6.boza Sistemas de Gestión Interna Resumen

Buenas Prcticas en Gestin Pblica
Sistemas de Gestin
Interna
Beatriz Boza Dibos
Sistemas de Gestin Interna 3

Buenas Prcticas en Gestin Pblica
Sistemas de Gestin Interna
Primera edicin, junio del 2011
c Beatriz Boza Dibos
Asociacin Civil Centro de Participacin y Ciudadana para su sello editorial

Ciudadanos al Da
Calle Alberto Alexander 2523, Lince, Lima, Per
Telefonos: (511) 440 2787 y 440 2788
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Diseo de cartula e interiores:

Tangram
Correccin: Jorge Coaguila
Esta publicacin cont con el auspicio del Banco Mundial y el PAD Escuela de Direccin
de la Universidad de Piura.
Se autoriza la reproduccin parcial o total del contenido de este libro,

siempre que se cite la fuente y utilice para fines acadmicos.
Agradeceremos enviar copia del material usado.
ISBN: 978-612-46038-0-8
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per No 2011-07652
Impreso en el Per
4 CAD Ciudadanos al Da
Prlogo
Pocos pases han logrado un crecimiento sostenido y, a su vez, disminuciones importantes

en el nivel de pobreza sin poseer instituciones slidas. El Per ha alcanzado a crecer a un
ritmo sostenido y aspira a expandirlo y acelerar su tasa de reduccin de la pobreza. El forta-
lecimiento institucional es un factor clave para obtener este objetivo.
Desde el Banco Mundial, entendemos que una administracin pblica de calidad, la mejora
de la transparencia en el manejo de los recursos pblicos, la rendicin de cuentas, la re-
duccin de los ndices de corrupcin y la consolidacin de un slido sistema de justicia son
aspectos esenciales de la vida en democracia. En este contexto, es necesario poner en valor
aquellas medidas exitosas que sin duda existen en el seno del sector pblico peruano.
Esto tiene un doble objetivo: por un lado, servir como incentivo para los que ya comenzaron
a mejorar sus instituciones con la implementacin de buenas prcticas y, por otro lado, servir
de ejemplo a los actores que decidan emprender, por primera vez, iniciativas que mejoren la
calidad del servicio prestado al ciudadano.
Desde 2005, a travs de su Premio de Buenas Prcticas, Ciudadanos al Da ha prestado

reconocimiento pblico a aquellas actividades y procesos que han producido destacados re-
sultados en el manejo de una organizacin del Estado. El premio ha servido para reforzar el
intercambio de experiencias, la difusin de conocimiento en materia de calidad en la gestin
pblica, la innovacin y el aprendizaje. Por ello, el Banco Mundial ha considerado til contri-
buir a la difusin de este conjunto de buenas ideas, sistematizadas y con un marco terico
que las sustenta, para que puedan ser aplicadas dentro del Per y fuera de l. Este apoyo se
da como parte de una poltica institucional que llama al Banco Mundial a contribuir en las
reas de fortalecimiento del sector pblico y de mejoramiento de la gobernabilidad.
La ciudadana del siglo XXI es ms exigente, est mejor cualificada y ms informada. Los
ciudadanos de hoy estn dispuestos a cumplir con sus obligaciones democrticas y a asumir
sus deberes como miembros activos del sistema poltico. Pero, en contrapartida, desean que
su voz sea escuchada y que sus demandas y expectativas sean tenidas en cuenta. Precisan un
funcionamiento de sus instituciones basado en principios de calidad, y no solo de eficacia-
eficiencia. Esperamos que esta publicacin contribuya a crear instituciones acordes con esta
nueva ciudadana: inteligentes y capaces de generar valor.
Livia Benavides
Gerente de Pas (e)
Banco Mundial

Prefacio
U na organizacin puede tener los mejores procesos del mundo pero si su sistema de ges-
tin es dbil no se implantar la estrategia de manera efectiva, al mismo tiempo, una organi-
zacin puede tener la mejor estrategia en el mundo pero de nada servir si los funcionarios
son incapaces de traducir la estrategia en planes operativos para ejecutarlos y alcanzar las
metas propuestas. La unin entre la estrategia y la operacin es un efectivo sistema de ges-
tin directivo: conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que
determinan la toma de decisiones de la organizacin.
En el Per de hoy, la gestin pblica tiene al menos tres motivos para pensar, con sentido de
urgencia, en cambios esenciales de su actuacin:
Incapacidad para aprovechar los recursos en el sistema. Esto implica la imposibilidad

de continuar haciendo las cosas tal y como se venan haciendo antes, no hay lugar para
despilfarros, que conllevan costos incrementales.
Necesidad creciente por responder a las exigencias de la globalizacin a travs de la

mejora en los servicios. La gestin pblica debe ser capaz de aprovechar los escasos
recursos disponibles, para prestar el mejor servicio posible con el objetivo de prosperar
en el entorno altamente competitivo en el que se encuentra nuestro pas.
Constante cambio provocado no solo por la competitividad internacional sino por las innova-
ciones en comunicacin y tecnologa, que exigen una mayor rapidez en la toma de decisiones.
Cmo concretar los cambios con resultados positivos y mnimos costos? A travs de un
proceso que invite a los actores a explorar quines son y con quines trabajan desde una
perspectiva antropolgica, ofreciendo oportunidades de cambio significativo a travs de ex-
periencias reales.
El aprendizaje basado en la experiencia permite a los individuos y grupos a colocarse fuera

de sus zonas de comodidad, desafiando su razonamiento y habilidades, mientras ayuda a
adquirir y aplicar nuevos conocimientos a la aventura diaria de sus vidas. Incluir a los servi-
dores pblicos en un proceso permanente de profesionalizacin, busca no solo garantizar
una mayor calidad en la atencin a la ciudadana, sino tambin contribuir a su crecimiento
laboral y personal.
En definitiva, con este Manual de Buenas Prcticas, se trata de alcanzar una gestin pblica
gil y flexible que favorezca la transparencia y la rendicin de cuentas, que se centre en la
mejora de los resultados de sus intervenciones. Esto contribuir a una reforma sostenible y
permanente, propiciando la bsqueda de nuevas alternativas en la prestacin de servicios,
as como una orientacin a la sana competencia y la innovacin.
Jos Garrido-Lecca
Director General del PAD

Introduccin
C on frecuencia sentimos al Estado como un ente abstracto, lejano, de cemento, decretos

y reglamentos, sin rostro. Quien recurre a una dependencia pblica, sin embargo, no se
vincula con un edificio, expediente, trmite o buzn de quejas no resueltas sino que ve y
se relaciona con las personas y directivos que laboran en la entidad. Para la ciudadana, el
Estado siempre tiene rostro: el rostro del guachimn1 que le recibe en la puerta; de la se-
cretaria que atiende el telfono; del practicante o secretario que le comenta el estado de su
solicitud; del alcalde, presidente regional o jefe de Estado que ofrece obras; del ministro,
general o comisario que establece la estrategia de seguridad ciudadana; o del superinten-
dente o congresista que habla en los medios sobre temas de inters nacional. Es que el
Estado, como cualquier organizacin de servicios, est integrado por personas y son estas
personas quienes brindan servicios a los ciudadanos. Es as que se hace necesario pensar
el Estado desde la persona.
Entendido el Estado como una organizacin de personas al servicio de personas, es fcil

notar que una entidad estatal operar de manera eficiente solo si los servidores pblicos
tambin se desempeen de manera eficiente. Ello pasa por lograr que las personas al in-
terior de una institucin estatal entiendan, interioricen y compartan la responsabilidad de
administrar los recursos pblicos y potestades normativas, sancionadoras e informativas
del Estado, as como por optimizar el impacto de estos en beneficio de la ciudadana. Son
los servidores pblicos, en tanto personas, quienes con su accionar hacen que la entidad
estatal cumpla su misin.
Lo anterior supone que las entidades estatales funcionen de manera eficiente, con procesos
eficaces, funcionarios motivados, y siempre buscando satisfacer las necesidades del ciuda-
dano a quien le brinda servicios. Este aspecto organizativo de la gestin pblica es lo que en
Ciudadanos al Da definimos como Sistemas de Gestin Interna.
Buenas Prcticas en Gestin Pblica: Sistemas de Gestin Interna es un esfuerzo de Ciuda-

danos al Da por motivar y orientar a los directivos del sector pblico peruano, de mediana
e inicial experiencia, en su empeo por desarrollar una gestin eficaz y orientada a resulta-
dos. Este trabajo ha sido construido a partir del anlisis de 119 casos exitosos en sistemas
de gestin interna, de 61 entidades estatales, provenientes de ocho regiones del pas, de
los cuatro niveles de gobierno, que el Premio CAD a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica
ha otorgado entre los aos 2005 y 2010. Los casos aqu analizados corresponden a insti-
tuciones de diferente procedencia, naturaleza, tamao y presupuesto, que van desde un
organismo regulador de carcter especializado, hasta el Poder Judicial, que ms bien est
relacionado con la interpretacin y aplicacin de leyes para resolver justicia. O desde un
ministerio cuya gestin abarca todo el territorio nacional, a un municipio de alcance ms
focalizado geogrficamente. O, finalmente, desde empresas pblicas, cuyo presupuesto
depende de su eficiencia con respecto a la generacin de utilidades, hasta universidades
pblicas que dependen del reparto presupuestal establecido por el Tesoro Pblico. De to-
1 En el Per, guachimn es una manera informal de llamar a los guardias de seguridad privada.

dos estos casos hemos extrado un sistema de gestin interna comn, el que es aplicable
a toda institucin del Estado peruano.
El modelo CAD de Sistemas de Gestin Interna propone un cambio de enfoque en la gestin

del Estado. Dicha propuesta centra la mirada en el ciudadano y en la capacidad del servidor
pblico como agente de cambio para impulsar mejoras en la administracin pblica.
El modelo propone tres dimensiones, las que deben ser consideradas en conjunto por los
directivos en la toma de decisiones, pues toda decisin de gestin interna se ve condicio-
nada por cada una de dichas dimensiones. Es decir, en todo proyecto o poltica pblica que
pretenda implementarse desde cualquier entidad del Estado, el resultado ser consecuen-
cia directa de cmo se maneja el sistema de gestin interna propuesto y cada una de sus
tres dimensiones.
Cada dimensin de esta gua prctica presenta un conjunto de elementos que orientan las
actividades del directivo a partir del punto de vista del ciudadano y del empleado pblico, y
un sistema de medicin e indicadores que permiten evaluar los avances. Las tres dimensio-
nes son las siguientes:
La primera dimensin propone una serie de herramientas para gestionar la parte formal de
las entidades: los procesos. Tiene como objetivo lograr un Estado eficaz.
La segunda dimensin desarrolla un conjunto de parmetros para asegurar la motivacin y

estimular el aprendizaje colectivo al interior de la organizacin: el clima laboral. Tiene como
objetivo establecer un Estado centrado en las personas.
La tercera dimensin gestiona, describe y analiza el cultivo de los valores dentro de las entidades:
la integridad. Tiene como objetivo garantizar que el Estado sirva eficientemente al ciudadano.
En la medida que el modelo propuesto debe ser implementado en dependencias del Estado
donde muchas veces la gestin interna opera en condiciones de precariedad y bajo esque-
mas tradicionales, el directivo pblico que pretenda poner en prctica las recomendaciones
y criterios de la presente gua, debe tener presente que los procesos de cambio suelen estar
acompaados de resistencias burocrticas y desincentivos. La superacin de estas barreras
es parte de las responsabilidades del lder que busca lograr una gestin eficaz. A esas perua-
nas y peruanos lderes en nuestro sector pblico est dirigida esta obra.
Un lder, como sola decir Vicente Santuc, sacerdote jesuita y miembro del Jurado del Premio
a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica, a quien est dedicada esta obra, necesita coraje
para no prometer una felicidad colectiva imposible y debe tener un gran amor por la vida y
una gran confianza en s mismo. Debe estar contento y seguro con su vida, para no necesitar
verificar que existe mediante la acumulacin de bienes ni mediante el ejercicio de poder
sobre los dems, no debe mendigar reconocimiento sino asentar su liderazgo en el ejemplo,
con aptitud para movilizar en los dems la capacidad de superacin, confianza y amor por
la vida,
Vicente pensaba que el lder poltico deba tener un compromiso mnimo con la sociedad:
nunca deba usar su poder, sus conocimientos, ni los recursos del Estado para generar vio-
lencia, miseria, ignorancia, desigualdad o beneficio de intereses particulares, sino utilizar
toda su energa para celebrar la vida, garantizar la igualdad de oportunidades y elevar a las
personas en dignidad y libertad.
Amor por la vida en un mundo complejo e incierto, y una actitud dialogante y reflexiva para
buscar caminos de razn y verdad, que rechacen la mentira, la corrupcin y la miseria entre
nosotros, todo ello era el centro de su prdica. Vicente abordaba los problemas humanizn-
dolos, que es la mejor manera de comprenderlos y aproximarse a ellos para resolverlos.
Convencido del poder de la reflexin acadmica para formar personas libres y transformar
nuestra sociedad, el gran filsofo y humanista que fue Vicente Santuc nos plante la nece-
sidad de reflexionar y escribir acerca del impacto y significado de la labor de Ciudadanos al
Da. Este es un primer esfuerzo en dicho camino.
Agradecimientos
Esta obra es fruto del trabajo que realiza Ciudadanos al Da en materia de buenas prcticas
en sistemas de gestin interna y que se nutre ao a ao con las nuevas experiencias exitosas
presentadas al Premio de Buenas Prcticas en Gestin Pblica que organiza Ciudadanos al
Da con apoyo de la Defensora del Pueblo.
La autora agradece a sus alumnas del pregrado de la Universidad del Pacfico, especialmente
a Mara Victoria Valenzuela y Mara del Carmen Vergaray, por el significativo aporte en los
inicios de la presente investigacin.
Asimismo, desea resaltar los acertados aportes al marco terico del modelo CAD de Siste-
mas de Gestin Interna efectuados por Jos Haya de la Torre, en su calidad de coordinador
del Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica de Ciudadanos al Da (bachiller en
Ciencias Sociales con mencin en Sociologa por la Pontificia Universidad Catlica del Per
y MBA por el PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura); Carlos Trelles Saraz,
consultor independiente y especialista en temas de reforma del Estado, con nfasis en
diseo y modernizacin organizacional, y en procesos de descentralizacin (magster en
Administracin y Polticas Pblicas por el Centro de Investigacin y Docencia Econmicas
de Mxico (CIDE) y licenciado en Comunicaciones por la Universidad de Lima), y Javier Valverde
Valladares, gerente de Procesos de Atencin al Ciudadano, coordinador del RankinCAD e
investigador en Ciudadanos al Da (economista de la Pontificia Universidad Catlica del
Per y egresado del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura), cuya dedicacin y
esfuerzo permitieron coordinar los distintos componentes que dieron origen a este proyecto.
En la misma lnea, agradece el esfuerzo y dedicacin desplegado por Gabriela Linares, egre-
sada de la Universidad Catlica, y Luca Lastarria, estudiante de Administracin de la Univer-
sidad del Pacfico, en la investigacin y constantes revisiones de las versiones intermedias
que dieron forma al libro que ponemos a disposicin.
Asimismo agradece los valiosos comentarios de Juan Carlos Corts y Caroline Gibu, directo-
res de Ciudadanos al Da, a la versin primigenia del texto, las acertadas ediciones de Ivn
Herrera, y los comentarios de Stephanie Buenda, Carlos Carrillo, Susy Caballero y Marite
Gallardo, practicantes en Ciudadanos al Da.

