Montaje de Lavanderia

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LAVANDERÍA LAVA
COLOR‘S DE LA CIUDAD DE CALI 2018 - 2021
DAVID GILBERTO QUINTERO SÁNCHEZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI, VALLE DEL CAUCA
2017
1
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LAVANDERÍA LAVA
COLOR‘S DE LA CIUDAD DE CALI 2018 - 2021
Trabajo de Grado
Modalidad Asesoría y consultoría empresarial
Director
Emilio José Corrales Castillo
Magister Ciencias de la Organización
UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI, VALLE DEL CAUCA
2017
2
Nota de Aceptación
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Presidente de Jurado
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Jurado
________________________________
Jurado
3
RESUMEN
Este trabajo tiene como propósito responder académicamente a las necesidades

presentes y expectativas a futuro por parte de la empresa objeto de este estudio,
la Lavandería Lava Color’s, dedicada principalmente al servicio de lavado de
prendas de vestir y de hogar, la cual cuenta con servicios adicionales como
tintorería y lavado a domicilio de muebles y alfombras. Se encuentra ubicada al
sur de la ciudad de Santiago de Cali, con una trayectoria de once (11) años en el
mercado, operada por cuatro empleados, dos de ellos fijos y otros dos que laboran
por duración de la obra, cuenta con máquinas industriales de planchado y
lavadoras con diferentes tipos de capacidad según el requerimiento.
Para alcanzar el objetivo propuesto se realiza el diseño de un plan estratégico

para la Lavandería Lava Color‘s de la Ciudad de Cali 2018 – 2021. Las
primeras respuestas a sus necesidades surgen del diagnóstico presentado a sus
propietarios en el cual se hizo necesario emplear herramientas que permiten
realizar una evaluación tanto interna como externa, y en la cual se encuentra gran
informalidad en todas sus actividades cotidianas, por tanto, no hay ninguna
evidencia que soporte el proceso administrativo que cualquier empresa
competitiva ejecuta y del cual se desprende el PODC, planeación, organización,
dirección, control.
Luego de analizar los resultados obtenidos en el proceso anterior se presenta

como respuesta el direccionamiento estratégico con sus respectivas
recomendaciones entre las cuales permite ajustar el presente y proyectar un
óptimo futuro basado en indicadores que informarán la gestión desempeñada. Las
estrategias a implementar se lograron construir a partir de la visión de sus
propietarios y el cruce de información de la matriz DOFA.
4
INTRODUCCIÓN
La economía local está fuertemente marcada por el mercado del azúcar

incluyendo todos sus derivados, el clúster de la salud y la incursión de la industria
cultural caleña.
Sin embargo, es bastante representativa la cantidad de empresas que día a día

nacen y conforman el sector servicios, a su vez llama aún más la atención la
cantidad de empresas que cierran sus puertas o paran sus actividades
económicas, finalmente este fenómeno impacta negativamente la economía local,
y de allí en adelante una gran cantidad de cifras e indicadores entre los cuales
sobresalen la informalidad del empleo, difícil acceso a la educación, deficiente
acceso a la salud, violencia en cualquiera de sus expresiones incluida la
intrafamiliar, delincuencia, entre otros más.
Con lo anterior se hace importante para esta empresa en especial entender su

actualidad y organizar cambios que permitan no solo garantizar su continuidad en
el tiempo sino que pueda generar valor a través de él, para ello es realmente
importante capacitar su personal junto con sus propietarios, identificar un norte
(visión), romper con la informalidad y con esto se hace referencia también a que
es momento de pensar que la pequeña empresa es pequeña, es también oportuno
que la academia transfiera sus conocimientos fuera de la aulas para que la brecha
con el sector empresarial se reduzca y se logre aumentar la competitividad de
nuestra región.
5
AGRADECIMIENTOS
Mi más sincero agradecimiento al Profesor Emilio José Corrales Castillo, Director

de trabajo de grado, por su valiosa contribución, guía y dedicación al desarrollo de
esta investigación que enmarca el último escalón hacia un futuro profesional.
Al señor Andrés Herrera y su esposa Martha Sánchez, propietarios de la

Lavandería Lava Color’s, por permitirme ingresar a su empresa y trabajar en ella.
Gracias a su contribución y colaboración infinita, lo cual facilitó el desarrollo de
este Trabajo de Grado.
A todos los docentes y demás miembros de tan respetada y prestigiosa

Universidad del Valle “La mejor para los mejores”; a la Facultad de Ciencias de la
Administración y especialmente al Programa de Administración de Empresas,
quienes al compartirme sus conocimientos y trabajo abnegado construyen una
mejor Colombia al formar profesionales comprometidos con el progreso de nuestro
país.
6
DEDICATORIA
En primer lugar quiero dedicar y darle gracias a DIOS por todas las bendiciones
que me ha brindado a lo largo de mi vida y en especial en este año 2017, es él
quien guía mis pasos y me ha traído hasta aquí.
A mis padres Flor Ángela Sánchez y Gilberto Quintero quienes me dieron la

vida, me inculcaron valores para ser un miembro útil a nuestra sociedad y me han
apoyado siempre.
A mi amada esposa Natalya Patiño quien es mi cómplice, el amor de mis amores

y mi apoyo permanente, quien con amor incondicional entregó muchos sacrificios
para que este objetivo se pudiera finalizar felizmente, este triunfo es de los dos.
Quiero agradecer especialmente a mi madre quien siempre ha sido la luz que

ilumina mis pasos y el mejor ejemplo de lo que es la dedicación y perseverancia
para lograr todo lo que los seres humanos nos proponemos en la vida, ella me
enseñó que nada es imposible de lograr, si tienes una determinación férrea en
lograrlo, gracias por eso mamá.
A mi hermano Luis Fernando Quintero, a mis amigos del alma Juan David
Campuzano y Edgar Murgueitio que siempre me han brindado su amor y apoyo
sin esperar nada a cambio y que de muchas maneras me apoyaron para llegar a
este triunfo.
DAVID GILBERTO QUINTERO SÁNCHEZ.
7
CONTENIDO
1. ASPECTOS METODOLÓGICOS 12
1.1 ANTECEDENTES 12
1.1.1 Planteamiento del problema 16
1.1.2 Formulación del problema 18
1.1.3 Sistematización. 18
1.2 JUSTIFICACIÓN 18
1.3 OBJETIVOS 19
1.3.1 Objetivo General. 19
1.3.2 Objetivos Específicos 19
1.4 MARCO REFERENCIAL 19
1.4.1 Referente histórico de la empresa. 19
1.4.2 Marco teórico 21
1.4.2.1 Planeación estratégica 21
1.4.2.2 Escuelas del pensamiento estratégico. 23
1.4.2.3 Estrategias competitivas. 26
1.4.2.4 Proceso administrativo (PODC). 27
1.5 TIPO DE INVESTIGACIÓN 30
1.6 DISEÑO METODOLÓGICO 31
1.7 PERSONAL INVOLUCRADO EN EL PROCESO 33
1.8 PRESUPUESTO 33
1.9 CRONOGRAMA 34
2. RESEÑA HISTÓRICA 35
3. ANÁLISIS DE ENTORNOS 37
3.1 ENTORNO ECONÓMICO 38
3.2 ENTORNO SOCIAL 41
3.3 ENTORNO CULTURAL 45
3.4 ENTORNO MEDIOAMBIENTAL 48
a. ANÁLISIS DE ENTORNO 50
4. ANÁLISIS INTERNO 54
5. ANÁLISIS DE MATRICES ESTRATÉGICAS 57
5.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) 57
5.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) 58
5.3 MATRIZ DOFA 60
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 64
6.1 RECOMENDACIONES 72
8
6.2 CONCLUSIONES 73
BIBLIOGRAFÍA 75
9
pág.
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Proceso Administrativo 27

Tabla 2. Presupuesto Financiero 33
Tabla 3. Cronograma de Actividades 34
Tabla 4. Entorno Económico 39
Tabla 5. Entorno Social 42
Tabla 6. Entorno Cultural 46
Tabla 7. Entorno Medioambiental 49
Tabla 8. Matriz EFE 57
Tabla 9. Matriz EFI 59
Tabla 10. Matriz DOFA 60
Tabla 11.Plan de Acción 67
Tabla 12. Plan de Acción 70
10
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Proceso Estratégico. .......................................................................... 31
Figura 2. Organigrama. ..................................................................................... 66
11
1. ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.1 ANTECEDENTES
A continuación se presentan algunos artículos y trabajos de investigación que

abordan diferentes temas relacionados con las lavanderías en Colombia, algunos
de estos enmarcan dicha actividad económica tanto a nivel local como global. Los
antecedentes son de gran importancia para este trabajo académico ya que
permiten tener un primer acercamiento con la problemática a desarrollar y también
algunos de estos esbozan puntos claves para el éxito o pérdida de mercado.
El sector servicios desde su inicio en el mercado ha sido de gran importancia para

la economía y el aparato productivo de Colombia, por lo cual es de gran interés
para la región retomar su evolución. Con el pasar de los años varios países del
mundo han convertido esta actividad económica (lavandería) en toda una industria
muy bien organizada, debido a esto se deben tener en cuenta muchos factores
que influyen en el momento de incursionar en un sector específico y con gran
auge como este, en donde el subsector carece de datos, información, estadísticas
y demás. Este subsector tiene como principal actividad el cuidado y limpieza de
prendas de vestir y de hogar. Principalmente en Colombia la actividad de las
lavanderías nació como una réplica de países como España y Estados Unidos. El
propietario de Lava Color‘s menciona que “Las primeras lavanderías en el país
datan de los años 60‘s, algunas de estas montadas en prestigiosos hoteles de la
ciudad de Bogotá D.C., poco a poco el negocio empezó a expandirse
rápidamente, se reguló con legislaciones ambientales frenando su auge y
aumentando su informalidad (afectando negativamente esta actividad), y
actualmente migrando a grandes superficies como algunos almacenes Éxito y
Carulla en todo el territorio colombiano y con otra connotación de negocio llamado
franquicia” 1.
El periódico El Tiempo (28/04/94) presenta: “Las lavanderías, grandes empresas.

Camisas de seda con papel seda en las mangas para que no se arruguen,
ganchos importados de Estados Unidos que no permiten que se hagan quiebres
indebidos en pantalones y chaquetas, empaques especiales para corbatas, sacos
y camisas. Son algunos de los detalles que actualmente tienen en cuenta las
lavanderías del país, que más que lavanderías parecen grandes empresas de
lavado de ropa. Classic Dry Cleaning, que lleva tres años de funcionamiento en
Bogotá, es una de ellas.
Sus jóvenes propietarios han aplicado en sus plantas los conocimientos adquiridos
en el exterior y el concepto de calidad al cliente. Por esta razón, han captado gran
1 Andrés Herrera. Propietario Lavandería Lava Color`s. Cali – Valle del Cauca. 2017
12
parte de los usuarios que preferían enviar a Estados Unidos sus prendas
delicadas, por temor a que se dañaran en las lavanderías nacionales.
Conceptos empresariales Aunque existen varias lavanderías como ésta, que se

esfuerzan por importar tecnología y dar una mejor atención a los clientes (es el
caso de Full Dress y Valet Plaza), proliferan aquellas que son creadas por
personas que no conocen del ramo y las ven solo como un negocio.
Según el Instituto Técnico Español de Limpiezas de Colombia (ITEL), en Bogotá

existen cerca de 450 lavanderías y se calcula que en el país hay
aproximadamente 8.000, aunque solo están registradas 3.000. Gran parte de ellas
son lavanderías de barrio, nombre dado por personas del sector, quienes
aseguran que no cuentan con la tecnología y el servicio adecuado.
Por esta razón, ofrecen precios más económicos a los usuarios. Por ejemplo,
mientras que por un traje de dos piezas las lavanderías que cuentan con
maquinaria avanzada cobran entre $3.000 y $3.600, estas lavanderías hacen el
trabajo por $1.800.
La diferencia en las tarifas se ve reflejada en el manejo que se les da a las

prendas. Las primeras emplean bolsas especiales para transportarlas, cubren sus
botones con implementos adecuados, toman cursos de actualización, empacan en
bolsas y cajas diseñadas exclusivamente para ellas y transportan en vehículos
adecuados. En pocas palabras, son innovadoras empresas que aplican los más
modernos conceptos de producción, mercadeo y servicio al cliente”2.
El artículo anterior permite tener un primer acercamiento con la forma en que

exitosamente este negocio llamado lavandería se convierte en toda una empresa,
en el cual se evidencia inversión en tecnología y capacitación, y la excelente
manipulación de las prendas a tratar; también se destaca que todos los insumos
utilizados en el proceso productivo sin importar el costo, estará dispuesto a
asumirlo el cliente a cambio de un resultado y servicio con altos estándares de
calidad y satisfacción.
El reconocido diario Portafolio con énfasis en economía y finanzas en el País y la

región presenta (22/04/2008) “Capacitación para 500 lavanderías, lava secos,
empresas de aseo y tintorerías hará Fenalco este fin de semana. Las entidades
que participarán son la Secretaría Distrital de Salud, la Superintendencia de
Industria y Comercio (SIC) y la Secretaría Distrital de Medio Ambiente, entre otras.
Uno de los principales objetivos es generar cultura de agremiación y desarrollo
empresarial, ya que la informalidad es el problema que más afecta a esos
2 (Lavanderias, grandes Empresas, 1994) http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-

109312
13
negocios, según los estudios sectoriales de la Federación Nacional de
Comerciantes (Fenalco). Esto, obviamente, genera fallas en la prestación del
servicio y frecuentes quejas de parte de la clientela. El evento organizado para
este fin de semana constituye la Primera Convención Nacional de Lavanderías.
Se espera la asistencia de 500 empresarios del sector y hasta el momento el

reporte es que los que tienen negocios en la Costa Atlántica han sobresalido en el
interés por participar en este encuentro diseñado para la capacitación y la
actualización de normas que regulan la actividad. El evento que programa Fenalco
tiene también otros objetivos. Entre ellos, menciona fomentar alianzas
estratégicas, defender los intereses del sector en Colombia, con base en los
principios de libre empresa, bienestar individual y colectivo, asignación y
uso eficiente de los recursos en la economía. Igualmente, se dispone a actualizar
a los empresarios sobre los avances tecnológicos internacionales de las
lavanderías. La calidad total en las lavanderías industriales e institucionales y el
manejo de ropas delicadas y complicadas en lavado en seco, serán conferencias
que dictarán representantes de las empresas Tecnoclean y Picadilly. Esta última
empresa también será la encargada de presentar Consejo para un buen
desmanchado de ropas, textiles y cueros.
A nivel internacional, el aporte es de Itel de España, quien trae a Valentí Casas. El

sábado hablará de los nuevos solventes ecológicos, alternativa para reemplazar el
percloroetileno, mientras que el domingo se referirá a Limpieza de superficies. Las
nuevas tendencias en el acabado de jeans serán presentadas por la ingeniera
textil Rosalba Uribe, de la firma Tintexport.
Perfil del negocio Se estima que estos negocios de origen familiar están creciendo
de forma importante. Es así como se estima que cerca de 15.000 personas
dependen de las lavanderías en la capital. Los estimativos del gremio apuntan a
que cerca del 70 por ciento de las lavanderías en Bogotá no están registradas en
Cámara de Comercio. Al cierre del 2006 se contabilizaron 1.500 locales. Este
hecho que evidencia la informalidad genera varias situaciones irregulares: existe
competencia desleal en la fijación de precios y hacer promociones, el personal no
cumple con la afiliación a la seguridad social.
Para montar una lavandería la inversión puede estar entre los 20 y 100 millones
de pesos, dependiendo del costo de la maquinaria de lavado que se adquiera. Las
innovaciones tecnológicas en el sector se podrán apreciar a través de una muestra
comercial.”3
3 (Capacitación para 500 Lavanderías, lavasecos, empresas de aseo y tintorerías hará Fenalco
este fin de semana, 2008). http://www.portafolio.co/economia/finanzas/capacitacion-500-
lavanderias-lavasecos-empresas-aseo-tintorerias-hara-fenalco-semana-274906
14
La noticia anterior evidencia un acercamiento y quizás preocupación de entes
gubernamentales y de control por este subsector que según cifras ocupa una
buena población, en este caso capitalina. Sin embargo, la informalidad de la cual
se habla obedece a múltiples factores, por ejemplo, al no necesitar una gran
inversión en propiedad, planta y equipo puede montarse en garajes de viviendas,
no emplea personal calificado, se evidencia una competencia desleal en los
precios, y además sus residuos tanto sólidos como fluidos no son regulados y/o
tratados. También la pertinencia de las capacitaciones mencionadas, permite que
los empleados y empleadores logren tecnificarse de modo que se crea una nueva
expectativa entre usuarios y clientes para incentivar el consumo de este servicio.
Se encuentra un estudio de la Docente de la Universidad de San Buenaventura

