UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

FACULTAD DE EDUCACIÓN Y CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL CIENCIA POLÍTICA Y
GOBERNABILIDAD

Asignatura: Fundamentos de la Gestión Pública

Docente: Mg. Sylvia Esther Bazán Rezkalah
Estudiantes: Deyvid Zevallos Pari

ABANCAY -OCTUBRE -
2022
 TEMA: EL SOCIALISMO POSITIVO
DEDICATORIA

A Dios: por permitirme tener la fuerza para terminar mi carrera. A mis padres: por su

esfuerzo en concederme la oportunidad de estudiar y por su constante apoyo a lo largo

de mi vida. A mis hermanos, parientes y amigos: por sus consejos, paciencia y toda la

ayuda que me brindaron para concluir mis estudios. A mis profesores: Por ser la razón

de mi enseñanza sin ellos los aprendizajes no seria las mejores y que me dan fuerza de

levantarme cada día para ser mejor persona no sería una realidad, gracias.

DEYVID
PRESENTACIÓN

Este trabajo monográfico presentado por el siguiente estudiante: Deyvid Zevallos Pari con la
finalidad del análisis general del “De la modernización del estado”. Daré a conocer sus
principios sus pilares, sus ejes trasversales etc. Para poder lograr tener un estado que este
orientado a los beneficios y derechos de los ciudadanos.

AGRADECIMIENTO
Agradezco primeramente a Dios quien nos da la vida y es el creador del universo y nos dota
todo conocimiento. En segundo lugar, agradezco a mis padres por apoyarme
incondicionalmente en mi vida estudiantil porque sin ellos no tuviera valor para seguir
adelante, también a nuestro Mg. Sylvia Esther Bazán Rezkalah y Celso Avendaño Tapia. por
qué nos brindan todos los conocimientos que adquirimos hoy en día. Estamos seguros que
nuestras metas se cumplirán en nuestra vida darán frutos en un futuro y es por eso que
debemos sacrificarnos cada día más en nuestros estudios para cumplirlas.
Gracias

INTRODUCCIÓN
Los esfuerzos por mejorar la gestión pública en el Perú son numerosos y de todo tipo, pero
no necesariamente responden a una orientación estratégica y se desarrollan de manera
aislada y desarticulada. Por tanto, no habrían cambiado sustantivamente el desempeño
global del Estado. La Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de ministros
(SGP), como ente rector del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública,
está impulsando un proceso de Modernización de la gestión Pública a fin de promover en el
Perú una Administración Pública eficiente, enfocada en resultados y que rinda cuentas a los
ciudadanos. Con ese propósito, la SGP inició la formulación concertada de la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP), proceso que involucró a una
serie de actores y un conjunto de esfuerzos. El proceso comenzó con la elaboración del
“Marco Conceptual sobre Reforma y Modernización del Estado”, así como con la realización
de un “Diagnóstico sobre la Situación de la Reforma y Modernización del Estado en el Perú”.
Para ello, se realizaron tres talleres en los que se recogieron opiniones y aportes de
expertos, autoridades y funcionarios públicos acerca de las principales necesidades y
prioridades de modernización de la gestión pública. A partir de esos insumos se inició el
diseño de la PNMGP. En esta etapa se llevaron a cabo dos talleres descentralizados que
tuvieron por objetivo recoger información respecto a la problemática en materia de gestión
pública que enfrentan los gobiernos regionales y locales y discutir con ellos las distintas
alternativas de solución a esa problemática para ser incorporadas en la Política. El primer
taller se centró en el análisis de los problemas, causas, efectos y alternativas de solución
aplicables a los gobiernos regionales, mientras que el segundo, se enfocó en los mismos
aspectos referidos a las municipalidades provinciales y distritales. En ambos talleres las
autoridades y funcionarios de los gobiernos descentralizados tuvieron la oportunidad de
interactuar con representantes de los sistemas administrativos nacionales. La información
recabada en dichos talleres sirvió como insumo para la elaboración de la propuesta de
lineamientos de la PNMGP. Esta propuesta fue luego debatida con los miembros del Grupo
de Trabajo Interinstitucional para la Modernización de la Gestión Pública (GTI)conformado
por iniciativa de la SGP, en el que participaron algunos de los principales actores del proceso
de modernización, especialmente los representantes de los sistemas administrativos tales
como MEF (Dirección de Inversión Pública y de Presupuesto, entre otra instancia del Vice
ministerio de Hacienda), OSCE, Contraloría General de la República, así como instituciones
involucradas en el proceso de modernización tales como la Secretaría de Descentralización,
SERVIR, AMPE, ANGR y ONGEI.
Finalmente, los lineamientos de la PNMGP fueron presentados en el Seminario Internacional
“Modernización de la Gestión Pública en el Perú” organizado por la SGP.

INDICE

Capítulo 1

JUSTIFICACIÓN DE LA POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA…I

1.1. Situación general……………………………………………………………………………………………………01

1.2. Principales deficiencias de la gestión pública en el Perú…………………………………………02

Capítulo 2

FUNDAMENTOS DE LA POLÍTICA: VISIÓN, ALCANCE, OBJETIVO Y PRINCIPIOS…………………..II

2.1. La visión: un Estado moderno al servicio de las personas……………………………………….03

2.2. Alcance de la política……………………………………………………………………………………………..04

2.3. Objetivos de la política……………………………………………………………………………………………05

2.4. Principios orientadores de la política de modernización………………………………………….06

Capítulo 3

SISTEMAS FUNCIONALES Y ADMINISTRATIVOS DEL ESTADO PERUANO

3.1. Teoría …………………………………………………………………………………………………………………..07

3.2. Sistemas Funcionales…………………………………………………………………………………………08

3.3. Sistemas administrativos………………………………………………………………………………..09

3.4. Entes Rectores ……………………………………………………………………………………………………10

Capítulo 3

LA APUESTA CENTRAL: UNA GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA Al CIUDADANO …………………IV

