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La gestión de personas

La verdadera razón por la que la gente no cambiará

por Robert Kegan y Lisa Lahey

De la revista (noviembre de 2001)

Leer en español

Todo gerente está familiarizado con el empleado que simplemente no

quiere cambiar. A veces es fácil ver por qué: el empleado teme un cambio
de poder, la necesidad de aprender nuevas habilidades, el estrés de tener que
unirse a un nuevo equipo. En otros casos, esa resistencia es mucho
más desconcertante. Un empleado tiene las habilidades y la inteligencia para
realizar un cambio con facilidad, ha demostrado un profundo compromiso
con la empresa, apoya genuinamente el cambio y, sin embargo,
inexplicablemente, no hace nada.
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¿Qué está sucediendo? Como psicólogos organizacionales, hemos visto esta

dinámica literalmente cientos de veces, y nuestra investigación y análisis

recientemente nos han llevado a una conclusión sorprendente pero

engañosamente simple. La resistencia al cambio no refleja oposición ni es

simplemente el resultado de la inercia. En cambio, incluso cuando tienen un

compromiso sincero con el cambio, muchas personas están aplicando sin darse

cuenta energía productiva hacia un compromiso competitivo oculto. El

equilibrio dinámico resultante se detiene

el esfuerzo en lo que parece resistencia pero que en realidad es una especie de

inmunidad personal al cambio.

Cuando usted, como gerente, descubre las competencias competitivas de un empleado

compromiso, comportamiento que ha parecido irracional e ineficaz

De repente se vuelve sorprendentemente sensato y magistral, pero

desafortunadamente, en nombre de una meta que entra en conflicto con lo que usted e

incluso el empleado están tratando de lograr. Descubre que el líder del proyecto

que se está demorando tiene un compromiso competitivo no reconocido para

evitar la tarea aún más difícil (una que teme no poder manejar) que podría venir a

continuación si cumple con demasiado éxito la tarea en cuestión. O descubre que la

persona que no colabora a pesar de un compromiso apasionado y sincero con el

trabajo en equipo está igualmente dedicada a evitar el conflicto que naturalmente

acompaña a cualquier actividad de equipo ambiciosa.

En estas páginas, analizaremos en detalle los compromisos en competencia y lo

guiaremos a través de un proceso para ayudar a sus empleados a superar su

inmunidad al cambio. El proceso puede parecer sencillo, pero de

ninguna manera es rápido ni fácil. Por el contrario, desafía los propios

fundamentos psicológicos sobre los que funcionan las personas. Pide a las personas

que cuestionen creencias que han mantenido durante mucho tiempo, tal vez desde la

infancia. Y requiere que las personas admitan sentimientos dolorosos, e incluso

embarazosos, que normalmente no revelarían a los demás ni siquiera a sí mismos.

De hecho, algunas personas optarán por no alterar su inmunidad al cambio y, en

cambio, optarán por continuar su lucha infructuosa contra sus compromisos

contrapuestos.
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Como gerente, debes guiar a las personas a través de este ejercicio con
comprensión y sensibilidad. Si sus empleados van a participar en una
introspección honesta y una divulgación sincera, deben
comprender que sus revelaciones no serán utilizadas en su contra. El objetivo
de esta exploración es únicamente ayudarlos a ser más efectivos, no
encontrar fallas en su trabajo o carácter. Al ayudar a sus empleados a
descubrir y desafiar sus suposiciones más íntimas, en ocasiones puede
sentir que está desempeñando el papel de un psicólogo. Pero en cierto
sentido, los directivos son psicólogos.
Después de todo, ayudar a las personas a superar sus limitaciones para tener
más éxito en el trabajo es la esencia misma de una estrategia eficaz.
gestión.

Ayudar a las personas a superar

sus limitaciones para tener
más éxito en el trabajo es la esencia
misma de una gestión eficaz.

Describiremos este delicado proceso en detalle, pero primero veamos

algunos ejemplos de compromisos en competencia en acción.