Cali, del cual se extraerá dos partes importantes de su obra titulada “Desarrollo de
un nuevo modelo de negocio en el sector lavanderías de ropa en Cali. Primera
parte en el resumen dice: Este articulo presenta los resultados de un trabajo de
investigación que se realizó en el año 2008 y que propone un nuevo modelo de
negocio en el sector lavanderías de ropa en Cali; sector que está conformado en
su gran mayoría por pymes que compiten no solo con empresas similares sino
también con la informalidad y con una fuerte tradición de mantenimiento y limpieza
de prendas en el hogar. Esta investigación propuso como objetivo general
desarrollar un modelo de negocio que permita a una lavandería de Cali, con treinta
años de experiencia en el sector, lograr una posición competitiva única o
privilegiada en el mercado. Para proteger su identidad la llamaremos Cleaning
Clothes. Segunda parte en el problema dice: En general, en Cali las lavanderías
de ropa personal y del hogar son empresas pequeñas y medianas establecidas
con capital propio de sus fundadores, muchas de ellas han sabido sobrevivir a las
crisis económicas de la ciudad al emplear diversas técnicas, más enfocadas a la
reducción de costos operacionales que a la expansión o a la implementación de
una estrategia competitiva u operativa de mercado. Al ser empresas en su
mayoría administradas por el mismo propietario, cuentan con un enfoque
personalizado de servicio al cliente y una filosofía que combina la intimidad con el
cliente, la calidad y el precio; con ello se busca la plena satisfacción del cliente.
Sin embargo, como se encontró en la investigación, esta filosofía no siempre se
cumple a cabalidad por múltiples factores tanto internos como externos” 4.
Gracias a esta investigación se logra aterrizar con mayor precisión el tema de este
trabajo de grado, ya que se enfoca de forma local en la ciudad de Cali, sus temas
son muy cercanos y permiten tener otra mirada sobre las lavanderías en esta
ciudad. Dentro de estos apartes se revela la forma en la que la gran mayoría de
4 Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Administración de Empresas en la

Universidad del Valle, desarrollado por los candidatos a magíster Isabel Cristina Quintero S. y
Henry Marín C., titulado “Planteamiento de un nuevo modelo de negocio en la lavandería Cleaning
Clothes”, en el año 2008.
15
lavanderías son creadas, administradas y sostenidas a través del tiempo, algunas
con “éxito” y otras con menor o mayor vida en el mercado. .
En la introducción del trabajo de Juan Sebastián González Cerón de la Pontificia

Universidad Javeriana (Bogotá) refiere sobre el tema: “En cuanto al sector de
lavanderías, se evidencia que es un sector en el cual la informalidad que se
presenta es demasiado alta y por esta razón y debido a la dificultad de controlar
esto muchas veces se ven afectados de manera negativa los trabajadores, los
clientes y el mismo medio ambiente. Por esta razón se identifica una necesidad de
ayudar a una microempresa familiar como lo es Multitex Norte por medio del
planteamiento de un Plan de negocio encaminado a su mejoramiento y a su
crecimiento, fundamentado en el respeto a los trabajadores, los proveedores, los
clientes y sobre todo al medio ambiente, tomando como base la normatividad
vigente y buscando que la empresa sea diferente a las demás. Este Plan de
negocio tiene como fin identificar todos los aspectos importantes para llegar al
mejoramiento de la empresa fundamentado en la alta calidad de los servicios
ofrecidos identificando las necesidades insatisfechas de los clientes para poder
ofrecer un valor agregado fundamentado en un cambio de concepto basado en la
identificación de problemas y en sus posibles soluciones por medio de la
elaboración de diferentes tipos de análisis” 5.
Se hace importante aterrizar los fenómenos que se puedan estar presentando en

otras plazas del país, esto permitirá tener una perspectiva mucho más amplia,
enriquecedora sobre el negocio, sus tendencias y en consecuencia construir un
Plan Estratégico diferenciador sobre las demás empresas del sector.
El mercado de las lavanderías en Colombia esta demarcado por una informalidad

muy alta, en el cual brilla la rivalidad basada en precios desleales, buscando
reducir al máximo sus costos con una mal utilizada fórmula de menores costos
mayor rentabilidad, sin considerar la calidad y satisfacción del cliente como un
papel determinante en el éxito de estas empresas. Finalmente es el cliente quien
califica a diario los aciertos y brechas que existen en cada experiencia, estas
permiten o no que migre a nuevas plataformas o ideas de negocio similares
traídas como copias del exterior con formatos más atractivos e innovadores.
1.1.1 Planteamiento del problema. Lava Color´s es una lavandería familiar,

situación bastante común dentro de la cultura empresarial colombiana, en ella se
evidencia la falta de diseño, estructuración e implementación de temas básicos
gerenciales como la Visión, la Misión, las Políticas, los Valores Corporativos,
entre otros temas que deben estar alineados con su Plan Estratégico, el cual no
5 Plan de negocio para el mejoramiento de la productividad y competitividad de la lavandería

Multiplex norte, empresa unipersonal ubicada en el barrio San Cipriano de Bogotá D.C. dirigido a
estratos 3, 4 y 5.
16
tiene planteado en este momento. Sus propietarios manejan algunos de estos
temas desde una óptica muy básica e informal, en consecuencia se puede deducir
que los colaboradores adquieren conocimientos en el día a día y algunos otros son
infundados por sus superiores o en inducciones que tienen que ver en campos
como servicio al cliente, calidad en los procesos (o tareas diarias a realizar) y otros
más que se podrían encasillar en la modalidad de políticas corporativas. Sin
embargo, no existe evidencia al respecto, no hay documentación escrita, impresa,
digitalizada o en la web que puedan servir de consulta, bien sea para empleados,
estudiantes, entes de control y/o gubernamentales.
También se observa que la forma de manipular y administrar los recursos

monetarios no es idónea, hacen falta controles, no existe una especificación de
procesos, no existe una base de datos de clientes y mucho menos un
mantenimiento de estos. En cuanto a la cultura empresarial en Colombia (pequeña
empresa, pymes) es necesario precisar dos aspectos muy marcados que son:
• Toma de decisiones: esta actividad se realiza sin concebir ningún proceso

antecesor, simplemente se basa en como lo ha hecho hasta el momento el
gerente o propietario de la empresa o “negocio”, la directriz que se sigue es
pura “intuición y/o corazonadas”, ni siquiera se tiene en cuenta la evaluación de
riesgos. En la mayoría de los casos se evidencia que no hay consciencia de
cambiar esta forma de pensar y actuar.
• Administración del dinero: esta actividad se realiza a total disposición de su

propietario o dueño, los ingresos son recibidos a diario y sus egresos no son
clasificados ni programados, tampoco se discriminan los gastos personales de
los de la organización. Este fenómeno puntualmente evidencia la falta de
políticas bien definidas en el tema y la falta de auditorías o herramientas que
brinden mayor control. Esta práctica golpea negativamente su liquidez y
aumenta el riesgo de una posible quiebra tanto en el corto, mediano o largo
plazo, además porque no se cuenta con un buen músculo financiero dado el
tamaño de la empresa o, dado el caso, con una reserva que pueda solventar
una posible situación como la descrita.
En resumen la problemática actual de Lava Color’s radica en la informalidad con

que ha operado hasta la fecha, siempre realizando lo mismo, lo mínimo necesario
para subsistir. Después de varias entrevistas, los propietarios comparten esta
afirmación y junto con sus futuros proyectos están dispuestos a realizar lo
necesario para que Lava Color´s pase de ser una simple lavandería de barrio para
entrar a competir en el mercado de las grandes y reconocidas lavanderías de la
ciudad de Santiago de Cali en su mediano plazo. A largo plazo la visión es crear
sucursales, para lo cual se hace inaplazable fortalecer sus procesos gerenciales y
17
administrativos. Este trabajo académico brinda a sus propietarios un primer
acercamiento con su organización y sus futuros proyectos de modo que se pueda
realizar en conjunto una nueva configuración que permita responder tanto a sus
necesidades como a la de sus clientes y/o mercado, logrando así la consecución
de sus nuevos objetivos.
1.1.2 Formulación del problema. ¿Cuáles son los factores que inciden en la
planeación estratégica de la Lavandería Lava Color‘s?
1.1.3 Sistematización.
¿Qué elementos son necesarios analizar en el diagnóstico de la Lavandería Lava
Color‘s?
¿De qué forma impacta a la organización el análisis de sus entornos?
¿Cómo puede beneficiar a la organización un estudio de benchmarking?
¿Qué elementos al interior y exterior de la organización se deben tener en cuenta
para la realización del análisis DOFA?
¿Qué beneficios trae para la organización realizar el análisis DOFA?
¿Cómo ha evolucionado a través del tiempo la Lavandería Lava Color‘s frente a
su sector?
¿Qué elementos son esenciales para formular el direccionamiento estratégico de
la Lavandería Lava Color’s?
¿Qué elementos son esenciales al momento de diseñar el plan estratégico para
una lavandería como Lava Color’s?
1.2 JUSTIFICACIÓN
La actividad económica de la Lavandería Lava Color‘s pertenece al sector

servicios, sector más dinámico y con crecimiento constante de la economía local,
regional y nacional. Es de anotar que en este sector económico día a día se crean
gran cantidad de nuevas empresas o negocios que con el paso del tiempo no
prosperan, lo cual llama la atención de entidades gubernamentales y otros entes
que con asesorías y talleres a futuro pretenden ayudar a que este sector no pierda
su fuerza y permita que la economía pueda bajar los índices de desempleo y
pobreza que azotan a países como Colombia.
Considerando que Lava Color‘s lleva diez años en el mercado y con miras a
mejorar su productividad y competitividad, se hace necesario reinventarse de
nuevo, lo cual traerá beneficios como el reconocimiento de sus clientes y el
aumento de ellos; mejoramiento de la imagen con sus proveedores, de modo que
se podrá generar una nueva forma de hacer negocios; reducción de tiempos en
los procesos, optimizando así los recursos, en la búsqueda de una mayor
rentabilidad en el negocio.
18
A partir de lo anterior, se puede resaltar que investigaciones como el presente
trabajo de grado, logran el fortalecimiento de la relación empresa – universidad, ya
que el conocimiento trasciende del aula a las empresas; siendo una fuente de
valor para las empresas que en muchas ocasiones han nacido de forma empírica
y no logran crecer lo suficiente por la falta de conocimientos y tecnificación en sus
procesos, o simplemente porque se desconoce otro modo de hacer las cosas. Así
mismo, se contribuye al cumplimiento de la misión de la Universidad que tiene
como uno de sus pilares el desarrollo de la proyección social, aportando al
funcionamiento efectivo de las empresas, que se refleja en la mayor generación de
empleo y una óptima calidad de vida para la población local.
Adicionalmente, el desarrollo exitoso de este tipo de proyectos permite aumentar

el buen nombre de la Universidad del Valle, atrayendo a otras empresas e
impulsando a otros estudiantes a desarrollar esta modalidad de trabajo de grado.
Para el investigador la realización de este trabajo es importante porque le

proporciona la posibilidad de aplicar los temas adquiridos en el transcurso de la
carrera, de modo que los puede transferir y aplicar tanto a una pequeña como a
una gran empresa; desarrollando capacidades, aptitudes y habilidades
gerenciales, herramientas con las que se contribuye a modificar los posibles
escenarios de cualquier empresa de la región.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General. Diseñar el Plan Estratégico de la Lavandería Lava Color’s

para el periodo 2018 – 2021.
1.3.2 Objetivos Específicos
1. Realizar el diagnóstico de la Lavandería Lava Color’s.

2. Elaborar el análisis DOFA para la organización.
3. Formular el direccionamiento estratégico para la empresa: visión, misión,
objetivos estratégicos, estrategia y estructura.
4. Diseñar el plan de acción para la Lavandería Lava Color’s.
1.4 MARCO REFERENCIAL
1.4.1 Referente histórico de la empresa. La Lavandería Lava Color’s es una

pequeña empresa legalmente constituida y registrada con NIT No. 66956782-4
perteneciente al sector servicios y situada al sur de Cali en el barrio el Dorado en
la Carrera 37 # 13 c - 91. Sus inicios datan del año 2006 y a partir del año 2011
fue adquirida por la señora Martha Sánchez y su esposo Andrés Herrera, quienes
en la actualidad son los propietarios y las personas encargadas de administrarla.
19
Esta lavandería cuenta con un talento humano de cuatro personas, dos de ellas
con contrato laboral a término fijo, con un horario de lunes a sábado y turnos de
aproximadamente diez horas, y las otras dos personas subcontratadas para
funciones a domicilio como el lavado de alfombras o muebles.
La organización cuenta con tres máquinas lavadoras comerciales, lavadora LG de

35 libras, lavadora LG de 29 libras, lavadora LG de 15 libras, una secadora
Whirlpool, una hidro-lavadora, una aspiradora profesional RIDGID, una plancha
industrial Pony, una manguera de alta presión de 20 metros y una moto Honda
ECO 100+ utilizada para los domicilios. La atención es personalizada por parte de
sus propietarios, quienes tienen 15 años de experiencia en el servicio de
lavanderías.
Dentro de su portafolio de servicios se destacan:
Autoservicio: el cliente solicita el servicio de lavado de ropa directo en la

lavandería o se recoge a domicilio si lo desea (medida estándar 10 libras), tiempo
estimado tres horas.
Mueble: servicio que se presta directamente en la vivienda del cliente, quien

previamente lo ha solicitado, tiempo estimado cuatro horas.
Alfombras, cenefas, peluches, tenis, cortinas: lavado de estos artículos que se

realizan directamente en la lavandería o recolección a domicilio, tiempo estimado
cuatro días hábiles.
Lavado en seco: el cliente solicita el servicio de lavado de ropa ya sea para ser
realizado en la lavandería o recoger a domicilio. En el caso del servicio en la
lavandería, las prendas son enviadas a una planta (proveedor tercerizado) para
ejecutar el lavado, tiempo estimado tres días hábiles.
Tintorería: el cliente solicita el servicio de tintorería ya sea para ser realizado en la

lavandería o recoger a domicilio. En el caso del servicio en la lavandería, las
prendas son enviadas a una planta (proveedor tercerizado) para ejecutar el teñido,
tiempo estimado siete días hábiles.
En la actualidad la lavandería se caracteriza por el buen servicio brindado a sus

clientes, donde se destaca la calidad en los resultados contratados y la garantía
en cada proceso o servicio. A diferencia de sus competidores más cercanos ésta
ofrece un proceso de separado en las prendas y según sea el caso, un proceso de
testeo, garantizando siempre el cuidado de las prendas y la optimización de los
procesos realizados; lo anterior ha permitido aumentar su imagen corporativa
entre clientes y usuarios del barrio El Dorado de la ciudad de Santiago de Cali.
Adicionalmente, es relevante destacar que los propietarios tienen ambiciosos
proyectos a futuro como la apertura de varias sucursales en la ciudad; la
20
implementación de una nueva forma de gestionar y administrar la Lavandería Lava
Color’s; la renovación en el formato de la misma, de modo que los clientes
encuentren en un mismo lugar servicios adicionales o complementarios a los que
se prestan diariamente; también realizar una importante inversión en la imagen y
publicidad de modo que se tenga un mayor impacto visual y recordación en la
mente del consumidor.
1.4.2 Marco teórico
1.4.2.1 Planeación estratégica. A continuación se presentan fragmentos de

varios autores para iniciar con la construcción del marco teórico de este trabajo
académico, el cual permite conocer la visión y las diferentes posturas frente a los
temas a desarrollar.
Fred David (2003) plantea que la dirección estratégica es sinónimo del término
Planeación Estratégica y la define como “el arte y la ciencia de formular, implantar
y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos” 6.
Antonio Francés (2006) manifiesta que la “Planificación Estratégica es un proceso

en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos, o líneas maestras,
de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la
acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes” 7.
David R. Hampton (1989) indica sobre la estrategia que “es un plan unitario,
general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los
retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la
empresa se consignan mediante la realización apropiada por parte de la
organización” 8.
Basil W. Denning (org.), citado por Idalberto Chiavenato (2001) propone tres pasos
para realizar la planeación estratégica de una empresa, y lo presenta de la
siguiente forma: “La estrategia empresarial “es la determinación de la posición
futura de la empresa, en especial frente a sus productos y mercados, su
rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y sus relaciones con sus
ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones externas”. Esta posición
estratégica debe equilibrarse mediante la planeación estratégica de la empresa,
que se elabora a partir de tres actividades básicas:
6 R, D. F. (2003). Conceptos de Administracion Estrategica (Novena ed.). Mexico: Pearson Prentice

Hall.
7 Frances, A. (2006). ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA CON EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL (Primera ed.). Pag 23. Mexico: Pearson Prentice Hall.
8 Hampton, D. (1989). ADMINISTRACION (Segunda ed.). Pag 183. Mexico: Mc Graw Hill
21
1. Análisis ambiental: análisis de las condiciones y variables ambientales, sus
perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y
oportunidades percibidos en el contexto ambiental.
2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la
empresa, recursos disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología),
potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa, estructura
organizacional, capacidad y competencia.
3. Formulación de la estrategia: toma de decisiones globales y amplias que
producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte
temporal a largo plazo.” 9
Stephen Robbins (2005) presenta dos tipos de planes, y los diferencia de forma
simple argumentando que “Los planes estratégicos son planes que se aplican a
toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su
contexto. Los planes que especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las
metas generales son los planes operativos“ 10.
Richard F. Vancil, Peter Lorange (1989) son citados para para afirmar que “La
teoría de la planeación estratégica corporativa, que goza de amplia aceptación, es
sencilla: la alta dirección se sirve de un horizonte temporal de varios años y de esa
manera revalora su estrategia actual buscando las oportunidades y detectando las
amenazas del ambiente y analizando los recursos de la compañía para descubrir
sus fuerzas y debilidades.” 11
Igor Ansoff (1998) describe la planificación estratégica como un proceso complejo

“La planificación estratégica, un proceso lógico y analítico para elegir la posición
futura de la empresa con respecto al ambiente, fue creada por empresas que
trataban de impedir la saturación del crecimiento y la obsolescencia tecnológica. A
diferencia de la planificación a largo plazo, la planificación estratégica es un
proceso mucho más complejo y desorganizador” 12.
Charles W. Hill (2005) presenta “El proceso formal de planeación estratégica tiene
cinco pasos principales:
1. Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas.
9 Chiavenato, I. (2001). ADMINISTRACION Teoria, proceso y practica. (Tercera ed.). Pag 116.
Colombia: Mc Graw Hill.