4.1. Componentes de la Gestión Pública orientada a Resultados…………………………………….11

 a) Planeamiento de Estado: Políticas de Estado y de gobierno

b) Planeamiento estratégico

4.2. Pilares centrales de la Política de Modernización de la gestión pública…………………..12

1. Políticas Públicas, Planes Estratégicos y Operativos

2. Presupuesto para resultados

3. Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional

4. Servicio civil meritocrático

5. Sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento

4.3. Ejes transversales de la Política de Modernización……………………………………………..13

1. Gobierno abierto

2. Gobierno Electrónico

3.Articulación interinstitucional

3.3. Desarrollo y sostenibilidad del proceso: Gestión del cambio (cultural)

Capítulo 1

JUSTIFICACIÓN DE LA POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA

1.1. Situación general
En los últimos diez años, el Perú logró una de las tasas más altas de crecimiento económico
de la región. El Ingreso Nacional Bruto por persona casi se triplicó 1 , y las tasas de pobreza
se redujeron a la mitad. Desde 2010, el Perú se ubica en el grupo de países de ingresos
medio alto. Este crecimiento económico fue acompañado por un crecimiento parecido de los
ingresos del Estado. Desde 2005, la recaudación fiscal se incrementó en 13% por año 2 , y el
presupuesto público del año fiscal 2013 se proyecta en más del doble del presupuesto de
apertura del año 2006, incrementándose de S/.53,929 millones a S/.108,419 millones 3 . Sin
embargo, este fuerte crecimiento económico y presupuestal no fue acompañado por un
crecimiento similar de la capacidad del Estado de gastar bien lo que recauda y de generar las
condiciones para un crecimiento sostenible que conlleve a un desarrollo económico y social.
Si bien en años recientes el Perú ha escalado seis posiciones en el Índice Global de
Competitividad 2012-2013 elaborado por el Foro Económico Mundial, avanzando 31
posiciones en la variable de estabilidad macroeconómica, aún mantiene un desempeño
deficiente en pilares claves como innovación (puesto 117 sobre 144), instituciones (puesto
105), educación primaria y salud (puesto 91). En lo que respecta a las instituciones, resalta el
bajo desempeño mostrado en aspectos como confianza en los políticos (127) y carga de la
regulación gubernamental (128), por mencionar sólo algunos de los más relevantes. El bajo
desempeño del Estado se refleja en la poca confianza de la población en el Estado y bajos
niveles de satisfacción ciudadana. Según el Latinobarómetro 1995-2011 4 , los niveles de
satisfacción con la democracia en el Perú se encuentran por debajo del promedio de la
región (31% en el Perú versus 39% en promedio en América Latina). Además, aún persisten
marcadas desigualdades sociales y territoriales 5 ; según el mismo Latinobarómetro, apenas
el 14% de los peruanos considera que la distribución de la riqueza en el país es justa, lo que
se refleja en un grado alto de insatisfacción con el sistema político y económico, y altos
niveles de conflictividad social que afectan la gobernabilidad democrática. Así, a septiembre
del 2012, la Defensoría del Pueblo reporta 167 conflictos sociales activos y 71 conflictos
latentes 6 . Desde hace mucho tiempo en el Perú, la ciudadanía exige un mejor Estado,
presente, activo y efectivo en todo el territorio nacional. A pesar de que en los últimos años
la recaudación fiscal y el presupuesto público se han incrementado sustancialmente, las
entidades públicas siguen teniendo una limitada capacidad de gestión, lo cual les impide
proveer con eficacia, eficiencia y transparencia servicios públicos de calidad a los
ciudadanos. Así por ejemplo, a pesar que desde el año 2005, el presupuesto para el sector
educación se incrementó aproximadamente en S/.6000 millones hacia el 2011 7 , menos del
30% de los alumnos del segundo grado alcanza el rendimiento esperado en comprensión
lectora y únicamente el 13% lo hace en matemáticas 8 . Por otro lado, pese a que la brecha
global de inversión en redes viales asciende a US$ 7,375 millones 9 y que sólo el 64% de las
viviendas tiene acceso a red pública de agua y 54% dispone de desagüe10, los tres niveles de
gobierno ejecutaron el 2011, en conjunto, menos del 70% de los recursos disponibles para
inversión pública11 . Buscando acercar el Estado a los ciudadanos más homogéneamente en
todo el país, hace una década se inició un profundo proceso de transformación, que significó
la transferencia de funciones y recursos desde el nivel central a los gobiernos regionales y
locales para que, en ejercicio de su autonomía política, económica y administrativa sirvieran
de manera más cercana y efectiva a la ciudadanía. El proceso de descentralización satisfizo
aspiraciones y necesidades largamente postergadas, y también ha generado nuevas
expectativas por mayor inclusión y oportunidades para el desarrollo. Sin embargo, esta
transferencia de funciones y el incremento de recursos12 no han sido acompañados por
mejores capacidades descentralizadas de gestión. Iniciar el proceso de descentralización en
un contexto como el antes descrito ha significado que las limitaciones mostradas por las
entidades del Gobierno Central se vean reproducidas a nivel descentralizado. Como
consecuencia de ello, las entidades públicas nacionales, regionales y locales no muestran en
general, tener las capacidades de gobierno y de gerencia suficientes para proveer más y
mejores bienes y servicios públicos a todos los ciudadanos en todo el país, según su
necesidad. “Perú tiene uno de los Estados más disfuncionales de América Latina. Muchas
instituciones estatales no funcionan, y en algunas zonas, ni siquiera existen. En muchas
partes del interior, los servicios públicos (educación, salud, agua potable, infraestructura) no
llegan, y si llegan, son plagados por la corrupción y la ineficiencia. Los gobiernos locales y
regionales carecen de un mínimo de capacidad administrativa. Y la seguridad y la justicia —
funciones básicas del Estado— no son ni mínimamente garantizadas”13 . Las deficiencias del
Estado tienen impacto en la vida de los ciudadanos y en las actividades empresariales, lo que
tiene consecuencias en el bienestar de las personas, en la competitividad empresarial, en la
legitimidad de los gobiernos y, por lo tanto, en el sistema democrático y sus instituciones.
Tomando en cuenta las consecuencias que tienen las deficiencias de desempeño del Estado
en la vida de las personas y en la competitividad y gobernabilidad democrática del país, es
que se requiere una política integradora de modernización de la gestión pública, para
asegurar que todas las entidades de los tres niveles de gobierno actúen de manera
articulada y consistente en dirección de mejorar el desempeño general del Estado en el
servicio a sus ciudadanos.

1.2. Principales deficiencias de la gestión pública en el Perú

Como se ha mostrado, existen deficiencias en la prestación de los servicios públicos, las
cuales terminan incidiendo negativamente en la percepción ciudadana sobre la gestión
pública y el desempeño del Estado en el Perú. Frente a ello, ¿cuáles son los principales
problemas de gestión que deben ser resueltos? Del “Documento de identificación de la
problemática y mapeo de actores” se pueden identificar los siguientes
• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el
sistema de presupuesto público:
No queda claro el rol efectivo del CEPLAN ni las políticas u objetivos prioritarios del
Gobierno. Asimismo, se ha identificado problemas en la definición de objetivos –no
necesariamente recogen demandas de la población y las brechas que se pretenden cubrir no
se estiman adecuadamente-. Por otra parte, no se asegura el alineamiento entre las políticas
públicas nacionales y sectoriales con las territoriales de responsabilidad de los gobiernos
descentralizados, así como de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los Planes
Estratégicos Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI), ni la
vinculación de éstos con los documentos de gestión y los programas presupuestales. Ello, en
la práctica, no logra utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestión y no
articula el plan y el presupuesto público. Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones
en cuanto a las capacidades de las entidades para identificar y priorizar programas y
proyectos de envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los ciudadanos. A nivel del
presupuesto público, aunque se ha logrado avances a través de la implementación
progresiva del presupuesto para resultados, aún existen problemas pendientes en tanto en
ciertos sectores persiste una asignación inercial de recursos (monto asignado el año anterior
y negociación con el MEF por incrementos). Asimismo, debe mencionarse que el gobierno
nacional tiene el 70% del gasto corriente total, las regiones el 19% y los gobiernos locales, el
11%. Adicionalmente, existe poca predictibilidad de los recursos transferidos como
consecuencia del canon y las regalías . Además, no siempre la asignación de los recursos
responde a una definición clara de las prioridades del país y a una objetiva determinación de
metas de productos o servicios que cada entidad debe ofrecer, así como de sus respectivos
costos. Ello hace que en el nivel operativo no necesariamente exista coherencia entre los
insumos que van a ser adquiridos y los servicios que serán provistos con ellos, con lo cual los
presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas o déficits existentes de
infraestructura y servicios públicos, ni responden a las prioridades ciudadanas.

• Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones: En muchas instituciones

públicas su estructura de organización y funciones (agrupamiento de actividades y
asignación de responsabilidades dentro de la entidad) no necesariamente viene siendo
congruente con las funciones que deben cumplir ni tampoco con los objetivos que puedan
haberse fijado como resultado de sus procesos de planeamiento estratégico-operativo y de
su presupuestación. Ello puede deberse a que las organizaciones fueron diseñadas bajo un
modelo de gestión funcional, con estructuras jerárquicas, estamentales y sin claridad en los
procesos que deben realizar para entregar los bienes y servicios públicos de su
responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos. Además, los lineamientos y los
modelos vigentes para la formulación de documentos de gestión –ROF, CAP, etc.- imponen
normas uniformes de organización para la gran diversidad de entidades existentes, en
especial en el caso de los Gobiernos Regionales, para los que su Ley Orgánica establece un
modelo único y demasiado detallado de organización que no considera la heterogeneidad15
de las realidades regionales.
• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos: Los procesos dentro
de las organizaciones se deben definir como una secuencia de actividades que transforman
una entrada en una salida, añadiéndole un valor en cada etapa de la cadena. Sin embargo, la
mayor parte de entidades no cuenta con las capacidades o los recursos para trabajar en la
optimización de sus procesos de producción de bienes y servicios públicos. En ese sentido,
no se estudia de manera rigurosa y estructural cómo optimizar, formalizar y automatizar
cada uno de los procesos internos a lo largo de la cadena de valor. Por otra parte, uno de los
problemas neurálgicos en esta materia, es la desarticulación de los principales sistemas
administrativos, además de ser complejos, engorrosos y en muchos casos, de difícil
cumplimiento, sobre todo para los Gobiernos Locales más pequeños con menores
capacidades institucionales –no están diseñados considerando la gran heterogeneidad de
instituciones públicas existente en el país-. De allí que en las actividades de los funcionarios,
prime el criterio de cumplimiento de sus funciones –vinculado estrictamente con la
normatividad establecida en los documentos de gestión-, en detrimento de la búsqueda de
la satisfacción del ciudadano destinatario de los servicios públicos.

• Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente: Las capacidades de gestión

de las entidades públicas también se ven limitadas por una deficiente infraestructura y
equipamiento. Es así que en muchos casos la infraestructura es precaria, y el equipamiento y
mobiliario son obsoletos. Además, muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y a su
personal disperso y fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos de gestión y
coordinación como resultado de pérdidas de tiempo en traslados para sostener reuniones o
tramitar documentos. Adicionalmente a esto, están las carencias de planificación y gestión
de tecnologías de información en tanto actualmente, las áreas a cargo de éstas son
percibidas como únicamente responsables del soporte técnico y no como un área que puede
aportar al planeamiento y gestión de la institución, en cuanto a la identificación y gestión de
las necesidades tecnológicas para apoyar las funciones sustantivas de la institución y con
ello, coadyuvar a la consecución de sus metas y resultados de gestión.
• Inadecuada política y gestión de recursos humanos: Explicada por la coexistencia de
distintos regímenes laborales y por la falta de un marco legal e institucional que, en lugar de
otorgar la flexibilidad que se necesita para atender las diferentes necesidades de recursos
humanos de entidades heterogéneas, trata de estandarizar todos los aspectos críticos de
una adecuada gestión de recursos humanos -por ejemplo, estandariza los sueldos e
incentivos, o es muy inflexible para contratar y desvincular personal a plazo fijo o en las
condiciones en las que se puede contratar personal de naturaleza temporal-. Ello se expresa
en una inadecuada determinación de los perfiles de puestos y el número óptimo de
profesionales requeridos por cada perfil –bajo un enfoque de carga de trabajo y pertinencia
para el logro de resultados-, lo que se ve exacerbado por inadecuados procesos de
planificación, selección, contratación, evaluación del desempeño, incentivos, desarrollo de
capacidades y desincorporación de las personas. Estos problemas se potencian por la
ausencia de políticas de capacitación y de desarrollo de capacidades y competencias, ya sea
porque las autoridades no valoran la gestión del personal o porque la entidad no cuenta con
recursos para ello. A ello habría que agregarle la ausencia de políticas claras de desarrollo de
capacidades, ya que se le trata como un conjunto de cursos dictados de manera improvisada
y la entrega de información y herramientas a los funcionarios públicos, sin ningún tipo de
seguimiento ni evaluación de desempeño. Estos esfuerzos, además, son generalmente
decididos de manera unilateral por cada sector y organizados por sus necesidades de corto
plazo.

• Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y monitoreo de los

insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades: Como consecuencia
de la falta de un sistema de planificación que defina objetivos claros y mesurables tomando
en cuenta las brechas de necesidades de la población por cerrar, las entidades no cuentan
con tableros de indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestión en los
diferentes niveles de objetivos y responsabilidad sobre los mismos. Además, se identifica
que la información para la toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos
rigurosos de control de calidad; los datos no están centralizados en bases consolidadas,
ordenadas y confiables, sino que se encuentran dispersos entre diferentes áreas, personas y
en bases de datos desvinculadas; además, hay información que se procesa a mano –lo cual
puede llevar a error humano-. Esta situación lleva a que existan altos costos de transacción y
coordinación para obtener información o que la calidad de la información no sea adecuada,
lo que, a su vez, dificulta el acceso a información para evaluar la gestión y sus resultados, y
tomar con oportunidad las decisiones que de ello se deriven.
• Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento: La
gestión del conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el desarrollo de
competencias necesarias al interior de las instituciones para compartirlo y utilizarlo entre sus
miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas16.
Relacionado con el problema anterior, actualmente, en el Estado no existe de manera
institucionalizada un sistema de gestión de la información y el conocimiento, ni existe un
sistema de recojo y transferencia de buenas prácticas; las lecciones aprendidas de la propia
solución a problemas que ya habían sido resueltos, generando pérdidas de tiempo,
ineficiencias, además de que las mejores prácticas no se aplican, ni se comparten.
• Débil articulación intergubernamental e intersectorial: La coordinación como proceso
apunta a vincular entre sí a diversas entidades y agentes públicos con el fin de
complementar sus recursos y capacidades, y articular objetivos y acciones en espacios
intersectoriales e intergubernamentales17. Esta es una necesidad inevitable en el contexto
del proceso de descentralización en curso, en el que tres niveles de gobierno deben
coordinar y complementarse a través de múltiples materias de competencia compartida. Sin
embargo, la coordinación intergubernamental e intersectorial dentro del Estado peruano es
escasa, difícil, costosa y muy poco efectiva. Nuestro marco legal incluye diversos
mecanismos de coordinación, tanto a nivel intergubernamental como intersectorial18. Sin
embargo, varios de ellos muestran limitaciones de diseño legal, no han logrado consenso
para su implementación o en la práctica, han resultado poco eficaces para conseguir una
efectiva coordinación y articulación interinstitucional e intergubernamental en los asuntos
que les han sido encargados por sus normas de creación

Capítulo 2

FUNDAMENTOS DE LA POLÍTICA: VISIÓN, ALCANCE, OBJETIVO Y PRINCIPIOS

2.1. La visión: un Estado moderno al servicio de las personas
Los ciudadanos demandan un Estado Moderno, al servicio de las personas, lo cual implica
una transformación de sus enfoques y prácticas de gestión, concibiendo sus servicios o
intervenciones como expresiones de derechos de los ciudadanos. Con ese sentido, la
presente política caracteriza ese Estado Moderno como aquél orientado al ciudadano,
eficiente, unitario y descentralizado, inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas)

• Orientado al ciudadano: El Estado asigna sus recursos, diseña sus procesos y define sus
productos y resultados en función de las necesidades de los ciudadanos. En tal sentido, sin
perder sus objetivos esenciales, es flexible para adecuarse a las distintas necesidades de la
población y a los cambios sociales, políticos y económicos del entorno. Por lo tanto, se
expresa en una gestión pública en la que funcionarios públicos calificados y motivados se
preocupan por entender y responder a las necesidades de los ciudadanos.

• Eficiente: El Estado genera mayor valor público a través de un uso racional de los recursos
con los que cuenta, buscando proveer a los ciudadanos lo que necesitan, al menor costo
posible, con un estándar de calidad adecuado y en las cantidades óptimas que maximicen el
bienestar social.

• Unitario y Descentralizado: El Estado busca satisfacer las necesidades de la ciudadanía

adaptando sus políticas a las diferentes necesidades y condicionantes existentes en cada
espacio territorial, a través de gobiernos descentralizados autónomos en su ámbito de
competencias y sujetos a políticas, rectorías y normas nacionales que garanticen los
derechos que corresponden a todos por igual.

• Inclusivo: El Estado busca asegurar en todas sus acciones que todos los ciudadanos tengan
igualdad de oportunidades en el acceso a sus servicios y en la elección de sus opciones de
vida, buscando cerrar las brechas existentes. Procura brindar a todos los ciudadanos,
servicios de calidad y en la cantidad necesaria para satisfacer sus necesidades.
• Abierto: El Estado es transparente y accesible a los ciudadanos, fomenta la participación
ciudadana, la integridad pública y rinde cuentas de su desempeño. Un Estado Moderno con
tales atributos será capaz de garantizar a todos los ciudadanos un creciente acceso a bienes
y servicios públicos de calidad, de manera equitativa, oportuna y pertinente; permitiendo así
reducir las brechas sociales y económicas existentes como resultado de un crecimiento
desigual del país, y ejerciendo con responsabilidad su rol promotor de desarrollo del país.
Con esa visión de Estado Moderno, planteamos emprender un proceso de cambio y reforma
integral de la gestión pública, a nivel gerencial y operacional, que pueda afrontar la debilidad
estructural del aparato estatal para cumplir sus objetivos y así, pasar de una administración
pública que se mira a sí misma, a una enfocada en la obtención de resultados para los
ciudadanos. En tal sentido es que se plantea el impulso del proceso de modernización de la
gestión pública, sostenido y con perspectiva de largo plazo, implicando para todas las
entidades la realización de acciones orientadas a incrementar los niveles de eficiencia y
eficacia en la gestión pública, de modo que ésta pueda cumplir con sus funciones
institucionalmente asignadas destinadas a servir más y mejor a los ciudadanos .

2.2. Alcance de la política

Modernizar la gestión pública es una responsabilidad de todas las autoridades, funcionarios
y servidores del Estado en cada uno de sus organismos y niveles de gobierno. En ese sentido,
cualquier esfuerzo que apunte a elevar los niveles de desempeño de las entidades del Estado
a favor de los ciudadanos, debe involucrar a los diversos sectores y niveles de gobierno. Por
lo tanto, la modernización de la gestión pública es una política de Estado que alcanza a todas
las entidades públicas que lo conforman, sin afectar los niveles de autonomía que les
confiere la ley. Compromete al Poder Ejecutivo, organismos autónomos, gobiernos
descentralizados, instituciones políticas y la sociedad civil, a través de sus distintas
organizaciones.
2.3. Objetivos de la política
La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública tiene el siguiente objetivo
general: Orientar, articular e impulsar en todas las entidades públicas, el proceso de
modernización hacia una gestión pública para resultados que impacte positivamente en el
bienestar del ciudadano y el desarrollo del país. Para lograrlo se plantea los siguientes
objetivos específicos:

1. Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos
claros, medibles, alcanzables y acordes con las Políticas Nacionales y Sectoriales.

2. Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuestales para
financiar los resultados que los ciudadanos esperan y valoran.

3. Redefinir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de las entidades
en concordancia con el proceso de descentralización.

4. Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas

las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los
procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.

5. Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalización de la función

pública a fin de contar con funcionarios y servidores idóneos para el puesto y las funciones
que desempeñan.

6. Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los insumos, en los

productos y resultados que los ciudadanos demandan.

7. Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de seguimiento,

monitoreo y evaluación de la gestión pública, que permita obtener lecciones aprendidas de
los éxitos y fracasos y establezcan mejores prácticas para un nuevo ciclo de gestión.

8. Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las tecnologías de

información y comunicación (TIC) como soporte a los procesos de planificación, producción y
gestión de las entidades públicas permitiendo a su vez consolidar propuestas de gobierno
abierto.

9. Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración ciudadana en el

debate de las políticas públicas y en la expresión de opinión sobre la calidad de los servicios
públicos y el desempeño de las entidades.

10. Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con

entidades del mismo nivel como de otros niveles de gobierno, para multiplicar la capacidad
de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulación de políticas,
recursos y capacidades

11. Articular las Políticas Públicas Nacionales y Sectoriales, las cuales se analizan, diseñan,
aprueban, implementan, evalúan y mejoran promoviendo el debate y la participación
ciudadana.

12. Fomentar la creación de mecanismos de articulación necesarios para lograr una

coordinación eficiente entre las entidades públicas de los tres niveles de gobierno.

13. Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y

recursos de las entidades públicas en los tres niveles de gobierno a fin de prestar de manera
eficaz, eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que los ciudadanos demandan.

14. Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un funcionamiento que

considere la heterogeneidad de las entidades públicas en lo referente a sus funciones,
tamaño y capacidades.

2.4. Principios orientadores de la política de modernización

a. Orientación al ciudadano
La razón de ser de la gestión pública es servir a los ciudadanos. Ello significa que el Estado y
sus entidades deben definir sus prioridades e intervenciones a partir de las necesidades
ciudadanas y en función de ello, establecer las funciones y los procesos de gestión que
permitan responder más y mejor a esas necesidades con los recursos y capacidades
disponibles en cada momento presente. Ello implica invertir el orden de razonamiento
habitual en la gestión pública en el Perú: de un enfoque de oferta, supeditado a la
racionalidad del Estado, sus organizaciones y servidores, a un enfoque de demanda, que
parte de las necesidades y preferencias ciudadanas y busca agregar valor público en todas
las intervenciones estatales. Esta apuesta requiere inevitablemente de flexibilidad por parte
del Estado para adaptarse a la diversidad de las preferencias y demandas de los ciudadanos,
asociadas a sus múltiples realidades sociales, económicas, culturales y territoriales.
Necesita, por lo tanto, un Estado dialogante, abierto a escuchar y entender las necesidades
de los ciudadanos, y a consensuar con ellos las respuestas que, a través de sus políticas
públicas, puede ofrecer a esas necesidades en cada situación.
b. Articulación intergubernamental e intersectorial
Las entidades públicas deben planificar y ejecutar sus acciones de manera articulada, tanto
a nivel de los sectores, de los sistemas administrativos como entre los niveles de gobierno,
fomentando la comunicación y la coordinación continuas, asociando sus recursos y
capacidades o cooperando entre sí de otras formas posibles, para poder responder a las
demandas ciudadanas con eficiencia y de manera oportuna. En ese sentido:
• Se debe evitar la ambigüedad, duplicidad y superposición de funciones entre
entidades y niveles de gobierno. Para ello, en el marco del proceso de descentralización,
es necesario delimitar y respetar cuidadosamente las competencias de cada nivel de
gobierno.
• El Gobierno Nacional y sus instituciones deben enfocarse en fortalecer sus
capacidades de planeamiento, formulación de políticas nacionales, y seguimiento y
evaluación de resultados de manera que contribuyan efectivamente a la provisión
descentralizada de bienes y servicios, a través del establecimiento de políticas, reglas,
lineamientos, capacidades y recursos, para que los Gobiernos Regionales y Locales
puedan cumplir con sus respectivas competencias de servicio a la población. El Gobierno
Nacional podrá organizar la provisión de bienes y servicios a través de organismos
desconcentrados, cuando ello resulte ser lo más conveniente para aprovechar
economías de escala o para asegurar el logro de objetivos de equidad.
• Los Gobiernos Regionales y Locales deben fortalecer sus capacidades para el diseño,
ejecución y evaluación de las políticas, programas, proyectos y actividades.

c. Balance entre flexibilidad y control de la gestión

Las entidades deben desarrollar una gestión ágil, eficaz, eficiente y oportuna, para lo cual
deben tener la posibilidad de responder oportunamente a la heterogeneidad y coyunturas
propias del medio donde intervienen. Ello será posible en tanto tengan la posibilidad de
adaptar oportunamente sus estructuras organizacionales, así como sus procesos y
procedimientos -sobre todo los vinculados a los sistemas administrativos- de manera que se
asegure la prestación de servicios públicos según las necesidades de los ciudadanos. Todo
ello, se debe lograr sin descuidar el control sobre el uso correcto de los recursos y bienes
públicos, pero con un enfoque más centrado en los resultados que en el solo control de los
procesos e insumos, que en muchos casos termina promoviendo el simple cumplimiento de
la legalidad y la realización de procesos de gestión que no aportan valor público. Se requiere,
por lo tanto, un equilibrio entre la flexibilidad necesaria para gestionar y la necesaria
regulación y control que garanticen el uso correcto de los recursos públicos.
d. Transparencia, rendición de cuentas y ética pública
Los funcionarios públicos deben servir a los intereses de la Nación, procurar aumentar la
eficiencia del Estado para brindar una mejor atención a los ciudadanos y actuar con
probidad, idoneidad, veracidad, justicia, equidad, lealtad y respeto al Estado de Derecho y a
la dignidad de las personas. El Estado, sus autoridades y servidores deben rendir
oportunamente cuentas a la ciudadanía, garantizar la transparencia en la actuación de las
entidades públicas y generar canales adecuados para permitir el acceso ciudadano
permanente a la información pública. Asimismo, deben promover la participación ciudadana
en la toma de decisiones sobre los asuntos de interés público.
d. Innovación y aprovechamiento de las tecnologías
Para alcanzar los resultados que la ciudadanía espera, se requiere que las entidades
públicas avancen en un proceso constante de revisión y renovación de los procesos y
procedimientos mediante los cuales implementan sus acciones. Ello las llevará
seguramente, a implementar nuevas propuestas de servicios o procedimientos que innoven
su gestión para responder mejor a las expectativas de los ciudadanos y empresas. Ese
proceso constante de innovación debe incorporar el aprovechamiento intensivo de
tecnologías apropiadas –no sólo a nivel de dependencias prestadoras de servicios, sino
también de aquéllas responsables de sistemas administrativos-, de manera que dichas
tecnologías contribuyan al cambio y mejora de la gestión pública.
e. Principio de sostenibilidad
La gestión pública se sustenta en la integración equilibrada de las políticas sociales,
ambientales y económicas del desarrollo nacional, así como en la satisfacción de las
necesidades de las actuales y futuras generaciones de ciudadanos. El diseño y la
implementación de las políticas públicas y de los planes estratégicos y operativos deben
asegurar la gobernanza ambiental.

Capítulo 3

SISTEMAS FUNCIONALES Y ADMINISTRATIVOS DEL ESTADO PERUANO

3.1. Teoría

Los Sistemas son los conjuntos de principios, normas, procedimientos, técnicas e

instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la Administración Pública
que requieren ser realizadas por todas o varias entidades de los Poderes del Estado, los
Organismos Constitucionales y los niveles de Gobierno. Sólo se crean por Ley. Cada uno de
ellos está a cargo de un ente rector que es su autoridad técnico-normativa a nivel nacional;
dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito; coordina su
operación técnica y es responsable de su correcto funcionamiento (Art. 45º LOPE).
3.2. Sistemas Funcionales:

Tienen por finalidad asegurar el cumplimiento de políticas públicas que requieren la

participación de todas o varias entidades del Estado. Asegura el cumplimiento de las
políticas públicas que requieren la participación de una o varias entidades del Estado.
Reglamentado y operado por el Poder Ejecutivo. Fuente: Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.

Tienen por finalidad asegurar el cumplimiento de políticas públicas que requieren la

participación de todas o varias entidades del Estado. Los sistemas funcionales están
relacionados con las funciones sustantivas que caracterizan a cada una de las entidades
públicas. Mediante estos sistemas se gestionan las materias que se le encargan a una
institución por ley, y se ejecutan a través de sus órganos de línea originándose los servicios
que le corresponden a la institución.

Las materias son agricultura, ambiente, comercio, turismo, economía, salud, educación,
trabajo, mujer, desarrollo social, transporte, comunicaciones, saneamiento, producción,
energía, minas, justicia, defensa, interior, etc. Las mismas, que dan lugar a sistemas como, el
sistema integral de salud, el sistema educativo, las cadenas productivas, el sistema de agua y
alcantarillado, sistemas productivos, sistema vial, sistema de riego, sistema energético,
sistema judicial, etc.

3.3.Sistemas administrativos: Tienen por finalidad regular la utilización de los recursos en

las entidades de la administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso,
son los siguientes:
 Gestión de Recursos humanos (PCM – SERVIR)
 Abastecimiento (MEF - OSCE)
 Presupuesto Público (MEF - DNPP)
 Tesorería (MEF - DNTP)
 Endeudamiento Público (MEF – DENEP)
 Contabilidad (MEF - CONTADURÍA PÚBLICA)
 Inversión Pública (MEF – DGPM)
 Planeamiento Estratégico (PCM - CEPLAN)
 Defensa Judicial del Estado (MINJUS - CNDJE)
 10.Control (CONTRALORIA)
 Modernización de la Gestión Pública (PCM - SGP)

Los sistemas funcionales están relacionados con las funciones sustantivas que
caracterizan a cada una de las entidades públicas. Mediante estos sistemas se gestionan
las materias que se le encargan a una institución por ley, y se ejecutan a través de sus
órganos de línea originándose los servicios que le corresponden a la institución.

