Cap 4 AnálisisComparativo

CAPÍTULO 4
ANÁLISIS COMPARATIVO DEL SISTEMA DE

COSTEO VARIABLE Y LA CONTABILIDAD
DEL TRÚPUT PARA LA TOMA DE DECISIONES
EN EL SECTOR PLÁSTICO
Vidal Antonio Echeverría Armella1
1 Magister en Ingeniería Industrial Universidad del Norte, Especialización en Proyectos de Desarrollo,

Ingeniero Industrial, Docente de planta Universidad Simón Bolívar, Consultor en Mejoramiento Con-
tinuo de Procesos.
[email protected]
orcid.org/0000-0002-8610-3224
129
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA.
Experiencias exitosas desde el Caribe colombiano
RESUMEN
La función de la gerencia es tomar decisiones que están relacionadas
con resultados futuros. La Contabilidad de Costos ha sido la encargada
de suministrar la información que sustenta la toma de decisiones en las
empresas. Con base en esta investigación se busca que la contabilidad
del trúput pueda brindar un nuevo enfoque para la toma de decisiones
en la organización. Se realizó una comparación entre el sistema de in-
formación gerencial tradicional basado en el costeo variable utilizado
actualmente por la empresa de estudio y la contabilidad del trúput, y
luego, con el análisis de contribución del rendimiento por productos,
se pudieron canalizar los recursos financieros hacia puntos críticos y uti-
lizarlos de manera óptima para aumentar la productividad de las em-
presas. Mediante los métodos tradicionales de costos como el margen
de contribución unitario, los recursos se distribuyen en forma de igual
importancia con el fin de fortalecer el sistema. Como esto ocurre sin que
se tengan en cuenta las restricciones, muchas de las inversiones resultan
inefectivas. Además, pone en práctica el principio de maximización del
beneficio y sustituye el costo del producto por nuevas medidas como
trúput, inversión y gastos de operación.
Palabras clave: Contabilidad del trúput, Productividad, ROI, Inver-

sión, Gastos de operación.
ABSTRACT
The role of management is to make decisions that relate to future
results. Cost accounting has been responsible for providing information
which supports decision making in business. Based on this research, it is
intended that the accounting throughput accounting, can provide a new
approach to decision-making in the organization. A comparison between
the traditional management information system based on the costing
variables currently used by the company and the study of throughput
130 —U NI VERSI DA D S IMÓ N BO LÍVA R—

ANÁLISIS COMPARATIVO DEL SISTEMA DE COSTEO VARIABLE Y LA CONTABILIDAD
DEL TRÚPUT PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR PLÁSTICO
accounting, and then, with the contribution of performance analysis

was performed by product that could lead financial resources to critical
points and use them optimally to increase business productivity. Using
traditional methods of cost as the unit contribution margin, resources
are distributed as equally important in order to strengthen the system.
As this occurs without a restriction is taken into account, many of the
investments are ineffective. Also implements the principle of profit maxi-
mization and cost of product replaced by new measures as Throughput,
Investment and Operating expenses.
Keywords: Accounting throughput, Productivity, ROI, Investment,

Operating expenses.
INTRODUCCIÓN
La función de la gerencia es tomar decisiones que están relaciona-
dos con resultados futuros; tradicionalmente ha sido la contabilidad de
costos o de gestión la encargada de suministrar la información en la cual
se sustenta la toma de decisiones en las empresas. En los últimos años,
la contabilidad de costos ha sufrido ciertas críticas. Estas se derivan de
que los entornos en los cuales las empresas desarrollan las actividades
han cambiado y las bases que sustentaron la contabilidad de costos ya
no son válidos, convirtiendo lo que en su momento fue una poderosa
solución en obsoleta.
Es precisamente la intención de subsanar estos fallos, lo que lleva al

físico Israelí Eliyahu Goldratt a desarrollar la mencionada Teoría de Res-
tricciones, al final de los años setenta, como una aproximación a la toma
de decisiones.
El sistema de contabilidad propuesto por esta teoría es la Contabi-

lidad del Trúput, que aparte de desarrollar la metodología para poner
Vidal Antonio Echeverría Armella 131

en práctica el principio de maximización del beneficio, ha tenido que

sustituir el concepto del costo del producto por nuevas medidas como
trúput, Inversión o Inventarios y Gastos de Operación. Lo anterior de-
muestra la importancia en realizar un estudio para Diseñar un Sistema
de Información Gerencial basado en la contabilidad del trúput para que
las empresas puedan tomar decisiones óptimas y sean competitivas en
el mercado globalizado. Este sistema será aplicado a una empresa del
sector plástico dedicada a la producción y comercialización de artículos
para el hogar.
La investigación comprende la metodología utilizada en esta inves-

tigación. Seguidamente, se presentan los conceptos básicos que con-
forman la Contabilidad del trúput, luego se habla de la aplicación de la
Contabilidad del trúput comparado con el sistema de costeo variable
utilizado actualmente por la empresa en estudio; y el último aparte es
sobre las conclusiones, recomendaciones y líneas futuras para investi-
gación.
DISEÑO METODOLÓGICO
Tipo de estudio
El tipo de estudio para la presente investigación será exploratorio y
descriptivo, ya que se analizará el sistema de información gerencial utili-
zado actualmente, identificando todas las variables de costo de materia
prima, tiempo, mano de obra directa e indirecta, gastos de operación y
otras que influyan de manera directa o indirecta en el problema a resol-
ver y que facilite la aplicabilidad de todos los conceptos mencionados
en el estado del arte.
Este estudio se realiza tomando material especializado sobre el tema

de la contabilidad del trúput y por la información facilitada por la empre-
sa mediante informes, reportes y estadísticas de los productos relacio-

nados y sus procesos, al igual que la obtenida en las entrevistas con los
directores de finanzas, producción y mercadeo y ventas. Alguna de esta
información, especialmente la relacionada con el manejo de tiempos y
medidas del proceso de producción, será tomada en la planta de inyec-
ción mediante la observación directa.
Metodología
Para el desarrollo de esta investigación, se tomará como base el mé-
todo científico, pues se recolectará parte de la información mediante la
observación directa y secundaria, clasificada y analizada, permitiendo
estudiar una solución adecuada para el problema mediante la formu-
lación de un proceso lógico que utilice conceptos de los sistemas de
gestión basado en la contabilidad tradicional y el de la contabilidad del
trupút.
Dentro de los métodos a tratar está el deductivo de análisis y de sín-

tesis, debido a que el proyecto a desarrollar cumple con los parámetros
establecidos para estos diferentes métodos de investigación. El método
deductivo aplica, debido a que el énfasis del proyecto radica en ob-
servar de manera general la problemática a tratar con el fin de obtener
conclusiones y premisas de carácter particular, es decir, lo que se busca
es analizar cómo se utiliza el sistema de gestión basado en la contabi-
lidad tradicional y el sistema basado en la contabilidad del trúput en la
empresa del sector plástico, con el fin de sacar conclusiones particulares
del manejo.
En cuanto a los métodos de análisis y síntesis, se puede decir que

estos buscan identificar cada una de las partes que caracterizan una rea-
lidad y relacionar los elementos del problema con el fin de crear expli-
caciones a partir del estudio, es decir, se pretende identificar qué efecto
tiene la aplicación del sistema de información gerencial basado en la
contabilidad del trúput al interior de la empresa del sector plástico.

