Vol. 4 – Núm.

2
Julio – Diciembre - 2021

Teoría de factores de Herzberg: experiencia en establecimiento detallista de

Ecuador

Herzberg's theory of factor: experience in a detailing establishment of Ecuador

Laritza Guzmán Vilar 1

Pontificia Universidad Católica del Ecuador.
[email protected]
Silvia Patricia Alarcón Castro 2
Universidad UTE.
[email protected]
Gelmar García Vidal 3
Universidad UTE, Santo Domingo, Ecuador.
[email protected]

Recibido: 29/09/2021 Aceptado: 20/10/2021 Publicado: 5/12/2021

Cómo citar:
Guzmán, L.; Alarcón, S.; García, G. (2021). Teoría de factores de Herzberg,
experiencia en establecimiento detallista de Ecuador. Revista Científica
Mundo Recursivo, 4(2), 25-48.

1
Licenciada en Historia del Arte. Master en Gestión Turística. Doctora en Arte.
2
Ingeniera en Empresas y Negocios. Estudiante egresada de la UTE, sede Santo Domingo .
3
Ingeniero Industrial, Doctor en Ciencias Económicas. Profesor Titular en la Facultad de Ciencias
Administrativas, Universidad UTE, sede Santo Domingo, Ecuador.

25
Resumen

El objetivo del estudio es la satisfacción laboral de los empleados de une

establecimiento detallista y los factores que inciden en la misma. El enfoque teórico que

se asume en la investigación es la teoría de dos factores de Herzberg. Para el desarrollo

de la investigación se empleó la interacción directa con los empleados de la entidad los

que facilitaron la información requerida a través de un cuestionario. La metodología

utilizada imbrica pruebas estadísticas como ANOVA de un factor y prueba de Wilcoxon

para explicar las relaciones entre los factores de estudiados. Los resultados permitieron

identificar los factores que afectan la satisfacción y establecer recomendaciones para su

mejora.

Palabras clave: Satisfacción laboral, comercio detallista

Abstract

The objective of the study is the job satisfaction of the employees of a detailing

establishment and the factors that affect it. The theoretical approach taken in the research

is Herzberg's two-factor theory. For the development of the research, direct interaction

with the employees was used, who provided the required information through a

questionnaire. The methodology used overlaps statistical tests such as one-way ANOVA

and Wilcoxon test to explain the relationships between the studied factors. The results

made it possible to identify the factors that affect satisfaction and establish

recommendations for their improvement.

Key words: Job satisfaction, retail trade

26
Introducción

Desde la lógica del Comportamiento Organizacional (CO) la satisfacción con el

trabajo es una variable dependiente esencial en la comprensión del ser humano en su

ambiente laboral (Robbins & Judge, 2013). Referentes importantes en el estudio del CO

y la Administración del Talento Humano (ATH) señalan que la satisfacción laboral es un

objetivo legítimo de la organización destacando su responsabilidad de proveer a los

empleados trabajos retadores e intrínsecamente remuneradores (Chiavenato, 2009;

Robbins & Judge, 2013). Es amplio el reconocimiento del talento humano como el

elemento esencial para el éxito de una organización (Kotni & Karumuri, 2018; Saad &

Hasanein, 2018). En consonancia con lo antes comentado y con las nuevas tendencias de

gestión de la calidad en el servicio de establecimientos detallistas se busca enfocarse en

la satisfacción de sus empleados ya que, se asume que los empleados satisfechos son más

productivos y que solo un empleado satisfecho puede proporcionar satisfacción a los

clientes (Kotni & Karumuri, 2018; Tan & Waheed, 2011).

La satisfacción laboral es uno de los temas laborales más ampliamente

investigados en psicología organizacional, el CO y la ATH (Marin Samanez & Placencia

Medina, 2017; Saad & Hasanein, 2018; Vásquez Mancilla, 2017), siendo considerada un

factor importante del éxito de una organización (Alromaihi, Alshomaly, & George, 2017;

Fareed & Jan, 2016).

En Ecuador son pocos los estudios relacionados con la satisfacción laboral.

(Grijalva, Palacios, Patiño, & Tamayo, 2017; Vásquez Mancilla, 2017).

La presente investigación tiene como objetivo medir cuál es el estado de la

satisfacción y qué determina esta satisfacción en el puesto de los empleados del

establecimiento detallista estudiado. Con el desarrollo del presente estudio, se pretende

27
aportar recomendaciones que permitan mejorar en los aspectos que afectan en la

actualidad a la satisfacción laboral de sus empleados para que desarrollen las acciones

respectivas que conduzcan a su atenuación o eliminación total y así lograr sus objetivos

de crecimiento y liderazgo en la atención al cliente.

