Objetivos de Aprendizaje: Casos Del Capítulo Casos en Video

Laudon, K., Laudon, J. ( 2016 ) .
Obtención de la excelencia operacional e intimidad con el cliente: aplicaciones

empresariales. En Sistemas de información general (pp.346-379)(604p.)(14a ed). México, DF : Pearson Educación.
(C60578)
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo, usted podrá responder las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo ayudan los sistemas empresariales a que las empresas logren una excelencia
operacional?
2. ¿Cómo coordinan los sistemas de administración de la cadena de suministro la
planificación, la producción y la logística con los proveedores?
3. ¿Cómo ayudan los sistemas de administración de relaciones con el cliente a que
las empresas logren intimidad con sus clientes?
4. ¿Cuáles son los desafíos impuestos por las aplicaciones empresariales y cómo
aprovechan las aplicaciones empresariales las nuevas tecnologías?
CASOS DEL CAPÍTULO CASOS EN VIDEO

ACH Food Companies transforma su Día de trabajo: Software como un servicio
negocio con sistemas empresariales (SaaS) empresarial en la nube
Scotts Miracle-Gro cultiva la pericia en la Evolution Homecare administra a sus
cadena de suministro pacientes con el CRM Microsoft
Graybar se decide por el análisis de los Dynamics
clientes Video instruccional:
Vodafone: una implementación gigante GSMS protege productos y pacientes
de ERP global mediante la serialización de todas
las botellas de medicamento
346
ACH FOOD COMPANIES TRANFORMA SU NEGOCIO
CON SISTEMAS EMPRESARIALES
T
al vez no haya escuchado sobre ACH Food Companies, pero es probable que
encuentre sus productos en su despensa: Mazola, Fleischmann's, Argo Spice
lslands, Karo's y Durkee's, por nombrar algunos. ACH tiene sus oficinas
generales en Cordova, Tunnessee, cuenta con alrededor de mil empleados y
genera cerca de $1 mil millones de ingresos. Hasta hace poco ACH había realizado sus
actividades de negocio principalmente como fabricante de alimentos comerciales para
los mercados de servicios e ingredientes alimenticios. Ahora, su enfoque primario está
en el mercado de alimentos para el consumidor minorista y de productos para el con-
sumidor. Al volverse más orientado al consumidor ha creado nuevas oportunidades de
expansión, pero este cambio obligó a la empresa a volverse mucho más ágil y flexible
para dar cabida a nuevos lanzamientos de productos y moverse en nuevos mercados.
Los sistemas de información de ACH tuvieron que cambiar para apoyar su nueva
estrategia y sus nuevos métodos de hacer negocios. ACH había estado funcionando
con base en una serie de sistemas heredados que se diseñaron en primera instancia
para su antiguo modelo de negocios como fabricante de ingredientes alimenticios.
Muchas aplicaciones tenían de 20 a 30 años de antigüedad y se habían confeccionado
juntas, con demasiadas interfaces de punto a punto. Les era dificil intercambiar datos
o proveer los datos requeridos para una vista general del rendimiento de la compañía.
Estos sistemas también carecían de la funcionalidad requerida para una empresa de
marcas de consumo que esperaba crecer al adquirir más empresas. ACH no estaba
operando con toda su eficiencia posible ni podía avanzar estratégicamente como
empresa de marcas de consumo.
En 2007 la compañía comenzó a implementar el sistema Enterprise Resource
Planning (ERP) de SAP; usó sus módulos de aplicaciones de software para finanzas,
gestión de pedidos, de la adquisición al pago e inteligencia de negocios. Las aplica-
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347
348 Parte Tres Aplicaciones clave de sistemas para la era digital
ciones ERP están integradas y el software implementa un solo conjunto de datos tran-
saccionales y maestros. De acuerdo con el CIO Donnie Steward, ACH tenía mucho
interés en la habilidad de implementar la integración de aplicaciones entre todos los
módulos y de descomponer los viejos "silos" funcionales que dificultaban la coordina-
ción de las funciones de negocios en sus viejos sistemas heredados. SAP había desa-
rrollado el software ERP específico de la industria para productos alimenticios para el
consumidor con base en las prácticas recomendadas de la industria; esto también le
pareció atractivo a ACH.
En ese punto, la empresa no había realizado la transición completa a una empresa de
productos para el consumidor. Por tanto, el software requería mucha personalización
para que fuera funcional para los negocios de servicios e ingredientes alimenticios de
ACH, así como su nuevo negocio para el consumidor. Poco después de que este sistema
ERP entró en producción, ACH decidió desligar el lado comercial de su negocio para
enfocarse únicamente en el lado del consumidor. Esta acción obligó a la empresa a eli-
minar gran parte del trabajo de personalización que había realizado para llevar sus vie-
jos sistemas de ingredientes y servicios alimenticios a la plataforma ERP de SAP.
Entonces el equipo de sistemas de información de ACH se concentró en crear un sis-
tema ERP "simplificado" en el que no se requería personalización.
A finales de 2009, ACH implementó la funcionalidad adicional de SAP ERP para cálcu-
lo de costos de productos y gestión de calidad, así como otras aplicaciones en la suite
SAP (SAP Manufacturing, SAP Product Lifecycle Management, SAP Advanced Planning
& Optimization y SAP Recipe Management) con extensas herramientas de inteligencia
de negocios.
¿Cómo han funcionado todos los nuevos sistemas? Muy bien, de acuerdo con la
gerencia de ACH. Los gerentes pueden tomar mejores decisiones a nivel empresarial
debido a que hay un conjunto de datos consistentes para toda la compañía. Tudas las
unidades de negocios usan la misma terminología. ACH ha podido desarrollar su primer
conjunto de Indicadores clave de desempeño (KPI) a nivel empresarial que abarcan
varias funciones y sus primeras herramientas para el análisis e informes de rentabilidad
de productos y de clientes. En el pasado se requería una cantidad excesiva de tiempo
para obtener esa información o era imposible. La empresa opera de una manera mucho
más eficiente: se ha obtenido una reducción del 20% en el inventario de productos ter-
minados, una reducción del 25% del proceso de cierre, de ocho días a seis, y se requiere
un 75% menos de tiempo para el inicio interno de productos nuevos.
Fuentes: "ACH Food Companies: Transforming from a Commercial to a Consumer-Branded

Business", www.mysap.com, visitado el 26 de mayo de 2014; "An ERP for Panda Bears", Inside-
ERP, 5 de diciembre de 2013, y Dave Hannon, "ACH Food Companies Accelerates Its Planning and
Product Development Processes", SAP InsiderPROFILES, 1 de julio de 2011.
os problemas de ACH Food Companies con los sistemas heredados, y su necesi-

L dad de encontrar sistemas integrados para apoyar su nuevo modelo de negocios
de productos para el consumidor, ilustran por qué las compañías necesitan aplicaciones
empresariales que integren distintas funciones de negocios y proporcionen información
consistente en toda la empresa. Los sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP), así como los que se encargan de administrar la cadena de suministro y las rela-
ciones con los clientes, pueden mejorar drásticamente la efectividad operacional y la
toma de decisiones.
El diagrama de apertura del capítulo dirige la atención a los puntos generados por
este caso y este capítulo. El rendimiento de negocios de ACH estaba obstaculizado ya
que acarreaba un conjunto de sistemas obsoletos diseñados, en primera instancia, para
su viejo modelo de negocios como una empresa de ingredientes alimenticios comercia-
les. Estos sistemas apoyaban procesos de negocios obsoletos que dificultaban el hecho
de que las distintas partes de la empresa trabajaran en conjunto y respondieran a las
nuevas oportunidades del mercado. Tratar de trabajar en torno a estos sistemas elevaba
los costos y dejaba a la empresa operando todavía con demasiada ineficiencia como para
perseguir sus nuevos objetivos de negocios.
Capítulo 9 Obtención de la excelencia operacional e intimi dad con el cliente: aplicaciones empresariales 349
Desafíos
de negocios
• Revisar estrategia
• Sistemas heredados
de negocios
en silos
• Revisar modelo de negocios Administración
• Procesos de negocios
• Desarroll ar estándares
obsoletos
de datos a nivel empresarial
• Revisar procesos Soluciones

de negocios de negocios
• Implementar SAP ERP • Ejecutar procesos • Reducir

• Implementar SAP de negocios con costos
Manufacturi ng, Product más eficiencia • Apoyar
Tecnología
Lifecycle Management, • Apoyar nuevos crecimiento
Advanced Planning & procesos de
Optimization, Recipe negocios
Management • Integrar aplicaciones
• Mejorar la toma
de decisiones
Al implementar el sistema ERP de SAP junto con las aplicaciones SAP relacionadas,
la empresa pudo establecer procesos de negocios más eficientes para su nuevo modelo
de negocios, como proyección, planificación, análisis de rentabilidad y desarrollo de
nuevos productos. Y pudo apoyar su plan de crecimiento estratégico con base en las
nuevas adquisiciones.
Los nuevos sistemas de ACH hicieron posible que ejecutara sus procesos de nego-
cios con más eficiencia y eficacia, a la vez que con nuevos procesos como el análisis de
rentabilidad de productos y de clientes. Sin embargo, para poder obtener estos bene-
ficios del software empresarial, ACH tuvo que cambiar algunas de sus prácticas de
negocios obsoletas, así como sus viejos sistemas heredados. Este cambio en el proceso
de negocios se reflejó en la habilidad de la empresa de ya no personalizar el software
empresarial, pues esto se había hecho para apoyar un modelo de negocios que la com-
pañía iba a descartar.
Algunas preguntas a considerar: ¿qué problemas resolvió ACH Food Companies al
implementar un sistema ERP? ¿Cómo cambió el nuevo sistema la forma en que ACH
operaba sus negocios?
¿CóMO AYUDAN LOS SISTEMAS EMPRESARIALES

A QUE LAS EMPRESAS LOGREN UNA
EXCELENCIA OPERACIONAL?
n todo el mundo, las compañías están mejorando cada vez más su grado
E de conexión tanto interno como con otras compañías. Si usted dirige una
empresa, le será muy conveniente poder reaccionar al instante cuando un
cliente coloque un gran pedido o cuando se retrase el envío de un proveedor.
Thmbién es probable que quiera conocer el impacto de estos eventos en cualquier parte
de su empresa y cómo se desempeña en todo momento, en especial si usted dirige una
compañía grande. Los sistemas empresariales ofrecen la integración para que esto sea
posible. Veamos cómo funcionan y lo que pueden hacer por la empresa.
iQUÉ SON LOS SISTEMAS EMPRESARIALES?

¿Qué pasaría si usted tuviera que dirigir una empresa a partir de la información de
decenas, o incluso cientos de sistemas y bases de datos diferentes, que no se pudieran
comunicar entre sí? Imagine que su compañía tuviera 10 distintas líneas principales
de productos, que cada una se produjera en fábricas separadas y que tuviera conjun-
tos separados e incompatibles de sistemas que controlaran la producción, el almacena-
miento y la distribución.
En el peor de los casos, su proceso de toma de decisiones se basaría con frecuencia en
informes hechos a mano, a menudo obsoletos, y le sería dificil entender qué estaría suce-
diendo realmente en la empresa en general. Quizá el personal de ventas no podría saber
al momento de colocar un pedido si hay existencia en inventario de los artículos orde-
nados, y el personal de manufactura no podría utilizar los datos de ventas para planear
la nueva producción. Ahora tiene una buena idea de por qué las empresas necesitan un
sistema empresarial especial para integrar la información.
En el capítulo 2 presentamos los sistemas empresariales, también conocidos como
sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), que se basan en una suite
de módulos de software integrados y una base de datos central común. La base de
datos recolecta información de muchas divisiones y departamentos diferentes en una
empresa, y de una gran cantidad de procesos de negocios clave en manufactura y pro-
ducción, finanzas y contabilidad, ventas y marketing, así como recursos humanos; des-
pués pone los datos a disposición de las aplicaciones que dan soporte a casi todas las
actividades de negocios internas de una organización. Cuando un proceso introduce la
nueva información, ésta se pone de inmediato a disposición de otros procesos de nego-
cios (vea la figura 9.1).
Por ejemplo, si un representante de ventas coloca un pedido de rines (la estructura
metálica en la que se montan los neumáticos) para automóvil, el sistema verifica el
límite de crédito del cliente, programa el envío, identifica la mejor ruta y reserva los
FIGURA 9.1 CÓMO FUNCIONAN LOS SISTEMAS EMPRESARIALES
• Efectivo disponible
Finanzas y • Cuentas por cobrar
contabilidad • Crédito de los clientes
1
• Ingresos
Ventas y Recursos
marketing Base de datos humanos
centralizada
•Pedidos • Horas trabajadas