Las materias son agricultura, ambiente, comercio, turismo, economía, salud, educación,
trabajo, mujer, desarrollo social, transporte, comunicaciones, saneamiento, producción,
energía, minas, justicia, defensa, interior, etc., y dan lugar a sistemas como, el sistema
integral de salud, el sistema educativo, las cadenas productivas, el sistema de agua y
alcantarillado, sistemas productivos, sistema vial, sistema de riego, sistema energético,
sistema judicial, etc.

Los sistemas administrativos tienen relación con las funciones de administración interna
que se ejercen en apoyo al cumplimiento de las funciones sustantivas, están referidas a
la utilización eficiente de los medios y recursos materiales, económicos y humanos que
intervienen en el ciclo de la gestión pública para la provisión de servicios públicos. Se
ejecutan a través de sus órganos de línea, apoyo y asesoría, según corresponda.

Los Sistemas están a cargo de un Ente Rector que se constituye en su autoridad técnico-
normativa a nivel nacional, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados
con su ámbito, coordina su operación técnica y es responsable de su correcto
funcionamiento. Paulatinamente se debe adecuar el funcionamiento de los Sistemas
Administrativos al proceso de descentralización y modernización del Estado, en
correspondencia del carácter Unitario, democrático y descentralizado del gobierno
peruano. En la actualidad varios sistemas tienen un carácter centralista y por
consiguiente requieren modernizarse.

A. SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (PCM – SERVIR)

Establece, desarrolla y ejecuta la política del Estado.
Comprende normas, principios, recursos, métodos, utilizados por las entidades del
sector público en la gestión de los recursos humanos.
Lo conforman:
 Autoridad Nacional del Servicio Civil-SERVIR
 Oficina de Recursos Humanos
B. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO (MEF - OSCE)
Conjunto interrelacionado de políticas, objetivos, normas, procedimiento y procesos
Que estan orientados al racional flujo, dotación o suministros, empleo y conservación
de medio materiales que aseguren la continuidad de los procesos productivos.
 Su finalidad es asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia y eficacia de los procesos
de abastecimiento de bienes y servicios en la administración pública.
C. SISTEMA DE PRESUPUESTO PÚBLICO (MEF - DNPP)
Es el sistema administrativo que regula el proceso presupuestario.
Los sujetos que lo integran son:
 La dirección nacional de presupuesto público.
 Las entidades de todo el sector público.
D. SISTEMA DE TESORERÍA (MEF - DNTP)
Es el conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos
orientados a la administración de los fondos públicos, en las entidades y organismos
del sector público
El sistema nacional de tesorería SNT está integrado por:
 La dirección nacional del tesoro público. 
 Las entidades de todo el sector público.
E. SISTEMA DE ENDEUDAMIENTO PÚBLICO (MEF – DENEP)
Conjunto de órganos e instituciones, normas y procesos orientados al logro de una
eficiente concertación de obligaciones a plazo mayor de un año y a una prudente
administración de la deuda del sector publica no financiero.
F. SISTEMA DE CONTABILIDAD (MEF - CONTADURÍA PÚBLICA)
Conjunto de organismos, garantías y normas que regulan de manera integral y
coherente los bienes estatales.
Se basa en principios de eficiencia, transparencia y racionalidad del uso del
patrimonio mobiliario e inmobiliario estatal.
Su objetivo es mostrar la imagen fiel del patrimonio, la situación financiera, los
resultados y la ejecución del presupuesto.
Lo integran:
 La dirección nacional de contabilidad pública.
 Las entidades de todo el sector Público 
G. SISTEMA DE INVERSIÓN PÚBLICA (MEF – DGPM)
Conjunto de principios, métodos, procedimientos y normas técnicas certifican la
calidad de los Proyectos de Inversión Pública
H. SISTEMA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (PCM - CEPLAN)
Conjunto articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales 
Finalidad es coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional
para promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país. 
I. SISTEMA DE DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO (MINJUS - CNDJE)
Conjunto de principios, normas, procedimientos e instrumentos estructurados e
integrados mediante los cuales procuradores públicos ejercen la defensa Jurídica del
Estado.
 Su finalidad es fortalecer, unificar y modernizar la defensa Jurídica del Estado en el
ámbito local, regional, nacional, supranacional e internacional.
J. SISTEMA DE CONTROL (CONTRALORÍA)
Conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos estructurados e
integrados funcionalmente y destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del
control gubernamental en forma descentralizada.
Su actuación comprende actividades y acciones en el campo administrativo,
presupuestal, operativo y financiero de las entidades.
K. SISTEMA DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA (PCM - SGP)
La finalidad fundamental la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato
estatal

3.4. Entes Rectores

Estos sistemas están a cargo de un Ente Rector que se constituye en su autoridad
técnico – normativa a nivel nacional; dicta las normas y establece los procedimientos
relacionados con su ámbito; coordina su operación técnica y es responsable de su
correcto funcionamiento en el marco de la presente Ley, sus leyes especiales y
disposiciones complementarias.
Las funciones de los Entes Rectores son:
 Programar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la gestión del proceso.
 Expedir las normas reglamentarias que regulan el Sistema.
 Mantener actualizada y sistematizada la normatividad del Sistema.
 Capacitar y difundir la normatividad del Sistema en la Administración Pública.
 Llevar registros y producir información relevante de manera actualizada y
oportuna.
 Supervisar y dar seguimiento a la aplicación de la normatividad de los
procesos técnicos de los Sistemas.
 Promover el perfeccionamiento y simplificación permanente de los procesos
técnicos del Sistema Administrativo.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SUS RESPECTIVOS ENTES RECTORES

 Capítulo 4

LA APUESTA CENTRAL: UNA GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A RESULTADOS AL SERVICIO

DEL CIUDADANO
La gestión pública moderna es una gestión orientada a resultados al servicio del ciudadano.
Esto es una gestión en la que funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan-en
el marco de políticas públicas de Estado, nacionales, regionales y locales, según las
competencias que corresponden a cada nivel de gobierno- por entender las necesidades de
los ciudadanos y organizan tanto los procesos de producción o actividades (como conjunto
de acciones que transforman los insumos en productos en la “cadena de valor”20) como los
de soporte (los sistemas administrativos), con el fin de trasformar los insumos en productos
(seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes o servicios públicos) que arrojen como
resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor
costo posible. Una gestión pública orientada a resultados efectiva se alcanzará cuando las
entidades estén en capacidad de:
I. Establecer objetivos claros y articulados, a nivel sectorial así como territorial
(nacional, regional y local), expresados en metas de producción (cantidades de
servicios de una determinada calidad) que brindarán como resultado un mayor
nivel de satisfacción al ciudadano.
II. Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles de producto y
resultados esperados. Es decir, formular el presupuesto en función de los
objetivos establecidos en los planes.
III. Desarrollar y optimizar los procesos de producción o trabajo (la “cadena de
valor”) y los de soporte (que alimentan a los anteriores), con el fin de alcanzar los
niveles de producción de bienes y servicios públicos de calidad esperados por la
población, con la mayor eficacia y eficiencia posibles en el uso de los recursos.
IV. Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y
funciones contenidas en la estructura funcional actual adecuándolos a una organización
basada en procesos de la cadena de valor.
IV. Establecer un sistema de indicadores de desempeño y resultados que le permitan
monitorear y evaluar si los insumos se están transformando en los productos
cuyos resultados son los que los ciudadanos demandan, y si están aplicando los
 procesos más eficaces y eficientes. La información que provea el monitoreo y
desempeño deberá capitalizarse en un sistema de Gestión del Conocimiento que
permita establecer procesos de Cambio Cultural o de Mejora Continua de la
Calidad, sobre la base de las mejores prácticas internacionales (“benchmark”) y
nacionales, y a través de la sistematización y el almacenamiento de la
información relativa a los estándares de trabajo que mejor funcionaron o los
procesos más eficaces y eficientes, de los formatos más amigables, los términos
de referencia o el alcance de los proyectos, los contratos más seguros, los precios
y costos pactados, los perfiles profesionales que mejor se desempeñaron, las
empresas consultoras con las que se trabajó y una evaluación de su desempeño y
otros aspectos recogidos durante la gestión.
Asimismo, para lograr una gestión pública moderna orientada a resultados, las entidades
deben:
I. Desarrollar canales para lograr mayor transparencia, accesibilidad y
participación de todos los ciudadanos y rendición de cuentas por el
Estado;
II. Desarrollar y emplear intensivamente tecnologías de información y
comunicación (TIC) que permitan Aser los servicios del Estado a los
ciudadanos y empresas, y optimizar los procesos de todos y cada uno de
los organismos que conforman la Administración Pública;
III. Coordinar y cooperar entre sí, a fin de articular y complementar
objetivos, acciones, recursos y capacidades institucionales en función de
maximizar el rendimiento de dichos recursos y capacidades y a través de
estos, el desempeño y los servicios del Estado a favor de los ciudadanos;
y finalmente;
IV. Fomentar un cambio cultural en las instituciones públicas que permita
sostener el esfuerzo de modernización, el cual deberá partir por
entender la necesidad de cambiar la gestión pública hacia una gestión
por resultados. En ese sentido, la gestión del cambio constituye el motor
que hará posible sostener este salto de una gestión centrada en sí misma
a una que enfoque su accionar en el ciudadano.
Ahora bien, el modelo de gestión orientada a resultados es un proceso sustentado en
cinco componentes, los cuales posteriormente, servirán de pilares para la propuesta
central de la política de modernización de la gestión pública.
4.1. Componentes de la Gestión Pública orientada a Resultados
a) Planeamiento de Estado: Políticas de Estado y de gobierno
Las Políticas Públicas son diseños que sustentan la acción pública. Basadas en
políticas nacionales del Estado, los gobiernos de turno, establecen prioridades de
gobierno claras y pertinentes, tomando en cuenta también las demandas y
necesidades de la población, que luego las entidades públicas expresarán en
objetivos, metas y los respectivos procesos que los convertirán en productos
institucionales: regulaciones, procedimientos administrativos, bienes y servicios
públicos, todos los cuales tendrán un impacto positivo en el ciudadano, dados
determinados recursos disponibles. En un Estado unitario y descentralizado, las
Políticas Públicas son las que permiten integrar y dar coherencia a la intervención
del Estado al servicio del ciudadano, a través de los objetivos establecidos en los
Planes Gubernamentales21, los Sectoriales, así como en los Planes Regionales y
Locales de Desarrollo Concertado, y en los Planes Estratégicos y Operativos de
todas y cada una las entidades del sector público en los tres niveles de gobierno.
De ese modo, el Estado busca actuar como un todo coherente y articulado con el
propósito de servir mejor al ciudadano, brindándole un nivel de satisfacción
mayor al que este obtendría si cada entidad lo atendiera de manera individual y
en forma desarticulada.

