13 05 2023 Caso Practico

16-4-2023
MBA. - Gestión comercial. El plan

de marketing.
Caso Práctico
Luis Jirón
Preguntas para resolver del caso:
Para implantar un “estilo comercial” en las 50 tiendas, vamos a tener 6 empleados por tienda
(con un gerente de tienda):
• ¿Qué considera que es más adecuado, abrir las 50 tiendas al mismo tiempo o es mejor abrirlas
de forma paulatina? Justifica brevemente la respuesta.
Respuesta: Discurro que es más adecuado abrir las 50 tiendas de forma paulatina, por diferentes
razones.
 Primero, porque así se puede valorar la demanda y la aceptación del mercado en cada
zona, y ajustar la oferta y la estrategia comercial según los resultados.
 Segundo, porque así se puede fiscalizar mejor la calidad del servicio y la complacencia
del cliente, y corregir las posibles faltas o complicaciones que manen en el proceso.
 Tercero, porque así se puede optimar el uso de los recursos humanos y financieros, e
impedir el riesgo de una sobreinversión o una repleción del mercado. Por lo tanto, abrir
las tiendas de forma paulatina es una opción más prudente y rentable para la empresa.
• ¿Qué objetivo de ventas pondría? ¿Por vendedor? ¿Por tienda? ¿Por zona? Dé alguna idea del
objetivo que pondría y su periodicidad.
Respuesta: El objetivo de ventas que pondría dependería de varios factores, como el tamaño del
mercado, la competencia, el precio, el margen, el coste, etc. Sin embargo, para dar una idea
general, podría usar el método de la cuota de mercado, que radica en estimar la participación
que se quiere lograr en el mercado total. Por ejemplo, si el mercado textil en España tiene un
valor de 10.000 millones de euros al año, y se quiere lograr un 5% de cuota de mercado en 5
años, el objetivo de ventas sería de 500 millones de euros al año. Este objetivo se podría
desglosar por vendedor, por tienda y por zona, según el potencial y la rentabilidad de cada uno.
Por ejemplo, se podría asignar un objetivo de ventas por vendedor de 100.000 euros al año, por
tienda de 1 millón de euros al año y por zona de 10 millones de euros al año. Estos objetivos se
podrían revisar y ajustar periódicamente, por ejemplo, cada trimestre, según el desempeño y
las condiciones del mercado.
• ¿Permitiría un sistema de adaptación de objetivos en el corto plazo para poder reaccionar ante
contingencias o aceptaría unos objetivos a largo plazo para no cambiar el enfoque de venta
constantemente? En esta pregunta piense que podría darse la situación de que pasados dos
meses de año tengamos todas las tiendas cumpliendo el 900% de los objetivos marcados, o
podemos tener que, tras dos meses, ninguna de las 50 tiendas alcanza el 10% de los objetivos
marcados. ¿Qué hacemos para evitar esta situación?
Respuesta: Yo permitiría un sistema de adaptación de objetivos en el corto plazo, siempre y

cuando se mantenga la coherencia con los objetivos a largo plazo. Creo que es importante tener
flexibilidad y capacidad de respuesta ante las contingencias del mercado, que pueden ser
positivas o negativas. Por ejemplo, si se produce una situación de alta demanda o de baja
competencia, se podría aprovechar para aumentar los objetivos y captar más clientes. Por el
contrario, si se produce una situación de baja demanda o de alta competencia, se podría reducir
los objetivos y enfocarse en la fidelización y la diferenciación. Para evitar estas situaciones
extremas, se debe hacer un seguimiento y un análisis constante de los indicadores de ventas,
como el volumen, el valor, la cuota, el margen, el coste, etc. Así se podrá detectar las
desviaciones y tomar las medidas correctivas oportunas.
En resumen: ¿Objetivos grupales o individuales? ¿Fijación de objetivos iguales para todo el año,
para cada mes, corregibles a lo largo del año y adaptables...?
Respuesta: En resumen, yo optaría por una combinación de objetivos grupales e individuales,

que se complementen y se alineen con los objetivos de la empresa. Los objetivos grupales
servirían para fomentar el trabajo en equipo, la cooperación y la sinergia entre los vendedores.
Los objetivos individuales servirían para reconocer el esfuerzo, el rendimiento y la contribución
de cada vendedor. Además, yo fijaría unos objetivos generales para todo el año, que se
desglosen en objetivos mensuales o trimestrales, que se puedan corregir y adaptar según la
evolución del mercado y el desempeño de los vendedores. Así se lograría un equilibrio entre la
estabilidad y la flexibilidad, y se facilitaría el control y la evaluación de los resultados.

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