Tesis - Christian Moll

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
PARA LA GERENCIA BANCA RETAIL DE
BANCO BCI
Proyecto de Grado para Optar al Grado De Magister en Control de Gestión

Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile
Alumno: Christian Rodrigo Moll Soto

Profesor Guía: Juan Pablo Miranda Neriz
SANTIAGO DE CHILE
JUNIO 2020
AGRADECIMIENTOS
Para sacar este proyecto adelante, agradezco Yéssica, mi señora, ya que sin su
ayuda y paciencia, este tema no habría podido salir adelante.
Agradezco también a mi profesor guía, Juan Pablo, quien se involucró desde el
primer día en este trabajo, buscando siempre dirigir hacia un trabajo de calidad.
I
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................... XI
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1
1.1 Introducción ........................................................................................... 1
1.2 Planteamiento del problema .................................................................. 2
1.3 Justificación del Estudio......................................................................... 3
1.4 Objetivos ................................................................................................ 4
1.4.1 Objetivos generales......................................................................... 6
1.4.2 Objetivos específicos ...................................................................... 7
1.5 Desafíos................................................................................................. 7
1.6 Enfoque Metodológico ........................................................................... 8
1.7 Alcance y limitaciones.......................................................................... 11
2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ....................................................... 12
2.1 Descripción de la organización ............................................................ 12
2.1.1 Estructura Organizacional ............................................................. 13
2.1.2 Descripción de stakeholders ......................................................... 16
2.1.3 Competencia ................................................................................. 19
2.1.4 Proveedores .................................................................................. 21

II
2.2 UEN ..................................................................................................... 22
2.2.1 Descripción de la UEN .................................................................. 22
2.2.2 Organigrama de la UEN ................................................................ 26
2.2.3 Caracterización del negocio .......................................................... 29
2.2.4 Composición del contexto ............................................................. 36
2.3 Declaraciones estratégicas .................................................................. 43
2.3.1 Análisis y definición Misión de la UEN .......................................... 43
2.3.2 Análisis y definición Visión de la UEN ........................................... 46
2.3.3 Definición de Creencias ................................................................ 48
2.4 Análisis estratégico .............................................................................. 50
2.4.1 Análisis externo ............................................................................. 50
2.4.2 Análisis interno .............................................................................. 55
2.5 Análisis FODA...................................................................................... 65
2.5.1 FODA descriptivo .......................................................................... 66
2.5.2 FODA cuantitativo ......................................................................... 70
2.6 Consistencia declaraciones estratégicas y entorno ............................. 79
3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 84
3.1 Curvas de valor .................................................................................... 84
3.2 Propuesta de valor ............................................................................... 90
III
3.2.1 Descripción de atributos ................................................................ 91
3.3 Coherencia del modelo de negocios con el FODA .............................. 92
3.4 Descripción de la estrategia de la empresa ......................................... 94
3.5 Modelo de Negocios ............................................................................ 96
3.5.1 Explicación de Modelo de Negocio y CANVAS ............................. 96
3.5.2 Descripción y Análisis Modelo de Negocios .................................. 99
3.5.3 Relación Elementos Modelo de Negocios y Atributos Propuesta de
Valor 113
3.5.4 Análisis de Rentabilidad o Captura de Valor del Modelo de Negocio
115
4 PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA .................................................. 118
4.1 Mapa estratégico ............................................................................... 118
4.1.1 Explicación del Mapa Estratégico a partir de los temas estratégicos
127
4.2 Cuadro de Mando Integral ................................................................. 139
4.3 Iniciativas estratégicas incorporadas en CMI ..................................... 144
5 ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 152
5.1 Despliegue Estratégico ...................................................................... 152
5.1.1 Revisión Organigrama ................................................................. 152
IV
5.1.2 Tablero de Gestión Ejecutivo Comercial ..................................... 156
5.1.3 Tablero de Gestión Data & Analytics........................................... 161
5.2 Esquema de incentivos ...................................................................... 165
5.2.1 Importancia de los esquemas de incentivos................................ 165
5.2.2 Esquema de incentivo actual....................................................... 168
5.2.3 Propuesta de nuevo esquema de incentivos............................... 173
6 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ........................................... 178
6.1 Conclusiones ..................................................................................... 178
6.2 Contribución del trabajo ..................................................................... 179
6.3 Conclusiones finales .......................................................................... 180
6.4 Recomendaciones ............................................................................. 181
7 BIBLIOGRAFÍA Y OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN ..................... 182
7.1 Bibliografía ......................................................................................... 182
8 ANEXOS .................................................................................................. 191
V
INDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1: Relación Oportunidades y PESTEL. ........................................... 51
Tabla Nº 2: Relación Amenazas y PESTEL.................................................... 51
Tabla Nº 3: Relación Fortalezas y Cadena de Valor...................................... 66
Tabla Nº 4: Relación Debilidades y Cadena de Valor ................................... 68
Tabla Nº 5: Escala de influencia entre factores internos y externos .......... 70
Tabla Nº 6: Relaciones a evaluar entre factores internos y externos ......... 70
Tabla Nº 7: FODA cuantitativo para la UEN Gerencia Banca Personas ...... 71
Tabla N° 8: Fortalezas y Debilidades de Misión UEN ................................... 79
Tabla N° 9: Fortalezas y Debilidades de Visión UEN .................................... 80
Tabla N° 10: Identificación de Fortalezas y Debilidades en la Estrategia de la
UEN .................................................................................................................. 81
Tabla N° 11: Principales Fortalezas y Debilidades en la Estrategia y FODA
de la UEN ......................................................................................................... 82
Tabla N° 12: Mecanismo de ordenamiento de Variables usadas en la Curva
de Valor ............................................................................................................ 86
Tabla N° 13: Fortalezas y debilidades seleccionadas en la estrategia y
relación con atributos clave identificados.................................................... 90
VI
Tabla N° 14: Relación de los Atributos de la Propuesta de Valor y el FODA
en la UEN ......................................................................................................... 93
Tabla N° 15: Focos estratégicos vigentes de UEN Gerencia Banca Personas
BCI .................................................................................................................... 97
Tabla N° 16: Relación entre Modelo de Negocios y Propuesta de Valor .. 113
Tabla N° 17: Cuadro de Mando integral para la UEN Gerencia Banca
Personas de BCI – Perspectiva Financiera................................................. 140
Personas de BCI – Perspectiva Cliente....................................................... 141
Personas de BCI – Perspectiva Procesos .................................................. 142
Personas de BCI – Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento...................... 143
Tabla N° 21: Esquema de Incentivos asociado a bono variable Ejecutivo
Comercial....................................................................................................... 170
Tabla N° 22: Nuevo Esquema de Incentivos propuesto como bono variable
Ejecutivo Comercial ...................................................................................... 174
VII
INDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1: Esquema Metodológico al Problema Control de Gestión ......... 9
Figura Nº 2: Organigrama Banco BCI............................................................. 13
Figura Nº 3: Participación en Mercado Bancario en Cuentas Corrientes ... 20
Figura Nº 4: Participación en Mercado Bancario en Colocaciones ............. 20
Figura Nº 5: Organigrama UEN Gerencia Banca Retail ................................ 26
Figura Nº 6: Cadena de Valor UEN Gerencia Banca Personas BCI ............. 60
Figura Nº 7: % Contratación de Clientes BCI en relación a contratación en el
mercado ........................................................................................................... 77
Figura Nº 8: Curvas de Valor UEN Gerencia Banca Personas BCI .............. 87
Figura Nº 9: CANVAS para UEN Gerencia Banca Personas BCI.................. 98
Figura Nº 10: Propuesta de Mapa Estratégico para la UEN Banca Personas
BCI .................................................................................................................. 121
Figura Nº 11: Tema Estratégico: Experiencia Clientes ............................... 131
Figura Nº 12: Tema Estratégico: Productos a la Medida ............................ 135
Figura Nº 13: Tema Estratégico: Innovación ............................................... 138
Figura Nº 14: Organigrama Banco BCI y definición de Áreas serán parte del
despliegue de la estrategia .......................................................................... 156
VIII
Figura Nº 15: Tablero de Gestión Ejecutivo Comercial .............................. 158
Figura Nº 16: Tablero de Gestión Gerencia Data & Analytics .................... 162
IX
INDICE DE ANEXOS
Anexo Nº 1: Clientes Cuenta Corriente Acumulados a Mayo 2019............ 191
Anexo Nº 2: Monto Colocaciones Acumuladas a Junio 2019 .................... 192
X
RESUMEN EJECUTIVO
Toda persona en algún momento de su vida tendrá distintas necesidades
financieras; desde la adquisición de su primer vehículo o la compra de la casa
nueva. En un mundo tan competitivo, las necesidades de las personas son
siempre dinámicas y con las distintas formas de financiamiento, éstas son
capaces de cumplir sus sueños.
Mientras más avanza la persona en edad, se ve enfrentado a un mercado de
instituciones financieras que en mayor o menor medida, permiten responder y
abordar las necesidades financieras. Es así como existen instituciones tan
variadas como:
 Cajas de Compensación
 Bancos
 Administradoras de Fondos Mutuos
 AFP
 Mutuarias
 Aseguradoras
Las cuales abordan distintas necesidades que como base tienen su raíz en temas
financieros.
El presente proyecto de grado tiene por objetivo, centrarse en el mercado
bancario, el cual se encuentra masificado en gran medida a lo largo de la
XI
población, a través de distintos instrumentos financieros que acompañan la vida
de una persona:
 Créditos
 Inversiones
 Cuentas Corrientes
 Pago de Sueldos
 Tarjeta de Crédito
Particularmente el presente trabajo se centrará en el Banco Crédito e Inversiones
(en adelante, Banco BCI), una de las grandes instituciones financieras en nuestro
país, la cual concentra a unos 10.000 trabajadores (BCI, 2019), los cuales
ofrecen a sus clientes toda la gama de servicios que permitan a las personas,
resolver sus necesidades financieras. Al tener un gran número de trabajadores,
se hace necesario tener un control de las actividades, las cuales deben estar
orientadas a responder a los focos estratégicos de la empresa.
El caso particular a abordar será de la Unidad de Negocios Banca Retail, que
concentra la atención del Banco con los clientes personas. Se ha observado que
a pesar de existir un lineamiento organizacional en relación de las metas y, al
mismo tiempo existen indicadores definidos para los distintos roles, en la práctica
existen equipos que no poseen un correcto alineamiento en la definición de
metas, donde equipos que deberían tener metas comunes, no lo tiene,
impidiendo lograr los objetivos definidos a nivel coporativo.
XII
Para dar solución al problema ante mencionado, es necesario revisar, validar y
mejorar, los distintos controles de gestión existentes, centrando los esfuerzos en
áreas de gran impacto en la corporación que permitan alinear los objetivos
estratégicos definidos por la alta dirección de la empresa, con las distintas
actividades que los trabajadores, en sus distintas responsabilidades, les toca
enfrentar.
Como resultado del análisis, se propondrá generar un Mapa estratégico sobre el
cual, las distintas áreas de la UEN seleccionada, deberán alinearse para lograr
los objetivos y metas trazados. Para poder complementar este Mapa, se
presentará el despliegue a realizar en algunas áreas seleccionadas y con la
consiguiente definición de incentivos, que viene a definir y establecer las reglas
del juego para los colaboradores impactados.
XIII
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción
El siguiente informe fue desarrollado para la gerencia banca retail, perteneciente
al Banco BCI, una de las 3 unidades de negocio declaradas por BCI (2018), la
cual se focaliza en dar respuesta a las necesidades financieras de los clientes de
la banca de la misma institución, mediante los distintos instrumentos financieros
que la ley general de bancos (SBIF, 2014) le permite, utilizando para ello
soluciones novedosas a través de los distintos canales de atención.
En base a un análisis de las declaraciones estratégicas, se revisarán tanto la
visión y misión de la UEN seleccionada, donde a través de un análisis estratégico
del entorno tanto interno como externo, se podrán cuantificar las oportunidades
que se podrían potenciar y las debilidades donde es necesario trabajar en pos de
cumplir la visión y misión definidas.
Posteriormente, en base a la formulación estratégica, se identificarán los valores
más importantes para el cliente, siendo ésta la directriz para la generación de la
propuesta de valor, donde se busca definir estrategias para poder alcanzarla.
Con el apoyo del modelo de negocios, se revisará la relación con los distintos
atributos de la propuesta de valor, buscando capturar valor en el modelo de
negocios.
1
Con el planteamiento de uno de los problemas de gestión identificado en la UEN,
se busca dar solución mediante un sistema de control de gestión, con el fin de
abordarlo y cumplir así con la estrategia declarada.
En base al mapa estratégico de la UEN, el cual se basa en la declaración
estratégica, se plasmará el horizonte al cual se desea llegar, que permita cumplir
tanto la propuesta de valor, misión y visión declarados.
Luego se ilustrará, a través del cuadro de mando integral, la propuesta de
medición de la gestión del desempeño, en base a las métricas que permitan
dimensionar y evaluar las estrategias planteadas en los puntos anteriores.
En base al esquema de Incentivos propuesto se busca alinear a la UEN en la
obtención de mejores resultados, en línea con el mapa estratégico.
Finalmente, en base a un modelo de análisis de desempeño (MAD), se ilustrarán
las interconexiones que existen con otras unidades de la organización que
permitirán encaminar a la UEN en la obtención de los resultados esperados.
1.2 Planteamiento del problema
El rubro financiero es uno de los negocios con mayor dinamismo en nuestro país,
donde cada institución compite por tener una mayor participación de mercado,
mediante incentivos para la contratación de sus productos.
2
Hechos recientes como la baja de la tasa de política monetaria con el fin de
reactivar la economía, unido a las fusiones de bancos (Scotiabank e Itaú) y
diversificación de los mercados por parte de BCI (adquisición de banco CNB en
Miami y el negocio financiero de Walmart en Chile) hacen necesario adecuar los
planteamientos y controles al interior de la corporación, de tal forma de sacar
provecho a las nuevas oportunidades, junto con una reacción rápida, frente a las
oportunidades que el mercado va presentando.
En particular se busca pode mejorar el alineamiento organizacional existente,
para que todas las áreas tengan metas basadas en un alineamiento vertical que
permita dirigir los esfuerzos de manera consensuada y siempre con la mirada
corporativa de las Metas definidas a nivel gerencial.
1.3 Justificación del Estudio
BCI cuenta con un área de control de gestión que se dedica a medir las distintas
áreas de la corporación, a través de los distintos planes corporativos, sin
embargo, los mecanismos de medición y control pueden ser a muy alto nivel,
impidiendo tener un detalle de la implementación.
Lo que busca este estudio es, mediante la integración de las distintas áreas que
participan en la implementación de iniciativas, se genere un seguimiento y control
de las actividades realizadas, donde los incentivos se encuentren correctamente
definidos y alineados, disminuyendo la posibilidad de free riders dentro de la
3
organización. Hoy existe un desalineamiento de objetivos dentro de la
organización, con una falta de monitoreo claro para las distintas áreas, lo cual
urge buscar una alternativa de abordaje, que permita dar cumplimiento a la
estrategia de la corporación y así alcanzar sus metas.
BCI cuenta con áreas y sistemas de control de gestión vigentes, para los distintos
proyectos, pero los nuevos desafíos indicados anteriormente demandan
ajustarse a un nuevo escenario competitivo, donde el alineamiento
organizacional permita responder a los nuevos lineamientos estratégicos.
1.4 Objetivos
El presente proyecto de grado tiene coma finalidad aplicar las conocimientos
adquiridos en el magister de control de gestión, y como objetivo implementar las
metodologías aprendidas en la gerencia banca retail de banco BCI.
En primera instancia se analizará su declaración estratégica, a través de su
declaración de misión, visión y sus valores estratégicos, con el objetivo principal
de revisarlas, redefinirlas o ratificarlas para garantizar que estas declaren cuál es
su labor o actividad en el mercado, haciendo referencia al público que va dirigido
con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla
su labor o actividad. Teniendo la visión de su foco u objetivo en un tiempo
específico, se busca que los funcionarios de la gerencia banca retail estén en
total conocimiento de la dirección y objetivos de su negocio.
4
Asimismo, se presentará el análisis interno, basado en la cadena de valor y el
análisis de los recursos y capacidades, como también se presentará el análisis
externo basado en PESTEL y en el modelo de las 5 fuerzas (Porter, 1982). Lo
anteriormente expuesto, busca identificar cuáles son los factores internos
basados en sus fortalezas y debilidades de sus recursos tangibles e intangibles
y de sus actividades principales o de apoyo, como también identificar los factores
externos basados en sus oportunidades y amenazas que marcan restricciones o
limitaciones para el desarrollo de su mercado, visualizando cuales son las
barreras del mercado, eventuales competidores, productos sustitutos y poder de
influencia de sus proveedores y clientes.
Todas estas variables serán estudiadas a través del FODA cuantitativo, la cual
permitirá identificar que oportunidades, debilidades y amenazas se pueden
potenciar a través de las fortalezas, así como que debilidades, que se ven
potenciadas con las amenazas, las cuales deben ser revertidas. Este análisis
será una guía para identificar donde es óptimo enfocar los recursos disponibles,
así como determinar los objetivos y estrategias a desarrollar para la gerencia
banca retail.
En segunda instancia se presentará el Modelo de Negocio, en el cual se busca
identificar quienes son sus clientes, la propuesta de valor que les genera, cuales
son los canales de comunicación en toda la cadena de suministro del servicio y
su relación, identificando cuales son los recursos, actividades claves y las
5
alianzas que requiere para su operación, cuál es su estructura de costos y flujos
de ingresos. Se identificará su propuesta de valor y cuáles son sus atributos,
donde se pueda realizar un análisis de su relación con el FODA y el modelo de
negocio.
Posteriormente se analizará un problema de control de gestión orientado a los
temas estratégicos que se desarrollarán en el presente informe y se presentará
una propuesta de solución.
Se presentará un mapa estratégico, el cual integrará todos los análisis que
permiten identificar donde conviene enfocar los recursos disponibles, así como
determinar los objetivos y estrategias a desarrollar por la gerencia banca retail.
Esta herramienta nos permitirá contar con una visión macro de la estrategia de
la unidad, la cual permitirá visualizar claramente cuál es el foco económico, los
valores que se ofrecen y así, poder entregar un valor diferenciador a los clientes,
junto a los procesos que los soportan y los recursos que se requieren para poder
llevarlos a cabo.
Con lo anteriormente expuesto, el presente documento busca abordar los
siguientes objetivos generales y específicos:
1.4.1 Objetivos generales
El objetivo general y principal del estudio es proponer un sistema de control de
gestión para la UEN Banca Retail, que permita abordar los desafíos que surgen
6
del desalineamiento vertical identificado den la UEN Banca Retail y que impacta
a nivel de la corporación y su interrelación con otras áreas del banco.
1.4.2 Objetivos específicos
Con relación a los objetivos específicos que se busca en el presente documento,
se tienen las distintas etapas de la construcción del sistema de control de gestión:
 Construir un cuadro de mando integral que permita pedir y controlar los
indicadores definidos para dar cumplimiento a la estrategia definida.
 Alinear a la UEN en relación con las iniciativas propuestas y cómo éstas
son capaces de contribuir al cumplimiento de la estrategia.
 Proponer iniciativas que permitan abordar los objetivos planteados en el
cuadro de mando integral
 Definir indicadores por cada objetivo del cuadro de mando que permitan
a la institución, cumplir con la estrategia definida.
 Construir un conjunto de incentivos que permitan a los distintos actores
que son parte activa de los objetivos estratégicos, movilizarlos hacia el
cumplimiento de la estrategia y metas definidas.
1.5 Desafíos
La corporación BCI posee múltiples áreas que permiten abordar los distintos
temas. Muchas de estas áreas podrían eventualmente contraponer sus
7
prioridades (por ejemplo, áreas de venta y riesgo), por lo cual es importante que
el sistema de control de gestión a proponer maneje estas diferencias.
Por otro lado y no menos importante, un número importante de colaboradores
que trabajan al interior de la UEN, lo hacen distribuidos a lo largo del país,
dificultando una comunicación directa. En esta línea, el alineamiento vertical y
comunicación efectiva de las áreas es clave para lograr el éxito del sistema
propuesto.
1.6 Enfoque Metodológico
El modelo de control de gestión estratégico propuesto para el presente trabajo se
basará en el sistema de ciclo cerrado (Kaplan y Norton, 2008).
La metodología a utilizar se basará en el análisis de la Unidad de Negocios,
analizando su estrategia y entorno, revisando su Modelo de Negocios para
finalizar en la Estrategia propuesta junto al esquema de incentivos.
A continuación en la Figura N° 1 se presenta un diagrama de lo anteriormente
ilustrado:
8
Figura Nº 1: Esquema Metodológico al Problema Control de Gestión
Fuente: Elaboración Propia
En el diagrama anteriormente expuesto se buscarán realizar las siguientes
actividades:
 Selección UEN: Definiendo la empresa en la cual se basará el presente
proyecto, se seleccionará la Unidad Estratégica de Negocio sobre la cual
se harán los distintos análisis.
 Análisis Declaraciones Estratégicas: Tomando como base las
declaraciones realizadas sobre la empresa, se definirán las declaraciones
estratégicas que guiarán a la Unidad Estratégica de Negocio a cumplir las
metas propuestas a nivel corporativo.
 Análisis Estratégico Interno y Externo: Con el fin de tener una perspectiva
completa, se realizarán los análisis tanto interno como externo a la Unidad
Estratégica de negocio, que permitan avanzar, en conjunto con las
declaraciones estratégicas, en definir el modelo de negocios.
9
 Revisión del Modelo de Negocio: El objetivo de este punto es poder definir
el Modelo de Negocios de la Unidad Estratégica de Negocios, analizando
las distintas actividades realizadas y abriendo paso a identificar los
problemas de gestión existentes.
 Planteamiento del Problema de Gestión: En base a los análisis de los
puntos anteriores y viendo la realidad al interior de la Unidad Estratégica
de negocios, se identificarán los problemas de Gestión, los cuales se
espera abordar en los puntos siguientes, buscando manera de corregirlos.
 Propuesta de Mapa Estratégico: Teniendo definida la propuesta de valor
dentro de la Unidad Estratégica de Negocios, se espera poder plasmar
una Mapa Estratégico que sea capaz en base a los distintos procesos
dentro del área, cumplir los distintos atributos que son parte de la
Propuesta de Valor identificada.
 Desarrollar Cuadro de Mando Integral: Teniendo como base el Mapa
Estratégico, se espera construir un Cuadro de Mando Integral que se
capaz de dar soporte al mapa Estratégico. En conjunto con las Iniciativas
propuestas, los distintos indicadores buscarán hacer cumplir las metas
propuestas en cada Objetivo.
 Desplegar Estrategia y Definir Esquema de Incentivos: Aterrizando el
Mapa Estratégico a algunas áreas dentro de la organización, se buscará
aterrizar las distintas iniciativas y la definición de incentivos, que busquen
impulsar a los colaboradores de dicha área a cumplir sus objetivos y, de
10
esa forma, ser acreedores de incentivos de acuerdo a las definiciones
otorgadas.
1.7 Alcance y limitaciones
El presente documento busca proponer un sistema de Control de gestión para un
área específica de la corporación BCI. Sin embargo, no considera a toda la
corporación, por el hecho de ser una entidad más compleja que no alcanza a ser
abordada en este estudio. Por otro lado, dentro de la unidad estratégica de
negocio seleccionada, la materialización del mapa estratégico abordará la
realidad de dos áreas que se verían impactadas por la propuesta, limitando así
la tangiblización del plan a otras áreas que son parte de la unidad estratégica de
negocios seleccionada
11
2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
2.1 Descripción de la organización
Banco BCI nace el 10 de Junio de 1937, donde la familia Yarur, encabezada por
Juan Yarur Lolas, abre sus puertas al sector productivo del país, donde su foco
principal es la pequeña y mediana empresa, junto a las personas (BCI, 2018).
Desde sus orígenes, banco BCI se ha caracterizado por su permanente calidad
de servicio, espíritu innovador y decidido propósito de atender a los distintos
segmentos de la economía. Dado este objetivo, el banco busca satisfacer y
resolver las necesidades financieras de personas y empresas, con un control
accionario en manos de las raíces familiares que desde siempre han conducido
a la empresa.
Durante 1978, BCI se convierte en el primer “banco en línea” (BCI, 1978),
procesando las operaciones entre sucursales a velocidad electrónica, iniciando
así el proyecto computacional más avanzado de la banca chilena.
En 1998 BCI crea una novedosa modalidad de servicios bancarios a distancia
denominada TBanc, con atención telefónica las 24 horas del día.
Durante 2015, BCI finaliza la compra de City National Bank of Florida, la mayor
inversión de una empresa chilena en EE.UU. De esta manera, BCI se convierte
en el primer y único banco chileno en controlar un banco en Estados Unidos (El
Mostrador, 2017).
12
Durante 2018, logra la adquisición en EE.UU. del segundo banco en Miami,
TotalBank, realizando la fusión con City National Bank y consolidándose en el
Estado de Florida.
Durante este mismo año, en el mercado nacional, BCI adquiere el negocio
financiero de Walmart Chile, permitiendo así la operación de las tarjetas de
crédito Lider Mastercard.
2.1.1 Estructura Organizacional
Banco BCI posee la siguiente estructura organizacional, la cual permite abordar
los distintos negocios en los cuales opera:
Figura Nº 2: Organigrama Banco BCI
Fuente: Memoria Banco BCI 2018
13
La presente estructura organizacional (BCI, 2018) fue definida a fines de 2017,
con el objetivo de enfrentar de mejor forma el mercado competitivo,
aprovechando economías de escala en la reestructuración y definiendo áreas de
apoyo transversales en la organización.
A continuación se otorgará una breve descripción del organigrama anteriormente
desplegado:
 Comité de Directorio: Comité representado por 8 directores de la
corporación, quienes periódicamente sesionan para otorgar lineamientos
claros a la Gerencia General.
o Gerencia Contraloría: Gerencia creada para poder ser un ente
fiscalizador de las distintas áreas del Banco, velando por el correcto
cumplimiento de la normativa interna como de mercado.
 Directorio:
o Gerencia General: Bajo el Directorio se crea la figura del Gerente
General, quien tiene por misión ser un puente vinculante entre el
Directorio y todos los colaboradores de la Corporación. Su misión
es traspasar a toda la plana Gerencial, los lineamientos propios de
cada área.
 División Banca Retail: Gerencia enfocada a la atención de
los clientes del Banco de los Segmentos Personas y Pyme,
donde se busca otorgar el servicio bancario según las
14
necesidades de los clientes mediante los distintos canales
de atención.
 División Banca Mayorista: Gerencia dedicada a la atención
de clientes Empresas de gran tamaño, con una atención más
personalizada y de acuerdo a la realidad de cada uno de los
negocios.
 División Finanzas: Gerencia encargada de las inversiones de
los fondos bancarios. Dentro de sus responsabilidades está
en manejo y administración de la Mesa de Dinero, donde
diariamente se generan movimientos financieros que buscan
incrementar las arcas financieras.
 Desarrollo Corporativo e Internacional: Gerencia
relativamente reciente, constituida para apalancar el
desarrollo internacional de la corporación, mediante la
apertura de nuevas oficinas de representación y además, de
la adquisición de nuevos Bancos en el extranjero.
 Innovación y Transformación Digital: Gerencia que busca
generar una transformación digital en la corporación,
buscando digitalizar los distintos procesos bancarios,
adelantándose al futuro de los mercados.
15
 Operaciones y Tecnología: Gerencia de apoyo que busca
apoyar mediante los distintos procesos y habilitadores
tecnológicos a toda la corporación.
 Planificación y Control Financiero: Gerencia encargada del
Control Financiero de las distintas áreas del banco, siendo la
entidad oficial para el pago de incentivos de los distintos
roles dentro de la organización.
 Gerencia de Personas Gerencia encargada de toda la
relación de los colaboradores con la organización,
encargada de generar mejoras en la calidad de vida y
beneficios otorgados por pertenecer al banco.
 Fiscalía: Gerencia que otorga la protección legal de la
corporación, siendo el referente de marco regulatorio que se
debe cumplir para poder operar los distintos negocios.
 Riesgo Corporativo: Gerencia encargada de velar por el
cumplimiento del Riesgo en los distintos negocios, que
mantenga la cautela a nivel de Riesgo, pero siempre
buscando en el crecimiento de negocios.
2.1.2 Descripción de stakeholders
Según declara BCI en su memoria, la corporación posee 4 grupos de
stakeholders que son primordiales para su funcionamiento y que permiten seguir
operando en la Banca:
16
 Accionistas
 Clientes y Proveedores
 Colaborador y sus Familias
 Sociedad
Analizando los 4 stakeholders identificados por BCI, se puede observar que lo
buscado por la Empresa es abordar las necesidades desde los stakeholders
estratégicos (Accionistas), luego a cada empleado/colaborador, quien se
encuentra inmerso en un contexto profesional y familiar, los clientes con los
cuales se debe enfrentar y las distintas empresas que les proveen servicios para
poder operar, para que finalmente, fuera del contexto de la empresa, evaluando
de sus servicios en la sociedad en que nuestro país está circunscrito.
A continuación se revisarán cada uno de los stakeholders indicados:
 Accionistas: Son quienes dan soporte a las nuevas inversiones que BCI
deberá realizar para incrementar las utilidades generadas. Ellos son los
responsables de elegir al directorio que los representará al interior de la
Corporación, trabajando directamente con el Gerente General (nombrado
por la Junta Directiva), quien transmitirá los lineamientos globales de la
Corporación. Los principales accionistas corresponden a las AFP’s, que
poseen una alta participación producto de la inversión de los ahorrantes
de pensiones.
17
 Clientes y Proveedores: Los clientes corresponden al principal stakeholder
sin el cual no sería posible funcionar como empresa. Clientes
corresponden a todas las personas, naturales o empresas, que tienen
algún tipo de producto con el Banco: cuenta corriente, inversiones,
créditos hipotecarios, etc. Parte importante de las mejoras y/o nuevos
negocios generados por la corporación, están dirigidos a crear nuevos
negocios con los clientes (actuales o futuros). Los principales clientes
corresponden a las personas y empresas que poseen cuenta corriente y
que generan negocios a través del banco
Proveedores corresponden a las empresas que prestan servicios al banco,
sea a través de entrega de insumos, servicios profesionales, servicios
tecnológicos que permiten operar cada día. En relación a los proveedores,
estos permiten a la organización dar cumplimiento a las necesidades de la
organización y clientes. En BCI hay una especial preocupación por ellos,
plasmado principalmente en políticas de un trato justo (BCI, 2012), junto
al pago de los servicios en un plazo de 30 días, adelantándose en varios
años a la puesta en marcha de la ley en 2021, donde se obligará al pago
en 30 días.
Todas las decisiones que se toman al interior de la organización colocan
al Cliente y Proveedor como centro de ellas, velando por cumplir sus
expectativas.
18
 Colaborador y Sus Familias: Existe una constante preocupación
al interior de la Corporación para mejorar el ambiente de trabajo
y la capacitación de cada uno de sus colaboradores, ya que de
esta manera se mejora el ambiente, aumenta la satisfacción en
el ambiente del trabajo y de esta forma, mejora la productividad.
En relación a las familias, también existe una constante
preocupación, a través de los beneficios tanto para las parejas
e hijos, fomentando la vida familiar y evitando sobrecargas
laborales que puedan dañar esta relación.
De cara a la continuidad del presente análisis, se centrarán las oportunidades
sobre los Clientes, dado que la unidad estratégica de negocios seleccionada
centra sus negocios y actuar, sobre este stakehorder.
2.1.3 Competencia
El mercado bancario en nuestro país se ha visto con varios cambios en los
últimos años, ya que se realizaron 2 fusiones importantes, relativas a Itaú-
Corpbanca y Scotiabank-BBVA, lo que ha provocado movimientos en relación a
las concentraciones de clientes y colocaciones realizadas por los mismos.
En las Figura N° 3 y Figura N° 4 se ilustra la situación actual de posicionamiento
en el mercado bancario, relativo a participación en cuentas corrientes y en
colocaciones de créditos de consumo respectivamente.
19
Figura Nº 3: Participación en Mercado Bancario en Cuentas Corrientes
Fuente: CMF Mayo 2019
Figura Nº 4: Participación en Mercado Bancario en Colocaciones
Fuente: CMF Junio 2019
20
A nivel de participación en cuentas corrientes, BCI se encuentra posicionado en
4to lugar, con un 14% de participación de mercado, siendo superado levemente
por Banco Estado. Los últimos movimientos de adquisiciones de bancos, ha
provocado la concentración de bancos de gran tamaño, relegando a un segundo
plano, bancos declarados de nicho, como son banco Security, BICE o Consorcio.
Cabe destacar que los 7 bancos principales en este análisis, concentran el 96%
de los clientes cuentacorrentistas a nivel nacional. Para mayor detalle, referirse
Anexo N° 1.
Relativo a las colocaciones crediticias, BCI se encuentra posicionado en el 5to
lugar, siendo superado en la posición anterior por banco Scotiabank, el cual
alcanzó dicha posición gracias a la compra de banco BBVA. Algo similar al punto
anterior se produce en relación a las colocaciones, donde los 6 bancos más
importantes en este instrumento, concentran el 90% de todas las colocaciones a
nivel nacional. Para mayor detalle, referirse a Anexo N° 2.
2.1.4 Proveedores
Como se mencionaba anteriormente, BCI se ha caracterizado por tener un alto
estándar en el trato comercial con sus proveedores, asegurando el pago de los
servicios en 30 días.
Lo mencionado anteriormente se sustenta en la declaración que BCI hace acerca
de la política de administración de proveedores (BCI, 2012):
21
La política administración de proveedores se sustenta en la misión
empresarial del BCI, en cuanto a mantener una relación comercial con
nuestros proveedores de mutuo beneficio, lealtad en el tiempo y altos
estándares de calidad, cumplimiento y transparencia.
Las decisiones en materia de proveedores deben considerar el
compromiso que tiene el BCI con el desarrollo de las empresas PYME.
El abanico de proveedores es amplio en el mundo financiero (ofimática,
marketing, tecnología). Sin embargo los distintos proveedores tecnológicos
juegan un rol estratégico al interior de la corporación, dada la relevancia. En la
actualidad, BCI se encuentra en negociaciones con proveedores internacionales
para la entrega de nuevos servicios, buscando dar respuesta a desafíos tanto en
atención a clientes como en eficiencia operacional.
2.2 UEN
2.2.1 Descripción de la UEN
Banco BCI, tal como lo indica la ley general de bancos (SBIF, 2014), centra su
negocio principalmente en la captación de divisas de sus clientes (captaciones)
y en otorgar acceso al crédito (colocaciones). Toda esta operación se centra,
según el volumen transado, en la Gerencia de Banca Retail. Dado lo anterior, se
ha seleccionado ésta Gerencia, como la Unidad Estratégica de Negocios, en
adelante la UEN, a ser abordada en el presente informe.
22
Dentro de las razones que validan que esta Gerencia cumple con los requisitos
para ser una UEN se pueden mencionar los siguientes aspectos:
 Posee una competencia perfectamente identificada: Todos los bancos, en
particular los que corresponden a una competencia directa, poseen una
gerencia con las mismas características a la seleccionada para banco BCI.
 Posee objetivo diferenciado y único del resto de la institución: El resto de
las gerencias ilustradas en la Figura 2, abordan negocios y/o temáticas
distintas a la gerencia banca retail.
 El Mercado abordado se encuentra perfectamente identificado: Como se
verá en este mismo punto, las características del mercado objetivo son
claras y precisas, dado que existen reglas para identificar tanto a los
clientes y servicios a los cuales puede acceder.
 Posee una única estructura a la cual se debe dar cuenta: El gerente de
banca retail es el único representante de esta UEN y es a quien se le debe
rendir cuenta de las actividades y a quien, la gerencia general, le pedirá
rendir por su funcionamiento.
La gerencia banca retail se encarga de administrar a las personas que
pertenecen a estos Segmentos de Clientes:
 Clientes banca personas
 Clientes banca pyme
23
En banca personas, es posible encontrar a un conjunto de clientes, categorizados
principalmente en la Renta que poseen:
 Banca Masiva: Clientes con Renta inferior a M$600
 Banca Personas: Clientes con Renta entre M$600 y M$1.300
 Banca Premier: Clientes con Renta entre M$1.300 y M$3.000
 Banca Preferencial: Clientes con renta mayor a M$3.000
Y en Banca Pyme, los clientes se pueden subdividir en:
 Clientes socios de empresas
 Clientes dueños de Pyme’s
En ambas bancas, los clientes son invitados a aperturar una cuenta corriente,
pudiendo optar a un set de productos básicos como son:
 Cuenta corriente
 Línea de sobregiro
 Tarjeta de crédito
Adicionalmente, a los clientes se les ofrece un conjunto de productos según la
necesidad que cada uno de ellos pueda tener:
 Créditos:
o Consumo
o Comerciales
o Hipotecarios
24
 Inversiones:
o Depósitos a plazo
o Fondos mutuos (Las inversiones en FFMM son intermediadas por
BCI Asset Management)(BCI Asset Management, 2015)
o Acciones (Las inversiones en acciones son intermediadas por BCI
Corredores de Bolsa) (BCI Corredor de Bolsa, 1998)
 Seguros: (Los seguros son intermediados por BCI Corredora de Seguros)
(BCI Corredores de Seguros, 1998)
o Seguros de vida
o Seguros generales
Los clientes, dependiendo de la banca a la cual pertenecen, son asignados a un
ejecutivo de cuenta, dependiente de una de las oficinas pertenecientes a BCI, el
cual se encargará de canalizar las necesidades financieras del cliente.
En relación a los colaboradores que dependen de esta UEN, tenemos alrededor
de 2.000, los cuales se pueden catalogar en colaboradores que trabajan al interior
de oficinas, a lo largo de todo el país (1.600 aproximadamente), junto a
colaboradores que trabajan en edificios centrales, brindando apoyo a la definición
y construcción de estrategias para la atención de clientes.
25
2.2.2 Organigrama de la UEN
La Gerencia Banca Retail posee una estructura que busca dar soporte a todas
las necesidades que pueda tener. A continuación en la figura Nº 5, se ilustrará la
estructura vigente en dicha gerencia:
Figura Nº 5: Organigrama UEN Gerencia Banca Retail
Fuente: Elaboración propia en base a estructura organizacional
A continuación se explicará las funciones principales de cada una de las
gerencias que reportan directamente al Gerente de Banca Retail:
 Gerente Estrategia y Desarrollo de Productos: Su objetivo principal es
otorgar las directrices de los distintos segmentos de clientes que son
atendidos por la gerencia, junto a los productos que dichos clientes
26
pueden optar. Importante destacar el equilibrio que se debe garantizar
entre los resultados que cada uno de los productos posee, junto a la
priorización de éstos de cara a entregar la mejor experiencia a los clientes.
 Gerente Experiencia Corporativa y Canales: El objetivo principal objetivo
es lograr la mejor experiencia hacia sus clientes, a través de los distintos
canales que permiten generar algún tipo de contacto con los mismos. Esta
preocupación se apalanca en la importancia de poder diferenciarse en el
rubro bancario, frente a un conjunto de productos que son vistos como
commodity, unido a un importante descenso en este indicador en los
últimos años, pasando de estar en el 1er lugar al 8vo en los últimos 10
años. (Praxis, 2019).
 Gerente Corredora de Seguros: Este cargo permite ser un nexo entre BCI
con la Corredora de Seguros BCI, siendo un ente vinculante y habilitante
en los productos de protección otorgados a los clientes.
 Gerente Comercial BP Metro y Norte: Gerente responsable de toda la red
de sucursales que pertenecen a la zona norte del país, incluida la mitad
de la Región Metropolitana. De él dependen todos los ejecutivos que
trabajan en cada una de las sucursales. Su rol es habilitar el cumplimiento
de la estrategia orientada a los clientes a través de cada oficina.
 Gerente Comercial BP Metro y Sur: El rol de este gerente es el mismo
indicado anteriormente, con la diferencia que su radio de acción
corresponde a la zona sur del país.
27
 Gerente Banco Empresarios: Gerente a cargo de explotación de la red de
sucursales a nivel nacional asociados a la banca empresarios, vinculando
la estrategia y directrices a todos los ejecutivos de la red.
 Gerente Medios de Pago: Debido a la envergadura del producto tarjeta de
crédito y lo transversal a los distintos segmentos de clientes, se crea esta
gerencia con el objetivo de apoyar transversalmente a todas las demás
gerencias mediante la oferta de valor que posee
Las labores relativas a recursos humanos (capacitación, contrataciones, clima,
etc.) son administradas de manera centralizada por la organización, a través de
la Gerencia de gestión de personas.
En relación al manejo de riesgo retail, las labores son llevadas a cabo por la
Gerencia de riesgo corporativo, de manera transversal para toda la corporación.
En el caso particular de personas y empresas, existe una subgerencia que se
encarga de determinar las políticas de evaluación de riesgo, junto con la
administración del riesgo.
Finalmente, en relación a tecnología e infraestructura tecnológica, esto es
abordado por dos gerencias: Gerencia de operaciones y tecnología, y la Gerencia
de innovación y transformación digital, a través de socios de negocios que hacen
los nexos respectivos para dar solución a las necesidades que puedan existir.
28
2.2.3 Caracterización del negocio
El negocio bancario orientado a las personas o pymes posee aspectos distintivos
que son transversales a todos los bancos, donde una forma simple de verlo
indicaría que “todos los bancos ofrecen lo mismo”, transformándose de esta
forma en un commodity. Sin embargo BCI, a través de su Gerencia banca retail,
se diferencia del resto de la competencia en atributos importantes como la calidad
de servicio, innovación en sus procesos y productos, políticas de riesgo
conservadoras, entre otras.
Estos atributos permiten diferenciarse de la competencia, buscando que una
persona prefiera ser cliente de BCI en vez de preferir a la competencia.
A continuación se detallará el Modelo de Negocio que la banca retail de BCI
aplica de cara a sus clientes.
2.2.3.1 Foco del Negocio
Según se declara en la Memoria de BCI (BCI, 2017),
Con responsabilidad sobre los segmentos de personas y empresarios,
esta banca tiene como propósito impulsar una visión única y centrada en
el cliente a partir de una gestión que comprende no sólo sus canales de
distribución, sino también el direccionamiento estratégico y el desarrollo
de productos.
Dado lo anterior, se definen al interior de la gerencia banca retail (BCI, 2017), 3
ámbitos que corresponden al núcleo de su actividad:

29
 Segmentos: Corresponde a un área especializada que se encarga de
definir las políticas de atención de los distintos segmentos de clientes, los
cuales se pueden clasificar por ubicación geográfica, perfil de renta, etc.
Se busca optimizar los mecanismos de atención según las características
de los clientes. Los direccionamientos comerciales son definidos por esta
área, donde las distintas áreas de apoyo deben seguir las directrices
definidas.
 Productos: Esta área busca definir y crear distintos productos con distintas
personalizaciones, dirigidos a los clientes. Los productos base sobre los
cuales se trabaja en esta gerencia son los siguientes:
o Consumo
o Tarjeta de Crédito
o Cuenta Corriente
o Seguros
o Inversiones
o Crédito Hipotecario
Constantemente se busca mejorar las características de cada uno de
estos productos, generando alianza entre ellos o mejorando sus
características según los clientes a los cuales son orientados (por ejemplo,
mejores plazos, mejores tasas de interés, mayor oferta, gratuidad,
beneficios, etc.).
30
 Canales: Teniendo definidos los segmentos y los productos que pueden
ser entregados, la gerencia banca retail busca distribuir de manera
eficiente las ofertas de los clientes por los distintos canales de atención.
Los canales que en la actualidad son utilizados son los siguientes:
o Sucursal
o Telemarketing
o Canal Web
o Canal Móvil
o Mail
o SMS
o Redes Sociales
Un cliente puede ser abordado por un mix de canales, donde los focos
buscados son:
o Eficientar el costo de los canales
o Optimizar el contacto con los clientes
o Omnicanalidad en el contacto realizado
o Incrementar los resultados de venta/contratación de productos
2.2.3.2 Formas de Ganar Dinero
La gerencia banca retail, posee varias formas de ganar dinero, según el producto
que cada cliente utiliza. Éstas son:
31
 Colocaciones: Spread obtenido en las operaciones de colocaciones
(créditos de consumo, comerciales, hipotecarios) que obtiene en la
contratación de estos productos por parte de los clientes, el cual se calcula
por sobre la tasa de política monetaria (TPM) definida periódicamente por
el Banco Central.
 Captaciones: Spread obtenido en las operaciones de captaciones
(depósitos a plazo) respecto a la tasa base definida para esta operación.
Si bien es cierto existen otras operaciones de inversiones (fondos mutuos
y acciones), el cobro de comisión por administrar estos instrumentos no
es parte de ésta gerencia, sino que corresponde a la Administradora de
Fondos de BCI o la Corredora de Bolsa, según corresponda.
 Comisiones: Existen dos tipos de comisiones que pueden ser cobradas
dependiendo del producto:
o Plan de cuenta corriente: es posible cobrar una comisión de
administración mensual. La anulación del cobro de esta comisión
dependerá de variables como:
 Tenencia de inversiones vigentes
 Crédito de consumo vigente
 Crédito hipotecario vigente
 Pagos automáticos programados en su cuenta corriente o
tarjeta de crédito (PAC o PAT, respectivamente).
32
o Uso de tarjeta de crédito: En este producto, es posible identificar 2
tipos de cobros:
 Comisión por uso, principalmente cargadas a clientes de
bajo perfil de renta.
 Comisión por compras y/o avance: De acuerdo a los
movimientos de la tarjeta de crédito, es factible cobrar al
cliente un monto fijo o variable, según el monto transado, el
cual dependerá de las cuotas pactadas en el movimiento.
2.2.3.3 Restricciones relevantes
Al ser el negocio bancario, un lugar donde converge el intercambio de dinero
como parte de sus funciones, es necesario garantizar la disminución del riesgo,
permitiendo la continuidad del servicio y la rentabilidad del mismo. Por otro lado,
al encontrarse su funcionamiento bajo la ley, es necesario cumplir con normativas
definidas para ello. A continuación se desglosan las restricciones más relevantes:
 Tasa de Política Monetaria (TPM) (Larraín Vial, 2016): Corresponde a la
tasa mínima a la cual una institución financiera puede prestar dinero, y que
define una ganancia mayor a $0. Sobre la TPM definida, las instituciones
definen un spread, propio de cada institución, sobre el cual comienzan a
recibir ganancias.
 Nivel de Endeudamiento de los Clientes: Las ofertas crediticias que banca
retail puede ofrecer a sus clientes, no podrá superar a la carga financiera
33
que posee el cliente en el sistema financiero, ya que de lo contrario, podría
exceder su capacidad de pago y, por ende, impactar negativamente en la
capacidad de pago de éste.
 Visación de Clientes: Si bien es cierto, el otorgamiento de productos
crediticios requiere que el área de riesgo evalúe a cada cliente, existe
información que no es pública y que organismos privados, tales como
Equifax, permiten tener una mirada sistémica por cada cliente, otorgando
un visto bueno si el cliente tiene un buen comportamiento en el resto de la
banca.
2.2.3.4 Marco Regulatorio
Dentro del aspecto Regulatorio se pueden mencionar los siguientes puntos:
 Ley General de Bancos (Ministerio de Hacienda, 1997): Esta ley delimita
las responsabilidades y negocios sobre los cuales un banco puede operar.
Cualquier nuevo producto o servicio que BCI quiera entregar al mercado,
debe estar bajo el alero de esta ley.
Esta ley fija las atribuciones que poseerá la Superintendencia de Bancos
e Instituciones Financieras (SBIF) convertida en la actual Comisión para
el Mercado Financiero (CMF), la cual deberá fiscalizar el correcto
funcionamiento de las entidades bancarias y además sienta las bases con
la cual los Bancos deberán fijar los precios de los distintos productos y
34
servicios ofrecidos, teniendo como base la Política Monetaria que opera
en el país.
 Ley de Protección de Datos Personales (FayerWayer, 2018): Según las
nuevas restricciones que se encuentran discutiendo en el congreso, el
manejo de la información privada del cliente tendrá más resguardos en el
uso y transferencia de información, lo cual afectará en los clientes que
permitirán se les ofrezcan productos y/o servicios.
 Sernac Financiero: Es un nuevo marco legal que fortalece los derechos de
los consumidores de productos y servicios financieros, impone nuevas
obligaciones a las empresas y da más facultades a Sernac. Esta nueva ley
Nro. 20.555, viene a complementar la Ley de Protección al Consumidor
(Biblioteca del Congreso Nacional, 1997).
2.2.3.5 Indicadores de desempeño
Dentro de los indicadores de desempeño que posee la Gerencia Banca Retail y
que son ilustrados en su Memoria (BCI, 2018), se pueden mencionar los
siguientes:
 Número de clientes con cuenta corriente: Se evalúa el incremento de
clientes con cuenta corriente de un año respecto del anterior. Dentro de
los focos actuales de la gerencia, se están generando sub-focos en
relación del tipo de cliente, dado mayor impulso a clientes de rentas altas
(superior a M$1.300).
35
 Colocaciones en Consumo: Monto bruto de colocaciones realizadas por
los clientes con cuenta corriente. Al igual que en el punto anterior, uno de
los focos actuales es tener métricas intermedias, donde se privilegie
contrataciones que aporten al Neto (venta nueva y que no prepaga deuda
vigente en la institución).
 Depósitos a Plazo: Monto en captaciones (depósitos a plazo) por parte de
los clientes. En este punto se privilegia que las contrataciones de estos
instrumentos sean realizadas a través de canales digitales, de tal forma de
eficientar el uso de los recursos.
Estos corresponden a indicadores que toda la industria bancaria posee y sobre
los cuales son medidos de manera constante. La meta de cada uno de estos
indicadores dependerá del presupuesto acordado para el período. Existe en la
práctica otros tipos de indicadores, pero que para el estudio a realizar no serán
considerados, para poder focalizar los esfuerzos y análisis en los indicadores ya
mencionados.
2.2.4 Composición del contexto
Para poder contextualizar a la UEN Gerencia Banca Personas en su entorno, se
realizará un análisis del Macroentorno y Microentorno, que permita identificar,
desde los diversos ángulos, las oportunidades o señales de alerta que se requiere
identificar y abordar.
36
2.2.4.1 Macroentorno
A continuación se presenta el análisis del Macroentorno PESTEL, el cual
permitirá analizar el escenario al cual se podría ver enfrentada la Gerencia Banca
Personas de BCI:
 Político (P):
o Nuevo gobierno genera una auspiciosa confianza de los
empresarios en tema de inversión.
 Económico (E):
o Durante 2019, el Banco Central ha disminuido la Tasa de Política
Monetaria (TPM) y aún se esperan posibles descensos.
o Incremento de oferta laboral, que se traduce en la disminución de
la tasa de desempleo.
o Guerra comercial entre Estados Unidos y China.
 Socio-Cultural (S):
o Cambio generacional, con la llegada de los Millenials (Adimark
2018) (personas nacidas entre 1980 y 2000, quienes se han
migrado a una cultura digital).
o Disminución del uso de dinero en efectivo y migración al uso de
dinero plástico (Tarjetas de Crédito).
o Descrédito del rubro bancario.
 Tecnológico (T):
o Incremento en el uso de las Redes Sociales.
37
o Nacimiento de las empresas FINTech (Economía TIC, 2018)
(empresas tecnológicas, de tamaño pequeño o mediano, dedicadas
a dar servicios tecnológicos a instituciones financieras).
o Incremento de la inseguridad en el uso de información de clientes
en la nube (Cloud)
o Irrupción de Bancos en otros países 100% on-line (sin sucursales).
 Medio Ambiental (E):
o Importancia de la reducción de la huella de Carbono en los
procesos implementados por las empresas.
o Relevancia internacional de los temas de protección del medio
ambiente.
 Legal (L):
o Reforma a la Ley General de Bancos, con la incorporación de la
regulación Basilea III.
o Próxima Ley de Protección de datos Personales.
2.2.4.2 Microentorno
En el MicroEntorno, la Gerencia de Banca Retail se ve impactada con todo el
entorno que incide directa e indirectamente en su operación diaria, donde debe
buscar soluciones o estratégicas para abordar cada punto.
38
Para poder revisar este impacto, se analizará a la UEN en el marco de las 5
Fuerzas (Porter, 1998), entendiendo la problemática y oportunidades que se
generan.
 Poder de negociación de los Clientes (PC):