Fuentes de Información
Para la elaboración de esta investigación se utilizó como fuente pri-
maria la información de la empresa del sector plástico ubicada en la
ciudad de Barranquilla, suministrada por entrevistas realizadas a los Di-
rectores de Producción, Mercadeo y Ventas y Finanzas. A su vez, se rea-
lizó observación directa de los procesos productivos y administrativos
con el fin de obtener información relevante del sistema de información
gerencial utilizado actualmente.
En cuanto a las fuentes secundarias utilizadas, se pueden mencio-

nar: libros, tesis, textos, Internet, bases de datos, entre otros. El tipo de
información que suministran estas fuentes es de fácil acceso, por lo que
consultarlas resulta muy conveniente para el desarrollo del proyecto.
LA CONTABILIDAD DEL TRÚPUT

El sistema de información Gerencial basado en la Contabilidad de
Gestión constituye uno de los principales pilares de las empresas, su
misión es proveer la información adecuada de todos los niveles, princi-
palmente en apoyo de las decisiones empresariales. La contabilidad de
costos forma parte del sistema de información gerencial de la empresa
y cumple un rol relevante en su funcionamiento.
Al iniciarse la década de 1980, Kaplan & Johnson (1987) cuestionaron

la efectividad de los sistemas tradicionales de costos. En 1984, en la obra
The Goal, los autores Goldratt & Cox (1984) también criticaron las fallas
del costeo tradicional y así fue surgiendo en los años siguientes, una nue-
va corriente de pensamiento en cuanto a los métodos para calcular cos-
tos y determinar precios.
Para el año 1980, el físico israelí Eliyahu Goldratt comenzó a estudiar

los problemas de logística de producción y desarrolló una filosofía de-

nominada Teoría de Restricciones, que se basa en el principio de que

existe una causa común para muchos efectos y analiza a cualquier em-
presa como un sistema, un conjunto de elementos en una relación inter-
dependiente. Cada elemento depende del otro y el desempeño global
del sistema depende de los esfuerzos conjuntos de todos los elementos
del sistema. Este enfoque sistémico procura atender el sistema como
un todo, no las partes del sistema aisladamente. Para que sea sistémico,
se requiere un mecanismo de focalización que nos permita determinar
dónde poner la atención en primer lugar, en segundo lugar, tercer lugar
y así sucesivamente, con base en cierta prioridad que refleje la impor-
tancia que ese aspecto tiene al potencial de cada mejora.
La Teoría de Restricciones se convierte en un nuevo enfoque para la

Contabilidad Gerencial que permite a los gerentes ver rápidamente si
sus decisiones incrementan las utilidades de la organización. Nace una
herramienta de información gerencial para la toma de decisiones en re-
lación con la meta de la empresa, denominada Contabilidad del Trúput.
Indicadores de gestión utilizados en la contabilidad

del trúput
Goldratt (1994) propone un cambio en la forma de hacer contabili-
dad, y define y jerarquiza los siguientes indicadores como los más im-
portantes para las empresas:
• Trúput (T): Es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a
través de las ventas (Goldratt & Cox, 1994, p.74).
• Inversión (I): “Es todo el dinero que el sistema invierte en com-
prar cosas que pretende vender” (Goldratt & Cox, 1994, p.75).
Inventario de materia prima, productos en procesos, productos
terminados, edificios, maquinarias, muebles y enseres, equipos
de oficina, vehículos, repuestos, herramientas, entre otros.

• Gastos Operativos (GO): “Es todo lo que el sistema gasta para

convertir la Inversión en Trúput” (Goldratt & Cox, 1994, p.75).
• Inventario (Inv): “Es la cantidad de dinero que el sistema invierte
en compra de materias primas que la empresa intenta vender”
(Zarruk & Fernández, 2008, p.85).
Los Inventarios se toman por el costo de sus materias primas, porque

la Teoría de Restricciones no le agrega valor al Inventario asignándole
costos fijos y costos de mano de obra a través del proceso de absorción
de costos.
Trúput = Precio de venta – Costos totalmente variables
Esta ecuación se puede descomponer de la siguiente manera:

Precio de venta: Es generalmente determinado por el mercado, solo
en casos donde el sistema es un monopolio, entonces el precio de venta
lo determinan los dueños del monopolio a conveniencia.
Costos totalmente variables (CTV): Son generalmente los materia-

les dentro de las empresas manufactureras. Los costos totalmente va-
riables son aquellos que aumentan proporcionalmente cuando la pro-
ducción aumenta, como los materiales, fletes, empaques, energía de las
inyectoras, comisiones a los vendedores.
Gastos de operación: Son los gastos necesarios para mantener en

funcionamiento el negocio, independientemente de los volúmenes de
producción. Los gastos de operación pueden ser:
• Salarios de mano de obra directa e indirecta, servicios públicos,
depreciación, publicidad, promoción, transporte de personal,
gastos de administración, ventas, mantenimiento, intereses finan-
cieros.

A partir de estos indicadores se puede calcular la utilidad neta

Trúput = V - CTV
Utilidad Neta = Trúput - Gastos Operativos

UN = T - GO
Utilidad Neta = Ventas - C T V - Gastos Operativos

UN = V - CTV – GO
También se puede calcular el Retorno sobre la Inversión (R.O.I):
Retorno sobre la inversión (R.O.I): Es igual al trúput del período me-

nos los gastos operativos del período, dividido por la inversión de ese
período.
Trúput – Gastos operativos Utilidad neta
R.O.I= —————————— = ————————————
Inversión Inversión
Productividad:
Existe otra métrica importante, que se expresa como una razón de es-
tas métricas operativas fundamentales; es la métrica de productividad:
Trúput
Productividad =
Gastos Operativos
Representa la cantidad de dinero ganado por cada peso gastado.

Este indicador debe ser mayor que uno en las empresas que están ge-
nerando utilidad.

Para que la productividad aumente se debe aumentar el Trúput mien-

tras permanecen los gastos operativos constantes o con muy poco in-
cremento. Realmente esta relación se ve más de la siguiente forma:
Incremento en Trúput
Mejora en Productividad =
Gastos Operativos
Para aumentar la productividad en la empresa hay que palanquear la

restricción del sistema y se debe enfocar en la utilidad del proceso y no
en la utilidad de un producto individual, y menos en la utilidad de una
parte del proceso. Se tiene que aplicar la definición de productividad
como un verificador, no solo a nivel táctico (mejora), sino también a nivel
estratégico (inversión). La persecución de aumentos en productividad
debe estar grabada en la mentalidad empresarial y se puede lograr in-
crementando el trúput con mejores precios de venta, mayores volumen
de ventas, reducción de los costos totalmente variables o reduciendo
los gastos de operación mediante una optimización del flujo de caja con
la disminución de los niveles de inventarios o una adecuada planeación
tributaria.
Rotación de la inversión: Es la relación del trúput del período por la

inversión del período.
Trúput
Rotación de la inversión= ——————————
Inversión

Rotación del Inventario: Es la relación del trúput del período por

el inventario de materia prima, productos en procesos y productos ter-
minados. Estos inventarios son valorados a costos totalmente variables
incurridos. Mide la efectividad mediante la cual los inventarios son con-
vertidos en trúput.
Trúput
Rotación de la inversión= —————————
Inventario
Rotación de las Ventas: Es la relación del trúput del período por

las ventas del período. Este indicador mide la capacidad de la Empresa
para generar efectivo a través de las ventas.
Trúput
Rotación de ventas= ——————————
Ventas
Rendimiento por productos: El rendimiento por producto (RP) es

la contribución que aporta a la empresa una vez que se ha descon-
tado de los ingresos, los costos totalmente variables por unidad de
recurso utilizado que restringe a la capacidad de producción de la
empresa. El recurso utilizado puede ser horas máquina, horas hom-
bre, metros cuadrados de espacio utilizados por período (Echeve-
rría & Mendoza, 2013, p.82).
Precio de venta – Costo totalmente variable
RP= ——————————————————————————
Tiempo que se demora en ser procesada una unidad

en recurso con capacidad restringida

El rendimiento por producto es la cantidad de dinero a través de las

ventas de un producto en particular, por la hora de tiempo en su fabri-
cación para que la empresa pueda ser productiva (generar utilidad) la
relación ponderada de la mezcla de venta de RP.
Análisis de contribución del rendimiento del productos

En la Guía del Fabricante para Implementar la Teoría de Restriccio-
nes, Woeppel (2003) sostiene que “las empresas son como un reloj de
arena”, como se aprecia en la Figura 4-1; el monto total que se produce
está limitado por el tamaño del cuello de botella. Puede incrementar la
cantidad de arena que fluye en un período dado, agrandando el cuello;
Sin embargo, no toda la arena que fluye a través del cuello de botella es
la misma. Una cierta cantidad de esta arena es oro, otra es plata y otra
solamente arena. Si sabe cuál es cual, puede modificar la mezcla para
incrementar la cantidad de oro y plata y disminuir la de arena. Esta es la
meta del mercadeo del producto y de la estrategia de venta, cambiar el
contenido de arena aumentando las relaciones a un mayor contenido
de oro y plata; incrementando así los ingresos que fluyen a través del
cuello de botella.
Además, si la restricción está en el mercado, es decir, que la capaci-

dad está siendo subutilizada, el desviar trabajo o no aceptar un pedido
es una restricción muy pobre a la restricción. Cualquier trabajo que con-
siga, será mejor que no tener nada, haciendo caso omiso de los costos
(siempre y cuando que los precios de venta excedan los costos varia-
bles totales asociados con esa orden). Por eso se debe tener en cuenta
otro factor en la planificación de ventas: la capacidad de la planta. Si la
capacidad de la planta está ociosa, debe incrementar los esfuerzos de
ventas, reducir selectivamente los precios o diseñar promociones para
estimular las ventas (Woeppel, 2003).

