2020 - Mimbela Taboada - Eliminacion

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PROPUESTA DE MEJORA DEL FLUJO

DOCUMENTAL EN LA SUBGERENCIA DE GESTIÓN
DOCUMENTAL DE LA MUNICIPALIDAD DE
SANTIAGO DE SURCO
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
STEFANY ERNESTINA MIMBELA TABOADA

Asesor:
Víctor Hugo Ñopo Olazábal
Lima – Perú
2020
Índice de Contenido
RESUMEN .........................................................................................................................................6
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................8
Capítulo 1. Generalidades de la Entidad ...........................................................................................10
1.1 Datos generales .................................................................................................................10
1.2 Nombre o razón social ......................................................................................................10
1.3 Ubicación de la institución (dirección, teléfono y mapa de ubicación) ............................10
1.4 Giro de negocio de la Entidad ...........................................................................................11
1.5 Tamaño de la Entidad .......................................................................................................11
1.6 Breve reseña histórica .......................................................................................................12
1.7 Organigrama de la Entidad ...............................................................................................14
1.8 Misión y Visión.................................................................................................................15
1.8.1 Misión. ..........................................................................................................................15
1.8.2 Visión. ...........................................................................................................................15
1.9 Productos y Clientes .........................................................................................................15
1.10 Premios y Certificaciones .................................................................................................16
1.11 Relación de la empresa con la sociedad ............................................................................16
2.1 Caracterización del área ....................................................................................................17
2.2 Contextualización y definición del problema ...................................................................18
2.2.1 Contextualización del problema ....................................................................................18
2.2.2 Análisis de Procedimientos existentes ..........................................................................71
2.2.3 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................83
2.3 Formulación del problema ................................................................................................88
2.4 Objetivos ...........................................................................................................................88
2.4.1 Objetivo General ...........................................................................................................88
2.4.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................88
2.5 Justificación ......................................................................................................................88
2.6 Alcance y Limitaciones.....................................................................................................89
2
2.7 Alcance .............................................................................................................................90
2.8 Limitaciones......................................................................................................................90
Capítulo 3: Marco Teórico ................................................................................................................92
3.1 Gestión ..............................................................................................................................92
3.2 Documento de archivo ......................................................................................................93
3.3 Gestión de documentos o gestión documental ..................................................................95
3.4 Sistema de gestión documental .........................................................................................96
3.5 NORMA ISO 15489 - Información y documentación. Gestión de documentos de archivos.

98
3.6 Metodología para la Identificación del problema de investigación ................................101
Capítulo 4: Desarrollo del Proyecto ................................................................................................108
4.1. Alternativas de solución ..................................................................................................108
4.1.1 Metodología para el levantamiento y análisis de datos ...............................................108
4.1.2 Identificación de las Alternativas de Solución ............................................................121
4.2 Evaluación de alternativas de solución: ..........................................................................129
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida.................................................................167
Capítulo 5: Implementación de la Propuesta ..................................................................................176
5.1 Implementación de la propuesta de solución: .................................................................176
5.2 Cronograma.....................................................................................................................182
5.3 Presupuesto: ....................................................................................................................188
Conclusiones ...................................................................................................................................193
Recomendaciones ...........................................................................................................................194
Referencias......................................................................................................................................195
3
Índice de Figuras
Figura 1. Ubicación del Palacio Municipal en Google Maps ...........................................................11

Figura 2. Organigrama de la Municipalidad de Santiago de Surco del Portal Web MSS.................14
Figura 3. Organigrama de la Subgerencia de Gestión Documental ..................................................17
Figura 4. Flujo del Procedimiento de Emisión de documentos ........................................................74
Figura 5. Flujo del Procedimiento de Recepción de documentos .....................................................76
Figura 6. Flujo del Procedimiento de Despacho de documentos internos ........................................78
Figura 7. Flujo de Procedimiento de Despacho de documentos externos .........................................80
Figura 8. Flujo del procedimiento de Archivo .................................................................................82
Figura 9. Gastos en el Proceso de gestión documental de la Municipalidad de Santiago de Surco .83
Figura 10. Diagrama de Ishikawa.....................................................................................................87
Figura 11. Características de los Participantes................................................................................111
Figura 12. Guía de Pautas ...............................................................................................................114
Figura 13. Cuadro Comparativo de los resultados de la Entrevista en Profundidad .......................119
Figura 14. Variables del Problema en relación con las estrategias de solución. .............................122
Figura 15. Alternativas de Solución................................................................................................127
Figura 16. Alternativa de Solución 01. ...........................................................................................128
Figura 17. Alternativa de Solución 02. ...........................................................................................128
Figura 18. Flujo Financiero sin Proyecto. .......................................................................................171
Figura 19. Flujo Financiero con Alternativa de Solución ONPE....................................................171
Figura 20. Flujo Financiero con Alternativa de Solución Software Libre. .....................................173
Figura 21. Comparación de Flujos Financieros. .............................................................................175
Figura 22. Presupuesto de Personal ................................................................................................188
Figura 23. Presupuesto de Hardware ..............................................................................................189
Figura 24. Presupuesto de Software ................................................................................................189
Figura 25. Presupuesto de Gastos Administrativos al inicio...........................................................190
Figura 26. Presupuesto de Gastos Administrativos implementado .................................................191
Figura 27. Gastos del Presupuesto total proyectado a 05 años .......................................................192
4
Índice de Tablas
Tabla 1 ..............................................................................................................................................25
Tabla 2 ..............................................................................................................................................29
Tabla 3 ..............................................................................................................................................31
Tabla 4 ..............................................................................................................................................48
Tabla 5 ..............................................................................................................................................53
Tabla 6 ..............................................................................................................................................55
Tabla 7 ..............................................................................................................................................57
Tabla 8 ..............................................................................................................................................59
Tabla 9 ..............................................................................................................................................73
Tabla 10 ............................................................................................................................................75
Tabla 11 ............................................................................................................................................77
Tabla 12 ............................................................................................................................................79
Tabla 13 ............................................................................................................................................81
Tabla 14 ............................................................................................................................................87
Tabla 15 ..........................................................................................................................................131
Tabla 16 ..........................................................................................................................................140
Tabla 17 ..........................................................................................................................................143
Tabla 18 ..........................................................................................................................................144
Tabla 19 ..........................................................................................................................................147
Tabla 20 ..........................................................................................................................................151
Tabla 21 ..........................................................................................................................................152
Tabla 22 ..........................................................................................................................................153
Tabla 23 ..........................................................................................................................................159
Tabla 24 ..........................................................................................................................................160
Tabla 25 ..........................................................................................................................................165
Tabla 26 ..........................................................................................................................................168
Tabla 27 ..........................................................................................................................................169
Tabla 28 ..........................................................................................................................................170
Tabla 29 ..........................................................................................................................................176
Tabla 30 ..........................................................................................................................................180
Tabla 31 ..........................................................................................................................................182
5
RESUMEN
El presente Trabajo de Suficiencia profesional tiene como objetivo optimizar los
trámites que son competencia de la Municipalidad de Santiago de Surco, con el fin de
garantizar la generación de valor público e institucional, que cuente con las
herramientas necesarias y normativa vigente.
Para ello se analizarán los elementos que deberán ser los pilares para las alternativas de
solución, de las cuales, se elegirá la que cumpla de forma óptima con la necesidad de la
Municipalidad de la mano con la eficiencia en el uso de recursos.
Se concluye que la aplicación de los elementos de solución para la implementación de
un Sistema de Gestión Documental es necesario para obtener un software seguro y
amigable que, de la mano de una adecuada normativa y el equipamiento necesario,
permitirá acceder a la información en tiempo record y producto de ello la mejora en la
productividad de la Corporación Municipal.
ABSTRACT
This Professional Proficiency Work aims to optimize the procedures that are the
responsibility of the Municipality of Santiago de Surco, in order to guarantee the
generation of public and institutional value, which has the necessary tools and current
regulations.
For this, the elements that must be the pillars for the solution alternatives will be
analyzed, of which the one that optimally meets the need of the Municipality at hand
with the efficiency in the use of resources will be chosen.
It is concluded that the application of the solution elements for the implementation of a
Document Management System are necessary to obtain a safe and friendly software
6
that, in the hands of adequate regulations and the necessary equipment, will allow
access to information in record time and product of it the improvement in the
productivity of the Municipal Corporation.
7
INTRODUCCIÓN
La Gestión Pública lleva en sus hombros el peso de una fama atribuida (la mayoría de
veces con razón) de ser lenta en sus trámites, burocrática e incluso poco confiable;
inmersos en esa fama se encuentran los vehículos de la información: Los Documentos
de Archivo, los cuales se crean y gestionan en cantidades exorbitantes día a día.
Nos situamos en la Municipalidad de Santiago de Surco, donde no es diferente la
aquella realidad, se crea y recibe una gran cantidad de documentos con información
importante para los procesos internos de la institución. Sin embargo, no existe una
adecuada gestión documental que facilite y controle esa realidad, donde la información
sea una herramienta para la solución, no un obstáculo que mientras no se tenga a tiempo
no permite resolver situaciones.
A su vez, tenemos claro que todo documento de archivo generado es testimonio de un
acto o hecho realizado en el ejercicio de las funciones, que posteriormente se vuelve
información para generar más información, u otros documentos; por lo tanto, su
recuperación inmediata es un factor crítico para la toma de decisiones.
Bajo esta realidad el presente Trabajo de Suficiencia Profesional desarrolla la forma de
abordar la elección de los adecuados elementos para contar con una idónea gestión
documental para la Municipalidad de Santiago de Surco basándose en el análisis de la
opinión y recomendaciones de expertos en la materia y en la evaluación y estudio de un
software seguro y completo, el desarrollo de la normativa interna adaptada a la realidad
municipal y el equipamiento completo para sostener el proyecto por al menos cinco
años de gestión.
Finalmente, la estructura de este trabajo, permite evidenciar paso a paso la evolución
de la búsqueda de las alternativas de solución, pasando por una identificación clara y
8
concreta del problema en sí, el planteamiento de objetivos y una primera identificación
de los elementos primordiales con los que debe contar, pasando por una evaluación de
alternativas que finalmente llevaran al desarrollo completo de la propuesta de
implementación.
Se espera con ello, aportar a la importancia y desarrollo de la gestión documental en
nuestro país.
9
Capítulo 1. Generalidades de la Entidad
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional propone optimizar la Gestión
Documental que es competencia de la Municipalidad de Santiago de Surco, con el fin
de garantizar la generación de valor público e institucional. En este capítulo se
presentará información sobre la entidad materia de este trabajo. Dicha información se
distribuirá de la siguiente forma: 1) datos generales, 2) ubicación, 3) giro del negocio
de la entidad y 4) distribución orgánica.
Estos cuatro puntos, permitirán conocer el desenvolvimiento de la entidad, con respecto
a la comunidad, y con el ciudadano. Asimismo, dotará al lector de una perspectiva
cercana al fenómeno estudiado en el presente trabajo.
1.1 Datos generales
La Municipalidad del distrito de Santiago de Surco es una corporación autónoma de
derecho público, con personería jurídica y recursos propios, a la cual le corresponde la
administración de los servicios adecuados que garanticen una calidad de vida a la
comunidad de su jurisdicción, asegurando su participación en el progreso económico
de la misma.
1.2 Nombre o razón social
Municipalidad de Santiago de Surco
1.3 Ubicación de la institución (dirección, teléfono y mapa de ubicación)
- Jr. Bolognesi N°275 (Plaza de Armas de Surco) – Santiago de Surco.
- Línea institucional: (511) 411 5560
- Mapa de Ubicación
10
Figura 1. Ubicación del Palacio Municipal en Google Maps
1.4 Giro de negocio de la Entidad
Gobierno Regional, Local
Actividad administrativa pública en general
1.5 Tamaño de la Entidad
La Municipalidad en la actualidad se compone por 02 órganos de gobierno, 02 órganos
consultivos, 05 órganos consultivos de la alcaldía, 01 órgano de control institucional,
02 órganos de alta dirección, 06 órganos de apoyo de la alcaldía, 03 órganos de
asesoramiento, 12 órganos de apoyo de gerencia municipal, y 16 órganos de línea de la
gerencia municipal. Un total de 49 órganos que procuran la administración a favor de
la comunidad del distrito de Santiago de Surco.
Cabe resaltar la ubicación de la Subgerencia de Gestión Documental, quien es
la encargada de asesorar técnica y ejecutivamente en materia de la gestión documental
y archivística en la entidad. Esta es un órgano de apoyo dependiente de la Secretaría
General, la cual se encarga de velar por la correcta administración del Trámite
Documentario de la Corporación; así como, del Archivo Central.
11
Dicha subgerencia cuenta con veintiséis (26) trabajadores en diferentes modalidades de
contrato (Contrato Administrativo de Servicios – CAS, DL 276, DL 728 y Orden de
Servicio).
1.6 Breve reseña histórica
La Municipalidad de Santiago de Surco, nació como tal el 16 de noviembre de 1929
mediante Ley N° 6644 promulgada por el Presidente Augusto B. Leguía; siendo
anteriormente un señorío al cual pertenecían los actuales distritos de Barranco,
Chorrillos, Surquillo, Santiago de Surco y parte de San Juan de Miraflores.
Cuenta con catorce (14) gerencias las cuales cuentan con funciones asignadas a fin de
cumplir las necesidades del vecino surcano en los diferentes ámbitos de necesidad.
Desde su creación hasta la actualidad han gobernado doce (12) alcaldes:
a) Julio Mendieta y Copello
b) Ezequiel Paredes Guizado
c) Rodolfo Venturo Zapata
d) Julio Montjoy Guizado
e) Humberto Cuya Soriano
f) Jaime Payet Martínez
g) Carlos Letts Colmenares
h) Manuel Cáceda Granthon
i) Carlos Dargent Chamot
j) Juan Manuel Del Mar Estremadoyro
12
k) Roberto Hipólito Gómez Baca
l) Jean Pierre Combe Portocarrero (actual alcalde).
13
1.7 Organigrama de la Entidad
Figura 2. Organigrama de la Municipalidad de Santiago de Surco del Portal Web MSS

1.8 Misión y Visión
1.8.1 Misión.
Proveer servicios públicos municipales y promover el desarrollo integral para los
ciudadanos de manera efectiva con calidad, inclusivo, transparente y participativo.
1.8.2 Visión.
En el año 2030, Santiago de Surco es un distrito seguro, con una eficiente articulación
vial y ambientalmente sostenible en el que coexisten armónicamente actividades
residenciales y empresariales, con un elevado nivel de desarrollo humano y liderado
por un gobierno municipal moderno, inclusivo y participativo.
1.9 Productos y Clientes
La conceptualización de “cliente” es distinta en la gestión pública, a diferencia de lo
que se tiene entendido y capitalizado en la gestión privada; ya que, para la Real
Academia Española un cliente es aquella persona que compra en una tienda, o que
utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa, o, es una persona que
está bajo la protección o tutela de otra.
Como es evidente, una entidad pública busca el fin común del ciudadano, no de un
particular específico, asimismo, no vende productos, sino que ofrece servicios, ya
financiados por los impuestos del ciudadano.
Por ello, no se hablaría de un “cliente”, sino de un “usuario”, que es una persona:
que, por concesión gubernativa o por otro título legítimo, goza un aprovechamiento de
aguas derivadas de corriente pública. Es decir, que un ciudadano puede usar los
servicios otorgados para la comunidad, respetando los límites definidos en la normativa,
que permitan respetar el derecho común.
15
Por lo tanto, el principal usuario de la Municipalidad de Santiago de Surco; así
como, de la Subgerencia de Gestión Documental es el ciudadano del distrito, puesto
que es quien realiza diversos trámites en nuestros locales de atención a fin de obtener
licencias, aprobaciones, solicitar limpieza, seguridad, fiscalización, etc.; y todos ellos
son quienes se dirigen directamente al personal de la Subgerencia de Gestión
Documental por ser quien tiene a su cargo la mesa de partes de la entidad.
1.10 Premios y Certificaciones
La Subgerencia de Gestión Documental recibió por parte del Archivo General de la
Nación la Resolución N°083-2017-AGN/J donde se le otorga el reconocimiento por
“Fortalecimiento del Sistema Nacional de Archivos 2016” por el cumplimiento de la
normatividad archivística; asimismo, felicita a todos sus trabajadores por su labor.
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
La Municipalidad de Santiago de Surco por ser un gobierno local, contribuye con la
comuna a través de su Gerencia de Desarrollo Social, aportando de esta manera en
programas de educación, cultura, deportes, atención al adulto mayor, creación de
programas sociales como el vaso de leche, CONVO (Comedores Vecinales), Panadería
Municipal y demás necesidades imperantes en el distrito.
De igual manera en coordinación con la Empresa EMUSS S.A. la Gerencia de
Servicios a la Ciudad contribuye en la constante limpieza y mejoramiento de las calles
a través de prácticas ecológicas como es el reciclaje, la reutilización y mantenimiento
de las áreas verdes; por lo cual el distrito también es reconocido como un distrito
ecológico.
16
Capítulo 2: Planteamiento del Problema
En el siguiente capítulo se abordará el problema existente en la Municipalidad de
Santiago de Surco el cual será descrito y analizado con el fin de identificar los factores
claves que serán abordados. El desarrollo a través de la contextualización y definición
del problema nos permitirá identificar cual es la causa del problema, lo cual en adelante
podrá ser útil para proponer la solución más adecuada.
2.1 Caracterización del área
La Subgerencia de Gestión Documental es una Unidad Orgánica de apoyo de la
Secretaría General y esta a su vez de Alcaldía (Figura 3). Esta subgerencia tiene como
objetivo planificar, organizar, dirigir, supervisar, controlar y realizar actividades para
la administración documentaria y archivo de la institución.
Figura 3. Organigrama de la Subgerencia de Gestión Documental
Entre las funciones más representativas que tiene la Sub gerencia de Gestión
Documental están:
a) Planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar, las diversas actividades y
trámites a desarrollar, orientadas a la Gestión Documental.
17
b) Administrar de manera conjunta con la Gerencia de Tecnologías de la
Información, la información que se procesa en el sistema informático de gestión
documental e implementar mejoras.
c) Atender las consultas y solicitudes de ubicación, e información de los
documentos ingresados a través del Sistema de Gestión Documental.
d) Supervisar y controlar conjuntamente con las Unidades Orgánicas
correspondientes el correcto desempeño de las mesas de partes periféricas, así
como el uso correcto del sistema informático.
e) Investigar, desarrollar e implementar propuestas de innovación, nuevos
productos y/o soluciones para mejorar la calidad de vida del ciudadano y los
servicios públicos en las materias de su competencia y de acuerdo a las
tendencias mundiales y la evolución de la tecnología y del conocimiento.
f) Implementar y ejecutar la Gestión por Procesos, según los lineamientos y
metodologías establecidas.
2.2 Contextualización y definición del problema
A continuación, realizaremos la Contextualización y Formulación del Problema donde
se identificarán las causas del problema y la identificación del problema existente en la
Municipalidad de Santiago de Surco. Asimismo, utilizaremos el Diagrama de Ishikawa
el cual permitirá identificar las causas directas e indirectas del problema.
2.2.1 Contextualización del problema
Con el fin de identificar adecuadamente el problema, se realizará una evaluación
estratégica de la organización.
Para dicha evaluación estratégica de la Municipalidad de Santiago de Surco se han
utilizado siete (07) matrices de planeamiento estratégico:
18
a. Matriz EFE
b. Matriz EFI
c. Matriz FODA-DAFO (Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades) o
relacional
d. Matriz PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal)
e. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
f. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la acción (PEYEA)
g. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)
Sobre dichas matrices, ha de tenerse en cuenta que el modelo de negocio corresponde a
una institución edil, dentro de un marco de gestión pública, por lo tanto, el mercado o
los factores externos, así como los usuarios o clientes, poseen una naturaleza distinta a
los de una organización privada, en elementos básicos como las “Ventas”.
A continuación, se explica el método de desarrollo para cada matriz.
a. Matriz EFE. La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los
estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, las matrices
EFE, según David (2013), pueden desarrollarse en cinco pasos:
 Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso
de auditoría externa
 Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y
1.0 (muy importante).
19
 Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para
indicar qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa
a ese factor
 Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para
determinar una puntuación ponderada
 Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de
determinar la puntuación ponderada total para la organización.
b. Matriz EFI. La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis
dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta
herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y
debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y
también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
Al desarrollar una matriz EFI, se requiere cierta dosis de intuición que impida que
se le interprete como técnica todopoderosa, dada su apariencia científica. Es más
importante comprender bien los factores que suponen las cifras. De manera similar
a la matriz EFE, David (2013), recomienda que una matriz EFI se desarrolle en
cinco pasos:
 Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el
proceso de auditoría interna.
 Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia)
hasta 1.0 (muy importante).
 Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una
debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación
20
= 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante
(clasificación = 4).
 Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para
determinar una puntuación ponderada para cada variable.
 Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
determinar la puntuación ponderada total de la organización.
c. Matriz PESTEL. Esta herramienta analiza los factores esencialmente externos, es
decir, de forma general el mercado, contexto, y puede identificar oportunidades y
amenazas, con elementos definidos para cada ámbito:
 Político: Procesos y entidades regulatorias, políticas gubernamentales,
periodo gubernamental y cambios, políticas de comercio exterior,
financiamiento e iniciativas, grupos de cabildeo y de presión, grupos de
presión internacionales, sindicatos.
 Económico: Situación económica local, tendencias en la economía local,
economía y tendencias en otros países, asuntos generales de impuestos,
impuestos específicos de los productos y servicios, estacionalidad y asuntos
climáticos, ciclos de mercado, factores específicos de la industria, rutas del
mercado y tendencias de distribución, motivadores de los clientes/usuarios
e intereses y tasas de cambio.
 Social: Tendencias de estilo de vida, demografía, opinión y actitud del
consumidor, punto de vista de los medios, cambios de leyes de afecten
factores sociales, imagen de la institución.
21
 Tecnología: Desarrollos tecnológicos del entorno, financiamiento para
investigación y desarrollo, tecnologías asociadas/dependientes,
tecnologías/soluciones sustitutas, madurez de la tecnología, capacidad y
madurez de la manufactura.
 Ecológico: Asuntos ecológicos/ambientales, Consumo de recursos no
renovables, reciclaje, contaminación, políticas medioambientales, gases
líquidos y riesgos naturales.
 Legal: Legislación actual en el mercado local, legislación futura, legislación
internacional, salud y seguridad laboral, leyes de protección.
Pese a que el PESTEL es una herramienta desarrollada para el entorno empresarial,
puede ser utilizada en la gestión pública con el fin de observar el crecimiento o
declive del entorno de la gestión municipal.
d. Matriz FODA. Con la aplicación de esta matriz se busca conocer los riesgos,
desafíos, limitaciones y situaciones que permitan desarrollar los objetivos y la
misión de la municipalidad.
e. Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
Según, David (2013):
Identifica los principales competidores de la compañía, así como sus
fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición
estratégica de una firma muestra. En ambos casos (MPC y EFE) las
ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores críticos de éxito en una MPC
incluyen tanto cuestiones internas como externas; por consiguiente, las
22
calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 =
fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 =
debilidad principal. A diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en
la MPC los factores críticos de éxito no están agrupados en
oportunidades y amenazas. En la MPC las calificaciones y las
puntuaciones ponderadas totales para las compañías rivales pueden ser
comparadas contra la compañía muestra. Este análisis comparativo
arroja importante información estratégica interna. Evite asignar las
mismas calificaciones a las compañías incluidas en su análisis MCP. (p.
83).
f. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la acción (PEYEA). Se trata de un
modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas
para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas:
(la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas
(la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]). Es posible que estos
cuatro factores constituyan las determinantes más importantes de la posición
estratégica general de una organización.
De acuerdo a David (2013), los pasos necesarios para desarrollar una matriz
PEYEA son:
 Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de
la industria (FI).
23
 Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico
de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una comparación con los
competidores.
 Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE sumando los valores
otorgados a las variables en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre
el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
 Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
 Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar
las dos puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la
intersección del nuevo punto xy.
 Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA
hasta el punto de intersección. Este vector indica el tipo de estrategias
recomendadas para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
g. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE). Esta técnica indica
de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE utiliza
el análisis del conjunto de las matrices EFI, EFE, FODA y PEYEA, donde se ofrece
la información necesaria para desarrollar la MCPE. La MCPE permite que los
estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de los
factores críticos —internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases
24
previas del proceso. Al igual que otras herramientas analíticas de formulación de
estrategias, la MCPE exige una buena intuición.
Para un análisis adecuado, se ha precisado de los Ejes estratégicos definidos por la
Municipalidad de Santiago de Surco para el periodo 2019 – 2022, en su Plan Estratégico
Institucional.
Tabla 1
Líneas estratégicas de la Municipalidad de Santiago de Surco, periodo 2019 – 2022
Lineamientos generales Estrategias especificas
Reducción de la incidencia delictiva a través Gestión que asegura el fortalecimiento del

de la aproximación al vecino y la articulación Sistema de Seguridad Ciudadana
de esfuerzos entre la Población organizada,
la Municipalidad y la Policía Nacional. Gestión que promueve sinergias
interinstitucionales PNP-Municipio-Sociedad
civil-Fiscalía de prevención del delito y
empresas privadas
Gestión articulada con Lima Metropolitana en

temas de seguridad ciudadana distrital
Formalización y fortalecimiento de las Juntas

vecinales en materia de seguridad.
Gestión hacia una salud integral para todos Gestión que asegurara seguir promoviendo
los ciudadanos de Santiago de Surco, a través buenas prácticas de salud y estilos de vida
del acceso a servicios de calidad preventivo saludables para la prevención de enfermedades.
promocionales, recuperativos y de
rehabilitación. Gestión que promueve la actividad física,
recreativa deportiva para toda edad.
Gestión que impulsa la aplicación del enfoque

de prevención y promoción de la salud
Promoción de alianzas interinstitucionales entre

la municipalidad, DISA SUR, ESSALUD y los
operadores privados de salud del distrito.
Posicionamiento del distrito, como una Gestión que promueve la calidad educativa del
ciudad educadora y centro cultural del distrito
25
alcance metropolitano, con políticas y
Gestión que promueve la calidad de los
actividades educativas innovadoras y
espacios educativos para que sean seguros y
potenciando las diversas manifestaciones
didácticos.
culturales.
Gestión que impulsa un sistema de incentivos y
estímulos al mejor desempeño de docentes y
alumnos con apoyo de la empresa privada
Incorporación a la Municipalidad al
movimiento de ciudades educadoras para
acceder a experiencias exitosas en materia
educativa.
Generación de mecanismos y estrategias, Gestión que garantiza la calidad del espacio

necesarias para mejorar las condiciones de la urbano
actividad comercial, empresarial y de
servicios, manteniendo el equilibrio entre Gestión que busca potenciar y establecer zonas
zonas residenciales y comerciales. y ejes comerciales creando incentivos para la
inversión en proyectos empresariales
Gestión que prioriza el incremento de la Incremento de la inversión en proyectos de red

inversión en mejoramiento de la red vial vial y estacionamientos privados
(calles, jirones, avenidas) e impulsa
iniciativas privadas para cubrir el déficit de Gestión que promueve alianzas y compromisos
estacionamiento en el distrito. con organismos e instituciones vinculadas a la
vigilancia y control vial.
Gestión que facilita el transporte público de

calidad y fomenta el uso de transportes
alternativos.
Gestión que promociona la actividad Gestión que incorpora a os inversionistas en las

comercial. soluciones urbanas, así como promueve las
inversiones en el sector público-privado
Gestión que incentiva la responsabilidad

empresarial
Gestión que promueve el empleo productivo y

la consolidación de las MYPES en el distrito.
Gestión en la búsqueda de ambiente Gestión que promueve la concertación

saludable a través del manejo adecuado de interinstitucional entre la Municipalidad,
residuos sólidos, el incremento de áreas instituciones privadas y sociedad civil, que
verdes y el control de contaminación. priorice la búsqueda de un ambiente saludable.
26
Gestión que prioriza afianzar la educación

ambiental.
Gestión que promueve el compromiso de la

acción vecinal organizada en temas
ambientales.
Gestión que promueve el cambio de paradigma

sobre el uso y disfrute de las áreas verdes.
Gestión que promueve el uso de instrumentos

de gestión ambiental.
Emisión de normatividad que regule en el

distrito ruidos molestos y emisiones tóxicas.
Gestión que garantiza el uso de tecnologías

limpias en el sistema de riego y mantenimiento
de áreas verdes así como en la recolección,
segregación y reciclaje de residuos.
Implementación de sistemas para la Gestión que facilitará la implementación de

reutilización de residuos sólidos y aguas tecnologías limpias y uso de energías
residuales renovables.
Gestión que promueve la reducción del

volumen de residuos sólidos.
Gestión que promueve e incentiva el cambio de

hábitos de consumo con criterios ambientales.
Gestión que promueve el uso de tecnologías

ambientales innovadoras.
Gestión que impondrá incentivos y sanciones de

comportamiento ambiental.
Gestión que promueve la inversión pública y

privada en gestión ambiental.
Fortalecimiento de la capacidad de gestión Coordinación permanente con instituciones del

de las organizaciones públicas y de la distrito y la Municipalidad de Lima
sociedad civil, los espacios de concertación y Metropolitana en temas de zonificación,
de cogestión para el desarrollo local. problemas viales, de seguridad, salud,
educación entre otros.
27
Gestión que establecerá una política firme de la

defensa de los limites distritales.
Fortalecimiento de la relación con

organizaciones sociales e instituciones en bases
a criterios de corresponsabilidad y equidad.
Gestión que promueve una cultura