o El Cliente, al momento de amenazar a la empresa con el cierre de
sus productos, puede negociar algún tipo de gratuidad en el costo
del producto.
o El uso de las redes sociales para viralizar alguna disconformidad de
los clientes puede generar un fuerte daño a la reputación de la
empresa si los hechos comentados son comprobables.
 Poder de negociación de los Proveedores (PP):
o Alto poder de negociación de proveedores relativos al rubro
tecnológico, donde existe una baja oferta en el mercado.
 Amenaza de nuevos competidores (AC):
o Altas barreras legales de entrada para el ingreso de nuevos actores
del mercado.
o Estabilidad financiera del país genera interés de actores
internacionales, buscando la adquisición de un banco ya existente.
o Recientes fusiones de Bancos permiten generar un mejor
posicionamiento competitivo, por ejemplo fusiones Itaú-Corpbanca
y Scotiabank-BBVA.
 Amenaza de productos sustitutos (AS):
39
o Uno de los productos sustitutos de los servicios Bancarios
corresponden a las tarjetas de crédito de casas comerciales
(grandes tiendas), las cuales permiten acceder al producto, sin
tener que pasar por una cuenta corriente entregada por un Banco.
o En relación al crédito, uno de los sustitutos corresponden a las
Cajas de Compensación, las cuales permiten el acceso al crédito,
sin tener que acceder a un banco.
o En relación a temas hipotecarios, un sustituto que se encuentra
presente son las Mutuarias, quienes otorgan créditos hipotecarios
a tasas muchas veces competitivas y con bajos costos de seguros.
Una ventaja de este tipo de créditos, es que la información de dicha
deuda no es informada a la SBIF/CMF, lo cual distorsiona la
información crediticia que se puede evaluar de los clientes.
 Rivalidad entre competidores (RC):
o En la actualidad, existe una rivalidad principalmente entre los
bancos que tienen mejor posición estratégica nacional, que son
Banco Santander, Banco Chile, Estado, Scotiabank Itaú y Banco
BCI, donde de manera tácita se busca mejorar aspectos que
diferencien a un banco del resto. Tanto Banco Santander como
Chile se encuentran con una participación de mercado superior al
resto de los bancos anteriormente mencionados (Ver Anexo N° 1 y
N° 2).
40
2.2.4.3 Grupos Estratégicos
Tal como se mencionó en el apartado 2.1.3 relativo a la Competencia, en el
entorno Bancario, centrándonos en los clientes que pertenecen a la Gerencia de
Banca Personas y que se mencionaron en el punto 2.2.1 al describir la UEN, es
posible identificar diversos grupos que permiten focalizar los esfuerzos al
momento de abordar estrategias competitivas.
Dado lo anterior, y reforzando la información ilustrada en las Figura 3 y 4, se
pueden ilustrar los siguientes Grupos Estratégicos:
Bancos Masivos: Se caracterizan por tener una alta concentración de clientes
(92% de toda la Banca), y una alta concentración en los volúmenes de
colocaciones (90% de toda la Banca). Las empresas que se encuentran en este
grupo son las siguientes:
 Banco Santander
 Banco Chile
 Banco Estado
 Banco Scotiabank (Fusión Scotiabank-BBVA)
 Banco BCI
 Banco Itaú (Fusión Itaú-Corpbanca)
Bancos de Nicho: Se caracterizan por tener cartera de clientes acotadas y
caracterizadas por altas rentas. Su foco es dar soporte sólo a este grupo de
41
clientes. Poseen volúmenes acotados de cliente y colocaciones. Las empresas
que se encuentran en este grupo son las siguientes:
 Banco BICE
 Banco Security
Bancos Incipientes: Se caracterizan por ser bancos Nuevos en nuestro país, con
muy bajos montos en Colocaciones y/o en Clientes. El caso particular que llama
la atención en este grupo es Banco Falabella, que a pesar de tener un número
importante de Clientes, pose un bajo volumen de colocaciones, lo cual lo encasilla
en este grupo. Las empresas que se encuentran en este grupo son las siguientes:
 Banco Falabella
 Banco Internacional
 Banco Consorcio
 Banco Ripley
 Banco BTG Pactual
 HSBC Bank
Cabe mencionar que si bien es cierto los grupos estratégicos fueron analizados
a nivel de empresa, en la práctica también aplica para la UEN seleccionada, ya
que todas estas empresas poseen una UEN que se encarga de administrar este
tipo de cartera de clientes.
42
2.3 Declaraciones estratégicas
Las declaraciones estratégicas de una empresa corresponden a las razones que
definen su funcionamiento y como se para ésta frente a la sociedad y su
competencia, buscando características diferenciadoras que permitan ser un valor
agregado a la hora de entrega el servicio para el cual fue creada. En este sentido,
el control de gestión asume un rol clave, contribuyendo al desarrollo y
cumplimiento de los planes específicos, mediante el análisis y la implementación
de la estrategia (Caprile y Nuñez, 2006)
En vista de lo anterior, se procede a detallar las declaraciones estratégicas
hechas por BCI y como éstas permiten construir y validar la declaración para la
UEN.
2.3.1 Análisis y definición Misión de la UEN
Una declaración de misión describe el propósito y negocio actuales de la
empresa: “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. Esto es
solo descriptivo. Lo ideal es que la declaración de misión identifique los
productos/servicios de la empresa, especifique las necesidades del
comprador que pretende satisfacer, los grupos de clientes o mercados que
atiende y dé a la compañía una identidad propia. (Thompson et al., 2012).
La Misión declarada por Banco BCI en su Memoria es la siguiente:
BCI se define como una corporación de soluciones financieras que participa
en todos los negocios y operaciones financieras que la Ley General de
43
Bancos le permite, ofreciendo a la comunidad productos y servicios con
procesos de alta eficiencia operacional y excelencia en la calidad, con una
permanente innovación tecnológica, prudentes políticas de administración de
riesgos y exigentes estándares éticos, los que deben ser respetados por todas
las personas que se desempeñan en sus empresas. En este marco, y con el
propósito de cumplir sus objetivos y políticas, la Corporación se compromete
a cuidar que dichos logros se obtengan con especial énfasis en los que
considera sus cuatro pilares fundamentales: accionistas, colaboradores y sus
familias, clientes, proveedores y comunidad.
 Accionistas:
o Retorno Superior
o Prudente gestión del Riesgo
o Transparencia
 Clientes y Proveedores:
o Productos y servicios innovadores y de óptima calidad, a precios
competitivos.
o Relación de largo plazo y de beneficio mutuo.
 Colaboradores y sus Familias:
o Calidad de vida digna y trabajo estable
o Posibilidades de desarrollo personal, profesional y familiar
o Retribución del buen desempeño y el esfuerzo
o Ambiente laboral de excelencia
o Comportamiento profesional ético y exigente
o Funciones compatibles con una adecuada vida personal y
familiar
 Sociedad:
o Plena observancia de los principios éticos y la legislación
o Contribución efectiva a mantener un medioambiente sano y a
incrementar el patrimonio social, cultural y económico del país
44
Dentro de la declaración de Misión antes expuesta, buscando la validez de
ésta se puede ver claramente que su foco es ofertar a la comunidad productos
y servicios acordes al mundo financiero. Al hacer alusión a que productos
abordar, se hace referencia a todos los productos permitidos por la Ley
General de Bancos. En relación a los clientes, se hace hincapié que
corresponden a 4 pilares: Accionistas, Clientes, Colaboradores y
Proveedores. Finalmente, en relación a la cobertura geográfica, la declaración
solo hace referencia a personas que trabajen bajo sus dependencias,
obviando la ubicación geográfica que posee.
Dado el análisis anterior y buscando aclarar puntos no precisos en la
declaración, se propone la siguiente Misión para la UEN Gerencia Banca
Personas:
“Somos la Gerencia Banca Personas de Banco BCI, quienes nos orientamos
a otorgar soluciones financieras al segmento Personas, a través de un
conjunto de productos y servicios amparados bajo la Ley General de Bancos.
Todo esto a lo largo de todas las oficinas de BCI, en territorio nacional como
internacional, buscando a través de la innovación adaptarnos a las
necesidades de nuestros clientes. Nuestra labor siempre se enmarcará en
proteger los intereses fundamentales de la corporación: accionistas, clientes
y proveedores, colaboradores y sus familias y, finalmente, la sociedad.”
45
Nuevamente buscando aplicar la validez de la declaración, se puede observar
que las soluciones financieras están acotadas al Segmento Personas; se
mantienen los productos y servicios bajo la Ley General de Bancos; los
clientes se mantienen tal como se ilustra a nivel banco, considerando a
Accionistas, Clientes, Colaboradores y Proveedores y, finalmente se
especifica la cobertura geográfica, clarificando que corresponde al territorio
nacional e internacional donde la corporación y, en particular la UEN,
funcione.
2.3.2 Análisis y definición Visión de la UEN
Una declaración de visión describe las aspiraciones de la administración para
el negocio y brinda una panorámica de “hacia dónde vamos” basada en
razones comerciales convincentes y sensatas. Hace referencia al futuro
rumbo estratégico de la empresa: “la dirección que seguimos y cómo
queremos que sea nuestro negocio en el futuro”. Bien comunicada, es una
herramienta para comprometer al personal de la compañía con las acciones
que llevan en la dirección que se pretende. (Thompson et al., 2012).
La Visión declarada por Banco BCI en su Memoria es la siguiente:
Ser líderes regionales en innovación, cercanía y experiencia de clientes, y ser
reconocidos como la mejor empresa para trabajar y desarrollarse.
Con el objetivo de validar la declaración de Visión, es posible observar que
ésta es fácil de recordar, al ser muy gráfica, destacando la aspiración de ser
46
líderes regionales, junto con la declaración de ser la mejor empresa para
trabajar y desarrollarse; sin embargo, no pone un horizonte de tiempo claro
sobre el cual evaluar estas aspiraciones. La declaración apunta a futuro,
buscando llegar a un objetivo claro que hoy está en proceso de trabajo para
poder lograrlo. Es viable, en el sentido de estar amparado bajo el mercado
financiero, nacional e internacional, comparándose con la competencia y
midiendo brechas a cubrir y, es medible, donde es posible utilizar una serie
de instrumentos de evaluación, tales como participación de mercado. No es
ambigua, ya que concretiza los objetivos; sin embargo es ambigua al no definir
un horizonte de medición de estos logros
Dada las indicaciones anteriormente expuestas, se propone la siguiente Visión
para la UEN Gerencia Banca Personas:
“Hacia 2025, aspiramos a ser la mejor Banca Personas a nivel regional,
destacándose en innovación, cercanía y experiencia de sus clientes, siendo
reconocidos por el alto estándar de los productos financieros ofrecidos.”
Tal como fue realizado en la declaración de Visión de la UEN, se volverán a
aplicar 4 preguntas que una Misión debe responder:
Realizando el mismo análisis anterior, aplicado ahora a la nueva Visión
propuesta para la UEN se puede observar que mantiene la característica
gráfica y simplicidad de ser recordada. Pone un plazo de 2025, lo cual le
permite direccionar y posicionarse en el futuro. Conserva las herramientas de
47
medición de la industria bancaria, particularmente al segmento Personas
común en la banca. Y finalmente no es ambigua, ya que se focaliza en
aspectos que directamente inciden en el cliente.
2.3.3 Definición de Creencias
La UEN Gerencia Banca Personas no posee una declaración formal de
valores al interior de la Corporación. Sin embargo, los valores declarados por
BCI, son aplicables para todas las UEN al interior del Banco, por lo cual se
propone que, los mismos Valores definidos para BCI, sean los que se
impactarán a la UEN Gerencia Banca Personas.
El detalle de cada uno de estos valores es el siguiente:
 Integridad: Se valora que el trabajo realizado se enmarque dentro las
funciones de cada uno de los Colaboradores, valorando la honradez en
cada momento.
 Respeto: El trabajo debe realizarse en un marco de respeto, ya que a
pesar de las jerarquías al interior de la Corporación, y particular dentro de
la Gerencia Banca Personas, todos se merecen el respeto y consideración
del otro. Esta dimensión también aplica hacia los clientes, dado lo sensible
de la información que se administra.
 Excelencia: Las actividades a cargo de los distintos colaboradores deben
reflejar la ejecución e implementación de las distintas actividades con la
48
mejor calidad, buscando la ejecución “a la primera” y otorgando un servicio
al Cliente con el más alto estándar.
Analizando los valores definidos para BCI y propuestos para la UEN Gerencia
Banca Personas, se tiene lo siguiente:
La información financiera que se maneja al interior de un Banco es muy detallada
de toda persona en el sistema financiero nacional. Es por esto que una persona
que no sea Integra en la actualidad, no podría ser parte de la Corporación, ya
que dejaría de cumplirse el Valor que la Visión promete. Recordar que al
enmarcarse las funciones dentro del ámbito bancario, existen leyes que
enmarcan las funciones de los colaboradores, donde el cumplimiento del secreto
bancario es clave, debido al gran volumen de información financiera que se
maneja y lo delicado que ésta sea mal utilizada.
Como toda Gerencia, existe una escala jerárquica que establece roles, funciones
y responsabilidades dentro de la UEN; es por esto que ceñir uno de los Valores
al Respeto, nos indica que se busca que exista un trato cordial dentro de la UEN.
Por otro lado, dado que esta Gerencia administra cartera de clientes; el Respeto
cobra mayor relevancia cuando es necesario interactuar frente Clientes, donde
la imagen del Banco y la Gerencia, se ven representadas a través del trato directo
del colaborador hacia un cliente del banco.
Finalmente la excelencia nos permite seguir creando nuevos productos al interior
de la UEN, lo cual nos importa que sea en el ámbito de la excelencia. Se espera
49
que en el futuro existan cada vez, más procesos automatizados a nivel banco, lo
que nos permita reducir el uso de las sucursales para realizar trámites bancarios.
2.4 Análisis estratégico
2.4.1 Análisis externo
Muchos son los factores del entorno que pueden afectar los desempeños
buscados, desde factores que se definen del macro entorno, como cambios
políticos, económicos, sociales y tecnológicos, como factores que pueden afectar
los desempeños y resultados a nivel de la industria (micro entorno), como pueden
ser el nivel de rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los
proveedores y clientes, además de la amenaza de entrada de nuevos
competidores y el desarrollo de productos sustitutos. Kaplan y Norton,(2008)
plantean la relevancia de conocer el impacto que el macro entorno ejerce sobre
la organización. Para esto se analizará el macro entorno que afecta a la UEN
Gerencia Banca Personas a través de la herramienta conocida como análisis
PESTEL y el micro entorno a través del análisis de las 5 fuerzas (Porter, 1982).
En base al análisis del MacroEntorno, donde se revisaron las Demandas y
Tensiones con los Stakeholders, junto al análisis PESTEL, se pueden identificar
un conjunto de Oportunidades y Amenazas a las cuales se ve enfrentada la
Gerencia de Banca Personas.
50
A continuación se ilustrarán, en las Tablas N° 1 y N° 2, los distintos escenarios
donde la Gerencia se encuentra inmersa y que podrán ser considerados
posteriormente en el análisis FODA:
Tabla Nº 1: Relación Oportunidades y PESTEL.

VARIABLE
CÓDIGO OPORTUNIDAD
ASOCIADA
El cambio de gobierno debería disminuir la incertidumbre en PESTEL

O1
relación a la inversión por parte del empresariado.
P
Posible disminución de la Tasa de Política Monetaria por parte PESTEL

O2
del Banco Central que permita reactivar la economía.
E
Incorporación de empresas FINTech que permitan otorgar PESTEL

O3
mayor flexibilidad en la evaluación crediticia de los clientes.
T
Posible descontento de clientes de bancos recién fusionados, PORTER

O4
que pueda ser capitalizado en base al descontento de la fusión.
AC
Disminución del uso del dinero en efectivo por parte de las PESTEL
O5 personas, que permita potenciar el uso de tarjetas de crédito u
S
otro mecanismo de pago.
Tabla Nº 2: Relación Amenazas y PESTEL.

VARIABLE
CÓDIGO AMENAZA
ASOCIADA
Restricción en el contacto con clientes, producto de la entrada PESTEL

A1
en vigencia de la próxima ley de protección de datos personales.
L
Reducción de contactos a No clientes, dado que no se poseerá PESTEL

A2
el consentimiento para contactarlo, según la nueva ley de
L
51
protección de datos personales, impactando en menos
aperturas de cuenta.
Incremento de competencia digital, con la entrada de los Bancos PESTEL
A3
100% digitales, tales como Amazon y Google.
T
Desconfianza y dificultad en el uso de la información cloud, PESTEL

A4
debido a las restricciones legales (SBIF, 2017).
T
Posible desplazamiento en participación de mercado producto PORTER