Figura. 4-1.
Analogías de las empresas
Fuente: Elaboración propia
El propósito del “Análisis de Contribución del rendimiento por

productos” es identificar aquellos productos que generan el mayor trú-
put con el menor uso de la restricción. Puede estimular la venta de aque-
llos productos que entregan la mayor contribución por hora o desmoti-
var la demanda de aquellos que tienen menor contribución.
“La política de fijación de precios debe ser lo suficientemente flexible

como para manejar la capacidad cambiante. Cuando la planta está des-
cargada, se deben bajar los precios para estimular la demanda. Cuan-
do está sobrecargada, los precios deben aumentarse para disminuir la
misma. Los productos que no consumen los recursos de la restricción
son los adecuados para ser promocionados o realizar una reducción
de precios, con el propósito de aumentar la demanda de los mismos”
(Woeppel, 2003). El concepto de Análisis de Contribución del Trúput
se aplicará en el proceso de inyección para la fabricación de productos
plásticos.
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

BASADO EN LA CONTABILIDAD DEL TRÚPUT EN UNA EMPRESA
DE PRODUCTOS PLÁSTICOS
La empresa seleccionada es una industria del sector de artículos plás-

ticos, fundada en Barranquilla hace 75 años. Inicialmente, la empresa se

fundó como gran importadora de artículos de uso personal, fabricantes
de abrigos, cinturones, ligas y otros. Posteriormente, se constituyó como
pionera en Colombia en la fabricación de artículos plásticos con agen-
cias en todo el país.
En la actualidad, la empresa está dedicada a la fabricación de ju-

guetes, accesorios para el hogar, balones y demás artículos hechos en
plástico. En los últimos años la empresa ha tenido un déficit económico,
debido a que los grandes competidores han hecho que sus ventas es-
tén bajando significativamente; y esto a su vez está generando la des-
aparición forzosa de su línea líder que ha sido la de juguetes. Luego se
inició la fabricación de artículos de plástico inyectados y extruidos para
exportarlos a Asia, Centro América y Sur América. Hoy en día cuenta con
una excelente fuerza de ventas que le permite vender en todo el país y
exportar hacia Centro y Sur América.
Productos que ofrece

Artículos para el hogar: Baldes, poncheras, recogedores de basura,
recipientes redondos y cuadrados, tanques, bandejas, azafates, jabone-
ras, entre otros.
Sistema de costeo utilizado actualmente

en la empresa de estudio
El sistema que utiliza actualmente la empresa es el costeo variable;
tiene actualmente dos inyectoras, los gastos de operación se asignan
primero con base en las horas máquina que laboran actualmente como
aparece en la Tabla 4-1. Del total de gastos de operación de $30, 000,000
por mes, la inyectora No. 2 tiene que cubrir $20.729.779 y la Inyectora
No. 6 $9,270,221 por mes.

Tabla 4-1.
Redistribución gastos de operación por inyectora
Máquina Horas Mensuales Gastos asignados por máquina
Inyectora No. 2 480 $20.729.779
Inyectora No. 6 215 $9.270.221
Gran Total 695 $30.000.000
Costos variables en el proceso de inyección

Materias primas: Los tipos de materias primas utilizados en los pro-
cesos de inyección son: Polietileno de alta densidad (HD); Polietileno de
baja densidad (PE), Polipropileno (PP); Polietileno de alto impacto (HI).
Empaque: El empaque utilizado en los productos plásticos para el

hogar son: bolsas de polietileno de baja densidad de diferentes medi-
das y cajas de cartón.
Energía: Las inyectoras tienen medidores de kilovatios que se consu-

men para producir las unidades. Cada producto tiene un consumo de
Kw/hora y se multiplica por el costo por Kw/hora que paga la empresa
para obtener el costo variable por unidad por concepto de energía.
Comisiones: A los vendedores se les paga una comisión constante

para todos los productos que vendan. Esta comisión, incluyendo presta-
ciones sociales es del 5 % sobre el precio de venta.
Mano de obra directa: Son los operarios que se encargan del fun-
cionamiento de la inyectora, y entre las funciones que realizan se en-
cuentran la de alimentar la tolva, cambiar los moldes y operar la má-
quina para la producción de productos plásticos; además, empacan los
productos. Se calculan los costos por hora donde se incluyen todas sus
prestaciones sociales.

Tabla 4-2.
Costos unitarios productos procesados inyectoras No. 2
Nombre del producto Horas/ Costos Costos Costos Comisiones Mano de Costos
Ref. unidad energía m. prima empaques 5% obra directa unitarios
309 Cesta grande 0,0290 $ 820,85 $ 650,31 $ 13,00 $ 185 $ 188,50 $ 1.897,81
957 Caneca 0,0204 $ 577,42 $ 1188,33 $ 20,00 $ 195 $ 132,50 $ 2.113,63
891 Papelera con vaivén 0,0290 $ 410,38 $ 825,00 $ 82,00 $ 172 $ 188,50 $ 1.677,49
894 Organizador de espacio 0,0290 $ 410,38 $ 1091,92 $ 37,00 $ 181 $ 188,50 $ 1.908,98
960 Caja multiuso 0,0290 $ 861,13 $ 357,97 $ 27,00 $ 149 $ 188,50 $ 1.583,29
955 Canasta No. 2 0,0156 $ 317,26 $ 696,67 $ 22,00 $ 119 $ 101,40 $ 1.255,99
994 Cubeta cuadrada mediana 0,0100 $ 141,51 $ 870,00 $ 15,00 $ 113 $ 65,00 $ 1.204,16
893 Platón grande 0,0161 $ 227,83 $ 566,67 $ 10,00 $ 102 $ 104,65 $ 1.011,51
956 Platón con asa No. 4 0,0137 $ 193,87 $ 596,67 $ 6,00 $ 97 $ 89,05 $ 982,62
990 Caja jumbo 0,0145 $ 205,19 $ 921,67 $ 22,00 $ 114 $ 94,25 $ 1.357,48
992 Ponchera No. 10 0,0110 $ 155,66 $ 511,04 $ 10,00 $ 86 $ 71,50 $ 833,76
308 Canasta 0,0110 $ 155,66 $ 495,38 $ 9,00 $ 83 $ 71,50 $ 814,88
890 Cesta grande sin tapa 0,0110 $ 155,66 $ 825,00 $ 17,00 $ 98 $ 71,50 $ 1.167,21
998 Ponchera No. 5 0,0110 $ 155,66 $ 502,33 $ 5,00 $ 80 $ 71,50 $ 814,12
892 Basurero con pedal 0,0100 $ 141,51 $ 356,67 $ 8,00 $ 71 $ 65,00 $ 641,82
993 Ponchera vertedera esp. 0,0090 $ 127,38 $ 751,67 $ 12,00 $ 89 $ 58,50 $ 1.038,71
En las Tablas 4-2 y 4-3, se detalla el resumen de los costos variables