organizacional municipalidad que acerque a la
municipalidad al vecino mejorando las
comunicaciones y facilitando la solución de
problemas comunes en conjunto.
Fuente: Plan Estratégico Institucional de la Municipalidad de Santiago de Surco (2019).
28
Tabla 2
Matriz EFI
VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVES PESO VALOR
PONDERADO
Fortalezas
Se posee un liderazgo gestor, participativo y solidario, con experiencia en la gestión del municipio. 0.04 4 0.16
Se cuenta con al menos un personal cualificado y especializado en cada equipo de trabajo. 0.02 4 0.08
Se posee una constante coordinación con los organismos rectores del gobierno nacional: MEF, CGR, MML, PNP, PCM, MIDIS, 0.03
MINEDU y Congreso de la Republica. 4 0.11
Existe una coordinación permanente para procurar la atención oportuna de requerimientos de las unidades orgánicas. 0.02 4 0.06
Existe una comunicación fluida con el directorio de la organización 0.05 4 0.20
La documentación del archivo se encuentra ordenada 0.06 4 0.24
La municipalidad es propietaria de la Red Dorsal de Fibra óptica, la infraestructura de banda ancha más extensa de todos los gobiernos
locales. 0.06 3 0.18
Se posee instrumentos de gestión mediante procesos participativos de planificación y capacitación. 0.05 3 0.15
Existe una transparencia y acceso a la información producida o tratada por la municipalidad, para con los ciudadanos y servidores. 0.06 3 0.18
Existen mecanismos que tengan como finalidad la racionalización coherente de recursos económicos. 0.03 3 0.09
Se tiene un incremento sostenido de la recaudación directa y reducción de la mora. 0.05 4 0.20
Se fortalece anualmente los parámetros para la obtención de un presupuesto participativo. 0.04 2 0.08
0.50 1.73
Debilidades
Los procedimientos de la municipalidad no se encuentran articulados. 0.05 3 0.15
0.01 3 0.03
Existe más del 50% del personal con conocimientos generales administrativos, lo cual genera demoras en los análisis especializados.
Instrumentos de gestión desactualizados y desacordes con las actividades reales, como el MOF, ROF, MAPRO, Planes específicos como 0.05 4 0.20
el de Tecnologías, Eco ambiental, Desarrollo urbano, Desarrollo de capacidades, Gestión Documental.
Licencias de los programas informáticos vencidas o próximas a caducar. 0.01 2 0.02
Implementación inadecuada de aplicaciones informáticas en áreas como: Gestión documental, intranet, redes. 0.05 3 0.15
Servicios presenciales y web con límites ergonómicos que condicionan el uso de los mismos por el ciudadano. 0.03 3 0.09
Bajo presupuesto para gastos operativos, movilidad, mensajería, y personal eventual de apoyo. 0.03 2 0.06
Retraso de los tramites de los procedimientos en las áreas internas de la municipalidad. 0.06 4 0.24
VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVES PESO VALOR
PONDERADO
Demandas presupuestales no previstas en el PIA y el POI por las unidades orgánicas. 0.03 3 0.09
Infraestructura de las oficinas no acorde con las medidas de seguridad y salud ocupacional, según el tipo de actividad que realizan 0.03 4 0.12
(almacén, archivo, tecnologías, tramite, orientación, mesa de partes, servicios generales, etc.)
Los canales de comunicación externa se encuentran retrasados en hasta 2 días (mensajería). 0.05 3 0.15
Parque informático (servidores, computadoras, fibra óptica, telefonía, etc.) antiguo e insuficiente para los sistemas utilizados en la 0.05 3 0.15
municipalidad.
Limitada disposición presupuestal. 0.05 4 0.20
0.50 1.65
TOTAL 1.00 3.38
30
Tabla 3
Matriz EFE
VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO VALOR
PONDERADO
Oportunidades
Se posee una constante coordinación con los organismos rectores del gobierno nacional: MEF, CGR, MML, PNP, PCM, MIDIS, MINEDU
y Congreso de la Republica. 0.09 4 0.36
Se tiene una libre opinión y cata de las innovaciones y actualizaciones que generan los organismos rectores del gobierno nacional, sea nivel
tecnológico (SW) o procedimental. 0.05 3 0.15
Constantes innovaciones de las TIC y su mayor difusión y accesibilidad (open source). 0.07 4 0.28
Coordinación fluida con unidades orgánicas con procesos comunes o complementarios. 0.04 3 0.12
Capacidad de gestionar convenios de cooperación interinstitucional, con instituciones públicas y privadas, nacionales y extranjeras, que
contribuyan al desarrollo del distrito. 0.06 4 0.24
Actualización de normatividad técnica y general por los órganos rectores de cada sistema administrativo y de control del estado. 0.07 3 0.21
Crecimiento económico sostenido. 0.09 3 0.27
Concursos nacionales de “Buenas prácticas” 0.03 3 0.09
Concursos nacionales de “Ciudades inteligentes” 0.03 2 0.06
Implementación de la Plataforma de Interoperabilidad del Estado – PIDE, por parte de la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM 0.08 4 0.32
0.61 2.10
Amenazas
Complicaciones con el desenvolvimiento del Sistema Integrado de Administración Financiera - SIAF (MEF). 0.06 4 0.24
Cambios en la política del gobierno nacional, que influyen en el gobierno local, afectando las metas definidas. 0.08 4 0.32
Crisis económica a nivel regional, podría afectar los niveles de recaudación. 0.09 3 0.27
Excesiva carga procesal, así como diversos factores vinculados al Poder Judicial, retardan los procesos 0.03 4 0.12
Huelgas por parte del sindicato de trabajadores y obreros de la Municipalidad de Santiago de Surco. 0.06 4 0.24
Aumento de los vecinos del distrito por la migración venezolana. 0.07 4 0.28
0.39 1.47
TOTAL 1.00 3.57
31
Matriz PESTEL.
 Aspecto Político
Actualmente la coyuntura política recae en la aparición del Virus COVID-19, el cual es
un nuevo tipo de coronavirus que afecta a los humanos, y fue reportado por primera vez
en diciembre de 2019 en la ciudad de Wuhan, provincia de Hubei, por el gobierno chino.
El virus se extendió rápidamente en el globo, siendo declarado como “pandemia” por
la Organización Mundial de la Salud – OMS el 11 de marzo de 2020.
En el Perú, el 06 de marzo de 2020 se identificó el primer caso de coronavirus COVID-
19. Por su parte el gobierno tomó medidas de vigilancia epidemiológica, manejo clínico
de casos positivos, basados en la experiencia de otros países, y difundió medidas básicas
de prevención y control de contagio. De forma simultánea, emitió el Decreto Supremo
N° 044-2020-PCM el 15 de marzo de 2020, el cual declaró el Estado de Emergencia
Nacional por las graves circunstancias que afectan la vida de la Nación a consecuencia
del brote del COVID-19.
Por otro lado, en el presente Estado de Emergencia, se dispuso el artículo 16 del Decreto
Supremo N° 094-2020-PCM emitido el 23 de mayo de 2020, dónde se precisa que las
entidades del Sector Público de cualquier nivel de gobierno, podrán reiniciar
actividades hasta un cuarenta por ciento (40%) de su capacidad en esta etapa, para lo
cual adoptarán las medidas pertinentes para el desarrollo de las mismas y la atención a
la ciudadanía, salvaguardando las restricciones sanitarias y el distanciamiento social,
priorizando en todo lo que sea posible el trabajo remoto, implementando o habilitando
la virtualización de trámites, servicios u otros, así como estableciendo, si fuera el caso,
variación o ampliación de horarios de atención de la entidad.
Finalmente, de forma concreta se complementa los siguientes hechos políticos:

 Se aprobó por el Congreso la devolución para los afiliados a la ONP
 María Antonieta Alva actual Ministra de Economía tiene una cita con el
pleno e implicancias de una posible censura; la titular del MEF debe
presentarse en una sesión maratónica del pleno, entre el 4 y 7 de setiembre,
para responder 82 preguntas.
 Gobierno da por terminadas funciones del representante del Perú ante la
OEA, el embajador José Manuel Domingo Boza Orozco había sido
designado como representante de nuestro país ante la OEA en febrero del
2019.
 Sobre el caso Pedro Chávarry el Ministerio Público sostiene que usó su
cargo con exceso y abuso; la defensa del fiscal sostiene que este ya fue
suspendido por la JNJ. PJ dejó al voto el pedido de suspenderlo por 18
meses.
 En referencia a las elecciones del 2021 el partido APP consulta al JNE si
congresistas del actual y anterior periodo pueden postular.
 Aspecto Económico
De acuerdo a lo publicado por el Banco Mundial (Embajada del Perú en la República
Portuguesa, 2020):
En lo que va del siglo XXI, la economía peruana ha presentado dos fases
diferenciadas de crecimiento económico. Entre 2002 y 2013, el Perú se
distinguió como uno de los países de mayor dinamismo en América
Latina, con una tasa de crecimiento promedio del PBI de 6,1% anual.
33
La adopción de políticas macroeconómicas prudentes y reformas
estructurales de amplio alcance, en un entorno externo favorable, crearon
un escenario de alto crecimiento y baja inflación. El firme crecimiento
del empleo y los ingresos redujo considerablemente las tasas de pobreza.
La pobreza (porcentaje de la población que vive con menos de USD 5,5
al día) cayó de 52,2% en 2005 a 26,1% en 2013, lo que equivale a decir
que 6,4 millones de personas dejaron de ser pobres durante ese periodo.
La pobreza extrema (aquellos que viven con menos de USD 3,2 al día)
disminuyó de 30,9% a 11,4% en ese mismo lapso. (párr. 1 y 2).
Asimismo, el Banco Mundial precisa problemas recurrentes en el último lustro
vinculados al comercio exterior de las materias primas nacionales (Embajada del Perú
en la República Portuguesa, 2020):
Entre 2014 y 2017, la expansión de la economía se desaceleró a un
promedio de 3,1% anual, sobre todo como consecuencia de la caída del
precio internacional de las materias primas, entre ellas el cobre, principal
producto de exportación peruano. Esto generó una contracción de la
inversión privada, menores ingresos fiscales y una reducción del
consumo. Sin embargo, dos factores atenuaron el efecto de este choque
externo sobre el producto, permitiendo que, aunque más lentamente, el
PBI siguiera aumentando. Primero, la prudencia con la que se habían
manejado en años previos tanto la política fiscal como la monetaria y
cambiaria. Esto posibilitó, por un lado, sobrellevar la caída de los
ingresos fiscales sin ajustes drásticos en el gasto, y por el otro, contar
con las reservas internacionales para facilitar una gestión ordenada del
tipo de cambio. Segundo, el aumento de la producción minera, debido a
34
la maduración de los proyectos gestados durante los años de auge, lo que
impulsó las exportaciones y contrarrestó la desaceleración de la demanda
interna. En este contexto, el déficit por cuenta corriente disminuyó
rápidamente de 4,8% del PBI en 2015 a 1,1% en 2017. Las reservas
internacionales netas se mantuvieron en un nivel estable y, hacia agosto
de 2018, ascendieron a 27% del PBI. La inflación promedio se situó en
2,8% en 2017, dentro del rango meta del Banco Central. (párr. 3).
Este 2020, debido a la pandemia por el COVID-19 la perspectiva de crecimiento ha
disminuido, y se espera que más personas ingresen a los registros con un estado de
“extrema pobreza”. Sin embargo, previamente, este decaimiento económico social
inició en el año 2017, según el Banco Mundial (Embajada del Perú en la República
Portuguesa, 2020):
Como parte del ajuste, el déficit fiscal se incrementó temporalmente y
alcanzó un pico de 3.0% del PBI en 2017. Este mayor déficit fue
resultado de una disminución en los ingresos debido a los menores
precios de exportación y la desaceleración económica, y un incremento
en los gastos recurrentes durante años recientes, especialmente en el caso
de bienes y servicios y salarios. En 2018, un importante rebote de los
ingresos fiscales permitió que el déficit fiscal se reduzca a 2.3% del PIB.
(párr. 4).
En la actualidad, la pandemia causada por el Virus Covid-19 ha generado desempleo
por lo que, en el mediano plazo, se proyecta un déficit de 10% del PBI. Asimismo, la
confianza de consumidores cayó nuevamente en agosto y permanece así, este resultado
35
se debe a que recuperación del empleo se ha moderado y, por ende, los ingresos aún
están contraídos.
Aspecto Social
Según el INEI (2018):
De acuerdo con los resultados de los Censos Nacionales 2017, la población total
del país ascendió a 31 millones 237 mil 385, de la cual 29 millones 381 mil 884
personas, representan a la población censada el 22 de octubre de 2017; y 1
millón 855 mil 501 habitantes, corresponden a la población omitida que fue
calculada a través de la Encuesta de Evaluación Censal, equivalente a una tasa
de omisión de 5,94%.
En el periodo intercensal 2007 - 2017, la población total del país se
incrementó en 3 millones 16 mil 621 habitantes, equivalente a 301 mil 662
habitantes por año, lo que representó un incremento de 10,7% respecto a la
población total de 2007 (28 millones 220 mil 764 habitantes). Cabe señalar, que
la población en los últimos diez años ha tenido un crecimiento promedio anual
de 1,0%. (párr. 3 y 4).
Por otro lado, la densidad poblacional ha mantenido su curva de crecimiento en el país,
ya que, de acuerdo a los datos actualizados por el INEI (2018):
Los resultados de los Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de
Vivienda y III de Comunidades Indígenas nos revelaron que en nuestro país
existen 8 millones 252 mil 284 hogares, de los cuales 6 millones 402 mil 380
(77,6%) se encuentran en el área urbana y 1 millón 849 mil 904 (22,4%) en el
área rural.
36
Los resultados de los Censos Nacionales 2017 revelaron que, de los
hogares censados en las viviendas particulares con ocupantes presentes, el
86,1% accede a alguna Tecnología de Información y Comunicación-TIC (7
millones 101 mil 717), es decir cuentan con internet, teléfono celular, televisión
por cable o teléfono fijo. En el periodo intercensal (2007-2017) los hogares que
accedieron a las TICS se incrementaron en 3 millones 498 mil 986 (97,1%), con
una tasa de crecimiento promedio anual de 7,0%. Cabe indicar que, los hogares
que no acceden a las TICS alcanzaron 1 millón 150 mil 567 (13,9%), que
comparado con el censo del año 2007, registra una disminución de 63,5% (2
millones 776).
Según las TICs que tienen los hogares, los que acceden a internet
totalizaron 2 millones 314 mil 182 (28,0%), los hogares con acceso a TV por
cable alcanzaron 3 millones 100 mil 380 hogares (37,6%), los hogares con algún
miembro con teléfono celular totalizaron 6 millones 912 mil 745 hogares
(83,8%); mientras que, 1 millón 805 mil 771 hogares (21,9%) cuentan con
teléfono fijo. (párr 44, 48 y 49).
Finalmente, se ha concretado que el distrito de Santiago de Surco, tiene una población
de 329 152 ciudadanos.
 Aspecto Tecnológico
Según Vela, Acevedo, Yesquen y Venturra (2018):
Existen insuficientes incentivos para la ciencia y tecnología, y esto se
explica por insuficientes fuentes de financiamiento, insuficientes
instrumentos de promoción para la absorción, transferencia y difusión
37
tecnológica, inadecuadas fuentes de financiamiento e inadecuado
acompañamiento del emprendimiento tecnológico. (p. 146).
Los autores precisan sobre una realidad cuasi negativa, dónde los incentivos
económicos para la ciencia y tecnología en nuestro país son escasos, o inexistentes.
Además de ello, se advierte una limitada transmisión de temas, y una gestión
ineficiente.
Sobre la región, Vela, Acevedo, Yesquen y Venturra (2018) señalan que:
En Latinoamérica aún existen retos pendientes en cuanto a investigación
e innovación, pues dichos desafíos serían considerados instrumentos
fundamentales para luchar contra la pobreza, mejorar en los índices de
salud, alcanzando un desarrollo en los países latinoamericanos de
manera sostenible, inclusiva, integrada y equitativa. (p. 145).
Esto implica que el contexto regional también padece de una implementación de
políticas eficientes de investigación, ciencia e innovación tecnológica.
Por otro lado, Seclén (2017):
Más que tratar de crear clusters y sistemas regionales de innovación por
decreto o por medio de una ley, se debe invertir en recursos humanos,
centros de investigación e instituciones de apoyo, y vincular las
capacidades de las universidades en cada región con la demanda de las
empresas. (p. 136).
Es importante que quede claro que la ausencia de personal calificado puede ser
optimizada desde la formación superior de estos, a través de centros de investigación o
38
estímulos para los mismos. En consecuencia, es obtener personas calificadas capaces
de compartir y generar conocimiento bien aplicado.
Vela, Acevedo, Yesquen y Venturra (2018: 147) afirman que:
En el Perú el objetivo primordial y reto pendiente en cuanto a la ciencia
y tecnología hace referencia a fortalecer las capacidades científicas
apuntalando a un cambio estructural de la matriz productiva peruana,
basando el crecimiento de la economía peruana en el conocimiento,
requiriendo una inversión constante y del desafío del incremento de la
inversión al 2021 del 0.7% del PBI en I&D, generando de esta manera
un ecosistema innovador con alto potencial de crecimiento; cuyo
resultado final será el incremento de la competitividad del país.
(Presidencia del Consejo de Ministros. 2016, p. 144-148).
Estas estrategias y métodos deben ser aterrizados en políticas públicas coherentes con
la oferta y demanda del mercado peruano, con la finalidad de reducir la falta de personal
calificado, y la importación de profesionales de forma excesiva por los principales
sectores productivos del Perú.
Concytec (2016) expresa que:
Diversos países han implementado políticas de fortalecimiento de la
infraestructura tecnológica, en virtud al rápido cambio y avance
tecnológico. En el caso de China, cuenta con el Programa de
Infraestructura Nacional de Ciencia y Tecnología, cuyo objetivo es
fortalecer las capacidades de investigación en los diferentes niveles
(básico, aplicado y desarrollo). (p. 11).
39
Un ejemplo claro de implementación de políticas nacionales enfocadas en la formación
e innovación es la de China, dónde han logrado enfocar la competencia en los
profesionales de su propio territorio.
Concytec (2016) también refiere que:
“El Reino Unido tiene una política de financiamiento de laboratorios de
clase mundial, así como acceso a este tipo de laboratorios en otras partes
del mundo, en el convencimiento que es un factor importante para tener
resultados sobresalientes en su productividad académica y en los
resultados en innovación.” (p. 12).
Por otro lado, Reino Unido ha planteado una estrategia bien financiada, desde la
planificación hasta su ejecución, esto, definitivamente fortalece la capacidad de que los
profesionales eduquen y promuevan el crecimiento de la producción en su país.
En nuestra realidad, Concytec (2016) expresa:
“En ese sentido, se hace necesario contar con una masa crítica de
investigadores y técnicos calificados, para lo cual se hace evidente la
importancia de contar con programas de pregrado y postgrado de
calidad, e institutos tecnológicos con infraestructura y docentes
adecuados.” (p. 11)
“Supervisar y evaluar las acciones del Estado son los pilares finales y
claves de Concytec para poner en marcha el desarrollo de la Ciencia y
Tecnología en el Perú, una institución con un enfoque de carácter
globalizado para el entendimiento de nuestra realidad en comparación
países con políticas establecidas y resultados agradables.”
40
Para Vela, Acevedo, Yesquen y Venturra (2018),
“los resultados de investigación y desarrollo tecnológico que se obtienen
están desalineadas de las necesidades del país y más aún del desarrollo
de los departamentos del interior del país, es decir se realizan
investigaciones que no responden a las necesidades sociales, económicas
y ambientales.”
Existen factores importantes que frenan el desarrollo de la investigación en el Perú, y
es la limitada cultura peruana. Referido específicamente porque desde la educación
básica regular no se toma con seriedad los proyectos y temas científicos y tecnológicos,
lo cual, madura hasta la educación superior, con un panorama poco eficiente.
Ante una ausente política nacional enfocada en la ciencia y tecnología, como parte de
una formación riguroso y bien pautada, se complica la posibilidad que los jóvenes
tomen decisiones orientadas a una carrera profesional positiva, laboral y personalmente.
Finalmente, en la Octava Disposición complementaria final del Decreto Legislativo N°
1497 emitido el 09 de mayo de 2020, se otorga el plazo hasta el 31 de diciembre del
año 2020 para que las entidades del Poder Ejecutivo dispongan la conversión de los
procedimientos administrativos a iniciativa de parte y servicios prestados en
exclusividad que se encuentren aprobados a la entrada en vigencia del presente Decreto
Legislativo a fin que puedan ser atendidos por canales no presenciales, con excepción
de aquellos que demanden la realización de diligencias en las que se requiera de manera
obligatoria la concurrencia del administrado y de aquellos que forman parte de la
estrategia Mejor Atención al Ciudadano – MAC. Asimismo, las entidades del Poder
Ejecutivo disponen las acciones necesarias para que en el establecimiento de nuevos
procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad su atención se
41
desarrolle por canales no presenciales; lo cual incide en la necesidad existente producto
de la coyuntura nacional de contar con sistemas y herramientas tecnológicas
adecuadamente utilizadas para el provecho de los ciudadanos que solicitan servicios al
estado.
 Aspecto Ecológico
De acuerdo con Leon (2019):
Los conflictos sociales en el Perú son predominantemente de carácter
socioambiental relacionados al sector minero. Según los resultados de la
regresión econométrica con datos de panel balanceado y el modelo de
efectos fijos, existe un conjunto de factores económicos y sociopolíticos
que contribuyen a la gestación de los conflictos en las regiones peruanas.
En referencia a los factores de carácter económico, las variables
que coadyuvan a la generación de los conflictos sociales y
socioambientales son: el producto bruto interno (PBI) per cápita, el gasto
de gobierno, el subempleo, el ingreso relativo femenino, la importancia
del sector minero en la estructura productiva y la cobertura del internet.
A nivel de las regiones peruanas, los conflictos tienden a ser más altos
en la medida en que también sea alto el PBI per cápita regional, y que
sean bajos: el gasto de gobierno como porcentaje del PBI regional, la
tasa de subempleo en el mercado laboral, el ingreso percibido por las
mujeres respecto al de los varones, la participación porcentual de la
producción minera en la estructura productiva regional, y la cobertura
del servicio de internet.
42
Correspondiente al factor social, la inequidad en la distribución
de ingresos es un elemento que contribuye a la gestación de conflictos:
los conflictos sociales y socioambientales tienden a ser más altos en tanto
que una región presenta un mayor grado de desigualdad en la
distribución de ingresos.
Finalmente, en el orden de los factores políticos, la ocurrencia de
los conflictos está condicionada por el porcentaje de la población
regional con posiciones políticas cercanas a la defensa del medio
ambiente y que mantienen una percepción favorable sobre el sistema
democrático electoral. Así, los conflictos sociales son mayores en la
medida en que se tiene regiones con una mayor proporción de personas
involucradas o identificadas con el problema socioambiental minero, y
que manifiestan tener una percepción positiva sobre las bondades de la
democracia electoral. (p. 134).
El Ministerio del Ambiente (MINAM) realizó este sábado 9 de noviembre de 2019 un
intercambio de experiencias al que asistieron funcionarios y promotores ambientales de
la Municipalidad de Comas, en el marco de la pasantía “Agentes de Cambio Ambiental”
del Programa Municipal de Educación, Cultura y Ciudadanía Ambiental (Educca).
En dicha actividad, que se realizó en la Planta de Valorización de Comas, se mostraron
proyectos innovadores de educación ambiental. En total fueron capacitados más de 200
funcionarios municipales de 104 comunas, ante los cuales se expuso los beneficios de
trabajar en espacios públicos que eduquen ambientalmente y los impactos de la
estrategia multisectorial y descentralizada Perú Limpio. Cabe resaltar que para la
pasantía “Agentes de Cambio Ambiental” fueron invitadas 48 municipalidades
43
distritales de Lima y Callao, así como a 81 municipalidades distritales de todo el país y
65 municipalidades provinciales, que cuentan con Programas Municipales Educca y
Plan de Trabajo 2019 aprobados.
El cambio climático se agrava y por esa razón los líderes mundiales reunidos por estos
días en Madrid, en la COP25 –la Cumbre del Clima de las Naciones Unidas–, coinciden
en una verdad indiscutible: es necesario profundizar las medidas para enfrentar la
emergencia.
Hace cuatro años, en París, los países se comprometieron a reducir sus emisiones de
gases de efecto invernadero (GEI). El compromiso del Perú fue reducir el 30% de sus
emisiones calculadas para el año 2030. El Panel Intergubernamental de Cambio
Climático (IPCC) recomienda que los países debieran reducir sus emisiones en un 45%
para el año 2030, si quieren realmente evitar cruzar el umbral de 1.5° C de
calentamiento.
El compromiso del Perú involucraba adoptar 62 medidas de mitigación del cambio
climático, dividas en sectores como energía, agricultura, industria, uso del suelo y
manejo de desechos. Tomando en cuenta que la mitad de las emisiones en el país se
generan por el cambio de uso del suelo (la deforestación), las medidas que se
anunciaron en este sector son claves.
La erradicación de la minería ilegal en La Pampa, la Ley Marco del Cambio Climático,
la Ley de Plásticos de un solo uso, son, hoy, experiencias de referencia para otros países.
Uno de sus objetivos en la COP25 es precisamente ese: demostrar que, paso a paso,
estamos avanzando.
Finalmente, hemos de resaltar a su vez, la importancia de la iniciativa “Cero Papel” y
el despliegue de los certificados digitales, para lo cual, la Presidencia de Consejo de
44
Ministros, a través de su Secretaria de Gobierno Digital, promueve la implementación
de Sistemas de Trámite Documentario, que puedan utilizar la tecnología de Firma
Digital. El proyecto “Cero Papel”, cuenta además con la colaboración de las entidades
que ya han realizado esfuerzos en este tema.
 Aspecto Legal
De acuerdo con el artículo 141 del Código Civil vigente:
La manifestación de voluntad puede ser expresa o tácita. Es expresa
cuando se realiza en forma oral o escrita, a través de cualquier medio
directo, manual, mecánico, electrónico u otro análogo. Es tácita cuando
la voluntad se infiere indubitablemente de una actitud o de circunstancias
de comportamiento que revelan su existencia.
Especialistas en el derecho llegan a la conclusión de que las declaraciones de voluntad
o expresión de orden o deseo a través de medios electrónicos constituyen formas
expresas y hasta literales de cómo las personas pueden exteriorizar su voluntad interna
(Soto, 2012).
Actualmente la presencia física o elementos físicos no son condiciones claves, críticas
o condicionales para que exista comunicación inmediata; los contratantes pueden tener
una comunicación directa y remota, y esta capacidad se extrapola a los demás sectores,
y procedimientos (Soto, 2012).
Seguridad en la contratación electrónica. –
“La seguridad técnica y jurídica son los aspectos de mayor preocupación frente
a esta nueva modalidad de celebración de contratos. Esta seguridad está referida
45
a la celebración del mismo acto, como a las declaraciones contractuales emitidas
por medios electrónicos”.
Ley Nº 27269 regula la temática de las firmas y certificados digitales, ello tiene por
objeto permitir el uso de la firma digital en mensajes de datos y documentos
electrónicos, otorgándole la misma validez y eficacia jurídica que una firma tradicional.
Firmas Digitales.
“Hoy en día los documentos de contratos ya no solo son en papel, sino
también en soportes electrónicos. Las firmas manuscritas han quedado
desplazadas por la firma electrónica siendo la firma digital la más
utilizada. Mucha gente afirma que la firma digital es producto del puño
y letra de la persona o creen que es la firma escaneada. Su construcción
está formada por ciertas claves o signos que contienen datos que
pertenecer únicamente a su titular”.
Según lo establecido por el artículo 3 de la Ley Nº 27269, la firma digital es:
“…aquella firma electrónica que utiliza una técnica de criptografía
asimétrica, basada en el uso de un par de claves único; asociadas una
clave privada y una clave pública relacionadas matemáticamente entre
sí, de tal forma que las personas que conocen la clave pública no pueden
derivar de ella la clave privada”.
La Firma digital nos permite:
 Identificar y vincular a la persona natural o jurídica firmante.
 Garantizar la autenticidad e integridad de los mensajes de datos y documentos
electrónicos.
46
Certificados Digitales.
El certificado digital de acuerdo a la ley N° 27269 denomina al certificado digital como:
“el documento electrónico generado y firmado digitalmente por una
entidad de certificación la cual vincula un par de claves con una persona
determinada confirmando así su identidad”.
Características:
 Datos de identificación del suscriptor
 Clave pública del titular (persona natural o jurídica)
 Datos de identificación de la entidad de certificación
 Firma digital de la entidad certificadora
 El método de verificación de la firma digital del suscriptor
 Número de serie del certificado
 Vigencia del certificado
Es así como, siguiendo la Política Nacional de Modernización de la gestión pública al
2021, se han de tomar en cuenta los pilares: Gobierno abierto, gobierno electrónico y
articulación institucional, teniendo como ejes,
 “Políticas públicas, Planes Estratégicos y operativos,
 Presupuesto por resultados
 Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización
institucional,
 Servicio civil merito ratico
47
 Sistema de información, seguimiento, monitoreo, evaluación y gestión
del conocimiento,”
Dentro de dicha política, se estableció como uno de los problemas críticos la
Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente, donde las capacidades de
gestión de las entidades públicas también se ven limitadas por una deficiente
infraestructura y equipamiento. Es así que en muchos casos la infraestructura es
precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos. Además, muchas entidades
tienen varias sedes de trabajo y a su personal disperso y fraccionado entre ellas, lo cual
trae una serie de costos de gestión y coordinación como resultado de pérdidas de tiempo
en traslados para sostener reuniones o tramitar documentos.
Asimismo, en el quinto eje, especifican sobre la Gestión del conocimiento, las
dimensiones que ocupan, donde se consideran las herramientas y tecnologías de gestión
del conocimiento que guardan y documentan el conocimiento organizacional, como
son los archivos; y administrar el flujo de información para brindar la información
correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rápidamente.
Tabla 4
PESTEL
48
Plazo
Factor Detalle Corto Plazo Mediano Largo Plazo Impacto

(Menos de Plazo (1 (Más de 3
un año) a 3 años) años)
Cambio de Alcalde Las gestiones municipales son de cuatro años X Negativo

POLÍTICO
Elecciones Políticas En enero del 2021 se realizaran las elecciones congresales. X Negativo
Interés Político Depende del interés y apoyo de la actual gestión para llevar a cabo un proyecto. X Positivo
Recaudación Tributaria De la Recaudación Tributaria realizada cada año depende el alto o bajo presupuesto que se pueda obtener X Positivo
en un ejercicio
Alza del dólar Con los recientes cambios en el gobierno, se ha apreciado un alza en el dólar, sin embargo, con la pandemia X Indiferente
ECONÓMICO
se estima un alza mayor.
Interés en cobros de Los precios de los servicios y bienes en el sector público son más elevados debido a la demora en los X Negativo
proveedores pagos, el interés se eleva aún más si el pago es por partes.
Asignación de En el sector público se trabaja con un presupuesto anual asignado, el cual deberá ser debidamente gastado X Indiferente
presupuesto anual dentro del periodo, de no ser así se devuelve el monto ahorrado y el siguiente periodo se vuelve a empezar.
No se trabaja con ganancias y/o utilidades.
Cultura Organizacional La mayoría de trabajadores administrativos en la MSS cuentan con un contrato indeterminado, el cual les X Negativo
SOCIAL
permite tener estabilidad laboral, sin embargo, las costumbres a través de los años se hacen difíciles de
cambiar.
Plazo

Percepción del vecino El vecino, principal beneficiario de las actividades municipales, identifica a la Municipalidad como una X Negativo
entidad que subsiste por el pago de sus arbitrios, por lo tanto, le debe atención y calidad de servicio. De
otro lado, entiende a la entidad pública como un espacio donde el tiempo se pierde siguiendo los trámites
Nivel profesional El nivel profesional en el personal bajo la modalidad de contrato permanente es bajo, se cuentan con X Muy Negativo
secundaria completa y en muy pocos casos carrera universitaria completa (bachiller) y muy pocos titulados
y de serlo la carrera estudiada no compete a la necesidad del área, así podemos ver un docente en trámite
documentario, contadores en archivo, etc.
Nivel de Ingresos Si bien el perfil profesional es bajo, es posible a que se deba por las bajas remuneraciones ofrecidas. Lo X Negativo
cual con el tiempo genera desgano en el personal.
Equipos tecnológicos La MSS no cuenta con equipos tecnológicos de alta gama. Sin embargo, cuenta con servicio de fotocopiado X Negativo
y escaneo de documentos.
TECNOLOGICO
Obsolescencia Los equipos de cómputo se encuentran en obsolescencia debido a la cantidad de años que tienen de uso X Muy Negativo
(mayor a 10 años).
Almacenamiento de La MSS no cuenta con servidores adecuados para el almacenamiento de información. X Negativo
Información
50
Plazo

Consumo de recursos El consumo de papel se realiza en cantidades exorbitantes, siendo este el primer recurso no renovable. X Negativo
no renovables
Reciclaje No existen medidas de reciclaje, siendo costumbre imprimir solo por una cara de papel y no reutilizar la X Negativo
ECOLOGICO
cara que queda en blanco.
Políticas Medio No existen políticas ni prácticas medio ambientales en la MSS. X Negativo

Ambientales
Contaminación La MSS cuenta con al menos 6 locales en distintos puntos del distrito, para los cuales se debe movilizar la X Negativo
documentación en moto o auto para trasladar las comunicaciones.
Modelo de Gestión Mediante la Resolución de Secretaría de Gobierno Digital N° 001-2017-PCM/SEGDI la PCM aprueba el X Muy Positivo
Documental Modelo de Gestión Documental para todas las entidades públicas.
Ley de Firma y *Mediante Ley N°27269 se aprueba la Ley de Firmas y Certificados Digitales; y con el DS Nº 052-2008- X Muy Positivo
LEGAL
Certificación Digital PCM se aprueba su reglamento.
*Mediante el DS Nº 026-2016-PCM se aprueba medidas para el fortalecimiento
de la infraestructura oficial de firma electrónica y la implementación progresiva de la firma digital en el

Sector Público y Privado;
51
Plazo

Ley de Protección de Mediante Ley N°29733 se aprueba la Ley de protección de datos personales. X Positivo
datos
Ley de Gobierno Mediante DS N°1412 se aprueba la Ley de Gobierno Digital. X Positivo

Digital
Ley de Modernización Mediante la Ley Nº 27658 se aprueba la Ley Marco de Modernización de X Muy Positivo
del Estado
La Gestión del Estado.
52
Tabla 5
Matriz FODA-DAFO.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Se posee una constante coordinación con los organismos
Complicaciones con el desenvolvimiento del Sistema
O1 rectores del gobierno nacional: MEF, CGR, MML, PNP, A1
Integrado de Administración Financiera - SIAF (MEF).
PCM, MIDIS, MINEDU y Congreso de la Republica.
Se tiene una libre opinión y cata de las innovaciones y

Cambios en la política del gobierno nacional, que
actualizaciones que generan los organismos rectores del
O2 A2 influyen en el gobierno local, afectando las metas
gobierno nacional, sea nivel tecnológico (SW) o
definidas.
FACTORES procedimental.
EXTERNOS O3
Constantes innovaciones de las TIC y su mayor difusión
A3
Crisis económica a nivel regional, podría afectar los
y accesibilidad (open source). niveles de recaudación.
Coordinación fluida con unidades orgánicas con procesos Excesiva carga procesal, así como diversos factores
O4 A4
comunes o complementarios. vinculados al Poder Judicial, retardan los procesos
Capacidad de gestionar convenios de cooperación
interinstitucional, con instituciones públicas y privadas, Huelgas por parte del sindicato de trabajadores y
O5 A5
nacionales y extranjeras, que contribuyan al desarrollo del obreros de la Municipalidad de Santiago de Surco.
distrito.
FACTORES Actualización de normatividad técnica y general por los
Aumento de los vecinos del distrito por la migración
O6 órganos rectores de cada sistema administrativo y de A6
INTERNOS control del estado.
venezolana.
O7 Crecimiento económico sostenido.
O8 Concursos nacionales de “Buenas prácticas”
O9 Concursos nacionales de “Ciudades inteligentes”
Implementación de la Plataforma de Interoperabilidad del

Estado – PIDE, por parte de la Presidencia del Consejo de
O10 Ministros – PCM
Fortalezas. Fortaleza- Oportunidad. FO. Fortaleza- Amenaza. FA.