• Pronósticos de ventas
• So'licitudes de devolución
• Cambios en los precios
t • Costo de mano de obra
• Habilidades de trabajo
Manufactura y
producción
• Materiales
• Programas de producción
• Fechas de envío
• Capacidad de producción
•Compras
Los sistemas empresariales cuentan con un conjunto de módulos de software integrados y una base de datos
central que permite compartir datos entre muchos procesos de negocios y áreas funcionales diferentes en
toda la empresa.
Capítulo 9 Obtención de la excelencia operacional e intimidad con el cliente: aplicaciones empresariales 351
artículos necesarios del inventario. Si la existencia en el inventario no es suficiente para

surtir el pedido, el sistema programa la fabricación de más rines, para lo cual ordena
los materiales y componentes necesarios de los proveedores. Los pronósticos de ventas
y producción se actualizan de inmediato. Los libros de contabilidad y los niveles de
efectivo corporativo se actualizan de inmediato con la información de ingresos y costos
del pedido. Los usuarios podrían entrar al sistema y averiguar en cualquier momento
dónde se encuentra ese pedido específico. La gerencia podría obtener información en
todo momento sobre la forma en que está operando la empresa. El sistema también
podría generar datos a nivel empresarial para los análisis gerenciales del costo de los
productos y la rentabilidad.
SOFTWARE EMPRESARIAL
El software empresarial se basa en los miles de procesos de negocios predefinidos que
reflejan las mejores prácticas. La tabla 9.1 describe algunos de los principales procesos
de negocios que soporta el software empresarial.
Las compañías que vayan a implementar este software deben primero seleccionar
las funciones del sistema que desean usar y después asociar sus procesos de negocios
con los procesos de negocios predefinidos en el software (una de nuestras Trayectorias
de aprendizaje muestra cómo maneja el software empresarial SAP el proceso de adqui-
sición para una nueva pieza de equipo). Una empresa podría usar las tablas de configu-
ración que proporciona el fabricante del software para adaptar un aspecto específico del
sistema a la forma en que realiza sus actividades de negocios. Por ejemplo, la empresa
podría usar estas tablas para elegir si desea rastrear los ingresos por línea de productos,
unidad geográfica o canal de distribución.
Si el software empresarial no soporta la forma en que la organización realiza sus
negocios, las compañías pueden volver a escribir parte del software para apoyar la
forma en que trabajan sus procesos de negocios. Sin embargo, el software empresarial
es bastante complejo y una personalización exhaustiva puede degradar el desempeño
del sistema, comprometer la información y la integración de los procesos, que son
los principales beneficios del sistema. Si las compañías desean cosechar los máximos
beneficios del software empresarial, deben cambiar su forma de trabajar y adaptarse a
los procesos de negocios definidos por el software.
Para implementar un nuevo sistema empresarial, Tusty Baking Company identificó
sus procesos de negocios existentes y después los tradujo a los procesos de negocios
integrados al software ERP de SAP que había seleccionado. Para asegurarse de que obtu-
viera los máximos beneficios del software empresarial, Tusty Baking Company planificó
de manera deliberada la personalización de menos del 5% del sistema y realizó muy
pocos cambios al software de SAP en sí. Utilizó todas las herramientas y características
TABLA 9.1 PROCESOS DE NEGOCIOS QUE SOPORTAN LOS SISTEMAS EMPRESARIALES
Procesos financieros y contables, entre ellos, libros de contabilidad, cuentas por pagar. cuentas por cobrar. activos fijos, administración de efectivo
y pronósticos, contabilidad por costos de producción, contabilidad del centro de costos, contabilidad de activos, contabilidad fiscal, administración de
créditos e informes financieros.
Procesos de recursos humanos, corno son administración de personal, contabilidad del tiempo, nóminas, planificación y desarrollo de personal,
contabilidad de beneficios, rastreo de solicitantes, administración del tiempo, compensación, planificación de la fuerza de trabajo, administración del
desempeño e informes sobre gastos de viajes.
Procesos de manufactura y producción, implica adquisiciones, administración del inventario, compras, envíos, planificación de la producción,
programación de la producción, planificación de requerimientos de materiales, control de calidad, distribución, ejecución de transporte y mantenimiento
tanto de plantas corno de equipo.
Procesos de ventas y marketing, comprenden procesamiento de pedidos, cotizaciones, contratos, configuración de productos, precios, facturación,
verificación de créditos, administración de incentivos y comisiones, y planificación de ventas.
posibles que ya estaban integradas en el software de SAP, que cuenta con más de 3,000
tablas de configuración para su software empresarial.
Los principales distribuidores de software empresarial son SAP, Oracle, IBM, Infor
Global Solutions y Microsoft. Hay versiones de paquetes de software empresarial dise-
ñadas para pequeñas y medianas empresas, además de versiones bajo demanda, como
los servicios de software que se ejecutan en la nube (vea la sección 9.4).
VALOR DE NEGOCIOS DE LOS SISTEMAS EMPRESARIALES

Los sistemas empresariales proveen valor, tanto al incrementar la eficiencia operacio-
nal como al proporcionar información a nivel empresarial para ayudar a los gerentes a
tomar mejores decisiones. Las grandes compañías con muchas unidades de operación
en distintas ubicaciones han utilizado sistemas empresariales para cumplir con las prác-
ticas y datos estándar, de modo que todos realicen sus negocios en la misma forma a
nivel mundial.
Por ejemplo, Coca Cola implementó un sistema empresarial de SAP para estandari-
zar y coordinar los procesos de negocios importantes en 200 países. La falta de procesos
de negocios estándar a nivel empresarial evitaba que la compañía aprovechara su poder
mundial de compra para obtener precios más bajos en las materias primas y reaccionar
con rapidez a los cambios del mercado.
Los sistemas empresariales ayudan a las empresas a responder con rapidez a las
solicitudes de los clientes en cuanto a información o productos. Como el sistema integra
los datos sobre pedidos, manufactura y entrega, el departamento de manufactura está
mejor informado para producir solamente lo que los clientes han ordenado, y adquiere
únicamente la cantidad correcta de componentes o materias primas para surtir los pedi-
dos reales, organizar la producción y minimizar el tiempo de permanencia en el inven-
tario de los componentes o productos terminados.
Alcoa, líder mundial en la producción de aluminio y sus derivados, con operaciones
que abarcan 41 países y 500 ubicaciones, se había organizado en un principio en base a
líneas de negocios, cada una con su propio conjunto de sistemas de información. Muchos
de estos sistemas eran redundantes e ineficientes. Los costos de Alcoa para ejecutar los
procesos financieros y de requisiciones por pagar eran muchos mayores, además de que
sus tiempos de ciclo eran más largos que los de otras compañías en su industria (el
tiempo de ciclo se refiere al tiempo total transcurrido desde el principio hasta el final de
un proceso). La compañía no podía operar como una sola entidad mundial.
Después de implementar el software empresarial de Oracle, Alcoa eliminó muchos
procesos y sistemas redundantes. El sistema empresarial ayudó a Alcoa a reducir el
tiempo de ciclo de las requisiciones por pagar, al verificar la recepción de los productos
y generar automáticamente recibos de pago. El procesamiento de las transacciones de
cuentas por pagar de Alcoa se redujo 89%. Además, pudo centralizar las activida-
des financieras y de adquisiciones, lo cual ayudó a la compañía a reducir casi el 20% de
sus costos a nivel mundial.
Los sistemas empresariales proveen mucha información valiosa para mejorar la
toma de decisiones gerencial. Las oficinas generales corporativas tienen acceso a los
datos actualizados sobre ventas, inventario y producción; además, utilizan esta informa-
ción para crear pronósticos más precisos de ventas y producción. El software empresa-
rial contiene herramientas analíticas para utilizar los datos capturados por el sistema
para evaluar el desempeño organizacional general. Los datos de un sistema empresarial
tienen definiciones y formatos estandarizados que se aceptan en toda la organización.
Las cifras de desempeño son iguales en toda la compañía. Los sistemas empresariales
permiten a la gerencia de nivel superior averiguar con facilidad y en cualquier momento
el desempeño de una unidad organizacional en particular, determinar qué productos
tienen mayor o menor rentabilidad, y calcular los costos para la compañía en general.
Por ejemplo, el sistema empresarial de Alcoa cuenta con funcionalidad para la
administración global de recursos humanos, la cual muestra las correlaciones entre
la inversión en la capacitación de los empleados y la calidad, mide los costos de ofrecer

servicios a los trabajadores en toda la compañía y la efectividad del reclutamiento, la
compensación y la capacitación de los empleados.
¿CóMO COORDINAN LOS SISTEMAS DE

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA
DE SUMINISTRO LA PLANIFICACIÓN,
LA PRODUCCIÓN Y LA LOGÍSTICA
CON LOS PROVEEDORES?
Si usted administra una empresa pequeña que fabrica pocos productos o vende algunos
servicios, es probable que tenga una cantidad pequeña de proveedores. Podría coordi-
nar los pedidos y entregas de sus proveedores mediante un teléfono y una máquina de
fax. Pero si administra una empresa que elabora productos y ofrece servicios más com-
plejos, entonces tendrá cientos de proveedores y a su vez cada uno de ellos tendrá su
propio conjunto de proveedores. De pronto estará en una situación en la que tendrá que
coordinar las actividades de cientos, o incluso miles, de empresas para poder elaborar
sus productos y servicios. Los sistemas de administración de la cadena de suministro
(SCM), que presentamos en el capítulo 2, son una respuesta a estos problemas de com-
plejidad y escala de la cadena de suministro.
LA CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro de una empresa es una red de organizaciones y procesos
de negocios para adquirir materias primas, transformar estos materiales en produc-
tos intermedios y terminados, y distribuirlos a los clientes. Enlaza proveedores, plantas
de manufactura, centros de distribución, puntos de venta al menudeo y clientes para
proveer bienes y servicios desde el origen hasta el consumo. Los materiales, la informa-
ción y los pagos fluyen por la cadena de suministro en ambas direcciones.
Los bienes empiezan como materias primas y, a medida que avanzan por la cadena
de suministro, se transforman en productos intermedios (también conocidos como com-
ponentes o piezas) para convertirse, al último, en productos terminados. Estos produc-
tos terminados se envían a los centros de distribución y, desde ahí, a los vendedores
minoristas y los consumidores. Los artículos devueltos fluyen en dirección inversa,
desde el comprador hasta el vendedor.
Ahora veamos la cadena de suministro para las zapatillas deportivas Nike como un
ejemplo. Nike diseña, comercializa y vende calzado, calcetines, accesorios y ropa depor-
tiva en todo el mundo. Sus principales proveedores son contratistas de manufactura con
fábricas en China, Tuilandia, Indonesia, Brasil y otros países. Estas compañías crean los
productos terminados de Nike.
Los proveedores contratistas de Nike no fabrican zapatillas deportivas desde cero;
obtienen los componentes (cordones, ojales, cortes y suelas) de otros proveedores y
después los ensamblan en zapatillas deportivas terminadas. A su vez, estos proveedores
tienen sus propios proveedores. Por ejemplo, los proveedores de suelas tienen provee-
dores de goma sintética, proveedores de los químicos que se utilizan para derretir la
goma para moldearla, y proveedores para los moldes en los cuales vierten la goma. Los
proveedores de los cordones pueden tener proveedores para el hilo, los colorantes y las
puntas de plástico de los cordones.
La figura 9.2 ofrece una ilustración simplificada de la cadena de suministro de Nike
para las zapatillas deportivas; muestra el flujo de información y de materiales entre los
proveedores y Nike, y entre Nike y sus distribuidores, vendedores minoristas y clientes.
Los fabricantes contratistas de Nike son sus proveedores primarios. Los proveedores de
suelas, ojales, cortes y cordones son los proveedores secundarios (nivel 2). Los provee-
dores para estos proveedores son terciarios (nivel 3).
FIGURA 9.2 CADENA DE SUMINISTRO DE NIKE
Ascendente
t
Capacidad, nivel de inventario, programa de entrega, condiciones de pago
Proveedor
contratista
Vendedor
minorista
+ Descendente
Proveedor
contratista
Pedidos, solicitudes de devolución , solicitudes de reparación y servicio, pagos
Proveedores Proveedores Proveedores

de nivel 3 de nivel 2 de nivel 1
Esta figura ilustra las principales entidades en la cadena de suministro de Nike y el flujo de información tanto ascendente como descendente
para coordinar las actividades involucradas en comprar, fabricar y mover un producto. Aquí se muestra una cadena de suministro simplifi-
cada, donde la porción ascendente se enfoca sólo en los proveedores de las zapatillas deportivas y de las suelas.
La porción ascendente de la cadena de suministro está conformada por los provee-

dores de la compañía, los proveedores de esos proveedores y los procesos para admi-
nistrar las relaciones con ellos. La porción descendente consiste en las organizaciones y
procesos para distribuir y ofrecer productos a los clientes finales. Las compañías que se
encargan de la fabricación, como los proveedores contratistas de zapatillas deportivas de
Nike, también administran los procesos de su propia cadena de suministro interna para
transformar los materiales, componentes y servicios suministrados por sus proveedo-
res y convertirlos en productos terminados o productos intermedios (componentes o
piezas) para sus clientes y para administrar materiales e inventario .
La cadena de suministro que se ilustra en la figura 9.2 se simplificó. Sólo muestra dos
fabricantes contratistas de calzado deportivo y únicamente la cadena de suministro ascen-
dente para las suelas de las zapatillas deportivas. Nike tiene cientos de fabricantes con-
tratistas que producen zapatillas, calcetas y ropa deportiva terminadas, cada uno con su
propio conjunto de proveedores. La verdadera porción ascendente de la cadena de sumi-
nistro de Nike estaría compuesta de miles de entidades. Nike también cuenta con muchos
distribuidores y miles de tiendas de venta al menudeo donde se venden sus zapatos, por
lo que la porción descendente de su cadena de suministro también es grande y compleja.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Las ineficiencias en la cadena de suministro, como la escasez de piezas, la capacidad sin
utilizar de las plantas, el inventario en exceso de productos terminados o los costos ele-
vados de transporte, se deben a una información imprecisa o inoportuna. Por ejemplo,
tal vez los fabricantes tengan demasiadas piezas en el inventario debido a que no saben
con exactitud cuándo recibirán los siguientes envíos de sus proveedores. Tul vez los
proveedores ordenen muy poca materia prima debido a que no tienen la información
precisa sobre la demanda. Estas ineficiencias en la cadena de suministro desperdician
hasta 25% de los costos de operación de una compañía.
Si un fabricante tuviera la información perfecta sobre cuántas unidades exactas de
producto desean los clientes, en qué momento las desean y dónde se pueden producir,
sería posible implementar una estrategia ju sto a tiempo. Los componentes llegarían
justo en el momento en que se necesitaran y los productos terminados se enviarían tan
pronto como dejaran la línea de ensamblaje.
Sin embargo, en una cadena de suministro surgen las incertidumbres debido a que
muchos eventos no se pueden prever: una demanda incierta de productos, envíos tar-
díos de los proveedores, piezas o materia prima con defectos, o interrupciones en el
proceso de producción. Para satisfacer a los clientes y lidiar con dichas incertidumbres
e imprevistos, es común que los fabricantes mantengan más material o productos en
inventario del que piensan que van a necesitar en realidad. La reserva de seguridad actúa
como un almacén de reserva para compensar la falta de flexibilidad en la cadena de
suministro. Aunque el inventario en exceso es costoso, las tasas de bajo nivel de abaste-
cimiento son también caras debido a las pérdidas por los pedidos cancelados.
Un problema recurrente en la administración de la cadena de suministro es el efecto
látigo, en el cual la información sobre la demanda de un producto se distorsiona a
medida que pasa de una entidad a la otra en la cadena de suministro. Un ligero aumento
en la demanda de un artículo podría ocasionar que los distintos miembros de la cadena
de suministro -distribuidores, fabricantes, proveedores, proveedores secundarios (pro-
veedores de los proveedores) y proveedores terciarios (proveedores de los proveedores
de los proveedores)- almacenaran inventario para que todos tuvieran lo suficiente "por
si acaso". Estos cambios se propagan a través de la cadena de suministro, amplifican lo
que empezó como un pequeño cambio de los pedidos planeados y crean costos debido
al inventario en exceso, la producción, el almacenamiento y el envío (vea la figura 9.3).
Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G) descubrió que tenía inventarios demasiado
altos de sus pañales desechables Pampers en varios puntos a lo largo de su cadena de
suministro debido a dicha información distorsionada. Aunque las compras de los clien-
tes en las tiendas eran bastante estables, los pedidos de los distribuidores se disparaban
cuando P&G ofrecía promociones agresivas en los precios. Se acumulaban productos
Pampers y componentes de éstos en los almacenes en toda la cadena de suminis-
tro, para cumplir con la demanda que en realidad no existía. Para eliminar este pro-
blema, P&G revisó sus procesos de marketing, ventas y de la cadena de suministro, y
utilizó un pronóstico más preciso de la demanda.
El efecto látigo se domina al reducir las incertidumbres sobre la demanda y la oferta
cuando todos los miembros de la cadena de suministro tienen información precisa y
actualizada. Si todos los miembros de la cadena de suministro comparten información
dinámica sobre los niveles de inventario, programas, pronósticos y envíos, tienen un
conocimiento más preciso sobre cómo ajustar sus planes de abastecimiento, fabricación
y distribución. Los sistemas de administración de la cadena de suministro proveen el
tipo de información que ayuda a los miembros de la cadena de suministro a tomar mejo-
res decisiones sobre las compras y los programas.
SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El software de la cadena de suministro se clasifica como software para ayudar a las
empresas a planear sus cadenas de suministro (planificación de la cadena de suministro)
o como software para ayudarles a ejecutar los pasos de la cadena de suministro (eje-
cución de la cadena de suministro). Los sistemas de planificación de la cadena de
suministro permiten a la empresa modelar su cadena de suministro existente, generar
FIGURA 9.3 EFECTO LÁTIGO
Ascendente
Fabricante ...... Distribuidor ... ... ,.'••V•e•n•de•d•o•r.i