de los productos y los tiempos de ciclos que se demoran en producir
cada artículo que procesa la inyectora No. 2, que tiene una capacidad
de cierre entre 301 hasta 500 toneladas, y la Inyectora No. 6 que tiene
capacidad de cierre entre 251 hasta 300 toneladas de cierre.
Tabla 4-3.
Costos unitarios productos procesados inyectoras No. 6
Nombre del producto Horas/ Costos Costos Costos Comisiones Mano de Costo
Ref. unidad energía m.prima empaques 5% obra directa unitarios
359 Azafate 0,0200 $ 187,16 $ 846,67 $ 5,08 $ 132,44 $ 130,00 $ 1.301,36
301 Cesta pequeña 0,0122 $ 124,99 $ 166,67 $ 15,50 $ 59,11 $ 79,27 $ 445,54
943 Jarra de dos litros 0,0175 $ 272,67 $ 350,00 $ 14,28 $ 75,15 $ 114,04 $ 826,14
977 Canasta mediana especial 0,0127 $ 118,46 $ 308,33 $ 4,28 $ 59,57 $ 82,28 $ 572,93
352 Jabonera surtida 0,0045 $ 42,34 $ 100,00 $ 20,83 $ 44,93 $ 29,41 $ 237,52
945 Recipiente 0,0119 $ 122,00 $ 241,67 $ 52,08 $ 59,55 $ 77,38 $ 551,00
353 Jabonera de lujo 0,0040 $ 37,89 $ 70,67 $ 52,08 $ 57,85 $ 26,32 $ 230,54
996 Canasta pequeña 0,0138 $ 126,40 $ 281,67 $ 6,82 $ 50,65 $ 87,84 $ 554,25
975 Ponchera mediana 0,0109 $ 111,39 $ 290,00 $ 1,53 $ 51,35 $ 70,65 $ 524,24
978 Tazón plástico especial 0,0147 $ 137,62 $ 303,33 $ 0,75 $ 51,40 $ 95,59 $ 588,70
911 Recipiente rectangular peq. 0,0078 $ 160,13 $ 236,67 $ 41,67 $ 46,35 $ 50,78 $ 535,59
515 Cuchara 0,0098 $ 100,47 $ 26,67 $ 5,79 $ 27,20 $ 63,73 $ 223,87
946 Recipiente 1 0,0108 $ 100,19 $ 185,00 $ 41,67 $ 33,15 $ 69,89 $ 439,92
513 Ganchos 0,0061 $ 62,50 $ 105,00 $ 5,37 $ 20,45 $ 39,63 $ 232,94

La empresa tiene disponible para trabajar durante el mes 24 horas/día

x 25 días/mes x 0.80 eficiencia = 480 horas/máquina/mes.
En la Tabla 4-4 se describe la relación entre ventas con respecto a la

priorización del margen de contribución unitario de la Inyectora No. 2.
Tabla 4-4.
Mezcla actual de ventas con base en la priorización del margen
de contribución unitario en la inyectora No. 2
Nombre de los Costos Precio Und Horas Utilización Cambio de Margen Margen Unidades
productos unitarios promedio mes mes Inyectora moldes por unidad total Razón pendientes
Cesta grande $ 1.897,81 $3.703 1.600 46,40 9,67% 3 $ 1.805,19 1 $2.888.304 48,75
Caneca $ 2.113,63 $3.906 543 11,08 2,31% 3 $ 1.792,37 2 $973.257 45,89
Papelera con vaiven $ 1.677,49 $3.432 2.035 59,02 12,29% 3 $ 1.754,51 3 $3.570.428 51,12
Organizador de espacio $ 1.908,98 $3.626 3.363 97,53 20,32% 3 $ 1.717,02 4 $5.774.338 47,35
Caja multiuso $ 1.583,29 $2.974 2.000 58,00 12,08% 3 $ 1.390,71 5 $2.781.420 46,76
Canasta No. 2 $ 1.255,99 $2.373 2.150 33,54 6,99% 3 $ 1.117,01 6 $2.401.572 47,07
Cubeta cuadrada
mediana $ 1.204,16 $2.253 1.000 10,00 2,08% 3 $ 1.048,84 7 $1.048.840 46,55 3.000
Platón grande $ 1.011,51 $2.047 723 11,64 2,43% 3 $ 1.035,49 8 $748.659 50,59
Platón con asa No. 4 $ 982,62 $1.941 1.532 20,99 4,37% 3 $ 958,38 9 $1.468.238 49,38
Caja jumbo $ 1.357,48 $2.288 1.366 19,81 4,13% 3 $ 930,52 10 $1.271.090 40,67
Ponchera No. 10 $ 833,76 $1.711 800 8,80 1,83% 3 $ 877,24 11 $701.792 51,27 2.000
Canasta $ 814,88 $1.667 1.200 13,20 2,75% 3 $ 852,12 12 $1.022.544 51,12
Cesta grande sin tapa $ 1.167,21 $1.961 504 5,54 1,16% 3 $ 793,79 13 $400.070 40,48
Ponchera No. 5 $ 814,12 $1.593 1.670 18,37 3,83% 3 $ 778,88 14 $1.300.730 48,89
Basurero con pedal $ 641,82 $1.413 1.000 10,00 2,08% 3 $ 771,18 15 $771.180 54,58
Ponchera vertedera $ 1.038,71 $1.784 900 8,10 1,69% 3 $ 745,29 16 $670.761 41,78 2.000
Total 432 100 48 $27.793.223 47,64 3.000
El criterio que utiliza actualmente la organización para programar sus

operaciones e incentivar los productos para sus ventas es el de mar-
gen de contribución unitario. En la Tabla 4-4 se puede apreciar que la
Inyectora No. 2 está saturada al 100 % de su capacidad y quedan pen-
dientes por fabricar la cubeta cuadrada mediana en 3.000 unidades, la
ponchera No. 10 en 2.000 unidades, el basurero con pedal en 2.000
unidades y la ponchera vertedera en 3.000 unidades. Estos dos últimos
artículos, según el margen de contribución, son los que menos contribu-
yen por unidad para la organización. Esta mezcla actual de ventas, arroja
$27.789.898 de margen de contribución total para poder cubrir los gas-
tos asignados de $20.729.79. Esto da como resultado una utilidad por
esta máquina de $7.060.120 por mes.

Tabla 4-5.
Mezcla actual de ventas con base en la priorización
del margen de contribución unitario en la inyectora No. 6
Nombre de los productos Horas Costos Precio Und Horas Utilizacion Cambio de Margen Margen Razón
por unidad unitarios Promedio mes mes Inyectora moldes por unidad total
Azafate 0,0200 $ 1.301,36 $2.649 430 8,60 1,79% 3 $ 1.347,52 1 $579.434 50,87%
Cesta pequeña 0,0122 $ 445,54 $1.182 1.154 14,07 2,93% 3 $ 736,56 2 $849.995 62,31%
Jarra de dos litros 0,0175 $ 826,14 $1.503 112 1,96 0,41% 3 $ 676,92 3 $75.815 45,04%
Jabonera surtida 0,0045 $ 237,52 $899 119 0,54 0,11% 3 $ 661,11 4 $78.673 73,54%
Jabonera de lujo 0,0040 $ 230,54 $872 542 2,19 0,46% 3 $ 641,20 5 $347.529 73,53%
Canasta medina especial 0,0127 $ 572,93 $1.191 3.399 43,03 8,96% 3 $ 618,51 6 $2.102.320 51,93%
Recipiente 2 0,0119 $ 551,00 $1.157 370 4,40 0,92% 3 $ 606,40 7 $224.367 52,41%
Ponchera mediana 0,0109 $ 524,24 $1.013 839 9,12 1,90% 3 $ 489,26 8 $410.486 48,30%
Canasta pequeña 0,0135 $ 554,25 $1.027 3.941 53,26 11,10% 3 $ 472,96 9 $1.863.996 46,05%
Tazón plástico especial 0,0147 $ 588,70 $1.028 887 13,04 2,72% 3 $ 439,59 10 $389.916 42,76%
Recipiente rectangular peq. 0,0078 $ 535,59 $927 597 4,66 0,97% 3 $ 391,35 11 $233.637 42,22%
Cuchara 0,0098 $ 223,87 $544 182 1,78 0,37% 3 $ 320,60 12 $58.350 58,93%
Recipiente 1 0,0108 $ 439,92 $663 240 2,58 0,54% 3 $ 223,39 13 $53.614 33,69%
Ganchos 0,0061 $ 232,94 $409 2.198 13,41 2,79% 3 $ 175,83 14 $386.476 42,99%
Total 172,64 44,7% 42 $7.654.607 50,20%
La Tabla 4-5 detalla la mezcla actual de ventas de la Inyectora No. 6.

