Universidad del Pacífico

Departamento Académico de Ciencias Empresariales

Curso de Proyecto Empresarial
Segundo Semestre 2021

ENTREGA FINAL

Trabajo del curso de Proyecto Empresarial

Presentado por:

Flavia De la Torre Loyola

Estephany Escarcena Torres
Valeria Paliza Beingolea
Giannela Rodriguez Salcedo

Asesor: Jorge Trujillo

Lima, 23 de noviembre del 2021

A nuestros padres, quienes nos brindaron la oportunidad de asumir el reto
y que nos apoyaron para poder completar todo el proyecto hasta el final

A nuestros amigos y en especial a Michael, Omar y Rubén por

resolver las incontables consultas durante el proyecto

Además, un agradecimiento especial al profesor Daniel Oliveira

por sus consejos, apoyo y, sobre todo, por motivarnos a seguir adelante.
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO 11

CAPÍTULO I: IDEA DE NEGOCIO 1

1. Análisis de la oportunidad e identificación del problema 1

2. Idea de negocio y propuesta de valor 1

3. Modelo de negocio 2

CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO, DE LA INDUSTRIA E IDENTIFICACIÓN DE

OPORTUNIDADES 3

1. Análisis del macroentorno 3

2. Análisis del microentorno 4

3. Grupos estratégicos 5

3.1. Identificación de dimensiones estratégicas relevantes 5

3.2. Selección de dos variables estratégicas 5

3.3. Mapa de grupos estratégicos 5

3.4. Elección de forma de competir 6

3.5. Análisis de la competencia 6

CAPÍTULO III: PLAN DE INVESTIGACIÓN 7

1. Objetivos generales y específicos 7

2. Metodología, herramientas para el recojo de información 8

3. Determinación de la muestra, estimación de demanda 9

3.1. Población y marco muestral 9

3.2. Tamaño de la muestra 9

3.3. Procedimiento de muestreo 9

3.4. Selección de la muestra 9

4. Hallazgos de la investigación de mercados 10

4.1. Objetivo 3: Conocer el perfil del consumidor final de tiendas online en Lima Metropolitana 10

4.2. Objetivo 4: Conocer el perfil de las empresas con ventas online en Lima Metropolitana 10

4.3. Objetivo 5: Determinar las características del servicio 11

4.4. Objetivo 6: Identificar el nivel de aceptación de la idea de negocio 11

 4.5. Objetivo 7: Análisis de puntos de mejora finales del plan de negocio propuesto 11

CAPÍTULO IV: PLAN ESTRATÉGICO 12

1. 1. Análisis FODA 12

2. Visión, Misión y Objetivos estratégicos 12

2.1. Visión 12

2.2. Misión 12

2.3. Objetivos Estratégicos 13

3. Estrategia Competitiva 13

4. Estrategia de crecimiento 13

5. Estrategia de Colaboración 13

6. Potenciales fuentes de ventaja competitiva 14

7. Análisis VRIO 14

CAPÍTULO V: PLAN DE MARKETING 15

1. Proyección de Ventas 15

2. Objetivos de Marketing 15

3. Segmentación 16

3.1. Estrategia de Segmentación 17

4. Posicionamiento 17

4.1. Estrategia de posicionamiento 17

5. Postura competitiva 18

6. Mezcla de marketing 18

6.1. Servicio 19

6.2. Precio 20

6.3. Plaza 21

6.4. Promoción 21

6.5. Personas 23

6.6. Procesos 24

6.7. Evidencia Física 24

7. Cronograma de actividades 26
 8. Presupuesto de Marketing 27

CAPÍTULO VI: PLAN DE OPERACIONES 29

1. Objetivos del plan de operaciones 29

2. Estrategia de operaciones 29

2.1. Descripción del servicio 29

2.2. Mapa de Procesos 30

2.3. Planes de Contingencia 31

2.4. Programación de pedidos 32

2.5. Actores y elementos de la programación del pedido 32

3. Actividades pre operativas 40

4. Estimación de capital de trabajo 40

CAPÍTULO VII: PLAN DE RECURSOS HUMANOS 41

1. Objetivos del plan de recursos humanos 41

2. Generalidades 41

3. Estructura organizacional 41

4. Diseño de puestos 42

5. Junta General de accionistas 43

6. Tercerizaciones 43

7. Forma de trabajo 43

8. Reclutamiento y selección 43

9. Inducción 44

10. Políticas de motivación 44

11. Evaluación del personal 45

12. Régimen tributario y laboral 45

13. Planilla y Presupuesto de Recursos Humanos 46

CAPÍTULO VIII: PLAN CONTABLE Y FINANCIERO 47

1. Objetivos financieros 47

2. Presupuesto de Inversión 47

3. Supuestos y políticas 47
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 51

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 53

ANEXOS 60
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Análisis PESTEL de Loggi ................................................................................................................... 3

Tabla 2: Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter de la industria logística ............................................. 4
Tabla 3: Análisis de las 5 fuerzas de Porter de la industria Tecnológica ............................................................ 4
Tabla 4:Análisis de competidores de Loggi ........................................................................................................ 6
Tabla 5:Objetivos de investigación de Loggi...................................................................................................... 7
Tabla 6:Expertos entrevistados para la investigación ......................................................................................... 8
Tabla 7:Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 3 ................................................................. 10
Tabla 8: Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 4................................................................ 10
Tabla 9: Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 5................................................................ 11
Tabla 10: Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 6.............................................................. 11
Tabla 11: Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 7.............................................................. 11
Tabla 12: Análisis FODA Cruzado de Loggi .................................................................................................... 12
Tabla 13:Objetivos Estratégicos de Loggi ........................................................................................................ 13
Tabla 14:Análisis VRIO de Loggi .................................................................................................................... 14
Tabla 15:Proyección de Ventas 2022-2026 ....................................................................................................... 15
Tabla 16:Objetivos de Marketing Loggi ........................................................................................................... 15
Tabla 17:Público objetivo de Loggi: perfil de la empresa ................................................................................ 16
Tabla 18: Perfil de buyer persona...................................................................................................................... 16
Tabla 19: Puntos de paridad y diferencia de Loggi ........................................................................................... 17
Tabla 20: Descripción de Psicología de colores ................................................................................................ 20
Tabla 21: Precios next day de servicios de delivery .......................................................................................... 20
Tabla 22: Objetivos principales de comunicación de Loggi ............................................................................. 22
Tabla 23: Puestos de interacción directa con clientes Loggi............................................................................. 24
Tabla 24: Cronograma de actividades de marketing ......................................................................................... 26
Tabla 25: Presupuesto de marketing de Loggi .................................................................................................. 27
Tabla 26: Objetivos del plan de operaciones de Loggi ..................................................................................... 29
Tabla 27: Diseño del servicio de Loggi ............................................................................................................. 29
Tabla 28: Descripción del plan de contingencia de Loggi ................................................................................ 31
Tabla 29: Características del Punto Loggi ......................................................................................................... 32
Tabla 30: Distribución de Puntos Loggi ............................................................................................................ 33
Tabla 31: Criterios para la cotización de servicios logísticos ........................................................................... 35
Tabla 32: Volumen según zonas ........................................................................................................................ 36
Tabla 33: Descripción del cronograma de servicio de Loggi - domingo .......................................................... 38
Tabla 34: Proveedores de Loggi ....................................................................................................................... 39
Tabla 35: Actividades Preoperativas de Loggi ................................................................................................. 40
Tabla 36: Estructura del capital de trabajo ........................................................................................................ 40
Tabla 37: Objetivos de recursos humanos de Loggi ......................................................................................... 41
Tabla 38: Características de una Sociedad Anónima Cerrada ........................................................................... 41
Tabla 39: Descripción de puestos ...................................................................................................................... 42
Tabla 40: Servicios tercerizados por Loggi....................................................................................................... 43
Tabla 41: Descripción del proceso de reclutamiento y selección ...................................................................... 44
Tabla 42: Evaluación de desempeño ................................................................................................................. 45
Tabla 43: Beneficios del Régimen laboral de Loggi ......................................................................................... 46
Tabla 44: Presupuesto de recursos humanos ..................................................................................................... 46
Tabla 45: Objetivos Financieros Loggi ............................................................................................................. 47
Tabla 46:Presupuesto de Inversión de Loggi .................................................................................................... 47
Tabla 47: Supuestos y políticas para contabilidad de Finanzas de Loggi ......................................................... 47
Tabla 48: Estado de Resultados Loggi .............................................................................................................. 48
Tabla 49: Estado de Situación Financiera Loggi ............................................................................................... 49
Tabla 50: Flujo de Caja Loggi............................................................................................................................ 50
Tabla 51: Análisis Financiero Loggi ................................................................................................................. 51
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Mapa de Grupos Estratégicos de servicios de última milla ................................................................. 6

Figura 2: Mantra de marca ................................................................................................................................ 18
Figura 3: Imagotipo de Loggi ............................................................................................................................ 19
Figura 4: Material de marketing ........................................................................................................................ 28
Figura 5: Merchandising de Loggi .................................................................................................................... 28
Figura 6: Mapa de procesos macro – Loggi ...................................................................................................... 30
Figura 7: Zonificación de Lima Metropolitana ................................................................................................. 33
Figura 8: Matriz de distancia - Distrito de Magdalena del Mar ........................................................................ 34
Figura 9: Pantalla de seguimiento de pedido para la PYME ............................................................................. 36
Figura 10: Paquete referencial........................................................................................................................... 37
Figura 11: Cronograma del servicio .................................................................................................................. 38
 GLOSARIO

API: Es un mecanismo que permite la comunicación e intercambio de información entre sistemas. (García, s.f.)

Chatbot: Un chatbot es una tecnología capaz de simular una conversación humana a través de una interfaz
conversacional. (Guschat, 2016)

E-commerce: El e-commerce es la distribución, venta, compra, marketing y suministro de información de

productos o servicios a través de internet. (Visa, s.f.)

GPS: “El GPS, o sistema de posicionamiento global, es un sistema de navegación global por satélite que
proporciona información relativa a ubicación, velocidad y sincronización horaria” (Kyes, 2020)

Logística de última milla: Es un proceso logístico que inicia desde que un producto “viaja” desde un almacén
o de una bodega a su destino final. (Fulfillment, 2019)

Operador Logístico: Es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias fases
de su Cadena de Suministro (Resa, 2004).

Retail: “El retail o comercio minorista es un sector económico que engloba a empresas especializadas en la
comercialización masiva de productos o servicios a grandes cantidades de clientes o shoppers” (Perú Retail,
2018).

Servicio de entrega express: EL servicio express consiste en entregas de pedidos en un promedio de 90 minutos
(Falabella, 2021).

Transport Management System: Es un software de gestión de transporte. (Beetrack, s.f.)

 RESUMEN EJECUTIVO
La ola de digitalización y el crecimiento del sector e-commerce en el Perú durante los últimos años ha
generado una gran necesidad de fortalecer los servicios de entregas de última milla; generando así una
carrera por ofrecer servicios más automatizados y de mayor alcance para los clientes. Durante los últimos
años, esta carrera ha sido liderada por las grandes empresas que, gracias a su capacidad de automatización
de procesos y la generación de economías de escala, pueden ofrecer costos más bajos. Por otro lado, las
pequeñas y medianas empresas asumieron sobrecostos logísticos de hasta un 50% respecto a sus costos de
entrega (Cámara Peruana de Comercio Electrónico [CAPECE], 2021). Por esta razón, nace Loggi, un
emprendimiento digital B2B que busca facilitar y masificar el servicio de logística de última milla de
pequeñas y medianas empresas de venta al por menor ubicadas en Lima Metropolitana mediante un sistema
automatizado que provee un servicio de calidad, reduciendo reprocesos y costos con el fin de aportar a la
competitividad de la PYMES. La empresa brindará el servicio por medio de un plug-in al que los negocios
podrán añadir su plataforma e-commerce, y una plataforma web donde los empresarios podrán hacer
seguimiento al estado de sus pedidos y visualizar información del desempeño de sus ventas para tomar
decisiones. Además de ello, tendrán acceso a cursos y webinars de buenas prácticas logísticas. Los
principales actores de este servicio son: las PYMES, el operador logístico, los “Puntos Loggi” (dueños de
librerías, farmacias o bodegas), a quienes se dará exposición en la plataforma por medio de promociones
personalizadas y asesorías de mejora para sus negocios, y los consumidores finales. El servicio se inicia
cuando el consumidor final ingresa los datos necesarios para el delivery, luego elige el modo de envío (a
casa o a un Punto Loggi) de acuerdo con su comodidad o los precios propuestos. A partir de ese momento,
aparecerán los datos del pedido y la opción de pago de acuerdo con el e-commerce de la empresa para
finalizar la compra. Posteriormente, el operador logístico pasará por los locales de las empresas para recoger
los pedidos y consolidarlos en sus almacenes con el objetivo de acumular productos para el ahorro de costos.
El paso final es la entrega del pedido, en un plazo máximo de 72 horas, de acuerdo con la opción de delivery
que eligió. De esta forma, Loggi busca ser un compañero de los empresarios para su día a día, que ellos
cambien su percepción con respecto a la logística y que puedan destinar esfuerzos a otras actividades
relevantes de su negocio. El plan de negocios ha sido proyectado para un plazo de 5 años. Para poner en
marcha el negocio, se necesita una inversión inicial de 550 000 soles, que será financiada en un 100%
mediante recursos propios de las cuatro socias fundadoras. El proyecto posee un valor actual neto (VAN)
de 115 572 089 soles y una tasa interna de retorno (TIR) de 112% superior al costo de oportunidad que
asciende a 17%. De esta manera, se puede concluir que Loggi S.A.C. es una idea de negocio factible,
rentable y sostenible a largo plazo.
CAPÍTULO I: IDEA DE NEGOCIO
1. Análisis de la oportunidad e identificación del problema
La pandemia del virus de SARS-COV 2 ha marcado un antes y un después en la vida de las personas (World
Health Organization, 2020). Un gran cambio fue la expansión del comercio electrónico que, en el Perú,
tuvo un crecimiento del 50% durante el 2020 (CAPECE, 2021). Con la venta electrónica en aumento, es
vital para los negocios contar con servicios de logística de última milla para atender a sus clientes finales,
muestra de esto es que, durante la pandemia, los servicios de reparto a domicilio aumentaron sus ventas en
un 250% (Cueva, 2021).

El bajo poder de negociación de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) con grandes operadores
logísticos (J. Alvarez-Calderon, comunicación personal, 15 de septiembre, 2021) hace que no puedan
acceder a precios competitivos por la falta de economías de escala. De hecho, según la CAPECE (2021),
los sobrecostos logísticos en las PYMES que venden online están por encima del 50%. Estos se concentran
en la gestión de envíos y distribución. Por esta razón, para mantener su rentabilidad, en un 72% de los
casos, son trasladados al cliente final con un margen, ya sea en el precio del reparto o en el producto
(CAPECE, 2021).

Una estadística clave como consecuencia de esta situación es que el 53% de las personas que no compra
online, no lo hace porque considera que los costos de delivery son muy caros (IPSOS, 2021). Todo esto
hace que las PYMES tengan dificultades para competir con los grandes retailers.

Las proyecciones de crecimiento esperado del comercio electrónico se estiman que sean 110% mayor para
los próximos 5 años (CAPECE, 2021); dicho crecimiento se concentrará principalmente en los grandes
retailers (Euromonitor Internacional, 2021) lo que originará mayor poder de negociación y economías de
escala que profundizarán la brecha competitiva en comparación con las PYMES. El presente trabajo busca
plantear una idea de negocio para brindar herramientas que permitan a las PYMES reducir esta brecha.

2. Idea de negocio y propuesta de valor

Loggi es una empresa tecnológica que busca gestionar la logística de entregas de última milla de las
pequeñas y medianas empresas que venden por e-commerce. La plataforma multilateral de Loggi integra
cuatro actores, que participan para lograr la reducción de los sobrecostos logísticos en las PYMES.

● PYME: A través de una plataforma intuitiva y fácil de usar, la PYME podrá gestionar las entregas para
sus clientes (mediante una integración por plug-in).

● Consumidor final: A través de la plataforma podrá decidir dónde recoger su pedido (envío directo a
casa o en un “Punto Loggi”); dependiendo del precio y la conveniencia. Además, contará con un chatbot
que le brindará un estado actualizado sobre su pedido.

1
● Operador logístico: A través de la plataforma podrá conocer los detalles del pedido mediante un código
alfanumérico. Además, mediante una API, su software se integrará con el sistema de pedidos de Loggi.

● Dueño de Punto Loggi: A través de la plataforma podrá conocer los detalles y el estado del pedido
mediante un código alfanumérico.

3. Modelo de negocio
Para describir el modelo de negocios, se hará empleo de la herramienta Business Model Canvas que se
encuentra en el Anexo N°1 (Osterwalder, Pigneur & Clark, 2015). A continuación, se presenta el modelo
de negocio que tendrá Loggi, el cual se detalla en el Plan de Negocio:

El segmento de clientes estará conformado por pequeñas y medianas empresas que tienen un e-commerce.
Del mismo modo, se iniciará atendiendo a empresas de los sectores que venden vestuario (ropa, calzado y
accesorios), productos de cuidado personal (maquillaje y aseo) y bazar (juguetería, librería).

La relación con los clientes se basará en la confianza, facilidades y seguridad para gestionar su logística
de última milla.

Respecto a los canales, se contará con un sistema propio y directo. De acuerdo con las cinco fases de
canales propuestas por Osterwalder, Pigneur y Clark (2015), dentro de la fase de información, se generará
conocimiento del servicio por redes sociales y mailing masivo.

Las actividades clave consistirán en la gestión del soporte y mantenimiento del software. Del mismo modo,
una arista importante consistirá en la negociación con las PYMES y los socios clave que serán los dueños
de negocios para los “Puntos Loggi” y el operador logístico.

Respecto a los recursos clave, el principal recurso intelectual será el código de software utilizado para
crear la plataforma web y plug-in para los clientes. Como recursos físicos, se tendrán los “Puntos Loggi”.
Por el lado de los recursos humanos, se contará con los desarrolladores y un equipo comercial.

