FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y DEL TRABAJO DE

SORIA

Grado en Administración y Dirección de Empresas

TRABAJO FIN DE GRADO

PLAN DE MARKETING PARA UN HOTEL

ECOSOSTENIBLE. RIVERSO

Presentado por Alicia Parra Nafría

Tutelado por Blanca García Gómez

Soria, a 25 de mayo, de 2021
ÍNDICE.
INTRODUCCIÓN. ........................................................................................................... 6
BLOQUE 1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN. 8
1.1 Misión y visión ........................................................................................................... 8
1.2 Análisis externo .......................................................................................................... 8
1.2.1 Delimitación del mercado de referencia .......................................................... 8
1.2.2 Análisis del entorno general ............................................................................ 9
1.2.2.1 Factores político-legales ......................................................................... 10
1.2.2.2 Factores económicos ............................................................................... 12
1.2.2.3 Factores socioculturales .......................................................................... 13
1.2.2.4 Factores tecnológicos .............................................................................. 14
1.2.2.5 Factores ecológicos y medioambientales ................................................ 15
1.2.2.6 Factores demográficos ............................................................................ 15
1.2.3 Análisis del sector .......................................................................................... 15
1.2.3.1 Análisis del sector turístico español ........................................................ 15
1.2.3.2 Análisis del sector turístico de Castilla y León. ...................................... 16
1.2.3.4 Competencia ........................................................................................... 18
1.2.3.5 Clientes. .................................................................................................. 19
1.2.3.6 Proveedores e intermediarios. ................................................................. 21
1.2.3.7 Grupos de interés .................................................................................... 21
1.3 Análisis Interno......................................................................................................... 22
1.3.1 Recursos y capacidades ................................................................................. 22
1.3.2 Organización empresarial .............................................................................. 22
1.4. Análisis DAFO de un hotel eco-sostenible............................................................. 23
BLOQUE 2. DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA EL PROYECTO DE
UN HOTEL ECO-SOSTENIBLE. ................................................................................. 25
2.1 Hotel eco-sostenible.................................................................................................. 25
2.1.1 Normativa, responsabilidad ecológica y certificados .................................... 25
2.2 Definición de objetivos y estrategias ........................................................................ 25
2.2.1 Objetivos estratégicos .................................................................................... 25
2.2.2 Estrategias de marketing. Diferenciación del servicio .................................. 26
2.2.3 Segmentación y posicionamiento estratégico ................................................ 27
2.3 Marketing operativo: Plan de acción ........................................................................ 27
2.3.1 Plan de producto ........................................................................................ 27
2.3.1.1 Instalaciones, elementos generales y aspecto del hotel ...................... 28
2.3.1.2 La marca de Riverso ........................................................................... 29
2.3.2 Plan de precio............................................................................................. 29
2.3.3 Plan de distribución. .................................................................................. 30
 2.3.4 Plan de comunicación ................................................................................ 32
2.3.4.1 Herramientas de comunicación tradicional ........................................ 32
2.3.4.2 Herramientas de comunicación online ............................................... 33
2.3.4.3 Otras acciones de comunicación......................................................... 34
2.4 Estimación del presupuesto en comunicación. Ejecución y control del plan de
marketing ................................................................................................................ 35
BLOQUE 4. ALCANCE Y CONCLUSIONES ............................................................. 37
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 38
ANEXO I. PROVEEDORES DE RIVERSO. BIENES Y SERVICIOS. ...................... 39
ANEXO II. FUNCIONES DE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE
RIVERSO. ...................................................................................................................... 40
ANEXO III. TABLAS E IMÁGENES DEL DISEÑO PLAN DE MARKETING PARA
EL PROYECTO DE UN HOTEL ECO-SOSTENIBLE................................................ 43
ANEXO IV. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO. ......................... 49
ANEXO V. RESUMEN SIMPLIFICADO DE COSTES E INVERSIÓN DEL HOTEL.
........................................................................................................................................ 50
INTRODUCCIÓN.
El sector hotelero y de alojamientos turísticos en España es uno de los sectores más
importantes, debido a que el turismo se ha convertido en una fuente de riqueza
imprescindible para nuestro país. En palabras de Estella (2016), “se encuentra en un
momento de cambio sistemático de la actividad hotelera y del sector turístico en su
conjunto. Es un sector que ya ha experimentado un cambio radical en la oferta, la
demanda y el canal de comercialización, lo que le convierte en un sector más dinámico
y menos previsible”. Cambios en el sector que se verán agravados y modificados
drásticamente debido al Covid-191, una pandemia que ha favorecido la demanda de
establecimientos de reducida dimensión, ubicados en lugares alejados de las grandes
ciudades, en zonas rurales, en la naturaleza, etc.
El sector turístico contribuye al PIB español con aproximadamente un 14%, aunque el
peso de los hoteles no es muy grande, en torno a un 1%, se considera un sector
estratégico, debido a que es uno de los principales elementos que conforman el producto
turístico y genera importantes ingresos en otros sectores. Por ejemplo, en el sector
alimentario, en la distribución del gasto de alimentación extradoméstico, los hoteles
consumen aproximadamente 2.377 millones de euros en alimentos.
Por tanto, el turismo en España, y su cada vez más notable masificación, es de vital
importancia, pero para mantener y cuidar el ecosistema que nos rodea y para intentar
frenar el avance del cambio climático sin renunciar a un sector tan importante como
éste, somos testigos de un proceso evolutivo centrado en la creación de hoteles más
orientados al ecologismo y a la sostenibilidad.
Debido al cambio climático2 se están modificando las costumbres de la población en
aras a contribuir a detener el avance de este fenómeno. Por ello, también está variando
el turismo hacia nuevas formas más ecológicas y sostenibles.
Además, por la actual crisis global del Covid-19, tal y como están evolucionando los
acontecimientos se puede pensar que habrá un antes y un después. Y ese después
significa que se abre una nueva ventana de oportunidad para repensar la industria
turística y reconstruirla desde una nueva visión más alineada con los grandes desafíos
de la humanidad: sociales, ambientales, sanitarios, tecnológicos… Por tanto, esta
pandemia supone y supondrá un gran impacto, no solo en el ámbito sanitario, sino
también en el social y económico, es por ello que será necesario replantear algunos
aspectos del turismo actual, sobre todo en cuanto a seguridad y al número de personas
que viajan. El turismo interno y los viajes de proximidad serán una opción cada vez con
más peso, por ello potenciar el turismo rural y sostenible puede ayudar a mantener el
sector.
Otro aspecto a tener en cuenta es la globalización, que ha modificado el concepto de
turismo, convirtiendo los viajes en una necesidad para las personas, pero olvidando el
impacto negativo que esto provoca sobre el planeta.
Estos hechos y sobre todo la actual crisis del Coronavirus van a hacer cambiar la forma
de hacer turismo. En España, según Fernando Valmaseda3, “la forma de viajar va a

1
Covid-19, según la OMS, es la enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto
más recientemente. Tanto este nuevo virus como la enfermedad que provoca eran desconocidos antes de
que estallara el brote en Wuhan (China) en diciembre de 2019. Actualmente la COVID-19 es una
pandemia que afecta a muchos países de todo el mundo.
2
Cambio climático es la variación global del clima de la Tierra, que se debe a causas naturales y a la
acción del hombre y se produce sobre todos los parámetros climáticos: temperatura, precipitaciones,
nubosidad, etc, a muy diversas escalas de tiempo (definición de la web del Ministerio para la transición
ecológica y el reto demográfico)

6
cambiar a desplazamientos cortos en coche, búsqueda de espacios naturales y se va a
producir una desestacionalización del turismo” (declaraciones en el programa Espejo
Público, 25 de mayo 2020).
Un modelo de hotel en zonas naturales y rurales que se pueda adaptar a las exigencias
ecológicas y sostenibles, son los conocidos como hoteles eco-sostenibles, también
llamados hoteles eco-friendly u hoteles sostenibles. Dichos hoteles se pueden definir,
según ISTUR4, como aquellos alojamientos que, independientemente de su
clasificación, categoría, ubicación y/o tipo de operación, tienen como base de su diseño
y gestión los principios económico-estratégicos, medioambientales, sociales y
culturales. Sus objetivos están determinados por la satisfacción de las necesidades de los
distintos agentes de interés o stakeholders, respetando el entorno y su biodiversidad, en
un marco de ética permanente y contribuyendo al desarrollo sostenible, buscando
mejorar el capital social y la calidad de vida de toda la comunidad presente y futura.
Es importante añadir que este tipo de hoteles también contribuiría a la necesidad de
poner en valor las zonas rurales para luchar contra la despoblación.
Es por todo ello, que en este documento se desarrollará un plan de marketing del
proyecto del hotel eco-sostenible Riverso, en Soria. Los objetivos que se buscan a partir
de esta investigación son los siguientes:
− Hacer ver que un hotel eco-sostenible, puede conseguir potenciar las actuales
actividades turísticas en Soria, además de potenciar otras, e impulsar una imagen
de la provincia centrada en un turismo ecológico y sostenible que aumente la
competitividad de la provincia y una diferenciación con el resto de los destinos,
a través de una filosofía eco-sostenible y responsable.
− Demostrar que un negocio así puede adaptarse a las nuevas formas de turismo
que van a surgir debido al cambio climático y a la crisis global del Covid-19.
Promoviendo este tipo de turismo rural y eco-sostenible, para hacer ver a la
gente que es necesario un turismo de este tipo.
Con el fin de conseguir estos objetivos, se ha elegido hacer un plan de marketing,
porque como elemento clave de la planificación empresarial, identifica las mejores
oportunidades de negocio para la empresa y describe cómo conseguir y mantener
posiciones en los mercados. Con los hechos sucedidos en todo el mundo, las empresas
deben estar preparadas para cambiar productos, presentar otros nuevos y entrar en
mercados emergentes.
Un plan de marketing combina todos los elementos del marketing mix en un plan de
acción coordinado, siendo una buena herramienta de comunicación para conseguir los
objetivos que se pretenden alcanzar en esta investigación.
El trabajo está organizado y estructurado en bloques en función de la metodología de un
plan de marketing estratégico completo y que cumple con los requisitos establecidos, tal
y como se ha mostrado en el índice. A continuación, comenzamos con el desarrollo del
TFG.

3
Fernando Valmaseda es asesor y experto en comunicación sector del turismo.
4
ISTUR es el Instituto de la sostenibilidad Turística.

7
BLOQUE 1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DIAGNÓSTICO DE LA
SITUACIÓN.
Nos ocupamos en este primer bloque del análisis previo, elemento clave que nos
permitirá tomar las mejores decisiones a la hora de implementar las diferentes acciones
tendentes a la puesta en marcha del negocio. Como todo proceso de planificación
estratégica, es necesario recabar toda la información posible para adoptar las decisiones
en un entorno de mayor certidumbre.

1.1 Misión y visión

La misión de “Riverso”, nuestro eco-hotel es: brindar el mejor servicio al cliente basado
en la eficiencia, eficacia y excelencia en unas instalaciones hoteleras eco-sostenibles,
logrando pleno entretenimiento acompañado de tranquilidad, confort, bienestar y
calidad. Adaptando nuestros recursos y capacidades a las diferentes necesidades de los
clientes, buscando siempre la mejor opción para su satisfacción. Todo ello en un
entorno natural de una ciudad con historia y tradición.
La visión de “Riverso” es la siguiente: ser una empresa referente en el sector hotelero
eco-sostenible, ofreciendo la mejor calidad en un alojamiento vanguardista, así como
otros servicios de gimnasio, spa y tratamientos corporales, que aportan armonía,
relajación, salud, higiene, diversión y conexión con la naturaleza. Todo ello respetando
el entorno natural a través de un diseño y una construcción con principios
medioambientales y cumpliendo con normas de construcción bioclimática5, también
contribuyendo al desarrollo de la comunidad apoyando el comercio local, promoviendo
una alimentación de temporada y con productos locales, suministro eléctrico a través de
placas fotovoltaicas, iluminación LED de bajo consumo y el uso de materiales
orgánicos en sabanas y toallas.
Una vez descritas la misión y la visión de dicho hotel, dado que las empresas existen y
operan en el entorno de marketing, el siguiente paso de un plan de marketing es estudiar
ese entorno, tanto general como específico. Después de realizar este análisis externo,
llevar a cabo un análisis interno. A continuación, ya realizado el estudio de mercado
externo e interno, se seleccionará la información clave que dará lugar al análisis DAFO
que ayude a la toma de decisiones, así como determinar las ventajas competitivas de la
empresa y estudiar su situación analizando sus características internas (debilidades y
fortalezas) y externas (amenazas y oportunidades).

1.2 Análisis externo

Dedicamos estas líneas a analizar el entorno en el que opera la empresa, aspecto clave
para un adecuado diseño de la estrategia de mercado a adoptar.

1.2.1 Delimitación del mercado de referencia

El mercado de referencia o campo de actividad se puede definir como aquel que cubre
una necesidad genérica. Definimos y representamos el mercado a de referencia a través
del modelo de Abell, quien plantea tres dimensiones para delimitarlo: grupo de clientes
a los que se satisface, función del cliente y dimensión tecnológica utilizada,
respondiendo así a las preguntas ¿a quién se atiende?, ¿qué necesidad se satisface? Y
¿cómo se satisfacen las funciones de los clientes? (Abell, 1980).
La representación gráfica del hotel a través de dicho modelo es la siguiente:

5
Normas de construcción bioclimática son buscan reducir al máximo el consumo de calefacción o aire
acondicionado, es decir, que esté aislado y bien orientado.

8
 Figura 1. Gráfico Abell para hotel “Riverso”

Fuente: elaboración propia adaptada del gráfico de Abell (1980).

La dimensión cliente busca definir el perfil del mercado. El hotel “Riverso” va dirigido
a personas de todas las edades que deseen relajarse, desconectar o realizar actividades
de entretenimiento, gastronómicas y turísticas, en un paraje natural, con encanto y muy
tranquilo.
La dimensión función identifica la necesidad que se satisface. El hotel, además del
alojamiento también ofrece otros servicios como: desayunos y cenas con camarero y el
resto del día con autoservicio 24 horas (exclusivo para huéspedes) en un lounge bar6,
spa, masajes y otros tratamientos, actividades gastronómicas de productos locales, un
espacio dedicado para diferentes eventos y talleres (relacionados con la cultura, el
deporte, música, cine, etc),aparcamiento exterior, actividades y recomendaciones
turísticas por el entorno cultural y natural de la provincia de Soria, donde se pueden
realizar numerosas actividades. Todo ello en unas instalaciones diseñadas para brindar
confort y comodidad a los clientes y facilitar sus necesidades.
La dimensión tecnología define las alternativas tecnológicas existentes. En este caso se
dispone de habitaciones cubo, piscina climatizada con hidromasaje, saunas, zona de
masajes, zonas comunes del hotel, plazas con carga para coche eléctricos, todo ello a
través de electricidad producida por energías renovables como las placas fotovoltaicas
en cada una de las habitaciones cubo, y ofreciendo otras alternativas sostenibles y
ecológicas en los servicios como las sábanas orgánicas en las habitaciones.