10 Robbins, S. P. (2005). administracion (Octava ed.). Mexico: Pearson Prentice Hall.
11 Hampton, D. (1989). ADMINISTRACION (Segunda ed.). Pag 187. Mexico: Mc Graw Hill.
12 Ansoff, I. (1998). LA DIRECCION ESTRATEGICA EN LA PRACTICA EMPRESARIAL (Segunda
ed.). Pag 273. Mexico: Adisson Wesley Longman.
22
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar
fuerzas y debilidades.
4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y
corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y
oponerse a las amenazas externas.
5. Poner la estrategia en práctica.” 13
Idalberto Chiavenato (2001) propone que “La planeación estratégica es la manera

de poner en práctica la estrategia empresarial. Mientras la estrategia empresarial
se preocupa por “¿Qué hacer?” para conseguir los objetivos empresariales
propuestos, la planeación estratégica se orienta hacia el “¿Cómo hacer?” y tiene
en cuenta el diagnóstico sobre “lo que hay en el ambiente” y “lo que tenemos en la
empresa”.” 14
1.4.2.2 Escuelas del pensamiento estratégico.

De acuerdo a Mintzberg en su libro Safari a la Estrategia plantea las escuelas que
soportan este estudio, la escuela del diseño de acuerdo al autor plantea varias
premisas entre las que encontramos:
“La formación de estrategia debería ser un proceso deliberado de pensamiento

consciente, la acción de fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un
proceso de pensamiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra
publicación Andrews sugirió que los managers solo “saben realmente lo que
hacen” si piensan sus estrategias en la forma más “deliberada” posible. En este
sentido, la creación de estrategia no es una aptitud natural ni intuitiva, sino
adquirida: debe ser aprendida formalmente” 15.
“La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
principal: esa persona es el estratega. En definitiva, para la escuela de diseño
existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide
organizacional” 16.
“El modelo de formación de estrategia debe mantenerse simple e informal. El

prefacio del Libro de Harvard contiene la siguiente cita de Andrews: “La idea de la
estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales, una especie
de proyecto conceptual accesible para todos”. Esta opinión contiene la idea de la
13 Hill, C. (2005). ADMINISTRACION ESTRATEGICA un enfoque integrado (Sexta ed.). Pag 10.
Mexico: Mc Graw Hill.

14 Chiavenato, I. (2001). ADMINISTRACION Teoria, proceso y practica. (Tercera ed.). Pag.159.

15 Mintzberg, H. (2010). SAFARI A LA ESTRATEGIA. Pag 48. Argentina: Granica.
16 Ídem. Pág. 48
23
elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. En realidad, esta
premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que
la estrategia sea controlada por una sola mente es mantenerla simplicidad del
proceso”17.
“Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño
individualizado. Tal como sugirió, lo que importa es la situación específica, no
cualquier sistema de variables generales, De aquí se deduce que las estrategias
deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado, la escuela de
diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en
el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas, Fundamentalmente, ese
proceso tiene que ser un “acto creativo” que genere una competencia
característica” 18.
“El proceso de diseño está finalizado cuando las estrategias aparecen

completamente formuladas como perspectiva. Esta escuela ofrece poco espacio
para el crecimiento o surgimiento de estrategias, los cuales requieren que la
“formulación” continúe durante y después de la “aplicación”. Debe aparecer el
panorama general, la estrategia absoluta, un concepto total del negocio. En otras
palabras, aquí no encontramos una visión darwiniana sino una versión bíblica: la
estrategia es la concepción absoluta, la decisión final. Como perspectiva, en algún
momento aparece completamente formulada, lista para su aplicación” 19.
“Estas estrategias deben ser explícitas, por lo que no pueden perder su simpleza.
Como casi todos los autores de esta escuela, Andrews creía que las estrategias
debían ser explícitas para aquellos que las creaban. También era necesario
articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de
la organización. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. “La
simpleza es la esencia del buen arte”, escribió Andrews, una concepción de
estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas” 20.
“Finalmente, solo después de que estas estrategias únicas, maduras, explícitas y

simples han sido completamente formuladas, puede procederse a su aplicación.
Ya hemos observado la tajante distinción que hace esta escuela entre la
formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. En coincidencia
con las nociones clásicas del racionalismo (diagnostico seguido de prescripción y
luego de acción), la escuela del diseño establece una separación clara entre
pensar y actuar. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de
que la estructura debe seguir a la estrategia.” 21
17 Ibídem, Pág. 49.

18 Ibídem, Pág. 50
19 Ídem, Pág. 50
20 Ídem, Pág. 50
21 Ídem, Pág. 50-51
24
La escuela de planificación presenta sus premisas de la siguiente forma.
“Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de
planificación formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a
través de listados y sustentada por técnicas”22.
“En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo

superior; en lo que se refiere a su ejecución práctica, los responsables son los
encargados de planificación” 23.
“A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas,

listas para hacerse explicitas de modo que puedan ser aplicadas prestando
minuciosa atención a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos
de diversos tipos” 24.
Por último se presenta la escuela de la Configuración con sus premisas:

“La mayor parte del tiempo, una organización puede ser descrita en términos de
alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso
posible de distinguir, adopta una forma particular de estructura que combina con
un tipo particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en determinadas
conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias” 25.
“Cada tanto, estos periodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso
de transformación: un salto cuántico hacia otra configuración” 26.
“Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de configuración y periodos de

transformación pueden ordenarse en secuencias regulares, por ejemplo
describiendo ciclos vitales de las organizaciones” 27.
“Por lo tanto, la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad

o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero
periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de
administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización” 28.
“De acuerdo con ello, el proceso de creación de estrategia puede ser de diseño
conceptual o planificación formal, de análisis sistemático o de liderazgo
imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de política competitiva, centrado en el
conocimiento individual y en la socialización colectiva, o una simple respuesta a
22 Ibídem, Pág. 82.

23 Ídem, Pág. 82.
24 Ídem, Pág. 82.
25 Ibídem, Pág. 386-387
26 Ídem, Pág. 387.
27 Ídem, Pág. 387.
28 Ídem, Pág. 387.
25
las fuerzas del entorno; pero en todos los casos debe ser hallado en su propio
momento y contexto. En otras palabras, las propias escuelas de pensamiento
sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares” 29.
“Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o

perspectivas, o tal vez de estratagemas, pero nuevamente, cada una en su propio
momento y considerando su propia situación”30.
1.4.2.3 Estrategias competitivas.
Michael Porter presenta el concepto de Estrategias Competitivas, y menciona que

“Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar
una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”. 31
Antonio Frances se refiere sobre el tema indicando que “Las estrategias

competitivas se refieren a los cursos de acción que emprende una empresa o
unidad de negocios para lograr sus objetivos en situaciones coyunturales del
mercado, como pueden ser la aparición de competidores o nuevos entrantes, la
decisión de incursionar en un nuevo mercado o la de enfrentar la aparicion de
productos sustitutos” 32.
Michael Porter (1995) presenta la clasificación “Las estrategias competitivas se

clasifican en cuatro grupos:
1. De disuasión: tiene como fin evitar los conflictos con los competidores o
atenuar su magnitud.
2. Ofensivas: destinadas a eliminar o debilitar a los competidores.
3. Defensivas: nacen como respuesta a ataques de los competidores.
4. De cooperación o alianzas: mediante las cuales varias empresas combinan
esfuerzos para competir en forma más eficiente y eficaz.” 33
Stephen P. Robbins presenta sobre el tema “Muchas ideas importantes de

administración estratégica proceden de la obra de Michael Porter. En su marco de
29 Ídem, Pág. 387.

30 Ídem, Pág. 387.
31 Porter, M. E. (1997). ESTRATEGIA COMPETITIVA Tecnicas para el Analisis de
los Sectores Industriales y de la Competencia (24 ed.). Pag 10. Mexico: Compañia
Editorial Continental.
32 Frances, A. (2006). ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA CON EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Primera ed.). Pag 109. Mexico: Pearson

Prentice Hall.
33 Ídem, Pág. 109- 110
26
estrategias competitivas se identifican tres estrategias genéricas para que escojan
los gerentes. El éxito depende de elegir la correcta, la que corresponda a las
fuerzas competitivas (recursos y aptitudes) de la organización y la industria en la
que se encuentra. La principal aportación de Porter ha sido la explicación de cómo
los gerentes crean y sostienen una ventaja competitiva que le dé a la compañía
una rentabilidad superior al promedio” 34.
1.4.2.4 Proceso administrativo (PODC).

“El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para
poner en marcha la estrategia empresarial. Después de definir los objetivos
empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar -
analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempeñarse y
la tecnología que se utilizará, así como las personas involucradas-, debe
administrarse la acción empresarial que pondrá en práctica la estrategia
seleccionada. En la administración de la acción empresarial entra en juego el
proceso administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de
la empresa en todos sus niveles de actividades.
Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la acción empresarial

destinada a poner en marcha la estrategia. En otras palabras los niveles
institucional, intermedio y operacional desempeñan un papel diferente frente a la
estrategia empresarial y el proceso administrativo” 35.
Tabla 1. Proceso Administrativo
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA

EMPRESA
34Robbins, S. P. (2005). administracion (Octava ed.). Mexico: Pearson Prentice

Hall.
35Chiavenato, I. (2001). ADMINISTRACION Teoria, proceso y practica. (Tercera ed.). Pag 132 -
134. Colombia: Mc Graw Hill.
27
Niveles de
Planeación Organización Dirección Control
actuación
Determinación Diseño de la Política, Controles
de objetivos y estructura directrices y globales y
Institucional planeación de organizacional conducción evaluación del
la estrategia del personal desempeño
empresarial
Planeación Estructura de Gerencia y Controles
táctica y órganos y aplicación de departamentales
asignación de cargos. recursos y evaluación del
recursos Rutinas y para desempeño
procedimientos establecer la departamental
Intermedio
acción
empresarial y
lograr el
liderazgo
Planes Métodos y Dirección,

Controles
operacionales procesos de supervisión y
individuales y
Operacional trabajo y de motivación
evaluación del
operación del personal
desempeño
individual
Fuente: Idalberto Chiavenato –ADMINISTRACIÓN teoría, proceso y práctica-
(2001). Pág. 113.
Planeación.
“La planeación incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la
organización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente,
como hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y como se afrontarán los
riesgos y oportunidades del ambiente. La planeación también incluye refinar las
ambiciones básicas y a largo plazo y traducirlas en objetivos más específicos y a
corto plazo, así como los métodos de realización” 36.
“La planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el nombre

de planeación estratégica. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa,
cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los
elementos incontrolables e imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente
general. Al estar al tanto de las amenazas ambientales y las oportunidades
disponibles para la empresa y desarrollar estrategias para enfrentar estos
elementos ambientales, los dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte
temporal proyectado a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa
36 Hampton, D. R. (1989). ADMINISTRACION (Tercera ed.) Pag 23. Mexico: Mc Graw Hill.
28
como totalidad integrada por recursos, capacidad y potencialidad y, en especial,
requieren tomar decisiones basadas en juicios y no solo en datos”37.
Organización.
“La organización es un actividad básica de administración: sirve para agrupar
personas y estructurar todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar
los objetivos propuestos. Como función administrativa, la organización depende de
la planeación, la dirección, y el control para formar el denominado proceso
administrativo, que constituye el encadenamiento e interrelación de todas las
funciones administrativas. Como todas estas funciones interactúan de manera
dinámica entre sí y se caracterizan por la estrecha interdependencia en la
conformación del proceso administrativo, la organización mantiene estrechas
relaciones con todo lo estudiado respecto a la planeación, y con lo que se
estudiara más adelante respecto de la dirección y el control. Mediante la
organización, la empresa reúne e integra sus recursos, define la estructura de los
órganos que deberán administrarlos, establece la división de trabajo mediante la
diferenciación, proporciona los medios de coordinar las diferentes actividades
mediante la integración, define los niveles de autoridad y responsabilidad, etc. La
organización representa todos los medios que la empresa utiliza para poner en
práctica la planeación, la dirección y el control de la acción empresarial para
alcanzar sus objetivos” 38.
“El término organización se refiere a la división de la organización entera en

unidades, comúnmente llamadas divisiones o departamentos, y en subunidades,
conocidas con el nombre de secciones, que tiene determinadas
responsabilidades, y una jerarquía de relaciones jerárquicas: una estructura. Con
ese vocablo también se denota la coordinación de dichas unidades y subunidades,
a fin de que sus esfuerzos se combinen y cumplan con los objetivos globales de
la organización” 39.
Dirección.
“La dirección posee dos significados por lo menos. La primera se refiere a la
amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el
carácter y el tono de su organización. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los
valores y el estilo propios de la empresa. El segundo significado de dirección
denota el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los gerentes se
comunican con sus subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el
trabajo cuando se intercambia información acerca de problemas técnicos, de
coordinación y de motivación” 40.
39 Hampton, D. R. (1989). ADMINISTRACION (Tercera ed.). Pag 23. Mexico: Mc Graw Hill.
29
“La función de dirección se relaciona directamente con la manera como deben
alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas que conforman la
organización. Una vez establecidos los objetivos, trazadas las estrategias para
alcanzarlos, definida la planeación, detallados los programas y procedimientos, la
puesta en marcha a la función de dirección, que se preocupa por la ejecución de
las operaciones y el logro de los objetivos. La dirección es la función administrativa
que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores con los
subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces,
requieren complementarse con la orientación dada a las personas mediante la
comunicación y la habilidad de liderazgo y motivación” 41.
Control.
“El control es un proceso que consiste en vigilar el proceso basándose en los
objetivos y normas obtenidos de la planeación. El control cierra el ciclo de los
procesos gerenciales pues relaciona el progreso o avance real con el que se
previó al momento de la planeación. La realización de informes, comparaciones y
evaluación del avance constituyen el fundamento para intervenir, hacer ajustes,
replantear y aplicar otras medidas correctivas” 42.
“El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador” 43
1.5 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Teniendo en cuenta el tema central de este trabajo académico se hace pertinente
presentar los dos tipos de investigación que más se ajustan a las necesidades y
realidad del mismo, Sampieri indica que “Los estudios exploratorios se efectúan,
normalmente cuando el objetivo es examinar un tema o problema poco estudiado,
del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes. Es decir, cuando la
revisión de la literatura reveló que tan solo hay guías no investigadas e ideas
vagamente relacionadas con el problema de estudio, o bien, si deseamos indagar
sobre temas y áreas desde nuevas perspectivas o ampliar las existentes”44; por lo
cual y con la poca información desarrollada se hace necesario sumergirse en lo
desconocido, sin embargo también se apoyara en fuentes primarias y secundarias
que permitan enriquecer más la experiencia sobre el caso de estudio.
42 Hampton, D. R. (1989). ADMINISTRACION (Tercera ed.). Pag 24. Mexico: Mc Graw Hill.
43 Chiavenato, I. (2001). ADMINISTRACION Teoria, proceso y practica. (Tercera ed.).Pag 349

44 Sampieri, R. H. (2002). METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION (Tercera ed.). Pag 115.
Mexico: MC Graw Hill.
30
Nuevamente Sampieri presenta otro tipo de estudio: “los estudios descriptivos
buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas,
grupos, comunidades, procesos, objetos cualquier otro fenómeno que se someta
a un análisis (Danhke, 1989)”. Es decir, miden, evalúan no recolectan datos sobre
diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de
cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, para así
(valga la redundancia) describir lo que se investiga” 45; basado en lo anterior se
puede empezar a construir nuevos apartes que son los que conforman parte del
cuerpo robusto de este trabajo académico. Se podrá explicar y nutrir con teorías,
conceptos y reflexiones todas las actividades diarias para logar implementar el
cambio esperado.
1.6 DISEÑO METODOLÓGICO
Para la realización de este trabajo se cuenta con el apoyo del Proceso Estratégico
que se ilustra en el gráfico 1, esta herramienta permite tener un norte muy
marcado como metodología académica y adaptativa para la Lavandería Lava
Color‘s y para la consecución de los objetivos propuestos para este proyecto.
Teniendo en cuenta esta herramienta (Proceso Estratégico) se hace necesario

entrevistar a los propietarios de la Lavandería de modo que se pueda empezar a
conocer de primera mano información tan relevante como es la historia de la
Lavandería Lava Color´s a través del tiempo, conocer ¿Cómo nace?, ¿Cómo se
forjó?, ¿Quiénes son sus clientes?, ¿Quiénes son sus principales proveedores? y
¿Cómo ha funcionado hasta la fecha?, entre otros temas y preguntas que
permitan realizar la construcción de su caracterización y que de una u otra forma
ayudan a conocer su Misión actual, así sea de manera informal, ya que esta no
existe.
También es importante realizar entrevistas a sus colaboradores y realizar
observación detallada de sus actividades diarias, estas permiten tener insumos
necesarios para las siguientes etapas de esta herramienta.
Ilustración 1. Proceso Estratégico
31
Fuente: Benjamín Betancourt – papeles de trabajo para planes estratégicos
(1995).
A partir de lo anterior es importante la realización de su análisis externo, del cual

se puede tomar información de su macro ambiente y sector económico donde se
encuentra inmerso (Código CIUU 9601 DIAN), este levantamiento permite
construir su perfil competitivo. Para lograr esto se analizará la lavandería a partir
de los dos modelos más conocidos y propuestos por el management, uno es las
“Cinco fuerzas” de Porter, que muestra las cinco fuerzas que afectan el entorno
competitivo de una empresa pequeña y el “Diamante” de Porter que muestra los
cuatro factores que afectan la competitividad de un país y sus industrias. Estos
dos modelos facilitan la tarea para la siguiente etapa.
Para la realización del análisis externo se hace necesario enlistar las

oportunidades y amenazas que permean la organización. Posteriormente se
procede a realizar un análisis interno en el cual se esboza las funciones y
procesos que se realizan en el día a día para encontrar sus fortalezas y
debilidades. Al contar con esta información se realiza la matriz y análisis DOFA del
que se espera obtener un primer direccionamiento estratégico que permite
reconocer su Visión, Misión y Objetivos o en su ausencia crear unas nuevas,
cuyos propietarios se puedan sentir a gusto y acorde con lo que se quiere y
espera para la empresa en su corto, mediano y largo plazo.
32
Continuando con el manejo de la herramienta se debe realizar la formulación de la
Estrategia, para ello se hace indispensable sugerir el diseño de la estructura
organizacional que más se acople a lo existente, pero que sea lo suficientemente
flexible para que a futuro se logre adaptar a cualquier tipo de cambio esperado o
no esperado.
Teniendo en orden todo lo anterior es hora de empezar a implementar la