Se posee un liderazgo gestor, participativo y solidario, con Establecer convenios que permitan compartir herramientas Evaluar el gasto en el incremento de insumos para el servicio de
F1
experiencia en la gestión del municipio. tecnológicas. (F1, O1, O2, O10) limpieza y seguridad pública (F2, F8, F10, F12, A3, A6)
Diseñar estrategias comunicacionales que permitan fortalecer las

Se cuenta con al menos un personal cualificado y Coordinar convenios para capacitaciones y pasantías
F2 relaciones con las agrupaciones sindicales (F1, F2, F5, F12, A3,
especializado en cada equipo de trabajo. interinstitucionales (F2, F3,O1, O4)
A5)
Se posee una constante coordinación con los organismos
Implementar un software de gestión documental en la Fortalecer la comunicación con el MEF, sobre el soporte
F3 rectores del gobierno nacional: MEF, CGR, MML, PNP,
municipalidad (F2, F4, F6, F9, O1, O2, O3, O8, O10) informático del SIAF (F1, F3, F8, F10, A1)
PCM, MIDIS, MINEDU y Congreso de la Republica.
Existe una coordinación permanente para procurar la Dinamizar y fortalecer los canales de atenciones judiciales y de
Fortalecer los canales de comunicación con el ciudadano a través
F4 atención oportuna de requerimientos de las unidades soporte de información a partir de la documentación organizada
de la Web (F1, F5, F9, F12, O3, O8)
orgánicas. (F3, F6, F9, A4)
Existe una comunicación fluida con el directorio de la Diseñar y aprobar una política o procedimiento de control de
F5
organización cambios (F4, F8, O6)
F6 La documentación del archivo se encuentra ordenada

La municipalidad es propietaria de la Red Dorsal de Fibra
F7 óptica, la infraestructura de banda ancha más extensa de
todos los gobiernos locales.
Se posee instrumentos de gestión mediante procesos
F8
participativos de planificación y capacitación.
Existe una transparencia y acceso a la información
F9 producida o tratada por la municipalidad, para con los
ciudadanos y servidores.
Existen mecanismos que tengan como finalidad la
F10
racionalización coherente de recursos económicos.
Se tiene un incremento sostenido de la recaudación directa
F11
y reducción de la mora.
Se fortalece anualmente los parámetros para la obtención
F12
de un presupuesto participativo.
DEBILIDADES Debilidad-Oportunidad. DO. Debilidad Amenaza. DA.
Evaluar y fortalecer los trámites solicitados por los ciudadanos, Programar e implementar un Plan de Desarrollo de Personas que
Los procedimientos de la municipalidad no se encuentran
D1 garantizando su celeridad (D1, D3, D5, D6, D7, D8, D11, D12, O3, permita fortalecer los conocimientos de Programación
articulados.
O6, O10) presupuestal y uso del SIAF (D2, D13, A1)
54
Existe más del 50% del personal con conocimientos Definir una estrategia permanente/periódica que sostenga la Monitorear las quejas planteadas por los vecinos del distrito sobre
D2 generales administrativos, lo cual genera demoras en los visibilidad de las necesidades reales de las distintas áreas y procesos los servicios otorgados por la municipalidad (D5, D6, D8, A2, A3,
análisis especializados. (D2, D3, D4, D9, D12, D13, O4, O7) A6)
Instrumentos de gestión desactualizados y desacordes con
las actividades reales, como el MOF, ROF, MAPRO, Planes Fortalecer las medidas de salud y seguridad laboral de los
Evaluar los cambios en las políticas de gobierno (D3, D9, D13,
D3 específicos como el de Tecnologías, Eco ambiental, servidores para el adecuado cumplimiento de sus funciones (D3,
A1, A2, A3, A6)
Desarrollo urbano, Desarrollo de capacidades, Gestión D9, D10, D12, D13, O4, O6, O7)
Documental.
Licencias de los programas informáticos vencidas o
D4
próximas a caducar.
Implementación inadecuada de aplicaciones informáticas en
D5
áreas como: Gestión documental, intranet, redes.
Servicios presenciales y web con límites ergonómicos que
D6
condicionan el uso de los mismos por el ciudadano.
Bajo presupuesto para gastos operativos, movilidad, mensajería, y
D7 personal eventual de apoyo.
Retraso de los tramites de los procedimientos en las áreas internas

D8 de la municipalidad.
Demandas presupuestales no previstas en el PIA y el POI por las

D9 unidades orgánicas.
Infraestructura de las oficinas no acorde con las medidas de

seguridad y salud ocupacional, según el tipo de actividad que
D10 realizan (almacén, archivo, tecnologías, tramite, orientación, mesa
de partes, servicios generales, etc.)
Los canales de comunicación externa se encuentran retrasados en

D11 hasta 2 días (mensajería).
Parque informático (servidores, computadoras, fibra óptica,

D12 telefonía, etc.) antiguo e insuficiente para los sistemas utilizados en
la municipalidad.
D13 Limitada disposición presupuestal.

Tabla 6
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
55
Municipalidad de Lima
Metropolitana
Valor Valor
Factores importantes para éxito Ponderación Calificación Calificación
Ponderado. Ponderado.
Sistema de control interno 0.13 3 0.39 4 0.52
Publicidad 0.08 2 0.16 3 0.24
Calidad del servicio 0.10 2 0.20 2 0.20
Administración 0.05 3 0.15 2 0.10
Participación en la comunidad 0.08 3 0.24 2 0.16
Documentación organizada 0.09 3 0.27 3 0.27
Estructura de la organización 0.10 2 0.20 3 0.30
Capacidad de atención de trámites 0.10 1 0.10 2 0.20
Experiencia del ciudadano 0.07 2 0.14 2 0.14
Seguridad urbana 0.08 3 0.24 3 0.24
Dedicación o compromiso del servidor edil 0.04 2 0.08 2 0.08
Participación ejecutiva en el gobierno local y nacional 0.04 2 0.08 3 0.12
Diseño e implementación de buenas practicas 0.04 3 0.12 2 0.08
TOTAL 1.00 2.37 2.65
56
Tabla 7
Matriz de Posición Estratégica y evaluación de la Acción (PEYEA)
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA.
FORTALEZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

Se tiene un incremento sostenido de la recaudación directa y reducción de la Constantes innovaciones de las TIC y su mayor difusión y accesibilidad
7 -2
mora. (open source).
Se fortalece anualmente los parámetros para la obtención de un presupuesto
6 Crecimiento económico sostenido. -1
participativo.
Se tiene una libre opinión y cata de las innovaciones y actualizaciones
que generan los organismos rectores del gobierno nacional, sea nivel -4
tecnológico (SW) o procedimental.
3.25
-1.17
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
Se posee una constante coordinación con los organismos rectores del

Se posee un liderazgo gestor, participativo y solidario, con experiencia en la
-1 gobierno nacional: MEF, CGR, MML, PNP, PCM, MIDIS, MINEDU y 7
gestión del municipio.
Congreso de la Republica.
Constantes innovaciones de las TIC y su mayor difusión y accesibilidad

Existe una comunicación fluida con el directorio de la organización -1 6
(open source).
Capacidad de gestionar convenios de cooperación interinstitucional,

La documentación del archivo se encuentra ordenada -2 con instituciones públicas y privadas, nacionales y extranjeras, que 6
contribuyan al desarrollo del distrito.
La municipalidad es propietaria de la Red Dorsal de Fibra óptica, la Implementación de la Plataforma de Interoperabilidad del Estado –
-1 7
infraestructura de banda ancha más extensa de todos los gobiernos locales. PIDE, por parte de la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM
Se cuenta con al menos un personal cualificado y especializado en cada equipo de

-2 6.5
trabajo.
-0.78
Eje Y 5.72
57
Eje X 2.08
Coordenada. (5.72, 2.08)
De la matriz, se advierte un perfil agresivo, una organización financieramente sólida que ha logrado importantes ventajas competitivas en un contexto estable y
en crecimiento.
58
Para desarrollar la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) (tabla 8), se tomó como partida aquellas estrategias
formuladas a partir de la mayor cantidad de factores internos y externos en el FODA, asimismo, la intención de esta matriz es poder definir
aquella estrategia que permitirá, en mayor medida, mejorar la gestión de la Municipalidad de Santiago de Surco, con mayor eficiencia.
Tabla 8
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)
Monitorear las quejas

Dinamizar y fortalecer los Evaluar y fortalecer los trámites
Implementar un software de planteadas por los vecinos del
canales de atenciones judiciales solicitados por los ciudadanos,
gestión documental en la distrito sobre los servicios
y de soporte de información a garantizando su celeridad (D1,
municipalidad (F2, F4, F6, otorgados por la
partir de la documentación D3, D5, D6, D7, D8, D11, D12,
F9, O1, O2, O3, O8, O10) municipalidad (D5, D6, D8, A2,
organizada (F3, F6, F9, A4) O3, O6, O10)
A3, A6)
Puntaje de Calificación Puntaje de Calificación Puntaje de Calificación Puntaje de Calificación

Ponderación
atractividad del Atractivo. atractividad. del Atractivo. atractividad. del Atractivo. atractividad. del Atractivo.
.
FACTORES EXTERNOS CLAVES EFE
Oportunidades.
Se posee una constante coordinación con los

organismos rectores del gobierno nacional: MEF,
0.09 4 0.36 0 0 4 0.36 4 0.36
CGR, MML, PNP, PCM, MIDIS, MINEDU y
Se tiene una libre opinión y cata de las innovaciones

y actualizaciones que generan los organismos
0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.2 1 0.05
rectores del gobierno nacional, sea nivel tecnológico
(SW) o procedimental.
Constantes innovaciones de las TIC y su mayor

0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 1 0.07
difusión y accesibilidad (open source).
59
A3, A6)

Ponderación
.
Coordinación fluida con unidades orgánicas con

0.04 1 0.04 4 3 0.12 4 0.16
procesos comunes o complementarios. 0.16
Capacidad de gestionar convenios de cooperación

interinstitucional, con instituciones públicas y
0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18 3 0.18
privadas, nacionales y extranjeras, que contribuyan
al desarrollo del distrito.
Actualización de normatividad técnica y general por

los órganos rectores de cada sistema administrativo 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 2 0.14
y de control del estado.
0.09 0.00 0 0 2 0.18 2 0.18

Crecimiento económico sostenido. -
0.03 0.00 0 0 4 0.12 0 0

Concursos nacionales de “Buenas prácticas” -
0.03 0.00 0 0 3 0.09 0 0

Concursos nacionales de “Ciudades inteligentes” -
Implementación de la Plataforma de
Interoperabilidad del Estado – PIDE, por parte de la 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 0 0
Presidencia del Consejo de Ministros – PCM
60
A3, A6)

Ponderación
.
Amenazas.
Complicaciones con el desenvolvimiento del

Sistema Integrado de Administración Financiera - 0.06 2 0.12 1 0.06 3 0.18 0 0
SIAF (MEF).
Cambios en la política del gobierno nacional, que

influyen en el gobierno local, afectando las metas 0.08 0.00 3 0.24 2 0.16 2 0.16
-
definidas.
Crisis económica a nivel regional, podría afectar los

0.09 0.00 - - 0 0 2 0.18
niveles de recaudación. -
Excesiva carga procesal, así como diversos factores

0.03 4 0.12 - - 4 0.12 3 0.09
vinculados al Poder Judicial, retardan los procesos
Huelgas por parte del sindicato de trabajadores y

0.06 0.00 - - 0 0 4 0.24
obreros de la Municipalidad de Santiago de Surco. -
Aumento de los vecinos del distrito por la migración

0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28
venezolana.
1.00
61
A3, A6)

Ponderación
.
FACTORES INTERNOS CLAVES EFI.
Fortalezas
Se posee un liderazgo gestor, participativo y

solidario, con experiencia en la gestión del 0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16 3 0.12
municipio.
Se cuenta con al menos un personal cualificado y

0.02 2 0.04 3 0.06 3 0.06 2 0.04
especializado en cada equipo de trabajo.
Se posee una constante coordinación con los

organismos rectores del gobierno nacional: MEF,
0.03 1 0.03 0 0 4 0.108 3 0.081
CGR, MML, PNP, PCM, MIDIS, MINEDU y
Existe una coordinación permanente para procurar la

atención oportuna de requerimientos de las unidades 0.02 1 0.02 3 0.045 4 0.06 1 0.015
orgánicas.
Existe una comunicación fluida con el directorio de

0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 2 0.1
la organización
La documentación del archivo se encuentra ordenada 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 1 0.06
La municipalidad es propietaria de la Red Dorsal de

Fibra óptica, la infraestructura de banda ancha más 0.06 3 0.18 1 0.06 4 0.24 1 0.06
extensa de todos los gobiernos locales.
62
A3, A6)

Ponderación
.
Se posee instrumentos de gestión mediante procesos

0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 1 0.05
participativos de planificación y capacitación.
Existe una transparencia y acceso a la información

producida o tratada por la municipalidad, para con 0.06 3 0.18 3 4 0.24 2 0.12
0.18
los ciudadanos y servidores.
Existen mecanismos que tengan como finalidad la

0.03 0.00 0 0 2 0.06 1 0.03
racionalización coherente de recursos económicos. -
Se tiene un incremento sostenido de la recaudación

0.05 0.00 0 0 0 0 3 0.15
directa y reducción de la mora. -
Se fortalece anualmente los parámetros para la

0.04 0.00 0 0 0 0 4 0.16
obtención de un presupuesto participativo. -
Debilidades
Los procedimientos de la municipalidad no se

0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 3 0.15
encuentran articulados.
Existe más del 50% del personal con conocimientos

generales administrativos, lo cual genera demoras en 0.01 3 0.03 3 0.03 3 0.03 2 0.02
los análisis especializados.
Instrumentos de gestión desactualizados y

desacordes con las actividades reales, como el MOF, 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 4 0.2
ROF, MAPRO, Planes específicos como el de
63
A3, A6)

Ponderación
.
Tecnologías, Eco ambiental, Desarrollo urbano,
Desarrollo de capacidades, Gestión Documental.
Licencias de los programas informáticos vencidas o

0.01 0.00 1 0.01 3 0.03 1 0.01
próximas a caducar. -
Implementación inadecuada de aplicaciones

informáticas en áreas como: Gestión documental, 0.05 4 0.20 4 0.2 4 0.2 4 0.2
intranet, redes.
Servicios presenciales y web con límites

ergonómicos que condicionan el uso de los mismos 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 4 0.12
por el ciudadano.
Bajo presupuesto para gastos operativos, movilidad,

0.03 3 0.09 0 0 3 0.09 2 0.06
mensajería, y personal eventual de apoyo.
Retraso de los tramites de los procedimientos en las

0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24
áreas internas de la municipalidad.
Demandas presupuestales no previstas en el PIA y el

0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 1 0.03
POI por las unidades orgánicas.
Infraestructura de las oficinas no acorde con las

medidas de seguridad y salud ocupacional, según el
tipo de actividad que realizan (almacén, archivo, 0.03 0.00 2 0.06 3 0.09 1 0.03
-
tecnologías, tramite, orientación, mesa de partes,
servicios generales, etc.)
64
A3, A6)

Ponderación
.
Los canales de comunicación externa se encuentran

0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.2 3 0.15
retrasados en hasta 2 días (mensajería).
Parque informático (servidores, computadoras, fibra

óptica, telefonía, etc.) antiguo e insuficiente para los 0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15 3 0.15
sistemas utilizados en la municipalidad.
0.05 0.00 0 0 2 0.1 2 0.1

Limitada disposición presupuestal. -
1.00 4.51 3.635 5.878 4.536
65
De la matriz anterior (tabla 8), se ha procedido a optar por la estrategia, Evaluar
y fortalecer los trámites solicitados por los ciudadanos (5.878), garantizando su
celeridad, como hemos podido denotar en el análisis anterior, esta estrategia responde,
desde una perspectiva macro funcional, al argot edil de la municipalidad, toda vez que
toda actividad se encuentra definida dentro de un trámite, que está orientado directa o
indirectamente al ciudadano.
Asimismo, cabe puntualizar, que, al referirse al flujo documental de la
municipalidad, ha de enfocarse en el Proceso de Gestión Documental, el mismo que es
actualmente dirigido por la Subgerencia de Gestión Documental de dicha organización,
quien, de acuerdo al actual Reglamento de Organización y funciones, vela por el
adecuado desenvolvimiento del ciclo documental.
El ciclo documental, se define desde la recepción o creación del documento, lo cual
es equivalente al inicio de un procedimiento y el archivamiento o disposición final del
expediente o conjunto de documentos (conservación o eliminación), que viene a ser el
fin del procedimiento. Como es comprensible, la gestión documental, es transversal a
todo procedimiento ejecutado en la municipalidad, pero su tratamiento realizado como
una perspectiva aislada, genera no solo superposición de actividades (registros dobles,
generación de expedientes adicionales, impresiones adicionales, fotocopias de
documentos, etc.), sino también, demoras en la ejecución de acciones adicionales, que
se repiten en cada área por donde pasa el expediente durante el procedimiento.
A su vez, debemos entender que todo documento generado como documento de
archivo es un testimonio, que posteriormente se vuelve información para generar más
información, u otros documentos; por lo tanto, su recuperación inmediata es un factor
crítico para la toma de decisiones. A ello se suma, la competencia generacional de las

búsquedas con algoritmos que ofrecen empresas como Google, Amazon, Yahoo!, etc.,
dichos meta buscadores han creado una sensación de práctica arcaica a las búsquedas y
reproducción físicas y manuales, ¿Por qué?, porque el tiempo es dinero, y en la gestión
pública, hasta vidas. Entonces, los usuarios, internos (servidores de las
municipalidades) y externos (los ciudadanos), quieren información, y la requieren, para
ayer.
Entonces, se identifican dos problemas inmediatos, 1) gestión documental (ciclo
documental) incompleta en todos los procedimientos de la municipalidad, por tanto,
pasibles de tener errores, y no poder identificarlos con prontitud, y 2) recuperación de
documentos para consulta de forma lenta, y entregas de forma tardía; es por ello que la
documentación, no solo debe estar organizada y digitalizada, sino también
sistematizada para una recuperación en tiempo real.
Asimismo, la Municipalidad de Santiago de Surco requiere de un eficiente reporte
que permita controlar adecuadamente la trazabilidad de la información en cada
procedimiento.
Como una medida complementaria a sus funciones, la Secretaría de Gobierno
Digital de la Presidencia del Consejo de Ministros, emitió la Resolución de Secretaria
del Gobierno Digital N° 0001-2017-PCM/SEGDI que aprueba el Modelo de Gestión
Documental para las instituciones públicas del Perú.
Dicho Modelo de Gestión Documental – MGD, considera la implementación de un
Sistema que permita la adecuada interacción interna y externa de la gestión documental
de las instituciones públicas, incluyendo sus servicios ofrecidos a la ciudadanía.
Los procesos adecuados, de acuerdo al MGD, son:
a) Emisión de documentos
67
b) Recepción de documentos
c) Despacho de documentos
d) Archivo de documentos
Asimismo, la norma define al MGD, como de obligatoria implementación por cada
organismo del estado, con apoyo técnico y metodológico de la SEGDI y el Archivo
General de la Nación.
Es así como se anida un problema más a la realidad de la gestión documental en la
Municipalidad de Santiago de Surco, 3) No se han definido adecuadamente los
procedimientos relacionados a la Emisión, Recepción y Despacho de documentos.
En consecuencia, la necesidad se enfoca en contar con un modelo aterrizado en la
realidad del quehacer del municipio, que permita la adecuada gestión de documentos,
que considere los elementos necesarios para el correcto control de indicadores en cada
procedimiento. Es decir, un sistema (en toda la extensión de un modelo) de gestión de
documentos.
A ello, se suma, el innegable uso de la tecnología que permita implementar un
aplicativo para este sistema de gestión de documentos.
Antes, debemos establecer a qué nos referimos cuando mencionamos Sistema de
Gestión Documental, para ello Bustelo nos permite explicarlo:
Los “sistemas de gestión” se definen como el conjunto de elementos
interrelacionados o que interactúan en una organización con el fin de establecer
políticas y objetivos, y los procesos para alcanzarlos. Cuando hablamos de
Sistema de gestión para los documentos (SGD), nos estamos refiriendo a ese
conjunto de elementos en lo relativo a los documentos. (2010, p. 11).
68
El no contar con un Sistema de Gestión Documental eficiente conlleva a
dificultades como incurrir en costos de almacenamiento y transporte de la información,
pérdida de tiempo productivo en actividades que no agregan valor, mayor consumo de
recursos, entre otros. De otro lado, la causa de esta situación sería la poca inversión en
el Sistema de Gestión Documental, falta de conocimiento sobre nuevas metodologías
en materia documental, deficiente manejo de la documentación, entre otros (Higa,
2017).
Gutiérrez en el prólogo a Flores señala que:
Es por ello que se hace evidente la problemática en referencia a la poca
determinación para administrar los documentos de la mano con las tecnologías
existentes. Ello, además, debiendo estar acorde con la normativa vigente, así
como, con las técnicas archivísticas aprobadas. (2019, p 12).
Para Periche (2016) “El documento de archivo es toda información registrada en
algún soporte, el cual evidencia las actividades realizadas por una institución en el
ejercicio de sus funciones” (p. 17).
En consecuencia, en la actualidad las entidades públicas comprenden un sin
número de trámites que son creados a fin de brindar un adecuado servicio al ciudadano.
Para ello, se utilizan los documentos de archivo como un medio de comunicación
formal mediante el cual en el ejercicio de sus funciones logran el objetivo trazado. De
la misma forma los documentos forman parte de la memoria de la institución y como
medio probatorio son un patrimonio importante para la institución y el ciudadano. Por
lo tanto, las entidades públicas manejan excesivas cantidades de documentación en
soporte papel (físico); entendiéndose, que al ser un medio probatorio debe conservarse
69
en su totalidad; causando de esta manera una extralimitación en la capacidad de
almacenamiento de los archivos públicos.
De otro lado, el progreso de las tecnologías en las últimas décadas ha sido una
fuerte influencia en el estilo de vida de los ciudadanos; según INEI (2018), en el primer
trimestre de 2018, el 92.8% de los hogares del país tienen al menos una Tecnología de
Información y Comunicación. Mientras tanto, las entidades públicas no trabajan acorde
con este avance tecnológico, por ejemplo: De las 43 municipalidades existentes en Lima
Metropolitana, según la PIDE (2019), solo 17, vale decir, menos del 40% de
municipalidades se encuentran registradas en la lista de usuarios de la Plataforma. Lo
cual confirma lo mencionado líneas atrás: El Gobierno Local de Lima Metropolitana no
está creciendo acorde con los avances tecnológicos necesarios para brindar un mejor
servicio y de calidad al ciudadano.
Ante lo expuesto, nos ubicamos en la Municipalidad de Santiago de Surco en una
situación crítica en cuanto a la modernización e implementación de herramientas que
permitan un mejor acceso a la información. Así como, un mejor servicio al ciudadano,
sin mencionar el poco o nulo esfuerzo en planificación del trabajo y mucho menos en
gestión documental.
Asimismo, como dato secundario interno se obtuvo que la Gerencia de
Planeamiento y Presupuesto de la Municipalidad de Santiago de Surco informa que en
el año 2018 se gastó S/. 1’836,000.00 Soles en papel y relacionados (impresoras, tinta,
mantenimiento, etc.); y en el año 2019 se estima gastar S/. 1’058,893.74 Soles. Es decir,
el gasto en el formato físico (papel) podría considerarse ser invertido en herramientas
de gestión e informáticas que permitan mejorar esta situación.
De acuerdo con lo mencionado por Flores (2019):
70
La métrica es el resultado de la medición objetiva del ejercicio de las actividades
desplegadas en un proceso, lo que no se puede medir, no se puede gestionar, así
de simple, por ello es necesario que se traslade la noción métrica a la actividad
archivística. (p. 219).
En ese sentido, la Municipalidad de Santiago de Surco no cuenta con una métrica
objetiva apropiada para evidenciar las deficiencias en la gestión documental; tal es así,
que para realizar el seguimiento de un trámite y los tiempos utilizados para el mismo,
el servidor público tiene que realizar un seguimiento físico en cada una de las áreas
donde ha viajado el documento, apoyándose en elementos de comunicación oral y
registros independientes (bases de datos en Excel) elaborados por las asistentes
administrativas para llegar a la ubicación del mismo; asimismo, el Sistema de Gestión
Documental no cuenta con el desarrollo en la plataforma de aquellos reportes necesarios
para lograr una estadística por tiempos (días y horas) que permitan identificar el flujo
documental o el tiempo estimado del documento por usuario como mínimo; siendo el
problema mayor aun cuando es de necesidad implementar indicadores de gestión que
permitan evaluar la productividad del personal o en su defecto los tiempos promedio de
atención de trámites concurrentes; finalmente el conteo de los expedientes no atendidos
en la fecha programada es una tarea que termina siendo manual.
Es por ello que, con el fin de identificar y estructurar adecuadamente el problema
o problemas, así como detallarlos de forma objetiva, se ha optado por realizar un
levantamiento de información, entre los usuarios internos y externos del sistema de
trámite y archivo existentes en la municipalidad, siendo utilizado para ello un análisis
de Procedimientos, y el Diagrama de Ishikawa.
2.2.2 Análisis de Procedimientos existentes
71
Como se ha expuesto en los párrafos anteriores, el Proceso de Gestión Documental en
toda organización pública del estado peruano, debe contar con al menos cuatro (04)
procedimientos: emisión, recepción, archivo y despacho (tablas 9,10, 11, 12, 13).
Con el fin de estructurar una adecuada solución al problema y cumplir con el objetivo
del trabajo académico, se realizará un análisis detallado de dichos procedimientos a
partir de la realidad observada en la Municipalidad de Santiago de Surco, este análisis
constará de la secuencia lógica de las actividades, así como el flujo para cada uno.
72
Tabla 9
Procedimiento de Emisión de documentos
Procedimiento de Emisión de documentos

Tiempo
N° de promedio de Costo N° de Costo
Secuencia Actividad Responsable Área Costo anual
personas actividad (en / hora operaciones mensual
horas)
1 Registrar el documento en el SISDOC Secretaria de área Todas 1 1.5 18 1 6,480.00

540.00
Generar correlativo de acuerdo al tipo Especialista o Secretaria de
2 Todas 1 1 18 1 4,320.00
de documento área 360.00
Redactar el documento en un programa Especialista o Secretaria de
3 Todas 1 2 25 1 12,000.00
"Editor de texto" área 1,000.00
Especialista o Secretaria de
4 Imprimir documento Todas 1 0.125 18 1 540.00
área 45.00
5 Foliar documento o expediente Secretaria de área Todas 1 0.25 18 1 1,080.00

90.00
Especialista o Encargado
6 Suscribir, visar o firmar el documento Todas 1 0.06 30 1 432.00
del área 36.00
4.935 Total S/. 24,852.00
Figura 4. Flujo del Procedimiento de Emisión de documentos
74
Tabla 10
Procedimiento de Recepción de Documentos.
Procedimiento de Recepción de documentos
Tiempo
N° de promedio de Costo / N° de Costo
personas actividad (en hora operaciones mensual
horas)
1 Revisar el documento y adjuntos Secretaria del área Todas 1 0.125 18 1 45.00 540.00
Registrar recepción en el
2 Secretaria del área Todas 1 0.06 18 1 21.60 259.20
SISDOC
3 Sellar documento y cargo Secretaria del área Todas 1 0.06 18 1 21.60 259.20
4 Verificación del remitente Secretaria del área Todas 1 0.06 18 1 21.60 259.20
Programación de atención del

5 Secretaria del área Todas 1 0.125 18 1 45.00 540.00
documento según competencia
0.43 Total S/. 1,857.60
75
Figura 5. Flujo del Procedimiento de Recepción de documentos
76
Tabla 11
Procedimiento de Despacho de Documentos Internos.
Procedimiento de Despacho de documentos internos
Tiempo
promedio
N° de Costo / N° de Costo
Secuencia Actividad Responsable Área de Costo anual
personas hora operaciones mensual
actividad
(en horas)
1 Verificar datos de salida Secretaria de área Todas 1 0.125 18 1 45.00 540.00
2 Programar ruta destino Secretaria de área Todas 1 0.06 18 1 21.60 259.20
Derivar documentos por