minorista
1111
.., r::J.
~
/
Descendente
Proveedores Proveedores Proveedores

de nivel 3 de nivel 2 de nivel 1
La información imprecisa puede causar fluctuaciones menores en la demanda de un producto, que se amplifican a medida que se retrocede por la
cadena de suministro. Las fluctuaciones menores en las ventas al menudeo de un producto pueden crear un inventario excesivo para distribuido-
res, fabricantes y proveedores.
pronósticos de la demanda de los productos y desarrollar planes óptimos de abasteci-

miento y fabricación. Dichos sistemas ayudan a las compañías a tomar mejores decisio-
nes, como determinar cuánto hay que fabricar de un producto específico en un periodo
de tiempo dado; establecer niveles de inventario para las materias primas, los productos
intermedios y los productos terminados; determinar dónde almacenar los productos ter-
minados e identificar el modo de transporte para la entrega de los productos.
Por ejemplo, si un cliente grande coloca un pedido más grande de lo usual o cambia
ese pedido con poca anticipación, esto puede tener un amplio impacto a lo largo de la
cadena de suministro. Tul vez haya que pedir a los proveedores materias primas adicio-
nales o una mezcla distinta de materias primas. Posiblemente los encargados de manu-
factura tengan que cambiar el programa de trabajo o quizás una empresa de transportes
tenga que reprogramar las entregas. El software de planificación de la cadena de sumi-
nistro se encarga de hacer los ajustes necesarios a los planes de producción y distribu-
ción. La información sobre los cambios se comparte entre los miembros importantes
de la cadena de suministro de tal forma que puedan coordinar su trabajo. Una de las
funciones más importantes (y complejas) de la planificación de la cadena de suminis-
tro es la planificación de la demanda, la cual determina la cantidad de producto que
necesita fabricar una empresa para satisfacer todas las demandas de sus clientes (vea la
Sesión interactiva sobre administración); JDA Software, SAP y Oracle ofrecen solucio-
nes de administración de la cadena de suministro.
SESIÓN INTERACTIVA: ADMINISTRACIÓN

SCOTTS MIRACLE-GRO CULTIVA LA PERICIA EN LA CADENA
DE SUMINISTRO
Cuando uno tiene que hacer casi todas las ventas anuales Las proyecciones de POS a nivel de tienda son la base
de 10 mil millones de libras de fertilizante para jardín y de- para la planificación de la demanda de Scott, que a su vez
más productos de jardinería en una ventana estacional incorpora promociones, medios y campañas de publicidad,
de 10 a 14 semanas, se da cuenta de la importancia de una además de la planificación del agotamiento de existencias.
cadena de suministro optimizada. Como el principal pro- Estos planes se perfeccionan todavía más al integrar ajustes
veedor mundial de productos para el cuidado del césped de existencia de seguridad, cantidades disponibles y can-
y del jardín, la empresa Scotts Miracle-Gro, que tiene sus tidades bajo pedido para cada tienda. La cadena de sumi-
oficinas generales en Marysville, Ohio, necesitaba optimi- nistro de Scotts Miracle-Gro se segmenta por almacén. Se
zar toda su cadena de suministro (desde las repisas hasta el agregan planes de reabastecimiento individualizados de las
proveedor) para satisfacer las necesidades de su negocio tiendas para cada almacén de modo que se produzca sufi-
el cual depende, por temporadas, del clima. ciente producto para que tengan las existencias adecuadas.
Cuando la empresa de cuidado de jardines Scotts y la Los impactos relacionados con el clima se traducen en
principal marca de jardinería Miracle-Gro se fusionaron planes de acción para cada código postal, tanto a diario como
en 1995, surgieron varios desafios. Las listas de clientes se cada semana. JDA Demand está integrado con la base de datos
traslapaban, provocando que los esfuerzos de la fuerza de Planalytics, pionera en inteligencia climatológica, de patro-
ventas se duplicaran. Había conflicto entre varios diseños nes climatológicos tanto regionales como estacionales, y ain
de la cadena de suministro, los sistemas de facturación un programa analítico. La capacidad mejorada de anticipar
incompatibles chocaron y no se pudieron coordinar los los patrones climatológicos y tomar buenas decisiones con
diversos sistemas de TI para resolver la discordia. El resul- respecto al inventario asegura también que las promociones
tado fue que, a pesar de contar con las marcas líder en cui- estén correctamente sincronizadas para maximizar los incre-
dado de jardines y césped en Estados Unidos (Roundup y mentos de ingresos para los socios minoristas de la empresa
Ortho), además de las dos que conformaban su emblema, y la participación de la compañía en el mercado.
la empresa Scotts Miracle-Gro sufría un declive en su pro- Además de la segmentación de la cadena de suministro por
ductividad y un servicio al cliente deteriorado. almacén, Scotts Miracle-Gro también realiza una segmenta-
Con un problema de ejecución durante la temporada ción por producto. Se personalizan varias cadenas de suminis-
de demanda máxima, la empresa se embarcó en una ini- tro centradas en los productos para satisfacer las necesidades
ciativa denominada "Un rostro para el cliente", que incluía de sus cuentas minoristas. Scotts tiene más de 40 instalacio-
$100 millones para actualizar sus sistemas de TI. Adoptó el nes de producción además de varios fabricantes por contrato,
sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) 18 de sus propios centros de distribución y alrededor de 10
de SAP reforzado con las herramientas de planificación de centros más de distnbución de terceros. Dependiendo del
reabastecimiento y de la cadena de suministro de JDA producto y del volumen que lo controle, los envíos pueden ir
Software. La empresa quería aprovechar sus datos de a uno de los centros de distribución o directo a los minoristas.
los puntos de venta (POS) de modo que las compras de los La maximización de la eficiencia de la cadena de suministro
clientes activaran automáticamente pedidos para reabaste- ha mejorado el servicio al cliente y reducido los costos, una
cer la existencia. El nuevo software incluía herramientas consideración muy importante para sus tres principales clien-
para mejorar la planificación de la demanda, el cumpli- tes: Walmart, Home Depot y Lowe's. Alrededor de dos tercios
miento, la gestión del espacio y las categorías, planifica- de los ingresos anuales de Scotts Miracle-Gro provienen de
ción de la producción, colaboración y gestión tanto de estas empresas. Las redes de distnbución regional comple-
transporte como de logística. mentan los envíos directos a estos clientes cruciales.
Estas mejoras, que se instituyeron entre los años 2000 y Para los medios de granos y el alimento de aves salva-
2005, produjeron un aumento en la tasa de cumplimiento jes, se han ubicado estratégicamente 26 instalaciones de
de pedidos (el porcentaje de pedidos surtidos de la existen- producción en Estados Unidos cerca de los compradores
cia disponible) del 92 al 99%, con lo cual se redujo consi- de mayor volumen de Scotts Miracle-Gro. Si es necesario,
derablemente el impacto del agotamiento de existencias los productos de la red de distribución principal pueden
en los consumidores. La rotación de inventario se duplicó enviarse a uno de estos puntos de producción para la en-
y se logró un ahorro anual promedio en la cadena de sumi- trega conjunta. Por ejemplo, un envío de un producto de
nistro de entre el 2 y 3%. Dos factores clave permitieron grano puede combinarse con una entrega de fertilizante.
que Scotts Miracle-Gro respondiera mejor a los cambios Tuner una variedad de posibilidades de la cadena de
rápidos en las condiciones del mercado: la habilidad de suministro es esencial para el modelo de negocios de la
crear proyecciones de POS y un incremento en la aptitud empresa, debido al marco de tiempo tan corto en el que
de responder a los sucesos climatológicos. ocurre la mayor parte de los envíos.
Con el nuevo sistema en funcionamiento, Scotts equipo de ventas y los analistas financieros, de modo que
Miracle-Gro se concentró en fortalecer sus prácticas cola- un inventario suficiente maximice las ventas y el inven-
borativas. Los gerentes de la cadena de suministro, los tario en exceso no obstruya los anaqueles al terminar la
equipos de ventas y los clientes necesitaban trabajar en temporada.
conjunto para poder abastecer de manera óptima la tem- Las soluciones de JDA Software como JDA Demand,
porada pico de 100 días. Un equipo de desarrollo comercial JDA Fulfillment, JDA Inventory Policy Optimization y JDA
en la oficina corporativa trabaja con los equipos de desa- Marketplace Replenish, han permitido a Scotts Miracle-Gro
rrollo comercial para cada uno de los tres clientes grandes, desarrollar una planificación de demanda orientada al con-
así como con un equipo de cuentas de canal. La planifica- sumidor que reduce la incertidumbre ante la introducción
ción de inventario previa a la temporada incluye analizar y de nuevos artículos y supera las proyecciones irreales de
proyectar los datos de POS del año anterior, ajustar objeti- los minoristas. La atención continua a su cadena de sumi-
vos de inventario y crear listas promocionales. Las proyec- nistro le sirvió bien a la compañía y a sus clientes durante
ciones se generan tanto interna como externamente, con la gran recesión de 2009 y sus consecuencias. Los desafíos
reuniones de consenso para solucionar inconsistencias. de la venta minorista durante los tiempos de dificultades
Las acumulaciones y reducciones de inventario se deter- económicas se mitigaron gracias a la habilidad de Scott
minan también en forma colaborativa, donde se elaboran Miracle-Gro de mantener los costos bajos y mejorar los
calendarios para cada cliente y se establece un consenso márgenes. Al incorporar la demanda orientada al clima en
para ajustes del sistema, como reservas de estabilización y su planificación de demanda, segmentar de manera estra-
cantidades mínimas en los pedidos. tégica su cadena de suministro y enfocarse en los progra-
En muchos casos, los pedidos de reabastecimiento mas de colaboración de los clientes, la empresa ha podido
se acuerdan de antemano y Scotts Miracle-Gro también capitalizar las señales de demanda a nivel de anaquel para
informa y rastrea el inventario, los datos de POS y las pro- mejorar los planes de fabricación y distribución. Ahora,
yecciones para sus clientes, en especial durante la tempo- se concentra en el desarrollo de herramientas de gestión
rada pico. Al encargarse de los datos de los clientes, Scotts de productos básicos para reducir el riesgo implicado en
ha mejorado su perspectiva ante las necesidades de los sus diversos productos afectados por las fluctuaciones
clientes y ha logrado una mayor flexibilidad para cumplir en los precios de los productos básicos. La acción de seguir
esas necesidades. Se utilizan una cuenta de canal y JDA exprimiendo los costos de operación de sus productos y
Marketplace Replenishment para colocar pedidos direc- su red de distribución también apoyará la exploración de
tamente dentro de los sistemas de los clientes, incluso de Scotts Miracle-Gro de los mercados emergentes en China y
los tres grandes. En todo momento la meta es asegurar México, donde ya ha preparado el terreno para una cadena
que los objetivos de POS y del inventario estén alineados. de suministro altamente eficiente.
Si las proyecciones de JDA o POS de Scott difieren de lo
Fuentes: Chris Petersen, "Scotts Miracle-Gro", SupplyChain World, visi-
que el cliente cree que va a pasar, las señales de demanda
tado el 25 de mayo de 2014; "Cultivating Shelf-Connected Success", JDA
se reevalúan y se llega a un consenso. Esta mentalidad Software Case Study , 2013; "Scotts Miracle-Gro: Keeping up with peak
guía también los debates internos, por ejemplo entre el demand', SupplyChain 2417, 1 de abril de 2013.
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Identifique los problemas de administración de la cadena 3. ¿Cómo cambió el hecho de implementar las soluciones
de suministro a que se enfrentó Scotts Miracle-Gro. de JDA Software la forma en que Scotts Miracle-Gro
¿Cuál fue el impacto de negocios de no poder adminis- operaba su negocio?
trar bien la cadena de suministro de la empresa? 4. ¿Cómo mejoraron los nuevos sistemas de la cadena de
2 . ¿Qué factores de administración, organización y tecno- suministro la toma de decisiones gerenciales? Describa
logía contribuyeron a los problemas en la cadena de dos decisiones que se mejoraron gracias a la nueva solu-
suministro de Scotts Miracle-Gro? ción de sistemas.
Los sistemas de ejecución de la cadena de suministro administran el flujo de pro-

ductos por medio de los centros de distribución y almacenes para asegurar que los
productos se entreguen en las ubicaciones correctas y en la forma más eficiente. Rastrean
el estado físico de los productos, la administración de materiales, las operaciones de
almacén y transporte, y la información financiera que involucra a todas las partes. El
Sistema de administración de almacenes (WMS) utilizado por Haworth Incorporated es
un ejemplo . Haworth es uno de los principales fabricantes y diseñadores mundiales de
muebles para oficina, con centros de distribución en cuatro estados distintos. El WMS
rastrea y controla el flujo de productos terminados desde los centros de distribución de
Haworth hasta sus clientes. Al actuar según los planes de envío para los pedidos de sus
clientes, el WMS dirige el movimiento de los productos basado en las condiciones inme-
diatas de espacio, equipo, inventario y personal.
CADENAS DE SUMINISTRO GLOBALES E INTERNET