1.2.2 Análisis del entorno general

Para realizar el análisis del entorno general, hay que identificar los factores y variables
que van a tener un impacto significativo en el desarrollo de la actividad empresarial y
cuáles no. Este análisis se efectuará a través del análisis PESTEL, este instrumento nos
facilita el estudio del entorno de la empresa, analizando una serie de factores cuyas

6
Lounge bar el término "lounge" significa vestíbulo o salón de descanso. Actualmente el término se
refiere al placer, la comodidad y la elegancia. Está muy de moda este tipo de ambiente y no solo lo vemos
en bares y restaurantes, sino también como opción en bodas, eventos sociales y como decoraciones de
hogares.

9
iniciales son las que le dan nombre (político, económico, sociocultural, tecnológico,
ecológica y legal).

1.2.2.1 Factores político-legales

Estos factores se refieren a todo lo que implica una posición de poder en la
sociedad española, en sus distintos niveles (Estado, Comunidades Autónomas y
Corporaciones Locales) y que supondrán un impacto en la economía. Son los
siguientes:
a) España acusa cierta inestabilidad política derivada de la gestión realizada por el
Covid-19. Una crisis que podría volver a poner de manifiesto un alejamiento
entre los ciudadanos y las instituciones públicas. Además de disminuir el nivel
de confianza de los españoles con respecto a los partidos y la clase política.
En las situaciones de inestabilidad política se produce la desconfianza entre los
inversores e incertidumbre en los empresarios, que lleva a una ralentización
económica. En el caso del hotel “Riverso”, la inestabilidad política causará
menor estabilidad económica de la empresa y provocará incertidumbre de los
stakeholders7 (proveedores, sociedad, gobierno, acreedores, clientes,
propietarios, gerentes, empleados).
b) La política turística engloba las diferentes formas que tiene la administración
pública de intervenir en esta actividad y contribuir a su fomento, desarrollo y
corrección de los problemas que dicha actividad puede generar. La política
turística se considera parte de la política económica ya que debe ayudar a
mejorar el bienestar de los ciudadanos a través de la creación de riqueza,
generación de puestos de trabajo, etc. También por su gran impacto
socioeconómico que tiene, tiene que ser considerado como un elemento
estratégico en las actuaciones de las administraciones.
En la Constitución Española, art.148, queda recogido que son las Comunidades
Autónomas las encargadas de la promoción y ordenación del turismo en su
ámbito territorial, de esta forma la Administración Central se encarga de la
promoción conjunta a nivel nacional.
Este hecho determina que surja un abundante cuerpo legislativo propio de cada
comunidad.
A nivel nacional desde comienzos de la actividad turística, se han elaborado,
aprobado e implantado diferentes planes, los más recientes son:
− Los Planes FUTURES I y II (Planes Marco de la Competitividad del
Turismo Español).
− El Plan PICTE (Plan Integral de la Calidad del Turismo Español).
− El Plan Horizonte 2020.
− El Plan PNIT (Plan Nacional Integral DE Turismo) (2012-2015).
Actualmente se está elaborando la Estrategia de Turismo Sostenible de España
2030 que pretende impulsar los tres pilares de la sostenibilidad: socioeconómica,
medioambiental y territorial. Sin embargo, esto puede verse afectado por los
efectos de la pandemia, llevando a una modificación de la misma o bien aplazar
el desarrollo de la estrategia. Los fundamentos de esta estrategia y por los que el
hotel “Riverso” puede verse beneficiado, son: crecimiento socio económico,
preservación de los valores naturales y culturales, beneficio social, participación
y gobernanza, adaptación permanente y liderazgo.

7
Stakeholders es cualquier individuo u organización que, de alguna manera, es impactado por las
acciones de determinada empresa. En una traducción libre para el español, significa “partes interesadas”

10
 A nivel autonómico, en Castillas y León, el plan actual es el Plan Estratégico de
Turismo de Castilla y León 2019-2023. Por el que se verá beneficiado el hotel
“Riverso”.
Además, este Plan se basa en la diferenciación de destino de Castilla y León
respecto a otros destinos competidores, a través de la sostenibilidad y la
excelencia, características que comparte con “Riverso”.
c) Subvenciones y ayudas solicitadas para la empresa, para el sector de las
empresas en general y del turístico en particular, que afectan de manera positiva
al eco hotel “Riverso”. Las ayudas y subvenciones están especificadas en la
tabla 1.1.
Tabla 1.1. Ayudas y subvenciones del sector turístico.
Ayudas de ámbito Nacional y Europeo
Destinado a proyectos y modelos de negocio dirigidos a fortalecer
el potencial innovador y la competitividad de las empresas del
Emprendetur I+D+i sector turístico. Existe una línea destinada a Jóvenes
emprendedores.
Diseñadas para financiar actividades empresariales y proyectos de
Líneas ICO
inversión de autónomos, emprendedores y empresas.
Enisa (Empresa Líneas de financiación diseñadas para impulsar a las pequeñas y
Nacional de mediana empresas españolas con proyectos viables e innovadores.
Innovación)
Instrumentos de financiación a disposición de las empresas para
el desarrollo de proyectos de innovación turística. Concede a la
empresa ayudas económicas propias y facilita el acceso a la de
CDTI
terceros (Subvenciones del Programa Marco de I+D de la UE, por
ejemplo) para ofrecer ayudas a proyectos de innovación y
transferencia de tecnologías para el turismo.
Para reformas, modernizaciones o nuevos hoteles. Son la
IER, Incentivos
principal línea de subvención, a fondo perdido procedente de
económicos regionales
Fondos FEDER.
Las zonas ultraperiféricas se benefician de la ayuda específica
para solucionar los posibles inconvenientes debidos a su lejanía.
Una de las acciones relacionadas con el turismo que pueden
recibir financiación, es el desarrollo de servicios turísticos
innovadores, en particular en la regiones menos favorecidas y
Otros Fondos FEDER periféricas (nuevos modelos de negoción la explotación de nuevas
ideas, …). Así como acciones hacia el desarrollo de alto valor
añadido de productos y servicios en nichos de mercado (turismo
de salud, cultura y ecoturismo, turismo gastronómico, turismo
deportivo, etc).

Para fomentar el ascenso profesional de la mujer en Castilla y

León.
Subvenciones a PYMES
Para la realización de proyectos innovadores y de cooperación
basados en las TIC.

d) Los impuestos perjudican a “Riverso”, además de la incertidumbre por ser algo

que puede cambiar dependiendo del Gobierno que haya en cada momento o por
una situación de crisis como la del Covid-19, el hotel como empresa deberá
pagar una serie de impuestos estatales y municipales.
Por un lado, los estatales que debe pagar una empresa son: IRPF, Impuesto de
Sociedades y personas jurídicas y el IVA.
Por otro lado, los municipales, recaudados por el ayuntamiento de la localidad
de Soria, son: el Impuesto de Actividades Económica (IAE) y el Impuesto de
Bienes Inmuebles (IBI).

11
 Añadir el pago de las cotizaciones a la Seguridad Social, que no es un impuesto
como tal, pero supone un desembolso importante para cualquier empresa.
e) El Salario Mínimo Interprofesional (SMI) fija la cuantía retributiva mínima, o el
valor del salario mínimo, que debe recibir un trabajador por la jornada legal de
trabajo, independientemente del tipo de contrato que tenga.
En 2020 el Ministerio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social fijó el SMI
en 905 €/mensuales, teniendo en cuenta 14 pagas a lo largo del año o 1.108,3
€/mensuales, teniendo 12 pagas al año. Supone un incremento del 5,6%
respecto al salario de 2019.

1.2.2.2 Factores económicos

Se trata de aquellos que afectan a las relaciones de producción, distribución y
consumo de una compañía y que incluyen todas las tendencias importantes en la
economía que pueden ayudar u obstaculizar a la empresa en el logro de sus
objetivos.
a) La inflación: el indicador de inflación más importante es el Índice de Precios al
Consumo (IPC). En España, el IPC en junio de 2020 fue de -0,3 con una
variación mensual del 0,5%, por lo que la inflación acumulada, desde enero
hasta junio, es de -0,7%. Esta cifra negativa se debe a la crisis del Covid-19 que
ha provocado un descenso generalizado de los precios, salvo excepciones como
alimentación y bebidas alcohólicas, cuyos precios han subido.
En líneas generales España venía arrastrando anualmente un aumento del nivel
de precios, pero actualmente, debido a la crisis sanitaria el nivel de precios ha
empezado a caer alcanzando valores negativos. Aunque todavía no se puede
hablar de deflación, es cierto que los datos muestran una clara tendencia a la
baja, lo que significa que aumenta el peligro.
Esta repentina bajada de los precios, causará la disminución de los beneficios
empresariales tanto del sector turístico, que se analizará más adelante, como de
otros sectores. Ya que al reducirse los ingresos, es previsible que también
disminuyan sus beneficios.
b) Renta per cápita: según datos publicados por la oficina de estadística
comunitaria Eurostat, el PIB per cápita español en 2019 se situó en el 91% de la
media de la UE, esto significa que se mantuvo 15 puntos por debajo del
promedio de la zona euro (106%). En 2017, la agencia de rating española
Axesor preveía que el PIB per cápita precrisis se recuperara en 2020, sin
embargo, el escenario ha sido muy distinto, pues nadie contaba con una
pandemia global. Por ello, en el segundo trimestre de 2020 el PIB per cápita fue
de 5.174 €, un 1.416 € menos que el mismo trimestre del año anterior.
c) En 2019 el PIB español cerró con un incremento anual del 2% frente al avance
del 2,4% que se registró en 2018, según el Instituto Nacional de Estadística
(INE). La economía española seguía creciendo y recuperándose de la crisis
económica. Se venían registrando datos muy positivos para sector turístico y
empresas como Riverso. Pero las buenas noticias se frenaron drásticamente y
España entró en 2020 en una recesión técnica con una caída histórica en el
segundo trimestre del PIB del 18,5% respecto al primer trimestre (segundo
trimestre del año que coincidió con el estado de alarma, el confinamiento y la
paralización general de la actividad). Datos muy negativos que, sin embargo,
como la causa de esta crisis económica es sanitaria, se estima que se recuperen
para 2022 los niveles de PIB de antes del Covid-19.

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 d) Desempleo: en el segundo trimestre de 2020 la tasa de paro creció hasta el
15,33% y el número total de parados se situó en 3.368. Se trata del peor
aumento en un segundo trimestre desde 2012.
En junio de 2019 los datos eran muy positivos, consiguiendo un descenso del
paro de 63.805 respecto al mes anterior. Comparándolo con junio de 2020 el
incremento del paro ha sido de 847.197.
Además, sigue predominando el paro en mujeres. El desempleo masculino se
sitúa en 1.646.965 (junio 2020) al bajar en 19.133 (-1,15%), mientras que el
femenino está en 2.215.918, al incrementarse en 24.240 (1,11%).
e) El déficit público español se compone por el déficit del Estado, el déficit de las
Comunidades Autónomas y el déficit de los ayuntamientos. A partir de 2012 se
ve una disminución progresiva año a año del déficit público.
España se encuentra entre los países con más deuda del mundo según el ranking
mundial de deuda pública. Ésta se mantenía en valores estables y continuos
cercanos a los 400.000 millones de euros antes de la crisis económica de 2008 es
a partir de ese año cuando las cifras se disparan y continúan creciendo. Aunque
la subida más drástica es entre los años 2008 y 2014, pasando de 439.771
millones de euros en 2008 a 1.039.388 en 2014. A partir de entonces la deuda
sigue aumentando, pero de una forma más estable y en cifras más bajas.
Eran buenas noticias que España cada vez se endeudara menos, hasta el año
2020, que las cifras vuelven a ser desfavorables.

1.2.2.3 Factores socioculturales

Son aquellos factores relativos a las formas y modelos culturales de la sociedad.
Debido a los cambios sociales que están surgiendo a causa de la crisis económica,
la globalización, la crisis sanitaria, el desarrollo tecnológico, el crecimiento
económico, etc.
a) Conflictividad social: es una variable intermedia entre lo negativo y el
equilibrio, ya que existen contradicciones entre lo que los habitantes piensan y
como actúa y opina el gobierno y el resto de entidades políticas, especialmente
en tres situaciones: la primera a raíz de la crisis económica por las reformas y
recortes; la segunda, por las actuaciones para hacer frente a la independencia de
Cataluña; la tercera, las distintas medidas económicas y sanitarias tomadas para
hacer frente al Covid-19.
b) Sindicatos: se puede considerar una variable media entre el equilibrio y la
negatividad, ya que últimamente estos grupos de presión están perdiendo parte
de su energía y poder de movilidad y concentración social debido a que están
forzando junto al gobierno los cambios en la estructura laboral del país.
c) Defensa del consumidor: es una variable positiva, pues debido a la crisis
económica mundial y a la globalización, las organizaciones de defensa de
consumidores y usuarios (por ejemplo: FACUA, OCU…) están trabajando más
activamente y velando mucho más por los derechos de los consumidores.
d) Valores y creencias básicas de la sociedad: variable positiva, ya que las
actitudes de la sociedad española hacia el consumo, el ocio y los viajes son
activas. Teniendo también en cuenta el mantenimiento del medio ambiente, así
como la seguridad e higiene, estos aspectos potenciarán más o menos según el
concepto que la sociedad tenga de ellos.
El modelo turístico tradicional español, basado en sus tres “s” (sun, sea and
sand), tiene un nuevo componente: “la experiencia”.

13
e) Estilos de vida: empresas del sector turístico como es Riverso se verán
afectadas por los cambios de vida de la sociedad, como está ocurriendo
actualmente, y tendrán que adaptar su actividad a estos.
Actualmente, existe una preocupación por la salud y el culto al cuerpo. Por lo
que contar con un spa o un centro Wellness se ha convertido en una exigencia
de la demanda hotelera. En términos económicos, se debe tener en cuenta que el
turista de salud viaja fuera de temporada y gasta entre seis y diez veces más que
uno convencional (Hosteltur, 2014).
f) Épocas de viaje: se trata de una variable entre equilibrio y positiva. Ya antes de
la pandemia se venía observando un descenso de la estacionalidad motivada
principalmente por 4 causas: fragmentación de las vacaciones (menor
posibilidad de vacaciones prolongadas), posibilidad de realizar viajes de corta
duración, productos “complementarios” al turismo de “sol y playa” y el cambio
climático.
Y esta desestacionalización se ha visto acelerada a raíz de pandemia mundial
del Covid-19.
Ahora se prevé que las estancias que va a elegir la gente van a ser mucho más
cortas y cercanas a su lugar de residencia, viajando sobre todo los findes de
semana y festivos, y no como hasta ahora que se elegía en verano zona de sol y
playa cuyas zonas se masificaban, yendo a lugares más rurales y parajes
naturales que no estén masificados, lo que beneficia a los hoteles como Riverso.
g) Además, existen otras muchas variables dentro de los factores socioculturales
como, por ejemplo: el idioma, valoración del tiempo libre, creencias/religión, el
nivel cultural, etc.

