INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

UNIDAD TECAMACHALCO

SEMINARIO DE TITULACIÓN
ADMINISTRACIÓN EN EL PROCESO CONSTRUCTIVO

TEMA:
“LA MOTIVACIÓN EN LOS RESIDENTES DE OBRA”

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO ARQUITECTO

PRESENTA:
JOSÉ LUIS MORALES ANGELES

ASESORES:
DR. ARISTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS
C. A Dr. NATANAEL JONATÁN MUCIÑO MONTOYA
M. EN C. MARTHA LAURA BAUTISTA GONZÁLEZ

ASESOR INVITADO
DR. HUMBERTO PONCE TALANCÓN

Tecamachalco, Estado de México Junio, 2018

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE USO DE OBRA

ii
CARTA PASANTE

iii
La Motivación en los Residentes de
Obra.

iv
 Índice

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE USO DE OBRA..................................................................... ii

CARTA PASANTE ...........................................................................................................................iii
Agradecimientos. .............................................................................................................................. ix
Reconocimientos. ..............................................................................................................................x
Ficha metodológica. ......................................................................................................................... xi
Índice de Siglas y Abreviaturas. ................................................................................................... xiii
Índice de cuadros. .......................................................................................................................... xiii
Índice de ilustraciones. .................................................................................................................. xiv
Glosario. ............................................................................................................................................ xv
Red Conceptual. .............................................................................................................................. xx
Proceso de investigación. ............................................................................................................. xxi
Resumen............................................................................................................................. xxii
Abstract. ............................................................................................................................ xxiv
Introducción. ..................................................................................................................... xxvi
CAPITULO I. ESTRATEGIA METODOLÓGICA. ....................................................................... 1
1.1 Idea, conveniencia y alcance de la investigación............................................................ 1
1.1.1 Idea de la investigación. .............................................................................................. 1
1.1.2 Conveniencia de la investigación............................................................................... 5
1.1.3 Alcance de la investigación......................................................................................... 6
1.2 Problema de investigación. ................................................................................................. 6
1.2.1 Situación problemática. ............................................................................................... 6
1.2.2 Planteamiento del problema. ...................................................................................... 7
1.2.3 Delimitación del problema. .......................................................................................... 8
1.3 Objetivos de la investigación. ........................................................................................... 9
1.3.1 General. ......................................................................................................................... 9
1.3.2 Específicos. ................................................................................................................... 9
1.4 Preguntas de investigación. .............................................................................................. 10
1.4.1 Central. ......................................................................................................................... 10
1.4.2 De investigación. ........................................................................................................ 10
1.5 Justificación de la investigación. ...................................................................................... 11
1.5.1 Conceptual................................................................................................................... 11

v
 1.5.2 Metodológica. .............................................................................................................. 11
1.5.3 De factibilidad. ............................................................................................................. 12
1.5.4 De viabilidad. ............................................................................................................... 12
1.5.5 De relevancia social. .................................................................................................. 12
CAPITULO II. ANTECEDENTES DEL TEMA. .......................................................................... 13
2.1 Antecedentes............................................................................................................................ 13
2.1.1 De la motivación laboral. ................................................................................................. 13
2.1.2 De la motivación laboral en México. .............................................................................. 14
CAPITULO III. MARCO TEÓRICO, CONCEPTUAL Y REFERENCIAL. ............................. 15
2.1 Administración. ......................................................................................................................... 15
2.1.1 Definición de administración. .......................................................................................... 15
2.1.2 Proceso de la administración. ........................................................................................ 17
2.1.2.1 Planeación .................................................................................................................. 18
2.1.2.2 Organización. ............................................................................................................. 20
2.1.2.3 Dirección. .................................................................................................................... 23
2.1.2.4 Control. ....................................................................................................................... 25
2.2 La empresa. .............................................................................................................................. 27
2.2.1 Definición de empresa. .................................................................................................... 27
2.2.2 Clasificación de empresas en México. .......................................................................... 28
2.2.2.1 De acuerdo a su actividad o giro. ........................................................................... 28
2.2.2.2 De acuerdo al origen del capital. ............................................................................ 30
2.2.2.3 De acuerdo a la magnitud de la empresa. ............................................................ 32
2.2.3 Empresa constructora...................................................................................................... 32
2.3 Liderazgo. ................................................................................................................................. 34
2.3.1 Definición de liderazgo. ................................................................................................... 34
2.3.2 Teorías de liderazgo. ....................................................................................................... 36
2.3.2.1 Liderazgo autocrático. .............................................................................................. 37
2.3.2.2 Liderazgo liberal. ....................................................................................................... 37
2.3.2.3 Liderazgo democrático. ............................................................................................ 38
2.3.3 Tipos de líder. ................................................................................................................... 39
2.3.3.1 Líder autocrático. ....................................................................................................... 39
2.3.3.2 Líder burocrático. ...................................................................................................... 39
2.3.3.3 Líder carismático. ...................................................................................................... 40

vi
 2.3.3.4 Líder democrático. .................................................................................................... 40
2.3.3.5 Líder Laissez-faire..................................................................................................... 41
2.3.3.6 Líder natural. .............................................................................................................. 41
2.3.3.7 Líder transaccional. ................................................................................................... 42
2.3.3.8 Líder transformacional. ............................................................................................. 42
CAPITULO IV. LA MOTIVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN................................................. 44
4.1 La motivación. .......................................................................................................................... 44
4.1.1 Definición de motivación. ................................................................................................ 44
4.1.2 Automotivación. ................................................................................................................ 45
4.2 Motivación laboral. ................................................................................................................... 46
4.2.1 Definición de motivación laboral. ................................................................................... 47
4.2.2 Principales factores causantes de motivación. ............................................................ 49
4.3 Clasificación de motivación. ................................................................................................... 51
4.3.1 Motivación intrínseca. ...................................................................................................... 52
4.3.2 Motivación extrínseca. ..................................................................................................... 52
4.4 Teoría de motivación. .............................................................................................................. 53
4.4.1 Teoría de la pirámide de las necesidades (Abraham Maslow). ................................ 54
4.4.2 Teorías “X” y “Y” (Douglas McGregor). ......................................................................... 56
4.4.3 Teoría de la motivación-higiene (Frederick Herzberg). .............................................. 58
4.4.4 Teoría E.R.G. (Clayton Alderfer). ................................................................................... 61
4.4.5 Teoría de las necesidades (David McClelland). .......................................................... 62
4.4.6 Teoría de las expectativas (Victor Vroom). .................................................................. 64
4.4.7 Teoría de la equidad (Stacey Adams)........................................................................... 66
4.4.8 Teoría de la modificación de conducta (B. F. Skinner). ............................................. 69
4.5 Motivación en la empresa constructora. .............................................................................. 71
4.6 Motivación en la construcción (obra)............................................................................... 74
4.6.1 Motivación en los residentes de obra. ........................................................................... 76
CAPITULO V. EL RESIDENTE DE OBRA. ............................................................................... 77
5.1 Residencia de obra.................................................................................................................. 77
5.2 Residente de obra. .................................................................................................................. 77
5.2.1 Perfil del residente de obra. ............................................................................................ 78
5.3 Principales problemas que enfrenta el residente de obra. ................................................ 79
5.3.1 Problemas tecnológicos. ................................................................................................. 80

vii
 5.3.2 Problemas administrativos. ............................................................................................. 81
5.3.3 Problemas de costo. ........................................................................................................ 82
5.4 Funciones del residente de obra. .......................................................................................... 83
5.4.1 Funciones administrativas............................................................................................... 83
5.4.2 Funciones técnicas........................................................................................................... 85
5.5 La obra de construcción. ........................................................................................................ 87
5.5.1 Principales tipos de construcción................................................................................... 87
5.5.1.1 Construcción residencial. ......................................................................................... 88
5.5.1.2 Construcción comercial. ........................................................................................... 89
5.5.1.3 Construcción industrial. ............................................................................................ 89
5.5.1.4 Construcción institucional. ....................................................................................... 90
5.5.1.5 Construcción de obras públicas. ............................................................................. 91
5.5.2 Tipos de construcción de acuerdo al tipo de material. ............................................... 92
5.5.2.1 Sistemas verdes. ....................................................................................................... 92
5.5.2.2 Por entramado y paneles. ........................................................................................ 93
5.5.2.3 Racionalizada. ........................................................................................................... 94
5.5.2.4 Tradicional. ................................................................................................................. 94
5.5.3 Tipos de construcción según las normas regulatorias. .............................................. 96
CAPITULO VI. PROPUESTA. ..................................................................................................... 98
6.1 Descripción. .............................................................................................................................. 98
6.2 Estrategias para la motivación en los residentes de obra................................................. 98
6.3 Sugerencias para la motivación de un residente de obra. ................................................ 99
6.3.1 Residente de obra con necesidad de logro. ................................................................. 99
6.3.2 Residente de obra con necesidad de poder. ............................................................. 100
6.3.3 Residentes de obra con necesidad de afiliación. ...................................................... 100
CAPITULO VII. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO......................................... 101
7.1 Universo y muestra................................................................................................................ 101
7.2 Hipótesis de trabajo. .............................................................................................................. 101
7.3 Variables de estudio. ............................................................................................................. 101
7.4 Método y técnica utilizada. ................................................................................................... 102
Conclusiones. ............................................................................................................................. 103
Bibliografía................................................................................................................................... 104

viii
 Agradecimientos.
A Dios.
Por haberme permitido llegas hasta este punto y por brindarme la salud y la fuerza para
lograr cada uno de mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A mi madre.
Por siempre estar ahí, por nunca rendirte a pesar de que no soy el mejor hijo, por todos tus
consejos y advertencias, por los valores y la motivación que siempre me inyectas, pero
sobre todo por el amor.

A mi padre.
Por los ejemplos de perseverancia y constancia que o caracterizan y que me ha infundado
siempre, por el valor mostrado para jamás doblegarse ante nada ni ante nadie, por
aconsejarme en mi camino, pero sobre todo por el amor.

A mis hermanos.
A mi hermana Jessica por ser el ejemplo de una hermana mayor y de la cual aprendí
aciertos y de momentos difíciles, por ser mi primer ejemplo a seguir; a mi hermano Enrique
por permitirme formar parte de su camino y así impulsar el mío.

A mi amada Roció.
Porque desde el momento en que te conocí jamás dejaste de apoyarme, de incentivarme e
incluso de reprimirme cuando dude de mis objetivos, porque te volviste el motor que me
impulsa a seguir adelante.

A mis amigos.
Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional, por compartir tan
buenos momentos pero sobre todo por estar en los malos y porque hasta ahora, seguimos
siendo amigos: Miriam, Anayelí, Leonardo, Oscar y Sandra.

Y finalmente a todos aquellos familiares y amigos que no recordé al momento de escribir

esto. Ustedes saben quiénes son.

¡Gracias a ustedes!

ix
 Reconocimientos.

A los profesores.
Aquellos que marcaron cada etapa de nuestro camino universitario, y que me ayudaron
en asesorías y a resolver infinitas dudas, por su constancia y gran valor de cordialidad y
servicio, por formarnos con su ética y profesionalidad que nos preparó para hacer frente no
solo a la vida laboral sino que nos fungió como formadora de un estilo de vida.

A mis sinodales de seminario.

Dr. Aristides de la Cruz Gallegos por su experiencia compartida y por impulsar el desarrollo
de nuestra formación profesional; a la M. en C. Martha Laura Bautista González por su
apoyo y motivación para la culminación de nuestros estudios profesionales y por brindarnos
su amplio conocimiento para la elaboración de esta tesis; al C. Dr. Jonatán Natanael Muciño
Montoya por ofrecernos todo su conocimiento adquirido y su apoyo más allá de lo
profesional y al Dr. Humberto Ponce Talancón por ser uno de los pilares principales para
poder llevar a cabo la culminación de esta etapa.

Al Instituto Politécnico Nacional

Por la abundante experiencia de sus docentes y su compromiso con el alumnado, por
siempre ser una institución noble y ecuánime, y por su inmensa labor para formar
profesionales capaces de competir en el ámbito y los medios en que se les solicite.

A la ESIA Tecamachalco

Por ser un instituto formador de profesionales de la Ingeniería y Arquitectura caracterizada

por exigir a quien en ella se cobija un demandante compromiso en cada etapa de la
formación, trayendo como consecuencia la creación de seres capaces de resolver los
problemas profesionales a los que sea que se enfrenten.

x
 Ficha metodológica.

“LA MOTIVACIÓN EN LOS RESIDENTES DE OBRA”

Área de Físico-Matemáticas.
conocimiento
Disciplina del Ingeniería y Arquitectura.
estudio.
Línea de Motivación en el Proceso Constructivo.
investigación.
Sub línea de Efectos de la motivación en el residente de obra.
investigación.
Objeto y sujetos de Se refiere a un estudio relacionado con la motivación aplicada al
estudio. residente de obra de una empresa constructora, en la que
participan el autor de la tesina, profesionales de la ingeniería y
arquitectura y expertos en la materia. Durante el periodo de
febrero a mayo de 2018.

Problema. La empresa constructora carece de un personal fijo debido a la

falta de factores motivantes en los residentes de obra y con sus
subordinados.

Delimitación. Aplicación de políticas motivantes en los residentes de obra, y en

el personal administrativo y operativo de una obra.

Objetivo. Denotar la importancia de la motivación laboral en los residentes

de obra para el cumplimiento de los objetivos planteados en la
empresa constructora.

Hipótesis de A través de la motivación los residentes de obra pueden afianzar

trabajo. la confianza de los trabajadores y la propia, mejora sus
rendimientos y calidad de trabajo, trayendo como consecuencia la
consolidación de un equipo de trabajo.

Dimensiones. Productividad, Motivación, Liderazgo

Variable Motivación en los residentes de obra.

independiente.
Variable Estrategias de motivación laboral.
dependiente.
Tipo de Científico - Tecnológica. Porque aborda el problema de análisis a
investigación. partir de referentes conceptuales hasta llegar a estudios de la
realidad social.

Método. Método deductivo. Porque parte de lo más general a estudios del

fenómeno que corresponden a lo más específico.

xi
Técnica. Dual: Entrevista-Cuestionario. Porque se utilizan
simultáneamente la técnica del cuestionario validado previamente
y la entrevista con el apoyo de una guía desarrollada con
anticipación.

Aportación. Con la presente investigación se pretende implementar

lineamientos de políticas sobre la motivación laboral en una
empresa constructora, las cuales aseguren el crecimiento
personal y profesional de sus residentes de obra, como de cada
trabajador, sin descuidar su seguridad y estabilidad laboral.

Autor. José Luis Morales Angeles.

Director de la Dr. Aristides De La Cruz Gallegos

investigación. M. En C. Martha Laura Bautista González
C.Dr. Natanael Jonatán Muciño Montoya

Asesor Dr. Humberto Ponce Talancón. Invitado externo.

metodológico.
Lugar y fecha. Tecamachalco, Estado de México, Junio de 2018

xii
 Índice de Siglas y Abreviaturas.

Nombre Significado
ERC Teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento)
ISO Normas ISO (International Standarization Organization =
Organización Internacional de Estandarización)
Arq. Arquitecto
Ing. Ingeniero
M. en C. Maestro en Ciencias
Dr. Doctor / doctorado
CONEVAL Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo
Social
IPN Instituto Politécnico Nacional

ESIA Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura

OIT Organización Internacional del Trabajo

Índice de cuadros.

Número Nombre
Figura 2.1 Eficiencia y eficacia en la administración.

Figura 2.2 Proceso administrativo.

Figura 2.3 Proceso de planeación estratégica.

Figura 2.4 Organigrama básico de una empresa.

Figura 2.5 Significado de símbolos en un diagrama de flujo.

Figura 2.6 Diagrama de flujo simple (Inventariado de material).

Figura 2.7 Proceso de dirección.

Figura 2.8 Tipos de control.

Figura 2.9 Los tres estilos de liderazgo.

Figura 2.10 Énfasis derivados de los tres estilos de liderazgo.

xiii
Figura 4.1 Clasificación de la motivación.

Figura 4.2 Proceso de motivación.

Figura 4.3 Factores imperantes en la motivación.

Figura 4.4 Principales factores de motivación.

Figura 4.5 Una visión integral de las teorías de la motivación.

Fuente: Chiavenato, p.259.
Figura 4.6 Pirámide de las necesidades, (Abraham Maslow).

Figura 4.7 Teoría de la motivación-higiene de Herzberg.

Figura 4.8 Factores de motivación-higiene.

Figura 4.9 Pirámide de Clayton.

Figura 4.10 Teoría de la equidad.

Figura 4.11 Teoría de la modificación de conducta.

Índice de ilustraciones.

Número Nombre
Imagen 4.1 Ejemplos de fotografías usadas para evaluar los niveles de nLog,
nPod y nPer, nLog.

Imagen 5.1 Construcción residencial.

Imagen 5.2 Construcción comercial.

Imagen 5.3 Construcción industrial.

Imagen 5.4 Construcción institucional.

Imagen 5.5 Construcción de obras públicas.

Imagen 5.6 Construcción sistema verde.

Imagen 5.7 Construcción por entramado y paneles.

Imagen 5.8 Construcción racionalizada.

Imagen 5.9 Construcción tradicional.

xiv
 Glosario.

Concepto Descripción Fuente

Administración La integración dinámica y óptima de las Suárez Salazar
funciones de planeación, organización, (2005).
dirección y control para alcanzar un fin grupal,
de la manera más económica y en el menor
tiempo posible.
Administración Donde el estilo de gestión, la administración, Münch L. (2006).
de calidad la estructura, y el clima organizacional de una
empresa propician a que el personal realice
bien su trabajo y cumpla sus objetivos sin la
necesidad de supervisión o sistemas de
control correctivo.
Automotivación Motivación que uno consigue a partir del Roca J. (2006).
conocimiento de su funcionamiento y de sus
causas. Es decir, cuando uno mismo planea
regular la fuerza que le empuja a actuar, a
partir el conocimiento que tiene sobre sí
mismo.
Base legal Documentos oficiales que previenen tanto a la Núñez V. (2014).
marca como al participante de todas las
acciones relacionadas a una promoción. A
través de este tipo de documentos se detallan
varios aspectos legales de un concurso,
organización y/o actividad.
Base normativa Norma o conjunto de normas que guían, significados.com.
dirigen y regulan el comportamiento de un
individuo, organización, materia y/o actividad.
Control Regulación, manual o automática, sobre un Real Academia
sistema. Comprobación, inspección, Española. (2001).
fiscalización, intervención.
Diagnosticar Recoger y analizar datos para evaluar Real Academia
problemas de diversa naturaleza. Española. (2001).
Dirección Proceso de formulación de estrategias para el UTEL. (2015).
estratégica desarrollo de la organización, buscando
obtener una mayor participación en el
mercado (competitividad estratégica) y
rendimientos superiores al promedio.
Empresa Grupo social, unidad productiva, en el que, a Münch L. (2006).
través de la administración del capital y el
trabajo, se producen bienes y servicios

xv
 tendientes a la satisfacción de las
necesidades de la comunidad.
Evaluación Proceso sistemático y organizado, científico y Medina A. & Mata F.
contextualizado, con presencia de (2009).
especificaciones o normas sobre los atributos
que se pretenden valorar; la recogida de
información sobre la diferencia entre lo
previsto y lo logrado, el oportuno juicio de
valor sobre ello. La toma de decisiones
orientada a la mejora de la práctica
Extrínseco Que es adquirido o superpuesto a la es.wikipedia.org
naturaleza propia de algo.
Fase de control Íntimamente ligado con la planeación, es la Münch L. (2006).
fase del proceso administrativo a través del
cual se evalúan los resultados obtenidos en
relación con lo planeado, a fin de corregir
desviaciones y mejorar continuamente.
Fase de dirección Etapa del proceso administrativo donde se Münch L. (2006).
realiza todo lo planeado y se ejecutan todos
los elementos de la administración;
comprende elementos como la toma de
decisiones, la comunicación, la motivación y
el liderazgo.
Fase de Etapa del proceso administrativo en donde se Münch L. (2006).
organización diseña la estructura que permite una óptima
coordinación de los recursos y las actividades
para alcanzar las metas establecidas en la
planeación.
Fase de En esta etapa del proceso administrativo se Münch L. (2006).
planeación comprenden una serie de elementos que se
plasman en el plan estratégico. Estos deben
determinarse por la alta dirección y sirven
como base para la elaboración de los planes
tácticos y operacionales.
Hipótesis de Nos indican lo que estamos buscando o Hernández
trabajo tratando de probar y pueden definirse como Sampieri,
explicaciones tentativas del fenómeno Fernández Collado
investigado, formuladas a manera de & Baptista Lucio.
proposiciones. (1991).
Indicadores Un indicador es una herramienta cuantitativa Cárdenas M., Cortés
o cualitativa que muestra indicios o señales de F., Escobar A.,
una situación, actividad o resultado; brinda Nahmad S.,
una señal relacionada con una única Andretta & Teruel
G.. (2013).

xvi
 información, lo que no implica que ésta no
pueda ser reinterpretada en otro contexto.