Antes de Internet, la coordinación de la cadena de suministro se entorpecía por las difi-
cultades al hacer que la información fluyera de manera uniforme entre los distintos siste-
mas de la cadena de suministro para los procesos de compras, administración de materia-
les, manufactura y distribución. Tumbién era difícil compartir información con los socios
de la cadena de suministro externa, ya que los sistemas de los proveedores, distribuidores
o proveedores de logística se basaban en plataformas y estándares de tecnología incompa-
tibles. Los sistemas de administración de la cadena de suministro y los sistemas empre-
sariales mejorados con la tecnología de Internet proporcionan parte de esta integración.
Un gerente utiliza una interfaz Web para entrar en los sistemas de los proveedores y
determinar si el inventario y las capacidades de producción coinciden con la demanda de
los productos de la empresa. Los socios de negocios utilizan herramientas de administra-
ción de la cadena de suministro basadas en Web para colaborar en línea con los pronósti-
cos. Los representantes de ventas acceden a los programas de producción de los proveedo-
res y la información de logística, para monitorear el estado de los pedidos de los clientes.
Aspectos de la cadena de suministro global

Cada vez más compañías entran a los mercados internacionales, subcontratan las opera-
ciones de manufactura y obtienen provisiones de otros países, además de vender en el
extranjero. Sus cadenas de suministro se extienden a través de varios países y regiones.
Hay complejidades y desafíos adicionales en cuanto a la administración de una cadena
de suministro global.
Por lo general, las cadenas de suministro globales abarcan distancias geográficas y
diferencias de tiempo mayores que las cadenas de suministro nacionales, además de
tener participantes de varios países distintos. Los estándares de desempeño pueden
variar de una región a otra, o de una nación a otra. Tul vez la administración de la
cadena de suministro necesite reflejar las regulaciones gubernamentales del extranjero,
además de las diferencias culturales.
Internet ayuda a las compañías a administrar muchos aspectos de sus cadenas de
suministro globales, como lo son el abastecimiento, el transporte, las comunicaciones y
las finanzas internacionales. Por ejemplo, la industria actual de la ropa depende mucho
de la subcontratación de fabricantes en China y otros países con sueldos bajos. Las com-
pañías de ropa están empezando a usar el servicio Web para administrar los aspectos
relacionados con su cadena de suministro global y la producción (revise el análisis de Li
& Fungen el capítulo 3).
Además de la manufactura por contrato, la globalización ha fomentado la subcontrata-
ción de la administración de los almacenes, el transporte y las operaciones relacionadas
con proveedores de logísticas compuestos por terceros, como UPS Supply Chain Solutions
y Schneider Logístics Services. Estos servicios de logística ofrecen software basado en Web
para brindar a sus clientes una mejor visión de sus cadenas de suministro globales. Los
clientes pueden revisar un sitio Web seguro para monitorear el inventario y los envíos, lo
cual les ayuda a operar sus cadenas de suministro globales con más eficiencia.
Cadenas de suministro orientadas a la demanda: de la

manufactura de inserción (push) a la de extracción (pull)
y la respuesta eficiente a los clientes
Además de reducir los costos, los sistemas de administración de la cadena de suministro
facilitan la respuesta eficiente a los clientys, lo cual permite que el funcionamiento de la
empresa se oriente más a la demanda de los clientes (en el capítulo 3 presentamos los
sistemas de respuesta eficiente a los clientes).
Los primeros sistemas de administración de la cadena de suministro se controlaban
mediante un modelo basado en inserción (también conocido como de fabricación para
inventario, o "build-to-stock") . En un modelo basado en inserción (push) , los pro-
gramas maestros de producción se basan en pronósticos o en las mejores suposiciones
de la demanda de los productos, los cuales se ofrecen a los clientes sin que éstos los
soliciten. Con los nuevos flujos de información que son posibles gracias a las herra-
mientas basadas en Web, la administración de la cadena de suministro puede seguir con
más facilidad un modelo basado en extracción. En un modelo basado en extracción
(pull) , también conocido como modelo orientado a la demanda o de fabricación bajo
pedido (build-to-order), los pedidos o las compras reales de los clientes desencadenan
eventos en la cadena de suministro. Las transacciones para producir y entregar sola-
mente lo que han pedido los clientes avanzan hacia arriba por la cadena de suminis-
tro, desde los vendedores minoristas a los distribuidores, luego a los fabricantes y por
último a los proveedores. Únicamente los productos para surtir estos pedidos bajan
por la cadena de suministro hasta llegar al vendedor minorista. Los fabricantes sólo uti-
lizan la información actual sobre la demanda de sus pedidos para controlar sus progra-
mas de producción y la adquisición de componentes o materias primas, como se ilustra
en la figura 9.4. El sistema de reabastecimiento continuo de Walmart que describi-
mos en el capítulo 3 es un ejemplo del modelo basado en extracción.
Internet y su tecnología hacen que sea posible cambiar de las cadenas de suministro
secuenciales, donde la información y los materiales fluyen de manera secuencial de
una compañía a otra, a las cadenas de suministro concurrentes, en las que la informa-
ción fluye en muchas direcciones al mismo tiempo entre los miembros de una red de
cadenas de suministro. Las redes de suministro complejas de fabricantes, proveedo-
res de logística, fabricantes subcontratados, vendedores minoristas y distribuidores, son
capaces de ajustarse de inmediato a los cambios en programas o pedidos. En última
instancia, Internet podria crear un "sistema nervioso de logística digital" a lo largo de la
cadena de suministro (vea la figura 9.5).
VALOR DE NEGOCIOS DE LOS SISTEMAS DE

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Acabamos de ver cómo los sistemas de administración de la cadena de suministro permi-
ten que las empresas modernicen los procesos de sus cadenas de suministro tanto internas
FIGURA 9.4 COMPARACIÓN ENTRE MODELOS DE CADENA DE SUMINISTRO