3 Secretaria de área Todas 1 0.06 18 1 21.60 259.20
SISDOC
4 Imprimir cargo de derivación Secretaria de área Todas 1 0.06 18 1 21.60 259.20
5 Entregar el documento Secretaria de área Todas 1 2 18 1 720.00 8,640.00
Registrar documentos
6 Secretaria de área Todas 1 0.125 18 1 45.00 540.00
entregados
2.43 Total S/. 10,497.60
77
Figura 6. Flujo del Procedimiento de Despacho de documentos internos
78
Tabla 12
Procedimiento de Despacho de Documentos Externos.
Procedimiento de Despacho de documentos externos
Tiempo
N° de promedio de Costo N° de Costo
personas actividad (en / Hora operaciones mensual
horas)
1 Recibir documento Especialista administrativo Mensajería 1 0.06 20 1 24.00 288.00
2 Preparar documento Especialista administrativo Mensajería 1 0.25 20 1 100.00 1,200.00
3 Generar Cargo Especialista administrativo Mensajería 1 0.125 20 1 50.00 600.00
4 Emitir guía de envío Especialista administrativo Mensajería 1 0.125 20 1 50.00 600.00
5 Gestionar envío Mensajero Mensajería 2 16 15 1 4,800.00 57,600.00
6 Recibir cargo físico Especialista administrativo Mensajería 1 0.125 20 1 50.00 600.00
Archivar cargo con el

7 Especialista administrativo Mensajería 1 1 20 1 400.00 4,800.00
emisor del documento
17.685 Total S/. 65,688.00
79
Figura 7. Flujo de Procedimiento de Despacho de documentos externos
80
Tabla 13
Procedimiento de Archivo.
Procedimiento de Archivo
Tiempo
N° de promedio de Costo / N° de Costo
personas actividad (en hora operaciones mensual
horas)
Auxiliar de Subgerencia de Gestión

1 Organizar documentos 4 0.25 15 1 300.00 3,600.00
archivo Documental

2 Descripción de documentos 4 0.5 15 1 600.00 7,200.00
archivo Documental
Analista de Subgerencia de Gestión

3 Valoración de Documentos 1 1 30 1 600.00 7,200.00
archivo Documental
Transferencia de Auxiliar de Subgerencia de Gestión

4 4 8 15 1 9,600.00 115,200.00
documentos archivo Documental
Eliminación de Auxiliar de Subgerencia de Gestión

5 4 8 15 1 9,600.00 115,200.00
Conservación de Auxiliar de Subgerencia de Gestión

6 1 2 15 1 600.00 7,200.00

7 Servicios archivísticos 4 3 15 1 3,600.00 43,200.00
archivo Documental
22.75 Total S/. 298,800.00
81
Figura 8. Flujo del procedimiento de Archivo
82
De lo detallado desde la Figura 4 y Tabla 9, se puede concluir en que sólo en la gestión
de los documentos, la Municipalidad de Santiago de Surco invierte S/. 391 759.20
anualmente, de los cuales, S/. 92 959.00 corresponden a un solo trámite con respuesta
al ciudadano, que puede tener un tiempo de 23.18 horas (hábiles), solo en acciones de
índole documental; es decir que, adicionalmente ha de considerarse los tiempos que
pueda generar cada acción distinta a la generación de documentos en un procedimiento
de la municipalidad.
Por otro lado, se realizó, de forma complementaria un balance sobre los gastos que
involucra el Proceso de gestión documental en sí mismo, el cual podrá ser observado
en la Figura siguiente.
Presupuesto anual en el proceso de gestión

documental
Gastos de personal 936,000.00
Gastos administrativos 4,680,291.00
Gastos de contingencia 561,629.10
Saldo inicial 6,177,920.10
Figura 9. Gastos en el Proceso de gestión documental de la

2.2.3 Diagrama de Ishikawa
Para lograr una estructuración gráfica se ha utilizado la herramienta: Diagrama de
Ishikawa (Figura 10) que permitirá identificar las causas directas e indirectas del
problema descrito en el apartado anterior.
Un Diagrama de Ishikawa, conocido también como el Diagrama de Causa – Efecto,
según Romero y Díaz (2010) tiene como objetivo “Permitir la organización de grandes
cantidades de información, sobre un problema específico y determinar exactamente las

posibles causas y, finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas
principales.” (p. 03).
El Diagrama de Causa – Efecto o Ishikawa, fue desarrollado por el profesor Kaoru
Ishikawa, quien lo implementó en 1943. Esta herramienta permite identificar las causas
potenciales de un problema específico del proceso. Se deben incluir las causas y la
pregunta sobre el porqué de ellas. Estas causas se representan de más general a más
particular en las “espinas del pescado” de manera que permite organizar y mostrar
gráficamente todas las causas del problema en particular, hasta encontrar la causa raíz
del problema que es la que se debe solucionar. Para ello, existen tres métodos para la
construcción de un diagrama de Ishikawa, estos son: 6M, flujo de procesos y
estratificación.
Método de Estratificación.
En el presente trabajo se utiliza el método de Estratificación, que según Mamani
(2017), permite identificar directamente las causas potenciales sin convertirse en una
aplicación del Método 6M, utilizando un Brainstorming.
Asimismo, este método, a diferencia de 6M, permite la revisión de las causas o
problemas generales y los particulares, no quedando centrado directamente con los
potenciales.
Por otro lado, además de permitir un agrupamiento claro de causas o problemas, y
ser menos complejo que los otros dos métodos, permite detectar procedimientos
alternativos de trabajo.
No obstante, para ejecutar este método es necesario que el analista o investigador
sea experto en el conocimiento del proceso o productor a evaluarse, la Gestión
84
documental, con el fin de identificar rápidamente las subdivisiones principales, y los
problemas importantes.
Sobre la ejecución del Brainstorming.
Para la utilización del Brainstorming o Lluvia de ideas, que permita alimentar al
Diagrama de Ishikawa, se utilizó la Modalidad No Estructurada o de marcha libre,
que, de acuerdo a la Presidencia del Consejo de Ministros del estado peruano posee
la siguiente secuencia:
a) Escoger a alguien para que sea el facilitador y tome nota de las ideas.
b) Escribir en una pizarra o en un tablero una frase que represente el tema, el
problema o el asunto de discusión.
c) El facilitador hace la pregunta clara, donde exprese el objetivo que se persigue.
La pregunta debe permitir que los participantes puedan resolverla a partir de su
realidad, de su experiencia.
d) Escuchar la reflexión (idea) de cada integrante del equipo. No se extraen
conclusiones en esta etapa.
e) Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
f) Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la
idea.
g) No interpretar o cambiar las ideas.
h) Fomentar la creatividad y continuar hasta agotar todas las ideas del equipo.
i) Construir sobre las ideas de otros.
j) Los miembros del equipo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben
criticar las ideas.
k) Revisar la lista para verificar su comprensión.
85
l) Analizar, evaluar, organizar y eliminar las duplicidades, y los aspectos no
negociables.
m) Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.
n) Valorar la utilidad de cada idea en función del objetivo que se pretende lograr
con el empleo de esta técnica.
Asimismo, se delinearon parámetros fijos de los participantes, los cuales
cumplieron con el siguiente perfil:
 Ser encargada del Archivo de gestión
 Contar con más de 01 año en la institución
 Realizar actividades vinculadas con la emisión, recepción, despacho y
archivo de documentos.
Bajo estos criterios se contó con la participación de 45 personas, quienes atendieron
la siguiente premisa: “El vecino surcano cada vez necesita una pronta atención, ¿Qué
problemas o aspectos clave estarían afectando a los trámites que se hacen en la
municipalidad?”
Es así como esta metodología se aplicó descomponiendo cada etapa del proceso y
planteando una lluvia de ideas para encontrar por cada etapa posibles causas del
problema. Se dejó registro de ellas y se verificó si eran reiterativas. Una vez encontradas
se buscó las causas más frecuentes y en qué procesos ocurrían, obteniendo las Causas
principales: Materiales, Procesos, Organización y Tecnología, teniendo como resultado
los sub problemas orientados en la gestión documental de la municipalidad, descrito en
la Tabla 14.
86
Tabla 14
Sub problemas detectados en el levantamiento de datos.

Ítem Sub problemas detectados
01 Limitada capacidad de almacenamiento
02 Excesivo consumo de materiales
03 Costos excesivos de envío de documentos
04 Procesos no definidos
05 No hay trazabilidad
06 Falta de herramientas de gestión
07 Constantes cambios de gestión
08 Desorganización
09 Bajo Interés político
10 No hay inversión financiera
11 Obsolescencia tecnológica
12 Actualización de software
Figura 10. Diagrama de Ishikawa
87
2.3 Formulación del problema
La Municipalidad de Santiago de Surco no cuenta con una adecuada sistematización de
la gestión documental, que se encuentre acorde con las tecnologías de información
actuales, los parámetros vigentes del estado y una cultura institucional apropiada;
asimismo, no cuenta en la actualidad con las herramientas para poder implementar un
proyecto para instituir un óptimo flujo documental reflejado en la gestión documental.
2.4 Objetivos
2.4.1 Objetivo General
Optimizar el flujo documental que es competencia de la Subgerencia de Gestión
Documental de la Municipalidad de Santiago de Surco, con el fin de garantizar la
generación de valor público e institucional.
2.4.2 Objetivos Específicos
a) Establecer las herramientas normativas de respaldo.
b) Demostrar la factibilidad de implementar un sistema de gestión documental.
c) Proponer los procesos para el control de trazabilidad de la documentación.
d) Viabilizar los cimientos de la optimización.
2.5 Justificación
Los motivos que nos llevaron a investigar la importancia y factibilidad de implementar un
adecuado Sistema de Gestión Documental dentro de una entidad pública, más aún, en el
Gobierno Local / Distrital, se sustenta en el aseguramiento de un flujo documental seguro,
de calidad y controlado que permita ser eficientes con el Tesoro público y con el
88
ciudadano, de acuerdo al levantamiento de información plasmado en el Diagrama de
Ishikawa, a partir del Brainstorming.
En la actualidad el Perú se encuentra inmerso en un proceso de digitalización que le
permite sentar las bases de un Gobierno Digital como lo propugna la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), organización a la que nuestro país aspira
ser parte (Modelo de Gestión Documental 2017).
A la fecha, el proceso de digitalización para lograr un Estado al servicio del ciudadano
se consolida con la dación de un conjunto de dispositivos, entre las cuales se dispone que
las entidades de la Administración Pública deben interconectar sus sistemas de trámite
documentario o equivalentes para el envío automático de documentos electrónicos entre
dichas entidades a través de la PIDE, señalando que éstas deben adecuar sus sistemas de
trámite documentario o equivalentes para el envío automático de documentos electrónicos
con otras entidades, así como dentro de sus áreas, órganos y unidades. En esa línea, el
Modelo de Gestión Documental (MGD) brinda las pautas para dar cumplimiento al citado
dispositivo legal en el marco de las vigentes políticas sobre la materia.
La implementación de un adecuado Sistema de Gestión Documental permitirá reducir
costos asociados al almacenamiento, materiales, transporte, así como, la reducción de
tiempo en la obtención de la información, generando valor público.
Desde una visión ambiental, se promueve reducir el consumo de recursos asociados al
documento físico (papel, impresiones, tóner, mantenimiento, etc.) siendo un gran paso para
la premisa “Cero Papel”.
2.6 Alcance y Limitaciones
89
En este acápite identificaremos el alcance del presente trabajo; vale decir, las unidades
orgánicas que pudieran participar en el desarrollo del trabajo; asimismo, veremos las
limitaciones presentadas en camino de la búsqueda de resultados.
2.7 Alcance
El presente trabajo se desarrollará principalmente en la Subgerencia de Gestión
Documental en coordinación con la Gerencia de Tecnologías de la Información, para ser
precisos en los procesos donde se trabajará sobre las herramientas tecnológicas y la
trazabilidad en la gestión documental; no obstante, los cambios y mejoras a ser
implementados generarán un impacto positivo sobre todas las unidades orgánicas de la
Corporación Municipal. Ello debido a que las actividades propias de la gestión documental
son transversales a toda la institución y las actividades realizadas en dicha subgerencia
siempre se encuentran relacionadas con las áreas a las que esta brinda sus servicios.
2.8 Limitaciones
Entre las limitaciones más resaltantes en cuanto al desarrollo de la investigación nos
encontramos con los siguientes factores:
- Carencia de antecedentes sobre investigaciones referentes a la implementación de
un Sistema de Gestión Documental íntegro.
- Falta de disponibilidad de los expertos para la entrevista en profundidad.
- Ausencia de datos estadísticos o métrica adecuada para la cuantificación de los
procesos de la investigación.
- Difícil acceso a algunos datos referentes a los factores económicos de la
investigación.
90
Entre las limitaciones más resaltantes en cuanto a la ejecución de la investigación nos
podríamos encontrar con los siguientes factores:
- El poco interés de los líderes de la institución anularía o retrasaría la puesta en
marcha del proyecto.
- La falta de recursos económicos.
- La contratación de personal sin conocimientos relacionados a la gestión
documental.
91
Capítulo 3: Marco Teórico
3.1 Gestión
Es importante, antes de iniciar el análisis del funcionamiento de un sistema, conocer las
definiciones de los actos que fundamentarán la propuesta de solución al problema descrito
en los apartados anteriores.
La gestión, en la Real Academia Española será entendida como “acción y efecto de
gestionar” o la “acción y efecto de administrar”, dónde, a su vez, es comprendido como el
verbo transitivo para señalar que debe ser entendido como ese acto de ocuparse de algo,
de la administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica
u organismo.
Sin embargo, si tomamos el segundo significado, “administrar”, esto deberá ser
entendido como aquella acción para ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda
o los bienes, o, quizás más cercano al tema que nos atañe, el de desempeñar o ejercer un
cargo, oficio o dignidad.
Como se ha podido observar, gestar o administrar, técnicamente se encuentra orientado
a impulsar, considerando los flujos y recursos, una actividad o un conjunto de ellas, con el
fin de lograr objetivos.
Es por ello que, para Chiavenato (2006), la administración es:
[La tarea] de interpretar los objetivos propuestos por la organización y
transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas
las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales
92
objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la
competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo. (p. 10).
No obstante, para Koontz, Weihrich & Cannice (2012), la administración deberá ser
comprendida como un proceso dónde se diseña y permanece un ambiente en el que
individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz.
Nuevamente, concertamos la idea de metas y objetivo, con recursos y cumplimiento,
los cuales definen los elementos clave para una adecuada gestión. Ello debido a la
evolución que ha tenido el enfoque de recursos en el tiempo, como factor crítico de éxito
en las empresas, desde el capital hasta la información.
Por otro lado, Munch y García, señalan que “la administración es un proceso cuyo
objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr
sus objetivos con la máxima productividad” (2009, p. 23).
Hasta este punto, hemos de rescatar puntos clave dentro de una adecuada
administración: a) objetivos o metas, b) eficacia y eficiencia, c) recurso humano, d)
coordinación de recursos, e) productividad y f) fases o flujo de acciones bien definidas. De
esta manera, cada uno de estos elementos, deberá, como en todo proceso, buscar la calidad
de su servicio o producto, el cual viene siendo el objetivo de este trabajo.
3.2 Documento de archivo
Un documento de archivo, a diferencia del documento bibliográfico, no es creado con
intención de compartir un conocimiento o información; sino, que es producido en el
ejercicio de una función de forma obligatoria, con el fin de testimoniar acciones y/o
decisiones y conjeturar una memoria social (InterPARES, 2012).
93
El Glosario de terminología archivística de España define al documento como: “Toda
expresión testimonial de las actividades del hombre, de los grupos humanos y de las
instituciones en cualquier lenguaje y en cualquier tipo de formato o soporte material"
(2005, p. 04).
Flores (2012) menciona que el documento de archivo o documentos archivístico, en su
ciclo de vida, puede adquirir ciertos valores: legales, contables, fiscales, informativos o
históricos; y es justamente, que depende de dichos valores para determinar su disposición
final (conservación permanente o eliminación).
Es así como Arévalo (1997), reafirma que un documento de archivo es un soporte que
contiene texto, y es producto de una actividad administrativa, que son conservados como
prueba e información, sean jurídicos o netamente administrativos.
Asimismo, Cruz (2011), puntualiza que dicho documento presenta una estructuración,
contextualizado en una actividad o proceso, y contiene información única, que condiciona
el inicio, desarrollo o finalización de dicha actividad. Adicionalmente a ello, Periche
(2016), resalta que un documento de archivo es vital para el funcionamiento de una
organización, y posteriormente sustenta el desarrollo de las actividades en su ejecución y
método en la historia.
Finalmente, el glosario consensuado de InterPARES define al documento de archivo
como: “Documento elaborado o recibido durante el curso de una actividad práctica –ya
sea como instrumento o derivado de esa actividad– y que es separado (apartado, guardado)
para acción posterior o como referencia.” (2012, p. 14)
94
3.3 Gestión de documentos o gestión documental
La Organización Internacional de Normalización (2016) define Gestión Documental
como:
Área de gestión responsable de un control eficaz y sistemático de la creación, la
recepción, el mantenimiento, el uso y la disposición de documentos de archivo,
incluidos los procesos para incorporar y mantener en forma de documentos la
información y prueba de las actividades y operaciones de la organización.
(2016, p. 04).
El Glosario de terminología archivística de España define Gestión Documental como:
“Área de gestión administrativa general relativa a conseguir economía y eficacia en la
creación, mantenimiento, uso y disposición de los documentos” (2005, p.07).
Para Angarita y Angarita, la gestión documental significa, “Planeación, control,
dirección, organización, entrenamiento, organización, promoción y otras actividades de
gerencia que involucran la creación documental, su mantenimiento, uso y disposición en
orden de archivar adecuada y apropiadamente la documentación basándose en las políticas
y reglamentación gubernamental”. (2008, p. 29)
Es así que se puede afirmar que “la gestión de documentos: entendida como el conjunto
de normas, técnicas y conocimientos aplicados al tratamiento de los documentos desde su
diseño hasta su conservación permanente. Bajo este rubro se agrupa el núcleo de nuestra
ciencia, con aspectos tales como la clasificación, la ordenación, la instalación, la
descripción, la transferencia, la identificación, la valoración, la selección y la eliminación,
sin ánimo exhaustivo” (Cruz, 2011).
De la misma forma, Periche (2016) precisa que la gestión de documentos permite
asegurar una adecuada “recuperación y conservación de documentos sin importar el
95
soporte en el que se encuentren”, en cualquier fase del ciclo documental, a través de
herramientas y procedimientos bien definidos.
Por ello, Cruz (2011), resume que la gestión documental es un tratamiento (o
administración) al cual se someten los documentos de archivo, bajo procedimientos
eficaces en las organizaciones para ser usados en tomas de decisiones o como pruebas o
testimonios.
Molina (2016) en su investigación, rescata el comentario realizado por la empresa
Telecom Business Solutions, que precisa que la gestión documental comienza con la
recepción de documentos físicos o electrónicos, la captura, el almacenamiento y la
recuperación de la información, independientemente de su ubicación física, para ser
utilizada por cualquier persona dentro de la organización.
Sobre lo señalado por Molina (2016) acerca de Telecom Business Solutions, se resalta
su precisión sobre el acceso, un factor muy importante, cuando se refiere a datos sensibles,
que puedan estar contenidos en los documentos de archivo, en cualquier soporte. A ello,
se inclina la ejecución de la gestión documental en un sistema informático, que lo
automatice.
3.4 Sistema de gestión documental
Periche (2016), resalta que un Sistema de gestión documental permite la interacción entre
los documentos físicos y digitales, a través del uso de herramientas tecnológicas.
De Dios, Cano, García y Raposo (2015) sostienen que:
“Al implementar el sistema de gestión de documentos (SGD) en las
organizaciones, este debe realizarse sobre bases archivísticas sólidas y en
estrecha colaboración entre gestores de información, archiveros y especialistas
96
en tecnologías de la información. Según muestran diversas experiencias
internacionales, en muchos casos estos programas no alcanzan una completa
efectividad porque se diseñaron por informáticos e ingenieros que tienen en
cuenta, fundamentalmente, aspectos relacionados con la disminución de los
costos de almacenamiento y conservación, en un claro desbalance con su
objetivo esencial: la recuperación de la información para ser utilizada por los
miembros de la organización” (2015, p. 261).
Russo (2009), define puntualmente, los beneficios que trae la implementación de un
sistema de gestión documental,
a) “Reduce la necesidad de manipular, almacenar y recuperar la
documentación en papel.
b) Reduce el coste del proceso de creación, almacenamiento y conservación de
los documentos.
c) Asegura la eficiencia de los documentos al facilitar su recuperación y su
acceso.
d) Permite la reutilización de la información ya obtenida y permite compartirla
con toda la organización.
e) Reduce costes de operaciones
f) Agiliza los procesos de trabajo y así mejora la productividad.
g) Acelera el flujo de información, dando más oportunidades de respuesta al
servicio de los clientes.
h) Asegura la óptima utilización de los recursos y el espacio físico.
i) Reduce costes de mantenimiento y apoyo.
j) Ofrece apoyo en la toma de decisiones.
k) Documenta las actuaciones de la empresa.
97
l) Ofrece apoyo ante acciones legales.
m) Asegura su preservación histórica” (2009, pp. 17-18).
Como se hace evidente, un Sistema de Gestión Documental implementado
adecuadamente, deberá permitir economizar tiempo y recursos en distintas etapas del ciclo
vital del documento de archivo, asimismo, esto trae consigo el valor intrínseco que tiene
el servicio para con el usuario, interno y externo a la institución, que rebotará de forma
positiva en la imagen pública de esta.
Es así como el FIED, señala que,
El entorno electrónico de un sistema de gestión de documentos no supone
cambiar los principios, pero si permite obtener potenciales beneficios a partir
del aprovechamiento de sus recursos. Por ejemplo, la administración de los
sistemas de disposición de manera más global, proporcionando de todo el
proceso de eliminación un nivel de transparencia y auditabilidad sin
precedentes, al mismo tiempo que facilita el análisis sobre cómo se han
implementado las políticas en el sistema (2013, p. 520).
3.5 NORMA ISO 15489 - Información y documentación. Gestión de documentos de
archivos.
Según la norma ISO 15489-2 (2016) existen 8 procesos, expuestos de forma continua, pero
debería tenerse presente que, en muchos sistemas de gestión de documentos, en especial,
en los sistemas electrónicos, estos procesos no pueden estar condicionados para ser
ejecutados uno tras otro, sino también de forma simultánea, o repetitiva.
Los procesos son los siguientes: “(a) Captura, (b) Registro, (c) Clasificación, (d)
Acceso y clasificación de seguridad, (e) Identificación del estado de disposición, (f)
98
Almacenaje, (g) Uso y recuperación, (h) Implementación de la disposición”. Estos
procesos se detallan a continuación de acuerdo a la norma antes citada:
a) “Captura: Es el proceso que consiste en determinar si un documento debería
crearse y conservarse. Se incluyen tanto los documentos creados por la organización
como los que ésta recibe. Se trata de decidir qué documentos se incorporan, lo que
supone decidir quién puede tener acceso a dichos documentos y cuánto tiempo tienen
que conservarse.
b) Registro: El registro es una manera de formalizar la incorporación de un
documento en un sistema de gestión de documentos. Los documentos pueden
registrarse en más de un nivel de agrupación dentro del sistema de gestión, por
ejemplo, para la correspondencia, a nivel de expediente o a nivel de documento o de
folio, en función de las necesidades de prueba.
c) Clasificación: Es el proceso de identificación de una o varias categorías dentro
de las actividades de la organización y de los documentos que generan, así como de
agrupación de los mismos, en expedientes o series para facilitar la descripción, control,
relaciones y asignación del tipo de disposición y de las condiciones de acceso.
d) Acceso y clasificación de seguridad: El acceso a los documentos se restringe
únicamente cuando así lo requiere la ley o lo imponen las necesidades de la
organización. Las categorías de acceso y de seguridad pueden asignarse mediante
consulta a la unidad de la organización a la que pertenecen los documentos. Para
garantizar que los mecanismos de control y supervisión adicionales que afectan a estos
documentos no estén vigentes más tiempo del necesario, se pueden establecer plazos
de restricción claramente definidos.
99
e) Identificación del estado de disposición: Muchos sistemas de gestión de
documentos, especialmente los de documentos electrónicos, identifican el tipo de
disposición y el plazo de conservación del documento en el momento de su
incorporación y registro.
f) Almacenaje: La decisión de incorporar un documento al sistema implica la
intención de almacenarlo. Unas condiciones de almacenamiento adecuadas garantizan
la protección, la accesibilidad y la buena gestión de los documentos. El objetivo del
documento, su formato físico y su uso y valor determinarán las características del
equipamiento, así como los servicios requeridos para gestionar el documento durante
todo el tiempo que sea necesario.
g) Uso y recuperación: La trazabilidad de los documentos en un sistema de gestión
de documentos es una medida de seguridad para las organizaciones. Garantiza que sólo
los usuarios con los permisos adecuados realicen tareas para las que han sido
autorizados. El grado de control y el nivel de detalle de registro en el sistema de gestión
de documentos dependen de la naturaleza de las actividades y de los documentos que
generan.
h) Implementación de la disposición: Los documentos con fechas y acciones de
disposición similares deberían ser fácilmente identificables en el sistema de gestión de
documentos. Algunas actividades importantes son las siguientes:
 Verificación de los motivos que desencadenan las acciones de disposición
 Confirmación que cualquier acción en la que el documento pueda participar
ya se ha completado
 Mantenimiento de un documento de acciones de disposición susceptible de
auditoría.”
100
3.6 Metodología para la Identificación del problema de investigación
La metodología utilizada para la elaboración del Diagrama de Ishikawa se aplicó
descomponiendo cada etapa del proceso y planteando una lluvia de ideas para encontrar, por
cada etapa posible, causas del problema. Se dejó registro de ellas y se verificó si eran
reiterativas. Una vez encontradas las causas, se buscó las más frecuentes y en qué procesos
ocurrían, obteniendo las causas principales: Materiales, Procesos, Organización y
Tecnología.
a) Materiales: Según la Real Academia de la Lengua Española – RAE, un material es
aquel conjunto de máquinas, herramientas u objetos de cualquier clase, necesario para el
desempeño de un servicio o el ejercicio de una profesión.
Para Chiavenato (2006), los materiales como parte de un Sistema o un proceso son:
Los recursos utilizados por el sistema como medios para producir las salidas
(productos o servicios). Los materiales se llaman operacionales cuando se
utilizan para transformar o convertir otros recursos (por ejemplo, máquinas,
equipos, instalaciones, herramientas, instrucciones y utensilios) y se llaman
productivos (o materias primas) cuando se transforman o se convierten en
salidas (es decir, en productos o servidos) (2006, p. 362).
Asimismo, podemos entender los materiales como bienes, o recursos, como ese
conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa.
En dicha línea, para la ISO 30300 (2010), los recursos incluyen al personal competente, a la
capacidad para capacitarte, y al mantenimiento y sostenibilidad de los materiales y la
infraestructura.
101
b) Procesos: La definición de un proceso suele ser amplia. Para la RAE, es el conjunto
de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. Para De la Cruz,
que cita a Carrión y López (2016), sostiene que un proceso es:
Cualquier actividad o conjunto de actividades con inicio y fin, que transforman
entradas (inputs) en salidas (outputs) para obtener un bien o servicio específico
que sea valorado por el usuario. La función principal del proceso radica en la
producción de bienes y servicios para satisfacer a los clientes y alcanzar los
objetivos institucionales. (2018, p. 22)
No obstante, Arévalo, en su Diccionario de términos archivísticos, nos señala que un
proceso es:
Desarrollo o marcha de una cosa. Procedimiento seguido en algunas cosas… Es
el camino ordenado que siguen los elementos de entrada en su interacción para
transformarse en el producto esperado. Son las secuencias de actividades de
trabajo que permiten transformar los insumos en productos o servicios que,
lógicamente, guardan estrechas relaciones con el objetivo específico de la
organización (2003, p. 193).
En lo expresado por Arévalo (2003), es adecuado rescatar el sentido del proceso, y su
vinculación con los insumos, con los materiales, que permiten otorgar un servicio,
cumplimiento el objetivo de la organización. Es así como también, se resalta la idea del
procedimiento, como el conjunto de pasos y elementos que permiten obtener productos y
servicios. En consecuencia, resulta correcto acuñar lo definido por InterPARES (2012),
sobre el procedimiento documental, que lo expresa como el “conjunto de reglas establecidas
para elaborar un documento de archivo. A mayor estandarización y rigor en el
102
procedimiento, mayor fiabilidad de que el documento de archivo sea lo que presume ser”
(p. 25).
Finalmente, es correcto afirmar que la gestión documental deberá ser enfocada por
procesos, enfatizando la importancia del establecimiento de una Política documental, una
gestión por procesos, un control de funcionamiento y una mejora continua (ISO 30300,
2010).
c) Organización: Según la RAE, la organización es una asociación de personas
regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.
Por otro lado, para Munch (2009), la finalidad de una organización es alcanzar metas,
definidas por sus gerentes, quienes a su vez definen los medios o métodos para cumplir los
objetivos.
Así también, para Robbins (2009), “Una Organización es una unidad social coordinada
deliberadamente, compuesta de dos o más personas, que funciona más o menos de manera
continua para alcanzar una o varias metas comunes” (p. 06).
De esta forma, una organización viene a ser un Hospital, una Iglesia, una Municipalidad
o una empresa. La Municipalidad es un grupo social en el que, a través de la administración
del tesoro público y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción
de las necesidades de la comunidad (Münch y García, 2009).
Entonces, la organización es el todo, que interactúa durante el desarrollo o formación
del servicio y proceso, he allí la necesidad de otorgarle las responsabilidades, y parámetros,
que permitan encauzar las acciones adecuadas para garantizar un desenvolvimiento de la
gestión documental. No obstante, la gerencia o dirección, deberá demostrar su capacidad de
liderazgo, evidenciando su compromiso con: la compatibilidad de la estrategia de la
103
organización, integración de requisitos, sostener los recursos o materiales para la mejora del
SGD, divulgando la importancia de la gestión documental, y supervisando las actividades
de forma periódica. (ISO 30300, 2011)
Por último, se denota lo planteado por Arévalo, quien señala que:
Una organización social es un sistema continuo de actividades humanas,
diferenciadas y coordinadas que utilizan, transforman y unen mutuamente un
conjunto específico de recursos humanos, materiales, capitales imaginarios y
naturales, dentro de un todo único capaz de resolver problemas y cuya función
es satisfacer necesidades humanas particulares en interacción con otros sistemas
de actividades y recursos humanos en el ambiente (2003, p. 175).
d) Tecnología: Según la RAE, la tecnología es el conjunto de los instrumentos y
procedimientos industriales de un determinado sector o producto. Para Arévalo, la
tecnología es el “Estudio de los medios, de las técnicas y los procesos empleados en las
diferentes ramas de la industria” (2003, p. 225).
Según Cambar, Graterol y Añez (2009):
“Las tecnologías son una herramienta y su utilidad depende de la aplicación
que se le dé. En este sentido, el uso eficaz de las TIC depende de una correcta
planificación, administración y políticas bien definidas, lo que garantiza una
buena gestión. Vista desde este punto, las tecnologías de información y
comunicación deberían mejorar los procesos ya diagnosticados, incidir en
aspectos bien estudiados y satisfacer las expectativas de mejora de servicio (p.
34)”.
Álvarez (2017), precisa que:
104
“ la UNESCO a través de la cumbre mundial sobre las sociedad de la
información (Ginebra, 10 y 12 de diciembre de 2003 y Túnez, 2005), donde
intervinieron numerosos participantes políticos, definieron que las tecnologías
de la información y comunicación deben guiarse a través de un conjunto de
principios, tales como el acceso universal a la información y el de la libertad de
prensa, a fin de optimizar su eficiencia en beneficio de los individuos, las
comunidades y el desarrollo de cada país, lo que significa que las sociedades del
conocimiento se encuentran articuladas con el propósito de identificar, producir,
procesar, transformar, difundir y utilizar información destinada a crear
conocimientos y aplicarlos en beneficio del desarrollo humano (p. 26)”.
Druker en Mendoza (2012), advierte que:
“la innovación y la tecnología son fundamentales para mantener la
competitividad en una economía basada en empresas que luchan por estar en los
primeros lugares. Las nuevas tendencias tecnológicas en el ámbito archivístico,
muestran al documento electrónico como la panacea a la hora de hablar de
administración documental. En consecuencia, se observa que por ejemplo el
documento electrónico se presenta como la fuerza que hará que el soporte
tradicional (papel), desaparezca, permitiendo que los archivos puedan ser más
competitivos en las organizaciones y que el acceso a los documentos sea más
rápido (p. 12)”.
El acceso a la información hoy en día es uno de los principales derechos de la persona,
y se encuentra estipulado en cualquier sistema democrático (Zapata, 2012)
Es así como, Álvarez (2017), afirma que:
105
“No existe aplicación del modelo electrónico que no tenga relación con el
manejo de información y documentos. La participación de los responsables de
la gestión documental y los archivistas del Distrito en el diseño y la gestión es
una tarea pendiente de la Administración distrital, en cuanto dichos
profesionales están en capacidad de aportar sus conocimientos en el
mejoramiento de los sistemas de información. Dada la relación que existe entre
los sistemas de información, las TIC y la gestión de información y documentos,
la participación de los archivistas en los comités de sistemas puede aportar
beneficios innumerables tanto en el logro de las metas del Gobierno en Línea
como en el desarrollo de programas de gestión de documentos electrónicos, en
particular si quienes participan en estas iniciativas cuentan con formación
específica en archivística (2017, p. 76)”.
Finalmente, en consecuencia, es adecuado afirmar que un Sistema de gestión será
determinado por elementos básicos: objetivos, materiales, personas, servicios, productos y
plan detallado de actividades. Estos elementos podrán desarrollar y otorgar finalmente un
tipo de beneficio intrínseco o tangible para un usuario.
Asimismo, las acciones que permitan dar soporte al ciclo de documentos, con el fin de
que estos sean recuperados o consultados, obedecerán a la gestión de un sistema de
documentos, específicamente, a un grupo de documentos de archivo, que actúan como
testimonios de las funciones de los servidores a lo largo de un proceso definido; que, para
el caso de la Municipalidad de Santiago de Surco, repercute en servicios de acceso a la
información para con los ciudadanos del distrito, y como insumo en los procesos de los
demás servidores.
106
Por ello, es importante que el sistema considere fortalecer la recuperación o ubicación
eficiente, y en muchos casos automática de la información o documentación, para la
generación del valor público. Del mismo modo, en este capítulo se ha determinado la
participación clave de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones – TIC en la
gestión de documentos, para que los tiempos y controles puedan brindar soporte a las
brechas existentes en la sociedad, de tiempo y espacio. Las TIC, desde el siglo pasado, han
brindado a la gestión documental un entorno de trabajo dinámico, y a su vez evidenciable
de las rutas procedimentales, desarrollando en el sector, el Gobierno Digital.
Por lo tanto, atender problemas de materiales, tecnología, personas y organización;
repercute directamente en el desenvolvimiento de cada etapa de los procesos de la gestión
documental, necesario para el desarrollo adecuado de las políticas del estado y la
participación ciudadana.
107
Capítulo 4: Desarrollo del Proyecto
En el presente capítulo se evalúa y describe las soluciones a la problemática descrita al
inicio de la investigación, así como, la evaluación de cada una de ellas, para poder
reconocer cual sería la más viable de aplicar y desarrollar.
Asimismo, se describen y desarrollan las herramientas y metodología para la presente
investigación. Las cuáles serán de apoyo para el desarrollo de presente Trabajo de
Suficiencia Profesional. Por la naturaleza de la investigación la metodología fue establecida
para dos momentos del trabajo, 1) para la identificación y dimensión adecuada del
problema de investigación, y 2) para el levantamiento, y análisis de datos de las alternativas
de solución.
4.1. Alternativas de solución
4.1.1 Metodología para el levantamiento y análisis de datos
a) Tipo de Investigación
En el presente trabajo se ha utilizado la técnica cualitativa de entrevista en
profundidad, la cual, según Malhotra, son “entrevistas personales que exploran en
detalle los pensamientos del entrevistado” (2008, p. 42).
Hernández, Fernández y Baptista definen el estudio cualitativo como un tipo
de estudio que “utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir
o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación” (2010, p. 7).
De ello, podemos desprender que es una metodología basada en información
subjetiva, recolectada a través de textos, relatos, no definidos por números; que
permiten al investigador realizar un muestreo y a su vez conocer los resultados
obtenidos pues este participa activamente en la recolección de datos.
108
Mediante la técnica de la entrevista en profundidad se identificó la percepción
de los entrevistados expertos acerca del tema materia de este trabajo, y de esta
manera se conoció en base a su experiencia sus teorías sobre las causas del problema
expuesto y soluciones propuestas a fin de lograr el objetivo trazado.
b) Características de los Participantes
La presente investigación utilizará un muestreo no probabilístico, ello debido a las
características que se posee, con el fin de poder orientar una selección de casos que
podrán atender las necesidades descritas en el problema de investigación, lo mismo
que a su vez contribuirá en la recolección y análisis de datos (Hernández, 2014)
Hernández (2014), expone la posibilidad de orientar la muestra a expertos en
la materia definida en el problema:
En ciertos estudios es necesaria la opinión de expertos en un tema. Estas
muestras son frecuentes en estudios cualitativos y exploratorios para generar
hipótesis más precisas o la materia prima del diseño de cuestionarios. Estas
muestras son comunes cuando se pretende mejorar un proceso industrial o de
calidad (p. 387).
El estudio cuantitativo tiene como objetivo describir a la muestra a fin de
entender a la población, en cambio el estudio cualitativo no pretende generalizar
los resultados obtenidos en la muestra a una población; es decir, no identifica su
muestra como el todo investigado sino como una porción del todo que será
precisamente evaluada por sus características singulares (Hernández et al. 2010).
Como menciona Creswell (2009) el muestreo cualitativo es propositivo. Las
primeras acciones para elegir la muestra ocurren desde el planteamiento mismo y
cuando seleccionamos el contexto, en el cual esperamos encontrar los casos que
109
nos interesan. En las investigaciones cualitativas nos preguntamos: ¿qué casos nos
interesan inicialmente y dónde podemos encontrarlos? (Hernández et al, 2010, p.
394).
Por lo tanto, el presente trabajo, la elección de la muestra se dará por muestreo
no probabilístico, el cual se basa en el juicio personal del investigador para
seleccionar los elementos de la muestra; partiendo de ello, se ha utilizado el criterio
de juicio de expertos para los participantes A01, A02, y A03, el cual es definido
por Malhotra (2008): “El investigador utiliza su juicio o experiencia para elegir a
los elementos que se incluirán en la muestra, porque considera que son
representativos de la población de interés, o que de alguna otra manera son
adecuados.” (p. 343); y se utilizó el criterio bola de nieve el cual también Malhotra
define: “Los encuestados posteriores se seleccionan con base en las referencias o
la información proporcionada por los encuestados iniciales” (2008, p. 345), siendo
este criterio utilizado para el participante A04, el cual fue recomendado por el
participante A03.
En la Figura 5 se identifican las características que permitieron la elección de los

