Escucha activa, comunicación asertiva y noviolenta

Diplomado Vivencial en Pedagogía Emocional

Comunitaria
Universidad del Quindío
Karen Méndez
Tu nombre
BIENVENIDAS
BIENVENIDOS
Check in
 m a n o
os la
a n ta m b o ca
Le v os la
e r r a m
y c
Señal de
silencio
 ¿Qué entendemos por
comunicación asertiva?
 ● Relacionar y encontrar valor en
identificar los sistemas de
creencias que sustentan
nuestros pensamientos y
emociones en la comunicación y

Objetivos
escucha.

● Identificar nociones de la
comunicación no violenta

● Distinguir y practicar los niveles

de escucha
 Fenómeno de comunicar no solo
pasa por el escuchar o el
conversar, pasa por nuestros

La Propuesta sistemas de creencias que

sustenta la lógica desde dónde
hacemos las cosas
(pensamientos y sentimientos)
 “Hablar con
intención
Escuchar con
Atención”
 “Estar
presentes”
“Ver el árbol y
el bosque”
Quien tiene
un martillo ve
clavos en
todas
partes...
¿Otros?
 8.00 Check in
8.15 Encuadre
8.45 Sistema de Creencias
10.00 Biopausa
10.20 Continua+CNV
Agenda 12.30 Almuerzo
1.45 Niveles de Escucha
14.45 Bio pausa
15.00 Continua
16.00 Chao
 Kan Ban de
Expectativas

Por En Hecho
Celebrado
hacerse Proceso
 Al
grano!
Paso 1
7 minutos para listar
mis creencias
(hoja de creencias)
Paso 2
7 minutos observar y
elegir creencias
(1. Elección de creencias)
Paso 3
15 min Análisis de
creencias
(2. Análisis de creencias)
Paso 4
15 min Compartir el ejercicio ¿de qué me doy cuenta?
Sistema de Creencias
Acontecimientos
(síntomas)

Tendencias

Estructuras

Modelos
mentales
(creencias,
asunciones)

“La fuente” Sistema de Creencias

PensaMiento
Prestarle atención al proceso con
el cual pensamos
 Problema:
Fragmentación solución

Dos dificultades del

pensamiento
Bien común

Interés
particular
 El proceso de pensamiento tácito
(lo inexpresable montar bici).

La necesidad de compartir nuestra conciencia y ser

capaces de pensar juntos.
Paso 4
10 min Compartir Plan
de Trabajo
 Kan Ban de
Expectativas

Por En Hecho
Celebrado
hacerse Proceso
Respirar

BIO PAUSA 10 MIN

Invitación:
Construyamos un avión de papel
 ¿Qué avión llegó más lejos?

¿Quién lo diseñó?
Intentemos una vez más
Cuando nos
aferramos a
nuestras creencias
más profundas
estas terminan
saliendo a la
superficie

Sistema de Creencias
Acontecimientos
(síntomas)

Tendencias

Estructuras

Modelos
mentales
(creencias,
asunciones)

“La fuente” Sistema de Creencias

Entonces, ¿cómo
le hacemos?
 Paso 1. (3 min)
Lápiz y papel

Recuerda una situación en la que

aireadamente defendias tu opinión
y donde viste involucrados tus
Ejercicio sentimientos, pensamientos, registra
de ese momento palabras,
corporalidad, sensaciones,
sentimientos.
 Paso 2 (3 min)
¿Qué piensas ahora de esa
opinión? registra tu
respuesta y observa que
Ejercicio emocionalidad genera en ti
eso que lees, qué
pensamientos te trae, qué
sensaciones.
 Paso 3 (3 min)
Registra en tu cuerpo en
que parte sientes la tensión
de esta situación en su
Ejercicio antes y después
 Paso 4 (12 min)
En grupos de 5 personas compartan
la situación (libre) y lo que
descubrieron
Ejercicio Paso 5 (10 min)
Van a elegir una de las situaciones y
van a representar no verbalmente (a
modo de foto) ese antes y después.
 Paso 6 (30 min)

Cada grupo muestra al resto la

representación del antes y el
después en 3 min.
Y en 3 min el grupo recibe devolución
Ejercicio de lo que el resto ve y puede sugerir
una intervención.

Paso 7 (10 min)

¿Con qué me estoy quedando a

propósito de mis creencias?
Efecto Espejo
 “no escuchar lo que te lleve a hacer malas acciones”, “no ver las
malas acciones como algo natural” y “no hablar mal sin fundamento”
Necesidad
Necessitas: Cualidad de no poder ser dejado
¿Qué es absolutamente necesario?
Desenmascarar la creencia de las
“necesidades imperiosas”-
desenmascarar el engaño o mala
operación del pensamiento, el
pensamiento nos hace creer que
los problemas son o ocurren
independiente de él
 Comunicación No Violenta es el poder desencadenado
Com cuando la intención de herir a otro es suspendido o
trascendido

Marshall Rosengber
 ¿Qué haces
cuando presientes
que se ve venir un
posible conflicto?
 Todo comportamiento
humano está en búsqueda
de satisfacer necesidades
humanas universales.

El conflicto surge cuando

chocan las estrategias para
satisfacer dichas
necesidades.