Instrumentos de 1. Planear cuidadosamente una Tamayo y Tamayo.

investigación metodología. (2003).
2. Recoger, registrar y analizar los datos
obtenidos.
3. De no existir estos elementos, debe
crearlos.
Intrínseco Que es propio o característico de la cosa que es.wikipedia.org
se expresa por sí misma y no depende de las
circunstancias.
Investigación Es el estudio y aplicación de la investigación a Tamayo y Tamayo.
aplicada problemas concretos, en circunstancias y (2003).
características concretas. Esta forma de
investigación se dirige a su aplicación
inmediata y no al desarrollo de teorías.

Investigación Proceso que, mediante la aplicación del Tamayo y Tamayo.

científica método científico, procura obtener (2003
información relevante y fidedigna, para
entender, verificar, corregir o aplicar el
conocimiento.
Investigación Por su enfoque metodológico y su Tamayo y Tamayo.
cualitativa fundamentación epistemológica, tiende a ser (2003).
de orden descriptivo, orientado a estructuras
teóricas.
Investigación Forma estructurada de recopilar y analizar Tamayo y Tamayo.
cuantitativa datos obtenidos de distintas fuentes. La (2003).
investigación cuantitativa implica el uso de
herramientas informáticas, estadísticas, y
matemáticas para obtener resultados. Es
concluyente en su propósito ya que trata de
cuantificar el problema y entender qué tan
generalizado está mediante la búsqueda de
resultados proyectables a una población
mayor.

Investigación Investigación basada en la experimentación o explorable.com.

empírica la observación (evidencias)". Este tipo de
investigación es llevada a cabo para poner a
prueba una hipótesis.

xvii
 Investigación Se apoya dentro de un contexto teórico y su Tamayo y Tamayo.
humana propósito fundamental es el de desarrollar (2003).
teoría mediante el descubrimiento de amplias
generalizaciones o principios.
Líder Individuo que fomenta aptitudes y crea Münch L. (2006).
equipos; alimenta, enseña, escucha y facilita
la ejecución de todas las personas a su
mando, a quienes facilita que se conviertan en
‘‘campeones’’.
Liderazgo Cualidad que posee o adquiere un individuo Münch L. (2006).
para estar en posibilidad tanto de ejercer el
poder, como de lograr el apoyo de sus
subordinados a través de la motivación.
Método Procedimiento que se sigue en las ciencias Real Academia
para hallar la verdad y enseñarla. Española. (2001).
Método científico Conjunto de procedimientos por los cuales se Tamayo y Tamayo.
plantean los problemas científicos y se ponen (2003).
a prueba las hipótesis y los instrumentos de
trabajo investigativo.
Metodología de la Conjunto de procedimientos y técnicas que se significados.com.
Investigación aplican de manera ordenada y sistemática en
la realización de un estudio.
Motivación Conjunto de factores internos o externos que Real Academia
determinan en parte las acciones de una Española. (2001).
persona.
Planeación La realizan los altos directivos, para Münch L. (2006).
Estratégica establecer las directrices y los planes
generales de la organización; generalmente
es a medianos y largos plazos y abarca a toda
la empresa.
Proceso Conjunto de fases sucesivas necesarias para Propia
constructivo la concepción de una edificación o interpretación.
infraestructura.
Productividad Medida económica que calcula Sevilla A. (2017).
cuántos bienes y servicios se han producido
por cada factor utilizado (trabajador, capital,
tiempo, costes, etc.) durante un periodo
determinado.
Pronostico Predecir algo futuro a partir de indicios. Real Academia
Española. (2001).

xviii
Protocolo de Conjunto de proyectos y actividades de Tamayo y Tamayo.
investigación investigación estructuradas y coordinadas (2003).
dentro de un proceso administrativo;
estructurada a partir de objetivos, metas,
acciones, recursos y gestión, materializadas
en proyectos de investigación.
Resumen Documento donde se describe el estudio Hernández
científico realizado (que investigación se llevó a cabo, Sampieri,
como se hizo esta, que resultados y Fernández Collado
conclusiones se obtuvieron). & Baptista Lucio.
(1991).
Técnicas de Integra la estructura de la investigación y se Ramos E. (2008).
investigación encarga de ordenar las etapas de la
investigación, aportar instrumentos para
manejar la información, llevar un control de los
datos y orientar la obtención de
conocimientos.
Teoría Conocimiento especulativo considerado con i Real Academia
ndependencia de toda aplicación. Española. (2001).
Variable Propiedad que puede variar (adquirir diversos Hernández
valores) y cuya variación es susceptible de Sampieri,
medirse, adquieren valor para la investigación Fernández Collado
científica cuando pueden ser relacionadas & Baptista Lucio.
con otras (formar parte de una hipótesis una (1991).
teoría).

xix
 Red Conceptual.

LA INFLUENCIA DE LA
MOTIVACIÓN EN LA TOMA DE
DECISIONES INDIVIDUALES PARA
UN FIN COMÚN EN EL PROCESO
CONSTRUCTIVO

Está relacionado con:

ETAPA DE DIRECCIÓN
EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

Integra estas variables:

COMUNICACIÓN
LIDERAZGO MOTIVACIÓN RECURSOS HUMANOS EQUIPOS DE TRABAJO
ORGANIZACIONAL

Sus principales funciones

Integrado por: Influido por: Comprendida por: Sus ventajas son:
son:

Reclutamiento y Incrementa la
Profesionalismo Automotivación Operacionales
seleccion de personal productividad y la
calidad del trabajo

Evaluaciones de
Constante crecimiento Motivacion coorporativa Reglamentarias
desempeño Aportar una cantidad
mayor de sugerencias
o proposiciones a la
resolución de
Compensacion y problemas
Adaptabilidad Mantenimiento
beneficios sociales

Los miembros sienten

Capacidad para influir mayor motivación por el
Desarrollo del personal
en los demás trabajo y satisfacción
laboral

Higiene y seguridad en
el trabajo
Se disminuye la
rotación (fluctuación)
del trabajo

xx
 PLAN DE LA DELIMITACIÓN DEL PREGUNTAS DE
INICIO OBJETIVOS
TESINA PROBLEMA INVESTIGACIÓN

FUNDAMENTO
BASE LEGAL Y VERTIENTES DE DIAGNÓSTICO DEL
JUSTIFICACIÓN CONCEPTUAL Y
NORMATIVA ANÁLISIS ESTUDIO
TEÓRICO

DEFINICIÓN DE INTEGRACIÓN DE INSTRUMENTO DE APLICACIÓN Y ANÁLISIS Y

VARIABLES REACTIVOS MEDICIÓN RESULTADOS APORTACIÓN

CONCLUSIONES Y INFORME DE LA
RECOMENDACIÓN TESINA FIN

xxi
Proceso de investigación.
 Resumen.

La presente investigación de tesina abordó un problema recurrente en varias de las

empresas constructoras ubicadas en la Ciudad de México, el cual radica en la
imposibilidad de formar un equipo de trabajo sólido y constante debido a que con
regularidad el equipo que conforma la residencia de obra está cambiando, esto por
la falta de motivación hacia los mismos, ya que comúnmente no se les toma en
cuenta para la toma de decisiones ni se les involucra en el proyecto, provocando la
apatía de los mismos y por consecuencia la renuncia al puesto; trayendo consigo el
incumplimiento en tiempo de los trabajos planteados.

Esto con el propósito de comprender y dar una respuesta a la necesidad de

comunicación entre un dirigente y sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad y eficacia, donde
por medio de la integración el residente de obra sea capaz de elegir y coordinar los
recursos materiales como humanos que mayor favorezcan al desarrollo de los
planes previamente establecidos, designando o confrontando de manera hábil las
distintas tareas a ejercer, y en las que cada miembro de la empresa pueda
desempeñarse de manera ágil proporcionándole los elementos que le sean
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

Para cumplir con este propósito de acuerdo con el problema descrito se desarrolló
su contenido con base en el siguiente método: Elaboración del protocolo de
investigación, diseño de ficha metodológica, diseño de investigación de campo y
destacaron la elaboración del informe de la tesina, del que sobresalen entre otros
puntos: aportaciones, recomendaciones y referencias.

Los resultados que se mencionaron como esperados de la tesina consistieron en un

incentivo a el “enfoque en la dirección de los objetivos” a los colaboradores del
proyecto desde la etapa de planeación, pensando que este punto es clave para una
correcta ejecución de toda la administración del proyecto, sabiendo que el lograr

xxii
que todo el equipo funcione para un solo objetivo aumenta considerablemente el
valor del mismo.

Se repercutió en la objetividad del residente de obra (líder) para dirigir los proyectos
no solo en el cumplimiento de las actividades sino en el desarrollo del capital
humano mejorando en integración, productividad y generando una fuerza de trabajo
estable, siempre haciendo hincapié al lema de ‘’un empleado motivado es un
trabajador que tendrá mayores esfuerzos y mejor desempeño’’ lo que a favor de la
empresa se traduce en mayores y mejores resultados.

Motivación, Liderazgo, Productividad

xxiii
 Abstract.

The present investigation of a recurring problem in several construction companies

located in Mexico City, which lies in the impossibility of forming a solid and constant
work team due to the regularity of the team that makes up the work residence is
changing, this for the lack of motivation towards them, which is no longer taken into
account for decision-making or involved in the project, causing their apathy and
consequently the resignation from the position; bringing with it the non-compliance
in time of the proposed works.

This is for the purpose of understanding and responding to the need for
communication between a leader and his subordinates during the execution of the
plans, in such a way that they are carried out with the mayor, the facility and the
effectiveness, the material resources that are can use to improve the quality of life
of employees can help us improve the quality of work. The elements that are
necessary to deal efficiently with the needs of your position.

To fulfill this objective in accordance with the described problem, it can be done with
content in the following method: Preparation of the research protocol, design of the
methodological file, research and field design, presentation of the test report, of
which they stand out among Other points: contributions, recommendations and
references.

The results indicated that the examinations of the test consisted of an incentive and
focus on the direction of the objectives, the collaborators of the project of the
planning stage, the thought that this point is the key to a correct execution. The
administration of the project, knowing that the achievement that the whole team
works for a single objective considerably increases the value of it.

It affected the objectivity of the work resident to direct the projects not only in the
fulfillment of the activities but in the development of the human capital, improving in

xxiv
integration, productivity and generating a stable work force, always emphasizing the
law of 'a motivated employee is a worker who has greater efforts and better
performance' 'which is a favor of the company translates into greater and better
results.

Motivation, Leadership, Productivity

xxv
 Introducción.

La presente tesina tiene como principal propósito de estudio la relación entre la

motivación y las consecuencias que arroja su aplicación en el sector de la
construcción. En concreto la investigación presentada se acoge con la finalidad de
crear incentivos a los residentes de obra de la construcción para la aplicación de
técnicas de motivación hacia su persona y sus subordinados, con la finalidad de
mejorar en tiempos y calidad los trabajos asumidos.

De este modo, todo el planteamiento y desarrollo de esta tesina de investigación se

fundamenta en una interrogante fundamental que da sentido y forma a todos
nuestros planteamientos. Esta interrogante es la siguiente: ¿Qué relevancia tiene la
motivación laboral para el ejercicio de la residencia de obra?

Esta pregunta, sin duda alguna, se prestará a múltiples respuestas y a variados

planteamientos de la cuestión, pero, teniendo en cuenta que como el mismo título
de la tesina lo dicta el punto focal de la investigación es la motivación laboral y de
ahí partimos para enfocarlo más específicamente en los residentes de obra, a
quienes sin el afán de ofender muchas veces se les considera como fríos y cerrados
a diversos puntos de vista. De este modo y atendiendo a las necesidades de
renovación y actualización en cuanto a técnicas de motivación confiere, en este
planteamiento se hace notar la incorporación de otros conceptos y/o disciplinas
fundamentales para la correcta comprensión del tema en cuestión, conceptos
propiamente fundamentales para la ejecución de una buena etapa de dirección,
según como lo rige el proceso administrativo.

Con este último punto se quiere hacer notar que en el tratamiento del tema de
motivación laboral también se buscó poner en evidencia el papel del liderazgo ante
una realidad tan emergente y de tanta actualidad como la que hemos citado,
valiéndonos, en cualquier caso, de todas las ciencias que se orientan hacia el

xxvi
tratamiento de esta cuestión, y logrando, de este modo, una interdisciplinariedad
entre todos los factores implicados en este tema de estudio.

Así, el sentido final de esta tesina es el de lograr un conjunto de políticas, mediante

el cual el residente de obra sea capaz de determinar cuáles son las necesidades
personales de un trabajador y como relacionarlas con la actividad laboral para la
realización de los objetivos de la empresa en cada caso particular. No cabe duda
de que la comunicación, en el seno mismo de la empresa adquiere un papel
fundamental, llegando a ser, incluso, decisivo para el óptimo desarrollo de este
planteamiento. De hecho, es generalmente aceptada la idea de que, en muchas
ocasiones, el éxito o fracaso de una actividad encomendada, depende en gran
medida, de las habilidades comunicativas que posee el profesional sobre quien
recae el cargo de llevarla a cabo.

Una muestra evidente del papel tan crucial que tiene la motivación laboral para el
desarrollo de las actividades encomendadas es la cantidad ingente de libros, cursos,
talleres y demás actividades enfocadas en este tema específico. No obstante, en
este estudio se pretende diseñar un plan instructivo, en el que converjan los estudios
previos, ya conocidos sobre este tema, con una forma de aplicación práctica de los
mismos, por medio del cual, el residente de obra encuentre la satisfacción de la
necesidad de motivación y sea capaz de detectar los principales factores que
motivan a cada individuo bajo su cargo, y por medio de este conocimiento generar
estrategias que encaminen los objetivos particulares para el satisfactorio
cumplimiento de los objetivos empresariales.

xxvii
 CAPITULO I. ESTRATEGIA METODOLÓGICA.

1.1 Idea, conveniencia y alcance de la investigación.

1.1.1 Idea de la investigación.

Hoy en día, un recurrente problema de las empresas constructoras ubicadas en la

Cuidad de México radica en la imposibilidad de formar un equipo de trabajo sólido
y constante debido a que con regularidad los residentes de obra y el equipo que lo
conforma está cambiando, esto por la falta de motivación hacia los mismos, ya que
comúnmente no se les toma en cuenta para la toma de decisiones ni se les involucra
en el proyecto, provocando la apatía de los mismos y por consecuencia la renuncia
al puesto; trayendo consigo el incumplimiento en tiempo de los trabajos planteados.

De esta primera idea es importante mencionar la importancia que tiene el “líder” de

proyecto para trasmitir los objetivos de la empresa y los particulares del proyecto
hacia todos sus subordinados y como las acciones que tome este repercuten en la
motivación que puede o no tener el equipo de trabajo. Pero, si bien el residente de
obra (líder) es quien procura la motivación en su grupo de trabajo, ¿Quién o que
motiva al residente de obra?

Las consecuencias de una buena o mala administración durante la ejecución de sus

distintas etapas tienen que ver en gran manera con la motivación con la que, quien
realiza las actividades en turno cuenta al momento de ejecutarlas. Centrándonos en
la etapa de dirección del proceso administrativo, la motivación juega un papel de
gran trascendencia, ya que, es en esta etapa, donde la ejecución de los planes se
lleva a cabo, y, la ausencia de un factor motivante impacta la hora de tomar
decisiones individuales para los fines en común de la empresa.

La forma en la que el residente de obra da dirección a sus objetivos es determinante

en la moral de los empleados y por consecuencia en la productividad de los mismos;
por ello, crear una correcta armonía entre los miembros de un equipo y los cabecillas
del mismo se vuelve vitalicio durante la ejecución de un proceso constructivo.

1
A pesar de que hoy en día las empresas cuentan con una fuerza laboral cada vez
más diversa, la mayoría carece de estrategia, cultura y soluciones para gestionarla
adecuadamente, lamentablemente la industria de la construcción mexicana no es la
excepción. El entorno laboral de estas empresas ha dejado de ser uniforme;
conviven en ellas trabajadores de diferentes generaciones, con hábitos de trabajo y
habilidades distintas, y aunque esto representa una gran oportunidad para la
productividad, el desarrollo de talento y el compromiso de los empleados también
significa que inevitablemente existirán ‘’roses’’ entre unos y otros debido al problema
de la competitividad, si esta no es guiada de forma correcta, por ello la necesidad
de crear lideres capaces de controlar y mediar entre ambas partes enfocando ese
entusiasmo para beneficio de la empresa, sin descuidar los objetivos particulares
de cada subalterno, siendo este, un reto para el que muchas empresas no están
preparadas para lidiar.

La carencia de liderazgo durante la ejecución de un proyecto propicia la falta de

motivación y el mal direccionamiento hacia el enfoque de los trabajos, provocando
que trabajos previamente planeados no se cumplan o lleven más tiempo del
estimado, lo cual genera un innecesario estrés a quienes les toca asumir la
responsabilidad. Por eso la importancia de desarrollar este estudio, ya que, para
que la dirección de un proyecto sea considerada óptima es necesario que todos los
departamentos y secciones involucradas trabajen con un mismo objetivo. Y que,
además, estas partes lo hagan armoniosamente. Por ello, la importancia de
desarrollar métodos que logren la correcta motivación sobre los involucrados, y
personas que sean capaces de guiar hacia estos objetivos, procurando así el
crecimiento y desarrollo de la empresa como el de los trabajadores.

Para poner en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y

la organización de manera satisfactoria, que es propiamente a la actividad de etapa
de dirección en el proceso administrativo, es necesario contar no solo con el equipo
correcto, sino, además, contar con todas las habilidades que cada trabajador puede
desempeñar y desarrollar. Por eso debemos entender la relevancia que tiene el
recurso humano y las implicaciones de sus resultados en la ejecución del proyecto.