BASADOS EN INSERCIÓN Y BASADOS EN EXTRACCIÓN
Modelo basado en inserción
r •f ~u.:: ",!
~~~~~~ ~~~~~
Fabricante 1Distribuidor
Suministro Producción basada Inventario basado Existencia basada Compra lo que hay
a pronosticar en pronósticos en pronósticos en pronósticos en los estantes
Modelo basado en extracción
Proveedor
Suministro
bajo pedido
Fabricante
Produce
bajo pedido
Distribuidor
Reabastece
automáticamente
Vendedor
minorista
Reabastece
automáticamente
EJ El cliente
ordena
el almacén las existencias
La diferencia entre los modelos basados en inserción y los basados en extracción se si ntetiza mediante el
eslogan "Fabricar lo que vendemos, no vender lo que fabricamos''.
Capítulo 9 Obtención de la excelencia operacional e intimi dad con el cliente: aplicaciones empresa r iales 361
FIGURA 9.5 LA CADENA DE SUMINISTRO ORIENTADA A INTERNET EMERGENTE
",( :r Distribuidores ~-
)'
Vendedores
1 minoristas
1.1111-.--1111~11J\: '' 1
~ '
Proveedores I
I
''
'
'
' 1
'~ Proveedores ~ I¡ '

Clientes JI
''
'
......-----~' .......................
.... .... ....
''
ca....i..,..lu._ _ _llllllLJ
gí•stilll!l
i.-d•e•lolil
J,iil-----..i . . .
Fabricantes . . !.. . . ... '
virtuales ~ I ', '...,'
!.. ' ....
' ~ ,' . i1lllrrrrrr..:
' \
-'.., '- ,....___'.;..__-;t

Fabricantes
contratistas
La cadena de suministro orientada a Internet emergente opera como un sistema nervioso logístico digital. Provee
una comunicación multidireccional entre las empresas, redes de empresas y mercados electrónicos, de modo que
todas las redes de socios de las cadenas de suministro puedan ajustar inventarios, pedidos y capacidades.
como externas, y además proporcionen a la gerencia información más precisa sobre lo que
se debe producir, almacenar y mover. Al implementar un sistema de administración de la
cadena de suministro integrado y en red, las compañías igualan la oferta con la demanda,
reducen los niveles de inventario, mejoran el servicio de entrega, agilizan el tiempo que el
producto tarda en llegar al mercado y utilizan los activos con más efectividad.
Los costos totales de la cadena de suministro representan la mayoría de los gastos de
operación para muchas empresas, y en algunas alcanzan el 75% del presupuesto total
de operación. La reducción de los costos en la cadena de suministro puede tener un
gran impacto sobre la rentabilidad de la empresa.
Además de reducir los costos, los sistemas de administración de la cadena de sumi-
nistro ayudan a incrementar las ventas. Si un producto no está disponible cuando un
cliente lo desea, a menudo los clientes tratan de comprarlo de alguien más. Un control
más preciso de la cadena de suministro mejora la capacidad de la empresa para tener
disponible el producto correcto para que el cliente lo compre en el momento adecuado .
¿CóMO AYUDAN LOS SISTEMAS DE

ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES
CON EL CLIENTE A QUE LAS EMPRESAS
LOGREN INTIMIDAD CON LOS CLIENTES?
Es probable que haya escuchado frases como "el cliente siempre tiene la razón" o "el
cliente es primero". Actualmente, estas palabras suenan más verdaderas que nunca.
Puesto que, con frecuencia, la ventaja competitiva basada en un nuevo producto o
servicio innovador tiene un tiempo de vida muy corto, las compañías se están dando
cuenta de que tal vez su única fortaleza competitiva duradera esté en las relaciones con
sus clientes. Algunos dicen que la base de la competencia ha ·Cambiado, pues antes se
trataba de determinar quién vendía más productos y servicios, pero ahora se trata de
determinar quién es "dueño" del cliente, además de que las relaciones con los clientes
representan el activo más valioso de una empresa.
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES

CON EL CUENTE?
¿Qué tipos de información necesitaría para construir y nutrir relaciones sólidas y dura-
deras con los clientes? Es conveniente que sepa con exactitud quiénes son sus clientes,
cómo se puede contactar con ellos, si es costoso o no darles servicio y venderles produc-
tos, en qué tipos de productos y servicios están interesados, y cuánto dinero invierten
en su compañía. Si pudiera, le convendría asegurarse de conocer bien a cada uno de
sus clientes, como si estuviera manejando una pequeña tienda de pueblo. Y también le
convendría hacer que sus clientes se sintieran especiales.
En una pequeña empresa que opere en un poblado, es posible que los propietarios y
gerentes lleguen a conocer a sus clientes en forma personal, cara a cara. Sin embargo,
en una empresa de gran tamaño que opere en un área metropolitana, regional, nacional
o incluso en forma global, es imposible "conocer a su cliente" de esta forma íntima. En
este tipo de empresas hay demasiados clientes y demasiadas formas distintas en que
los clientes interactúan con la empresa (a través de Web, por teléfono, vía fax y en per-
sona). Es muy dificil integrar la información de todas estas fuentes y lidiar con grandes
cantidades de clientes.
En una empresa grande, los procesos de ventas, servicios y marketing tienden a
estar muy compartimentados, y estos departamentos no comparten mucha informa-
ción esencial de los clientes. Cierta información sobre un cliente específico podría estar
almacenada y organizada en términos de la cuenta de esa persona con la compañía .
Otras piezas de información sobre el mismo cliente podrían estar organizadas a partir
de los productos que compró. No hay forma de consolidar toda esta información para
proporcionar una vista unificada de un cliente a través de la compañía.
Aquí es donde los sistemas de administración de relaciones con el clie nte pueden
ayudar. Los sistemas de administración de relaciones con el cliente (CRM), que presen-
tamos en el capítulo 2, capturan e integran los datos de los clientes de todas partes de la
organización, los consolidan, los analizan y después distribuyen los resultados a varios
sistemas y puntos de contacto con los clientes en toda la empresa . Un punto de con-
tacto es un método de interacción con el cliente como el teléfono, correo electrónico,
departamento de soporte técnico, correo convencional, Facebook, TWitter, sitio Web, dis-
positivo inalámbrico o tienda de ventas al menudeo. Los sistemas CRM bien diseñados
proveen una sola vista empresarial de los clientes, la cual es útil para mejorar tanto las
ventas como el servicio al cliente (vea la figura 9.6).
Los buenos sistemas CRM proporcionan datos y herramientas analíticas para responder
preguntas como: "¿Cuál es el valor de un cliente específico para la empresa durante su
tiempo de vida?", "¿quiénes son nuestros clientes más leales?" (puede costar seis veces más
venderle a un nuevo cliente que a uno que ya lo es), "¿quiénes son nuestros clientes
más rentables?", y "¿qué desean comprar?". Las empresas se basan en las respuestas a es-
tas preguntas para adquirir nuevos clientes, proporcionar un mejor servicio y apoyar a
los clientes existentes, personalizar sus ofrecimientos de una manera más precisa según las
preferencias de los clientes, y dar un valor continuo para retener a los clientes rentables.
SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES

CON EL CUENTE
Los paquetes comerciales de software CRM pueden ser de varios tipos: las herramientas de
nicho que realizan funciones limitadas, como la personalización de sitios Web para clientes
específicos, y las aplicaciones empresariales de gran escala que capturan una multitud de
interacciones con los clientes; las analizan con herramientas para informes sofisticados y
las vinculan con otras aplicaciones empresariales importantes, como los sistemas de admi-
nistración de la cadena de suministro y los sistemas empresariales. Los paquetes CRM
más completos contienen módulos para la administración de relaciones con los socios
(PRM) y la administración de relaciones con los empleados (ERM) .
FIGURA 9.6 ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)
Servicio
• Datos del centro
Marketing de llamadas
• Datos sobre las • Datos de autoservicio
campañas Web
·Contenido • Datos inalámbricos
• Análisis de datos • Datos de servicio
en el campo
·Datos de
redes
sociales
Los sistemas CRM examinan a los clientes desde una perspectiva multifacética. Estos sistemas usan un
conjunto de aplicaciones integradas para manejar todos los aspectos de la relación con el cliente, que
implican servicio al cliente, ventas y marketing.
La PRM utiliza muchos de los mismos datos, herramientas y sistemas que la adminis-
tración de relaciones con el cliente para mejorar la colaboración entre una compañía y
sus socios de ventas. En una compañía que no vende de manera directa a los clientes,
sino que trabaja a través de distribuidores o vendedores minoristas, la PRM ayuda a
estos canales a vender directamente. Le da a una compañía y a sus socios de ventas la
habilidad de intercambiar información y distribuir las iniciativas y datos sobre los clien-
tes, ya que integra la generación de iniciativas, precios, promociones, configuraciones
de pedidos y disponibilidad. Tumbién provee a la empresa con las herramientas para
evaluar los desempeños de sus socios, de modo que pueda asegurar que sus mejores
socios reciban el apoyo que necesitan para cerrar más negocios.
El software ERM se encarga de los aspectos de los empleados que están muy relacio-
nados con el software CRM, como el establecimiento de objetivos, la administración del
desempeño de los empleados, la compensación basada en el desempeño y la capacita-
ción de los empleados. Los principales distribuidores de software de aplicaciones CRM
son: Oracle, SAP, Salesforce.com y Microsoft Dynamics CRM.
Por lo general, los sistemas de administración de relaciones con el cliente ofrecen
software y herramientas en línea para ventas, servicio al cliente y marketing. A conti-
nuación veremos una descripción breve de algunas de estas herramientas.
Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA)

Los módulos de automatización de la fuerza de ventas en los sistemas CRM ayudan al
personal de ventas a incrementar su productividad al enfocar los esfuerzos de ventas
en los clientes más rentables, aquellos que son buenos candidatos para ventas y servi-
cios. Los sistemas CRM ofrecen información sobre prospectos de ventas y de contacto,
información de productos, herramientas para configurar productos y para generar coti-
zaciones de ventas. Dicho software puede ensamblar información sobre las compras
anteriores de un cliente específico para ayudar al vendedor a hacer recomendaciones
personalizadas. El software CRM permite a los departamentos de ventas, marketing y
entregas compartir con facilidad la información sobre clientes y prospectos. Incrementa
la eficiencia de cada vendedor al reducir el costo por venta, así como el costo de adquirir
nuevos clientes y retener a los anteriores. El software CRM también tiene herramientas
para pronósticos de ventas, administración de territorios y ventas en equipo.
Servicio al cliente
Los módulos de servicio al cliente en los sistemas CRM proporcionan información y
herramientas para incrementar la eficiencia de los centros de llamadas, los departa-
mentos de soporte técnico y el personal de soporte al cliente. Tienen herramientas
para asignar y administrar las solicitudes de servicio de los clientes.
Una de esas herramientas es la línea telefónica de asesoría o citas: cuando un cliente
llama a un número telefónico estándar, el sistema desvía la llamada a la persona de ser-
vicio apropiada , quien introduce en el sistema por una única vez la información sobre
ese cliente. Una vez que están los datos del cliente en el sistema, cualquier representan-
te de servicio puede manejar la relación con el cliente. El acceso mejorado a la informa-
ción consistente y precisa de los clientes ayuda a los centros de llamadas a manejar más
llamadas por día y a reducir la duración de cada llamada. Por ende, los centros de llama-
das y los grupos de servicio al cliente logran una mayor productividad, una reducción
en el tiempo de las transacciones y una mayor calidad de servicio a un menor costo. El
cliente es más feliz porque invierte menos tiempo en el teléfono al contar de nuevo su
problema a los representantes de servicio al cliente.
Los sistemas CRM también pueden proporcionar herramientas de autoservicio
basadas en Web. El sitio Web de la compañía se puede configurar para proveer infor-
mación de soporte personalizada a los clientes que lo requieran, así como la opción
de contactar al personal de servicio al cliente por teléfono para obtener asistencia
adicional.
Marketing
Para soportar las campañas de marketing directo, los sistemas CRM cuentan con herra-
mientas para capturar los datos de prospectos y clientes, proporcionar información de
productos y servicios, clasificar las iniciativas para el marketing dirigido, y para pro-
gramar y rastrear los correos de marketing directo o el correo electrónico (vea la figura
9.7). Los módulos de marketing también cuentan con herramientas para analizar los
datos de marketing y de los clientes, identificar a los clientes rentables y no rentables,
FIGURA 9.7 CÓMO DAN SOPORTE LOS SISTEMAS CRM AL MARKETING
Respuestas por canal para la campaña

promociona! de enero de 2015
6.7%
o Correo directo
o Teléfono
• Web
Correo electrónico
16.0%
• Social media
30.8%
El software de administración de las relaciones con el cliente ofrece un solo punto para que los usuarios
administren y evalúen las campañas de marketing a través de varios canales: correo electrónico, correo
directo, teléfono, Web y social media.
diseñar productos y servicios para satisfacer las necesidades e intereses específicos de

los clientes, e identificar las oportunidades de venta cruzada.
La venta cruzada es la comercialización de productos complementarios para los
clientes (por ejemplo, en servicios financieros, a un cliente con una cuenta de cheques
se le podría vender una cuenta para el mercado financiero o un préstamo para mejo-
rar su hogar). Las herramientas CRM también ayudan a las empresas a administrar y
ejecutar las campañas de marketing en todas las etapas, desde la planificación hasta la
determinación de la tasa de éxito para cada campaña.
La figura 9.8 ilustra las herramientas más importantes para los procesos de ventas,
servicios y marketing que se encuentran en la mayoría de los productos de software
CRM. Al igual que el software empresarial, este software está orientado a los procesos
de negocios e incorpora cientos de procesos de negocios pensados para representar las
mejores prácticas en cada una de estas áreas. Para lograr un máximo beneficio, las com-
pañías necesitan revisar y modelar sus procesos de negocios para ajustarse a los proce-
sos de negocios basados en las mejores prácticas que se encuentran en el software CRM.
La figura 9.9 ilustra la forma en que una de las mejores prácticas para incrementar
la lealtad de los clientes por medio del servicio a clientes podría modelarse mediante
software CRM. Al dar servicio directamente a los clientes, las empresas tienen oportu-
nidades de incrementar su tasa de retención de clientes al diferenciar a los clientes ren-
tables en el largo plazo para darles un tratamiento preferencial. El software CRM puede
asignar a cada cliente una puntuación con base en el valor de esa persona y su lealtad
FIGURA 9.8 HERRAMIENTAS DEL SOFTWARE CRM
Datos de los clientes
Ventas Marketing Servicio
Administración Administración Ofrecimiento

de cuentas de campañas del servicio
Administración Administración de Administración de la

de iniciativas promociones en los canales satisfacción del cliente
Administración Administración Administración de

de pedidos de eventos devoluciones
Planificación Planificación Planificación

de ventas de mercado de servicios
Ventas en Operaciones Call center y departamento

el campo de marketing de soporte técnico
Análisis Análisis Análisis

de ventas de marketing de servicios
Los principales productos del software CRM soportan los procesos de negocios en ventas, servicios y
marketing, al integrar la información de los clientes de muchas fuentes distintas. Abarcan el soporte para
los aspectos tanto operacionales como analíticos de la CRM.
FIGURA 9.9 MAPA DE PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LA LEALTAD DE LOS CLIENTES
Sí Sí
Recibir Obtener
Calificar Proveer ofertas y
solicitud información
al cl iente servicios especiales
de servicio del cliente
No No
Resolver el
Base de Canalizar al
problema
datos mejor agente
de servicio
de clientes
Este mapa de procesos muestra cómo una de las mejores prácticas para promover la lealtad de los clientes por medio del servicio al cliente se
modelaría mediante el software de administración de relaciones con el cliente. El software CRM ayuda a las empresas a identificar a los clientes
de alto valor para darles un tratamiento preferencial.
a la compañía, además de proporcionar esa información para ayudar a los centros de

llamadas a canalizar la solicitud de servicio de cada cliente a los agentes que puedan
manejar de la mejor manera las necesidades de ese cliente. El sistema proporcionaría
automáticamente al agente de servicio un perfil detallado de ese cliente, en el cual se
está incluida su puntuación por valor y lealtad. El agente de servicio utilizaría esta infor-
mación para presentar ofertas especiales o un servicio adicional al cliente y animarlo a
que siga realizando negocios con la compañía. En nuestras Trayectorias de aprendizaje
encontrará más información sobre otros procesos de negocios basados en las mejores
prácticas que se encuentran en los sistemas CRM.
CRM OPERACIONAL Y ANALÍTICA

Tudas las aplicaciones que acabamos de describir soportan los aspectos operacionales o
analíticos de la administración de relaciones con el cliente. La CRM operacional integra
las aplicaciones que interactúan de manera directa con el cliente, como las herramientas
para la automatización de la fuerza de ventas, el centro de llamadas y el soporte de servicio