Palear arena contra la marea

Los compromisos contrapuestos hacen que los empleados valiosos se
comporten de maneras que parecen inexplicables e irremediables,
y esto es enormemente frustrante para los gerentes. Tomemos el caso
de John, un gerente talentoso de una empresa de software. (Como todos
los ejemplos de este artículo, las experiencias de John son reales, aunque
hemos alterado las características de identificación. En algunos casos,
hemos construido ejemplos compuestos). John creía firmemente en la
comunicación abierta y valoraba las relaciones laborales estrechas, pero su
sentido cáustico El humor mantenía constantemente a distancia a sus
colegas. Y aunque quería ascender en la organización, su estilo personal
lo estaba frenando. En repetidas ocasiones, John recibió consejos sobre
su comportamiento y él estuvo de acuerdo en que necesitaba cambiar la forma en que interactuaba.
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con otros en la organización. Pero una y otra vez volvió a sus viejos patrones. ¿Por
qué, se preguntó su jefe, John seguía
socavar su propio avance?

Dio la casualidad de que John era una persona de color que trabajaba como
parte de un equipo ejecutivo exclusivamente blanco. Cuando realizó un
ejercicio diseñado para ayudarlo a descubrir sus compromisos en
competencia, hizo un descubrimiento sorprendente sobre sí mismo.
En el fondo, John creía que si se recuperaba demasiado

Integrado con el equipo, amenazaría su sentido de lealtad hacia su propio grupo

racial. Acercarse demasiado a la corriente principal lo hacía sentir muy
incómodo, como si se estuviera convirtiendo en “uno de ellos” y traicionara
a su familia y amigos. Entonces, cuando la gente se reunía en torno a sus
ideas y sugerencias, él arrancaba su apoyo con sarcasmo, regresando inevitable
(y efectivamente) a los márgenes, donde se sentía más a gusto. En
resumen, si bien John estaba genuinamente comprometido a trabajar bien con sus
colegas, tenía un compromiso competitivo igualmente poderoso para
mantener la distancia.

Consideremos también una gerente a la que llamaremos Helen, una estrella

en ascenso en una gran empresa manufacturera. A Helen se le había asignado la
responsabilidad de acelerar la producción del producto más popular de la
empresa, pero ella estaba dando vueltas. Cuando su jefe, Andrew, se
dio cuenta de que solo faltaban dos meses para una fecha límite importante y que
ella no había presentado ni un solo informe de progreso, la convocó a una
reunión para discutir el proyecto. Helen estuvo de acuerdo en que estaba muy
retrasada y reconoció que se había demorado en reunir al equipo. Pero al mismo
tiempo mostró un compromiso genuino para que el proyecto fuera un éxito.
Los dos desarrollaron un plan detallado para cambiar de dirección y Andrew
asumió que el problema estaba resuelto. Pero tres semanas después de la
reunión, Helen todavía no había lanzado el equipo.

¿Por qué Helen no pudo cambiar?

OTRAS LECTURAS
su comportamiento? Después de una intensa auto­
Cambio radical, de forma silenciosa
examen en un taller con
Machine Translated by Google
ARTÍCULO DE DERECHO EMPRESARIAL por Debra
varios de sus colegas, llegó a una
meyerson
conclusión inesperada:
¿Hay alguna manera de balancear el bote sin caerse?

Guardar Compartir aunque realmente quería que el

proyecto tuviera éxito, contaba con
un apoyo que la acompañaba.
compromiso no reconocido de mantener una posición subordinada en
relación con Andrew. En un nivel profundo, Helen era
preocupada de que si tenía éxito en su nuevo rol, uno en el que estaba

entusiasmada y ansiosa por emprender: se convertiría más en una compañera

que en una subordinada. No estaba segura de si Andrew estaba preparado para
el giro que tomaría su relación. Peor aún, un ascenso significaría que ella,
y no Andrew, sería en última instancia
responsable de los resultados de su trabajo, y Helen temía que

no estaría a la altura de la tarea.

Estas historias arrojan algo de luz sobre la naturaleza de la inmunidad al

cambio. Las inconsistencias entre los objetivos declarados de John y Helen y
sus acciones no reflejan ni hipocresía ni una reticencia tácita al cambio, sino
el efecto paralizante de compromisos contrapuestos. Cualquier gerente
que busque ayudar a John a comunicarse más efectivamente o a
Helen a hacer avanzar su proyecto, sin comprender que ambos también
están luchando inconscientemente por una agenda opuesta, está paleando
arena contra corriente.