1.2.2.4 Factores tecnológicos

La tecnología es uno de los factores que condiciona el entorno de las empresas en
general y la vida de las personas. Aplicando las tecnologías de la información en el
sector turístico y hotelero se han logrado grandes beneficios como pueden ser
conocer mejor las necesidades de los clientes, ofrecer un mejor servicio, llegar a un
número mayor de clientes y optimizar recursos.
a) TICs en las empresas: las grandes empresas tienen a su alcance tecnologías de
la información y comunicación muy avanzadas y con gran repercusión y
experiencia en comparación con las Pymes, como Riverso. A pesar de ello, se
considera una variable positiva ya que una pequeña empresa también puede
disponer de mejoras en la gestión a través de: Property management systems,
bases de datos, centrales de reservas (CRS, GDS), Yield o revenue management,
CRM, Web 2.0, motores de reserva, Channel managers, etc. Además, puede
conseguir, invirtiendo en un software de gestión hotelera, centralizar la
información en una única base de datos que facilita unas herramientas
especializadas para las áreas específicas que tiene cada hotel. Como pueden ser
la gestión de las reservas, recepción de clientes, departamento logístico, etc.
Consiguiendo que la comunicación entre el hotel y el cliente sea más fluida y
directa.
Las tecnologías en la prestación del servicio pueden ser tarjetas magnéticas,
check-in y check-out exprés, sistemas de domótica…
b) Equipamiento de TICs en los hogares: actualmente se considera una variable
muy positiva. En la mayoría de los domicilios cuentan con ordenadores, tablets
o dispositivos móviles con acceso a internet, desde donde pueden visitar,
reservar y comprar los distintos servicios ofrecidos.

14
 Según datos del INE, en 2019 80,9% de los hogares dispone de algún tipo de
ordenador.

1.2.2.5 Factores ecológicos y medioambientales

Estos factores se componen de las diferentes variables relacionadas con el grado de
ecologismo y sostenibilidad medioambiental. En el caso de nuestro eco-hotel,
Riverso, estos factores son la principal característica, que ya se puede identificar en
el nombre.
Hoteles así forman parte del ecoturismo, que según la Organización Mundial del
Turismo es: “una nueva forma de practicar turismo donde se aúnan descanso,
cultura y naturaleza, y, donde la tolerancia y la diversidad son fundamentales para
la práctica del turismo sostenible”. Algunos de estos pueden ser: construcción
bioclimática, armonía y respeto con el entorno, localización lejos de saturación
urbanística y turística, empleo de materiales naturales, productos locales, etc.
En posteriores apartados se profundizará sobre los diferentes elementos ecológicos
y medioambientales como factor positivo de Riverso, y diferenciador.

1.2.2.6 Factores demográficos

Son factores que se ocupan de analizar el estudio de poblaciones en relación al
volumen de población y su composición por sexo y edad, la natalidad, la
mortalidad, etc, que crearán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.
a) Tamaño de la población: La despoblación en Castilla y León y en concreto en
Soria, donde se localiza Riverso, viene siendo desde hace tiempo una
preocupación que se intenta solventar sin resultados evidentes.
Es una variable que por una parte afecta negativamente porque encontrar y
reclutar personal cualificado para cada puesto, puede ser complicado en una
zona con cada vez menos habitantes, de avanzada edad y más emigraciones de
la gente joven. Sin embargo, es una variable positiva para atraer clientes que
buscan tranquilidad y zonas sin masificar.
b) Tasas de natalidad y mortalidad: al no haber nacimientos la estructura
poblacional está envejecida y la media de fallecimientos aumenta. Se trata por
tanto de una variable negativa para una empresa como Riverso, al haber menos
nacimientos y más fallecidos la población disminuye, habiendo así menos
familias y usuarios individuales podrán disfrutar de las instalaciones del eco-
hotel.

1.2.3 Análisis del sector

Previo a analizar las cinco fuerzas de Porter, se realiza un análisis del sector hotelero,
sector en el que opera Riverso. Para un análisis más exhaustivo se divide en tres
apartados: análisis del sector hotelero español, del sector en Castilla y León, del sector
provincial.

1.2.3.1 Análisis del sector turístico español

Desde el punto de vista de la oferta, el sector hotelero español contaba en 2019 con
más de un millón de camas distribuidas en 12.654 establecimientos, según el INE.
En septiembre de 2020 esos datos se reducen a 12.202 establecimientos 8. Además

8
Se debe señalar que los establecimientos y plazas facilitados por el INE se deben a una “media anual de
establecimientos abiertos”, por lo que no corresponde con los registrados en anualmente por las
Direcciones Generales de Turismo, que suelen ser muchos más.

15
de las empresas hoteleras, en España podemos encontrar una amplia oferta de
alojamientos turísticos denominados “extrahoteleros”. En este grupo se incluyen los
apartamentos, los campings y los alojamientos rurales.
En relación con el tipo de alojamiento hotelero, la categoría predominante es la de
cuatro estrellas, seguida de la de tres estrellas y la de dos.
Desde el punto de vista geográfico, la mayor parte de la oferta hotelera española se
concentraba en las zonas costeras, principalmente Andalucía, Cataluña, Canarias,
Baleares y Comunidad Valenciana, aglutinando en 2015 el 71% del total de la
oferta. Sin embargo, en 2019 representan el 48% del total de la oferta. Ello se debe
a que el desarrollo del producto turístico tradicional de “sol y playa” se ha visto
frenado por el segmento urbano, que ha dado lugar a un turismo de negocios,
congresos, compras, cultural y rural, y el aumento de los viajes de fin de semana
(city-breaks o short-breaks).
Por otro lado, estamos ante un sector de comportamiento claramente estacional, lo
cual exige de ciertas adaptaciones para tratar de equilibrar un poco la demanda a lo
largo del año, sobre todo en zonas costeras.
En referencia a la nacionalidad de los clientes, los españoles habían dejado de ser
los mayores demandantes de hoteles nacionales, como se puede observar en la tabla
1.2. entre 2015 y 2019. Sin embargo, y debido a la Covid, en el año 2020 los
clientes nacionales han sido de vital importancia (57,19%).

Tabla 1.2. Viajeros según procedencia en España.

2015 2019 Ene-Sep 2020
Procedencia Viajeros % Viajeros % Viajeros %
Residentes en España 47.427.184 50,95 172.343.426 38,15 62.859.444 57,19
Residentes en el
45.653.817 49,05 279.368.213 61,85 47.063.375 42,81
extranjero
Fuente. Elaboración propia a partir de datos INE.

La tendencia con respecto a las categorías se sitúa entre dos extremos, desde el low
cost o express (Hoteles Easyjet, Ibis, etc), hostales y alojamientos alternativos
(peer-to-peer y el cochsurfing) con servicios mínimos, al boutique hotel o el hotel
life style, con una amplia oferta de actividades culturales y de ocio (talleres
gastronómicos, culturales, deportivos, música, cine, etc). Los hoteles boutique han
nacido de forma paralela a los hoteles life style, ofreciendo además una experiencia
única en un entorno trendy y cool. Los conceptos que van asociados a este tipo de
hoteles son: únicos, trendy, servicios personalizados, experienciales, exclusivos,
íntimos, orientados al diseño, etc.

1.2.3.2 Análisis del sector turístico de Castilla y León.

En Castilla y León la clasificación de los alojamientos turísticos, según el Boletín
de coyuntura turística de Castilla y León, es la siguiente: hoteles, hostales y
pensiones; camping; alojamientos de turismo rural (hotel rural, posada y casa rural);
albergues turísticos; viviendas de uso turístico; apartamentos turísticos.
Aunque se trata de una oferta amplia, sigue siendo escasa en comparación con los
alojamientos hoteleros, ya que cerca del 39% del total de las plazas de
establecimientos turísticos corresponde a hoteles. Si lo comparamos con el análisis
del sector en España, los hoteles siguen siendo la oferta que predomina, sin
embargo, en Castilla y León, le quitan terreno los campings y los alojamientos
rurales. Pero sobre todo la diferencia está en los apartamentos turísticos, mientras

16
 que a nivel nacional representan un 18% de las plazas, en Castilla y León no llega
al 4%.
En cuanto a los alojamientos hoteleros por categorías la categoría predominante es
la de tres estrellas, seguida de la de dos estrellas y la de cuatro9.
Desde el punto de vista geográfico la oferta hotelera de Catilla y León se concentra
en León, Burgos y Salamanca. Con 426 hoteles, 333 hoteles y 271 hoteles,
respectivamente, según el Boletín de coyuntura turística de Castilla y León (2019).
El resto de las provincias de la comunidad no alcanza los 200 establecimientos
hoteleros.
El turismo de interior como alternativa al “sol y playa”, se encuentra en auge y
Castilla y León puede ser una de las beneficiadas. Como ya se ha mencionado, se
está produciendo un cambio de oferta hacia el turismo cultural y rural. Es por ello
que Castilla y León puede aprovechar su riqueza histórica, natural y gastronómica.
En un momento en el que hay un aumento de los viajes cortos o viajes de fin de
semana (city-breaks o short-breaks).
Con respecto a la estacionalidad, es la comunidad que registra mayor estacionalidad
turística de España, según los datos analizados por eDreams Odigeo. En Castilla y
León el 69% de las reservas se realizan en verano, debido a que el clima es más
fresco que en otras comunidades españolas.
En referencia a la nacionalidad de los clientes los españoles son los mayores
demandantes, como se puede observar en la tabla 1.3.

Tabla 1.3. Viajeros según procedencia en Castilla y León.

2015 2019 Ene-Sep 2020
Procedencia Viajeros % Viajeros % Viajeros %
Residentes en España 5.349.480 78,44 6.888.518 77,32 2.209.750 86,63
Residentes en el extranjero 1.470.656 21,56 2.020.323 22,68 340.901 13,37
Fuente. Elaboración propia a partir de los Boletines de coyuntura turística de
Castilla y León (2020, 2019, 2015)

La tendencia con respecto a las categorías se sitúa entre dos extremos, desde los
hoteles urbanos tradicionales, hostales y pensiones con servicios mínimos, al
boutique hotel o el hotel life style.

1.2.3.3 Análisis del sector turístico de Soria.

El 31% del total de las plazas de establecimientos turísticos corresponde a hoteles.
En Soria la oferta por plazas queda más equilibrada entre hoteles, hostales y
pensiones, campings y alojamientos de turismo rural, es decir, los hoteles no son la
oferta que predomina en solitario, a diferencia de lo que ocurre en España y Castilla
y León. En una provincia como Soria toma fuerza la oferta de campings y
alojamientos rurales, dada su abundancia de municipios, villas, montes, etc.
En cuanto a los alojamientos hoteleros la categoría predominante es la de cuatro
estrellas, seguida de la de dos estrellas y la de tres. En Soria no existen hoteles de
cinco estrellas y los hoteles de cuatro, tres y dos estrellas son tan solo 22; el resto de
la oferta de establecimientos que entran dentro de esta clasificación la completan
hostales y pensiones, hasta alcanzar un total de 140 establecimientos (hoteles,
hostales y pensiones) según el Boletín de coyuntura turística de Castilla y León.

9
Todos los datos del análisis del sector turístico de Castilla y León son del Boletín de Coyuntura
económica de Castillas y León, así como los del siguiente apartado del análisis en Soria

17
Por otro lado, los hoteles se concentran en los núcleos urbanos donde la población
supera los 3.000 habitantes, siendo la principal ubicación Soria capital, El Burgo de
Osma, Almazán, Ólvega, Ágreda y San Esteban de Gormaz.
El auge que atraviesa el turismo rural y cultural, como alternativa al de “sol y
playa”, beneficia a una provincia como Soria. Es por ello que Soria debería
explotar su patrimonio histórico arquitectónico, natural y gastronómico. Además, el
aumento de los viajes cortos o viajes de fin de semana hace de Soria un lugar
perfecto para este tipo de viajes por su buena ubicación en el mapa, rodeada de
otras provincias con grandes núcleos urbanos.
La estacionalidad al igual que en la Comunidad es muy notable y más de la mitad
de las reservas se realizan en la época estival. En verano de 2020, los datos que
arrojan el Boletín de Coyuntura Turística de la Junta de Castilla y León son
especialmente positivos para Soria. Registró la estancia media más alta de Castilla
y León durante los meses de julio y agosto de 2020 con 2,5 días y 3,08,
respectivamente, frente a una media regional de 1,99 días y 2,22 días.
En cuanto a la nacionalidad de los clientes alojados en establecimientos hoteleros,
los españoles son los clientes fundamentales de los hoteles sorianos, como se puede
observar en la tabla 1.4. De 2015 a 2019 son los viajeros nacionales los que
alimentan el turismo soriano. En lo que va de 2020 dentro del contexto marcado por
la pandemia, vuelve a quedar reflejada la importancia que el turismo nacional
supone para Soria. Esta tendencia de Soria donde predominan los viajeros
españoles se debe principalmente a que los españoles tienen periodos vacacionales
cortos, días festivos o findes semanas que utilizan para realizar turismo rural y
cultural cerca de su ciudad de trabajo.

Tabla 1.4. Viajeros según procedencia en Soria.

2015 2019 Ene-Oct 2020
Procedencia Viajeros % Viajeros % Viajeros %
Residentes en España 345.351 93,65 445.935 94,04 100.716 92,30
Residentes en el extranjero 23.423 6,35 28.242 5,96 8.404 7,70
Fuente.: Elaboración propia a partir de los Boletines de coyuntura turística de
Castilla y León (2020, 2019, 2015)

La tendencia actual con respecto a las categorías en Soria se sitúa entre dos
extremos, desde los hoteles urbanos tradicionales, hostales y pensiones, a los
hoteles rurales y casas rurales sin tener en cuenta otras categorías de alojamientos
turísticos como al boutique hotel o el hotel life style, aplicados a un entorno rural y
sostenible para proteger y preservar el medio rural y ambiental.

1.2.3.4 Competencia
Se considera competencia a aquellas empresas que ofrecen servicios iguales o
similares para satisfacer las mismas necesidades de los consumidores. Existen
varios niveles de competencia, pero solo hablaremos de la competencia de marca, al
ser la que afecta más directamente al funcionamiento de la actividad comercial del
Eco-hotel Riverso.
La siguiente tabla muestra la comparativa de dichas empresas de la zona o
alrededores que compiten de forma directa con Hotel Riverso:

18
Tabla 1.5. Competidores de Riverso
COMPETIDORES PRINCIPALES
CARACTERÍS Parador Hotel Glamping
Hotel Hotel Spa
TICAS Alfonso VIII Antonio Castilla Cañón del
Ábaster Río Ucero
Machado Termal Río Lobos
El Burgo de El Burgo El cañón del
Localidad Soria Soria Soria
Osma de Osma Río Lobos

Precio10 69€ 75€ 62€ 140€11 82€ 100€

A 500m del A 550m del A 300m del A 150m del A 500m A 48km del
Accesibilidad
centro centro centro centro del centro centro
2 piscinas, Spa y
Servicio de spa- centro de
habitaciones, Servicio de Tetera/cafete balneario y bienestar, 1 piscina,
parking, wifi habitaciones, ra en las centro de centro de parking
gratis, parking gratis, habitaciones, bienestar, fitness, gratis,
Servicios habitaciones wifi gratis, parking, wifi centro de parking habitaciones
familiares, bar, gratis, fitness, gratis, wifi familiares,
bar, desayunos, habitaciones parking, wifi gratis, bar, bar,
desayunos, restaurante familiares. gratis, bar, desayuno restaurante.
restaurante. desayunos, buffet,
restaurante. restaurante
Calificación
8,8 8,8 9,1 9,1 7,8 7,3
Booking
Excelentes
Organizan Se contempla
Único hotel Edificio vistas a la Ubicación
eventos una
calificado histórico: Catedral y en el paraje
Elemento (bodas, extraordinaria
como hotel antigua centro natural del
Diferenciador bautizos, panorámica de
boutique de universidad histórico Cañón del
convenciones, la ciudad y del
la ciudad renacentista del Burgo Río Lobos
etc) río Duero
de Osma.
Fuente.: Elaboración propia.

