‡ EMPRESA

Fragmento de Mapa empírico.

Técnica mixta-óleo. 27,5 x 31,5 cm. 2003 Diego Mazuera

LOS CONFLICTOS
Y SU RESOLUCIÓN
Thomas Saaty

Allí donde haya personas con objetivos en forma apropiada un duelo, un altercado
diferentes que no puedan conciliarse, surge familiar, rivalidad entre partidos políticos,
un conflicto potencial; cuando los indivi- una pelea entre niños de la calle, la repre-
duos o los grupos pretenden satisfacer sus sión de una rebelión, o una guerra entre
propios objetivos, surge la controversia en naciones. Los estudios sobre cualquiera de
una forma u otra. Según lo observa Quince estas formas de conflicto pueden dar clari-
Wright en su monumental obra A Study of dad sobre las otras”.
War, “el término conflicto puede indicar Muchos de los debates sobre conf lic-

RESUMEN ABSTRACT
El conflicto es un estado natural de la existencia humana. Conflict is a natural state of human existence. Conflicts
Aun cuando los conflictos parecen desagradables, nunca may seem unpleasant, but they are never going to com-
van a desaparecer del todo debido a los distintos con- pletely disappear because of the different conditioning
dicionamientos, gustos y disgustos y pertenencias de and likes and dislikes and ownership by people. As crea-
la gente. Los humanos, criaturas capaces de razonar, tures capable of reason, humans can learn to deal with
pueden aprender a manejar los conflictos en forma sis- conflicts in a systematic and rational way just as they
témica y racional, al igual que aprenden a vivir en una learn to live in a civilized society with its norms of good
sociedad civilizada con sus normas de buen comporta- behavior and civility. A major difficulty with conflict reso-
miento y cortesía. La mayor dificultad en la resolución lution has been how to tradeoff intangibles: how much
de conflictos está representada en la forma de negociar of this versus how much of that when this and that have
los intangibles: ¿cuánto de esto frente a cuánto de aque- no measurements. The Analytic Hierarchy Process is a
llo?, cuando esto y aquello carecen de mediciones. El much used approach in decision making in planning and
“proceso jerárquico analítico” es un criterio muy utilizado to a lesser extent in conflict resolution because of the
en la toma de decisiones, en planeamiento y, en menor emotional nature of the problem. It has been applied to
medida, en la solución de conflictos debido a la natura- numerous conflicts and actually used in practice in a few.
leza emocional del problema. Se ha aplicado a numero- A sketch of ideas of conflict and of conflict resolution
sos conflictos y en realidad a pocos en la práctica. Este with the AHP is given in this brief note.
breve comentario muestra un esbozo de ideas sobre la
resolución de conflictos con el AHP.
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 tos parten de la premisa de que, en toda Con frecuencia el paso inicial es aceptar
situación que involucre deseos personales que el conflicto está enmarcado dentro de
opuestos, siempre habrá ganadores y per- un contexto más amplio que debe mostrar
dedores. Esto es cierto en algunos casos; sin algunos de los posibles beneficios para las
embargo, con frecuencia se puede llegar a partes. En otras palabras, a veces tenemos
un acuerdo que funcione aún cuando sea que dedicar más tiempo a la preparación
a corto plazo. Para una solución definitiva, antes de embarcarnos en la solución de un
por supuesto, generalmente se requiere eli- conflicto.
Es necesario minar la fuente de la controversia, siempre Nuestras actitudes hacia el conf licto
que las
personas y cuando esto sea posible. varían notablemente. En un extremo están
en conflicto Hemos definido la solución de conflic- aquellos que inmediatamente lo toman
utilicen la
tos como la búsqueda de un resultado que como una ofensa a título personal y tien-
razón ya
que pueden constituya, por lo menos, una mejora de la den a reaccionar improvisando formas
haber muchos situación actual para algunos de los parti- para acabar completa y definitivamente
intereses
en juego; cipantes y que para ninguno de ellos repre- con el oponente. Son aquellos que des-
mantenerse sente un deterioro de la misma. De existir pués de sacar a todo el mundo de la escena,
firme sin ceder
estos resultados, hay que encontrarlos y se encuentran solos y abatidos y desean
y razonar es
obstaculizar el analizarlos para concluir cuál es el “mejor”. comenzar nuevamente de cero, quizá no
progreso. Los El observador olímpico sabe que este es el totalmente reformados, pero sí más arre-
métodos que
utilicemos para camino por seguir. pentidos y dispuestos a dar y recibir.
manejar los No obstante, cuando existe un conflicto, En el otro extremo se encuentran aque-
conflictos han
los participantes generalmente tienen obje- llos que parecen serenos, tranquilos y cal-
de incluir más
lógica y menos tivos y deseos opuestos y aquello que consi- culadores. Se preguntan si tendrá impor-
intransigencia. deramos como el mejor resultado, posible- tancia mañana, en un año, en diez o en
mente no llene completamente las expec- cien años. Algunos van aún más lejos. “En
tativas de cada una de las partes. ¿Cómo algún lado leí” dijo un jugador de béisbol
convencerlas para que dejen de pensar sólo “que el sol se va a apagar en 50 mil millones
en sus objetivos y acepten una solución de años y que cuando esto suceda la tierra
acordada? atravesará el espacio como una gigantesca
Una de las características que más dis- bola de nieve … el día que esto suceda, ¿a
tingue al ser humano es su capacidad para quién le va a importar un cuerno que este
razonar y analizar. Es particularmente lanzador le facilite, o no, al otro equipo un
necesario que las personas en conflicto uti- jonrón?” Por cierto, este es un pensamiento
licen la razón ya que pueden haber muchos reconfortante. Pero la gente no puede ser
intereses en juego; mantenerse firme sin tan indiferente cuando su seguridad, y muy
ceder y razonar es obstaculizar el progreso. especialmente la de sus seres queridos, se
Los métodos que utilicemos para manejar encuentra amenazada.
los conflictos han de incluir más lógica y La mayoría de nosotros estamos más
menos intransigencia. involucrados en nuestra cotidianidad de
Sin embargo, la razón por sí sola no con- lo que indican las perspectivas cósmicas
duce directamente a un acuerdo. (visiones del mundo) sobre nuestro rol.