Diagnóstico de inmunidad al cambio

Los compromisos en competencia no sólo son angustiantes para el jefe;

También son frustrantes para los empleados. Las personas con las
intenciones más sinceras a menudo, sin saberlo, crean para sí mismas
tareas de Sísifo. Y casi siempre se sienten tremendamente aliviados
cuando descubren por qué sienten como si estuvieran haciendo rodar una roca
colina arriba para después volver a rodar hacia abajo. Aunque descubrir un
compromiso competitivo puede generar una serie de nuevas preocupaciones, el
descubrimiento ofrece esperanza de cumplir finalmente el
compromiso principal declarado.
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Los empleados casi siempre se

sienten tremendamente aliviados cuando
descubren por qué sienten como si estuvieran
haciendo rodar una roca cuesta arriba solo
para que ésta vuelva a rodar hacia abajo.

Basándonos en los últimos 15 años de trabajo con cientos de gerentes en una

variedad de empresas, hemos desarrollado un proceso de tres etapas para
ayudar a las organizaciones a descubrir qué se interpone en el camino
del cambio. Primero, los gerentes guían a los empleados a través de
una serie de preguntas diseñadas para descubrir compromisos en
competencia. A continuación, los empleados examinan estos
compromisos para determinar los supuestos subyacentes en su núcleo. Y
finalmente, los empleados inician el proceso de cambiar su comportamiento.

Lograr que los grupos cambien

Aunque los compromisos contrapuestos y las grandes suposiciones

tienden a ser profundamente personales, los grupos son igual de...

A continuación, recorreremos el proceso con bastante rapidez, pero es

importante tener en cuenta que cada paso llevará tiempo. Simplemente
descubrir el compromiso en competencia requerirá al menos dos o tres
horas, porque la gente necesita reflexionar sobre cada pregunta y las
implicaciones de sus respuestas. El proceso de desafiar compromisos
contrapuestos y lograr avances reales para superar la inmunidad al
cambio se desarrolla a lo largo de un período más largo: semanas o incluso
meses. Pero el simple hecho de poner los compromisos sobre la mesa puede
tener un efecto notable en las decisiones que toman las personas y las
acciones que emprenden.
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Una prueba de diagnóstico de la inmunidad al cambio Los pasos más

importantes para diagnosticar la inmunidad al cambio son descubrir
los compromisos competitivos de los empleados y desenterrar sus grandes
suposiciones. Para hacerlo, hacemos una serie de preguntas y registramos las
respuestas clave en una cuadrícula simple. A continuación enumeramos las
respuestas de seis personas que realizaron este ejercicio, incluidos los
ejemplos descritos en el texto. La cuadrícula pinta una imagen del
sistema de inmunidad al cambio, dando sentido a una dinámica
previamente desconcertante.
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Descubriendo compromisos en competencia

Superar la inmunidad al cambio comienza con descubrir compromisos

contrapuestos. En nuestro trabajo, hemos descubierto que, aunque las
personas mantienen bien ocultos sus compromisos en competencia, se pueden
sacar a la luz haciendo una serie de preguntas, siempre y cuando los empleados
crean que las revelaciones personales y potencialmente embarazosas no se
utilizarán de manera inapropiada. Puede ser muy poderoso guiar a las personas
a través de este ejercicio de diagnóstico en un grupo (generalmente con
varios voluntarios haciendo públicos sus propios descubrimientos) para que
las personas puedan ver que los demás, incluso los empleados estrella de la
empresa, tienen sus propios compromisos contrapuestos y
contradicciones internas.

La primera pregunta que hacemos

OTRAS LECTURAS
Una guía de supervivencia para líderes es: ¿ Qué le gustaría que
FUNCIÓN DE GESTIÓN DE CAMBIOS por cambiara en el trabajo, para que
Ronald Heifetz y Marty Linsky
pudiera ser más eficaz o para que el
Cómo manejar riesgos de alto riesgo mientras
se lidera una organización a través
trabajo fuera más satisfactorio?
de cambios difíciles pero necesarios. Las respuestas a esta pregunta casi
siempre se expresan en una
Guardar Compartir

queja, una forma de

comunicación que la mayoría de los gerentes lamentan debido a su tono
negativo e improductivo. Pero las quejas pueden ser inmensamente útiles. Las
personas se quejan sólo de las cosas que les importan, y se quejan más
fuerte de las cosas que más les importan. Con poco esfuerzo, las personas
pueden convertir sus quejas familiares y aburridas en algo que probablemente las
energice y motive: un compromiso genuinamente suyo.