El riesgo de competidores potenciales va a depender de las barreras de entrada al

sector. Para generar dichas barreras es importante potenciar la diferenciación de los
productos, de modo que logra fidelidad a la marca. En el caso de Riverso se
diferenciará por las habitaciones cubo de diseño vanguardista (estilo hotel boutique)
y una construcción con principios ecológicos y sostenibles (construcción
bioclimática y de eficiencia energética, uso de energías renovables, plazas de
parking con carga de coches eléctricos, uso de materias orgánicos, etc) para
proteger y preservar el paraje, la flora y la fauna donde se ubicará, en un entorno
natural con vistas panorámicas a la ciudad de Soria y al río Duero, un moderno
lounge bar acompañado de catas de productos locales, actividades y
recomendaciones turísticas, ofertas y promociones especiales, packs experiencias,
etc.

1.2.3.5 Clientes.
Son aquellas personas, físicas o jurídicas, a los que la empresa ofrece sus servicios
a cambio de una contraprestación determinada con anterioridad.

10
Noche habitación doble.
11
Desayuno incluido

19
 Tabla 1.6. Segmentos de clientes de empresas de turismo
Quieren una escapada a un lugar tranquilo (packs escapada, promociones
especiales y personalizadas, etc), practicar turismo de salud al contar con un
Parejas y los dink12 balneario/spa, masajes y tratamientos corporales, alojamiento en un lugar con
posibilidad de hacer excursiones a parajes naturales, pueblos con historia,
rutas rurales, rutas gastronómicas, etc
Jóvenes del siglo XXI, que buscan nuevos destinos y tienen incorporados los
viajes en su estilo de vida, encontrarán en Riverso un lugar ecológico, en
medio de la naturaleza, con un diseño actual y un destino que ofrece diversas
Millennials
alternativas de excursiones y aventuras para hacer turismo cultural, rural,
natural y experiencias gastronómicas a través de los packs experiencia
Millennial.
Viajeros experimentados que buscan experiencias y un modelo turístico
distinto; quieren “vivir las vacaciones” en lugar de pasar las vacaciones.
Podrán vivir sus vacaciones visitando los lugares de interés turístico tanto de
Jubilados
la capital como de la provincia y vivir otras experiencias haciendo rutas por
los diferentes puntos de las rutas naturales, para después relajarse desde el spa
viendo las vistas panorámicas de la ciudad de Soria y el río Duero.
Familias constituidas por miembros de diferentes generaciones que viajan en
grupo por algún evento especial, como cumpleaños, aniversario o reunión
Viajeros
familiar. Eventos para los cuáles el hotel, además de las ofertas y
multigeneracionales
posibilidades de turismo ya mencionadas, tiene a su disposición la sala de
eventos y talleres
No se presenta una oferta muy aconsejada para familias con hijos, sin
embargo, el alojamiento familiar de algunas habitaciones cubo y las
Familias posibilidades que ofrece Riverso puede interesar a determinadas familias por
las diversas actividades que pueden realizar en familia además de tener un
respiro en el spa y centro de tratamientos corporales
Clientes que no quieren alojamiento y quieren servicios de spa, tratamientos
Otros corporales, acudir a los talleres de productos locales, realización de congresos
y eventos, etc.
Fuente. Elaboración propia

El poder de negociación de los clientes dependerá de los siguientes factores:

− Los costes por cambio de proveedor. Por parte de los clientes existe gran
facilidad de cambio de proveedor, pues para los clientes turísticos estos
costes son mínimos. Estos pueden exigir bajadas de precios en los servicios.
− El nivel de diferenciación de los servicios. En el sector hotelero es muy
importante diferenciarse de la competencia para poder fidelizar a los
clientes.
− El grado de concentración de las ventas. Sucede en empresas donde existe
un único comprador o un número reducido de ellos que se apoderan de la
mayor parte de las ventas de una compañía, hace que los resultados de la
empresa dependan de ellos y que el poder de negociación se mayor. No es el
caso de un hotel como este donde los clientes van cambiando.
− La información que posee el cliente sobre el sector. A través de internet el
cliente tiene más fácil el acceso a la información turística, tanto de los
establecimientos como de los destinos y oferta cultural de estos, ello hace
que su poder de negociación aumente.

12
Dink: el término no es nuevo. Fue acuñado en 1980 proveniente de las siglas inglesas double-income;
no kids (pareja con dos sueldos y sin hijos).

20
 1.2.3.6 Proveedores e intermediarios.
La empresa debe negociar con los proveedores cuestiones esenciales como el
precio y las condiciones de prestación de servicio. El poder de negociación de los
proveedores influye sobre todo en los costes de las empresas, con lo que la
rentabilidad de la empresa se puede ver afectada. El poder de negociación
dependerá de los siguientes factores:
− Número de proveedores y su grado de concentración: por el área geográfica
de influencia de la empresa, los proveedores son escasos en número, por
ello el poder de negociación de estos es muy alto, pudiendo ejercer presión
en el precio y/o cantidades ofertadas y viéndose alterada la posición
competitiva de la empresa como cliente.
− El grado de diferenciación: la diferenciación de los productos siempre
conlleva la fidelización del cliente.
− Cuanto menor importancia tenga el cliente para el proveedor menos
capacidad de negociación tendrá frente a él.
− Existencia de productos sustitutivos.
Algunos de los proveedores de Riverso son los siguientes: Galdón Software, S.A,
Tuccitea, Ictel Ingenieros, S.L ITS Duero, S.L; Aseos 2000, S.L Enya Renovables,
S.L Aguas de Soria, S.A, MABAR, Comercial Hermanos Ortega, Keralanatura,
Soria Natural, S. L. Mercado municipal de Soria y Lelemonade.
El desarrollo de los servicios que ofrecen estos proveedores a Riverso se encuentra
en el Anexo I.
Además, contará con empresas/intermediarios que ayudan a la promoción y
comercialización de los bienes y servicios ofrecidos por el hotel Riverso, sobre
estos se profundizará más adelante cuando se hable en el plan de marketing de la
distribución y comunicación.

1.2.3.7 Grupos de interés

Los grupos de interés (stakeholders) son todos aquellos colectivos que se ven
afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial del
hotel, y, por lo tanto, tienen la capacidad de influir directa o indirectamente en su
desarrollo (Freeman, 1983).
Los grupos de interés que afectan a Riverso en particular y a cualquier empresa en
general, son los siguientes:
− Las entidades de crédito; influye en la capacidad de inversión y
endeudamiento de la propia empresa y a la capacidad de gasto de los
clientes.
− Los medios de comunicación; a través de la publicity 13 se puede alterar la
imagen de la empresa positiva o negativamente de forma fácil y no
intencionada.
− Las Administraciones Públicas; mediante la creación o modificación de
normas en materia hotelera y/o turística que afecten directa o indirectamente
a la empresa.
− La sociedad en general; teniendo en cuenta y llevando a cabo todas las
acciones relacionadas con la RSC (Responsabilidad Social Corporativa).

13
Publicity: es un recurso que permite a las empresas obtener un espacio gratuito en los medios de
comunicación, que les permite persuadir con noticias a su público posicionando sus servicios.

21
1.3 Análisis Interno
Este apartado es necesario para conocer y analizar los recursos y capacidades de los que
dispone la empresa y establecer sus debilidades y fortalezas. En el sector hotelero la
importancia de los recursos, capacidades y la organización empresarial (o estructura
organizativa), es aún mayor que en el resto de los sectores. La mayoría de estos recursos
y capacidades, específicos de las empresas turísticas, son principalmente intangibles.

1.3.1 Recursos y capacidades

La teoría de recursos y capacidades (Grant, 1991) permite determinar las fortalezas y
debilidades internas de la organización. Según esta teoría, el desarrollo de capacidades
distintivas es la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles.
Las empresas son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que
poseen en un momento determinado y de sus características.
En cuanto a los recursos de Riverso, los recogemos en las siguientes líneas.
− Recursos tangibles: formados por el capital físico y el capital financiero. En este
caso el capital físico se compone de las características del edificio: tamaño,
localización, construcción bioclimática, construcción de alta eficiencia
energética, diseño vanguardista de cada una de las estancias del hotel
(habitaciones cubo, recepción, spa, lounge bar y sala de eventos y talleres) y
complementos únicos para satisfacer las necesidades de los clientes. Además,
en consonancia con la filosofía de Riverso se contará con dos coches eléctricos
de empresa para uso exclusivo del personal. Mientras que el capital financiero
lo conforma las capacidades económicas de la empresa: fuentes de financiación,
tesorería, inversiones realizadas y capacidad de endeudamiento. Al ser una
empresa de nueva creación se contará con una capacidad financiera limitada.
− Recursos intangibles, basados principalmente en la tecnología, imagen de marca
o posicionamiento y cultura. Es un sector donde la calidad del servicio es muy
importante para conseguir una buena reputación como un recurso crucial.
Calidad en la experiencia de los clientes que cree la reputación deseada por la
empresa. La propiedad tecnológica compuesta por las patentes y propiedad
intelectual en la que se apoya la protección legal del conocimiento y generación
de mayores ingresos, entre otros (Barney y Arikan, 2001; Grant, 2006).
− Recursos humanos: son las personas que desarrollan los diferentes cargos en la
empresa y sus competencias: capacitación, experiencia, forma de toma de
decisiones, formación, aprendizaje, capacidad de adaptación, habilidad de
trabajo en equipo y destreza. Dependiendo del puesto de trabajo se tendrán en
cuenta unas u otras competencias, para ello se deberá elaborar un documento en
el que se determinen las competencias necesarias para cada puesto del hotel.
Utilizando este documento para la selección de personal.
En cuanto a las capacidades de Riverso, o habilidades que tiene para acometer o
afrontar una actividad concreta (Grant, 1991), hemos de precisar que su interés no
reside en las capacidades por sí mismas, sino en éstas en relación con las de otras
empresas, es decir, que puede hacer nuestra empresa mejor que los competidores.
Los directivos deben analizar con amplitud y profundidad y desde perspectivas
diferentes las capacidades de la empresa, identificándolas y valorándolas. Es
aconsejable la comparación con otras empresas (benchmarketing) excelentes que
ayuden a mejorar.

1.3.2 Organización empresarial

El eco hotel Riverso es una Sociedad Anónima (Riverso, S.A.).

22
Es la formula empresarial elegida porque se trata de un negocio con vistas a futuro, de
tamaño voluminoso y con objetivos de crecimiento, que pretende contar con el respaldo
de socios inversores que apoyen el proyecto y que permita crear la empresa. Además, es
una empresa que inicialmente necesita una importante inyección de liquidez que
permita mantener la estructura jerárquica compleja. También resulta una modalidad
mercantil que mantiene la confianza y aporta una imagen profesional y competitiva, en
un área donde el tamaño empresarial es importante.
En cuanto a la organización empresarial, Riverso se organizará en departamentos.
Contará de una división funcional, es decir, que la estructura organizativa estará
articulada en base a las funciones realizadas por cada departamento. El organigrama es
el siguiente:

Imagen 1. Organigrama departamentos y personal de Riverso14.

Fuente. Elaboración propia.

1.4. Análisis DAFO de un hotel eco-sostenible

DEBILIDADES AMENAZAS
• Escasez de mano de obra cualificada en • Alta estacionalidad de la demanda.
algunos puestos. • Competencia de hoteles con muchos años de
• Atraso en la aplicación de las tecnologías por experiencia.
no tener acceso o capacidad de tenerlo. • Grandes grupos hoteleros internacionales en
• Externalización de determinados servicios distintas zonas de España.
puede causar una falta de personalidad y • Descoordinación entre administraciones
profesionalidad. (central, autonómica y municipal).
• Personal con un nivel bajo de idiomas para • Excesiva regulación y burocracia que
turismo extranjero. comporta costes.
• Escasa experiencia en el sector, al tratarse de • Atomización de la oferta.
una nueva empresa. • Legislación diferente en cada comunidad
• Falta de contactos comerciales, gestionarlos autónoma que dificulta la estandarización del
desde cero. producto y la comercialización exterior.
• La ausencia de imagen de marca hace • Descoordinación entre en sector público y
necesario crear una acorde con la filosofía del privado.
hotel. • Aparición de plataformas peer to peer o de
• Escasez de capital financiero y capacidades igual a igual o de colaboración, que ponen a
económicas limitadas para una empresa de disposición del cliente viviendas turísticas
nueva creación con necesidades económicas vacacionales, oferta desleal, ya que en la
elevadas. mayoría de las comunidades autónomas no
• Características de construcción bioclimática, existe regulación de esta oferta.
de alta eficiencia energética y diseño • Aumento de la fiscalidad (aumento del IVA).
vanguardista, conocimientos de expertos. • La falta de apoyo de las Administraciones al
• Necesidad de autorización para la turismo rural.
localización del hotel, uso excepcional en • Los distribuidores online ganan peso y

14
Las funciones asumidas por los diferentes departamentos se pueden ver descritas en el Anexo II.

23
 suelo rústico, al ser elegida una zona en plena posicionamiento y sus comisiones y
naturaleza hace que el terreno sea de clase condiciones aumentan, mermando el poder
rústica. Conllevará más tiempo y costes. de los hoteles. Canales de comercialización
• Difícil acceso a recursos financieros. online de venta flash o colectiva, con grandes
comisiones y descuentos.
• Apps de último minuto que provocan
cambios de hábito de compra de los clientes
que dificulta la gestión del inventario del
hotel y provoca bajada de precios.
• La necesidad de estar conectado con el turista
en cualquier momento bajo dispositivos
digitales o electrónicos.
• Pérdida de imagen de España, baja
valoración de los turistas que todavía no nos
han visitado.
• Imagen de Soria desconocida para muchos
viajeros nacionales.
• Nueva ley de costas menos restrictiva.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Práctica de un turismo eco-sostenible. • Aparición de una demanda sensible a
• Inversión en energías renovables y eficiencia atributos relacionados con el ecologismo y la
energética=reducción de costes. sostenibilidad.
• Predisposición a la innovación y aplicación • Práctica de un turismo eco-sostenible.
de la tecnología. • Madurez del producto tradicional de “sol y
• Implantación de un modelo de gestión más playa”.
estratégico y analítico basado en el revenue • Abundancia de recursos turísticos que hacen
management. factible la diversificación del producto.
• Planificación en la explotación de recursos de • Asociacionismo y redimensionamiento
los que dispone el hotel por su ubicación empresarial.
(recursos para un turismo eco-sostenible, • Aparición de nuevos segmentos, nuevas
recursos turísticos culturales, naturales y oportunidades y nuevos productos turísticos.
gastronómicos, etc). • Se está produciendo un cambio de oferta
• Autoservicio de algunas tareas: llaves hacia el turismo cultural y rural.
electrónicas, reservas a través de internet, • La trayectoria marcada por la adaptación a
máquina de autocheck-in, etc. los ODS puede ser abordada, fruto del
• Sensibilización del papel que juegan los COVID, convirtiendo las amenazas en
recursos humanos como generadores de valor oportunidades).
añadido. • Estandarización de los parámetros de calidad
(ICTE, UNE, Unión Europea, etc)
• La pandemia ha servido para potenciar el
crecimiento sostenible y superar problemas
como la pérdida de identidad de los destinos,
la contaminación ambiental, etc.
• Momento de dejar de medir el éxito del
modelo turístico español exclusivamente por
el aumento del número de turistas.
• Inclusión del turismo como objetivo
específico en la UE.
• Redes sociales permiten mayor conocimiento
del cliente, una mejor adaptación de la oferta,
mayor fidelización, herramienta de
comunicación.
• Cambios en los hábitos de compra del turista.
• Gran diversidad de recursos.
• Aumento del prestigio de la gastronomía
española.
• Condiciones climáticas, de seguridad y
servicios de transporte que existen en España.