De igual modo, agradece la participacin de Oscar Fernndez Orozco (ORFO), cuya diligencia
en la gestin del texto, profesionalismo y cario al trabajo encomendado dan calidez a un
contenido que por definicin peca de rido y tcnico. Asimismo nuestro agradecimiento a
Fernando Gagliuffi, Carlos Crdenas y Cruz Mara Otoya del equipo de Tangram por su aporte
en el diseo y diagramacin.
Al PAD Escuela de Direcin de la Universidad de Piura mi gratitud por abrirnos sus puertas
para aprender juntos, sumar y crear. Agradezco el decidido apoyo de Jos Garrido-Lecca y los
comentarios de Pablo Dominguez y Manolo Alcazar que enriquecieron el texto, haciendo ver
todo lo que an me falta aprender.
No obstante todo el esfuerzo mencionado, esta obra no habra llegado a feliz puerto sin el
decidido respaldo del Banco Mundial. El inters mostrado por el equipo humano del Banco
Mundial en sistematizar los casos de xito acumulados en el marco del Premio a las Buenas
Prcticas en Gestin Pblica y generar aprendizaje para la emulacin de mejoras en nuestro
sector pblico ha sido un poderoso aliciente para acometer esta tarea.
Al equipo tcnico del Banco Mundial, Rosmary Cornejo, Karina Rozas, Luca Silva, Sergi Prez,
Sandra Arzubiaga, Sofa Nalda y, particularmente, a Livia Benavides, agradezco la confianza
depositada en esta propuesta.
Beatriz Boza
Junio 2011
I. Marco conceptual
A. Una gua para el Estado:

elementos estructurales de la administracin pblica
Construir una gua o un manual de sistemas de gestin interna estatal pasa por conocer la
naturaleza de la administracin pblica. Y en nuestro caso particular, comprender el fun-
cionamiento de la burocracia peruana. Sin este elemento, el riesgo de disear modelos in-
ternamente consistentes, sin aplicabilidad prctica es grande. Revisar algunas ideas bsicas
ayudar al lector a ubicarse mejor en esta discusin.
1. La naturaleza monoplica del Estado
Una de las limitaciones estructurales del sector pblico comparado con la empresa pri-
vada tiene que ver con la naturaleza monoplica del Estado: las entidades pblicas no
estn sujetas a la dinmica de la competencia, pues los servicios que proveen no son asig-
nados por otros agentes, con lo cual el ciudadano est obligado a acudir a una dependen-
cia estatal cuando requiere cierto tipo de bienes. Esto es significativo, porque la seguri-
dad de tener una demanda permanente y cautiva el sueo de todo empresario hace
que los funcionarios pblicos, ms all de sus buenas intenciones, no tengan los incen-
tivos institucionales y la necesidad de mejorar sus productos para seguirlos ofreciendo.
Adems, a diferencia del sector privado, las entidades estatales difcilmente quiebran por
manejos ineficientes de su presupuesto, pues por ms difcil que sea la situacin de un
pas, una parte del dinero de la recaudacin que tributamos todos siempre ser des-
tinada al mantenimiento de la administracin pblica nacional, que es la administradora
del Estado. As, por regla general en nuestra sociedad, las entidades estatales no depen-
den del buen uso de sus fondos ni de su nivel de productividad para seguir operando.
Cul es la consecuencia de la dinmica descrita? Simplemente que la institucin estatal no

es propensa a la eficiencia, pues no tiene los incentivos necesarios para ello. Si una empre-
sa funciona mal, quiebra; y si funciona bien, aumenta sus utilidades. En la administracin
pblica nunca ocurre una situacin de quiebra2, lo que suele volver conformistas a los fun-
cionarios. Sin los incentivos necesarios muy escasos en nuestro sector pblico, pase lo
que pase, nada cambia.
Y sin embargo, como sugieren los estudios del Banco Mundial, el Estado es una herramienta
fundamental para solucionar los problemas econmicos y sociales de la ciudadana, pues sin
un Estado eficiente y con polticas efectivas, el crecimiento econmico no es incluyente3. Este
manual nace a partir de dicha conviccin.
2 Para conocer a fondo las reflexiones relativas a las limitaciones estructurales de la burocracia como proveedora de ser-
vicios se recomienda revisar la obra de los tericos de la eleccin racional, particularmente Bureaucracy, de Ludwig von
Mises (1944), y The Intellectual Crisis in American Public Administration, de Vincent Ostrom (1973).
3 Jaramillo, Felipe y Silva-Jaregui (editores). 2011. Per en el umbral de una nueva era. Lecciones y desafos para conso-
lidar el crecimiento econmico y un desafo ms incluyente. Banco Mundial.

2. El principio de legalidad
Otro de los elementos distintivos de las entidades estatales, que pueden constituirse en una
limitacin de su eficiencia en comparacin con las personas es que la administracin
pblica es una creacin jurdica; es decir, existe nicamente por mandato legal, sus objetivos
son definidos por ley y sus limitaciones estn tambin claramente definidas en la normativa.
Segn nuestra Constitucin, la defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad

son el fin supremo del Estado. As, mientras que los seres humanos existimos por el mero
hecho de ser tales, las entidades estatales solo existen por mandato legal y son creadas
para cumplir una funcin especfica. La existencia de una entidad pblica est definida y se
basa en un acto legislativo. En ese sentido, la ley no solo es la partida de nacimiento de una
entidad estatal sino su razn de ser. Y ese mandato legal se sustenta, a su vez, en alguna
necesidad ciudadana.
La sujecin legal de la accin estatal, como se ver en este manual, no anula la creatividad
ni necesariamente impide su aporte al entorno social: un buen sistema de gestin interna
estatal maximiza las oportunidades de accin legal y minimiza los costos de esta sujecin, lo
que genera eficiencia administrativa.
3. Los sistemas administrativos del Estado Peruano
Todos los Estados del mundo tienen un orden administrativo (tambin sujeto a un cuerpo legal
que nace en lo constitucional y termina en lo reglamentario) que opera sobre los elementos es-
tructurales mencionados arriba. Para el caso peruano, el funcionamiento burocrtico descansa
fundamentalmente en las normas sectoriales de cada dependencia y, de manera transversal,
en las leyes relativas al empleo pblico y, fundamentalmente, en los sistemas administrativos
regulados por la LOPE4. Los principales sistemas administrativos son:
Presupuesto pblico
Tesorera
Endeudamiento pblico
Contabilidad
Abastecimiento
Inversin pblica
Gestin de recursos humanos
Planeamiento estratgico
Defensa judicial del Estado
Control
Cada uno de estos sistemas atraviesa las dependencias del Sector Pblico (algunos ocasio-
nalmente) y posibilita la existencia de los sistemas de gestin interna de toda institucin.
Por ejemplo, el manejo del presupuesto sostiene financieramente las labores de toda depen-
dencia estatal.
4 Ley Orgnica del Poder Ejecutivo en el caso peruano, Ley N 29158, publicada el 20 de diciembre de 2007, seala los princi-
pios y las normas bsicas de organizacin, competencias y funciones del Poder Ejecutivo, como parte del gobierno nacional y
establece los sistemas administrativos que orientan la funcin pblica.
Sin embargo, estos sistemas administrativos son ordenamientos que requieren ser operados
con coordinacin, racionalidad y nimo de servicio al ciudadano, lo que se logra mediante
una buena prctica en gestin interna, como se ver adelante.
Visto de manera general, los sistemas de gestin interna funcionan sobre una serie de posibi-
lidades y limitaciones estructurales que son la esencia del Estado, aun si existen parmetros
legales adecuados y se trabaja de manera coordinada. En ese escenario es que este libro
busca colaborar con la optimizacin de las labores de los servidores pblicos y la orientacin
al logro de resultados.
B. Las Buenas Prcticas como base de esta gua metodolgica
Para entender el proceso de creacin de la presente gua, primero hay que comprender el
Premio a la Buenas Prcticas en Gestin Pblica (BPG) en la categora Sistemas de Gestin In-
terna (SGI). A partir de este evento que se ha ido consolidando ao tras ao ha sucedido
una serie de hallazgos y esfuerzos analticos que han permitido la aparicin del manual que
el lector tiene en sus manos.
1. El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica
El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica fue creado en 2005 por Ciudadanos
al Da. Desde entonces, decenas de instituciones pblicas han presentado proyectos e
iniciativas con expectativa de ver reconocidos sus esfuerzos de mejora en el servicio p-
blico. Como todo concurso de dimensiones considerables, el certamen CAD est dividi-
do en categoras, entre las que destaca la de Sistemas de Gestin Interna. Como el lec-
tor sospechar, los casos premiados en dicha categora son la base emprica de esta gua.
Para dirigir esta competencia de la manera ms objetiva posible, Ciudadanos al Da desarro-

ll en 2005 un esquema de anlisis de buenas prcticas, el que ha sido aplicado tanto a
los Sistemas de Gestin Interna (SGI) como a otras categoras del Premio a las Buenas Prcti-
cas. Consideramos que una buena prctica incluye, necesariamente, a un responsable de la
prctica al interior de la entidad, un atributo especfico del servicio prestado y un ciudadano
beneficiario.
Este esquema descrito representa el punto de partida a partir del cual hemos construido el
modelo que en este manual se desarrolla. Es decir, empezamos nuestro recorrido aplicando
este esquema analtico a cada uno de los casos en concurso, y luego hemos estudiado con
mayor precisin las prcticas finalistas en SGI .
Repasemos ahora el esquema analtico mencionado.
El primer elemento del esquema est relacionado con la responsabilidad administrativa de

la entidad. En este punto, el sistema plantea que, en toda entidad estatal, existe un respon-
sable directo de la prctica a desarrollarse, quien tiene la decisin sobre el acto de entregar
beneficios a la ciudadana. En los casos exitosos de SGI, cuatro reas de la organizacin estn
involucradas: la gerencia general o alta direccin, que encabeza la dependencia y aprueba
las decisiones; la gerencia administrativa, que dirige la gestin presupuestal y funcional de

la entidad; la gerencia de informtica, a cargo de los procesos tecnolgicos y de reingeniera,
as como de las bases de datos y redes; y la gerencia de recursos humanos, responsable del
desarrollo y bienestar de los empleados de la institucin.
El segundo elemento del esquema son los atributos, que son los resultados para la ciuda-
dana de las buenas decisiones del responsable directo y de la buena administracin de las
gerencias. En los casos exitosos en SGI, los atributos son los siguientes: una gestin pblica
moderna, eficiente, participativa y transparente que mejora continuamente sus formas de
organizarse, generando un Estado gil, con capacidad de innovacin y respuestas. En suma:
eficiencia. El ejercicio de estos atributos permitir que la sociedad se beneficie con las Bue-
nas Prcticas en SGI.
Finalmente, el tercer elemento del esquema es el ciudadano beneficiario directo, que es

aquel segmento de la poblacin que recibe de manera inmediata las consecuencias positivas
de las buenas prcticas. En el caso de las BPG en SGI, son de dos tipos: contribuyentes y ter-
ceros beneficiados. Habr valor social aportado (mejoras en la sociedad) cuando se pongan
en prctica estos tres elementos.
La definicin de una BPG en SGI est representada en la siguiente grfica:
VALOR SOCIAL
APORTADO
Eficiencia
Responsable directo de la
Gerencia de
Administracin
Ciudadano beneficiario
Gerencia de infor-
Contribuyen-
mtica o rea de
BPG en tes
entidad pblica
Tecnologa
Terceros
Sistema de Gestin Beneficiados
Gerencia o rea
Recursos Humanos
Interna
directo
Gerencia General
Atributos
Una gestin pblica moderna, eficiente, participativa y

transparente
Entidades pblicas que mejoran continuamente sus formas
de organizarse
Un Estado gil, con capacidad de innovacin y respuestas
que deja de ser burocrtico
Fuente: Ciudadanos al Da
Recuadro A:
Categoras del Premio BPG segn el valor social aportado
Transparencia y Acceso a la informacin Informacin y rendicin de

cuentas
Servicio y Atencin al Ciudadano Buena atencin
Simplificacin de Trmites Reduccin de costos
Consulta y Participacin Ciudadana Voz ciudadana
Eficiencia en Adquisiciones y Contrataciones Competencia leal
Sistemas de Gestin Interna Eficiencia
Inclusin Social Inclusin y equidad
Promocin del Desarrollo Econmico Desarrollo
Promocin de la Cultura e Identidad Identidad
Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Igualdad ante la ley
Predictibilidad de Procesos Regulatorios Predictibilidad
Cooperacin Pblico - Privada Sinergia
Incidencia Pblica Consenso
Educacin Formacin de las personas
Nutricin Materno - Infantil Calidad de vida
Seguridad Vial y Transporte Sostenible Libre trnsito
Seguridad Ciudadana Integridad fsica y patrimonial
Relacin con la Prensa Apertura informativa y plural
2. Los resultados a la fecha
El esquema analtico explicado arriba ha sido aplicado a cientos de casos que han postula-
do, voluntariamente, en alguna de las seis entregas anuales del Premio CAD a las Buenas
Prcticas en Gestin Pblica realizadas hasta hoy. De todas esas postulaciones, 119 fueron
buenas prcticas en la categora Sistemas de Gestin Interna, y de ellos, 8 finalmente fueron
declarados ganadores del premio.
Las 119 prcticas analizadas fueron presentadas por 61 entidades pblicas ubicadas en 8 re-
giones del pas: Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Lima, ncash, Tacna, Huancavelica
y Junn. Como se observa, las regiones pertenecen a las zonas norte, centro y sur de la costa
y a las zonas centro y sur de la sierra.
Las postulaciones en mencin pertenecen a los cuatro niveles de gobierno: nacional, regional,
provincial y distrital. As, 74 prcticas (62 por ciento) fueron postuladas por alguna entidad
del Gobierno nacional, 21 prcticas (18 por ciento) proceden de los gobiernos regionales, 11
prcticas (9 por ciento) provienen de los municipios provinciales y 13 prcticas (11 por ciento)
corresponden a los municipios distritales. Un detalle adicional: el 97 por ciento de las buenas
prcticas benefici a ciudadanos del mbito urbano y solo el 3 por ciento se desarroll en el
mbito rural.
El recuento de experiencias exitosas comienza en 2005 con la Municipalidad Provincial de

Piura, cuya buena prctica consisti en una eficaz reingeniera de los sistemas administra-
tivos de presupuesto, tesorera, abastecimiento y trmite documentario de la institucin, a
travs del uso de tecnologas de la informacin. En 2006 se suman dos entidades comple-
tamente distintas: el Programa Nacional Wawa Wasi y el Instituto Nacional de Defensa Civil.
En ellos la mejora interna, adems, abarca una mayor focalizacin en su pblico objetivo,
lo que permiti obtener mejores y mayores resultados cuantificables de los ciudadanos be-
neficiados. En 2007 el premio regresa a un gobierno local, la Municipalidad Distrital de San
Borja, en Lima: esta vez con un sistema interno que no solo mejora la administracin de los
procesos operativos internos y la atencin de los ciudadanos, sino que permite la articulacin
con otras instituciones del distrito que trabajan con el mismo pblico objetivo. De esa ma-
nera, el buen servicio recibido por el ciudadano se convierte en el resultado de una sinergia
de entidades. Ese mismo ao, el jurado design como ganador al Poder Judicial, por la rein-
geniera interna que lo llev a crear una unidad especializada para la tramitacin de causas
comerciales: los juzgados comerciales.
En 2008, Osinergmin gana el premio CAD al disear un sistema de indicadores de desem-

peo como parte de un sistema de control y evaluacin de su gestin, lo cual le permite
medir, monitorear y evaluar el impacto integral en la institucin. En 2009, el premio es con-
quistado por el Gobierno Regional de Huancavelica, tras haber descentralizado exitosamente
tareas del gobierno hacia las provincias, constituyndose cada una de ellas en una unidad
ejecutora multisectorial. Y en 2010, el jurado eligi como ganador al Ministerio de la Mujer
y Desarrollo Social por haber implementado el primer registro nico de beneficiarios de
programas sociales en un aplicativo informtico que registra, procesa, consolida, importa y
exporta informacin respecto a la identificacin de estos beneficiarios.
Como vemos, hay un evidente progreso en la calidad y capacidad transformadora de las Bue-
nas Prcticas en SGI. Desde que el municipio de Piura figur como primer ganador de la cate-
gora, al impulsar un sistema informtico de control de recursos institucionales hasta la fecha
la evolucin es notable. A Piura le sigui el Wawanet, que estandariz los procesos internos
de cada uno de los 33 wawa wasis para garantizar una calidad homognea a nivel nacional
del servicio prestado. Despus, los mapas de riesgo elaborados de manera participativa in-
cluyeron a la ciudadana en el diseo de diagnsticos de gestin institucional. San Borja, a su
vez, mejora los diagnsticos internos al utilizar registros electrnicos geo-referenciados de
los predios del distrito. Le sigui el Poder Judicial con la reingeniera de los procesos internos
de los juzgados comerciales. Y el Gobierno Regional de Huancavelica impuls la descentrali-
zacin de la gestin territorial en funcin de las provincias. A su vez, Osinergmin estableci
un completo panel de indicadores de impacto y, finalmente, RUBEN aporta mecanismos para
identificar y verificar la identidad de los beneficiarios de los programas sociales. Una notable
evolucin que denota excelencia en la gestin estatal. Estamos seguras de que seguiremos
siendo sorprendidas por la capacidad de innovacin y gestin de nuestras autoridades, pues
el comn denominador entre ellos es, claramente, el compromiso de la gente que, desde el
Estado, se compra el pleito de hacer una diferencia para servir ms y mejor a la ciudadana.
Qu diferencia!