Estrategia, crear el Plan de Acción, se deben crear programas que permitan poner
en acción todo lo necesario para lograr la evolución esperada, se diseñarán
proyectos para su posterior ejecución en pro del aumento de la competitividad y
organización como tal, se realizan los primeros presupuestos ajustados a la
realidad y la necesidad del momento de forma que sea fácil la lectura de su
situación económica.
Finalmente se realizarán seguimientos y controles por medio de indicadores para

garantizar el buen funcionamiento de esta metodología a emplear, se espera que
el diseño, estructuración e implementación de la misma permita siempre el
espacio para la retroalimentación (Feedback), ya que esta siempre será de gran
provecho.
1.7 PERSONAL INVOLUCRADO EN EL PROCESO
A continuación se relacionan las personas que laboran al interior de la Lavandería

Lava Color‘s, cuya conformación como ya se describió es de carácter familiar. Sus
propietarios son una pareja de esposos y los otros dos empleados son familiares
de la propietaria.
Martha Sánchez (Propietaria)

Andrés Herrera (Propietario – Gerente)
Kevin Sánchez (Servicios a Domicilio: alfombras, mueves, etc.)
María Sánchez (Auxiliar)
1.8 PRESUPUESTO
Para el desarrollo de la presente investigación se hace necesaria la utilización de

recursos económicos que permitan la financiación del mismo, en la siguiente tabla
se propone un presupuesto en común acuerdo y consideración de los propietarios
de la Lavandería Lava Color’s y la Universidad del Valle sede San Fernando
(Facultad Ciencias de la Administración).
Tabla 2. Presupuesto Financiero
33
PRESUPUESTO
PERSONAL UNIVERSIDAD
Libros y/o revistas $ 153.500
Fotocopias y/o papelería $ 100.000
Energía $ 90.000
Transporte $ 4 0.000
Cd’s $ 10.000
Asesoría docente $ 600.000
Internet $ 224.000
TOTAL $ 1.057.500 $ 600.000
Fuente: Elaboración propia.
La empresa objeto de investigación aportará toda la información pertinente y

relevante para la elaboración del presente estudio, así mismo, facilitará el acceso
a sus instalaciones en los momentos que sea necesario; además la propietaria
destinará tiempo para la realización de entrevistas cuando así se requiera. Por
otro lado, la Universidad aportará material bibliográfico y sus espacios en la
biblioteca para consulta y elaboración del documento.
1.9 CRONOGRAMA
Tabla 3. Cronograma de Actividades

FEBERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
ACTIVID ADES 4 11 18 25 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26
Evaluar situación actual de la
empresa (historia, estructura,
productos).
Realizar análisis del entorno, e
identificar amenazas y
oportunidades.
Analizar el sector para definir perfil
competitivo de la empresa.
Analizar la competencia - realizar
benchmarking.
Realizar analisis interno e
identificar fortalezas y debilidades.
Elaborar analisis DOFA.
Formular direccionamiento
estratégico.
Formular plan de acción, con
indicadores de gestion.
Fuente: Elaboración propia
34
2. RESEÑA HISTÓRICA
El señor Alexander Sánchez durante muchos años laboró en diferentes empresas

de la capital del Valle del Cauca, en casi todos sus sectores económicos,
desempeñó diversas actividades y cargos que permitieron el auge de su espíritu
emprendedor. Algunas experiencias gratificantes y otras no tanto permitieron una
revolución en sus pensamientos y sentimientos sobre el significado tradicionalista
del verbo y sustantivo “trabajo”, esto logró incrementar su sed de hacer empresa y
ser su propio jefe, por tal razón en el año 1998 finalmente con la ayuda de ahorros
y un crédito pequeño se decide a crear su propia Lavandería a la cual llamo Lava
Color’s.
Durante su vida académica y laboral siempre hubo una constante seducción por
los temas relacionados con el servicio al cliente y las ventas (mercadeo), el vínculo
existente entre estas temáticas permite que se tome en serio el papel protagónico
de empresario. Teniendo en cuenta lo anterior realiza de forma muy sencilla
trabajos de campo como encuestas, estudio de sus competidores y se basa en él
desarrollando las cuatro “Ps” del Marketing mix.
Producto: analiza su idea empresarial encontrando el producto estrella con el cual

se quiere dar a conocer y cautivar su mercado objetivo plenamente identificado
(barrio el Dorado al sur de la ciudad y estrato socio-cultural 3 – 4).
AUTOSERVICIO
Plaza: encuentra atractivo el barrio el Dorado para desarrollar su propuesta
empresarial dado que es un sector de la ciudad ideal, si se tiene en cuenta que es
un sector residencial, seguro, con diversas vías de acceso, , una gran cantidad de
empresas y colegios cercana, entre otras condiciones favorables.
Precio: a través de llamadas y visitas a sus competidores realiza un listado de

precios y analiza versus su proceso productivo su capacidad competitiva en el
mercado.
Promoción: para empezar, jamás se pensó en pautar en medios o realizar

perifoneo por las calles del barrio, su propietario era un fiel creyente que la mejor
publicidad era el voz a voz tanto de forma positiva como negativa y, por tanto, se
aposto demasiado en su origen al trato amable con toda persona que visitara las
instalaciones, luego se pensaría otro tipo de estrategia conforme evolucionara la
empresa.
Cuando la empresa inicia operaciones su propietario experimenta un sinnúmero

de cualidades y competencias de diferente índole, las cuales le permiten acceder
a sus primeros contratos con los que se empieza a acreditar Lava Color’s, quizás
el contrato más emblemático fue el que firmó con uno de los más reconocidos y
distinguidos clubes deportivos y sociales de la ciudad. Para ese entonces el Club
35
Cañas Gordas (Valle del Lili) junto con su Hotel confiaban los servicios de
mantelería, alfombras y toallas sin queja alguna. Con el pasar del tiempo este
contrato expira, dado que el cliente en mención decide comprar su propia
maquinaria y crear a su interior su servicio de lavandería.
Basado en este suceso se decide realizar algunas negociaciones para diversificar

el negocio, es en ese momento cuando la Lavandería inicia la producción de
muñecas y por necesidad se cambia su razón social en Cámara y Comercio por
“Creaciones Katty”, esta alianza o nueva idea empresarial no estaba colmando las
expectativas del dueño, por lo cual quería retomar la lavandería, pero decide
proponerle la venta de la misma a su hermana, la señora Martha Sánchez (actual
propietaria), quien hasta el momento contaba con gran experiencia en este tipo de
servicio ya que siempre había trabajado de forma directa con él, conocía a fondo
todos sus movimientos, procesos y clientes.
Cuando la señora Martha Sánchez realiza la compra de la misma, al revisar la

documentación mínima legal necesaria para poder funcionar, se encuentra con la
sorpresa que la Lavandería no se llama Lava Color´s, por tanto se continua con el
nombre registrado y aunque se trata de asumir las deudas que presentaba fue
imposible porque eran muchos años acumulando dichas obligaciones financieras.
Pese a lo anterior, desde el año 2012 la Lavandería se encuentra legalmente
constituida y a cargo de ella totalmente; dentro de los grandes cambios que se
empiezan a realizar se destacan dos:
• Se inyecta nuevo capital a la Lavandería, básicamente en la adquisición de

nuevos equipos, más modernos y con diferentes capacidades de
procesamiento.
• Se logra una negociación con un nuevo proveedor para el (servicio) lavado en

seco, es escogida una solo planta de tratamiento, ganando en margen de
utilidad y aumentando el ahorro en el consumo de energía, ya que al utilizar la
plancha industrial a vapor con sistema trifásico se emplea mucha electricidad.
Aproximadamente transcurridos unos tres años, se implementó el servicio a

domicilio para la comodidad de clientes y usuarios; sin embargo, esto no género el
impacto que se esperaba, la gente prefería llevar personalmente a la Lavandería
su ropa, alfombras, cortinas y toda clase de insumos para ser procesados dentro
de la misma. Sus propietarios en la actualidad viven el efecto inverso, ahora es
más el servicio solicitado por domicilio que lo que se atiende directamente. Los
propietarios en estos momentos analizan la situación actual y están atentos a
realizar nuevas estrategias dirigidas puntualmente a los clientes con el propósito
de estar atentos a las tendencias del mercado.
36
3. ANÁLISIS DE ENTORNOS
La palabra entorno puede tener una gran cantidad de significados e

interpretaciones, según sea su materia de estudio; en el caso de la Administración
de Empresas “En términos genéricos se concibe el entorno como lo que está
alrededor de un ente especifico previamente definido, el cual se constituye en su
núcleo. Este núcleo puede ser un individuo, una familia, una empresa, un grupo
social o una nación” 46. Teniendo en cuenta la cita anterior y este caso de estudio,
la empresa Lava Color’s, es importante reconocer que el tema es vital para su
permanencia tanto en el tiempo como en el mercado.
Entendiendo que el entorno es todo aquello que la rodea se hace pertinente

analizarlo con más detalle, en él se encuentra valiosa información que puede ser
configurada de diferentes formas, como por ejemplo:
1. Toma de decisiones y creación de estrategias.

2. Identificación y/o mitigación de impacto del entorno hacia la empresa.
3. Forma en que la empresa puede impactar a su entorno.
En el campo administrativo o empresarial no es correcto referirse al entorno como

si fuese una palabra singular, pues bien, no existe un solo entorno, lo que enseña
la teoría y la práctica es que son varios y por lo mismo cada contenido puede
afectar bien sea de forma positiva o negativa, y de paso el tiempo, puede impactar
el presente o futuro de la organización. Los entornos más representativos son: el
entorno Económico, el entorno Político, El entorno Social, El entorno Cultural, el
Entorno Medioambiental, el Entorno Jurídico entre otros más que se pueden
analizar.
La información que contenga cada uno de estos y la forma en que sean

analizados por la empresa definirán mucho su futuro o su éxito, por tanto en las
siguientes tablas se presentarán los ítems más relevantes por cada uno de ellos.
El tema de los entornos es muy dinámico, de modo que las tablas referidas son
un fiel reflejo de la dinámica tanto de Santiago de Cali como del Valle de Cauca
durante todo el año 2016.
46 Betancourt. B. (2011 ). Entorno organizacional Analisis y diagnostico (Primera ed.). Pag. 17.
Colombiai: Universidad del Valle Programa Editorial.
37
3.1 ENTORNO ECONÓMICO
“El entorno económico corresponde a uno de los entornos más dinámicos del
ambiente general y requiere por tanto información actualizada de fuentes primarias
y secundarias. Las variables económicas condicionan el comportamiento de las
organizaciones, generan cambios sustanciales en la planeación de la
organización, impactan directamente la administración de recursos físicos,
humanos, industriales, tecnológicos e incluso puede provocar impactos en otros
entornos como el demográfico, cultural, ambiental y tecnológico” 47; este entorno
tiene una gran cantidad de información sensible a cualquier organización, a
algunas las puede impactar de forma positiva mientras que a otras de forma
negativa dada su directa relación con los ingresos.
El entorno económico no solo es de índole local, regional o nacional, este entorno

hoy por hoy es de carácter global, en él se debe saber leer indicadores
globalizados como por ejemplo la Tasa representativa del mercado –TRM–, valor
calculado y certificado por la Superintendencia Financiera de Colombia, en
Colombia se calcula con base en las operaciones de compra y venta de divisas
entre intermediarios financieros que transan en el mercado cambiario de
Colombia, representa el valor diario de compra y venta de divisas en el día hábil
anterior, dicho de otra forma es la cantidad de pesos colombianos que equivalen a
un dólar americano, lograr entender su magnitud puede ser de gran provecho; si el
valor de la tasa esta elevada es favorable para los exportadores pero si el caso es
contrario, tasa baja, será favorable para los importadores.
El entorno económico es muy dinámico y en ocasiones casi volátil. La lectura de

este puede repercutir en la forma de contratar, en la forma de producir y la forma
en que se diseña o dado el caso se rediseña la estrategia empresarial entre otros
fenómenos más. La palabra economía se asocia casi de forma directa con dinero
y la verdad no está muy lejos de la realidad, de modo que entre mejor este la
economía mayor factibilidad habrá para que las empresas puedan prosperar,
siempre y cuando se logre asimilar que aun siendo empresas iguales y en la
misma economía sus resultados podrán ser distintos dada la ejecución de cada
estrategia administrativa.
A continuación se presentan los indicadores más representativos de la economía

local en el periodo 2016.
38
Tabla 4. Entorno Económico
Descripción año 2016 Variables a considerar
Agropecuaria (Producción). Aumentó en 14,4% frente al 2015 / 2016

Cerdo 17,2%
Pollo 15,3%
Huevo 12,0%
Industria (Producción) Cali,

Yumbo, Jamundí y Palmira. Disminución en 1,2% frente al 2015 / 2016
Bebidas 14,2%
Farmacéuticos 10,8%
Confecciones 9,6%
Papel y Cartón 6,2%
Otros Químicos 1,8%
Molinería y Almidones 0,8%
Caucho y Plástico -0,3%
Otras Manufacturas -3,8%
Detergentes y Jabones -6,6%
Alimentos -11,7%
Hierro y Fundición -16,0%
Confitería y Cacao -24,8%
Construcción.
Producción de Concreto 3,5%
Obras nuevas de Vivienda 53,4%
Financiero.
Cartera 5.0%
Crédito y Leasing de Consumo 12,1%
Comercio Exterior.
Exportaciones. Creció 0,2% (USD 1.698 Millones) 15/16
Manufacturas diversas (p.p,sp) 449,4%
Otros (agropecuarios) 4,2%
Alimentos 2,4%
Confitería 2,3%
Papel y Editoriales -27,4%
Textiles y Confecciones -18,7%
Químicos y Caucho -18,4%
Azúcar -13,5%
Maquinaria y Equipo -10,0%
Productos Metálicos -8,7%
39
Socios Comerciales de las Exportaciones.
EE.UU. 26,4%
Ecuador -24,4%
Chile -21,2%
Perú -20,0%
Venezuela -4,2%
México -3,7%
Importaciones. Disminución 14,9% (USD 3.415 MM) 15/16

Bienes de Capital -35,5%
Bienes de Consumo Duradero -29,5%
M.P para la Agricultura -19,6%
B. de Capital para la Industria -17,0%
M.P. para la Industria -12,5%
Otros -11,4%
B. de consuno no duraderos -1,0%
Consumo y Comercio.
ICC (Fedesarrollo) Cali -3,0% Nacional -10,7%
Comercio minorista Crecimiento de 3,1%
Vehículos nuevos matriculados 27.456 reducción 6,1% interanual
Dinámica Empresarial.
Valle del Cauca 3er Dpto. con mayor número de empresas
nuevas 26.006 en 2016.
Cali Participación del 66,3% sobre el Dpto.
Crecimiento del 15,9% respecto al 2015
Sector Comercio 37,3%
Sector Industrial 12,0%
Sector Salud 2,7%
Sector Transporte 2,2%
Desempeño Fiscal.
Ingresos Gobernación Valle C. Aumento $1,5 Billones, crecimiento de
36,6% frente al año 2015.
Ingresos Alcaldía de Cali Aumento $2,4 Billones, crecimiento de
6,9% frente al año 2015.
Inflación
IPC Nacional - Inflación 5.75%
IPC Cali – Inflación 5,13%
Gasto Canasta Básica.