b) Planeamiento estratégico
El Planeamiento Estratégico parte de considerar las prioridades del país y de sus
ámbitos de gobierno (central, regional, local). Es además, un proceso en el que
cada institución, además de considerar los compromisos políticos y los mandatos
de los planes gubernamentales, reflexionan rigurosamente sobre los temas del
entorno: i. sobre las oportunidades o sobre la justificación de una necesaria
intervención del Estado, así como sobre los riesgos de un inadecuado accionar del
sector público; ii. sobre el entorno macro económico, legal, político e institucional;
iii) sobre las demandas que establecen los ciudadanos a los que tienen que
atender; iv. sobre las formas en que la sociedad se organiza para resolver esas
demandas ciudadanas; y, v. sobre la forma como el Estado ha venido satisfaciendo
esas necesidades, mediante qué políticas, qué estrategias, a través de qué
agencias involucradas, qué resultados e impactos ha logrado y qué lecciones ha
sacado del pasado. Producto de ese proceso, el Plan Estratégico debe contener
tanto los objetivos gubernamentales como los objetivos generales de la entidad,
que se expresan como los resultados que ésta espera alcanzar en relación a la
demanda ciudadana. Para llevar esto a la práctica, los objetivos generales del Plan
Estratégico deben reflejarse en los Planes Operativos.
4.2. Pilares centrales de la Política de Modernización de la gestión pública
Estos 5 pilares han sido elaborados sobre la base de los componentes del modelo antes
descrito y complementados por 3 ejes transversales que serán explicados más adelante.
Estos son: i) las políticas públicas nacionales y el planeamiento, ii) el presupuesto para
resultados, iii) la gestión por procesos y la organización institucional, iv) el servicio civil
meritocrático y v) el seguimiento, monitoreo, evaluación y la gestión del conocimiento.
Como se menciona, estos pilares deben ser apoyados por tres ejes transversales: el gobierno
abierto, el gobierno electrónico y la articulación interinstitucional (gobierno colaborativo
multinivel); siendo animados por un proceso explícito de gestión del cambio .

1. Políticas Públicas, Planes Estratégicos y Operativos

El Estado cuenta con políticas públicas con objetivos estratégicos claros27, que
reflejan las prioridades de país. Así, los distintos niveles de gobierno, comenzando
por el Nacional, dictan políticas y las instituciones públicas deben reflejar las
mismas en objetivos claros y con una ruta clara de cómo lograrlos. El
planeamiento es un sistema articulado desde el nivel nacional y, es el CEPLAN,
quien está encargado de articular los objetivos estratégicos en los distintos
niveles de gobierno. La Modernización de la Gestión Pública se enmarca en el
objetivo nacional del eje 3 del Plan Bicentenario “El Perú hacia el 2021”; Lo que
implica lograr que el Estado se oriente al servicio de los ciudadanos y la
promoción del desarrollo, y que el ejercicio de la función pública sea eficiente,
democrático, transparente, descentralizado y participativo, en el marco de una
ciudadanía ejercida a plenitud por las personas. Estado democrático y
descentralizado que funciona con eficacia, eficiencia y articuladamente entre sus
diferentes sectores y los tres niveles de gobierno al servicio de la ciudadanía y el
desarrollo, garantizando la seguridad nacional.

2. Presupuesto para resultados.

La Política de Modernización de la Gestión Pública apoyará las reformas del
sistema presupuestal que viene implementando la Dirección General de
Presupuesto Público del MEF, sobre todo en lo referido a la mejora de la
eficiencia y eficacia de la gestión. Las reformas que está impulsando el MEF están
orientadas a conciliar tres objetivos: a. Mantener la disciplina fiscal; b. Mejorar la
 eficiencia en la distribución de los recursos; y c. Mejorar la calidad del gasto
asegurando eficiencia y eficacia en las operaciones de todas las entidades y
agencias en los tres niveles de gobierno. La reforma del Sistema de Presupuesto
Público impulsada por el MEF plantea lo siguiente:
• Lograr, a través de los Programas Presupuestales, una mayor articulación del
presupuesto con las políticas públicas y prioridades nacionales y entre éstas y los
objetivos estratégicos y operativos de todas las entidades en los tres niveles de
gobierno.
• Promover intervenciones orientadas a resultados, migrando del enfoque
inercial de asignación de recursos hacia uno enfocado en productos y resultados.
Para ello, las entidades deberán buscar evidencia acerca de la manera como las
intervenciones y los productos que se financian lograrán los resultados que
brinden la mayor satisfacción a la población. Ello exige expresar con claridad los
procesos a través de los cuales transformarán los insumos disponibles en aquellos
productos que tendrán como resultado la mayor satisfacción del ciudadano y con
base en esos procesos, identificar los insumos requeridos y sus costos.

3. Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional

En el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, que
plantea la implantación de la gestión por resultados en la administración pública
debe también adoptarse, de manera paulatina, la gestión por procesos en todas
las entidades, para que brinden a los ciudadanos servicios de manera más
eficiente y eficaz y logren resultados que los beneficien. Para ello deberán
priorizar aquellos de sus procesos que sean más relevantes de acuerdo a la
demanda ciudadana, a su Plan Estratégico, a sus competencias y los componentes
de los programas presupuestales que tuvieran a su cargo, para luego poder
organizarse en función a dichos procesos.