Recuadro B:
Excelencia en el Estado Peruano: los ganadores en SGI
En el siguiente recuadro se presenta, en mayor detalle, las Buenas Prcticas ganadoras en SGI.
1. Modernizacin mediante el uso de un sistema integrado de administracin

municipal en Piura
En 2005, el jurado eligi ganador a la Municipalidad Provincial de Piura por su Sis-

tema Integrado de Administracin Municipal (SIAM). Este consiste en un modelo
participativo integrado que supuso la reingeniera total de la organizacin y el uso
de tecnologas de informacin. El sistema recolecta, ordena y genera informacin
permanentemente actualizada sobre documentos de planificacin, de presupuesto,
cuadros de necesidades, planes anuales de adquisiciones y contrataciones, la eje-
cucin ordenada y controlada del gasto, emisiones de rdenes de pago y cheques
que facilitan la toma de decisiones, a niveles operativos y de alta direccin, la cual
es relevante para el diagnstico situacional y la toma de decisiones. Al integrar sis-
temas, esta BPG consigui que la informacin que utilizaba un funcionario municipal
en algn proceso pudiera estar disponible a travs de la red para quien la necesitara.
Con ello se eliminaron los procesos innecesarios y se redujeron los costos operati-
vos. Adems, se facilit al acceso a internet a todos los empleados, lo que mejor
el trabajo, la productividad, la comunicacin y, por ltimo, la eficiencia en toda la
institucin.
2. Wawa Net, estandarizacin de la calidad y franquicia del servicio
En 2006, el jurado dio como ganador al Sistema Informtico de Subvenciones So-

ciales Inteligentes: Wawa net, desarrollado por el Programa Nacional Wawa Wasi,
del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, el cual brindaba atencin integral a
nios menores de tres aos. Este aplicativo, que integraba sistemas operativos y
administrativos, permiti el adecuado seguimiento y administracin de los logros
con el programa Wawa Wasi en sus 33 sedes del pas. Cada una de estas sedes
funcionaba como una franquicia que deba respetar procesos de seguimiento estan-
darizados. Se registraba, de forma individualizada, el avance en las condiciones de
salud, nutricin, crecimiento y desarrollo de los nios beneficiarios del programa.
La informacin almacenada en bases de datos permiti decisiones de inversin que
responden a las necesidades detectadas. La aplicacin del Wawa net permiti que
el 94 por ciento de nios que asistan un mnimo de 6 meses al programa se desa-
rrollase adecuadamente en las reas de persona social, lenguaje y motora; que el
80 por ciento de nios con ms de 3 meses de permanencia estuviese protegido de
la desnutricin crnica; y que el 76 por ciento de nios que permanecan ms de 6
meses, atendidos con riesgos y dficit en desarrollo, se haya recuperado. Al conectar
los diversos sistemas administrativos y operacionales, se logr un flujo continuo en
la toma de decisiones que asignaba de manera automtica los recursos que se deba
transferir a cada una de las 33 sedes de la institucin.
3. Ciudades sostenibles, elaboracin de diagnsticos con participacin ciuda-
dana
Tambin en el 2006, el jurado le otorg el premio a la buena prctica realizada por el

Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) en el marco de la primera etapa de su progra-
ma Ciudades Sostenibles. Mediante el uso de herramientas informticas de vanguardia,
Indeci efectu un estudio exhaustivo de las condiciones en las diversas zonas de influen-
cia de su programa orientado a prevenir los riesgos del crecimiento desordenado de
las ciudades. Para ello requiri una participacin permanente de los ciudadanos, la cual
se dio a travs de talleres y con el apoyo de la prensa local, que difundi el programa.
Esta BPG clasific las zonas de peligro y los posibles riesgos que podran ocurrir en ellas
ante un desastre natural. Esta buena prctica se tradujo en mayores y mejores planes de
prevencin de catstrofes que beneficiaron directamente a 101 ciudades alrededor de
pas, las cuales pudieron contar con Mapas de Peligro culminados. Asimismo, 65 ciuda-
des contaron con programas de prevencin que contemplaban medidas de mitigacin.
De ese modo se beneficiaron a aproximadamente 6051.000 habitantes en 16 regiones
del pas.
4. Informacin geo-referenciada, clave para la interaccin y recaudacin
En 2007, el gran ganador fue nuevamente un municipio, esta vez distrital, gracias a la
Plataforma Integral de Administracin Predial (PIAP) desarrollada por la Municipalidad
de San Borja en Lima. Se trata de una plataforma integral de intranet/internet que
administra informacin geo-referencial del catastro del distrito mediante el uso de sis-
temas de informacin geogrfica SIG (software de aplicacin). A diferencia del SIAM de
la Municipalidad de Piura, con esta innovacin se implementaron herramientas de go-
bierno electrnico que facilitaban la interaccin directa con la ciudadana y con diver-
sas entidades. De este modo, ellas podan cooperar entre s compartiendo informacin
sobre el distrito, se ahorr tiempo, se agiliz la atencin tributaria y se control mejor
el desarrollo de las propiedades del distrito por parte de la municipalidad. Al tratar la
informacin como un circuito, se aceleraron los procesos y se alcanzaron resultados
ms acertados en la construccin del desarrollo progresivo del distrito.
5. Reingeniera de procesos internos, clave para el buen funcionamiento judicial
Ese mismo ao, 2007, el jurado otorg un premio especial al Poder Judicial por su buena
prctica en gestin pblica: la creacin y el funcionamiento de las salas y juzgados civi-
les en la subespecialidad comercial. Esta no solo mejor la atencin a los ciudadanos al
reducir el tiempo de tramitacin de los juicios, sino que signific una total reingeniera
en los procesos del Poder Judicial. As, el Poder Judicial optimiz el funcionamiento de
las salas civiles de los siete juzgados comerciales, lo que ayud a reforzar el control en
el desarrollo de las funciones de los magistrados y del personal en general. Adems
de esta distincin especial del jurado de Ciudadanos al Da, esta exitosa BPG recibi el
reconocimiento del Banco Mundial y de la Corporacin Financiera Internacional por ser
una de las cinco reformas que hicieron que el Per se ubicase entre los 10 pases que
ms reformas emprendieron ese ao para facilitar la actividad comercial, lo que mejor
el rango de riesgo pas de los ltimos aos.

6. Uso de indicadores y semforos de informacin en una reforma de la ges-
tin estatal
En 2008, Osinergmin fue el ganador del premio Buenas Prcticas en Gestin Pblica
en Sistemas de Gestin Interna por su Mejora Continua de los Servicios Pblicos de
Energa. Se trata de la aplicacin de un innovador modelo de gestin basado en el
uso de indicadores de evaluacin de desempeo, el cual permiti medir el impacto y
cumplimiento de metas segn su calidad y cantidad. Esta buena prctica reforz la
transformacin en la cultura organizacional de Osinergmin, reenfocndola hacia el
bienestar del ciudadano.
Otra de sus innovaciones fue el uso de los semforos en los informes de gestin los
cuales sealaban qu acciones necesitaban ser tomadas con mayor urgencia segn el
seguimiento de los procesos de la organizacin. Se adopt, tambin, un modelo de
mejora por ciclos (definicin de indicadores de desempeo, establecimiento de me-
tas, seguimiento y monitoreo, evaluacin peridica, medidas correctivas y rediseo de
procesos).
Simples pasos como el rediseo de procesos, el fomento del trabajo en equipo, el

aumento de la coordinacin entre reas a travs de reuniones mensuales para reco-
nocer los logros y mecanismos adecuados de evaluacin al personal entre ellos las
encuestas mensuales aseguraron la continuidad y sostenibilidad de este modelo. El
uso de incentivos y reconocimientos a travs de dinmicas reforz los valores de la
institucin, lo que contribuy al xito de esta buena prctica.
Puesto en cifras, esta BPG permiti aumentar, entre otras cosas, el porcentaje de es-
taciones de servicio que aprueban el control de calidad del combustible despachado,
el cual pas de un 76,98 por ciento en 2004 a un 88,54 por ciento en 2008, as como
el nmero de usuarios conectados a la red de gas natural, el cual salt de 1.805 en
2005 a 8.746 usuarios en marzo de 2008.
7. Descentralizacin a travs de la gestin territorial de las provincias
En Huancavelica, combatir con mayor eficacia la extrema pobreza en la regin, los

altos niveles de desnutricin infantil y el dficit de servicios bsico no pasaba por
destinar mayores recursos presupuestarios, sino por optimizar la organizacin y los
procesos internos del gobierno regional, a la par de promover el desarrollo socio-
econmico de la regin.
A partir de ello, el Gobierno Regional de Huancavelica decide promover un mayor

acercamiento a la ciudadana, fomentando su participacin activa en la gestin p-
blica y en la solucin de sus problemas y desafos de desarrollo socio-econmico.
Tomando el territorio como unidad de desarrollo y gestin, el Gobierno Regional de
Huancavelica promovi la descentralizacin de sus decisiones hacia las provincias,
convirtindolas a cada una de ellas en unidades ejecutoras multisectoriales, con auto-
noma administrativa y econmica, con capacidad de iniciativa, planeamiento, priori-
zacin, ejecucin de obras, que incentivan una mayor participacin ciudadana en las
decisiones del gobierno provincial y regional, enfatizando su papel de fiscalizacin.
As, se proyectaban acciones conjuntas, desde iniciativa local (provincial), aprove-
chando la sinergia multidisciplinaria (sectorial) para combatir la extrema pobreza,
la desnutricin infantil y el analfabetismo. En 2009, la prctica mencionada result
ganadora del premio BPG.
8. Beneficiarios on line de programas sociales
La deficiente identificacin de beneficiaros de los programas sociales generaba un alto

nivel de sub-cobertura y prdidas de casi mil millones de soles anuales por la gran fil-
tracin de atencin a personas que no calificaban como poblacin no objetivo (51 por
ciento para 2009). En ese escenario surge la iniciativa de implementacin del aplicativo
informtico denominado Registro Unificado de Beneficiarios de Programas Sociales,
RUBEN, que presenta de manera sistemtica a los beneficiarios de programas socia-
les de alimentacin. Con esta buena prctica, el Ministerio de Mujer y Desarrollo Social
(MINDES) logr la identificacin nominal del 80 por ciento del total de beneficiarios de
programas nutricionales y alimentarios, gracias a la validacin constante de datos por
parte de los gobiernos regionales, locales y centros de atencin, que a su vez aprendie-
ron las ventajas tcnicas del aplicativo mediante trabajos de capacitacin por parte del
Mimdes. RUBEN fue instalado en todos los gobiernos regionales y las municipalida-
des provinciales y distritales, as como en el Programa Nacional de Asistencia Alimen-
taria (Pronaa) y otros programas del Mimdes repitieron este aplicativo. El Mimdes gan
en la categora SGI en el ao 2010.

Recuadro B:
Cuadro analtico de las Buenas Prcticas en SGI (2005 - 2010)
Total acumulado
al 2010
2005 2006 2007 2008 2009 2010 BPG # %
Total BPG (#) 11 18 29 12 27 22 119 100%
Por departamentos del pas 3 3 3 3 3 4
Por mbito geogrfico y ubicacin del beneficiario
Lima (incl. Lima Metropolitana y Callao) 9 16 16 10 24 19 94 79%
Otros departamentos del pas 2 2 13 2 3 3 25 21%
Por mbito geogrfico y ubicacin del beneficiario
Urbano 11 18 28 11 27 21 116 97%
Rural 0 0 1 1 0 1 3 3%
Por nivel de gobierno
Nacional 9 14 15 6 16 14 74 62%
Regional 1 13 2 4 1 21 18%
Provincial 1 2 1 4 3 11 9%
Distrital 2 1 3 3 4 13 11%
Por tipo de entidad estatal(*)
Nmero de entidades presentadas
Ministerio 4 5 3 2 6 5 25 21%
Gobierno Regional 0 0 0 0 1 0 1 1%
Gobiernos Regionales y sus Organismos Pblicos 0 0 0 0 0 0 0 0%
Municipalidad Provincial 1 2 0 0 1 1 5 4%
Municipalidad Distrital 0 2 1 3 3 3 12 10%
Gobierno Local y sus Org.Publicos.Descentralizados 0 0 0 0 2 2 4 3%
Empresa Pblica 2 1 13 1 2 1 20 17%
Organismos del Poder Judicial 0 0 2 0 2 1 5
Organismos Pblicos (OP) 2 4 7 2 4 3 22 18%
Organismos Reguladores 2 3 2 2 4 4 17
Prestadora de Servicios de Salud 0 0 0 1 1 1 3
Programa, proyecto y unidades ejecutoras 0 1 0 1 1 3 3%
Otras entidades 0 0 0 0 0 1 1 1%
Centro Educativo(**) 0
- Colegio 0 0 0 0 0 0 0 0%
- Universidad 0 0 1 0 0 0 1 1%
- Centro Tecnolgico 0 0 0 0 0 0 0 0%
Por tipo de Problema
Ausencia de especializacin 0 0 2 0 0 0 2 2%
Ausencia de planificacin 1 2 4 1 1 0 9 8%
Ausencia de sistemas de control 1 3 3 1 3 0 11 9%
Ausencia de sistemas de informacin 2 8 8 6 7 6 37 31%
Necesidad de capacitacin 0 1 2 1 3 1 8 7%
Necesidad de eficiencia 5 1 4 2 10 12 34 29%
Necesidad de modernizar procesos 2 1 6 1 3 3 16 13%
Seleccin tradicional de personal 0 2 0 0 0 0 2 2%
Por tipo de solucin(***)
Capacitacin de personal 0 2 2 1 3 1 9 8%
Desarrollo de formatos electrnicos 0 2 2 0 1 0 5 4%
Desarrollo de sistemas informticos 2 9 7 5 12 6 41 34%
Elaboracin de manuales 0 0 0 1 0 1 2 2%
Herramientas de planificacin 2 2 4 1 1 1 11 9%
Integracin de procesos 0 1 2 0 0 0 3 3%
Creacin de nueva unidad de gestin 1 0 2 0 0 0 3 3%
Optimizacin de procesos 6 1 4 3 9 12 35 29%
Sistemas de monitoreo/control 0 1 4 1 1 0 7 6%
Uso de indicadores 0 0 2 0 0 1 3 3%
Por tipo de Beneficiario(****)
Interno 11 18 29 12 27 22 119 100%
Externo 10 14 21 12 10 12 79 66%
Interinstitucional 1 4 4 2 4 6 21 18%
(*) Se refiere a la entidad que presenta la implementacin de la BPG (****) Se pueden repetir el tipo de beneficiario en una sola BPG
(**) Incluye colegio, universidad, etc. La ubicacin del beneficiario, urbano o rural es detallada en la postulacin.
(***) Se refiere al tipo de solucin diseada para el problema principal Fuente: CAD Ciudadanos al Da
C. Hallazgos que arroja el anlisis de las Buenas Prcticas en SGI
1. Naturaleza y razn de las BPG en SGI
La experiencia y la observacin general de los casos han llevado a Ciudadanos al Da a

robustecer la impresin ya intuida de que una BPG, en general, y una buena prctica
en SGI, en particular, son asuntos directamente relacionados con personas, fundamental-
mente a ciudadanos. El esquema descrito arriba, a travs del cual hemos analizado todas
las buenas prcticas de nuestros concursos, es la sistematizacin inicial de dicha certeza.
Una BPG es una actividad o proceso, factible de ser repetido, a travs del cual una entidad
pblica aporta valor social a la ciudadana con mejoras concretas y medibles. Valor social es
el equivalente a valor para el cliente en la empresa privada.
A partir de este proceso, que genera un impacto positivo en la sociedad, se genera confianza
en la institucin estatal y se legitima a las autoridades y servidores pblicos. Como se ob-
serva, el elemento central del concepto es el bienestar ciudadano, pues este elemento es la
razn de ser del Estado y su objetivo legal.
Paralelamente, una buena prctica en SGI es un tipo de BPG en la que, sin dejar de lado la idea
de que el beneficiario final de todo esfuerzo estatal es el ciudadano, se apunta a hacer un uso
eficaz y eficiente de los recursos pblicos a travs del desarrollo de procesos internos especfi-
cos, del fomento a la capacidad y comodidad del servidor pblico, del desarrollo de sus valores
y del involucramiento del empleado en el objetivo de servir a la sociedad. Es decir, se coloca al
centro a la persona, pero entendida sta en dos dimensiones: el empleado o persona que sirve,
y el ciudadano o persona que es el beneficiario final de toda la accin estatal.
Debemos entender que los que se relacionan en las transacciones administrativas de la bu-
rocracia son personas (empleados o ciudadanos), y que por su naturaleza social necesitan
satisfacer sus necesidades emocionales y ser reconocidas en el otro. Nos atrevemos a decir
que nuestro principal hallazgo en estos seis aos de trabajo en el marco del Premio BPG
es el siguiente: cuando se piensa en las personas (dentro y fuera de la organizacin) y sus
valores, las prcticas mejoran de manera sustancial. En ese camino, es significativo que el 98
por ciento de las buenas prcticas en SGI (117 casos de los 1195 analizados) menciona como
beneficiario directo de sus prcticas a algn tipo de cliente interno (servidor) de la entidad.
Asimismo, el 65 por ciento de las buenas prcticas en SGI indica que la novedad impulsada
tiene como beneficiario directo a un ciudadano.
Los especialistas (y sus textos) en sistemas de gestin interna suelen olvidar la importancia
de colocar en primer lugar a la persona, y por ello quiz muchos de los esfuerzos de
reforma realizados en el pas podran haber fracasado u obtenido resultados modestos.
Finalmente, otro elemento que claramente distingue a una buena prctica es el compromiso
con el pblico objetivo al que se atiende. Se observa que, a partir de este estmulo inicial
del Premio BPG, los ciudadanos estamos conociendo importantes manifestaciones de crea-
5 Para observar con mayor detalle los casos de xito puede revisarse los resmenes de los mismos en el Anexo A.