Salud 8,6%
Otros Gastos 7,0%
40
Alimentos 6,9%
Diversión 6,6%
Educación 6,2%
Vestuario 4,7%
Vivienda 4,3%
Transporte 2,9%
Comunicaciones 0,1%
Fuente: elaboración propia, a partir de informes 2016
de www.calicomovamos.org.co, www.ccc.org.co, www.cali.gov.co, www.valledelca
uca.gov.co, www.dane.gov.co
La dinámica de la economía Local y la del Valle del Cauca reporta un leve

mejoramiento jalonado principalmente por la construcción; el sector financiero
quien con sus créditos fortaleció a los ingenios puesto que estos reportan pérdidas
en sus ingresos frente a periodos anteriores; el sector agropecuario, en especial el
avícola y pecuario quienes con grandes esfuerzos en capacitación e inyección de
capital empiezan a ver mejores resultados, entre los cuales se destaca el
aumento de producción y su participación porcentual sobre el mercado nacional;
también se destaca la gestión de los gobernantes quienes con políticas públicas
muy puntuales e inversionistas han logrado que el Valle del Cauca nuevamente
sea protagonista y sobrepase en la mayoría de indicadores de esta índole a su
rival directo, el departamento de Antioquia; así mismo se resalta que a nivel
general los indicadores locales y sus crecimientos se sitúan por encima de las
cifras versus los mismos indicadores a nivel nacional (trece (13) ciudades más
importantes del territorio nacional).
3.2 ENTORNO SOCIAL
“La rapidez con que evolucionan los distintos fenómenos en la actualidad, ha

hecho a los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la
empresa puede tener sobre la calidad de vida de una serie de grupos de interés
involucrados con ella y que configuran el moderno concepto de responsabilidad
social, de acuerdo con el cual la empresa no es ajena al bienestar de la
comunidad de su entorno y no debe de escatimar esfuerzos en el logro de su
objetivo. Forma parte de este grupo social los empleados, consumidores,
proveedores, sindicatos etc., es decir algunos de ellos internos a la organización y
otros externos a ella”48. Dicho de otra forma las organizaciones ya no solo ven
reflejadas sus utilidades netas en dinero sino también en la forma como impactan
a la sociedad o como minimizan su impacto cuando este repercute de forma
negativa. Tanto los componentes como los análisis a partir del entorno social
41
están muy ligados a los económicos, por tal razón y para muchos la información
que se puede estudiar en el entorno social son un fiel reflejo de la economía.
Un claro ejemplo de esto se evidencia a través de la calidad de vida percibida por

los hogares con la ayuda de un indicador como el Índice de pobreza
multidimensional –IPM–, “El IPM es una investigación que permite recoger
información sobre diferentes dimensiones y variables del bienestar de los hogares.
Se incluyen variables relacionadas con las condiciones educativas del hogar, las
condiciones de la niñez y la juventud, trabajo, salud y acceso a servicios públicos
domiciliarios y condiciones de la vivienda” 49. Estos indicadores permiten que
entidades y entes gubernamentales tracen de la mejor forma posible políticas que
permitan trabajar en pro de los menos favorecidos y de luchar por la igualdad en
sus derechos y en cualquier índole en que se encuentren vulnerados; actualmente
se evidencia una alta deserción escolar y esto se refleja en los bajos resultados en
las pruebas realizadas por el ICFES en diferentes grados escolares, a futuro si no
se logra modificar este indicador la mano de obra calificada será muy baja ya que
un gran porcentaje de estos no podrá acceder a una educación superior que le
ofrezca una mejor posibilidad de trabajo. Por tanto, entre menos educada sea una
sociedad más propensa está a experimentar escenarios de pobreza, violencia,
tasa alta de mortalidad y delincuencia, entre otros ítems.
La siguiente tabla recopila una serie de información sobre el entorno social local.
Tabla 5. Entorno Social
Mercado Laboral
Desempleo en Colombia 10,0% 2016
Desempleo en Cali Reducción (-0,7 pss)
Desempleo en Cali 2015 11,5%
Desempleo en Cali 2016 10,8%
Informalidad en Cali 2015 47,4%
Informalidad en Cali 2016 48,7%
Nivel de pobreza Hogares

Pobreza monetaria Col. 27,8% año 2015
Pobreza monetaria Cali 16,5% año 2015
Pobreza monetaria Col. 28,0% año 2016
Pobreza monetaria Cali 15,4% año 2016
Ingresos Pobreza Monetaria 2016 Mensual $1’062.236 (4 pers / hogar)
49 Dane. (2 de Marzo de 2016).https://formularios.dane.gov.co/Anda_4_1/index.php/catalog/392
42
Pobreza monetaria extrema Col. 7,9% año 2015
Pobreza monetaria extrema Cali 3,4% año 2016
Pobreza monetaria extrema Col. 8,5% año 2015
Pobreza monetaria extrema Cali 3,2% año 2016
Ingre. Pobreza Monetaria ext. 2016 Mensual $479. 828 (4 pers / hogar)
Índice de pobreza multidimensional

IPM Colombia 20,2% año 2015
IPM Cali 15,7% año 2015
IPM Colombia 17,8% año 2016
IPM Cali 12,0% año 2016
Tasa de desempleo según sexo

Mujeres desempleadas en Cali 14,0% año 2015
Hombres desempleados en Cali 9,3% año 2015
Mujeres desempleadas en Cali 12,8% año 2016
Hombres desempleados en Cali 8,9% año 2016
Educación en Cali
Estudiantes matriculados
Pre jardín y jardín 8640 año 2015 - 9321 año 2016
Transición 24487 año 2015 – 23489 año 2016
Primaria 160221 año 2015 – 153864 año 2016
Secundaria 126090 año 2015 – 120581 año 2016
Media 47084 año 2015 – 45525 año 2016
Total, deserción 2016 13.742 estudiantes en 2016
Niños entre 5-16 años sin educación 120.000 aproximadamente
Puntaje promedio pruebas Saber 11

Instituciones Oficiales y colegios con
matrícula contratada
Lectura crítica 2015= 51 pts. - 2016= 54 pts.
Matemáticas 2015= 50 pts. - 2016= 51 pts.
Ciencias Naturales 2015= 50 pts. -
Colegios Privados 2016= 53 pts.
Lectura crítica
Matemáticas 2015= 59 pts. - 2016= 59 pts.
Ciencias Naturales 2015= 60 pts. - 2016= 63 pts.
2015= 61 pts. - 2016= 62 pts.
Matrícula educación superior Cali
Universitario
Tecnólogo 2015= 154.577 E. – 2016=162.589 E.
Técnico Profesional 2015= 65.303 E. – 2016= 59.320 E.
Maestría 2015= 10.381 E. – 2016= 10.709 E.
Especialización 2015= 8.477 E. – 2016= 10.120 E.
43
Doctorado 2015= 7.503 E. – 2016= 7.850 E.
Total 2015= 910 E. – 2016= 1.010 E.
2015= 247.151 E. – 2016= 251.598 E.
Programas académicos con mayor
número de estudiantes en Cali 2016
Derecho
Administración de Empresas 14.024 matriculas
Contaduría Publica 12.905 matriculas
Ingeniería Industrial 10.637 matriculas
Psicología 9. 886 matriculas
Medicina 8.621 matriculas
Economía 8.025 matriculas
Ingeniería de Sistemas 4.397 matriculas
Comunicación Social 4.376 matriculas
Fisioterapia 4.258 matriculas
Resto 3.786 matriculas
Total 170.683 matriculas
251.598 matriculas
de www.calicomovamos.org.co, www.ccc.org.co, www.cali.gov.co, www.valledelca
uca.gov.co, www.dane.gov.co
Según datos de páginas oficiales informan que gran parte de los indicadores
relacionados con el entorno social de la Ciudad y el departamento del Valle del
Cauca han disminuido en buena medida incluso en comparación con los mismos a
nivel nacional; se puede destacar entre muchos de ellos el aumento de la
empleabilidad de la mujer, la asignación laboral y salarial de la misma, por tanto se
entiende los esfuerzos encaminados a reducir la discriminación por sexo y la
inclusión en mayor porcentaje de la mujer en la vida socioeconómica de la región;
también refleja el aumento de su incursión en las aulas, las mujeres ya están
prefiriendo capacitarse en vez de quedarse en casa.
Igualmente se evidencia de forma preocupante y negativa los resultados obtenidos

en los diferentes grados de escolaridad según pruebas Icfes en la educación
pública versus la educación privada; sigue existiendo una brecha por cerrar en la
calidad de educación que se brinda, sin embargo, se han impartido medidas de
choque como la implementación de educación pública bilingüe (idioma inglés),
cátedra de la paz y medioambiental, a través de decretos emitidos por el Consejo
Municipal.
El rival a vencer en este momento sigue siendo el departamento de Antioquia,

quien en la actualidad posee una política social mucho más agresiva en este tema
específico, estos resultados generan oportunidades a futuros gobernantes e
incluso oportunidades de negocio para empresarios visionarios.
44
3.3 ENTORNO CULTURAL
El análisis adecuado de este entorno permite la generación de más empleo y

oportunidades para las empresas que deseen apostar a esta industria o que
decidan analizar sus factores para beneficio propio. Por tanto, se puede mencionar
que “El entorno Cultural tiene que ver con actitudes y valores culturales,
creencias y costumbres, formas de ser y de pensar que caracterizan el
comportamiento y la forma de “hacer” las cosas, de un individuo y un grupo social
si actuara según su lógica y espontanea racionalidad” 50.
Dentro del entorno cultural se encuentra que para nuestra región existen rasgos
muy marcados, de los cuales se puede alcanzar mayor provecho según sea el
caso y la necesidad, por ejemplo, existe una gran cantidad de negritudes, una
amplia oferta gastronómica incluyendo la gastronomía del pacífico, casi todos los
pisos térmicos, una de las mejores mallas viales de Colombia, cultura en deporte y
recreación. Sin duda este entorno es uno de los que más empleo genera en Cali,
tanto así que esta institucionalizada como industria Cultural; sobresalen eventos
reconocidos y posicionados a nivel mundial como el Festival Petronio Álvarez que
es una fiesta anual en torno a la música, alegría, gastronomía y artesanías entre
otros rasgos más de la cultura pacífica (negritudes – afro descendientes).
También se cuenta con el Festival Mundial de Baile de Salsa de Cali, festival que
se convirtió en icono de la cultura caleña y que año a año ha aumentado la
creación de escuelas de salsa, quienes con su empeño y disciplina no solo crean
cultura y alegría para las masas sino que también permiten arrebatarle a la
delincuencia jóvenes, disminuyendo en la ciudad indicadores como la violencia,
homicidios, drogadicción, entre otros, y catapultarlos a escenarios fuera de
Colombia que nunca pensaban conocer.
Se destaca también la tan conocida Feria de Cali, en la cual sobresale esta

industria con el Salsodromo que feria a feria incluye más escuelas de baile y más
kilómetros de show de la cultura caleña. A nivel regional se cuenta con el popular
Festival de Música Andina Mono Núñez realizado en Ginebra – Valle, catalogado
como Patrimonio Cultural de la nación bajo Decreto Ley 839 de 2003.
50Betancourt. B. (2011 ). Entorno organizacional Analisis y diagnostico (Primera ed.). Pag. 53.
Colombiai: Universidad del Valle Programa Editorial.
45
En Cali nacen más mujeres pero mueren más hombres, lo cual corresponde a la
alta exposición a fenómenos socio cultural como las pandillas, micro tráfico de
drogas y delincuencia común, entre otros más.
A continuación se presenta la información más relevante sobre el entorno Cultural

en Cali durante el año 2016.
Tabla 6. Entorno Cultural
Población
Total 2’394.925
Población en la ciudad 2’358.302
Hombres 1’127.009
Mujeres 1’231.293
Población en corregimientos 36.623
Hombres 18.506
Mujeres 18.117
Densidad poblacional por Km2 4.275
Composición Etnográfica 100%

Mestizos Blancos 73,3%
Afroamericanos 26,2%
Indígenas 0,5%
Otros indicadores demográficos

Tasa bruta de natalidad (2015) 11,52 por cada 1.000 niños nacidos
vivos
Tasa bruta de mortalidad (2015) 5,8 por cada 1.000 habitantes
Tasa fecundidad estrato Soc. bajo 2,1 hijos por mujer
Tasa fecundidad estrato Soc. medio 1,9 hijos por mujer
Tasa fecundidad estrato Soc. alto 1,2 hijos por mujer
Tasa fecundidad mujeres 10-14 años 1,99 por cada 1.000 habitantes
Tasa fecundidad mujeres 15-19 años 44,82 por cada 1.000 habitantes
Estado civil madres solteras 17%
Estado civil madres casadas 23%
Estado civil madres unión libre 58%
Esperanza de vida 71,9 años al nacer
Analfabetismo – Cali 2,6%
Analfabetismo – Valle del Cauca 4%
Salario promedio Mujer en Cali $802.926 mensual año 2015
Salario promedio Hombre en Cali $1’101.729 mensual año 2015
Salario promedio Mujer en Cali $890.671 mensual año 2016
46
Salario promedio Hombre en Cali $1’162.185 mensual año 2016
Participación actividades culturales (2015)

Cine 44%
Ferias 28%
Leer periódicos 27%
Leer libros 19%
Conciertos 18%
Visitar monumentos 13%
Festivales 10%
Conferencias 9%
Visitar museos 8%
Teatro 7%
Tertulias 3%
Ninguna 23%
Participación actividades deportivas y (2015)

recreativas
Visitar centros comerciales 56%
Ir a parques 53%
Ir a restaurantes 49%
Bailar 34%
Ciclo vía 30%
Practicar algún deporte 23%
Como espectador 14%
Ninguna 14%
de www.calicomovamos.org.co, www.cali.gov.co, www.valledelcauca.gov.co
La cultura Caleña y Valluna está muy influenciada por las negritudes o la “gente
del pacífico colombiano” por llamarlo de alguna forma; de hecho durante todo la
historia han estado presentes y eso nos define.
Por ejemplo es muy marcada su presencia en la construcción; en los deportes

como el atletismo, futbol, levantamiento de pesas con medallas en justas
mundiales, entre muchas más; representantes de la música salsa de nivel mundial
como Yuri Buenaventura y la Orquesta Niche, la “negra” vendiendo chontaduro,
jugo de borojo, mango viche con limón y sal, grosellas, sancocho de pescado y
otras delicias más por las que nos reconocen.
Pero sin lugar a dudas lo más destacado es el baile llamado salsa, pues bien la
cultura Caleña reúne todo eso y más, tanto que hoy por hoy se obtiene provecho
de eso como una industria que permite colocar muy en alto nuestra identidad y
producir óptimos dividendos económicos; y no se queda solo allí, trasciende para
ir de la mano con la parte social y mitigar algunos aspectos por los cuales esta
47
ciudad se ha tildado muchas veces, en palabras coloquiales, como tierra de
mafiosos y vagos.
Trabajos realizados por la Secretaria de Cultura y Recreación de la ciudad, han

permitido que esta industria impacte de forma positiva ítems del orden económico
y social que se tuvieron en cuenta en la elaboración del cuadro anterior.
3.4 ENTORNO MEDIOAMBIENTAL
“El entorno medioambiental corresponde hoy a uno de los entornos más

preocupantes para toda gestión organizacional por lo que impacta tanto el entorno
general al que se enfrenta la organización como el entorno competitivo; incluso la
idea de productos verdes, productos orgánicos, certificaciones en gestión
ambiental, disminución de desechos, cero contaminación, provienen de este
entorno. Estas y otras muchas tendencias corresponden a la preocupación de los
seres humanos por ofrecer un futuro posible a las siguientes generaciones; es así
como el entorno medioambiental representa un entorno estratégico para las
organizaciones” 51.
Por lo anterior, para Lava Color’s este entorno cobra gran importancia ya que sus
estrategias gerenciales deben estar dirigidas a tener el menor impacto posible
sobre este, además uno de los insumos más utilizado en el negocio es
precisamente un recurso natural no renovable como el agua. Desde sus orígenes
este ha sido un tema de preocupación y más con regulaciones y sanciones que se
empiezan a reglamentar por entes encargados de realizar gestión sobre estos
temas.
Este entorno involucra no solo a empresarios sino a ciudadanos del común; gran
preocupación ha despertado el manejo de las cuencas hídricas en la ciudad, Cali
esta bañado por siete ríos y al entrar en contacto con la ciudad su calidad se
observa desmejorada drásticamente; también en épocas de sequía se encarece el
valor de tan especial mineral, y cuando se encuentra en temporada de invierno se
manifiesta amenazada la ciudad por desastres naturales como deslizamientos y
ruptura del farillón. Para Lava Color’s es evidente que hay muchas opciones en las
cuales puede trabajar para mitigar el impacto ambiental y se pueda reflejar no solo
en responsabilidad social a la cual se hizo referencia en el entorno social, sino que
también obtenga provecho de los elementos del entorno económico.
La siguiente tabla presenta ítems al respecto que se deben tener en

consideración.
48
Tabla 7. Entorno Medioambiental
Temas de interés para la alcaldía

Congestión vehicular 51%
Contaminación fuentes de agua 40%
Cuidado de las fuentes de agua 31%
Nivel de ruido en la ciudad 31%
Reciclaje 30%
La arborización y zonas verdes 27%
El mal manejo de las basuras 26%
Calidad del aire 26%
Contaminación visual 18%
Las escombreras ilegales 17%
Cuidados comunidad por el Medio Ambiente 80%

Utiliza bombillo ahorradores 57%
No arrojar basuras a la calle 50%
Desconecta los electrodomésticos 42%
Cuida y hace buen uso del agua 39%
No botar aceite usado al desagüe 38%
Reciclar 36%
Reutiliza las bolsas plásticas 34%
Cuida la energía eléctrica 33%
Cuida las zonas verdes 21%
Usa principalmente transporte público.
de www.calicomovamos.org.co, www.cali.gov.co
La preocupación y conservación por el medio ambiente con el transcurrir del

tiempo ha cobrado más importancia pero únicamente en la medida en que su
impacto negativo es directo hacia la sociedad, por esta razón la Alcaldía de
Santiago de Cali y entidades como la CVC y el DAGMA realizan monitoreo,
programas e intervenciones según sea el caso.
Hay factores que a diario impactan negativamente la ciudad en este tema, como
las emisiones contaminantes del parque automotor sumado al déficit arbóreo que
afecta la calidad del aire que se respira; la gran cantidad de desechos
contaminantes depositados a diario en las cuencas hidrográficas, cuencas que al
ingresar a la ciudad lo hacen con buena calidad y salen muy mal, y aun así son
tratadas y sometidas a procesos químicos para su purificación y posterior
consumo humano, esta riqueza hídrica está compuesta por los ríos Pance, Lili,
Cañaveralejo, , Aguacatal, Meléndez y rio Cali.
49
Todo lo anterior no es lo único que preocupa en materia ambiental, también se
hace importante investigar cómo se puede revertir y conservar todos los recursos
naturales que componen esta linda región.
a. ANÁLISIS DE ENTORNO
Teniendo en cuenta la información presentada anteriormente sobre los entornos