4. Servicio civil meritocrático

El servicio civil es el conjunto de medidas institucionales por las cuales se articula
y gestiona a los servidores públicos, que armoniza los intereses de la sociedad y
los derechos de los servidores públicos, y tiene como propósito principal el
servicio al ciudadano. En este sentido, la reforma del servicio civil iniciada por la
Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) se orienta a mejorar el desempeño
y el impacto positivo que el ejercicio de la función pública debe tener sobre la
ciudadanía sobre la base de los principios de mérito e igualdad de oportunidades
como principales características del servicio civil. Para ello, el modelo se orienta a
la profesionalización de la función pública en todos los niveles, buscando atraer a
personas calificadas a los puestos clave de la administración pública, y priorizando
 la meritocracia en el acceso, promoción, evaluación y permanencia a través de un
sistema de gestión del capital humano del sector público, acorde con las nuevas
tendencias del empleo a nivel mundial. La Política de Modernización de la Gestión
Pública incorpora y se articula con la reforma del servicio civil que se viene
impulsando desde la creación de la Autoridad Nacional del Servicio Civil, SERVIR,
la que ha definido el sistema administrativo de gestión de recursos humanos
como un “sistema integrado de gestión cuyo desarrollo permitirá atraer personas
calificadas al sector público, retener y promover su desarrollo; con la finalidad de
cumplir los objetivos institucionales y generar compromiso hacia una cultura de
servicio al ciudadano, en relación con estos siete subsistemas de manera integral
y consistente”
5. Sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento
a. Sistema de información
El sistema de información es un proceso para recoger, organizar y analizar
datos, con el objetivo de convertirlos en información útil para la toma de
decisiones. El sistema de información para el seguimiento, monitoreo y
evaluación debe diseñar los procesos de recojo, sistematización y análisis de
la información, desde la etapa inicial de diseño de los indicadores, hasta las
evaluaciones de resultados e impacto. El sistema de información para el
seguimiento y la evaluación parte de los indicadores cuantitativos y
cualitativos, de resultado y de impacto, diseñados en los Planes Estratégicos
Institucionales. Estos deben ser simples, mensurables, alcanzables, estar
orientados a resultados y referirse a un plazo determinado. Establecidos los
indicadores, éstos deben ser validados empleando criterios técnicos que
aseguren su calidad, confiabilidad y transparencia en los procesos de toma de
decisiones. Entre los criterios a considerar se encuentran la relevancia (miden
lo que buscamos), la pertinencia (seleccionamos un pequeño número de
indicadores claves), la economía (son fáciles de conseguir), la oportunidad (si
los vamos a tener en el momento en que los necesitamos), si estamos en
capacidad de obtenerlos, y si son verificables. No se requiere de indicadores
muy sofisticados que luego no sean analizados. La información debe ser
generada con la finalidad de producir un insumo para la toma de decisiones y
el proceso de evaluación.
b. Seguimiento, monitoreo y evaluación El seguimiento o monitoreo es un
proceso organizado para verificar que una actividad o una secuencia de
actividades transcurre como se había previsto dentro de un determinado
periodo de tiempo. Reporta las fallas en el diseño y la implementación de los
programas y proyectos, permite comprobar si se está manteniendo la ruta
hacia el objetivo establecido. Estima la probabilidad de alcanzar los objetivos
planeados, identifica las debilidades que deben ser atendidas y
oportunamente recomienda cambios y propone soluciones. La evaluación es
un proceso por el cual se determinan cambios generados por una actividad o
secuencia de actividades, a partir de la comparación entre el estado inicial y el
 estado actual utilizando herramientas cualitativas y cuantitativas. La
evaluación se divide en dos tipos: (i) la evaluación de gestión, que debe
explicar el proceso de gestión y ejecución del plan, programa o proyecto y
medir la pertinencia de las acciones y la eficacia de los resultados; (ii) la
evaluación de impacto que debe analizar los efectos esperados y no
esperados, a la luz de los objetivos de la institución en relación con las
expectativas de los ciudadanos. La evaluación es una herramienta que va a
permitir el aprendizaje y lograr procesos orientados a la mejora continua,
tanto de las actividades en marcha, como de la programación, planificación y
desarrollo de políticas. Sirve de base para gestionar el conocimiento y
capitalizar las buenas prácticas de gestión. Así se mejorarán: i) el estudio de
las necesidades del ciudadano; ii) la definición de los objetivos; iii) la gestión
de los procesos; iv) el costeo y la optimización de las actividades de la cadena
de valor; v) la estructura orgánica; vi) la coordinación del trabajo; vii) la
comunicación entre las personas y el clima organizacional; viii) el
conocimiento, las capacidades y las competencias de los servidores públicos;
ix) los manuales, los procedimientos, los formatos; x) los contratos; xi) los
propios sistemas de seguimiento, monitoreo, supervisión, control y
evaluación; xi) la transferencia del conocimiento, entre otros. Por último, la
generación de información debe contribuir a la difusión y rendición de
cuentas de los resultados parciales y finales de la gestión de las entidades, así
como de los proyectos, programas y políticas que impulsa la entidad.
c. Gestión del conocimiento Las dimensiones del concepto de gestión del
conocimiento son: • El proceso de producción del conocimiento por medio de
los aprendizajes organizacionales, • El espacio de conocimiento (región,
ciudad, organización),
• Las herramientas y tecnologías de gestión del conocimiento que guardan y
documentan el conocimiento organizacional,
• La sinergia como dinámica del proceso de desarrollo de un sistema que
aporta a la capacidad de respuesta de las comunidades y los individuos frente
a nuevos problemas o desafíos en un medio inestable y cambiante, y
• Los trabajadores del conocimiento. A través de la gestión del conocimiento
se busca: • Administrar el flujo de información para brindar la información
correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla
rápidamente.
• Formular e implementar una estrategia de alcance organizacional para el
desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
• Promover el mejoramiento continuo de los procesos de cadena de valor,
enfatizando la generación y utilización del conocimiento. • Monitorear y
evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
• Divulgación del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejores
prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización y del sistema
puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
 • Asegurar que el conocimiento esté disponible en el sitio donde es más útil
para la toma de decisiones.
• Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por
ejemplo: actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de
casos históricos, etc.);
• Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la
capacidad de asimilarlo y utilizarlo. • Asegurar que toda persona en la
organización sepa donde se encuentra disponible el conocimiento en la
entidad.
La gestión del conocimiento es un aspecto clave de la Política de Modernización de la
Gestión Pública ya que permite identificar, analizar y compartir el conocimiento disponible y
requerido sobre la gestión y su relación con los resultados. Más aún, la gestión del
conocimiento es un proceso cuyo alcance no debe circunscribirse a cada organización
pública, sino que debe ser capitalizado por el conjunto del Estado a través de la
sistematización e intercambio de experiencias en redes interinstitucionales de aprendizaje.