tividad, en los distintos niveles de gobierno y regiones del pas, y con independencia de la
singularidad de las temticas, niveles presupuestales y tipos de entidades involucradas.
Cuando se tiene un vnculo emotivo con la entidad y los ciudadanos, los caminos que llevan
a la reduccin de costos y la generacin de valor pblico parecen brotar que mayor facilidad.
La creatividad del servidor peruano tiene lmites? Habra que hacer estudios ms precisos,
pero desde Ciudadanos al Da podemos afirmar con base en los casos de xito estudiados
y a nuestra observacin que ao a ao las buenas prcticas seleccionadas aquellas que
pensaron en la persona como eje central han mostrado mayores niveles de sofisticacin en
las soluciones a los problemas e importantes incrementos de inventiva. Esto puede observar-
se en el recuento de prcticas ganadoras realizado lneas atrs.
2. Problemas y soluciones en las Buenas Prcticas en SGI
Antes de revisar algunas cifras relativas a problemas y soluciones, hay que indicar que acaso
el problema ms recurrente del Estado peruano es la resistencia al cambio en sus dependen-
cias. Las buenas prcticas en SGI demuestran que, en muchas ocasiones, ste es el principal
obstculo frente al cambio y los esfuerzos de hacer buenas prcticas: las rutinas, creencias
y hbitos del personal conspiran contra la innovacin y mejora de los servicios. Todo gestor
pblico que desee generar valor social debe saber que el reto de las resistencias tiene que
ser enfrentado. Vayamos ahora a las cifras.
El anlisis de las buenas prcticas en SGI arroja que en el 92 por ciento del total de casos
exitosos, los problemas encarados por los gestores de las buenas prcticas estaban referidos
a procesos internos. Solo 8 por ciento de temas estuvo vinculado a asuntos de personal o
recursos humanos6.
Dentro de los problemas de procesos internos, los rubros que concentran el mayor volumen
estn referidos a la ausencia de sistemas de informacin interna (en 37 casos, 31 por cien-
to), necesidad de mejoras en eficiencia (34 casos, 29 por ciento), necesidad de modernizar
procesos internos (16 casos, 13 por ciento), ausencia de sistemas de control (11 casos, 9
por ciento) o ausencia de planificacin (9 casos, 8 por ciento), tal como se observa en los
siguientes grficos.
6 Es claro que esta separacin de problemas de procesos y de asuntos relativos a personal responde a un inters metodo-
lgico. No se pretende negar que todo aspecto mal trabajado en un sistema de gestin genera deficiencia en el resto de
elementos del sistema general. Tampoco se est rechazando, con las cifras mostradas, nuestro principal aserto: centrarse
en las personas. Simplemente se pretende indicar que, efectivamente, hay considerables carencias en procesos internos,
y no en asuntos que tradicionalmente son tratados por las reas de recursos humanos.
Buenas Prcticas en Sistemas de Gestin Interna
Segn tipo de problema identificado
2005-2010
Por tipo de solucin Por tipo de solucin 2005-2010
Ausencia de sistemas de informacin 31% Personal 8 %

Necesidad de eficiencia 29%
Necesidad de modernizar procesos 13%
Ausencia de sistemas de control 9%
Ausencia de planificacin 8%
Necesidad de capacitacin 7%
Seleccin tradicional de personal 2%
Ausencia de especializacin 2%
Procesos 92 %
Fuente: Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica - Ciudadanos al Da.
Vistos los principales problemas enfrentados por los casos de xito, es muy til dar una
mirada rpida a las principales soluciones implementadas por los gestores de las buenas
prcticas en SGI.
En general, las principales soluciones estn referidas al desarrollo de sistemas informticos

internos (41 casos, 34 por ciento), la optimizacin de los procesos internos (35 casos, 29 por
ciento), herramientas de planificacin (11 casos, 9 por ciento) y capacitacin del personal (10
casos, 8 por ciento). Esto se muestra a continuacin.
Buenas Prcticas en Sistemas de Gestin Interna

Segn tipo de solucin implementada
2005-2010
Por tipo de solucin Por tipo de solucin 2005-2010
Elaboracin de manuales
Personal 8 %
34%
Integracin de procesos 29%
Creacin de nueva unidad de gestin 9%
Uso de indicadores 8%
Sistemas de monitoreo/control 6%
Capacitacin de personal 4%
Herramientas de planificacin 3%
Optimizacin de procesos 3%
Desarrollo de sistemas informticos 3%
Desarrollo de formatos electrnicos 2%
Procesos 92 %
Fuente: Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica - Ciudadanos al Da.

Se desprende de las cifras anteriores que, efectivamente, hay un amplio nmero de pen-
dientes en temas de procesos internos o gestin interna, y que estos deben ser enfrentados
cuando se quiere aportar valor social a la ciudadana.
Recapitulando: tenemos - con estadsticas o a partir de la experiencia y observacin de los

premios CAD - cuatro grandes hallazgos en cuanto a las buenas prcticas en SGI:
1. Los procesos internos o la gestin interna casi siempre son un asunto pendiente de
mejora y de indispensable solucin.
2. Las personas deben ser el centro o enfoque central en la toma de decisiones de los ges-
tores de buenas prcticas en SGI y de la gestin pblica en general.
3. Pensar en las personas implica: considerar el valor social como un aporte a la sociedad
(necesidad de ser reconocido por el otro) y tener en cuenta el asunto de los valores (ne-
cesidad de convivencia armoniosa).
4. Considerar todo lo anterior aumenta la posibilidad de aportar como valor social la efi-
ciencia, lo que es servir mejor a la ciudadana.
A partir de estas cuatro convicciones, se ha construido la gua que el lector tiene en sus ma-
nos y que se explicar brevemente antes de desarrollarse en amplitud.
D. Qu es finalmente esta gua prctica?
Esta gua metodolgica de buenas prcticas en SGI es un esfuerzo que lleva a cabo Ciudadanos
al Da con el apoyo del Banco Mundial y que est orientada a la ciudadana en las entidades
estatales para establecer las dimensiones (con sus componentes) de un sistema de gestin
interna eficaz y eficiente, focalizada en las personas. Para ello, cubre todo lo relativo a los
aspectos internos administrativos, tecnolgicos, de personal y valorativos de una organizacin
estatal. As, los directivos y gerentes de las entidades pblicas sin duda nuestro principal
destinatario podrn utilizar esta gua como una herramienta de reforma de los sistemas de
gestin interna que encabezan, en la perspectiva de mejorar la calidad del servicio a la ciudada-
na partiendo de la premisa de que la administracin pblica es un escenario donde se vinculan
personas y se manifiestan valores7.
Es importante resaltar que esta gua no pretende ser un procedimiento que establece de
manera secuencial y detallada los pasos a seguir en el proceso de mejora de la gestin in-
terna de la entidad, sino un marco de accin que puede ser observado de manera orgnica.
Es decir, para asegurar procesos eficientes y eficaces, en el sentido explicado arriba, se de-
bera considerar todos los elementos de la gua, y aplicarlos de manera integral y paralela.
Asimismo, debe quedar claro que este esfuerzo est lejos de considerarse acabado, pues los
premios a las mejores prcticas seguirn desarrollndose, aportando mayores elementos de
aprendizaje.
7 Es importante puntualizar que esta gua no est dirigida al acadmico de la gestin pblica ni al directivo de amplia tra-
yectoria profesional en el sector pblico. Es ms bien un manual que pretende orientar al directivo recin iniciado en las
labores de liderar una dependencia pblica. Sin embargo, si acadmicos y gerentes pblicos expertos estn interesados
en observar cmo y dnde ocurren hoy los casos de xito del Estado peruano y qu lecciones administrativas se pueden
sacar de ellos, este documento puede serles de utilidad.
Otro elemento por considerar es que este manual no pretende generar cambios en la norma-
tiva relacionada con la administracin pblica ni transformar las funciones que legalmente
le corresponden a cada institucin de la administracin pblica peruana, pues ese esfuerzo
depende de otros actores, es de muy largo aliento y no siempre efectivo. Este manual quiere,
nicamente, dar pistas sobre cmo deberan organizarse internamente las entidades estata-
les para cumplir con sus objetivos en el contexto dado de la administracin pblica, cuyas
caractersticas estructurales han sido descritas al inicio de esta introduccin analtica. Desde
luego, la organizacin interna que se pretende no se agota en el afinamiento de procesos,
como hemos explicado, y se ver con mayor nitidez pginas adelante.
Como se ha comentado en esta introduccin, esta gua tiene como fundamento emprico el
estudio y la sistematizacin de 119 casos de xito8 que fueron finalistas del Premio CAD
a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica en la categora SGI entre 2005 y 2010, y que son
provenientes de 62 entidades pblicas de los diferentes niveles de gobierno del Estado pe-
ruano (Ejecutivo central, regional y gobierno locales), as como de sus rganos desconcen-
trados y regulatorios. No somos solamente el equipo humano de Ciudadanos al Da quien
ha reconocido los mritos de estas prcticas de naturaleza institucional muy diversa, sino
tambin el destacado cuerpo de profesionales que forman el equipo tcnico y el jurado de
nuestros certmenes anuales, lo que sin duda otorga un valor adicional a la seleccin de las
experiencias. As, las prcticas analizadas son representativas de la excelencia en el Estado
peruano. Y a partir de esa certeza, es que hemos hecho el esfuerzo de encontrar elementos
comunes a todas las buenas prcticas, los que forman el cuerpo de la presente gua. Por lo
anterior, este manual pretende ser til a cualquier dependencia del Estado peruano, ms all
de la naturaleza de sus funciones, y de esa forma constituirse en una receta con un mnimo
grado de universalidad.
E. El modelo conceptual de esta Gua
Aunque este no es un esfuerzo de corte terico sino ms bien prctico, el equipo de Ciuda-
danos al Da ha realizado un esfuerzo bibliogrfico con el fin de observar otros proyectos
similares al nuestro y narrativas tericas que corroboren nuestro enfoque metodolgico y
las conclusiones que nuestro anlisis arroja. Entre las referencias tericas que hemos con-
siderado, queremos hacer mencin especial al trabajo de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar9,
de cuyos aportes nos hemos nutrido y con cuyo trabajo hemos coincidido en el criterio
fundamental de nuestro esfuerzo (organizacin basada en personas) y en el orden de tres
dimensiones que prrafos adelante ser expuesto.
Esta gua, como todo esfuerzo de investigacin que arroja conclusiones, tiene como estruc-
tura conceptual un modelo, el que operado de modo adecuado trae como consecuencia la
eficacia y la eficiencia de los sistemas de gestin interna de las entidades estatales. Es decir,
la gua que ofrecemos es el manual de uso de un modelo diseado para generar buenas
prcticas en SGI. Las dimensiones de dicho modelo, que a lo largo del presente documento
desarrollaremos para hacerlas operativas, son las tres siguientes:
8 Para mayor informacin, en los anexos se presenta una resea de cada una de las 119 experiencias exitosas analiza-
das, as como listados de los mismos por tipo de entidad, nivel de gobierno, regin del pas, ao de edicin del premio,
tipo de beneficiario, tipo de problema identificado y tipo de solucin adoptada.
9 Pablo Ferreiro y Manuel Alczar. 2002. Gobierno de personas en la empresa, PAD-Universidad de Piura. Lima.

a. La gestin de los procesos
b. La gestin del clima laboral
c. La gestin de la integridad
La primera dimensin tiene que ver con los procesos formales dentro de la entidad: todo
lo que est oficializado en documentos, como son las normas, el organigrama, los procedi-
mientos, el manual de empleados, el presupuesto, y la descripcin de puestos constituyen
distintos elementos de este primer nivel, al que usualmente se refieren los esfuerzos de
modernizacin del Estado.
En la segunda dimensin se encuentra la manera en que se da el trabajo diario en la en-

tidad estatal: las perspectivas de desarrollo de los funcionarios, la capacidad, comodidad y
creatividad de los empleados, el conocimiento acumulado de los colaboradores, la disposi-
cin para el trabajo, los espacios de participacin y los mecanismos de comunicacin. Todos
estos aspectos, si bien pueden estar descritos en un manual (aspecto propio de la primera
dimensin que proponemos), no se dan en la prctica por el hecho de estar oficializados en
un documento escrito, sino por el empeo en ser ejercitados, por la generacin de iniciativas
para su aparicin y por la interaccin adecuada de los miembros de la organizacin.
Siendo tangibles las dos primeras dimensiones mencionadas procesos formales y clima
laboral, estas no llegan a explicar a cabalidad cmo una entidad estatal logra generar com-
promiso de su equipo humano y confianza de los ciudadanos en su gestin: no son suficien-
tes para crear una organizacin que, basada en valores, sirva a las personas.
Nuestro esfuerzo analtico e interaccin con los lderes de las buenas prcticas nos hace ver
que una organizacin exitosa est basada en algo ms, y por ello planteamos una tercera
dimensin referida a la integridad, que refleja precisamente aquello que es menos tangi-
ble pero que como hemos indicado antes hace la gran diferencia: los valores institucio-
nales, la confianza entre los funcionarios y la que siente el ciudadano hacia la entidad estatal.
La siguiente figura resume lo explicado:
Dimensiones de un sistema
de gestin interna eficaz
Gestin de: Genera: Logra:
Optimizacin
del uso de recursos
Procesos Un Estado eficaz
Logro de
resultados
Empleados
motivados
Clima laboral Una organizacin Un Estado de personas
que aprende
(know how)
Identificacin de
la persona con el
valor social que Un Estado al servicio
Integridad produce la organizacin
del ciudadano
Confianza
Fuente: Ciudadanos al Da, basado en el libro Gobierno de personas en la empresa. Pablo Ferreiro y Manuel Alczar. 2002. PAD.
Un elemento fundamental de este modelo multidimensional es que plantea la convivencia de

sus tres dimensiones en la entidad estatal, en el sentido de que una decisin en una dimen-
sin afecta necesariamente a la otra, y al mismo tiempo moviliza el resultado final de la bue-
na prctica o proyecto en cuestin. Esto implica que para toda decisin de los directivos debe
contemplarse las tres dimensiones de la presente gua, pues funcionan de manera integrada.
Se pretende que el lector de este manual acceda a una mirada holstica de los sistemas de
gestin interna, en la que los componentes operen a modo de analoga de manera similar
al cuerpo humano, donde la fortaleza de la estructura sea y muscular, en paralelo al buen
funcionamiento de la circulacin sangunea y la adecuada actividad del sistema respiratorio,
permite el bienestar de la unidad biolgica, que es el ser vivo.
Lo anterior supone entender las necesidades reales de empleados y ciudadanos, y orientar el

accionar de la entidad a la satisfaccin de esas necesidades. La materializacin de estos valo-
res puede verse en el compromiso del equipo humano con la misin y visin institucionales,
y con el establecimiento de una actitud colectiva de servicio a la ciudadana

II Un Estado eficiente: gestin de los procesos
E n el sector privado, aumentar la eficiencia supone incrementar los ingresos rentabili-

dad y/o minimizar los costos, lo que se traduce en mayores mrgenes de ganancia. En
el sector pblico es usual decretar polticas de austeridad y reordenamiento de funciones
como una manera de lograr eficiencia y eficacia. Con frecuencia, sin embargo, al tratarse
de medidas generales y no sintonizadas con la dinmica interna de cada entidad estatal,
estas medidas no llegan a materializar reducciones de costos ni generan incentivos para una
mayor productividad, ocurriendo ms bien lo contrario, porque muchas veces entorpecen la
gestin interna. Es que, al ser pensadas de manera general y abstracta, no toman en cuenta
las particularidades de cada organizacin y mucho menos las realidades de los funcionarios,
imposibilitando as su labor. Sucede que la eficiencia no se decreta, sino se gestiona.
En el modelo de gestin interna que proponemos, las entidades del Estado deben perseguir,
disear e implementar procesos eficaces (cumplimiento de objetivos) y eficientes (uso pti-
mo de recursos) que eleven la productividad.
Toda vez que son personas las que hacen y sostienen a las entidades estatales, una adecua-
da gestin de los procesos internos debe buscar que los servidores pblicos puedan actuar
segn procedimientos que lleven a la entidad a obtener resultados externos ptimos. El
esfuerzo del empleado en el cumplimiento de sus labores debe ser funcional a los objetivos
de la entidad.
Lo anterior implica un enfoque orientado hacia la eficiencia, que aborda de modo funcional y
orgnico la optimizacin de los recursos de la organizacin enfocndose en los procesos
y al hacerlo se centra en la claridad que requiere el empleado pblico para poder ser eficaz
en las tareas a su cargo.
Lo anterior supone, tambin, asegurar el ejercicio de la eficiencia, lo que implica gestionar-

la. Es fundamental lo siguiente: la eficiencia se puede y debe medir. Y para ello existen los
indicadores, que son informacin construida y utilizada para monitorear acciones en un
determinado proceso10. La aplicacin de indicadores nos har saber si este es ptimo o no.
Sin embargo, y pese a la claridad de la receta (mido eficiencia a travs de indicadores) fre-
cuentemente es difcil calcular e incluso registrar eficiencia en el sector pblico, pues en
este escenario una buena gestin no siempre se traduce, como en la empresa privada, en
utilidades y rentabilidad. Resulta entonces ms imperioso contar en el sector pblico con un
adecuado sistema de indicadores internos que permitan observar el manejo de los recursos
y procesos en el interior de la organizacin.
Resulta sintomtico que el problema enfrentado con mayor frecuencia por los gestores de
las buenas prcticas exitosas en SGI fue precisamente la ausencia de sistemas internos de
10 Jos Hernando Behamn. 2006. Construccin de indicadores de gestin bajo el enfoque de sistemas. Universidad Icesi.
Colombia.
informacin, la falta de indicadores adecuados para medir la gestin y la inexistencia de me-
canismos de control o planificacin. Sin informacin de registro clara y confiable, sin indica-
dores y sin mecanismos de control, es muy difcil que una entidad estatal pueda trabajar con
eficacia y eficiencia, y que a la postre pueda demostrar a la ciudadana el real cumplimiento
de su funcin.
Asimismo, pensamos que toda vez que son personas las que hacen las entidades estatales,
una adecuada gestin de procesos busca que los servidores pblicos tengan claro qu, cun-
do y cmo hacer lo que les toca hacer, y as puedan actuar segn procedimientos eficientes
que lleven a tener resultados externos ptimos comparados con el esfuerzo empleado en el
cumplimiento de sus labores en la entidad.
Al respecto, el caso de Osinergmin, narrado a continuacin, es paradigmtico y digno de

emular.
A. Caso de xito: Osinergmin, una entidad preocupada

por la eficiencia11
En 1996 se crea Osinerg (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) encargado de
supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones tcnicas y legales en materia
de electricidad e hidrocarburos, adems de velar por el cumplimiento de lineamientos de
proteccin del medio ambiente por parte de las empresas que trabajan en dichos sectores.
Posteriormente, en el ao 2001, se asign a Osinerg la funcin de regulacin (fijar tarifas)
que desarrollaba hasta ese momento la Comisin de Tarifas de Energa (CTE) y tambin
las funciones normativa, de solucin de controversias y solucin de reclamos. En 2007 le
transfirieron las competencias de fiscalizacin minera en los temas de seguridad e higiene
minera y conservacin y proteccin al medio ambiente, pasando a denominarse Organismo
Supervisor de la Inversin en Energa y Minera, Osinergmin.
En su primera etapa de existencia, Osinerg tuvo que encarar una serie de problemas que
afectaban al sector energtico, destacando la informalidad en la venta de combustible. La
institucin debi afrontar el hecho de que en el pas no exista un sistema de control que
asegurase que la provisin de combustible en las plantas de venta fuese realizada por comer-
cializadoras autorizadas, y que estas lo llevaran a un grifo formal. Adems, la falta de control
generaba que no existiesen reglas sobre el nivel mximo de almacenamiento de combustible
de los agentes comercializadores, as como incentivaba la adulteracin de combustible. De
esta forma, la informalidad llegaba al 10 por ciento del volumen de consumo de combustible
del pas, existan cerca de tres mil grifos clandestinos y la evasin fiscal que esto generaba
llegaba a ms 150 millones de dlares al ao, aproximadamente.
Con Alfredo Dammert12 a la cabeza, Osinergmin disea una serie de iniciativas para comba-
tir las problemticas descritas arriba (informalidad en las ventas). En 2005 crea el SCOP (Sis-
temas de Control de rdenes de Pedido de Combustible Lquido) y en 2006 moderniz este
11 En el marco del Premio BPG, Osinergmin es un destacado caso de xito. Ha ganado en cuatro ocasiones el primer puesto
(en el 2007, en el 2008 dos veces y en el 2009), ha sido finalista en 8 oportunidades y ha sido reconocido con la mxima
distincin otorgada por el Jurado a la fecha: el Premio del Quinquenio 2009. Osinergmin cuenta adems con 7 buenas
prcticas en la categora Sistemas de Gestin Interna.
12 Presidente del Consejo Directivo de Osinergmin, desde el ao 2005.