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Pensamos que la diferencia está en lo que pertenece a otra persona. Es por esto que en
hacemos, si lo hacemos o no. Nos gusta las relaciones humanas es necesario acos-
ver resultados. Es obvio que nuestra pro- tumbrarnos a los límites y a fijar y a aceptar
puesta tiene que ser un acuerdo mutuo restricciones, que hacen parte de la vida.
entre los extremos. El mejor lema puede Las dos partes en un conf licto real
ser: “Tranquilo. Algunas se ganan y otras o potencial se pueden odiar en muchas
se pierden”. formas, no todas extremas. De hecho,
Una simple búsqueda a menudo puede puede ser que de alguna forma se gusten, o
conllevar conflicto. Muchas personas desa- que aprendan a quererse, lo cual les ayuda a
rrollan la costumbre de engrandecer sus lograr acuerdos y equilibrios. Con frecuen-
valores. La mayoría de las veces no tienen cia esto resulta más fácil con intangibles, lo
intención de lastimar a nadie; sólo les quitan que a su vez puede hacer que el manejo de
lo que favorece a sus intereses. Cuando esto los aspectos más concretos del conflicto sea
incomoda a la persona a la que le están qui- más simple.
tando, alguien debe decirle: “hasta acá y no En la práctica, y como parte de las tácti-
más”. Si no se les restringe, siguen tomando cas de negociación, a las partes no les gusta
lo que desean, poco a poco. Es como tajar enfrentarse cara a cara, algunas veces por
un delicioso salami en pequeños trozos sin temor a que puedan revelar algo que cons-
dar motivo para que se le impida continuar tituya una ventaja para la contraparte. Por
haciéndolo. Ningún trozo en sí causa daño supuesto que esto no aplica a los represen-
alguno, pero todas las tajadas juntas acaban tantes de las naciones en confl icto ya que
con el salami. El problema radica en que si los líderes en sus respectivos países pueden
las restricciones no se establecen en una vetar las decisiones tomadas. Además, y
etapa temprana, establecerlas más adelante más importante, los mediadores y árbi-
puede generar agresividad en rebanadas tros se utilizan como amortiguadores que
pequeñas y aparentemente inofensivas. pueden transmitir una actitud amable
El conf licto se vuelve más profundo cuando explican la parte difícil o la posi-
cuando los optimistas piensan que tienen ción abierta de cada parte. La presencia de
derecho a tomar lo que están tomando. Las un tercero u organización, cuya colabo-
hostilidades aparecen cuando lo que toman ración se solicita, puede ser de gran utili-