2
Desarrollar métodos que ayuden a comprender los distintos factores que influyen
en la motivación de los residentes de obra y el buen o mal desempeño que pueden
tener estos en el ámbito laboral, se convierte en una necesidad básica para una
empresa proactiva, sabiendo que, mediante una buena comunicación entre un
dirigente y sus subordinados, la ejecución de los planes encomendados se realizan
con mayor eficiencia y eficacia; de esta manera el residente es capaz de elegir y
coordinar los recursos materiales como humanos que mayor favorezcan al
desarrollo de cada actividad, designando o confrontando de manera hábil las
distintas tareas a ejercer, y en las que cada miembro del equipo es capaz de
desempeñarse de manera ágil y veraz.

Tamayo y Tamayo (2009) define a la investigación como: “un proceso que mediante
la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y
fidedigna, para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.”

Hernández (2008) define etimológicamente, la palabra método la cual está formada

por dos raíces griegas:

META= camino, o lo largo de,

ODOS= camino. Se entiende como:

 El camino o procedimiento para lograr un objetivo.

 La manera de ordenar una actividad para lograr un fin.
 El ordenar los acontecimientos para alcanzar una meta.

Por lo tanto, el camino para dar respuesta al problema central de esta investigación
es, a través de la aplicación asertiva del método científico. Partiendo del
conocimiento previo del mismo problema, y de la experiencia documentada que se
tiene de casos similares y a su vez someter a este a un conocimiento racional y
expresarla en un lenguaje determinado, que es propiamente la esencia del método
empírico de investigación científica.

3
Chagoya (2008) señala que el método de investigación empírica conlleva toda una
serie de procedimientos prácticos con el objeto y los medios de investigación que
permiten revelar las características fundamentales y relaciones esenciales del
objeto de estudio; que son accesibles a la contemplación sensorial. Para el
desarrollo de este tipo de investigación tenemos como principal instrumento la
´´observación´´, la cual consiste en la percepción directa del objeto de
investigación. La observación investigativa nos permite conocer la realidad
mediante la percepción directa de los objetos y fenómenos.

La observación, como procedimiento, puede utilizarse en distintos momentos de una

investigación: en su etapa inicial se usa en el diagnóstico del problema a investigar
y es de gran utilidad en el diseño de la investigación.

En el transcurso de la investigación puede convertirse en procedimiento propio del

método utilizado en la comprobación de la hipótesis. Al finalizar la investigación la
observación puede llegar a predecir las tendencias y desarrollo de los fenómenos,
de un orden mayor de generalización. Y ligado esencialmente con este también
encontramos al método experimental, en el cual el investigador crea las condiciones
necesarias o adecua las existentes, para el esclarecimiento de las propiedades y
relaciones del objeto, que son de utilidad en la investigación.

Específicamente, para este caso de estudio se busca denotar la importancia que

tiene el hacer que los residentes de obra estén motivados, para que estos a su vez
pongan atención en la motivación hacia sus subordinados, logrando con esto una
correcta ejecución de las labores encomendadas.

Se pretende crear conciencia dentro de las empresas mexicanas, no solo en la

industria de la construcción, de la importancia que tiene la creación de líderes
enfocados en la dirección que a la empresa convenga, sin dejar de lado la
importancia que tiene la correcta motivación de los trabajadores para la realización
de estos planes.

4
Inquirir en la motivación a la fuerza laboral para la resolución de cualquier conflicto
que se presente en la empresa, es esencial para crear un ”enfoque en la dirección
de los objetivos”, en el cual, los colaboradores del proyecto son incluyentes desde
la etapa de planeación; pensar que este punto es clave para una correcta ejecución
de toda la administración del proyecto, sabiendo que, lograr que todo el equipo
funcione para un solo objetivo aumenta considerablemente el valor del mismo.

Finalmente, Se busca influir en la objetividad de los coordinadores de obra para

dirigir los proyectos no solo en el cumplimiento de las actividades sino en el
desarrollo del capital humano para la mejora y la integración de una fuerza de
trabajo estable, que, como dicen Peters y Waterman (1980). “Estoy convencido
que la inmensa mayoría de las personas desean trabajar bien y ser productivos,
lógicamente lo harán si se les ofrece un ambiente adecuado, dentro del marco de la
consideración y el respeto; así como reconociendo su esfuerzo y resultados,
alertándolos también sobre sus errores”.

1.1.2 Conveniencia de la investigación.

Si bien es cierto que, hablar de motivación laboral, no es un tema nuevo, en la

industria mexicana es una idea relativamente fresca, y desafortunadamente muy
poco tomada en cuenta en las empresas dedicadas a la construcción que se ubican
en la Ciudad de México.

Por ello, desarrollar métodos en los que se involucren a todos los implicados en el
proceso constructivo, en los que se implementen factores motivantes como la
participación, el conocimiento de los objetivos, se designen responsabilidades, se
inculquen las retribuciones, el reconocimiento, el crecimiento, etc. Se vuelve
indispensable para la mejora del desempeño en las actividades y para el
fortalecimiento de equipos de trabajo.

Las implicaciones económicas y sociales de una investigación sobre motivación

enfocada en los residentes de obra, radican en el hecho de que un trabajador

5
motivado mejora su rendimiento y calidad de trabajo, y presenta una importante
disminución en sus tiempos de ejecución en las actividades encomendadas,
además de que, ante la sociedad, un ser motivado presenta una mayor
adaptabilidad al ambiente y a la sociedad que lo rodea.

1.1.3 Alcance de la investigación.

Propiciar sobre la aplicación de técnicas de motivación en los residentes de obra,

así como en el equipo administrativo y/o auxiliar bajo su cargo, tomando en cuenta
que cada individuo es diferente y con necesidades personales distintas al otro, de
tal forma que este, sea capaz de entender las necesidades personales y acoplarlas
con las necesidades del proyecto, haciendo que todos los involucrados caminen con
el objetivo del cumplimiento apropiado del proceso constructivo que se lleve a cabo.

1.2 Problema de investigación.

1.2.1 Situación problemática.

Según un estudio realizado por Gallup, la organización con sede en Washington,

DC y publicado por la revista Forbes México, en el mundo existe el doble de
trabajadores “activamente desconectados” que trabajadores “comprometidos” que
aman a sus puestos de trabajo. Desde finales de 1990, hasta principios de 2013, se
ha encuestado a 25 millones de trabajadores en 189 países diferentes.

En general, Gallup descubrió que sólo el 13% de los trabajadores se siente

comprometido con su trabajo. La gran mayoría alrededor de 63%, está “no
comprometido”, lo que significa que no están contentos, pero no de manera drástica.
En resumen, están fuera de sintonía, son sonámbulos de oficina y dirigen poca
energía a su trabajo.

6
Un total de 24% es lo que Gallup llama “activamente desconectado”, es decir que
prácticamente odia a su puesto de trabajo. Socavan los logros alcanzados por sus
compañeros de trabajo.

Sumemos las dos últimas categorías y obtendremos el 87% de trabajadores de todo

el mundo que, según Gallup, “están desconectados emocionalmente de sus lugares
de trabajo y tienen menos posibilidades de ser productivos”. Eso significa que la
mayoría de los lugares de trabajo son menos productivos y menos seguros de lo
que podría ser y los empleadores tienen menos probabilidades de crear nuevos
puestos de trabajo.

México está al fondo de la tabla en América Latina, con sólo 12% de sus
trabajadores completamente satisfechos con su empleo, 60% desconectados y un
28% que repudia su trabajo.

1.2.2 Planteamiento del problema.

La industria de la construcción en México posee grandes singularidades que

impactan negativamente en el personal que trabaja en ella, por la falta de
motivación. Las características de esta industria son las que generalizan e imponen
ciertas condiciones de trabajo propias de un sector tan singular, como son:

 La naturaleza de los proyectos, la cual hace que ningún proyecto sea igual
a otro, la duración de estos (tienen plazo determinado), la inclusión de
varios contratistas generando roces y conflictos entre las diferentes partes,
las decisiones basadas en “experiencia” y no en conocimiento.

 La construcción: Se afecta fácilmente del clima económico imperante, es

decir si hay recesión, la construcción también caerá en recesión,
provocando forzosos cambios en la concepción del proyecto, que impactan
a su vez en la planeación del residente de obra y repercuten en la
motivación del mismo.
7
  Incremento de los retos: Poseen presupuestos apretados, ello hace que el
residente tenga que ‘‘hacer magia’’ para cumplir con la meta. Aparecen
nuevas normas con cierta temporalidad, lo que hace que debamos
adoptarlas con prontitud, siendo esto último no tan sencillo de realizar, lo
cual conlleva a la frustración del residente de obra.

Estas características de la construcción, durante el tiempo de su existencia, no han

variado mucho. Algunas formas de ella solo se han tecnificado, a pesar de ser una
industria lenta y mediamente renuente a las nuevas tecnologías. Es en este
ambiente tan ‘‘competitivo’’ el que ha provocado la carestía en la calidad de empleo
y motivación del trabajador, tanto de los directivos del proyecto como de los obreros.

1.2.3 Delimitación del problema.

Hoy en día, los residentes de obra, en la industria de la construcción carecen de

factores motivantes hacia el cumplimiento de sus deberes de entre los cuales
destacan la carencia de: reconocimiento a su labor, empatía con sus iguales como
con los directivos de proyecto, remuneración, crecimiento, participación y
consideración en aportes al proyecto, etc.

Para este caso de estudio nos enfocaremos en las empresas constructoras

dedicadas a la obra pública que laboran en la Ciudad de México, en las cuales, la
gran mayoría, carece de estímulos motivantes al trabajo bien realizado, en estas
empresas solo se busca el cumplimiento de los objetivos sin importar quien los
realice o bajo qué circunstancias lo haga.

En algunos casos, la comunicación entre el residente de obra y sus auxiliares, así

como personal operativo es mínima, lo que provoca incertidumbre en el quehacer
diario, arrojando como resultado una disminución en el interés de realizar un buen
trabajo.

8
Si bien la idea de la motivación intrínseca nos dice que la motivación está asociada
con las actividades que son reforzadoras en sí mismas, es decir, la motivación
propia que encuentra el trabajador para hacer las cosas; la desmotivación laboral
no es culpa únicamente de los empleados, sino de los mandos
intermedios, directivos y empresarios, los cuales también se ven afectados por
estas carencias.

1.3 Objetivos de la investigación.

1.3.1 General.

 Implementar lineamientos de políticas sobre la motivación laboral en una

empresa constructora, las cuales aseguren el crecimiento personal y
profesional de sus residentes de obra, como de cada trabajador, sin
descuidar su seguridad y estabilidad laboral, de tal forma que los
trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con los objetivos de
la empresa, aportando el 100% de su capacidad para cumplir esas metas.

1.3.2 Específicos.

 Identificar los principales factores intrínsecos y extrínsecos que causan y/o

interfieren en la motivación de los residentes de obra durante el ejercicio de
su profesión.

• Mencionar la importancia que tiene el residente de obra para transferir los

propósitos del proyecto, como los de la empresa, hacia sus subordinados de
una manera asertiva, sin descuidar la motivación de los mismos.

• Recalcar en los directivos de una empresa constructora la importancia que

tiene la motivación laboral para el crecimiento y fortalecimiento de la

9
 empresa, a través, de la aplicación de políticas enfocadas en la motivación
de los trabajadores.

1.4 Preguntas de investigación.

1.4.1 Central.

 ¿Qué relevancia tiene la motivación laboral para el ejercicio de la residencia

de obra?

Sin duda alguna, para la correcta ejecución de los trabajos la motivación de

los residentes de obra es fundamental, ya que en ella radica el entusiasmo
con que se emprenderán las tareas asignadas, cuando la motivación es baja,
los trabajadores se vuelven apáticos y renuentes a recibir instrucciones, lo
que provoca mediocridad y malos resultados en la ejecución, y, siendo la
residencia un puesto que implica liderazgo, esta conducta insuficiente se
vuelve contagiosa.

1.4.2 De investigación.

 ¿Cuáles son los principales factores que causan la motivación en un

residente de obra?

Los resultados positivos, la participación, el conocimiento de objetivos, las

tareas realizadas, la retribución, las recompensas, el reconocimiento, la
asignación de responsabilidades, el crecimiento laboral, los castigos y
sanciones.

 ¿De quién depende la motivación laboral dentro de una empresa

constructora?

10
 Si bien, el mantener un personal motivado depende principalmente de la
persona que está a cargo (residente de obra), ya que como líder de proyecto,
una de sus funciones es hacer que el personal trabaje de manera óptima; la
concepción idónea de motivación dice que, esta debe surgir por convicción
de cada trabajador, sin necesidad de factores extrínsecos, por lo que la labor
del residente es solo de reforzamiento.

 ¿Qué consecuencias conlleva la desmotivación laboral en la estabilidad de

una empresa?

Cuando el personal se encuentra desmotivado, cualquiera que sea la tarea

encomendada se torna tediosa y sosa, el trabajador no hace más que el
mínimo esfuerzo por realizarla, lo que se traduce en una disminución en el
rendimiento de la fuerza de trabajo, así como en la calidad del mismo trabajo,
así como poco compromiso con los objetivos de la empresa, lo que a su vez
en la empresa se refleja en pérdidas económicas.

1.5 Justificación de la investigación.

1.5.1 Conceptual.

En esta investigación se redacta una propuesta para la implementación de políticas

enfocadas en la motivación laboral para los residentes de obra, que conforman parte
del sector de la construcción, teniendo como base a las distintas teorías de
motivación ya existentes.

1.5.2 Metodológica.

Para esta investigación nos valemos del método deductivo de investigación, el cual
de una forma sistematizada, aborda el tema desde lo más general, a estudios más
específicos del fenómeno.

11
1.5.3 De factibilidad.

La presente tesina tiene especial relevancia en el hecho de que se enfoca en el

estudio de la motivación de los residentes de obra que laboran en empresas
constructoras ubicadas en la Ciudad de México, especializadas en obra pública; en
un periodo de entre marzo y mayo de 2018.

1.5.4 De viabilidad.

Con la aplicación de la propuesta de esta tesina, se pretende dar solución al

problema de las empresas ya anteriormente descritas, el cual radica en la
incapacidad de formar un equipo de trabajo sólido y estable, hecho por el cual las
empresas reflejan perdidas económicas debido a la necesidad de constante
capacitación de personal para el cumplimiento de una misma labor.

1.5.5 De relevancia social.

Como consecuencia subsecuente de esta tesina, se busca una mejora en la calidad

de vida de los trabajadores, donde por medio de la inclusión asertiva de los mismos,
en los proyectos de la empresa, el trabajador encuentre un sentido útil a su labor
cotidiana, repercutiendo en su vida diaria.

12
 CAPITULO II. ANTECEDENTES DEL TEMA.

2.1 Antecedentes.

2.1.1 De la motivación laboral.

La motivación laboral surge alrededor del año de 1700, en el continente europeo,

cuando los talleres de artesanos tradicionales se transformaron en fábricas con
maquinaria operada por cientos de personas, con intereses y formas de pensar
diferentes a los intereses patronales, reflejándose esto en problemas de baja
productividad y desinterés por el trabajo. Es así que la motivación laboral fue
tomando fuerza en todos los ámbitos de la sociedad, ya que, se puede considerar
que la motivación es el conjunto de razones que impulsa y que ayuda a explicar los
actos de las personas.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) desde 1920, ha luchado por el

bienestar del trabajador ya que es una agencia especializada de la Organización de
las Naciones Unidas (ONU), Prevista por el Tratado de Versalles en 1919, tiene
como objetivos principales mejorar las condiciones de trabajo; promover empleos
productivos para el necesario desarrollo social, así como mejorar el nivel de vida
de las personas en todo el mundo.

Es así, que la motivación laboral surge como una alternativa ante conflictos como:
la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivación, la baja productividad
y el desinterés por el trabajo, por mencionar algunos; logrando así la mediación
entre los intereses patronales y las necesidades o expectativas de los trabajadores,
donde el problema no es en sí el trabajo que se desempeña, sino las relaciones
humanas y las actitudes personales que influyen en el ámbito de trabajo.

13
2.1.2 De la motivación laboral en México.

En 1970 el Dr. Rogelio Díaz Guerrero realizó encuestas que le demostraron que en
México al 68% de los trabajadores, les gusta su trabajo (Dorsh, 1900).

En 1982, el “Centro de Estudios Educativos” encontró que el 83% de los

trabajadores, se encontraban entre muy y bastante orgullosos de su trabajo. Estos
estudios han concluido que el problema en general no es el trabajo en sí, sino las
relaciones humanas y las actitudes personales. De acuerdo al salario mínimo o
inferior de México se considera que muchos de ellos tienen fuertes carencias en su
alimentación, por lo tanto es comprensible que les importe poco su seguridad, el
amor, la dignidad o su ausentismo laboral. Los lugares que ofrecen niveles
elevados de salario y prestaciones al trabajador mexicano, además de seguridad
física y estabilidad económica; demuestran que el personal se encuentra con
demasiada necesidad de contacto social y búsqueda continúa de relaciones
interpersonales. En estas organizaciones son muy dados a los festejos y la
comunicación excesiva (Cortés, s/f).

Considerando lo anterior, el presente estudio analiza la motivación en los líderes de

proyecto pertenecientes al sector de la construcción, enfocados en obra pública, y
su desempeño a la hora de transferir los objetivos a sus subordinados durante la
ejecución de un proyecto.

14
 CAPITULO III. MARCO TEÓRICO, CONCEPTUAL Y REFERENCIAL.

2.1 Administración.

Según Münch (2006), la administración comprende una serie de conocimientos,

principios y herramientas que son indispensables para obtener la máxima eficiencia
y calidad de los resultados de cualquier tipo de organización. El estudiante,
empresario, profesional y toda persona que por primera vez afronta la necesidad de
estudiar administración, puede encontrarla árida, abstracta o poco interesante,
debido a que la mayoría de textos presentan un gran acopio teórico, ya que existe
la tendencia a relacionar la calidad de una obra con el volumen de información que
contenga. De esta manera, una disciplina sencilla y por demás interesante se torna
compleja y aburrida.

2.1.1 Definición de administración.

La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se

realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. Ya
sabemos que coordinar el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial
de las demás. Sin embargo, esto no significa que los gerentes pueden hacer lo que
quieran, cuando quieran y como quieran. Por el contrario, la administración requiere
la culminación eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organización; o
por lo menos a eso aspiran los gerentes. La eficiencia consiste en obtener los
mayores resultados con la mínima inversión. Como los gerentes tienen recursos
escasos (de personas, dinero y equipo) se preocupan por aprovecharlos
eficientemente. Pero no basta ser eficiente. La administración también se interesa
en ser eficaz, en completar las actividades para conseguir las metas de la
organización. La eficacia se define como “hacer las cosas correctas”, es decir, las
actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos.

15
En tanto que la eficiencia concierne a los medios para hacer las cosas, la eficacia
tiene que ver con los fines, con la consecución de las metas de la organización (ver
figura 2.1). La administración, pues, se ocupa no sólo de terminar las actividades y
cumplir con las metas de la organización (eficacia), sino también de hacerlo de la
manera más eficiente. En las organizaciones exitosas, la eficiencia y la eficacia van
aparejadas. La mala administración es resultado de la ineficacia y la ineficiencia, o
de que la eficacia no se consigue mediante la eficiencia, Robbins y Coulter (2005).

Figura 2.1 Eficiencia y eficacia en la administración.