Esta máquina solo la utilizan el 44,72 %, tiene tiempo disponible para
poder vender otros productos, o incrementar ventas de productos ac-
tuales en otros nichos de mercado. Esta inyectora aporta mensualmen-
te $7.654.607 para poder cubrir los gastos operacionales asignados.
Como los gastos asignados son de $9.270.221, esto arroja una pérdida
por esta mezcla de venta actual de $1.615.614.
Con base en esta información, la gerencia desea evaluar si elimina la

Inyectora No. 6, ya que está arrojando pérdidas para la organización y
compra otra máquina que tenga la capacidad de 500 toneladas de cie-
rre, para producir las unidades que quedan pendientes por facturar en
el mes de la Inyectora No. 2.
Informe análisis de contribución del trúput por mes

Como se quiere saber cuál es la mezcla óptima de producción se
debe calcular cual es el rendimiento (Precio de venta, costos totalmente
variables) por hora de cada producto y cúantas horas requiere cada má-

quina para producir las unidades exigidas por la demanda. Los costos
totalmente variables se detallan en las Tablas 4-6 y 4-7. Estos costos no
incluyen la mano de obra directa que son asignados como gastos de
operación del período.
Tabla 4-6.
Costos totalmente variables de los productos procesados en la inyectora No. 2.
Nombre de los productos Horas Costos Costos Costos Comisión Costos
REF. por unidad energía M. prima Empaques 5% T. Variables
994 Cubeta cuadrada mediana 0,0100 141,51 870,00 15,00 113 1.139,16
957 Caneca 0,0204 577,42 1183,33 20,00 195 1.981,03
993 Ponchera vertedera 0,0090 127,36 751,67 12,00 89 980,21
992 Ponchera No. 10 0,0110 155,66 511,04 10,00 86 762,26
308 Canasta 0,0110 155,66 495,38 9,00 83 743,38
892 Basurero con pedal 0,0100 141,51 356,67 8,00 71 576,82
890 Cesta grande sin tapa 0,0110 155,66 825,00 17,00 98 1095,71
955 Canasta No. 2 0,0156 317,26 696,67 22,00 119 1.154,59
998 Ponchera No. 5 0,0110 155,66 502,33 5,00 80 742,62
956 Platón con asa No 4 0,0137 193,87 596,67 6,00 97 893,57
893 Platón grande 0,0161 227,83 566,67 10,00 102 906,86
990 Caja jumbo 0,0145 205,19 921,67 22,00 114 1.263,23
309 Cesta grande 0,0290 820,85 690,31 13,00 185 1.709,31
891 Papelera con vaivén 0,0290 410,38 825,00 82,00 172 1.488,99
894
ORGANIZADOR DE ESPACIO
0,0290
410,38
1091,82 37,00 181 1.720,48
960 Caja multiuso 0,0290 861,13 357,97 27,00 149 1.394,79
Tabla 4-7.
Costos totalmente variables de los productos procesados en la inyectora No. 6.
Nombre de los productos Horas Costos Costos Costos Comisión Costos
REF. por unidad energía m.prima empaques 5% unitarios
353 Jabonera de lujo 0,0040 37,89 70,67 52,08 43,59 204,22
352 Jabonera surtida 0,0045 42,34 100,00 20,83 44,93 208,11
359 Azafate 0,0200 187,16 846,67 5,08 132,44 1171,36
301 Cesta pequeña 0,0122 124,99 166,67 15,50 59,11 366,27
945 Recipiente no 2 0,0119 122,00 241,67 52,08 57,87 473,62
911 Recipiente rectanagular peq 0,0078 160,13 236,67 41,67 46,35 484,81
997 Canasta medina especial 0,0127 118,46 308,63 4,28 59,57 490,65
975 Ponchera mediana 0,0109 111,39 290,00 1,53 50,67 453,59
943 Jarra de dos litros 0,0175 272,67 350,00 14,28 75,15 712,11
996 Canasta pequeña 0,0135 126,46 281,67 6,92 51,36 466,41
515 Cuchara 0,0098 100,47 26,67 5,79 27,22 160,15
978 Tazón plástico especial 0,0147 137,62 303,33 0,75 51,41 493,11
513 Ganchos 0,0061 62,50 105,00 5,37 20,44 193,30
946 Recipiente 1 0,0108 110,19 185,00 41,67 33,17 370,03

Para el primer producto, la cubeta cuadrada mediana, se calcula el

trúput, precio de venta menos costos totalmente variables; $2.253 -
$1.139,1 = $1.113,9/unidad. Como el producto requiere 0.010 horas
para ser procesado en esa máquina, entonces, este producto contribuye
con la empresa en $ 2.253/0.010 horas = $111.390/hora para cubrir sus
gastos operacionales y le genere una utilidad, este producto es el más
rentable para la empresa y es el que debiera tener mayor priorización
en la programación de la producción para satisfacer su demanda. Lo
mismo se realiza con el segundo producto y los demás productos como
se aprecia en la Tabla 4-8.
De acuerdo a estos cálculos la Inyectora No. 2 no puede producir

todo lo que la demanda exige. Se requieren 579 horas y solo se tienen
disponible 480 horas. Esta máquina se tiene que optimizar, ya que es
un cuello de botella para la empresa. Con base en el análisis de contri-
bución del trúput se identificaron cuáles son los productos oro para la
empresa, los productos plata y los productos menos rentables que se
conocen de acuerdo con Mark J. Woeppel, como productos arena.
Según el análisis de contribución del trúput de Inyectora No. 2, esta

no se está optimizando. Esto es debido a que el producto de mayor
rendimiento (producto oro porque contribuye a la empresa por hora en
$111.390) es la cubeta cuadrada mediana, solo se está n produciendo y
vendiendo 1.000 unidades por mes y quedan 3.000 unidades pendien-
tes por facturar. Este producto solo utiliza el 2,08 % del tiempo disponi-
ble que tiene la máquina. Otro producto considerado oro es la caneca,
contribuye por hora en $94.340 y ocupa la máquina en 2,31 %.
Los productos basurero con pedal y la ponchera vertedera, con la

clasificación del margen de contribución unitario eran los productos úl-
timos en el ranking y dejaban de facturar 2.000 y 3.000 unidades respec-
tivamente. Con el análisis de rendimiento del producto, la ponchera ver-
tedera rinde $89.277/hora y es el tercer producto de mayor rendimiento
y el basurero con pedal rinde $83.613/hora y es sexto producto.

Tabla 4-8.
Análisis de contribución del truput inyectora No. 2
Rendi- Uni-
% miento dades
Horas/ Und Horas Utili- Cambio Trúput/ por Trúput % pen-
Nombre de los productos unidad Costos Precio mes mes zación moldes unidad hora total Trúput dientes
Cubeta cuadrada
mediana 0,0100 1139,16 2253 1.000 10,00 2,08 3 1113,8 111.384 1.113.840 49,44 3.000
Caneca 0,0204 1981,03 3906 543 11,08 2,31 3 1925,0 94.361 1.045.259 49,28
Ponchera vertedera 0,0090 980,21 1784 900 8,10 1,69 3 803,8 89.310 723.411 45,06 3.000
Ponchera no. 10 0,0110 762,26 1711 800 8,80 1,83 3 948,7 86.249 758.992 55,45 2.000
Canasta 0,0110 743,38 1667 1.200 13,20 2,75 3 923,6 83.965 1.108.344 55,41
Basurero con pedal 0,0100 576,82 1413 1.000 10,00 2,08 3 836,2 83.618 836.180 59,18 2.000
Cesta grande sin tapa 0,0110 1095,71 1961 504 5,54 1,16 3 865,3 78.663 436.106 44,12
Canasta No. 2 0,0156 1154,59 2373 2.150 33,54 6,99 3 1218,4 78.103 2.619.582 51,34
Ponchera No. 5 0,0110 742,62 1593 1.670 18,37 3,83 3 850,4 77.307 1.420.135 53,38
Platón con asa No. 4 0,0137 893,57 1941 1.532 20,99 4,37 3 1047,4 76.455 1.604.663 53,96
Platón grande 0,0161 906,86 2047 723 11,64 2,43 3 1140,1 70.816 824.321 55,70
Caja jumbo 0,0145 1263,23 2288 1.366 19,81 4,13 3 1024,8 70.674 1.399.836 44,79
Cesta grande 0,0290 1709,31 3703 1.600 46,40 9,67 3 1993,7 68.748 3.189.904 53,84
Papelera con vaiven 0,0290 1488,99 3432 2.035 59,02 12,29 3 1943,0 67.000 3.954.025 56,61
Organizador de espacio 0,0290 1720,48 3626 3.363 97,53 20,32 3 1905,5 65.708 6.408.264 52,55
Caja multiuso 0,0290 1394,79 2974 2.000 58,00 12,08 3 1579,2 54.456 3.158.420 53,10
Total 432,0 100,0% 48 63.751 30.601.281 52,63
Con base en estos resultados se puede concluir que los departamen-