Autoría: Pilar Fernández y Álvaro Embid

Necesidades
Universales
Piensa en una
situación en la que
estés viviendo una
tensión
Respirar
Recreo
almuerzo
 ● GRUPOS DE 4

● C/U con un Rol

Ejercicio de
Escucha ● Además muy
IMPORTANTE:
GUARDIÁN/A DE
TIEMPO
 4 ROLES
A / B /C /D

Ejercicio de A. Cuenta situación

por la que está
Escucha pasando que le
genere
tensión/conflicto
 ROLES
escuchan y
toman nota
Ejercicio de
B. Escucha Hechos
Escucha
C. Escucha Sentimientos

D. Escucha Necesidades
 Pauta de Trabajo
- Escoger roles en 1 min
ROLES
A. Cuenta situación por la que está pasando
B. Escucha Hechos
C. Escucha Sentimientos
Ejercicio de D. Escucha Necesidades

Escucha (considerar Guardián del tiempo)

- A. cuenta su situación 4 min
- Momento de preguntas aclaratorias 3 min
- B. devuelve lo que escuchó en 2 min
- C. devuelve lo que escuchó en 2 min
- D. devuelve lo que escuchó en 2 min
- A. cuenta cómo se sintió en el ejercicio en 2 min
 Distinciones para
una Comunicación
que Conecte
¿Qué ventajas y desventajas
puede tener escuchar de este
modo?
Comunicación no Violenta
Marshall Rosenberg

“...es un recordatorio constante a mantener nuestra

atención en un lugar donde es más probable que
encontremos lo que buscamos”

DISTINGUIR:
OBSERVACIÓN + SENTIMIENTOS + NECESIDADES
 Descubriendo patrones
reunión por roles
¿cómo? ¿qué patrones?¿qué
condiciones permiten eso?
 ¿Cómo

1. distinguieron los
hechos en el
relato?
La observación se
refiere a lo que una
persona hace o dice
DISTINGUIR y No mezclar

/
sin mezclar una
interpretación o Observación
evaluación sobre Evaluación
la acción.
EJEMPLOS
En las últimas 3 reuniones….
Mi jefe no sabe … no había una agenda y objetivos
liderar
→ declarados.
… me fui sin una tarea clara.

Karen…
Karen no está ...miró el celular más de 4 veces en
comprometida → la reunión de hoy.
con el proyecto … me responde los correos que
envío después de 24 hrs.
Automatismos más clásicos de Evaluación

SIEMPRE - NUNCA - TODOS - NADIE - LA GENTE -

ERES… - SOY …

BUENO… - MALO…
2.
¿Cómo
distinguieron los
sentimientos?
El sentimiento es...
...el hecho de sentir
...un estado de ánimo

¿Cómo me siento con eso

que escuché o vi?
Sentimientos
son pistas para...
Listado de
sentimientos con
necesidades
satisfechas
Listado de
sentimientos
con
necesidades
NO
satisfechas
 DISTINGUIR y No mezclar

/
Sentimientos
Pensamientos
FALSOS
SENTIMIENTOS

SIENTO QUE… no vamos a alcanzar a terminar →

preocupación

SIENTO COMO SI… no te importara → tristeza

Sentimientos que implican a otros

Atacada / Presionada / Sub valorada / Pasada a
llevar / Manipulada / Mal tratada
 Kan Ban de
Expectativas

Por En Hecho
Celebrado
hacerse Proceso
3.
¿Cómo
distinguieron las
necesidades?
Necesidades Reconocer nuestras necesidades es
Las necesidades son el primer paso para satisfacerlas.
elementos de la existencia
que todos los seres
humanos requerimos para
nuestro bienestar físico,
emocional y espiritual.
 DISTINGUIR y No mezclar

Necesidad

/ Estrategia
 ¿Qué escucho cuando
escucho a otros?

Escucho no sólo lo que el

otro dice, sino lo que hay
detrás.

FUENTE: Manual Nansen para facilitadores de Diálogo y

transformación de conflictos
 ¿Qué escucho
cuando escucho
a otros?

FUENTE: Manual Nansen para facilitadores de Diálogo y

transformación de conflictos
¿Desde dónde escucho lo que
escucho?

Siempre escucho
desde un cierto lugar.
 ¿Qué me pasa cuando te
escucho?

Cuando estamos escuchando al otro, al

mismo tiempo estamos escuchándonos
a nosotros mismos.
¿Qué es mío y qué es tuyo?

FUENTE: Presencing Institute - Otto Scharmer

Recreo
 Teoría U
Liderando y aprendiendo del futuro
a medida que emergente
(Otto Scharmer)
https://www.presencing.org/#/aboutus/theory-u/leadership-interview
www.presencing.org
1.. La energía sigue la atención

2. Tenemos que atravesar un proceso que se ocupa de tres

movimientos principales o “gestos internos”: 1. Observar, observar,
observar; 2. Retiro y reflexión, permitir que surja el conocimiento
interno; 3. Actuar en un instante.

3. Este proceso de tres pasos únicamente funciona si cultivamos

los instrumentos internos: Mente Abierta, Corazón Abierto y

6 principios
Voluntad Abierta.

4. En la fuente de este proceso interno de cultivo se encuentran las

dos preguntas de raíz de la creatividad: ¿Quién es mi Yo? ¿Cuál es
mi Trabajo?