A5
de las fusiones de Bancos a nivel nacional.
AS
A continuación se explicarán los distintos escenarios presentados anteriormente:
 O1: El cambio de gobierno debería disminuir la incertidumbre en relación
a la inversión por parte del empresariado: Desde el sector empresarial, se
ve con mejores expectativas económicas que un gobierno de derecha
asuma en el país, permitiendo reactivar la economía y generar más
negocios. (Sebastián Piñera, 2017)
 O2: Posible disminución de la Tasa de Política Monetaria por parte del
Banco Central que permita reactivar la economía: La disminución de la
tasa de Política Monetaria trae consigo un menor costo de endeudamiento
y un menor retorno de inversión lo cual viene a reforzar las posibilidades
de acceso a crédito a un precio menor, incentivando a las personas a
aprovechar la oportunidad y endeudarse para la concreción de proyectos
personales. (Banco Central, 2020)
52
 O3: Incorporación de empresas FINTech que permitan otorgar mayor
flexibilidad en la evaluación crediticia de los clientes: El vertiginoso
desarrollo de las tecnologías y la velocidad de adaptación hace necesario
para la industria financiera, la necesidad de aliarse con empresas de
vanguardia, que aprovechando sus desarrollos tecnológicos, permitan ser
un trampolín en materia financiera, buscando generar más y mejores
negocios, sin necesidad que la empresa financiera tenga dicho
conocimiento de manera nativa (Ernest & Young, 2019).
 O4: Posible descontento de clientes de bancos recién fusionados, que
pueda ser capitalizado en base al descontento de la fusión: La fusión de
bancos trae por un lado eficiencias en materia sistémicas. Sin embargo,
de cara al cliente no siempre genera la mejor de las recepciones, ya que
éste puede ver mermado o modificado alguno de los productos que tiene
disponible, siendo así susceptible a un cambio de institución financiera
producto de esta desatención del banco original. (Emol, 2017)
 O5: Disminución del uso del dinero en efectivo por parte de las personas,
que permita potenciar el uso de tarjetas de crédito u otro mecanismo de
pago: El crecimiento del uso de las Tarjetas de Crédito, unido a la
masificación de terminales en los negocios de menor tamaño, genera un
incentivo en el uso en desmedro del dinero físico. Esto abre un escenario
de posibles beneficios, donde las instituciones financieras deben competir
53
por tener los mejores servicios anexos que contribuyan a maximizar el uso
de la tarjeta de crédito. (Infobae tecnológico, 2020)
 A1: Restricción en el contacto con clientes, producto de la entrada en
vigencia de la próxima ley de protección de datos personales. La próxima
entrada en vigencia de la nueva Ley de Protección de Datos Personales
traerá consigo a un cliente empoderado de derechos, que impactará
negativamente en los contactos que una empresa puede realizarse, sin su
consentimiento explícito previo. (Viollier P., 2017)
 A2: Reducción de contactos a No clientes, dado que no se poseerá el
consentimiento para contactarlo, según la nueva ley de protección de
datos personales, impactando en menos aperturas de cuenta. La
imposibilidad de obtener la autorización de una persona que no tiene
relación con el banco generará trabas para la obtención de nuevos clientes
(PWC, 2018)
 A3: Incremento de competencia digital, con la entrada de los Bancos 100%
digitales, tales como Amazon y Google. La llegada a nivel mundial de
Bancos digitales de empresas que en materia tecnológica poseen un
respaldo mucho más grande que las empresas locales, genera
incertidumbre y oportunidades para buscar la nivelación de capacidades
tecnológicas. (Economía Digital, 2019)
 A4: Desconfianza y dificultad en el uso de la información cloud, debido a
las restricciones legales. La legislación vigente genera trabas en el uso de
54
información en la nube, generando limitaciones en la expansión digital, y
complicaciones en la ampliación a la capacidad de procesamiento de
información. Surgen las oportunidades de buscar modelos que respondan
a las restricciones legales, sin impedir el crecimiento digital. (SBIF, 2017).
 A5: Posible desplazamiento en participación de mercado producto de las
fusiones de Bancos a nivel nacional. Ciertos sectores carterizados en los
bancos podrán verse impactados en la calidad de servicio al momento de
generar fusiones entre bancos, lo cual podría significar que la competencia
aproveche este tema como una oportunidad de capturar clientes de buen
perfil.(El Observatodo, 2017)
2.4.2 Análisis interno
En base al análisis del MicroEntorno, donde se revisa la operación interna de la
UEN, se pueden identificar un conjunto de Oportunidades y Amenazas a las
cuales se ve enfrentada la Gerencia de Banca Personas.
Aprovechando el análisis de la Cadena de Valor, se busca ilustrar la situación
actual de la UEN.
2.4.2.1 Recursos
Un recurso es un activo competitivo que una empresa controla o posee. Las
empresas disponen de muchos tipos de recursos que varían no sólo en su clase,
sino también en calidad; algunos tienen mejor calidad que otros, y otros tienen
más valor competitivo, con mayor potencial de dar a la empresa una ventaja
55
competitiva sobre sus rivales. (Thompson et al., 2012). Los recursos pueden ser
divididos en tangibles (son cuantificables y se pueden tocar) e intangibles (no
tienen existencia física).
Recursos Tangibles.
 Recursos Físicos: Dentro de los principales recursos físicos que posee la
UEN, se puede contabilizar todas las sucursales que la corporación tiene
operando, desde Arica a la Antártica Chilena, en las principales ciudades
del país. La totalidad de oficinas bordea las 300, donde un número de
clientes utiliza los servicios bancarios presenciales. Complementario a
esto, la UEN comparte con las otras áreas del Banco, dependencias en
los edificios corporativos, ambos ubicados en Las Condes, donde se
realizan las distintas definiciones asociadas al segmento.
 Recursos Financieros: Dentro de los Recursos financieros, se tiene todo
el manejo financiero hacia los clientes, manejando los distintos productos
crediticios que éstos pueden operar en el banco. Por otro lado, y a modo
de rentabilizar el negocio Bancario, existen otras Gerencias, tales como la
de Finanzas, la cual a través de la Mesa de Dinero, permite generar
oportunidades de negocio, invirtiendo el dinero recaudado propio de los
negocios que realizan los clientes.
56
 Activos tecnológicos: A nivel tecnológico, la UEN posee un completo
complejo de sistemas computacionales (estaciones de trabajo), las cuales
permiten habilitar el trabajo de los Ejecutivos. Por otro lado, se tiene la
relevante labor propuesta por las Gerencias de Operaciones, donde se
habilitan los distintos sistemas computacionales que son de apoyo a la
labor diaria que un Rol de Ejecutivo de cuentas requiere de cara a la
generación de nuevas oportunidades de Negocio.
 Recursos Organizacionales: Hoy existe una estructura organizacional
vertical en las distintas Gerencias, pero sin embargo esta estructura es
más bien cercana, destacando el trato cercano y directo en las distintas
escalas jerárquicas de la empresa. Uno de los atributos que se busca
obtener dentro de la empresa es la autonomía en la resolución de
problemas, apalancado con el involucramiento de los colaboradores de los
distintos problemas a los cuales se enfrenta. Por otro lado se puede
destacar la gran variedad de beneficios que los colaboradores poseen por
el solo hecho de pertenecer a la corporación, expandiendo incluso los
beneficios hacia las familias de los colaboradores.
Recursos Intangibles
 Activos humanos y capital intelectual: La corporación se caracteriza por
tener un proceso de selección exigente, donde solo las personas con
mejores capacidades personales y técnicas asociadas al cargo, podrán
57
ingresar. A modo de resguardar el capital humano que se posee,
constantemente los colaboradores son invitados a seguir
perfeccionándose mediante cursos internos o, a través de sistemas de
becas que permitan expandir sus conocimientos y habilidades, abriendo
así la capacidad de crecimiento dentro del banco. Finalmente un aspecto
importante es que BCI promueve los movimientos internos entre cargos
que van surgiendo, permitiendo que el colaborador se familiarice con
distintas áreas del banco, mejorando así su capacidad de entendimiento y
sinergias entre las distintas unidades de negocio.
 Marca, imagen de la empresa y activos de reputación: Hoy la marca BCI
es una de las más importantes al considerar que es el único de los Bancos
de gran tamaño que no posee capitales extranjeros y que a la fecha, ha
podido adquirir Bancos en el extranjero. Dentro de las evaluaciones a
empresas similares en rubro y tamaño, ha sido seleccionada como la
mejor empresa para trabajar durante 2019. Durante su historia ha sido
seleccionada en importantes reconocimientos en aspectos tales como:
Reputación Corporativa, Sostenibilidad, Experiencia Clientes y
Experiencia Colaborador.
 Relaciones: Existe una estrecho trabajo en equipo entre las distintas áreas
de la UEN. Para poder lograr los objetivos propuestos, es imposible
realizarlo de manera individual, sin explotar las relaciones interpersonales
que al interior se van construyendo, dada la alta dependencia de inputs
58
y/o procesos que otras áreas son responsables y que impactan en el
correcto cumplimiento de las actividades encomendadas. Complementario
a esto, las UEN de apoyo, declaradas en el organigrama, son un puente
de apoyo importante para poder lograr dichos objetivos, dado el traspaso
de metas comunes que busca alinear los objetivos de la empresa.
 Cultura empresarial y sistema de incentivos: La corporación BCI, y en
particular la UEN, posee una marcada cultura, caracterizada por el buen
ambiente laboral y el constante desafío en hacer las cosas distinto. Esto
ha sido reconocido con premios como el Great Pleace to Work. En relación
al sistema de incentivos, todos los colaboradores poseen una definición
de incentivos fijados cada i nicio de año. Este esquema de incentivos
busca alinear las actividades y metas de los colaboradores, con las metas
propuestas a nivel gerencial en cada una de las UEN.
2.4.2.2 Cadena de valor
Porter (1982), plantea que una empresa obtiene ventajas competitivas, no a nivel
general, sino que a través de la identificación de las distintas actividades claves
que desarrolla desde el diseño, innovación, producción, marketing, entrega y
servicio a sus clientes.
Analizando la operación al interior de la Gerencia Banca Personas de BCI, la
Cadena de Valor que se presenta se puede asociar a la siguiente estructura:
59
Figura Nº 6: Cadena de Valor UEN Gerencia Banca Personas BCI
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES MANEJO DE RRHH
DE APOYO DESARROLLO DE TECNOLOGIA
SERVICIOS DE PROVEEDORES
DE
/
DE
DE
ADMINSITRACIÓN
COLOCACIONES
CORRIENTES
EVALUACIÓN
ACTIVIDADES
CAPTACIÓN
CREDITICIO
COBRANZA
CLIENTES
CUENTAS
PRIMARIAS
GESTIÓN
RIESGO
RIESGO
A continuación se detalla en rasgos generales cada una de las actividades
ilustradas, junto a las oportunidades que pueden existir en cada una de las
actividades:
Actividades de Apoyo:
 Infraestructura: La Gerencia de Operaciones y Tecnología se encarga de
dar soporte en toda la infraestructura que la Gerencia de Banca Personas
necesita para poder entregar los servicios y productos a sus clientes.
Como hecho a destacar, también está considerada la atención a clientes
con Capacidades Limitadas, en el plan de Accesibilidad para personas con
discapacidad. Hoy la infraestructura tecnológica es un espacio que
requiere nuevas definiciones, dada las limitaciones del uso de tecnologías
en la nube, ya que limita el crecimiento tecnológico y, al mismo tiempo,
60
dificulta la capacidad de procesamiento frente a un elevado volumen de
información.
 Manejo de RRHH: La Gerencia Corporativa de Gestión de Personas es la
encargada de todas las necesidades administrativas de los funcionarios
del Banco (en particular de la Gerencia Banca Personas), proveyendo
sistemas que permitan administrar al personal. Una segunda misión es
liderar el proceso de reclutamiento, buscando nuevos colaboradores que
cumplan con los requisitos de cada área. Finalmente una función de esta
área es el de proveer espacios de Capacitación, de acuerdo a las
necesidades de su cargo y área. La forma de operar es en base a la figura
de “Socios de Negocio”, donde una persona de dicha gerencia toma la
misión de abordar las necesidades en RRHH de una gerencia completa.
En esta actividad existe bastante camino avanzado, donde las distintas
áreas estratégicas de la corporación y particularmente de la UEN, reciben
constantemente capacitación en las distintas áreas claves, que permiten
mantener el nivel de competitividad en relación a la competencia.
 Desarrollo de Tecnología: Entre las Gerencias de Operaciones y
Tecnologías, junto a la Gerencia de Transformación Digital e innovación
son las encargadas de proveer los sistemas tecnológicos que los distintos
colaboradores de la Gerencia Banca Personas requieren, junto a las
distintas innovaciones que se generan en pos de atender mejor a los
clientes, generando una experiencia Clientes distintiva de la competencia.
61
En materia tecnológica, se mantiene a la vanguardia en desarrollo interno,
donde se construyen herramientas de apoyo a la gestión de los
colaboradores. Sin embargo, hay espacio aún en el desarrollo de
plataformas web de cara al cliente, donde aún existen deudas técnicas en
comparación con la competencia.
 Servicios de Proveedores: La Gerencia de Planificación y Control
Financiero es la encargada de administrar a nivel Banco (en particular para
la Gerencia de Banca Personas), las diversas necesidades con los
distintos proveedores, generando la intermediación en la participación de
licitaciones, externalizaciones, entre otros. El trabajo con proveedores es
uno de los mejores de la industria, dado que Banco BCI posee desde
mucho antes de promulgada la ley Pago a 30 días (Gobierno de Chile,
2019), la rigurosidad de cumplir este plazo de pago, donde la competencia
lo hacía a 90 días.
Actividades Primarias:
 Captación de Clientes: La primera labor al interior de la Unidad de negocio
es la Captación de Clientes, donde se busca la incorporación de nuevos
clientes al Banco. Es un trabajo que privilegia a prospectos de buen perfil
sin problemas financieros, ampliando la cartera de clientes de cada
ejecutivo. Los productos ofertados a un potencial cliente corresponde a los
indicados en el apartado 2.2.1, al describir la UEN, es decir, Cuenta
62
Corriente, Tarjetas de Crédito y Débito, acceso a Crédito, tanto de
Consumo como Hipotecario, y además Inversiones y Seguros. En este
aspecto, la UEN tiene debilidades por el lento crecimiento en captación de
clientes, debido a los elevados requisitos para optar a ser un cliente de la
empresa.
 Administración de Cuentas Corrientes: Una vez asignados los clientes
cuentacorrentistas a cada ejecutivo, es misión de cada uno de ellos,
administrar los productos que tiene vigentes en el Banco, evaluando las
necesidades que pueda tener cada uno de sus clientes. El objetivo de cada
ejecutivo es generar el mayor cruce de productos con el Banco,
incrementando la vinculación y, de esta manera, asegurando que futuras
necesidades financieras, serán abordadas con BCI. Constantemente, a
través de campañas de Marketing, se le entrega a los ejecutivos un
abanico de ofertas de distintos productos para ser traspasada a los
distintos clientes, con el fin de abordar alguna necesidad que pueda
presentar. Ante el desafío de atender a un cliente más empoderado,
existen espacios de mejora de los procedimientos de atención actuales,
tanto en BCI como en las otras entidades bancarias, particularmente en
un mercado donde los productos se convierten en un commodity y donde
la experiencia de atención se convierte en un atributo clave para generar
un mayor poder competitivo.
63
 Evaluación de Riesgo Crediticio: Periódicamente, con información
entregada por la SBIF y la administrada al interior del Banco, se realizan
evaluaciones del perfil de Riesgo de cada cliente, permitiendo la
determinación de ofertas crediticias. Esta evaluación es realizada en
conjunto con la Gerencia de Riesgo Retail. Los productos que están
enmarcados en esta evaluación son: Créditos de Consumo, Línea de
Sobregiro, Tarjeta de Crédito, Créditos Hipotecarios. La UEN se
caracteriza y distingue de su competencia por tener políticas de riesgo
mucho más rigurosas, con márgenes claros donde es posible trabajar con
los clientes. En este aspecto, la UEN debe busca mecanismos más
flexibles que le permitan flexibilizar estas políticas crediticias, sin perder la
rigurosidad de manejo del riesgo.
 Colocaciones: Teniendo la evaluación crediticia realizada, lo que se
traduce en una oferta crediticia (según los productos indicados en el punto
anterior), el Ejecutivo de Cuentas tiene la misión de entregar la oferta al
cliente, quien puede cursar el crédito ofrecido, abonando el monto cursado
en la cuenta corriente del Cliente. Una vez abonado, se registra en sistema
el curse y se configuran las cuotas pactadas. Esta actividad se ve
desafiada en el commodity que se vuelve ésta frente a su competencia.
Hoy una de las formas de competir es en base al precio cobrado al cliente;
sin embargo BCI ha identificado otros mecanismos, donde la mejora de
64
los sistemas automatización de los procesos, buscan ser un gancho para
el cliente a la hora de busca este producto.
 Gestión de Riesgo / Cobranza: Cada mes el ejecutivo debe validar la
recepción del pago de las cuotas pactadas de los créditos vigentes. En
caso de algún tipo de retraso, se evalúa refinanciar la deuda del cliente,
buscando regular su carga financiera, evitando así caer en mora. Para dar
apoyo a este tema, periódicamente se revisa el estado de mora de los
clientes, de manera tal de abordarlos tempranamente, disminuyendo el
riesgo de caer en el incumplimiento de los compromisos de pago. Este
aspecto, al igual que en los otros bancos es una actividad desafiante, ya
que se requiere anticipar el deterioro de los clientes que permita reducir el
impacto en la cartera vigente. Para esto, la alianza con distintas FINTech
es clave para abrir nuevos horizontes que conviertan a la UEN en un área
más competitiva.
2.5 Análisis FODA
Kaplan y Norton (2008) plantean que el análisis estratégico es un proceso clave
en el desarrollo de la estrategia, ya que busca actualizar los cambios más
relevantes que ocurrieron cuando se diseñó por última vez la estrategia, tanto en
el entorno competitivo como en los procesos y capacidades internas de la
organización. El entender el medio ambiente competitivo (oportunidades y
amenazas), además de los recursos y capacidades con los cuáles dispone la
65
organización para competir en los mercados, son elementos claves para poder
formular la estrategia a nivel general. Esto se resume en el análisis FODA, que
detecta las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta la
UEN tanto a nivel del entorno (oportunidades y amenazas), como a nivel interno
en la organización (debilidades y fortalezas).
Analizando a la Gerencia Banca Personas en su operación, se pueden identificar
un conjunto de Fortalezas y Debilidades de cara a como enfrentan a su
competencia. Éstas serán analizadas en los siguientes puntos, a través de la
descripción de cada una de ellas, con la consecuente evaluación cuantitativa, la
cual permitirá orientar la forma de abordarlas.
2.5.1 FODA descriptivo
En las Tablas N° 3 y N° 4, se ilustra el FODA descriptivo y el impacto dentro de
la Cadena de Valor, mostrando las variables que impactan al interior de ésta
última.
Tabla Nº 3: Relación Fortalezas y Cadena de Valor

CÓDIGO FORTALEZA VARIABLE ASOCIADA
La fuerte expansión internacional, con la

adquisición de City National Bank (CNB) y
TotalBank en Miami permitirá diversificar los
F1 mercados sobre los cuales está operando, CAPTACIÓN DE
CLIENTES
permitiendo abordar de mejor forma, cualquier
vaivén a nivel nacional o internacional. Uno de
estas operaciones, corresponde a la captación de
66
nuevos clientes, permitiendo ampliar la operación
de la empresa. (El Mostrador, 2017)
El fuerte enfoque de Experiencia Clientes (BCI,
2014) al interior de la organización, permite MANEJO RRHH
F2 destacar en la calidad de atención a los clientes del
ADMINISTRACIÓN
Banco, generando una diferenciación respecto de CUENTAS CORRIENTES
la industria. (BCI, 2018)
La incorporación del Modelo de Accesibilidad en al
menos 72 de sus oficinas (20%) permite mostrar la
importancia que tiene para el Banco la inclusión de
todos sus clientes, independiente de las
capacidades físicas que posea. Esta característica
permite que un conjunto importante de personas
con capacidades especiales accedan a servicios
INFRAESTRUCTURA
bancarios con una experiencia no traumática y con
F3
mayor independencia de terceros. Según estudios DESARROLLO DE
realizados por el Servicio Nacional de Discapacidad TECNOLOGÍA
(SENADIS, 2017), el 16% de la población posee un

cierto grado de discapacidad. Si ese número se
aplica al número de clientes vigentes en BCI, se
podría proyectar que hay un potencial de 800.000
personas con discapacidad que podrían acceder al
servicio financiero.
La alianza de BCI con Walmart para la
administración de su negocio de Tarjetas de Crédito
permitirá mejorar su competitividad en este
producto, de la misma manera que Scotiabank lo DESARROLLO DE
hizo con las Tarjetas de Crédito de Cencosud. TECNOLOGÍA
F4
Teniendo información adicional de los clientes,
EVALUACIÓN RIESGO
junto a las transacciones que realizan, es posible CREDITICIO
generar una evaluación crediticia más certera por
cada cliente, ofreciendo productos ad-hoc a las
capacidades de solventarlos
La fuerte presencia de BCI a nivel nacional permite
F5 INFRAESTRUCTURA
marcar presencia en todas las ciudades más
67
importantes del país. Existen Bancos que no
poseen oficinas en todas las ciudades del país, lo
cual limita el potencial de clientes que pueden
aperturar un producto con BCI. En esta institución
en cambio, se aprovecha el potencial a nivel
nacional para poder ser un posible sujeto de
crédito.
Tabla Nº 4: Relación Debilidades y Cadena de Valor

CÓDIGO DEBILIDADES VARIABLE ASOCIADA
Pocas opciones de gratuidad en los planes de Cuenta
Corriente generan dificultad al momento de ofrecer el
producto a prospectos, donde es necesario buscar
otras características que lo diferencien de la
competencia. Si bien es cierto que la opción de

D1 CAPTACIÓN DE
gratuidad es una definición Comercial, en la práctica CLIENTES
esta decisión limita los potenciales clientes que puedan
estar interesados en aperturar productos financieros
con BCI, dificultando el cumplimiento de metas
asociados a apertura de cuentas.
Políticas de Riesgo demasiado estrictas que restringe
considerablemente el nivel de endeudamiento de sus
clientes vigentes y la entrada de nuevos clientes. Si
bien es cierto esta es una decisión estratégica que

D2 EVALUACIÓN RIESGO
genera eficiencias en manejo de Riesgo, juegan en CREDITICIO
contra en la participación de mercado al momento de
ampliar la cartera potencial de endeudamiento de
clientes. Es necesario disponer de otras fuentes de
68
evaluación crediticia que permitan identificar a clientes
que originalmente son rechazados por Riesgo,
otorgando correctamente ofertas alineadas con su
capacidad de endeudamiento. (BCI, 2018)
Los servicios móviles de BCI no se han desarrollado a
la misma velocidad que la competencia, debilitando su DESARROLLO DE

D3 TECNOLOGÍA
imagen de cara al cliente que utiliza los servicios
INFRAESTRUCTURA
móviles.
La nueva generación Millenials indicada anteriormente
posee un menor arraigo a la empresa en la cual se
encuentra trabajando, lo que conlleva a que buenos
talentos jóvenes que ingresan a la Gerencia,
D4 rápidamente pueden cambiarse a la competencia. MANEJO DE RRHH
Falta definir una carrera funcionaria atractiva para
estos Colaboradores, que les permita desarrollarse y
responder a sus necesidades personales. (Diario
Financiero, 2019)
Existen problemas en la Gestión del Riesgo de
Carteras para clientes que se encuentran deteriorados.
Se debe realizar una labor oportuna en la gestión de

D5 GESTIÓN RIESGO
estos clientes que, al no haber una directriz comercial
que lo apoye, este indicador se ve disminuido, lo que
afecta directamente al Estado de Resultados.
69
2.5.2 FODA cuantitativo
Teniendo levantados los distintos aspectos del FODA se procederá cuantificar
cada uno de los aspectos y tomar decisiones de cómo abordar cada uno de los
aspectos de la UEN.
Para poder realizar el análisis FODA cuantitativo, se ilustrarán en las Tablas N°
5 y N°6, los 5 factores indicados anteriormente en cada punto, junto a una escala
de influencia que afecte el cruce de factores:
Tabla Nº 5: Escala de influencia entre factores internos y externos

Factor Tipo Relación Influencia
0 No existe relación
1 Muy Baja
2 Baja
3 Media
4 Alta
5 Muy Alta
Tabla Nº 6: Relaciones a evaluar entre factores internos y externos

Cuadrante a evaluar Análisis a Realizar
Fortaleza / Oportunidad Fortaleza que permite aprovechar Oportunidad
Fortaleza / Amenaza Fortaleza que permite enfrentar Amenaza
Debilidad / Oportunidad Debilidad que impide aprovechar Oportunidad
Debilidad / Amenaza Debilidad que permite activar Amenaza
A continuación, la Tabla N° 7, ilustra el FODA cuantitativo
aplicado mediante conocimiento experto en el rubro, en relación a la correlación
de los factores analizados:
70
Tabla Nº 7: FODA cuantitativo para la UEN Gerencia Banca Personas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Disminución en el uso
de
Ley Protección de
Menor Participación
Bancos 100% on-line
Cambio de Gobierno
Fusiones de bancos
Datos - NO Clientes
Tecnología Cloud
Disminución TPM
Ley Protección
Datos - Clientes
de Mercado
de Efectivo
Limitación
FINTech
PROMEDIO
PROMEDIO
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
Fuerte F1
Expansión
4 1 4 5 1 3,0 4 4 5 5 3 4,2
Internacional
Enfoque F2
Experiencia
2 2 5 4 3 3,2 5 3 3 4 4 3.8
Clientes
FORTALEZAS
Full F3
Accesibilidad
2 1 2 2 2 1,8 1 1 1 3 4 2,0
Oficinas
Alianza F4
Walmart
4 1 4 3 5 3,4 5 5 3 4 5 4,4
Presencia a F5 3 2 3 4 2 2,8 2 2 3 2 4 2,6

nivel nacional
PROMEDIO 3,0 1,8 3,6 3,2 2,8 3,4 3,0 3,0 3,6 4,0
Falta gratuidad D1
Cuenta
2 2 2 4 4 2,8 1 4 1 2 4 2,4
corriente
Políticas de D2 3 4 1 3 3 2,8 2 3 3 1 4 2,6
Riesgo estrictas
DEBILIDADES
Bajo desarrollo D3
servicios
1 2 5 3 3 2,8 3 2 5 4 2 3,2
móviles
Generación D4
Millenials
3 2 5 3 5 3,6 3 4 5 4 4 4,0
Problemas D5
gestión de
2 4 2 2 2 2,4 2 2 2 2 2 2,0
Riesgo
PROMEDIO 2,4 3,0 3,0 3,0 3,2 2,2 3,2 3,2 2,6 3,4
71
Revisando el análisis anteriormente expuesto, se puede resumir la información
según cada cuadrante identificado:
 Análisis para Cuadrante Fortalezas / Oportunidades (F/O):
En relación al análisis realizado, se puede observar que las Fortalezas más
importantes corresponden a F1 (Fuerte Expansión Internacional), F2 (Enfoque
Experiencia Clientes) y F4 (Alianza Walmart) y son éstas las que se deben
potenciar para abordar las oportunidades de Mercado.
La Banca Personas que administra la Gerencia de Banca Personas se nutre de
información de mercado e interna para el otorgamiento óptimo de ofertas. La
disponibilidad de una nueva fuente de información, como son los movimientos de
Walmart asociado a los clientes, permite generar un espacio adicional, donde sea
posible ratificar ofertas crediticias a los clientes o, en el peor de los casos, frenar
ofertas en casos que se vislumbre un deterioro de los clientes en esta nueva
institución que es parte del conglomerado BCI. Por otro lado, el crecimiento del
parque de tarjetas de crédito, permite lograr mejores acuerdos dentro de la
industria, buscando el otorgamiento de beneficios adicionales a los clientes
tarjeta-habientes, los cuales anteriormente eran otorgados a uno de los dos
segmentos y ahora es posible otorgarlos a clientes tanto de Walmart como BCI.
En relación a la expansión internacional, es posible otorgar nuevos negocios a
clientes de un perfil alto dentro de la Banca Personas de BCI, abordando un nicho
de mercado no explotado con anterioridad, ganando espacio y reputación dentro
72
del país, otorgando un modelo financiero nuevo a este selecto grupo de clientes
que, de no encontrar cabida sus necesidades financieras, buscarán a otras
empresas que si se los puedan satisfacer.
Finalmente, en relación a la experiencia clientes, la Banca Personas ha visto un
deterioro de esta medición en el último tiempo, perdiendo espacios dentro de la
banca. Es necesario dar un giro en como los clientes son atendidos y cuál es el
valor agregado que como banco se le entrega, ya que el cliente de hoy no solo
evalúa los productos financieros que posee, sino que también la relación del
banco con él y como éste es capaz de abordar sus necesidades financieras
mediante una experiencia diferenciadora, a través de los distintos canales de
atención.
 Análisis para Cuadrante Fortalezas / Amenazas (F/A):
Al igual que en el Cuadrante anterior, se pueden observar que las mismas
Fortalezas: F1 (Fuerte Expansión Internacional), F2 (Enfoque Experiencia
Clientes) y F4 (Alianza Walmart) son las que mejor enfrenta y donde es necesario
reforzar para enfrentar las Amenazas a las cuales está expuesto.
Complementario al punto anterior en relación a Walmart, se debe tener en
consideración que los clientes BCI que sean parte de Walmart, eventualmente
podrían levantar alertas de deterioro de clientes, al permitir la concentración de
información financiera. Esto abre un conjunto de oportunidades para abordar de
manera temprana estos posibles deterioros de clientes.
73
En relación a la expansión internacional de BCI, se debe recordar que hoy existe
en el mercado un conjunto de empresas que brindan el servicio de inversión en
el extranjero, con una espalda financiera y reconocimiento pre-establecido. El
ingreso a este nicho debe partir por los propios clientes de BCI, pero llegará un
momento que la cartera de clientes que es potencial inversor en el extranjero se
acabará y se tendrán que buscar otro tipo de estrategias más competitivas y
agresivas, que permitan ganar espacio de mercado de empresas como Larraín
Vial, BTG Pactual, entre otros.
Finalmente en el ámbito de experiencia clientes, existen amenazas de bancos
como Santander, quien ha logrado posicionarse en primer lugar en el mercado
en esta materia, desplazando a BCI. Un gran desafío en esta materia es revertir
esta percepción de los clientes, más aún con las oportunidades que a nivel de la
contingencia social que el país está viviendo, donde con estrategias focalizadas,
se podría invertir este indicador en favor de BCI.
Si bien es cierto este aspecto es importante para el crecimiento de la corporación,
al ser un tema relacionado con la expansión internacional, colinda con las
responsabilidades de la Gerencia de Desarrollo Corporativo e Internacional,
donde éste tema será más atingente para un análisis bajo esa mirada.
 Análisis para Cuadrante Debilidades / Oportunidades (D/O):
En relación al análisis expuesto, se puede observar que son 3 las Debilidades
que se deben trabajar al interior de la UEN para enfrentar de mejor manera las
74
Oportunidades. Éstas son: D1 (Falta Gratuidad en Cuenta Corriente), D2
(Políticas de Riesgo Estrictas), D3 (Bajo Desarrollo de Servicios Móviles) y D5
(Problemas Gestión de Riesgo).
En relación a la Gratuidad es importante que si bien es cierto optar a una
gratuidad transversal para todos los nuevos clientes es difícil, se debe orientar el
beneficio a quienes, mediante una relación de Convenio en la empresa que
trabaja el cliente, permita dar un soporte financiero al cliente, pudiendo así optar
a beneficios como la gratuidad y, tener un nivel de competitividad mayor de cara
a la competencia en el mercado.
Respecto a las políticas restrictivas que posee Riesgo, las cuales les permiten
mantener controlado el deterioro de la cartera de clientes, es importante poder
nutrir a los modelos de estimación de endeudamiento con información no
tradicional, como por ejemplo comportamientos inferidos desde empresas
FINTech, las cuales en base a información no financiera, pueden generar perfiles
de clientes que enriquezcan la información y evaluación crediticia de la cartera
de clientes, permitiendo abarcar a más clientes con una oferta y, seguir
manteniendo controlado el riesgo.
Respecto al bajo desarrollo de las aplicaciones móviles, se deben buscar
alianzas con proveedores de software que permitan dar un salto en relación al
desarrollo tecnológico. Si bien es cierto se ha avanzado en este punto, es
75
importante agilizar los tiempos de implementación e implantación, que permitan
generar un real nivel de competitividad.
Finalmente en relación a la Gestión del Riesgo de clientes, es importante generar
estrategias que permitan abordar de manera temprana a los clientes que
eventualmente pueden deteriorarse en la cartera. La incorporación de modelos
probabilísticos es importante a la hora de una reacción temprana, lo cual
impactará de manera positiva en el nivel de provisiones que tendrá la empresa
en su estado de resultados.
 Análisis para Cuadrante Debilidades / Amenazas (D/A):
Se puede observar que las Debilidades que deberán potenciarse en este
cuadrante son: D1 (Falta Gratuidad en Cuenta Corriente), D2 (Políticas de Riesgo
Estrictas) y D5 (Problemas Gestión de Riesgo), para poder enfrentar a las
Amenazas del entorno.
En relación a la gratuidad de la cuenta corriente es importante reaccionar de
manera rápida, ya que este problema la competencia ya lo ha tenido y ha
buscado formas de enfrentarlo. A modo de ejemplo, uno de los bancos en
crecimiento dentro de la plaza, como lo es Banco Falabella, ha definido
estrategias de gratuidad con condiciones mínimas, haciendo crecer de manera
importante a su cartera de clientes.
En relación a las políticas de riesgo estrictas, se debe tener en cuenta que otros
bancos ya están usando herramientas de estimación de deuda no tradicionales.