participantes.
Participantes Formación Profesional Experiencia en el campo
A01 - Licenciado en Literatura - Más de 20 años ejerciendo el trabajo archivístico
- Archivero Profesional - Más de 15 años ejerciendo la docencia.
- Docente de la Materia Archivística - Publicó a la fecha dos libros en referencia a la

materia archivística
- Presidente de la Asociación de
Profesionales en Archivística del - Principal activista por los derechos y deberos de
Perú. los archiveros en el Perú.
- Escritor
110
A02 - Matemático - Economista - Gerente de Tecnologías de la Información en la
- Especialista en TIC´s
- Co-Creador del Modelo de Gestión Documental
A03 - Abogada - Más de 20 años de experiencia en gobiernos

distritales.
- Estudios Archivísticos
- Ex Subgerente de la Sugberencia de Gestión
Documental de la Municipalidad de Santiago de
Surco.
A04 - Abogada - Ex Subgerente de la Sugberencia de Gestión

Documental de la Municipalidad de Santiago de
- Estudios Archivísticos
Surco
- Actual Directora de Trámite Documentario en el

Ministerio de la Producción.
Figura 11. Características de los Participantes
111
c) Técnica de recolección de datos: Entrevista en Profundidad.
La Entrevista en Profundidad es una técnica en la cual de una manera no
estructurada y directa se obtiene la información de forma individual. Según
Malhotra: “Las entrevistas en profundidad producen un intercambio libre de
información - que muchas veces no es posible en las sesiones de grupo - debido a
que no existe la presión social para coincidir con la respuesta grupal” (2008, p. 161).
Por tal motivo, la entrevistas en profundidad fue la técnica elegida para la
investigación del presente trabajo, pues permite la libre expresión del punto de vista
no influenciado por parte de otros participantes, pues existió el riesgo de ser
distorsionado dado que el tema de la implementación de un Sistema de Gestión
Documental se encuentra en la actualidad inmerso en una serie de juicios de índole
político y organizacional que podrían ejercer algún tipo de influencia en la opinión
del entrevistado; de esta manera, al ser una entrevista personal y en calidad de
anónima permitió la confianza y veracidad en las respuestas de los participantes.
Es importante indicar que se utilizó el consentimiento informado para todos los
participantes.
d) Instrumento de recolección de datos: Guía de Pautas.
En la entrevista en profundidad se trabajó con cinco preguntas clave para el
desarrollo de la investigación, las cuales dependiendo la formación profesional y
experiencia del participante variaron en algunas precisiones (véase Figura 6).
Las preguntas se elaboraron con la finalidad de indagar acerca de la apreciación
profesional de los participantes en cuanto a las causas de la problemática en Gestión
Documental, de esta manera acceder desde su punto de vista no solo a la procedencia
del problema sino también a la solución y/o propuesta de solución del mismo; acto
112
seguido, conseguir una conveniente sugerencia de actividades y pasos a seguir a fin
de ejecutar de forma efectiva la solución propuesta.
Por otro lado, se utilizaron preguntas abiertas, ya que proporcionan una
información más amplia y son particularmente útiles cuando no tenemos
información sobre las posibles respuestas de las personas o la que tenemos es
insuficiente (Phillips, Phillips & Aaron, 2013).
Asimismo, se aplicaron preguntas respecto a la opinión de los participantes en
cuanto a la modernización y estandarización de la Gestión Documental en el ámbito
estatal, ello con la finalidad de identificar la percepción de los entrevistados a nivel
macro de la situación actual, la cual está directamente relacionada con la
implementación de un Sistema de Gestión documental pues en un mediano plazo,
este sistema deberá ser capaz de conversar con diversas entidades externas.
Las preguntas utilizadas son las que se muestra en la Figura 6.
Participante A01:
1. ¿Cuál considera que es la problemática en Gestión Documental en el Sector Público?
2. ¿Qué aspectos considera importantes para contrarrestar la problemática antes mencionada?
3. ¿Cuál cree usted que sería el orden de actividades a realizar para implementar un adecuado Modelo de
Gestión Documental?
4. ¿Cómo impacta la Modernización de la Gestión Documental en el Sector Público?
5. ¿Cuál es su opinión sobre la estandarización para todas las entidades públicas respecto a la
modernización de la gestión documental?
6. ¿Qué tanto el libro “Auditoría Archivística” podría ser aprovechado para implementar una adecuada
Gestión Documental?
Participantes A02, A03 y A04:
113
1. ¿Cuál considera que es la problemática en Gestión Documental en el Gobierno Local / Distrital?
2. En la Municipalidad de Santiago de Surco ¿Cómo contrarrestaría la problemática antes mencionada?
3. ¿Cuál cree usted Que sería el orden de actividades a realizar para implementar un adecuado Sistema
de Gestión Documental?
4. ¿Cómo impactaría la Modernización de la Gestión Documental en el ámbito Municipal?
5. ¿Cuál es su opinión sobre la estandarización para todas las entidades públicas respecto a la
modernización de la gestión documental?
Figura 12. Guía de Pautas
e) Protocolo para la recolección de datos.
Las Entrevistas se dieron de forma separada y en diferentes fechas; ello debido a la
disponibilidad de los participantes.
En el caso del Participante A01, se presentó una postergación de la fecha pactada
para la entrevista por temas de salud del participante; sin embargo, accedió a realizar
la entrevista en su domicilio a pesar de su estado. El Participante A01 se mostró
bastante amable y colaborativo en cuanto el desarrollo de las preguntas, exponiendo
su punto de vista y opinión acerca del tema de forma explayada y didáctica.
Para el Participante A02, se presentaron varios inconvenientes, siendo el mayor
de estos la disponibilidad de tiempo, al ser responsable de una gerencia que realiza
tareas clave para el desarrollo de los objetivos de la institución, el participante no
contaba con tiempo disponible para lograr hacer la entrevista; dándose así, repetidos
intentos por lograr la entrevista sin éxito. No obstante, se identificó un tiempo clave
en su agenda que no estuviera ocupado por reuniones o visitas a campo, lográndose
así la entrevista. El Participante A02, se mostró colaborativo y conciso en su postura
114
en relación a las preguntas realizadas, sin embargo, no se contó con mucho tiempo
para lograr una entrevista más larga.
La Participante A03, no manifestó mucho interés al exponerle el tema y la razón
de la entrevista, sin embargo, si accedió a la entrevista en un momento libre que se
pudiera aprovechar; asimismo, si tuvo la deferencia de recomendar a la Participante
A04 considerando que tenía más experiencia en la materia y que podría ser un
elemento de ayuda y alimentación de la situación expuesta.
La Participante A04, si bien fue presentada en el momento de la entrevista, fue
amable y presta a colaborar con la intención de esta investigación; por lo que la
entrevista posterior a la presentación se dio de una forma fluida y sin contratiempos.
El único obstáculo fue la programación de la fecha, así como, la espera de un tiempo
libre dentro de sus actividades; pues su actual cargo no le permite los espacios de
tiempo muy prolongados, debido al cargo que realiza.
115
f) Resultados
Respecto a los resultados, se pudo observar que hubo coincidencias en algunas preguntas; así como algunas variaciones desde el punto
de vista del entrevistado en cuanto a la realidad presentada (véase Figura 7).
N° Pregunta A01 A02 A03 A04
1 ¿Cuál considera que es la - Continuidad del personal. - La organización no está - Falta de conocimiento. - La alta rotación de personal
problemática en Gestión adecuada a los requerimientos de
- Los cambios de gestión abordan los - No conocen la - No hay flujos ni
Documental en el Sector una correcta Gestión
problemas como nuevos, en el intento normativa nacional ni procedimientos, lo que no
Público? Documental; no hay una cultura
de minimizar la gestión anterior, archivística. permite poder mapearlos.
dedicada a la GD.
regresan al punto cero.
- Rotación de personal.
- La escasez de equipamiento
- Ausencia de una política nacional
adecuado. - Las autoridades no
de gestión documental.
asumen la importancia de
la Gestión Documental.
- No hay un adecuado
equipamiento.
2 ¿Qué aspectos considera - Crear una política de gestión - Sensibilización y - Aprovechar que la - El compromiso del Alcalde
importantes para documental. capacitación. nueva autoridad para de continuar con la gestión y
contrarrestar la hacer las inversiones no iniciar de cero.
- Voluntad por parte de los líderes. - Equipamiento y adquisición
problemática antes necesarias en cuanto a
de bienes de soporte. - Capacitación del personal.
mencionada? infraestructura y materia
tecnológica.
- La población debe entender cuál es - Las áreas deberían mapear

el verdadero significado e importancia sus procesos.
de un archivo como tal.
3 ¿Cuál cree usted que sería - Convencimiento de las autoridades - Primero sensibilizar y - Capacitación y - Contar con un Sistema de
el orden de actividades a del más alto nivel de que se necesita capacitar. sensibilización desde el Trámite Documentario; el cual
realizar para una regulación del Sistema de Gestión cargo más alto al más debe ser respetado y debe ser
- Luego planificar la
implementar un adecuado Documental. bajo. el único canal de ingreso.
adquisición de equipos.
Modelo de Gestión
- Predominar el fin social del estado. - Implementación de la - Madurar los procesos
Documental? - Finalmente implementar la
firma digital. internos.
- En primer lugar, concientizar, en solución.
segundo lugar, proponer metas - Conocimiento de la - Inversión en el
- No hay conocimiento de la
realistas, en tercer lugar, planificar las Ley 27444. levantamiento de
razón ser de los documentos,
actividades, en cuarto lugar, realizar procedimientos y sistemas.
existen culturas y costumbres - Generar la normativa
una métrica con indicadores claros,
muy fuertes acerca de ello. interna adecuada. - Medidas de seguridad.
sistema de medición rea, un sistema de
auditoría y en quinto lugar practicar la - Auditorías.
retroalimentación.
4 ¿Cómo impacta la - Servicio. - Mejora el flujo interno, lo - Mayor orden y control. - Servicio al ciudadano.
Modernización de la cual da velocidad y eficiencia al
- Poder medir a través del servicio el - El Modelo de Gestión - Menor traslado de
Gestión Documental en el funcionamiento de la
impacto de la modernización. Documental permite tener documentos.
Sector Público? Corporación Municipal.
orden, registros y
- La modernización de la Gestión - Administración de tiempo
- Mejorar el servicio al vecino. seguimiento adecuado de
Documental para por el mejoramiento y conocimiento del estado de
los documentos.
los documentos.
117
de los archivos; no es un problema

legal o informático.
5 ¿Cuál es su opinión sobre - De acuerdo con la estandarización - Los trámites que realizan los - No existen las mismas - En los Gobiernos Locales
la estandarización para de los procedimientos técnicos. ciudadanos son por situaciones de realidades a nivel de es complicado pues cada
todas las entidades vida, por lo cual la gobiernos locales. municipalidad tiene su propia
- No está de acuerdo con la
públicas respecto a la estandarización permitirá que los realidad, no todos tienen los
estandarización de los recursos; por las - La falta de recursos es
modernización de la ciudadanos se acerquen menos a mismos recursos.
diferentes realidades de las entidades limitante para algunos
gestión documental? las ventanillas, lo cual trae
públicas. gobiernos. - Tener claras las metas que
mejora en la calidad del servicio.
se quieren realizar.
- El gobierno local
podría proponer dar apoyo - Debe intervenir el estado
a través de metas. apoyando.
- Habría resistencia al
cambio pero se debe
sensibilizar.
6 ¿Qué tanto el libro - Va en responder la pregunta:

“Auditoría Archivística” ¿Cómo hacemos para que podamos
podría ser aprovechado establecer procesos y la identificación
para implementar una de riesgos para que la Gestión
adecuada Gestión Documental sea posible?
Documental?
- La Auditoría Archivística significa
establecer pautas claras para llevar una
118
Gestión Documental medible,

expandible y verificable.
Figura 13. Cuadro Comparativo de los resultados de la Entrevista en Profundidad
119
De la Figura 13; se identifican claramente las posiciones de los entrevistados; es así
como en la pregunta: ¿Cuál considera que es la problemática en Gestión Documental
en el Sector Público / Gobierno Local?, los participantes coinciden que depende mucho
de la continuidad del personal, es decir, que no se cambie al personal cada vez que
ingresen nuevas gestiones y que, a su vez, estas gestiones no reinicien todo lo
avanzando pues significa un retroceso. Asimismo, la falta de normativa interna y
políticas significan un gran problema pues no evidencian la importancia de una
adecuada Gestión Documental en el país. La falta de equipamiento también significa
un problema para la Gestión Documental.
Una vez realizada la pregunta sobre la problemática, era importante conocer su
propuesta de solución, es por ello que, en la segunda pregunta el planteamiento resulta
ser por lógica la solución a cada uno de los puntos preocupantes antes expresados. La
creación de normativa y políticas para el manejo de la Gestión Documental, la voluntad
de las gestiones (líderes en particular) en no cambiar lo avanzado y seguir adelante, esto
de la mano con detener la rotación del personal que ya conoce el manejo de los
procesos, la inversión en infraestructura y todo ello planeado correctamente para que
sea implementado en bien de la ciudadanía.
Tal es la importancia de la ciudadanía que ante la pregunta: ¿Cómo impacta la
Modernización de la Gestión Documental en el Sector Público?, se podría decir que por
unanimidad la respuesta es Servicio. La importancia del servicio para cuantificar, medir
e identificar las necesidades reales de nuestro principal cliente: Los ciudadanos. El
control, el orden, seguimiento y mejoras se dan a través de la alarma que nos permite
ver el servicio, si la modernización tiene un buen impacto en la ciudadanía se logrará
ver a través de los indicadores de gestión del servicio.

Finalmente, ante la pregunta: ¿Cuál es su opinión sobre la estandarización para
todas las entidades públicas respecto a la modernización de la gestión documental?, se
evidencia en los entrevistados la preocupación de desarrollar estándares para todo el
sector público, ya que, no se muestran de acuerdo, porque las realidades no son las
mismas en cada una de las entidades del estado. No obstante, presenta propuestas de
solución las cuales particularizan un poco más las realidades de tal manera que las
mediciones no sean las mismas en todos los casos, más aún, en el gobierno local/
distrital que cuenta con realidades tan distintas.
En conclusión, habiéndose tratado de diversificar los perfiles de los
entrevistados, se ha podido evidenciar que las apreciaciones y opiniones de los mismos
no distan mucho uno del otro: por lo que su aporte genera mayor valor a este trabajo.
4.1.2 Identificación de las Alternativas de Solución
De acuerdo a lo identificado mediante la herramienta Diagrama de Ishikawa y
posteriormente, lo obtenido mediante Las Entrevistas en Profundidad, se ha logrado
percibir que tienen una relación directa (ver Figura 14), lo que demuestra que las causas de
los problemas hallados en campo no distan de las estrategias propuestas por los
entrevistados, más aún, se relacionan y complementan.
121
Figura 14. Variables del Problema en relación con las
estrategias de solución.
De esta manera, se puede observar que la variable identificada como Tecnología tiene
relación directa con el Equipamiento propuesto por los entrevistados, donde, afirman que
para lograr una eficiente gestión documental debe tenerse en cuenta el debido equipamiento
tecnológico (hardware y software). Asimismo, el Equipamiento se relaciona con
Materiales, pues al ser considerado el hardware se toma en cuenta la capacidad de
almacenamiento que debería contemplarse para una apropiada solución, considerando el
dimensionamiento de la necesidad, sin dejar de pensar en el almacenamiento físico ya
existente.
Por otra parte, contamos con la variable identificada como Organización, la cual de
forma particular se relaciona directamente con tres de las estrategias de solución: creación
de una Política de Gestión Documental, Sensibilización y Capacitación y conseguir el
122
Interés Político. Donde se observa el Interés Político con líneas punteadas, pues si bien el
no atraer el interés político puede ser un gran problema para lograr el objetivo, el caso
contrario, si conseguirlo, no significa una solución relacionada a un producto o a un proceso
ejecutado por el trabajador, sino, un adecuado escenario para el logro de los objetivos.
Finalmente, la variable identificada como Procesos, se encuentra relacionada con la
Sensibilización y Capacitación y la Trazabilidad, teniéndose en cuenta que la solución
inmediata de un proceso no definido o no identificado es contar con una trazabilidad
eficiente que permita identificar cada una de las actividades existentes y a partir de ello
considerar los cambios, mejoras y reajustes necesarios para optimizar el proceso, todo ello
relacionado a la gestión documental en una institución. Además, habiéndose logrado,
deberá considerarse una intensa temporada de capacitaciones y sensibilización al personal
y plana gerencial a fin de que sean piezas facilitadoras del proceso.
En consecuencia, con el fin de aterrizar estas estrategias de acuerdo a lo identificado y
descrito en los párrafos anteriores, se proponen los siguientes elementos que deben
considerarse en la solución:
a) Firma Digital: Según RENIEC (2019),
“la firma digital es aquella firma electrónica que cumple con todas las
funciones de la firma manuscrita.”
Por lo tanto, implementar la firma digital en la Municipalidad de Santiago de Surco
generaría la eliminación de documentos firmados físicamente, es decir, con firma
manuscrita por ende la reducción del volumen documental y así el ahorro de recursos.
La implementación consiste en identificar una entidad certificadora autorizada que
pueda brindar el Certificado Digital a las personas jurídicas que elaboran documentos
123
firmados en el ejercicio de sus funciones. En el caso de la Municipalidad de Santiago
de Surco serían todos los funcionarios de la Corporación Municipal.
De esta manera, se puede considerar la Implantación de la Firma Digital en los
procesos documentales de la organización como una alternativa de solución, pues
significaría la optimización de la capacidad de almacenamiento, la reducción en el
consumo de materiales y el ahorro en el costo de envío.
b) Implementación de un Sistema de Gestión Documental: El Sistema de Gestión
documental permite administrar el Trámite Documentario, es el software utilizado por
la entidad para realizar el seguimiento de los documentos que ingresan por la mesa de
partes de la Corporación Municipal.
El software para el Sistema de Gestión documental permite obtener un régimen de
trazabilidad del documento y de esta manera controlar la información y el flujo
documental en la organización.
La Implantación e Implementación de un Software para el Sistema de Gestión
documental, que considera los procesos de: Emisión, recepción, despacho y archivo,
traduce una adecuada obtención de reportes y data actualizada de los documentos que
viajan por las áreas de la Municipalidad; asimismo, permite cuantificar el tiempo de
demora en áreas y con ello lograr una simplificación en los procesos de la mano con la
mejora continua.
De otro lado, el equipamiento se encuentra relacionado con la adquisición de las
herramientas adecuadas del hardware para el soporte y respaldo de lo desarrollado
mediante el software. Para ello se considera la dotación de equipos tecnológicos que
permitan el almacenamiento de documentos electrónicos, así como, los documentos
digitalizados.
124
La Digitalización de Documentos explicada por Pérez consiste en:
La conversión de una señal lumínica analógica en información procesable por
una computadora, es decir, en la correlación de información a señales
codificadas con base en series de dígitos (ceros y unos), que son interpretados
por procesadores electrónicos y almacenados en soportes electromagnéticos
(discos duros) o en soportes ópticos basados en la tecnología láser (CD o DVD).
(2011, pp. 15-16).
Esta actividad permite contar con los documentos que fueron generados de forma
física y convertirlos a un formato digital. De esta manera, esta tarea realizada
debidamente en una institución ofrece resultados como ahorro de tiempo
(horas/hombre) en la búsqueda de documentación y en la atención del servicio
solicitado por el ciudadano, así como la conservación de los documentos de valor
permanente y también la mejora de la accesibilidad por la disponibilidad de la
información al servicio del ciudadano y servidor público, lo cual es sinónimo de
transparencia.
Asimismo, Pérez comenta que para iniciar un proyecto de digitalización:
Es también necesario un equipamiento adecuado de computadoras y escáneres,
así como de insumos para el almacenamiento de los documentos digitales
(discos ópticos, discos externos, servidores), teniendo en cuenta tanto lo
necesario para llevar a cabo la digitalización, como para prestar el servicio de
consulta de los productos finales de dicho proceso. (2011, p. 16).
Finalmente, es importante la Implantación e Implementación de un Software, el cual
debe estar respaldado por lo equipos adecuados y una infraestructura que asegure el
soporte de las imágenes que se generarían, aplicando una debida sensibilización y
125
capacitación mediante una propuesta de modernización y tecnología, en suma, debe
existir una planificación adecuada.
c) Normativa Interna: La Normativa Interna se caracteriza por respaldar su creación en
las Normas Legales nacionales, es decir, las normas, leyes y decretos que pudieran
existir y estar vigentes en el país. De esta manera, sentando sus bases en la normativa
general, se precisan situaciones propias o particulares existentes en la Corporación; lo
cual permite que se organice mediante la Definición de instrumentos normativos en
materia de gestión documental de tal forma que el equipo de trabajo conozca cuáles son
sus derechos y deberes en cuanto a sus funciones.
Podemos concebir como Normativa Interna las Políticas, Ordenanzas, Directivas,
Procedimientos, Manuales, etc.; asimismo, tomar en cuenta la estrategia propuesta
como Política de Gestión Documental.
En resumen, considerándose los elementos antes expuestos, se puede visualizar (ver Figura
15) la relación entre las variables del problema (causas) con las estrategias de solución
propuestas por los expertos que fueron entrevistados y finalmente la definición de los
Elementos de Solución desarrollados en párrafos anteriores:
126
Figura 15. Alternativas de Solución.
En definitiva, cada uno de los elementos de solución representan una importante
participación para la obtención del objetivo principal que es optimizar los trámites que son
competencia de la Municipalidad de Santiago de Surco, con el fin de garantizar la
generación de valor público e institucional, que cuenten con las herramientas necesarias y
normativa vigente; por lo tanto, se concluye que una de las alternativas de solución no es
elegir la viabilidad de uno solo de los elementos, sino identificar la forma de integrar todos
de tal manera que se complementen y se logre el objetivo antes mencionado (ver figura 16).
127
Figura 16. Alternativa de Solución 01.
De otro lado, se identifica que otra alternativa de solución sería la Implantación e
Implementación de un Software para el Sistema de Gestión documental dado que está
relacionado con las cinco estrategias de solución propuestas por los expertos antes
desarrolladas (ver figura 17).
Figura 17. Alternativa de Solución 02.
128
4.2 Evaluación de alternativas de solución:
Teniendo en cuenta lo desarrollado en el punto anterior, se consideraron dos alternativas
de solución: El desarrollo de un Sistema basado en un Software, que involucre los
elementos de solución identificados y la propuesta definida por la implementación de un
Software para el Sistema de Gestión documental.
4.2.1 Sistema de Gestión Documental de la Oficina Nacional de Procesos Electorales
– ONPE
El software desarrollado por la ONPE, ha sido recientemente reconocido por la
Organización de Ciudadanos al día – CAD, como Buena práctica en Gestión
Publica 2019, en la categoría Sistemas de Gestión Interna, en el marco del concurso
del año 2019.
Como lo comunica su Gerencia de Comunicaciones y Relaciones Corporativas,
a la fecha, la ONPE ha coordinado la implementación del SGD en 87 entidades
públicas, encontrándose 9 en fase de producción, 19 en etapa piloto, 53 en período
de coordinación y 6 en la etapa de demostración de la herramienta.
La ONPE actualmente continúa realizando mejoras al SGD de conformidad con
lo establecido en el Modelo de Gestión Documental (MGD). La última versión
permite el intercambio de documentos digitales con otras entidades públicas
integrando aún más a las entidades en beneficio del ciudadano.
Cucho (2017) indica que:
El Sistema de Gestión Documental – SGD es un sistema automatizado que
funciona por medio de la tecnología de «firma digital» y permite optimizar
129
el proceso de gestión de documentos administrativos de una institución para
brindar rapidez, seguridad, mejor control y ahorro.
Este sistema emplea nuevas tecnologías libres de licencia, utiliza Internet,
no tiene límites territoriales y permite la interoperabilidad con diferentes
servicios.
Este sistema se desarrolló en la ONPE en el año 2013 sobre la base de uno
desarrollado por RENIEC; sin embargo, el aporte principal del sistema
desarrollado por la ONPE es su portabilidad: puede ser usado a nivel nacional
a través de cualquier dispositivo electrónico. (p. 81).
Algunos de los beneficios y desventajas del uso de esta tecnología son los
siguientes (tabla 15):
130
Tabla 15
Tabla de Ventajas y Desventajas del Software ONPE.