5. Este proceso es el camino menos transitado porque en el

momento que comienza se encontrará cara a cara con tres
enemigos que le impiden acceder a sus fuentes más internas de
creatividad: la Voz del Juicio, la Voz del Escepticismo y la Voz del
Miedo.

6. Este proceso de apertura es importante desarrollarlo no solo

como individuo. Es necesario sostener el espacio para poder llevar
a cabo el mismo proceso a un nivel colectivo.
 ¿Qué te ¿Qué te
impide estar ayuda estar
presente? presente?
Journaling
“El éxito de una intervención depende del estado
interior, de la cualidad interior
de quien interviene”

Bill O’Brien
CEO, Hanover Insurance
 Kan Ban de
Expectativas

Por En Hecho
Celebrado
hacerse Proceso
Check out
¿Qué te
llevas?
Bibliografía
● Hassan, Z. (2006). Conectarse con la Fuente. El Proceso U. Systems Thinker. Septiembre 2006
http://reospartners.com/wp-content/uploads/old/ZH%20- %20Conectarse%20con%20la%20Fuente.pdf
● Max-Neef, M. (1986) Desarrollo a Escala Humana. CEPAUR. Fundación Dag Hammarskjold
http://www.daghammarskjold.se/wp-content/uploads/1986/08/86_especial.pdf
● Scharmer, C. O. (2007a). Teoría U: Liderar desde el futuro a medida que emerge. Cambridge,
Massachusetts: SoL.
● Scharmer, C. O. (2007b). Abordando el punto ciego de nuestro tiempo: Un resumen ejecutivo del libro de Otto
Scharmer Teoría U: Liderando desde el futuro que emerge. Cambridge, Massachusetts: Presencing Institute.
https://educacion.uahurtado.cl/wpsite/wp
● content/uploads/2019/10/scharmer-otto-resumen-de-la-teoria-u.pdf
● Scharmer, O. and K. Kaufer (2013). Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System
Economies. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
● Manual Nansen para la transformación de conflcitos. https://nansen.peace.no/es/
● Bohn, D. (2001). Sobre el diálogo. España: Kairós.
● Rosenberg, M. B. (2019). Comunicación no violenta: un lenguaje de vida. PuddleDancer Press.
● Echeverría, R. (2006). Actos del lenguaje: la escucha. JCSáez Editor.
Marcos y modelos
para la toma de
decisiones y la acción.
¿Para qué nos pueden servir los marcos y modelos?

Como una ayuda

para interpretar y
ordenar el mundo
trayendo matices y
distinciones.
¿Para qué nos pueden servir los marcos y modelos?

Como
herramienta
para actuar.

Quien tiene un martillo ve clavos en todas partes...

¿Para qué nos pueden servir los marcos y modelos?

Para construir sentido, coherencia sistémica,

lenguaje compartido...
 Cynefin Dave Snowden (1999)

Cynefin [canevin] es una palabra galesa que como sustantivo puede

interpretarse como "guarida, residencia habitual" o "hábitat", y como adjetivo
significa "usual, habitual y familiar, habitual y ordinaria".

Es un modelo descriptivo (no prescriptivo) para hacer sentido, tomar

decisiones y aprender, reconociendo la diversidad de
sistemas y escenarios.

https://cynefincentre.com/ https://www.cognitive-edge.com/
Desordenado

No sé frente a cuál escenario o sistema estoy

Simple u obvio

Problema conocido-solución conocida

> MEJOR PRÁCTICA
DETECTA>CATEGORIZA>RESPONDE

¿Con qué problemas simples u obvios nos

encontramos en nuestra vida laboral?
Complicado

Problema desconocido-solución desconocida/conocible >

EXPERTOS> BUENAS PRÁCTICAS
DETECTA>ANALIZA>RESPONDE

¿Con qué problemas complicados nos

encontramos en nuestra vida laboral?
Complejo

Problema desconocido-soluciones desconocida y múltiples> no se

puede saber a priori qué funcionará.
PRUEBA>DETECTA>RESPONDE

¿Con qué problemas complejos nos

encontramos en nuestra vida laboral?
Caótico

Problema desconocido-solución desconocida> sin tiempo para

resolver
ACTÚA>DETECTA>RESPONDE

¿Con qué problemas complicados nos

encontramos en nuestra vida laboral?
Complejo Complicado
La coherencia aparece en la retrospectiva. Es potencialmente conocible
Se desconoce lo desconocido. Relaciones causa efecto están separadas en el tiempo
Relaciones Causa-Efecto no repetitivas o y espacio, no son aparentes.
repetibles. Se necesita el juicio experto, pensamiento sistémico,
Muchas ideas compitiendo entre sí. planificación por escenarios
Se necesita una aproximación creativa. Hay múltiples soluciones posibles.
Gestionar patrones y multiexperimentación Se conoce lo desconocido.
Prácticas emergentes, no hay respuestas Buenas prácticas
correctas a priori. Aproximación: percibir>analizar>responder
Aproximación: probar>percibir>responder

Caótico Simple u Obvio

Incoherente Patrones que se repiten y eventos consistentes.