Ahora bien, si esta es una definición general de lo que representa la administración,

para nuestro caso de estudio debemos enfocarla en las empresas constructoras por
lo que según Suarez Salazar (2005) dice que, consideramos a la administración
como, ‘‘la integración dinámica y optima de las funciones de planeación,
organización, dirección y control para alcanzar un fin grupal, de la manera más
económica y en el menor tiempo posible’’.

Para cumplir con estos objetivos, se hará necesario que la empresa produzca
beneficios, entendiéndose estos en su forma más amplia y donde el económico es
solo uno de ellos. Desafortunadamente, el buen empresario es en ocasiones mal
administrador, y por tanto su creatividad, valentía y trabajo pueden ser anulados por
su falta de técnicas de administración.

16
Por otra parte, si aceptamos que el hombre totalmente aislado no puede sobrevivir,
y que para hacerlo, debe crecer dentro de una comunidad, el objetivo de todo
administrador debería ser, el profundo estudio de desarrollo de grupos y su
ordenación para poder alcanzar metas comunes, lo más rápido posible.

Por lo tanto, podemos decir que, la administración es el conjunto de decisiones y

acciones administrativas por medio de las cuales el gerente o administrador se vale
para desarrollar un plan a corto, mediano y largo plazo, obedeciendo siempre a las
funciones básicas de la administración; planeación, organización, dirección y
control.

2.1.2 Proceso de la administración.

Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema

administrativo, en él encontraremos asuntos de organización, dirección y control,
para resolverlos se debe contar con una buena planeación, un estudio previo y tener
los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo más fluido posible.

Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el más indicado se deben
tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos
importantes, por mencionar algunos están, las metas, estrategias, políticas, etc.

Henri Fayol afirmó que la toma de decisiones también hace parte de las funciones
de la organización, señaló cómo las funciones del administrador la prevención,
organización, coordinación y control, que expresado en términos más actuales no
es otra cosa que la planeación, organización, dirección y control.

La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el proceso

ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al ser los pasos con
más cantidad de deberes se vuelve un poco más complicado tener el control, pero
en estos pasos existen más sub-categorías que no deben permitir que el

17
procedimiento se salga de control, según lo que dice la lectura podemos decir que
el procedimiento se basa en un programa centralizado que delega funciones
conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quiere decir que cada parte tiene
una función específica y que si hubiera alguna falla en cualquiera de estos pasos
sería difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

1. Planeación

4. Control
Proceso 2.
administrativo Organización

3. Dirección

Figura 2.2 Proceso administrativo.

2.1.2.1 Planeación

Gran parte del éxito administrativo de una organización depende de la

determinación exacta de la determinación de los resultados que se pretende
obtener, así como del análisis del entorno para proveer el escenario futuro, los
riesgos y las oportunidades, los recursos y las alternativas óptimas que se requieren
para lograr dichos resultados. Todas estas actividades se realizan a través de la
planeación, en la que se trata no solo de predecir el camino que habremos de
transitar sino también de anticipar su rumbo, minimizar riesgos y, si es posible,

18
mejorar las condiciones futuras. De esta forma, la planeación es una actividad clave
para cualquier empresa en la que la aplicación de los principios de factibilidad,
objetividad, cuantificación, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es
imprescindible para planear correctamente las actividades de la organización.

De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la

organización que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeación
puede ser:
 Estratégica. La realizan los altos directivos, para establecer directrices y los
planes generales de la organización; generalmente es a mediano y largo
plazo y abarca a toda la empresa.

 Táctica. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área, con el fin de

lograr el plan estratégico; se refiere a un área específica de la organización
y puede ser a mediano y a corto plazo.

 Operacional. Es a corto plazo, depende de la planeación táctica y se realiza,

como su nombre lo indica, en niveles de sección u operación.

Figura 2.3 Proceso de planeación estratégica.

19
 La planeación estratégica comprende una seria de elementos que se plasman
en el plan estratégico. Estos deben determinarse por la alta dirección y sirven
como base para la elaboración de planes tácticos y operacionales.

2.1.2.2 Organización.

Desde siempre, el ser humano ha estado consiente de que la obtención de eficiencia

solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los
recursos que forman parte de un grupo social. Una vez que se ha establecido ‘‘lo
que se tiene que hacer’’, es decir, los objetivos por alcanzar en la etapa de
planeación, será necesario determinar ‘‘como hacerlo’’, qué medidas tomar para
alcanzar lo que se desea; esto solo es posible a través de la organización.

En esta etapa de diseña la estructura que permite una óptima coordinación de los
recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación.
Mediante la organización se determinan funciones y responsabilidades, y se
establecen los métodos tendientes a la simplificación del trabajo. Al organizar, es
imprescindible aplicar los siguientes principios: del objetivo, de especialización,
jerarquía, paridad de autoridad y responsabilidad, unidad de mando, difusión, tramo
de control, coordinación y continuidad.

Un error muy común en esta etapa consiste en la rigidez y falta de visión que derivan
de considerar a los procedimientos y las reglas como leyes inmutables a las que
debe subordinarse la empresa sin tomar en cuenta a los clientes. En aras de una
‘‘eficaz organización’’ se cometen aberraciones como la burocratización, la falta de
atención a los clientes, la parálisis de funciones y de decisiones.

El propósito de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar

funciones y recursos; en otras palabras: que todo resulte sencillo y fácil para quienes
trabajan en la empresa y para os clientes. La simplicidad en la estructura facilita la

20
flexibilidad y el diseño de esquemas coherentes que fomentan la eficiencia e
iniciativa del personal.

Técnicas de organización. Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una
organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y
deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. A
continuación se describen las principales técnicas de organización.

 Organigramas. Representaciones graficas de la estructura formal de una

organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de esta.

Figura 2.4 Organigrama básico de una empresa.

 Manuales. Documentos detallados que contienen en forma ordenada y

sistemática información acerca de la organización de la empresa.

 Diagramas de procedimientos o de flujo. Son representaciones graficas

que muestran la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. En
los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos:

21
 Figura 2.5 Significado de símbolos en un diagrama de flujo.

Figura 2.6 Diagrama de flujo simple (Inventariado de material).

22
  Carta de distribución del trabajo o de actividades. A través de esta se
analizan los puestos que integran un departamento o una sección, para lograr
una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo.
Sirve para analizar labores relacionadas entre diversas áreas.

 Análisis de puesto. Técnica en la que se detallan pormenorizadamente las

labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e
impersonal (puesto); incluye también la descripción de las características, los
conocimientos, y las aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempeña.

2.1.2.3 Dirección.

Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual
importancia para lograr eficazmente los objetivos de una organización, es en la
dirección donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan todos los elementos de la
administración, a tal grado, que en muchas ocasiones se confunden los conceptos
administrar y dirigir. Así, en ingles se utiliza el término ‘‘management’’ para referirse
indistintamente a la dirección o a la administración. De hecho, al dirigir se aplican
todas las tapas del proceso administrativo y el éxito de cualquier empresa se deriva
en gran parte de una acertada dirección.

La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la

comunicación, la motivación y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones se elige
la alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización; a través de la
comunicación se trasmite y recibe la información necesaria para ejecutar las
decisiones, los planes y las actividades; con la motivación se obtienen
comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y
de acuerdo con los objetivos de la empresa y, por último, el liderazgo se utiliza para

23
influir guiar o dirigir a un grupo de personas; éste incluye el poder, la autoridad, la
supervisión, la delegación y el mando. (Figura 2.7).

DIRECCIÓN

Toma de
Supervisión
decisiones

Comunicación Integración

Motivación

Figura 2.7 Proceso de dirección.

El conocimiento y el ejercicio de los principios tradicionales de dirección, tales como

el de la vía jerárquica, de la resolución y del aprovechamiento del conflicto, de la
impersonalidad de mando, de la supervisión y de la coordinación de intereses, son
indispensables para lograr una dirección eficaz, aunque también existen otros
principios que se han desarrollado últimamente y que es conveniente conocer.

 La toma de decisiones. Es un proceso sistemático y racional a través del

cual se selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo.
Indiscutiblemente tomar decisiones en una función inherente a los directivos
y de ella depende el adecuado funcionamiento de la organización.

24
  Integración. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que
la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organización social.

 Motivación. Un adecuado estilo de dirección promueve las condiciones

necesarias para que el personal se motive y se auto controle. Precisamente,
la distinción básica entre un líder y un gerente común y corriente, consiste en
que al líder la gente lo sigue porque les inspira un sentimiento de confianza
y compromiso, mientras que el gerente tiene que ‘‘empujar’’ o ‘‘motivar’’ al
personal para que trabaje.

 Comunicación. Es el proceso que sirve para conducir ideas, informes o

motivaciones que son comprendidos por individuos o grupos.

 Supervisión. Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecución
de bienes, servicios y productos.

2.1.2.4 Control.

Íntimamente ligado con la planeación, el control es la fase del proceso administrativo

a través del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo planeado, a
fin de corregir desviaciones y mejorar continuamente. De hecho, el control es un
medio de retroinformación que sirve para reiniciar el proceso. Todas las
herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control; a partir del momento
en que se determina un objetivo (si este es correctamente definido) se establece un
control, ya que un objetivo es un estándar. Por tanto, un adecuado control depende
de una eficiente planeación y, viceversa.

25
La cultura de calidad total propone que la prevención es la mejor forma de control,
porque si se plantean las actividades y se capacita al personal para trabajar
eficientemente, lo más probable es que se minimizaran los errores y se evitara el
control correctivo.

La aspiración fundamental de la administración de calidad es el autocontrol y la

autodirección; en otras palabras, el estilo de gestión, la administración, la estructura
y el clima organizacional de una empresa deben propiciar que el personal realice
bien su trabajo y cumpla sus objetivos sin la necesidad de supervisión o sistemas
de control correctivo.

El control implica las etapas de: establecimiento e estándares, medición de

resultados, corrección y retroalimentación, así como el ejercicio de los principios de
excepción, función controlada, desviaciones, oportunidad, equilibrio y de los
objetivos.

La figura 2.8 muestra un resumen de formas de control y su relación con los estilos
de administración. Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, las técnicas y los
tipos de control que propicien la máxima satisfacción de los clientes, del personal,
de la sociedad, del entorno y de los accionistas, para cumplir la misión de la
organización.

Figura 2.8 Tipos de control.

26
2.2 La empresa.

Desde el principio de los tiempos, los seres humanos se reunían y compartían sus
bienes, beneficiando de este modo a todo el clan o a todo el núcleo familiar.

Los excedentes de comida o excedentes de ropa o herramientas podían ser

intercambiadas entre los pueblos, de este modo se crea el antecedente del
comercio. La finalidad de este tipo de acuerdos comerciales se basaba en satisfacer
las necesidades de todas las personas, de modo que todos los individuos salían
beneficiados de cada acuerdo. Nadie perdía y todos ganaban.

2.2.1 Definición de empresa.

Desde el punto de vista administrativo, la empresa es ‘‘un grupo social, unidad

productiva, en el que, a través de la administración del capital y el trabajo se
producen bienes y servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la
comunidad’’.

En primer lugar, cada empresa u organización tiene una finalidad distinta, que se
expresa de ordinario como la meta o las metas que pretende alcanzar. Segundo,
toda organización está compuesta por personas. Una persona que trabaja sola no
es una organización y hacen falta personas para realizar el trabajo que se necesita
para que la organización cumpla sus metas. En tercer lugar, todas las
organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan
trabajar. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin límites claros ni precisos de
los deberes laborales y sin apegarse rigurosamente a ninguna disposición laboral
explícita; en otras palabras, puede ser una red simple de relaciones vagas. Pero
también puede ser una estructura más tradicional con reglas, normas y
descripciones de puestos bien definidas y en la que algunos integrantes
identificados como “jefes” tienen la autoridad sobre los demás. Pero cualquiera que
sea el andamiaje de la organización, tiene que ser una estructura deliberada en la

27
que se clarifiquen las relaciones laborales de los miembros. En síntesis, el término
organización se refiere a una entidad que tiene una finalidad definida, personas o
integrantes y alguna estructura deliberada.

2.2.2 Clasificación de empresas en México.

La clasificación de una empresa no es siempre tarea fácil, a la diversidad de sus

productos y procesos se une el factor geográfico o incluso cultural.

¿Por qué necesitamos hacerlo? Hay muchas razones para categorizar el tipo de
organizaciones:

 Regulación: poder agrupar a las empresas es imprescindible para legislar

su funcionamiento. No podría existir una normativa para cada tipo de
empresa.

 Convenios: de una forma parecida, es necesario para la negociación y

definición de convenios entre los trabajadores y las empresas.

 Estadística: para saber la situación real de un país se debe analizar su tejido

empresarial. Manejar los datos de forma independiente sería imposible, de
ahí la importancia de mantener una clasificación actualizada.

2.2.2.1 De acuerdo a su actividad o giro.

El giro industrial de una empresa implica un proceso de transformación. Este

proceso podrá hacerse íntegramente en la empresa o solo ser esta una parte más.
Este tipo de empresas, aunque tradicionalmente han sido muy dependientes de la
mano de obra, cada vez más su giro o actividad depende de su capacidad
tecnológica.

28
A continuación se presenta la clasificación de empresas de acuerdo al giro que
desempeñan:

Empresas industriales. Son aquellas empresas en donde la actividad es

la producción de bienes por medio de la transformación o extracción de las materias
primas. Se pueden clasificar como:

 Extractivas, que se dedican a la extracción de recursos naturales sean

renovables o no.

 Manufactureras, que son las que transforman las materias primas en

productos terminados. Estas últimas a su vez pueden ser: empresas que
producen productos para el consumidor final, y empresas que producen
bienes de producción.

 Agropecuarias, que tienen la función de la explotación agrícola ganadera.

Empresas comerciales. Se trata de empresas intermediarias entre el productor y

el consumidor en donde su principal función es la compra y venta de productos
terminados aptos para la comercialización. Las empresas comerciales se pueden
clasificar en:

 Mayoristas: realizan ventas a otras empresas en grandes volúmenes,

pueden ser al menudeo o al detalle.

 Menudeo: venden productos en grandes cantidades o en unidades para la

reventa o para el consumidor final.

 Minoristas o detallistas: venden productos en pequeñas cantidades al

consumidor final.

29
  Comisionistas: la venta es realizada a consignación en donde se percibe
una ganancia o una comisión.

Empresas de servicios. Son empresas que brindan servicios a la comunidad,

pudiendo tener o no fines de lucro. En esencia son otra forma de empresas
comerciales, pero la diferencia es que el valor ofrecido es intangible. Servicio frente
a producto. Se pueden clasificar a su vez en:

 Servicios públicos varios: comunicaciones, energía, agua.

 Servicios privados varios: servicios administrativos, contables, jurídicos,

entre otros.

 Transporte: de personas o mercaderías.

 Turismo.

 Instituciones financieras.

 Educación.

 Salud.

 Finanzas y seguros.

2.2.2.2 De acuerdo al origen del capital.

Las empresas en función de dónde procede el capital se puede dividir en diferentes

tipos:

30
Públicas. Se trata de empresas en donde el capital pertenece al estado y en las
que se pretende satisfacer las necesidades sociales. Pueden ser centralizadas,
descentralizadas, estatales, mixtas y paraestatales.

Las empresas públicas en la mayoría de países de occidente han visto restada su

relevancia en las últimas décadas. La liberalización de mercados vino de la mano
del paso de muchas empresas públicas a manos privadas, y ha sido tendencia
desde finales del siglo XX.

Privadas. Se trata de empresas en donde el capital es propiedad de inversionistas

privados y son lucrativas en su totalidad. En manos privadas las empresas suelen
tener un único objetivo, maximizar su beneficio. El origen de capital es privado y
pueden ser:

 Nacionales: el capital pertenece a inversionistas de un mismo país.

 Extranjeros: los inversionistas son nacionales y extranjeros.

 Trasnacionales: se trata de capital de origen extranjero y las utilidades las

reinvierten en los países de origen.

Semipúblicas. Las empresas semipúblicas, mixtas o semiprivadas utilizan capital

público para su funcionamiento pero su gestión es privada. El apoyo público permite
afrontar proyectos que solo con fondos privados sería inviable.

Estas alianzas público-privadas se pueden encontrar en sectores estratégicos de la

economía, llamados así por ser considerados esenciales para un país y que, por
tanto, deben contar con cierta intervención del estado.

Algunos de estos sectores son energético o vivienda.

31
2.2.2.3 De acuerdo a la magnitud de la empresa.

Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas,
como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor
anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las
empresas se clasifican según su tamaño en:

Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran

número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores
excede a 100 personas.

Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son

limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior
a 100.

Pequeñas: Se dividen a su vez en.

 Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy

reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas.

 Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen

en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede de 10
(trabajadores y empleados).

 Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor

del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.

2.2.3 Empresa constructora.

Las actividades en el sector de la construcción tienen un carácter marcadamente

específico. Cada obra es normalmente distinta de todas las demás. Cada obra
puede considerarse como una unidad de negocio independiente.

32
La empresa aglutina todas estas unidades de negocio contratadas de forma
independiente, a precio diferente, con plazos diferentes, con distinta localización
geográfica, tipología y resultado final. Como características intrínsecas de la
empresa constructora se pueden destacar las siguientes:

 La venta es anterior a la producción, pues el constructor antes de construir

ha de obtener el encargo o adjudicación de tal construcción aunque el precio
final se determina en la liquidación.

 Plazos de ejecución inducido. La propiedad privada y la Administración

Pública (y sus proyectistas) deciden cuándo, cómo y qué hay que construir.

 Cada obra es distinta en su forma, contenido y ubicación.

 Amplitud de delegación y cierta dificultad de control para la separación física

de las obras.

 Dependencia de la climatología, que dificulta la ocupación uniforme tanto de

personal como de medios auxiliares.

 Gran rotación de personal y de capital.

Una empresa constructora es una sociedad que recibe recursos económicos de sus
accionistas, y los emplea en la ejecución de obras para obtener un beneficio del que
parte devuelve como dividendos al accionista para remunerar el capital aportado.

La razón de ser una empresa constructora es la ejecución de obras a través de los

contratos de obra. Es objeto de todo contrato de obra la ejecución de una obra con
la calidad exigida, en el plazo convenido y con el beneficio estimado.

Plazo y calidad son compromisos de la empresa constructora con su cliente.

Beneficio es compromiso de la empresa constructora con sus accionistas.

33
Para ejecutar una obra es imprescindible que exista un proyecto en donde se
recojan las especificaciones y características de la futura obra.

Partimos de que existe proyecto, adjudicado por un presupuesto que hay que
ejecutar.

El sector de la construcción tiene gran importancia dentro de la economía de

cualquier país. En una distribución sectorial, la construcción es una rama del sector
secundario o industrial.

El mayor avance en el uso de materiales se produce a finales del Siglo XIX, al

aparecer el concreto armado, cuando se inician obras atrevidas y colosales, con
gran avance tecnológico de los medios y sistemas constructivos.

2.3 Liderazgo.

Comencemos haciendo la distinción entre gerentes y líderes. Los autores y

profesionales los equiparan con frecuencia, aunque no son lo mismo
necesariamente. Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para
influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto.
En contraste, los líderes son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen
la capacidad de influir en los demás por razones que van más allá de la autoridad
formal.

2.3.1 Definición de liderazgo.

Dado que todos los gerentes o dirigentes de un proyecto deben ser líderes,
estudiaremos el liderazgo desde una perspectiva gerencial. Por consiguiente,
nuestra definición de un líder es alguien que puede influir en otros y que posee

34
autoridad gerencial. Entonces, ¿qué es el liderazgo? Es el proceso que consiste en
influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos.