Respecto a los socios clave, uno de ellos es el operador logístico, quien se encargará de realizar las entregas.
Del mismo modo, se considera a los dueños de los “Puntos Loggi”, ya que se usará su local como punto de
recojo. Por el lado de la estructura de costos, como costo de ventas se tendrá el desarrollo inicial web,
marketing, gastos operativos y recursos humanos. Finalmente, la estructura de ingresos está compuesta por
el pago por delivery del pedido y una suscripción del servicio.

2
 CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO, DE LA INDUSTRIA E IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

1. Análisis del macroentorno

El macroentorno consiste en todos los factores que pueden afectar el potencial para ganar y mantener una ventaja competitiva (Rothaermel, 2019). El análisis PESTEL permite evaluar el impacto de las variables externas e identificar amenazas
y oportunidades. A continuación, se procederá al análisis con un enfoque dual entre las industrias de servicios logísticos y los servicios tecnológicos también enfocados en esta.

Tabla 1: Análisis PESTEL de Loggi

Entorno Variable Descripción Tendencia O/A Fuentes

Fitch Ratings (2021), Moody's
Tensión entre el poder ejecutivo y La tensión entre los poderes del Estado va en aumento e implica incertidumbre. Queda latente la posibilidad de una vacancia presidencial o el cierre del La tensión política crecerá en este periodo
A Investors Service (2021),
legislativo congreso en este periodo político. presidencial.
Político Ames (2021)
Impulso de digitalización de Se otorgará un fondo de hasta 35 mil soles para que las MIPYMES puedan implementar tecnologías digitales que las ayuden a incrementar su productividad y Crecimiento en el apoyo a la implementación Ministerio de Producción
O
MIPYMES enfrentar los problemas causados por las crisis económicas y la pandemia. de tecnologías digitales a las MYPYMES. (2021)
Ingresos de la Industria Comercio
Aumentará el ingreso de este sector en un 67% en los próximos 2 años. Aumento en los ingresos del sector. O Statista (2021)
electrónico
Se tiene expectativa del alza de los precios de la canasta básica de consumo y una contracción del gasto de los consumidores. Además del crecimiento en la
Económico Inflación Crecimiento de la inflación en el país. A Orbezo (2021)
disminución del volumen de compra por individuo.

Se proyecta que el tipo de cambio se mantendrá en un rango constante a raíz de factores como condiciones financieras hiperflexibles y la tensión política
Tipo de Cambio Constancia en el rango de tipo de cambio. A Macroconsult (2021)
constante
Expectativa de crecimiento de la Se tiene expectativa que el canal de comercio electrónico en el Perú crezca en los próximos años, con un crecimiento anual promedio del 12% en el número de
Crecimiento del sector en los próximos años. O Statista (2021)
Industria del comercio electrónico ventas a consumidores hasta el 2025.

Elección del establecimiento de Los consumidores peruanos se encuentran más dispuestos a comprar en establecimientos donde encuentran productos de la canasta básica, siendo las bodegas el Crecimiento de la elección de establecimiento
O IPSOS (2021)
Social compra lugar de preferencia con un 80%. Se espera una recuperación del canal físico en los próximos años. de compra.

Instituto Nacional de
Uso de internet móvil Sigue en aumento el acceso a internet mediante el teléfono celular en Lima Metropolitana. Crecimiento del uso de internet móvil. O Estadística e Informática
[INEI] (2021)
INEI (2021), Price
Acceso a internet El 66% de la población en el Perú cuenta con acceso a internet y tendrá un crecimiento anual del 5.2% al 2023. Crecimiento del acceso a internet. O
Waterhouse Cooper (2019)
Crecimiento en la penetración del comercio
Penetración del comercio electrónico Se tiene expectativa de un porcentaje de penetración del 53% al 2024, más del doble que en 2017. O Statista (2021)
electrónico en usuarios.
Tecnológico
Crecimiento de la industria de software en
Uso de software La industria de software en el Perú crecerá un 4.4% en el 2021, con un 0.5% de crecimiento para el sector de servicios de software. O Grados (2021)
Perú.

Ingresos del Mercado de Chatbots A nivel global, se estima que los ingresos del mercado de chatbots crecerán en más del 200% del 2021 al 2025. Crecimiento del mercado de Chatbots. O The Insight Partners (2021)

Se estima una disminución del 25.4% para el 2030 sobre la cantidad de toneladas de CO₂ en Lima Metropolitana, siendo este el escenario más conservador y la
Contaminación ambiental Disminución de toneladas de CO₂ A Municipalidad de Lima (2021)
aplicación de políticas para que sea posible.
Ecológico
Perú firmó el Acuerdo de París, en el cual, se comprometió a reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero y a apoyar en mantener la temperatura global Ministerio del Ambiente
Firma del acuerdo de París Se mantendrá constante el compromiso. A
por debajo de los 2 °C. (2020)
Protección a propiedad intelectual de Se considera a los programas de ordenador (software) dentro de la jurisdicción de la ley de derecho de autor a quienes realizan la creación intelectual del La propiedad intelectual seguirá siendo D. S. No 053-2017-PCM
O
software mismo. Esta ley protege a la industria de servicios tecnológicos en la creación de algoritmos. regulada y precisada. (2017), Lipszyc, D. (2016)
Legal
Cada vez son más los proyectos de ley que buscan la regularización laboral con todos los beneficios para los conductores de entrega de paquetes por aplicativo. Se mantendrá constante la intención de Proyecto de Ley 7567/2020-
Regulación de plataformas de delivery O
Se espera que en los próximos años se promulgue una ley que lo aplique efectivamente. regulación. CR (2020)

En síntesis, el macroentorno se presenta favorable mayormente por el entorno sociocultural y tecnológico; sin embargo, no se puede dejar de considerar el aspecto económico, legal y político porque presentan aspectos desfavorables.

3
 2. Análisis del microentorno
A continuación, se desarrollará el análisis de la industria de servicios logísticos y los servicios tecnológicos, a través del modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Tabla 2: Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter de la industria logística

Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Amenaza de nuevos competidores Rivalidad entre competidores Amenaza de productos sustitutos
(Bajo) (Alto) (Media) (Alta) (Bajo)
Los proveedores son las empresas de transporte (furgones o Según la CAPECE (2021) el número de negocios que venden bajo Las barreras de entrada son bajas porque el requerimiento Hay una estructura de competencia Los principales servicios sustitutos de la industria son las
motorizados). la modalidad e-commerce aumentó un 400% al cierre del 2020 más importante es la infraestructura operativa. Los bajos monopolística. ventas físicas y el recojo en tienda, pues los principales
El número de operadores logísticos asciende a 500 respecto al año anterior. Además, en el 2020 se crearon 235.477 costos de cambio por el lado de los clientes no suponen un clientes prescindirán de los de entrega. Según estadísticas
(Directorio de instituciones, medios y empresas [DIME], empresas, de este número, la mayor concentración se encuentra en bloqueo relevante para el ingreso de un nuevo competidor (J. Asimismo, durante el inicio de la de Euromonitor International (2021), las ventas físicas en
2021), las empresas formales de servicios de carga a 2 5721 Lima (Cámara de Comercio de Lima [CLC], 22 de marzo de 2021). Alvarez-Calderon, comunicación personal, 10 de pandemia, año 2020, los servicios de Perú han sufrido una caída de 39% en 2020 debido a la
(Peru Top Publications, 2021) y aproximadamente 50 000 septiembre, 2021). última milla crecieron un 250% (Cueva, pandemia. Las proyecciones hacia el 2021 y 2022
personas se dedican al servicio de entrega a domicilio Usualmente el costo del delivery puede representar entre el 20% y 2021). muestran un crecimiento de 25.4% y 22.6%
(Cueva, 2021). Por esto y una baja diferenciación en los 25% del costo del producto, por lo que las empresas son sensibles Las barreras de salida son altas debido a que, en la mayoría respectivamente.
servicios ofrecidos, hay un bajo poder de negociación. al precio (M. Duranteau, comunicación personal, 22 de septiembre, de los casos, la inversión inicial en infraestructura es alta, y Por otro lado, al ser las barreras de salida Del mismo modo, la modalidad de recojo en tienda
2021). es posible que las empresas tengan que esperar un periodo altas y que los consumidores tengan un alto representa un porcentaje del 33% durante el 2021 y tiene
Por otro lado, como parte de la entrega de productos, será para recuperar esta inversión o buscar -como mínimo- un acceso a la información sobre la oferta de una tendencia de no variar significativamente en los
importante tener asegurada la mercancía durante el Dada la amplia oferta de este servicio, es posible inferir que los punto de equilibrio (Cushman & Wakefield, 2020). Al ser este servicio, existe una alta rivalidad en la próximos años (IPSOS, 2021). Si a estos se le suma que los
transporte, en este sector, existe un total de 18 empresas costos de cambio para los clientes son relativamente bajos, lo que bajas las barreras de entrada, pero altas las barreras de salida, industria de logística, hecho que genera peruanos cada vez están más dispuestos a salir según
aseguradoras (SBS, 2021). Debido a la limitada oferta de les brinda un poder alto de negociación. la amenaza es media. una baja rentabilidad. IPSOS (2021) y que el recojo en tienda representa un tercio
estas empresas, el poder es alto. de las ventas, se espera que los próximos años, las ventas a
través de este canal se mantengan.

Tabla 3: Análisis de las 5 fuerzas de Porter de la industria Tecnológica

Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Rivalidad entre competidores Amenaza de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutos
(Medio) (Bajo) (Media) (Media) (Alta)
Este sector provee de herramientas relevantes para la mejora Como muchos de estos servicios Hay varias empresas con estrategias competitivas para ofrecer Las barreras de entrada son medias, pues no existen limitaciones Se tiene como sustituto la capacidad operativa
y automatización de procesos. El número de empresas que tecnológicos se integran al sistema servicios diferenciados (Escuela de Administración de Negocios legales para el ingreso de nuevas empresas. Sin embargo, una barrera manual realizada por las mismas empresas. En este
brindan servicios tecnológicos enfocados en logística es de operativo de la empresa, los costos de para Graduados, [ESAN], 2018). importante dentro de esta es el know-how del capital humano y su caso existen altos costos de cambio, ya que, al usar
300 solo en Perú (DIME, 2021) Sin embargo, el sector es cambio suelen ser altos para la misma producción intelectual (software). servicios digitales, las empresas deben alinear sus
altamente competitivo, se pueden enfrentar altos costos de (A. Abusabal, comunicación personal, La industria proyecta un crecimiento durante los siguientes años procesos operativos (Cushman & Wakefield, 2020).
cambio y las empresas de software poseen cierto grado de 23 de septiembre, 2021). Por lo tanto, los debido a la creciente demanda de profesionales y sistemas Por otro lado, las barreras de salida son bajas al no contar con activos
diferenciación debido al uso de la tecnología. Por ello, el altos costos de cambio hacen que el tecnológicos (López, 2021). tangibles cuya inversión se desee recuperar (El Peruano, 2021). En este caso, la amenaza de productos sustitutos es
poder es medio. poder de negociación del cliente sea alta.
bajo. Por otro lado, las barreras de salida son bajas y los compromisos
En el caso de las empresas de software uno de los estratégicos son bajos, ya que se requiere una alta inversión
proveedores principales son las empresas de servidores (ya prioritaria en investigación y mejoramiento de procesos, no en
sean físicos o en la nube), pero existe una gran variedad de capital (ESAN, 2018) Por ello, la rivalidad entre servicios
empresas que ofrecen estos servicios (CAPECE, 2021); por tecnológicos es media.
ello, el poder es bajo.

Es importante añadir a este análisis las empresas complementarias, al poder añadir valor al servicio original (Milgrom & Roberts, 1995). Cada vez más empresas optan por añadir el servicio de punto de entrega en alianza con otras. Por ejemplo, la
alianza entre Ripley con la empresa de tiendas por conveniencia Tambo, que tiene el rol de punto de recojo (Ripley, 2021). Un caso similar sucede con el operador logístico Scharff y algunas bodegas (Scharff, 2021). Según IPSOS (2021), los
establecimientos del canal tradicional donde se proyecta una mayor compra son las bodegas (80%). Mientras que, en el canal moderno, son los supermercados (76%) y farmacias (52%).

Además, los operadores logísticos se encuentran en una industria altamente competitiva, donde cada vez más, se aplica el método de co-opetition (Ysla, 2018) entre diversas empresas. Algunas de ellas -en alianza con otras- ofrecen sus ventajas
competitivas para el beneficio de todos.

1
No se consideran microempresas

4
3. Grupos estratégicos
Los grupos estratégicos se componen de conjuntos de empresas que cuentan con estrategias afines y
pertenecen a la misma industria (Porter, 1998). En esta sección, sobre la base de la información y análisis
realizados, se propondrán grupos estratégicos dentro de la industria logística, ya que Loggi se enfoca en
reducir los sobrecostos de última milla y se identificó a los operadores logísticos como potenciales
competidores debido a las economías de escala.

3.1. Identificación de dimensiones estratégicas relevantes

Según el Modelo de Grupos Estratégicos, el primer paso es identificar las dimensiones estratégicas
fundamentales (Rothaermel, 2019). Gracias a las entrevistas con Daniel Oliveira, Miguel Duranteau y Jose
Alvarez-Calderon, expertos en logística, reforzadas con fuentes secundarias, se determinaron las siguientes
dimensiones:
● Cantidad de intangibles: Se han solicitado alianzas con centros comerciales para ubicaciones
estratégicas. Esto sucede debido al enfoque de sus inversiones en tecnología, para mejora en su giro de
negocio (Saavedra, 2019).
● Cobertura: Según Rolando Arellano (2021), las empresas grandes de delivery no estarían dispuestas a
atender pedidos en zonas muy alejadas si el producto no tiene un precio que compense la distancia.
● Tiempo de entrega: Los clientes exigen cada vez más agilidad con la llegada de sus pedidos. Varios
servicios están evaluando la posibilidad de implementar dark stores masivamente para poder cumplir
con sus tiempos de entrega (Saavedra, 2021).
● Precio: Es importante según el tipo de pedido. En el caso del express, la entrega inmediata es una
prioridad y se tiene un intervalo de 45-90 minutos y un costo adicional del 15% con una participación
de mercado del 30%. Los pedidos programados tienen una participación del 70%, en estos priman las
grandes cantidades. El ticket promedio supera los 100 soles (Cueva, 2021).
● Rapidez: Es una característica cada vez más valorada por los usuarios. Ejemplo de esto es la entrada
de la empresa Jokr al Perú que promete un delivery en 15 minutos y la nueva modalidad de Rappi con
“Rappi Turbo” (J. Alvarez, comunicación personal, 15 de septiembre, 2021).

3.2. Selección de dos variables estratégicas

Posteriormente, se deben elegir dos variables estratégicas para cada eje del mapa. En esta ocasión se han
elegido precios e intangibles sobre la base de la información recopilada en línea con lo que es de mayor
relevancia para un negocio tecnológico enfocado en la logística de entregas de última milla programadas.

3.3. Mapa de grupos estratégicos

El siguiente paso es posicionar las variables. Si bien es cierto que los operadores logísticos son parte del
modelo de negocio, es pertinente considerar su evolución y las barreras de entrada que existen. Para el

5
 posicionamiento de grupos estratégicos se considerarán los datos del Reporte Oficial de la Industria E-
Commerce en el Perú (Cámara Peruana de Comercio Electrónico, 2021).
● Precios de entrega
● Activos intangibles: API, Web App, App Celular, fortalecimiento de PYMES

Figura 1: Mapa de Grupos Estratégicos de servicios de última milla

Nota. Información recopilada de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (2021). No se incluyen servicios express.

3.4. Elección de forma de competir

El siguiente paso es identificar la ubicación del negocio (Rothaermel, 2019). En este caso, se puede ver en
la Figura 1. Loggi busca posicionarse como un gestor de pedidos con precios accesibles para las PYMES
y desarrollos tecnológicos (plug-in y plataforma) que le permitan mejorar su competitividad.

3.5. Análisis de la competencia

De acuerdo con la elección de la manera de competir, se presenta el siguiente cuadro comparativo:

Tabla 4:Análisis de competidores de Loggi

Intangibles
Empresas Precios
API Web App Fortalecimiento de PYMES App Celular
99 minutos Sí Sí No No S/8.5
Chazki Sí Sí No No S/10
Olva Sí No No No S/7
Savar Sí Sí No Sí S/6
Qayarix Sí Sí No Sí S/6
First Courier Sí Sí No No S/6
Moova Sí Sí No No S/8
Urbaner Sí Sí No No S/7
Scharff Sí Sí No No S/7
Loggi Sí Sí Sí No S/7
Nota. Adaptado de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (2021)

Si bien es cierto que cada empresa considerada destaca en lo que se dedica, Loggi competirá en un nivel mayor
de intangibles, proporcionando soluciones enfocadas en medianas y pequeñas empresas.