Las relaciones causa efecto no son perceptibles Relaciones causa-efecto son perceptibles, predecibles
Hay muchas decisiones para tomar y poco y repetibles.
tiempo para pensar. Alta tensión Existen las respuestas correctas.
Intervenciones que buscan estabilidad y gestión La comunicación extensa e interactiva puede no ser
de crisis necesaria.
Aproximación: actuar>percibir>responder Mejores prácticas.
Aproximación: percibir>categorizar>responder

Desorden: no se sabe en qué lugar del marco se está

Simple u obvio

¿A qué debemos estar atentos/as cuando estamos tratando con este tipo de
problemas?

Alertas Respuesta a alertas

● Complacencia y conformidad. ● Crear canales de comunicación para

desafiar la ortodoxia.
● Deseo de simplificar un problema no
simple. ● Mantente conectada sin microgestión.
● No sentirse desafiado por la sabiduría ● No asumir que las cosas son simples
recibida de otros
● Reconocer ambos, el valor y las
● Dependencia excesiva de las mejores limitaciones de las mejores prácticas
prácticas, aún cuando el contexto
cambia.
Complicado

Alertas Respuesta a las alertas

● Expertos demasiado seguros en ● Anima a las partes

sus soluciones o en la eficacia de relacionadas, externas e
soluciones pasadas. internas, a desafiar las
opiniones de los expertos y a
● Parálisis por análisis.
desafiar pensamientos
● Exclusión de los puntos de vista de arraigados.
no expertos.
Complejo

Alerta Señales de alerta

● Tentación de volver a caer a lo habitual, ● Ser paciente y dar tiempo para

modo “mando y control”. reflexionar
● Tentación de buscar hechos en vez de ● Utilizar enfoques que fomenten
permitir que emerjan patrones. la interacción para que puedan
surgir patrones.
● Deseo de resolución acelerada de
problemas o exploración de
oportunidades
 Caótico

Señales de peligro Respuesta a señales de peligro

● Aplicar modelo “mando y ● Establecer un mecanismo para

control” más de lo requerido. aprovechar las oportunidades que
ofrece un entorno caótico.
● “Culto al líder”
● Animar a los asesores a desafiar tu
● Perder oportunidades para
punto de vista una vez que la crisis
innovar.
haya acabado.
● Persistencia del caos.
● Trabajar por cambiar el contexto
desde caótico a complejo.
 CHAT:
¿Qué suelen hacer uds?
¿Qué tips usan para
escuchar?
Tips de
escucha
- Escuchar desde lo multifocal, lo
que el otro trae:
lenguaje corporal, emociones,
necesidades, etc.

- Verificar la escucha: escucho

que…

- Respetar los silencios/ritmos del

otro.
Recreo
Actividad en parejas
Escucha Cruzada

• A le cuenta a B una
situación personal o laboral
breve y pasada

• B escucha
activamente aplicando
todos los tips
entregados.

• A da feedabck a B
• Cambio de roles
Actividad en parejas
Escucha Cruzada
1. Disposición de apertura: ¿percibí que me
escucharon abiertamente y sin prejuicios?

2. Usar todos los sentidos: ¿percibí que me

escucharon prestando atención utilizando todos
los sentidos?

3. Identificar emociones: ¿percibí que mi

compañero tomó en consideración las
emociones? ¿Sentí que empatizó?

4. Preguntar: ¿Hizo preguntas coherentes que le

ayudaron a profundizar?

5. Confirmar: ¿confirmó si entendió

correctamente? ¿Parafraseó? ¿Señales de
confirmación verbales y no verbales?
Los componentes de la escucha
activa

Preguntar:
tener curiosidad,
hacer hipótesis
y
mantenerse
neutral

Manejar
el
Lenguaje
silencio:
verbal y no
dar espacio
verbal para
entender,
para dejarse
“tocar”
 Reflexione
s sobre
La importancia de la
escucha
 Reflexione
s sobre
La importancia de la
escucha
La escucha y el conflicto
Actividad Actividad
Milos
Presentación de Motor Personal
participantes
Análisis de un video

Observe atentamente el
fragmento
¿Qué esta ocurriendo?
 Actividad
Conflicto y escuha
Milos
¿Cuándo ocurre el conflicto? Presentación de Motor Personal
participantes
En este caso, quien escucha
Una "comunicación reconstruye lo que se ha dicho y hay
inefectiva" surge cuando un QUIEBRE en relación. No estamos
"lo que se ha dicho no es de acuerdo en la:
escuchado en la forma
esperada". Secuencia de “hechos”
1 y/o;

2 Interpretación
secuencia.
de la
Habilidades de comunicación
Escucha activa
1°Entender la importancia de la Escucha en la Comunicación
Históricamente se le ha dado más
importancia el HABLAR que al
ESCUCHAR

La mayoría de las dificultades en la

comunicación interpersonal
ocurren por no sentirse
escuchado,
o porque dije algo, pero se
escuchó otra cosa.
Habilidades de comunicación
Escucha activa
1°Entender la importancia de la Escucha en la Comunicación

La escucha da sentido, y valor al

otro como comunicante y como ser
humano.
Es la base de la empatía.