sistema de gestin a SCOP 2.0, el cual registraba las transacciones en la comercializacin de
combustible en lnea para, de esa manera, reducir la informalidad en la venta de hidrocar-
buros. La institucin crea, tambin, un servicio gratuito va internet o telefnica para la
venta de combustible, en el que se genera un cdigo de autorizacin de venta en estaciones
de servicio, el cual se transmite simultneamente a Osinergmin, al distribuidor mayorista y
al operador de planta. Con este sistema se redujo de 197 millones de soles a 27 millones
(entre 2003 y 2005) el perjuicio econmico que los clientes padecan por el hecho de recibir
combustible de mala calidad. Hoy, el 100 por ciento de los agentes comercializadores usa
el sistema, 82 por ciento compra el combustible por internet y el resto, por va telefnica.
Aadido a lo anterior, Osinergmin tiene por responsabilidad velar porque cada ciudadano
cuente con la cantidad necesaria y suficiente de luz artificial en las calles. Para ello, la entidad
debe asumir un rol fiscalizador con las concesionarias de distribucin de electricidad, a fin
de que ellas proporcionen el servicio de alumbrado pblico. Esto es indispensable para la
vida cotidiana de la sociedad, pues ayuda a garantizar la seguridad ciudadana, la fluidez del
trfico vehicular y valoriza el paisaje urbanstico. Hay que considerar que el 50 por ciento
de las horas del ao requiere de luz artificial. Por esto, Osinergmin debe garantizar que las
distribuidoras cumplan con su funcin de modo eficiente.
En ese terreno, en Osinergmin se practicaba una modalidad de fiscalizacin a los concesio-

narios de distribucin de electricidad para alumbrado pblico, en la que se les notificaba
deficiencias encontradas en inspecciones, pero no se incentivaba el trabajo proactivo para
evitar las sanciones. Esto generaba cerca de 11,08 por ciento de deficiencias, un valor muy
superior al permitido por norma. Por ello se decide disear un procedimiento para la Aten-
cin de Deficiencias y Fiscalizacin del Servicio de Alumbrado Pblico, en el que se usa en
simultneo la estadstica inferencial (que permite inferir la probabilidad de deficiencias en
determinada muestra de concesionarias) y la participacin ciudadana (denuncias de casos de
unidades deficientes de alumbrado pblico). As se plante como meta en 2005 no exceder
el 2 por ciento de unidades deficientes. En 2010 se logr el resultado de 1,39 por ciento de
unidades deficientes.
Posteriormente, para mejorar la calidad del servicio de fiscalizacin y supervisin, Osinerg-

min dedic sus esfuerzos a mejorar las condiciones de los miembros de la organizacin. As,
se inici el programa de pasantas y de supervisores junior que favoreca el nivel de especiali-
zacin de los trabajadores en temas relevantes de fiscalizacin y supervisin, lo que a su vez
generaba mejoras en la calidad de estos aspectos del servicio, y en el servicio de electricidad
que llega a los ciudadanos.
Es en 2007, como se ha indicado arriba, que el Congreso le encarga nuevos retos a Osinerg-
min, entregndole la responsabilidad de regulacin sobre el sector minero. Partiendo de la
experiencia en la labor desempeada en materia de servicios de energa, implementa un
sistema de gestin basado en indicadores, cuya medicin y evaluacin facilita la toma de
decisiones a favor de la satisfaccin de los consumidores de los servicios de electricidad e
hidrocarburos. Este sistema, diseado por el ingeniero Edwin Quintanilla, gerente general
de Osinergmin, favoreci la eficiencia de la institucin al hacer un mejor uso de los recursos
para la fiscalizacin, reduciendo (entre 2003 y hoy) de 32 a 11 das el tiempo de emisin de
informes tcnicos para inversionistas del sector hidrocarburos, disminuyendo barreras bu-
rocrticas e impulsando la gestin de calidad gracias al rediseo de procesos de supervisin
centrado en perspectiva de control de resultados.
Y con el fin de buscar un modelo adecuado a su enfoque de procesos y para la mejora de sus
servicios, Osinergmin adopt gradualmente las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y
OHSAS 18001:2007. Este proceso ha implicado un cambio organizacional hacia una cultura
orientada a la calidad. Para ello, consolid el Sistema Integrado de Gestin (SIG) que abarca
los sistemas de calidad, medioambiente y seguridad y reorganiz sus procesos internos
con el fin de que los principales servicios se ubiquen en esta estructura. Los procesos de
creacin de valor estn integrados al SIG y, actualmente, estn certificados en la Norma ISO
9001:2008, (45 procesos y 24 oficinas regionales). Dichos procesos cuentan con procedi-
mientos documentados y con registros que evidencian su control y mejora continua.
Para afrontar la revolucin energtica propiciada por el inicio del consumo del gas natural
en el pas, en 2009 la entidad consolida la aplicacin de instrumentos de gestin hacia el
planeamiento estratgico y el establecimiento de lineamientos que guan las actividades de
la entidad hacia la calidad. Gracias a la mejora continua, el rediseo de procesos clave (elec-
tricidad, hidrocarburos lquidos, gas natural y minera), la descentralizacin de funciones y el
fortalecimiento de oficinas regionales se ha mejorado los servicios energticos y mineros a
travs de un modelo de excelencia que sigue estndares internacionales.
Por otro lado, la Gerencia adjunta de Regulacin Tarifaria, que se caracteriza por la alta es-
pecializacin de su personal en materia de fijacin de precios de los servicios, ha asumido
mayores retos desde la reforma del sector Energa, que se inici en 1992, y en los ltimos
aos ha visto incrementada sus funciones. En ese camino, ha asumido el modelo de regula-
cin con el esquema de subastas de energa, con lo que se promociona mayores inversiones
en el sector energtico.
Desde la lgica de mejora continua, la gerencia en mencin realiza una reingeniera de los
procesos documentarios y crea un Portal de conocimiento, el cual es una plataforma tec-
nolgica que integra y sistematiza datos, informacin y conocimiento, facilitando la dis-
tribucin de los mismos y convirtindose en una especie de manual en lnea para la toma
decisiones de los especialistas en el sector energa, sea para la fijacin de precios como para
atender ms rpidamente los requerimientos de informacin de los ciudadanos. Es as que se
innova la forma de trabajo que se sola aplicar: las actividades se basaban en esfuerzos indi-
viduales y dispersos para resolver problemas. Se pasa, en adelante, a la toma de decisiones
organizacionales colectivas y ms transparentes.
El Portal de conocimiento permite, adems, un uso eficiente de recursos, pues disminuye el

uso del papel, libera espacio fsico y reduce costos. Asimismo, en su diseo se consideraron
aspectos de fcil acceso, formato amigable, uso de firmas digitales, intermediacin electr-
nica y gestin de indicadores, adems de la implementacin de una unidad de trmite docu-
mentario, encargada de registro y digitalizacin de documentos fsicos. Todo ello colabor a
la realizacin de los procesos de decisiones de una manera automatizada.
Finalmente, adems de mejorar los servicios para el ciudadano y las reas tcnicas de la enti-
dad, Osinergmin busc bajo el liderazgo de Quintanilla brindar las mejores herramientas
de gestin al cliente interno de la entidad; es decir, a sus colaboradores. Tiempo atrs, cuando
los empleados tenan algn problema con sus herramientas de trabajo (computadoras y dems
instrumentos), solicitaban la atencin de la oficina de Sistemas, la cual no se daba abasto y de-
moraba la atencin, generando malestar e incluso improductividad entre los clientes internos,
lo que perjudicaba la atencin al cliente-ciudadano, y un gran problema de gestin.

Para contrarrestar lo anterior, la entidad implementa, en 2009, OSIHELP, un sistema que
posibilita a los trabajadores registrar sus requerimientos y problemas a travs de sus com-
putadores, para que as la oficina de Sistemas tome las acciones necesarias, las solicitudes
de atencin queden registradas y centralizadas en un solo sistema y se pueda realizar el
monitoreo correspondiente. El acceso a OSIHELP se realiza mediante un intranet, usando
una interfaz web para el cliente interno y software libre, que reduce en 100 por ciento los
costos de licenciamiento.
A partir de estos cambios, los resultados no se hicieron esperar: se disminuy el tiempo

promedio de atencin de reclamos de 53 das hbiles, en 2003, a 6.6 en diciembre de 2010.
En cuanto a calidad del alumbrado pblico, se pas (entre 2002 y 2010) de 11,81 por cien-
to lmparas defectuosas a 1,39 por ciento. En cuanto a grifos y estaciones de servicio que
aprueban control de calidad de combustibles (octanaje), se pas (entre 2004 y 2010) de
88,18 por ciento aprobados a 99,2 por ciento. Y en cuanto informes tcnicos favorables emi-
tidos para el funcionamiento de gasocentros, se pas de 20 informes tcnicos favorables, en
2006, a 271, en 2010.
Como hemos visto, las buenas prcticas en el Osinergmin reflejan un trabajo encaminado
hacia la eficiencia. Destaca ntidamente el trabajo de una planificacin estratgica que identi-
fica lo que desea conseguir como organizacin para servir al ciudadano. Adems, se rescata
la existencia de sistemas de control para mejorar el servicio al ciudadano, la presencia de
sistemas de incentivos que fomenten la productividad en el cliente interno de la entidad; y la
importancia de identificar indicadores que ayuden a medir el desempeo organizacional. Se
facilita, de esa manera, la toma de decisiones en cuanto a acciones correctivas o de mejora
continua, dejando abierta la posibilidad de rediseo de aquellos procesos en los que encuen-
tren deficiencias. Adems, hemos visto que contar con un sistema formal de informacin, en
el cual se registre, sistematice y comparta informacin, hace ms fcil y rpido el proceso de
toma de decisiones.
Por todo esto, el Osinergmin ha sido merecedor de muchos premios de Buenas Prcticas en
Gestin Pblica. Es, pues, la entidad con mayor nmero de buenas prcticas (60 BPG) a lo
largo de 6 aos, con una participacin en todas las ediciones del Premio, teniendo 5 BPG
ganadoras (una de ellas en 2008 en la categora Sistemas de Gestin Interna) y 10 finalistas
(una de ellas en 2007 en la categora Sistemas de Gestin Interna). Gracias a ello, en 2009, el
jurado del Premio BPG le otorg una distincin especial como reconocimiento a su preocupa-
cin por trabajar hacia la eficiencia y la mejora continua: el Premio del Quinquenio.
B. Modelo CAD de Gestin de Procesos
A partir del estudio de las BPG en SGI estudiadas y sistematizadas, que evidencia que el 92
por ciento solucion deficiencias en procesos internos, hemos identificado un modelo co-
mn. Los componentes de dicho modelo se muestran a continuacin:
Modelo CAD de Gestin

de Procesos
2. Documentar y transformar procesos

internos
a. Mapeo de los procesos

b. Sistematizacin de los procesos que produ-
cen servicios y sus etapas
c. Identificacin de aspectos crticos para la
mejora
d. Formalizacin y estandarizacin de las
mejoras
1. El ciudadano en la estrategia
5. Sistema formal de control institucional 3. Sistema formal de gestin
institucional de la informacin
a. Identificar el mandato
a. Sistema de monitoreo y control legal de la entidad a. Establecer soportes para el
b. Sistemas de evaluacin de b. Mapear, cuantificar y analizar los registro de informacin
resultados servicios que se brindan al ciudadano b. Sistematizacin de la
c. Acciones correctivas y mejora c. Diagnosticar la situacin y informacin
continua analizar el entorno c. Automatizacin y acceso remoto
d. Establecer la estrategia d. Sistema formal de gestin de
institucional conocimiento
e. Establecer objetivos, metas
e indicadores
4. Sistema formal de gestin

de personas
a. Estructura organizacional
b. Diseo de puestos
c. Perfil del colaborador
d. Sistema de reclutamiento
e. Sistemas de incentivos
A continuacin, pasamos a desarrollar con mayor detalle cada uno de los cinco compo-
nentes que hemos identificado como parte de un sistema de gestin eficaz de procesos.

1. El ciudadano en la estrategia institucional
Para una adecuada gestin de los procesos de una institucin estatal es necesario, primero,
tener claro qu responsabilidad legal tiene la entidad frente al ciudadano, definir dicho come-
tido de manera tangible y operativa (usar indicadores) y, adems, reconocer el entorno donde
la institucin opera para brindar el servicio.
Un caso que ilustra de manera general el inters en poner al ciudadano como eje de la estra-
tegia institucional es el del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, que cre en el 2010 un
aplicativo informtico denominado RUBEN (Registro Unificado de los Beneficiarios de los
Programas Sociales). Este aplicativo posibilit que, por primera vez, se obtenga un registro
de beneficiarios de los programas nutricionales y alimentarios, lo que contribuy a reducir
el alto ndice de filtracin (personas que reciben ayuda sin necesitarla) de los programas en
mencin, que en 2009 fue de 51 por ciento del total de beneficiarios. El reconocimiento del
grupo objetivo (empadronado al 80 por ciento en el sistema) facilit el mapeo de los servi-
cios ofrecidos por el ministerio, lo que permiti mejorar los niveles de coordinacin entre
todas las instituciones involucradas en los programas en mencin: el Ministerio de la Mujer,
26 gobiernos regionales y 196 gobiernos locales y provinciales. De esa forma, enfocndose
en el ciudadano como parte de la estrategia institucional, se pudo mejorar enormemente el
servicio de una entidad pblica.
Colocar al ciudadano en el centro de la estrategia institucional se consigue tomando en cuen-