Ventajas Desventajas
a) “Se reduce el uso de papel y el gasto en insumos para la a) No permite la capacidad de modificar el código
impresión. libremente,
b) Se manejan las plantillas de los documentos

administrativos de acuerdo a la normatividad de la b) No permite utilizar un gestor de contenidos
institución. para el almacenamiento y administración de
archivos.
c) Se agiliza y mejora notablemente el flujo de las
comunicaciones internas y se reduce el tiempo del trámite
documentario. c) Sus módulos están limitados a los procesos de:
emisión, recepción y despacho en el Modelo de
d) Permite garantizar la seguridad y confidencialidad de la Gestión Documental.
documentación.
e) Permite ofrecer un servicio ágil y seguro en beneficio d) No permite una integración con software BPM,
interno y de los ciudadanos a los que atiende.
f) Adicionalmente a esto, el sistema incorpora la «firma e) No opera con todos los softwares
digital», que permite al personal de la ONPE plasmar una
rúbrica digital en documentos oficiales sin la necesidad de
estar físicamente con el documento. De esta forma el personal
que se encuentra lejos de la sede central o que no tiene la
posibilidad de recibir un documento impreso de suma
urgencia dada su locación puede firmar digitalmente los
cargos siempre que cuente con una conexión a Internet y su
código de usuario para ingreso al sistema.”
g) Su ejecución puede producirse en plataformas de

Microsoft Windows 7, 8, 8.1, 10, Mac OS X y Linux
h) Su interfaz es fácil y amigable para los usuarios.
i) Los datos generados en el sistema son interoperables con

otras instituciones registradas en la Plataforma de
Interoperabilidad del Estado
Fuente: Elaboración propia de acuerdo la información levantada y el análisis de Cucho (2017)
Por otro lado, un atributo base para ser considerara como solución al problema
existente en la Municipalidad de Santiago de Surco, es la viabilidad de su
adquisición por un Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional, conforme
a lo dispuesto en la Directiva N° 001-2019-PCM/SEGDI, lo cual se asume un costo
cero en el software del SGD y la Firma digital.
131
Por ello, en dicha línea, la ONPE asume el compromiso de:
a) Implementar el Sistema de Gestión Documental
b) Realizar la demostración del SGD, indicando su beneficio, requerimientos y
requisitos, procedimientos, entre otros.
c) Proporcionar las especificaciones técnicas exigidas por el SGD
d) Proporcionar los instructivos para la carga de información a tablas maestras de
la base de datos del SGD.
e) Asesorar en la personalización del SGD, para sensibilizar su uso exitoso.
f) Entregar el instructivo necesario para que se realice el despliegue del SGD
personalizado en su plataforma tecnológica.
g) Coordinar la generación de las plantillas de documentos que utilizara el SGD
h) Proporcionar capacitación a las personas que se designe, en temas relacionados
al SGD, cuyo alcance comprende: uso del SGD a usuarios finales, Soporte
técnico y administración del SGD.
i) Entrega de manuales de usuario y material de capacitación, referente a la
implementación del SGD.
j) Brindar soporte operativo durante el proyecto de implementación del SGD,
k) Entregar el software de firma digital ONPE, el mismo que se encuentra
debidamente acreditado ante la Autoridad Administrativa competente.
l) Expresar la cesión en Uso del SGD y Firma ONPE
Asimismo, precisa las siguientes exclusiones:
a) Modificar en forma alguna e independiente de la necesidad el código fuente del
SGD propiedad del ONPE
132
b) Entregar de forma total o parcial el código fuente o documentos técnicos anexos
al SGD propiedad del ONPE
c) Manipular en forma alguna con personal de la ONPE la plataforma tecnológica
de hardware y software.
Es adecuado precisar que la solución contiene los elementos de solución
identificados en el apartado anterior: El sistema de Gestión documental, la Firma
Digital y los instrumentos para la utilización de ambos.
Sin embargo, es adecuado resaltar el cambio de paradigma existente, a nivel de
cultura y a nivel estructural, toda vez que, la Municipalidad deberá adquirir en un
corto plazo el hardware necesario para la adecuada implementación del software.
4.2.2 Sistema de Gestión Documental desarrollado en Software libre
La municipalidad contará con una plataforma de contenidos basada en el software social
como modelo a seguir y que será base fundamental de este proyecto en donde se definen
las características y funcionalidades para la correcta puesta en marcha y adecuada
explotación de cada una de las aplicaciones y herramientas que se utilizarán (Saiz, 2013).
Al respecto, Saiz (2013), precisa que,
Para conseguir ese acceso libre y gratuito en la red no basta con que la
información esté en internet, sino que se ha de ser fácilmente localizable. Para
ello, se habla de dos vías para alcanzar el acceso abierto, el depósito en revistas
que permiten el Open Access, o vía dorada, y el depósito en repositorios, la
llamada vía verde o auto-archivo considerada como la vía óptima para lograr el
100% de acceso abierto (p. 85).
133
Por otra parte, como lo detalla Jimenez (2002), de acuerdo a lo mencionado por el
congresista de la República del Perú, Edgar Villanueva, los principios elementales que
promueven el uso de un software libre, se encuentra vinculados con las garantías básicas
de un estado democrático, como:
a) Libre acceso del ciudadano a la información pública.- Para garantizar el libre acceso de
los ciudadanos a la información pública, resulta indispensable que la codificación de
los datos no esté ligada a un único proveedor. El uso de formatos estándar y abiertos
permite garantizar este libre acceso, logrando si fuera necesario la creación de software
libre compatible.
b) Perennidad de los datos públicos.- Para garantizar la perennidad de los datos públicos,
es indispensable que la utilización y el mantenimiento del software no dependan de la
buena voluntad de los proveedores, ni de las condiciones monopólicas impuestas por
estos. Por ello el Estado necesita sistemas cuya evolución pueda ser garantizada gracias
a la disponibilidad del código fuente.
c) Seguridad del Estado y de los ciudadanos.- Para garantizar la seguridad del Estado o
seguridad nacional, resulta indispensable contar con sistemas desprovistos de
elementos que permitan el control a distancia o la transmisión no deseada de
información a terceros. Por lo tanto, se requieren sistemas cuyo código fuente sea
libremente accesible al público para permitir su examen por el propio Estado, los
ciudadanos, y un gran número de expertos independientes en el mundo. Nuestra
propuesta aporta mayor seguridad, pues el conocimiento del código fuente eliminará el
creciente número de programas con *código espía*.
Asimismo, el desarrollo del software, no deberá bastar al cumplir la tarea, sino que
además las condiciones de contratación deben satisfacer una serie de requisitos en materia
de licencia, sin los cuales el Estado no puede garantizar al ciudadano el procesamiento
134
adecuado de sus datos, velando por su integridad, confidencialidad y accesibilidad a lo
largo del tiempo, porque son aspectos muy críticos para su normal desempeño.
Es por ello, que esta propuesta de desarrollo, considerará no solo la descripción de una
opción de software, sino que se regirá por una valoración técnica funcional, a partir del
juicio de expertos. De esta forma, se seguirá el siguiente orden de sub evaluaciones:
a) Evaluación y selección del Sistema de Gestión documental a ser desarrollado
b) Evaluación y selección de la Firma digital a ser optada
c) Estructura legal y técnica de los instrumentos normativos.
a) Evaluación y selección del Sistema de Gestión documental a ser desarrollado.
Para la evaluación, hemos de tomar en consideración lo pauteado por Cornwell Affiliates
plc (2001) de la Comisión Europea, quienes definen los Modelos de Requisitos para la
gestión de documentos electrónicos de archivo – MoReq, dónde se explica que:
La gestión de documentos electrónicos de archivo es compleja y exige la
correcta aplicación de una gran variedad de funciones. Es obvio que el sistema
–un SGDEA– que colme tales necesidades precisa software especializado, que
puede consistir en un módulo especializado, en varios módulos integrados, en
software desarrollado a la medida del usuario o en una combinación de varios
tipos de programas informáticos (p. 2)
Es así como MoReq, define los requisitos detallados para la construcción de un
Software, estructurado por:
a) El Cuadro de clasificación
b) Controles y seguridad
c) Conservación, eliminación o transferencia
d) Captura de documentos
135
e) Referencias
f) Búsqueda, recuperación y presentación
g) Funciones administrativas
h) Requisitos de metadatos
i) Relaciones entre entidades
El software de gestión documental se encuentra vinculado directamente con el flujo de
trabajo de la municipalidad, así como el desenvolvimiento de los servidores en cada
función, incluyendo la firma digital, y la capacidad de garantizar la seguridad, autonomía
y autenticidad de los actos que se realicen en dicho sistema.
Asimismo, este sistema, con el fin de fortalecer los costes de la implementación,
actualizaciones y mantenimiento, deberá ser desarrollado a partir de un software libre.
A continuación, se realiza la descripción de cada producto ofertado en el mercado.
aa) KnowlegeTree
Salgado (2015), afirma que:
KnowledgeTree es un gestor documental, orientado al seguimiento
personalizado y organizado de los documentos, así como al ahorro de tiempo,
costos y recursos debido a que puede ser accesible desde cualquier equipo
cliente que posea un navegador web.
Es una herramienta de software libre que se utiliza para dar un manejo
adecuado y organizado de los documentos; así como también páginas web,
registros, imágenes y permite realizar un trabajo colaborativo entre los usuarios.
(p. 15).
136
Dicho software posee tres tipos de versión,
 KnowledgeTree Enterprise
 KnowledgeTree SMB
 KnowledgeTree Open Source
Funcionalidades del Software
 Gestión de grupos, usuarios
 Integración con Microsoft Office
 Autenticación de Usuarios
 Drag and Drop
 Compartir Documentos
 Versionado de Documentos
 Historial de acciones de usuarios
 Navegación virtual por los contenidos
 Previsualización Online de documentos
 Creación de tipos de documentos
 Búsquedas de documentos por tipos y contenidos
 Cuadro de mando (Dashboard sobre el estado del sistema)
 Revisión de documentos
 Publicación de documentos
 Sistema de notificaciones de usuarios
 Anotaciones sobre documentos
 Exportación de documentos en formatos ZIP, XML, PDF.
 Multidioma
 Interfaz web
 Sindicación de Contenidos
137
 Gestión de plantillas de documentos
ab) LetoDMS.
LetoDMS (2020)
“Es un sistema de gestión documental que incluye todas las funcionalidades
necesarias para la correcta administración de grandes volúmenes de
documentación. Se utiliza para realizar la completa gestión de usuarios y grupos,
así como el sistema de gestión de privilegios. El sistema de seguimiento de la
documentación y el control de versiones hacen que esta herramienta sea
adecuada para cualquier tipo de entorno.”
ac) Nuxeo.
De acuerdo con la página web de Nuxeo,
“Es un sistema de administración de contenidos libre, basado en estándares
abiertos y de escala empresarial para Windows y sistemas operativos similares
a Unix. Está diseñado para usuarios que requieren un alto grado de modularidad
y rendimiento escalable. Nuxeo está desarrollado en Java. Es un software de
gestión documental de código abierto, para el manejo de documentos, páginas
web, registros, imágenes y desarrollo colaborativo de contenido.”
ad) Alfresco.
Como lo precisa Villa y Torres (2015),
“Alfresco es una herramienta Open Source desarrollada en java para la gestión
de contenidos empresariales ECM (Enterprise Content Management). Es una
herramienta para el control y manejo de contenidos empresariales como son:
documentos, imágenes, archivos, páginas web, registros y contenido
colaborativo.
138
Alfresco posee dos tipos de versiones,
 Alfresco Community Edition: Es software libre, con licencia
GPL de código abierto y estándares abiertos.
 Alfresco Enterprise: Requiere suscripción anual de pago y
permite disponer de garantía y actualizaciones.” (p. 35)
A continuación, en la tabla 15 se muestra un cuadro comparativo de las características de
los softwares de gestión documental antes descritos:
139
Tabla 16
Cuadro Comparativo de las Características de las Opciones de Software Libre.
KnowlegeTree LetoDMS Nuxeo Alfresco
• “Es una herramienta de software • “Permite almacenar ficheros de • “Centraliza toda la documentación y permite que sea accesible • “Open Source (Código Abierto), es decir
libre; es decir que la podemos cualquier tipo, ya sean documentos o se la puede utilizar libremente.
en la red, ya sea a nivel interno o a través de Internet.
utilizar sin necesidad de pagar una imágenes, con gran cantidad de
licencia. opciones para su correcto
•Facilidad, extensibilidad de uso y de
mantenimiento y ciclo de “vida”. •Control adecuado de las versiones de los documentos para administración de la herramienta de gestión
• Permite realizar un seguimiento controlar el avance de los proyectos.
de documentos a través de •Completa gestión de privilegios,
documental.
búsquedas por medio de etiquetas, permisos y gestión de usuarios. Con •Flujos de trabajo que nos permite llevar un registro del
títulos y el contenido de cada LetoDMS se puede establecer el documento en cada momento y su estado si se tiene que realizar •Gestión de contenido corporativo y
documento. acceso de cada directorio, alguna acción con el mismo. contenido web
subdirectorio o carpeta del sistema.
• Permite configurar varios •Notificaciones a través de la posibilidad de suscribirse a •Gestión Documental controlada y
idiomas; gracias a las comunidades •Incluye un completo, óptimo y fácil actualizaciones de carpetas mediante RSS para compartir eficiente.
que aportan traducciones a los de usar control de versión de contenido.
lenguajes más utilizados. documentos. Permite visualizar en •Colaboración de contenido a través de
todo momento, la versión actual y •Complementos de Nuxeo tanto para navegadores como Firefox usuarios o grupos de trabajo.
• Permite realizar configuraciones anteriores, así como el estado de la o Internet Explorer y para OpenOffice y MS Office que nos
iniciales personalizadas de acuerdo versión en curso (revisada, permitirán visualizar documentos online, o el Plugin Live Edit,
a usuarios, administradores, grupos rechazada, otros). •Gestión de registros, conocimiento y
que permite crear documentos y salvarlos directamente en
y permisos entre ellos. Nuxeo. documentos.
•El sistema permite establecer
• Permite llevar un control y palabras clave a los documentos, •La gestión documental garantiza a los trabajadores la •Gestión de registros e imágenes.
gestión efectivo de un documento. para que luego sea fácil encontrarlos información que se puede encontrar, utilizar, compartir y
en el buscador de la aplicación. asegurar como contenido corporativo valioso. •Publicación integrada
• Preservación del ambiente por el
ahorro de recursos. •Incluye un sencillo calendario •Compartir y Colaborar con usuarios o grupos de usuarios •Acceso al repositorio vía CIFS/SMB, FTP
donde crear eventos, y un panel de documentos, imágenes, contenidos, otros. y WebDAV
• Incrementar la productividad información de documentos del
usuario, donde se le indican los que
•Publicar, Archivar, buscar y encontrar documentos de una •Flujo de trabajo basado en jBPM
debe revisar o aprobar, y cuál es el
• Permite la integración de manera rápida y eficiente.
estado de los suyos propios. Carece
documentos de una manera efectiva
de la funcionalidad de permitir •Búsquedas implementadas con el motor
ya que cuenta con un sistema de
arrastrar documentos directamente •Gestión de documentos y contenido web controlada y eficaz.
indexación a través de metadatos y Lucene
del escritorio a la aplicación.
versionamiento. •Versionado a nivel de repositorio
• Permite la importación, •Falta la opción que permita subir •Gestión de registros e imágenes. •Servidores descentralizados
exportación y colaboración de varios archivos simultáneamente
documentos a través de flujos de con las mismas o distintas •Publicación integrada •Soporte de varios idiomas
trabajo. características.
•Flujo de trabajo •Empaquetamiento de aplicación portable
• El sistema de previsualización •Carece de plugins que permitan
online suele dar conflictos después •Servidores descentralizados
de la edición online con Zoho.
editar documentos de manera online •Soporte multiplataforma (oficialmente
y poder visualizarlos en un Windows, GNU/Linux y Solaris)
•Empaquetamiento de aplicación portable
• El lenguaje también es uno de los navegador.”
inconvenientes ya que se encuentra •Interfaz gráfica basada en navegadores de
•Soporte multiplataforma (Windows, Linux, Solaris, Mac OS)
en inglés. Internet (oficialmente Internet Explorer y
•Interfaz gráfica basada en navegadores de Internet
Mozilla Firefox)
• Escalabilidad.
•Integración de escritorio con Microsoft Office y •Integración de escritorio con Microsoft
• El acceso Webdav no es ideal Office y OpenOffice.Org
OpenOffice.Org
porque requiere de la compra de la
•Muchos parámetros de la aplicación deben ser configurados •Soporte de clustering (despliegue en varios
versión comercial.”
manualmente. servidores)
•En cuanto a la función LiveEdit, no es recomendable utilizar •Gestión de contenido web (incluyendo
nuxeo en navegación por pestañas ya que existen problemas de aplicaciones web)
identificadores de sesión.”
•Versionado a nivel de repositorio
•Su web, pese a estar bien diseñada, no

aprovecha al 100% las tecnologías “Web
2.0” para hacer que el usuario se olvide que
está accediendo a través de un navegador
web.”
Fuente: Análisis propio en conjunto con la información analizada por Salgado (2015).
141
Una vez revisada la composición de cada software a nivel funcional y estructural, es
necesaria la realización de una comparación técnica, teniendo en cuenta el diseño funcional
para el Sistema de Gestión Documental esperado en el presente trabajo.
Para ello, se realizará una verificación de los elementos y procesos definidos por la ISO
15489 (2016) y MoReq (2012) e ISO 30300, en las Tabla 17 18 y 19 respectivamente.

Tabla 17
Tabla de Verificación de los elementos y procesos definidos por la ISO 15489.

Modelo Procesos Descripción del proceso
Incorporación Según la UNE-ISO 15489: “Los procedimientos de la gestión de documentos tienen que contemplar la forma en que un documento entra a
formar parte del sistema, es decir, qué se tiene que hacer cuando se decide archivar o capturar digitalmente un documento. Este proceso comporta
seleccionar los documentos que hay que capturar (p. 4)”.
Registro Según la UNE-ISO 15489: “La finalidad del registro es formalizar la incorporación de un documento −dejar constancia de que un documento
ha sido creado o recibido− mediante un identificador único y una breve información descriptiva que facilite su posterior recuperación. Los
documentos se han de registrar en el momento de su incorporación, de manera que no puede tener lugar ningún otro proceso documental hasta
que no se haya efectuado el registro (p. 04).
Clasificación Según la UNE-ISO 15489: “Se ha de identificar la categoría a la que pertenece un documento, teniendo en cuenta la actividad de la organización
con la cual está relacionada y de la cual es evidencia. Este proceso se lleva a cabo concretando el lugar que ocupa cada documento en el cuadro
de clasificación. Este instrumento, que normalmente se codifica, debería proporcionar una visión general de todos los procesos y actividades
de la organización, de forma que el código de clasificación indique la “dirección” de un determinado documento, especificando su ubicación y
ISO 15489 facilitando su posterior recuperación (p. 05)”.
Asignación de acceso y Según la UNE-ISO 15489: “Se ha de regular a quién se permite llevar a cabo una operación relacionada con un documento (creación, consulta,
seguridad modificación, eliminación...) y en qué circunstancias, aplicando los controles previstos en la tabla de acceso y seguridad. Los derechos de
acceso de los usuarios del sistema de gestión de documentos dependerán de los requisitos legales (por ejemplo, la privacidad de los documentos
que contienen datos de carácter personal) y de las necesidades de la organización (p. 05)”.
Definición de la disposición Según la UNE-ISO 15489: “El sistema deberá poder ser configurado desde su creación para la automatización de su disposición, como
transferencia, eliminación o conservación (p. 06)”.
Almacenamiento Según la UNE-ISO 15489: “Este proceso tiene por objeto mantener y preservar los documentos asegurando su autenticidad, fiabilidad,
integridad y disponibilidad durante el periodo de tiempo necesario. Responde a uno de los principios enumerados en la norma ISO 15489 para
llevar a cabo un plan de gestión de documentos: garantizar que los documentos se conservan en un entorno seguro. Por eso, hay que controlar
las condiciones de almacenamiento y las operaciones de manipulación, a fin de proteger los documentos contra el acceso y la destrucción no
autorizados, de prevenir su deterioro o pérdida y de reducir los riesgos ante posibles robos o desastres (p. 07).
Modelo Procesos Descripción del proceso
Uso y trazabilidad Según la UNE-ISO 15489: “Se ha de controlar el uso y movimiento de los documentos de forma que se garantice, por un lado, que únicamente
los usuarios con los permisos adecuados llevan a cabo actividades que les han sido asignadas y, por otro lado, que los documentos pueden ser
localizados siempre que se necesiten. El seguimiento del “rastro” de un documento permite mantener un control adecuado de los procesos
documentales desde que es incorporado al sistema de gestión de documentos hasta que se aplica la disposición final (p. 07)”.
Disposición Según la UNE-ISO 15489: “Agotado el plazo de conservación establecido para un documento determinado, se aplica la disposición prevista en
el calendario de conservación (eliminación, conservación permanente, transferencia a otro sistema archivístico). No se debería llevar a cabo
ninguna acción de disposición sin autorización y sin haber comprobado previamente que el documento ya no tiene valor para la organización,
que no queda ninguna tarea pendiente y que no existe ningún pleito o investigación en curso que implique la utilización del documento como
prueba (p. 08)”.
Tabla 18
Tabla de Verificación de los elementos y procesos definidos por Moreq.

Modelo Procesos Descripción
Cuadro de clasificación Según la UNE-ISO 15489: “Identificación y estructuración sistemáticas de las actividades de las organizaciones y/o de los documentos de
archivo en categorías, organizadas de forma lógica de acuerdo con convenciones, métodos y normas de procedimientos y representadas en un
cuadro de clasificación (p. 05)”.
Dichos controles estarán definidos en los siguientes puntos:
a. Configuración del cuadro de clasificación
b. Clases y expedientes
MoReq c. Volúmenes
d. Mantenimiento del cuadro de clasificación
Controles y seguridad Según la UNE-ISO 15489: “Las organizaciones han de ser capaces de controlar a quién se permite el acceso a los documentos de archivo y
en qué circunstancias, pues éstos pueden contener información reservada de carácter personal, comercial u operativo (p. 09)”.
También puede ser conveniente restringir el acceso a los usuarios externos. Dichos controles estarán definidos en los siguientes puntos:
a. Acceso
b. Pista de auditoria
c. Copias de seguridad y recuperación
144
d. Control de movimientos de documentos de archivo

e. Autenticidad
f. Niveles de seguridad
Conservación, eliminación o Según la UNE-ISO 15489: “Un aspecto fundamental de la gestión de documentos de archivo viene dado por el uso de normas de conservación
transferencia que rigen la eliminación de los documentos de archivo de los sistemas en funcionamiento. Las normas de conservación determinan el tiempo
que el SGDEA debe conservar los documentos de archivo y su destino (p.11)”.
a. Normas de conservación
b. Revisión
c. Transferencia, exportación y destrucción.
Captura de documentos de Según la UNE-ISO 15489: “El término «capturar» abarca los procesos de registrar un documento de archivo, decidir la clase en la que se
archivo incluirá, añadir los metadatos complementarios y almacenarlo en el SGDEA (p. 12)”.
a. Captura
b. Importación de grandes volúmenes de documentos de archivo.
c. Tipos de documentos
d. Gestión del correo electrónico
Búsqueda, recuperación y Según la UNE-ISO 15489: “Una parte esencial del SGDEA es la capacidad para que el usuario recupere expedientes y documentos de archivo.
presentación Esta opción abarca la búsqueda cuando se desconocen detalles concretos y su presentación. La presentación consiste en crear una
representación en pantalla («visualización en pantalla») o en su impresión, o bien en su reproducción en vídeo o en audio (p. 12)”.
a. Búsqueda y recuperación
b. Presentación: visualización de documentos de archivo
c. Presentación: impresión
d. Presentación: otros
Funciones administrativas Según la UNE-ISO 15489: “Teniendo en cuenta que en las organizaciones es frecuente cierto grado de transformación, los instrumentos de
apoyo y mantenimiento de los SGDEA han de dar cabida a esta posibilidad. Además, un SGDEA debe dotar al administrador de medios que
le permitan modificar el número de usuarios, aumentar las exigencias en cuanto a capacidad de almacenamiento, proceder a la recuperación
tras un fallo del sistema y efectuar un seguimiento de los errores de éste (p. 12)”.
145

a. Administración general
b. Informes
c. Modificación, borrado y disociación de datos de documentos de archivo
Funcionalidades Según la UNE-ISO 15489: “Se revisan los requisitos que pueden resultar pertinentes en relación con funcionalidades estrechamente
complementarias relacionadas con la gestión de documentos electrónicos de archivo. Aborda los requisitos de la gestión de documentos de archivo tradicionales
dentro del SGDEA, la gestión de documentos, los flujos de tareas, las firmas electrónicas y otros mecanismos de autenticación (p. 14)”.
a. Gestión de documentos de archivos no electrónicos
b. Conservación y eliminación de expedientes mixtos
c. Gestión de documentos
d. Flujo de tareas
e. Firmas electrónicas
f. Encriptación
g. Filigranas electrónicas
h. Interacción y apertura
Requisitos no funcionales Según la UNE-ISO 15489: “Algunos de los atributos propios de un sistema eficaz no se pueden describir en términos de funcionalidad. En la
práctica, los requisitos no funcionales son primordiales para el éxito de estos sistemas. Si bien los requisitos no funcionales suelen ser difíciles
de definir y cuantificar con objetividad, es importante identificarlos, al menos en términos generales, para que puedan estudiarse (p. 15)”.
Así, algunos de esos requisitos son comunes a numerosas clases de sistemas de TI. Dichos controles estarán definidos en los siguientes puntos:
a. Facilidad de uso
b. Rendimiento y escalabilidad
c. Disponibilidad del sistema
d. Normas técnicas
e. Requisitos de carácter normativo y legislativo
f. Servicios externos y gestión de datos por terceros
g. Conservación a largo plazo y obsolescencia tecnológica
Requisitos de metadatos Según la UNE-ISO 15489: “El concepto de metadatos abarca los datos empleados en la indexación, además de otros, como la información
referente a la restricción del acceso (p. 15)”.
a. Principios
b. Elementos de metadatos del cuadro de clasificación
146
c. Elementos de metadatos de las clases y expedientes

d. Elementos de metadatos de los expedientes y los volúmenes de expedientes
e. Elementos de metadatos de los volúmenes
f. Elementos de los documentos de archivo
g. Elementos de metadatos de extractos de documentos de archivo
h. Elementos de metadatos de los usuarios
i. Elementos de metadatos de los perfiles
Tabla 19
Tabla de Verificación de los elementos y procesos definidos por ISO 30300.
Modelo Procesos Sub procesos Descripción
Creación Requisitos de creación y captura de Según la UNE-ISO 30300, se deberá:

documentos
a. “Determinar la necesidad de información
b. Determinar los requisitos para la creación captura y gestión de los documentos
c. Crear documentos fiables, en el momento de ejecución de la actividad.
d. Determinar la conservación de acuerdo a los requisitos de cada proceso de trabajo

ISO 30300
e. Establecer calendarios de conservación con base en los requisitos del negocio.
f. Determinar los métodos de captura en los procesos del negocio”.
Metadatos de contenido, contexto y Según la UNE-ISO 30300, se deberá:

control de los documentos
a. “Identificar la información descriptiva y de contexto de los documentos en cada proceso de trabajo.
b. Identificar los momentos de captura para cada procedimiento”.
147
Requisitos estructurales para la Según la UNE-ISO 30300, se deberá:

creación y captura de documentos
“identificar y documentar la información requerida como documento para cada proceso de trabajo, así como su forma
y estructura”.
Requisitos tecnológicos para la Según la UNE-ISO 30300, se deberá:

creación de documentos.
“seleccionar para cada proceso de trabajo la tecnología para la creación y captura de documentos (ya sea automatizada
o manual). Debe documentarse la selección de la tecnología y cualquier cambio en la misma.
Control Metadatos de control en los procesos a. Se deberá implementar un procedimiento para el registro de los documentos asociado al identificador de captura.
de gestión
b. Se determinará el cuadro de clasificación que refleje la naturaleza, cantidad y complejidad de los procesos de
trabajo de la organización.
c. Se debe identificar y documentar la información descriptiva y de control (elementos de metadatos) necesaria

para crear y controlar los documentos para cada proceso de trabajo.
d. Se deben definir los procesos de gestión de documentos que deben registrarse en los metadatos vinculados al
historial de eventos del documento. Se deben establecer los procedimientos para vincular el historial de eventos
a los documentos y mantenerlo durante el mismo tiempo que los propios documentos.
e. Se deben documentar e implementar las decisiones acerca de los metadatos que son necesarios para identificar,
gestionar y controlar los documentos en toda la organización, así como externamente”.
Reglas y condiciones de uso de los Según la UNE-ISO 30300, se deberá:

documentos
a. “Se deben dictar normas para regular el acceso a los documentos basadas en los requisitos de los procesos de
trabajo, la legislación pertinente y, si procede, las consideraciones comerciales. Las normas deben documentarse
y mantenerse durante todo el tiempo en que los documentos puedan ser requeridos.
b. Las reglas de acceso se deben implementar en las aplicaciones de gestión de documentos mediante la asignación
de niveles de acceso tanto a los documentos como a los individuos”.
148
Continuidad de la usabilidad de los Según la UNE-ISO 30300, se deberá:

documentos
a. “Se deben implementar procedimientos para garantizar la integridad/seguridad de los documentos e impedir la
utilización no autorizada, la modificación, el traslado, el ocultamiento y/o la destrucción.
b. Los medios de mantenimiento/almacenamiento de los documentos deben cumplir las normas pertinentes para
el soporte y la tecnología utilizados, con el fin de garantizar que los documentos sean utilizables durante todo
el tiempo que puedan ser requeridos.
c. Se deben establecer e implementar procedimientos para asegurar que los documentos electrónicos sean
accesibles y mantengan su significado a través del tiempo, aunque sea fuera del contexto de su creación.
d. Las restricciones, incluyendo el uso de cifrado, deben ser eliminadas después de un periodo determinado”.
Disposición autorizada de Según la UNE-ISO 30300, se deberá:

documentos
a. “Se deben establecer procedimientos para la revisión, autorización e implementación de las decisiones sobre la
retención / conservación y disposición / eliminación de los documentos de cada proceso de trabajo.
b. Las decisiones sobre la transferencia, traslado o destrucción de los documentos deben ser autorizadas y
documentadas.
c. Se deben establecer e implementar procedimientos para la transferencia autorizada y controlada de los

documentos a otra organización o sistema.
d. Se deben establecer e implementar procedimientos para traslado autorizado y periódico de los documentos que
ya no son necesarios, incluso para almacenamientos fuera del repositorio y fuera de línea (off site u off-line).
e. Los documentos autorizados para su eliminación deben ser destruidos bajo la supervisión adecuada. La
destrucción debe documentarse.
149
f. Cuando la naturaleza y complejidad del negocio y las responsabilidades formales 10 requieran, se debe
conservar información de control (metadatos de registro, identificación e históricos) sobre los documentos que
han sido destruidos”.
Administración y mantenimiento de Según la UNE-ISO 30300, se deberá:

aplicaciones de gestión de
a. “Todas las aplicaciones de gestión de documentos (incluidas las aplicaciones de gestión que guardan
documentos
documentos) deben estar claramente identificadas, asignadas a un responsable y documentadas en un inventario
que se actualice periódicamente.
b. Las decisiones de implementación sobre las aplicaciones de gestión de documentos deben documentarse,
mantenerse y ponerse a disposición de todos los usuarios que las necesiten.
c. Se deben establecer, documentar y mantener reglas para regular el acceso a las aplicaciones de gestión de
documentos para llevar a cabo las tareas de administración del sistema.
d. Se deben establecer los procedimientos para el mantenimiento operativo que aseguren la disponibilidad de las
aplicaciones de gestión de documentos.
e. Se debe implementar y documentar la supervisión periódica del cumplimiento de las aplicaciones de gestión de
documentos respecto a los requisitos de negocio y objetivos de gestión de documentos.
f. Se deben proporcionar procedimientos para asegurar y demostrar que cualquier mal funcionamiento,
actualización o mantenimiento periódico del sistema no afecta a la integridad de los documentos.
g. Se deben analizar, planificar e implementar los cambios en las aplicaciones de gestión de documentos, en
particular las operaciones excepcionales (como la migración, la integración de nuevos requisitos, el cambio o
discontinuidad de la tecnología informática). Las decisiones adoptadas se deben documentar”.
150
De las Tablas 17, 18 y 19 se han observado los modelos que han sido dispuestos por
organizaciones internacionales para la adecuada gestión de registros y documentos de archivo;
no obstante, como se ha señalado con anterioridad, el sector público tiene el marco de actuación
definido por la Resolución de Secretaria del Gobierno Digital N° 001-2017-PCM/SEGDI que
aprueba el Modelo de Gestión Documental – MGD, y que define cuatro (04) procesos:
recepción, emisión, archivo y despacho. En la Tabla 20, se muestra la correspondencia de los
procesos aprobados para el contexto peruano y los sub procesos que deberá considerar el
sistema en base a la propuesta de este trabajo.
Tabla 20
Tabla de Comparación de procesos y fuente.
Procesos norma Sub procesos propuestos para el diseño del