al cliente, así como la automatización de marketing. La CRM analítica tiene aplicaciones
que analizan los datos de los clientes generados por las aplicaciones CRM operacionales,
para proporcionar información que ayude a mejorar el desempeño de la empresa.
Las aplicaciones CRM analíticas se basan en los datos de los sistemas CRM opera-
cionales, los puntos de contacto de los clientes y otras fuentes que se han organizado
en almacenes de datos o plataformas analíticas para usarlos con el procesamiento ana-
lítico en línea (OLAP), la minería de datos y otras técnicas de análisis de datos (vea el
capítulo 6). Los datos de los clientes recolectados por la organización se podrían com-
binar con los datos de otras fuentes, como las listas de clientes para las campañas de
marketing directo que se compran a otras compañías, o los datos demográficos. Dichos
datos se analizan para identificar patrones de negocios, crear segmentos para el marke-
ting dirigido y señalar a los clientes tanto rentables como no rentables (vea la figura 9.10
y la siguiente Sesión interactiva: Organizaciones).
Otro resultado importante de la CRM analítica es el valor del tiempo de vida del
cliente (CLTV) para la empresa, el cual se basa en la relación entre los ingresos pro-
ducidos por un cliente específico, los gastos incurridos en adquirir y dar servicio a ese
cliente, y la vida esperada de la relación entre el cliente y la compañía.
FIGURA 9.10 CRM ANALÍTICA
-------------------------------------=~~-
Canales
• Centro de llamadas
•Sitio Web
• Inalámbrico
• Ventas en campo
• Correo directo Almacén de datos • Clientes rentables
• Correo electrónico de los clientes • Segmentos del mercado
• nenda de venta al o plataforma • Perfiles de clientes
menudeo analítica • Tasas de cancelación
•Socio
• Social media
Otras fuentes
• Sistemas heredados
• Datos demográficos
I•
• Datos de terceros
• Datos de campañas OLAP
de marketing • • Minería de datos
• Otras herramientas
de análisis de datos
Datos de los clientes
La CRM analítica utiliza un almacén de datos de los clientes y herramientas para analizar los datos de los
clientes que se recolectan de los puntos de contacto de los clientes de la empresa y de otras fuentes.
VALOR DE NEGOCIOS DE LOS SISTEMAS DE

ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE
Las compañías con sistemas efectivos de administración de relaciones con el cliente
logran muchos beneficios, como aumentar la satisfacción de los clientes, reducir los
costos del marketing directo, un marketing más efectivo y menores costos por la adqui-
sición y retención de los clientes. La información de los sistemas CRM incrementa los
ingresos de las ventas al identificar a los clientes y segmentos más rentables para el
marketing enfocado y la venta cruzada.
La cancelación de clientes se reduce a medida que las ventas, los servicios y el mar-
keting responden mejor a las necesidades de los clientes. La tasa de cancelación mide
la cantidad de clientes que dejan de usar o comprar productos o servicios de una com-
pañía. Es un indicador importante del crecimiento o la reducción de la base de clientes
de una empresa.
¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS IMPUESTOS

POR LAS APLICACIONES EMPRESARIALES
Y CÓMO APROVECHAN LAS APLICACIONES
EMPRESARIALES LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS?
Muchas empresas han implementado sistemas empresariales y sistemas para la admi-
nistración de la cadena de suministro, además de la administración de relaciones con el
cliente, porque son instrumentos muy poderosos para obtener la excelencia operacional
y mejorar la toma de decisiones. Y precisamente porque son tan poderosos para cam-
biar la forma en que funciona la organización, representan un desafio a la hora de su
implementación. Analicemos ahora brevemente algunos de estos desafíos, así como las
nuevas formas de obtener valor de estos sistemas.
SESIÓN INTERACTIVA: ORGANIZACIONES

GRAYBAR SE DECIDE POR EL ANÁLISIS DE LOS CUENTES
Graybar, una corporación Fortune 500 con sus oficinas el ajuste de precios, el marketing y la compensación de la
generales en St. Louis, Missouri, es una de las más grandes fuerza de ventas.
empresas propiedad de empleados en Norteamérica y líder Al igual que muchas otras empresas en la industria,
en la distribución de productos eléctricos, de comunicacio- los representantes de ventas de Graybar se habían con-
nes y redes, de alta calidad. La empresa también propor- centrado principalmente en los clientes que gastan más
ciona servicios de administración de la cadena ele sumi- dinero. La empresa de Graybar es muy transaccional: cada
nistro y logística. Con más de $5,700 millones de ingresos, día procesa 21 ,000 pedidos con 90,000 artículos de línea.
Graybar adquiere, almacena y entrega cerca de 1 millón Cerca del 97% de los 117,000 clientes de Graybar generan
de productos de 4, 100 fabricantes a 117,000 clientes. Tiene menos de $25,000 en negocios al año. Graybar se había
7,400 empleados y más de 250 centros de distribución en concentrado principalmente en el pequeño porcentaje
Norteamérica, como en Estados Unidos, Canadá y Puerto de los clientes con cuentas grandes. Graybar necesitaba
Rico. Graybar es distribuidor mayorista y no vende directa- hallar una forma de determinar cuáles de estos clientes
mente a clientes minoristas. debería cultivar y a cuáles ignorar.
A pesar de muchos años de éxito, a Graybar le podría Los representantes de ventas necesitaban poder iden-
ir mejor. Por ejemplo, no estaba siguiendo las prácticas tificar cuáles clientes requerian la mayor atención para
recomendadas para analizar y entender a sus clientes. determinar si podían transformarse de ser una fuga de
Estas prácticas se estaban volviendo esenciales para los recursos a clientes más rentables. La empresa necesitaba
distribuidores mayoristas, así como para las empresas averiguar qué estrategia era la adecuada, si una geográ-
minoristas. Por tradición, los distribuidores han actuado fica o una de línea de productos para asignar clientes a
como intermediarios en sus cadenas de suministro pero los vendedores, ya que estas metodologías podrían dar
empiezan a enfrentar una presión de los clientes con res- a algunos representantes de ventas una participación
pecto al ajuste de precios. Los clientes esperan una reduc- desproporcionada de clientes rentables o no rentables.
ción en los plazos y mejores servicios, pero al mismo Graybar recolectó una gran cantidad de datos de los clien-
tiempo se rehúsan a pagar los servicios adicionales. Como tes, pero faltaban algunas piezas de datos y carecía de las
resultado, se están estrechando los márgenes de ganancia herramientas analíticas para segmentar a los clientes de
de los distribuidores. acuerdo con las líneas recomendadas.
Un estudio del problema de ajuste de precios de los En julio de 2011 el vicepresidente de desarrollo
distribuidores realizado por los investigadores en la Texas comercial de Graybar comenzó un proyecto para crear
A&M University, recomendó que los distribuidores como un modelo de estratificación de clientes orientado a los
Graybar adoptaran una estrategia de estratificación de datos, que incorporara las mejores prácticas y mejorara
clientes, la cual mide cuánto negocio hace un cliente con la rentabilidad. Ensambló un equipo multifuncional
una empresa (ventas), la rentabilidad de ese cliente en con miembros representantes de marketing, operacio-
márgenes brutos, qué tan leal es el cliente a la empresa, y nes, finanzas y sistemas de información. Hacer que los
cuánto cuesta darle servicio a ese cliente. Utilizando estas miembros de los equipos vinieran de operaciones en el
medidas, el estudio identificó cuatro tipos de clientes: campo ayudó a asegurar que el proyecto pusiera sufi-
básico, oportunista, marginal y de fuga de servicio. Los ciente atención a las necesidades de los clientes a nivel
clientes básicos son clientes rentables que realizan nego- de campo.
cios de alto volumen con regularidad. Los clientes oportu- El equipo pasó el siguiente año analizando las mejores
nistas tienden a comprar con poca frecuencia cuando su prácticas de la investigación industrial y las optimizó para
proveedor regular se queda sin existencias, por lo que son el negocio de Graybar. Identificó los campos de datos
menos rentables. Los clientes marginales compran con del sistema ERP existente de la empresa que se reque-
poca frecuencia en bajos volúmenes de ventas y requie- rirían para la estratificación de los clientes y escribió
ren precios bajos o niveles de servicio altos, por lo que al consultas para extraer los datos del almacén de datos SAP
darles servicio se podría perder dinero. Los clientes de NetWeaver de la compañía. A los factores específicos más
fuga de servicio son clientes de alto volumen que requie- importantes para el análisis de los clientes de Graybar,
ren de manera consistente mayores niveles de servicio, al como los ingresos, el poder de compra de los clientes y
tiempo que exigen precios bajos y con frecuencia tienen la penetración de la línea de productos, se les tuvo que
un alto volumen de devoluciones. Para manejar cada uno asignar ponderaciones con base en sus necesidades de
de estos segmentos de clientes se requiere una estrategia negocios. Graybar ya mantenía el 95% de los datos de los
diferente para la implementación de la fuerza de ventas, clientes que necesitaba.
En un principio, la aplicación de estratificación de los que muestre pedidos pero una gran cantidad de devolu-
clientes de Graybar se basó en una hoja electrónica de ciones. El tablero de control también puede mostrar a
cálculo con muchas filas de datos, asignando calificaciones cada representante de ventas un "mapa• visual que indi-
de letras para los resultados finales y recomendaciones. que la distribución de todos sus clientes: cuántos hay del
El equipo del proyecto de Graybar quería entregar la tipo básico, del oportunista, del margínal o del de fuga
información en un formato más visual y comprensible, de servicio, para ayudar a ese representante a asignar su
por lo que creó un tablero de control usando el software tiempo y recursos.
SAP BusinessObjects Dashboards. Graybar mejoró aún SAP Customer Value Intelligence se basa en HANA, la
más la aplicación al asociarse con SAP en el desarrollo de plataforma de cómputo en memoria de SAP, la cual agiliza
un nuevo producto de software analítico conocido como de manera significativa el proceso de analizar grandes
SAP Customer Value Intelligence. Este software es parte conjuntos de datos (vea el capítulo 6). Cuando los vende-
de la suite SAP Customer Analytics y proporciona reco- dores de Graybar recibían los datos de estratificación de
mendaciones sobre cómo mejorar el valor del cliente. Usa los clientes durante la fase de prueba del proyecto, casi
los ingresos de los clientes, los márgenes y el comporta- todos querían estratificar rápidamente a los clientes en sus
miento en tiempo real para estratificarlos en cada una mercados geográficos específicos y realizar otros análisis
de las cuatro categorías antes descritas. Puede mostrar en tiempo real. HANA de SAP hizo posible que Graybar
la categoría a que pertenece cada cliente individual de realizara este trabajo usando volúmenes elevados de datos
Graybar y suministrar información sobre las transaccio- transaccionales y manejando los datos de los clientes con
nes del cliente con la compañía para explicar por qué mucho mayor detalle que antes.
recibió esa clasificación. Si se identifica a un cliente como
Fuentes: www.graybar.com, visitado el 30 de mayo de 2014; "Strategic
oportunista, el tablero podría mostrar cifras que indiquen
Customer Stratification at Graybar: Powered by SAP HANA', www.sap.
que el cliente coloca pedidos pero no son muchos, y tal com, visitado el 11 de marw de 2013; Gr y David Hannon, "Graybar
vez tenga problemas con la consistencia de esos pedidos. Sharpens Its Focus on Profitability', SAP InsiderPROFlLES, octubre-di-
Un cliente tipo fuga de recursos podría tener un perfil ciembre de 2012.
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

l. ¿Cuál era el problema de Graybar que se describe en 4. Mencione ejemplos de tres decisiones que mejoraron
este caso? ¿Cómo afectaba este problema el rendi- gracias al nuevo sistema de análisis de clientes de
miento de negocios de Graybar? Graybar.
2. ¿Con qué factores de administración, organización y
tecnología tuvo que lidiar Graybar para desarrollar una
solución analítica de sus clientes?
3. ¿Cómo cambió el CRM analítico la forma en que
Graybar operaba sus negocios? Compare la forma en
que Graybar manejaba sus relaciones con el cliente
antes y después de implementar el CRM analítico.
DESAFÍOS DE LAS APLICACIONES EMPRESARIALES

Las promesas de reducciones dramáticas en los costos de inventario, del tiempo que
transcurre desde la realización del pedido hasta su entrega, la respuesta más eficiente al
cliente y una mayor rentabilidad tanto en los productos como en los clientes, hacen de
los sistemas empresariales y los sistemas para administrar la cadena de suministro y las
relaciones con el cliente algo muy atractivo. No obstante, para obtener este valor, usted
debe comprender con claridad cómo ha cambiado su empresa para usar estos sistemas
con efectividad.
Las aplicaciones empresariales involucran piezas complejas de software que son muy
costosas de comprar y de implementar. A una empresa Fortune 500 de gran tamaño le
podría llevar varios años completar una implementación a gran escala de un sistema
empresarial, o de un sistema para SCM o CRM. De acuerdo con una encuesta en 2014
de 192 empresas realizada por Panorama Consulting Solutions, el costo promedio de un

proyecto ERP era de $2.8 millones. Los proyectos tardaron un poco más de 16 meses
en completarse y el 66% de los proyectos produjo un 50% o menos de los beneficios
esperados (Panorama, 2014). Los cambios en el alcance del proyecto y el trabajo de per-
sonalización adicional se suman a los retrasos de implementación y los costos.
Las aplicaciones empresariales no sólo requieren una transformación tecnológica
profunda, sino también cambios fundamentales en la forma de funcionar de las empre-
sas. Las compañías deben realizar cambios radicales en sus procesos de negocios para
trabajar con el software. Los empleados deben aceptar nuevas funciones y responsabili-
dades de trabajo. Deben aprender a realizar un nuevo conjunto de actividades laborales
y entender cómo la información que introducen en el sistema puede afectar a las demás
partes de la compañía. Esto requiere un nuevo aprendizaje organizacional y también
debe incluirse en los costos de implementación del ERP.
Los sistemas de administración de la cadena de suministro requieren que varias orga-
nizaciones compartan información y procesos de negocios. Tul vez cada participante en
el sistema tenga que cambiar algunos de sus procesos y la forma en que utiliza la infor-
mación para crear un sistema que dé un mejor servicio a toda la cadena de suministro.
Algunas empresas experimentaron enormes problemas operativos y grandes pér-
didas cuando implementaron por primera vez las aplicaciones empresariales, ya que
no comprendían qué tan gran cambio organizacional se requería. Por ejemplo, Kmart
tuvo problemas para llevar los productos a los estantes de las tiendas cuando imple-
mentó por primera vez el software de administración de la cadena de suministro de i2
Technologies. El software i2 no funcionaba bien con el modelo de negocios orientado
a las promociones de Kmart, que creaba picos pronunciados en las caídas en la deman-
da de ciertos productos. El sistema de rastreo de Overstock.com falló durante toda una
semana cuando la compañía reemplazó un sistema creado en forma interna con un sis-
tema empresarial de Oracle. La compañía se apuró a implementar el software y no sin-
cronizó adecuadamente el proceso del software de Oracle para registrar los reembolsos
de los clientes con su sistema de cuentas por cobrar. Estos problemas contribuyeron a
una pérdida en el tercer trimestre de $14.5 millones ese año.
Las aplicaciones empresariales también introducen los "costos por cambiar"- Una vez
que se adopta un sistema empresarial de un solo distribuidor, como SAP, Oracle u otros,
es muy costoso cambiar de distribuidor y su empresa se vuelve dependiente del provee-
dor para que actualice su producto y dé mantenimiento a su instalación.
Las aplicaciones empresariales se basan en definiciones de datos a nivel de toda la
organización. Usted tendrá que entender con exactitud la forma en que su empresa
utiliza sus datos y cómo se organizarían éstos en un sistema de administración de rela-
ciones con el cliente, de administración de la cadena de suministro o el sistema empre-
sarial. Por lo general, los sistemas CRM requieren cierto trabajo de limpieza de los datos.
Para hacer frente a estos problemas, los distribuidores de software empresarial están
ofreciendo versiones reducidas de su software y programas de "inicio rápido" para las
empresas pequeñas y medianas, además de lineamientos con las mejores prácticas
para compañías más grandes. Las compañías también logran una mayor flexibilidad al
usar aplicaciones en la nube para las funciones que no incluye el software empresarial
básico, de modo que no se restrinjan por un solo tipo de sistema "hágalo todo" (Drobik
y Rayner, 2013).
Las compañías que adoptan aplicaciones empresariales también pueden ahorrar
tiempo y dinero al mantener las personalizaciones al mínimo. Por ejemplo, Kennametal,
una compañía de herramientas de corte de metal de $2 mil millones en Pennsylvania,
había invertido $10 millones durante 13 años para mantener un sistema ERP con más
de 6,400 personalizaciones. Ahora la compañía lo va a reemplazar con una versión "sim-
plificada" sin personalizaciones del software empresarial SAP y cambió sus procesos de
negocios para ajustarlos al software. ACH Food Companies, que se describe en el caso