ta los siguientes elementos:
a. Identificar el mandato legal de la entidad
Toda institucin del Estado responde a una norma que la crea y que le da un marco de ac-
cin: hay que analizar dicha regulacin e identificar objetivos y marcos de accin. En el caso
de los ministerios, por ejemplo, las leyes orgnicas del sector suelen detallar sus objetivos y
sus reas intervencin. Para el caso de organismos pblicos descentralizados, el documento
suele ser una ley de creacin o un decreto legislativo. Finalmente, para gobiernos regionales
y locales, hay normas especficas transversales que determinan el orden y la finalidad de
dichos niveles de gobierno.
El gerente de una dependencia estatal debe tener claramente identificado cules son los
lmites legales de sus acciones. Como es sabido, los poderes pblicos se encuentran vincu-
lados positivamente a la legalidad, en tanto requieren de una habilitacin normativa para el
desarrollo de cualquiera de sus actividades. Y en cuanto al servidor pblico, este no puede ir
contra la legislacin, pues el ordenamiento legal no solo priva de efectos a los actos emitidos
que exceden las facultades conferidas por ley, sino que adems sanciona al funcionario que
comete la irregularidad: con pena privativa de la libertad, a travs de un procedimiento disci-
plinario en la entidad y con el pago por daos y perjuicios causados. Es necesario garantizar
que esto se cumpla.
Un caso muy ilustrativo de cmo una institucin desarrolla sus labores a partir de lo que le
indica la ley es el Osinergmin, que cuando fue creado en 1996 tena, entre otras responsa-
bilidades, la misin velar por el cumplimiento de las disposiciones tcnicas en materia de
hidrocarburos.
El primer gran problema que debi enfrentar, como se ha detallado arriba, fue la informa-
lidad en la venta de combustibles, lo que generaba grandes niveles de evasin fiscal y baja
calidad del combustible debido a su adulteracin. Claramente, la institucin no estaba cum-
pliendo de la mejor manera posible lo que su mandato legal le exiga, a pesar de que haca
grandes esfuerzos de coordinacin con los agentes comercializadores (formales e informa-
les) para lograrlo. Esto cambi en 2005, con la llegada de Alfredo Dammert a la presidencia
de la institucin, quien, en vez de enfocarse solo en sancionar, decidi incorporar las nuevas
tecnologas a su gestin, con el fin de generar informacin que permitiese una adecuada
toma de decisiones de todos los agentes en la cadena comercializadora.
As, la entidad crea, en 2005, el SCOP (Sistemas de Control de Ordenes de Pedido de Com-
bustible Lquido), y no contentos con ellos, en 2006 moderniza este sistema de gestin
diseando el SCOP 2.0. Este sistema registraba las transacciones en la comercializacin de
combustible en lnea para, de esa manera, reducir la informalidad en la venta de hidrocarbu-
ros. La institucin crea, como parte de este nuevo sistema, un servicio gratuito va internet
o telefnica para la venta de combustible, en el que se genera un cdigo de autorizacin
de venta en estaciones de servicio, el cual se transmite simultneamente al Osinergmin, al
distribuidor mayorista y al operador de planta. Lo relevante en este caso es observar cmo
los directivos de una entidad definen su margen de accin a partir de lo que la ley les faculta.
No exceden este mandato, porque estaran actuando fuera de la ley, pero s invierten recur-
sos humanos y monetarios con el fin de cumplir con todo lo que la norma les exige, y de esta
manera sirven al ciudadano.
b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que se brindan al ciudadano
La institucin debe ser capaz de mapear y cuantificar todos aquellos servicios que brinda a la
ciudadana en cumplimiento de su mandato institucional. Con ello podr evaluar, posterior-
mente y mediante metodologas estadsticas, si estos se encuentran conformes con el trato
y servicio que reciben. Y tambin ser capaz de determinar las caractersticas especficas y
comunes de distintos grupos de ciudadanos, con el fin de adecuar sus labores a las expec-
tativas de estos.
Un caso de xito que demuestra lo explicado es el de la Asociacin CLAS Mato en la Regin

ncash, que para mapear servicios especficos, mejor la calidad de los registros mdicos
y los formatos de las historias clnicas de las mujeres gestantes, que conformaban el grupo
con mayores urgencias de servicios en la regin. De este modo, logr que el 100 por ciento
de las historias clnicas se llene en formatos estandarizados y que de estas, el 96,3 por ciento
fuese aceptable al final de una auditora. Este ejercicio permiti conocer las necesidades de
los ciudadanos beneficiarios y de esa forma se mape con criterios claros los servicios brin-
dados (BPG 2008 - Asociacin CLAS Mato).
En ese camino, en el ao 2007 la Municipalidad de San Borja identific los servicios ms

valorados por los vecinos, y los agrup en cuatro unidades bsicas: desarrollo urbano, co-
mercializacin, rentas y trmite documentario. As, determin el nmero de formularios que
se emplean en los procedimientos internos del tipo documentario, y mapear, disminuir y agi-
lizar procesos. El resultado fue una mejora en la interrelacin y la coordinacin en el interior
de la institucin, y una mayor confianza de la ciudadana que reconoce que la municipalidad
realiz bien sus funciones (BPG 2007 Municipalidad de San Borja). Este fue el camino: se pen-
s en el ciudadano, se estudiaron los procesos los servicios y se mejoraron.

c. Diagnstico situacional y anlisis del entorno
Resulta relevante para la entidad seguir un proceso de identificacin, descripcin y anlisis

de la situacin de la institucin, tomando como referencia los resultados esperados en su
gestin, los que son explicitados en la misin institucional.
Lo dicho arriba se hace en un diagnstico: se examinan los sistemas y prcticas de la gestin

institucional en todos sus niveles y se aplica un proceso analtico que posibilita conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad. En tal sentido, el diagnstico no es un fin en s mismo, sino el primer paso para
perfeccionar el funcionamiento de la institucin.
El instrumento usualmente utilizado es el anlisis FODA, que permite determinar el conjun-

to de amenazas y oportunidades que el contexto presenta a la organizacin, as como el
conjunto de sus fortalezas y debilidades. Tambin facilita a la alta direccin de la entidad la
formulacin de una estrategia para lograr los cambios necesarios.
Un buen ejemplo de la necesidad y utilidad de un adecuado diagnstico situacional de la enti-

dad lo encontramos en la buena prctica Babel, Sistema de Gestin de Indicadores de Control
de Procesos (2007), de Electrocentro. Esta empresa pblica realiz un diagnstico situacional
muy completo, a partir del cual identific que requera un sistema de calidad total que le
ayudara a controlar y mejorar sus procesos. Como consecuencia de ello, dise e instal el
programa Project Web Access, una herramienta informtica que ayuda a analizar indicadores
en relacin con los objetivos planteados y muestra tableros de comando operativos que ex-
presan el progreso de los indicadores. Con ello se consigui, en trminos generales, mejorar
la gestin de actividades en lnea, y la tramitacin de solicitudes de acciones de mejora, ade-
ms de cambiar el uso de documentos impresos por digitales respaldados por una base de
datos (BPG 2007 Electrocentro). En este caso, ms que las virtudes del sistema informtico,
lo relevante es la disposicin de la entidad a evaluar su propia situacin, lo que le permiti
invertir tiempo y dinero en mejoras significativas.
d. Establecer la estrategia institucional
Una estrategia institucional es la manera en que la entidad desarrolla su actividad, con el fin
de lograr sus objetivos en un entorno determinado. La estrategia trata de prever el futuro
para desarrollar procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar su desarrollo, y con
ello determina el desempeo a largo plazo de la entidad. Las estrategias deben aprovechar
las fortalezas de las organizaciones y las oportunidades que el medio les presente para as
disminuir sus debilidades y enfrentar de la mejor manera las amenazas externas.
Es menester que los altos directivos de la entidad dirijan el proceso de elaboracin de la

estrategia. Incluso deben realizar acciones correctivas cuando la entidad vaya por un camino
distinto a la estrategia establecida.
Un ejemplo muy relevante de cmo el establecimiento de una adecuada estrategia institu-

cional permite el desarrollo de la entidad es el caso de Hidrandina, finalista del Premio a
las Buenas Prcticas Gubernamentales en los aos 2005 y 2006. En 2001, despus de un
proceso de privatizacin y de un retorno al sector pblico, la entidad se encontraba en una
situacin institucional preocupante, donde primaba la baja productividad y poca bsqueda
de innovacin. El escenario cambi cuando los directivos identificaron el problema central:
la falta de motivacin de los funcionarios. A partir de este reconocimiento, disearon toda
una estrategia de manejo de personal que revolucion la institucin y trajo cambios antes
inimaginables, entre ellos la aparicin de liderazgos, la mejora en las calidades del personal
a partir de la capacitacin y, como consecuencia, un mejor cumplimiento de su misin: el
servicio de electricidad en ncash, La Libertad y parte de Cajamarca.
e. Establecer objetivos, metas e indicadores
Avanzar supone tener claro hacia dnde uno se dirige. Y para saber si se avanza, es necesario
tener hitos y maneras de cuantificar el progreso, pues solo se puede administrar lo que se
mide. La anterior es una de las ideas bsicas de toda gestin.
Por otro lado, los objetivos son lo que los lderes de la organizacin quieren alcanzar. Y las
metas son los resultados previos a los objetivos, planteados en trminos de cantidad, calidad
y tiempo. Por su parte, un indicador es la cuantificacin de un resultado, e indica el nivel de
eficacia con el que se ha conseguido una meta u objetivo.
No habr una buena gestin de procesos sin colocar indicadores consistentes a los objetivos
y metas, pues no hacerlo reduce la posibilidad de monitoreo y evaluacin posterior. As, la
eleccin adecuada de indicadores redunda en la optimizacin de la gestin y del servicio al
ciudadano.
Identificar indicadores adecuados que permitan medir el desempeo de las organizaciones

estatales demanda tener en cuenta dos aspectos: uno referido a su mbito, y otro a su di-
mensin.

Recuadro D:
Clasificacin de indicadores
El mbito de un indicador se refiere a aquello que se busca controlar y monitorear

con el mismo. Por su mbito, los indicadores pueden clasificarse en las siguientes cuatro
categoras:
(i) Indicadores de producto: bienes o servicios producidos por la entidad pblica

para la ciudadana. Por ejemplo, el Organismo Supervisor de Inversin Privada
en Telecomunicaciones (Osiptel) mide, a travs del seguimiento al Tribunal Ad-
ministrativo de Reclamos de Usuario (TRASU), el nivel de productividad segn su
capacidad resolutiva de reclamos; esto es, la cantidad de expedientes que pueden
tramitarse ante el TRASU por cada uno de los miembros del equipo (BPG 2007).
(ii) Indicadores de proceso: actividades dentro del quehacer pblico de una or-
ganizacin que sirven de soporte para cumplir sus propsitos. Por ejemplo, en
Osinergmin se monitorea, mediante un programa de soporte tecnolgico, el por-
centaje de servidores de red de la organizacin que funcionaron correctamente en
el mes, y as se toman las medidas correctivas a tiempo a fin de no interrumpir las
actividades de la entidad (BPG 2009).
(iii) Indicadores de resultados intermedios: cambios de comportamiento de los

clientes internos como externos.
(iv) Indicadores de impacto: determinan los cambios en la calidad de vida de los be-
neficiarios, producidos por determinada(s) prctica(s) en el mediano o largo plazo
En el caso de la ONPE, se demostr que el 61 por ciento de la poblacin confiaba
en ella, tras la implementacin de su programa MAPRO aplicacin de procedi-
mientos especializados en la gestin de procesos electorales (BPG 2007).
En este punto destaca tambin el caso del Osinergmin, que estableci un modelo
de gestin basado en indicadores, los cuales se tradujeron en una mejora sustan-
cial de la calidad de los servicios a la ciudadana. Osinergmin dividi los indicadores
en dos tipos: de gestin, que ayudan a evaluar el desempeo actual para tomar
acciones destinadas a mejorar los procesos organizativos; y de impacto o resulta-
do, que miden las consecuencias a largo plazo del conjunto de acciones adoptadas.
Las dimensiones de un indicador que miden los focos de desempeo de las ac-
tividades de la organizacin. Estos pueden ser indicadores de: (i) eficacia (grado
de cumplimiento de objetivos planeados), (ii) eficiencia (prestacin de servicios
ptimos usando el mnimo de recursos), (iii) economa (generar y movilizar recur-
sos financieros), o (iv) calidad (responder a las necesidades del cliente/ciudada-
no)13.
13 Ministerio de Hacienda de Chile. 2006. Aplicacin de instrumentos de evaluacin de desempeo, experiencia chilena.
Adems, los indicadores de desempeo deben cumplir con una serie de requisitos,
para as ser relevantes en la toma de decisiones de toda organizacin. As, deben ca-
racterizarse por tener:
Relevancia: deben estar directamente relacionados con las metas organizacionales y

servir para la toma de decisiones.
Claridad: deben ser claros y comprensibles, y aportar informacin pertinente para la

toma de decisiones.
Simplicidad: deben ser simples y factibles de medir, lo que supone que la informacin
debe estar disponible en la entidad, o debe ser accesible mediante fuentes secundarias.
Confiabilidad: deben ser confiables. Los indicadores son crebles y dependen de la

procedencia de la informacin.
Un caso relevante aparece en 2008, cuando el Osinergmin presenta un trabajo integral de

indicadores de desempeo de los servicios pblicos de energa, lo que demand un sesudo
trabajo de elaboracin. Antes de esta experiencia, el Osinergmin estableca y meda metas
por rea, lo que no permita certificar el resultado de toda la organizacin. Desde luego, esta
prctica signific un cambio muy importante en la cultura organizacional de la institucin.
Aplicando una de sus muchas dimensiones, el sistema de indicadores logr medir el Ni-
vel de formalizacin de establecimientos comercializadores de hidrocarburos, el que se
increment en un 63 por ciento entre 2002 y 2007: el nmero de los establecimientos de
comercializacin de hidrocarburos formalizados pas de 1.700, en 2002, a 2.658, en 2007
(Osinergmin BPG 2008).
Otro caso digno de mencin es el de la Fuerza Area, que al implementar su prctica Servicio
de Informtica FAP (2005), dividi la entidad en cuatro subsistemas: planeamiento, presu-
puesto, adquisiciones y mando integral, asignando una meta especfica a cada una de ellas.
En el caso particular del presupuesto, se apunt a cuantificar el producto final de las activi-
dades y proyectos del ao fiscal, articulando el planeamiento con el presupuesto mediante
una base de datos en cadena (BPG 2005 Ministerio de Defensa).
2. Documentar y transformar procesos internos
El segundo elemento est relacionado con los procesos internos de la organizacin, los cua-
les deben ser estudiados y registrados, de tal forma que se puedan identificar los pasos crti-
cos que dificulten la eficiencia general de la gestin y disminuir la posibilidad de una toma de
decisiones inadecuada, lo que como se sabe termina siempre perjudicando al ciudadano.
Un caso ilustrativo de cmo se documentan y transforman procesos internos es el Programa

Nacional Wawa Wasi, que implement un software denominado Wawa net, que haca visibles
todos los procesos internos de la institucin y permita administrar de forma segura su base
de datos. Antes de la puesta en prctica del Wawa net, los comits de gestin de las locali-

dades beneficiarias solicitaban los recursos al Programa Nacional Wawa Wasi a travs de un
formato de declaracin jurada, el cual era remitido a la unidad coordinadora y era tramitado
sin poder establecerse una verificacin precisa de si lo solicitado corresponda a lo estricta-
mente necesario para la atencin integral de nias y nios, que se encontraban al alcance del
programa. Es decir, no se contaba con un sistema que permitiera un seguimiento y efectivo
control sobre los fondos que administran los comits de gestin para la atencin integral de
los nios y nias usuarias de los wawa wasis de su comunidad.
Gracias a este sistema se pudo hacer un seguimiento individualizado del desarrollo en salud,
nutricin y crecimiento de cada nio beneficiario en las 33 sedes regionales del programa,
estudiar los procesos de produccin de los servicios e identificar los problemas a resolver
(Ganador del premio BPG en SGI, 2006).
Para un manejo eficiente de los procesos de una entidad estatal se necesita el cumplimiento
de ciertos aspectos bsicos y necesarios:
a. Mapeo de los procesos14
Para cumplir el mandato institucional y la normativa que da soporte a toda institucin pbli-
ca, deben conocerse las partes del proceso que permiten cumplir el mandato institucional y
satisfacer al pblico objetivo.
En ese sentido, el mapa de macroprocesos es una descripcin ilustrada que permite visuali-
zar los principales procesos de la institucin, usualmente clasificados como macroprocesos
productivos (o de lnea), macroprocesos estratgicos (o de asesora) y administrativos (o de
soporte). De estos tres macroprocesos, solo el primero est relacionado directamente con
los servicios que la entidad brinda al ciudadano y, por lo tanto, a las funciones oficiales de la
dependencia. Es decir, el macroproceso productivo de la entidad es el conjunto de procesos
que generan los diferentes servicios de la institucin.
Los otros dos macroprocesos (estratgico y administrativo) apoyan a la alta direccin, con el
fin de que los procesos productivos desarrollen los servicios con eficacia y eficiencia.
Cualquier esfuerzo de optimizacin de procesos demanda este primer esfuerzo, que permite
tener un panorama claro del funcionamiento de la organizacin y, a partir de ellos explorar
los procesos a travs de los cuales se elaboran y ofrecen los servicios.
b. Sistematizacin de los procesos que producen servicios y sus etapas
Identificados los macroprocesos, es necesario estudiar y sistematizar los diferentes procesos

que producen los servicios pblicos en una dependencia. Este ejercicio requiere la identifica-
cin de los pasos a seguir, los plazos de ejecucin identificados, las reas y personas invo-
lucradas y las oportunidades de mejora ubicadas en el anlisis de la informacin recopilada.
Esta identificacin y sistematizacin de las etapas del proceso debera permitir la elaboracin
14 No debe confundirse procesos con procedimientos. Para la literatura de gestin, los procedimientos definen la secuencia
de los pasos para ejecutar una tarea, mientras los procesos transforman las entradas (inputs) de insumos en salidas
(outputs) mediante la utilizacin de recursos. El primer concepto est ms relacionado con el cumplimiento de la norma-
tiva, mientras el segundo involucra gestin y bsqueda de resultados.
de un flujograma para cada servicio. Lo anterior permitir contar con un panorama claro del
circuito administrativo, unificar y alinear los procesos de coordinacin entre las reas, y faci-
litar la comunicacin entre quienes dan la cara en la atencin al ciudadano y los encargados
de la administracin interna. Finalmente, contribuir a optimizar recursos y reducir costos
cuando se ubiquen desperfectos, lo que mejorar la competitividad de toda la institucin.
Un ejemplo general de lo mencionado lo proporciona un caso de buena prctica del Minis-

terio de Relaciones Exteriores: la implementacin del Sistema de Planeamiento Estratgico
de Relaciones Exteriores (SPE-RE). Ante la permanente inestabilidad organizacional, se tuvo
que realizar un mdulo de planeamiento enfocado en la misin general de la institucin
y los planes sectoriales y operativos anuales y de largo plazo. Con este procedimiento se
identific cada una de las actividades de las dependencias de Cancillera. Como consecuen-
cia de esta BPG, el SPE-RE se convirti en una metodologa de trabajo indispensable en cada
oficina descentralizada del sector y lleg a cubrir el 100% de sus planes, lo que hizo posible
el control completo de todos sus procesos productivos (BPG 2005 Ministerio de Relaciones
Exteriores).
c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora
Una vez identificados los macroprocesos y servicios, se podrn reconocer y estudiar los pa-
sos crticos dentro la organizacin y empezar a revertirlos.
La gestin de estos cambios puede significar una reingeniera total de los procesos o una
simplificacin de trmites y, en ambos casos, un rediseo de flujos y procesos. Cuanto ms
grande y significativo sea el cambio, comprometer un esfuerzo mayor en trminos de es-
tructura, tecnologas y cualidades humanas. Y posiblemente deba enfrentar una de las din-
micas ms comunes en todo escenario burocrtico: las resistencias. Debe quedar claro que el
ajuste de los procesos requiere una actitud institucional de mejora continua y mnima apertu-
ra al cambio. Hay que precisar que si la organizacin no percibe que el cambio es importante
y beneficioso para su futuro, ser muy complicado implementar innovaciones.
Un proceso ejemplar es el de Electrocentro (2007), que, como producto de un trabajo de ma-

croprocesos, cre una oficina de estudios en el rea de Administracin de Proyectos, la que
agiliz la atencin de solicitudes de electrificacin mediante un proceso simplificacin de
trmites. Se redujo as el tiempo transcurrido para ofrecer el servicio al ciudadano, adems
de los gastos de todo el proceso de electrificacin. Ello ha beneficiado a las comunidades
del interior del pas, facilitndoles el acceso a la energa elctrica (BPG 2007 - Electrocentro).
Otro caso relevante es el del Ministerio de Salud, que a travs de un estudio profundo de
sus procesos y servicios identific problemas de demora en la entrega de resultados en sus
servicios de laboratorio. Para solucionar dicho problema, dise e implement un sistema
denominado Netlab, que facilit el procesamiento y la entrega oportuna de resultados a los
usuarios de los laboratorios mediante el registro y la consulta de la informacin a travs de
internet. Como resultado de esta BPG en SGI, se ha disminuido de 60 a 1 da el tiempo que
demora la entrega de resultados a los pacientes.
d. Formalizacin y estandarizacin de los cambios