tos de mercadeo y ventas y el de producción, no cuentan con indica-
dores de gestión que les permita priorizar la producción con base en
los productos de mayor rendimiento. Es por esto que los productos de
menor rendimiento como la papelera con vaivén, el organizador de es-
pacio y la caja multiuso utilizan 214.55 horas en el mes, que representa el
44,69 % de la utilización de la inyectora No. 2. La mezcla actual de venta
de la inyectora No. 2 representa un trúput total de $30.597.956 por mes.
Las unidades pendientes están representadas por 3.000 unidades de cu-
beta cuadrada mediana, 3.000 unidades de ponchera vertedera, 2.000
unidades de ponchera No. 10 y 2.000 unidades de basurero con pedal.
Estas unidades representan un trúput pendiente–mes de $9.322.405.
Otro indicador que se calcula de este análisis de contribución del

trúput de la inyectora No. 2 es el trúput máximo. Este nos indica la op-
timización de la máquina si toda la producción se vende del producto

de mayor rendimiento (producto oro). $111.390/hora x (480 horas dis-

ponibles) = $53.467.200/mes. Además, se puede calcular cuál es el ren-
dimiento ponderado de la inyectora No. 2 que $63.745/hora (el trúput
total de la mezcla actual dividido por las horas disponibles en el mes).
Tabla 4-9.
Análisis de contribución del trúput inyectora No. 6
Nombre de los productos Horas Costos Precio Und Horas % Trúput $ / hora Trúput %
por unidad mes mes por unidad total Razón
Jabonera de lujo 0,0040 204,22 872 542 2,17 0,45 3 667,78 166.945 361.937 76,58
Jabonera surtida 0,0045 208,11 899 119 0,54 0,11 3 690,89 153.531 82.216 76,85
Azafate 0,0200 1171,36 2649 430 8,60 1,79 3 1.477,64 73.882 635.385 55,78
Cesta pequeña 0,0122 366,27 1182 1.154 14,08 2,93 3 815,73 66.863 941.352 69,01
Recipiente No. 2 0,0119 473,62 1157 370 4,40 0,92 3 683,38 57.427 252.851 59,06
Recipiente rectanagular peq 0,0078 484,81 927 597 4,66 0,97 3 442,19 56.691 263.987 47,70
Canasta medina especial 0,0127 490,65 1191 3.399 43,17 8,99 3 700,35 55.146 2.380.490 58,80
Ponchera mediana 0,0109 453,59 1013 839 9,15 1,91 3 559,41 51.322 469.345 55,22
Jarra de dos litros 0,0175 712,11 1503 112 1,96 0,41 3 790,89 45.194 88.580 52,62
Canasta pequeña 0,0135 466,41 1027 3.941 53,20 11,08 3 560,59 41.525 2.209.285 54,59
Cuchara 0,0098 160,15 544 182 1,78 0,37 3 383,85 39.168 69.861 70,56
Tazón plastico especial 0,0147 493,11 1028 887 13,04 2,72 3 534,89 36.387 474.447 52,03
Ganchos 0,0061 193,30 409 2.198 13,41 2,79 3 215,70 35.361 474.109 52,74
Recipiente 1 0,0108 370,03 663 240 2,59 0,54 3 292,97 27.127 70.313 44,19
Total 172,7 44,74 42 40.859 8.774.157 58,98
De este análisis de contribución del trúput consolidado se puede cal-

cular la utilidad mensual y el retorno de la inversión. El trúput total del pe-
ríodo es de $39.374.807; los gastos operacionales son de $33.930.301
por mes. Esto genera una utilidad mensual de $5.444.506 y el retorno
de la inversión es igual $5.444.506/$270.000.000 = 2,02 % como se
aprecia en la Tabla No. 4-10. Además se puede analizar cuál es el rendi-
miento máximo de las inyectoras que es igual a $132.607.619. Este se
puede utilizar como indicador de crecimiento. Actualmente la empresa
está aprovechando solamente 29,7 % (trúput actual/trúput máximo) de
la capacidad de aprovechamiento del máximo rendimiento que puede
aportar el total de todas las inyectoras.

De la Tabla 4-10 se puede analizar cuál es la utilización de cada inyec-

tora contra el rendimiento de acuerdo a su capacidad máxima de ventas
con base del producto oro. Aunque la inyectora No. 2 se está utilizando
al 100 %, el rendimiento es el de 57,2 %. Esta inyectora se está utilizando,
pero no se está maximizando de acuerdo al aporte que podría generar
esta máquina. Lo mismo sucede con la inyectora No. 6.
Tabla 4-10.
Análisis consolidado de contribución del trúput por inyectora
Inyectora 2 Inyectora 6
Producto oro Cubeta cuadrada Jabonera de lujo
Rendimiento / hora $ 111.384 $ 166.945 Total
Rendimiento maximo $ 53.464.320 $ 80.133.600 $ 133.597.920
Mezcla actual $ 30.601.281 $ 8.774.157 $ 39.375.438
% Aprovechamiento 57,24% 10,95% 29,47%
Gastos de operación Inversión
Administración $ 14.062.500 Ctas x cobrar $ 100.000.000
Ventas $ 4.687.500 Bancos $ 20.000.000
Financieros $ 1.875.000 Inventarios $ 50.000.000
M.O directa $ 3.930.301 Maquinaria/depreciar $ 100.000.000
Cif $ 9.375.000
Gran total $ 33.930.301 $ 270.000.000
Utilidad $ 5.445.137 Rentabilidad /mes 2,017%
Productividad 1,16 Rendimiento minimo $ 35.344,06
Esto permite a la gerencia tomar la decisión de cuál sería el creci-

miento máximo que podría tener la empresa por máquina. El incre-
mento de trúput que puede tener la empresa sería de $132.607.619-
$39.374.807= $93.232.812. Este indicador de gestión le sirve a los
departamentos de finanzas, producción y ventas para desarrollar en
conjunto estrategias de crecimiento; saber qué porcentaje se podría al-
canzar de los $93.232.812 por mes; en qué inyectora hay que realizar los
mayores esfuerzos y hacia qué productos, permitiendo esto aumentar la
productividad de la empresa. Otro indicador de gestión que se podría
utilizar es la medida de la productividad global. Esta medida se deter-
mina dividiendo el trúput del período entre los gastos de operación:
$39.374.807/$33.930.301 por lo que en el mes se obtiene una produc-
tividad global de 1,16, es decir, por cada peso de gasto operativo la
empresa genera 1,16 pesos.

CONCLUSIONES
El análisis del rendimiento por productos como herramienta geren-
cial permite canalizar los recursos financieros hacia puntos críticos y
utilizarlo de manera óptima para aumentar la productividad de las em-
presas. Mediante los métodos tradicionales de costos como el margen
de contribución unitario, los recursos se distribuyen en forma de igual
importancia con el fin de fortalecer el sistema. Como esto ocurre sin que
se tengan en cuenta las restricciones, muchas de las inversiones resultan
inefectivas. Sin embargo, utilizando el análisis del rendimiento por pro-
ductos se pueden establecer puntos de mayor efecto de palanca dentro
de un sistema para poder maximizar la utilidad de la organización.
La contabilidad del trúput se basa en la maximización del beneficio.