24
BLOQUE 2. DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA EL PROYECTO
DE UN HOTEL ECO-SOSTENIBLE.
En este segundo bloque primero se definirá y explicará que es un hotel eco-sostenible,
la normativa, los certificados otorgados para ser considerados como hoteles eco, etc.
Después, se llevará acabo el diseño de un plan de marketing del eco hotel Riverso, a
través del cual se identifican las mejores oportunidades de negocio para la empresa y
describe cómo conseguir y mantener posiciones en los mercados. Con los hechos
acontecidos en todo el mundo, las empresas deben estar preparadas para cambiar
productos, presentar otros nuevos y entrar en mercados emergentes.

2.1 Hotel eco-sostenible

Según el Instituto de la Sostenibilidad Turística los hoteles eco-sostenibles son:
“alojamientos que, independientemente de su clasificación, categoría, ubicación y/o
tipo de operación, tienen como base de su diseño y gestión los principios económico-
estratégicos, medioambientales, sociales y culturales. Sus objetivos están determinados
por la satisfacción de las necesidades de los distintos agentes de interés o stakeholders,
respetando el entorno y su biodiversidad, en un marco de ética permanente y
contribuyendo al desarrollo humano sostenible, buscando mejorar el capital social y la
calidad de vida de toda la comunidad presente y futura.”

2.1.1 Normativa, responsabilidad ecológica y certificados

Dentro de la jerarquía normativa española no existe ningún tipo de ley o norma que
regule explícitamente los hoteles eco-sostenibles. Sin embargo, son de aplicación para
ser considerado un hotel de este tipo, normativa ambiental autonómica (ordenes,
decretos, leyes y acuerdos) sobre residuos, sobre agua, sobre información ambiental,
espacios naturales, de evaluación ambiental estratégica, etc.
De manera voluntaria y como manera de cumplir con la responsabilidad ecológica y
sostenible, se puede acoger a la norma ISO 14001 (International Organization for
Standarization) para obtener una certificación en un Sistema de Gestión
Medioambiental SGMA-14001.
La norma ISO pretende implementar en los hoteles medidas de gestión ambiental y
ahorro de energía. El cumplimiento de dicha norma conlleva que los establecimientos
desarrollen sus propias acciones. Acciones que actualmente son guiadas por la
Asociación de Hoteles Ecológicos. Las prácticas ecológicas en los hoteles establecen los
siguientes criterios: compromiso con las prácticas ambientales, eficiencia y
conservación de la energía, iluminación, manejo de sustancias peligrosas y tóxicas,
manejo de plagas, compras, reciclaje y reutilización, transporte y eficiencia y
conservación del agua (Anexo III. Tabla 3.1.).
Otro certificado oficial al que puede optar Riverso es el Spain Green Building Council.

2.2 Definición de objetivos y estrategias

Una vez identificadas las fortalezas y debilidades, y también las oportunidades y
amenazas, es el momento de establecer y definir los objetivos de marketing. Por ello, en
este apartado se desarrollan los objetivos que queremos conseguir y las estrategias, que
son los recursos que usaremos para lograrlo.

2.2.1 Objetivos estratégicos

Los objetivos deben ser tanto a corto como a largo plazo y consecuentes con la misión y
visión de la empresa y con los resultados obtenidos en el análisis del entorno.

25
Los objetivos del hotel Riverso al inicio de su actividad son los siguientes:
− Posicionarse en el mercado como un alojamiento eco-sostenible, vanguardista y de
calidad, que proporciona confort y bienestar.
− Obtener notoriedad a nivel local y regional, para posteriormente pasar a niveles
nacionales.
− Conseguir notoriedad y diferenciación con respecto a la competencia.
− Conseguir el certificado ISO 14001 y el Spain Green Building Council.
− Posicionamiento en buscadores como Tripadvisor en su filtro de búsqueda:
“Ecolíderes”.
− Los recursos humanos como generadores de valor añadido conseguir una
satisfacción de los empleados de un 8 sobre 10 en la escala de valor, basándose en
una vinculación e identificación de estos con la empresa, su filosofía y
necesidades, estableciendo incentivos para la motivación del personal.
− Conseguir una alta formación de los empleados en ecologismo y sostenibilidad
ambiental.
− Crear experiencias difíciles de olvidar para alcanzar un alto índice de satisfacción
de los clientes (8 sobre 10 en cada aspecto a valorar).
− Fidelización de los clientes.
− Fomento del marketing interno.
− Conseguir que un 90% de los proveedores sean de la provincia.
− En el primer año lograr que la Asociación Nacional de Balnearios nos incluya en
su página Web.
− Recuperar el capital aportado inicialmente en 8 u 10 años.
− Aumentar la rentabilidad a largo plazo.

2.2.2 Estrategias de marketing. Diferenciación del servicio

Una vez definidos los objetivos, el siguiente paso es seleccionar y definir las estrategias
de marketing que son precisas para alcanzar los objetivos fijados. Debemos tener en
cuenta nuestros objetivos, recursos y capacidades y definir el público objetivo.
Las estrategias propuestas por Michael Porter (1985), buscan obtener una ventaja
competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costes, la diferenciación o
la segmentación (enfocada a un segmento y con enfoque de costes bajos).
La estrategia que Riverso va a llevar a cabo, durante el comienzo de su actividad será de
diferenciación. Para llevarla a cabo se apoyará en las siguientes ventajas competitivas
− Ubicación del establecimiento: entorno único y privilegiado rodeado de recursos
naturales y con vistas a la ciudad de Soria.
− Imagen atractiva y cuidada a través de las estrategias de marketing mix definidas
más adelante.
− Características de la construcción: respeto del entorno natural a través de un diseño
y una construcción con principios medioambientales y cumpliendo con normas de
construcción bioclimática. Construcción de alta eficiencia energética, diseño
vanguardista de cada una de las estancias del hotel (habitaciones cubo, recepción,
spa, lounge bar y sala de eventos y talleres)
− Servicios adicionales: parking gratuito para clientes con cargas para coches
eléctricos e híbridos enchufables. Así como los servicios en el balneario/spa,
talleres gastronómicos de productos locales, espacio para otros eventos,
actividades y recomendaciones turísticas.
− Personal de la empresa: cercanía y servicio personalizado, al ser una pequeña
empresa.

26
2.2.3 Segmentación y posicionamiento estratégico
En este apartado nos ocuparemos de delimitar los grupos de consumidores que
constituirán nuestro target, punto de partida para después definir el posicionamiento
estratégico de Riverso.
El público objetivo del eco-hotel Riverso a nivel nacional y regional es el siguiente:
− Parejas y dink (alojamiento, servicios desayuno y cenas, servicios spa, turismo
cultural, histórico-arquitectónico y naturaleza, servicios de gastronomía local).
− Millennials (alojamiento, turismo de ocio, turismo de aventura, cultural, naturaleza e
histórico-arquitectónico).
− Jubilados (alojamiento, turismo de salud, confort y bienestar, servicios de desayuno
y cenas, turismo cultural, histórico-arquitectónico y naturaleza)
− Viajeros multigeneracionales (alojamiento, servicio de eventos, servicio de
gastronomía local, servicio de spa).
− Familias: el alojamiento familiar de algunas habitaciones cubo y las posibilidades
que ofrece la ubicación del hotel puede interesar a determinadas familias por las
diversas actividades que pueden realizar en familia.
− Viajeros por negocios (alojamiento, desayunos y cenas, servicios spa, gimnasio)
− Otros clientes: que no busquen alojamiento sino servicios spa, acudir a los talleres
de productos locales, congresos y eventos.
El público objetivo del eco-hotel Riverso a nivel local son:
− Parejas y dink (desayunos y cenas, servicios spa).
− Jóvenes (Millenials: generación Y, Generación Z) (desayunos y cenas, servicios de
eventos de gastronomía local, spa).
− Jubilados (salud, confort y bienestar, servicios spa).
− Otros clientes para congresos y eventos.

Para alcanzar un buen posicionamiento de nuestros servicios en el mercado, es

necesario conocer las necesidades y deseos del público objetivo, adaptando los
productos y servicios a este. Además de conocer la competencia y ofrecer servicios
diferenciados y con mayor valor añadido respecto a los competidores.
El hotel Riverso trata de posicionarse en la mente del consumidor como un
establecimiento de calidad, único, vanguardista y con encanto, que posee como
elemento diferenciador sus instalaciones eco-sostenibles y oferta de servicios de confort
y bienestar en una ubicación en plena naturaleza.

2.3 Marketing operativo: Plan de acción

A continuación, para llevar a cabo las estrategias de marketing planteadas anteriormente
se definirá el plan de marketing operativo. A través de acciones concretas combinando
las funciones, recursos e instrumentos disponibles de la empresa para cumplir con los
objetivos fijados. Para ello emplearemos el modelo de McCarthy (1960), el conocido
como las 4 P`s (product, price, placement y promotion – producto, precio, distribución y
comunicación).

2.3.1 Plan de producto

Nuestro concepto de producto/servicio está basado en el consumidor y en las
experiencias que éste les proporciona a los clientes.
El eco-hotel Riverso ofrece servicios exclusivos en plena naturaleza y una ubicación
especial, adaptando y personalizando los servicios para cada cliente.

27
Los servicios de Riverso se pueden dividir en 4: Hotelería, restauración, Balneario/spa y
eventos. Todos los atributos asociados a los servicios empezando por las características
materiales y constructivas de los servicios de los que dispone el eco-hotel se encuentran
explicados en el Anexo III. Tabla 3.2.
Los servicios que ofrece Riverso se pueden concretar en los siguientes:
− Alojamiento para turistas.
− Servicios de desayunos y cenas clientes alojados.
− Servicios de desayunos y cenas clientes no alojados.
− Servicios spa.
− Turismo de salud, confort y bienestar (tratamientos ofrecidos en el spa).
− Servicios para práctica de turismo de aventura, cultural, arquitectónico y
naturaleza (sinergia con otras empresas).
− Servicios de ocio (sinergia con otras empresas).
− Servicios de congresos/eventos.
− Eventos de gastronomía local.
En cuanto a las características relacionadas con la utilidad o presentación de los
diferentes servicios Riverso cuenta con los siguientes atributos funcionales:
− Los que perciben los sentidos o llamados vendedores silenciosos: olor, sabor,
tacto, etc.
− Diseño del hotel y las diferentes estancias y la ubicación.
− Packaging, Riverso contará con una opción complementaria a la hora de
contratar un servicio ofreciendo la opción de recibir una pulsera con las
coordenadas del hotel talladas en madera y la carta de reserva o servicio
contratado (Anexo III. Imágenes 3.1.).
Para la realización de diferentes actividades, rutas y turismo de naturaleza en la
provincia de Soria se realizará un acuerdo de cooperación empresarial con Soriaventura.
Para la parte de turismo cultural y arquitectónico se informará en la recepción del hotel
de las diferentes alternativas a visitar. O bien, si lo prefieren, obtener información más
específica y tours guiados en turismo Soria o en la Oficina Municipal de Turismo.

2.3.1.1 Instalaciones, elementos generales y aspecto del hotel

El hotel Riverso se compone de un edificio principal, las habitaciones y el
balneario/spa todos ellos con un estilo moderno y una arquitectura de diseño que
complementa las características ecológicas y de sostenibilidad del hotel. (Véase
Anexo III. Imágenes 3.2.).
El edificio principal, de una planta, es una construcción con cubierta de hierba
donde se encuentra la recepción, el lounge bar y la sala de eventos. En cuanto al
número de habitaciones se contará con las siguientes: 4 habitaciones cubo básica
doble o individual, 4 habitaciones cubo doble con porche cubierto y bañera
hidromasaje exterior, 4 habitaciones cubo doble o individual con balcón malla
colgante, 2 habitaciones cubo dos alturas. Construidas con materiales como la
madera, con principios medioambientales y cumpliendo con normas de
construcción bioclimática, placas fotovoltaicas en cada una de las habitaciones,
iluminación LED de bajo consumo y el uso de materiales orgánicos en sabanas y
toallas, así como una limpieza de estos con productos que respeten el
medioambiente. El balneario/spa compartirá las mismas características de
construcción que las habitaciones y además contará con un sistema de
aprovechamiento de agua de lluvia. Calentamiento de las aguas a través de una
caldera de biomasa.

28
 En la zona más cercana a la recepción se ubicará un aparcamiento para clientes y
trabajadores con unidades de carga para coches eléctricos e híbridos recargables.

2.3.1.2 La marca de Riverso

Marca es cualquier término, símbolo o combinación que identifica a una empresa y
lo diferencia del resto. La finalidad de la marca es identificar y proteger ese
producto y, además, sirve de apoyo a la estrategia comercial.
Debe distinguir dos elementos clave en la marca: nombre y logotipo.

Imagen 2.1. Logotipo Riverso.

Fuente. Elaboración propia a través de www.designevo.com

Según las partes por las que está compuesta, la marca es una combinación de
nombre y símbolos. Las características del nombre, se trata de un nombre derivado
de dos palabras: River y SoriaRiverso. El logotipo es la primera letra del nombre,
creada con un espacio en el centro que pretende identificarse con el Río Duero,
combinando dos colores degradados. En primer lugar, tenemos el color marrón
degradado que se asocia con la tierra, los troncos de los árboles o la madera. En
segundo lugar, se encuentra un degradado de azul petróleo que en sus tonos más
profundos transmite confianza, paz y seguridad, en sus tonos más ligeros que
tienden al color verde traslada la frescura, el medio ambiente y la naturaleza.
La empresa seguirá la estrategia de marca única, es decir, utilizará la misma para
todos los productos de la empresa sean o no distintos entre sí. Como ventaja de esta
estrategia, es sencilla la introducción de productos nuevos y se ahorra
significativamente las labores de promoción.