Para llegar allí es necesario hacerse una segunda pregunta: ¿ Qué

compromisos implica su denuncia? Un líder de proyecto con el que
trabajamos, al que llamaremos Tom, se había quejado: “Mis subordinados me
mantienen al tanto de los acontecimientos importantes de mi proyecto.
Esta queja produjo la siguiente declaración: “Creo en la comunicación
"
abierta y sincera. Un superior directo al que llamaremos
Mary lamentó la falta de voluntad de la gente para hablar en las reuniones;
su denuncia implicaba un compromiso con la toma de decisiones compartida.
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Si bien las personas son indudablemente sinceras al expresar tales compromisos,
casi siempre pueden identificar alguna forma en la que son en parte
responsables de impedir que se cumplan. Por lo tanto, la tercera pregunta es:
¿Qué estás haciendo o no haciendo que impide que tu compromiso se realice
más plenamente? Según nuestra experiencia, invariablemente las personas
pueden identificar estos comportamientos perjudiciales en sólo un par de
segundos. Por ejemplo, Tom admitió: “Cuando la gente me trae malas
noticias, tiendo a dispararle al mensajero. Y Mary

reconoció que no delegaba mucho y que a veces no divulgaba toda la

información que la gente necesitaba para tomar buenas decisiones.

En ambos casos, es posible que haya habido otras circunstancias que

contribuyeron a las deficiencias, pero claramente tanto Tom como Mary
tenían un comportamiento que afectaba a las personas que los rodeaban. La
mayoría de las personas reconocen esto de sí mismas de inmediato y
rápidamente dicen: “Necesito dejar de hacer eso. De hecho, Tom había prometido
repetidamente escuchar más abiertamente los problemas potenciales que
retrasarían sus proyectos. Sin embargo, el propósito de este ejercicio no es
hacer desaparecer estos comportamientos, al menos no ahora. El propósito
es comprender por qué las personas se comportan de maneras que
socavar su propio éxito.

Entonces, el siguiente paso es invitar a las personas a considerar

las consecuencias de renunciar a ese comportamiento. Hacemos esto
haciéndonos una cuarta pregunta: si te imaginas haciendo lo
contrario del comportamiento debilitante, ¿detectas en ti mismo alguna
incomodidad, preocupación o miedo vago? Tom se imaginó escuchando con
calma y abiertamente algunas malas noticias sobre un proyecto y concluyó:
“Me temo que me enteraré de un problema que no puedo solucionar, algo
sobre lo que no puedo hacer nada. ¿Y María? Consideró permitir a la gente
más libertad y se dio cuenta de que, francamente, temía que la gente no tomara
buenas decisiones y ella se vería obligada a llevar a cabo una estrategia que
pensaba que conduciría a un resultado inferior.
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El paso final es transformar ese miedo pasivo en una declaración que refleje un

compromiso activo para prevenir ciertos resultados. Preguntamos: Al participar

en este comportamiento destructivo, ¿qué resultado preocupante se compromete a

prevenir? La respuesta resultante es el compromiso competitivo, que se encuentra en el

corazón mismo de la inmunidad de una persona al cambio. Tom admitió: “Estoy comprometido

a no aprender sobre problemas que no puedo solucionar. "

Al

intimidar a su personal, les impidió dar malas noticias, protegiéndose del temor de no

tener el control del proyecto. María también se estaba protegiendo, en su caso, contra las

consecuencias de malas decisiones. “Estoy comprometido a asegurarme de que mi

grupo no tome decisiones que no me gusten. "

Tales revelaciones pueden sentirse

OTRAS LECTURAS
embarazoso. Si bien los compromisos

primarios casi siempre reflejan objetivos

nobles que la gente estaría feliz de gritar

a los cuatro vientos, los compromisos

opuestos son muy personales y

Liderar el cambio: por qué
Los esfuerzos de transformación fracasan reflejan vulnerabilidades que la gente teme

Reportaje de John P. Kotter que socaven la forma en que los demás

Los ocho errores más grandes que pueden los consideran.

arruinar tus esfuerzos.

y ellos mismos. Pequeña maravilla

la gente los mantiene ocultos y se

apresuran a taparlos nuevamente

una vez que estén sobre la mesa.