Económico, Social, Cultural y Medioambiental de la ciudad de Santiago de Cali
periodo 2016, se hace importante analizar la forma en que estos pueden afectar o
impactar a la Lavandería Lava Color’s. Por tanto se puede inferir en cada entorno
los siguientes planteamientos:
Entorno Económico: los resultados de la economía local muestran mejoría en

gran parte de sus indicadores, los cuales reflejan una buena dinámica empresarial,
en donde el sector construcción es el principal protagonista; en los alrededores de
la ciudad se puede divisar el auge de proyectos de vivienda nueva, para ello se
hace necesario adquirir gran cantidad de insumos de diversos sectores e
industrias incluido la mano de obra para su elaboración, para la adecuación de los
hogares se hace necesario comprar electrodomésticos, salas, comedores, closets,
camas, lámparas, alfombras, baterías sanitarias y una gran cantidad de utensilios
que se pueden adquirir en el comercio y así forjar su reactivación.
El sector bancario se hace presente en esta buena dinámica financiando tanto a

constructoras como a personas naturales para lograr el sueño de tener vivienda
propia.
Por otro lado se encuentra el constante crecimiento de la creación de nuevas

empresas, este fenómeno corresponde al inconformismo de una ciudad que
siempre ha contribuido con gran parte del producto interno bruto –PIB– nacional, y
cuyo propósito es prosperar y despojarse del fantasma del narcotráfico que por
tanto tiempo la ha perturbado.
En conclusión, el entorno económico brinda buenas perspectivas para la

organización, el mejoramiento de gran parte de sus indicadores es prueba de ello,
algunos de estos mejoran al aumentar su porcentaje frente a periodos anteriores y
otros mejoran por la disminución del mismo evidenciando una gestión
administrativa competente. El aumento de empresas nuevas demanda más
empleo lo que permite la disminución de la tasa desempleo.
Con toda la información encontrada se puede deducir que existe en este periodo y
posiblemente en los siguientes una alta probabilidad de aumentar la circulación
de dinero en manos de los caleños dado principalmente por el aumento de su
empleabilidad y la reactivación del comercio; de modo que la demanda del sector
50
servicios, entre los que se encuentran los relacionados con el cuidado de las
prendas de vestir y las de hogar, se puede ver impactada positivamente.
Desde otro punto de vista, se encuentra que el sector industria en general estuvo
afectado negativamente en este mismo periodo (2016) porque se contó con una
tasa representativa del mercado –TRM– promedio muy alta ($3.050.98)52, lo cual
redujo considerablemente las importaciones, fenómeno que encareció la
producción local; la compra de maquinarias, químicos y algunas materias primas
procedentes de otros países fueron las causas más contundentes. Si bien la TRM
alta es atractiva para exportar, no se logró este objetivo en el sector industrial
local, teniendo en cuenta el proceso productivo. Puntualmente esta situación en lo
único que afecta negativamente a la organización es que al momento de pensar
en realizar una inversión o compra de maquinaria y equipos costará más solo si su
procedencia es extranjera, insumos como jabones y suavizantes no generan gran
impacto ya que las cantidades necesarias para la prestación de este servicio no
son tan altas.
Por lo anterior no se detecta alguna amenaza importante o puntual para el negocio

y la organización que impida sus actividades, por el contrario el mejoramiento de
la economía permite un sano desarrollo de la actividad y facilita pensar a futuro
cómo evolucionar la forma en que hasta entonces ha operado Lava Color’s.
Entorno Social: las derivaciones encontrados de esta índole guardan cierta

correlación con su semejante económico; de este modo al mejorar la economía
local se evidencia una disminución en indicadores como lo son la Pobreza
Monetaria, que hace referencia al promedio de dinero mensual gastado por un
hogar constituido de cuatro personas y equivale a $1’062.236, y la Pobreza
Monetaria Extrema que en promedio gasta un valor mensual de $479. 828; estos
mismos indicadores a nivel nacional están más altos que los locales, año a año se
ha logrado disminuir su porcentaje con la ayuda de políticas públicas muy
puntuales.
Al analizar detalladamente este entorno se hallan tres grandes brechas por cerrar
referente a la educación:
• Disminución de cupos escolares.

• Alta deserción escolar.
• Bajos resultados en pruebas Icfes en diferentes años de escolaridad versus
resultados de la educación privada.
52 Elaboración propia a partir de: Superintendencia Financiera de Colombia. (14 de Octubre de
2017). Banco de la Republica - Colombia. Recuperado el 14 de Octubre de 2017, de

http://www.banrep.gov.co/es/trm
51
Finalmente se encuentra que algunos indicadores de la ciudad como la
informalidad creció, la tasa de homicidios bajó y el acceso a la educación Superior
aumento, quizás este último obedece a tres factores, el primero podría ser la
apuesta que se hace en el estudio o capacitación para acceder a mejores
condiciones salariales y mejores oportunidades de empleo, el segundo demuestra
que la economía mejora y se prefiere invertir en el estudio, finalmente se puede
ratificar la buena dinámica desarrollada en el entorno económico por parte de los
bancos, quienes visualizan en la educación un nicho de mercado importante para
financiar y de paso incluir en sus portafolios.
En síntesis en cuanto al Entorno Social respecta se puede concluir que no se

identifica algún impacto negativo que atente de forma directa la organización. El
que la tasa de homicidios en la Ciudad haya disminuido es positivo como
indicador, a su vez es importante tener en cuenta que el barrio “El Dorado”
perteneciente a la comuna 10 53, lugar donde opera la Lavandería, no hace parte
de zonas rojas o zonas en las cuales este tipo de indicadores sea alto. Este
entorno de modo general es positivo para la organización al no contar con
indicadores que de forma directa atente con las operaciones, sus procesos
productivos dentro y fuera de la misma o en contra de sus colaboradores.
Entorno Cultural: los indicadores más relevantes y que pueden impactar de una
u otra forma a esta organización están asociados con temas demográficos como lo
son:
• Aumento de la población año a año.

• Mayor cantidad de mujeres que hombres.
• Aumento de las mujeres estudiando en todos los grados escolares incluida la
educación Superior.
• Aumento de la esperanza de vida al nacer.
• Valor mínimo (2,6%) de analfabetismo.
El impacto de este entorno sobre la organización es positivo si se considera el

constante incremento poblacional que al ser mirado de otra forma se transforma
en mercado potencial para Lava Color’s comprendiendo estratos 3, 4, 5 y 6. Hay
un fenómeno social muy marcado con gran crecimiento en la Ciudad, en este las
mujeres son las grandes protagonistas con factores muy marcados como son:
• Aumento en la participación académica en todos los niveles escolares incluidos

los de educación Superior.
53 Cali como vamos. (s.f.). CALI como vamos. Recuperado el 14 de Octubre de 2017, de
http://www.calicomovamos.org.co/seguridad-y-convivencia
52
• Incremento de su participación en la vida laboral.
• Mayor cantidad de mujeres que hombres sobre el total de la población.
• Menor tasa de mortalidad en las mujeres de la Ciudad que la de los hombres.
En consecuencia, se puede argumentar que la participación activa de la mujer en

sus diferentes ámbitos y ocupaciones sociales hará que cada vez exista menos
tiempo para realizar todas las actividades domésticas que demanda bien sea una
vivienda o un hogar, por lo cual este entorno brinda un positivo panorama para la
organización. También al contar en esta Ciudad con la industria llamada Cultura
genera oportunidades para hacer parte de esta ofreciendo el portafolio de
servicios de la Lavandería Lava Color’s y del mismo modo a las diferentes
entidades, instituciones, ligas y clubes deportivos que también hacen parte de ella.
Entorno Medioambiental: aunque a nivel local, regional y nacional se evidencia

una tendencia muy débil tanto en la creación de leyes que permitan castigar
ejemplarmente el uso inadecuado de los recursos naturales, como también en la
aplicación de las mismas, es preocupación de los propietarios de la Lavandería
Lava Color´s no como estas leyes puedan afectar la actividad económica
desarrollada porque en muchas otras empresas e industrias de diferentes sectores
simplemente prefieren pagar multas monetarias, sino cómo adoptar modelos
europeos que estén más a la vanguardia del negocio, que sea más inteligente,
más ecológico y, por tanto, ya hay algunas propuestas que se podrían empezar a
incluir dentro de la transformación idealizada para esta organización.
Por tanto, este entorno es positivo para la organización ya que hasta el momento
su pobre legislación no afecta la actividad y la organización cumple cabalmente
con lo establecido, lo cual le permite tener grandes oportunidades para
diferenciarse y aportar un granito de arena con el medio ambiente.
53
4. ANÁLISIS INTERNO
Para complementar esta investigación es primordial describir la situación actual de

la Lavandería Lava Color’s al interior de la misma, este análisis permite encontrar
las primeras brechas en las cuales se proyecta trabajar y lograr el objetivo de este
estudio académico consistente en el Diseño de un plan estratégico para la
Lavandería Lava Color’s de la Ciudad de Cali 2018 – 2021.
Dicho análisis se realiza a partir del proceso administrativo P, O, D, C y

posteriormente se analizará en profundidad su forma de operar considerando
todas aquellas posibles falencias.
Planeación
La Lavandería Lava Color’s no cuenta con una planeación estratégica que

permita darle una dirección a la organización y mucho menos lograr su
direccionamiento por medio de objetivos, dado que tampoco los tiene plenamente
definidos.
Ésta es administrada de manera informal, no hay nada documentado por escrito y

aunque es clara la orientación de la organización desde el pensamiento de sus
propietarios, se carece de misión, visión, principios y valores que le permitan
encauzar los esfuerzos de todos en logros comunes. Así mismo, el hecho de no
contar con una misión claramente definida, ha llevado a que los trabajadores no la
conozcan ni la entiendan, lo que es perjudicial para la gestión organizacional, pues
el ideal es que cada uno sepa cómo contribuye al logro de la misma.
Desde otra perspectiva, se evidencia la falta de una visión estructurada por parte
de sus propietarios que permita describir por escrito hacia donde se quiere llegar
con esta; no contar con una visión claramente definida aumenta el riesgo de
fracaso o simplemente al permitir cualquier resultado se incrementa la posibilidad
de no crear valor en el tiempo.
No se observan claramente principios y/o valores, o por lo menos escritos y

visibles, no existen; es importante tener en cuenta que estos son un reflejo que
caracteriza a cada empleado a través de sus actividades diarias, permitiendo la
consecución de los objetivos y su visión propuesta.
En relación a los objetivos, la empresa cuenta con pocos formalmente

establecidos, siendo necesario que estos deban ser reforzados e incrementados,
con miras a que interpreten los propósitos organizacionales, como el que sea un
modelo a seguir por su gestión administrativa; y su expansión a partir de la
apertura de nuevas sucursales o el manejo de las franquicias.
54
Claramente no se encuentra evidencia alguna sobre una gerencia o administración
que de forma precisa trasmita al equipo de trabajo lo que se desea lograr con la
Lavandería o como pretende hacerlo; el obviar esta información inicial o
fundamental genera una brecha que se hace necesaria cerrar por medio de la
implementación de metodologías administrativas que contengan este énfasis.
Organización
La empresa no cuenta con una estructura clara y definida para todos, es decir, no
tiene un organigrama que permita visualizar la división de cargos, áreas
productivas y la línea de mando a seguir; no contar con este diagrama no permite
que los empleados encuentren un orden u organización al interior de la empresa,
por tanto, el que este sea visible permite saber a qué tareas, quién o quiénes
están a cargo de determinadas funciones, y a cuáles personas se puede afectar
directamente. El tener estos temas claros ayuda a sumar esfuerzos para lograr los
objetivos propuestos.
No existen manuales de funciones, no hay ningún ejemplar escrito que permita a

cada empleado, sea nuevo o experimentado, conocer las actividades que le
corresponde realizar en cada puesto de trabajo. Lo anterior es relevante ya que a
pesar de tener pocos trabajadores, ninguno tiene claramente asignadas las
funciones a desempeñar, y la ausencia de esta herramienta permite que en
algunos casos se generen riesgos del orden de salud ocupacional, incluso riesgos
profesionales.
Dirección
En lo que concierne a temas como la motivación, los colaboradores reciben solo

incentivos de tipo económico; por lo tanto en relación al liderazgo, la propietaria de
la Lavandería es quien lo ejerce, caracterizándose por ser del tipo carismático;
pues siempre colabora, enseña y guía a sus empleados; aprovechando la amplia
experiencia que posee, brinda ayuda para que cada uno de ellos pueda
desempeñar mejor sus labores.
Control
Hasta el momento la organización no utiliza herramientas de control, ni formatos,

ni indicadores de gestión que le permitan establecer como está operando, las
fallas que se presentan y los desperdicios asociados. También se evidencia la
falta de documentos que soporten sus procesos y cualquier tipo de información
que se pueda obtener gracias al mantenimiento de estos.
Hay ausencia de inventarios, esto obedece a que su actividad económica se

encuentra en el sector terciario llamado Servicios en el cual esta herramienta no
es empleada con rigurosidad porque no maneja productos tangibles. Se pueden
55
implementar otro tipo de inventarios pero de igual forma la empresa no lo hace y
mucho menos los documenta.
Se observa gran preocupación por asegurar la calidad percibida en el servicio

prestado, la apuesta que la empresa tiene en cuanto a la satisfacción de sus
clientes a través del servicio es alta. Anteriormente se han realizado encuestas a
sus clientes para establecer la percepción de ellos frente a la calidad del servicio
ofrecido, obteniendo muy buena calificación y apreciación, el resultado de dichas
encuestas corresponde a la importancia que se le da a este tema al interior de la
misma en cada proceso, desde el instante en que se recibe al cliente y sus
prendas hasta el momento de empaque y entrega de las mismas. Sus propietarios
y colaboradores saben y entienden, gracias a capacitaciones recibidas, el papel
fundamental que juega el realizar todo el proceso productivo con altos estándares
en servicio y calidad, teniendo en cuenta que la calidad para la Lavandería Lava
Color‘s es básicamente una política adquirida por medio de sus propietarios
interesados en una diferenciación importante entre sus más cercanos
competidores, mas no se tiene un sistema plenamente establecido o documentado
que permita bien sea certificarse en calidad o en el cual se evidencie un
compromiso de mejora continua en el mismo.
Por último, no existe un área de mercadeo o comercialización partiendo de dos

ejes, el primero es que no se cuenta con documentos que soporten algún tipo de
gestión relacionado con su mercado, servicios y distribución en su pasado,
presente o futuro; y el segundo, es que a raíz de esto no se cuenta con personal o
un área encargada de la comercialización del completo portafolio de servicios que
brinda la Lavandería Lava Color‘s.
El manejo de la contabilidad se realiza de una forma muy rudimentaria, la cual no

permite generar ningún tipo de resultado, ni preciso, ni confiable, ni verificable. La
ausencia de estos valores hace que tenga puertas cerradas al mercado financiero
(Banca Nacional). La contabilidad es manejada a través de un cuaderno o libro
diario que solo registra entrada y salida de dinero, por lo cual nunca permitirá
hacer una lectura del manejo de sus recursos en especial los monetarios, y mucho
menos extraer estadísticas, informes o resultados que ayuden a direccionar a la
empresa.
Con lo expuesto anteriormente se puede ratificar que la Lavandería Lava Color’s

se encuentra inmersa en un mar de informalidad en el cual brilla la ausencia de
todo lo que dicta la administración científica o moderna, en donde es evidente la
ausencia del proceso administrativo y las actividades de Planeación,
Organización, Dirección y Control, en consecuencia el que persistan estas
falencias es lo que motivó la elaboración de este trabajo académico.
56
5. ANÁLISIS DE MATRICES ESTRATÉGICAS
5.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Partiendo de los hallazgos e información presentada en el Capítulo 3 (Análisis de

Entornos) se hace pertinente realizar la matriz EFE para identificar la manera en
la cual la organización responde a las oportunidades que brinda bien sea el
mercado o la industria. “Una matriz de evaluación de factores externos (EFE)
permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal tecnología y competitiva” 54.
La elaboración de esta matriz junto con la matriz de evaluación de factores

internos (EFI) permitirá la construcción de la conocida matriz DOFA.
Tabla 8. Matriz EFE

FACTORES EXTERNOS CLAVES PONDE CLASIF PUNTUA
RACIÓ ICACIÓ CIONES
N N PONDE
RADAS
OPORTUNIDADES
1. Aumento de la demanda debido a la falta 0.15 4 0.6
de tiempo para las actividades del hogar.
2. Aumento en el precio de las Lavadoras. 0.07 3 0.21
3. Presencia importante de unidades 0.12 4 0.48
residenciales.
4. Publicidad por medio de redes sociales. 0.13 4 0.52
5. Tendencias favorables en el mercado. 0.15 4 0.6
AMENAZAS
6. Existencia de reconocidas y grandes 0.1 1 0.1
lavanderías en la Ciudad.
7. Servicio de alquiler de lavadoras a 0.1 1 0.1
domicilio. 0.06 1 0.6
8. Racionamiento o cortes de agua en la
comuna 10 de Cali. 0.06 1 0.6
9. Cortes en el fluido eléctrico en la comuna
10 de Cali. 0.06 1 0.6
10. Nuevas tendencias mundiales o
tecnologías que puedan desplazar el
negocio convencional.
TOTAL 1 2.79
54Fred, D. (2008). Conceptos de administración estratégica (Decimoprimera ed.). Pág. 110 Mexico:
Pearson Prentice Hall.
57
La teoría de esta matriz indica que: “Sin importar el número de oportunidades o
amenazas clave que se incluyan en una matriz EFE, la puntuación ponderada total
más alta posible para una organización es 4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación
ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada de 4.0 indica que
una organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, que las estrategias de la
empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los
posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0
indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando las oportunidades
ni evitando las amenazas externas” 55.
Teniendo en cuenta lo anterior se hace necesario presentar los tres valores más
relevantes para lograr entender la temática.
• Valor total de las Oportunidades: 2.41