2.3.2 Plan de precio

El precio y sus modificaciones sustanciales son elementos de acción a corto plazo en
cualquier estrategia de marketing. El precio aplicado al marketing se entiende desde tres
variantes: aquel valor que un comprador otorga a la utilidad que va a adquirir, aquel
valor a partir del cual un vendedor es capaz de vender y el punto de conexión entre
comprador y vendedor.
En primer lugar, el servicio de hotelería y balneario/spa el tipo de objetivo que cumplen
con el precio como variable, es una orientación hacia la imagen, con precios elevados
que transmiten exclusividad. En segundo lugar, restauración y eventos están orientados
hacia la competencia, alinear los precios con la competencia, ya que el sector de
hostelería en Soria es un sector muy masificado donde es difícil dar exclusividad y
diferenciarse, al principio.

29
Hay que tener en cuenta tres condicionantes básicos: el límite inferior de precios que lo
marcan los costes totales, el indicador comparativo que lo marca la competencia y el
límite superior que lo fija la demanda.
Para el servicio de hotelería y balneario/spa la fijación del precio óptimo o de referencia
es según el mercado, utilizando el método de fijación de precios en función del valor
percibido por el cliente (método intuición). Cada perfil de cliente necesita percibir
distinto grado de valor y lo hará a través del precio. Por ello, se fijarán precios
diferenciales, por segmentos, por tipo de habitación, de prestigio y de temporada.
En el servicio de hotelería, la tarifa oficial de Riverso (Anexo III. Tabla 3.4.) es la más
alta que el hotel puede cobrar. Son precios oficiales que deben ser comunicados
anualmente a la Dirección General de Turismo de Castilla y León. A partir de esta tarifa
oficial se realizarán otras tarifas con precios inferiores y descuentos en función de la
segmentación que se ha realizado anteriormente.
En el servicio de spa/balneario se han fijado los precios de la tarifa oficial del Anexo III
(tabla 3.5). A partir de esta tarifa se realizarán otras con precios inferiores y descuentos
en función de la segmentación realizada (tarifa especial para clientes alojados, tarifas
para bonos, tarifas para tratamientos de varios días, etc).
Los precios fijados para los servicios de restauración son los marcados en las imágenes
de las cartas y menús del Anexo III (imágenes 3.3).
La zona destinada a eventos (140m2) tendrá la opción de ser alquilada por días a 700€ o
40€/hora. Los eventos y talleres realizados en esta sala por parte de Riverso, se
realizarán eventos gratuitos como no e irán variando de precio según de que se trate.
Una vez fijadas las tarifas de referencia, será necesario establecer diferentes estrategias
de precio debido a la heterogeneidad de los consumidores.
− La estrategia de precios de Riverso por ser un servicio nuevo, es la de precios
desnatado que implica marcar un precio alto en el lanzamiento del producto.
Será necesario realizar un fuerte gasto promocional para darlo a conocer al
consumidor y generar valor. No estamos buscando un consumo masivo, sino
más selectivo.
− Estrategias para líneas de productos. En Riverso se realizará este tipo de
estrategia combinando servicios de alojamiento en combinación con los de
spa/balneario y/o restauración, así como otras actividades a realizar fuera del
recinto del hotel.
− Estrategias diferenciales. Rebajas y descuentos aleatorios. El objetivo es
premiar la sensibilidad al precio, esto es, clientes que dedican mucho tiempo a
la búsqueda de un buen precio, así como nuevos clientes que son sensibles al
precio y estaban buscando ofertas.
− Estrategias competitivas. Factor estratégico del tipo primado, es decir, se basa
en establecer un precio superior al de la competencia.

2.3.3 Plan de distribución.

La intangibilidad del producto hotelero hace que el desafío de la distribución hotelera
no consista en llevar el producto al minorista, sino en cómo conseguir clientes para el
hotel. Para que estas actividades puedan llevarse a cabo es necesario, en la mayoría de
los casos, que existan terceras personas o entidades que intervengan en dicho proceso.
Estas son conocidas como intermediarios, y hacen llegar el producto desde el productor
al consumidor a través de una estructura, que en marketing se denomina canal de
distribución.
El posicionamiento web que han conseguido determinados distribuidores como las OTA
(Online Travel Agencies) ha hecho que os hoteles independientes o las cadenas no muy

30
grandes dependan de los mismos para tener visibilidad. Es común encontrar en internet
mejor posicionada la web del distribuidor que la del hotel; por esta razón el distribuidor
se ha convertido en competidor y colaborador al mismo tiempo.
La distribución se desarrolla en un entorno omnicanal: multicanal y multidispositivo
(ordenador, móvil, tablet) en el que la distribución directa se combina con la indirecta y
los canales están interconectados a través de la tecnología y el know how, la fijación de
precios en tiempo real, las redes sociales, y la geolocalización cobran especial
relevancia.
Por tanto, Riverso combinará las dos estrategias básicas de distribución:
− Distribución directa. El hotel vende directamente el servicio al cliente. Los
tipos de canales directos del hotel serán: la venta directa y la web del canal.
La venta personal directa se realiza directamente en el propio establecimiento
o cuando el cliente contacta directamente a través de teléfono, personalmente
o por correo electrónico y las que gestionan desde el departamento comercial
o el de MICE (meetings, incentives, conference, and exhibitions) del hotel.
La página web del hotel Riverso (Anexo III. Imágenes 3.4.) supone un motor
de reservas, adwords en Google, SEO (Search Engine Optimization), perfil
plus en Tripadvisor, aparecer en Trivago, etc.
− Distribución indirecta. Se utiliza algún tipo de intermediación en el proceso de
compra. El coste es más elevado, pero el acceso al mercado es mayor. El nivel
de intensidad que aplica Riverso es selectiva. Se fundamenta en la selección
entre distintos canales teniendo en cuanta a la hora de seleccionar los
intermediarios turísticos características como: potencial de ventas, imagen del
intermediario, el posicionamiento del mismo, la cobertura geográfica, la
calidad del servicio y la política comercial desarrollada, etc. (Alcázar, 2002).
Los canales de distribución indirectos o business to business (B2B): agencias de viajes
minoristas, sistemas de distribución global o global distribution system (GDS), las
agencias de viajes online/virtuales u online travel agencies (OTA), ventas flash,
metabuscadores.
En primer lugar, las agencias de viajes minoristas, enfocadas a atraer al segmento de
jubilados y viajeros multigeneracionales. Venden paquetes turísticos a los clientes y
gestionan con el hotel las reservas de alojamiento y transporte. Se negociará con
aquellas que tengan mayor notoriedad: Viajes El Corte Inglés, Viajes Halcón-Ecuador y
Nautalia.
En segundo lugar, los sistemas de distribución global o global distribution systems
(GDS). Según Vogeler (2004), los CRS (Computer reservation systems) o GDS se
pueden definir como “sistemas informáticos que conectan a los proveedores de
productos turísticos con sus distribuidores, que convierten en sus principales usuarios”.
Los cuatro GDS más importantes son Amadeus, Galileo, Sabre y Worldspan.
En tercer lugar, las agencias de viajes online/virtuales u online travel agencies (OTA).
El modelo elegido por Riverso en este tipo de agencias es: el modelo retail o “al por
menor” o detallista (comisionable) y el modelo opaco. En el modelo retail los hoteles
fijan un precio de venta al público (PVP) y ofrecen una comisión a las OTA, que suele
ser del 10%. En este modelo destaca Booking.com. El modelo opaco es un muy parecido
al merchant. Se negociaría con la principal en España que es: eDreams Odigeo; así
como con Passporterapp, una OTA emergente que está en crecimiento, donde
planificas y organizas tu viaje a través de su app y que actualmente están trabajando
también en la creación de su página web.
En cuarto lugar, las ventas flash son aquellas cuyo modelo de negocio se basa en ofrecer
a los consumidores promociones, con grandes descuentos y periodos de vigencia

31
limitados, a través de la tipología de ofertas diarias (daily deals). Riverso negociaría con
distribuidores como EscapadaRural.com y Chequealo.es.
Finalmente, los metabuscadores. Se trata de herramientas que recogen los datos de
búsqueda del cliente y por vía scraping (extraer datos para manipularlos) rastrean la
información de los sitios web de OTA y de los hoteles y las muestran en su web al
cliente. Los elegidos por Riverso son: Trivago, TripAdvisor y Google. Además, todos
ellos han integrado la opción de reserva en el propio sitio.

2.3.4 Plan de comunicación

El programa integral de comunicación de una empresa recibe el nombre de “mix de
comunicación” y se trata del conjunto de instrumentos que se utilizan a la hora de
comunicar. El objetivo de las diferentes acciones del plan de comunicación es dar a
conocer Riverso, sus servicios y posicionarse en el mercado como un alojamiento eco-
sostenible, vanguardista y de calidad, que proporciona confort y bienestar. Una vez
conocido el resultado y esté controlado el impacto de estas acciones a nivel local y
regional, pasar a niveles nacionales.
El “mix de comunicación” en el sector hotelero se encuentra constituido por cuatro
elementos básicos: la publicidad, el marketing directo, las relaciones públicas y la
promoción de ventas.

2.3.4.1 Herramientas de comunicación tradicional

Nos ocupamos aquí de explicar el mix de herramientas de comunicación offline que
pretendemos emplear para dar a conocer los servicios ofrecidos por Riverso.
a) La publicidad es la comunicación pagada, realizada por un medio especializado
no personal. Los medios utilizados para la publicidad en Riverso van a ser:
prensa, radio, televisión, publicidad exterior e internet. Los soportes será un
periódico, una revista, una emisora, un canal de televisión, etc., determinados.
Los formatos (anuncios comerciales, cuñas de radio, etc.), se aplicarán en cada
medio dependiendo de la segmentación realizada anteriormente y los servicios
ofertados que se han asignado a cada uno de los grupos segmentados, serán los
siguientes:
− Radio: cuñas en programas o emisoras de radio de ámbito local para alcanzar
los grupos segmentados anteriormente para este nivel y los servicios asignados
que van dirigidos a esos grupos.
− Periódicos y revistas: se publicarán anuncios en prensa para llegar al segmento
de público a nivel regional y más adelante a nivel nacional, con los servicios
asignados a esos grupos. A través, de periódicos como “El Norte de Castilla”
y otros periódicos del resto de provincias de Castilla y León, así como de otras
Comunidades Autónomas colindantes. A nivel nacional se utilizarán revistas
especializadas de turismo en general y de turismo de salud, como son, por
ejemplo, “Quality”, “Hostelería y Turismo”, “Traveller” o “Fitur News”.
− Televisión: se emitirán spots (emocionales y experienciales) en la televisión
local y regional, CYL 7 y CYL 8 Soria, para alcanzar los segmentos de
público objetivo a nivel regional y local.
− Vallas publicitarias: se publicitará el balneario/spa en los espacios destinados
a ello en la ciudad de Soria.
− Internet: publicidad en banners de diferentes webs y en buscadores como
Google y Yahoo.
b) Acciones de marketing directo. Los medios utilizados son: correo, teléfono,
internet, etc. Con los datos obtenidos del cliente en su estancia o la contratación
32
 de otros servicios, así como otras referencias de clientes potenciales, se
obtendrá la información personal sobre las necesidades y deseos y rentabilizar
al máximo la relación con el cliente. Esto permitirá a Riverso una comunicación
directa con los clientes actuales y potenciales, una relación duradera con el
cliente, resultados medibles. Un medio valioso para fidelizar al cliente
(marketing relacional).
Una vez realizada la base de datos de clientes actuales y potenciales, se debe
identificar el objetivo. Dependiendo del momento los objetivos pueden ser:
búsqueda de nuevos clientes, programación de promociones de venta,
recopilación de información acerca del cliente y la satisfacción de su estancia,
etc.
c) La promoción de ventas. Es el conjunto de incentivos que ofrecerá Riverso de
forma temporal para estimular las ventas.
Para ello seguirá la siguiente planificación: lanzamiento de los servicios de
Riverso y posterior fidelización. Los instrumentos de promoción para ese
lanzamiento son: publicidad, marketing directo y otras herramientas/acciones
online (descritas más adelante). Se establecerán fechas de promoción, la
presupuestación y finalmente se evaluarán los resultados.
Las acciones básicas de promoción que se aplicarán al consumidor final son:
sobre la base del precio (ofertas especiales, descuentos en días especiales,
bonos).
Posteriormente se pasará a la fidelización utilizando las herramientas ya
mencionadas y las campañas apropiadas para ello.
d) Relaciones públicas. Se utilizará para generar un conocimiento a través de los
medios de comunicación mediante artículos, entrevistas o noticias inducidas
que no siempre se pagan (es lo que se conoce como publicity o publicidad no
pagada). Se utilizarán notas de prensa y entrevistas para dar a conocer los
servicios, así como ruedas de prensa cuando el hotel organice talleres
gastronómicos u otros eventos y actos para todos los públicos.
Riverso también estará presente en ferias turísticas y workshops (reuniones
profesionales entres empresarios de un destino turístico e intermediarios con el
fin de hacer negocios).

2.3.4.2 Herramientas de comunicación online

El canal directo online supone una herramienta muy importante para la imagen, la
publicidad y la promoción de ventas de un hotel, es por ello por lo que a
continuación se enumeran una serie de acciones de marketing online que llevará a
cabo el hotel Riverso:
− Diseño y actualizaciones página web del hotel. La web del hotel tiene que
actualizarse con ofertas, promociones o paquetes y contenidos en todos sus
canales (web convencional, móvil, social). Tiene un diseño accesible y
compatible, fácil de navegar por ella.
− Optimización en buscadores o search engine optimization (SEO). Un proceso
que permitirá mejorar la calidad y el trafico de la página de Riverso desde los
motores de búsqueda, a través de resultados o posicionamientos naturales.
− Marketing en correo electrónico o email marketing. Una acción que interesa al
hotel para fidelizar clientes, ya que es una de las formas más sencillas y
asequibles. Para conseguirlo se creará una base de datos que será depurada,
obteniendo los datos a través de las diferentes plataformas y con un buen
diseño HTML (es un lenguaje de marcado que se utiliza para el desarrollo de

33
 páginas de Internet. Se trata de las siglas que corresponden a HyperText
Markup Language, es decir, Lenguaje de Marcas de Hipertexto de la página
web) en la página web del hotel.
− Marketing móvil. Se realizará una combinación de campañas: push y pull;
dependiendo del momento y acción a realizar. Con las campañas push se
enviarán mensajes de 160 caracteres como máximo, a través de los canales de
distribución online, para hacer promociones especiales (concursos, sorteos,
ofertas de última hora, etc.).
− Medios sociales. Se utilizará para compartir contenidos (marketing de
contenidos) se creará y distribuirá contenido relevante, de valor, interesante,
experiencias, ofertas y que dé respuesta a las necesidades de los usuarios.
Según la delimitación ya establecida de los grupos objetivos (target groups) se
utilizará este medio para atraer a los usuarios interesados hacia la marca. A
través de estas acciones la empresa creará contenidos y los distribuirá de
manera adecuada en redes sociales, para conseguir el posicionamiento que
desea. En principio Riverso creará contenido en Facebook, Instagram y
YouTube. Y estará presente también en otras redes sociales para reservas
como: Tripadvisor, Google+, Boking.com, Trivago.
− Vídeos online. Se creará contenido audiovisual de alta calidad para reforzar la
marca, obtener ventaja sobre los competidores y que a través del mapa web se
pueda escoger la imagen, etiqueta y título, permitiendo que Google dirija a los
visitantes al reproductor de la página en lugar de hacerlo a través de uno
externo (YouTube).