Pero los compromisos contrapuestos no deben verse como debilidades.

Representan alguna versión de autoprotección, un impulso humano perfectamente natural y

razonable. La pregunta es: si los compromisos contrapuestos son una forma de

autoprotección, ¿de qué se protegen las personas? Las respuestas suelen estar en

lo que llamamos sus grandes suposiciones: creencias profundamente arraigadas sobre

ellos mismos y el mundo que los rodea. Estos supuestos ponen orden en el

mundo y al mismo tiempo sugieren formas en las que

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el mundo puede salirse del orden. De estos supuestos surgen compromisos

contrapuestos que impulsan conductas diseñadas involuntariamente para mantener

intacta la imagen.

Examinando la gran suposición

La gente rara vez se da cuenta de que tiene grandes suposiciones porque,

sencillamente, las acepta como una realidad. Los grandes supuestos, a menudo

formados hace mucho tiempo y rara vez examinados críticamente, o nunca, están

entretejidos en el tejido mismo de la existencia de las personas. (Para obtener más

información sobre el control que los grandes supuestos ejercen sobre las

personas, consulte el recuadro “Grandes supuestos: cómo nuestras percepciones

moldean nuestra realidad”). Pero con un poco de ayuda, la mayoría de las personas

pueden invocarlos con bastante facilidad, especialmente una vez que los han identificado.

sus compromisos contrapuestos. Para hacer esto, primero les pedimos a las

personas que creen el comienzo de una oración invirtiendo el compromiso en

competencia, y luego les pedimos que completen el espacio en blanco. Para Tom (“Me

comprometo a no oír hablar de problemas que no puedo solucionar”), la gran

suposición resultó ser: “Asumo que si me enterara de problemas que no puedo

solucionar, la gente descubriría que no puedo solucionarlo”. No estoy calificado para

hacer mi trabajo. La gran suposición de Mary era que sus compañeros de equipo no

eran tan inteligentes ni tan experimentados como ella y que estaría perdiendo

su tiempo y el de los demás si no mantenía el control. Volviendo a nuestra

historia anterior, la gran suposición de John podría ser: “Asumo que si desarrollo

relaciones no ambivalentes con mis compañeros de trabajo blancos, sacrificaré mi

"
identidad racial y alienaré a mi propia comunidad.

Grandes suposiciones: cómo se moldean nuestras percepciones

Nuestra realidad

Las grandes suposiciones reflejan la manera muy humana de

que inventamos o damos forma a una imagen del mundo y

entonces toma nuestro...

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Este es un proceso difícil y no sucede de una vez, porque admitir
grandes suposiciones incomoda a la gente. El proceso puede
poner nombre a sentimientos muy personales que la gente se resiste a
revelar, como miedos o inseguridades profundamente arraigados, visiones muy
desalentadoras o simplistas de la naturaleza humana, o percepciones de sus
propias capacidades o intelecto superiores.
La aceptación incondicional de una gran suposición ancla y sostiene un
sistema inmunológico: un compromiso competitivo tiene todo el sentido del
mundo, y la persona continúa adoptando conductas que lo respaldan,
aunque sea inconscientemente, en detrimento de su "oficial". compromiso
declarado. Sólo sacando a la luz grandes suposiciones las personas pueden
finalmente cuestionar sus suposiciones y reconocer por qué están
participando en comportamientos aparentemente contradictorios.

Cuestionando la gran suposición

Una vez que la gente ha identificado sus compromisos en competencia y los
grandes supuestos que los sustentan, la mayoría está preparada para tomar
alguna acción inmediata para superar su inmunidad. Pero la primera parte del
proceso implica observación, no acción, lo que puede resultar frustrante para
los grandes triunfadores acostumbrados a ponerse en movimiento para
resolver problemas. Echemos un vistazo a los pasos con más detalle.

Paso 1: Observe y registre el comportamiento actual.