Introducida la mejora, resulta clave estandarizar los nuevos procesos por intermedio de la rei-
teracin y el ensayo. Todo cambio implica adaptacin de comportamiento y acuerdos en torno
a labores colectivas; por lo tanto, la estandarizacin nunca es un ejercicio sencillo. En realidad,
la implementacin del cambio trasciende por mucho a su diseo y a la investigacin previa.
Finalmente, no debe olvidarse que todo cambio por el que una institucin ha pasado debe
oficializarse mediante documentos, de tal forma que el proceso de cambios tenga posibili-
dades de justificacin posterior frente a los posibles cuestionamientos y, adems, que los
nuevos conocimientos puedan compartirse a lo largo del tiempo.
Un ejemplo del uso y la importancia de guas y manuales fue la Direccin General de Pro-
gramacin Multianual del Sector Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF). Esta
dependencia elabor dos guas de orientacin y fcil comprensin sobre el Sistema Nacional
de Inversin Pblica (SNIP). Dichas publicaciones Normas del SNIP e Identificacin, formula-
cin y evaluacin social de proyectos de inversin pblica a nivel de perfil fueron distribui-
das a los gobiernos regionales y locales ante el aumento de proyectos de inversin pblica.
Gracias a esto, se produjo un alto crecimiento en el nmero de proyectos declarados viables
(BPG 2006 - Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico).
3. Sistema formal de gestin de la informacin
Una entidad estatal exitosa desarrolla las capacidades necesarias para controlar, dar buen
uso y manejar la informacin que produce. En ese sentido, las instituciones deben tener
capacidad organizativa para acopiar dicha informacin, las estructuras formales para alma-
cenarlas y los procesos que promuevan su intercambio y los ajustes necesarios.
Debido a los avances de la tecnologa, estos procesos de gestin de la informacin usualmente

estn vinculados a plataformas informticas. Es lo que ocurri en la buena prctica Plataforma
Integral de Administracin Predial (PIAP) de la Municipalidad de San Borja. A travs de esta ex-
periencia de gobierno electrnico, los mltiples servicios que brindan las 4 unidades bsicas
en la municipalidad (desarrollo urbano, comercializacin, rentas y trmite documentario), se
encuentran implementados e interconectadas de manera eficiente, pues utilizan para sus la-
bores un mismo circuito en plano virtual a escala que permite el recorrido por calles, manza-
nas, parques, lotes y todo el mobiliario urbano. As, la informacin oficial y til est gestiona-
da prolijamente, permitiendo a los funcionarios ofrecer atencin a los ciudadanos del distrito
en ptimas condiciones. Adems, los formularios implementados en la plataforma pueden
ser emitidos desde el hogar del ciudadano o una cabina de internet, evitando el desplaza-
miento fsico hacia las oficinas municipales, agilizando el trmite documentario. Se observa
aqu cmo una adecuada gestin de la informacin impacta, finalmente, en el ciudadano.
a. Establecer soportes para el registro de informacin
Segn las prcticas estudiadas, las entidades pblicas acopian datos e informacin mediante
una variedad de soportes. Entre ellos destacan los documentos (formatos fsicos y electrni-
cos), intranet (entrada de sugerencias y quejas), internet, libros de procedimientos (MAPRO),
compendios, planes anuales, entre otros.
Un caso relevante es el del Segundo Juzgado Constitucional de Lima. Esta dependencia iden-
tific la necesidad de acopiar informacin de manera sistemtica sobre la produccin gene-
rada en su despacho. Con este fin, decidi redisear los formatos digitales que almacenan la
produccin de sentencias de expedientes de los jueces, a fin de que, cuando se incorporasen
nuevos jueces en reemplazo de otros, existan documentos homogneos de consulta para
seguir con los casos por resolver. As, gracias a que se cuenta con la informacin disponible,
ordenada y pblica, se facilita el proceso de elaboracin de reportes generales de la institu-
cin para conocer el cumplimiento de metas. Por otro lado, una ciudadana informada de los
procesos judiciales a travs de medios digitales es capaz de velar por los tiempos de resolu-
cin de sentencias (BPG 2009).
Otro caso ilustrativo es el de la Agencia Peruana de Cooperacin Internacional (APCI) que, me-
diante el Formato nico de registros on line, agiliz los trmites que realizan las ONG y pudo
disponer de los registros de proyectos ejecutados. Ello demand una mejora en su plataforma
tecnolgica y el aumento en la memoria de sus servidores. Sin embargo, la inversin fue muy
rentable en trminos de gestin (BPG 2006 - Agencia Peruana de Cooperacin Internacional).
b. Sistematizacin de Informacin
La informacin acopiada es valiosa si est sistematizada, de lo contrario, el tiempo que hay que
invertir para obtener los datos que se necesitan puede hacer ms lenta e ineficiente la gestin.
Sistematizar es ordenar la informacin a partir de criterios relevantes para la organizacin.
El registro de informacin cuantiosa se maneja con bases de datos. Estos formatos permi-
ten archivar, recibir, sintetizar, homogeneizar y manejar toda la informacin de la institu-
cin, de tal manera que pueda ser consultada sin dificultad cuando se requiera. El desarro-
llo tecnolgico de hoy permite lograr con facilidad este tipo de almacenamiento dinmico.
En ese camino la Asociacin CLAS Mato en ncash, con su BGP Implementacin de au-
ditora de la calidad de registro en el consultorio externo (2008), determin que las his-
torias clnicas fueran llenadas en formatos estandarizados, cuyos criterios de sistematiza-
cin se ajustaban al programa de auditora anual y a su plan de salud local anual. De ese
modo, pudo efectuar un mejor seguimiento de las condiciones de salud de los pacientes.
c. Automatizacin y acceso remoto
Automatizar y generar acceso remoto en la informacin consiste en, una vez que esta ha sido al-
macenada y automatizada, proporcionar herramientas para que la obtencin de la informacin
relevante se realice sin grandes costos de desplazamiento y evitando la intervencin humana.
Usualmente, estos procedimientos estn relacionados con el uso de la tecnologa, lo que tie-
ne un costo de aprendizaje inevitable (la capacitacin), pero permite ahorrar tiempo y recur-
sos. Otro posible costo de la innovacin informtica es el acceso a licencias de uso. Una bue-
na alternativa frente a este dilema es explorar los softwares gratuitos que existen en internet.
Un claro ejemplo de este esfuerzo ocurri en el Ministerio de Relaciones Exteriores, en 2005.

En el marco de su planeamiento estratgico, se recurri a un programa electrnico para au-
tomatizar sus procesos almacenamiento. Su uso empez con la recoleccin de informacin
y finaliz con la codificacin y registro computarizado de archivos. El programa contena,
adems, una serie de documentos-gua para su aplicacin. Todo ello reforz la coherencia

entre el quehacer de Relaciones Exteriores y la naturaleza de su labor, y redund en una
mejora sustancial de calidad y cantidad de la informacin procesada. Esto ltimo contribuy
a la interrelacin del presupuesto sectorial con la Estructura Funcional Programtica del MEF,
pues se eliminaron costos de traslado y bsqueda.
Otro caso a tener en cuenta es el de la Municipalidad de San Isidro, que puso a disposicin de
sus gerencias y subgerencias el Sistema de Informacin Geogrfica, con el fin de proporcio-
nar a sus funcionarios informacin til para la toma de decisiones. Adems, brind acceso a
esa herramienta a travs del sitio web de la municipalidad, lo que serva para consultar cules
eran las zonas en riesgo o con potencial de inversin en el distrito. De ese modo, le sac
el mximo partido al software (Municipalidad de San Isidro-2008- Sistema de Informacin
Geogrfica).
Asimismo, la Oficina General de Planificacin y Presupuesto del Ministerio de Produccin

desarroll un procedimiento tcnico con el soporte de la Oficina General de Tecnologa de la
Informacin y Estadstica (OGTIE), utilizando un aplicativo informtico denominado Sistema
para el Plan Operativo Institucional del Ministerio de la Produccin (SIPOI). As, las pequeas
empresas pueden encontrar en una sola plataforma los datos y procedimientos para obtener
la certificacin de un crdito presupuestario en las entidades financieras locales. Este es un
software PHP, que pertenece a la categora de software libre y posee un lenguaje conocido
a los programadores del ministerio. Adems, la aplicacin de esta herramienta ha permitido
generar resultados a favor de la ciudadana, pues se ha reducido el tiempo (de siete das una
hora) que demoran las empresas y embarcaciones pesqueras en la obtencin de las certifi-
caciones presupuestales para la atencin del servicio de supervisin, verificacin, control y
vigilancia (entre otros que presta el Ministerio de la Produccin segn el TUPA).
d. Sistema formal de gestin del conocimiento
Gestin del conocimiento es el trabajo formal y sistmico sobre los activos intangibles que
generan valor para la organizacin15 y que opera, en conjunto, sobre todos los elementos de
esta dimensin descritos.
La implementacin de un sistema de gestin del conocimiento facilit las labores de supervi-

sin en la Buena Prctica 2006 Gestin del Conocimiento para la Supervisin de la Gerencia
de Fiscalizacin de Osiptel. Entre las funcionalidades incluidas en este sistema destacan la
posibilidad de agendar tareas, realizar seguimiento a lo planificado, crear numeracin cen-
tralizada de expedientes y documentos emitidos, gestionar foros de discusin y, sobre todo,
poder acceder a diversa informacin trabajada y/o relacionada.
La Buena Prctica 2010 Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado de Osinerg-
min es otro claro ejemplo de la aplicacin de esta tendencia a gestionar el conocimiento.
Previo a la experiencia en mencin, se haba lidiado con la gestin del acervo documental de
modo manual, lo que significaba grandes demandas de bsqueda de informacin y prepara-
cin de enormes expedientes, lo que devino en un deterioro del clima organizacional debido
a la sobrecarga laboral. Se decidi, entonces, implementar una plataforma tecnolgica de
15 Segn Fernndez Lpez (2005), se trata de un conjunto de procesos centrados en el desarrollo y aplicacin del cono-
cimiento de una organizacin para generar activos intelectuales (capital intelectual) que pueden ser explotados para
generar valor y de esta forma contribuir al logro de los objetivos marcados.
vanguardia que integre los datos, informacin, conocimiento, experticia y capacidad organi-
zacional de los empleados. As se cambi el paradigma de trabajo de forma individual por un
modelo sistmico de Gestin del conocimiento, el que se introdujo a travs de un conjunto
de herramientas de capacitacin. Finalmente, todos los empleados pasaron a tener acceso
al conocimiento de la organizacin y a la gestin de documentos, expedientes y procesos
regulatorios desde una plataforma tecnolgica comn.
4. Sistema formal de gestin de personas
Una entidad estatal que aspire a ser exitosa debe lograr un equipo humano interno motivado y
comprometido, cuyo trabajo y resultados se encuentren alineados a la misin institucional.16
Para lograr lo mencionado arriba hay que ingresar a dos grandes terrenos de la gestin: el
sistema formal de gestin de personas, relacionado a los documentos oficiales de gestin
que disean la estructura organizacional, y el entorno, ambiente o clima laboral. En este
punto, nos centraremos en el primero de los mencionados.
Como es bastante conocido, el organigrama representa el orden que la institucin establece

para cumplir sus objetivos. Si una dependencia no distribuye de manera racional sus recursos
y profesionales, es muy probable que los objetivos institucionales no se cumplan.
Pero esa no es la nica razn de la existencia del organigrama. Para que un empleado pueda
ser bien ubicado en la organizacin es necesario tener claro la estructura organizacional de
la misma y la naturaleza funcional de sus compartimentos. Eso ayudar a alinear los reque-
rimientos de cada individuo, en las diversas reas, con la misin general de la institucin.
Un documento complementario del organigrama, pero no por ello menos importante, es el
manual de organizacin y funciones, en el que se puede observar las funciones de cada uno
de los estamentos del organigrama.
Un caso interesante, en este sentido, aparece en 2005. La Buena Prctica de Proceso de De-
sarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias del Ministerio de Agricultura
propuso un cambio de estructura como actividad clave para redefinir las labores de su per-
sonal. Antes de dicho proceso, las agencias agrarias vean fuertemente disminuida su partici-
pacin en el escenario nacional, pues no se haban definido sus roles y solo haban contado
con una presencia nominal en el sector. La prctica consisti en una redefinicin del rol de
las agencias agrarias y su reactivamiento como unidades de gestin de desarrollo agrario. El
proceso conllev un diseo de puestos, as como un plan de formacin y actualizacin del
personal de las agencias en un conjunto de aspectos que se consideraban clave en la gestin
(BPG 2005 Ministerio de Agricultura).
Otro caso similar es la Buena Prctica ganadora 2009 Reordenamiento de Unidades Ejecuto-
16 Dentro de este contexto, debe existir un sistema formal que proporcione a todos los organismos de lnea, la informacin
acerca del personal. Segn Chiavenato (2002), el punto de partida de un sistema es la base de datos. Este sistema obtie-
ne, procesa y transforma los datos en informacin de manera esquematizada e informada, para que sirvan de ayuda al
tomar decisiones.