Para la mayoría de los líderes, es poco probable que en el ambiente actual deban
ser eficaces en circunstancias tan dramáticas y traumáticas. Sin embargo, los
líderes del siglo XXI sí enfrentan algunos aspectos de liderazgo importantes.

¿De dónde obtienen los líderes su poder? Es decir, ¿su capacidad para influir en
las acciones o decisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes de poder del
líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.

El poder legítimo y la autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el poder

que tiene un líder debido a su posición en la organización. Las personas en puestos
de autoridad es muy probable que también tengan poder de recompensa y
coercitivo, pero el poder legítimo es más amplio que el poder para ejercer coerción
y recompensar.

El poder coercitivo es el poder que tiene un líder debido a su capacidad de castigar

o controlar. Los seguidores reaccionan a este poder con temor a los resultados
negativos que podrían ocurrir si no cumplieran una orden. Como gerente, usted
comúnmente tiene cierto poder coercitivo, como poder suspender o degradar a los
empleados o asignarles trabajo que consideren desagradable o indeseable.

El poder de recompensa es el poder para otorgar beneficios o recompensas

positivas. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la persona valora. En
un contexto organizacional, las recompensas podrían incluir dinero,
reconocimientos favorables al desempeño, promociones, asignaciones laborales
interesantes, colegas amistosos y cambios a trabajos o territorios de ventas
preferidos.

35
El poder experto es una influencia que se basa en la destreza, las habilidades
especiales o el conocimiento. Conforme los trabajos se vuelven más especializados,
los gerentes se han vuelto cada vez más dependientes de personal “experto” para
lograr los objetivos de la organización. Si un empleado posee habilidades,
conocimientos o destrezas que son decisivos para la operación de un grupo de
trabajo, aumenta el poder experto de esa persona.

Por último, el poder referente es el poder que surge debido a los recursos
deseables de una persona o sus características personales. Si yo lo admiro y me
identifico con usted, usted puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo agradarlo.
El poder referente se desarrolla debido a la admiración a otra persona y al deseo de
ser como ella. Si usted admira a alguien hasta el grado de adaptar su
comportamiento y actitudes de acuerdo con él, ese individuo tiene poder referente
sobre usted.

2.3.2 Teorías de liderazgo.

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y

estudiados en las últimas décadas. Las teorías sobre liderazgo (figura 2.9)
formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres
grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias características:

La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático.

Wliite y Lippittly, realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres
estilos diferentes de liderazgo en niños orientados a la ejecución de tareas.

36
 Figura 2.9 Los tres estilos de liderazgo.

2.3.2.1 Liderazgo autocrático.

El líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo. Por un lado, el

comportamiento de los grupos indicó fuerte tensión, frustración y agresividad; por el
otro, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos.

A pesar de que en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron satisfacción

frente a la situación. El trabajo sólo se desarrollaba cuando el líder estaba presente;
en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus
sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.

2.3.2.2 Liderazgo liberal.

El líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control. Aunque
la actividad de los grupos fue intensa, la producción fue escasa. Las tareas se
desarrollaban al azar, con muchos altibajos, y se perdía mucho tiempo en
discusiones personales, no relacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuerte
individualismo agresivo y poco respeto al líder.

37
2.3.2.3 Liderazgo democrático.

El líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de las personas. Se

formaron grupos de amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los niños.
El líder y los subordinados desarrollaron comunicación espontánea, franca y cordial.
El trabajo se realizó a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso cuando
el líder se ausentaba.

Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, además de

una impresionante integración grupal en un clima de satisfacción.

En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la

situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también
consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y sugiere realizar
determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal (figura
2.10). La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo aplicar cuál
proceso, con quién y en qué circunstancias y actividades.

Figura 2.10 Énfasis derivados de los tres estilos de liderazgo.

38
2.3.3 Tipos de líder.

Existen diferentes tipos de líder en el entorno de laboral y cada uno de ellos con sus
ventajas y desventajas. La cultura de la empresa, los objetivos que se persiguen o
la personalidad de los empleados, entre otros factores, determinan qué estilo de
liderazgo encaja mejor con la compañía. Dentro de algunas organizaciones, incluso,
coexisten diferentes estilos de líder, según las tareas o los objetivos que se deben
cumplir.

2.3.3.1 Líder autocrático.

 El líder tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.

 Los miembros del grupo tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.

 A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y

rotación del personal.

 Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo,
porque las ventajas del control superan las desventajas.

2.3.3.2 Líder burocrático.

 Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”.

 Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso.

39
  Es muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad
(como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o
cuando largas sumas de dinero están en juego.

2.3.3.3 Líder carismático.

 Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,

porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y son
muy energéticos al conducir a los demás.
 Los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera
podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa.

 En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder
carismático.

2.3.3.4 Líder democrático.

 A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos

invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones.

 Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a

desarrollar habilidades.

 Los miembros de equipo se sienten en control de su propio destino así que

están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

 Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar

mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado.

40
  Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en
equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la
productividad.

2.3.3.5 Líder Laissez-faire.

 Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir

líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
 Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente.

 A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen

mucha experiencia e iniciativa propia.

 Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los

mandos no ejercen suficiente control.

2.3.3.6 Líder natural.

 Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal.

 Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente

por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.

 Algunos lo llaman liderazgo servil.

 De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de

liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.

41
  Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena
forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más
importantes.

 Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales

pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

2.3.3.7 Líder transaccional.

 Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
 La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las
tareas que les da su líder.

 El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está

como él desea.

 El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo

de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

2.3.3.8 Líder transformacional.

 Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por

la mayoría de los teóricos del liderazgo.

 Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo

al equipo.

 A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos

empleados.

42
 Es una ida y vuelta emocional.

 Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el
liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

 Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se

lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca
nuevas iniciativas y agregar valor.

43
 CAPITULO IV. LA MOTIVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN.

4.1 La motivación.

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes

y desafiantes que llevan a cabo los residentes de obra. Los líderes exitosos,
entienden que lo que los motiva personalmente puede tener un efecto leve o nulo
en los demás. Sólo porque usted está motivado por formar parte de un equipo de
trabajo unido no debe suponer que todo mundo lo está. O el hecho de que usted
está motivado por un trabajo desafiante no significa que todos lo estén. Los
residentes de obra eficaces, que desean que sus empleados contribuyan con su
máximo esfuerzo reconocen que necesitan saber cómo pueden motivar a sus
empleados y qué los motiva, y adaptar sus prácticas motivacionales para satisfacer
las necesidades y deseos de esos empleados.

4.1.1 Definición de motivación.

Hablar de motivación es, hablar de una gran cantidad de definiciones, en términos

generales, se puede considerar que la motivación está constituida por todos
aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo; por otra parte, se dice que la motivación son todos aquellos factores que
originan conductas; considerándose los de tipo biológicos, psicológicos, sociales y
culturales (Heredia, 2004).

En su acepción más sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción.

Tradicionalmente se ha considerado que la función del gerente es motivar al
personal para que este sea más productivo, sin embargo, en la actualidad un
adecuado estilo de dirección promueve las condiciones necesarias para que el
personal se motive y se auto controle.

44
A partir de la definición de motivo, Carrasco (2004) establece el siguiente concepto
de motivación: ‘‘Un motivo es algo que constituye un valor para alguien. La
motivación, pues, está constituida por el conjunto de valores que hacen que un
sujeto “se ponga en marcha” para su consecución. La motivación hace que
salgamos de la indiferencia para intentar conseguir el objetivo previsto. Entre motivo
y valor no hay diferencia: motiva lo que vale para cada sujeto’’.

Por lo tanto podemos decir que la motivación es el impulso que hace que salgamos
de un estado de reposo para alcanzar un objetivo determinado, siempre que este
valga la pena.

Teniendo en cuenta las condiciones antecedentes y el comportamiento

consecuente, Woolfolk, (1996), clasifica a la motivación de la siguiente manera:

•Motivación asociada con las actividades que son reforzadoras en sí

mismas. Lo que nos motiva a hacer algo cuando no tenemos que
Motivación hacerlo.
intrínseca

• Motivación creada por factores externos como las recompensas y

los castigos. Cuando hacemos algo para obtener una calificación,
Motivación evitar un castigo, o complacer alguna otra razón que tiene poco
extrínseca que ver con la tarea.

Figura 4.1 Clasificación de la motivación.

4.1.2 Automotivación.

“La automotivación es la motivación que uno consigue a partir del conocimiento de su

funcionamiento y de sus causas. Es decir, hablamos de automotivación cuando uno mismo
planea regular la fuerza que le empuja a actuar, a partir del conocimiento que tiene sobre sí
mismo. En este sentido y llevando el término a la práctica, se trata de una actividad

45
consciente, de un sujeto reflexivo, que procura ser el agente de su conducta”. Roca J.
(2006).

Se podría decir que la automotivación es el siguiente nivel de la motivación

intrínseca. La motivación intrínseca es algo más instintivo que elaborado, mientras
que la automotivación requiere de un proceso que, de acuerdo con Jiménez (2010),
tiene, al menos, los siguientes componentes:

 Objetivos claros. La automotivación se nutre de metas bien definidas, tan

específicas como sea posible. Si son de largo plazo, mejor.

 Un plan para lograrlos. La automotivación se alimenta de la conciencia que

se tenga sobre cómo lograr los objetivos.

 Acción con decisión. Es indispensable que se actúe para lograr los

propósitos. La acción hace la diferencia.

4.2 Motivación laboral.

La motivación laboral es un aspecto que nunca debe faltar entre tus empleados.
Supone un cambio cualitativo a la hora de llevar a cabo un trabajo, pero también
como forma de mantener un ambiente agradable y proactivo.

Uno de los beneficios más importantes de la motivación laboral es el compromiso.

Tener empleados motivados fácilmente se traducirá en empleados comprometidos
y con ganas de sumar. Por supuesto, la motivación es un gran tema dentro de cada
negocio pero tiene sus peculiaridades. La realidad es que la motivación en las
empresas no siempre está en el nivel deseado.

46
4.2.1 Definición de motivación laboral.

Según Robbins (2005), motivación se refiere a los procesos responsables del

deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual. Aunque, en general, la motivación se refiere al esfuerzo
ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los objetivos organizacionales
porque nuestro enfoque está en el comportamiento relacionado con el trabajo. Esta
definición muestra tres elementos clave: esfuerzo, objetivos organizacionales y
necesidades.

El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso. Una persona

motivada se esfuerza mucho. Pero es poco probable que los niveles altos de
esfuerzo conduzcan a un desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo se
canalice en una dirección que beneficie a la organización. Por lo tanto, debemos
considerar la calidad del esfuerzo, así como la intensidad. El esfuerzo que se dirige
hacia los objetivos organizacionales y es congruente con éstos es la clase de
esfuerzo que debemos buscar. Por último, abordaremos la motivación como un
proceso de satisfacción de necesidades, como se muestra en la figura 4.2.

Necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan

atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión, que un individuo reduce
realizando esfuerzo. Como estamos interesados en el comportamiento laboral, este
esfuerzo de reducción de la tensión se debe dirigir hacia los objetivos
organizacionales. Por lo tanto, en nuestra definición de motivación, está inherente
el requisito de que las necesidades del individuo deben ser compatibles con los
objetivos de la organización. Cuando no concuerdan, los individuos pueden realizar
grandes niveles de esfuerzo que sean contrarios a los intereses de la organización.
Incidentalmente, esto no es tan raro, ya que muchos empleados dedican mucho
tiempo a platicar con amigos en el trabajo para satisfacer su necesidad social. Hay
un gran nivel de esfuerzo, pero poco se logra en el trabajo.

47
 Necesidad Necesidad NeReducción
Tensión Esfuerzo
insatisfecha satisfecha de la tensión

Intensidad
Dirección
Persistencia

Figura 4.2 Proceso de motivación.

Ahora bien, la motivación originada puede estar dirigida hacia el incremento del
trabajo o a su disminución, en dependencia de los factores que estén imperando.
Por eso es importante tener bien definido cuál es el objetivo a alcanzar y/o plan a
seguir. Veamos algunos de ellos:

Incremento de trabajo Disminución de trabajo

•El deseo de ascenso. •Problemas de relaciones con los

mandos.
•El propósito de realizar un buen
trabajo. •Dificultades o complicaciones
con el trabajo.
•Deseos económicos u otros.
•Inercia a no trabajar.
•El deseo de aprendizaje.

•Temor a perder el empleo.

•Convencimiento que su trabajo

vale la pena.

Figura 4.3 Factores imperantes en la motivación.

48
4.2.2 Principales factores causantes de motivación.

Los aspectos a continuación descritos, no constituyen los únicos que influyen en la

motivación, no obstante, la clave del problema consiste en elevar los aspectos que
originan efecto positivo y eliminar o disminuir al máximo los que potencian el efecto
negativo, o de otra manera, hacer compatibles las metas de la organización con las
necesidades personales.

 Los aspectos motivadores no son los mismos en todas las personas.

 Los aspectos motivadores varían con el tiempo y la situación en una misma
persona.
 Lo que la organización alcanza es el resultado del esfuerzo conjunto de todas
las personas.
 Nada crea un compromiso mayor que sentirse necesario.
 El factor esencial en las personas motivadas es hacer las cosas bien.
 Una organización debe ser capaz de crear condiciones para que un
empleado medio haga esfuerzos y obtenga resultados extraordinarios.
 Una de las capacidades principales de un directivo (sino la principal) es su
habilidad para generar y despertar entusiasmo.
 La motivación no es un rasgo personal sino de la interacción del individuo y
la situación.
 Motivar no es fácil, para ello se deben conocer las necesidades de las
personas.

Los principales factores de motivación, al interior de las organizaciones

(Figura 4.4), son:

 Los resultados: resultados exitosos = trabajador más motivado.

 La participación: cuando el trabajador participa en la planeación de las

tareas se estimula su desarrollo personal y profesional.

49
 El conocimiento de objetivos: el trabajador que conoce a fondo los
objetivos de la organización, de su área y de su cargo resulta estar más
motivado que aquel que los desconoce o apenas lo hace superficialmente.

 La tarea: una tarea bien hecha (un servicio prestado con excelencia, un
producto de máxima calidad, etc.) es lo que más motiva al trabajador porque
es su mayor satisfacción y recompensa.

 La retribución: el salario, aunque no basta para asegurar un buen

rendimiento, es un factor de motivación que suma para que el empleado se
sienta más valorado.

 Las recompensas: el incentivo ante el trabajo bien hecho resulta ser

motivante en la mayoría de las ocasiones.

 El reconocimiento: el ascenso por méritos, las felicitaciones públicas y otros

tipos de reconocimiento favorecen la motivación positiva del trabajador.

 La responsabilidad: la posibilidad de planificar, establecer metas, tomar

decisiones e innovar son elementos que imprimen un mayor grado de
motivación dentro de las organizaciones.

 El crecimiento: la capacitación, el desarrollo y la promoción

inciden positivamente para que el trabajo sea productivo.

 Los castigos y sanciones: son un arma de doble filo que puede acarrear
motivación y comportamientos negativos, su uso debe hacerse
primordialmente para corregir comportamientos indeseados que vayan en
contra de los valores y la cultura organizacional.

50
 Figura 4.4 Principales factores de motivación.

4.3 Clasificación de motivación.

El grado de motivación de cada individuo no es directamente proporcional al valor

de aquello que lo provoca, sino que es la importancia que le da la persona que lo
recibe la que determina la fuerza o el nivel de motivación.

A continuación explicaremos los distintos tipos de motivación, así como las distintas
fuentes de motivación que nos impulsan a realizar ciertos actos.

51
4.3.1 Motivación intrínseca.

La motivación intrínseca hace referencia a la motivación que viene del interior del
individuo más que de cualquier recompensa externa. Se asocia a los deseos
de autorrealización y crecimiento personal, y está relacionada con el placer que
siente la persona al realizar una actividad, lo que permite que una persona se
encuentre en “Estado de satisfacción” al realizar la misma.

Por ejemplo: un individuo que asiste a su jornada laboral cotidiana y al culminar la

misma, continúa desarrollando sus actividades simplemente por el placer que le
supone realizar las actividades que le gustan.

La motivación intrínseca es el tipo de motivación más vinculado a una buena

productividad, ya que allí donde se da el individuo no se limita a cumplir los mínimos
necesarios para obtener la recompensa, sino que se involucra personalmente en lo
que hace y decide poner en ello gran parte de su empeño.

4.3.2 Motivación extrínseca.

La motivación extrínseca hace referencia a que los estímulos motivacionales vienen

de fuera del individuo y del exterior de la actividad. Por tanto, los factores
motivadores son recompensas externas como el dinero o el reconocimiento por
parte de los demás. La motivación extrínseca no se fundamenta en la satisfacción
de realizar la cadena de acciones que compone aquello que estamos haciendo, sino
en una recompensa que solo está relacionada con esta de manera indirecta, como
si fuese un subproducto.

Por ejemplo: un individuo puede trabajar mucho para ganar más dinero o puede
estudiar muy duro por el reconocimiento social que le proporciona un buen empleo
una vez haya acabado sus estudios. Una persona con motivación extrínseca por
una tarea que debe entregar, trabajará duro en ella a pesar de tener poco interés,
pues la anticipación del reforzador externo le motivará a acabarla a tiempo.
52
4.4 Teoría de motivación.

Realmente estas teorías son relativamente nuevas ya que no es hasta la segunda

mitad del siglo XX que se profundiza verdaderamente en este aspecto, no obstante
aún continúan las investigaciones sobre el tema.

Algunos autores clasifican estas teorías como:

 Teorías de contenido (satisfacción). Estas teorías son las que estudian y

consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el
nivel de satisfacción de éstas) que pueden motivar a las personas.

 Teorías de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de

pensamiento por el cual la persona se motiva.

En la siguiente figura se puede apreciar la relación entre las diferentes teorías de la

motivación que se detallarán más adelante:

Figura 4.5 Una visión integral de las teorías de la motivación. Fuente: Chiavenato, p.259.

53
Entre las teorías de contenido podemos citar las siguientes:

 Teoría de la Pirámide de las Necesidades. (Abraham Maslow)

 Teoría “X” y Teoría “Y” (Douglas McGregor)
 Teoría de la Motivación – Higiene (Frederick Herzberg)
 Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (Clayton Alderfer)
 Teoría de McClelland de las Necesidades. (David McClelland)

En cuanto a las teorías de proceso se destacan:

 Teoría de las Expectativas. (Víctor Vroom)

 Teoría de la Equidad. (Stacey Adams)
 Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

4.4.1 Teoría de la pirámide de las necesidades (Abraham Maslow).

Maslow fue un psicólogo que propuso que en cada persona existe una jerarquía de
cinco necesidades:

 1. Necesidades fisiológicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfacción sexual

y otras necesidades físicas.

 2. Necesidades de seguridad: Seguridad y protección al daño físico y

emocional, así como la certeza de que se seguirán satisfaciendo las
necesidades físicas.

 3. Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

 4. Necesidades de estima: Factores de estima internos, como respeto a uno

mismo, autonomía y logros, y factores de estima externos, como estatus,
reconocimiento y atención.
54
  5. Necesidades de autorrealización: Crecimiento, logro del propio potencial
y autosatisfacción; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de
llegar a ser.