Fuente
peruana sistema
Recepción Incorporación, registro y Captura de documentos MoReq, ISO 15489, ISO 30300
de archivo
Cuadro de clasificación MoReq, ISO 15489, ISO 30300
Requisitos de metadatos MoReq, ISO 15489, ISO 30300
Emisión Incorporación, registro y Captura de documentos MoReq, ISO 15489, ISO 30300
de archivo
Cuadro de clasificación MoReq, ISO 15489, ISO 30300
Funcionalidades complementarias MoReq
Archivo Cuadro de clasificación MoReq, ISO 15489, ISO 30300
Controles y seguridad MoReq, ISO 15489, ISO 30300
Disposición del documento de archivo MoReq, ISO 15489, ISO 30300

(Conservación, eliminación o transferencia)
Incorporación, registro y captura de documentos MoReq, ISO 15489, ISO 30300

de archivo
Procesos norma Sub procesos propuestos para el diseño del
Fuente
peruana sistema
Búsqueda, recuperación, presentación y uso de MoReq, ISO 15489, ISO 30300

documentos de archivo
Funciones administrativas MoReq, ISO 30300
Funcionalidades complementarias MoReq
Requisitos no funcionales MoReq, ISO 30300
Despacho Funciones administrativas MoReq
Captura de documentos de archivo MoReq, ISO 15489, ISO 30300
Una vez identificado el modelo conveniente, se procede a realizar la evaluación con los
expertos:
Tabla 21
Tabla de Valoración de Expertos.
Funcionalidad de Puntuación de Valores

Ítem Preguntas para los expertos
valoración expertos ponderados
1 Cuadro de clasificación Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es la definición de un 4.50 0.117

Cuadro de Clasificación para el SGD, en comparación con
las otras funcionalidades?
2 Controles y seguridad Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es la definición de 4.83 0.126

controles de seguridad para los accesos para el SGD, en
comparación con las otras funcionalidades?
3 Disposición del Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es la definición 4.67 0.122

documento de archivo automatizada de la “disposición de los documentos” en sus
(Conservación, diferentes niveles del SGD, en comparación con las otras
eliminación o funcionalidades?
transferencia)
4 Incorporación, registro Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que se definan los 4.50 0.117
y captura de parámetros de incorporación, registro y captura de
documentos de archivo documentos de archivo en el SGD, en comparación con las
otras funcionalidades?
152
Funcionalidad de Puntuación de Valores
5 Búsqueda, Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que un SGD considere 4.50 0.117
recuperación, parámetros de búsqueda, recuperación, presentación y uso
presentación y uso de de los documentos de archivo, en comparación con las
documentos de archivo otras funcionalidades?
6 Funciones Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que un SGD configure 3.83 0.100
administrativas funcionalidades administrativas (¿informes, reportes
estadísticos, disociación de datos, en comparación con las
otras funcionalidades?
7 Funcionalidades Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que un SGD configure 3.50 0.091
complementarias funcionalidades como flujos de trabajo, filigranas, firmas
digitales, etc., en comparación con las otras
funcionalidades?
8 Requisitos no Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que se elaboren atributos 3.33 0.087
funcionales no funcionales como normas, requisitos normativos y
escalabilidad del sistema, en comparación con las otras
funcionalidades?
9 Requisitos de metadatos Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que se registren o 4.67 0.122
generen metadatos para la indexación en cada proceso, en
comparación con las otras funcionalidades?
Finalmente, para la elección del software más adecuado, se procede a realizar la evaluación
correspondiente, considerando los valores obtenidos de la revisión de los expertos:
Tabla 22
Tabla de Elección y evaluación de Software
Valor
Funcionalidades KnowlegeTree LetoDMS Nuxeo Alfresco
ponderado
Cuadro de 0.117 0.0585 0.117 0.117 0.117

clasificación
Controles y seguridad 0.126 0.063 0.063 0.063 0.126
Disposición del 0.122 0.061 0.061 0 0.122

documento de archivo
(Conservación,
eliminación o
transferencia)
153
Valor
Funcionalidades KnowlegeTree LetoDMS Nuxeo Alfresco
ponderado
Incorporación, 0.117 0.117 0.117 0.117 0.117

registro y captura de
Búsqueda, 0.117 0.117 0.117 0.058 0.117

recuperación,
presentación y uso de
Funciones 0.100 0.05 0.05 0 0.100

administrativas
Funcionalidades 0.091 0.045 0 0.045 0.045

complementarias
Requisitos no 0.087 0.043 0.043 0 0.087

funcionales
Requisitos de 0.122 0.122 0.122 0.122 0.122

metadatos
TOTAL 1 0.6765 0.69 0.522 0.953
Por lo tanto, se verifica que el software Alfresco es el más indicado para la
implementación.
Evaluación y selección de la Firma digital a ser optada.
En el caso de la investigación desarrollada por Aguilar (2016), en la Municipalidad de
Miraflores, sobre la “Implementación de un modelo simplificado de firma digital basado
en la tecnología PKI y la invocación por protocolos caso de estudio: Municipalidad de
Miraflores”. En dicha investigación, se propone el uso de la firma digital para garantizar
la integridad de los datos, considerando el uso de dicha firma en cualquier navegador,
sistema operativo o tecnología, solo usando una aplicación simplificada que soporta la
tecnología KPI y la invocación de protocolos.
154
Para ello, Aguilar (2016), explica brevemente, la consistencia de cada uno de los
elementos del sistema durante la ejecución de una firma digital, así como también menciona
las ventajas, entre ellas la integridad del documento, la permanencia en el tiempo de la
firma, tiempos de entrega y envío de documentos, la garantía del autor del documento y la
garantía legal.
Es así como Aguilar (2016), implementa “un componente de firma digital web dentro
de la municipalidad donde ha sido posible considerando la tecnología del 4identity”,
algoritmo de firma digital RSA, algoritmo de Hash SHA2 y el contenedor criptográfico
tipo token iAM. Asimismo, logró cumplir con el objetivo de independizar la ejecución de
la aplicación en cualquier sistema operativo y cualquier navegador, solo utilizando un
token, el mismo que se encuentra acreditado por el INDECOPI, de la misma forma,
optimizo el flujo de documentos para el uso de la firma digital, reduciendo la gestión en
papel.
Asimismo, se usó el “sellado de tiempo, que es el único mecanismo que puede dar fe y
confianza en la fecha y hora en los que unos datos han existido y no han sufrido
modificación alguna” (Higa, 2016).
Finalmente, este trabajo recoge el análisis realizado por Aguilar, sobre los dispositivos
de firma digital, así como el almacenamiento del certificado digital, y la seguridad del
software a ser utilizado, es así cómo previamente, ha de valorarse la utilización del
certificado digital, dónde, puede ser planteado de dos formas: certificado almacenado en
módulo criptográfico (PC) o el certificado almacenado en un dispositivo criptográfico. Para
ello, hemos de definir lo siguiente:
a) Certificado almacenado en Módulo Criptográfico.
155
HSM – Hardware Security Module.
“Es un dispositivo criptográfico basado en hardware que genera, almacena
y protege claves criptográficas y aporta aceleración hardware para operaciones
criptográficas (tps). Estos dispositivos pueden tener conectividad SCSI / IP u
otras y aportar funcionalidad criptográfica de clave pública (PKI) de alto
rendimiento que se efectúa dentro del propio hardware.”
Su mayor peculiaridad consiste en poder ser usada, directamente con la instalación de
un Driver, para la ejecución de la firma, con la limitación base de poder ser ejecutada con
el equipo computador al que pertenece el dueño del certificado digital.
b) Certificado almacenado en un dispositivo criptográfico.
“Son dispositivos hardware que llevan un chip criptográfico que cumple el
estándar ISO/IEC 7816 e ISO/IEC 7810.”
Smart card (tarjeta inteligente).
“Es un dispositivo de las dimensiones de una tarjeta bancaria que contiene
un procesador criptográfico seguro y cuenta con circuitos integrados que
permiten la ejecución de cierta lógica programada” (RENIEC, 2015).
Son del tamaño de una tarjeta de crédito convencional (ISO/IEC 7816 ID-1) o de
tamaño SIM (ISO/IEC 7816 ID-000). Este chip lleva un micro CPU con el cual permite
realizar operaciones criptográficas.
“Para poder leer la información que lleva el chip, es necesario contar con un smart card
reader (lector de tarjetas inteligentes) y tener instalado el middleware del proveedor del
156
chip, de modo que este sea reconocido por el Sistema Operativo del usuario.” (RENIEC,
2015)
“Para poder garantizar el uso adecuado del certificado que reside en el chip, se solicitará
el ingreso del PIN; de no ingresarlo correctamente, se irán acabando los intentos.
Generalmente, los chips incorporan un mecanismo de bloqueo (3 intentos) por cuestiones
de seguridad.” (Higa, 2016)
Dichos Chips, de acuerdo a lo definido por el INDECOPI, de acuerdo al tipo de
seguridad y al tipo de información que validan, deberán cumplir con la certificación a) FIPS
140-2 o b) Common Criteria EAL4+.
Token criptográfico.
“Es un dispositivo criptográfico más versátil, ya que es un lector de chip
criptográficos e incorpora el chip criptográfico, todo en un único dispositivo con
conexión USB 2.0 tipo A.”
De igual forma, este dispositivo deberá tener la certificación a) FIPS 140-2 o b)
Common Criteria EAL4+.
Algunos tokens emplean mecanismos o sistemas adicionales, como tamper proof (ante
cualquier intento malintencionado, el token dejará evidencia) o tamper resistant (ante
cualquier uso malintencionado, el chip se dañará y quedará inservible).
Como es evidente, el almacenamiento del certificado permite realizar una primera
evaluación, sobre la elección del método de la firma digital a ser usada en el Sistema de
Gestión Documental que se propone. Para dicha evaluación se propone la tabla de criterios
y valores siguientes, los mismos que obedecerán a la definición por parte de expertos, ello
en línea a la metodología de comparación definida por Bassam et. Al (2011).
157
Considerando que, como pudo ser explicado, los servidores de la Municipalidad de
Santiago de Surco en su rutina propia de sus funciones necesitan ser eficientes cada vez
más, la firma digital en un primer momento deberá atender lo siguiente:
 Ahorro de tiempo (Falta de herramientas de gestión): La emisión de documentos es
propia de la testificación de los actos administrativos, motivo por el cual, la cantidad
de actos administrativos se verá directamente relacionados por la cantidad de
documentos que sean firmados, en cada oficina.
 Sostenibilidad y costos (Consumo de materiales): La duración de un material, en este
caso, de un hardware para la ejecución de las firmas digitales, implicará a su vez asumir
un costo, vinculado directamente a su durabilidad en el tiempo, y la cantidad necesaria
para ejecutarse adecuadamente.
 Alcance (Costos de envíos): La firma digital deberá estar enfocada en un uso
independiente de su ubicación, así como también sin importar el dispositivo de acceso
(pc, móvil, Tablet, tv, etc.), ello con el fin de actuar bajo la eficacia que implica poseer
la firma digital.
 Flexibilidad (Cambios de gestión): La firma digital deberá prever la capacidad de
participar en cualquier proceso y en cualquier formato de documento de archivo.
 Seguridad legal (Procesos no definidos): El uso del certificado y la firma digital
concuerdan con los parámetros legales del gobierno peruano, así como con los
parámetros procedimentales y condiciones estructurales de la municipalidad.
 Mejora de la experiencia del servidor (Falta de herramientas de gestión): La firma
digital deberá ser ejecutada bajo un procedimiento ergonómico e intuitivo para el
servidor, en la menor cantidad pasos controlados.
158
 Seguridad temporal: La firma digital considerará entre sus parámetros la inclusión de
un sellado de tiempo, basado en valores UTC y un servicio NTP de confianza.
Tabla 23
Tabla de Valoración de Características de la Firma Digital por expertos

Criterio de Puntuación de Valores
1 Ahorro de tiempo Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que la firma 4.8 0.157
digital considere una ejecución rápida y en
bloque?
2 Sostenibilidad y Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que la 3.1 0.103

costos adquisición y mantenimiento de la firma
digital implique costos monetarios mayores a
32 UIT?
3 Alcance Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que la firma 4.5 0.146

digital pueda realizarse en cualquier lugar y
desde cualquier tipo de plataforma o
dispositivo?
4 Flexibilidad Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que la firma 4.1 0.135

digital pueda ser ejecutada en todos los
procedimientos de una institución?
5 Seguridad legal Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que el 4.8 0.157

certificado y la firma digital, se encuentren
parametrados por la legislación nacional e
institucional?
6 Mejora de la Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que los 4.3 0.141

experiencia servidores puedan realizar la firma digital en
los documentos de un sistema de ergonómico
y sin complementos adicionales diferentes a
una PC, móvil, Tablet, etc.?
7 Seguridad temporal Del 1 al 5, ¿Qué tan importante es que la firma 5 0.162

digital considere un sellado de tiempo?
En línea a los valores definidos en la Tabla 8, se procede con la evaluación correspondiente de
la ubicación del certificado digital, así como la conveniencia del uso de un dispositivo
criptográfico para ejecutar a firma digital.
159
Tabla 24
Tabla de Valoración del uso del certificado digital.
HSM –
Valor Smart card (tarjeta Token
Criterios Método de medición Hardware
ponderado inteligente). criptográfico
Security Module
Ahorro de 0.157 Cumple = 0.157 0.157 0.157 0.157

tiempo
Cumple de forma insatisfactoria =
0.0785
No cumple = 0
Sostenibilidad 0.103 Cumple = 0.103 0.103 0.0515 0.0515

y costos
0.0515
No cumple = 0
Alcance 0.146 Cumple = 0.146 0 0.146 0.146

0.073
No cumple = 0
Flexibilidad 0.135 Cumple = 0.135 0.135 0.135 0.135

0.0675
No cumple = 0
Seguridad 0.157 Cumple = 0.157 0.157 0.157 0.157

legal
0.0785
No cumple = 0
Mejora de la 0.141 Cumple = 0.141 0.0705 0 0.141

experiencia
0.0705
No cumple = 0
Seguridad 0.162 Cumple = 0.162 0.162 0.162 0.162

temporal
0.081
No cumple = 0
TOTAL 1 0.7845 0.8085 0.9495
160
Habiéndose asumido la opción del uso de un dispositivo criptográfico, a continuación, se
deberá considerar la evaluación de un motor criptográfico para ejecutar adecuadamente la firma
digital, es por ello que, en línea a lo señalado por Aguilar (2016) el mercado nos ofrece los
siguientes.
Xolido.
De acuerdo con Xolido System (2020),
“Es un software cliente que permite realizar firmas digitales a cualquier tipo de
archivo. Soporta los siguientes estándares internacionales:
 CAdES-BES y CAdES-EPES.
 XAdES-BES y XAdES-EPES.
 PAdES-BES y PAdES-EPES. (solo soporta la firma digital y no sello de
tiempo)
Soporta la firma en lotes de archivos indicándolos de uno a uno y permite la
personalización de la marca gráficas en los archivos PDF.
Adicionalmente, soporta el sellado de tiempo; no obstante, no se puede realizar la
firma y sello de tiempo a la vez.
Muestra muchas opciones para personalizar la firma, lo que puede resultar bueno o
malo para usuarios inexpertos.”
Refirma.
Higa (2016) señala que,
161
“Es un motor de firmas digitales acreditado dentro del marco de la
Infraestructura Oficial de Firmas Electrónicas (IOFE) por INDECOPI.”
“Es una aplicación cliente desarrollada íntegramente en el lenguaje de programación
de Java que solo trabaja en sistemas operativos de la familia de Windows.
Adicionalmente requiere una instalación del Java Runtime Environment (JRE) 6 o
superior de 32 bits.
 Permite firmar digitalmente documentos en formato .pdf.
 Firma solo un archivo PDF a la vez y no un lote de archivos.
 Solo es posible realizar la firma digital con el DNIe de la República del Perú.
El refirma de RENIEC es un software del tipo cliente que realiza la firma digital de
únicamente documentos PDF en el formato PAdES. Soporta la firma gráfica, pero no
el Long Term Value (firma longeva), para permitir la validación en un momento
posterior en el tiempo, sin conexión a Internet “ (RENIEC, 2015).
4identity.
El productor, Bit4id (2020), señala que,
“Es un framework que permite la integración de la firma digital
independientemente del lenguaje de programación web que se utilice.
Soporta todos los estándares estudiados de firma digital, así como también la
firma longeva y sellada de tiempo.
Es un motor de firmas digitales acreditado en el marco de la Infraestructura
Oficial de Firmas Electrónicas (IOFE) por INDECOPI.
162
Posee una aplicación nativa desarrollada en Python y una parte servidor que
autoriza cada petición de firma proveniente de un cliente web con los parámetros
mandatorios. Se descarga un script que activa esta aplicación nativa y se procede
con la firma digital.
No es un modelo cliente servidor, ya que, por motivos de seguridad, la clave
privada del certificado digital asociado al portador de un token o smart card no se
puede exportar en la operación.”
Aguilar (2016), propone que los motores criptográficos de firmas digitales sean
evaluados por doce (12) criterios, con el fin de que su uso sea acorde con la normativa
técnica informática.
 “Independencia de tecnología JAVA: Si la solución o tecnología no depende de
ningún componente, Java Virtual Machine, applets o librería Java en general.
 Independencia de ActiveX: La independencia de la tecnología Microsoft y sobre
todo la independencia del componente ActiveX permitirá una mejor
accesibilidad.
 Soporte de TSA externa: La necesidad de incrustar un sellado de tiempo al
momento de la firma digital permitirá asegurar que los datos existieron en una
determinada fecha y hora.
 Acreditación ante INDECOPI: Deben haber superado satisfactoriamente las
guías de acreditación de software de firma digital en el marco de la IOFE.
 Firma en lotes: La posibilidad de realizar el mismo tipo de firma a más de un
documento por vez permite una mayor practicidad al usuario ya que bastará con
colocar una sola vez el PIN para que se pueda realizar la firma digital.
163
 Firma en formato PAdES: Este tipo de formato permite realizar la firma digital
en tipos de archivos tipo PDF o especiales como PDF/A.
 Firma gráfica: Según el estándar PAdES, es posible añadir una imagen o
representación gráfica asociada a la firma digital para cualquier tipo de
documento con extensión PDF.
 Firma en formato CAdES: Este tipo de formato permite la firma digital de
cualquier tipo de documento electrónico, no exclusivamente del tipo PDF.
 Firma en formato XAdES: Este tipo de formato permite la firma de documentos
con extensión .xml o en general de cualquier archivo basado en una estructura
de datos.
 Multiplataforma: Este criterio hace mención de que el software pueda ser
ejecutado y soportado en un sistema operativo de escritorio.
 Permite utilizar otros middlewares: Debe permitir la incorporación de otros
midllewares propietarios sin necesidad de hacer uso del CSP de Windows.
 Es integrable en web: Debe permitir la integración con cualquier navegador
web.”
Dónde, el valor está definido del 1 al 5, de la siguiente manera:
1 = Nada adecuado
2 = Poco adecuado
3 = Adecuado
4 = Bastante adecuado
5 = Totalmente adecuado
164
Tabla 25
Tabla de Evaluación de Criterios para la selección de un Software de Firma Digital.
Criterios Xolido Refirma 4identity
Independencia de 3 1 5
tecnología JAVA
Independencia de ActiveX 5 3 5
Soporte de TSA externa 5 1 5
Acreditación ante 5 1 5
INDECOPI
Firma en lotes 5 3 5
Firma en formato PAdES 5 3 5
Firma gráfica 5 3 5
Firma en formato CAdES 5 1 5
Firma en formato XAdES 5 1 5
Multiplataforma 3 3 5
Permite utilizar otros 5 3 5

middlewares
Es integrable en web 1 1 3
TOTAL 52 24 58
De la Tabla 25 se concluye que la solución a adquirir es 4identity.
c) Estructura legal y técnica de los instrumentos normativos.
La definición de instrumentos seguirá la línea dispuesta por el Modelo de Gestión
Documental peruano, aprobado con la Resolución de Secretaria de Gobierno Digital N°
001-2017-PCM/SEGDI:
a) Política de gestión documental
b) Procedimientos de emisión, recepción, archivo y despacho
165
c) Manuales
d) Matriz de riesgos
Complementando ello, con la propuesta de la Red de Transparencia y Acceso a la
Información (2015), (a) herramientas estratégicas, (b) herramientas técnicas de
transparencia, (c) herramientas operativas.
a) “Herramientas Estratégicas
- Repertorio de Fuentes Legales y Normas
- Análisis DAFO/FODA
- Informe de Análisis de Riesgos
- Planes Estratégicos
- Mapa de Procesos
- Plan de Comunicación
- Plan de Formación
- Modelo de Requisitos
- Cuadro de Mando Integral
b) Herramientas Técnicas de Transparencia
- Documento de política de acceso a los documentos
- Tablas de acceso y seguridad de los documentos
- Catálogos de información pública reutilizable
- Catálogo de datos abiertos de la organización
- Formularios normalizados de solicitud de acceso a los documentos
c) Herramientas operativas
- Organigrama de la organización
166
- Cuadro de clasificación funcional de los documentos gestionados
(producidos y recibidos) por la organización
- Relación de los documentos esenciales o vitales de la organización
- Repertorio de dictámenes de eliminación y conservación de documentos
- Calendarios de conservación o tablas de retención de los documentos de la
organización
- Calendarios de transferencia / Relaciones de entrega
- Esquema de metadatos a utilizar en la organización
- Plan de contingencias / de prevención de desastres
- Informe de evaluación de riesgos
- Materiales de formación (manuales, folletos, etc.)
- Códigos de conducta
- Perfiles de puestos de trabajo”
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida
Para realizar la elección de una de las soluciones propuestas se realizará una valoración y
evaluación de atributos, ello en línea a la metodología de comparación definida por Bassam
et. Al (2011). Asimismo, con el fin de confirmar la elección, posteriormente, se integrará
un flujo financiero de la implementación del proyecto, con la Alternativa de Solución 01 –
Implementación de Software por convenio con ONPE y la Alternativa de Solución 02 –
Desarrollo de Software Libre con elementos normativos y de firma digital.
4.3.1 Valoración y evaluación de atributos
Los atributos estarán compuestos por el juicio de expertos; toda vez que, la revisión y
evaluación de los expertos seleccionados, permitieron formular las cinco (05) estrategias,
167
que dieron paso a los elementos de solución, en base a los problemas detectados en el
Brainstorming (Diagrama de Ishikawa).
Tabla 26
Valoración de atributos.
Atributo de Escala de valoración para Puntuación de Valores
Ítem
valoración los expertos expertos ponderados
1 Política de gestión Del 1 al 5 4.9 0.221

documental
2 Sensibilización, Del 1 al 5 4.2 0.189

capacitación y
ergonomía
3 Interés político Del 1 al 5 3.8 0.171
4 Equipamiento Del 1 al 5 4.5 0.203

tecnológico
5 Procesos completos y Del 1 al 5 4.8 0.216

seguros (trazabilidad)
168
Tabla 27
Comparación de Criterios.
Solución 02 – SGD
Valor Solución 01 –
Criterios Método de medición desarrollo en SW
ponderado SGD de ONP
libre
Política de 0.221 Cumple = 0. 221 0. 221 0. 221

gestión
Cumple de forma insatisfactoria
documental
= 0.111
No cumple = 0
Sensibilización, 0.189 Cumple = 0. 189 0. 189 0. 189

capacitación y
ergonomía
= 0.095
No cumple = 0
Interés político 0.171 Cumple = 0. 171 0.086 0. 171

= 0.086
No cumple = 0
Equipamiento 0.203 Cumple = 0. 203 0.102 0. 203

tecnológico
= 0.102
No cumple = 0
Procesos 0.216 Cumple = 0. 216 0.108 0. 216

completos y
seguros
= 0.108
(trazabilidad)
No cumple = 0
TOTAL 1 0.706 1.000
Como es posible de observarse, de la comparación realizada, se opta por la Solución 02, al
Desarrollar un Software a la medida, que permita incluir estratégicamente la participación
de la organización en su conjunto.
169
4.3.2 Evaluación del flujo financiero
A continuación, se presentarán los gastos y saldos proyectados a cinco (05) años de
implementado el proyecto, como se podrá observar, dos escenarios configuran una
implementación que dura un año y medio (1 ½), a partir del cual se podrá encontrar
diferencias en los gastos y presupuesto devuelto al tesoro público como ahorro. Asimismo,
se ha mantenido la constante del gasto fijo en el caso que no se haya implementado ningún
proyecto, caracterizando a los gastos variables (V) cuando se implementan los proyectos.
En la tabla 13 se puede observar el presupuesto anual calculado para en el proceso de
gestión documental; de este monto inicial partiremos en el cálculo de los proyectos,
tomándose tres en consideración: Flujo Financiero sin proyecto (figura 12), Flujo
financiero con Solución ONPE (figura 13), Flujo financiero con Solución propia en
desarrollo de software libre (figura 14).
Tabla 28
Saldo anual inicial

Presupuesto anual en el proceso de gestión documental
Gastos de personal 936,000.00

Gastos administrativos 4,680,291.00
Gastos de contingencia 561,629.10
Saldo inicial 6,177,920.10
170
En la figura 18 se puede observar el flujo financiero sin proyecto, es decir, si no se llevara
a cabo ningún proyecto cual sería el ahorro y en todo caso el gasto común que hoy en día
se evidencia en la Municipalidad de Santiago de Surco.
Flujo financiero sin proyecto

en soles Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Total
saldo inicial 6,177,920 6,177,920 6,177,920 6,177,920 6,177,920 30,889,601
Gastos de Personal (27) 936,000 936,000 936,000 936,000 936,000 4,680,000
Gastos Gastos administrativos (materiales, transporte) 4,680,291 4,680,291 4,680,291 4,680,291 4,680,291 23,401,455
Gastos contingentes 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000 180,000
Gasto total 5,652,291 5,652,291 5,652,291 5,652,291 5,652,291 28,261,455
Saldo final Soles 525,629 525,629 525,629 525,629 525,629 2,628,146
Figura 18. Flujo Financiero sin Proyecto.
Asimismo, tomando en cuenta el saldo inicial y los datos obtenidos a través de la Oficina
Nacional de Procesos Electorales – ONPE se evidencio en la figura 19 la capacidad de
ahorro de la alternativa de solución que considera el software proporcionado por dicha
entidad.
Flujo financiero con Solución ONPE
en soles Año 01 (1) Año 02 (1/2) Año 03 Año 04 Año 05 Total

saldo inicial 6,210,420 6,177,920 6,229,792 6,229,792 6,229,792 31,077,717
Gastos de Personal (23)- (16) -V 936,000 858,000 780,000 780,000 780,000 4,134,000
Hardware (inicial) - V 32,500 - - - - 32,500
Software (inicial) - V - - - - - -
Gastos Mantenimiento y/o actualización (anual
- - 51,872 51,872 51,872 155,616
post-inicial) - V
4,680,291
Gastos administrativos (materiales, transporte) 3,928,230 3,176,170 3,176,170 3,176,170 18,137,030
Gastos contingentes 36,000 36,000 16,000 16,000 16,000 120,000

Gasto total 5,684,791 4,822,230 4,024,042 4,024,042 4,024,042 22,579,146
Saldo final Soles 525,629 1,355,690 2,205,750 2,205,750 2,205,750 8,498,570
Figura 19. Flujo Financiero con Alternativa de Solución ONPE.
Para el cálculo desarrollado en la figura 19 se tomaron en cuenta los siguientes datos:
Factores que intervienen en gastos de personal: (1) Sobre este aspecto se mantienen 10
operativos que se encuentran en el inicio del proceso de recepción de documentos externos
con un sueldo de 2500.00 brutos; (2) Asimismo, de acuerdo a la tecnología utilizada por el
171
SGD ONPE, será necesario contar con un analista o administrador de Bases de datos Oracle
así como de un analista en .Net, que de acuerdo a las estadísticas de Bumeran y
Americaeconómica, posee una media de 7000.00 soles brutos mensuales en
remuneraciones. (3) Por otra parte, con el fin de monitorear adecuadamente la gestión
documental, se necesita un Coordinador nivel 1, que según SERVIR tiene una base de
remuneración de 8000.00 soles. (4) Se mantiene la remuneración mensual bruta del puesto
de subgerente ya que las funciones no varían.
Factores que intervienen en el HW: Con el SGD ONPE, la infraestructura de la
Municipalidad deberá ser complementada, por lo que se tomó como referencia, el monto
promedio de gastos en implementación que tuvieron otras entidades que adoptaron la
aplicación, siendo la más cercana, el Archivo General de la Nación, que invirtió 32 500.00.
Factores que intervienen en el SW: No hay factores, el SW SGD es cedido por ONPE.
Factores que intervienen en el mantenimiento y/o actualización: En el PETI 2018 de
ONPE, se cotizó la actualización del SGD en 51872.00 soles, por lo tanto, se toma como
referencia dicho gasto en el caso la Municipalidad desee complementar el sistema con otro,
debido a las restricciones sobre el código fuente.
Factores que intervienen en los gastos administrativos: Se eliminan los gastos de papel
en un 80%, así como el de materiales o útiles de escritorio; y los gastos de transporte en un
30%, ya que el proyecto afecta directamente el proceso de Emisión y Despacho de
documentos.
Factores que intervienen en los gastos contingentes: En la ausencia del SGD se
ejecutaban servicios de (a) escaneo de documentos (costo promedio: 20 000), y (b)
foliación de documentos (costo promedio: 16000); contando con un SGD que sólo soporta
los procesos de Emisión, recepción y despacho de documentos, se mantiene la necesidad
172
de foliar los documentos cuando son híbridos para garantizar la conservación de expediente
integro.
De otro lado, tomando en cuenta el saldo inicial se evidenció en la figura 20 la capacidad
de ahorro de la alternativa de solución que considera el software libre desarrollado por la
misma Municipalidad.
Flujo financiero con Solución propia en desarrollo de SW libre
saldo inicial 6,350,514 6,177,920 6,177,920 6,177,920 6,177,920 31,062,195