76
Esto se puede ratificar al evaluar la evolución de la contratación de los clientes
BCI en el mercado, pudiendo ver como éstos no han crecido en el tiempo y es
más, presentan variaciones impositivas en el tiempo. Para mayor detalle, revisar
Figura N° 7.
Figura Nº 7: % Contratación de Clientes BCI en relación a contratación en el mercado
Resumiendo el levantamiento FODA realizado y en base a Fortalezas y
Debilidades identificadas en el análisis, se adjunta un conjunto de Acciones
Estratégicas propuestas que permitan enfrentar el Entorno:
 Acciones Estratégicas para abordar Fortalezas:
77
o (F1) Invitar a Clientes de perfil Altas Rentas, a participar de City
National Bank, buscando ampliar la oferta de valor de BCI e invitando
a recomendar a otras personas que puedan estar interesadas.
o (F2) Generar incentivos a ejecutivos comerciales para competir por
tener el mejor resultado en evaluaciones de Experiencia Clientes. De
esta manera se puede validar si el indicador se mueve en base a
incentivos concretos o se vuelve un hábito dentro de la corporación.
o (F4) Generar iniciativa de evaluar comercialmente a clientes de
Walmart sin Cuenta Corriente en BCI, que antes de la Alianza, estos
clientes hubiesen sido rechazados. Esto permitirá tener una nueva
fuente de validación de la calidad del cliente en base a estos nuevos
antecedentes financieros.
 Acciones Estratégicas para abordar Debilidades:
o (D1) Crear iniciativa piloto que ofrezca gratuidad a clientes nuevos que
anteriormente el plan que le ofrecían tenía un costo. Evaluar, en base
a los casos de éxito, si el margen financiero de estos clientes puede
justificar la gratuidad del plan.
o (D2) Generar un Piloto utilizando información financiera provista por
Walmart para los clientes vigentes. Evaluar entregar mejores
instrumentos financieros, según la evaluación realizada con los
antecedentes de Walmart. Si el comportamiento posterior a la entrega
del beneficio indica que el cliente no se deteriora se podrá tener en
78
consideración esta fuente de datos de manera complementaria a los
filtros de Riesgo que se aplican a Clientes BCI.
o (D3) Realizar Focus Group con un conjunto de clientes, que permita
indagar en los servicios que los clientes más utilizan de otras
instituciones bancarias, y que en BCI aún no se encuentran
disponibles. De esta forma se podrán priorizar los desarrollos de
nuevos servicios de cara a los clientes.
o (D5) Trabajar en la creación de un modelo predictivo que permita
identificar a los clientes con mayor probabilidad de deteriorarse, de tal
forma de disminuir los clientes en Mora en el tiempo.
2.6 Consistencia declaraciones estratégicas y entorno
Para poder determinar las Fortalezas más relevantes que desea mantener o
potenciar, junto a las Debilidades que se deben abordar, se revisarán la relación
de estas con las declaraciones estratégicas (Visión y Misión) de la UEN:
Misión:
Según la Misión definida post-análisis, se analizarán las distintas declaraciones
realizadas, reflejadas en la Tabla N° 8:
Tabla N° 8: Fortalezas y Debilidades de Misión UEN

Orden Declaración de Misión Fortalezas Debilidades
1 Somos la Gerencia Banca Personas de F1, F4, F5 D2, D5

Banco BCI, quienes nos orientamos a
79
otorgar soluciones financieras al segmento
Personas, a través de un conjunto de
productos amparados bajo la Ley General
de Bancos
Todo esto a lo largo de todas las oficinas F1, F3, F5 D3
2
de BCI, en territorio nacional como
internacional
buscando a través de la innovación F2, F3 D1, D3, D4
3
adaptarnos a las necesidades de nuestros
clientes.
Nuestra labor siempre se enmarcará en F2, F3, F5 D3, D4
proteger los intereses fundamentales de la
4
corporación: accionistas, clientes y
proveedores, colaboradores y sus familias
y, finalmente, la sociedad.
Visión:
Al igual que en el punto anterior, se analizarán las distintas declaraciones
realizadas en relación a la Visión, reflejadas en la Tabla N° 9:
Tabla N° 9: Fortalezas y Debilidades de Visión UEN

Orden Declaración de Visión Fortalezas Debilidades
1 Hacia 2025 D4
aspiramos a ser la mejor Banca F1, F2, F3, F5 D3, D4, D5

2 Personas a nivel regional,
destacándose en innovación, cercanía
y experiencia de sus clientes
3 siendo reconocidos por el alto estándar F2 D1, D2, D3
de los productos financieros ofrecidos.
Tabulando la información antes desplegada, es posible visualizar el impacto
global de las Fortalezas y Debilidades por sobre la Estrategia de la UEN, tal como
se ilustra en la Tabla N° 10:
80
Tabla N° 10: Identificación de Fortalezas y Debilidades en la Estrategia de la UEN
Fortalezas Debilidades
MISION F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5
Somos la Gerencia Banca Personas

de Banco BCI, quienes nos
orientamos a otorgar soluciones
X X X X X
financieras al segmento Personas y
Pyme, a través de un conjunto de
productos amparados bajo la Ley
General de Bancos
Todo esto a lo largo de todas las
X X X X
oficinas de BCI, en territorio
nacional como internacional
buscando a través de la innovación
X X X X X
adaptarnos a las necesidades de
nuestros clientes.
Nuestra labor siempre se enmarcará
en proteger los intereses
fundamentales de la corporación: X X X X X
accionistas, clientes y proveedores,
colaboradores y sus familias y,
finalmente, la sociedad.
VISION F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5
Hacia 2025 X
aspiramos a ser la mejor Banca

Personas a nivel regional,
X X X X X X X
destacándose en innovación,
cercanía y experiencia de sus
clientes
siendo reconocidos por el alto
estándar de los productos X X X X
financieros ofrecidos.
Fortalezas y Debilidades más 3 4 4 1 4 2 2 5 4 2
relevantes
Según el análisis realizado, se puede concluir que las Fortalezas más relevantes
que abordan tanto la Misión como la Visión de la Corporación corresponden a:
F2: Experiencia Clientes
81
F3: Full Accesibilidad de Oficinas
F5: Presencia a Nivel Nacional
En relación a las Debilidades que busca la Estrategia abordar se tienen las
siguientes:
D3: Bajo desarrollo de servicios móviles.
D4: Abordar a la generación de Millenials, tanto Clientes como Colaboradores
Si se realza un resumen del análisis de las Fortalezas y Debilidades observadas
desde el punto de Vista del FODA y del Impacto en la Misión y Visión de la UEN,
se tiene lo siguiente ilustrado en la Tabla N° 11:
Tabla N° 11: Principales Fortalezas y Debilidades en la Estrategia y FODA de la UEN

FODA MISION /
VISION
Fuerte Expansión Internacional F1 X
FORTALEZAS
Enfoque Experiencia Clientes F2 X X

Full Accesibilidad Oficinas F3 X
Alianza Walmart F4 X
Presencia a nivel nacional F5 X
Falta gratuidad Cuenta corriente D1 X
DEBILIDADES
Políticas de Riesgo estrictas D2 X

Bajo desarrollo servicios móviles D3 X X
Generación Millenials D4 X
Problemas gestión Riesgo D5 X
82
Con lo anterior, se pueden desprender los siguientes planes de acción, que
buscan abordar los hallazgos del FODA y dar respuesta a la Estrategia extraída
de la Visión y Misión de la UEN:
F2: La organización deberá potenciar la Experiencia Clientes a lo largo de todos
los canales de atención que interactúan con los Clientes. Todos los posibles
contactos que posee el cliente deberán ser medidos y evaluados, de tal forma de
generar una cultura centrada en el Cliente y en la relación que se genera al
momento de interactuar con el Banco.
D3: La debilidad de los sistemas móviles y tecnológicos en general puede ser
abordada en profundidad en los distintos canales que el cliente posee con los
servicios que ofrece la UEN. El cliente cada vez demanda menos de los servicios
presenciales y más de los digitales. Migrar los procesos tradicionales como la
apertura de cuenta corriente o la aprobación de un crédito hipotecario son temas
que serían una innovación disruptiva que marque una diferencia y que posicione
al Banco a la vanguardia en innovación hacia el cliente.
83
3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
En el siguiente apartado se busca identificar la Propuesta de Valor BCI, a través
de la UEN Gerencia Banca Personas, quiere entregar a sus clientes, buscando
tener las herramientas para cumplir sus objetivos relativos a la Misión y Visión
definidos anteriormente.
3.1 Curvas de valor
Para la construcción de las Curvas de Valor, se consideraron los siguientes
atributos que un cliente podría valorar al momento de elegir la atención de una
institución bancaria:
 Experiencia Cliente: Corresponde al conjunto de experiencias que tiene un
cliente con una marca durante el tiempo en el que haya una relación de
servicio.
 Tasa DAP: Tasa ofrecida en Depósitos a Plazo para inversiones
 Tasa crédito Consumo: Tasa a la cual se otorga un crédito de consumo y
que tiene directa relación con el costo total del crédito y el valor cuota
cancelado.
 Innovación: Hacer las cosas distintas, buscar herramientas disruptivas que
permitan ofrecer servicios al cliente que lo sorprendan.
 Eficiencia de Banca Móvil: Grado de buen comportamiento de las
aplicaciones móviles que el Banco dispone a sus clientes, respecto a la
correcta operación a las operaciones bancarias que permite realizar.
84
 Productos a la Medida: Ofrecer a los clientes sólo los productos que le
puedan interesar, en un mix que no necesariamente es el común de las
personas.
 Tiempo de atención en Sucursal: Tiempo promedio en que un trámite
demora en realizarse al interior de una sucursal.
 Costo Cuenta Corriente: Costo que el Cliente debe cancelar de manera
mensual por poseer una Cuenta Corriente.
 Seguridad Transaccional: Seguridad que un Cliente debe tener al
momento de realizar operaciones bancarias, teniendo certeza su
información viaja de manera segura.
El mecanismo de medición para las variables antes descritas será una escala de
0 a 6, donde 0 se encuentra menor posicionado y 6 es donde la variable se
encuentra mejor posicionada. Cada uno de los indicadores posee ordenamientos
distintos, los cuales fueron normalizados en la escala antes mencionada.
A continuación se indica, en la Tabla N° 12, el criterio de ordenamiento de cada
variable, que posteriormente es normalizado en la escala de 0 a 6:
85
Tabla N° 12: Mecanismo de ordenamiento de Variables usadas en la Curva de Valor
Variable a Evaluar Criterio de ordenamiento
Experiencia Clientes Ranking de Experiencia Clientes (Praxis, 2019), donde el banco

mejor posicionado, se encontrará en el nivel la posición 6 y el peor
posicionado, en el nivel 0.
Tasa DAP Tasa de depósito a Plazo comparada entre los distintos bancos,
donde la tasa más alta, estará posicionada en el nivel 6, y la tasa
más baja, estará posicionada en el nivel 0.
Tasa Crédito de Tasa con la cual se cursan los créditos de consumo, donde el
Consumo banco con tasa más baja, estará posicionado en el nivel 6 y el
banco con tasa más alta, en el nivel 0.
Innovación Ranking C3 de Creatividad e Innovación (RankingC3, 2019), donde
el banco mejor posicionado, se encontrará en el nivel la posición 6
y el peor posicionado, en el nivel 0.
Eficiencia de banca Ranking Sernac (Sernac, 2019), donde el banco mejor
móvil posicionado, se encontrará en el nivel la posición 6 y el peor
Productos a la medida Ranking Sernac (Sernac, 2019), donde el banco mejor
posicionado, se encontrará en el nivel la posición 6 y el peor
Tiempos de atención en Ranking Cliente incógnito, donde en base a visitas realizadas a los
sucursal distintos bancos, se evalúa el tiempo promedio de atención, donde
el banco que obtiene el menor tiempo de atención, se encontrará
en la posición 6, y el con mayor tiempo de atención, en el nivel 0.
Costo cuenta corriente Ranking en base al costo promedio de mantención de una cuenta
corriente, donde el banco con menor costo promedio, estará en la
posición 6, y el banco con mayor costo promedio, estará en la
posición 0.
Seguridad transaccional Ranking construido en base a los reclamos de estafas bancarias
(Sernac, 2019), donde el banco con menor cantidad de incidentes,
estará en la posición 6, y el con mayor incidentes, en la posición 0.
A continuación, en la Figura N° 8, se analizará la Curva de Valor entre la UEN
Gerencia Banca Personas de BCI y las 2 instituciones que, de acuerdo a informe
de la Superintendencia de Bancos e Instituciones financieras (SBIF), se
encuentran en 1er y 2do lugar, que son Banco Santander y Banco Chile:
86
Figura Nº 8: Curvas de Valor UEN Gerencia Banca Personas BCI
Teniendo claridad de la valoración realizada por el cliente en los distintos
aspectos antes mencionados, se indicará cuáles serán los atributos que si se
considerarán y cuáles no, ilustrando las razones para cada uno de ellos.
Atributos que no fueron considerados:
 Tasa DAP: Si bien es cierto la tasa es importante para los clientes al
momento de contratar una inversión en DAP, BCI no tiene como objetivo
ser el más destacado en este ítem, sino más bien tener tasas dentro del
promedio de la industria.
 Tasa Crédito de Consumo: En línea con el atributo anterior, BCI no busca
ser el Banco con tasa de créditos de consumo más barata, sino más bien
competitivo en el mercado.
87
 Eficiencia Banca Móvil: BCI no busca mejorar su aplicación móvil
principalmente, sino más bien busca la innovación, que es un concepto
más global que si se abordará en los atributos seleccionados.
 Tiempos de atención en Sucursal: Este atributo no es primordial para BCI,
ya que lo que busca es que el cliente incremente sus herramientas de
auto-atención, de tal manera que cada vez asista menos a una sucursal.
 Costo de Cuenta Corriente: A pesar que la gratuidad de la Cuenta
Corriente no es un aspecto que diferencie a la UEN, se buscan alternativas
de descuentos en el plan que respeten dicho planteamiento. Dado lo
anterior, este atributo no será seleccionado como un atributo clave.
 Seguridad Transaccional: Este atributo en sí mismo debe ser una
preocupación para todos los bancos, pero no es diferenciador, sino un
“desde” que debe poseer el banco.
Atributos que si fueron considerados:
 Experiencia Clientes: Dentro de la declaración de BCI, existe una
extremada preocupación por demostrar al cliente la experiencia
diferenciadora que posee BCI respecto al resto de los Bancos. Una de las
Gerencias que se encuentra localizada al interior de la Gerencia Banca
Personas corresponde a la “Gerencia de Experiencia, Efectividad
Comercial y Nuevos Negocios”, donde un conjunto especializado de
ejecutivos vela por cumplir este objetivo estratégico. Dentro de los últimos
88
años, BCI se ha distinguido dentro de la industria por la experiencia
clientes y el objetivo es mantener dicho liderazgo.
 Innovación: BCI busca abordar distintos problemas de la corporación a
través de la Innovación. Tanto las mejoras de los sistemas actuales como
desafiar a los procesos que tradicionalmente no son digitales. Si se
observa el Organigrama de la organización, bajo la Gerencia General
existe la Gerencia Transformación Digital e Innovación, donde un conjunto
de Colaboradores busca abordar un conjunto de desafíos que poco a poco
son presentados a la comunidad, con el objetivo de marcar pautas de
diferencia respecto a la competencia. En este aspecto, BCI comparte con
Banco Chile la prioridad en temas de Innovación, por lo que se pretende
mantener dicho liderazgo compartido y, superarlo, en la medida que se
focalicen los esfuerzos en este atributo.
 Productos a la Medida: De la mano con el atributo Innovación, BCI busca,
a pesar de no ser el mejor de la industria, adaptarse a las necesidades de
los clientes, lo cual genera fidelidad en el uso de los servicios y plataformas
del banco. BCI no se destaca en relación a la competencia en este atributo,
por lo que el objetivo es avanzar para mejorar su posición competitiva en
este aspecto.
Con la información determinada anteriormente, se puede relacionar, tanto los
Atributos Clave seleccionados en este punto, con las Fortalezas y Debilidades
89
seleccionadas del FODA y que son parte tanto en la Misión y Visión de la UEN,
tal como se indica en la Tabla N° 13.
Tabla N° 13: Fortalezas y debilidades seleccionadas en la estrategia y relación con atributos

clave identificados
Fortalezas y Debilidades
Atributos Clave F2: Enfoque Experiencia D3: Bajo Desarrollo en
Clientes Servicios móviles
Experiencia Clientes X
Innovación X
Productos a la Medida X X
Tanto la Fortaleza y Debilidad identificadas anteriormente son abordadas por los
Atributos Clave identificados anteriormente. De esta manera, los atributos que
finalmente serán considerados son:
 Experiencia Clientes
 Innovación
 Productos a la Medida
3.2 Propuesta de valor
De acuerdo a los Atributos seleccionados en el punto anterior, la declaración de
la Propuesta de Valor para la UEN sería la siguiente:
Otorgar a nuestros actuales y futuros clientes una experiencia bancaria
única, con productos y servicios innovadores y a la medida.
90
3.2.1 Descripción de atributos
La forma propuesta para medir los atributos clave que presenta la Propuesta de
Valor descrita en el punto anterior es la siguiente:
 Innovación: Este atributo deberá medirse a través de un seguimiento de
las iniciativas que desafíen las políticas de evaluación crediticia de los
clientes, ampliando los criterios para el otorgamiento de productos
crediticios
o Número de Pilotos implementados
o Resultado de pilotos implementados, evaluando la adherencia a la
política crediticia de Riesgo pasado al menos 4 meses.
o Monto Venta Bruta adicional mensual obtenido con la
implementación de los pilotos.
 Productos a la medida: Este atributo tendrá relación con el abanico de
productos disponibles posee el cliente al interior del Banco y el porcentaje
de personalización que tiene cada uno
o % de uso del conjunto de productos por cada cliente.
o Nivel de satisfacción de los productos asociados, en base a
encuestas y/o focus group.
 Experiencia Clientes: Este atributo corresponde a una valoración donde
un Cliente o No Cliente evalúa mejor o peor un producto o servicio. Estas
evaluaciones corresponden a encuestas periódicas realizadas a las
personas, donde se busca comparar la experiencia de cada cliente en el
91
entorno Bancario con el cual se debe desenvolver. Algunos indicadores
para este objetivo son los siguientes:
o Porcentaje de clientes con evaluación positiva en Encuesta
realizada.
o Porcentaje de clientes que aperturan una Cuenta Corriente y que
dicha apertura se produce porque un cliente Cuenta Corriente
vigente lo refirió previamente.
3.3 Coherencia del modelo de negocios con el FODA
Ampliando el análisis realizado en el punto anterior, en base a los Atributos Clave
identificados, se podrá ver en la Tabla N° 14, la relación con cada una de los
atributos de la propuesta de valor, con el análisis FODA previamente revisado en
puntos anteriores.
92
Tabla N° 14: Relación de los Atributos de la Propuesta de Valor y el FODA en la UEN
Atr.
Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades
O1: Se espera que el nuevo gobierno impulse A1: La limitación en el uso de la información de clientes podría afectar F1: La ampliación al mercado de EE.UU., D3: El desarrollo de las mejoras a la plataforma
los desarrollos tecnológicos, atrayendo el contacto del Banco con sus clientes y la entrega de ofertas permitirá hacer sinergias con las tecnologías y móvil ha sido más lento del esperado, y en la
empresas como Amazon a ingresar al país, comerciales, impidiendo entregar los productos innovadores que pueda formas de desarrollo entre ambos países actualidad la competencia se ha posicionado en
generando nuevos desafíos para el mercado crear el banco. (aprovechar las buenas prácticas). este aspecto. Es necesario agilizar los
bancario. A2: La limitación en el uso de información de personas mermará el F2: La innovación debe estar enfocada en desarrollos innovadores en este aspecto para
O3: Las empresas que prestan servicios en contacto con NO Clientes del Banco en el ofrecimiento de una Cuenta mejorar siempre la Experiencia Cliente, lo cual recuperar terreno.
el ámbito financiero al banco permiten Corriente. Se deberán buscar canales o mecanismos distintos para la corresponde al objetivo del Banco. D4: Falta definir políticas internas de retención e
acelerar la adopción de nuevas formas de captura de nuevos clientes. F4: Importante que un Banco que tenga incentivos de carrera, de manera que personas
Innovación
hacer negocios, aprovechando los manejos A3: Será necesario robustecer las áreas tecnológicas y de desarrollo presencia a nivel nacional entregue sistemas como los Millenials sientan un compromiso mayor
de altos volúmenes de información (BigData), que permitan la generación de estándares y barreras de entrada para innovadores hasta las zonas más aisladas del con la corporación que les permita disminuir la
junto a técnicas de análisis de Información empresas tecnológicas grandes. país. fuga de talentos.
especializada (Minería de Datos). A4: La limitación en el uso de tecnología Cloud podría ralentizar la
adopción de nuevas formas de trabajar, dado los altos volúmenes de
información, y la dificultad de trabajarlos sin herramientas Cloud.
O3: La incorporación de FINTech al negocio A1: La limitación en el uso de la información de clientes limitará la F2: El desarrollo de productos a la medida debe D1: La dificultad de obtener gratuidad en la
bancario permite el desarrollo de un abanico entrega de productos a la medida de los clientes vigentes. estar alineado con la Experiencia de los Clientes, cuenta corriente limita los productos a la medida
Productos a la Medida
distinto y más ágil de productos que es A2: La limitación en el uso de información de personas impedirá abordar de lo contrario se deja de cumplir la Propuesta de para todos los clientes
factible otorgar al cliente. a personas que no pertenecen al Banco como Cuenta Correntistas, Valor. D3: La lentitud de las mejoras en las aplicaciones
O4: Analizar constantemente a la impidiendo conocer sus necesidades. F3: Los productos a la medida deben satisfacer móviles va en contra del producto móvil que el
competencia y viendo las falencias que las necesidades para todas las personas, incluso cliente requiere y que visualiza en la
posee, permite orientar la entrega de con algún tipo de discapacidad. competencia.
productos y servicios, de tal forma de atraer F4: La llegada de Walmart, permitirá abrir otro D4: Satisfacer las necesidades de los Millenials
dichos clientes a BCI. ámbito en la vida del Cliente, generando para ello es cada vez más difícil, por lo cual se requiere
O5: Tener clientes que se caracterizan por nuevos productos y beneficios. mayor dinamismo al momento de la entrega de
utilizar dinero plástico es una característica productos a la medida a este grupo de personas.
que debe aprovecharse en la entrega de un
producto a la medida de sus necesidades.
O2: Una reacción rápida ante disminución de A1:La limitación en el uso de información de los clientes puede ir en F2: El foco en Experiencia cliente que desde su D1: El cobro por la administración de una cuenta
la TPM permitirá abordar de mejor forma las desmedro de la atención y Experiencia que se le pueda otorgar a los concepción ha tenido apunta en la misma corriente va en contra de una buena experiencia
necesidades financieras de sus clientes, clientes dirección de este atributo de la Propuesta de cliente.
siendo más atractivos en el mercado. Valor.
Experiencia Clientes
A3:Los gigantes tecnológicos Amazon y Google, si bien es cierto tienen D2: Las elevadas y conservadoras políticas de
O3: La apuesta por las FINTech permite poca experiencia financiera, posee un conocimiento muy alto en su F3:Preocuparse por las personas con riesgo que si bien es cierto son buenas para
conocer a sus clientes con atributos que son relación de clientes, lo cual amenaza a la experiencia actual que puede discapacidad va en línea de una mejora en resguardar los intereses del Banco, va en
parte del ciberespacio y que generan valor al entregar el banco Experiencia Clientes. desmedro de los beneficios que un cliente pueda
cliente. obtener, sabiendo que en el Banco de la
F5: Una experiencia a nivel nacional, donde los competencia podría obtener una mejor oferta.
O5: Adaptarse a las necesidades de este tipo clientes de zonas extremas del país sientan que
de clientes, permitirá satisfacer las perciben los mismos beneficios que un cliente en D5: Una mala gestión de Riesgo, sin una política
expectativas y, por ende, mejorar la la zona central. proactiva del banco evidencia una falta de
Experiencia en sus productos bancarios. preocupación del Banco por el cliente, cuando
este posee algún problema de mora.
93
Resumiendo la tabla anterior, se puede observar que entre los 3 atributos clave
seleccionados, es posible abordar todas las Fortalezas y Debilidades
identificadas anteriormente, lo cual nos permite abordar los aspectos más
relevantes de la UEN con los atributos escogidos.
3.4 Descripción de la estrategia de la empresa
La estrategia de la empresa es incrementar su cartera de cliente a través de una
propuesta innovadora, con productos a la medida y con servicios que se puedan
diferenciar dentro de la industria, manteniendo el riesgo de su cartera controlado,
a través de acciones que se puedan anticipar al posible deterioro de sus clientes.
La UEN, a través de su Gerencia de Experiencia Clientes, busca constantemente,
velar por la calidad de la atención brindada al cliente a través de los distintos
canales de atención, reaccionando de manera rápida y oportuna ante los
problemas que puedan ocurrir.
Con la reciente adquisición de los Bancos CNB y Total Bank en Miami, junto al
negocio financiero de Walmart, la empresa busca expandir sus fronteras y, al
mismo tiempo, potenciar los negocios de Retail, con un gran volumen de
información transaccional que irá en ayuda de entregar una oferta que responda
a las reales necesidades del cliente.
Reconociendo el cambio generacional (Millenials), la empresa se ha adaptado
tanto en la forma de trabajar como en la forma de ofrecer sus servicios. Por un
lado se ha preocupado, a través de la Gerencia de Personas, de entregar una
94
oferta laboral acorde a las nuevas necesidades de sus Colaboradores. Por otro
lado, el nuevo perfil del cliente, orienta a desarrollar nuevas soluciones que
inviten a los clientes a integrarse al Banco, simplificando los procesos, pero
siempre respetando la política financiera.
Mantener una política de Riesgo conservadora es uno de los pilares de la
organización. Sin embargo, para poder crecer, es necesario desafiar dichos
planteamientos, a través de nuevas fuentes de información no formales, que
permitan abrir la puerta a nuevos clientes que en un escenario conservador no
serían considerados.
Para resolver las Tensiones de los stakeholders, la estrategia de la UEN Gerencia
Banca Personas considerará lo siguiente:
 Accionistas: Existe una relación cercana entre la Alta Administración y los
representantes de los accionistas a través de las periódicas Juntas de
Directorio y los Comités de Auditoría, lo que mantiene una comunicación
fluida, siempre buscando en resolver problemas que previamente se
hayan identificado y, bajando los lineamientos globales del directorio hacia
la Gerencia General.
 Clientes y Proveedores:
o Clientes: Entregar una oferta ad-hoc a las necesidades de cada
cliente.
95
o Proveedores: Trabajar en una relación estrecha con cada
proveedor, respetando los ciclos de pago y, para en los casos de
dependencia de proveedores clave, generar contratos que protejan
los intereses de la institución.
 Colaboradores y sus Familias: Constantemente los colaboradores están
siendo capacitados para mejorar sus conocimientos y ser más
competitivos. Complementario a lo anterior, la corporación provee un
conjunto de beneficios para el Colaborador y sus Familias, lo que permite
ser un valor agregado en la oferta de Valor entregada.
 Sociedad: A través de los nuevos desarrollos tecnológicos, se busca
sentar precedentes en el resto de la industria, guiándola al
aprovechamiento de las capacidades tecnológicas en pos de dar un mejor
servicio a la comunidad.
3.5 Modelo de Negocios
3.5.1 Explicación de Modelo de Negocio y CANVAS
Una de las características del Modelo de Negocios que la UEN Gerencia Banca
Personas de BCI ha impulsado desde hace más de una década es el “Modelo
Delta” (Hax, A. 2018), donde el centro de las decisiones debe ser realizada
teniendo al cliente en el centro de ellas.
96
Cada una de las capas en el CANVAS es construida sobre la base de las
necesidades o aporte que su función significa para el cliente de la UEN.
Para complementar lo anteriormente indicado, se ilustrará el Modelo CANVAS
para la UEN. En el siguiente apartado, se detallará cada una de las partes del
Modelo de Negocios.
Dentro de los focos estratégicos que Banco BCI, a través de su UEN Gerencia
Banca Personas tiene vigentes, se pueden mencionar los siguientes puntos en
la Tabla N° 15:
Tabla N° 15: Focos estratégicos vigentes de UEN Gerencia Banca Personas BCI
Foco Banco Foco UEN Descripción Meta
Innovación Soluciones Utilizar la Innovación como Ser el 1er Banco en
Innovadoras medio para diferenciarse de Innovación, según el
la industria en procesos Ranking de Best
implementados en la UEN. Place in Innovate
Experiencia Excelencia en Proveer un servicio cercano Ser el Banco número
Clientes Calidad de Servicio y diferenciador a los 1 en Experiencia
clientes, que sea capaz de Clientes, Según el
solucionar problemas de Ranking PXI
manera eficiente, y de
proponer soluciones a las
distintas necesidades de los
clientes
Eficiente Disminución del Buscar la disminución del Ser el 1er Banco en
manejo del Riesgo Cliente riesgo de los clientes, tener un Riesgo
Riesgo adelantándose a las Clientes más bajo,
necesidades y generando según Ranking
de manera oportuna, elaborado por SBIF
propuestas al cliente
97
Figura Nº 9: CANVAS para UEN Gerencia Banca Personas BCI
Socios Clave Segmento de