Desarrollo

La definición de satisfacción laboral es descrita por muchos autores desde

perspectivas diferentes (Fareed & Jan, 2016; Kian et al., 2014; Robbins & Judge, 2013).

Esta diversidad de aristas es consustancial al concepto, ya que es una suma compleja de

diversos aspectos a integrar en la mente del trabajador: su evaluación, relaciones con el

supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, entre otros

(Alromaihi et al., 2017; Brayer & Marcinowicz, 2018; Marin Samanez & Placencia

Medina, 2017). Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que

respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar

un buen trabajo (Chiavenato, 2009; Robbins & Judge, 2013). Para una comprensión de

las diversas aproximaciones al concepto de satisfacción ver Figura 1.

28
Figura 1:

Posiciones relacionadas con el concepto de satisfacción laboral

Diferentes estudiosos del tema ha abordado la identificación de los factores que

pueden generar satisfacción laboral entre los trabajadores (Alromaihi et al., 2017;

Grijalva et al., 2017; Holmberg et al., 2016; Vásquez Mancilla, 2017). La literatura

científica indica que existen factores diversos que conducen a la satisfacción en el puesto

por lo que responder a la pregunta de qué es lo que determina la satisfacción también

implica un análisis profundo y la necesidad de llegar a un consenso (Dhanapal et al.,

2013). Entre los factores más comentados en la literatura se encuentran trabajo desafiante

a nivel cognitivo (Katzell, Thompson, & Guzzo, 1992), recompensas equitativas

(Dhanapal et al., 2013), condiciones de trabajo (Kian et al., 2014; Vásquez Mancilla,

2017), interacción social (Robbins & Judge, 2013), ajuste personalidad – puesto (Hogan

& Blake, 1999).

Los dos enfoques más ampliamente utilizados son una clasificación global única

y un marcador de suma integrado por diversas facetas del puesto (Robbins & Judge,

2013). La literatura especializada reconoce que la suma de respuestas a un número de

29
factores del puesto podría permitir una evaluación más precisa de la satisfacción en el

puesto. Sin embargo, las comparaciones de las clasificaciones globales tienen una mayor

validez al resultar una medida más inclusiva (Robbins & Judge, 2013). En esta

investigación se asumirá una combinación de métodos en aras de aprovechar los

beneficios de ambos.

Una buena parte de los estudios realizados ha encontrado que la satisfacción

laboral influye significativamente en el ausentismo (Zopiatis, Constanti, & Theocharous,

2014), la rotación (De Simone, Planta, & Cicotto, 2018; Mathieu & Babiak, 2016), el

desempeño laboral (Davar & RanjuBala, 2012).

En 1959 Herzberg propuso su teoría de la motivación – higiene. Esta teoría

sostiene que la actitud de un individuo hacia su trabajo puede determinar la contribución

positiva o negativa en el desempeño de dicho individuo en relación con la labor que

realiza (Alshmemri et al., 2017). Herzberg creó un paradigma bidimensional de factores

que influyen en las actitudes de las personas hacia el trabajo (Herzberg, 2008; Herzberg

et al., 1959). Inicialmente, formuló una hipótesis de que la satisfacción y la insatisfacción

con un trabajo se veían afectadas por dos conjuntos diferentes de factores, por lo que la

satisfacción y la insatisfacción no se podían medir de manera confiable en el mismo

continuo (Alshmemri et al., 2017; Holmberg et al., 2017). La hipótesis principal de la

teoría de Herzberg era que ciertos factores conducen a actitudes positivas hacia el trabajo

y otros conducen a actitudes negativas (Herzberg, 2008; Herzberg et al., 1959). La teoría

de Herzberg es ampliamente utilizada para determinar e identificar el nivel de satisfacción

laboral en la investigación en una variedad de entornos internacionales (Brayer &

Marcinowicz, 2018; Holmberg et al., 2017; Saad & Hasanein, 2018; Vásquez Mancilla,

2017).

30
 Herzberg sostiene que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción y que la

eliminación de los factores insatisfactorios del trabajo no necesariamente lo convierte en

satisfactorio; además asevera que los factores que llevan a la satisfacción son separados

y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el trabajo (Herzberg, 2008;

Wan Yusoff et al., 2013).