6
CAPÍTULO III: PLAN DE INVESTIGACIÓN
1. Objetivos generales y específicos

Tabla 5:Objetivos de investigación de Loggi

FUENTES PRIMARIAS FUENTES SECUNDARIAS

OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS FOCUS ENTREVISTA A
ENTREVISTAS RECURSOS ONLINE
GROUP EXPERTOS
Analizar características del entorno Político X
Analizar características del entorno Económico X

Analizar si el entorno macro es Analizar características del entorno Social X

favorable o desfavorable Analizar características del entorno Tecnológico X
Analizar características del entorno Ecológico X
Analizar características del entorno Legal X
Analizar el poder de negociación de proveedores X
Analizar el poder de negociación de los clientes X X X

Analizar si la industria de logística y Analizar la amenaza de sustitutos X

software es favorable o desfavorable Analizar la rivalidad entre los competidores X X
Analizar la amenaza de nuevos entrantes X
Analizar los complementos de la industria X X
Identificar el comportamiento/apreciaciones en las compras online del consumidor final X X
Conocer el perfil del consumidor
final de tiendas online en Identificar la disposición promedio de pago y de espera del servicio de delivery X X
Lima Metropolitana
Conocer las opiniones/valoraciones/experiencias de los consumidores acerca del servicio de las entregas actuales X X
Identificar las principales características, dificultades y motivaciones de las PYMES X X X

Conocer el perfil de las empresas con Conocer el nivel de importancia/adaptación del canal online para las empresas X X X X
ventas online en Lima Metropolitana Conocer el proceso de gestión de entregas a través del servicio que utilizan actualmente
Identificar qué tipo de empresa tendría mayor aceptación de la idea de negocio X X
Identificar el sistema logístico apropiado de acuerdo con la propuesta de valor objetivo X X
Determinar alianzas clave para el correcto desarrollo del servicio X X X
Determinar las características del servicio Conocer las opiniones acerca de lo que ofrecen los servicios de entregas actualmente X X X X
Identificar las principales búsquedas de valor agregado de las PYMES
Validar y mejorar la propuesta de valor X X X X
Identificar nivel de aceptación de Validar el nombre y logo de la marca (línea gráfica)
la idea de negocio Estimar la demanda X X
Análisis de puntos de mejora
Identificar las principales reservaciones acerca de la idea de negocio X X X
finales del plan de negocio propuesto

7
 2. Metodología, herramientas para el recojo de información
La investigación se dividió en dos fases: la exploratoria y la concluyente. En la primera se utilizaron
fuentes primarias y secundarias. Dentro de la primaria, se realizaron 17 entrevistas a expertos en la industria
de logística, e-commerce, PYMES y servicios tecnológicos:

Tabla 6:Expertos entrevistados para la investigación

Entrevistado Cargo/Área de expertise Objetivo de la entrevista

Sub-Gerente Comercial Forwarder en DP World Logistics / Conocer detalles sobre las estrategias 3PL y
Daniel Oliveira
Logística cross-docking en la logística.

Sub-Gerente de Diseño e Implementación de Soluciones en Conocer a profundidad el formato de entregas a

Jose Alvarez-Calderon
Ransa / Logística. Ex-gerente de Scharff bodegas

Conocer en mayor profundidad las estrategias

Miguel Duranteau Co-fundador en Urbaner / Logística digitales aplicadas en la logística de entregas de
última milla.

Asesora Comercial en Perú Top Publications / Bases de Obtener detalles sobre las bases de datos
Lorena Maura
datos otorgadas por la empresa PTP.

Conocimiento de flujo de procesos para

Annalucia Fasson Experta en e-commerce / e-commerce
empresas que cuentan con un e-commerce.

Profesor del Departamento Académico de Marketing y Validación y feedback de plan de investigación

Jorge Escalante
Negocios Internacionales / Investigación de Mercados de mercados

Director de Infraestructura y Servicios Generales en Validación y feedback de modelo de estimación

Gustavo Hurtado
Universidad del Pacífico / Análisis cuantitativo y estadístico de demanda.

Investment Associate en Reach Capital / Startups y

Enzo Cavalie Validación del modelo de negocio.
tecnología

Sub-gerente adjunto de Experiencia al colaborador en BCP / Validación de características tecnológicas para la

Kevin Acosta
Tecnología solución planteada.

Validación de características tecnológicas para la

Rodrigo Ballón Development Team Lead en Sonr Digital / Tecnología
solución planteada.

Profesor de Supply Chain en la Universidad del Pacífico / Validación de la idea de negocio y factibilidad
Erick Anticona
Logística logística.

Senior Business Developer en Beetrack / Tecnología y Conocer en mayor profundidad las estrategias
Alex Abusabal
Logística digitales aplicadas en la logística.

Conocer los procesos de un e-commerce y el

Claudia Rospigliosi Marketplace Manager en Fazil / e-commerce
funcionamiento de un Marketplace.

Asesor del Despacho Ministerial en Ministerio de la Conocer la realidad de las PYMES, además de
Maggy Manrique
Producción del Perú las limitaciones que tiene la ayuda de Estado

Fernando Calmell Del Conocer el perfil de las PYMES y sus principales

Presidente de la Asociación de emprendedores del Perú
Solar necesidades

Susana Saldaña Presidenta del consejo Asociación Gamarra Perú Conocer el perfil de los emprendedores

Gerente de Investigación del Centro de Investigación

Enrique Infante Conocer el perfil de bodegueros
Bodeguera (CIB)

8
Además, se llevaron a cabo 2 Focus Group con PYMES y 1 Focus Group con el consumidor final, además
de 15 entrevistas a PYMES. Por el lado de fuentes secundarias, se consultaron artículos académicos,
estudios de mercado, reportes, libros y bases de datos. En la fase concluyente, se realizó una encuesta a
281 PYMES.

3. Determinación de la muestra, estimación de demanda

Siguiendo el esquema de Kinnear y Taylor (1999), se llevaron los siguientes pasos para determinar la
muestra: Definir la población, identificar el marco muestral, determinar el tamaño de la muestra, elegir un
procedimiento de muestreo y seleccionar la muestra.

3.1. Población y marco muestral

De acuerdo con Bernal (2016), la determinación de la población se realiza con base en los siguientes
términos: elementos, unidades de muestreo, alcance, tiempo y marco muestral. Como enfoque principal,
se desea realizar un análisis de las empresas que venden online en Lima. El alcance es de Lima
Metropolitana al año 2021, la unidad muestral son las pequeñas y medianas empresas de vestuario (ropa,
calzado y accesorios), productos de cuidado personal (maquillaje y aseo) y bazar (juguetería, librería),
mientras el elemento muestral son los dueños y/o gerentes de dichas empresas.

3.2. Tamaño de la muestra

Se aplicará el método probabilístico de muestreo estratificado proporcional que consiste en la división de
la población por categorías mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas (Weiers, 1986).
Tomando como referencia la cantidad de empresas de la base de Peru Top Publications (2021), 803 PYMES
venden a través de una plataforma online. Si bien no es un dato censal; en una entrevista con los
especialistas (L. Maura, comunicación personal, septiembre, 2021), se indicó que su uso era válido con un
factor de corrección del 10%; lo que dio una población de 884 empresas.

3.3. Procedimiento de muestreo

Aplicando la fórmula de población finita:
(𝑝 ∗ (1 − 𝑝) ∗ 𝑍 2 ∗ 𝑁) ÷ 𝐷 2
𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 (𝑛) =
𝐷 2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑝 ∗ (1 − 𝑝) ∗ 𝑍 2

Donde: N = población; n = tamaño de muestra; p = proporción de éxito; Z = nivel de confianza; D = nivel

de precisión. De acuerdo con Bernal (2016), se utilizará un p de 0.5, un nivel de confianza de 90% y un
nivel de precisión del 0.06. El resultado fue 155.89 que, por principios de conservadurismo, será 156.

3.4. Selección de la muestra

La proporción de una muestra con determinada característica es la misma que de la población que las posee
(Weiers, 1986). Así, se hallaron las proporciones de 62% para moda, 10% para bazar y 28% para cuidado
personal.

9
 4. Hallazgos de la investigación de mercados
En línea con el plan de investigación presentado, a continuación se presentan los hallazgos principales:

4.1. Objetivo 3: Conocer el perfil del consumidor final de tiendas online en Lima Metropolitana

Tabla 7:Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 3

Objetivo Específico Hallazgos

-Los factores que impulsan la compra online son el producto y la conveniencia
(Statista, 2021).

-Las personas que compran por internet ya están habituadas a esta práctica y
la venta electrónica se mantendrá (Montenegro, 2021).

Identificar el comportamiento/apreciaciones en las

-El precio del delivery, en un 53% de los casos, es lo que desincentiva la
compras online del consumidor final
compra (IPSOS, 2021)

Los consumidores finales se sienten cómodos con este tipo de compras, ya que
pueden hacerlas desde la comodidad de su casa o desde cualquier lugar en vez
de ir hasta la tienda. Después de la pandemia, continuarán haciéndolo por la
practicidad (ahorro de tiempo de dinero).

El consumidor realiza un pago promedio de 9 soles y el tiempo de espera

promedio es de 3 días.
Identificar la disposición promedio de pago y
espera del servicio de delivery
El precio promedio por NSE es de 12 soles para A, 9 para B y 8 para C y D
(IPSOS, 2021).

Los consumidores no sienten que los descuentos lo sean si tienen que pagar
un delivery con precio alto

Un 11% de los compradores online manifiesta problemas de despacho

Conocer las opiniones/ valoraciones/ experiencias (demoras, mal estado y no llegada del producto).
de los consumidores finales acerca del servicio de
los servicios de entrega actuales Los aspectos que se consideran más importantes a la hora del despacho son:
Avisarles cuando el pedido está en camino (85%) y que se especifique el día
y hora de entrega (82%)

Las empresas mejor posicionadas fueron Olva Courier, Scharff, Chazki, Rappi
y Pedidos Ya

4.2. Objetivo 4: Conocer el perfil de las empresas con ventas online en Lima Metropolitana

Tabla 8: Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 4

Objetivo Específico Hallazgos

J. Alvarez (comunicación personal, 15 de septiembre de 2021) indica que cada vez existe una
tendencia mayor en las empresas de no tener una tienda física.
Conocer el nivel de
importancia/adaptación del
Durante la pandemia, las medianas y pequeñas empresas determinaron que el costo de una tienda
canal online para las empresas
no generaba un negocio rentable. Además de ello, el canal online les agrega flexibilidad y
disponibilidad

10
 4.3. Objetivo 5: Determinar las características del servicio

Tabla 9: Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 5

Objetivo Específico Hallazgos

-Es complejo competir con rapidez a través de un servicio express, teniendo en cuenta que las PYMES cuidan sus
Identificar el sistema
gastos, la forma ideal es por precios a través de la consolidación de pedidos (F. Calmell, comunicación personal, 25
logístico apropiado de
de octubre, 2021).
acuerdo con la propuesta de
-El cross-docking es la técnica de consolidación ideal y gracias a ella se pueden ahorrar costos y, además, estableciendo
valor
puntos comunes de recojo también es factible este ahorro (D. Oliveira, comunicación personal, 15 de octubre, 2021).
-Según D.Oliveira (comunicación personal, 13 de octubre de 2021), se deberán tener las siguientes consideraciones
con el operador logístico: (1) Recojo de pedidos en tienda o almacén de la PYME, (2) Entrega de pedidos en distintas
Determinar los actores clave
direcciones, (3) Modalidad de carga consolidada.
para el correcto desarrollo
-Según E.Infante (comunicación personal, 15 de octubre de 2021) con respecto a los Puntos Loggi se deberán tener en
del servicio
cuenta las siguientes consideraciones: (1) Nivel intermedio avanzado de digitalización, (2) Capacitación en el servicio
al cliente o disposición a ella, (3) Contar con las condiciones sanitarias adecuadas (protocolos de bioseguridad).
-Para los que tienen tienda exclusivamente online, habría la oportunidad de entregas accesibles.
-Debe haber equilibrio entre un buen precio, un tiempo razonable de espera y una promesa real de entrega.
Validar y mejorar la
-El empresario prefiere no gastar de 15 a 20 soles ni de 30 a 40 minutos para ir hasta un local de operador.
propuesta de valor
-Es necesaria una adecuada interconexión de la plataforma para que se reciba información en tiempo real
-Ayudar por medio de recordatorios después de elegir el tipo de despacho.
-Cuando una empresa gestiona el proceso de delivery sienten que son un intermediario entre el servicio de entrega y
Conocer las opiniones los clientes
acerca de lo que ofrecen los -Se aceptan los altos precios de las entregas que no agregan valor por falta de opciones.
servicios de entregas -Existe un bajo poder de negociación con los operadores logísticos.
actualmente -De lo más valorado se incluye el seguimiento continuo para no tener que brindar estatus a sus clientes y obtener
información sobre sus ventas.

4.4. Objetivo 6: Identificar el nivel de aceptación de la idea de negocio

Tabla 10: Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 6

Objetivo Específico Hallazgos

Las pequeñas y medianas empresas consideran el nombre Loggi adecuado y lo asocian como un compañero amigable
Validar el nombre y logo de que los apoyará en sus entregas de última milla. En adición a ello, lo asocian con la logística y la sencillez. Con respecto
la marca (línea gráfica) a los colores, asocian la línea gráfica con tecnología, simplicidad, apoyo y un constante seguimiento. El logo les
transmite confiabilidad.

Según la encuesta dirigida a PYMES de los sectores de moda, bazar y cuidado personal, se tendría una cantidad
Estimar de la demanda
esperada de 208 PYMES, que se penetrarán progresivamente desde un 8% a un 65% entre los años 2022 y 2026.

4.5. Objetivo 7: Análisis de puntos de mejora finales del plan de negocio propuesto

Tabla 11: Hallazgos de la investigación en relación con el objetivo 7

Objetivo Específico Hallazgos
Según las entrevistas en profundidad de PYMES:
-El flujo del servicio implica que haya una participación de intermediarios, por ello es relevante tener definido quién
y en qué caso se tiene la responsabilidad ante algún conflicto. El plan de contingencias será crucial.
Identificar las principales -No se debería descartar el brindar servicios express, ya que se estaría dando opciones al cliente.
propuestas de mejora acerca -A pesar de que el servicio va dirigido a las PYMES, los consumidores finales tienen una relevancia importante en el
de la idea de negocio servicio que se brinda.
-Es vital la optimización de pedidos. Si el cliente de la PYME está dispuesto a esperar 5 días es mejor. Ello podría
aplicar para zonas donde aún no llegan los servicios regulares de entrega.
-Se debe pensar en cómo motivar a los clientes a usar los Puntos Loggi una vez se inicia con este servicio.

11
 CAPÍTULO IV: PLAN ESTRATÉGICO

1. 1. Análisis FODA
A continuación, se presenta la matriz del FODA cruzado de Loggi, la cual es una herramienta para
desarrollar diferentes estrategias tomando en cuenta las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades
(Kotler & Armstrong, 2017).

Tabla 12: Análisis FODA Cruzado de Loggi

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Experiencia previa y contactos de D1: Falta de experiencia previa en

trabajo con equipos de programación emprendimientos de software
F2: Experiencia previa en el sector logística D2: Baja facilidad de acceso a medios de
F3: Capacidad de financiar toda la financiamiento
operación con capital propio D3: Al ser nuevos en la industria existe
F4: Equipo multidisciplinario con dificultad para el posicionamiento
experiencia en marketing digital, recursos
humanos y metodologías ágiles

OPORTUNIDADES

O1: Crecimiento del apoyo del gobierno para el F1,O3: Plan de capacitación de trabajadores O3,D1: Buscar apoyo en especialistas y
desarrollo de empresas y su digitalización en herramientas digitales de automatización expertos de última milla
O2: Proyección de crecimiento del comercio F2,O2: Alianzas con operadores logísticos O1,D2: Buscar programas de apoyo para
electrónico y aumento de necesidad de servicios emprendimientos
de logística última milla O4,D3: Defender la propiedad
O3: Proyección de aumento de acceso a internet intelectual del software de organización
en el Perú logística para las PYMES
O4: Protección de la propiedad intelectual del
software

AMENAZAS

A1: Crecimiento de la inestabilidad política A2,F4: Publicidad y campañas de apoyo a A4,D2: Evitar apalancamiento operativo
A2: Disminución de la intención de gasto de las PYMES para promover sus ventas y que en dólares y hacer seguimiento constante
consumidor final reconozcan a Loggi del presupuesto disponible de la empresa
A3: Presión del estado peruano para reducir sus
emisiones de gases de efecto invernadero
A4: Tipo de cambio alto y aumento de la
proyección inflacionaria
Nota. La tabla muestra las estrategias planteadas por Loggi a raíz del análisis FODA cruzado

2. Visión, Misión y Objetivos estratégicos

2.1. Visión
La visión elegida es una orientada al cliente que se adapta a los entornos cambiantes (Germain & Cooper,
1990). A continuación, se presentará la visión de Loggi: “Fortalecer la competitividad de las pequeñas y
medianas empresas por medio de un sistema logístico costo-eficiente y sencillo.”

2.2. Misión
La misión comprende las actividades que realiza la empresa actualmente en realidad para cumplir la visión
(Rothaermel, 2019). A continuación, se presentará la Misión de Loggi: “Diseñar y ejecutar procesos

12
 logísticos costo - eficientes de última milla a través de un sistema tecnológico que integra la logística de
distribución y puntos de entrega con nuestros clientes.”

2.3. Objetivos Estratégicos

A continuación, se podrá ver el detalle de los objetivos estratégicos de Loggi:

Tabla 13:Objetivos Estratégicos de Loggi

Nº Objetivo estratégico Indicador Marco temporal

I Ser rentables en el tercer año de operaciones ROE =Utilidad Neta Patrimonio Cumplimiento al 3º año

II Posicionar a la empresa como un referente de Total de empresas encuestadas que valoran como Cumplimiento al 5º año
la logística de última milla enfocada en número 1 a Loggi / Total de empresas encuestadas
PYMES

III Mantener relaciones a largo plazo con los Número de empresas que renuevan relación con Loggi/ Evaluación Anual
socios estratégicos Total de Puntos Loggi

IV Incrementar el porcentaje de uso de Puntos Ventas con Punto Loggi como punto de entrega/ Total Evaluación mensual a
Loggi sobre las ventas totales de ventas partir del año 3
Nota. La tabla muestra los objetivos estratégicos planteados por Loggi

3. Estrategia Competitiva
Loggi empleará la estrategia de liderazgo en costos enfocada. Esta consiste en crear un valor similar al
brindar servicios a un costo menor que los competidores (Porter, 1947). Loggi busca el ahorro en costos
de gestión de envío a través de simplificación de procesos (contacto con operador logístico, cliente y
distribución). Además, se buscará eficiencia en el recojo y almacenamiento por el operador logístico
tercerizado. Los pedidos serán agrupados y entregados mediante la estrategia logística de cross-docking.
Finalmente, se busca establecer un sistema de puntos que se llamarán: “Puntos Loggi”.