Actividades clave Propuesta Relación con los
de Valor clientes Clientes
1. Proveedores Clave: 1. Captación de nuevos clientes 1. Innovación de Procesos, 1. Incentivar el cruce de productos 1. Banca Masiva – renta < M$600
a. Salesforce CRM 2. Curse de operaciones crediticias: productos y servicios 2. Monitorear la salud financiera de los 2. Banca Personas – Renta entre
b. Teradata Warehouse a. Consumo 2. Otorgar productos a la clientes M$600 y M$1.300
c. Microsoft Azure b. Hipotecario medida 3. Entregar productos y servicios 3. Banca Premier – renta entre M$1.300
2. Empresas FINTech c. Tarjeta de Crédito 3. Generar una experiencia diferenciadores, a la medida del y M$2.500
3. Gerencia de Transformación 3. Curse de operaciones de inversión de cliente única en la cliente 4. Banca Preferencial – renta >=
Digital e innovación a. Depósito a Plazo banca M$2.500
b. Fondos Mutuos
4. Gestión de riesgo de clientes,
principalmente en mora
Canales
Recursos clave
1. Sucursal
+ Colaboradores, quienes desde cada 2. Telemarketing
una de sus funciones, aportan a cumplir 3. Web
la Estrategia. 4. Móvil
+ Tecnología, sin la cual no sería 5. Redes Sociales
posible generar soluciones innovadoras, 6. ATM
rápidas y eficientes. 7. SMS
+ Modelos Analíticos, que nos permiten
predecir .comportamientos o identificar
necesidades de los clientes.
Estructura de Costos Líneas de Ingresos

1. Mantención de Sucursales
1. Cargo al cliente por el costo de administración de la cuenta corriente
2. Costo de licencias de software utilizado en la atención a clientes
2. Comisión por administración de tarjeta de crédito
3. Publicidad en medios de comunicación
3. Spread cargado al cliente por curse de operaciones crediticias (Crédito de
Consumo, hipotecario)
4. Revolving (Intereses generados por saldo revolvente, producido por el
pago parcial de la facturación de tarjeta de crédito)
5. Uso de línea de crédito
98
3.5.2 Descripción y Análisis Modelo de Negocios
A continuación se detallará cada una de las partes del Modelo de Negocio
ilustrado en la Figura N°9:
 Socios Claves:
o En este apartado se identifican los principales socios de la UEN
Gerencia Banca Personas de BCI que permiten el cumplimiento de su
propuesta de valor. Los socios se pueden encontrar tanto al interior de
la Corporación, como fuera de ella y destacan en los lineamientos que
poseen para dar soporte a la Gerencia. Según se ilustró en el CANVAS,
los principales socios son:
1. Proveedores Clave: Un conjunto de Proveedores que atiende a
la Corporación, tiene la misión de atender a la Gerencia. Dentro
de las actividades que son capaces de apoyar estos
proveedores están:
• Servicio de entrega de documentación / correspondencia
a los clientes: Se entrega desde información como
cartolas de cuentas hasta el despacho de productos,
tanto en la apertura de una cuenta corriente como en la
renovación de documentos.
• Servicios Tecnológicos: Existen empresas tecnológicas
que prestan servicios en relación a la habilitación y
soporte de herramientas de software que permiten dar
99
continuidad al Modelo de Negocios. Dentro de estas
empresas es posible encontrar a Teradata
(Administrador de DataWarehouse), Microsoft (Licencias
de Software y capacidad de almacenamiento en la nube),
Google (ofimática y servicios email), Salesforce (servicio
CRM), entre otros.
• Servicio de mantención de sucursales: Apoya en la
logística de cada sucursal, como por ejemplo: servicio de
seguridad, limpieza, mantenimiento.
• Servicio de Telefonía: Se provee tanto el servicio de
telefonía al interior de la Corporación, como también la
mantención y uso de las Centrales que permiten que
áreas como Telemarketing, posean una infraestructura
robusta para la emisión y recepción de llamado de
clientes.
• Servicios de Internet: donde en base a duplicidad de
ambientes, es posible disponer al cliente, las distintas
herramientas remotas de apoyo para la autoatención a
través de aplicaciones en el Celular, como también en la
página web.
2. Empresas FINTech: Si bien es cierto que estas son proveedores
de información, tienen un tratamiento especial dado el foco
100
estratégico que poseen. Su misión principal al interior de la UEN
es entregar mecanismos alternativos de evaluación financiera
tanto a clientes y no clientes de la UEN, de tal forma de
complementar a los mecanismos tradicionales de evaluación
comercial. Con esto, es posible incrementar el número de
contratación de productos. Todo esto siempre bajo el marco de
resguardar el riesgo de la cartera administrada. Si existe algún
incremento en el deterioro, rápidamente se toman las acciones
correspondientes para detener este resultado y evaluar,
afinando el mecanismo de evaluación de clientes y/o evaluando
otras empresas FINTech.
3. Gerencia de Transformación Digital e Innovación: Una de las
promesas declaradas tanto en la Misión de BCI y de la UEN es
que, en base a la innovación, se entregue un servicio
diferenciador a los clientes. Constantemente se evalúan los
distintos servicios entregados a los clientes de manera
tradicional y se entrega el desafío a Colaboradores de la
Gerencia de Transformación Digital e Innovación para que
propongan alternativas que mejores el servicio y lo diferencien
de la competencia. En esta línea, se pueden destacar 2
innovaciones que a nivel de industria han marcado la diferencia:
101
• Apertura de Cuenta Corriente en línea: ya no es
necesario aperturar un plan de Cuenta Corriente con un
ejecutivo, que es la forma tradicional de hacerlo. Desde
hace más de 1 año, se diseñó un sistema que permite, a
través de la página web, aperturar un plan de cuenta
corriente, sin la interacción de un ejecutivo, para luego
recibir el Kit de productos en el domicilio. Si bien es cierto
otras instituciones bancarias han buscado imitar el
proceso (Banco Falabella), en la práctica, no han logrado
los mismos resultados que BCI.
• Crédito Hipotecario OnLine: Esta herramienta en línea
permite lograr la aprobación de un crédito hipotecario
para viviendas nuevas, el cual puede demorarse en
promedio de 15 minutos, comparado con la duración de
días o semanas del procedimiento tradicional.
 Actividades Clave:
o Las actividades Clave que se desarrollan en este Modelo de Negocio
tienen relación de la interacción de la UEN en el ciclo de Vida del
Cliente, ya que según sus necesidades en el tiempo, se le entregan
productos y servicios ad-hoc. A continuación se detallarán las
principales actividades realizadas:
102
1. Captación de Nuevos Clientes: Constantemente la línea
comercial se encuentra buscando aperturar Cuenta Corriente a
potenciales clientes, quienes son previamente evaluados desde
el punto de vista de Riesgo, y a los cuales se les ofrece un
abanico de productos financieros que le permitan operar con
BCI.
2. Curse de operaciones crediticias: Una vez que un cliente tiene
una necesidad de financiamiento, éste puede contar con
obtenerlo al interior de la UEN, revisando la necesidad y luego
la información que previamente posee aprobada. Si lo que
necesita el cliente excede el monto previamente aprobado, el
cliente deberá declarar información financiera adicional, de tal
modo que pueda ser re-evaluado.
3. Curse de operaciones de inversión: Ante la necesidad de un
cliente de invertir su dinero en Depósitos a plazo, el ejecutivo
comercial podrá ofrecer dicho producto con la tasa que según
monto y plazo se encuentra definida.
4. Gestión del Riesgo de Clientes: Ante posibles deterioros de
clientes producto de incumplimiento en los pagos pactados, el
ejecutivo podrá contactar al cliente y ofrecer opciones de
refinanciamiento que le permitan salir adelante desde el punto
de vista financiero y no caer en mora.
103
 Relación con Clientes:
o A parte de las Actividades Clave realizadas, existe una relación más
estrecha con los clientes. A continuación se detallará:
1. Incentivar el cruce de productos: La rentabilidad de un cliente se
logra con el paso del tiempo y, mientras más cruzado (mayor
cantidad de productos tenga con el banco), se logra una mayor
vinculación y, por ende, futuras necesidades financieras las
evaluará primero con este banco. El cruce de productos busca
generar barreras de salida en un posible interés por cerrar los
productos. Algunos de los productos que incrementan las
barreras de salida están:
• PAC: Pago automático por Cuenta Corriente
• PAT: Pago automático por tarjeta de Crédito
• Seguros
• Créditos Hipotecarios
2. Atención Multicanal: Al momento de ingresar una persona como
cliente de dela UEN, se abre un abanico de canales que le
permiten resolver sus dudas y problemas por el canal que más
le acomode y que tenga más a la mano. El objetivo de la UEN
es conocer todas las interacciones que ha tenido el cliente con
el Banco, de tal forma de entregar un mejor servicio. Dentro de
104
los canales disponibles para la interacción del Cliente con la
UEN se tienen los siguientes:
• Sucursal
• Web
• Móbil
• Cajero Automático
• SMS
• Telefónico
3. Entregar productos y servicios diferenciadores: en línea con la
Experiencia Clientes, los distintos canales de atención están
capacitados para informar al cliente, de todos los beneficios que
posee, según los productos que tiene contratados con el Banco,
y los que se habilitan por el hecho de trabajar con una marca
específica (por ejemplo, beneficios asociados a Tarjetas de
crédito de algún operador particular).
 Segmentos de Clientes:
o Los segmentos declarados al interior de la UEN se clasifican
principalmente según la renta que posee, lo cual lo enmarca en
características de productos, beneficios de descuentos según la banca
a la que pertenece (descuentos en tasas de créditos, tipos de tarjetas
de crédito a los cuales puede acceder). A continuación se detallan los
segmentos existentes y las principales características de cada uno:
105
1. Banca Masiva: Corresponde al segmento más bajo de clientes,
que posee una renta inferior a M$600. Este tipo de clientes no
posee un ejecutivo asignado, sino que principalmente es
atendido a través de canales remotos. Las tarjetas de crédito a
las que puede acceder corresponden a las más básicas y con
cupos más bajos, sin tener derecho a un cupo internacional.
2. Banca Personas: Clientes con renta entre M$600 y M$1.300.
Estos clientes si poseen un ejecutivo asignado, pero dicho
ejecutivo aborda una cartera de alrededor de 1.000 clientes. La
tarjeta de crédito asignada es similar a la del segmento anterior,
pero ahora se habilita el cupo internacional.
3. Banca Premier: Clientes con renta entre M$1.300 y M$2.500, el
cual es asignado a ejecutivos que posee una cartera promedio
de 700 clientes. Estos clientes pueden optar a una tarjeta de
crédito con mejores prestaciones y cupos que el segmento
anterior y se ofrecen constantemente descuentos en Créditos
de Consumo.
4. Banca Preferencial: Clientes con renta superior a M$ 2.500,
asignado a ejecutivos que poseen en promedio 300 clientes. Se
caracterizan por tener descuentos en créditos de consumo y
además en depósitos a plazo (con una tasa más atractiva). Las
106
Tarjeta de crédito a las cuales pueden acceder son de mejor
perfil (del segmento “Black”, tanto en Visa como Mastercard).
5. Banca Pyme: Corresponde a Pequeñas, Medianas empresas y
Socios de las mismas, los cuales son tratados de manera
“similar” a la Banca Preferencial, en relación al modelo
atencional y prestaciones. Se les asigna un ejecutivo de
empresas, que en promedio posee 300 clientes empresas.
 Recursos Clave:
o Los recursos clave con que cuenta la UEN permiten sacar provecho de
las potencialidades de cada cliente, logrando una mejor experiencia de
clientes. A continuación se detallarán los principales recursos
identificados:
1. Colaboradores comprometidos y capacitados: Todos los
colaboradores de la Corporación, en particular los de la UEN,
reciben una inducción al momento de ser contratados, donde les
transmite la importancia de su rol en relación al contacto con los
Clientes. Para reforzar este contacto y, siempre buscando estar
al día en las tecnologías y normativas, constantemente se
realizan capacitaciones para estar actualizados en la
información crucial.
107
2. Tecnología que permita mejorar procesos: La tecnología es un
pilar fundamental en la operación diaria. Constantemente se
realizan mejoras a los sistemas informáticos que permitan
protegerse frente ataques informáticos. Paralelamente, según
las nuevas tecnologías desarrolladas por otras Gerencia de la
Corporación, se dispone a los ejecutivos de la UEN, de las
herramientas que permitan operar en conjunto con el cliente.
3. Modelamiento Analítico: Las acciones comerciales proactivas
orientadas a los clientes deben ser dirigidas por un equipo
central que priorice los contactos con los clientes que tienen
mayor probabilidad de reaccionar positivamente ante una oferta
de productos. De esta manera se busca que el ejecutivo pueda
cumplir sus metas apoyado por estas acciones comerciales y,
por otro lado, lograr abordar a los clientes de manera proactiva
y eficiente, adelantándose a sus necesidades.
 Canales:
o Existe un abanico de canales que permiten generar un contacto de la
UEN con el cliente, este contacto es unidireccional o bidireccional,
según sea el canal. A continuación se detallará cada uno de los canales
existentes.
1. Sucursal: Corresponde a la atención que un cliente puede tener
con algún ejecutivo (principalmente su ejecutivo de cabecera)
108
dentro de una sucursal. En la actualidad existen más de 300
sucursales a lo largo del país. El contacto el ejecutivo puede ser
presencial, vía teléfono o mail. El horario de atención
corresponde de Lunes a Viernes de 9 a 14 hrs. de forma
presencial, y hasta las 18 hrs., de manera remota.
2. Telemarketing: Corresponde a un área del banco que realiza
una gestión remota de las necesidades de los clientes. Esta
área puede contactar proactivamente a los clientes
(acciones comerciales dirigidas), o recibir solicitudes de clientes
que llaman al Call Center, el horario de atención son las 24
horas los 7 días de la semana. Son capaces de atender las
emergencias que un cliente pueda tener (vencimiento de
productos, robo, bloqueo de documentos, etc.)
3. Web: Corresponde a la página web del banco que permite que
el cliente se auto atienda en toda la funcionalidad del banco.
Constantemente se entrega al cliente oferta de algún producto,
de manera de aprovechar el canal para publicitar los productos.
Al igual que el canal anterior, funciona las 24 horas, los 7 días
de la semana.
4. Móvil: Los servicios entregados por este canal son similares al
canal anterior, con la diferencia que funciona mediante una
109
aplicación que se instala directamente en los celulares (Android
y iOS).
5. Redes Sociales: Este canal es uni-direccional, donde la UEN
transmite publicidad de los productos y servicios que ofrece a
los personas, sean o no clientes del banco. De interesarse una
persona en algún tipo de información, ésta es remitida a un sitio
web del Banco.
6. SMS: Este canal, al igual que el anterior, es uni-direccional,
donde la UEN publica principalmente ofertas que le llegan a los
clientes del banco como mensaje de texto al celular. El cliente
puede deshabilitar el envío de publicidad mediante el envío de
un mensaje
7. ATM: En los cajeros automáticos, la UEN aprovecha el
momento que un cliente retira dinero de un cajero de propiedad
del Banco, para desplegar un mensaje, el cual puede ser
informativo o de venta. La activación del mensaje sólo se logrará
si el cliente utiliza un cajero de propiedad de BCI.
 Estructura de Costos:
o El costo asociado a la UEN tiene directa relación con la administración
de los recursos que utiliza para su funcionamiento. A continuación se
detallan los más relevantes:
110
1. Mantención de Canales: La UEN debe coordinarse con las
distintas áreas del Banco para poder cubrir los costos de
funcionamiento de los canales antes descritos. Los costos
asociados pueden variar desde arriendos, gastos básicos de
funcionamiento (luz, agua), arriendo de servidores, pago de
dominio Internet, etc.
2. Licencias de Software: Para la correcta interacción de los
distintos canales con los clientes es necesario disponer del
software. Aquí se puede mencionar como por ejemplo: licencia
de Windows, administración de clientes, antivirus, etc.
3. Publicidad: Constantemente la UEN genera publicidad que
requiere disponer en distintos medios de comunicación, las
cuales están orientadas a comunicar de manera masiva
información a sus clientes. Los canales que usualmente son
utilizados son: Prensa Escrita, Televisión, Afiches, Redes
Sociales, Internet.
 Líneas de Ingreso:
o Las líneas de ingreso de la UEN provienen principalmente de la
interacción del cliente a través de sus productos. A continuación se
detallarán las principales fuentes de ingreso:
1. Mantención de Cuenta Corriente: Mensualmente se le cobra a
un grupo importante de clientes, una comisión mensual por el
111
uso y administración de la cuenta corriente y los productos
asociados a ella.
2. Comisión Administración tarjeta de Crédito: Los clientes que
pertenecen a las Bancas Masiva, Personas y Premier
(principalmente), poseen en cada una de las tarjetas de Crédito
asociadas, un costo mensual asociado al uso que hagan de sus
productos.
3. Spread por operaciones crediticias: Por cada uno de los créditos
que un cliente pueda optar (Consumo o Hipotecario o tarjeta de
crédito (Avance en Cuotas)), existe una tasa de interés que se
le carga a cada cliente. El diferencial de esta tasa con el Costo
de Fondos (monto en el cual el banco gana $0), corresponde a
la ganancia por “prestar” dinero al cliente.
4. Revolving: Si un cliente paga No la totalidad de lo facturado en
su Tarjeta de Crédito, sino que se acoge al pago mínimo o
intermedio, genera lo llamado Revolving, que corresponde a un
interés cobrado por el monto no cancelado. De esta manera, el
monto adeudado por el cliente, mantiene lo que no cancelo
oportunamente, y se le suma el interés provocado por este
motivo.
5. Uso de Línea de Sobregiro: Cuando un cliente realiza una
operación en su cuenta corriente y ésta no posee saldo,
112
automáticamente se activa un fondo reservado llamado Línea
de Sobregiro (Crédito), la cual genera intereses diarios en la
medida que el monto utilizado no haya sido cubierto con una
transferencia realizada por el cliente. Este interés es cargado
mensualmente en base a los días de uso y el monto utilizado en
el mismo período de tiempo.
3.5.3 Relación Elementos Modelo de Negocios y Atributos Propuesta de Valor
La siguiente Tabla N° 16, permite visualizar la manera en que se relacionan los
elementos capturados en cada uno de los módulos del modelo de negocio, con
los atributos inherentes a la propuesta de valor, para de esta manera determinar
si existe convergencia entre éstos.
Tabla N° 16: Relación entre Modelo de Negocios y Propuesta de Valor

Experiencia
Innovación Productos a la Medida
Clientes
Modelos analíticos que Adquisición de tecnología Tecnología con la cual es

Recursos
Claves
permiten mejorar la que es clave para lograr la posible diseñar nuevos y

Experiencia Clientes. Innovación. mejores productos para el
cliente
Parte del ciclo de vida del Búsqueda de captar nuevos Diseñar productos ad-hoc
Actividades Claves
cliente en el Banco, clientes por nuevos canales a cada cliente,

desde apertura de cuenta de atención. personalizados permite
a utilización de sus diferenciar los productos
productos. ofrecidos a los clientes, y
generar nuevas
personalizaciones.
113
Como las FINTech, a Las FINTech, empresas El desarrollo de las
través de su aporte en cargadas de innovación en FINTech permite por un
Asociaciones Claves
nuevas formas de ver el sus procesos, permiten lado evaluar a los clientes
mundo, mejoran la permear a la corporación de manera distinta a la
experiencia del cliente. buenas prácticas para ser tradicional y, por otro lado,
abordadas. proponer nuevos
productos o servicios a los
clientes.
Ver el ciclo de vida de un La innovación busca generar Según sea la necesidad
Relaciones con
cliente como una forma nuevos canales que permitan del cliente, BCI entrega los
Clientes
de hacer negocios, según facilitar el contacto del cliente productos de acuerdo a su

las necesidades que con el Banco. etapa de vida tanto
tenga cada cliente. personal como en el
Banco.
Mejorar los canales Canales ad-hoc a la El canal es un producto
digitales es primordial necesidad del cliente, más que posee el cliente,
para abordar las nuevas detectando a través de la y amoldarse como banco
Canales
necesidades de los innovación las preferencias a las preferencias del

clientes de los clientes y abordarlos clientes es un valor
por dicha vía. agregado que entregar al
cliente
Cada segmento definido Las distintas innovaciones Cada segmento tiene
en el Banco es abordado que se buscan en el banco, distintas necesidades, y
Segmentos de Mercado
de manera distinta según buscan abordar a los distintos los productos ofrecidos
las necesidades y perfil, segmentos del banco, quizás tienen ese espíritu a la
tanto a través de los con matices de hora de ser construidos.
canales de atención personalizaciones, pero en el
como las valorizaciones fondo, a todos los clientes.
de los productos
ofrecidos.
114
Con una buena Los desarrollos en innovación Con productos a la
experiencia de Clientes, permiten llegar a través de medida, se puede
donde éste escoja los canales nuevos, productos garantizar (o aspirar) a
Ingresos
productos que ofrece el que antes no era posible que el cliente