Por eso, antes de aprender a hablar, debemos a aprender a

escuchar…
Habilidades de comunicación
Escucha activa
2°Entender qué escon
Acto de escuchar la Escucha
atención Activa
y concentración a la otra persona, reforzando
no-verbalmente sus expresiones verbales.
• RECONSTITUIR MENSAJES.
ESCUCHAR • PONER ATENCIÓN
FUNCIÓN MENTAL • CONCENTRACIÓN
• DAR SENTIDO

NO ES LO
MISMO

• APARATO AUDITIVO
OIR FUNCIONANDO BIEN, SIN
FUNCIÓN FÍSICA
DEFICIENCIAS
Habilidades de comunicación Actividad
Milos
Presentación de
Desarrollando Escucha empática Motor Personal
participantes
3°Detectar interferencias personales
INDIVIDUALES

GENERALIZACIÓN ELIMINACIÓN DISTORSIÓN

OMISIÓN
Habilidades de comunicación
Escucha empática 1. Disposición de apertura: ¿acepto realmente la
4°Ejercitar la técnica posibilidad de que existan otras formas de ser,
pensar y sentir diferentes de la mía?

2. Usar todos los sentidos: ¿presto atención

utilizando todos mis sentidos?

3. Identificar emociones: ¿percibo las emociones

involucradas en la conversación? ¡percibo mis
emociones y las del otro?¿Percibo como estas
emociones afectan la conversación?
PARA
ESCUCHAR 4. Preguntar: ¿Hago preguntas coherentes que me
ACTIVAMENTE
ayudan a profundizar mi escucha?

5. Confirmar: ¿confirmo si he entendido

correctamente? ¿Parafraseo? ¿Señales de
Habilidades de comunicación
Escucha empática
4°Ejercitar la técnica
IMAGINERÍA
Actividad en parejas
Contando Historias

• Elegimos una imagen que se conecta

con la historia que recordé.
• A le cuenta a B una lo que recordó
apoyándose en la imagen.
• B escucha activamente aplicando
todos los tips de escucha empática.
• A le dice a B si se sintió escuchado.
• Cambio de roles
Actividad en parejas
Contando Historias 1. Disposición de apertura: ¿percibí que me
escucharon abiertamente y sin prejuicios?

2. Usar todos los sentidos: ¿percibí que me

escucharon prestando atención utilizando todos
los sentidos?

3. Identificar emociones: ¿percibí que mi

compañero tomó en consideración las
emociones? ¿Sentí que empatizó?

4. Preguntar: ¿Hizo preguntas coherentes que le

ayudaron a profundizar?

5. Confirmar: ¿confirmó si entendió

correctamente? ¿Parafraseó? ¿Señales de
confirmación verbales y no verbales?
Nuestro lenguaje y el
conflicto
Bases para el manejo de conflicto Actividad
Milos
Presentación de
La importancia de cuidar el lenguaje Motor Personal
participantes
Cuando no sabemos afirmar, declarar ni pedir
1. Afirmaciones y declaraciones
Destructivo Constructivo
desde mí: Pone el énfasis en lo
1. Uso de declaraciones o juicios que a “mí” me pasa con la
a la persona: pone el énfasis actitud o conducta del otro; “lo
en juzgar la conducta del otro. que yo siento”, en vez de “lo
2. No hay afirmaciones sobre que es”.
hechos reconocibles y 2. Afirmaciones sobre hechos
objetivos; hay generalizaciones reconocibles, específicos y
inespecíficas. objetivos; descripción de
3. Ausencia de pedido: no hay consecuencia de la conducta.
pedido con condiciones claras. 3. Pedido: pedido específico con
condiciones claras.
Posibles consecuencias:
•Genera sentimientos de culpa.
•Genera actitud defensiva.
•Bloquea la comunicación y puede
generar o aumentar conflicto.
Bases para el manejo de conflicto Actividad
Milos
Presentación de
La importancia de cuidar el lenguaje Motor Personal
participantes
1°Error, Cuando las declaraciones son reactivas

Lenguaje Reactivo vs Lenguaje Proactivo

El Lenguaje Reactivo, tiene a la base El Lenguaje Proactivo es la magia de
creencias negativas sobre nosotros centrarnos en lo que si podemos
mismos y sobre el otro. Son lograr con nuestros esfuerzos.
declaraciones que se centran en el Implica hacerse responsable en la
otro y en lo que no podemos hacer. Requiere unade
conversación decisión
manera positiva.
Dispone negativamente a la consciente para
conversación con otro, ya que parte de transformarlo en hábito
la negación y de la proyección de la
responsabilidad.
Bases para el manejo de conflicto Actividad
La importancia de cuidar el Presentación
lenguaje Milos
de Motor Personal
participantes
1°Error, Cuando las declaraciones son reactivas
* Tomado y adaptado del libro de Stephen R. Covey, Los 7
Ejemplos lenguaje reactivo o negativo Hábitos de la gente altamente Efectiva.
Estoy determinado (por el destino o mi herencia). No
puedo hacer nada al respecto.

“Ese soy yo. Yo soy así, eso es todo”

Me controla algo que está fuera de mi.
“No puedo hacerlo, No tengo
tiempo”. La conducta de alguien más limita mi efectividad y
me condiciona.
“Si tu fueras más …”.
Las circunstancias u otras personas me obligan. No
tengo libertad de elegir nada.