4. Estrategia de crecimiento
En el caso de Loggi, se implementará la estrategia de penetración de mercado a partir del primer año.
Mediante esta se buscará atender a las PYMES de Lima Metropolitana. A partir del tercer año, la empresa
empleará la estrategia de desarrollo de nuevos productos o servicios, ya que lo que se busca es cubrir nuevas
necesidades y ofrecer soluciones optimizadas con enfoque en la última milla.

5. Estrategia de Colaboración
La colaboración es una forma de crecimiento que unifica empresas por beneficio mutuo (Lavie, 2006).
Entre las principales, se encuentran las alianzas estratégicas. Estas son acuerdos voluntarios entre empresas
para poder compartir capacidades y recursos con el fin de mejorar (Stuart, 2002). En el caso de Loggi, se
optó por las alianzas con los dueños de comercios, los cuales funcionarán como “Puntos Loggi” y
operadores logísticos por las siguientes razones: (1) una posición competitiva más sólida, (2) posibilidad
de entrar a diferentes mercados, (3) enfrentar la incertidumbre de manera más efectiva y (4) aprender
nuevas capacidades.

13
 6. Potenciales fuentes de ventaja competitiva
Las competencias centrales son determinantes para obtener una ventaja competitiva. Están compuestas por
los recursos y capacidades (Prahalad & Hamel, 1990). Por un lado, los recursos son activos que podrían
ser edificios. Por otro lado, las capacidades son definidas como las habilidades de dirección para desplegar
recursos de manera estratégica. En el caso de Loggi, las capacidades se concentran en el conocimiento de
la PYME y habilidades de negociación. Asimismo, los recursos incluyen los reportes de ventas,
colaboradores, las alianzas y la agrupación de PYMES a través del software de Loggi.

7. Análisis VRIO
VRIO es una herramienta para evaluar los recursos y capacidades y responder a la interrogante de cuáles
aportan a la ventaja competitiva (Rothaermel, 2019). Para que alguno sea la base de una ventaja
competitiva, debe ser valioso, raro, difícil de imitar y, finalmente, la propia empresa debe organizarse para
capturar el valor del recurso.

Tabla 14:Análisis VRIO de Loggi

Costoso Organizados para

Recurso/Capacidad Valioso Raro Tipo
de imitar capturar valor

Conocimiento del cliente Sí No No Sí Paridad competitiva

Habilidades de negociación Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal

Base de datos Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal

Software Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva

Equipo de soporte y comercial Sí No Sí Sí Paridad competitiva

Confianza de las empresas aliadas Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal

Nota. Esta tabla muestra el análisis VRIO de Loggi

Como se muestra, el recurso que cumple con las condiciones del VRIO es el programa del software, el que
se define como la competencia central de Loggi. En línea con lo anterior, la ventaja competitiva de Loggi
es: la agrupación de PYMES obtenida a través de una solución de software, la cual brinda poder de
negociación con los socios clave (operadores logísticos y dueños de comercios) y permitirá ofrecer un bajo
costo de entregas, debido al ahorro en la gestión y distribución del pedido

14
CAPÍTULO V: PLAN DE MARKETING

1. Proyección de Ventas
Se realizó la proyección de ventas para los años 2022-2026, utilizando los siguientes supuestos:
(1) La penetración mensual considera estacionalidades, siendo los meses de agosto, octubre y diciembre
los de mayor medida debido al aumento de demanda de los productos durante estos meses.
(2) Los porcentajes de penetración son tomados con base en las entrevistas efectuadas y con la finalidad
de mantener una proyección conservadora.
(3) Los ingresos de Loggi se darán tanto por el servicio de entregas a los consumidores finales y la
suscripción mensual a la plataforma por parte de la PYME.

Tabla 15:Proyección de Ventas 2022-2026

Concepto Total 2022 Total 2023 Total 2024 Total 2025 Total 2026
Suscripción 9,788 29,364 52,576 87,347 126,127
Delivery 385,559 1,464,333 2,618,687 5,292,151 S/9,743,188
IGV (18%) S/71,163 S/268,866 S/480,827 S/968,310 S/1,776,477
INGRESOS S/395,347 S/1,493,697 S/2,671,263 S/5,379,498 S/9,869,315
Nota. De servicios de suscripción y delivery a PYMES. Expresado en soles

2. Objetivos de Marketing
Al ser una nueva empresa, no se cuenta con presencia en la industria ni en la mente de los clientes. En la
etapa de introducción del servicio, el objetivo principal es el de crear conciencia del servicio y fomentar su
uso (Kotler & Keller, 2016). En la etapa de crecimiento, será el maximizar la participación en el mercado.
Los objetivos específicos giran en torno a las ventas, fidelización y posicionamiento.

Tabla 16:Objetivos de Marketing Loggi

Área Objetivos Indicador 2022 2023 2024 2025 2026

Incrementar monto de
Total de ventas
Ventas ventas (suscripciones y 395.347 1.493.697 2.671.263 5.379.498 9.869.315
(expresado en soles)
pedidos)
Mantener el
Total de usuarios activos/ Total
Engagement con la >60% >60% >60% >60% >60%
de inscritos
plataforma
Fidelización
Total de empresas que no
Minimizar la ratio de
renovaron suscripción / Total de <40% <35% <30% <25% <20%
churn
empresas afiliadas
Número de empresas
Obtener una puntuación
encuestadas que hayan marcado
de NPS mayor al >72% >72% >72% >72% >72%
9 y 10/ Total de empresas
promedio de la industria
encuestadas
Tener un % >50% de Número de personas con
Posicionamiento interacciones en las interacciones / Número de >20% >35% >40% >45% >50%
redes sociales personas alcanzadas

Número de acciones de
Incrementar las acciones
comunicación hechas / Número
de comunicación para la >20% >25% >30% >35% >40%
de acciones de comunicación
audiencia
propuestas

15
 3. Segmentación
Según Kotler & Keller (2016), los especialistas en marketing realizan un proceso de segmentación que
consiste en identificar diferentes grupos de compradores a través de determinadas variables. En el caso de
Loggi, se ha definido el siguiente perfil de empresa:

Tabla 17:Público objetivo de Loggi: perfil de la empresa

Criterio Descripción

Industria: Venta al por menor de los siguientes sectores: moda (ropa, calzado y accesorios), cuidado personal (aseo y
belleza) y bazar (juguetería y librería)
Demográfico
Tamaño de la empresa: Pequeñas y medianas
Ubicación: Lima Metropolitana

Tecnología: Plataforma online con pasarela de pago

Variables
Estatus de usuario o no usuario: Pago por uso + suscripción
Operativas
Capacidades del cliente: Cantidad alta de servicios debido a la necesidad de consolidación

Naturaleza de las relaciones existentes: priorización por las relaciones sólidas

Enfoques de
Políticas generales de compra: contratos de servicios
compra
Criterios de compra: enfoque servicio-precio (servicio que les facilite la logística y un precio accesible)

Factores Urgencia: pedidos programados, no hay pedidos express

Situacionales Tamaño de pedido: 13 pedidos diarios en promedio

Características Similitud comprador-vendedor: Valores y propósito alineados con Loggi

personales Lealtad: Alta lealtad con Loggi

Del perfil obtenido, se pueden destacar los tamaños de pedidos, el nivel de urgencia y la similitud comprador-
vendedor, ya que son determinantes para el funcionamiento de Loggi. La consolidación, programación de
pedidos y compartir ideales son parte importante de la identificación y atracción de PYMES.

En adición a ello, se presentará el perfil del buyer persona a continuación:

Tabla 18: Perfil de buyer persona

Criterio Descripción

Buyer Persona Mariela - Gerente de Operaciones (Tomadora de decisiones)

Empresa -Mediana
-De 50 a 200 trabajadores
-Presupuesto disponible de 20 mil soles a más

Background -Tomadora de decisiones con respecto a la manera de gestionar pedidos

-En búsqueda de nuevas facilidades para que el canal online produzca experiencias positivas en sus clientes y en su
personal
-Considera que las operaciones y la planeación de pedidos son cruciales en su área

Problemas y -Falta de facilidades con respecto a la gestión de pedidos

motivaciones -Dificultades para adaptarse a la cantidad de ventas con recursos limitados
-Necesita ahorrar sus tiempos y costos de planilla para también dedicarse a otras actividades relevantes para el negocio

Jobs to be done -Comunicación efectiva y a todo nivel

(Tarea por ser -Solución adecuada a sus puntos de dolor
realizada) -Confianza en el proceso y en los aliados
-Mapeo de procesos relevantes y constante mejora de estos

16
 Criterio Descripción

Objeciones -Tiempo de implementación

-Nivel de complejidad de uso de la plataforma
-Nivel de visibilidad de los pasos de la gestión de pedidos
-Problemas técnicos con el plug-in
-Malas experiencias pasadas
-Nivel de inversión

Capital Medio

Know- How Medio

Digital Alto

Se considera que los puntos más resaltantes para poder definir al buyer persona son los problemas, motivaciones
y las objeciones. Los empresarios consideran apasionante retarse día a día para mejorar en el negocio y buscar
nuevas formas de resolver problemas; sin embargo, también es importante hacer una buena elección de
servicios, ya que esta tiene repercusión en la satisfacción de sus clientes.

3.1. Estrategia de Segmentación

La estrategia elegida es de especialización en múltiples segmentos. Loggi operará en un suprasegmento:
empresas de los sectores que venden vestuario (ropa, calzado y accesorios), productos de cuidado personal
(maquillaje y aseo) y bazar (juguetería, librería); ya que los tres segmentos tienen la similitud aprovechable
de peso, medida, finalidad de compra importante y una demanda constante al ser estos importantes para
los consumidores online (IPSOS, 2021).

4. Posicionamiento
En el caso de Loggi, se ha decidido implementar un posicionamiento por servicio, el cual se evidencia por
medio de una plataforma que brinda “simplificación de procesos y eficiencia en costos” para la logística
de última milla de las medianas y pequeñas empresas. En relación con los puntos de paridad y diferencia
de Loggi, identificamos los siguientes:

Tabla 19: Puntos de paridad y diferencia de Loggi

Puntos de Paridad Puntos de Diferencia

- Cumplir con el envío del paquete de manera - Software que se integra a la plataforma e-commerce y al TMS del operador
segura. logístico.
- Llegada en el tiempo prometido. - El consumidor final elige dónde recoger su pedido.
- Alianzas estratégicas con comercios (Puntos - Entrega de información histórica de envíos y perfiles de clientes mediante
Loggi). dashboard
Nota. Según metodología Kotler & Keller (2012)

4.1. Estrategia de posicionamiento

Se ha elegido en el caso de Loggi, beneficios que el servicio ofrece y clase de usuario. Los servicios que
se proveen consisten en la gestión de pedidos de la última milla de pequeñas y medianas empresas; y se
tiene como beneficio la reducción de tiempos y sobrecostos para la PYME y de precios para el consumidor

17
final. Asimismo, se agrega valor a la experiencia de este permitiendo que se elija el lugar de recojo en un
proceso de autogestión ordenado.

Figura 2: Mantra de marca

Nota. Adaptado de Kotler & Keller (2016).

5. Postura competitiva
Según la división de Kotler & Keller (2016), Loggi ha optado por la postura del especialista, con la cual la
empresa busca convertirse en líder de un segmento no necesariamente cubierto por empresas que compiten
a nivel masivo. Las funciones más importantes que tendrá Loggi es el enfoque en servicio, precio, canal y
tamaño. Lo anterior sucede debido a que la empresa ofrece procedimientos simplificados de logística de
última milla con precios accesibles.

6. Mezcla de marketing
Según Kotler & Armstrong (2017), la mezcla de marketing son las diferentes herramientas que se utilizan
para satisfacer necesidades de clientes y fortalecer la relación con ellos. Loggi entra en la categoría de
servicio. A partir de ello, se presentan 7 elementos: producto, precio, plaza, promoción, evidencia física,
personas y procesos (The Chartered Institute of Marketing, 2009). A continuación, se realizará una
descripción de cada uno.

18
6.1. Servicio
Según la clasificación de escala de tangibilidad de Kotler & Keller (2016), Loggi, no posee elementos
físicos, por lo que es de naturaleza intangible. Este servicio se ubicaría dentro de un servicio prácticamente
puro.

6.1.1. Niveles de servicio

Según los niveles de servicio de Kotler & Keller (2016),se expondrá el nivel que quiere llegar Loggi y
potencial:
● Servicio ampliado: Plataforma web de gestión de pedidos de uso intuitivo, que permite el ahorro de
tiempo en la planificación de entregas, provee información útil y consolidada para los empresarios. Se
integra al e-commerce mediante un plug-in. Además, se le brinda al consumidor final la opción de que
el pedido llegue a su vivienda o a los Puntos Loggi de su preferencia, que varían en precio y cercanía.
● Servicio potencial: Plataforma web de gestión de pedidos que cuenta con un dashboard potenciado
que brinda información de productos, indicadores clave para la mejora de ventas según el desempeño
del e-commerce; con el fin de fomentar el crecimiento por medio del análisis de datos, la reducción de
cuellos de botella y precios accesibles.

6.1.2. Marca y logo

“Loggi” es una palabra creada a partir del término logística; que es el conjunto de medios para organizar
una empresa (Real Academia Española, 2021). Se busca que identifiquen a Loggi como un ayudante y
medio por el cual las empresas logren gestionar sus pedidos online fácilmente. Como promesa de marca,
se tiene una visión de reinventar la logística de las pequeñas y medianas empresas por medio de un soporte
tecnológico que facilite las entregas a los consumidores, mejorando su experiencia en el canal online
junto con la de los empresarios. La marca busca posicionarse como “un compañero con el que se puede
contar para el envío de sus pedidos a sus clientes de manera sencilla”.

Finalmente, según Kotler & Keller (2016), los tres criterios para la construcción de marcas son los
siguientes: memorable, significativo y agradable. A partir de lo anterior, se han identificado dos
elementos de marca: logo y nombre. Se eligió el nombre por su simplicidad en la escritura, pronunciación
y asociación con los servicios logísticos. Además de ello, se tiene el diminutivo para demostrar empatía
y compañerismo. Esto se refleja en el logo, el cual muestra un loro ubicado en un soporte para denotar el
acompañamiento a las empresas al gestionar los pedidos.

Figura 3: Imagotipo de Loggi

19
 6.1.3. Psicología de los colores
Los colores del logo y de la línea gráfica que usa Loggi son cuatro: verde aguamarina, azul cerceta, azul
oscuro y blanco. A continuación, la descripción de cada color utilizado.

Tabla 20: Descripción de Psicología de colores

Color Gráfica Significado Tipo

Verde aguamarina Creatividad - tecnología Color principal

Azul oscuro Veracidad - confianza Color secundario

Azul cerceta Estabilidad - equilibrio Color de apoyo

Blanco Limpio - pulcro Color de apoyo

6.1.4. Eslogan
Según Stanton, Etzel y Walker (2013), para crear una imagen de marca eficaz es necesario un eslogan
memorable. En el caso de Loggi, el eslogan es “Conectados a tu negocio”, ya que busca estar cerca a los
clientes para ayudarlos con soluciones para su empresa.

6.2. Precio
El servicio que ofrece Loggi enfrenta poca competencia directa, por lo que el enfoque será el de un producto
innovador como se ve en Stanton, Etzel y Walker (2013). Por esta razón, se optará por una estrategia de
fijación de precios de penetración (meta de maximización de la participación de mercado), tanto para la
PYME como para el consumidor final; puesto que, un mayor volumen de servicios y de afiliaciones a la
plataforma, conllevará una reducción sustancial de los costos unitarios. En el caso de la suscripción mensual,
ya que existe una diversidad de empresas que ofrecen un servicio que cubre en parte dicha necesidad, estos
precios servirían para desincentivar la competencia potencial. Además, por el lado del consumidor final, esta
estrategia se determina por su sensibilidad al precio.
Para la toma de esta decisión se evaluaron los siguientes factores:

- Precios referenciales de modalidad next day en servicios de última milla (Ver tabla 21).
- Resultados de la investigación de mercados (que incluye la estimación de demanda).
- Estructura de costos.

Tabla 21: Precios next day de servicios de delivery

99 Minutos Chazki Olva Savar Qayarix First Courier Moova Urbaner Scharff Urbano

S/8.5 S/ 8 S/ 7 S/ 6 S/ 6 S/ 6 S/ 8 S/ 7 S/ 6.8 S/ 10

Como se mencionó anteriormente, Loggi tendrá dos fuentes de ingreso:

20
(1) Suscripción mensual de la plataforma por parte de la PYME con un precio referencial de 100 soles, que
incluye instalación del plug-in a su plataforma e-commerce, dashboard informativo, atención y asesoría de
parte de un project manager designado e historial de envíos.
(2) Precio variable por costo de delivery, con un precio mínimo referencial de 5 soles.

Si un posible cliente maneja cantidades masivas o superiores a 13 pedidos diarios en promedio, se le cotizará
el servicio y se le enviará una propuesta de acuerdo con la capacidad logística de Loggi y la capacidad de
pago del empresario.

6.3. Plaza
Según Kotler & Keller (2016), los canales son los caminos por los cuales los productos o servicios pasan
desde la producción o invención hasta que lo usa el cliente final. En el caso de Loggi, se determinó que la
función de canal sería defensiva, es decir, no necesariamente mejor que la competencia, ya que la ventaja
competitiva se enfoca en la reducción de costos de las PYMES. En segundo lugar, el tipo de canal que
empleará Loggi es el directo debido a la integración que el servicio tecnológico debe tener con cada una de
las empresas.