En cuanto a la motivación, Maslow argumentó que cada nivel de la jerarquía de

necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que
una necesidad es satisfecha en forma importante, ya no motiva al comportamiento.
En otras palabras, conforme se satisface cada necesidad, la siguiente necesidad se
vuelve dominante. Con relación a la figura 4.6, el individuo asciende la jerarquía de
necesidades. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría de Maslow propuso
que, aunque ninguna necesidad es satisfecha por completo, una necesidad muy
satisfecha ya no motivará a un individuo. Por lo tanto, según Maslow, si usted desea
motivar a alguien necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa
persona y centrarse en satisfacer las necesidades en ese nivel o por arriba del
mismo. Los gerentes que aceptaron la jerarquía de Maslow intentaron cambiar sus
organizaciones y prácticas gerenciales, de tal manera que pudieran satisfacer las
necesidades de los empleados.

Además, Maslow separó las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores.

Consideró a las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades de nivel
inferior y a las necesidades sociales, de estima y de autorrealización como
necesidades de nivel superior. La diferencia radicaba en que las necesidades de
nivel superior son satisfechas internamente, en tanto que las necesidades de nivel
inferior son satisfechas sobre todo en forma externa.

La teoría de las necesidades de Maslow recibió mucho reconocimiento, en particular

entre gerentes en funciones durante las décadas de 1960 y 1970, debido quizás a
su lógica intuitiva y facilidad de comprensión. Sin embargo, Maslow no proporcionó
apoyo empírico a su teoría, y varios estudios que intentaron validarla no lo lograron.

55
 Figura 4.6 Pirámide de las necesidades, (Abraham Maslow).

4.4.2 Teorías “X” y “Y” (Douglas McGregor).

Su creador, Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de

las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseñanzas, muy pragmáticas hoy en día, tienen aún hoy bastante aplicación a
pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas
gerenciales.

McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió dos formas
de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los
directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo
que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la
segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

La Teoría X presenta un punto de vista básicamente negativo de las personas.

Supone que los trabajadores tienen poca ambición, les disgusta trabajar, desean
evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar con eficacia.

56
Su creador llamó a esta teoría “Hipótesis de la mediocridad de las masas”. Sus
principales principios son:

 Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo

posible.
 Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados y a veces
amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los
objetivos de la organización.
 Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita
las responsabilidades, no tiene ambiciones y ante todo desea
seguridad.

McGregor, planteaba que esta teoría no era imaginaria, sino real y que ésta influía
en la estrategia de dirección. Supone también que las necesidades de orden inferior
dominan a las personas.

Por otro lado la Teoría Y ofrece un punto de vista positivo. Supone que los
trabajadores pueden dirigirse a sí mismos, aceptan y realmente buscan tener
responsabilidad, y consideran el trabajo como una actividad natural. McGregor
creyó que los supuestos de la teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza de
los trabajadores y debían guiar la práctica gerencial.
Sus principales principios son:

 Que el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan

natural como el gastado en el juego, en el reposo.

 El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la

organización está en función de las recompensas asociadas con su
logro y no necesariamente con el control externo y la amenaza de
sanciones.

57
  El individuo medio, en condiciones deseadas, no sólo acepta
responsabilidades, sino también acude a buscarlas.
 No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades
desarrolladas de imaginación, inventiva y de creatividad en la solución
de los problemas de la organización.
 Los seres humanos ejercerán auto–dirección y auto–control en el
cumplimiento de los objetivos con los que se está comprometido.

¿Qué implica el análisis de McGregor en cuanto a la motivación? La respuesta se

expresa mejor en el esquema presentado por Maslow. La teoría X suponía que las
necesidades de nivel inferior dominaban a los individuos y la teoría Y suponía que
las necesidades de nivel superior eran las dominantes. McGregor mismo apoyó la
creencia de que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la teoría
X. Por lo tanto, propuso que la participación en la toma de decisiones, los trabajos
responsables y desafiantes, y las buenas relaciones grupales podrían maximizar la
motivación de los empleados.

Por desgracia, no existe evidencia que confirme que alguna de las dos series de
supuestos es válida o que aceptar los supuestos de la teoría Y y modificar las
acciones de acuerdo con ellos hará que los empleados se sientan más motivados.

4.4.3 Teoría de la motivación-higiene (Frederick Herzberg).

La teoría de la motivación e higiene de Frederick Herzberg propone que la

satisfacción y la motivación en el trabajo se relacionan con factores intrínsecos, en
tanto que la insatisfacción en el trabajo se relaciona con factores extrínsecos.
Herzberg creía que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaban el
éxito o el fracaso, por lo que investigó la pregunta: “¿Qué desean las personas de
sus trabajos?”. Pidió a las personas que proporcionaran descripciones detalladas

58
de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal en sus trabajos.
La figura 4.7 muestra estos hallazgos.

Figura 4.7 Teoría de la motivación-higiene de Herzberg.

Herzberg concluyó en su análisis que las respuestas que dieron las personas
cuando se sintieron bien en sus trabajos difirieron en forma significativa de las
respuestas que proporcionaron cuando se sintieron mal. Algunas características se
relacionaron de manera sistemática con la satisfacción en el trabajo (factores a la
izquierda del cuadro) y otras con la insatisfacción en el trabajo (factores a la derecha
del cuadro). Los factores relacionados con la satisfacción en el trabajo fueron
intrínsecos e incluyeron características como el logro, el reconocimiento y la
responsabilidad. Cuando las personas se sintieron bien en sus trabajos, mostraron
la tendencia a atribuir estas características a ellas mismas. Por otro lado, cuando se
sintieron insatisfechas, mostraron la tendencia a citar factores extrínsecos, como la
política y administración de la empresa, la supervisión, las relaciones
interpersonales y las condiciones laborales.

59
Además, Herzberg creía que los datos sugerían que lo opuesto de la satisfacción
no era la insatisfacción, como se ha creído según la tradición, ya que la eliminación
de las características insatisfactorias de un trabajo no haría necesariamente que
ese trabajo fuera más satisfactorio (o motivador). Como muestra la figura 4.8,
Herzberg propuso que sus hallazgos indicaron la existencia de un continuo dual: lo
opuesto de la “satisfacción” es la “no satisfacción” y lo opuesto de la “insatisfacción”
es la “no insatisfacción”.

Su ausencia
no provoca Sí provocan
insatisfac satisfacción

c
Sensación de logro, Reconocimiento, Crecimiento

Pueden
No provocan
producir
satisfacción
insatisfacción

Políticas de la empresa, Relaciones con el jefe, Salario

Figura 4.8 Factores de motivación-higiene.

Según Herzberg, los factores que generaban satisfacción en el trabajo eran

independientes y distintos de los que generaban insatisfacción en el trabajo. Por lo
tanto, los gerentes que trataban de eliminar los factores que generaban
insatisfacción en el trabajo podían crear armonía en el sitio de trabajo, pero no
necesariamente motivación. Los factores extrínsecos que generan insatisfacción en
el trabajo se denominaron factores de higiene. Cuando estos factores son
adecuados, las personas no estarán insatisfechas, pero tampoco estarán
satisfechas (o motivadas). Para motivar a las personas en sus trabajos, Herzberg

60
sugirió destacar los motivadores, es decir, los factores intrínsecos que aumentan
la satisfacción en el trabajo.

La teoría de Herzberg disfrutó de mucha popularidad a mediados de la década de

1970 y hasta principios de la década de 1980, pero surgieron críticas con relación a
sus procedimientos y metodología. Aunque hoy en día opinamos que la teoría era
demasiado simplista, ha tenido una fuerte influencia en la manera de diseñar los
trabajos en la actualidad.

4.4.4 Teoría E.R.G. (Clayton Alderfer).

Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth
(ERG), las que traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento (ERC) y fue
desarrollada por Clayton Alderfer como enunciamos anteriormente.

Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus tres

grupos de necesidades en la pirámide de necesidades de Maslow.
La correspondencia con Maslow es la siguiente:

 Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con

los requisitos básicos de la vida (necesidades fisiológicas y de seguridad).
 Relación, como expresa su nombre requiere para su satisfacción de las
relaciones interpersonales y la pertenencia a algún grupo (necesidades
sociales o de pertenencia).
 Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno así como
necesidades de reconocimiento, autoestima, autorrealización y desarrollo
personal (necesidades de estima y autorrealización).

Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez
satisfechas, interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en

61
contraposición que diversas necesidades podían ser objeto de motivación al mismo
tiempo y que la frustración en una necesidad superior podría originar un retroceso
a una inferior.

•Creatividad,
Autorrealizaci CRECIMIENTO
Espontaneidad, Sin
ón
prejuicios, etc.
•Auto-reconocimiento,
Reconocimiento Confianza, Respeto,
Éxito, etc.
RELACIÓN
•Amistad, Afecto,
Afiliación
Pareja, etc.

•Seguridad Física,
Seguridad Empleo, Seguridad
moral, Familiar, etc.
EXISTENCIA
•Respiración,
Fisiológicas Alimentación,
Descanso, etc.

Figura 4.9 Pirámide de Clayton.

4.4.5 Teoría de las necesidades (David McClelland).

David McClelland y otros han propuesto la teoría de las tres necesidades, que afirma
que existen tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivos importantes
en el trabajo. Estas tres necesidades incluyen la necesidad de logro (nLog), que
es el estímulo para sobresalir, obtener logros con relación a una serie de normas y
luchar para tener éxito; la necesidad de poder (nPod), que es la necesidad de
hacer que otros se comporten como no se comportarían de otro modo, y la
necesidad de pertenencia (nPer), que es el deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas. De estas tres necesidades, la necesidad de
logro es la que más se ha investigado. ¿Qué muestra esta investigación?

Las personas que tienen gran necesidad de logros luchan por obtener logros
personales más que por los símbolos y recompensas del éxito. Tienen el deseo de
hacer algo mejor o de manera más eficiente que como se ha hecho antes. Prefieren

62
trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a
problemas, en los que puedan recibir una retroalimentación rápida e inequívoca
sobre su desempeño con el propósito de saber si están mejorando y en los que
puedan establecer objetivos moderadamente desafiantes. Las personas que tienen
una gran necesidad de logros no son jugadores; no les gusta lograr el éxito por
casualidad. Se sienten motivados y prefieren el reto de trabajar con un problema y
aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso. Un punto importante es
que los que tienen gran necesidad de logros evitan las tareas que perciben como
muy fáciles o muy difíciles. Además, una gran necesidad de logros no
necesariamente hace que una persona sea un buen gerente, sobre todo en grandes
organizaciones. Un vendedor de productos farmacéuticos de Merck que tiene gran
necesidad de logros no necesariamente será un buen gerente de ventas, y los
buenos gerentes de ventas de grandes organizaciones como SBC Communications,
Wal-Mart o Microsoft no necesariamente tienen una gran necesidad de logros. La
razón por la cual los empleados que tienen una gran necesidad de logros no son
necesariamente buenos gerentes es quizá porque se centran en sus propios logros,
en tanto que los buenos gerentes dan énfasis en ayudar a otros a lograr sus
objetivos. Sin embargo, sabemos que los empleados pueden ser capacitados para
estimular su necesidad de logro.

Las otras dos necesidades en esta teoría no se han investigado tanto como la
necesidad de logro. Sin embargo, sabemos que las necesidades de pertenencia y
poder se relacionan de cerca con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen
gran necesidad de poder y poca necesidad de pertenencia.

¿Cómo determina usted sus niveles de estas necesidades? Las tres se miden
comúnmente usando una prueba proyectiva (conocida como la Prueba de
Apercepción Temática o TAT, por sus siglas en inglés), en la que los evaluados
reaccionan a una serie de fotografías. Cada fotografía se muestra brevemente a un
sujeto, quien entonces escribe una historia basada en la fotografía (imagen 4.1) para
conocer algunos ejemplos de estas fotografías). Después, intérpretes capacitados

63
determinan los niveles de nLog, nPod y nPer de un individuo a partir de las historias
escritas.

Imagen 4.1 Ejemplos de fotografías usadas para evaluar los niveles de nLog, nPod y nPer
nLog.

4.4.6 Teoría de las expectativas (Victor Vroom).

La teoría de las expectativas de Víctor Vroom, profesor de la escuela de dirección

de Yale, sugiere que una persona tiende a actuar de una manera concreta según la
creencia de que, tras realizar una acción, llagará la recompensa.

Según explica Rubén Turienzo, en El pequeño libro de la motivación (editorial

Alienta), esta teoría es una de las más utilizadas actualmente y fue expresada a
través de la siguiente fórmula: Motivación = Valencia x Expectativas x
Instrumentalidad.

64
  Valencia: El primer concepto mide el valor o la importancia que una
persona le otorga a la recompensa que se puede lograr después del
trabajo.
 Expectativa: Es la relación entre el esfuerzo y el desempeño, es decir,
mide la confianza del individuo depositada en conseguir o no los
resultados esperados.
 Instrumentalidad: Este elemento mide hasta qué punto una persona
cree que su empresa le otorgará las recompensas prometidas.

En caso de que el cumplimiento de alguno de los conceptos fuese nulo, la

motivación sería inexistente. Si, por ejemplo, una persona no le otorga valor a la
recompensa, considera que no puede conseguir los resultados esperados o cree
que no recibirá la recompensa, carecerá de motivación llevar a cabo las acciones
necesarias.

Según Turienzo, “este teorema no puede medirse como Vroom propone, con una
puntuación concreta, sino más bien como una reflexión”. Esto es debido a que se
trata de una serie de elementos subjetivos que no pueden ser contabilizados
numéricamente.

¿Cómo aplicar la teoría de las Expectativas de Vroom en el trabajo? Si bien es cierto

que los sentimientos relacionados con esta teoría no se pueden medir
cuantitativamente, se pueden realizar aproximaciones que permitan conocer a los
empleados.

 Analiza la importancia que los trabajadores le dan a las expectativas. Si

valoran más las intrínsecas (satisfacción, felicidad, sensación de
cumplimiento) o las extrínsecas (salario, ascensos, días libres). Esta
información permite conocer qué tipo de liderazgo conviene más
utilizar: transaccional o transformacional.

65
  Trata de conocer las creencias qué impulsan al personal a actuar de una
manera determinadas para fomentarlas.

 Analiza la confianza depositada de los trabajadores en la empresa y en

sus superiores. Si un empleado cree que las promesas de su jefe no se
van a cumplir, sus niveles de motivación descenderán
considerablemente. Por ello, es importante fomentar relaciones sanas
entre los miembros de un mismo equipo.

Estos factores se pueden desarrollar a través de dinámicas de grupo, en las que

participen varios o todos los trabajadores, o a través de entrevistas personales,
cuando se quiera analizar el tema de manera más profunda.

4.4.7 Teoría de la equidad (Stacey Adams).

¿Se ha preguntado alguna vez qué tipo de calificación obtiene en un examen o una
tarea importante la persona que se sienta junto a usted en el salón de clases? ¡La
mayoría de nosotros lo hemos hecho! Los seres humanos tenemos la tendencia de
compararnos con los demás. Si alguien le ofreciera 50,000 pesos mensuales en su
primer empleo después de graduarse de la universidad, probablemente saltaría de
gusto por la oferta y se presentaría a trabajar lleno de entusiasmo, listo para
enfrentar cualquier cosa que se requiriera y ciertamente satisfecho con su sueldo.
Sin embargo, ¿cómo reaccionaría si usted descubriera un mes después que un
colega, otro recién graduado, de su edad, con promedios semejantes de una
escuela similar y con experiencia laboral comparable, está ganando 55,000 pesos
mensuales? ¡Tal vez usted se molestaría! La cuestión que ve ahora es la
recompensa relativa y lo que considera que es justo, lo que es equitativo. El término
equidad se relaciona con el concepto de justicia y el mismo trato comparado con los
demás que se comportan en formas similares. Existen bastantes evidencias de que
los empleados comparan sus contribuciones y resultados laborales con los de otros

66
empleados y que las desigualdades influyen en el grado de esfuerzo que los
empleados ejercen.

La teoría de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, propone que los

empleados perciben lo que obtienen de una situación laboral (salidas) con relación
a lo que aportan a ésta (entradas) y después comparan su relación de entradas y
salidas con las relaciones de entradas y salidas de otros empleados importantes
(Figura 4.10). Si una empleada percibe que su relación es igual a la de otros
empleados importantes, existe un estado de equidad. En otras palabras, ella percibe
que su situación es justa, que la justicia prevalece. Sin embargo, si la relación es
desigual, existe inequidad y se ve a sí misma como compensada en forma
insuficiente o excesiva. Cuando ocurren inequidades, los empleados intentan
remediar la situación. ¿Qué hacen los empleados cuando perciben una inequidad?

Figura 4.10 Teoría de la equidad.

La teoría de la equidad propone que los empleados podrían: 1) distorsionar las

entradas o salidas de otros, 2) comportarse de alguna manera que indujera a otros
a cambiar sus entradas o salidas, 3) comportarse de alguna manera que cambiara
sus propias entradas o salidas, 4) elegir una persona diferente como punto de
comparación, o 5) renunciar a su empleo. Por lo general, estos tipos de reacciones

67
de los empleados han probado ser correctas. Una revisión de la investigación
confirma sistemáticamente la tesis de la equidad: la motivación de los empleados
recibe una influencia importante de las recompensas relativas, así como de las
recompensas absolutas. Siempre que los empleados perciban inequidad, tratarán
de corregir la situación. El resultado podría ser una productividad más alta o baja,
resultados de mayor o menor calidad, aumento del ausentismo o renuncia
voluntaria.

El otro aspecto que necesitamos examinar en la teoría de la equidad es quiénes son

esos “otros” con los cuales las personas se comparan a sí mismas. El referente (las
demás personas, sistemas o los individuos mismos con los que éstos se comparan
para evaluar la equidad) es una variable importante en la teoría de la equidad. Las
tres categorías de referentes se han definido como: los demás, el sistema y uno
mismo. La categoría de los “otros” incluye a individuos con empleos similares en la
misma organización, pero también incluye amigos, vecinos o profesionales
asociados. Con base en lo que oímos en el trabajo o leemos en los periódicos o
revistas comerciales, los empleados comparan su sueldo con el de otros. La
categoría del “sistema” incluye las políticas y procedimientos organizacionales de
remuneración y la administración del sistema. Cualquier precedente que haya
establecido la organización con respecto a la asignación de pagos es un elemento
importante en esta categoría. La categoría de “uno mismo” se refiere a las
relaciones de entradas y salidas que son particulares para el individuo. Refleja las
experiencias personales y los contactos pasados y recibe la influencia de criterios
como los trabajos anteriores o los compromisos familiares. La elección de una serie
particular de referentes se relaciona con la información disponible sobre los
referentes, así como con su importancia percibida.

Históricamente, la teoría de la equidad se centraba en la justicia distributiva, que

es la justicia percibida sobre la cantidad y la asignación de las recompensas entre
individuos. La investigación reciente sobre la equidad se ha centrado en examinar
los aspectos de la justicia de los procedimientos, que es la justicia percibida en

68
el proceso usado para determinar la distribución de las recompensas. Esta
investigación muestra que la justicia distributiva tiene mayor influencia en la
satisfacción de los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto que la
justicia de los procedimientos tiende a afectar el compromiso organizacional de un
empleado, la confianza en su jefe y su intención de renunciar. ¿Cuáles son las
implicaciones de estos hallazgos para los gerentes? Deben considerar la
participación abierta de la información sobre la manera de tomar las decisiones de
distribución, seguir procedimientos congruentes y no tendenciosos, y participar en
prácticas similares para aumentar la percepción de la justicia de los procedimientos.
Al aumentar la percepción de la justicia de los procedimientos, los empleados
podrán ver a sus jefes y a la organización de manera positiva aunque estén
insatisfechos con los pagos, las promociones y otros resultados personales.