banco, es posible captar ofertar, captando nuevos efectivamente los utilizará,
ingresos. ingresos que anteriormente generando margen
no era posible. positivo hacia el banco.
Tener colaboradores que Los gastos de innovación, a Los costos asociados
garanticen la generación través de la Gerencia o las apuntan a desarrollos
de una buena FINTech, implican costos particulares que puedan
experiencia al cliente asociados a tecnología o requerir algunos
significa costos en pago de proveedores y segmentos de clientes y/o
capacitación y en mantención de los servicios. por productos que lo
retención. requieran.
3.5.4 Análisis de Rentabilidad o Captura de Valor del Modelo de Negocio
En relación al Modelo de Negocio ilustrado a través del CANVAS, se realizará
una mirada crítica, buscando espacios de mejora a lo que ya se encuentra
implementado:
 Recursos Claves: Uno de los recursos clave y que se encuentra sub-
utilizado corresponde al Modelamiento Analítico, donde en la actualidad
un conjunto de acciones comerciales los utilizan y con muy buenos
resultados. Ampliar este esquema de funcionamiento, donde la acción
comercial o contacto con el cliente sea dirigido según un modelo analítico
permite focalizar los esfuerzos donde exista un retorno más rápido.
Focalizar el contacto con el cliente cuando éste manifiesta algún tipo de
interés o cuando su información financiera da luces de requerir un
115
asesoramiento por parte de la UEN generará una experiencia cliente
destacada en comparación a la competencia.
 Actividades Claves: Dentro de las Actividades Clave que genera mayores
pérdidas está la Gestión del Riesgo. Si existe una alianza entre el Recurso
Clave de los Modelos Analíticos, junto a la necesidad de disminuir la mora
de los clientes, se podría avanzar en reducir las pérdidas que se generan
en la UEN, a través de un llamado oportuno y anticipado a un posible
deterioro del cliente.
 Socios Claves: Potencial la alianza de la UEN Gerencia Banca Personas
con las FINTech permitirá la aperturar nuevos negocios manteniendo
controlado el Riesgo, que es uno de los factores que la UEN busca
mantener acotado. Esta alianza debe ser focalizada tanto a nivel de
atención de clientes vigentes, como para buscar a clientes que se
encuentren trabajando con bancos de la competencia.
 Relaciones con Clientes: Impulsar el cruce de productos en los clientes
vigentes genera grandes beneficios por la alta vinculación que se puede
generar. Este debe ser foco de cara a estrechar la relación del cliente con
la UEN. Dentro de los beneficios está que se afianza el reconocimiento de
la marca, dado que el cliente participa en más negocios con el Banco y, al
mismo tiempo genera menos pérdidas, ya que cualquier nueva necesidad
financiera del cliente, es revisada primero con ésta UEN en vez de la
competencia.
116
 Canales: Aprovechando los Modelos Analíticos se deben optimizar los
contactos de los distintos canales con los clientes. El objetivo es que
negocios que tengan bajo nivel de rentabilidad, sean atendidos por
canales más baratos (canales digitales). En cambio, negocios más
rentables, donde se requiera la asistencia de una persona, puedan ser
atendidos tanto por sucursal como por Telemarketing. Focalizar además
la atención de clientes de bancas Superiores (como la Preferencial) a
través de su ejecutivo de cabecera, ya que su perfil de cliente tiende a
relacionarse mejor con una persona conocida, en vez de que sea un
Telemarketing, donde constantemente puede existir rotación del ejecutivo
que atiende al cliente.
 Segmentos de Clientes: Uno de los focos que puede mejorar la
rentabilidad y creación de nuevos negocios, es vincular a los Socios de
empresas que ya son clientes de la UEN. De esta forma se vincula el
círculo completo, tanto a la empresa como los Socios que la componen.
117
4 PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La planificación estratégica convierte las declaraciones estratégicas en objetivos,
indicadores, metas, iniciativas y presupuestos específicos que orientan las
acciones y alinean la organización para que la ejecución de la estrategia sea
efectiva (Kaplan y Norton, 2008). Durante esta etapa, las distintas empresas
crean mapas estratégicos para describir la estrategia, seleccionan indicadores y
metas apropiados para medir los planes, seleccionan iniciativas estratégicas para
establecer los planes de acción necesarios para ejecutar la estrategia, crean
presupuestos estratégicos para financiar las iniciativas y crean equipos de trabajo
para asignar líderes en la ejecución de la estrategia. En el presente trabajo, se
abordaran sólo los primeros tres puntos: Mapas Estratégicos, Indicadores y
Metas e iniciativas Estratégicas.
4.1 Mapa estratégico
Un mapa estratégico es una herramienta de gestión utilizada para representar y
comunicar la estrategia organizacional o unidad de negocio, según corresponda,
a todos los colaboradores que deben ejecutarla y los objetivos específicos para
lograr la misión y visión de la compañía. Existen múltiples formas de ilustrar un
mapa estratégico, pero en general se componen de objetivos estratégicos y sus
relaciones causales, cuatros perspectivas clave y los ejes estratégicos. Los
mapas estratégicos proporcionan una arquitectura para integrar las estrategias y
118
operaciones de las diversas unidades de toda la organización. La lectura del
mapa permite describir el proceso de creación de valor mediante las relacionales
de causa / efecto presentes entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 2008).
 La perspectiva financiera describe los resultados en términos financieros,
como rentabilidad, valor para los accionistas (en caso de aplicar),
crecimiento de ingresos y costos por unidad, entre otros.
 La perspectiva del cliente define la propuesta de valor hacia el cliente
objetivo y esta valoración define el contexto para que los activos generen
valor (las habilidades, sistemas y procesos deben estar orientados a lo
que el cliente valora, a satisfacer las necesidades del cliente).
 La perspectiva de los procesos internos, identifica aquellos procesos que
tienen mayor impacto sobre la estrategia (los procesos en los cuales se
debe ser excelente para satisfacer las necesidades del cliente).
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos más
importantes para ejecutar la estrategia, en términos de capital humano,
sistemas de información y clima organizacional requeridos para apoyar los
procesos de creación de valor (aspectos críticos para mantener la
excelencia en los procesos).
Los objetivos de las cuatro perspectivas se encuentran inter-relacionados: Los
resultados financieros se conseguirán si los clientes están satisfechos. La
119
propuesta de valor para el cliente describe cómo se conseguirán las ventas y la
fidelidad de éste. Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente y los
activos de aprendizaje y crecimiento fundamentan la estrategia. Alinear los
objetivos de todas las perspectivas es clave para crear valor y generar una
estrategia centrada y consistente.
Con las conclusiones obtenidas con anterioridad, obtenidas a través del análisis
estratégico y del modelo de negocio de la UEN Gerencia Banca Personas de BCI,
se ha desarrollado, considerando las cuatro perspectivas utilizadas por Kaplan y
Norton, una propuesta de mapa estratégico (ver Figura N° 10).
120
Figura Nº 10: Propuesta de Mapa Estratégico para la UEN Banca Personas BCI
Visión:
Hacia 2025, aspiramos a ser la mejor Banca Personas a nivel regional, destacándose
en innovación, cercanía y experiencia de sus clientes, siendo reconocidos por el alto
estándar de los productos financieros ofrecidos.
Experiencia Productos a Innovación

BANCA Clientes la Medida
PERSONAS
Aumentar Utilidad
Neta
Perspectiva
Financiera
Incrementar Incrementar Reducir Mora

Captaciones Colocaciones Clientes
Perspectiva de
Clientes
Personalización de Aumentar Incrementar uso de Desafiar oferta

Necesidades del Satisfacción de Beneficios otorgada al Cliente
Cliente Atención Multicanal
Perspectiva de
Procesos
Implementar y Mejorar Oferta de Mejorar Oferta de Minimizar Riesgo

Evolucionar Valor de Servicios y Valor de Beneficios Cartera
Modelos Analíticos Productos en línea
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Disminuir Fuentes Aumentar Gestionar Mejorar capacidad

de información No competencias Conocimiento de evaluación
Formales críticas de comercial de crediticia de Clientes
colaboradores Clientes
121
A continuación se detallará cada uno de los procesos descrito en el Mapa
Estratégico anterior, de tal forma de dar un contexto a cada actividad al interior
de su perspectiva:
 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje:
o Disminuir Fuentes de Información no formales: Para el análisis de
comportamiento de los clientes, donde se generan un conjunto de
activos de información que permiten evaluar y atender mejor a cada
persona según su realidad personal y financiera, existe un conjunto de
datos que periódicamente es actualizado. Muchos de estos datos
poseen estándares de actualización periódica, lo cual busca garantizar
la regularidad y calidad. Sin embargo existe información que, debido a
su naturaleza u origen, no se encuentra disponible de manera
sistémica y depende más bien de procesos manuales, susceptibles a
error humano o retrasos en su disponibilidad; es en este punto donde
se requieren políticas de Datos que aseguren y garanticen la
disponibilidad de la información en tiempo y forma, levantando y
automatizando las distintas fuentes que surjan y/o permanezcan dentro
de la informalidad.
o Aumentar Competencias Críticas de los Colaboradores: En un mundo
financiero y tecnológico en constante evolución, se necesitan
capacidades técnicas y de análisis en constante actualización. Dado
esto se requieren definir políticas que en relación a las competencias
122
de cada rol, se puedan identificar las competencias a cumplir cada
colaborador y, en caso de no cumplirlas, generar planes de nivelación
ad-hoc a la necesidad del cargo y función dentro de la organización.
o Gestionar Conocimiento Comercial de los Clientes: La gran cantidad
de clientes que pertenecen a la cartera de los ejecutivos hace
inmanejable el análisis de las carteras 1 a 1. Dado lo anterior, es
necesario generar procesos que apoyen la labor del ejecutivo,
buscando herramientas de análisis masivo de información, que
orienten la labor comercial de los ejecutivos y le permitan lograr y
generar más y mejores negocios.
o Mejorar Capacidad de Evaluación crediticia de los Clientes: En el
mundo financiero se caracteriza por contener un conjunto de
asimetrías de información, ya que si bien es cierto la información
financiera propia del banco es conocida, existen vacíos de información,
propias del resguardo a la privacidad, que son desconocidas para el
banco. En vista de esto, se deben buscar nuevas fuentes de
información, ciertas o estimadas, que mejoren la capacidad de evaluar
a los clientes dentro del ámbito financiero
 Perspectiva de Procesos:
o Implementar y Evolucionar Modelos Analíticos: Hoy existe un conjunto
de modelos analíticos que permiten predecir o estimar necesidades y/o
comportamientos de los clientes ante distintos escenarios. Dado que
123
constantemente aparecen nuevas necesidades de los clientes o,
nuevas y mejores fuentes de información, es necesario adaptar
constantemente los modelos analíticos existentes y crear nuevos, que
permitan abordar nuevas necesidades de los clientes, anticipándose a
la competencia en la concreción de los negocios financieros.
o Mejorar Oferta de Valor de Servicios y Productos en línea: Hoy los
canales de comunicación son variados y cada día existe un
desincentivo de acudir o ser gestionado por canales tradicionales. Para
esto es importante incentivar a los clientes a la autoatención en los
canales digitales, lo que en la práctica impacta positivamente en la
reducción del uso de canales asistidos. Otro punto importante es que
para que el cliente utilice los canales digitales, es necesario que cada
servicio que requiera usar el cliente, debe estar habilitado para ser
operado en estas plataformas, ya que de lo contrario, se mantiene la
necesidad de utilizar los canales tradicionales de atención.
o Mejorar Oferta de Valor de beneficios: Cada día los servicios
financieros se convierten en un commodity, donde el mismo producto
es ofertado por un conjunto de instituciones financieras. Dado lo
anterior, es necesario generar estrategias de diferenciación que sean
atractivas para los clientes. En esta línea, ampliar los beneficios y tanto
a nivel del banco como con empresas relacionadas, es una puerta a
mejorar la atención del cliente y buscar mantener su permanencia.
124
o Minimizar Riesgo Cartera: Al interior de la cartera de clientes de los
ejecutivos comerciales, existe una amplia heterogeneidad de
personas, quienes poseen distintas necesidades y situaciones
financieras. En esta línea, el foco dentro de los procesos bancarios, es
que se debe atender a los clientes que posean deterioro en su
comportamiento, evitando caer en mora y/o buscando alternativas de
refinanciamiento. Esto es aún más necesario, teniendo en
consideración que el Riesgo de la Cartera de Clientes afecta
directamente al estado de resultados de la empresa.
 Perspectiva de Clientes:
o Personalización de Necesidades del Cliente: Todo cliente tiene
requerimientos diferentes y, por ende requiere de soluciones
diferentes. El objetivo es poder construir productos y servicios que
permitan apoyar a cada cliente en el ciclo de vida en el cual se
encuentre.
o Aumentar Satisfacción de Atención Multicanal: Hoy existe un conjunto
de canales que permiten al cliente atender sus necesidades. Dado que
todos los bancos ofrecen los mismos productos y servicios, es
necesario generar valor agregado a las soluciones que cada canal
propone de cara a sus clientes.
o Incrementar uso de Beneficios: Tal como se indica en el punto anterior,
al ofrecer todos los bancos los mismos productos y servicios es
125
necesario diferenciarse tanto a nivel de atención como de beneficios.
En la medida que el cliente saque partido de los beneficios otorgados,
podrá ver un valor agregado en ser un cliente del banco.
o Desafiar oferta otorgada al Cliente: Cada cliente tiene un nivel de
endeudamiento que lo enmarca en un nivel de oferta preestablecido.
El desafío está en incorporar nuevas fuentes de información que
permitan flexibilizar la oferta en favor de las necesidades del cliente.
 Perspectiva Financiera
o Incrementar Captaciones: Incrementar los montos de inversión de los
clientes, es clave, lo cual permite generar ingresos y apoyar al estado
de resultados.
o Incrementar Colocaciones: Incrementar la contratación de créditos,
permite generar ganancias en base al spread asociado a la operación.
Al igual que las captaciones, existe un impacto directo en el estado de
resultados de la empresa.
o Reducir Mora Clientes: Todo cliente puede deteriorar su situación
financiera y es importante poder abordarlo y ofrecer la mejor solución
dentro de las posibilidades del cliente, que minimice el impacto directo
que tiene dentro de las provisiones en el estado de resultados.
o Aumentar Utilidad Neta: Corresponde a la Utilidad Neta lograda por la
Gerencia en un período determinado.
126
4.1.1 Explicación del Mapa Estratégico a partir de los temas estratégicos
Los temas estratégicos propios del mapa estratégico corresponden a los
objetivos que la empresa o UEN se plantea cumplir en su propuesta de valor. En
general corresponde a combinaciones verticales de objetivos, originados desde
la perspectiva de los procesos, que pueden combinarse hacia arriba con las
perspectivas del cliente y financiera, y hacia abajo, con la de aprendizaje y
crecimiento. Un mapa estratégico, organizado según varios temas estratégicos
paralelos, permite a las empresas gestionar simultáneamente procesos de
creación de valor a corto, mediano y largo plazo (Kaplan y Norton, 2008). A
continuación, se presentan los temas estratégicos para la UEN Gerencia Banca
Personas de BCI, que representan la forma en que la UEN llevará a cabo el plan
para alcanzar la visión propuesta.
 Tema Estratégico: Experiencia Clientes
En un mundo globalizado, donde los productos y servicios bancarios se
convierten en un commodity al poder ser entregado por muchas empresas, cobra
relevancia la manera en la cual se disponibiliza el servicio, siendo la experiencia
que el cliente percibe, el punto diferenciador que permite y habilita a la empresa
a ganar participación de mercado, ser considerado como un referente en el rubro
y, permitir que los clientes usen y recomienden los servicios a potenciales nuevos
clientes.
127
El tema Experiencia Clientes, tal como se ilustra en la Figura N° 11, tiene en su
base de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, donde el principal proceso
indicado corresponde a Gestionar el Conocimiento Comercial del Cliente, el cual
hace referencia a tener una trazabilidad completa de las actividades que realiza
tanto al interior del banco, como en la competencia. Al interior del banco si bien
es cierto es conocido los movimientos financieros, tanto o más importante es
saber todos los contactos que éste realiza dentro de los distintos canales de
atención, donde es posible navegar distintas necesidades que le surjan en el
transcurso de su ciclo de vida. En la siguiente Perspectiva de Procesos, ilustra
dos procesos habilitadores en relación a la experiencia clientes. El primero tiene
relación con Mejorar la Oferta de Valor de los Productos y Servicios en línea;
mucho se habla de la digitalización y la transformación digital de los bancos
(Capital, 2018), donde las empresas, buscando alinearse con los desafíos y
necesidades tecnológicas, buscan generar soluciones tecnológicas que permitan
la habilitación de las funciones bancarias en un dispositivo digital. Esto lleva
constantes desafíos, dado que existe un conjunto importante de productos y
servicios que tradicionalmente funcionan tras un mostrador, lo cual obliga al
cliente a acudir a una sucursal bancaria. Hacerse cargo de este proceso genera
las bases para construir una experiencia de cliente diferenciadora. El segundo
proceso indicado tiene relación con Mejorar la Oferta de Valor de los Beneficios;
en un globalizado, donde los productos y servicios son relativamente estándar
entre las empresas del rubro, una de las formas de diferenciarlas, corresponden
128
a beneficios intrínsecos al uso de los productos bancarios, lo cual promueve la
tenencia y transaccionalidad y, por otro lado, logra la diferenciación de la
competencia. Continuando con la Perspectiva de Clientes, los procesos
abordados para este tema tienen relación con el Aumento de Satisfacción
Multicanal y, el Incrementar el uso de los Beneficios. Los distintos canales que
dispone el banco para atender a sus clientes deben generar por si solos o en
conjunto con otro, una experiencia memorable, que permita el potenciamiento del
canal y cumplimiento de expectativas por parte del cliente; el canal de atención
corresponde a la cara visible del banco con el cliente, por lo cual se debe buscar
que cada canal sea el mejor exponente de su tipo. En relación al siguiente
proceso de esta perspectiva, se puede mencionar que las empresas por un lado
deben habilitar distintos tipos de beneficios de cara a los clientes, pero si éstos
sólo existen, sin ser usados, entonces de nada sirve y dejan de ser rentables. Los
beneficios por un lado deben llamar la atención de cliente y, por otro ser un
habilitador para el incremento del uso de los productos en el banco. Finalmente
en la perspectiva financiera, los focos planteados tienen relación con Incrementar
Colocaciones, principalmente por parte de clientes más rentables y de mejor
perfil, y por otro lado, el siguiente proceso hace mención a Incrementar
Captaciones, siempre focalizando el crecimiento en prospectos de buen perfil. El
generar una experiencia diferenciadora en los clientes, permite ser un trampolín
hacia potenciales nuevos clientes, mediante las recomendaciones y/o rankings
129
que llamen la atención de personas que al día de hoy no forman parte de la
cartera de clientes del banco.
130
Figura Nº 11: Tema Estratégico: Experiencia Clientes
Visión:

PERSONAS
Aumentar Venta
Neta
Perspectiva
Financiera

Perspectiva de
Clientes

Perspectiva de
Procesos

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

131
 Tema Estratégico: Productos a la Medida
En la mayoría de las empresas, el desarrollo o implementación de productos
sigue ciertos estándares que buscan ser otorgados a los clientes. Por simplicidad
y costos, estos productos son desarrollados de manera genérica tomando como
cliente a una persona ficticia promedio. Hoy el cliente es cada vez más exigente
y requiere un producto adecuado según sus propias necesidades, sin tener que
ser éstas iguales a otro cliente.
El tema Productos a la Medida, tal como se ilustra en la Figura N° 12, tiene en su
base de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, donde existen 3 procesos que
deben ser abordados desde la base para habilitar el cumplimiento del tema en
cuestión. Comenzando con la disminución de fuentes no formales de información,
donde tal como ocurre en la mayoría de las empresas, la información disponible
en la organización tiene distintos estándares de calidad, siendo la mejor, la que
se encuentra sistémica y automática, sin depender de manualidades; toda
manualidad puede conllevar a errores en el proceso y, por ende, a resultados de
análisis incorrectos; la reducción de las fuentes no formales entonces busca ser
rigurosos en los resultados que se puedan obtener de los distintos análisis. El
segundo proceso de esta perspectiva tiene relación con las Competencias
críticas que un Colaborador debe poseer; la evolución de las tecnologías y los
mercados hacen necesario un constante aprendizaje en este rubro, que permita
sacar provecho del nuevo conocimiento adquirido. Por último, el último proceso
132
de esta perspectiva tiene relación con Gestionar el conocimiento comercial del
cliente, donde tal como se indicó en el tema anterior, se busca tener la
trazabilidad de las distintas acciones que el cliente realiza en el banco,
permitiendo inferir comportamiento y mejorar los productos y servicios a ofertar.
En la siguiente perspectiva de procesos corresponde abordar dos procesos
principalmente: Implementar y Evolucionar Modelos Analíticos y Mejorar Oferta
de Valor de Productos y Servicios en línea. En relación al primero, se debe
mencionar que existen muchos procesos donde en base a asimetrías de
información, es necesario tomar decisiones sin tener el 100% de certeza; dado
lo anterior, existen modelos analíticos que buscan llenar los vacíos de
información y construyendo un mejor acercamiento a la realidad; dado que la
realidad y necesidades de los clientes van evolucionando en el tiempo, es
necesario nutrir e incrementar los modelos analíticos que se posee, que permitan
anticiparse de mejor manera a los nuevos escenarios financieros. El segundo
proceso tiene relación con el mejoramiento de los productos y servicios actuales,
donde con el foco de la digitalización, sea posible migrar procesos o servicios
que tradicionalmente son cubiertos detrás de un mesón, para que puedan ser
abordados y atendidos de forma digital y en línea. En la siguiente perspectiva de
Cliente, la Personalización de Necesidades del Cliente tiene relación con hacer
sentir al cliente que es único, y que lo que el banco le ofrece, es especial para él,
y no necesariamente el cliente de al lado recibirá la misma oferta con las mismas
condiciones; esto nos permite generar una experiencia diferenciadora y hacer ver
133
que cada cliente es distinto y por tal, se aborda de manera diferente.
Complementario al punto anterior, el proceso Aumentar la Satisfacción de
atención Multicanal busca que lo que el banco le entrega al cliente, al mismo
tiempo que es personalizado, muestre además que cada canal lo gestione con la
mejor de las capacidades, habilitando siempre nuevas herramientas que lo
diferencien de la competencia, orientando al cliente en las acciones a realizar
ante un requerimiento o necesidad financiera. Finalmente en la perspectiva
financiera se indican dos aspectos fundamentales dentro del mundo financiero
que son el incremento en colocaciones y captaciones. Gran parte del crecimiento
financiero de un banco se debe a las inversiones que los clientes realizan en base
a los instrumentos de inversión vigentes (Depósitos a Plazo, Fondos Mutuos,
Acciones) y además, a la contratación de productos crediticios, tales como
Créditos de Consumo, Créditos Hipotecarios, entre otros; con el fin de mantener
una cuota de participación de mercado competitiva y, buscando siempre crecer,
es importante sumar nuevos clientes o, abordar a los clientes actuales con ofertas
atractivas en estos productos, permitiendo el crecimiento financiero y, por ende,
cumplir las necesidades financieras de la UEN.
134
Figura Nº 12: Tema Estratégico: Productos a la Medida
Visión:
Hacia 2025 aspiramos a ser la mejor Banca Personas a nivel regional, destacándose en
innovación, cercanía y experiencia de sus clientes, siendo reconocidos por el alto

PERSONAS
Aumentar Venta
Neta
Perspectiva
Financiera

Perspectiva de
Clientes

Perspectiva de
Procesos

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

135
 Tema Estratégico: Innovación
Una empresa que está acostumbrada a hacer siempre lo mismo en sus procesos,
eventualmente podría ver mermado su negocio, ya que la empresa competidora
puede vislumbrar una oportunidad que saque mayor provecho del mercado o,
inclusive, sacando una mayor participación de mercado en desmedro del resto.
La innovación que se plasmará en el este tema, tiene relación con el análisis de
información financiera, buscando un valor agregado en los temas crediticios.
Existen muchos temas de innovación en los que hoy la UEN Gerencia Banca
Personas está trabajando, pero para efectos del análisis, nos centraremos sólo
en el tema antes mencionado.
Finalizando el recorrido en los temas estratégicos, se revisará la Innovación. En
la parte baja del mapa ilustrado en la Figura N° 13, se puede observar que en la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, la necesidad de Mejorar la capacidad
de evaluación crediticia de los clientes. El modelo existente hoy se basa en que
toda la información de deuda de los clientes se encuentra en el sistema
financiero, pero se debe recordar que un número de deuda importante no se
encuentra publicada en el sistema financiero, sino que vive en los retails o
entidades como mutuarias. Ante esta asimetría de información es necesario
incorporar nuevas variables no estructuradas que permitan inferir, con la menor
varianza posible, la conducta financiera de los clientes, sin tener que poseer la
información crediticia cierta de la persona. En la perspectiva de procesos, se
136
puede ver la necesidad de minimizar el riesgo de la cartera; al tener mayor
información del cliente, se pueden tomar decisiones más informados, buscando
que el cliente se encuentre sano financieramente. Dentro de la perspectiva de
cliente, uno de los focos es poder desafiar la necesidad del cliente; al tener
información adicional, que no provenga de las fuentes tradicionales de
información, se pueden estresar los modelos de estimación de oferta, buscando
por un lado otorgar una oferta adecuada, sino que además, un posible remanente
para cubrir algún otro tipo de necesidad financiera. Finalmente, en la perspectiva
financiera se puede ver que se busca apuntar a dos procesos: el primero tiene
relación con lograr un mayor grado de relación del cliente con el banco a través
de un incremento de Colocaciones, que permita una relación de largo plazo,
siempre priorizando en los clientes que generan un mayor grado de aporte en los
negocios financieros. Por último y no menos importante, se debe apuntar a la
reducción de la mora de los clientes, ya que el nivel de provisión y por ende, el
grado de impacto en el estado de resultados del banco es alto. Abordar al cliente
de manera temprana en sus necesidades o deterioros, permite minimizar el
impacto del deterioro.
137
Figura Nº 13: Tema Estratégico: Innovación
Visión:

PERSONAS
Aumentar Venta
Neta
Perspectiva
Financiera

Perspectiva de
Clientes

Perspectiva de
Procesos

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

138
4.2 Cuadro de Mando Integral
El mapa estratégico describe la lógica de la estrategia, mostrando la relación
entre los objetivos de los procesos internos que crean valor y los activos
intangibles necesarios para respaldarlos. El Cuadro de Mando Integral (CMI)
convierte los objetivos buscados en el mapa estratégico en indicadores clave de
desempeño (métricas) junto a las metas a desafiar, como también los planes de
acción (iniciativas estratégicas) para poder alcanzarlos.
El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a superar dos problemas
fundamentales: medir eficazmente la actividad y los resultados de la empresa e
implementar la estrategia con éxito. Es el equilibrio entre las necesidades de las
áreas involucradas y, las oportunidades de corto plazo con la creación de valor a
largo plazo, indicadores de rendimiento pasado y futuro y, por supuesto,
indicadores financieros y no financieros (Niven, 2002).
En la Tabla N° 17, 18, 19 y 20, se propone un ejemplo de Cuadro de Mando
Integral para la UEN Gerencia Banca Personas de BCI, el cual introduce algunas
iniciativas estratégicas y métricas de desempeño que permitan monitorear el
cumplimiento de cada uno de los objetivos estratégicos formulados en el mapa
presentado anteriormente.
139
Tabla N° 17: Cuadro de Mando integral para la UEN Gerencia Banca Personas de BCI – Perspectiva Financiera
P Objetivo Indicador Métrica Meta Frecuencia Iniciativa
Aumentar % Incremento Venta 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 (𝑡𝑡) ≥10% Trimestral

� − 1� ∗ 100
Venta Neta Neta 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 (𝑡𝑡 − 1)
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒 (𝑡𝑡) ≥ 15%

PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar % Incremento Mensual

� − 1�
Colocaciones Colocaciones 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒 (𝑡𝑡 − 1)
∗ 100
No Aplica
Incrementar % Incremento
�
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑒𝑒𝑒𝑒 (𝑡𝑡)
− 1�
≥ 10% Mensual
Captaciones Inversiones 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑒𝑒𝑒𝑒 (𝑡𝑡 − 1)
∗ 100
Reducir Mora % Reducción Mora

�1 −
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑒𝑒𝑒𝑒 (𝑡𝑡)
� ∗ 100
≥ 5% Mensual
Clientes Clientes 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑒𝑒𝑒𝑒 (𝑡𝑡 − 1)
140
Tabla N° 18: Cuadro de Mando integral para la UEN Gerencia Banca Personas de BCI – Perspectiva Cliente
Personalizar % Satisfacción 𝑁𝑁° 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜 ≥ 80% Trimestral Creación de Acciones
necesidades del Cliente ante � � ∗ 100 Comerciales basadas en
𝑁𝑁° 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒
del Cliente acciones Leakage 1u Oportunidad
comerciales
recibidas
Aumentar % Clientes
�
𝑁𝑁° 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚
�
≥ 80% Trimestral Creación de descuento de
Satisfacción Satisfechos en 𝑁𝑁° 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 Tasa de Depósito a Plazo,
en Atención atenciones previa solicitud en Sucursal.
Multicanal Multicanal ∗ 100
Incrementar % Clientes que