Cuando no existen recursos escasos los productos más beneficiosos son
aquellos que aportan el mayor margen de contribución unitario. Si exis-
ten recursos escasos, la capacidad de una empresa para generar utili-
dades estará determinada por la utilización que se haga de los recursos
escasos. La empresa debe producir y vender aquellos productos que
le aporten el máximo margen de contribución por unidad de recurso
con restricción. Este sistema de la contabilidad del trúput ha sustituido
el concepto del costo del producto por nuevos indicadores operativos
como trúput, inversión o inventario y gastos de operación. Para conse-
guir unas mayores utilidades es preciso establecer un plan de produc-
ción y ventas, el cual ha de tener el ranking de los productos. Este ran-
king de productos se establece poniendo en primer lugar los productos
que aportan mayor trúput por tiempo de la máquina. Además, permite
una cooperación óptima entre todas las áreas como producción, distri-
bución, mercadeo y ventas, y finanzas.
En el caso de la empresa de productos plásticos se puede constatar

que el modelo de toma de decisiones basado en la contabilidad del

trúput es definitivo para que se realice una gestión basada en la maxi-

mización de los beneficios a partir de la inyectora con restricción. Esta
inyectora es la No. 2, que por medio del análisis de contribución del trú-
put se pudo identificar y determinar que no se está optimizando este re-
curso. De acuerdo a estos cálculos, la máquina No. 2 no puede producir
todo lo que la demanda exige. Se requieren 579 horas y solo se tienen
disponibles 480 horas en el mes. Esta máquina se tiene que optimizar ya
que es un cuello de botella para la empresa. Con base en el análisis del
rendimiento por productos se identificaron cuáles son los productos de
mayor a menor.
RECOMENDACIONES
Como la Inyectora No. 2 es un recurso limitante o cuello de bote-
lla y no se está optimizando, y quedan durante el mes 3.000 unidades
pendientes por facturar de la cubeta cuadrada mediana, 3.000 unida-
des pendientes de ponchera vertedera, 2.000 unidades de la ponchera
No. 10 y 2.000 unidades pendientes del basurero con pedal: un trúput
total pendiente de $9.322.405 por mes. Se debe dar prioridad con el
departamento de mercadeo y producción en la programación de estos
productos, por ser los de mayor rendimiento y sacrificar el producto caja
multiuso en su totalidad y el organizador de espacio en 1.414 unidades
menos por ser los productos de menor rendimiento por hora. Esto le
representaría un trúput total por mes de la máquina Inyectora No. 2 de
$34.071.186 como aparece en la Tabla 4-11 y un incremento del trúput
en $34.071.186 - $30.601.281 = $3.469.905.
El departamento de producción sugiere que las 2.000 unidades pen-

dientes de la caja multiuso y las 1.414 unidades pendientes del organi-
zador de espacio, se podrían fabricar en la Inyectora No. 6 por no tener
la capacidad suficiente de cierre para estos productos; el peso de los
productos se aumentaría en promedio en 20 %. El costo totalmente va-

riable del organizador de espacio la pasaría de $1.720,48 a $ 2.064,57 y

la caja multiuso de $1.394,79 a $1.673,75 y arrojaría un trúput adicional
en la máquina Inyectora No. 6 en $5.077.391 por mes. El trúput total de
la máquina Inyectora No. 6 sería de $13.584.242 por mes. La tabla No.
4-12 muestra la nueva utilidad del período, que sería de $13.722.443 y
un retorno sobre la inversión de 5,08 %, sin realizar ningún gasto adicio-
nal y ninguna inversión; solo con la priorización de las ventas y la progra-
mación óptima de la producción se puede aumentar la productividad
de la empresa.
Como la Inyectora No. 6 tiene capacidad ociosa, se recomienda al

departamento de mercadeo y ventas segmentar el mercado primario y
el secundario. Se define segmentación como la posibilidad de vender el
mismo producto con diferente precio y condiciones a otros clientes nue-
vos, sin que las condiciones de venta de estos nuevos clientes afecten
las condiciones de los clientes actuales. Se sugiere segmentar el mer-
cado primario, en el cual se puede vender a un precio más alto y en el
mercado secundario a un precio más bajo.
Tabla 4-11.
Mezcla recomendada en la Inyectora No. 2
Nombre de los productos Horas Costos Precio Und Horas % Hrs. Trúput $ Truput %
por unidad mes mes por unidad por hora total Razón
Cubeta cuadrada mediana 0,0100 1.139,16 2.253, 4.000 40,00 8,33 3 1.113,9 111.390 4.455.613 49,44
Caneca 0,0204 1.981,03 3.906, 543 11,08 2,31 3 1.924,5 94.338 1.045.027 49,27
Ponchera vertedera 0,0090 980,21 1.784 3.900 35,10 7,31 3 803,5 89.278 3.133.612 45,04
Ponchera no 10 0,0110 762,26 1.711 2.800 30,80 6,42 3 949,0 86.273 2.657.147 55,46
Canasta 0,0110 743,38 1.667 1.200 13,20 2,75 3 923,4 83.945 1.108.044 55,39
Basurero con pedal 0,0100 576,82 1.413 3.000 30,00 6,25 3 836,1 83.610 2.508.394 59,17
Cesta grande sin tapa 0,0110 1.095,71 1.961 504 5,54 1,16 3 865,2 78.655 436.085 44,12
Canasta no. 2 0,0156 1.154,59 2.373 2.150 33,54 6,99 3 1.218,7 78.122 2.620.227 51,36
Ponchera no. 5 0,0110 742,62 1.593 1.670 18,37 3,83 3 850,0 77.273 1.419.475 53,36
Platön con asa no 4 0,0137 893,57 1.941 1.532 20,99 4,37 3 1.047,0 76.423 1.604.075 53,94
Platön grande 0,0161 906,86 2.047 723 11,64 2,43 3 1.140,3 70.826 824.455 55,71
Caja jumbo 0,0145 1.263,23 2.288 1.366 19,81 4,13 3 1.024,3 70.641 1.399.155 44,77
Cesta grande 0,0290 1.709,31 3.703 1.600 46,40 9,67 3 1.993,7 68.748 3.189.948 53,84
Papelera con vaiven 0,0290 1.488,99 3.432 2.035 59,02 12,29 3 1.943,1 67.003 3.954.297 56,62
Organizador de espacio 0,0290 1.720,48 3.626 1.949 56,52 11,78 3 1.905,1 65.693 3.712.951 52,54
Caja multiuso 0,0290 1.394,79 2.974 0 0,00 0,00 3 1.579,1 54.452 0 53,10
Total 432, 100, 48 70.975,0 34.068.502 52,07