4.3. Ejes transversales de la Política de Modernización

1. Gobierno abierto
Un gobierno abierto es aquel que se abre al escrutinio público, es accesible a los ciudadanos
que lo eligieron, es capaz de responder a sus demandas y necesidades, y rinde cuentas de
sus acciones y resultados. Asimismo, es un gobierno en el cual las organizaciones de la
sociedad civil y los ciudadanos pueden: (i) obtener fácilmente información relevante y
comprensible; (ii) interactuar con las instituciones públicas y fiscalizar la actuación de los
servidores públicos; y (iii) participar en los procesos de toma de decisiones30. Un gobierno
abierto es aquel que garantiza y promueve la transparencia, la participación ciudadana, la
integridad pública y que aprovecha el poder de la tecnología para elevar sus niveles de
eficacia y garantizar la rendición de cuentas. El reto está en asegurar que la información sea
accesible, relevante, completa, confiable y objetiva a lo largo del tiempo. La accesibilidad
implica abrir canales de comunicación con la ciudadanía para debatir las políticas públicas, y
recibir opiniones sobre la calidad de los servicios públicos y el desempeño de las agencias
públicas31. Finalmente, la colaboración, consiste en la co-creación de “valor público” entre
gobierno, sociedad y personas. Un gobierno abierto se expresa, en la incorporación de
criterios de interculturalidad e inclusión en el diseño de sus políticas públicas o en las
prácticas democráticas y de transparencia de sus autoridades y administraciones
4. Gobierno Electrónico
El gobierno electrónico se refiere al uso de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) en los órganos de la administración pública para mejorar la información
y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública
e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación de los
ciudadanos32. Es una herramienta fundamental para la modernización de la gestión pública,
en tanto complementa y acompaña la gestión por procesos, apoya el seguimiento y la
evaluación, y permite impulsar el gobierno abierto. De hecho, el gobierno electrónico “ha
pasado de ser el concepto que inició la revolución tecnológica en las administraciones
públicas a convertirse en la herramienta necesaria que está permitiendo la readecuación y
cambio en las instituciones, centrándose en el ciudadano, no sólo impulsando una
modernización institucional a través del uso intensivo de TIC en sus procesos internos, sino
utilizándolo en el mejoramiento de la entrega de los servicios y trámites a los ciudadanos y
empresas”33. En un contexto como el peruano, donde el déficit de infraestructura sumado a
otros factores incide en un insuficiente uso de TIC, el reto para impulsar el gobierno
electrónico implica asegurar el desarrollo de propuestas para atender tanto a ciudadanos y
empresas que tienen acceso a las TIC como a aquellos que tienen un nivel de acceso limitado
a las mismas34. Los enfoques del gobierno electrónico pueden ser analizados tanto desde
una mirada del ciudadano / usuario, como desde la mirada interna e institucional. Desde la
mirada del ciudadano / usuario –generalmente el más avanzado-, les toca a las instituciones
abordar aspectos de trabajo en las ventanillas únicas de atención al ciudadano o empresas,
las definiciones alrededor de los servicios públicos en línea y el aprovechamiento de los
diferentes canales –presencial, telefónico, virtual, otros- de acuerdo con las necesidades y
posibilidades de los ciudadanos y empresas, permitiendo un mayor acceso a información y a
servicios públicos organizados. Otro aspecto que debe seguir siendo abordado es el trabajo
sobre las plataformas web institucionales y las vinculadas a la transparencia de información,
entre otros temas que son parte del cambio que se puede impulsar en las instituciones
públicas.
3.Articulación interinstitucional
Un Estado unitario y descentralizado requiere articular y alinear la acción de sus niveles de
gobierno -y el gran número de entidades que los componen-, cada uno en el ejercicio de sus
respectivas competencias, de manera de asegurar el logro de objetivos y metas de conjunto
que contribuyan a equiparar las oportunidades de desarrollo a las que pueden acceder sus
ciudadanos en cualquier lugar del país. Un Estado unitario y descentralizado es entonces un
Estado complejo y más interdependiente entre sus partes. En un escenario como éste, para
que las políticas públicas se mantengan coordinadas hasta llegar a los ciudadanos, se
requiere poner en juego mecanismos efectivos de coordinación y cooperación entre los
niveles de gobierno y las entidades que componen la organización del Estado. Esos
mecanismos de coordinación y cooperación se expresan en dos ejes de relación
interinstitucional:
• Vertical: entre entidades de distintos niveles de gobierno, nacional, regional y local;
• Horizontal: entre entidades de un mismo nivel de gobierno, en el nivel nacional entre
sectores, y a nivel descentralizado, entre gobiernos regionales y locales. En nuestra
legislación vigente están previstos una serie de mecanismos de coordinación
interinstitucional, tanto a nivel vertical como horizontal. Los mecanismos de Coordinación
vertical son:
 • El Consejo de Coordinación Intergubernamental, previsto en la LOPE como espacio de
diálogo y concertación de políticas nacionales que conciernen a los tres niveles de gobierno;
• Los Consejos nacionales o instancias directivas de organismos nacionales especializados,
para los cuales está normada la participación de representantes de diversos sectores del
nivel nacional y de los gobiernos regionales y locales;
• Las Comisiones Intergubernamentales sectoriales, previstas en el DS 047- 2009-PCM que
aprueba el Plan Anual de Transferencias Sectoriales 2009, para el desarrollo de la gestión
descentralizada de las materias sectoriales de competencia compartida entre dos o más
niveles de gobierno;
• Las Mancomunidades de gobiernos regionales y de municipalidades, creadas por leyes
específicas como nuevas formas de institucionalidad compartida entre dos o más gobiernos
regionales o en su caso, municipalidades, para la prestación conjunta de servicios públicos,
inversión compartida en proyectos de interés común e incluso, implementación colaborativa
de políticas públicas, aportando a la generación de confianza entre las entidades
involucradas que contribuya a la integración territorial. Por diversas limitaciones de diseño
legal o de consensos insuficientes para su funcionamiento efectivo, varios de estos
mecanismos no han logrado ser eficaces para aportar a una efectiva coordinación y
articulación interinstitucional e intergubernamental en los asuntos que les han sido
encargados por sus normas de creación. Más allá de ello, una limitación principal común a la
mayoría de esos mecanismos es que en su diseño y funcionamiento no diferencian dos
planos o dimensiones de coordinación y cooperación interinstitucional cuyos objetivos y
actores son distintos:
• Plano político: entre autoridades de uno o más niveles de gobierno, para la concertación y
alineamiento de prioridades de política;
• Plano de gestión: entre administraciones (representadas por funcionarios) de uno o más
niveles de gobierno, para la articulación y cooperación en la implementación y gestión de
políticas públicas. Por su naturaleza especializada, es muy difícil que los sectores del
Gobierno Nacional puedan articularse en políticas multisectoriales para converger sobre
grupos de población con múltiples necesidades que conviven en territorios específicos; para
ello es que se crean los gobiernos descentralizados más cercanos a las necesidades diversas
de la población. El funcionamiento eficaz de mecanismos institucionalizados de encuentro,
diálogo y coordinación entre gobiernos y administraciones de uno o más niveles de gobierno
deberá posibilitar una articulación intersectorial efectiva a nivel del gobierno nacional que
debería correlacionarse con una articulación territorial también efectiva entre las entidades
de distintos niveles de gobierno que convergen en la implementación de políticas,
programas o proyectos en cada ámbito territorial. Ello permitirá que el Estado peruano
transite progresivamente hacia un modelo de gobierno multinivel en el que los tres niveles
de gobierno se reconocen unos a otros, en su respectivo rol y como conformantes de un
mismo Estado; y producto de ello desarrollen relaciones de coordinación y
complementación en un esquema flexible de interrelación y colaboración en distintas formas
y sentidos, que en la práctica admite múltiples traslapes de competencias tanto horizontales
como verticales. Con esta perspectiva, en el marco de la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública las entidades de los tres niveles de gobierno deberán impulsar, apoyar
y constituir espacios y mecanismos de coordinación interinstitucional, así como diversas
iniciativas y formas posibles de cooperación interinstitucional que contribuyen a expandir la
capacidad de desempeño de conjunto del Estado en el servicio a sus ciudadanos.

4.4. Desarrollo y sostenibilidad del proceso: Gestión del cambio (cultural)

Implementar la gestión por resultados implicará en el Estado peruano una nueva cultura de
gestión pública, reemplazando la ahora dominante que concentra su atención en la
formalidad de sus procesos de gestión interna y en el control de los insumos y
procedimientos utilizados para ello, por una gestión pública que priorice la entrega de
bienes y servicios públicos a los ciudadanos y los resultados en la calidad de vida y
oportunidades de desarrollo para éstos que se derivan de esos bienes y servicios públicos.
Para tener éxito en el proceso de transformación que les va a exigir constituirse en una
entidad moderna, las instituciones deberán seguir los principios del enfoque de gestión del
cambio. Éste es un proceso planificado que permite alcanzar y consolidar, a través de
distintas etapas, la visión de lo que se quiere que la entidad llegue a ser a situación futuro a
partir de su situación actual. El cambio debe ser un proceso liderado por directivos, con una
filosofía participativa; el plan de cambio debe ser diseñado por equipos de funcionarios, con
las técnicas propias del trabajo en equipo y los grupos de calidad. Las ocho etapas que deben
seguir las Instituciones para transformarse son:
• Analizar la situación de la entidad tanto externa como internamente, y crear un sentido de
importancia o urgencia del cambio.
• Formar un potente grupo de agentes del cambio: crear un equipo de trabajo para liderar
el cambio, compuesto por personas influyentes en la organización, cuyo poder puede ser
dado por el cargo que ocupan, su liderazgo o su experiencia. Es fundamental que cuente con
personas de diferentes áreas y diferentes niveles de la institución.
• Crear una visión para el cambio: proponer una visión general compartida por el grupo
líder del cambio y luego apropiada por el conjunto de la organización. Todos deben
comprender, interiorizar y compartir la visión. Es importante determinar los valores
fundamentales para el cambio; elaborar un breve resumen que capture “lo que se ve” como
futuro de la gestión pública orientada a resultados y generar una estrategia para ejecutar
esa visión.
• Comunicar la visión: tanto la visión como la estrategia de cambio se deben comunicar
frecuentemente y con fuerza, e incluirlas dentro de todo lo que se haga y no solo en
reuniones puntuales.
• Eliminar los obstáculos: durante el proceso es necesario evaluar constantemente las
barreras que existen. Siempre es pertinente identificar a quienes tienen una mayor
resistencia al cambio y ayudarles a ver lo que necesitan.

REFERENCIAS

https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/1753414/Pol%C3%ADtica%20nacional
%20de%20modernizaci%C3%B3n%20de%20la%20gesti%C3%B3n%20p%C3%BAblica%20al
%202021.pdf.pdf
https://www.gob.pe/institucion/pcm/campa%C3%B1as/3787-politica-nacional-de-
modernizacion-de-la-gestion-publica
https://sgp.pcm.gob.pe/politica-nacional-de-modernizacion-de-la-gestion-publica-al-
2021/
https://www.google.com/search?
q=sistemas+funcionales&rlz=1C1ALOY_esPE1019PE1019&source=lnms&tbm=isch&sa=X&v
ed=2ahUKEwjAgKHlndf6AhWqFLkGHW_hCw0Q_AUoAXoECAIQAw

CONCLUSION
La modernización de la gestión pública, es política de Estado que abarca a todos los entes
que lo constituyen, comprometiendo así a los gobiernos descentralizados, instituciones
políticas, organismos autónomos y la sociedad civil. La investigación tuvo como objetivo
principal analizar las conclusiones de diferentes estudios a fin de identificar los principales
aportes sobre la modernización de la gestión pública y su influencia en la atención a la
ciudadanía desde los gobiernos locales. Presentó un enfoque cualitativo, de tipo básico, de
diseño descriptivo basado en la revisión sistemática, estuvo conformado por 10 artículos
científicos que constituyeron los fundamentos y soporte bibliográfico de la misma; se
buscaron en principales bases de datos como Scielo, Redalyc, Dialnet, Ebscohost, Proquest;
utilizando palabras claves como gestión pública, modernización de la gestión, atención
ciudanía, entidades públicas, gestión y gobierno electrónico; se encontró en primera
isntancia 17 artículos de los cuales solamente 10 contaron con los criterios necesarios para
fines de la investigación. Se obtuvo como conclusión que los gobiernos locales están
adoptando como política en su sistema funcional la Modernización de la Gestión Pública;
afín de caracterizarse por fomentar principios de un buen Gobierno Corporativo.