“Tengo que hacerlo”. No tuve nada que ver en lograr este trabajo, estoy
obligado. Soy una víctima.

“Esta es la pega que me tocó”.

177
178
179
180
181
182
Bases para el manejo de conflicto
La importancia de cuidar el
lenguaje
Pedido + Oferta
s s

Peticiones y las ofertas son básicamente movimientos

de apertura para obtener promesas

Movimientos Las ofertas son

lingüísticos para promesas
obtener una promesa condicionales que
del otro. dependen de la
aceptación del
otro
Promesa
s
Actos lingüísticos que nos permiten coordinar acciones con
otros. Cuando alguien hace una promesa, él o ella se Acció
compromete ante otro a ejecutar alguna acción en el futuro.
SON NUESTRO NORTE PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
n

Compromis
Bases para el manejo de conflicto
La importancia de cuidar el
lenguaje
Cuando no sabemos afirmar, declarar ni Constructiv
pedir 1. Afirmaciones y o
1. Uso de declaraciones o declaraciones desde mí:
Destructivo
juicios a la persona: pone el Pone el énfasis en lo que a
énfasis en juzgar la conducta “mí” me pasa con la actitud
del otro.
o conducta del otro; “lo que
2. No hay afirmaciones sobre yo siento”, en vez de “lo que
hechos reconocibles y es”.
objetivos; hay
generalizaciones 2. Afirmaciones sobre hechos
inespecíficas. reconocibles, específicos y
objetivos; descripción de
3. Ausencia de pedido: no hay consecuencia de la
pedidoconsecuencias:
Posibles con condiciones conducta.
claras.
•Genera sentimientos de culpa. 3. Pedido: pedido específico
•Genera actitud defensiva. con condiciones claras.
•Bloquea la comunicación y
puede generar o aumentar
conflicto.
Bases para el manejo de conflicto
La importancia de cuidar el lenguaje
1°Error, Cuando las declaraciones son reactivas
Lenguaje Reactivo vs Lenguaje
Proactivo
El Lenguaje Reactivo, tiene a la base El Lenguaje Proactivo es la magia
creencias negativas sobre nosotros de centrarnos en lo que si podemos
mismos y sobre el otro. Son lograr con nuestros esfuerzos.
declaraciones que se centran en el Implica hacerse responsable en
otro y en lo que no podemos hacer. la conversación de manera
Dispone negativamente a la positiva.
conversación con otro, ya que parte Requiere una decisión
de la negación y de la proyección de la consciente para
responsabilidad. transformarlo en hábito
 Equipos Sanos
colaborando en
Organizaciones
Saludables
El traje
nuevo del
Emperador
Primer paradigma
organizacional: El Círculo
Era Nómada ● Habla con intención
● Confidencialidad
● Ofrecer sólo lo que se
puede dar
● Pedir solo lo que se
necesita
● Silencio parte de la
conversación

● Propósito al centro
● Liderazgo rotatorio
● Sin jerarquia
● Todos tienen voz
● Responsabilidad
● Autenticidad
● Escucha con atención
Fuente: http://www.thecircleway.net/resources
Segundo paradigma organizacional:
El triángulo o pirámide
Era Agrícola

● Jerarquía y obediencia
● Verticalidad
● Top-Down
● División de clases
● Ordeno y mando

Fuente: http://www.pablovilloch.com/2018/04/la-emergencia-del-quinto-paradigma.html
Tercer paradigma
organizacional: La Burocracia
Era Industrial

● División Funcional
● Control
● Eficiencia
● Estandarización
● Procesos lineales

Fuente: http://www.pablovilloch.com/2018/04/la-emergencia-del-quinto-paradigma.html
Cuarto paradigma
organizacional: La Red
Era de la Información

● Descentralización
● Distribución del
conocimiento y poder
● Interdependencia
● Flexibilidad
Red Red Red
Centralizada Descentralizada Distribuida

Fuente: http://www.tejeredes.net
Quinto paradigma
organizacional: Caórdico

● El quinto patrón organizacional,

+ + + es la combinación del círculo
para la claridad colectiva.
● El triángulo o equipo de
proyecto (jerarquía) para la
acción.
● El cuadrado (burocracia) para
la responsabilidad, estructura y
estabilidad.
● Y las redes para compartir
rápidamente la información.

Fuente: http://www.pablovilloch.com/2018/04/la-emergencia-del-quinto-paradigma.html
 Organizaciones Flourishing Enterprise
Caórdicas (Chris Laszlo,
(Dee Hock) John Ehrenfeld)

Empresa Consciente Empresas B

(Fredy Kofman) (Sistema B)

Organizaciones Sociocracia 3.0

Brillantes (James Priest,
(Agustín Jiménez) Lili David)

Economía del Quinto Paradigma

Bien Común Organizacional
(Christian Felber) (Art of Hosting)

Organizaciones “Teal”
(F. Laloux)
Enfoque humanista
Las personas en los equipos necesitan sentirse:

● Sanas: necesidades fisiológicas

● Seguras: necesidad de seguridad

● Amadas: necesidad de afecto y pertenencia

● Competentes: necesidad de logro

para sentirse autorrealizadas.