de apertura del capítulo, cambió a un sistema ERP "simplificado" cuando simplificó su
modelo de negocios.
APLICACIONES EMPRESARIALES DE LA PRÓXIMA

GENERACIÓN
Hoy en día, los distribuidores de aplicaciones empresariales están ofreciendo más valor
al ser más flexibles, tener capacidad Web y ser capaces de integrarse con otros sistemas.
Los sistemas empresariales independientes, los sistemas de relaciones con el cliente
y los sistemas de administración de la cadena de suministro se están convirtiendo en
algo del pasado. Los principales distribuidores de software empresarial han creado lo
que se conoce como soluciones empresariales, suites empresariales o suites de negocios
electrónicos ee-business) para hacer que sus sistemas de administración de relaciones
con el cliente, administración de la cadena de suministro y empresariales funcionen en
estrecha cooperación unos con otros, y se enlacen con sistemas de los clientes y provee-
dores. SAP Business Suite, Oracle e-Business Suite y la suite Microsoft Dynamics (orien-
tada a compañías medianas) son ejemplos de esto, y ahora usan servicios Web además
de una arquitectura orientada al servicio (SOA, consulte el capítulo 5).
Las aplicaciones empresariales de la próxima generación de SAP incorporan están-
dares de arquitectura orientada al servicio (SOA) y pueden vincular las propias aplica-
ciones de SAP con los servicios Web desarrollados por distribuidores independientes de
software. Oracle también ha incluido herramientas de gestión de procesos de negocios
y SOA en sus productos de middleware Fusion. Las empresas pueden usar estas herra-
mientas para crear plataformas para procesos de negocios nuevos o mejorados que inte-
gran la información de varias aplicaciones.
Las aplicaciones empresariales de la próxima generación también incluyen solucio-
nes de código fuente abierto y soluciones en la nube, además de una mayor funciona-
lidad disponible en plataformas móviles. Los productos de código fuente abierto como
Compiere, Apache Open for Business (OFBiz) y Openbravo no ofrecen tantas herra-
mientas como el software empresarial comercial de gran tamaño, pero por su bajo costo
son atractivos para empresas como los fabricantes pequeños.
Para empresas pequehas y medianas en países selectos, SAP ofrece versiones basadas
en la nube de sus soluciones de software empresarial Business One Cloud y Business
ByDesign. Tumbién se ofrecen sistemas empresariales basados en la nube a través de dis-
tribuidores más pequeños como NetSuite y Plex Systems, pero no son tan populares como
los productos CRM basados en la nube. El líder indiscutible del mercado global en los sis-
temas CRM basados en la nube es Salesforce.com, con más de 100,000 clientes. Salesforce.
com ofrece sus servicios a través de computadoras o dispositivos móviles conectados a
Internet; es muy popular entre las empresas pequeñas, medianas y grandes. A medida que
maduren los productos basados en la nube, cada vez más empresas optarán por ejecutar
todas o una parte de sus aplicaciones empresariales en la nube, según sea necesario.
CRM social e inteligencia de negocios

Los distribuidores de software CRM mejoran sus productos para aprovechar las tecnolo-
gías de redes sociales. Estas mejoras sociales ayudan a las empresas a identificar nuevas
ideas con más rapidez, mejorar la productividad de los equipos y profundizar en las
interacciones con los clientes (vea el caso de estudio al final del capítulo 10).
Los empleados que interactúan con los clientes a través de sitios de redes sociales
como Facebook y 1Witter pueden a menudo proveer funciones de servicio al cliente con
mayor rapidez y menor costo que si usaran conversaciones telefónicas o correo elec-
trónico. Los clientes que son usuarios activos de social media desean (y esperan) cada
vez más que las empresas respondan a sus preguntas y quejas por medio de este canal.
Las herramientas de CRM sociales permiten a una empresa conectar las conversacio-
nes y relaciones de sus clientes desde sitios de redes sociales a los procesos de CRM. Los
principales distribuidores de CRM ofrecen ahora estas herramientas para vincular datos
de las redes sociales a su software CRM. Ahora los productos de SAP, Salesforce.com y
Oracle CRM cuentan con tecnología para monitorear, rastrear y analizar la actividad de
los social media en Facebook, Linkedln, 1Witter, YouTube y otros sitios. Los distribuidores
de software de análisis e inteligencia de negocios como SAS tienen también herramientas

para análisis de social media (con varias medidas de participación del cliente a través de
una gama de redes sociales), junto con herramientas de administración de campaña para
probar y optimizar las campañas basadas en Web tanto sociales como tradicionales.
Salesforce.com conectó su sistema para rastrear prospectos en el proceso de ventas
con herramientas de escucha social y de social media, para que los usuarios pudieran
enfocar sus dólares de marketing social en los clientes básicos y observar los comenta-
rios resultantes. Si una agencia publicitaria desea publicar un anuncio segmentado en
Facebook o TWitter, estas herramientas hacen posible orientar el anuncio de manera
específica a las personas en la canalización principal del cliente, a quien ya se está
empezando a rastrear en el sistema CRM. Los usuarios podrán ver los tweets que se
publiquen en tiempo real y tal vez descubran nuevos prospectos. Tumbién pueden
manipular varias campañas y compararlas todas para averiguar cuáles generan los valo-
res más altos de tasas de clics y de costo por clic.
Inteligencia de negocios en las aplicaciones empresariales Los distribuidores
de aplicaciones empresariales han agregado caracteristicas de inteligencia de negocios
para ayudar a los gerentes a obtener información más significativa de las cantidades ma-
sivas de datos generados por estos sistemas. Se incluyen herramientas para informes
flexibles, análisis ad hoc, tableros de control interactivos, análisis de escenarios "qué
pasa si" y visualización de datos. En vez de requerir que los usuarios salgan de una apli-
cación e inicien herramientas separadas de informes y análisis, los distribuidores están
empezando a incrustar los análisis dentro del contexto de la misma aplicación. Tumbién
están ofreciendo productos de análisis complementarios, como SAP Businessübjects y
Oracle Business Intelligence Enterprise Edition.
Los principales distribuidores de aplicaciones empresariales también ofrecen partes
de sus productos que trabajan en dispositivos portátiles móviles. Encontrará más de
este tema en nuestra Trayectoria de aprendizaje sobre aplicaciones inalámbricas para la
administración de las relaciones con el cliente, administración de la cadena de suminis-
tro y servicios médicos en el capítulo 7.
Resumen
l. ¿Cómo ayudan los sistemas empresariales a que las empresas logren una excelencia operacional?
El software empresarial se basa en una suite de módulos de software integrados y una base de datos central
común. La base de datos recolecta los datos de varias aplicaciones y también alimenta de datos a estas aplicacio-
nes, que pueden soportar casi todas las actividades de negocios internas de una organización. Cuando un pro-
ceso introduce nueva información, ésta se pone de inmediato a disposición de otros procesos de negocios.
Los sistemas empresariales soportan la centralización organizacional al implementar estándares de datos y
procesos de negocios uniformes en toda la compañía, además de una única plataforma de tecnología unificada.
Los datos a nivel de toda la empresa que generan los sistemas empresariales ayudan a los gerentes a evaluar el
desempeño organizacional.
2. ¿Cómo coordinan los sistemas de administración de la cadena de suministro la planificación, la producción y la

logística con los proveedores?
Los sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM) automatizan el flujo de información entre
los miembros de la cadena de suministro, de modo que la puedan utilizar para tomar mejores decisiones sobre
cuándo y cuánto comprar, producir o enviar. Una información más precisa de los sistemas de administración de
la cadena de suministro reduce la incertidumbre y el impacto del efecto látigo.
El software de administración de la cadena de suministro ofrece software tanto para la planificación como
para la ejecución de la cadena de suministro. La tecnología de Internet facilita la administración de cadenas de
suministro globales al proveer la conectividad para que organizaciones en distintos países compartan la infor-
mación de sus cadenas de suministro. La comunicación mejorada entre los miembros de una cadena de sumi-
nistro también facilita la respuesta eficiente a los clientes y el movimiento hacia un modelo orientado a la
demanda.
3. ¿Cómo ayudan los sistemas de administración de relaciones con el cliente a que las empresas logren intimidad con sus
clientes?
Los sistemas de administración de relaciones con el cliente (CRM) integran y automatizan los procesos que interac-
túan de manera directa con los clientes en ventas, marketing y servicio al cliente, para ofrecer una vista a nivel empre-
sarial de los clientes. Las compañías pueden utilizar este conocimiento al interactuar con los clientes para ofrecerles un
mejor servicio o para vender nuevos productos y servicios. Estos sistemas también identifican a los clientes rentables o
no rentables, además de las oportunidades para reducir la tasa de cancelación.
Los principales paquetes de software de administración de relaciones con el cliente proveen herramientas para la
CRM tanto operacional como analítica. A menudo integran módulos para administrar las relaciones con los socios de
ventas (administración de relaciones con los socios) y para la administración de relaciones con los empleados.
4. ¿Cuáles son los desafíos impuestos por las aplicaciones empresariales y cómo aprovechan las aplicaciones empresariales
las nuevas tecnologías?
Las aplicaciones empresariales son difíciles de implementar. Requieren un extenso cambio organizacional, grandes
inversiones en nuevo software y una evaluación cuidadosa acerca de cómo mejorarán estos sistemas el desempeño orga-
nizacional. Las aplicaciones empresariales no pueden proveer valor si se implementan encima de procesos dañados o si
las empresas no saben cómo usar estos sistemas para medir las mejoras en el desempeño. Los empleados requieren
capacitación en su preparación para los nuevos procedimientos y roles. Es esencial poner atención en la administración
de los datos.
Ahora, las aplicaciones empresariales son más flexibles, están habilitadas para Web y son capaces de integrarse con
otros sistemas, mediante los servicios Web y la arquitectura orientada a servicios (SOA). Tumbién tienen versiones de
código fuente abierto y bajo demanda, y son capaces de ejecutarse en infraestructuras en la nube o en plataformas móvi-
les. El software CRM ha agregado herramientas de redes sociales para mejorar la colaboración interna, profundizar en las
interacciones con los clientes y usar datos de sitios de redes sociales. Ya están comenzando a salir versiones de código
fuente abierto, móviles y en la nube de algunos de estos productos.
Términos clave
Administración de relaciones con los socios (PRM), 362 Planificación de Za demanda, 356
Cadena de suministro, 353 Punto de contacto, 362
CRM analítica, 366 Sistemas de ejecución de la cadena de suministro, 358
CRM operacional, 366 Sistemas de planificación de Za cadena de suministro, 355
CRM social, 3 71 Software empresarial, 351
Efecto de látigo, 355 Tusa de cancelación, 367
Estrategía justo a tiempo, 355 Valor de tiempo de vida del cliente (CLTV), 362
Modelo basado en extracción (pul!), 360 Venta cruzada, 365
Modelo basado en inserción (push), 360
Preguntas de repaso
9-1 ¿Cómo ayudan los sistemas empresariales a que las • Defina una cadena de suministro e identifique
empresas logren una excelencia operacional? cada uno de sus componentes.
• Defina un sistema empresarial y explique cómo • Explique cómo los sistemas de administración de
funciona el software empresarial. la cadena de suministro ayudan a reducir el
• Describa cómo proporcionan los sistemas em- efecto látigo y cómo proporcionan valor para una
presariales valor para una empresa. empresa.
9-2 ¿Cómo coordinan los sistemas de administración de • Defina y compare los sistemas de planificación
la cadena de suministro la planificación, la produc- de la cadena de suministro y los sistemas de eje-
ción y la logística con los proveedores? cución de la cadena de suministro.
• Describa los desafíos de las cadenas de suminis- • Describa las herramientas y capacidades del
tro globales y cómo puede la tecnología de software de administración de relaciones con
Internet ayudar a que las compañías las adminis- el cliente para ventas, marketing y servicio al
tren mejor. cliente.
• Indique la diferencia entre un modelo de admi- • Indique la diferencia entre CRM operacional y
nistración de la cadena de suministro basado en analítica.
inserción y uno basado en extracción; explique 9-4 ¿Cuáles son los desafíos impuestos por las aplicacio-
además cómo facilitan los sistemas contemporá- nes empresariales y cómo aprovechan las aplica-
neos de administración de la cadena de suminis- ciones empresariales las nuevas tecnologías?
tro un modelo basado en extracción.
• Liste y describa los desafíos impuestos por las
9-3 ¿Cómo ayudan los sistemas de administración de aplicaciones empresariales.
relaciones con el cliente a que las empresas logren
intimidad con sus clientes? • Explique cómo se puede lidiar con estos desafíos.
• Defina la administración de relaciones con el • ¿Cómo aprovechan las aplicaciones empresaria-
cliente y explique por qué son tan importantes les las tecnologías SOA, servicios Web, software
las relaciones con los clientes en la actualidad. de código fuente abierto y la tecnología inalám-
brica?
• Describa cómo se relacionan la administración
de relaciones con los socios (PRM) y la adminis- • Defina la CRM social y explique cómo usan las
tración de relaciones con los empleados (ERM) redes sociales los sistemas de administración de
con la administración de relaciones con el cliente relaciones con el cliente.
(CRM).
Preguntas para debate

9-5 Más que enfocarse en administrar el movimiento 9-7 ¿Qué aplicación empresarial debería instalar pri-
físico de los productos, la administración de la ca- mero una empresa: ERP, SCM o CRM? Explique su
dena de suministro se enfoca en administrar la respuesta.
información. Analice las implicaciones de esta ase-
veración.
9-6 Si una compañía desea implementar una aplica-
ción empresarial, más le vale hacer su tarea.
Analice las implicaciones de esta aseveración.
Proyectos prácticos sobre MIS

Los proyectos de esta sección le proporcionan experiencia práctica sobre cómo analizar la integración de los procesos
de negocios, sugerir aplicaciones de administración de la cadena de suministro y de administración de relaciones con
el cliente, utilizando software de bases de datos para administrar las solicitudes de servicio de los clientes y evaluar los
servicios de negocios de administración de la cadena de suministro.
Problemas de decisión gerencial

9-8 La empresa Mercedes-Benz Canadá con base en Toronto, que cuenta con una red de 55 concesionarios, no sabía lo
suficiente sobre sus clientes. Los concesionarios proporcionaban datos sobre los clientes a la compañía según se
necesitaran. Mercedes no obligaba a los concesionarios a que reportaran esta información. No había un verdadero
incentivo para que los concesionarios compartieran información con la compañía. ¿Cómo pueden los sistemas CRM
y PRM ayudar a resolver este problema?
9-9 Office Depot vende un amplio rango de productos y servicios de oficina en Estados Unidos y a nivel internacional. La
compañía trata de ofrecer un rango más amplio de artículos de oficina a un menor costo que los demás vendedores
minoristas mediante el uso de sistemas de abastecimiento justo a tiempo y sistemas para un estricto control del
inventario. Utiliza información proveniente de un sistema de pronóstico de la demanda y datos de los puntos de
venta para reabastecer su inventario en sus 1,600 tiendas de venta al menudeo. Explique cómo estos sistemas ayudan
a Office Depot a minimizar costos y cualquier otro beneficio que provean. Identifique y describa otras aplicaciones
de administración de la cadena de suministro que serían muy útiles para Office Depot.
Mejora de la toma de decisiones: uso de software de bases de datos

para administrar las solicitudes de servicio de los clientes
Habilidades de software: diseño de bases de datos; consultas e informes
Habilidades de negocios: análisis de servicio al cliente
9-10 En este ejercicio utilizará software de bases de datos para desarrollar una aplicación que rastree las solicitudes de
servicio al cliente y analice los datos de los clientes para identificar a los que ameritan un tratamiento prioritario.
Prime Service es una compañía de servicios de gran tamaño que ofrece servicios de mantenimiento y reparación
a cerca de 1,200 empresas comerciales en Nueva York, Nueva Jersey y Connecticut. Sus clientes son empresas de todos
tamaños. Los clientes con necesidades de servicio llaman a su departamento de servicio al cliente y solicitan la repara-
ción de duetos de calefacción, ventanas rotas, techos con fugas, tuberías de agua rotas y otros problemas. La compañía
asigna a cada solicitud un número y anota el número de solicitud de servicio, el número de identificación de la cuenta
del cliente, la fecha de la solicitud, el tipo de equipo que requiere reparación y una breve descripción del problema.
Las solicitudes de servicio se atienden según llegan. Una vez terminado el trabajo de servicio, Prime calcula el costo
del mismo, introduce el precio en el formulario de solicitud de servicio y factura al cliente. Este arreglo trata a los