6.4. Promoción
Según Kotler & Keller (2016), las comunicaciones de marketing son las herramientas por las cuales las
empresas brindan información a sus clientes acerca de lo que comercializan y construyen relaciones. En el
caso de Loggi, la tarea de comunicación del servicio y sus características es vital como empresa. El método
de planificación es de objetivo-tarea y se podrá ver a detalle en la Tabla 22.
Loggi se encontrará en convenciones de PYMES y se realizarán activaciones en galerías. Además, se contará
con un landing page donde se explique el servicio ofrecido y; si el cliente lo desea, se podrá solicitar una
demo dejando sus datos de contacto en la web. Finalmente, se hará hincapié en el proceso sencillo que una
PYME debe seguir para ser parte de Loggi por medio de la comunicación de “Los 5 pasos Loggi” en redes
sociales. Estos son los siguientes:

-Ubicarse en la ventana para socios Loggi: Esta sección se encuentra en el landing page de Loggi

-Registrar datos: Se solicitarán datos de contacto, facturación y principales características del negocio

-Subir documentos probatorios: Habrá una sección para subir certificados y permisos para operar

-Seleccionar las preferencias de horarios de atención: Podrán atender por rangos seguidos o partidos

-Poner “Aceptar”: El paso final para la confirmación

21
 Tabla 22: Objetivos principales de comunicación de Loggi
Mezcla de Objetivo de
Etapa Audiencia Herramientas Acción
comunicaciones comunicación
PYMES Necesidad de Campaña: Introduciendo a Loggi
Marketing en
(clientes categoría/ (conceptos relevantes: empatía, realidad
línea Landing page,
decisores) Conciencia de marca empresarial, problemas de las PYMES)
Pre contenido
Lanzamiento PYMES Necesidad de digital, Campaña: Introduciendo a Loggi
Marketing en merchandising
(clientes categoría/ (conceptos relevantes: dificultades
línea
operativos) Conciencia de marca operativas, empatía)
Mezcla de Objetivo de
Etapa Audiencia Herramientas Acción
comunicaciones comunicación

Email
marketing,
Influencia en la contenido Campaña Leads: Loggi contigo/
Marketing en
PYMES (clientes intención de compra/ online, Activaciones en galerías
línea/ Eventos y
decisores) Actitud hacia la publicidad Conceptos importantes: eficiencia,
experiencias
marca pagada en reducción y seguridad
Lanzamiento Google Ads y
Facebook Ads
Influencia en la Campaña Leads: Loggi
Marketing en
PYMES (clientes intención de compra/ contigo/Activaciones en galerías
línea/ Eventos y
operativos) Actitud hacia la Conceptos importantes: usabilidad, control
experiencias
marca de riesgos, control de tiempos
Creación de contenido digital y publicidad
para los consumidores finales.
Influencia en la
Consumidor Marketing en intención de compra/
Final línea Actitud hacia la
Conceptos importantes: Loggi para ti,
marca
cantidad de puntos Loggi, orientación al
cliente, seguimiento de pedidos

Webinars: Estrategias de distribución y

Merchandising, logística para el negocio
contenido
Actitud hacia la online, Participación en convenciones de PYMES
PYMES (clientes Eventos y
marca/ Conciencia de publicidad
decisores) experiencias Campaña: Sé un socio Loggi
marca pagada en
Google Ads y Merchandising
Facebook Ads
Evento de fin de año
Crecimiento
Webinars: Funcionalidades operativas,
ahorros de tiempos, eficiencia en los
procesos logísticos
Actitud hacia la
PYMES (clientes Eventos y
marca/ Conciencia de Participación en convenciones de PYMES
operativos) experiencias
marca
Campaña: Sé un socio Loggi

Merchandising

22
 Evento de fin de año

Campaña: Trabaja con Loggi

Actitud hacia la Conceptos importantes: creación de

Consumidor Marketing en
marca/ Conciencia de valor para los actores del servicio,
Final línea
marca formación de la familia Loggi

Campaña: Loggi para más usuarios

Nota. Ver herramientas de marketing de la Figura 4

En cuanto a la estrategia creativa se emplearán mensajes informativos y transformativos. Se busca que se

conozca qué problema soluciona y la naturaleza del servicio de gestión de pedidos. Además, se busca
mostrar la experiencia positiva que tendrán por el uso del servicio.

Sobre la base de Kotler & Keller (2016), Loggi optará por una integración de los canales de comunicación.
La fuente masiva se centrará en publicidad enfocada en redes sociales y contenido orgánico. Por otro lado,
se empleará comunicación directa mediante correo electrónico hacia una base de datos de empresarios.

Según la mezcla de medios presentada por Kotler & Keller (2016), se presentarán las elegidas para Loggi:
La mezcla se centrará en la publicidad en redes sociales y el mailing en la etapa de generación de
conciencia, ya que es necesario que los empresarios conozcan el servicio de Loggi. Luego, en una etapa de
comprensión, esta se verá reforzada por las ventas personales y estas también reforzarán la etapa de la
convicción junto con las experiencias de las pruebas gratis. Finalmente, el cierre de las ventas se verá
reforzado por las promociones.

6.5. Personas
Se instruirá al personal con mejores prácticas de acuerdo con su puesto. Para ello, se recibirán
capacitaciones para el equipo en plataformas como Coursera, de modo que las relaciones con los dueños
de los “Puntos Loggi” y los empresarios sean favorables y a largo plazo por medio de un aprendizaje mutuo
y el aprovechamiento de recursos. Además de ello, se establecerán perfiles de empleados, dueños de
negocios con puntos físicos y operadores logísticos con el fin de brindar un servicio que exceda las
expectativas. Con respecto a los socios estratégicos y los clientes, se tendrán capacitaciones acerca del
funcionamiento de Loggi y los procesos comunes y extraordinarios que deben de seguir durante todo el
flujo del servicio.

23
 Tabla 23: Puestos de interacción directa con clientes Loggi

Personas Importancia Descripción

Dueño de negocio y
Alta Encargado de la recepción y entrega de pedidos en un lugar físico de su propiedad.
Punto Loggi

Encargado del recojo de paquetes en la tienda o almacén de las empresas y entrega al punto
Operador logístico Alta
elegido por el consumidor final. Vela por el buen estado del producto y la entrega a tiempo.

Encargado de la comunicación por medio de las redes sociales de la empresa. Atiende

Community Manager Media
consultas e interactúa con los clientes y posibles clientes.

Encargado de responder consultas de los clientes que requieran asistencia y se comuniquen

Asesores comerciales Alta por los canales oficiales de la empresa: correo o teléfono. Además, Encargado de
negociaciones y coordinaciones de acuerdos de comerciales con los empresarios

6.6. Procesos
Los procesos para brindar un servicio y el comportamiento de los que lo brindan son muy importantes para
que el cliente se encuentre satisfecho (The Chartered Institute of Marketing, 2009). En el caso del primer
contacto de posibles clientes, esté será por medio de la página web, publicidad, redes sociales, correo
electrónico o activaciones. Por otro lado, la experiencia de compra para los servicios de Loggi será sencilla,
pues se podrá realizar por medio de la web manera automática con la pestaña “Inscríbete como socio
Loggi”, en caso de experimentar problemas, podrá comunicarse con el Chatbot (Ver Anexo 2). En relación
con la experiencia de la plataforma, el cliente contará con vídeo guías y asistencia mediante un chatbot a
través del que podrá crear tickets para recibir ayuda de un Project Manager. Por el lado del servicio de
recojo y entrega de pedidos, el chatbot operador se encargará de comunicar cuando el operado se encuentre
cerca al local del cliente para el recojo de pedidos y su posterior entrega (ello también podrá verlo a través
del sistema de trackeo). En relación con los “Puntos Loggi”, recepcionarán los pedidos y al momento de
la entrega verificarán que sean los indicados de acuerdo con el consumidor final. Estos tendrán incentivos
no monetarios por medio de publicidad de la historia de sus negocios en las redes sociales de Loggi y la
oportunidad de tener exposición en la plataforma mediante promociones personalizadas que se puedan
ofrecer a los clientes al elegir el Punto Loggi de su preferencia. Por último, mediante la plataforma, el
empresario podrá saber el estado de los pedidos de sus clientes y tendrá visibilidad de sus órdenes, así
como información histórica para la toma de decisiones.

6.7. Evidencia Física

La incertidumbre puede ser mitigada si los clientes tienen la oportunidad de interactuar con algo tangible
dentro del servicio (The Chartered Institute of Marketing, 2009). Las características del servicio se
controlarán por medio de activos tangibles que respalden lo que ofrece el servicio, a pesar de que este tenga
un inicio y un fin (Kotler & Keller, 2016). Para poder precisar la evidencia física, se hará uso de las
herramientas de marketing propuestas por Kotler & Keller (2016) para tangibilizar un servicio:

24
● Personas: En los eventos virtuales y presenciales, se contará con la presencia de los colaboradores de
Loggi para poder apoyar a los empresarios. La atención estará acompañada de una vestimenta formal, la
cual inspirará confianza y compromiso con el ambiente de trabajo.

● Equipamiento del servicio: Se contará con computadoras y materiales para la instrucción de las
pequeñas y medianas empresas de acuerdo con sus consultas. Otra evidencia importante es el plug-in
integrado a la plataforma de la PYME para la elección de despacho del cliente. Además de ello, se
considerará la plataforma web en la que los empresarios se registrarán y podrán visualizar reportes acerca
de sus pedidos y ver el estado del despacho de estos.

● Material de comunicaciones: Loggi cuenta con herramientas para que las empresas puedan estar
informadas. Con respecto a las reuniones, se tendrán una presentación en Power Point para poder negociar
con las empresas e informes de desempeño que serán entregados a cada empresa de manera automatizada
a través de la plataforma. Con respecto al marketing, se contará con lo siguiente: tarjetas de presentación,
afiches publicitarios, mailings publicitarios, bolsos, lapiceros y gorros.

● Símbolos: Loggi cuenta con un logo, eslogan, stickers con códigos alfanuméricos, colores orientados a
la tecnología, inclusión y el constante apoyo a las empresas en su gestión de pedidos.

25
 7. Cronograma de actividades
Tabla 24: Cronograma de actividades de marketing
PRE- OPERATIVO
OPERATIVO
2021
PRELANZAMIENTO LANZAMIENTO -2022 CRECIMIENTO
Sep Oct Nov Dec Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dec 2023 2024 2025 2026
Elaboración de Branding,
Landing, y creación de
redes sociales
Compra de merchandising
para Puntos Loggi
Elaboración de bases de
datos de potenciales
clientes y material físico
Elaboración de banner
publicitarios y publicación
de contenido digital
Elaboración y publicación
de video guías de uso de
la plataforma
Elaboración y publicación
de contenido digital.
Inicio de publicidad
pagada por Google Ads
Inicio de publicidad
pagada por Facebook
Activaciones en galerías
de PYMES.
Participación en
convenciones para
PYMES.
E-mail marketing para
informar lanzamiento de
Loggi a potenciales
clientes
Elaboración de
Formulario para dejar
datos de contacto
Elaboración y publicación
de contenido digital: blogs
y posts
Publicidad paga por
Google Ads y Facebook
Ads
Participación en
convenciones para
PYMES y entrega de
material para estas.
E-mail marketing a
potenciales clientes
Elaboración de bases de
datos de potenciales
"Puntos Loggi"
Elaboración de material
para visitas en los Puntos
Loggi
Visitar y afiliar Puntos
Loggi.
Webinar para PYMES "
Como fortalecer tu
negocio"
Evento de cierre de fin de
año con clientes
frecuentes
Nota. Para ver los tiempos con mayor detalle, revisar el Excel adjunto en la Hoja “8) Cronograma de MKT”

26
 A partir del cronograma expuesto, se puede destacar que Loggi busca informar a diferentes tipos de
audiencias sobre su definición y la razón de ser del negocio. Luego de ello, buscará posicionarse con
los beneficios que ofrece y la creación de valor compartido hacia los actores del servicio con el fin de
que accedan al servicio.

8. Presupuesto de Marketing

Tabla 25: Presupuesto de marketing de Loggi

Concepto Total 2021 Total 2022 Total 2023 Total 2024 Total 2025 Total 2026
Compras
Merchandising 2.150 0 0 0 0 0

Proveedores

Sales Navigator y Skrapp.io 3.840 0 0 0 0 0

TektonLabs (landing page Loggi) 600 0 0 0 0 0

Freelances de Marketing 5.200 31.200 31.200 31.200 31.200 31.200

Otros gastos
Publicidad pagada 0 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Stand en convenciones para
PYMES 0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Afiliación Puntos Loggi 0 0 2.331 3.996 3.996 3.996

Activación en galería 0 3.000 0 0 0 0

Webinar 0 0 400 400 400 400
Evento de Fin de Año 0 0 0 0 5.000 5.000

Valor de compra 11.790 41.200 40.931 42.596 47.596 47.596

IGV (18%) 2.122 7.416 7.368 7.667 8.567 8.567

Total 13.912 48.616 48.299 50.263 56.163 56.163

Nota. Expresado en soles

Loggi busca realizar acciones promocionales de acuerdo con las actividades planteadas para poder
llegar a sus audiencias. En el periodo preoperativo, los esfuerzos se concentran en preparar contenidos,
materiales y comenzar a captar PYMES. Estos esfuerzos serán mayores en el tercer y cuarto año, ya
que en ese periodo se comenzará a trabajar con Puntos Loggi y se considera relevante mantener
relaciones a largo plazo con estos dos actores.

27
Figura 4: Material de marketing

Nota. Ejemplos de algunos de los elementos de marketing de Loggi

Figura 5: Merchandising de Loggi

28
 CAPÍTULO VI: PLAN DE OPERACIONES
1. Objetivos del plan de operaciones
En la siguiente tabla se muestran los objetivos según entrega, calidad y costo para cada año.

Tabla 26: Objetivos del plan de operaciones de Loggi

Herramienta
Tipo Objetivo KPI 2022 2023 2024 2025 2026
de medición
Segundos entre
Dar seguimiento a las entregas en Plataforma
actualizaciones de la 5s 5s 5s 5s 5s
tiempo real web
plataforma de entregas
Entrega
Total de Puntos Loggi / Total
Alcanzar mayor capacidad de uso en Total de
de Puntos Loggi en el periodo 2 8 88 172 172
los Puntos Loggi a lo largo del tiempo Puntos Loggi
anterior
Alcanzar un porcentaje de x% de Nro de Tickets solucionados/ Tickets
18% 23% 28% 33% 38%
tickets solucionados Total de Tickets emitidos
Calidad Alcanzar un promedio de tiempo de Tiempo de respuesta Reporte de
10 9 8 6 6
solución menor a x horas de fallas en promedio para solución de falla de
horas horas horas horas horas
entregas reportes de fallas entregas entrega
Total de gastos de
Minimizar los gastos de contingencia % Gastos de
Costo contingencia operativos/ Total 25% 20% 15% 10% 10%
operativos a un x% Contingencia
de gastos operativos
Nota. Los gastos de contingencia se consideran como gastos no presupuestados para las operaciones.

2. Estrategia de operaciones
2.1. Descripción del servicio

A continuación, se explica el detalle del diseño del servicio de Loggi:

Tabla 27: Diseño del servicio de Loggi

Características Descripción

Definición del Servicio de gestión logística de entregas de última milla de pequeñas y medianas empresas a través de un software y
servicio puntos de distribución, que busca el costo-eficiencia.

1) Plataforma web: Permite realizar seguimiento a los pedidos hechos según un código alfanumérico asignado a los
paquetes. Varían sus características según usuario:
-PYME: Brinda un dashboard con información para la toma de decisiones, permite gestionar las devoluciones y brinda
el historial de cobros por concepto de envío de paquetes y de afiliación, así como la evaluación de sus clientes respecto a
Componentes sus productos y al servicio de Loggi.
clave del servicio -Operador Logístico: En caso de entrega a domicilio o Punto Loggi, podrá validar la identidad del receptor del paquete
con los detalles que se brinden. Puede registrar la entrega.
-Punto Loggi: Permite cambiar el estado del paquete de “En Punto Loggi” a “Entregado” si es que el consumidor final
recepcionó el pedido. Además, podrá validar la entrega del operador logístico a su local.

2) Plug-in: Se integra a la página e-commerce de la PYME y un API se conecta al TMS del operador logístico. Permite
al consumidor final elegir la modalidad de recepción.
3) Puntos Loggi: Negocios minoristas que recepcionan, almacenan y realizan la entrega de paquetes al consumidor
final.
4) Operador Logístico: Empresa tercerizada que realiza los procesos de recojo, transporte y entrega del pedido al
consumidor final o Punto Loggi, según sea el caso.

Tipos de Entrega a Punto Loggi: A establecimiento aliado de Loggi, de donde el consumidor final podrá recoger su pedido
servicios Entrega a Domicilio: Entrega al domicilio o dirección designada por el consumidor final
logísticos Servicio de Logística Inversa: Devolución de pedido del consumidor a la PYME

Tipo de Automático: Con emisión electrónica a través de SUNAT.

facturación

29
 Características Descripción

Tipo de desarrollo: Web - Adaptable

Detalles Técnicos Tipo de tecnología frontend: React Native
Tipo de tecnología backend: Laravel, Myphpadmin
Base de datos: MySQL Server

Seguro del operador logístico: Este protege la mercadería ante todo riesgo (robo, daño, pérdida, accidente, etc)
mientras que esté en manos del operador. El costo ya está incluido en su pago.

Seguro multirriesgo: Este seguro protege a la mercadería mientras se encuentre en el Punto Loggi. Detalle de la
Seguro póliza:
-Proveedor: RIMAC SEGUROS Y REASEGUROS
-Cobertura: Incendio todo riesgo, daños por agua, daño por humo, desastres naturales, robo, pérdida, deterioro por
corrosión, erosión o contaminación.
-Prima neta anual : S/ 8000
-Deducible: 10% de monto indemnizado
-Porcentaje de robo/pérdida o daño: 1% mensual
-Monto cubierto: 320 soles

-Pasarela de Pagos: Culqi

Modalidad de -Por suscripción: A fin de mes se cobra automáticamente el importe de según el nivel de pedidos mensual a la PYME
Pago -Pago por paquete: Se cobra la suma del costo de entrega de todos los paquetes comprados por día en la plataforma e-
commerce de la PYME de manera diaria.

-Validación de la identidad del receptor del pedido según información provisionada en la plataforma.
Seguridad -Registro fotográfico en la entrega del pedido a Punto Loggi o a domicilio
-Limitación del acceso a la información. El operador logístico ni el Punto Loggi tienen visibilidad en la plataforma del
tipo de producto ni su costo.