La esencia de la teoría de los dos factores plantea la satisfacción laboral y la

insatisfacción laboral como dos dimensiones ortogonales; presenta la diferencia entre los

factores de motivación (intrínsecos) e higiene (extrínsecos). Así, los factores de

motivación operan solo para aumentar y mejorar la satisfacción laboral; mientras que los

factores de higiene trabajan para reducir la insatisfacción laboral (Alshmemri et al., 2017;

Holmberg et al., 2017). Entre los factores de higiene, cuando estos se deterioran a un nivel

inferior al que el empleado considera aceptable, se produce una insatisfacción laboral. Sin

embargo, lo contrario no es cierto. Cuando el contexto laboral se pueda caracterizar como

óptimo, no se obtendrá insatisfacción, pero tampoco satisfacción (ver Figura 2).

Figura 2:

Continuo dual de la teoría de Herzberg.

Nota: (Robbins & Judge, 2013)

En la tabla 1 se resumen las variables que se consideran en cada factor

31
Tabla 1.

Relación entre factores y variables

Factor Motivación Higiene

Variables Promoción Relaciones interpersonales
El trabajo en sí Salario
Posibilidad de crecimiento Políticas y administración de la empresa
Responsabilidad Supervisión
Reconocimiento Condiciones de trabajo.
Logro Seguridad en el empleo

Como se aprecia de lo antes expuesto, los factores que provocan satisfacción

laboral son diferentes de los que influyen en la insatisfacción laboral. Por lo tanto, para

motivar a los empleados, las organizaciones tienen que lidiar con un conjunto de factores

para aumentar la satisfacción laboral y un conjunto completamente diferente de factores

para reducir la insatisfacción laboral (Alshmemri et al., 2017; Olaleke et al., 2017;

Sanjeev & Surya, 2016).

Lo anterior ha sido abordado por estudios anteriores (Kotni & Karumuri, 2018;

Tan & Waheed, 2011) en contexto de ventas detallistas como es el caso que ocupa a esta

investigación, reconociendo que este sector es un elemento crucial para la mayoría de las

economías, principalmente por su gran escala e importancia a nivel local, nacional e

incluso internacional y su contribución al crecimiento, la economía y la estabilidad de

cualquier país. En este sector el esfuerzo y la contribución de sus empleados es la

característica clave de la ventaja competitiva y el éxito comercial de la empresa (Kotni &

Karumuri, 2018) razón por la que el estudio de la satisfacción laboral se hace

imprescindible para mantener a los empleados inspirados en la realización de sus tareas

y que sus actitudes, comportamientos y tratamientos hacia sus clientes conduzcan al éxito

de la organización.

32
 La teoría que se asume en la investigación para el estudio de la satisfacción laboral

es la de los factores de Herzberg y se justifica a partir de una de las críticas a esta teoría

originalmente presentada como una teoría de motivación.

Metodología

Para el desarrollo de la presente investigación se empleó la investigación de

campo, partiendo de la interacción directa con los miembros del establecimiento

detallista. Esta población está compuesta por 30 colaboradores mayoritariamente del sexo

masculino (96.7%). El nivel educativo es medio (86.7% con Bachillerato) y solo el 13.3%

ostenta título universitario. El 86.7% desarrollan la labor de auxiliar de servicios

generales y el 6.6% tiene un cargo directivo (Jefe y Subjefe de la agencia). El 96.7%

cuenta con un contrato indeterminado (a tiempo completo). El sistema de trabajo se

realiza en lo fundamental por turnos rotativos (56.7%). Los empleados son en su mayoría

jóvenes con una media de 31,03 años y estabilidad laboral con una media de 6.83 años en

el puesto.

Tomando en cuenta el reducido número de empleados se decidió trabajar con la

población en pleno y no utilizar una muestra de la misma temiendo la no representatividad

de la información derivada de la investigación.

El instrumento de investigación empleado cuenta con cuatro escalas. La primera

mide los factores que tributan a la satisfacción laboral, la segunda mide los factores que

contribuyen a la insatisfacción laboral ambas escalas van desde Alta contribución (3) a

Ninguna contribución (-3). Estas escalas apuestan por el enfoque de medición de la

satisfacción de marcador de suma.