En conclusión, la teoría de la equidad muestra que, para la mayoría de los

empleados, la motivación recibe una influencia importante de las recompensas
relativas, así como de las recompensas absolutas, aunque algunos aspectos clave
todavía son poco claros. Por ejemplo, ¿cómo definen los empleados las entradas y
salidas? ¿Cómo combinan y evalúan sus entradas y salidas para obtener un total?
¿Cuándo y cómo cambian los factores con el paso del tiempo? Y, ¿cómo eligen las
personas a los referentes? A pesar de estos problemas, la teoría de la equidad sí
cuenta con una cantidad impresionante de apoyo de investigación y nos ofrece
algunos conceptos importantes para la motivación de los empleados.

4.4.8 Teoría de la modificación de conducta (B. F. Skinner).

Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros sicólogos formuló
la Teoría del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivación interior
y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior
afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico.

69
 Estímulo > Respuesta > Consecuencias > Respuesta futura

Sobre la base de esta teoría del Reforzamiento se fundamenta la modificación de la

conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las
consecuencias de dicha conducta.
Para la modificación de la conducta se pueden aplicar varios métodos entre ellos
tenemos:

 Reforzamiento positivo.
 Aprendizaje de anulación.
 Extinción.
 Castigo.
 Se refuerzan las conductas deseadas
 Los trabajadores varían su comportamiento para evitar las consecuencias
desagradables.
 Se aplica la ausencia del reforzamiento.
 Se aplican consecuencias negativas.

Tomado de Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational

Settings de W. Clay Hamner exponemos sus reglas para utilizar las técnicas para la
modificación de la conducta.

 Regla1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en

el desempeño.
 Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica también el
comportamiento. Lo que no se hace tiene influencia sobre los colaboradores
así como lo que se hace.
 Regla 3. Asegúrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el
reforzamiento. Establezca que nivel de desempeño permite a las personas
saber lo que deberán hacer para ser premiadas.
 Regla 4. Asegúrese de indicar al personal lo que está haciendo mal.

70
  Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represión en público humilla
así como puede que los demás también se molesten.
 Regla 6. Sea justo.

Figura 4.11 Teoría de la modificación de conducta.

4.5 Motivación en la empresa constructora.

“La competitividad del mundo globalizado es una realidad también para la industria
de la construcción, por lo que contar con el mejor equipo de trabajo es una
obligación para cualquier empresa constructora que pretende hacer frente a la
competencia del mercado actual. El factor humano constituye un pilar fundamental
para el logro de los objetivos de cualquier empresa constructora, principalmente en
el sector de la construcción, debido a la relación estrecha que existe entre la
motivación y la productividad de los individuos”. Coello M. (2015).

La calidad de los resultados obtenidos en la en la ejecución de los planes dentro de

una empresa constructora radican inevitablemente en el desempeño que cada
miembro del equipo desarrolla, por ello la importancia de la motivación en ellos, ya
que como dice la frase “un equipo es tan fuerte como su miembro más débil”, si los
encargados directamente de la ejecución de los proyectos no sienten placer por

71
realizar sus labores, esto se verá reflejado indudablemente en el perfil de la
empresa.

Por tanto, el estudio de la motivación en los trabajadores de una empresa

constructora enfocada en el área de ejecución de proyectos, se vuelve una
necesidad prioritaria para los directivos. Para mantener tal grado de compromiso y
esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de
sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de
trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que
conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo
se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales
premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener,
modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.

La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De

manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que
su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en
momentos diferentes.

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de

algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o
principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según
Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:

 El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o

externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de
la herencia y del medio ambiente.
 El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias, son los motivos del comportamiento.

72
  El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en
todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La
conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es

importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento
es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el
manejo de la motivación, líder de proyecto puede operar estos elementos a fin de
que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se
sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la producción.
Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. señalan
que “los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo
suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista
el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es
una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona.” En ese mismo contexto, Judith Gordon señala que: “todos los
administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que
produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación”.

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que

permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador
hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.
Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a
aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus
objetivos.

73
 4.6 Motivación en la construcción (obra).

Uno de los problemas con el que nos encontramos todos los días en nuestras obras
es la falta de motivación generalizada por parte de la mayoría de los trabajadores.
Una vez reconocido este punto. Toca analizar porque sucede esto.

Según un artículo publicado en el núm. 15 de la revista Ingeniería de Construcción.

Publicado por la Pontificia Universidad católica de Chile (Escuela de ingeniería),
titulado “Programas de motivación de la construcción” (Alfredo Serpell B., y Rodrigo
Verbal R.), se hace referencia a “…uno de los estudios más interesantes y
sostenidos en el tiempo…” realizado por Borcherding. En dicho estudio “…se
describen una serie de agentes motivadores y desmotivadores que determinan el
que un trabajador o grupo de ellos se sientan motivados por el trabajo y sostengan
niveles de productividad aceptables”.

De acuerdo con Borcherding los agentes motivadores son:

 Buenas relaciones entre los niveles jerárquicos

 Adecuado programa de orientación para los trabajadores
 Buenos programas de seguridad y prevención de riesgos laborales
 Contenido del trabajo
 Salarios
 Cantidad adecuada de sobre tiempo
 Reconocimiento del trabajo bien ejecutado
 Definición de objetivos operacionales
 Canales formales e informales abiertos para la comunicación con la
administración
 Solicitud de sugerencias

74
Asimismo Borcherding lista los siguientes agentes desmotivadores:

 Trato irrespetuoso para con los trabajadores

 Poco compromiso con los compromisos organizacionales
 Poca disponibilidad de herramientas y materiales
 Discontinuidad del grupo de trabajo
 confusión dentro del proyecto
 Falta de reconocimiento del trabajo bien ejecutado
 Falta de preocupación real por la productividad del trabajo
 Utilización inefectiva de las habilidades de los trabajadores
 Incompetencia del personal
 Falta de cooperación
 Espacios congestionados
 Inspección pobre
 Falta de canales y facilitación de la comunicación
 Condiciones físicas inseguras de para el trabajo
 Los trabajadores no participan de las decisiones

Sobra decir, que debemos potenciar en todo lo posible los agentes

motivadores y corregir los desmotivadores para mejorar la motivación de los
trabajadores. Para obtener entre otros resultados incrementos en la productividad
y mejoras en la calidad de los acabados.

La construcción es uno de los sectores clave de la economía de cualquier país y

también es una de las actividades productivas más intensivas en uso de mano de
obra. Por lo tanto, cualquier esfuerzo enfocado en mejorar la productividad de la
mano de obra tendrá impactos significantes en las economías de una empresa y de
un país.

Hoy en día, los trabajadores de construcción requieren, buscan cuatro factores de

mayor importancia: trabajo estable, especialización, jefes comunicadores y abiertos,

75
buenas condiciones de trabajo, sobre todo salarial. Estos factores son los que
podrían resumir las expectativas de los trabajadores buscando paliar lo que la teoría
de Maslow nos indica: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad,
necesidades sociales, necesidades de autoestima y necesidades de
autorrealización.

4.6.1 Motivación en los residentes de obra.

Para lograr mejores obras que correspondan al compromiso ofertado y a las

expectativas de los clientes debemos capacitar a los residentes y a sus
coordinadores. Son ellos quienes están en contacto directo con la "inversión" de la
empresa; dentro de las cualidades que debe poseer el residente de obra está el
profesionalismo y la discreción para el manejo de información monetaria, es el
encargado de vigilar que se cumpla el proyecto, se cuente con los insumos de
calidad, el equipo, la herramienta y los operarios calificados; siendo esta una labor
bastante complicada si no se cuenta con el incentivo correcto para la ejecución y
cumplimiento de estas labores.

Como parte del perfil de residente de obra es de vital importancia que este sea un
líder; y a su vez un líder, en su concepción más simple, es aquel que se encarga de
motivar a su equipo de trabajo para la ejecución de una tarea determinada. Pero,
¿Quién o que motiva al residente de obra?

Pues bien, para lograr la motivación en los residentes de obra lo mínimo que debe
considerarse son los tópicos de la motivación, ya anteriormente descritos por
Borcherding y que se mencionan en el titulo anterior (4.5), y para propiciar dicha
motivación de manera más asertiva se redacta la propuesta de esta tesina en los
capítulos siguientes.

76
 CAPITULO V. EL RESIDENTE DE OBRA.

5.1 Residencia de obra.

Actividad ejecutada para una empresa o contratista, por un profesional de la

ingeniería y/o arquitectura, colegiado o grupo de profesionales y técnicos,
coordinados igualmente por un profesional de la ingeniería responsable de dirigir la
ejecución de una obra y cuya misión primordial consiste en ejecutar la construcción
de la obra tal como se previó en los planos, especificaciones y demás documentos
del proyecto; de conformidad con el presupuesto y el proyecto de la obra, las normas
técnicas y de seguridad, la ética y dentro de los límites presupuestarios y
contractuales programados.

Alcance: El profesional residente suele tener simultáneamente la responsabilidad

técnica y administrativa de la obra, no obstante, de acuerdo a la magnitud de la
obra, las funciones administrativas pueden compartirse o asignarse a personal de
apoyo al residente. El ejercicio de las funciones del profesional residente reviste
obligatoriedad legal para efectuar construcciones, detentando además como
persona natural o jurídica responsabilidad civil y penal de la construcción,
compartida con el contratista.

5.2 Residente de obra.

El ingeniero residente, es el representante técnico del ejecutor de la obra

(Contratista). Debe ser un profesional de la ingeniería (o arquitectura), con los
conocimientos técnicos mínimos necesarios para velar por la adecuada ejecución
de la obra en concordancia con los planos de proyecto, con las normas técnicas de
construcción vigentes, con la planificación estipulada para la ejecución y, en
general, con las condiciones acordadas legalmente con el contratante de la obra en
cuestión.

77
En ocasiones, dependiendo de las condiciones contractuales entre el contratista y
el ingeniero residente, éste puede inclusive hasta ocuparse de las actividades de
planificación preliminar de la obra y, también, de la fase de licitación, con miras a
lograr un conocimiento general del objetivo y condiciones técnico-económicas de la
obra a acometer.

Por lo general, el trabajo de ingeniero residente es asignado a profesionales con

nula o mínima experiencia (recién graduados), pero lo ideal es que éste posea un
nivel medio de conocimientos, que le permita sobrellevar los múltiples tipos de
problemas que surgen en cualquier obra.

5.2.1 Perfil del residente de obra.

En términos generales el residente de obra es una combinación entre un gerente de

obra, un supervisor de obra, un encargado de seguridad y un maestro de obra, entre
otras ocupaciones. Por lo tanto, además de una experiencia media, es necesario
que posea una serie de cualidades personales que le permitan sobrellevar los
variados aspectos de una obra, por lo que el ingeniero residente debe:

 Poseer la capacidad de diferenciar cuáles son las tareas o actividades

que tienen prioridad dentro de una obra. Tengamos en cuenta que, pese
a que toda obra debe contar con una adecuada planificación, surgirán
eventualidades que tienen que ser resueltas en el momento, sin darnos
tiempo de recurrir a un plan de emergencia o una asesoría externa para darle
una solución.

 Contar con una “visión General” de los potenciales problemas

existentes en cualquier obra, los cuales van desde la procura de materiales
hasta las interrelaciones personales, y estar preparado (física y
mentalmente) para atenderlos de forma imprevista de la manera adecuada.

78
  Poseer autoridad y capacidad de liderazgo (así como el respeto por parte
de sus subalternos) para asegurar que se cumplen de forma estricta las
condiciones de seguridad, calidad de materiales, de ejecución y los
tiempos de ejecución (rendimiento) en las diversas tareas de la obra. Con
esto estamos refiriéndonos a una persona con capacidad de motivar al
equipo de trabajo antes que provocar problemas adicionales por ser
intransigente o arbitrario.

 Tener los criterios mínimos para estar en capacidad de ser la

“contraparte” del supervisor de obra el cual, en muchos casos, suele ser
un ingeniero con cierta experiencia y el cual impone niveles de exigencia
sobre la ejecución de la obra que deben ser tomados en cuenta de la forma
más práctica posible.

 Estar en capacidad de reconocer sus limitaciones (técnicas y/o

personales) e informar a sus superiores de la necesidad de contratar
asesores en áreas específicas, que complementen su labor como residente
de obra.

5.3 Principales problemas que enfrenta el residente de obra.

Según (Lesur L. 2002), las tareas específicas de un residente están íntimamente

ligadas con las dificultades que se presentan durante el proceso de la construcción,
y se pueden clasificar dentro de tres categorías principales, surgidas de la propia
problemática de la obra, y son: problemas tecnológicos, problemas administrativos
y problemas de costos.

79
5.3.1 Problemas tecnológicos.

Estos tienen que ver con los planos, las especificaciones, los materiales, el sistema
constructivo, la estructura o las instalaciones.

 Planos. Normalmente estos son insuficientes, resultan incompletos o no son

específicos, y no hay congruencia entre uno y otro o porque son equivocados.

 Especificaciones. Estos pueden ser debido a que resultan demasiado

simples o bajas para el tipo de construcción que se hace o, al contrario,
resultan excesivas para el género de edificio que pretende, o más
frecuentemente, pueden ser imprecisas, incompletas o inconscientes.

 Instalaciones. Aquí los problemas surgen cuando se realizan con

especificaciones diferentes a las indicadas en el proyecto, o por vicios
ocultos.

 Estructura. Las dificultades con la estructura resultan siempre preocupantes,

ya que pueden aflorar situaciones como asentamientos, deformaciones,
fisuras, grietas, etc.

 Materiales. Estos suelen darse por que son de una calidad inferior a lo
específico o pueden perder sus cualidades por un incorrecto almacenaje o
mal manejo en la obra.

 Sistema constructivo. Aquí pueden ser más variados e incluir que se edifica
con una calidad inferior, con procedimientos que no son los adecuados, que
la obra no se realiza de conformidad a lo establecido en el proyecto o falta
de protección al inmueble.

80
5.3.2 Problemas administrativos.

El área Administrativa de una obra es quizá la que mayor variedad de problemas

ofrece al ingeniero residente, en primer lugar porque suelen escaparse de los
alcances del conocimiento técnico con los que él cuenta (administración financiera,
leyes, etc.) y, en segundo lugar, porque es el área que involucra al aspecto laboral
y de interrelación con personas el cual, por supuesto, es sumamente complejo para
la mayoría.

Así, podríamos dividir a los Problemas Administrativos en varios renglones, cada

uno con las siguientes características:

 Problemas de planificación. La principal preocupación del residente,

actuando como gerente de la obra, es garantizar que las fechas estipuladas
en la Planificación de la obra se cumplan según lo previsto, pero es inevitable
que se presenten retrasos, bien sea por ausencia de personal, por
situaciones imprevistas (clima, falta de materiales, etc.), entre otros.

 Problemas de gerencia del personal. Aquí aparece la combinación de dos

sub-problemas, por así decir: los asociados a la organización, relacionados
principalmente con una inadecuada distribución de asignaciones al personal,
lo cual conllevará a retrasos y a problemas adicionales; y los asociados al
manejo del personal, los cuales involucran situaciones tales como la
adecuada selección del trabajador para determinada tarea, la falta de
rendimiento en la ejecución del trabajo, aseguramiento de las condiciones de
higiene y seguridad y conflictos personales entre los trabajadores (y entre los
trabajadores y sus superiores), entre otros.

 Problemas de almacenamiento. Toda obra debe contar con los depósitos

o almacenes requeridos para contener en el sitio lo materiales y equipos
necesarios para cumplir con los tiempos previstos en la planificación. Pero

81
 las fallas en la solicitud de materiales, retrasos en los tiempos de entrega, la
escasez de ciertos insumos, el inadecuado almacenamiento y protección de
materiales como los agregados para el concreto (lo cual puede llevar a su
contaminación), inadecuado control en el uso de los materiales en depósito
(exceso de desperdicio), el extravío o daño de equipos y/o materiales, son,
entre muchos más, algunos de los problemas que las funciones del residente
de obra deben cubrir en esta área.

 Problemas legales. El residente tendrá que lidiar, en cierta medida, con

problemas dentro del ámbito legal tales como los relacionados con el aspecto
laboral del personal en obra, la tramitación de servidumbres de paso o la
afectación de propiedades en las cercanías (o por el paso) de la obra, lo cual
puede dar origen a reclamaciones por parte de las personas afectadas,
multas por incumplimiento de leyes o de tramitación de permisos ante los
organismos involucrados con el tipo de trabajo, entre otros.

5.3.3 Problemas de costo.

Los problemas técnicos y administrativos mencionados anteriormente, con

frecuencia resultan en el aumento de los costos de la obra. Además los costos
pueden resultan más altos cuando no se consideran desperdicios, daños, extravíos,
perdidas, errores, equivocaciones o cálculo de costos por debajo de lo real.

 Desperdicios. Estos ocurren principalmente por falta de pulcritud, orden y

limpieza en el manejo de los materiales y herramientas.

 Daños. Estos ocurren por descuidos en el almacenamiento de los materiales,

falta de cuidado al construir, maltrato de la herramienta y el equipo.

82
  Extravíos y pérdidas. Por la carencia de vigilancia o control en los
materiales, herramienta y equipo.

 Errores y equivocaciones. Los más frecuentes se deben a errores en las

medidas, omisiones en el cómputo de los materiales, discrepancia en los
precios o incorrecciones en los pagos.

 Gastos imprevistos. Ocurren cuando los precios han aumentado entre el

momento en que se calcularon y la fecha en la que se construye, cuando se
tienen que adquirir materiales no previstos, realizando reajustes en los planos
o en las especificaciones.

5.4 Funciones del residente de obra.

Como ya mencionamos con anterioridad las funciones del residente son muchas y
muy variadas y van en gran dependencia de los problemas que se plantean en la
obra. Para un mejor entendimiento de las mismas se clasifican en dos tipos que son:
funciones administrativas y funciones técnicas; a continuación se describen las
principales tareas que engloban cada tipo.

5.4.1 Funciones administrativas.

 Conocer en su totalidad los alcances del Contrato de obra.

 Mantener y custodiar en Obra los documentos que sean requeridos

durante la ejecución (planos, actas, memorias, especificaciones,
comunicaciones, etc.). Asegurándose que, en todo momento, se cuente en
la obra con los permisos necesarios para poder acometerla bien sea
solicitándoselos a la supervisión de obra (o al ente contratante) o al mismo

83
 contratista en los lapsos apropiados. Asimismo, en esta parte, las funciones
del residente se deben centrar en la revisión de los planos de proyecto así
como las cantidades de obra de forma tal de informar, de ser el caso, a
contratista y contratante de las anomalías detectadas.

 Mantener la adecuada comunicación con el representante del

contratante en la obra (supervisión de obra), elaborando las actas y
solicitudes requeridas por las condiciones de contratación aplicables. El
residente debe dar respuesta, dentro de los tiempos previstos legalmente,
a cualquier observación o solicitud que el Ingeniero inspector realice en
relación con las actividades de la obra.

 Cumplir con el trámite, control, facturación y seguimiento de las

valuaciones de obra ejecutada, siempre en función del flujo de caja
previsto por el contratista en la planificación.