2.3.4.3 Otras acciones de comunicación

Otras estrategias que aplicará Riverso, siguiendo la clasificación de marketing
según los contenidos que trabaja, son las siguientes:
− Inbound marketing: es el marketing “de atracción” trabaja un conjunto de
técnicas para llegar a los clientes de forma indirecta, es decir, que sean ellos
mismos los que lleguen a la marca porque les interesa lo que ofrece. Esta
estrategia será utilizada para posicionar la imagen de marca de Riverso y
aumentar la reputación.
− Neuromarketing: aplicado en la web, redes sociales y en el hotel, para analizar
los niveles de emoción, atención y memoria de los usuarios, como respuesta a
estímulos, conscientes e inconscientes. Siendo una estrategia más precisa que
otras para llegar al público objetivo.
− Ambient marketing: se trata de transmitir un mensaje de marca de manera
creativa y potente. Se puede incluir como apéndice de este tipo de marketing
el conocido como “de guerrilla”. Utilizando técnicas no convencionales de
bajo coste y gran impacto para obtener notoriedad tanto a nivel local, regional
y nacional. Así como conseguir notoriedad y diferenciación con respecto a la
competencia.
− Brand content marketing: crear un vínculo emocional y conectar
positivamente con el cliente, convertir la marca en parte de una historia,
mediante storytelling. Aquí podemos incluir el marketing experiencial que se
centra en buscar experiencias que el usuario experimente no solo en la
comercialización del servicio, sino durante su uso y disfrute.
− Marketing sensorial: utilización del marketing de los sentidos, estrechamente
relacionado con el neuromarketing, usando técnicas en cada estancia del hotel

34
 que despierten las emociones a través de los cinco sentidos, mejorando la
experiencia e influyendo en su comportamiento dentro del punto de venta.
2.4 Estimación del presupuesto en comunicación. Ejecución y control del plan de
marketing
Al ser una empresa nueva no es posible saber con exactitud el presupuesto disponible
para las acciones de comunicación. Por ello, se realizará una estimación del presupuesto
necesario para las acciones que se han contemplado en el plan de marketing. Los gastos
aproximados de comunicación orientados al consumidor final son los siguientes:
Tabla 1.7. Presupuesto estimado acciones de comunicación.
Precio € Periodicidad
Marketing local
Anuncios Para dar a conocer el hotel realizados por empresa Coste único al
2.000
publicitarios externa especializada inicio
Inbound marketing, Neuromarketing, Ambient
Marketing en
marketing, Brand content marketing, Marketing 100 Mensual
en el hotel
sensorial
Relaciones Públicas
Eventos Talleres gastronómicos, catas y otros eventos 800 Mensual
Comunicados Comunicado en los medios de comunicación locales y
200 Anual
de prensa regionales de la apertura del hotel
Redes sociales
Creación de contenido y planificación, gestión
Instagram empresa especializada 100 Trimestral

Creación de contenido y planificación, gestión

Facebook 100 Trimestral
empresa especializada
Creación de contenido y planificación, gestión
YouTube 300 Trimestral
empresa especializada
Redes sociales
Gestión y mantenimiento empresa externa 150 Mensual
y SEO
Online
Coste único al
Creación, empresa externa especializada 2.400
Página web inicio
Mantenimiento 150 Mensual
Publicidad
Online Banners 100 Trimestral
Exterior Vallas publicitarias 200 Mensual
Radio Cuñas de radio 600 Mensual
Televisión Emisiones de anuncio publicitario 2.700 Trimestral
TOTAL 40.150
Fuente. Elaboración propia.

Una vez conseguida la notoriedad a nivel local y regional, a través de los medios
tradicionales e internet, se valorará la opción de incrementar la notoriedad en niveles
nacionales mediante de los medios tradicionales e internet.
Para la correcta ejecución del plan de marketing se realiza un cronograma que recoge
las acciones del plan de marketing y el tiempo estimado que se dedicará a cada una de
ellas. La duración prevista es desde el 1 de enero de 2021 hasta el 6 de diciembre de
2023, las actividades y duraciones se desarrollan en el Anexo IV.
Iniciada la actividad Riverso, contará con una serie de mecanismos de control para saber
si el plan de marketing funciona correctamente. Se controlará el grado de cumplimiento
de los objetivos, se detectarán fallos y desviaciones para su corrección y búsqueda de
soluciones. Para ello se realizará análisis mensuales de las ventas, seguimiento de la

35
satisfacción de los clientes, medición anual de la eficacia de las acciones publicitarias y
promociones. Revisión y ajuste anual del presupuesto para marketing.

36
BLOQUE 4. ALCANCE Y CONCLUSIONES

El eco-hotel Riverso es una empresa pequeña ficticia de la que se ha realizado un plan

de marketing como herramienta de comunicación para dar a conocer un nuevo negocio.
A pesar de la adversa situación actual, derivada de la crisis sanitaria provocada por el
COVID-19, el hotel Riverso representa una gran oportunidad de negocio en el mercado
actual; ello se debe a que el turismo, y en particular el turismo nacional rural, en nuestro
país es una vía de recuperación económica.
Los elementos eco-sostenibles, diseño vanguardista y la ubicación de Riverso, hacen de
este un hotel único en la provincia de Soria; además de ofrecer una gran variedad de
servicios y actividades que van más allá de satisfacer necesidades básicas de los
clientes, proporcionando experiencias inmejorables.
La ubicación privilegiada de Riverso, cercana a la ciudad de Soria, y al lado del río
Duero, facilita la visita a los distintos puntos turísticos de la ciudad, y el acceso a los
numerosos recursos naturales, arquitectónicos y culturales del resto de la provincia.
El incluir en la oferta un balneario/spa aporta un servicio muy importante ya que la
sociedad cada vez demanda más el turismo de salud y bienestar. También buscan
lugares tranquilos y sin aglomeraciones, característica que también tiene Riverso.
Dentro de un mercado turístico muy competitivo, es el momento de apostar por el
turismo rural como fórmula capaz de llevar a cabo una gestión que mantenga el
medioambiente y la biodiversidad con la que se cuenta en las zonas rurales.
El cambio de tendencias de consumo y la forma de disfrutar el tiempo libre, provoca la
fragmentación de las vacaciones y la tendencia a estancias más cortas, por lo que
Riverso es una salida en un mercado saturado y competitivo.
Los empleados del hotel formarán parte importante para transmitir la misión y visión
del hotel, recibiendo formación previa para ello, y que el ambiente que perciban los
clientes sea el deseado. Asimismo, dado que se trata de un servicio, su atención al
cliente, muy cuidada y trabajada por la dirección, hará de su trabajo un elemento clave
en la satisfacción de los clientes, de modo que puedan fidelizarse y volver a repetir su
estancia en Riverso, a la par que recomiendan entre sus contactos este peculiar
establecimiento vacacional.
En conclusión, el análisis realizado de todos los factores, estrategias, acciones descritas
y el resumen de costes e inversión del hotel (Anexo V), son clave para la implantación
de la empresa en el sector turístico español. Por estas razones Riverso presenta una gran
oportunidad de negocio, es decir, sí que resulta viable la realización y ejecución del
proyecto.

37
BIBLIOGRAFÍA
Libros y artículos
Talón Ballestero, P., González Serrano, L., & Rodríguez Antón, J. M. (2016).
Fundamentos de dirección hotelera, Volumen 1: Análisis sectorial y organización
departamental hotelera. Madrid: Síntesis, S.A.
Talón Ballestero, P., González Serrano, L., & Rodríguez Antón, J. M. (2016).
Fundamentos de dirección hotelera, Volumen2: Comercialización, Revenue
Management, calidad y Finanzas. Madrid: Síntesis, S.A.
Álvarez Gómez, L. C. (2013). Plan de marketing empresarial. Madrid: Paraninfo.
Westwood, J. (2016). Preparar un plan de marketing. Barcelona: Profit.
Vargas Sánchez, A. (30 de marzo de 2021). El turismo postcoronavirus. Obtenido de
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Obtenido de https://datosmacro.expansion.com/deficit/espana
Hoteles sostenibles. [En línea] Consultado 01 de junio de 2020. Obtenido de
http://hotelessostenibles.com/que-es-un-hotel-sostenible/
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2020. Obtenido de https://cutt.ly/fnqVL7s
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de https://cutt.ly/cnqVDDe
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https://www.designevo.com/es/logo-maker/
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2021. Obtenido de https://turismoonline.com/hoteles/normas-para-hoteles-ecologicos
Wix. [En línea] Consultado 20 de abril de 2021. Obtenido de
https://manage.wix.com/account/sites
38
ANEXO I. PROVEEDORES DE RIVERSO. BIENES Y SERVICIOS.

Proveedores Servicio ofrecido para Riverso

Galdón Software, Empresa de Granada que ofrece soluciones software de gestión integral
S.A. para hoteles.
Ictel Ingenieros, Empresa gallega para la venta y mantenimiento de Roommatik (máquina
S.L. de autocheck-in)

ITS Duero, S.L. Diseño web y tienda online, aplicación móvil, software de gestión de
nóminas y recursos humanos.

Mabarex, S.L. Empresa dedicada a la distribución de suministro de maquinaria y

(Mabar) productos de limpieza, lavandería, para piscinas y spas.

Comercial Empresa dedica a la distribución de alimentos, bebidas y congelados. La

Hermanos encarga de suministrar de bebidas el lounge bar del hotel.
Ortega, S.A.
Mercado Empresa dedica a la distribución de alimentos, bebidas y congelados. La
Municipal de encarga de suministrar de bebidas el lounge bar del hotel.
Soria
Tuccitea Con más de 10 años de experiencia en el mundo de las delicias como el
té, el café, las especias y el cacao. Para suministrar el café y los tés, que
habrá en el lounge bar como para cada una de las habitaciones del hotel.

Aseos 2000, S.L Distribuidor oficial de Bsensible para la ropa de cama del hotel, usan la
tecnología Dermofresh. Es una de la fibra Tencel™ + Smartcel™
sensitive + membrana de poliuretano. La fibra Tencel™ Lyocell es una
fibra de origen 100 % natural que proviene de madera sostenible,
obtenida de fuentes certificadas y controladas.
Enya Empresa que ofrece servicios de eficiencia energética, energías
Renovables, S.L. renovables y servicios energéticos.
Aguas de Soria, Gestión de agua y proyectos medioambientales, ofrece redacción y
S.A. ejecución de proyectos hidráulicos.
Keralanatura Distribuye jabones artesanos y cosmética natural en Soria. Posibilidad de
ofrecer un pack eco amenities15 para los productos de higiene necesarios
en cada aseo del hotel.
Soria Natural, Ofrece productos naturales para tratamientos corporales y otros servicios
S.L desarrollados en el spa del hotel.
LeLemonade Marca sostenible de la diseñadora de moda Mar Palacios, residente en
Soria, será la encarga del diseño de los uniformes del personal del hotel.

Fuente: elaboración propia.

15
Eco amenities se trata productos biológicos (sin parabenos, siliconas ni productos artificiales),
presentados en envases reciclados de diseño sofisticado con finas y delicadas fragancias que combinan los
beneficios de la naturaleza y la ciencia.

39
ANEXO II. FUNCIONES DE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE
RIVERSO.
Planificación:
• Fijación objetivos generales del hotel.
• Determinación de políticas, planes y presupuestos para logro de objetivos propuestos.
Organización:
• Definición estructura organizativa y jerárquica del hotel.
Dirección

• Establecimiento funciones, tareas y responsabilidades de los distintos departamentos.

Mando:
• Asignación tareas y responsabilidades a los empleados.
• Toma de decisiones sobre temas de su responsabilidad
Coordinación:
• Determinación procedimientos de coordinación a aplicar en todos los departamentos (adaptación mutua,
supervisión directa, normalización de los conocimientos, de los procedimientos y/o normalización resultados)
• Fijación niveles e intensidad de coordinación a aplicar.
Control:
• Comparación resultados obtenidos con las previsiones iniciales.
• Corrección de las desviaciones detectadas.
• Supervisar la reserva y demás documentación de las llegadas previstas.Control y venta correcta de las
habitaciones
• Contestar petición de reservas a través de los distintos canales.
• Control de los depósitos, enviándolos a caja o administración.
• Confeccionar la hoja de reservas, plannings, lista de llegadas y demás impresos necesarios.
• Registro de las cancelaciones, denegaciones y sus causas.
• Consultar el cardex de clientes.
• Análisis de la previsión (reunión semanal con persona de Revenue Management)
• Actualizar inventario con el jefe de reservas.
• Utilizar técnicas de ventas upselling y crosselling.
• Informar al resto de departamentos sobre atenciones especiales, clientes VIP, regímenes, ocupación,
disponibilidad, etc.
• Facilitar la documentación de los futuros clientes con un día de antelación.
Recepción y reservas

• Archivar la documentación procedente de la reserva tanto a priori como después del registro y la salida
del cliente.
• Control de las habitaciones: ocupadas, libres, bloqueadas.
• Registro de cliente: entrada y salida.
Alojamientos

• Cumplimentar la documentación de bienvenida.

• Otorgar la habitación según petición del cliente si ello es posible.
• Ejercer las funciones de conserjería, como control de llaves, asistencia en llegadas y salidas, despertador,
guardia de noche, etc.
• Informar del movimiento de clientes a todos los departamentos.
• Cambio de habitaciones.
• Verificación y comprobación de fecha de salida.
• Atención del cliente durante su estancia por motivos de modificaciones en las fechas de estancia o por
cambios en la habitación.
• Apertura, cierre y cobro de facturas.
• Cargo de los consumos de los clientes.
• Control de facturas.
• Cierre diario.
• Cuadrar cuenta de habitaciones con el mostrador.

• Limpieza y mantenimiento de unidades de alojamiento.

• Conservación de mobiliario y enseres.
Pisos (Habitaciones)

• Limpieza de pasillos, escaleras, zonas comunes, etc.

• Revisión de habitaciones (control de entrada-salida)
• Control de inventarios de mobiliario y enseres.Cambios de ropa.
• Limpieza y organización del office (departamento)
• Montaje del carrito de limpieza.
• Control de objetos olvidados.
• Realización de pedidos de material de limpieza.
• Recogida y limpieza de ropa de clientes.

40
 Lencería
• Control e inventario de toda la ropa del hotel.Lavado, planchado y recepción de dicha ropa (habitaciones
y spa).
• Atención al servicio de vestuario de clientes.
Mantenimiento

• Acciones preventivas y correctivas en relación con el inmueble, instalaciones básicas, maquinaria,

instalaciones de energía renovable, mobiliario, zona exterior y spa, que garantice el perfecto
funcionamiento de las instalaciones del hotel.Protección de los bienes y personas relacionados con la
actividad del hotel.
• Prevención de incendios.

• Integración de nuevos trabajadores.