33
 Considerando el tamaño de la población a investigar no se realizó el análisis de

fiabilidad de la encuesta y su validez fue analizada a través del método la consulta a cinco

expertos de la población objeto de estudio y tres expertos de la academia elegidos a juicio,

a través del calculó el Ratio de Validez de Contenido cuyo valor fue de 0,85 el cual es

adecuado respecto a la cantidad de expertos participantes e indica que estos expertos

perciben imbricación entre el instrumento y el dominio que se está analizando (Lawshe,

1975).

Estas escalas de procesaron a través de la estadística descriptiva permitiendo la

construcción de un gráfico derecha – izquierda que facilitó la comprensión de los factores

que tributan a la satisfacción y aquellos que contribuyen a la insatisfacción. Con los datos

recopilados se analizó si existen diferencias significativas entre lo subfactores del factor

de motivación y el factor de higiene. Mediante una prueba ANOVA (Andrews, Morgan,

Sonquist, & Klein, 1973) con las hipótesis siguientes:

H 0 : No hay una diferencia significativa entre los diversos subfactores de

Motivación entre los empleados de la organización.

H 1 : Hay una diferencia significativa entre los diversos subfactores de Motivación

entre los empleados de la organización.

H 0 : No hay una diferencia significativa entre los diversos subfactores de Higiene

entre los empleados de la organización.

H 1 : Hay una diferencia significativa entre los diversos subfactores de Higiene

entre los empleados de la organización.

De igual manera se estudió cuál de los dos factores contribuye más a la

satisfacción e insatisfacción. Para poder corroborar de forma significativa estas

34
contribuciones se aplicó la prueba de Wilcoxon de los rangos con signo de muestras

relacionadas (Sheskin, 2007, pp. 225-237). La hipótesis que se evaluarán son:

H 0 : No hay una diferencia significativa entre Higiene y Motivación para los

empleados.

H 1 : Hay una diferencia significativa entre Higiene y Motivación para los

empleados.

Finalmente se determinó si existe una relación significativa entre ambos factores

y la satisfacción laboral mediante un análisis de correlación entre estas variables (Spiegel

& Stephens, 2009).

Una tercera escala se utilizó para medir la satisfacción laboral con criterios de

evaluación que van desde Muy satisfecho (3) a Muy Insatisfecho (-3). Esta escala

permitió, una vez recopilados los datos asociados, identificar la relación entre los

subfactores motivación y la satisfacción laboral a través de un análisis de regresión,

planteándose las hipótesis siguientes:

H 0 : No existe una relación significativa entre los subfactores de motivación y la

satisfacción laboral. Cuando no existe correlación alta ni significativa.

H1: Si existe una relación significativa entre los subfactores de motivación y la

satisfacción laboral. Cuando existe correlación alta y significativa.

La cuarta y última escala, mide las perspectivas de cambio en el estado actual de

la satisfacción laboral a través de una escala de siete puntos en ascenso y descenso en

función de la percepción de los encuestados. Para el procesamiento se utilizaron

diferentes medidas o estadígrafos descriptivos. Se calculó en primer lugar el Coeficiente

de perspectivas (Cp) (Cuesta Santos, 1990).

35
 Finalmente el instrumento presenta ocho preguntas de carácter clasificatorio de

los encuestados: categoría ocupacional, sexo, edad, nivel de estudio, tipo de relación

laboral, horas de trabajo semanal, antigüedad en la empresa. Estas variables se procesarán

con estadística descriptiva y se relacionarán con los resultados de satisfacción laboral a

través de correlaciones o pruebas de χ2 para analizar el nivel de asociación existente. Los

resultados serán tratados haciendo uso del IBM SPSS 23.0.

Las estrategias para la mejora se delinean a través un trabajo en equipo analizando

los resultados encontrados y determinar el curso de acción a seguir aplicando como

método de selección el Triángulo de Fuller (Medina León et al., 2014).

Resultados

El primer resultado obtenido es producto del análisis univariado de los ítems de

la escala para satisfacción e insatisfacción (Ver Figura 3).

Figura 3:

Elementos que contribuyen a la satisfacción e insatisfacción de los empleados.

Como se muestra ciertos elementos presentan una relación consistente con la

36
satisfacción en el puesto (factores del lado derecho de la figura), y otros con la

insatisfacción en el puesto (el lado izquierdo de la figura).