• Valor total de las Amenazas: 0.38
• Valor total de Factores externos claves: 2.79
El primer valor corresponde a las oportunidades con una puntuación ponderada de

2.41, muy por encima de la segunda puntuación ponderada que son las amenazas
con un 0.38 y finalizando con un valor total de factores externos claves de 2.79. En
otras palabras lo que estas cifras indican es que la empresa encuentra un entorno
muy atractivo con buenas oportunidades pero que a la fecha no ha sabido
aprovecharlas de la manera adecuada, su falta de formalidad y constitución de
una planeación estratégica son las que no permiten que la puntuación total sea
mayor; sin embargo, al tratarse de una pequeña empresa esta calificación no es
del todo negativa, de hecho una calificación de 2.50 es el promedio para muchas
de estas, lo realmente importante es que la calificación de las oportunidades para
este caso de estudio sea más alta que las amenazas.
5.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Toda la información presentada “Un paso que resume la realización de una

auditoría interna de administración estratégica es construir una matriz de
evaluación de factores internos (EFI). Esta herramienta para la formulación de la
estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas
funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y
evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener
juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le
interprete como una técnica todopoderosa”56.
55Ídem, Pág.110.
56Fred, D. (2008). Conceptos de administración estratégica (Decimoprimera ed.). Pág. 158 Mexico:
Pearson Prentice Hall.
58
Tabla 9. Matriz EFI
FACTORES INTERNOS CLAVES POND CLASI PUNTU

ERACI FICAC ACIONE
ÓN IÓN S
PONDE
RADAS
FORTALEZAS
1. Experiencia de su propietaria en el negocio 0.14 4 0.56
de lavanderías en la ciudad de Cali.
2. Separación de prendas antes de iniciar el 0.07 4 0.28
proceso de lavado.
3. Testeo en prendas para evitar manchas 0.09 4 0.36
durante el proceso de lavado.
4. Cualidades del servicio que se consideran de 0.15 4 0.6
alto nivel.
5. Reutilización del agua en el proceso 0.08 3 0.24
productivo.
DEBILIDADES
6. Ausencia de un sistema contable. 0.1 1 0.1
7. Ausencia de una planeación estratégica. 0.15 1 0.15
8. Poca capacidad de acceso a créditos 0.06 2 0.12
9. Carencia de actividades relacionadas con 0.07 1 0.07
publicidad y mercadeo.
10. Ausencia de informes para toma de 0.09 1 0.09
decisiones.
TOTAL 1 2.57
Fuente: elaboración propia.
El análisis de esta herramienta indica que: “Sin importar cuantos factores se

incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado total puede abarcar desde un 1.0
bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio de 2.5. Los puntajes ponderados
totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles
internamente, mientras que los puntajes muy superiores a 2.5 indican una posición
interna fuerte” 57.
Teniendo en cuenta lo anterior se hace pertinente presentar los tres valores

representativos, a tener en cuenta para su valoración:
• Valor total de las Fortalezas: 2.04
57 Ídem, Pág.: 158
59
• Valor total de las Debilidades: 0.53
• Valor total de Factores externos claves: 2.57
Estos valores resumen los factores claves de éxito interno con una calificación de
2.57, la cual representa un valor promedio de la industria en la cual no se puede
referir propiamente a una organización fuerte en su interior como tampoco se
puede indicar que sea débil teniendo en cuenta que la calificación no es 1 o que
se encuentre cerca; es de resaltar que el valor total de las fortalezas es 2.04,
siendo mayor que las debilidades con una puntuación de 0.53.
La calificación en esta matriz permite reflexionar sobre su interior en cómo se

maneja, cómo son sus procesos, su estructura, sus relaciones, en fin permite
preguntarse ¿por qué esta puntuación no es mayor?, tiene gran cercanía al
promedio que es 2.50 pero aun así, indica que Lava Color’s tiene mucho por hacer
a su interior y es allí donde debe empezar el fuerte desarrollo del Diseño de un
plan estratégico para la Lavandería Lava Color‘s en la Ciudad de Cali 2018 –
2021 título de este trabajo académico.
5.3 MATRIZ DOFA
Herramienta muy utilizada en la Administración de Empresas, permite realizar el

análisis interno de la organización y también el análisis de su entorno (externo)
para que finalmente con el cruce de información se pueda configurar estrategias
que permitan diferenciarse de sus competidores o mejorar la gestión llevada hasta
el momento.
Para este análisis es de gran importancia la participación de sus propietarios, los

cuales suministran valiosa información acerca del conocimiento que se tiene del
interior de su organización que básicamente tiene relación con sus Fortalezas y
Debilidades, para el caso de las Oportunidades y Amenazas se hace necesario
investigar y describir el entorno que les permea, sin dejar de lado el conocimiento
de los anteriores, a continuación se enlista dichos elementos.
Tabla 10. Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Experiencia de su D1. Ausencia de un
propietaria en el sistema contable.
negocio de D2. Ausencia de una
lavanderías en la planeación
ciudad de Cali. estratégica.
F2. Separación de D3. Poca capacidad
prendas antes de de acceso a créditos
60
iniciar el proceso de D4. Carencia de
lavado. actividades
F3. Testeo en prendas relacionadas con
para evitar manchas publicidad y
durante el proceso mercadeo.
de lavado. D5. Ausencia de
F4. Cualidades del informes para toma
servicio que se de decisiones.
consideran de alto
nivel.
F5. Reutilización del
agua en el proceso
productivo.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA D.O.
O1. Aumento de la 1. Desarrollar e 1. Comprar un sistema
demanda debido a la implementar plan contable, que este
falta de tiempo para de mercadeo acorde con las
las actividades del enfocado necesidades de la
hogar. principalmente en Lavandería.
O2. Aumento en el el mantenimiento 2. Realizar reuniones
precio de las de clientes. periódicas de tipo
Lavadoras. 2. Incursionar en gerencial en las
O3. Presencia redes sociales y cuales se tomen
importante Construir página decisiones basadas
de unidades web con todo el en informes.
residenciales. portafolio de 3. Implementar días de
O4. Publicidad por servicios. promoción,
medio de redes 3. Realizar descuentos, ofertas
sociales. captación de especiales, etc.
O5. Tendencias clientes
favorables en el institucionales,
mercado. como colegios,
empresas e
instituciones
deportivas y
culturales.
AMENAZAS ESTRATEGIA F.A. ESTRATEGIA D.A.
A1. Existencia de 1. Realizar informe 1. Contratar una
reconocidas y semanal de asesoría y
grandes lavanderías productividad con su consultoría a través
en la Ciudad. respectivo análisis. de un estudiante
A2. Servicio de 2. Implementar políticas universitario de
alquiler de lavadoras de riesgos y último semestre, que
a domicilio. contingencias que permita aplicar sus
61
A3. Racionamiento o permitan minimizar conocimientos a la
cortes de agua en la los impactos por Lavandería.
comuna 10 de Cali. amenazas del orden 2. Realizar alianzas
A4. Cortes en el fluido de servicios públicos. estratégicas con
eléctrico en la 3. Buscar asesoría en lavanderías de otros
comuna 10 de Cali. Universidades y sectores de la
A5. Nuevas entidades Ciudad para eludir
tendencias medioambientales de efectos negativos
mundiales o la Ciudad para como corte de agua
tecnologías que implementar y energía en la
puedan desplazar el procesos que comuna 10.
negocio minimicen el impacto 3. Consolidar todos los
convencional. sobre los requisitos como
vertimientos y persona jurídica, de
desechos durante el modo que sea
proceso productivo aceptada por los
de la Lavandería. bancos, reduciendo
amenazas como
nuevas tendencias o
tecnologías por
medio de un
apalancamiento
financiero.
Al realizar el cruce de información en la matriz DOFA, se da origen a las primeras

estrategias, estas están ubicadas estratégicamente dentro de cuatro cuadrantes
que explicados detalladamente así:
F.O.: en este primer cuadrante se realiza el cruce entre las fortalezas y

oportunidades permitiendo encontrar dos palabras claves, únala primera es
maximizar, y la segunda, potencialidades. De este modo la elaboración de
estrategias se realiza a partir del hallazgo de fortalezas que permitan aprovechar
las oportunidades inmersas en su entorno más inmediato.
D.O.: en el segundo cuadrante se cruza información entre debilidades y

oportunidades para crear estrategias que permitan superar las debilidades
aprovechando las oportunidades. Las palabras claves para este ejercicio son
minimizar y desafíos.
F.A.: en el tercer cuadrante al cruzar las fortalezas con las amenazas se pretende
idear estrategias que permitan usar fuerzas para evitar amenazas. En este ítem
las palabras claves son fortalecer y riesgos.
62
D.A.: en el cuarto cuadrante se cruzan las debilidades y las amenazas para
diseñar estrategias que permitan reducir las debilidades y evitar amenazas.
Palabras claves para este ítem son minimizar y limitaciones.
La construcción de los diferentes tipos de estrategias permite acercarse cada vez

más a la propuesta inicial de este proyecto académico en donde el objetivo es
presentar el Diseño de un plan estratégico para la Lavandería Lava Color‘s de
la ciudad de Cali 2018 – 2021.
63
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
La utilización de herramientas como las analizadas en el Capítulo anterior, indican

que hay brechas por cerrar y diversas actividades por realizar para lograr
resultados diferenciadores entre los cuales se debe atender en primera instancia
los relacionados con la situación interna de la organización, para ello es
indispensable empezar con la definición de su razón de ser y su proyección a
futuro.
Como ya se explicó, a la fecha no se cuenta con una clara y definida misión,

mucho menos con una visión organizacional que plantee la configuración de sus
objetivos, políticas o valores. Atendiendo la razón de ser de la empresa y con el fin
de lograr que la organización determine un norte que le posibilite alcanzar mucho
más rápido o por lo menos de forma ordenada los desafíos propuestos por sus
propietarios se hace prioritario empezar por dicha formulación.
Desarrollar la misión y visión en una empresa genera un impacto positivo tanto

dentro como afuera de la misma, a los empleados les permite crear sentido de
pertenecía y a los clientes visualizar una empresa mucho más formal, actitud que
transfiere seguridad y confianza. Por consiguiente se realiza dicha propuesta de la
nueva configuración.
Misión. Brindar un amplio portafolio de servicios de lavandería con el fin de

satisfacer las necesidades del mercado actual mediante procesos con altos
estándares de calidad, profesionalismo en cada servicio, cultura de mejora
continua, y precio justo. Todo fundamentado en nuestra amplia experiencia
respetando a las personas y el medioambiente.
Visión. Posicionar para el año 2021 la marca en la zona sur de la ciudad de

Santiago de Cali, como una alternativa accesible y especializada en el servicio de
lavandería de modo que se genere recordación en la mente de clientes y usuarios.
Valores. Lava Color`s está convencido que para lograr lo que se propone y crear
lazos duraderos con sus clientes actuales y futuros se hace necesario trabajar con
valores que sean el fiel reflejo de sus actividades diarias; dichos valores
establecidos son:
Amabilidad: recibir a los clientes con una sonrisa pese a cualquier otra
circunstancia, además ofrecer siempre soluciones o alternativas antes que
restricciones o negativas.
Respeto: jamás sobrepasar los límites interpersonales. Este valor enmarca toda
comunicación y cualquier tipo de servicio contratado. Se escuchará y entenderán
las diferencias.
64
Responsabilidad: cumplir con lo prometido, jamás prometer más de la capacidad
empresarial o lo humanamente posible o aquello que comprometa la calidad de los
servicios prestados. Este valor genera confianza.
Honestidad: coherencia entre lo que se piensa, dice y se hace. Es necesario

basarse siempre en la verdad y la justicia lo que permite que no se anteponga a
estas sus propias necesidades o intereses.
Flexibilidad: capacidad de adaptación al cambio o a las exigencias y expectativas

de los clientes, sin arriesgar la calidad o el buen nombre de la empresa.
Organigrama
Entendiendo que la Lavandería Lava Color’s es una pequeña empresa, se sugiere

la estructura organizacional que se observa en la Ilustración 2. Organigrama; la
realización de la misma está basada en dos motivos:
• “Los cambios en la estrategia conducen a cambios en la estructura de la

organización. La estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento
estratégico de una empresa y, por lo tanto, para seguir la estrategia. Sin una
estrategia o sin una razón de ser (misión), las empresas encuentran difícil
diseñar una estructura efectiva” 58.
• La estructura más recomendada es la de tipo funcional o centralizada porque

es la más simple y menos costosa. “Una estructura funcional agrupa las
tareas y actividades por función de negocios, como producción y
operaciones, marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo, y
los sistemas de información gerencial” 59.
Adicional a lo anterior, la estructura organizacional permite establecer los

parámetros de funcionamiento en relación a las líneas de autoridad y
responsabilidad, comunicación, conducto regular, supervisión y asignación de
tareas.
Luego de proponer una misión y visión, se presenta la estructura que posibilitará la

consecución de estos, para lo cual se establecen las áreas funcionales al interior
de la empresa: Gerencia, Producción, Finanzas, Mercadeo, y Sucursales.
Gerencia: cabeza de la organización, en pequeñas empresas como esta se

compone de sus propietarios quienes son los encargados de direccionarla hacia
donde ellos lo determinen. También son encargados de establecer los objetivos de
58
59
65
la misma, basados en un plan estratégico, metas personales y sus conocimientos
para la toma de decisiones en situaciones críticas.
Producción: área encargada de determinar todas las actividades requeridas en el

proceso productivo y los recursos necesarios para desarrollar dichas actividades,
por ser el centro del negocio se debe contar con procesos bien definidos, personal
calificado y comprometido para lograr resultados que estén acorde con el precio
fijado en cada servicio y contribuir con la rentabilidad proyectada.
Finanzas: área encargada de registrar día a día en sistema contable el detalle de

los ingresos y egresos monetarios. Además cancelará impuestos según los
resultados de los libros contables, emitirá facturas, pagará toda clase de recibos
por servicios contratados, realizará proyecciones de ingresos por servicios
brindados y los costos asociados a dicha actividad económica.
Mercadeo: área encargada de desarrollar la estrategia de mercadeo de la

Lavandería, es decir, la publicidad, el empaque, la elaboración y mantenimiento de
base de datos de los clientes, capacitación y calificación del servicio brindado,
adecuación de cada punto de servicio, la promoción y la labor de ventas en la
consecución de nuevos clientes en especial institucionales, de modo que se logre
aumentar la participación en el mercado.
Sucursales: área encargada de desarrollar el nuevo plan estratégico en cada

punto nuevo de la Ciudad. Luego de alcanzar el nivel óptimo e independencia,
cada sucursal deberá reportar sus informes e incidencias a esta área para que
finalmente la gerencia sea la encargada de tomar decisiones a futuro basados en
dicha información.
Ilustración 2. Organigrama
GERENCIA
PRODUCCION FINANZAS MERCADEO SUCURSALES
66
Tabla 11.Plan de Acción
OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES

1. Implementar un 1. Concertar reuniones con los propietarios para 1. Realizar y archivar acta por cada
sistema escuchar sus necesidades y expectativas reunión celebrada con la firma de sus
contable que frente al negocio, a la vez que se logre asistentes.
permita la informar los beneficios de adoptar un sistema 2. Realizar test de conocimiento en
elaboración de contable en una organización como Lava paquete office y contabilidad con su
informes Color’s. respectiva retroalimentación.
periódicos 2. Examinar los conocimientos por parte de los 3. Realizar capacitación y nivelación en
según propietarios en el manejo de paquete office y los temas puntuales anteriormente
necesidad la dinámica contable local. enunciados.
actual y 3. Presentar al menos tres cotizaciones en las 4. Evaluar y aprobar propuesta según
proyectada al cuales esté incluida la capacitación del necesidades organizacionales.
2021. personal.
2. Elaborar plan de 1. Realizar reuniones con los propietarios para 1. Realizar y archivar acta por cada
marketing explicar los beneficios e impactos al contar reunión celebrada con la firma de sus
enfocado al con un plan de marketing enfocado en el asistentes.
posicionamiento posicionamiento de marca. 2. Realizar el diseño del plan de
de marca para 2. Realizar presupuesto para el área de mercadeo y branding basado en alto
la vigencia 2018 mercadeo en la vigencia 2018 – 2021. impacto a bajo costo.
– 2021 de la 3. Diseñar e implementar estrategia de Branding 3. Elaboración de base de datos,
Lavandería Lava que permita impactar positivamente la mente creación de página web, Facebook, y
Color’s. de clientes y usuarios. correo electrónico.
4. Participar activamente como copatrocinador 4. Realizar proyecciones de los gastos
de eventos deportivos y culturales en el sur del área basados en la publicidad de la
de la Ciudad. marca.
5. Realizar telemercadeo para concertar
citas con entidades deportivas y
culturales, públicas y privadas de la
Ciudad para lograr participación en
67
eventos a realizar principalmente al sur
de la misma.
3. Incrementar 1. Realizar segmentación del mercado objetivo 1. Realizar directorio de posibles clientes
mes a mes según capacidad operativa proyectada de la según tamaño, actividad económica y
durante el año Lavandería. ubicación.
2018 la cantidad 2. Implementar programa de fidelización y 2. Realizar listado de suvenires o valor
de contratos captación de clientes. agregado según segmentación.
comerciales con 3. Diseño de valor agregado para cada 3. Realizar llamadas y concertar citas.
empresas como propuesta comercial. 4. Presentación de portafolio de servicios
plan piloto. con propuesta personalizada para
posterior cierre de negocios.
5. Realizar programa de promociones y
descuentos para cada segmento o
momento necesario para utilizar o
retener clientes.
4. Ejecutar plan 1. Incorporar capacitaciones periódicas que 1. Realizar capacitación en temas
estratégico y permitan verificar la apropiación de temas básicos gerenciales a los propietarios.
evaluar su gerenciales, aumento de habilidades y 2. Realizar informes periódicos de cada
puesta en destrezas en los propietarios. área alimentados por la información del
marcha al final 2. Establecer métricas que permitan conocer día a día.
de cada año. avance e impacto del proyecto en la 3. Realizar reuniones mensuales en las
organización. cuales cada responsable de área
3. Realizar valoración final del proyecto basado presente el avance de su área o
en los objetivos y resultados alcanzados. gestión.
4. Realizar y analizar indicadores de
gestión para medir el impacto de la
puesta en marcha.
5. Diseñar plan de 1. Realizar levantamiento informativo de la 1. Realizar la digitalización e impresión
negocio mayor cantidad de procesos realizados del modelo de negocio en cada punto
estándar que se dentro y fuera de la organización. de servicio que se apertura.
pueda 2. Elaboración de indicadores y controles en los 2. Realizar montaje completo basado en
68
implementar en procesos operativos. el programa de branding.
cada punto de 3. Digitalizar procesos al detalle, acompañado 3. Realizar seguimiento a indicadores de
servicio nuevo. del plan estratégico implementado como gestión de cada área con sus
modelo a seguir y de consulta. respectivos reportes unificados a sede
principal.
6. Realizar 1. Realizar investigación para conocer la 1. Realizar visita a Emcali solicitando
alianzas distribución en los barrios de la Ciudad según información que permita iniciar
estratégicas con planta de tratamiento (agua) y subestación investigación.
semejantes que eléctrica (energía eléctrica). 2. Elaborar documento con los resultados
permita mitigar 2. Realizar acercamiento comercial con de la investigación.
los impactos lavanderías de similares condiciones y 3. Realizar llamadas y citas comerciales
negativos en la atributos en diferentes sectores de la Ciudad, con lavanderías de diferentes zonas de
producción por en respuesta a la estrategia anterior que la Ciudad.
el corte de permita alcanzar el objetivo propuesto sin 4. Realizar preselección de lavanderías
servicios desmejorar imagen corporativa. según estrategia.
públicos.
7. Diseñar plan de 1. Capacitación a los propietarios en temas 1. Realizar capacitación financiera.
inversión a partir financieros. 2. Presentar por escrito propuesta de
de los 2. Presentar cada vez que sea necesario por lo inversión basada en los informes
resultados menos tres (3) diferentes cotizaciones con mensuales del año 2018 en donde se
obtenidos en el sus diferentes tipos de pago, tasa de interés, evidencie un constante aumento de
año 2018 que plazos, referencia y modelos que permita ingresos mensuales.
permita el realizar evaluación orientada a la toma de 3. Evaluación financiera sobre cotización
alcance de los decisiones. de nuevas adquisiciones y propuestas
objetivos 3. Verificar y completar todos los requisitos de inversión.
propuestos en el mínimos necesarios para aplicar a créditos 4. Visitar bancos en busca de créditos.
plan estratégico con bancos o entidades de financiamiento en 5. Completar requisitos legales para
implementado. la Ciudad. acceder al sistema financiero de ser
necesario.
Fuente: elaboración propia.
69
Tabla 12. Plan de Acción
METAS INDICADORES PRESUPUESTO RESPONSABLES

1. Realizar adquisición de un 1. Disponibilidad= total de recursos 1. $1’000.000 1. Gerencia.
sistema contable con atributos gastados en implementación / única vez. 2. Finanzas.
suficientes para suplir las total presupuesto x 100 3. Producción.
necesidades actuales y 2. Atributos= total de atributos / total
proyectadas de la empresa. de necesidades
2. Elaborar base de datos e 1. Coste adquisición nuevo cliente= 1. $10’000.000 1. Gerencia.
implementar estrategia gasto total ventas + marketing (en durante la 2. Mercadeo.
corporativa de forma visible en un determinado tiempo) / vigencia 2018 - 3. Finanzas.
el primer mes, crear página cantidad de clientes nuevos (en 2021
web con todo su portafolio de un determinado tiempo).
servicios segundo mes, crear 2. Disponibilidad= total de recursos
correo electrónico como gastados en implementación /
herramienta de servicio al total presupuesto x 100
cliente para el tercer mes,
realizar despliegue publicitario
en el barrio y sur de la Ciudad
del cuarto mes en adelante.
3. Realizar mínimo 15 llamadas 1. Clientes institucionales= clientes 1. $1’500.000 1. Gerencia.
semanales a empresas e nuevos último mes / clientes mes para el año 2. Mercadeo.
instituciones en busca de anterior x 100 2018. 3. Finanzas.
negocios dejando evidencia 4. Producción
escrita.
2. Generar como mínimo un 1. Disponibilidad= total de recursos 1. $3’000.000 1. Gerencia.
informe mensual por área, gastados en implementación / vigencia 2018 – 2. Finanzas.
basado principalmente en los total presupuesto x 100. 2021. 3. Mercadeo.
ingresos que reflejen la 2. Impacto= cantidad objetivos 4. Sucursales.
realidad de la empresa, crear alcanzados / cantidad de 5. Producción.
histórico y su comparativo. objetivos propuestos x 100
70
3. Realizar apertura de la primera 1. Disponibilidad= total de recursos 1. $10’000.000 en 1. Gerencia.
sucursal al finalizar la vigencia gastados en implementación / publicidad, 2. Producción.
del proyecto actual 2018 – total presupuesto x 100 branding y 3. Sucursales.
2021. montaje + 4. Mercadeo.
equipamiento 5. Finanzas.
de máquinas.
4. Cerrar alianza estratégica con 1. Operación= cantidad de episodios 1. $1’500.000 1. Gerencia.
4 lavanderías de diferentes en el año / cantidad de episodios vigencia 2018 – 2. Mercadeo.
puntos cardinales de la Ciudad. entendidos en el año x 100 2021. 3. Producción.
5. Lograr para el año 2021 o 1. Productividad= cantidad de 1. Según 1. Gerencia.
antes la renovación de planta y servicios actuales en el mes / necesidad a 2. Finanzas.
equipo previo análisis de cantidad de servicios mes anterior suplir, y según 3. Producción.
inversión y financiero. x 100 origen de
recursos.
(crédito,
propios o
mixtos).
Fuente: elaboración propia
71
6.1 RECOMENDACIONES
Luego de compartir horas de trabajo, de observar los procesos realizados por la

empresa Lava Color’s e interactuar con el personal que la conforma, se hace
importante indicar algunas recomendaciones como respuesta a las necesidades
de cambio que los propietarios han tenido en mente por mucho tiempo y que
gracias a este trabajo de grado esperan satisfacer o acercar a la realidad lo más
posible.
Para comenzar, es importante fortalecer la organización, para ello es fundamental

orientar todos los esfuerzos a que los miembros conozcan la misión que de una u
otra forma expresa a que se dedica Lava Color’s, cuál es el negocio en el cual se
encuentra. Su visión, que hace referencia hacia dónde quiere ir la Lavandería al
cabo de un tiempo determinado, y de qué manera espera lograrlo. Configurar su
estructura, en ella se puede conocer la línea de mando, encargados, funciones, y
esta debe seguir a la estrategia. Para interiorizarlo es indispensable fijar esta
información como un norte a seguir y para esto es apropiado definir el proceso
estratégico y publicarlo, hacerlo visible para todo el mundo incluido empleados,
clientes y usuarios, de modo que impacte y que sea un fiel reflejo del estado
deseado a alcanzar por la empresa.
Se encuentra pertinente concertar el refuerzo de conocimientos básicos en

herramientas basadas en sistemas informáticos y la apropiación de conceptos y
temáticas del orden gerencial a través de capacitaciones periódicas con su
respectivo acompañamiento continuo del tutor, de forma que este proyecto
obtenga el impacto presupuestado y permita su puesta en marcha.
Se recomienda la elaboración de indicadores, controles e informes con sus

respectivos análisis. La elaboración de estos debe ser mesurada, debe permitir
hacer más corto el camino hacia el estado deseado. No se puede perder de vista
la naturaleza de la empresa o su actividad económica por llenar documentos y
cumplir con una actividad, pero si es importante comprender que resultado está
mostrando cada indicador, cada informe o cada control que sea necesario
incorporar. Esta formalidad permite que las decisiones no sean tomadas a la ligera
y sean respaldadas por información real y confiable para cualquiera que la llegase
a necesitar.
Es fundamental que, antes de involucrarse en el tema legal, se estructure una idea

y se pueda traducir en un plan de negocios que sirva como soporte para el
desarrollo y evolución de la nueva empresa que se tiene en mente. Así mismo, es
esencial conocer y aplicar los pasos para legalizarla. Lo ideal es que se adelante
un proceso paralelo, en el que se implementen los dos componentes de la
creación de una empresa: el empresarial y el legal, ya que al completar los
72
requisitos legales puede acceder al mercado financiero, el cual brinda beneficios a
la empresa como es el caso de crédito y apalancamiento en cualquier momento.
Es necesario contar con un plan de inversión para la planta y equipo de la

Lavandería, teniendo en cuenta que la implementación de este proyecto
aumentará la demanda y llegará al punto en el cual su planta sea obsoleta para
satisfacerla, de modo que sus ingresos no podrían seguir en aumento; además,
siendo congruentes con la estrategia de apertura de sucursales será obligatorio
desarrollarla y llevarla a cabo.
Finalmente se hace una recomendación que para nuestra “cultura empresarial

colombiana” es muy marcada sobre todo en la pequeña empresa y/o empresas de
tipo familiar; consiste en separar los rubros personales tanto de la partida de
ingresos como en la de los egresos, y así mismo para los personales y los
empresariales. Cuando se logre realizar de forma adecuada esta actividad se
podrá afirmar que la Lavandería Lava Color’s ha empezado a generar valor y
competir con otras lavanderías de renombre en la ciudad de Santiago de Cali.
Siguiendo esta línea también se puede afirmar que dejaría de ser una lavandería
de barrio por decirlo de alguna manera y será vista, tomada y admirada por sus
competidores, empleados, mercado y comunidad en general como una empresa
legalmente constituida y transformada a partir de las ideas visionarias de sus
propietarios quienes apostaron a la formalidad y la academia como medio para
hacer de la Lavandería Lava Color’s una mejor empresa.
6.2 CONCLUSIONES
1. A partir del diagnóstico presentado de la empresa se logró determinar que su

administración se ha realizado de manera empírica y casi rudimentaria, en
donde un lapicero y un cuaderno es lo único que brinda información de los
ingresos y egresos. Esta práctica evidencia la carencia de indicadores de
gestión, informes confiables, y una clara visión de a dónde se desea estar en
un tiempo determinado.
2. La estrategia a implementarse por la Lavandería Lava Color’s obedece en

resumen a tres premisas: 1) Definir el direccionamiento estratégico para la
empresa en el periodo 2018 – 2021 en el cual sobresale la presentación de la
misión, visión, valores corporativos y el organigrama que cuenta con un área
en la cual se destaca una propuesta muy ambiciosa llamada sucursales. 2)
Diseño e implementación del plan de mercadeo, el cual se enfocará en el
posicionamiento de marca a través de publicidad con herramientas de gran
impacto en nuestra actualidad. 3) Generación de impacto por medio de
branding y de herramientas masivas y de bajo costo como lo son las redes
sociales tan populares en nuestra era digital en la cual estamos inmersos.
73
3. Se hace necesario que todos los colaboradores de la Lavandería estén
comprometidos con los cambios que se implementarán, ya que estos se verán
reflejados en cada uno con el transcurrir del tiempo, permitirá el crecimiento del
negocio y con ello vendrá el mejoramiento de las condiciones laborales y
personales en las que se destacan algunas como mejores salarios,
comisiones, bonificaciones e incentivos, entre otros posibles.
4. El diseño de un plan estratégico obedece a una consecución de pasos

ordenados basados en el análisis de factores en donde vale la pena resaltar el
propósito que tiene el realizar el cruce de las debilidades con las oportunidades
y las fortalezas con las amenazas, de este cruce se originan las primeras
estrategias las cuales permitirán marcar una primera ruta a considerar por los
objetivos de la gerencia o propietarios.
5. En el proceso de elaboración de este trabajo académico se logró identificar en

conjunto con sus propietarios las necesidades latentes por falta de
conocimientos y estructuración de un plan estratégico a seguir, se espera que
este pueda ser implementado en su totalidad y se logren los cambios
deseados.
6. En la administración se hace necesario documentar las actividades y medirlas

para que al final estas puedan informar algo, por esta razón y obedeciendo al
objetivo trazado de abrir sucursales se hace necesario reunir esfuerzos en la
estandarización de procesos, para ello es conveniente tomar tiempos, escribir
de forma detallada las actividades y dejar evidencia, finalmente estar
realizando monitoreo y feedback cuantas veces sea necesario.
74
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75

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DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LAVANDERÍA LAVA

COLOR‘S DE LA CIUDAD DE CALI 2018 - 2021

DAVID GILBERTO QUINTERO SÁNCHEZ

UNIVERSIDAD DEL VALLE

DAVID GILBERTO QUINTERO SÁNCHEZ

UNIVERSIDAD DEL VALLE

Este trabajo tiene como propósito responder académicamente a las necesidades

Para alcanzar el objetivo propuesto se realiza el diseño de un plan estratégico

Luego de analizar los resultados obtenidos en el proceso anterior se presenta

La economía local está fuertemente marcada por el mercado del azúcar

Sin embargo, es bastante representativa la cantidad de empresas que día a día

Con lo anterior se hace importante para esta empresa en especial entender su

Mi más sincero agradecimiento al Profesor Emilio José Corrales Castillo, Director

Al señor Andrés Herrera y su esposa Martha Sánchez, propietarios de la

A todos los docentes y demás miembros de tan respetada y prestigiosa

DAVID GILBERTO QUINTERO SÁNCHEZ

A mis padres Flor Ángela Sánchez y Gilberto Quintero quienes me dieron la

A mi amada esposa Natalya Patiño quien es mi cómplice, el amor de mis amores

Quiero agradecer especialmente a mi madre quien siempre ha sido la luz que

DAVID GILBERTO QUINTERO SÁNCHEZ.

Tabla 1. Proceso Administrativo 27

Figura 1. Proceso Estratégico. .......................................................................... 31

Figura 2. Organigrama. ..................................................................................... 66

A continuación se presentan algunos artículos y trabajos de investigación que

El sector servicios desde su inicio en el mercado ha sido de gran importancia para

El periódico El Tiempo (28/04/94) presenta: “Las lavanderías, grandes empresas.

Conceptos empresariales Aunque existen varias lavanderías como ésta, que se

Según el Instituto Técnico Español de Limpiezas de Colombia (ITEL), en Bogotá

La diferencia en las tarifas se ve reflejada en el manejo que se les da a las

El artículo anterior permite tener un primer acercamiento con la forma en que

El reconocido diario Portafolio con énfasis en economía y finanzas en el País y la

2 (Lavanderias, grandes Empresas, 1994) http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-

Se espera la asistencia de 500 empresarios del sector y hasta el momento el

A nivel internacional, el aporte es de Itel de España, quien trae a Valentí Casas. El

Se encuentra un estudio de la Docente de la Universidad de San Buenaventura

4 Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Administración de Empresas en la

En la introducción del trabajo de Juan Sebastián González Cerón de la Pontificia

Se hace importante aterrizar los fenómenos que se puedan estar presentando en

El mercado de las lavanderías en Colombia esta demarcado por una informalidad

1.1.1 Planteamiento del problema. Lava Color´s es una lavandería familiar,

5 Plan de negocio para el mejoramiento de la productividad y competitividad de la lavandería

También se observa que la forma de manipular y administrar los recursos

• Toma de decisiones: esta actividad se realiza sin concebir ningún proceso

• Administración del dinero: esta actividad se realiza a total disposición de su

En resumen la problemática actual de Lava Color’s radica en la informalidad con

La actividad económica de la Lavandería Lava Color‘s pertenece al sector

Adicionalmente, el desarrollo exitoso de este tipo de proyectos permite aumentar

Para el investigador la realización de este trabajo es importante porque le

1.3.1 Objetivo General. Diseñar el Plan Estratégico de la Lavandería Lava Color’s

1.3.2 Objetivos Específicos

1. Realizar el diagnóstico de la Lavandería Lava Color’s.

1.4 MARCO REFERENCIAL

1.4.1 Referente histórico de la empresa. La Lavandería Lava Color’s es una

La organización cuenta con tres máquinas lavadoras comerciales, lavadora LG de

Dentro de su portafolio de servicios se destacan:

Autoservicio: el cliente solicita el servicio de lavado de ropa directo en la

Mueble: servicio que se presta directamente en la vivienda del cliente, quien

Alfombras, cenefas, peluches, tenis, cortinas: lavado de estos artículos que se