Los empleados primero deben tomar nota de lo que sucede y lo que no sucede
como consecuencia de considerar ciertas las grandes suposiciones.
Pedimos específicamente a las personas que no intenten realizar ningún
cambio en su pensamiento o comportamiento en este momento, sino que
simplemente sean más conscientes de sus acciones en relación con
sus grandes suposiciones. Esto brinda a las personas la oportunidad de
desarrollar una mejor apreciación de cómo y en qué contextos los grandes
supuestos influyen en sus vidas. John, por ejemplo, que había asumido que
trabajar bien con sus colegas blancos lo alejaría de su grupo étnico, vio que
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Había perdido la oportunidad de involucrarse en una iniciativa interesante
y de alto perfil porque se había burlado de la idea cuando surgió por
primera vez en una reunión.

Paso 2: busque evidencia contraria.

A continuación, los empleados deben buscar activamente experiencias

que puedan arrojar dudas sobre la validez de sus grandes suposiciones.
Debido a que los grandes supuestos se consideran hechos, en realidad
informan lo que la gente ve, lo que los lleva a prestar atención sistemática
(pero inconscientemente) a ciertos datos y evitar o ignorar otros datos. Al
pedir a las personas que busquen específicamente experiencias que
les hagan cuestionar sus suposiciones, les ayudamos a ver que están
filtrando ciertos tipos de información, información que podría debilitar el
control de las grandes suposiciones.

Debido a que los grandes supuestos se

consideran hechos, en realidad informan lo
que la gente ve, lo que los lleva a prestar
atención sistemática (pero inconscientemente)
a ciertos datos y evitar o ignorar otros datos.

Cuando John miró a su alrededor, consideró por primera vez que una
gerente afroamericana de otro departamento tenía fuertes relaciones
laborales con sus colegas, en su mayoría blancos, pero que no parecía
haber comprometido su identidad personal. También tuvo que admitir
que cuando lo incluyeron en un grupo de trabajo urgente el año anterior,
trabajó muchas horas junto a sus colegas blancos y encontró la experiencia
satisfactoria; había sentido su habitual ambivalencia.
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Paso 3: explora la historia.

En este paso, las personas nos convertiremos en “biógrafos” de sus

suposiciones: ¿cómo y cuándo se afianzaron por primera vez?
¿Cuánto tiempo llevan ahí? ¿Cuáles han sido algunos de sus puntos de
inflexión críticos?

Por lo general, este paso lleva a las personas a experiencias de vida anteriores,
casi siempre a momentos anteriores a sus trabajos actuales y a sus
relaciones con sus compañeros de trabajo actuales. Esta reflexión
suele hacer que las personas se sientan insatisfechas con los
fundamentos de sus grandes supuestos, especialmente cuando ven que
estos los han acompañado hasta sus posiciones actuales y han coloreado
sus experiencias durante muchos años. Recientemente, una directora
ejecutiva expresó su asombro al darse cuenta de que había estado aplicando en
su trabajo la misma postura de autoprotección que había desarrollado durante un divorcio difícil años an
Con la misma frecuencia, como fue el caso de John, la gente remonta sus
grandes suposiciones a experiencias tempranas con padres, hermanos
o amigos. Comprender las circunstancias que influyeron en la formación de
los supuestos puede liberar a las personas para considerar si estas creencias
se aplican a su yo actual.

Paso 4: Pruebe la suposición.

Este paso implica crear y ejecutar una prueba modesta del gran supuesto.
Esta es la primera vez que pedimos a las personas que consideren
realizar cambios en su comportamiento. Cada empleado debe idear un
escenario y ejecutarlo con un socio que sirva como caja de resonancia.
(Dejadas a su suerte, las personas tienden a crear pruebas que son demasiado
arriesgadas o tan provisionales que en realidad no cuestionan la
suposición y, de hecho, reafirman su validez). Después de consultar
con un socio, John, por ejemplo, se ofreció como voluntario para unirse
a un comité a corto plazo que analizaba el proceso de su departamento
para evaluar nuevas ideas de productos. Debido a que el equipo se disolvería
después de un mes, podría liberarse con bastante rapidez si se sintiera

demasiado incómodo con las relaciones. Pero la experiencia le obligaría a

pasar un
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Pasó una cantidad significativa de tiempo con varios de sus colegas blancos durante ese

mes y le brindaría la oportunidad de poner a prueba su percepción de los costos reales de ser

miembro de pleno derecho del equipo.