• Formación.
• Establecimiento de los criterios de evaluación.
•
Calidad, medio ambiente y RRHH

Remuneración.
• Promoción.
• Control de horarios.
• Licencias y vacaciones.
• Confección de nóminas.
• Prevención de riesgos laborales.
• Establecimiento de los parámetros de calidad, medioambiente y sostenibilidad.
• Establecer un sistema general de calidad (por ejemplo: ISO 9001)
• Seguimiento, evaluación y coordinación de las actividades.
• Mejora de los procesos: más eficientes, mayor satisfacción del cliente y menores costes para la empresa.
• Elaborar un manual de calidad.
•
Administración

Establecer procesos innovadores que mejores la calidad y productividad del servicio.

• Planificación de la plantilla del hotel.
• Reclutamiento.
• Selección.
• Mantener relaciones con los proveedores.
• Comprobar las existencias y confeccionar los pedidos.
• Valoración de stocks.
• Cotejar los precios de los productos según mercado.
• Efectuar compras.
Compras

• Controlar la calidad de los productos.Verificar los géneros y cantidades entregados son los solicitados.
• Examinar los albaranes, facturas y vales de pedido que intervienen en la entrada.
• Recepción y almacenamientos.
• Distribución de los pedidos a los departamentos del hotel (dpto. alojamientos, dpto. lounge bar, dpto. spa,
etc).
• Control de existencias.
• Realización de inventario físico y comprobación con los permanentes.
• Caja, facturación y control.
Contabilidad-finanzas

• Gestión de cobros y pagos.

• Control de caja.
• Llevanza de libros contables.
• Contabilidad analítica.Control y gestión de obligaciones fiscales.
• Gestión de clientes y proveedores: facturas, albaranes, etc.
• Gestión de créditos y riesgos.
• Negociación con entidades de crédito.
• Valoración de inversiones.

41
 • Establecer el plan de marketing del hotel.
• Definición de mercado.
• Estrategia de segmentación.
• Estrategia de posicionamiento.
• Marketing mix.
• Diseñar el servicio-marca.
• Mantener informadas a empresas y agencias de las ofertas, tarifas y servicios, etc.
• Plan de medios.
Comercial y marketing

• Posicionamientos SEO, SEM y SMM.

• Organizar eventos y talleres de productos locales.
• Desarrollar la publicidad y promoción del establecimiento.
• Comunicación y relaciones públicas.Análisis de la demanda.
• Análisis de la competencia.
• Análisis del producto.
• Previsión de la demanda.
• Segmentación de mercados.
• Fijación de precios.
• Cálculo y actualización de los límites de reservas.
• Aceptación o denegación de serevas: análisis de los desplazamientos.
• Paquetización de servicios.
• Análisis del entorno, eventos, etc.
• Análisis de los históricos.
• Análisis de la sensibilidad al precio de los distintos segmentos.
• Análisis de la rentabilidad de cada segmento de mercado.
• Previsión diaria de la demanda de desayunos y cenas.
• Petición de suministros al responsable de compras.
Bebidas y alimentos

• Preparación del servicio: transformar, elaborar e informar de la oferta gastronómica.

Cocina

• Recepción de comandas.Elaboración de lo comandado.

• Presentación de los platos.
• Control de consumos.
• Limpieza cocina.
• Control de existencias para el servicio siguiente.
• Limpieza del lounge bar, mobiliario y menaje.
• Montaje de mesas.
• Reserva de mesas.
Lounge bar

• Recibir y acomodar al cliente.

• Prestación del servicio: entregar las cartas, tomar comanda, servir, etc.Desmontar mesas.
• Facturar.
• Cambio ropa mesas.
• Proponer y sugerir a cocina la oferta gastronómica.
• Servicio exclusivo de desayunos en habitaciones.
• Control y venta correcta de los servicios de spa.
• Gestionar las reservas formalizadas de forma adecuada.
• Contestar la petición de reservas a través de los distintos canales: correo, teléfono, web, correo
Recepción y reservas

electrónico, etc.
• Control de los depósitos enviándolos a caja o administración.
• Confeccionar la hoja de reservas, plannings, lista de entradas y demás impresos.Registro de las
cancelaciones, denegaciones y causas.
• Análisis de previsión (reunión semanal)
•
Spa

Actualizar inventario de reservas (con el jefe de reservas)

• Actualizar precios en todos los canales.
• Cobrar a aquellos clientes cuyo servicio no esté incluido en el alojamiento, no hayan pagado ya por lo
métodos online establecidos o no sean clientes alojados en el hotel.
• Encargado organiza las actividades a desarrollar por los trabajadores del spa (masajistas, terapeutas, etc)
Operaciones

• Personal de limpieza encargado de la limpieza y mantenimiento en buen estado de las unidades del spa.
• Control de inventarios de mobiliario y enseres.Control de la zona de tés y otras bebidas.
• Control e inventario de la ropa del spa.
• Traslado de ropa sucia a lencería y lavandería.
Mantenimiento: Mismas acciones que el mantenimiento del hotel aplicadas al Spa.

Fuente: elaboración propia a partir de Talón, González y Rodríguez, (2016).

42
ANEXO III. TABLAS E IMÁGENES DEL DISEÑO PLAN DE MARKETING
PARA EL PROYECTO DE UN HOTEL ECO-SOSTENIBLE.
Tabla 3.1. Ejemplos de prácticas ecológicas aplicables.
Compromiso con Formulación de comités ambientales, desarrollo de estrategias, plan de acción,
las prácticas manuales, formulación de equipos verdes, monitoreo del desempeño ambiental,
ambientales comunicación para mayor visibilidad, de las prácticas ambientales a los huéspedes,
interesados, personal, proveedores y público en general.
Eficiencia y Instalación de sensores de ocupación, uso de equipos de eficiencia energética,
conservación de la aplicaciones de fuentes de energía alternativas, mantenimiento HVAC, diseños
energía energéticamente eficientes, edificios y patrones de construcción.
Iluminación Instalación de sensores programables, uso de sensores, disposiciones para luces
naturales, aplicación de controles de atenuación.
Paisaje Sistemas de riego por aspersión, agua reciclada, uso de fertilizantes orgánicos.
Manejo de Provisiones e instrucciones adecuadas para el almacenamiento, uso de productos
sustancias menos tóxicos, poco o nada de productos de lavado de fosfatos.
peligrosas y tóxicas
Manejo de plagas Implementación de un programa verde de manejo integrado de plagas, aplicación
de insecticidas orgánicos.
Compras Creación de políticas de compras ambientales, promoción del uso de productos
reciclados, compra de equipos eficiencia energética, proveedores ambientalmente
responsables.
Reciclaje y Política de reciclaje bien definida, uso óptimo de vidrio, plástico, aluminio, latas,
reutilización papel, uso de archivos electrónicos y no físicos.
Transporte Fomento del uso compartido del automóvil, estacionamiento preferencial a modos
alternativos de transporte, como biodiesel, vehículos eléctricos e híbridos.
Eficiencia y Instalación de duchas e inodoros con ahorradores de agua, fomento de la
conservación del conservación del agua tanto por los empleados como por los huéspedes, aplicación
agua de tecnología como sensores para la conservación del agua.

Tabla 3.2. Servicios eco-hotel Riverso.

Hotelería Restauración
• Recepción: check in y check out a través de • Lounge bar:
recepcionista en horario establecido o − Desayunos: carta de desayunos con
roommatik 24 horas. productos locales + 2 menús especiales.
• Alojamiento, 4 tipos de habitaciones: Opción desayuno en la habitación.
− Habitación cubo básica doble o − Cenas: carta más especialidades Riverso,
individual, posibilidad cama supletoria. (Anexo III. Imágenes 3.6. Carta y
− Habitación cubo doble con porche especialidades cenas Riverso). Además de
cubierto y bañera hidromasaje exterior. menús especiales de productos locales
− Habitación cubo doble o individual con según la época del año.
balcón malla colgante, posibilidad
cama supletoria.
− Habitación cubo dos alturas (camas
individuales y doble, de 3 a 6 personas)
Eventos Balneario/spa
• Sala de eventos: • Recepción, recogida de albornoces y
− Talleres gastronómicos de productos opción de compra de gorros de piscina
locales. reciclados (por uso obligatorio).
− Congresos. • Servicios:
− Eventos culturales. − Piscina termal.
− Celebraciones minimalistas. − Circuito contrastes y saunas (turca y
seca).
− Tratamientos, estética y cosmética.
− Zona fitness.
Fuente: elaboración propia.

43
Imágenes 3.1. Packaging y pulseras coordenadas.

Fuente: https://latitudebracelets.com/

Imágenes 3.2. Hotel Riverso.

Edificio principal Entrada, recepción y Sala de espera y

lounge bar recepción

Vista aérea edificio Sala de eventos Edificio spa/balneario

principal

Habitaciones cubo Habitación cubo doble Habitación cubo con

básicas con porche cubierto y balcón malla colgante
bañera hidromasaje
exterior

Habitación cubo dos

alturas

Fuente: elaboración propia a partir de imágenes en Google de otros hoteles.

44
 Tabla 3.4. Tarifa oficial alojamiento en Riverso 2021.
HABITACIONES TEMPORADA ALTA (viernes a sábados y festivos)
Individual Doble Triple 4 5 6personas
personas personas

Habitación cubo básica 109 109 133*

Habitación cubo con porche y 119 119 143*
bañera hidromasaje
Habitación cubo con balcón 129 129 153*
malla colgante
Habitación cubo 2 alturas 159 159 189 209 229 249

TEMPORADA BAJA (domingo a jueves)

Individual Doble Triple 4 5 6personas
(cama personas personas
supletoria)
Habitación cubo básica 89 89 112*
Habitación cubo con porche y 99 99 123*
bañera hidromasaje
Habitación cubo con balcón 109 109 133*
malla colgante
Habitación cubo 2 alturas 139 139 169 189 209 229
*Cama supletoria
Fuente: elaboración propia.

Tabla 3.5. Tarifa oficial de precios spa/balneario Riverso.

SERVICIOS BALNEARIO PRECIO
Piscina Termal Adultos 3 horas: 33€
Niños (0 a 12 años) 25€
Circuito de Contrastes Adultos 1.30 horas (grupo de dos 49€
personas)
SERVICIOS SPA PRECIO
Experiencias Relax y Beauty
Riverso relax: baño de 2.00horas 105€
hidromasaje con esencias, chorro
de agua a presión. Masaje relax
espalda-piernas
De barro: baño de hidromasaje. 2.00 horas 105€
Envolvimiento de fango
hidratante. Masaje cérvico-craneal
y espalda
Anticelulítico: bañera de algas. 2.00 horas 109€
Envoltura de algas. Masaje
remodelante.
Renovación Riverso: exfoliación 3.00 horas 173€
de sales marinas y pétalos. Bañera
de hidromasaje con esencia
tonificante de limón. Masaje de
espalda y piernas. Tratamiento
facial.
Experiencias naturales
Antioxidante con vino: bañera 2.00 horas 105€
hidromasaje de vid roja.
Exfoliacion corporal de pepita de
uva. Masaje total anti-aging

45
Ritual con cacao: exfoliación 1.30 horas 89€
corporal de cacao. Envoltura de
chocolate caliente. Hidratación
corporal con mousse de cacao
Experiencias compartidas
Beauty: exfoliación corporal de 2.00 horas 199€
sales marinas y pétalos de flores.
Baño de burbujas con esencias
relajantes. Masaje combinado de
espalda y piernas.
Relax: baño de hidromasaje con 2.00 horas 149€
esencias, chorro de agua a
presión. Masaje relax espalda-
piernas
Baños hidromasaje aguas termales
Baño Niagara 15 min 30€
Baño Jamaica 15 min 25€
Masajes estéticos
Drenaje linfático 50 min 59€
Rituales de karité: Chi, Thalassa y 70 min 59€
Zen
Masajes relajantes
Masaje con esferas chinas 70 min 59€
Masaje californiano 45 min 39€
Masaje tailandés 70 min 59€
Tratamientos faciales
Limpieza facial 1.00 hora 45€
Limpieza express 30 min 33€
Tratamiento hialuronico 55 min 63€
Tratamiento vitamina C 1.00 hora 79€
Tratamientos corporales
Peeling corporal: 20 min 33€
− Revitalizante de cítricos
− Hidratante de sales marinas y
pétalos de flores
− Antioxidante de sal y uva
− Estimulante de cacao y
naranja
− Drenante de algas
− Tonificante Oriental
Envolturas: 20 min 39€
− Purificante de fango blanco
− Terapéutica de fango negro
− Hidratante de limos marinos
− Estimulante de chocolate
caliente
− Depurativa y lipo-escultora
de algas
− Detox oriental té verde
− Antioxidante de vino
Presoterapia 20 min 29€
Fuente: elaboración propia.

46
Imágenes 3.3. Carta y especialidades cenas Riverso.

Menús desayuno Riverso Desayunos

Desayunos Desayunos

Carta y especialidades cenas

Fuente: elaboración propia.

47
Imágenes 3.4. Página web Riverso.

48
Fuente: elaboración propia en la plataforma es.wix.com

ANEXO IV. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

49
Fuente: elaboración propia.

ANEXO V. RESUMEN SIMPLIFICADO DE COSTES E INVERSIÓN DEL

HOTEL.
INGRESOS PRIMER AÑO
Ventas* 731.640,00
Existencias finales 50.000,00
Ingresos Financieros (prestamos) 100.000,00
Incentivos (ya concedidos) 0,00
Otros (ingresos extraordinarios) 0,00
TOTAL 881.640,00
*(solo teniendo en cuenta los alojamientos, siguiendo la premisa de que los 365 días del año las 16
habitaciones cubo están ocupadas en la opción de habitación para dos o doble a excepción de la de
doble altura que se utiliza la opción de 4 personas; contemplando de 69 días de temporada alta y 296
días de temporada baja, siendo temporada alta viernes, sábados y festivos; calculado con la tabla de
tarifas del Anexo III)

COSTES PRIMER AÑO

Compras materias primas y auxiliares 100.000,00
Existencias iniciales 1.500,00
Retribución propia 21.000,00
Seguros autónomos 1.016,84
Sueldo personal o colaboradores (18 empleados) 280.000,00
S.S. a cargo de la empresa 112.000,00
Gastos financieros de préstamo 20.000,00
Otros gastos financieros 5.000,00
Comunicación y publicidad 40.150,00
Tributos (contribuciones, tasas, etc.) 0,00
Suministros (luz, agua, teléfono, gasolina, etc.) 24.000,00
Seguros 4.000,00
Mantenimiento y reparaciones 9.600,00
Transportes (envío packaging) 1.000,00
Servicios exteriores (gestorías, ...) 3.600,00
Gastos de Constitucion (notarias, registros, …) 62.000,00
Gastos diversos (papeleria, uniformes, gastos
3.000,00
resturantes,mensajeria, locomocion etc)
Dotación a la amortización del inmovilizado material 129.832,80
Dotación a la amortización del inmovilizado inmaterial 1.320,00
Dotación a las provisiones (gastos imprevistos) 5.000,00
TOTAL 824.019,64
INGRESOS - GASTOS = 57.620,36
50
(Beneficios antes de impuestos)
Beneficios después de impuestos 14.405,09
Fuente: elaboración propia.

Fuente: elaboración propia

51