clientes más importantes y rentables (los que tienen cuentas de más de $70,000) de la misma forma que a los clientes
con cuentas pequeñas. A la gerencia le gustaría encontrar la forma de ofrecer a sus mejores clientes un mejor servicio.
Asimismo, también le gustaría saber qué tipos de problemas de servicio ocurren con más frecuencia , de modo que se
pueda asegurar de tener los recursos adecuados para solucionarlos.
Use software de bases de datos para diseñar una solución que permita a los representantes de servicio al cliente de
Prime identificar a los clientes más importantes, de modo que puedan recibir un servicio prioritario. Su solución reque-
rirá más de una tabla. Llene su base de datos con al menos 10 solicitudes de servicio. Cree varios informes que serían
de interés para la gerencia, como una lista de las cuentas de mayor (Y menor) prioridad y un informe que muestre los
problemas de servicio que ocurren con más frecuencia. Cree un informe con una lista de las llamadas de servicio a las
que deberían responder primero los representantes de servicio al cliente en una fecha específica.
Mejora de la excelencia operacional: evaluación de los servicios

de administración de la cadena de suministro
Habilidades de software: navegador Web y software de presentación
Habilidades de negocios: evaluación de los servicios de administración de la cadena de suministro
9-11 Además de transportar productos de un lugar a otro, algunas empresas de fletes ofrecen servicios de adminis-
tración de la cadena de suministro a sus clientes y les ayudan a administrar esa información. En este proyecto
utilizará el servicio Web para investigar y evaluar dos de estos servicios de negocios. Investigue los sitios Web de
dos compañías, UPS Logistics y Schneider Logistics, para ver cómo se pueden utilizar sus servicios en la adminis-
tración de la cadena de suministro. Después responda las siguientes preguntas:
• ¿Qué procesos de la cadena de suministro pueden soportar cada una de estas compañías para sus clientes?
• ¿Cómo pueden los clientes usar los sitios Web de cada compañía para ayudarles con la administración de la
cadena de suministro?
• Compare los servicios de administración de la cadena de suministro que ofrecen esas compañías.
¿Qué compañía seleccionaría usted para ayudar a su empresa a administrar su cadena de suministro?
¿Por qué?
Vodafone: una implementación gigante de ERP global

CASO DE ESTUDIO
V
odafone Group PLC es el mayor proveedor riesgos para los procesos que no interactuaban de manera
de servicio móvil por ingresos del mundo, directa con los clientes y que, sin embargo, eran fuentes
con 400 millones de clientes en Europa, el importantes de valor para la firma. Los procesos que inte-
Medio Oriente, África, Asia Pacífico y Estados ractuaban directamente con los clientes se excluyeron de
Unidos. En 2013, tuvo ingresos de $64,600 millones y más la primera fase de implementación para que la transfor-
de 86,000 empleados que trabajan en más de 30 países. mación fuera más manejable.
Desde su fundación hace casi 30 años, la empresa ha El proceso de adquisición se eligió como el primer
experimentado un crecimiento fenomenal, en gran parte conjunto de procesos a transformar utilizando el nuevo
mediante el establecimiento de empresas locales que pro- sistema ERP. Vodafone había estado permitiendo a cada
veen de productos y servicios a sus mercados locales. una de sus compañías locales que administrara su propio
Como resultado, la empresa estaba muy descentrali- proceso de adquisición, lo que le impedía aprovechar el
zada, carecía de prácticas comunes, operaciones centra- enorme poder de compra que la compañía podía obte-
lizadas y compartición de datos entre sus diversas empre- ner al administrar las relaciones con los proveedores de
sas de operación. La mayoría de las subsidiarias móviles material y servicios desde una sola entidad. Al generar
de Vodafone operaban como compañías independientes ahorros del proceso de adquisición centralizado, el pro-
con sus propios procesos de negocios. Vodafone era una yecto de transformación podría mostrar con rapidez un
red de empresas individuales, pero quería funcionar más rendimiento sobre la inversión y ganar un mayor apoyo.
como una sola empresa global para lidiar mejor con las Vodafone no estableció un departamento de adquisición
presiones competitivas. La gerencia pidió una gran trans- centralizado; lo que hizo fue crear una empresa de adqui-
formación comercial para que esto ocurriera. sición centralizada ubicada en Luxemburgo, que utiliza
En 2006, el consejo de directores de Vodafone aprobó la plataforma ERP de SAP. La mayoría de los gastos de la
el programa de transformación comercial "Evolution empresa pasan por esta organización central. Los pro-
Vodafone" (EVO), diseñado para remodelar a Vodafone en veedores se benefician debido a que el sistema les ayuda
una compañía verdaderamente global, con una organi- a planear sus ventas para Vodafone y sólo necesitan tra-
zación centralizada de servicios compartidos y procesos bajar con un solo comprador en vez de con varios. Esta
de negocios comunes a nivel mundial en finanzas, recur- nueva forma de hacer negocios incluía un nuevo proceso
sos humanos y gestión de la cadena de suministro para desde compras hasta pagos, en el cual las facturas se
todas las compañías operativas (servicios compartidos se aprueban automáticamente para su pago al relacionarlas
refiere a la consolidación de las operaciones de negocios con los pedidos de compras y los recibos.
que se utilizan en varias partes de la misma organización Una vez que el nuevo proceso de adquisición y la
para reducir los costos y la redundancia). Un sistema ERP organización se pusieron en funcionamiento, Vodafone
de SAP común proporcionaría la plataforma de tecnología comenzó a crear una organización de servicios compar-
para estos cambios al apoyar la compartición de informa- tidos centralizada con base en el sistema ERP de SAP.
ción y los procesos de negocios comunes que pudieran Seleccionó Budapest, Hungría, como la ubicación piloto de
simplificar y agilizar el trabajo en toda la compañía. Las este nuevo arreglo. Vodafone Hungría es una empresa
herramientas de software adicionales de Informatica, de tamaño mediano con 2,000 empleados y una pequeña
Opentext, Readsoft, Sabriz, Redwood, HP y Remedy que plataforma de TI con base en software de Oracle. Esto
podían integrarse a SAP se agregaron a la mezcla. hizo a Vodafone Hungría más receptiva para cambiar su
El sistema de Vodafone resultó ser una de las mayo- sistema de información y sus procesos de negocios que
res implementaciones de SAP ERP en el mundo. ¿Cómo las organizaciones de Vodafone en países más grandes;
lo logró Vodafone? Primero que nada, la gerencia de además, en Hungría ya había estado usando sistemas
Vodafone se dio cuenta de que la empresa carecía de la Oracle. Ahí Vodafone construyó toda una organización de
experiencia y los recursos para administrar por sí sola un servicios compartidos completa desde cero, y al mismo
proyecto tan complejo. Enlistó las firmas de consultoría tiempo implementó el sistema ERP de SAP. Después
Accenture e IBM para que proporcionaran las habilidades Vodafone configuró dos organizaciones más de servicios
y los servicios que requería este ambicioso proyecto y compartidos en India, que operaban sobre sistemas SAP.
que no estaban disponibles dentro de la empresa. Después de Hungría, Vodafone implementó el nuevo
La compañía invirtió un año en identificar y diseñar proceso de adquisición y software SAP para su compa-
sus nuevos procesos de negocios y establecer el alcance ñía en Alemania. Este país es el mercado más grande
de este proyecto. El equipo gerencial quería limitar los de Vodafone y representa más del 20% de sus ingresos
totales. Vodafone Alemania es una organización mucho sería menos cooperativa. En tales casos, el proyecto
más grande que Vodafone Hungría, con 13,000 emplea- requeriría más recursos y atención.
dos, más de 130 sistemas locales heredados y muchos El equipo del proyecto también tenía que ser menos
procesos de negocios personalizados que deben reempla- sensible a las tendencias locales a medida que se reali-
zarse. Los hábitos laborales estaban mucho más enrai- zaran las implementaciones del sistema. Por ejemplo, si
zados, por lo que Vodafone encontró cierta resistencia una compañía operativa se encontraba en un país que
de los empleados al tratar de implementar los nuevos estuviera experimentando una crisis económica, sus
sistemas y procesos. Para minimizar el riesgo, Vodafone empleados podrían ser más resistentes a la implemen-
usó una implementación incremental en fases, realizó tación. Algunos podrían ver un cambio importante de
una cantidad enorme de pruebas e hizo todas las modifi- negocios y tecnologia como una mejora de su situación,
caciones necesarias al sistema antes de ponerlo en fun- en tanto que otros podrían verlo como algo más con qué
cionamiento. Se enviaron equipos especiales de soporte lidiar durante un tiempo muy estresante.
para que trabajaran con todos los empleados afectados Al terminar de implementar el sistema en sus com-
por la transición. Estos esfuerzos ayudaron a lidiar con pañías operativas restantes, el equipo del proyecto de
los problemas y la resistencia de los empleados antes Vodafone utilizó lo que había aprendido para realizar
de que esto se saliera de control. Una vez que la imple- mejoras en sus primeras implementaciones de ERP.
mentación en Alemania se consideró exitosa, Vodafone Por ejemplo, la retroalimentación de las pruebas y los
implementó el nuevo sistema en muchas compañías más, empleados reveló que era necesario poner más atención
asignando prioridades a las implementaciones con base a la capacidad de uso. Por ende, el equipo del proyecto
en el tamaño de cada compañía operativa, su complejidad mejoró las interfaces del sistema para hacerlas más ami-
y disponibilidad para el cambio. gables para los usuarios.
No hubo dos implementaciones que se hicieran de Dada la naturaleza del negocio, la gerencia de
la misma forma, debido a que cada compañía operativa Vodafone desea que alrededor del 80% de las transaccio-
tenía desafios y exigencias únicos. Muchas de estas com- nes internas de la compañía se realicen en un dispositivo
pañías habían crecido con rapidez y tenían numerosos móvil. De acuerdo con Niall O'Sullivan, director de trans-
sistemas heredados con base en los requerimientos loca- formación de finanzas globales de Vodafone, la gerencia
les. Había que lidiar con grandes cantidades de usuarios, cree que las app móviles serán una importante ventaja
interfaces y requerimientos legales. El equipo del pro- para impulsar el cumplimiento, incrementar la facilidad
yecto de Vodafone tenía que equilibrar la necesidad de de uso y reducir la resistencia a los procesos actuales
actuar rápidamente con la necesidad de asegurar que el en sí. El objetivo es que la gran mayoría de las interac-
sistema se implementara con todo cuidado. ciones de los usuarios con el sistema se realicen en un
El plan de implementación de Vodafone pedía que teléfono móvil. De acuerdo con O'Sullivan, la movilidad
un equipo del proyecto básico visitara cada compañía provee un fácil acceso para los empleados que por lo
operativa individual e implementara localmente los general no se involucran con el sistema SAP, por lo que
nuevos procesos, asistido por un integrador de sistemas hay más empleados usando el sistema. Cuantas más per-
y recursos locales. Los equipos locales y la gerencia de sonas usen el sistema, mayor será el rendimiento sobre
nivel superior se reunieron con los equipos globales, los la inversión. Más de 60,000 empleados en todo el mundo
consultores de TI y los distribuidores de TI locales en usan ahora el nuevo sistema y se esperaba que a finales
un entorno amigable para fomentar la compartición de de 2014 fueran 80,000.
conocimiento y la apertura al cambio. El éxito de cada Vodafone está implementando algunas de sus apli-
implementación se basó en varios factores, incluyendo caciones empresariales para dispositivos móviles y,
el número y la complejidad de los sistemas heredados hasta ahora, se han seleccionado cuatro. La primera en
de cada unidad, las habilidades de cada equipo de pro- volverse móvil fue una aplicación de informes de viajes
yecto local y la disposición de cada organización local de y gastos. Los empleados pueden tomar una fotografia
adoptar el cambio. Vodafone enlistó los servicios de la de sus recibos y recibir un reembolso sin usar papel,
empresa de consultoría global Accenture para que pro- y pueden enviar o aprobar solicitudes de salida en sus
porcionara habilidades donde fuera necesario y ayudara teléfonos móviles, todo al mismo tiempo. Esta aplicación
con la administración del cambio en las empresas loca- redujo el tiempo requerido para presentar los gastos de
les. Con el tiempo, el equipo del proyecto de Vodafone viaje de 30 a 10 minutos, presentando 7,500 reclama-
y los consultores de Accenture aprendieron a adaptar ciones de gastos por semana, lo que produjo ahorros
sus actividades según las necesidades de cada compañía potenciales de 300 días laborales por semana Los planes
operativa. Por ejemplo, si no se presentaban los represen- móviles futuros de Vodafone contemplan el desarrollo de
tantes de una compañía operativa para la reunión de lan- un portal de movilidad y la mtegración de solicitudes
zamiento del proyecto o si asistian pero mostraban poco de aprobación con finanzas, recursos humanos y sumi-
interés, el equipo del proyecto sabía que esa compañía nistro electrónico.
La transformación del proceso de negocios de PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

Vodafone y el sistema ERP incrementaron la eficiencia
comercial y produjeron ahorros anuales en costos de 9-12 Identifique y describa el problema que se analiza en
$719 millones. El costo total de propiedad (TCO) de tec- este caso. ¿Qué factores de administración, organi-
nología de información se redujo. En todo el mundo, zación y tecnología contribuían al problema?
Vodafone tiene una manera consistente de trabajar y 9-13 ¿Por qué Vodafone tuvo que invertir tanto tiempo
una estructura organizacional más unificada. Hacer que en lidiar con el cambio durante su transformación
las diversas compañías operativas piensen y actúen de de negocios?
manera más uniforme y adopten un modelo de servicio
9-14 ¿Por qué se requirió un sistema ERP para la trans-
compartido ha producido beneficios que no son cuanti-
formación de negocios global de Vodafone?
ficables de inmediato, pero a la larga deben conducir
a una mayor rentabilidad. 9-15 ¿Con qué cuestiones de administración, organiza-
ción y tecnología tuvo que lidiar el equipo del pro-
Fuentes: "Customer Journey", Vodafone Group PLC, www.mysap.
com, visitado el 28 de mayo de 2014, "www.vodafone.com, visitado yecto de Vodafone para asegurar que la transforma-
el 29 de mayo de 2014; Derek DuPreez, 'Vodafone HANA Project ción fuera exitosa?
Moves Beyond nial Despite Skills Challenge'', TuchWorld, 11 de marzo
9-16 ¿Cuáles fueron los beneficios de negocios de la
de 2013; "Using SAP MaxAttention to Safeguard the Global Rollout of
SAP ERP', www.mysap.com, visitado el 8 de abril de 2013, y David transformación de negocios global de Vodafone?
Hannon, "Vodafone Walks the Tulk', SAP InsiderPROFILES, octubre-di- ¿Cómo cambió la toma de decisiones y la forma en
ciembre de 2012. que operaba la compañía?
Referenc ias del capítulo 9

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Laudon, K., Laudon, J. ( 2016 ) .

Obtención de la excelencia operacional e intimidad con el cliente: aplicaciones

CASOS DEL CAPÍTULO CASOS EN VIDEO

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¿CóMO AYUDAN LOS SISTEMAS EMPRESARIALES

iQUÉ SON LOS SISTEMAS EMPRESARIALES?

FIGURA 9.1 CÓMO FUNCIONAN LOS SISTEMAS EMPRESARIALES

•Pedidos • Horas trabajadas

artículos necesarios del inventario. Si la existencia en el inventario no es suficiente para

TABLA 9.1 PROCESOS DE NEGOCIOS QUE SOPORTAN LOS SISTEMAS EMPRESARIALES

VALOR DE NEGOCIOS DE LOS SISTEMAS EMPRESARIALES

la inversión en la capacitación de los empleados y la calidad, mide los costos de ofrecer

¿CóMO COORDINAN LOS SISTEMAS DE

FIGURA 9.2 CADENA DE SUMINISTRO DE NIKE

Proveedores Proveedores Proveedores

La porción ascendente de la cadena de suministro está conformada por los provee-

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

FIGURA 9.3 EFECTO LÁTIGO

Fabricante ...... Distribuidor ... ... ,.'••V•e•n•de•d•o•r.i

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FIGURA 9.4 COMPARACIÓN ENTRE MODELOS DE CADENA DE SUMINISTRO

Modelo basado en inserción

Modelo basado en extracción

FIGURA 9.5 LA CADENA DE SUMINISTRO ORIENTADA A INTERNET EMERGENTE

'~ Proveedores ~ I¡ '

-'.., '- ,....___'.;..__-;t

¿CóMO AYUDAN LOS SISTEMAS DE

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES

SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES

FIGURA 9.6 ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)

Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA)

FIGURA 9.7 CÓMO DAN SOPORTE LOS SISTEMAS CRM AL MARKETING

Respuestas por canal para la campaña

diseñar productos y servicios para satisfacer las necesidades e intereses específicos de

FIGURA 9.8 HERRAMIENTAS DEL SOFTWARE CRM

Datos de los clientes

Ventas Marketing Servicio

Administración Administración Ofrecimiento

Administración Administración de Administración de la

Administración Administración Administración de

Planificación Planificación Planificación

Ventas en Operaciones Call center y departamento

Análisis Análisis Análisis

FIGURA 9.9 MAPA DE PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LA LEALTAD DE LOS CLIENTES

a la compañía, además de proporcionar esa información para ayudar a los centros de

CRM OPERACIONAL Y ANALÍTICA

FIGURA 9.10 CRM ANALÍTICA

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