(Hans Gutiérrez, basado en A. Maslow)
 Modelo de
Organizaciones
Saludables y
Resilientes
(“HERO”)

Hedy Acosta, Valeria Cruz-Ortiz, Marisa Salanova & Susana Llorens (2015):Healthy
organization: analysing its meaning based on the HERO Model / Organizaciones
saludables: analizando su significado desde el Modelo HERO, Revista de Psicología Social:
International Journal of Social Psychology

Revista de Psicología Social: International Journal of Social Psychology Healthy

organization: analysing its meaning based on the HERO Model / Organizaciones
saludables: analizando su significado desde el Modelo HERO. Available from:
https://www.researchgate.net/publication/274656239_Revista_de_Psicologia_Social_Int
ernational_Journal_of_Social_Psychology_Healthy_organization_analysing_its_meanin
g_based_on_the_HERO_Model_Organizaciones_saludables_analizando_su_significado
_desde_el_ [accessed Jun 02 2021].
Proyecto “Aristóteles” de Google

Los investigadores descubrieron que lo que

realmente importaba en equipos efectivos
era menos sobre quién está en el equipo y
más sobre cómo el equipo trabajaba
en conjunto.

En orden de importancia: Se.Co.CE.S.I.

● Seguridad psicológica
● Confiabilidad
● Claridad y Estructura
● Significado
● Impacto

Fuente: https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
Seguridad Psicológica
Proyecto “Aristóteles” de Google

Se refiere a la percepción de un individuo de las

consecuencias de asumir un riesgo interpersonal o la
creencia de que un equipo es seguro para asumir
riesgos frente a ser visto como ignorante,
incompetente, negativo o perturbador.

En un equipo con alta seguridad psicológica, cada

miembro del equipo se sienten con seguridad para
correr riesgos con los miembros de su equipo. Están
seguros de que nadie en el equipo avergonzará o
castigará a nadie más por admitir un error, hacer una
pregunta u ofrecer una nueva idea.

Fuente: https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
Confiabilidad
Proyecto “Aristóteles” de Google

En equipos confiables, los miembros

completan de manera confiable el trabajo
de calidad a tiempo (en lugar de lo
contrario: eludir responsabilidades ).

“cumple tu compromiso o
declara el quiebre a tiempo”

Fuente: https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
Estructura y claridad
Proyecto “Aristóteles” de Google

La comprensión de las expectativas laborales

de un individuo, el proceso para cumplir con
estas expectativas y las consecuencias de su
desempeño son importantes para la eficacia
del equipo. Las metas se pueden establecer a
nivel individual o grupal, y deben ser
específicas, desafiantes y alcanzables.
Objetivos y Resultados Clave (OKR) para
ayudar a establecer y comunicar metas a
corto y largo plazo. acuerdos y límites claros
Fuente: https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
Significado
Proyecto “Aristóteles” de Google

Encontrar un sentido de propósito en el trabajo

en sí o en el resultado es importante para la
efectividad del equipo.

El significado del trabajo es personal y puede

variar: seguridad financiera, apoyo a la
familia, ayudar al equipo a tener éxito o la
autoexpresión de cada individuo, por ejemplo.

Fuente: https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
Impacto
Proyecto “Aristóteles” de Google

Los resultados del trabajo de cada persona, el

juicio subjetivo de que su trabajo está
marcando una diferencia, es importante para
los equipos. Ver y reconocer que el trabajo de
cada quien está contribuyendo a los objetivos
de la organización puede ayudar a revelar el
impacto.

Fuente: https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
Caso:
equipo glocal

● Check-in semanal: necesario pero no suficiente

● Aplicando Sociocracia 3.0 desde 2017

● Mapeo de tensiones de gobernanza y operativas... +relacionales

● Rol de “Autocuidado” no funcionó

● Instancias de cohesión grupal más allá de la pega. Salidas, retiros, celebraciones

● Aún nos faltan canales explícitos y conocidos para canalizar conflictos relacionales.

● Aprendizaje. Colaborar en la diversidad vs. Forzar la colaboración.

Aceptar la convivencia de perfiles incompatibles
Cuestionario breve ISTAS (SUSESO)
Sociocracia 3.0:
Siete principios
Transparencia: Mejora continua:
hacer que toda la información sea Cambiar gradualmente para generar un
accesible a todos en la organización, a aprendizaje empírico constante.
menos que exista una razón para la
confidencialidad.
Responsabilidad:
Equivalencia: Responder cuando sea necesario, hacer lo
Involucrar a las personas en la toma y que hayas acordado y ser parte del rumbo
desarrollo de las decisiones que les de la organización.
afectan.

Efectividad: Empirismo:
Dedicar tiempo solo a lo que acerca más Comprobar todos los supuestos a través
al logro de los objetivos. de experimentos y revisión continua.

Consentimiento:
Señalar, solicitar y resolver objeciones a
decisiones y acciones.
Sociocracia 3.0:
Navegar via tensión
1. Notar la tensión.