Carga seca: Carga que no requiere equipos ni condiciones especiales de transporte. Las cajas son apilables y rotables,
Tipo de paquete se emplean unidades de transporte de carga seca general.
Paquete: Tamaño máximo del pedido es de 30x40x15 cm (ancho x largo x alto), debe estar empaquetado.

2.2. Mapa de Procesos

Figura 6: Mapa de procesos macro – Loggi

30
 2.3. Planes de Contingencia

Tabla 28: Descripción del plan de contingencia de Loggi

Riesgo Evaluación del riesgo Respuestas frente al riesgo

Descripción Probabilidad Nivel de Riesgo Medidas de Control Responsable
El operador logístico no se da Project
abasto para responder a todas las Manager de
entregas Baja Importante Evaluar nuevas opciones de operador logístico. logística
Project
No se entrega el paquete en la Se solicita al Operador Logístico recoger el paquete y entregar en Manager de
dirección correcta Baja Importante la dirección correcta. Se piden las disculpas del caso. logística
-Se realiza un ajuste en la estimación de la demanda según la data
histórica y para la mejora. Project
Retraso en el recojo y entrega de -Se evalúa el grado de tardanza y las razones. Además,se evaluar si Manager de
paquetes Media Importante el Operador Logístico no está cumpliendo sus compromisos logística
-Si el cierre es determinado con anticipación, el Punto Loggi podrá
ingresar a la plataforma qué días y en qué horario no estará
disponible. El software limitará los pedidos que puede recepcionar
-Si el cierre es inesperado, se solicitará al operador logístico Project
Un Punto Loggi está cerrado o se entregar los paquetes directamente a domicilio y se comunicará al Manager de
cerrará por algún motivo Baja Importante consumidor final. Se realizará una investigación. logística
-Se abre una investigación del caso.
-Si se concluye que fue un accidente, se imparte una capacitación
para el reconocimiento del consumidor final
-Si se concluye que el Punto Loggi actuó adrede, deja de tener
condición de Punto Loggi.
-Si es que no se recupera el paquete, se cubre el importe en forma
de crédito para el cliente y que este pueda volver a enviar el Project
Punto Loggi no entrega el producto elegido al consumidor final Manager de
paquete a la persona correcta Baja Importante -Se comunica a los involucrados con las disculpas del caso logística
Error de transferencia bancaria -Se supervisa el importe de ello o la falta de este Asesor
por el cliente una vez iniciada la -Se brinda una devolución y la nota de crédito respectiva en caso Comercial
suscripción Baja Moderado haya excedente. PYME
-Se apertura una investigación del caso para ubicarlo
-De no encontrarse en 72 horas, se cubre el importe perdido en
forma de crédito para la plataforma y pueda ser entregada una
nueva unidad al consumidor final Project
-Se comunica a las partes involucradas el proceso y disculpas del Manager de
Se pierde un paquete Baja Importante caso logística
El operador logístico o Punto Project
Loggi no desea trabajar con Muy -Evaluar nuevas opciones de operador logístico. Manager de
nosotros Baja importante -Quitar accesos a la plataforma una vez culminada la relación logística
-En caso solo se dañe el paquete y no el producto, se continuará
con el flujo de entregas y se informará a la PYME y al cliente
pidiéndoles las disculpas del caso
-Si debido al daño del paquete el producto también se daña, se Project
solicitará a la PYME que vuelva a enviar el producto (el costo será Manager de
El paquete se daña Baja Importante cubierto por el seguro) logística
-Se informa a la PYME y consumidor de la situación y se piden las
Robos o siniestros disculpas del caso. Project
(Punto Loggi, Operador -Se solicita a la PYME enviar volver a enviar el artículo, el costo Manager de
Logístico) Baja Importante de esto será asumido por el seguro. logística
-Se procede a comunicar y una advertertir de la suspensión del Project
Falta de saldo en la tarjeta de servicio si en 48h si no se subsana la situación Manager de
cobro Baja Importante -Se suspende la cuenta si no hay pago luego de advertencia logística
Nota. Principales riesgos de Loggi

31
2.4. Programación de pedidos

2.4.1. Solicitud de pedido

El proceso de solicitud de pedido comienza cuando un potencial cliente de la PYME decide comprar a
través de su plataforma e-commerce. Luego de decidir qué comprar, podrá escoger que su pedido llegue
a un Punto Loggi o a domicilio. Luego de pagar (producto + delivery), tendrá que ingresar su número
celular para que el chatbot de Loggi pueda enviar el estado del pedido a su WhatsApp o responder dudas.
Finalmente, se le brindará el código alfanumérico de su pedido.

2.4.2. Procesamiento de la orden

Una vez registrada la solicitud de pedido, se envía la información a la PYME y al operador logístico y se
genera una fecha de recojo estimada. En el TMS del operador logístico saldrá el nuevo pedido y se
adicionará a su ruteo. En cambio, la PYME podrá preparar y empaquetar el pedido para su entrega en la
fecha aproximada. Desde este punto todas las partes involucradas podrán consultar el estado del pedido.
2.4.3. Entrega del pedido

Una vez el operador logístico haya recogido el pedido de la PYME, lo llevará, en conjunto con otros
paquetes, al centro de distribución para su clasificación según puntos de entrega. Posteriormente, el
pedido será entregado al domicilio o a un Punto Loggi. En el primer caso, la entrega se concluye una vez
el operador logístico haga entrega del paquete y registre fotográficamente que el consumidor haya hecho
recepción de este. En el caso del Punto Loggi, el operador entrega al personal del Punto Loggi el pedido
y ambos deben validar que esta acción se realizó. Luego de que el consumidor final valide el código
alfanumérico y su identidad es que podrá recibir su paquete y el Punto Loggi deberá registrar la entrega
efectiva mediante la plataforma.

2.5. Actores y elementos de la programación del pedido

A continuación, se verá a detalle las características y envolvimiento de los diversos actores y elementos:

2.5.1. Puntos Loggi

2.5.1.1. Características del Punto Loggi

Tabla 29: Características del Punto Loggi

-Negocio de venta al por menor con constitución legal

-Cuenta con un local comercial físico con licencia de funcionamiento
Perfil del Punto
-No estar reportado en centrales de riesgo
Loggi -Cuenta con acceso a internet y smartphone
-No vende directamente elementos que pueden competir con los productos de las PYME
-Tiene un horario de atención de Lunes a Sábado de 9am - 7pm
-Contar con al menos una persona para la atención presencial
-Capacidad mínima de almacenar 10 pedidos al mismo tiempo

Beneficios del -Beneficio económico de s/0.30 por paquete recepcionado y entregado

Punto Loggi -Tráfico de clientes potenciales a las instalaciones del local

32
 -Visibilización y difusión de promociones de productos del local en la plataforma de Loggi

2.5.1.2. Distribución de distritos por año

Para determinar la cantidad y distribución de Puntos Loggi se consideraron tres factores: capacidad de la
empresa, nivel de servicio y demanda de compras e-commerce. Para el primer factor se empleó una
simulación para hallar cuántos puntos se requerían como mínimo para que los pedidos roten y no haya un
exceso por punto (Ver detalle en Excel adjunto Hoja 5) Puntos Loggi)). Es así es como se consideró la
cantidad de pedidos a Punto Loggi y se realizó la evaluación por medio de la herramienta Risk. Para el
segundo factor, se determinó que la distancia entre Punto Loggi a Punto Loggi debería ser de máximo 1.7
kilómetros cuadrados (15 cuadras) por distrito y se empleó la restricción de no considerar los distritos de
Carabayllo, Cieneguilla, Lurigancho, Pachacamac, Lurín y zonas de balneario por su baja densidad
poblacional y su gran tamaño en kilómetros cuadrados. Es así que se determinó la cantidad máxima de
Puntos Loggi por distrito. Con los tres factores en conjunto se realizó un ajuste y jerarquización con el
fin de llegar a la mayor cantidad de distritos posible según las limitaciones. A continuación, se puede
visualizar el total de Puntos Loggi por distrito y año:

Tabla 30: Distribución de Puntos Loggi Figura 7: Zonificación de Lima Metropolitana

Zona Distrito 2022 2023 2024 2025 2026
1 Miraflores 5 5 5
2 San Miguel 6 6 6
4 Los Olivos 10 10 10
1 Santiago de Surco 12 12 12
7 Cercado de Lima 20 20 20
1 Lince 1 1 1
2 Breña 1 1 1
1 Barranco 1 1 1
1 Surquillo 2 2 2
1 San Luis 2 2 2
2 Magdalena del Mar 2 2 2
2 Pueblo Libre 2 2 2
2 Jesús María 2 2 2
1 La Victoria 5 5 5
1 San Borja 5 5 5
1 San Isidro 6 6 6
6 Santa Anita 6 6 6
7 San Juan de Lurigancho 77 77
7 Rímac 7 7
7 El Agustino 7 7
4 Independencia 8 8

33
 3 San Juan de Miraflores 14 14
3 Villa el Salvador 20 20
Zona Distrito 2022 2023 2024 2025 2026
4 San Martin de Porres 21
3 Chorrillos 22
5 Comas 28
6 La Molina 38
5 Puente Piedra 41
3 Villa Maria del Triunfo 41
6 Ate Vitarte 45
Nota. La zonificación ilustrada puede verse en la Figura 8.

2.5.1.3. Localización de Puntos Loggi

La matriz de distancia fue el método para la clasificación y elección de Puntos Loggi. Para la
identificación de puntos potenciales que cumplieran el perfil, se consideró la localización de los
agentes Kasnet, BCP e Interbank, al cumplir con sus características. Una vez identificadas las
coordenadas de cada punto, se clasificó según distrito y se empleó la matriz; con ello, se jerarquizaron
según la mayor distancia entre puntos. Posteriormente, se descalificaron aquellos puntos que
encontraban una gran cercanía y finalmente se eligieron aquellas coordenadas con mejor posición. Se
puede ver un ejemplo de la aplicación de este método en la siguiente Figura 8:

Figura 8: Matriz de distancia - Distrito de Magdalena del Mar

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Selección Num x y
0 14 13 5 13 5 7 12 7 6 1 -12.0949 -77.0619

14 0 3 11 3 11 10 4 8 2 2 -12.0909 -77.0752

13 3 0 10 1 10 8 2 7 1

5 11 10 0 10 1 2 8 6 Desc. Leyenda

13 3 1 10 0 9 8 2 7 Desc. Distancia poca o nula

5 11 10 1 9 0 2 8 6 Desc. Distancia corta

7 10 8 2 8 2 0 7 5 Desc. Distancia mediana

12 4 2 8 2 8 7 0 6 12 Distancia larga
7 8 7 6 7 6 5 6 0 7
Nota. Se muestra el paso final de la elección de Puntos Loggi. Para más detalle ver Excel adjunto: Hoja “5) Puntos Loggi”

2.5.1.4. Piloto

La actividad de los Puntos Loggi iniciará oficialmente en el año tres de manera masiva a varios distritos.
Esto es debido a que se manejaran pilotos para lograr mantener relaciones a largo plazo y posteriormente
masificar el modelo. En el primer año habrán 2 Puntos Loggi de piloto y en el segundo año, 5 Puntos Loggi

34
 en esta modalidad. Esto será posible gracias a la confianza de contactos actuales de las fundadoras que les
interesa el modelo de trabajo. Los distritos por los que se dará este piloto son:

• Año 1: Miraflores, San Miguel

• Año 2: Miraflores, San Miguel, Cercado de Lima, Santa Anita y los Olivos

2.5.2. Código de seguimiento

El código alfanumérico es fundamental para realizar el seguimiento a los pedidos y por el cual todos los
actores podrán reconocer el paquete adecuado. Se genera automáticamente mediante la plataforma web.
Una vez hecha la orden por el consumidor final, la PYME podrá revisar el detalle del pedido y podrá
descargar un archivo con el código para una etiqueta de 10x5cm. La PYME realizará el pegado de la
etiqueta con el código según cada pedido.

2.5.3. Operador logístico

El operador logístico es el responsable del recojo y entrega de pedidos. Al ser una parte central del modelo
de negocio de Loggi se realizó una búsqueda de proveedores en diversas fuentes y se determinaron los
criterios para la cotización de servicios logísticos en la siguiente tabla:

Tabla 31: Criterios para la cotización de servicios logísticos

Concepto Detalle

Estándares del -Consideración de segunda vuelta para pedidos no entregados y SOAT vigente
transporte

Acondicionamiento del -Conos y extintores según indica la ley

transporte -Barra de seguridad para la no apertura de puertas
-Carretilla para el reparto de mercadería
-Gata y llanta de repuesto
-Triángulo de seguridad
-Luces delanteras y posteriores operativas
-Tacos para llantas
-Botiquín de emergencia, SOAT vigente
-Sistema GPS con sistema de recupero, botón antipánico y registro de trazabilidad con capacidad de almacenar
información por mínimo un mes.
-Smartphone, DNI (conductor y ayudante) vigente y licencia del conductor vigente.

Pólizas -Póliza de Responsabilidad Civil y Seguro de accidentes contra terceros

-Póliza de carga vigente antes de cada servicio.

Tarifas acorde a los Los fletes se cancelan de acuerdo con capacidad de transporte y zona de distribución.
objetivos de la empresa

Antigüedad Dos años de antigüedad como mínimo

Tipos de vehículos -Motorizados (hasta 0.096 m3)

-Vehículos ligeros (autos o vans con capacidad de 2m3 a 9 m3)
-Furgón pequeño (camiones que van en el rango de 10 a 15 m3)

Ruteo Uso de Plataforma Transport Management System para manejo del ruteo de las unidades.

35
 De acuerdo con lo anterior, se determinó trabajar con la empresa TRANSPORTES Y LOGISTICA
INTEGRAL CESARE´S S.R.L (RUC: 20557108131). La cual cotizó el servicio de acuerdo con los
siguientes montos:

Tabla 32: Volumen según zonas

Volumen por
unidad de transporte Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 7

0.1 a 4 m3 138 147 152 138 147 133 138

4.01 a 9.9 m3 147 157 162 147 152 143 147

10 a 15 m3 162 167 172 162 167 147 157

Nota. Cantidades expresadas en soles. Detalle de distritos según zona en Tabla 30.

El plazo contractual será realizado total o parcialmente por el servicio de distribución con vigencia
de 12 meses y/o renovación automática. Del mismo modo, la condición de pago solicitada es
crédito a 15 días, contados a partir de la fecha de ingreso de la factura.

2.5.4. Plataforma Web

La plataforma web es por la cual podrá hacer seguimiento a los pedidos, reconocimiento del
consumidor final y brindar informes a la PYME. Todos requieren crear un usuario y contraseña
para ingresar a la plataforma a excepción del consumidor final. La información mostrada discrepa
según el tipo de usuario. Se puede ver el ejemplo de una vista en la siguiente figura:

Figura 9: Pantalla de seguimiento de pedido para la PYME

36
 El tipo de desarrollo es web, pero al ser adaptable la plataforma podrá ser vista desde distintos dispositivos
como es el celular y las tablet. Esto es con el fin de brindar la posibilidad de un seguimiento constante y
no limitar el acceso a un solo tipo de dispositivo.

2.6. Capacidad de unidades de reparto

De acuerdo con el volumen, el operador logístico determinará si se requiere un motorizado o una unidad de
mayor cubicaje. En relación con las características se tienen motorizados con una capacidad de hasta
0.096m3; vehículos ligeros, principalmente vanes con capacidad de hasta 9m3 y en furgones con una
capacidad de hasta 15m3. Como se mencionó anteriormente, la dimensión de los paquetes es de un tamaño
máximo de 30x40x15 cm (ancho x largo x alto).

Una vez instalado el plug-in, se tendrá como referencia que por cada 5 artículos se contará una caja. Una vez
se agreguen más, se cobrará concepto de otra caja más. La PYME podrá insertar las medidas de sus artículos
desde la plataforma para optimizar el espacio. En la siguiente figura se puede apreciar una imagen referencial
del tipo de paquetes.

Figura 10: Paquete referencial

El tipo de paquete es de carga seca, es decir que no requiere de equipos ni condiciones especiales de
transporte. Las cajas son apilables y rotables, se emplean unidades de transporte de carga seca general. Por
ello es que no se admiten pedidos con algún tipo de líquido como lo son perfumes. El pedido será
empaquetado por el empresario.

2.7. Cronograma de pedidos

Loggi trabaja por grupos de pedidos, los cuales son resultado de las compras por medio de los e-commerce
de las PYMES durante 24h (de 12am a 12pm). Posteriormente, el operador logístico pasa a recogerlos en
una ventana horaria de 12pm a 6pm y los lleva al centro de consolidación; en este, los paquetes
permanecen 14h aproximadamente. Después, los pedidos son entregados a un Punto Loggi o domicilio.
En el caso del primero, el cliente tiene 72h para pasar a recogerlo; caso contrario, el paquete será devuelto

37
 a la PYME. Desde el momento del pedido, el tiempo máximo para la llegada del pedido a Punto Loggi o
a domicilio es de 72 h. A continuación, un ejemplo que explica a detalle el tiempo del servicio de Loggi:

Tabla 33: Descripción del cronograma de servicio de Loggi - domingo

Horario Descripción

Los pedidos que se realicen en estas fechas se acumularan y se conformará el grupo de pedidos.

El encargado de la PYME podrá ir preparando los paquetes conforme lleguen los pedidos
Domingo a las 12 pm hasta el mediante su plataforma.
lunes a las 12 pm
Cada vez que se realice un pedido, el software de Loggi enviará el detalle al operador logístico de
los paquetes por recoger.

Lunes de 12 pm a 6 pm El operador logístico pasará a recoger los pedidos y los llevará al centro de consolidación.