En el caso de los empleados en la entidad de análisis se aprecia que los factores

que más inciden en la satisfacción son Crecimiento (100%), Reconocimiento y logro

(96,7%), seguido de Trabajo en sí (90.0%) y Promoción (80.0%). Es de significar que el

elemento salario que generalmente se considera un subfactor de higiene o extrínseco

resulta altamente influyente en la satisfacción (70.0%) cuando en la base de la teoría se

presenta como un subfactor que si existe no genera insatisfacción, pero tampoco

satisfacción. Este resultado es una diferencia significativa del estudio que aquí se presenta

con estudios de similar factura citados en esta investigación. En cuanto a los factores que

más inciden en la insatisfacción se encuentran en orden de relevancia el salario (66,7%),

la administración y las condiciones de trabajo (63.3%), seguidos de supervisión y

seguridad (53.3%) y finalmente relaciones (50.0%)

El análisis ANOVA para identificar si existen diferencias significativas entre los

subfactores de la motivación y la higiene se muestra en la tabla 2.

Tabla 2

ANOVA de un factor por variables clasificatorias

Significación
Factor Categoría Sexo Nivel de Antigüedad Edad
ocupacional estudio
Higiene ,553 ,805 ,333 ,305 ,233
Motivación ,008* ,107 ,004* ,090 ,600

Como se observa es posible decir que hay una diferencia significativa entre los

diversos subfactores de Motivación entre los empleados si se toma en cuenta su categoría

ocupacional y el nivel de estudio. No se encontraron diferencias significativas entre los

37
subfactores para el resto de las variables clasificatorias analizadas. En cuanto a los

subfactores de Higiene es posible decir que no hay una diferencia significativa entre ellos

como para elegir alguno de influencia significativa en la insatisfacción de los empleados.

Las interpretaciones anteriores se basan en la comparación de los niveles de significación

con el valor asumido de 0.05. Siempre que los valores de significación obtenidos sean

inferiores a 0.05 se rechaza la hipótesis nula de la no existencia de diferencias

significativas entre los subfactores analizados.

En la figura 4 de forma general se puede expresar que los factores de motivación

contribuyen más a la satisfacción que los factores de higiene y estos últimos contribuyen

más a la insatisfacción que los factores de motivación.

Figura 4:

Contribución de los factores a la satisfacción e insatisfacción

No obstante, la diferencia encontrada en cuanto a la contribución de los factores

de higiene a la satisfacción e insatisfacción es bastante similar, esto se debe en lo

fundamental al comportamiento del elemento salario. Se desarrolló la prueba de

38
Wilcoxon para determinar si existen diferencias significativas entre los factores

analizados (Ver Figura 5).

Es posible observar que 19 encuestados obtuvieron una puntuación más alta para

Motivación que Higiene y 10 encuestados obtuvieron una puntuación más alta para

Higiene que Motivación. Además, como significación de la prueba 0,012 es inferior al

nivel de significancia asumido (0.05) se rechaza la hipótesis nula, razón por la cual es

posible afirmar que los factores de higiene y motivación tienen diferencias significativas

a la hora de ser percibidos en su contribución a la satisfacción e insatisfacción.

Figura 5:

Resultados de la prueba de Wilcoxon

En un intento de demostrar cuál de los factores tienen mayor influencia en la

satisfacción se desarrolló una correlación entre ambos factores y la evaluación global de

la satisfacción laboral realizado por los empleados. Según los datos proporcionados por

los empleados, el estado de la satisfacción en una valoración global se muestra en la tabla

3.

39
Tabla 3

Resultados de la valoración de la satisfacción laboral (evaluación global)

Escala utilizada Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Muy satisfecho 12 40,0 40,0 40,0
Satisfecho 9 30,0 30,0 70,0
Válidos Ni satisfecho ni 4 13,3 13,3 83,3
insatisfecho
Insatisfecho 5 16,7 16,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

Los resultados de la correlación entre factores y la valoración global de la

satisfacción laboral se muestran en la tabla 4.

Tabla 4

Análisis de correlación

Evaluación Facto de Factor de

de la Motivación Higiene
satisfacción
Evaluación global Correlación de 1 ,809** -,186
de la satisfacción Pearson
laboral Sig. (bilateral) ,000 ,324
N 30 30 30
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Como se puede apreciar existe una alta correlación positiva y significativa entre

el factor de motivación la evaluación global de la satisfacción laboral. Un

comportamiento contrario se manifiesta con el factor de higiene. Para probar la hipótesis

de si existe o no una relación significativa entre los factores de motivación y la

satisfacción laboral se desarrolló una correlación entre la valoración global de la

satisfacción laboral y los subfactores del factor de motivación. Los resultados se muestran

en la Tabla 5.