2. Entender el Driver

3. ¿Es un Driver Dejarlo

organizacional? no

si
4. ¿Esta en mi
(nuestro) dominio? si

no
5. Pasar al dominio
correcto

6. Responder
 controlado
Sensibilidad
Analitico Conductor

Asertividad indirecto Asertividad directo

Afable Expresivo

Sensibilidad
emotivo
Complejo
Prácticas emergentes

Relaciones Causa-Efecto v
realizar retrospectiva
Las soluciones estándar o
recomendaciones de expe
garantizan la solución del
Conviene actuar en ciclos

Caótico
Prácticas novedosas

No es fácil encontrar relac

Causa-Efecto
No funcionan las solucione
perfiles expertos
Buen escenario para impu
innovación
Complejo Complicado
Prácticas emergentes Buenas prácticas
Relaciones Causa-Efecto visibles al Relaciones Causa-Efecto
realizar retrospectiva. no tan evidentes.
Las soluciones estándar o Se recurre a perfiles especializados
recomendaciones de expertos no para la resolución del problema.
garantizan la solución del problema. Múltiples respuestas para un mismo
Conviene actuar en ciclos cortos. problema.

DESORDEN
Caótico
Prácticas novedosas
Simple
Mejores prácticas
Se requiere de una primera acción rápida
para estabilizar. Relaciones Causa-Efecto evidentes.
Relación causa-efecto no clara, así es que Problemas repetitivos y predecibles

ABISMO
no tiene sentido buscar respuestas Solución del problema es clara,
correctas conocida e indiscutible.
Muchas decisiones que tomar sin tiempo Pueden aplicarse procedimientos
para pensar sobre los pasos a ejecutar.
Alta tensión y turbulencia.
 Ciclo de coordinación de acciones
(Ref. Rafael Echeverría 2008)

http://juancarloscasco.emprendedorex.com/guia-para-aprender-a-coordinarnos-y-aumentar-nuestra-efectividad-en-el-trabajo-en-5-pasos/
 Ciclo de coordinación de acciones
(Ref. Rafael Echeverría 2008)

1. Perdido 2. Negociar
Acordar

Una Otra
persona persona
pide hace

4. Comprobación 3. Realizar
Aceptar o Declinar Declarar
http://juancarloscasco.emprendedorex.com/guia-para-aprender-a-coordinarnos-y-aumentar-nuestra-efectividad-en-el-trabajo-en-5-pasos/
Modelo de liderazgo situacional II
Liderazgo estratégico
y manejo de conflictos

Pablo Villoch
EVOLUCION DE TEORIAS DEL LIDERAZGO
Hacia…
Competencias “desde dónde el
Liderar
como
líder opera”
práctica Valores
Verbos
“lo que el líder Creencias
Propósito
Modelos
hace” mentales Paradigmas

Cualidades Liderazgo Situacional

personales
Liderazgo
Liderazgo adaptativo
Adjetivos
carismático
“el contexto
“Se nace
Desde… Líder” donde el líder Enfoque de
contingencias
“lo que actua”
Biografías
el líder es” de líderes
“La calidad de los frutos
https://www.presencing.org/#/aboutus/theory-u/leadership-interview
Otto Scharmer. Teoría U. www.presencing.org
www.presencing.org
acontecimientos ¿qué ha
(síntomas) ocurrido?

¿qué se está
patrones y repitiendo?
tendencias

¿cuáles
son las
estructuras fuerzas
en juego?

modelos
¿cómo
mentales
nuestro
(creencias,
pensamiento
asunciones)
permite que
esto suceda?

“la fuente” ¿desde dónde

operamos?
 NIVELES DE ESCUCHA
SUPERFICIAL Eso ya lo sabía yo!
Rutinas del Juicio

FACTUAL Oh! Aquí hay un

Notando las nuevo dato!
diferencias
EMPÁTICA Comprendo
Conexión cómo te sientes
emocional
GENERATIVA
Intuyo lo que quiere
Desde el futuro
emerger entre
que quiere
nosotros
emerger
¿Por qué generamos
colectivamente
resultados que
nadie desea?
el tubo mágico
Inteligencia Estupidez
Colectiva Colectiva

Presencia Inconsciencia
Escucha Egos
Foco el tubo mágico
Exceso de
LA ATENCIÓN
COMO
HERRAMIENTA
DE LIDERAZGO
el tubo mágico
PRESTA ATENCIÓN
A TU PIE IZQUIERDO

el tubo mágico
¿Cómo está ahora tu pie derecho?

¿notas alguna diferencia?

el tubo mágico
https://www.youtube.com/watch?v=IGQmdoK_ZfY
 NIVELES DE ESCUCHA
SUPERFICIAL Eso ya lo sabía yo!
Rutinas del Juicio

FACTUAL Oh! Aquí hay un

Notando las nuevo dato!
diferencias
EMPÁTICA Comprendo
Conexión cómo te sientes
emocional
GENERATIVA
Intuyo lo que quiere
Desde el futuro
emerger entre
que quiere
nosotros
emerger
“El éxito de una intervención
depende del estado interior,
de la cualidad interior
de quien interviene”

Bill O’Brien
CEO, Hanover Insurance
 “No hago
grandes cosas…
Sólo pequeñas cosas
con gran amor”

Madre Teresa de Calcuta

 Conozca todas las
teorías.
Domine todas
técnicas…

…pero al tocar un
alma humana,
sea, simplemente, un
alma humana.

(Carl Gustav Jung)

 “Valiente
no es
aquel que
no tiene miedo,
sino el que
tiene miedo y