ras en el Gobierno Regional de Huancavelica, la que represent una reestructuracin orga-
nizacional de consecuencias muy beneficiosas. Previamente, la organizacin de las gerencias
subregionales se haba caracterizado por un esquema centralizado en el poder administrati-
vo de la capital de la regin. Esta estructura se divida en unidades ejecutoras, a las cuales se
les asignaba un presupuesto. Las siete provincias de Huancavelica se conglomeraban en tres
unidades ejecutoras: la sede central Huancavelica, la sede Tayacaja-Churcampa y la sede Cas-
trovirreyna Huaytar. Estas unidades dependan ntegramente de las decisiones del gobierno
regional o subregin. Al realizar una reorganizacin de la estructura, se logr una descentra-
lizacin de acciones de gobierno hacia las siete provincias de la regin, constituyendo cada
una de ellas una unidad ejecutora multisectorial.
Es importante mencionar una vez ms que ninguna prctica de cambio de estructura tie-
ne buenos resultados si no cuenta con el consenso de los funcionarios involucrados. En ese
sentido, hay que destacar la importante labor que cumpli el rea de recursos humanos del
Gobierno Regional de Huancavelica, que debi convencer a los antiguos funcionarios de las
bondades, en trminos de empoderamiento funcional y presupuestal de las unidades de
la nueva estructura de unidades ejecutoras y de la idoneidad del nuevo diseo de cada una.
b. Diseo de puestos
Elaborado el organigrama y la distribucin general de funciones, hay que determinar qu

deberes corresponden a cada quien. Es decir, colocar con precisin las responsabilidades de
cada puesto. Lo descrito debe hacerse sin perder de vista la misin institucional.
La delimitacin clara de las responsabilidades y competencias necesarias para los puestos

permite, cuando es necesario, ajustar la estructura organizacional con mayor facilidad, pues
facilita observar rpidamente las funciones que, al menos oficialmente, cumple cada puesto,
lo que otorga criterios de reagrupacin.
La experiencia 2010 Matrices de Delimitacin de competencias y Asignacin de Funciones

en los tres niveles de gobierno de la Presidencia del Consejo de Ministros resulta un buen
ejemplo de elaboracin de una metodologa especfica para planear el grado de injerencia
de cada puesto. La Presidencia del Consejo de Ministros defini los roles de cada nivel de
gobierno y disear matrices para las distintas competencias de cada sector. Con ellos se
lograron muchos avances en trminos de racionalizacin. Por ejemplo, en materia de sa-
lud ocupacional, se pudo distinguir las competencias de los Ministerios de Salud y Trabajo,
definiendo que el segundo se ocupa de las condiciones del trabajador (el ambiente, los
instrumentos y materiales que pueden condicionar la salud de las personas), mientras que
el segundo seala los lmites mnimos permisibles que deben cumplirse para garantizar la
salud de los trabajadores.
c. Perfil del colaborador
Como se ha mencionado, la descripcin de puestos implica establecer funciones (deberes,

tareas o actividades). Este elemento formal debe ir acompaado por otro elemento: el perfil
de colaborador. Es decir, para cada cargo y sus funciones hay un tipo de empleado definido,
el que debe poseer conjunto de caractersticas intelectuales, fsicas y emocionales tiles para
el ptimo cumplimiento de los deberes en cuestin.
Lo anterior se observa en la Buena Prctica 2010 Plataforma Integral de Atencin, pertene-

ciente a la Municipalidad de San Borja. A causa de las distintas quejas de los residentes sobre
la atencin en la municipalidad al realizar trmites, se dise una plataforma de atencin al
ciudadano, mediante la cual se realizaron reformas en la infraestructura, as como una es-
tandarizacin de procesos. A partir de este proceso de informatizacin y estandarizacin, la
municipalidad dise un perfil para el colaborador que presta servicios en la plataforma de
atencin y un proceso de capacitacin para funcionario que ocupe dicho puesto (BPG 2010
Municipalidad de San Borja).
Otro caso importante en el diseo perfil del colaborador basado en competencias fue el de la
Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), que tuvo que realizar un perfil de puestos para
cada cargo puesto en concurso por el cuerpo de gerentes pblicos (Buena Prctica finalista
2010 Seleccin por Competencias de Profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos).
Este perfil comprenda un perfil genrico por competencias comn con 6 habilidades y 6
actitudes. Las habilidades que se seleccionaron fueron: liderazgo catalizador, capacidad de
gestin, prospectiva, sentido de urgencia, dilogo efectivo y articulador y sentido comn.
Asimismo, las actitudes fueron confianza en s mismo, relacin con su entorno, tolerancia y
flexibilidad, orientacin a resultados, honestidad y vocacin de servicio y compromiso ins-
titucional.
Se trata bsicamente de un proceso (una serie de pasos lgicos), a travs del cual se atrae
candidatos a ocupar un puesto y se eligen a las personas idneas mediante un concurso.
Una eficaz administracin del talento se inicia con el proceso de reclutamiento del personal.
La entidad debe encontrar medios adecuados para convocar a las personas interesadas (den-
tro y fuera de la organizacin) en ocupar los puestos vacantes. Se trata, en este sentido, de
un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece oportunidades
de empleo al mercado de recursos humanos.
En el proceso de seleccin se busca incrementar los recursos humanos de la entidad, por

medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos
para el desarrollo de la organizacin y en su propio beneficio.
Para lograr un buen sistema de reclutamiento, se debe contar con buenos organigramas y
perfiles, de lo contrario los criterios de convocatoria y seleccin podrn generar problemas.
e. Sistemas de incentivos
La conducta de las personas y de las organizaciones est asociada a necesidades puntuales, y

la satisfaccin de esas necesidades se vuelve el principal objetivo de su accionar. La sancin,
el castigo (insatisfaccin de necesidades) y el premio (satisfaccin de necesidades) son est-
mulos que buscan incentivar y, en su caso, disuadir al individuo de llevar a cabo ciertas con-
ductas. A los primeros se les denomina incentivos negativos; mientras que a los segundos se
les denomina incentivos positivos. Los incentivos, positivos o negativos, no necesariamente
son materiales, y ms bien pueden ser de diferente ndole y contenido.
Los incentivos pueden ser, tambin, pblicos o privados, dependiendo del alcance que se

pretende dar al mensaje que se trasmite. Un ejemplo de incentivo privado puede ser la
satisfaccin con la labor desempeada por un empleado por parte de su jefe inmediato o
la aprobacin de la tcnica empleada por el deportista de alta competencia por parte de su
entrenador. Pero ese deportista querr todos los honores tras haber ganado la olimpiada,
el empleado desear un reconocimiento pblico y, en algunos casos, la pareja requerir de-
mostraciones pblicas de afecto. Estas tres ltimas necesidades podrn satisfacerse solo con
incentivos pblicos.
Una entidad estatal debe ser clara acerca de lo que puede dar a sus empleados en trminos
de incentivos, pues estos elementos funcionan como un aliciente para que el empleado desee
trabajar cada vez mejor y ser ms productivo.
Para cumplir con lo anterior, no siempre se requieren de grandes inversiones, pues, ade-
ms de aumentos salariales, los incentivos pueden ser premios, diplomas y descansos
parciales durante la rutina laboral. Es muy importante el reconocimiento de la labor reali-
zada, a veces ms que el mismo nivel salarial. Asimismo, debe ser prioridad institucional
procurar el bienestar del trabajador. El resultado es el aumento de la voluntad y la calidad
de trabajo, adems de la creatividad.
Un caso ilustrativo es el de Essalud, que en el ao 2009 implement un modelo gestin

por resultados a favor de los servicios al ciudadano. En el modelo se asign recursos e
introdujo estmulos al cumplimiento de metas, como fueron los bonos por productividad,
el pago por dao resuelto y el pago por sistema capitado. En el caso del pago por
dao resuelto se le pag al equipo de trabajo (mdicos, enfermeras, tcnicos, etctera)
de los centros de atencin segn la cantidad de casos resueltos integralmente (incluyendo
requerimientos colaterales). El pago por sistema capitado consiste en la asignacin de
una tarifa particular de pago dentro de un centro asistencial, a cambio de que este se com-
prometa a brindar servicios de salud especificados en una cartera de prestaciones de salud
definida a partir de las necesidades de los clientes (BPG, 2009). Este proceso de gestin
por resultados, recomendado por la literatura internacional de gestin, trajo muy buenos
resultados en trminos de productividad.
5. Sistema formal de control institucional
Para conseguir procesos eficientes, es decir, aquellos que sirvan para cumplir el objetivo
institucional de servir al ciudadano, es necesario controlar todos los elementos del sistema
de gestin interna descritos, de tal forma que puedan tomarse las medidas correctivas de
ajuste necesarias.
Un caso muy ilustrativo es el de Sedapal, que en 2002 implement un Sistema de Evaluacin

Integral diseado en un enfoque sistmico, tanto en el planeamiento como en la ejecucin de
las actividades. Antes de este cambio, las evaluaciones de Sedapal se enfocaban nicamente
a los empleados, pero no en las metas ni procesos colectivos.
El actual sistema involucra la evaluacin de metas Individuales, habilidades y caractersticas

personales, metas de equipo, metas de empresa y un rea adicional de mritos extraordina-
rios y record laboral. Adems, mediante un aplicativo informtico se ha logrado que los resul-
tados aparezcan en lnea a disposicin de terceros. Gracias a este sistema se ha disminuido
el tiempo de revisin de la programacin de evaluacin integral y se ha mejorado el cumpli-
miento de Metas de Empresa (BPG 2009 -Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima).
A continuacin, explicaremos los pasos a tener en cuenta para que los procesos de gestin
mejoren de forma permanente y se encaminen hacia la eficiencia.
a. Sistema de monitoreo y control
Monitorear significa observar y verificar que un proceso se ejecute segn los planes y los
objetivos trazados. Este concepto se relaciona con la eficiencia, pues permite contrastar los
recursos invertidos y los resultados inmediatos de los procesos, lo que facilita tomar medi-
das para remediar alguna dificultad detectada.
Un esfuerzo de este tipo fue el que despleg Electrocentro al desarrollar Babel, una BPG re-
conocida en 2007. Babel es un sistema de informacin que permite medir peridicamente el
cumplimiento de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. Caso similar es el de
la BPG 2006 del Ministerio de Energa y Minas: Declaracin Anual Consolidada (DAC) en lnea,
que permite el ingreso de datos desde cualquier cabina de internet durante los siete das de
la semana. Dicha prctica propici el aumento de las declaraciones anuales de los titulares
de la actividad minera (en 29 por ciento entre 2005 y 2007), permiti un mayor control de
calidad de dichos documentos y un registro oficial de los empresarios omisos. Cabe resaltar
que el DAC es un documento de suma importancia para el clculo del canon minero.
Otra prctica relevante fue la de la Asociacin CLAS Mato de la Regin ncash, que fue reco-
nocida por la implementacin de auditora de la calidad de registro de consultorio externo.
La asociacin estableci un comit de auditoras que revisa trimestralmente las historias cl-
nicas de todos los establecimientos de salud de la microrred. De este modo se pudo asegurar
que dichos documentos fueran llenados con datos tiles para el diagnstico y tratamiento de
pacientes, lo que permiti un mejor tratamiento y seguimiento a esto ltimo (BPG ao 2008).
b. Sistema de evaluacin de resultados
Un caso relacionado con el xito en la evaluacin del desempeo institucional fue el de

Osinergmin ganador del premio 2008 a las BPG en SGI, que implement un sistema de
semforos en sus informes de gestin, lo que permiti evaluar el avance y resultados del
trabajo de la entidad. Dichos semforos sealaban qu acciones necesitaban ser tomadas
con mayor urgencia segn el seguimiento de los procesos de la organizacin. Esto facilit la
adopcin de un modelo de mejora por etapas de los proyectos y prioridades, que poda hacer
nfasis en los siguientes procesos de la gestin: definicin de indicadores de desempeo,
establecimiento de metas, seguimiento y monitoreo, evaluacin peridica, medidas correcti-
vas y rediseo de procesos.
Evaluar implica cuantificar el nivel de cumplimiento de los indicadores establecidos que cer-
tifican la existencia de resultados o impactos. Esto permite interpretar y emitir una opinin
informada sobre el desempeo institucional.
Las evaluaciones de prcticas, proyectos o nuevas polticas organizacionales en entidades

del Estado se deben llevar a cabo tras un intervalo pertinente de tiempo. Entonces, se deben
obtener datos que midan los resultados, el impacto y determinen la tendencia de estos en
el tiempo. Con la evaluacin, se podr determinar la efectividad de un proceso y se podr
identificar los puntos que se necesitan reforzar en l.
Existen distintos tipos de evaluacin cuya implementacin depende de la informacin y del

tiempo disponible para efectuarlos. Destacan el enfoque de marco lgico (que implica eva-
luar el nivel de cumplimiento de una jerarqua de objetivos dentro de una poltica de mejora o
cambio), la evaluacin con base en documentacin organizacional, la evaluacin de impacto
(ms a largo plazo), estudios de costo/beneficio, entre otros.
Un caso que ilustra la creacin de un sistema de evaluacin es el de la buena prctica Babel,

de 2007. En dicho ejercicio, Electrocentro cre una plataforma tecnolgica de informacin,
basada en indicadores, a travs de la cual se pudo medir peridicamente los resultados de la
gestin en todos los niveles a la organizacin.
As, se benefici a la organizacin con una administracin en lnea del registro de hallazgos
o incidencias, anlisis de causas de problema aplicando herramientas de calidad, solicitudes
de accin de mejora para los procesos, monitoreo de los proyectos de mejora y el registro de
la verificacin de la efectividad de cada proyecto aplicado al proceso relacionado. Adems,
permiti a los trabajadores y la alta gerencia visualizar rpidamente el estado de cada uno de
los procesos en los que estaban involucrados.
c. Acciones correctivas y mejora continua
Si est bien desarrollado, el sistema de monitoreo y evaluacin de resultados debe facilitar a

la entidad identificar los problemas en la prestacin de los servicios y la operacin de la en-
tidad. Otra fuente de creacin de acciones correctivas puede ser la observacin por parte de
la Alta Direccin, resultados de auditoras internas y externas, reclamos de clientes internos
y externos o fallas visibles en los procesos.
A partir de lo anterior, ser posible investigar las causas y planificar las acciones que deben
tomarse para evitar su repeticin.
Un elemento a tener presente es el hecho de que las instituciones propensas a la eficiencia

incorporan en sus procesos de gestin la cultura de la mejora continua y los procedimientos
que la materializan. Es decir, en una situacin ideal, el ajuste de un proceso o servicio no
debera significar un evento especial o problemtico en la organizacin, sino parte de las
rutinas esperadas.
Un ejemplo es el caso de Osinergmin, entidad que a lo largo de las diferentes ediciones del
Premio a la Buenas Prcticas en Gestin Pblica ha demostrado su inters en mejorar sus
procedimientos en beneficio del ciudadano. Incluso en algunos casos mejor el proyecto
presentado el ao anterior, lo que revel su compromiso con la bsqueda de la calidad en
los servicios que presta a la ciudadana.
C. Cuadro resumen de gestin de procesos
Como una mirada panormica de la presente dimensin ofrecemos el siguiente cuadro

resumen:
Cuadro resumen del Modelo CAD de Gestin de Procesos

Capacidad de operar bajo procedimientos que permitan un uso adecuado de los recurso para con-
Definicin
seguir los objetivos de la organizacin. Su resultado es una mayor productividad al menor costo
posible.
Objetivo Optimizacin de los recursos de la entidad
a. Identificar el mandato legal de la entidad

1. El ciudadano en la estrategia b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que
institucional brinda la entidad
c. Diagnosticar la situacin y analizar el entorno
d. Establecer la estrategia institucional
e. Establecer objetivos, metas e indicadores
a. Mapeo de los procesos

2. Documentar y transformar los b. Sistematizacin de los procesos que producen
procesos internos servicios y sus etapas
c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora
d. Formalizacin y estandarizacin de los cambios
Cmo? a. Establecer soportes para el registro de la

3. Sistema formal de gestin de la informacin
informacin b. Sistematizacin de la informacin
c. Automatizacin y acceso remoto
d. Sistema formal de gestin del conocimiento
4. Sistema formal de gestin de b. Diseo de puestos
personas c. Perfil del colaborador
e. Sistema de incentivos
5. Sistema formal de control a. Sistema de monitoreo y control

institucional b. Sistema de evaluacin de resultados
c. Acciones correctivas y mejora continua
Medicin Indicadores econmicos, de tiempo y de calidad
- Reduccin de costos
- Relacin presupuesto-resultados
- Porcentaje de incremento de ingresos
- Horas-persona utilizadas/ahorradas
- Tiempo promedio de realizacin de procesos
- Reduccin de tiempo administrativo
Indicadores - Porcentaje de informacin estandarizada
- Grado de utilidad de la informacin
- Nmero de procesos internos reformados
- Cumplimiento de estndares
- Nmero de personal asignado a tareas especficas
- Nmero de proyectos planteados y realizados
- Nmero de solicitudes atendidas
- Cantidad de acciones tomadas descentralizadamente
- Ahorro de espacio
- Administracin y Finanzas
- rea de Tecnologa e Informtica
Responsables
- Gerencia de Proyectos
- Oficina de Planificacin o Planeamiento Estratgico
- Gerencia Legal
- Informacin desactualizada
- Utilizacin de sistemas gerenciales no compatibles entre s
- Falta de planificacin
Desincentivos - Ausencia de sistema internos
- Resistencia al cambio
- Corrupcin
- Politizacin de la gestin interna

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Buenas Prcticas en Gestin Pblica

Beatriz Boza Dibos

Sistemas de Gestin Interna 3

Primera edicin, junio del 2011

c Beatriz Boza Dibos

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Diseo de cartula e interiores:

Correccin: Jorge Coaguila

Se autoriza la reproduccin parcial o total del contenido de este libro,

Pocos pases han logrado un crecimiento sostenido y, a su vez, disminuciones importantes

Desde 2005, a travs de su Premio de Buenas Prcticas, Ciudadanos al Da ha prestado

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1. El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica

Para dirigir esta competencia de la manera ms objetiva posible, Ciudadanos al Da desarro-

Repasemos ahora el esquema analtico mencionado.

El primer elemento del esquema est relacionado con la responsabilidad administrativa de

Sistemas de Gestin Interna 19

Finalmente, el tercer elemento del esquema es el ciudadano beneficiario directo, que es

La definicin de una BPG en SGI est representada en la siguiente grfica:

Una gestin pblica moderna, eficiente, participativa y

Transparencia y Acceso a la informacin Informacin y rendicin de

Servicio y Atencin al Ciudadano Buena atencin

Simplificacin de Trmites Reduccin de costos

Consulta y Participacin Ciudadana Voz ciudadana

Eficiencia en Adquisiciones y Contrataciones Competencia leal

Sistemas de Gestin Interna Eficiencia

Inclusin Social Inclusin y equidad

Promocin del Desarrollo Econmico Desarrollo

Promocin de la Cultura e Identidad Identidad

Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Igualdad ante la ley

Predictibilidad de Procesos Regulatorios Predictibilidad

Cooperacin Pblico - Privada Sinergia

Incidencia Pblica Consenso

Educacin Formacin de las personas

Nutricin Materno - Infantil Calidad de vida

Seguridad Vial y Transporte Sostenible Libre trnsito

Seguridad Ciudadana Integridad fsica y patrimonial

Relacin con la Prensa Apertura informativa y plural

El recuento de experiencias exitosas comienza en 2005 con la Municipalidad Provincial de

En 2008, Osinergmin gana el premio CAD al disear un sistema de indicadores de desem-