40
Tabla 5

Correlación entre subfactores del factor de motivación y la satisfacción

Promoción Trabajo Crecimi Responsabil Reconoci Logro

en sí ento idad miento
Evaluación R2 ,197 ,721** 701** ,121 ,731** ,831**
de la Sig. ,296 ,003 ,005 ,376 ,003 ,000
satisfacción (bilateral)
laboral N 30 30 30 30 30 30
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

El análisis de correlación demostró que a excepción de los subfactores promoción

y responsabilidad, el resto de los subfactores del factor de motivación muestran una

correlación alta y significativa (**) con la evaluación global de la satisfacción laboral.

Continuando con el análisis de la satisfacción laboral se midió la perspectiva de

cambio en el estado actual de la satisfacción laboral. En este análisis se pudo constatar

que el Coeficiente de perspectivas (Cp) alcanzó un valor de 1, lo que significa que todos

los empleados tienen perspectivas en ascenso (positivas). Siendo el escalón más veces

marcado el 4. Debido a la homogeneidad de la muestra con respecto a sus variables

clasificatorias no fue posible realizar los estudios de independencia para demostrar

relaciones entre la satisfacción laboral y dichas variables.

Para tomar decisiones acerca de las estrategias y las líneas de acción a seguir se

facilitó una tormenta de ideas de la que se pudo identificar cuatro grandes estrategias que

fueron sometidas a análisis y selección a través de la aplicación del método que se sigue

para determinar prioridad mediante el triángulo de Fuller (Ver Tabla 6).

41
Tabla 6

Pesos de las estrategias luego de votación

Estrategia Peso de la Criterio de

estrategia selección
E1: Promoción interna de los empleados. 0.16 No
E2: Incentivar la participación de los empleados. 0.50 Si*
E3: Rotación de puesto de trabajo. 0.16 No
E4: Pago por resultados. 0.16 No
*Mayor peso. Estrategia seleccionada

La estrategia seleccionada contribuye a incrementar la responsabilidad como la

autoridad en relación con el trabajo lo cual está relacionado con obtener satisfacción al

recibir la responsabilidad y la libertad de tomar decisiones. Una vez seleccionada la

estrategia a seguir se diseñaron las líneas de acción a utilizar.

• Facilitar la intervención activa de los trabajadores a la hora de identificar,

analizar y solucionar problemas que dificultan alcanzar los objetivos de la agencia.

• Utilizar mecanismos para favorecer la participación de los empleados en

la agencia.

• Creación del buzón de sugerencias a través del cual los trabajadores

pueden hacer llegar sus ideas para mejorar la situación laboral.

• Facilitar la participación a empleados en el establecimiento y revisión de

los objetivos de trabajo.

• Creación de comités de calidad para la atención al cliente.

Conclusiones

La investigación permitió corroborar, en el contexto ecuatoriano del sector

detallista, la validez de la teoría de los dos factores de Herzberg encontrando que los

factores de motivación tributan más a la satisfacción laboral que los factores de higiene.

42
Los resultados obtenidos son similares a otros estudios de similar factura (Kotni &

Karumuri, 2018; Tan & Waheed, 2011).

El presente estudio mostró que los empleados perciben que su satisfacción laboral

está influenciada por elementos el crecimiento, reconocimiento, logro y trabajo en sí, lo

cual presenta un comportamiento similar a otros estudios realizados (Kotni & Karumuri,

2018; Olaleke et al., 2017; Saad & Hasanein, 2018). Resulta contrastante con las

premisas en la teoría de los dos factores, el hecho que el salario tiende comportarse más

como un factor de motivación en lugar de un factor de higiene, ya que contribuye a la

satisfacción laboral y no solo a la prevención de la insatisfacción.

Los hallazgos del estudio indican hay una diferencia significativa entre los

diversos subfactores de Motivación solo si se toma en cuenta su categoría ocupacional y

el nivel de estudio. En cuanto a los subfactores de Higiene es posible decir que no hay

una diferencia significativa entre ellos como para elegir alguno de influencia significativa

en la insatisfacción de los empleados.

Se identificó una alta correlación positiva y significativa entre el factor de

motivación la evaluación global de la satisfacción laboral. Siendo el trabajo en sí,

crecimiento, reconocimiento y logro los que más aportan a dicha correlación. Del estudio

de las perspectivas de mejora en la satisfacción laboral todos los empleados tienen

perspectivas en ascenso (positivas). La estrategia favorecida para mejora la satisfacción

laboral actual fue la de Incentivar la participación de los empleados.

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