RESEÑA DE AUTOR
El profesor Saaty es licenciado en matemáti- - AHP) y su generalización con la dependencia
cas y física de Columbia Union Collage; M.S. y la retroalimentación, el Proceso de Redes
en matemáticas y física de Catholic University Analíticas (ANP), en su búsqueda por encon-
of America, M.A. en matemáticas de Yale trar medios eficaces para manejar el tráfico de
University; Ph.D. en matemáticas de Yale armas y, en forma más general, con complejas
University. tomas de decisiones y asignación de recursos.
La toma de decisiones, el planeamiento y aná- Ha escrito 13 libros sobre la teoría y las aplica-
lisis de las funciones neurales constituyen su ciones de este tema. Ha sido asesor de muchas
interés investigativo en la actualidad. Desarrolló empresas y gobiernos en su intento por tomar
el Proceso Jerárquico Analítico para la Toma de decisiones importantes y delicadas.
Decisiones (Analytic Hierarchy Decision Process
poliantea 55
 dad en la resolución de los confl ictos. La Existen ciertos pasos preliminares que se
preocupación del mediador por lograr un deben tomar para comprender la naturaleza
equilibro y crear un resultado justo debe de un conflicto en particular:
estar por encima de su simple preocupación 1. Identificación de las partes en conflicto.
por la imparcialidad; los mediadores deben 2. Identificación de los objetivos, necesida-
ser cuidadosos para que su independencia des y deseos de cada una de las partes.
de opinión no los haga caer en manos de la 3. Identificación de los posibles resultados
parte más fuerte. del conflicto o sus posibles “soluciones”.
El conflicto en Por supuesto que no todos los conflictos 4. Hipótesis acerca de la forma como cada
las relaciones
personales, son malos. La competencia en los negocios, parte visualiza sus objetivos y, particu-
siempre y por ejemplo, que es una forma de conflicto, larmente, su visión sobre la importancia
cuando no sea
en general actúa como motivación para relativa de estos objetivos.
destructivo,
crea una que los participantes trabajen más ardua- 5. Supuestos sobre lo que cada una de las
tensión que mente y produzcan más, o desarrollen los partes opinaría de los resultados y la
estimula la
creatividad proyectos de manera más eficiente o más forma en que un resultado específico
para buscar creativa. podría cumplir con sus objetivos.
nuevas formas
No todos los conflictos exigen una solu- Estos pasos, aparentemente simples, pre-
de manejar los
problemas. ción. El conflicto humano en la lucha por sentan muchas dificultades porque las per-
la supervivencia ha de ser resuelto, pero no cepciones de los distintos individuos pueden
existe una fórmula única para aplicarla tener un marcado contraste. “Uno de los pro-
universalmente. Mucho queda a la intui- blemas más interesantes en el estudio de la
ción y a la experiencia. El conflicto en las imagen, y que en gran parte se encuentra sin
relaciones personales, siempre y cuando resolver, son las condiciones bajo las cuales
no sea destructivo, crea una tensión que convergen las imágenes de distintos indi-
estimula la creatividad para buscar nuevas viduos bajo el impacto de la comunicación
formas de manejar los problemas. simbólica y las condiciones bajo las cuales
La mayoría de los conflictos frenan el discrepan” (Boulding, The Image, 1956).
progreso; por eso hay que buscar la forma En consecuencia, el analista que desee
de manejarlos o resolverlos para que las lograr el modelo de un conflicto vigente y
personas puedan continuar con su diario quiera obtener información de las partes
vivir. En general, no se puede esperar que involucradas corre el riesgo de permitir que
los participantes planteen una visión com- su versión se vea influida por el concepto
pleta y justa de la situación, porque lo más que esas partes tengan de la situación. Hasta
probable es que se concentren en sus pro- los observadores aparentemente imparcia-
pias inquietudes y perspectivas. De ahí la les tienden a tener una visión sesgada. Uno
necesidad de un tercero. La pregunta sería de los objetivos de mi trabajo es demostrar
entonces, ¿cómo puede este tercero repre- la forma en que estas opiniones discrepan-
sentar el conflicto de forma tal que tome en tes pueden tener un valor práctico al mode-
cuenta los intereses y las quejas de las dos lar los conflictos.
partes? Esto crea la necesidad de un marco Tenemos que reconocer que el desa-
o modelo del conflicto. rrollo de un buen modelo que represente