Gastos de Personal (23)- (14)-
936,000 768,000 600,000 600,000 600,000 3,504,000
V
Software (inicial) - V 32,000 - - - - 32,000

Gastos Mantenimiento y/o
- - - - - -
actualización (anual post-
Gastos administrativos 4,680,291 3,928,230 3,176,170 3,176,170 3,176,170 18,137,030
(materiales, transporte)
Gastos contingentes 36,000 36,000 - - - 72,000
Gasto total 5,824,885 4,732,230 3,776,170 3,776,170 3,776,170 21,885,624
Figura 20. Flujo Financiero con Alternativa de Solución Software Libre.
Para el cálculo desarrollado en la figura 14 se tomaron en cuenta los siguientes datos:
Factores que intervienen en gastos de personal: (1) Sobre este aspecto se mantienen 10
operativos que se encuentran en el inicio del proceso de recepción de documentos externos
con un sueldo de 2500.00 brutos. (2) Asimismo, entendiendo que el desarrollo se realizará
en una Base de Datos IBM con conocimientos en desarrollo en java, sql y .Net, se requerirá
un analista que de acuerdo a las estadísticas de Bumeran y Americaeconómica, posee una
media de 7000.00 soles brutos mensuales en remuneraciones. (3) Por otra parte, con el fin
de monitorear adecuadamente la definición de las funcionalidades sobre gestión
documental del SW, se necesita un Coordinador nivel 1, que según SERVIR tiene una base
de remuneración de 8000.00 soles. (4) Se mantiene la remuneración mensual bruta del
puesto de subgerente ya que las funciones no varían.
173
Factores que intervienen en el HW: A diferencia del SGD ONPE, la propuesta de un
SGD de la Municipalidad de Santiago de Surco, involucra la sensibilización de los actores
con respecto al procedimiento, por lo tanto, considera el equipamiento desde la génesis del
documento, hasta su disposición final, por lo que se crea la necesidad de contar con 22 pc,
2 escáner y 2 servidores.
Factores que intervienen en el SW: El desarrollo del sistema se realizará en un SW Libre,
pero se realizará la compra de una Licencia de la firma digital (4identity), que incluyen la
entrega de los toquen.
Factores que intervienen en el mantenimiento y/o actualización: El analista contratado,
podrá brindar soporte y actualización de funcionalidades cuando estas sean requeridas,
motivo por el que no se registran costos adicionales.
Factores que intervienen en los gastos administrativos: Se eliminan los gastos de papel
en un 80%, así como el de materiales o útiles de escritorio; y los gastos de transporte en un
30%, ya que el proyecto afecta directamente el proceso de Emisión y Despacho de
documentos.
Factores que intervienen en los gastos contingentes: En la ausencia del SGD se
ejecutaban servicios de a) escaneo de documentos (costo promedio: 20 000), y b) foliación
de documentos (costo promedio: 16000); contando con un SGD que involucre los procesos
de Emisión, recepción, despacho y archivo se podrá tratar un expediente netamente
electrónico, es por ello el gasto en almacenamiento (servidor).
Es importante señalar que, los proyectos de inversión en el sector público se caracterizan
por no establecer parámetros de ingresos por dicha inversión, sino, el aumento de eficiencia
en el proceso afectado por dichos proyectos. Es por ello, que el saldo inicial por cada año
será uno nuevo, no afectado por el saldo final del año anterior.
174
Por ello, con la finalidad de evidenciar los montos gastados, y los presupuesto
programados, se compara a continuación el ahorro total devuelto al Tesoro público, a partir
de la implementación de cada solución.
Ahorro de
Gastos presupuesto
En 05 años Presupuesto programado
ejecutados devuelto al
tesoro público
Sin Solución 30,889,601 28,261,455 2,628,146
Con Solución ONPE 31,077,717 22,579,146 8,498,570
Con solucion desarrollada
31,062,195 21,885,624 9,176,570
en SW libre
Figura 21. Comparación de Flujos Financieros.
Como se puede observar, en 05 años, se puede percibir un ahorro de 9, 176,570 soles de la
Solución 02, en comparación con la Solución 01 que sería 678000 soles menos de ahorro.
Siendo por ello, la mejor opción para el presente trabajo.
175
Capítulo 5: Implementación de la Propuesta
En el presente capítulo se desarrollará la implementación de la propuesta de solución
elegida en el capítulo anterior. Asimismo, se identificará el cronograma para el desarrollo
de la misma y el presupuesto necesario para su ejecución.
5.1 Implementación de la propuesta de solución:
El principio programático de que los roles, responsabilidades y competencias en materia de
gestión de documentos y archivos deben estar correcta y claramente identificados,
asignados, documentados, comunicados y evaluados es un principio fundamental para que
una gestión de documentos y archivos pueda materializarse con éxito, ya que la existencia
o no de recursos humanos suficientes y cualificados puede ser un punto fuerte o débil de la
organización independientemente de su tamaño o ámbito de actuación.
Por lo tanto, en la tabla 29 se podrá identificar quienes y cuáles serán los actores
primordiales para el desarrollo de este trabajo.
Tabla 29
Actores y sus responsabilidades durante la implementación
Nombres y
N° Cargo Rol
Apellidos
Gestionar las actividades a favor del cumplimiento

Gerente de Responsable
literal del cronograma de implementación, el alcance,
01 Tecnologías de la global del
los riesgos, y plantear los mecanismos de control que
Información proyecto
deba supervisar el Responsable Directivo.
Evaluar y monitorear el adecuado cumplimiento de

los tiempos y recursos empleados para la
Responsable implementación del Sistema de Gestión Documental
02 Gerente Municipal
Directivo en la Municipalidad de Santiago de Surco, de acuerdo
al presupuesto evaluado y aprobado por el Gerente de
Planeamiento y Presupuesto; considerando el alcance
176
Nombres y
N° Cargo Rol
Apellidos
definido en el Proyecto de Implementación y la

Política de Gestión Documental de la MSS.
Revisar, evaluar y definir los procesos del sistema de

gestión documental, considerando las
funcionalidades del sistema, así como el workflow de
Subgerente de cada proceso de la MSS de acuerdo a lo aprobado por
Responsable
03 Gestión el Gerente de Planeamiento y Presupuesto; proveer de
Operativo
Documental información a la Gerente de Imagen y
Comunicaciones y al Subgerente de Talento Humano
para las comunicaciones y talleres de sensibilización
sobre el SGD.
Monitorear, elaborar y actualizar los procesos de la

MSS; considerando que estos deberán ser
identificados detalladamente en el Sistema de Gestión
Gerente de Documental (SW); proveer al Responsable Operativo
Gestor de
04 Planeamiento y el total de procesos de la MSS, centrando especial
procesos
Presupuesto atención en los procesos de emisión, recepción,
despacho y archivo de documentos. Proveer al
Responsable global del Proyecto los riesgos
identificados por procesos.
Revisar y verificar el PETI de acuerdo al proyecto

evaluado; efectuar el diseño, desarrollo, mejora y
aprobación en ambiente de prueba y para producción
Gerente de del Sistema de Gestión Documental; considerar las
Gestor
05 Tecnologías de la funcionalidades otorgadas por el Responsable
tecnológico
Información Operativo. Efectuar talleres de gestión de seguridad
de la información para el personal de la MSS.
Adecuación de los servidores en el centro de cómputo
para abastecer y/o soportar el procesamiento de la
177
Nombres y
N° Cargo Rol
Apellidos
información del SGD. Identificar y formular los

planes de contingencia informática asociados al
proyecto.
Desarrollar eventos de capacitación para sensibilizar

la importancia del sistema de gestión documental
Subgerente de
Gestor de dirigida al personal de la MSS de acuerdo al alcance
06 Gestión del
personas y consideraciones de la Política de Gestión
Talento Humano
Documental en coordinación con el Responsable
Directivo y Operacional.
Desarrollar una política de comunicación interna de

actividades vinculadas al SGD. Definir en
coordinación con el Responsable Directivo y
Operativo los canales adecuados para la
Gerente de Imagen Gestor de
07 comunicación de la implementación del Sistema de
y Comunicaciones comunicaciones
Gestión Documental, en dos momentos: i) para el
personal interno (durante el proceso de
implementación) ii) para las personas naturales y
jurídicas (posterior al proceso de implementación).
Evaluar y definir las herramientas de control, acceso

y disposición de documentos, en formatos analógicos,
Subgerente de electrónicos y digitales, afines con las
Gestor de
08 Gestión funcionalidades propuestas y aprobadas por el
archivos
Documental Responsable Operativo, Directivo y Global del
Proyecto, respectivamente, para el Sistema de
Gestión Documental (SW).
Teniendo identificados a los integrantes fundamentales para el trabajo como indica la tabla
29, cada uno de ellos tendrá funciones específicas que afrontar. Asimismo, estas funciones
se verán reflejadas en actividades las cuales deberán ser llevadas a cabo en algunos casos
178
simultáneamente y en otros casos la culminación de alguna actividad será requisito para
iniciar otra.
De otro lado, para obtener un mayor orden en la identificación de las actividades
requeridas para el éxito de la solución propuesta se han identificado cinco fases o etapas
que permitirán observar un mejor ordenamiento de tareas de cada uno de los líderes de la
implementación.
Las etapas son las siguientes:
a) Difusión de la Información
b) Implementación de la Documentación
c) Fase del Diseño del Sistema
d) Flujo del Trabajo
e) Administración del Proyecto
5.1.1 Resultados de Mejora
La Optimización del flujo documental conlleva la mejora de factores tales como la
mejora en el servicio, disminución de tiempo de atención tanto para los usuarios
externos como internos, la reducción de gastos, todo ello considerando que el Estado
reconoce los métodos de ahorro como una fuente de mejora de las gestiones.
Asimismo, el presente Trabajo de Suficiencia Profesional concibe la
implementación de la propuesta de solución, mas no, los resultados propios del
proyecto, por lo cual en la tabla 30 se han desarrollado los siguientes indicadores que
muestran la optimización de los procesos basados en actividades particulares que se han
179
evidenciado en situaciones reales observadas en la Subgerencia de Gestión
Documental.
Tabla 30
Resultados de Mejora.
Tiempo Servicio
Tiempo por Servicio por
PRODUCTIVIDAD
PROCESO MEJORADO por proceso por proceso
(Capacidad)
proceso con proceso con
original solución original solución
Registro de documentos
recibidos en el SW de Gestión 0.43 0.34 670 847 126%
Documental (Recepción)
Registro de documentos
emitidos en el SW de Gestión
4.94 2.66 85 158 186%
Documental utilizando la
Firma Digital (Emisión)
Archivamiento de documentos
22.75 13.65 18 31 172%
(Archivo)
Remisión de Documentos
17.68 0.51 24 824 3,433%
Externos (Despacho)
Remisión de Documentos
2.43 0.15 173 2800 1,618%
Internos (Despacho)
De esta manera, se puede observar en la tabla 30 el desarrollo de los resultados de
mejora provenientes de la cuantificación de los tiempos establecidos en el punto 2.2.2,
tablas 9 a la 13. En las mencionadas tablas se pueden observar los procesos descritos;
así como, los tiempos de ejecución por proceso y por persona tomando en cuenta las
actividades que pertenecen al proceso, los cuales se pueden identificar en la columna
de la tabla 30 “Tiempo por proceso original”; posteriormente se identificaron las
actividades que se reducirían en cuestión de tiempos o se eliminarían por dejar de ser
necesarias ante la presencia de la solución escogida, dando como resultado los datos
ubicados en la columna “Tiempo por proceso con solución”; pudiéndose visualizar la
diferencia de tiempos utilizados para desarrollar cada proceso sin la solución frente a la
solución escogida.
180
Así también, se calculó la cantidad de veces que se podría repetir el proceso,
aprovechándose el tiempo reducido. Por lo cual, se puede observar en las columnas
“Servicio por proceso original” la cantidad de veces que se puede repetir el proceso en
una jornada laboral sin la solución, así como en la columna “Servicio por proceso con
solución” se puede visualizar el crecimiento de repeticiones producto del ahorro de
tiempo, lo cual demuestra las posibles mejoras en el servicio una vez ejecutada la
propuesta, ello debido a la multiplicación de atenciones, lo cual redunda en una cantidad
de usuarios atendidos en mayor cantidad y en menos tiempo, lo cual es reflejo de una
mejora en la calidad del servicio.
Finalmente, se realizó el cálculo del porcentaje de crecimiento del servicio
utilizando la solución escogida, obteniéndose como resultado un claro incremento de la
productividad, evaluada en indicadores de capacidad, por medio del cual se puede
medir la cantidad de servicios producidos en una jornada laboral. Siendo este indicador
fundamental para conocer la capacidad de mejora de todos los procesos desarrollados
utilizando la solución escogida.
181
5.2 Cronograma
Tabla 31
Cronograma de la implementación de la solución
Tiempo1
N° Macro Actividad Actividad Prioridad Responsable Resultado
(días)
Formalización de los Canales oficiales de Gestor de Canales Oficiales

01 1 5
Comunicación comunicaciones formalizados
Comunicaciones por parte de la Alcaldía y/o Responsable Gerencias y Subgerencia

02 2 6
Gerencia Municipal Directivo comunicadas
Gerentes y Subgerentes
Responsable global
03 Reuniones Informativas 4 9 bajo una misma idea
del proyecto
Difusión de la funcional
Información
Personal de la
Municipalidad de
Gestor de
04 Paneles, murales, correos electrónicos 5 30 Santiago de Surco
comunicaciones
informado y
contextualizado
Gestor de Personal de la
05 Videos, intranet 13 10 Municipalidad de
comunicaciones
Santiago de Surco
1
Se señalan días hábiles. Los momentos en que se ejecutarán los días pueden ser considerado por el Responsable Global del Proyecto, de acuerdo al inicio y los recursos que posee actualmente
la Municipalidad de Santiago de Surco.
Tiempo1
(días)
usando el Sistema de
Gestión Documental
Responsable global
Aprobación del Cronograma de del proyecto,
06 1 4 Cronograma aprobado
Implementación del SGD Responsable
Directivo
Gerentes y Jefes
Distribución de documentos aprobados por el Responsable informados con los
07 2 1
Responsable Directivo a los Jefes y Gerentes. Operativo programas e instrumentos
estratégicos.
Responsable
Implementación de
Elaboración e Implementación de la Política de Operativo, Política de Gestión
08 la Documentación 3 10
Gestión Documental Responsable Documental aprobada
Directivo
Plan de formación de
Revisar las necesidades de capacitación y personas actualizado.
09 4 5 Gestor de personas
ajustar el plan de formación. Personal capacitado en
Gestión Documental.
Gestor de procesos,
Ejecución de procedimientos mejorados de Detección de
10 3 10 Responsable
acuerdo al Diagnostico. incongruencias
Operativo
183
Tiempo1
(días)
Gestor de procesos,
11 Evaluar y evidenciar los procesos mejorados. 4 5 Responsable Identificación de mejoras
Operativo
“Conceptualización. - Descripción del

proyecto con la finalidad de establecer los Gestor tecnológico,
Alcance definido,
12 límites de su alcance. En este análisis se debe 4 5 Responsable
funcional y técnicamente.
tener en cuenta los objetivos del sistema, Operativo
desde el punto de vista funcional y técnico.”
“Elaboración: Definición de la arquitectura

del sistema y obtención de una solución que
responde a los casos de uso que la
comprometen. A pesar de que se desarrolla a
Gestor tecnológico, Requerimientos
profundidad una parte del sistema, las
13 Fase de Diseño del 5 40 Responsable analizados, y arquitectura
decisiones sobre la arquitectura se hacen sobre
Sistema Operativo del sistema definido.
la base de la comprensión del sistema
completo y los requerimientos (funcionales y
no funcionales) identificados de acuerdo al
alcance definido.”
“Construcción: Obtención de un producto listo

para su utilización. En esta fase se crea la Gestor tecnológico, Sistema (SISDOC) con
documentación y el manual de usuario. Se versión para producción.
Responsable
14 obtiene una o varias Versiones de Producción 6 20 Resultados de la
Operativo, Gestor de
que han pasado las pruebas de uso. Se ponen evaluación del sistema con
estas a consideración de un subconjunto de personas usuarios.
usuarios potenciales.”
184
Tiempo1
(días)
“Transición: La Versión de Producción ya

está lista para su instalación en las condiciones Sistema (SISDOC)
15 reales. Puede implicar reparación de errores. 8 10 Gestor tecnológico terminado y en
El objetivo es llegar a obtener la Versión Final producción.
del proyecto.”
Procesos que irán en el

Gestor tecnológico, sistema aprobados,
“Modelado del Sistema: Descripción de los
Responsable considerando las
procesos que participan en el sistema,
16 4 10 Operativo, Gestor de especificaciones
identificando sus funciones y las actividades
procesos, Gestor de documentales (tipos o
que requieren automatización.”
Archivo formatos – estructura
documental, y metadata)
“Requerimientos: Definición de qué es lo que

Responsable Funcionalidades aprobadas
el sistema debe hacer, para lo cual se
17 4 10 Operativo, Gestor de por el Responsable
identifican las funcionalidades requeridas y
Archivo Directivo
Flujo de Trabajo las restricciones que se imponen.”
“Análisis y diseño: Descripción de cómo el

sistema será realizado a partir de la Plan de Trabajo de
18 funcionalidad prevista y los requerimientos 8 5 Gestor tecnológico Programación del Sistema
necesarios, por lo que indica con precisión lo definido
que se debe programar.”
“Implementación: Proceso de ensamblaje e

integración de los componentes programados Integración de los Bloques
19 del sistema, se muestra cuáles nodos se 8 10 Gestor tecnológico o Módulos del Sistema de
utilizarán y la ubicación en ellos dentro de los acuerdo a las
componentes.” funcionalidades y los
185
Tiempo1
(días)
procesos de la Gestión
Documental.
“Instalación y Prueba: Busca los defectos del

producto, permite verificar que el sistema
proporciona la funcionalidad descrita en los Gestor tecnológico, Resultados de Evaluación.
20 casos de uso. Produce Versión de Producción 9 10 Responsable Recomendación de
del producto y realiza actividades (empaque, Operativo mejoras.
instalación y asistencia) para entregar el
software a los usuarios finales.”
Acta del Alcance y

constitución del Proyecto
Responsable global
Matriz de Riesgos
del proyecto,
“Administración del proyecto2: Involucra Plan o Tabla de Costos
Administración del Responsable
21 actividades con las que se busca crear un 2 60
Proyecto Directivo, Matriz de Recursos del
producto que satisfaga las necesidades.”
Responsable proyecto
Operativo Plan de Comunicaciones
Matriz de Interesados
2
Se recomienda utilizar el enfoque del Project Management Institute, Inc.
186
Tiempo1
(días)
Plan de la Gestión de la
Calidad
“Administración de configuración y cambios: Mejora de Procesos,

Describe cómo controlar los elementos Gestor tecnológico, actividades, formatos,
22 desarrollados en cuanto a: P3 P Responsable tipos documentales, e
utilización/actualización concurrente de Operativo instrumentos
elementos y control de versiones.” automatizados.
“Ambiente: Contiene actividades que

describen los procesos y herramientas que se Cronograma detallado del
23 utilizaran durante el desarrollo del proyecto; P P Gestor tecnológico proyecto aprobado
así como el procedimiento para implementarlo (Project)
dentro de una organización.”
3
P = Permanente.
187
5.3 Presupuesto:
Siendo la propuesta de solución elegida la implementación de un software libre integrado
a los elementos de solución antes descritos, se verificarán cada uno de los factores que
hicieron posible la definición de esta alternativa. Para ello se ha tomado en cuenta la
proyección de cinco (05) años para cobertura del proyecto y un (01) año y medio para la
implementación del mismo.
En la figura 22, se puede identificar la cantidad de personal con el que se contará para
mantener el proyecto actualizado y vigente, deberá tomarse en cuenta que al iniciar el
proyecto (implementación) se considera la misma cantidad de personal que en las
alternativas descartadas, ello debido a que la implementación requiere de mayor cantidad
de personal.
Cantidad Tipo Monto unitario por mes (bruto) Monto total por mes
10 operativos 2,500.00 25,000.00
1 Analista 7,000.00 7,000.00
1 coordinador 8,000.00 8,000.00
1 subgerente 10,000.00 10,000.00
Total por mes 27,500.00 50,000.00
Total por año 600,000.00
Figura 22. Presupuesto de Personal
Para los gastos en hardware, la propuesta de un sistema de gestión documental en la
Municipalidad de Santiago de Surco, involucra contar con el equipamiento necesario para
sostener la propuesta del software propio y la sensibilización de los actores con respecto al
procedimiento, por lo que se consideró contar con veintidós (22) equipos de cómputo, dos
(02) escáner y dos (02) servidores y cincuenta y cuatro (54) dispositivos toquen para la
firma digital, en la figura 23 se pode ver el detalle.

Concepto Costo Cantidad Total
Equipo computador (monitor, CPU, teclado, mouse) 4,906.00 22.00 107,932.00
Servidor 16 TB 8,631.00 2.00 17,262.00
Escaner de alta producción 5,000.00 2.00 10,000.00
Toquen criptográfico 100.00 54.00 5,400.00
Total 140,594.00
Figura 23. Presupuesto de Hardware
Para el cálculo del desarrollo del software (figura 24), este por ser libre, es decir gratuito,
no existe costo de compra, pero si se considera la compra de la licencia para la firma digital
la cual será integrada con el software desarrollado por la entidad. Asimismo, se considera
la entrega de los dispositivos toquen para los actores firmantes de la Corporación Municipal
(41 funcionarios y 13 regidores).
Concepto Costo Cantidad Total

SW Alfresco - 1.00 -
Licencia 4identity LIFE 32,000.00 1.00 32,000.00
Total 32,000.00
Figura 24. Presupuesto de Software
De otro lado, en la figura 25 se pueden identificar los gastos administrativos, los cuales
consideran todos los gastos y pagos hechos a razón de compra de papel, útiles y materiales,
transporte (Combustibles, carburantes, lubricantes y afines).
189
Combustibles, carburantes, lubricantes y afines
Concepto Total
Combustibles y carburantes 3,616,274.00
Gases 237,261.00
Lubricantes, grasas y afines 188,927.00
4,042,462.00
Materiales y utiles
Concepto Total
Repuestos y accesorios 93,254.00
Papeleria en general 184,373.00
Otros materiales de oficina 15,695.00
293,322.00
Repuestos y Accesorios
Concepto Total
De vehiculos 344,264.00
de comunicaciones y telecomunicaciones 243.00
344,507.00
Total 4,680,291.00
Figura 25. Presupuesto de Gastos Administrativos al inicio
Mientras que en la figura 26 se identifican los gastos administrativos luego de
implementado el proyecto.
190
Combustibles, carburantes, lubricantes y afines
Concepto Total
Combustibles y carburantes 2,531,391.80
Gases 166,082.70
Lubricantes, grasas y afines 132,248.90
2,829,723.40
Materiales y utiles
Concepto Total
Repuestos y accesorios 65,277.80
Papeleria en general 36,874.60
Otros materiales de oficina 3,139.00
105,291.40
Repuestos y Accesorios
Concepto Total
De vehiculos 240,984.80
de comunicaciones y telecomunicaciones 170.10
241,154.90
Total 3,176,169.70
Figura 26. Presupuesto de Gastos Administrativos implementado
Finalmente, en el flujo de la implementación del software libre se pueden observar los
gastos contingentes, ellos se consideran cuando no existe un proyecto o un estudio acerca
del problema, por lo cual es común requerir este tipo de gastos para corregir posibles errores
no planeados; sin embargo, en la figura 27 se puede observar los gastos contingentes solo
dentro de los dos primeros años, debido a que la propuesta implica considerar estos gastos
dentro de los otros ítems.
191
saldo inicial 6,350,514 6,177,920 6,177,920 6,177,920 6,177,920 31,062,195

Gastos de Personal (23)- (14)-
936,000 768,000 600,000 600,000 600,000 3,504,000
V
Software (inicial) - V 32,000 - - - - 32,000

Gastos Mantenimiento y/o
- - - - - -
actualización (anual post-
Gastos administrativos 4,680,291 3,928,230 3,176,170 3,176,170 3,176,170 18,137,030
(materiales, transporte)
Gastos contingentes 36,000 36,000 - - - 72,000
Gasto total 5,824,885 4,732,230 3,776,170 3,776,170 3,776,170 21,885,624
Figura 27. Gastos del Presupuesto total proyectado a 05 años
192
Conclusiones
 La Solución escogida revela la optimización del flujo documental dentro de la
Subgerencia de Gestión Documental, debido a que está sustentado en procesos
obtenidos en el desarrollo del presente Trabajo de Suficiencia Profesional; lo cual,
permite evidenciar la mejora en la calidad del servicio y en la productividad de los
procesos de gestión documental de la Municipalidad de Santiago de Surco.
 El Marco Teórico del presente trabajo, permite establecer un soporte técnico
normativo para elaborar las diversas herramientas de respaldo y sustento (directivas,
instructivos, etc.) para afianzar y regular la ejecución de la propuesta de solución.
 Se pudo demostrar que la implementación de un sistema de gestión documental es
factible, tomando en cuenta los principales procesos; así como, las herramientas
tecnológicas adecuadas, lo cual a mediano y largo plazo resultan siendo un ahorro
para la gestión pública y la generación del valor público.
 La definición de los procesos propuestos y desarrollados del presente Trabajo de
Suficiencia Profesional demuestran la posibilidad de acceder a una trazabilidad
clara y controlada del flujo documental en la Corporación Municipal.
 Se logró viabilizar la optimización del flujo documental por medio de un sistema de
gestión documental ágil, eficiente y sin incrementar los costos o gastos; por el
contrario, se denotó la capacidad de devolución a la inversión inicial convertida en
ahorro, lo cual es apreciable en el análisis realizado en la tabla 30 y el punto 4.3.2,
de tal manera que se pueda utilizar este trabajo como consulta de criterios y
elementos primordiales para lograr una implementación efectiva.
193
Recomendaciones
 Ha de considerarse, durante la optimización la definición de responsabilidades del
proyecto, así como la forma en que participara la Alta Dirección.
 Se deberá gestionar la celeridad en la aprobación de la normativa interna y los
instrumentos de gestión.
 Es importante definir la Política de Gestión Documental, basándose en lo
desarrollado en el presente trabajo y complementado con lo recomendado en la ISO
15489-1 y 2, en la ISO 30300 y la ISO 30302. Considerar como parte de dicha
política los parámetros relacionados a la creación de documentos de la ISO 9001 y
la ISO 27001.
 Gestionar la adquisición y utilización de certificaciones y firmas electrónicas,
compatibles con el Sistema de Gestión documental a ser desarrollado.
 Realizar actividades de sensibilización y capacitaciones dirigidas a los servidores
de la entidad y a la plana gerencial.
194
Referencias
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

PROPUESTA DE MEJORA DEL FLUJO

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

STEFANY ERNESTINA MIMBELA TABOADA

Capítulo 1. Generalidades de la Entidad ...........................................................................................10

1.1 Datos generales .................................................................................................................10

1.2 Nombre o razón social ......................................................................................................10

1.3 Ubicación de la institución (dirección, teléfono y mapa de ubicación) ............................10

1.4 Giro de negocio de la Entidad ...........................................................................................11

1.5 Tamaño de la Entidad .......................................................................................................11

1.6 Breve reseña histórica .......................................................................................................12

1.7 Organigrama de la Entidad ...............................................................................................14

1.8 Misión y Visión.................................................................................................................15

1.8.1 Misión. ..........................................................................................................................15

1.8.2 Visión. ...........................................................................................................................15

1.9 Productos y Clientes .........................................................................................................15

1.10 Premios y Certificaciones .................................................................................................16

1.11 Relación de la empresa con la sociedad ............................................................................16

2.1 Caracterización del área ....................................................................................................17

2.2 Contextualización y definición del problema ...................................................................18

2.2.1 Contextualización del problema ....................................................................................18

2.2.2 Análisis de Procedimientos existentes ..........................................................................71

2.2.3 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................83

2.3 Formulación del problema ................................................................................................88

2.4 Objetivos ...........................................................................................................................88

2.4.1 Objetivo General ...........................................................................................................88

2.4.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................88

2.5 Justificación ......................................................................................................................88

2.6 Alcance y Limitaciones.....................................................................................................89

Capítulo 3: Marco Teórico ................................................................................................................92

3.1 Gestión ..............................................................................................................................92

3.2 Documento de archivo ......................................................................................................93

3.3 Gestión de documentos o gestión documental ..................................................................95

3.4 Sistema de gestión documental .........................................................................................96

3.5 NORMA ISO 15489 - Información y documentación. Gestión de documentos de archivos.

3.6 Metodología para la Identificación del problema de investigación ................................101

Capítulo 4: Desarrollo del Proyecto ................................................................................................108

4.1. Alternativas de solución ..................................................................................................108

4.1.1 Metodología para el levantamiento y análisis de datos ...............................................108

4.1.2 Identificación de las Alternativas de Solución ............................................................121

4.2 Evaluación de alternativas de solución: ..........................................................................129

4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida.................................................................167

Capítulo 5: Implementación de la Propuesta ..................................................................................176

5.1 Implementación de la propuesta de solución: .................................................................176

5.3 Presupuesto: ....................................................................................................................188

Figura 1. Ubicación del Palacio Municipal en Google Maps ...........................................................11

El presente Trabajo de Suficiencia profesional tiene como objetivo optimizar los

trámites que son competencia de la Municipalidad de Santiago de Surco, con el fin de

garantizar la generación de valor público e institucional, que cuente con las

herramientas necesarias y normativa vigente.

Municipalidad de la mano con la eficiencia en el uso de recursos.

Se concluye que la aplicación de los elementos de solución para la implementación de

un Sistema de Gestión Documental es necesario para obtener un software seguro y

amigable que, de la mano de una adecuada normativa y el equipamiento necesario,

permitirá acceder a la información en tiempo record y producto de ello la mejora en la

productividad de la Corporación Municipal.

responsibility of the Municipality of Santiago de Surco, in order to guarantee the

with the efficiency in the use of resources will be chosen.