Lunes 6 pm hasta el martes 9 am El paquete permanecerá en el centro de consolidación

El operador logístico comenzará a entregar los pedidos, ya sea directo a domicilio o a Punto
Loggi
Martes de 9 am a las 6 pm
El software de Loggi avisará al cliente que su pedido está en camino o ya llegó.
Nota. Ver Figura 11 para mayor ilustración

Figura 11: Cronograma del servicio

Nota. Pedido hecho en el domingo

38
 2.8. Proveedores

Tabla 34: Proveedores de Loggi

Penalidad por
Tiempo de
Empresa Servicio Frecuencia incumplimiento Condiciones de pago
respuesta
de servicio

- Cláusula de salida o
1) Recojo de pedidos en
Operador penalidades por no
tienda o almacén de la
Logístico cumplimento de
PYME 12 horas después Pago por los servicios
Transporte y especificaciones del nivel
2) Entrega de pedidos en Cada servicio del envío de la brindados
Logística de servicio.
distintas direcciones lista de pedidos cada 15 días
Integral - Descalificación para
3) Modalidad de carga
Cesare's continuar como proveedor
consolidada
de Loggi.

25% a la firma del

contrato
Devolución del costo 35% al inicio del
Desarrollo de
Desarrollo inicial del pagado por el servicio de proyecto
Software Una sola vez
software de Loggi acuerdo con las cláusulas 25% al finalizar el
Tekton Labs
del contrato primer sprint
15% al culminar el
proyecto
Hosting +
Hosting y dominio de la Devolución del costo por el
Dominio Mensual Instantánea Compra por internet
plataforma web de Loggi servicio solicitado
Go Daddy
Servidores
Brindar el servidor para Devolución del costo por el
Amazon Web Anual Instantánea Compra por internet
la plataforma de Loggi servicio solicitado
Services (AWS)
- Cláusula de salida o
penalidades por no
1) Recibir los pedidos
cumplimento de
Dueños de 2) Almacenar los Cada vez que un
especificaciones del nivel Pago de S/ 0.30 por
Puntos Loggi pedidos Cada servicio cliente recoge un
de servicio. pedido entregado
Diversos 3) Entregar los pedidos pedido
- Descalificación para
al consumidor final
continuar como proveedor
de Loggi.

Brindar la vista de mapas

en la plataforma web
Mapa de
para que las PYMES y Devolución del costo por el
geolocalización Mensual Instantánea Compra por internet
clientes puedan hacer un servicio solicitado
Google Maps
seguimiento a sus
pedidos

Seguro de protección de
Seguro de Pago de prima anual con
la mercadería mientras Devolución del costo por el
pedidos Cada servicio Instantánea un deducible
se encuentra dentro del servicio solicitado
Pacífico Seguros del 10%
Punto Loggi

39
3. Actividades pre operativas
La fase preoperativa empieza en septiembre del 2021 y comprende diversas actividades para el lanzamiento de
la empresa. A continuación, se detalla el cronograma de estas.

Tabla 35: Actividades Preoperativas de Loggi

Actividad Set Oct Nov Dic

Contrato con asesor legal
Formalización de organización en SUNARP: Minuta de
Constitución de la constitución legal
organización Solicitud de RUC en SUNAT
Registro de marca y logo en INDECOPI
Reclutamiento y selección del personal interno
Preparación Renta de computadoras/laptops
de lugar de trabajo Pago de licencias de MS Office
Reclutamiento de
Contrato con operador logístico
Oper. Logístico
Branding: Logo, manual de marca, plantillas de cotizaciones,
entre otros.
Desarrollo del landing page de Loggi
Actividades
Merchandising
de marketing
Pago a Sales Navigator y Skrapp.io
Freelance: Elaboración de contenido en redes y banner
publicitarios
Inversión en desarrollo de plug-in [e-commerce]
Inversión en desarrollo de plataforma [PYME]
Desarrollo
Inversión en desarrollo de API [TMS]
inicial web
Inversión en plataforma para transportista
Inversión en plataforma para bodeguero
Dominio**
Implementación
Hosting
web
Servidores
Otras Actividades Asesoría Contable
Nota. (**) Pago anual

4. Estimación de capital de trabajo

El capital de trabajo es la inversión neta en activos corrientes que son necesarios para operar una compañía o
proyecto. Contablemente, se puede calcular como la diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes del
estado de situación financiera, sin incluir cuentas no operativas como el efectivo o las deudas financieras. En el
caso de Loggi, no se tiene inventarios ni cuentas por cobrar, por lo que solo se consideran impuestos por pagar.
A continuación, se verá la estimación proyectada.Tabla 36: Estructura del capital de trabajo

2021 2022 2023 2024 2025 2026

IGV por pagar -10,077 -46,141 10,872 25,222 53,685 106,107
IR3era por pagar -2,085 -135,481 -148,886 -8,538 630,784 1,366,617

40
 Capital de
Trabajo 12,162 181,622 138,014 -16,683 -684,470 -1,472,724
Variación 12,162 169,460 -43,608 -154,698 -667,786 -788,254
Nota. Expresado en soles

CAPÍTULO VII: PLAN DE RECURSOS HUMANOS

1. Objetivos del plan de recursos humanos
En la siguiente tabla se presentan los objetivos planteados por Loggi:
Tabla 37: Objetivos de recursos humanos de Loggi

Objetivos Indicador 2022 2023 2024 2025 2026

Lograr un x% de desempeño Metas logradas en el año i / Metas

70% 75% 80% 85% 90%
en las áreas de la empresa establecidas en el año i

Aumentar las oportunidades Nro. de capacitaciones aprobadas/ Nro. de

78% 81% 86% 91% 95%
de desarrollo de competencias capacitaciones dadas

Alcanzar un nivel de rotación

Nro. de relaciones laborales terminadas/ Nro.
de personal igual o menor de <=3/8 <=3/8 <=2/8 <=2/8 <=1/8
total de empleados (anual)
1/8

Lograr un x% de satisfacción
Nro. de encuestados satisfechos / Nro. total de
con el clima laboral de la 75% 80% 85% 90% 95%
encuestados
empresa

2. Generalidades
Tabla 38: Características de una Sociedad Anónima Cerrada
Plataforma Logística Loggi S.A.C

Órganos Los órganos más relevantes son la Junta General de Accionistas y la Gerencia, los cuales gozan del rol de decisores.

Responsabilidad
No se responderá con el patrimonio propio, sino con el de la empresa en nombre de la sociedad.
Limitada

Capital Social Conformado por moneda nacional, moneda extranjera o intangibles

3. Estructura organizacional
En el caso de Loggi, se ha optado por una estructura organizacional holocrática, ya que se tienen equipos
autogestionados que trabajen en conjunto, dando feedback constructivo y puedan tomar decisiones
eficientemente por medio de la interacción con el entorno e identificación de nuevas oportunidades (Rothaermel,
2019). Se detallan los puestos y periodos de contratación en el organigrama de Loggi. Aparte de ello, se cuenta
con las siguientes tercerizaciones: operador logístico, community manager, diseñador y asesor contable.

41
 4. Diseño de puestos
Tabla 39: Descripción de puestos

Sueldo
Puestos Forma de trabajo Formación Experiencia Capacidades Funciones
Base
Profesional titulado
Administración de empresas, Comunicación efectiva, Capacidad de liderazgo, Supervisar a los equipos, alineación de la empresa con los objetivos, metas, misión y
Experiencia mínima de 5 años en dirección
Gerente Planilla Gestión y alta dirección y afines. Visión empresarial, Flexibilidad, Capacidad de visión, analizar las oportunidades y amenazas de la empresa, velar por el bienestar y los 4,000
de proyectos tecnológicos y de logística
Maestría en Dirección de planificación y materialización intereses de los stakeholders
empresas

Bachiller/Técnico en Experiencia mínima de 6 meses en el sector

Comunicación efectiva, resolución de problemas, Implementar estrategias de fidelización, mejora de los reportes de ventas, dirección de
Asesor Comercial Administración, Comunicaciones, comercial y en negociación Conocimiento
Planilla habilidades de negociación, Alta Capacidad de reuniones de negociación, recopilación de datos de las PYMES, atracción y retención de 1,500
de PYMES Marketing, Ingeniería Industrial y intermedio avanzado de la realidad de las
respuesta, Nivel de Excel Intermedio clientes,
afines PYMES y su respectivo perfil

Bachiller/Técnico en Experiencia mínima de 6 meses en el sector

Comunicación efectiva, resolución de problemas,
Asesor Comercial Administración, Comunicaciones, comercial y en negociación Implementar estrategias de fidelización, negociación y comunicación con los Puntos
Planilla habilidades de negociación, capacidad de 1,500
de Puntos Loggi Marketing, Ingeniería Industrial y Conocimiento intermedio avanzado de Loggi, recopilación de datos, Implementación y reforzamiento de sistema de incentivos
respuesta, nivel de Excel Intermedio
afines perfil de negocios masivos

Soporte a la plataforma de Loggi y funcionamiento de plug-in ante incidencias,

Bachiller y/o Titulado en las Experiencia mínima de 3 años en mejora Liderazgo, trabajo en equipo, proactividad,
Project Manager identificar mejoras para la experiencia del usuario, ser el contacto de soporte de las
Planilla carreras de Ingeniería Industrial, continua y proyectos logísticos. Experiencia comunicación efectiva, detección de riesgos, 2,600
(plataforma) PYMES, estrategias de mejora para la plataforma, supervisión del progreso de los
Ingeniería Empresarial y afines previa en negociaciones con UX/UI atención al detalle
desarrolladores

Bachiller y/o Titulado en Experiencia mínima de 3 años en Comunicación con el operador durante el flujo de distribución, contacto de soporte del
Project Manager Liderazgo y trabajo en equipo, proactividad,
Planilla Ingeniería Industrial, Ingeniería operaciones, mejora continua y proyectos operador, revisión del flujo logístico y mejoras, involucramiento con las necesidades del 2,600
(logística) comunicación efectiva, Atención al detalle
Empresarial y afines logísticos operador logístico

Egresado/a o Bachiller de Centralizar la información administrativa de los contratos, gestionar la facturación a

Ingeniería Industrial, De 1 a 3 años de experiencia en el área Gestión del tiempo, organización, comunicación a clientes. Apoyar desde el inicio hasta el fin en la afiliación de las PYMES. Definir un
Analista de RRHH Planilla 2,100
Contabilidad, Administración o administrativa de empresas de tecnología todo nivel, priorización de tareas sistema de homologación. Pago a operadores logísticos, PYMES, Puntos Loggi y
afines. empleados.

Bachiller y/o Titulado en carreras Trabajo en equipo, comunicación asertiva, Prueba de plataforma para mejora continua, registrar los incidentes en la base a los
Mínimo 2 años de trabajo en aseguramiento
QA Tester Planilla de Sistemas, Ing. de Software, o flexibilidad, orientación a resultados, defectos encontrados, realizar seguimiento para asegurar su adecuada corrección, 3,000
de calidad de software
afines organización de la información coordinar y ejecutar las actividades de QA, reportar defectos y progreso de las pruebas

Bachiller y/o Titulado de las

Uso de tecnologías informáticas en base con los objetivos, liderar decisiones respecto a
carreras universitarias de
Desarrollador de Experiencia mínima de tres años en Servicio al usuario, sentido de la urgencia, trabajo plug-in, partners, modelos de datos, elaborar los documentos de diseño funcional de los
Planilla Sistemas, Ingeniería de 3,000
Software lenguajes de programación en equipo, proactividad, comunicación efectiva requerimientos, modelizar y refinar especificaciones para implantar la funcionalidad
Información, Ingeniería de
requerida
Software.

Bachiller y/o Egresado de

Community Experiencia mínima de dos años en manejo Organización, orientación al cliente, empatía, Respuesta de mensajes y comentarios, programación de publicaciones, desarrollo de
Recibo por honorarios Comunicaciones, Marketing o 1,400
Manager de redes sociales para empresas capacidad de análisis, proactividad Chatbots, análisis de métricas de redes sociales, chequeo de la calidad del contenido
carreras afines

Experiencia avanzada de Photoshop, diseño

Profesional o técnico de las Diseño de contenido para Redes Sociales, Páginas Webs y Material Gráfico, prototipar
de mockups, edición de videos. Experiencia Creatividad, rigurosidad, comunicación visual,
Diseñador Gráfico Recibo por honorarios carreras de Publicidad, Diseño interfaces de usuario, apoyo a comunicación interna y mailing, diseño identidad de marca 1,200
mínima de 6 meses a 1 año en puestos trabajo bajo presión, responsabilidad
Gráfico o afines con respectivo manual
similares
Nota. Sueldo base expresado en soles

42
 5. Junta General de accionistas
Loggi tendrá una junta general de accionistas conformada por: Giannela Rodríguez, Valeria Paliza, Flavia De
la Torre y Estephany Escarcena. La aportación de capital social asciende a S/ 600,000 en efectivo; su
distribución se realizará de manera equitativa, aportando cada socia el 25% del aporte propio.

6. Tercerizaciones
Con el objetivo de una adecuada organización para brindar una propuesta de valor consistente, se ha considerado
tercerizar los siguientes servicios:

Tabla 40: Servicios tercerizados por Loggi

Servicio Descripción

El asesor contable tendrá como principal función la elaboración de estados financieros y el seguimiento de
Asesor contable
los procesos contables tributarios para la empresa.

Community Manager El Community Manager se encargará de ejecutar el posicionamiento y atender aspectos de las redes sociales.

Diseñador El Diseñador se encargará de la línea gráfica y elaboración de piezas publicitarias de Loggi.

Operador Logístico Este se encargará de poder consolidar los pedidos de las empresas afiliadas a la plataforma de Loggi

7. Forma de trabajo
Según Leonardi (2021), la colaboración virtual no se debe limitar a compañeros de equipo, sino a toda la
organización. La digitalización ha hecho que aumente esta necesidad y, a la vez, la ha dificultado por tres
razones: los colaboradores no saben a quién acudir para ejecutar decisiones, no existe confianza y las prioridades
son diferentes. Siendo Loggi una compañía enfocada en soluciones tecnológicas, se busca tener un equipo de
loggers con conocimientos diversos y fomentar el trabajo entre áreas. Además de ello, habrá una conciencia de
que su rol impacta positivamente en las PYME. Cabe resaltar que se trabajará solo bajo la modalidad online.
Las plataformas de colaboración tendrán un papel muy importante en la interacción para agilizar los procesos
de la compañía e integrar a colaboradores que trabajan juntos y los que no. Las reuniones serán por Teams y se
utilizarán como herramientas colaborativas los programas de Trello y Miro con el objetivo de trabajar en
paralelo. La metodología elegida para trabajos colaborativos es Scrum, en la cual se aprenderá poniendo en
práctica los conocimientos, teniendo independencia en la solución de problemas y reflexionando acerca de los
costos, tiempos y ejecución (Álvarez, 2021).

8. Reclutamiento y selección
Según Harvard Business Review (2021), los procesos de reclutamiento están siendo sometidos a una
“reingeniería”. Se han identificado tres tendencias: las habilidades tienen una fecha de caducidad más pronta,
búsqueda de talento en nuevos contextos y la importancia de ofrecer una posición con valor. Loggi utilizará el
portal de Linkedin para publicar requerimientos de puestos y captar a candidatos. La empresa se encuentra en
busca de personas con cualidades autodidactas. Además de ello, se tomará en cuenta las expectativas de los
candidatos. Según Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David y Cardy Robert (2016), las entrevistas, tests y

43
validación de requisitos mínimos son herramientas de selección válidas y utilizadas. En línea con lo anterior, se
presentarán las fases del proceso de selección en la Tabla 41.

Tabla 41: Descripción del proceso de reclutamiento y selección

Etapa Encargado Carácter Descripción

Requisitos mínimos Analista RRHH Eliminatorio Se verifican los requisitos mínimos que involucran estudios y conocimientos
en el sector según el puesto por medio del curriculum vitae, las referencias en
él y el perfil de Linkedin

Pruebas Analista RRHH Referencial Se evalúa la personalidad del candidato, perfil psicológico, aptitudes en
Psicotécnicas y lógica, lenguaje y otras capacidades.
psicométricas

Entrevista de con Analista RRHH Eliminatorio La entrevista de RRHH tendrá una evaluación por competencias. En esta
RRHH etapa, más que la experiencia, primará el potencial que tiene esa persona para
desarrollarse en el puesto a largo plazo.

Entrevista con jefes Gerente Eliminatorio Este es el último paso del proceso de selección. Consiste en una entrevista con
directos el Gerente. En esta etapa, otros especialistas de la compañía pueden intervenir
en el caso que se requiera.

9. Inducción
Según Grados (2014), las primeras experiencias de un colaborador determinarán el nivel de adaptación y
rendimiento. La inducción es una pieza importante del proceso de socialización de los nuevos ingresos al
identificarse con la empresa y sus responsabilidades. El proceso de inducción de Loggi cuenta con las siguientes
etapas:

• Inducción General: La primera inducción será grupal. En esta, se explicará la misión, visión y la
propuesta valor. Además de ello, se resaltará la importancia del trabajo en equipo, los canales de
comunicación y la forma de trabajar. Al final de la inducción, se brindará un kit de bienvenida
valorizado en 100 soles

• Inducción Específica: La segunda inducción será con el jefe directo. Esta consistirá en explicar cuál es
la importancia del área, qué valor provee a la organización, quiénes conforman el equipo, las funciones,
los objetivos del área y las proyecciones a futuro.

10. Políticas de motivación

Según Martínez (2012), el concepto de motivación juega un papel muy relevante en la productividad de las
personas. Aquellos identificados con su tarea cumplirán sus funciones con energía. Una de las herramientas
destacadas de motivación es la oportunidad de aprendizaje. En línea con lo explicado, se presentarán las
iniciativas de motivación de Loggi.

Loggermanía: Mediante esta iniciativa, cada seis meses, los “loggers” podrán, individual o grupalmente,
proponer iniciativas para la mejora de procesos existentes de la compañía o crear nuevas. La gerencia será el
jurado que determine el proyecto ganador.

44
Loggis: Loggi tiene como ideal que los ingresantes se sientan conectados con la compañía y a sus compañeros.
Por ello, se creó Loggis, un programa en el cual los empleados actuales pueden ser mentores de los nuevos y
ayudarlos a insertarse a la compañía.