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el problema y posteriormente el uso de ese todos, pero un acuerdo puede ser la única
modelo para analizarlo, no es lo mismo que solución. De lo contrario, puede haber más
encontrar una solución. Sin embargo, un castigo.
buen modelo desnuda la estructura del pro- Entonces es necesario que las partes vean
blema y muestra en dónde hay cabida para los posibles resultados de sus actos, tomados
cambios constructivos y en dónde para un conjuntamente con las acciones de las otras
acuerdo mutuo. partes del conflicto. Si a todos les complace lo
Nuestra discusión básica se fundamenta que ven, aún cuando no llene por completo
en que lo más esencial para todas las partes sus expectativas, santo y bueno. De lo con- Desde 1976 se
ha desarrollado
involucradas es comprender la naturaleza y trario, las partes pueden contemplar cambios un gran
estructura del conflicto. Este entendimiento posibles en su propio comportamiento para número de
casos de estudio
debe recurrir tanto a las interpretaciones ver cuáles son los efectos de los mismos sobre
que utilizan
objetivas como a las subjetivas de nuestros el panorama general. Puede resultar que el proceso de
propios motivos y los de las demás partes; de constituyan mejoras; puede ser que lleguen jerarquías
analíticas. Las
igual manera, hay que tomar en cuenta los a la conclusión de que lo mejor es transigir esperanzas
factores tangibles e intangibles del conflicto. para lograr un acuerdo. del trabajo
estaban en que
Es por esto que un modelo eficiente de
si se enseñaba
conflicto incluye lo emocional e irracional LOS FACTORES INTANGIBLES a la gente a
de las personas junto a lo racional; esto les Un problema grave, que hasta hace poco no analizar sus
conflictos
permite crear supuestos y manipular las había podido resolverse, es cómo manejar y a dejar al
ideas en forma lógica de modo que puedan los factores intangibles que surgen en un descubierto
la estructura,
llegar a la parte emocional del problema y conflicto. Últimamente, la gente viene dis-
la razón
lograr una catarsis al traer las emociones a cutiendo sobre los intangibles y ha llegado a prevalecería
la conciencia y permitirles expresarse. Esta la conclusión de que su manejo es muy sub- y los
antagonistas
puede ser la única forma de que la gente jetivo. Nosotros no estamos de acuerdo. se motivarían
colabore y dé rienda suelta a esas afi rma- Los intangibles se pueden comparar para lograr una
solución justa y
ciones y creencias que guardan profunda- de acuerdo con la prioridad preferencial
razonable.
mente. No existe garantía alguna de que y pueden hacer parte de un marco más
la solución lógica de otros, que de manera amplio que incorpore los factores tangibles
convincente se difunda en algún momento y concretos, al igual que los intangibles y
de diálogo racional, se mantenga. Cuando abstractos que hacen parte de un problema.
las partes abandonan el salón, sus emocio- La “jerarquía analítica” y los “Procesos en
nes negativas ya habituadas al conflicto, Red” (The Analytica Hierarchy and Network
estallan de nuevo para deshacer cualquier Processes) desarrollados por este autor desde
cosa que se haya acordado. la década de los setenta ofrecen ese marco.
El arbitraje obligatorio es una forma de
sortear esto; las personas aceptan alguna LA NEGOCIACIÓN DE LOS CONFLICTOS: EL SÍNDROME DEL
forma de castigo por no estar de acuerdo, CONDE DE MONTE CRISTO – CONFLICTOS RETRIBUTIVOS
de modo que se preparan a sí mismas repi- Desde 1976 se ha desarrollado un gran
tiéndose que esa es la mejor forma de actuar número de casos de estudio que utilizan el
y que quizá este mundo no sea el mejor de proceso de jerarquías analíticas. Las espe-