Diseñar estrategias de ventas centradas en los productos de mayor

rendimiento por hora (trúput/horas), si no se están vendiendo estos
productos diseñar promociones, publicidad y realizar un cambio en las
comisiones de los vendedores y agentes; establecer una escala de co-
misiones para incentivar las ventas de los productos de mayor rendi-
miento. Esto es con el objeto de cambiar el paradigma de la fuerza de
venta, de que su función principal no es vender por vender, sino hacer
ganar dinero a la empresa y a los mismos vendedores.
Tabla 4-12.
Mezcla recomendada en la Inyectora No. 6
Nombre de los productos Horas Costos Precio Und Hrs. % Hrs. Trúput $ Trúput Razón
por unidad mes mes por unidad por hora total %
Jabonera de lujo 0,0040 204,22 872 542 2,17 0,46 3 667,78 166.945 361.792 76,58
Jabonera surtida 0,0045 208,11 899 119 0,54 0,11 3 690,53 153.451 82.173 76,81
Azafate 0,0200 1171,36 2649 430 8,60 1,79 3 1477,64 73.882 635.334 55,78
Cesta pequeña 0,0122 366,27 1182 1.154 14,08 2,93 3 815,73 66.863 941.470 69,01
Recipiente No. 2 0,0119 473,62 1157 370 4,40 0,92 3 683,38 57.427 252.998 59,06
Recipiente rectanagular
peq 0,0078 484,81 927 597 4,66 0,97 3 442,19 56.691 263.953 47,70
Canasta medina especial 0,0127 490,65 1191 3.399 43,17 8,99 3 700,35 55.146 2.381.985 58,80
Organizados de espacio 0,0290 2064,57 3626 1.414 41,01 8,54 3 1561,43 53.842 2.207.195 43,06
Ponchera mediana 0,0109 453,59 1013 839 9,15 1,91 3 559,41 51.322 469.763 55,22
Jarra de dos litros 0,0175 712,11 1503 112 1,96 0,41 3 790,95 45.197 88.587 52,62
Caja multi uso 0,0290 1673,75 2974 2.000 58,00 12,08 3 1300,10 44.831 2.600.196 43,72
Canasta pequeña 0,0135 466,41 1027 3.941 53,26 11,10 3 560,59 41.525 2.210.165 54,59
Cuchara 0,0098 160,15 544 182 1,78 0,37 3 383,85 39.168 69.948 70,56
Tazón plástico especial 0,0147 493,11 1028 887 13,04 2,72 3 534,89 36.387 474.703 52,03
Ganchos 0,0061 193,30 409 2.198 13,41 2,79 3 215,70 35.361 473.592 52,74
Recipiente 1 0,0108 370,03 663 240 2,59 0,54 3 292,97 27.127 70.389 44,19
Total 271,8 66,60 48 42.477 13.584.242 51,60


Tabla 4-13.
Análisis consolidado del Truput propuesto
Inyectora 2 Inyectora 6
Prodcuto oro Cubeta cuadrada Jabonera de lujo
Rendimiento / hora $ 111.390 $ 166.945 Total
Rendimiento maximo $ 53.464.320 $ 80.133.600 $ 133.597.920
Mezcla actual $ 34.068.502 $ 13.584.242 $ 47.652.744
% Aprovechamiento 63,72% 16,95% 35,67%
Gastos de operación Inversión
Administración $ 14.062.500 Ctas x cobrar $ 100.000.000
Ventas $ 4.687.500 Bancos $ 20.000.000
Financieros $ 1.875.000 Inventarios $ 50.000.000
M.O directa $ 3.930.301 Maquinaria/depreciar $ 100.000.000
Cif $ 9.375.000

Gran total $ 33.930.301 $ 270.000.000
Utilidad $ 13.722.443 Rentabilidad /mes 5,08%
Productividad 1,40 Rendimiento minimo $ 35.344,06
Propuesta Actual Variación
Utilidad $ 13.722.443 $ 5.445.137 152,013%
Roi 5,08% 2,02% 152,013%
Productividad 1,40 1,16 21,02%
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN PROPUESTA

Según la intervención del Dr. Eliyahu M. Goldratt en la conferencia
dictada “Las nuevas tecnologías: necesarias pero no suficiente”, don-
de argumenta que “la competencia está evolucionando: ya no es tanto
empresa contra empresa, sino cadena de suministro contra cadena de
suministro. Por lo tanto, lo que se requiere es trabajar con eficiencia a lo
largo de toda la cadena de suministro, no solo en cada una de las em-
presas individuales que la componen”. Con base en estos argumentos,
se hace necesario realizar una investigación sobre el impacto que tie-
nen los sistemas de información gerenciales, basados en la contabilidad
tradicional y los nuevos sistemas de gestión como la contabilidad del
trúput para la toma de decisiones en las cadenas productivas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Corbett, T. (2001). La contabilidad del trúput. Bogotá: Ediciones Piénsalo.
Echeverría, V. (2008). Diseño de una sistema de información gerencial
basado en la contabilidad del trúput para la Toma de decisiones en fi-
nanzas, producción y mercadeo en una empresa de artículos plásticos
(Tesis de maestría). Barranquilla: Universidad del Norte.
Echeverría, V. & Mendoza, L. (2013). Productividad: la clave estrategica
para el éxíto empresarial. Barranquilla: Echeverria Vidal
Goldratt, E. (1994). El síndrome del pajar. Monterrey: Ediciones Castillo.
Goldratt, E. & Cox, J. (1984). La Meta. Monterrey: Ediciones Castillo.
Kaplan, R. & Johnson, H. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Man-
agement Accounting. Boston: Harvard Business School Press.
Woeppel, M. (2003). Guía del fabricante para implementar la teoría de
restricciones. Cuenca: Isot Consulting.
Zarruk, L. & Fernández, A. (2008). Una máquina generadora de efectivo.
Bogotá: Universidad Externado de Colombia.

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CAPÍTULO 4

ANÁLISIS COMPARATIVO DEL SISTEMA DE

1 Magister en Ingeniería Industrial Universidad del Norte, Especialización en Proyectos de Desarrollo,

Palabras clave: Contabilidad del trúput, Productividad, ROI, Inver-

130 —U NI VERSI DA D S IMÓ N BO LÍVA R—

accounting, and then, with the contribution of performance analysis

Keywords: Accounting throughput, Productivity, ROI, Investment,

Es precisamente la intención de subsanar estos fallos, lo que lleva al

El sistema de contabilidad propuesto por esta teoría es la Contabi-

Vidal Antonio Echeverría Armella 131

en práctica el principio de maximización del beneﬁcio, ha tenido que

La investigación comprende la metodología utilizada en esta inves-

Este estudio se realiza tomando material especializado sobre el tema

132 —U NI VERSI DA D S IMÓ N BO LÍVA R—

Dentro de los métodos a tratar está el deductivo de análisis y de sín-

En cuanto a los métodos de análisis y síntesis, se puede decir que

Vidal Antonio Echeverría Armella 133

En cuanto a las fuentes secundarias utilizadas, se pueden mencio-

LA CONTABILIDAD DEL TRÚPUT

Al iniciarse la década de 1980, Kaplan & Johnson (1987) cuestionaron

Para el año 1980, el físico israelí Eliyahu Goldratt comenzó a estudiar

134 —U NI VERSI DA D S IMÓ N BO LÍVA R—

nominada Teoría de Restricciones, que se basa en el principio de que

La Teoría de Restricciones se convierte en un nuevo enfoque para la

Indicadores de gestión utilizados en la contabilidad

Vidal Antonio Echeverría Armella 135

• Gastos Operativos (GO): “Es todo lo que el sistema gasta para

Los Inventarios se toman por el costo de sus materias primas, porque

Trúput = Precio de venta – Costos totalmente variables

Esta ecuación se puede descomponer de la siguiente manera:

Costos totalmente variables (CTV): Son generalmente los materia-

Gastos de operación: Son los gastos necesarios para mantener en

136 —U NI VERSI DA D S IMÓ N BO LÍVA R—

A partir de estos indicadores se puede calcular la utilidad neta

Utilidad Neta = Trúput - Gastos Operativos

Utilidad Neta = Ventas - C T V - Gastos Operativos

También se puede calcular el Retorno sobre la Inversión (R.O.I):

Retorno sobre la inversión (R.O.I): Es igual al trúput del período me-

R.O.I= —————————— = ————————————

Representa la cantidad de dinero ganado por cada peso gastado.

Vidal Antonio Echeverría Armella 137

Para que la productividad aumente se debe aumentar el Trúput mien-

Para aumentar la productividad en la empresa hay que palanquear la

Rotación de la inversión: Es la relación del trúput del período por la

Rotación de la inversión= ——————————

138 —U NI VERSI DA D S IMÓ N BO LÍVA R—

Rotación del Inventario: Es la relación del trúput del período por

Rotación de la inversión= —————————

Rotación de las Ventas: Es la relación del trúput del período por

Rotación de ventas= ——————————

Rendimiento por productos: El rendimiento por producto (RP) es

Precio de venta – Costo totalmente variable

Tiempo que se demora en ser procesada una unidad

Vidal Antonio Echeverría Armella 139

El rendimiento por producto es la cantidad de dinero a través de las

Análisis de contribución del rendimiento del productos

Además, si la restricción está en el mercado, es decir, que la capaci-

140 —U NI VERSI DA D S IMÓ N BO LÍVA R—

El propósito del “Análisis de Contribución del rendimiento por