Reuniones: Cada tres meses, se realizarán reuniones con cámaras prendidas, dinámicas de integración y
presentación de los resultados por áreas de Loggi.

Celebración de Festividades: En el caso de las festividades como Navidad, se dará una canasta a cada empleado
valorizada en 100 soles. Además de ello, se celebrarán cumpleaños de los colaboradores

Programas de capacitación: Loggi busca dictar capacitaciones habilidades socioemocionales y el uso de

herramientas tecnológicas. Son de suma importancia para el desarrollo del trabajo y la adaptación al cambio y
estarán a cargo de expositores externos y cursos online.

11. Evaluación del personal

La evaluación se realizará de manera semestral. A continuación, se presentan las etapas:

Tabla 42: Evaluación de desempeño

Etapa Descripción

Recolección de En esta etapa, el jefe directo evalúa el desempeño, competencias y potencial del evaluado. Además de ello, sugiere el
información plan de carrera para su colaborador. Por otro lado, el colaborador actualiza sus datos y completa una autoevaluación

Calibración Esta etapa consiste en la revisión de los resultados de las evaluaciones y unificación para tener una perspectiva
integral del evaluado. Se llevarán a cabo reuniones tanto de líderes con RRHH como para colaboradores con RRHH.

Feedback y Esta es la última etapa y consiste en el diálogo entre el colaborador y el jefe directo en el que se transmiten
planes de resultados en fortalezas y oportunidades de mejora. Además de ello, entre ambos, construyen el plan de desarrollo
desarrollo del colaborador y se fijan compromisos para el mismo.

12. Régimen tributario y laboral

Según la clasificación de regímenes tributarios indicados por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria (s.f.) y tomando en cuenta la proyección de ventas, Loggi estará sujeta al Régimen
MYPE desde el 2022 hasta el 2025. En el año 2026, estará sujeta al Régimen General.

Por otro lado, con respecto al régimen laboral, Loggi califica como microempresa el primer año, como pequeña
empresa del 2023 al 2025 y como mediana empresa el 2026. En la Tabla 43, se describen los beneficios de estos
regímenes laborales

45
 Tabla 43: Beneficios del Régimen laboral de Loggi

Microempresa
Concepto Pequeña Empresa Mediana y gran empresa

Remuneración No menor de la RMV: S/.930 No menor de la RMV: S/.930 No menor de la RMV: S/930

Descanso vacacional 15 días por cada año de servicio 1 mes por cada año de servicio 15 días por cada año de servicio

8 horas diarias o 48 horas 8 horas diarias o 48 horas

Jornada Máxima 8 horas diarias o 48 horas semanales
semanales semanales

Descanso semanal 24 horas

24 horas 24 horas
obligatorio

Essalud: 9% de su sueldo o SIS

Salud Essalud: 9% de su sueldo Essalud: 9% de su sueldo

AFP o ONP
Sistema de pensiones AFP AFP

Sí (Medio sueldo en Julio y en No

Gratificaciones Sí (Un sueldo en Julio y en diciembre)
diciembre)

No
Asignación Familiar No Sí (10% de la RMV)

15 remuneraciones diarias por año No

CTS de servicio, con un tope de 90 por Equivalente a un sueldo al año
RD

13. Planilla y Presupuesto de Recursos Humanos

Tabla 44: Presupuesto de recursos humanos

*Expresado en soles PREOPERATIVO Total Total Total Total Total Total
Concepto sep-21 oct-21 nov-21 Dec-21 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Gastos de Planilla
Sueldo Básico 4.000 4.000 5.500 11.100 24.600 116.700 158.300 227.048 230.048 285.632
Asignación Familiar 0 0 0 0 0 0 0 0 93 1.116
Remuneración Bruta 4.000 4.000 5.500 11.100 24.600 116.700 158.300 227.048 230.141 286.748
Gratificación 333 333 458 925 2.050 11.100 19.700 26.908 60.722 77.637
CTS 167 167 229 463 1.025 5.550 9.850 13.454 30.361 38.818
Vacaciones 167 167 229 463 1.025 5.550 9.850 13.454 30.361 38.818
Beneficios Sociales 667 667 917 1.850 4.100 22.200 39.400 53.816 121.444 155.274
AFP 516 516 710 1.046 2.789 12.549 21.224 27.371 32.721 45.250
IR 5° Categoría 0 0 0 0 0 2.592 7.464 9.016 11.171 21.775
Total Retenciones 516 516 710 1.046 2.789 15.141 28.688 36.388 43.892 67.025
Remuneración Neta 4.150 4.150 5.707 11.904 25.911 123.759 169.012 244.476 307.693 374.996
Aportación EsSalud 360 360 495 999 2.214 11.988 21.276 29.061 32.790 41.924
Gasto Total Planilla 5.027 5.027 6.912 13.949 30.914 150.888 218.976 309.925 384.375 483.946
Otros Gastos RRHH
Kit de Bienvenida 100 0 100 200 400 0 400 300 200 300
Plataforma Jira 0 0 0 0 0 6.960 6.960 6.960 6.960 6.960
Capacitaciones 0 0 0 0 0 5.600 7.000 5.600 5.600 5.600
Canasta Navideña 0 0 0 400 400 400 800 1.100 1.300 1.600
Cumpleaños 0 0 0 0 0 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400
Gasto total Otros RRHH 100 0 100 600 800 15.360 17.560 16.360 16.460 16.860
TOTAL 5.127 5.027 7.012 14.549 31.714 166.248 236.536 326.285 400.835 500.806

46
CAPÍTULO VIII: PLAN CONTABLE Y FINANCIERO
1. Objetivos financieros
Tabla 45: Objetivos Financieros Loggi

OBJETIVO INDICADOR 2022 2023 2024 2025 2026

Mantener una variabilidad de máximo 5% de Margen Real / Margen -5%< -5%< -5%< -5%< -5%<
acuerdo con los márgenes presupuestados Presupuestado - 1

Tener una eficiencia en el uso de activos Ventas / Activos Totales >1 >1 >1 >1 >1
superior a 1

Alcanzar un ROE superior al costo del ROE - COK - - >0% >0% >0%
patrimonio a partir del año 2024

2. Presupuesto de Inversión
Para poder poner en marcha a Loggi se necesita una inversión inicial de 550,000 soles. Esta cantidad será
financiada en su totalidad con capital propio, el cual será otorgado por las 4 socias fundadoras.

Tabla 46:Presupuesto de Inversión de Loggi

% Aporte Monto (S/.)

100% Accionistas 550,000

25% Flavia De la Torre 137, 500
25% Estephany Escarcena 137, 500
25% Valeria Paliza 137, 500
25% Giannella Rodriguez 137, 500

3. Supuestos y políticas
En Loggi se manejan los siguientes supuestos:

Tabla 47: Supuestos y políticas para contabilidad de Finanzas de Loggi

SUPUESTO Y POLÍTICAS DESCRIPCIÓN

El proyecto tendrá una etapa preoperativa en el 2021 y una operativa comenzando el 2022.

Generales La evaluación del proyecto comenzará en el 2022 hasta el 2026 (5 años).

Se toma en cuenta valores constantes y no se considera inflación.

IGV constante al 18%

Tributos No se considera Participación Laboral

Régimen MYPE Tributario y Régimen General

Todos los costos bajo el modelo ABC están en valor de venta

Horario de atención de Puntos Loggi: Lun-Sab de 9 am a 7:00 pm

Servicio
Horario de entrega de pedidos del operador logístico: Lun - Sab de 10 am a 5 pm

Se le paga una comisión de 0.3 centavos de sol al dueño del Punto Loggi por paquete entregado

47
 SUPUESTO Y
DESCRIPCIÓN
POLÍTICAS
Servicio El tiempo máximo de entrega de un pedido a Punto Loggi o domicilio es de 72 h desde realizada la compra
Se asume un % de crecimiento anual en la estimación de demanda con base en el crecimiento de la industria
de e-commerce
Ventas Se asume un % de penetración del 0.3 de la estimación de demanda para la proyección de ventas
La cantidad de servicios de recojo y entrega (Punto Loggi o Domicilio) dependen de la cantidad de empresas
Existen 2 fuentes de ingreso: 1) Pago por servicios de entrega y 2) Pago por software
Pagos y Cobranzas El cobro del servicio será cada 72 horas y los pagos a 15 días sin acumulaciones por mes.
Activos El software tiene un porcentaje anual de depreciación de 10%
Estructura de capital Se realizará un aporte de 150,000 aproximadamente por cada accionista

4. Estados de resultados

Tabla 48: Estado de Resultados Loggi

2021 2022 2023 2024 2025 2026

Ventas - 395,347 1,493,697 2,671,263 5,379,498 9,869,315

- - - - -
Costo de Ventas - 701,568 1,349,836 1,815,832 2,603,400 4,198,774
-
Utilidad Bruta - 306,220 143,861 855,431 2,776,098 5,670,542

- - - - - -
Gastos administrativos 5,935 26,160 30,760 60,760 62,060 69,804
- - - - - -
Gastos de ventas 14,915 59,950 103,931 183,744 324,198 493,088
- - - - -
Gastos de amortización - 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
- -
Utilidad operativa 20,850 397,330 4,170 605,927 2,384,840 5,102,650
- -
4.74 90.30 0.95 137.71 542.01 1,159.69
- -
IR3ra 2,085 130,082 417 165,879 690,658 1,505,282

- -
Utilidad neta 18,765 267,248 3,753 440,049 1,694,182 3,597,368
Nota. Expresado en soles

Durante los dos primeros años, tenemos una utilidad neta negativa ya que nuestros costos de distribución
y de mano de obra son más altos en comparación con los siguientes años. Ya que la búsqueda de los años
iniciales es la masificación y el aumento de este volumen, se observa un aumento considerable en la utilidad
de los años posteriores que compensan dichas pérdidas.

48
 Estado de Situación Financiera

Tabla 49: Estado de Situación Financiera Loggi

ACTIVOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Activo Corriente

Efectivo 469,073 37,365 89,726 689,472 3,056,441 7,447,063

Total Activo Corriente 469,073 37,365 89,726 689,472 3,056,441 7,447,063

Activo No Corriente

Software 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000

- - - - -
Amortización acumulada - 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000

Total Activo No Corriente 50,000 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000

Nota. Expresado en soles

TOTAL ACTIVO 519,073 82,365 129,726 724,472 3,086,441 7,472,063

PASIVO
Pasivo Corriente
- -
IGV por pagar 10,077 46,141 10,872 25,222 53,685 106,107
- - - -
IR3era por pagar 2,085 135,481 148,886 8,538 630,784 1,366,617
- - -
Total Pasivo Corriente 12,162 181,622 138,014 16,683 684,470 1,472,724

PATRIMONIO NETO

Capital social 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000

- - -
Resultados acumulados 18,765 286,013 282,260 113,784 1,741,971 5,339,339

Reserva legal - - - 44,005 110,000 110,000

Total Patrimonio Neto 531,235 263,987 267,740 707,789 2,401,971 5,999,339

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

NETO 519,073 82,365 129,726 724,472 3,086,441 7,472,063
Nota. Expresado en soles

Al no tener una utilidad durante los primeros años, se logra obtener un crédito fiscal por el impuesto a la
renta de tercera categoría. Del mismo modo, no tenemos una reserva legal al tener una utilidad negativa.
Se tiene un gran potencial de recaudar efectivo durante los últimos 3 años. Asimismo, se iniciará con el
Régimen MYPE Tributario, pero al iniciar el último año se pasará a un Régimen General.

49
 5. Flujo de caja

Tabla 50: Flujo de Caja Loggi

2021 2022 2023 2024 2025 2026

Actividades de
operación
Cobro de clientes - 466,510 1,762,563 3,152,091 6,347,808 11,645,792
Pago de costo de ventas - - 806,058 - 1,554,311 - 2,095,095 - 3,024,425 - 4,881,562
Pago de gastos
operativas - 21,927 - 88,846 - 137,883 - 258,642 - 417,445 - 615,754
Pago de IGV - - - 4,185 - 173,078 - 487,635 - 988,405
Pagos a cuenta IR3era - - 3,313 - 13,823 - 25,531 - 51,335 - 138,665
Pago de regularización - - - - - - 630,784
TOTAL AO - 21,927 - 431,708 52,361 599,746 2,366,968 4,390,623

Actividades de inversión
Compra de activo fijo
intangible - 59,000.00 - - - - -
TOTAL AI - 59,000.00 - - - - -

Actividades de
financiamiento
Préstamo - - - - - -
TOTAL AF

Efectivo y equivalente de
efectivo neto - 80,927 - 431,708 52,361 599,746 2,366,968 4,390,623
SI de efectivo y
equivalente de efectivo 550,000 469,073 37,365 89,726 689,472 3,056,441
SF de efectivo y
equivalente de efectivo 469,073 37,365 89,726 689,472 3,056,441 7,447,063
Nota. Expresado en soles

Pese a la necesidad de tener un alto nivel de capital social durante el primer año para financiar las
actividades. Sin embargo, los inversionistas esperan tener un rendimiento alto de su inversión ya que Loggi
posee un gran potencial de captación de clientes.

50
6. Análisis financiero

Tabla 51: Análisis Financiero Loggi

2021 2022 2023 2024 2025 2026

Margen Bruto - -77% 10% 32% 52% 57%
Margen Operativo - -101% 0% 23% 44% 52%
Margen Neto - -68% 0% 16% 31% 36%
ROE - -72% 1% 90% 109% 86%
ROA - -100% 4% 103% 89% 68%
Rotación de
-
Activos 1.48 14.09 6.25 2.82 1.87
- -
Ratio Corriente -
0.21 0.65 41.33 4.47 5.06

En cuanto a los márgenes de rentabilidad, se estima un incremento sostenido en término brutos, operativos
y netos hasta el 2026. Del mismo modo, tanto el ROE como el ROA pasan a ser positivos desde el 2023 y
tienen un crecimiento rápido a niveles muy superiores al costo de oportunidad del capital para la empresa.

En cuanto a la eficiencia en el uso de activos, se estima una normalización del ratio de rotación de activos
por encima de 1, lo cual se explica al crecimiento sostenido que se proyecta para Loggi, y refleja la
capacidad de la empresas para generar más ventas por cada sol invertido en activos.

Por otro lado, el ratio corriente empieza negativo debido a los pasivos negativos generados por crédito
fiscal de impuesto por pagar. Desde el año 2014 este se encuentra por encima de 1 y refleja la sólida liquidez
proyectada para enfrentar las obligaciones de corto plazo.

VAN 115,572,089
TIR 112%
Cost of Equity PEN 16.64%

El valor actual neto que estimamos para la empresa es de 115.5 millones de soles, con una TIR anualizada
de 112%, lo cual representa una rentabilidad para los inversionistas muy por encima de su costo de
oportunidad y pone a Loggi como un excelente objetivo para posibles .

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De acuerdo con el análisis presentado en este plan de negocios, podemos concluir lo siguiente:

● Pese a existir una diversidad de empresas de logística de última milla y ser esta una industria bastante
competitiva (Saavedra & Prado, 2021). Existe un mercado poco satisfecho en las pequeñas y medianas
empresas, debido al bajo enfoque en sus necesidades y la de sus clientes.

51
● De acuerdo con diversas fuentes y la investigación de mercados, la innovación en los servicios de
distribución y entrega ofertados por las grandes empresas de retail (dada su ventaja competitiva de
economías de escala) genera expectativas de precio cada vez más bajas por los consumidores finales.
● Loggi es una empresa tecnológica enfocada en ofrecer servicios de distribución de última milla
enfocados en pequeñas y medianas empresas con un promedio de 13 pedidos al día.
● A medida que la cantidad de pedidos de una pequeña o mediana empresa crece, su capacidad de
coordinación y gestión se ve reducida. Por lo que encuentran valor en un servicio de gestión de pedidos
que facilite dicho proceso.
● Para Loggi, el éxito de los servicios recaerá principalmente en la sinergia entre las áreas de tecnología
y operaciones. Del mismo modo, mantener una buena relación con el operador logístico con un enfoque
en el crecimiento mutuo será vital para mantener un nivel de servicio satisfactorio.
● El objetivo de Loggi es reducir los sobrecostos logísticos de gestión y distribución de las PYMES, a
través de un sistema de gestión logística sencillo y a un precio más accesible; que permita que las
PYMES dirijan sus esfuerzos hacia el crecimiento de su empresa.

Finalmente, luego de todo el análisis realizado se sugieren las siguientes recomendaciones:

● Se deben buscar que las relaciones con los socios comerciales se fortalezcan cada vez más, esto con la
finalidad de aumentar las barreras de entradas para los posibles competidores.
● En el largo plazo, Loggi debe evaluar agregar a su modelo de negocio el trabajar como operador
logístico. Además se debería empezar a ofrecer sus servicios a PYMES que no posean plataforma e-
commerce.
● Loggi debe ser parte de iniciativas que buscan fortalecer la competitividad de las PYMES en un entorno
digital. De manera que, se pueda generar mayor promoción y difusión de su consumo.
● La interrelación entre todas las partes y actores en la cadena de suministros de Loggi, se da a través del
software y es parte fundamental para el éxito del negocio. Es por ello por lo que, se debe buscar
continuamente su mejora.
● Dado que el entorno es cambiante, se debe mantener una continua investigación de las necesidades de
las PYMES, esto con el fin de adicionar o mejorar los servicios de Loggi.

52
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Álvarez, A. (2021). Introducción a las metodologías ágiles (Scrum).
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/174890/1/Albert%20%c3%81lvarez%20Carulla%20-%20Introduc
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vacancia presidencial”. La República. https://larepublica.pe/politica/2021/10/03/alexandra-ames-no-es-
exagerado-pensar-en-la-posibilidad-del-cierre-del-congreso-o-la-vacancia-presidencial-pedro-castillo/

Arellano, S. (28 de enero de 2021). En zonas periféricas y de escasos recursos habrá problemas para acceder
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ANEXOS
Anexo 1: Modelo de Negocio

60
Anexo 2: Flujograma de ventas

61
Anexo 3: Flujograma de Operaciones

62