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 ranzas del trabajo estaban en que si punto determinado para A se puede
se enseñaba a la gente a analizar sus describir como el producto de los
conflictos y a dejar al descubierto beneficios de A y el costo de B (tal
la estructura, la razón prevalecería como los percibe A). Tenemos las
y los antagonistas se motivarían siguientes relaciones para las dos
para lograr una solución justa y partes: A y B.
razonable. (Tal como las percibe A)
Pero en los confl ictos, y parti- (Ver gráfica A)
cularmente en aquellos de larga
duración, rara vez prevalece la En donde ∑ es la suma que se
razón. Más bien, la posición de tomó sobre todas las concesiones
las partes se afianza y los grupos de B en el numerador y de A en el
buscan no solo satisfacer sus pro- denominador. La relación que A
pias necesidades, sino también percibe para B es lo recíproco de lo
castigar a sus adversarios por no anterior.
estar de acuerdo con ellos; o, por (Tal como las percibe B)
lo menos, que paguen un precio (Ver gráfica B)
por su oposición.
A menudo se puede esparcir En donde ∑ es la suma que se
una nueva luz a un conf licto. La tomó sobre todas las concesiones
experiencia ha demostrado que los de A en el numerador y de B en
conflictos se pueden aliviar con el el denominador. La relación que B
uso de un mediador que introduzca percibe para A es lo recíproco de lo
“bazas de negociación” al proceso. anterior.
Si A y B son los participantes, A Si tanto A como B perciben
estudiará este asunto específico y costos y beneficios en la misma
evaluará, no sólo los beneficios cre- forma, estas relaciones serían recí-
cientes que percibirá, sino lo que le procas entre sí. Sin embargo, esto
cuesta al adversario otorgar tal con- casi nunca sucede.
cesión: entre mayor sea este valor, Es obvio que cada una de las
mayor la ganancia. partes desea que su relación sea
Así las cosas, la ganancia en un lo más alta posible. Si la relación

Gráfica A

Relación de A= ganancias para A = ∑ Benef. para A x costo B = Ganancias para A

como percepción de ganancia para B ∑ Benef. para B x costo A Perdidas para A

Gráfica B
Relación de B= ganancias para B = ∑ Benef. para B x costo A = Ganancias para B
como percepción de ganancia para A ∑ Benef. para A x costo B Perdidas para B

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 ‡ EMPRESA

Saaty, Thomas L. (1968). Mathematical

de A para algún paquete es inferior a uno,
Mo d e l s o f Ar m s C o n t ro l a n d
entonces A percibirá la relación de B como Disarmament, (traducida al ruso),
mayor a uno y sentirá que no se le ha tratado John Wiley and Sons.
equitativamente. El objetivo tiene que estar Saaty, Thomas L. (1982). Decision Making
orientado a buscar concesiones sencillas y de for Leaders; The Analytical Hierarchy
grupo, en donde cada una de las partes sienta Process for Decisions in a Complex
que su propia relación es superior a uno. Esto World. Wadsworth, Belmont, CA.
Traducida al francés, indonesio,
exige mediación calificada.
español (Toma de decisiones para
Es prudente involucrar a las partes para líderes), corea no, á rabe, persa,
lograr su confianza y poder realizar los tailandés, última versión revisada,
estimativos necesarios. De no ser posible, RWS Publications, Pittsburgh, 2000.
entonces el analista debe aplicar sus mejo- Saaty, Thomas L. (1980). The Analytic
res juicios. Hierarchy Process. McGraw Hill
International, New York.
BIBLIOGRÁFICA Saaty, Thomas L. (1996). The Analytic
Boulding, Kenneth E. (1956). The Image. Network Process: Decision Making
Knowledge in Life and Society. The with Dependence and Feedback. RWS
University of Michigan Press. Publications.
Saaty, Thomas L. and Joyce Alexander Wright, Quincy and Louise Leonard
(1989). Conf lict Resolution : The Wright (1983). A study of war.
Analytic Hierarchy Process. Praeger, University of Chicago Press.
New York.

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