 Velar por el cumplimiento estricto de las normas de higiene y seguridad

laboral en la obra.

 Llevar y actualizar la planificación de la obra, informando a tiempo a sus

superiores de situaciones tales como: requerimiento de material, equipos y
personal, retrasos en la ejecución, gastos no previstos, pagos a
subcontratistas y personal, entre otros.

 Llevar, conjuntamente con la supervisión de obra, el libro o bitácora

de la obra, en el cual se indiquen las novedades día a día del seguimiento
de la obra.

 Coordinar y supervisar la realización de los planos de construcción o

definitivos de la obra, así como la elaboración de los presupuestos
modificados si fuera el caso.

84
  Supervisar la calidad de los materiales y equipos a utilizar en la obra,
asegurándose de su adecuado almacenamiento y control de uso. En caso
de que el material o equipo no sea idóneo para los trabajos a realizar se
deberán rechazar, por parte de la residencia de obra.

 Asegurarse que el personal contratado para la obra cumple con las

condiciones requeridas no sólo desde el punto de vista de la calificación
para la ejecución del trabajo sino desde el punto de vista legal.
Asegurándose por el estricto cumplimiento de las normas laborales
respectivas.

5.4.2 Funciones técnicas.

 Asegurarse que los materiales que ingresan a la obra satisfacen las

especificaciones respectivas y que el suplidor de estos materiales esté
adecuadamente certificado por los organismos o institutos
correspondientes. Adicionalmente, asegurarse que en la obra se cuenta con
los espacios adecuados para el correcto almacenamiento de los materiales.

 Mantener un estricto control en la calidad de ejecución y

dosificación en las labores como compactación y excavación, trabajos con
concreto u hormigón y, en general, en aquellas tareas que involucren cierto
nivel de complejidad en la elaboración y colocación del componente de la
obra.

 Prever y ordenar los ensayos de materiales y pruebas de resistencia

de los elementos que sean pertinentes, en función del tipo y de la normativa
del sector.

85
 Ordenar la suspensión del componente de la obra que no se esté
ejecutando de acuerdo a lo indicado en los planos de proyecto o que
no estén en conformidad con las especificaciones y normas técnicas
respectivas. De ser el caso, el residente ordenará su demolición, previo
informe a la supervisión de obra.

 Definir el sistema constructivo más adecuado para el tipo de tareas a

ejecutar en la obra. Aquí las funciones del residente se deberán
enfocar en seguir las recomendaciones que da la buena práctica así como
a garantizar que las condiciones de higiene y seguridad están dadas para
el personal.

 Garantizar que los elementos terminados dentro de la obra no sufrirán

deterioro por factores tales como: el tránsito no previsto de vehículos y
maquinarias, la falta de protección o por el inadecuado mantenimiento
mientras se finaliza la obra.

 Comprender a cabalidad la información contenida en los planos,

memoria descriptiva y especificaciones del proyecto, de forma tal de
prever la necesidad de generar aclaratorias a los proyectistas y garantizar
así la correcta ejecución de los componentes de la obra.

 Conocer y comprender los alcances de las especificaciones y normas

técnicas vigentes y que están relacionadas con el tipo de obra a ejecutar.

 Asegurarse que los rendimientos de ejecución de las tareas en la obra

se mantienen dentro de las variaciones máximas aceptables, de forma
tal de prever las modificaciones necesarias.

86
5.5 La obra de construcción.

La obra de construcción u obra es cualquier obra, pública o privada, en la que se

efectúen trabajos de construcción o ingeniería civil, siempre que las mismas estén
referidas a trabajos intrínsecamente asociados a actividades de construcción
(edificación e ingeniería civil) y se ejecuten con tecnologías propias de este tipo de
industrias.

La palabra “construcción” es una palabra originaria del latín con componentes

léxicos como el prefijo “con” que quiere decir completamente o globalmente;
y “estruere” que significa juntar o amontar, más el sufijo “cion” que es acción
y efecto. Por lo tanto la palabra construcción hace alusión a la acción y el efecto
de construir o el arte de construir. O sea se refiere a diversas estructuras creadas
por el hombre mayormente de gran tamaño, como un edificio, una casa entre otros,
utilizando diversos materiales u elementos como los cimientos, la estructura, los
muros exteriores las separaciones interiores etc., que ayudan a facilitar dicha
creación.

También hace referencia al conjunto de personas y materiales que tienen relación

con la fabricación de edificios, obras arquitectónicas o de ingeniería. Este vocablo
se le otorga a la rama de la arquitectura y la ingeniería civil, y son los proyectos
de construcción y ejecución de la infraestructura con diferentes procesos, entre ellos
el presupuestado, planificación de objetivos en el tiempo, seguridad, recursos
humanos, logística etc.

5.5.1 Principales tipos de construcción.

Existen múltiples tipos de construcción en el mundo, entre una infinidad de casas y

edificaciones en general, y se clasifican de acuerdo a su estructura y material de
construcción.

87
Sin embargo, se entiende que hay cinco tipos generales de construcciones:
Construcción Residencial, Construcción Comercial, Construcción Industrial,
Construcción de Obras públicas y Construcción Institucional.

5.5.1.1 Construcción residencial.

Cada vez más las personas construyen sus hogares con materiales sustentables
que les permiten realizar un alto ahorro de energía y contar con un mejor confort en
el hogar sin necesidad artefactos de consumo eléctrico.

Las estructuras residenciales son exclusivas para la vivienda de personas y para

ayudar en las actividades cotidianas. La estructura residencial más conocida es la
casa, sin embargo existen más escalas de estructuras residenciales; por ejemplo,
las cosas que sólo las separa la pared, es decir se encuentran juntas; los
condominios y los departamentos. Se consideran como construcciones
residenciales de mediana escala en donde se establecen varias familias. Además
los rascacielos son de gran escala en donde se instalan múltiples estructuras
familiares de tipo residencial.

Imagen 5.1 Construcción residencial.

88
5.5.1.2 Construcción comercial.

Los tipos de construcciones comerciales se conforman por tiendas, restaurantes y

oficinas. Las tiendas pueden ser independientes o asociadas con otros para
establecer centros comerciales y así no sólo sea un simple edificio, sino un gran
edificio. Del mismo modo, los restaurantes pueden ser autónomos o formar parte de
una cadena restaurantera, y establecerse en una torre o en un centro comercial.
Las oficinas también pueden ser independientes, pero por lo general forman parte
de una estructura de mayor escala, pueden encontrarse en un rascacielos.

Imagen 5.2 Construcción comercial.

5.5.1.3 Construcción industrial.

Los tipos industriales se utilizan para fabricar, procesar o desarrollar productos y

materiales para las comunidades. Por seguridad, la mayoría de este tipo de edificios
está separado de los otros, ya que por lo regular son fuente de contaminación. Las
estructuras industriales pueden ser de cualquier escala, desde un espacio del
tamaño de una habitación a todo un almacén o un bloque de almacenes.

89
 Imagen 5.3 Construcción industrial.

5.5.1.4 Construcción institucional.

Los tipos de construcciones institucionales apoyan a todos los demás tipos en una
comunidad, ya que incluyen hospitales, estaciones de bombero, comisaría de
policía, juzgados, departamentos de los poderes ejecutivo y legislativo, estadios,
parques e infraestructura.

Imagen 5.4 Construcción institucional.

90
5.5.1.5 Construcción de obras públicas.

Se denomina obra pública a todos los trabajos de construcción, ya sean

infraestructuras o edificación, promovidos por una administración pública (en
oposición a la obra privada) teniendo como objetivo el beneficio de la comunidad.

Existen dos tipos de contratación para la obra pública: Contratación directa o

Licitación Pública (concurso de precios).

Entre las principales obras públicas se encuentran:

 Infraestructuras de transporte, que incluye el transporte por carretera

(autopistas, autovías, carreteras, caminos…), el marítimo o fluvial (puertos,
canales, …), el transporte aéreo (aeropuertos), el ferroviario y el transporte
por conductos (por ejemplo, oleoductos).
 Infraestructuras hidraúlicas (presas, redes de distribución, depuradoras…).
 Infraestructuras urbanas, incluye calles, parques, alumbrado público, etc.
 Edificios públicos ya sean educativos, sanitarios, oficinas o para otros fines.

Imagen 5.5 Construcción de obras públicas.

91
5.5.2 Tipos de construcción de acuerdo al tipo de material.

Otra forma de clasificar a las obras es de acuerdo a los materiales con los que se
realizan, y entre estas, las principales categorías son:

5.5.2.1 Sistemas verdes.

Es un nuevo sistema de construcción mediante tabiques portantes, sin vigas ni

columnas, que describe obras sólidas y resistentes, minimizando el tiempo de
construcción y economizando en materiales.

Los paneles cuentan con dos mallas de alambre de acero que atrapan en su interior
placas de poliestireno expandido de alta densidad, con excelente aislación térmica,
acústica y de vapor. Se adapta a construcciones en altura sin dificultades, y es uno
de los sistemas de construcción de tendencias ambientalistas elegidos hoy en día.

Imagen 5.6 Construcción sistema verde.

92
5.5.2.2 Por entramado y paneles.

Son dos técnicas muy adoptadas en los últimos tiempos: la wool frame y la steel
frame. También son sistemas de obras livianas que tienen excelente distribución del
peso sobre toda la estructura, sin requerir muros portantes.

El sistema steel frame utiliza marcos o perfiles de acero que soportan paneles de
yeso, madera o piedra por el interior de la obra, capas de aislamiento, y luego
paneles rígidos hacia el exterior. Para el revoque se suele utilizar cemento con
salpicado cementico, madera (sidding) o ladrillo visto, en bloques enteros o
seccionados. Son construcciones rápidas, más económicas y versátiles, aunque
menos duraderas ante las agresiones climáticas de exigencia.

Por su parte, el sistema wool frame es similar al anterior, salvo que incorpora el uso
de perfiles de entramados en madera. Es una construcción más liviana y veloz aún,
aunque también de menor duración ante situaciones extremas.

Imagen 5.7 Construcción por entramado y paneles.

93
5.5.2.3 Racionalizada.

La tradicional racionalizada es una variación del sistema constructivo tradicional,

que utiliza procedimientos y elementos racionalizados, como paneles livianos,
instalaciones y mampostería livianas o alternativas.

Hay más sistemas racionalizados, que buscan construir obras más livianas en
menos tiempo de ejecución, entremezclando sistemas constructivos húmedos y
secos, además de incorporando técnicas y elementos industrializados (bloques pre-
moldeados y demás).

Imagen 5.8 Construcción racionalizada.

5.5.2.4 Tradicional.

Es el sistema constructivo más aprovechado y conocido, y también es uno de los

más antiguos. Las obras obtenidas mediante este sistema son sólidas, resistentes,
con alta durabilidad y practicidad.

94
Se basa en la construcción de muros portantes realizados en diversos materiales,
entre los que destacan ladrillos, bloques, piedras y hormigón armado. Además de
los muros portantes se elevan los de mampostería, es decir, divisiones de la obra
que no soportan el peso de la estructura; estos también pueden ser elaborados en
diversos materiales constructivos, incluyendo los mencionados y también ladrillos
portantes, aunque no suelen ser realizados con hormigón armado, por su peso.

Esta técnica es del tipo de construcción en húmedo, con tiempo de espera para el
asentamiento y cuaje de los materiales, de alto costo y gran tiempo de espera.

Sobre estas estructuras se posan, distribuyendo su peso sobre los muros portantes,
las vigas que dan sujeción a la estructura del techo. Luego, toda la estructura cuenta
con un revestimiento de revoque grueso y fino, que aporta aislación y adecuación a
la vida moderna, ocultando o soportando la cañería, el revoque, tejas y demás por
el exterior.

Imagen 5.9 Construcción tradicional.

95
5.5.3 Tipos de construcción según las normas regulatorias.

 Clase A: Las construcciones de este tipo de clase poseen una estructura

soportante de acero, entrepisos de perfiles de acero o losas de hormigón
armado.

 Clase B: Estas son aquellas edificaciones con estructura soportante de

hormigón armado o con estructura mixta de acero con hormigón armado.

 Clase C: Construcción con muros soportantes de albañilería de ladrillo,

confinado entre pilares y cadenas de hormigón. Entrepisos de losas de
hormigón armado o entramados de madera.

 Clase D: Es una construcción con muros soportantes de albañilería de

bloques o de piedra, confinado entre pilares y cadenas de hormigón armado.
Entrepisos de losas de hormigón armado o entramados de madera.

 Clase E: Construcciones con estructura soportante de madera. Paneles de

madera, de fibrocemento de yeso, cartón, o similares, incluidas las
tabiquerías de madera. Los entrepisos son de madera.

 Clase F: Construcciones de adobe, tierra, cemento u otros materiales

livianos aglomerados con cemento. Los entrepisos son de madera.

 Clase G: Construcciones prefabricadas con estructura metálica. Paneles de

madera, prefabricados de hormigón, yeso, cartón o relacionadas.

 Clase H: Son construcciones prefabricadas de madera. Paneles del mismo

material, yeso, cartón, fibrocemento o similares.

96
 Clase I: Construcción de placas o paneles de polietileno. Paneles de
hormigón liviano, fibrocemento o paneles de poliestireno entre malla de acero
para recibir mortero proyectado.

97
 CAPITULO VI. PROPUESTA.

6.1 Descripción.

Como ya se mencionó en la presente investigación, la motivación del personal recae

en los hombros del residente de obra, ya que es este el encargado de procurar el
desarrollo de estas acciones; y la manera en que este es capaz de lidiar con esto
se refleja en gran parte en la calidad del trabajo que sus subordinados desarrollaran.

Para poder formar un equipo de trabajo integral, en el que cada miembro sepa lo
que tiene que hacer, y cuando hacerlo sin necesidad de que “haya alguien detrás
de él”, es importante en primer punto que este mismo se sienta identificado con el
grupo, que sienta pertenencia a la empresa y saber que su labor es importante para
un objetivo en común; otro punto importante es que los trabajadores deben ser
colocados en el área en que mejor se desempeñan, ya que de nada serviría tener
al mejor oficial ebanista colocando luminarias…para poder lograr ese equipo optimo,
la motivación del residente de obra juega un papel importante, ya que, si el principal
eslabón del equipo no siente el entusiasmo por desarrollar y/emprender un nuevo
objetivo, mucho menos será capaz de transmitir una buena actitud de trabajo a sus
colaboradores.

6.2 Estrategias para la motivación en los residentes de obra.

Se dice que un líder es aquel que tiene confianza en sí mismo, que es aquel que es
firme en sus decisiones sin dejar de lado la amabilidad; un verdadero líder inspira
una lealtad inalterable al ser ejemplo de los demás mediante las acciones que
realiza. Pero, ¿Cómo una persona que se proyecta así misma o ejerce un papel de
liderazgo, logra ser todo lo antes mencionado?

Es aquí donde la motivación entra en juego, ya que es a través de ella como

logramos el desarrollo de todos estos puntos, es decir, para lograr la eficacia de un
residente de obra es necesario que este este sea autosuficiente en sus procesos y

98
responsabilidades, necesita que se le proveen las herramientas que requiera para
la correcta ejecución de su labor.

6.3 Sugerencias para la motivación de un residente de obra.

Para la implementación y/o reforzamiento de políticas enfocadas en la motivación

de los residentes de obra, se toma como principal pilar la teoría de las necesidades
de McClelland la cual dicta que todo individuo desarrolla tres necesidades básicas,
que son: necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad de afiliación, aunque
en cada caso una siempre toma mayor fuerza que las demás. Basado en esta teoría
a continuación se redacta una propuesta de dichas políticas motivantes, enfocadas
en los residentes de obra.

6.3.1 Residente de obra con necesidad de logro.

• Capacitación y adiestramiento constante sobre el uso de nuevas tecnologías

aplicables, los nuevos sistemas y procesos constructivos, materiales,
legislación, etc.

• Definición y delegación de responsabilidades.

• Eliminar fuentes de frustración del trabajador: falta de materiales, equipos,

etc.

• Asignar tareas en las que el residente es especialista el mejor para

desarrollar cierta actividad.

• Designación de tareas, en base a logros alcanzados progresivamente, hasta

llegar a la culminación del proyecto.

99
6.3.2 Residente de obra con necesidad de poder.

• Reconocimiento por las actividades realizadas.

• Confianza por parte de la empresa, para las decisiones tomadas.

• Aumentar el reconocimiento por el trabajo bien hecho y conceder

recompensas acordes a la situación, como el ascenso por méritos o la
compensación económica.

• Aumento del nivel de participación de los residentes en la planificación inicial

del proyecto.

• Libertad para la toma de decisiones en cuestión de recursos humanos y/o

materiales.

6.3.3 Residentes de obra con necesidad de afiliación.

• Seguridad y estabilidad laboral.

• Necesidad de pertinencia con la empresa, otorgar uniformes y ciertas

comodidades básicas personales.

• Promover encuentros sociales fuera del trabajo, para fortalecer y /o

desarrollar vínculos laborales con el resto de la comunidad laboral.

• Implementación de reuniones periódicas entre las distintas áreas que

conforman el equipo de trabajo, con la finalidad de conocer los avances del
proyecto en sus distintas áreas.

• Intercambio de opiniones para la mejor resolución de un problema.

100
 CAPITULO VII. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

7.1 Universo y muestra.

Para el estudio de esta tesina se tomaron a un grupo de varios obreros de la

industria de la construcción, entre maestros de obra, oficiales, e ingenieros y
arquitectos que conforman el área de residencia de obra para la empresa
constructora ‘‘Contacto Construcciones S.A. de C.V.’’, ubicada en Lázaro Cárdenas
605, Nueva Industrial Vallejo, 07700 Ciudad de México, México. Siendo esta una
empresa enfocada a proyectos de obra pública para las distintas dependencias del
gobierno de la CDMX, la cual se caracteriza por su diversificación de proyectos, en
tanto a rubros como escalas, abarcando desde el mantenimiento a espacios
públicos, hasta la construcción integral de clínicas de salud y conjuntos deportivos.

7.2 Hipótesis de trabajo.

A través de la motivación los residentes de obra pueden afianzar la confianza de los

trabajadores y la propia, mejora sus rendimientos y calidad de trabajo, trayendo
como consecuencia la consolidación de un equipo de trabajo.

7.3 Variables de estudio.

 Variable independiente. Motivación en los residentes de obra.

 Variable dependiente. Estrategias de motivación laboral.

101
7.4 Método y técnica utilizada.

 Método deductivo. Porque parte de lo más general a estudios del fenómeno

que corresponden a lo más específico.

 Técnica dual: Entrevista-Cuestionario. Porque se utilizan simultáneamente

la técnica del cuestionario validado previamente y la entrevista con el apoyo
de una guía desarrollada con anticipación.

102
 Conclusiones.

• Mediante la aplicación de las políticas sobre motivación el residente de obra

es capaz de desempeñarse de forma eficiente en las actividades que se le
encomiendan, sabiendo que la eficacia de su trabajo está dada por la
experiencia laboral; otorgándole así, el beneficio de continuar enriqueciendo
esta habilidad.

• Al formar parte en la toma de decisiones los residentes pueden llegar a

desarrollar confianza y un estado de confort dentro del proyecto,
garantizando de ésta forma alcanzar la meta determinada desde el inicio.

• Al estar motivado el residente de obra, será capaz de cumplir con las

actividades de liderazgo que su posición demanda, trayendo como
consecuencia un equipo de trabajo comprometido y sólido.

103
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