Paso 5: Evaluar los resultados.

EN LA PRÁCTICA

Un director ejecutivo de Maverick explica cómo En el último paso, los empleados

Persuadió a su equipo para dar el salto hacia
el futuro evaluar los resultados de la prueba,
ARTÍCULO DE GESTIÓN DE CAMBIOS por
evaluar la prueba en sí, diseñar
Vineet Nayar

Cómo el director ejecutivo de HCL

y ejecutar nuevas pruebas, y

Technologies convenció a 100 altos eventualmente cuestionar los grandes

directivos y 55.000 empleados para
supuestos. Para John, esto significó
cambiar el modelo de negocio de la empresa.
unirse a otras iniciativas y hacer las
Guardar Compartir
primeras

propuestas sociales a compañeros de trabajo blancos. Al mismo tiempo, al participar

en esfuerzos voluntarios dentro de su comunidad fuera del trabajo, se aseguró de que sus

vínculos con su grupo racial no se vieran comprometidos.

Vale la pena señalar que revelar una suposición

ESTE ARTÍCULO TAMBIÉN APARECE EN:

Los 10 imprescindibles de HBR

importante no significa necesariamente
Lecturas sobre el cambio
que quedará expuesta como falsa.
Gestión
Libro Pero incluso si una gran suposición contiene una

$24.95
elemento de verdad, un individuo
Ver detalles
a menudo puede encontrar más efectivo

formas de operar una vez que él o ella ha

tenido la oportunidad de cuestionar la

suposición y su influencia sobre su comportamiento. De hecho, John encontró una manera de

respaldar la esencia de su compromiso competitivo (mantener su vínculo con su grupo racial) y

al mismo tiempo minimizar el comportamiento que saboteaba sus otros compromisos

declarados.

Descubriendo su propia inmunidad

Mientras realiza este proceso con sus empleados, recuerde que los gerentes son tan

susceptibles a la inmunidad al cambio como lo son los empleados, y sus compromisos

competitivos y grandes
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Las suposiciones pueden tener un impacto significativo en las personas que
lo rodean. Volviendo una vez más a la historia de Helen: cuando
hicimos este ejercicio con su jefe, Andrew, resultó que él albergaba algunas
contradicciones propias. Mientras el estaba
comprometido con el éxito de sus subordinados, Andrew en algún momento

nivel suponía que sólo él podía alcanzar sus altos estándares y, como resultado,
trabajaba bajo un compromiso competitivo para mantener un control
absoluto sobre sus proyectos. Sin querer, estaba comunicando
esta falta de confianza a sus subordinados, incluida Helen, de manera
sutil. Al final, los compromisos en competencia de Andrew y Helen se
reforzaban mutuamente, sin que ellos lo supieran, manteniendo a Helen
dependiente de Andrew y permitiéndole a Andrew controlar sus proyectos.

Helen y Andrew todavía están trabajando en este proceso, pero ya han

obtenido información invaluable sobre su comportamiento y las formas en que
impiden su propio progreso. Esto puede parecer un pequeño paso, pero
sacar a la superficie estos problemas y enfrentarlos de frente es desafiante
y doloroso, pero tremendamente efectivo. Permite a los gerentes ver,
por fin, lo que realmente sucede cuando las personas que están genuinamente
comprometidas con el cambio, sin embargo, se resisten. No se trata de
identificar conductas improductivas y hacer planes sistemáticamente para
corregirlas, como si tratar los síntomas pudiera curar una enfermedad.
No se trata de persuadir o engatusar o incluso de dar malas evaluaciones
de desempeño. Se trata de comprender las complejidades del
comportamiento de las personas, guiarlas a través de un proceso productivo
para sacar a la superficie sus compromisos en competencia y ayudarlas a
afrontar el conflicto interno que les impide alcanzar sus objetivos.

Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre de 2001 de

Harvard Business Review.

RK
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Robert Kegan es profesora William y Miriam Meehan
de Aprendizaje de Adultos y Desarrollo Profesional
en la Escuela de Graduados en Educación de Harvard.

Lisa Lahey es profesor en la Harvard

Escuela de Graduados en Educación y la co­
fundador de la consultora Minds at Work.

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