�
𝑁𝑁° 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ú𝑙𝑙𝑙𝑙. 3 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚
�
≥ 70% Trimestral Campaña informativa en
uso de usan beneficios 𝑁𝑁° 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 medios de comunicación para
Beneficios de manera promocionar beneficios.
reciente ∗ 100
PERSPECTIVA CLIENTE
Desafiar
% Clientes que
𝑁𝑁° 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ↑ 𝑎𝑎 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜
≥ 30% Mensual Piloto de evaluación
oferta
contratan � � financiera sin información
𝑁𝑁° 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐
otorgada al
Créditos de crediticia, permitiendo
Cliente
Consumo con un ∗ 100 aumentar la oferta hacia los
monto superior a clientes.
oferta otorgada
originalmente
1
Identificación de un interés explícito por parte del cliente para la contratación de un producto.
141
Tabla N° 19: Cuadro de Mando integral para la UEN Gerencia Banca Personas de BCI – Perspectiva Procesos
Implementar % Aporte de los 𝑀𝑀𝑡𝑡𝑜𝑜 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶. 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴í𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 ≥ 30% Trimestral Construcción de
y Evolucionar Modelos � � ∗ 100 nuevos modelos
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶. 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇
Modelos Analíticos a la analíticos para ser
Analíticos Venta de usados en acciones
Colocaciones comerciales de venta.
% INR Obtenido
�
𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴í𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
� ∗ 100
≥ 60% Mensual
gracias a Modelos 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
Analíticos
Mejorar % Incremento ≥ 80% Mensual Plan de digitalización

Oferta de Cobertura de de procesos y servicios
𝑁𝑁° 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆. 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑
Valor de servicios en línea � � ∗ 100 bancarios.
Servicios y 𝑁𝑁° 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆. 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑
Productos en
línea
≥ 70%
PERSPECTIVA PROCESOS
Mejorar % Nuevos Trimestral Creación de alianzas

Oferta de Beneficios estratégicas para el
𝑁𝑁° 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑛𝑛𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑚𝑚á𝑠𝑠 𝑑𝑑𝑑𝑑 3 𝑚𝑚. 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
Valor de disponibles � � ∗ 100 otorgamiento de
𝑁𝑁° 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣
Beneficios beneficios hacia los
clientes.
Minimizar % Acierto 𝑁𝑁° 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 identificados x Modelo sin 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ≥ 70% Trimestral Construcción de
Riesgo Modelos � � ∗ 100 nuevos modelos
𝑁𝑁° 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑙𝑙 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀
Cartera Estimación analíticos para
Deterioro acciones comerciales
de cobranza.
142
Tabla N° 20: Cuadro de Mando integral para la UEN Gerencia Banca Personas de BCI – Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Disminuir % de Fuentes no 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼. 𝑁𝑁𝑁𝑁 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 ≤ 20% Trimestral Levantamiento y
Fuentes de formales, en � � ∗ 100 diagnóstico de fuentes de
𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼ó𝑛𝑛
Información relación al total de datos no formales, para
No Formales Fuentes de evaluar su
Información. automatización.
Aumentar Incremento de 𝑁𝑁° 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶. 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝐶𝐶𝐶𝐶í𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑂𝑂𝑂𝑂 ≥ 85% Semestral Crear plan de formación
Competencia Colaboradores � � ∗ 100 de carrera especial para
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
𝑁𝑁° 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶

s Críticas de con cargos relativos a análisis
Colaborador Competencias de información.
es Críticas validadas
Gestionar % Interacciones ≥ 80% Trimestral Proyecto para mapear la
Conocimient de Clientes trazabilidad de las
𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑥𝑥 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
o Comercial mapeadas � � acciones realizadas por el
de los 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑥𝑥 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 cliente en los distintos
Clientes ∗ 100 viajes 2en los sistemas del
banco.
Mejorar Número de ≥3 Semestral Implementar pilotos para

Capacidad nuevos modelos (𝑁𝑁° 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸ó𝑛𝑛 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶) evaluar a clientes o
3
de de Evaluación prospectos para la
Evaluación Crediticia para entrega de oferta crediticia
Crediticia de clientes utilizando modelos no
Clientes financieros.
2
Flujo de acciones realizadas en un sistema asociado a un proceso o producto, que permite conocer la etapa en que se encuentra y
evaluar, en relación a la etapa en que se encuentra, que acción comercial puede realizarse para que finalice dicho flujo.
3
Persona que no es un cliente cuenta corriente del banco, pero posee una oferta vigente para poder convertirse.
143
4.3 Iniciativas estratégicas incorporadas en CMI
Con el fin de obtener los resultados planteados en el cuadro de mando integral,
se han definido un conjunto de iniciativas, con diferentes objetivos y acciones que
se deben llevar a cabo para su desarrollo. A continuación se entrega una breve
descripción de cada una de ellas:
 Derivación al Canal WEB el curse de Créditos de Consumo con montos bajos
y tasas competitivas: Con el fin de incentivar la digitalización de las
operaciones bancarias y para focalizar la gestión comercial del Ejecutivo
Comercial en cursar operaciones por montos altos, se está incentivando a los
ejecutivos comerciales y a los propios clientes, el cursar créditos de consumo
directamente en la página web del banco, donde el cliente puede optar a un
descuento en la tasa de curse a aplicar en la operación. Esto permite educar
al cliente en el uso de los canales de atención, y al mismo tiempo, focalizar al
ejecutivo en negocios con montos superiores.
 Derivación al Canal WEB la contratación de Depósitos a Plazo con tasa
competitiva: En línea con el punto anterior, se busca incentivar al cliente la
apertura de depósitos a plazo de montos bajos directamente en el canal web,
atraído por una tasa superior otorgada por el uso del canal. Esto permite que
el ejecutivo de sucursal pueda orientarse en la gestión de inversiones de
depósitos a plazo y/o fondos mutuos de montos superiores, donde el ejecutivo
pueda otorgar una asesoría financiera integral al cliente.
144
 Programa especial de Apertura de Cuenta Corriente con Costo $0: Con el fin
de mejorar la oferta de valor y generar herramientas más competitivas, se
creará un plan de cuenta corriente con costo $0, para todos los prospectos
que trabajen en una empresa que se encuentre en convenio con BCI. Este
gancho comercial será lanzado en medios digitales y reforzado por ejecutivos
de negocio que trabajan en contacto con las empresas en convenio, buscando
reforzar la oferta lanzada por el banco.
 Programa de Fidelización mediante uso de Tarjeta de Crédito: Para incentivar
el uso de la Tarjeta de Crédito y generar una vinculación del cliente con el
Banco, se debe lanzar un programa especial de acumulación de puntos y
canje de éstos por productos y/o servicios atractivos o focalizados según el
segmento al cual pertenezca el cliente. Uno de los mayores actores
vinculantes de una cuenta corriente corresponde a la tarjeta de crédito, por lo
que es de gran importancia poseer un programa de fidelización atractivo y
competitivo en comparación con la competencia.
 Identificación temprana de Clientes con probabilidad de caer en mora: Se
deberán generar un sistema que permita identificar mediante modelos de
propensión, a los clientes que tienen una alta probabilidad de caer en mora.
Para esto el área analítica del banco desarrollará un activo analítico que
identifique posibles deterioros en su situación financiera. Para complementar
al modelo analítico, se incorporará información no financiera, la cual es
provista por FINTech, lo cual le otorga un poder de predicción con información
145
complementaria. Dado que el cliente no se encuentra aún en mora, el objetivo
es que en el llamado telefónico que recibirá el cliente, se indague la situación
financiera actual del cliente y aprovechar el llamado de ofrecer consolidación
de deuda o apoyo financiero, en caso de ser requerido por el cliente.
 Creación de Acciones Comerciales basadas en Leakage u Oportunidad:
Todas las acciones comerciales existentes se basan en ofertas pre-
determinadas y ofertadas al cliente, el cual no necesariamente tiene un interés
en el producto. Sin embargo se realizará un ajuste a este concepto, donde en
base a la identificación de un interés cierto en el producto (por ejemplo, una
simulación), o una necesidad sistémica (por ejemplo, el incremento en el uso
de la línea de crédito), lo cual permitirá priorizar en la asignación de ofertas,
a los clientes a quienes se les identifique un grado de interés y/o necesidad,
lo cual tendrá mayores posibilidades de venta, mejorando así los resultados
de venta del producto.
 Creación de descuento de Tasa de Depósito a Plazo, previa solicitud en
Sucursal: Diseñar un sistema que permita redirigir a los clientes con
operaciones de inversiones inferiores a MM$15. El objetivo de esta iniciativa
es focalizar la labor del ejecutivo comercial en negocios de un monto superior
al indicado anteriormente. El sistema propuesto le dará la facultad al ejecutivo
comercial de otorgar un beneficio en tasa en caso que el cliente curse dicha
operación vía web.
146
 Campaña informativa en medios de comunicación para promocionar
beneficios: Complementario a la creación de un plan de Fidelización a través
de la tarjeta de crédito, es necesario crear un plan comunicacional que permita
transmitir a los clientes por un lado la existencia de un programa de
Fidelización y, por otro lado transmitir los beneficios de participar de dicho
plan. El lanzamiento de la campaña informativa incluirá a varias áreas del
banco que permitan desde la creación de la imagen a difundir, hasta la
coordinación con los medios sobre los cuales será lanzada la campaña. Se
espera que pasado un tiempo, se vean resultados en el uso de los beneficios,
gracias a la campaña realizada.
 Piloto de evaluación financiera sin información crediticia, permitiendo
aumentar la oferta hacia los clientes: La iniciativa consistirá en incorporar a
una FINTech que permita generar un score crediticio para un subconjunto de
clientes del banco, sin utilizar información crediticia para dicho fin. Dado que
es un piloto, se probará este modelo con un subconjunto de toda la cartera de
clientes, que permita ofertar productos crediticios, basados en la información
otorgada por la FINTech. Para los clientes que habiendo siendo identificados
por la FINTech, tuvieron una oferta y una posterior venta, se deberá realizar
un monitoreo del cliente los 6 meses siguientes a la contratación, con el fin
que permitan evaluar si la oferta otorgada a este cliente, no generó un
sobreendeudamiento del cliente.
147
 Construcción de nuevos modelos analíticos para ser usados en acciones
comerciales de venta: Con el apoyo del área analítica de BCI, se generarán 5
nuevos activos analíticos que estimen y predigan las necesidades de los
clientes y, de esta forma, permitan otorgar un grado de inteligencia mayor a
las campañas que hoy son gestionadas por la línea comercial. Los modelos
construidos serán la base de un conjunto de acciones comerciales, donde el
output del modelo permitirá re-ordenar las salidas, priorizando los leads
asignados, con foco en acelerar la captura de la venta del producto.
 Plan de digitalización de procesos y servicios bancarios: Tal como se
mencionó anteriormente, con el fin de brindar una experiencia multicanal
mejor de cara al cliente, se requiere construir servicios en canales que
tradicionalmente no están hechos para ellos. Dado esto, se busca construir el
proceso de apertura de un crédito hipotecario de manera digital, que permita
ser algo diferenciador en el mercado y que genere una experiencia única de
cara al cliente. Dado que construir un sistema de tal envergadura puede tardar
un tiempo importante, donde las definiciones originales podrían quedar
obsoletas, se propone trabajar en esquema de Agilidad, simplificando el
proceso de tal manera de generar un MVP 4y seguir avanzando con nuevos
entregables que abarquen mayor profundidad en la funcionalidad del proceso.
 Creación de alianzas estratégicas para el otorgamiento de beneficios hacia
los clientes: Complementario al programa de beneficios, se propone generar
4
Minimum Viable Product (Mínimo Producto Viable)
148
un conjunto de beneficios de descuento, al adquirir productos y/o servicios
con distintas empresas de rubros específicos, lo cual permita incentivar el uso
del medio de pago. El objetivo es buscar distintos rubros que abarquen
distintos estratos socio-económicos que se encuentran carterizados en la
banca retail.
 Construcción de nuevos modelos analíticos para acciones comerciales de
cobranza: Complementario a la iniciativa de creación de nuevos modelos
analíticos para actividades de venta de producto, se propone la creación de
un conjunto de activos analíticos que permitan modelar el comportamiento de
deuda del cliente, buscando anticiparse a deterioros y frenando el impacto en
las provisiones al interior del estado de resultados. Estos activos analíticos
funcionarán de manera periódica y, en caso de identificar un cliente que
cumpla con las características de alerta, se generará automáticamente una
acción comercial que está dirigida a frenar el deterioro del cliente.
 Levantamiento y diagnóstico de fuentes de datos no formales, para evaluar
su automatización: Se implementará iniciativa que realice un catastro de las
fuentes de información no automatizadas, priorizando la importancia de ellas
en la identificación de comportamientos de los clientes que permitan
enriquecer los modelos analíticos en su construcción. Todas las fuentes de
información seleccionadas permitirán incrementar la puntería de las acciones
comerciales y, con ello, el éxito de las mismas.
149
 Crear plan de formación de carrera especial para cargos relativos a análisis
de información: Con el apoyo de recursos humanos de BCI, se diseñará para
los equipos de las áreas técnicas y analíticas, una malla profesional de
perfeccionamiento, que permita acrecentar y actualizar los conocimientos que
enriquezcan y mejoren el desempeño laboral. El objetivo de esto es otorgar
las herramientas técnicas a un grupo importante dentro de la corporación que
permita perfeccionar los modelos analíticos que se encuentran vigentes.
Como recompensa, se busca crear una estructura jerárquica que permita al
colaborador crecer dentro de este ordenamiento, tanto a nivel de cargo dentro
de BCI, como en remuneraciones.
 Proyecto para mapear la trazabilidad de las acciones realizadas por el cliente
en los distintos viajes en los sistemas del banco: Dentro de la Corporación
BCI se han lanzado los viajes del cliente (Ver Anexo N° 4), que permiten guiar
a las personas en un flujo para la contratación de ciertos productos. En caso
que dicho viaje no se concrete, es necesario poder trazar la ruta seguida por
el cliente, lo cual permita apoyar al cliente, mediante acciones proactivas,
viendo que le falta al cliente para terminar su viaje y de qué manera se puede
incentivar al cliente a culminarlo. Esta actividad permite disminuir la fuga de
contratación de clientes que demuestran un interés previo.
 Implementar pilotos para evaluar a clientes o prospectos para la entrega de
oferta crediticia utilizando modelos no financieros: Se contrarán los servicios
de una empresa FINTech se encargue de la generación de un scoring de
150
evaluación financiera con información no financiera. Este score será utilizado
por el equipo de riesgo, quienes se encargan de la generación de ofertas pre-
aprobadas. Estas ofertas nuevas permitirán aumentar la cantidad de clientes
con ofertas y ser más competitivos dentro del mercado. Habiendo
implementado esta iniciativa, es necesario evaluar, luego de un par de meses,
el comportamiento de los clientes a quienes se les otorgó una oferta con esta
modalidad, evaluando si existe o no un deterioro financiero posterior a la
contratación.
151
5 ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL
5.1 Despliegue Estratégico
La mayoría de las organizaciones poseen múltiples unidades de negocio y de
soporte, de modo que el sistema de control de gestión también debe abordar
cómo se integra la estrategia en las diversas unidades organizacionales. Además
de alinear a las unidades organizacionales con la estrategia, el sistema debe
alinear con ella a los empleados. Salvo que todo el personal entienda la estrategia
y esté motivado para lograrla, es muy poco probable que la ejecución de ésta sea
exitosa (Kaplan y Norton, 2008).
5.1.1 Revisión Organigrama
Tal como se mencionó anteriormente, BCI posee UEN principales y UEN de
apoyo. El caso de Banca Retail representa a una UEN principal, donde se
manifiesta el core del negocio bancario. Para poder cumplir los objetivos
trazados, existen una serie de Gerencias de apoyo, que buscan ser habilitadores
para el cumplimiento de los objetivos:
 La Gerencia Banca Retail, tal como se ha mencionado a lo largo del
presente documento, busca otorgar productos y servicios financieros al
segmento Personas y Pyme que son clientes de la Corporación. Estos
productos y servicios son canalizados a través de los distintos canales de
atención, donde periódicamente se disponibilizan un conjunto de
priorizaciones que buscan maximizar los resultados de venta de los
152
distintos productos (principalmente crediticios). Los principales actores en
esta línea son los Ejecutivos Comerciales, quienes tienen un contacto
directo con los clientes. Son ellos los principales actores en la generación
de negocios financieros, siendo responsables del 40% del cumplimiento
de las ventas de colocaciones a nivel banco. Las campañas de venta que
los ejecutivos reciben de sus clientes están apalancadas en ofertas que
las áreas de riesgo disponibilizan. Sin embargo, la obtención del mejor
rendimiento de estas ofertas, donde el ordenamiento de los leads es
fundamental para sacar el mayor rinde a los distintos canales, depende de
la aplicación de técnicas analíticas propias de la gerencia Data & Analytics,
quienes mediante distintos modelos de Bussiness Intelligence, permiten
generar eficiencias en los contactos que los ejecutivos tendrán con sus
clientes, priorizando en relación a la probabilidad de concretar una venta.
 La Gerencia Data & Analytics, pertenece a la Gerencia de Innovación y
Transformación Digital, donde su objetivo dentro de la corporación, es ser
un área de apoyo al eficientar las formas en que las distintas áreas
enfrentan sus negocios. La forma en que ésta opera, se puede
esquematizar en 3 áreas:
o El equipo de Data Research, quienes se encargan de la obtención
de fuentes confiables de datos al interior del banco, que permita
generar información confiable y de calidad que es la materia prima
para los modelamientos de datos. Su labor comienza desde la
153
explotación de datos según la necesidad de negocio existente,
hasta la materialización y automatización de carga en sistemas
centrales, que permitan dinamizar la información que la fuente de
datos provee.
o El Equipo Analytics está encargado de generar Modelos Analíticos
que sean capaces de representar necesidades y/o
comportamientos de los clientes que permitan guiar la forma en que
los clientes son abordados. Para poder realizar su labor, requieren
información confiable y de calidad, provista por el área de Data
Research descrito en el punto anterior, junto a técnicas de Data
Mining propias de Business Intelligence. La construcción de estos
modelos, junto a la automatización del cálculo de los mismos,
permite ser materia prima en la generación de acciones
comerciales hacia los distintos canales de atención (donde el
Ejecutivo Comercial es uno de los canales).
o El Equipo CRM está encargado de dar respuesta a necesidades
comerciales planteadas por la Gerencia de Banca Retail. Para ello,
y buscando maximizar los resultados comerciales, utiliza los
Modelos Analíticos implementados por el área anteriormente
descritas junto a definición de reglas de negocio, lo cual permite
construir acciones comerciales que los Ejecutivos comerciales
154
gestionan, permitiendo ser un aporte en el cumplimiento de las
Metas definidas.
Existe un estrecho vínculo entre ambas Gerencias (Data & Analytics y Banca
Retail), ya que para plasmar correctamente una necesidad de negocio en una
acción comercial, se requiere tener conocimiento de los segmentos de clientes
impactados y las limitaciones asociadas a los distintos clientes, por lo cual la
Gerencia de Data & Analytics debe capacitarse constantemente en los productos
y servicios propios del segmento de clientes a abordar, que permita entender
solicitudes de negocio y puedan ser plasmadas en el menor tiempo posible dentro
de una acción comercial.
A continuación se ilustraen la Figura N°14, las áreas del banco que fueron
anteriormente explicadas y que serán parte del despliegue estratégico descrito
en los siguientes puntos:
155
Figura Nº 14: Organigrama Banco BCI y definición de Áreas serán parte del despliegue de
la estrategia
Gerencia Estrategia
y Desarrollo de
Productos
Gerencia
Experiencia
Corporativa
Gerencia
Corredora de
División Banca Seguros
Retail
Gerencias Gerencias
Red de Oficinas
Comerciales Regionales
División Banca
Mayorista
Gerencia Banco
Comercial
División
Finanzas Gerencia
Medios de
Desarrollo Pagoeeeeeeeee
Corporativo e e
Internacional Gerencia Data &
Analytics
Innovación y Gerencia
Gerencia Transformac Marketing
ión Digital Digital
General
Operaciones y Gerencia
Tecnología Innovación
Planificación y
Control
Financiero
Gestión de
Personas
Fiscalína
Riesgo
Corporativo
5.1.2 Tablero de Gestión Ejecutivo Comercial
La labor del ejecutivo Comercial comienza con la constante capacitación que
debe recibir, desde el uso de los distintos programas que lo apoyan en la gestión
comercial con los clientes, unido a capacitaciones de los productos y servicios
156
que el banco posee y que ofrece a sus clientes, lo cual le pueda permitir una
atención personalizada y de calidad hacia los clientes que lo requieran.
Teniendo estos recursos dominados, el Ejecutivo Comercial procede a gestionar
las distintas acciones comerciales, que el área de Data & Analytics le disponibiliza
a través de campañas comerciales que buscan que la línea comercial pueda
cumplir las metas de la forma más eficiente.
157
Figura Nº 15: Tablero de Gestión Ejecutivo Comercial
Tablero de Gestión: Ejecutivo Comercial
Incremento de
Venta Neta
OUTPUT
Reducción de
Mora Clientes
Abrir Nuevas
Contratar
CLIENTES
Cuentas
créditos de
Corrientes
consumo
Uso de Uso de
Beneficios T. Canales de
de Crédito Atención
PROCESOS
INTERNOS
Segmentar Gestionar Gestionar Mora

Cartera de Acciones de Clientes
Clientes Comerciales
RECURSOS
Capacitación Capacitación en
en productos herramientas
bancarios de Gestión
Fuente: Elaboración propia
A continuación se analizarán los distintos procesos ilustrados, mostrando la
relación que posee con el mapa estratégico propuesto:
 Recursos:
o Capacitación en productos bancarios: La correcta gestión en la
línea comercial frente a los clientes se debe hacer con pleno
158
conocimiento de los distintos productos y servicios que puede
otorgar. Para ello existen cápsulas de capacitación para toda la
línea comercial, donde se explican la forma de operar de los
distintos productos bancarios.
o Capacitación en herramientas de gestión: Para poder atender mejor
al cliente y permitir la retroalimentación de los sistemas, existen
herramientas que el ejecutivo comercial debe utilizar para compartir
a través de sistemas computacionales, las distintas interacciones
con los clientes
 Procesos internos:
o Segmentar cartera de clientes: Para poder sacar más provecho de
la cartera de clientes asignada, es necesario conocer a los clientes,
donde se puedan hacer caracterizaciones que busquen orientar
necesidades similares hacia los clientes.
o Gestionar acciones comerciales: A modo de enriquecer la
segmentación de clientes, existen las acciones comerciales que el
área de Data & Analytics disponibilizan a la línea comercial,
otorgando herramientas y ofertas para tener un lineamiento central
en el contacto con el cliente.
o Gestionar mora de clientes: Para mantener una cartera sana, es
necesario que los ejecutivos gestionen de manera temprana y
periódica la mora de los clientes, identificando de manera temprana
159
a los clientes con problemas y buscando soluciones de pago que
minimicen el deterioro e impacto en el estado de resultados.
 Clientes
o Uso de beneficios de tarjeta de crédito: Teniendo ya una relación
con el banco y conociendo los beneficios en el uso de productos,
se espera que los clientes puedan hacer uso de los beneficios que
otorgan las tarjetas de crédito.
o Contratar créditos de consumo: esta es la labor principal para el
cumplimiento de las metas de los ejecutivos, donde el
endeudamiento de los clientes implica avanzar en los indicadores
de venta definidos para este tipo de colaborador.
o Abrir nuevas cuentas corrientes: Dado que la cartera de clientes
debe seguir creciendo, es necesario aumentar la masa de clientes,
privilegiando a clientes de buen perfil crediticio y con altas
expectativas.
o Uso de canales de atención: Dado que una cartera de clientes
amplia que en la actualidad manejan los ejecutivo es difícil poder
sobrellevarla de manera presencial, el ejecutivo debe potenciar en
el cliente el uso de canales de auto atención, que permitan dar
servicio a todos los clientes por los distintos canales existentes.
 Output:
160
o Reducción de mora clientes: Por un lado, la reducción de la mora
de los clientes es vital para tener una cartera sana y minimizar el
impacto en provisiones que este deterioro significa para el estado
de resultados del banco.
o Incremento de venta neta: El endeudamiento de los clientes por si
solo no es suficiente para medir el impacto en la toma de productos
financieros, ya que mucha de la deuda contratada por los clientes,
podría estar orientada al pago de productos que ya tiene vigente el
cliente. Dado esto se crea el indicador de Venta Neta, que
corresponde a la Venta bruta producto de las colocaciones,
descontado los prepagos que los clientes realicen sobre sus
propios productos (créditos vigentes, línea de sobregiro, tarjeta de
crédito, etc).
5.1.3 Tablero de Gestión Data & Analytics
La labor de la Gerencia Data & Analytics es ser un apoyo a la gestión de la línea
comercial con los clientes, buscando maximizar los resultados de venta de los
distintos productos y servicios. Desde la mirada analítica, utilizando modelos de
estimación de comportamiento de clientes, se determinan la forma eficiente de
abordar a los clientes, tanto por los tiempos de contacto como de la elección del
mejor producto que a cada cliente se le debe otorgar.
161
Utilizando la información pública de los sistemas financieros, unido con la
identificación de comportamiento de los clientes, se determinan variables
predictivas que en los grandes números permiten maximizar los resultados.
Figura Nº 16: Tablero de Gestión Gerencia Data & Analytics
Tablero de Gestión: Gerencia Data & Analytics
Incremento de
Venta Neta
OUTPUT
Reducción de
Mora Clientes
Contratar Abrir Nuevas

créditos de Cuentas
CLIENTES
consumo Corrientes
Orientar el uso
de canales al
cliente
PROCESOS
INTERNOS
Canalizar
necesidades Generar
Calibrar Comerciales Iniciativas
Modelos gestión Mora
Analíticos
RECURSOS
Capacitación Generar nuevas

en Nuevas fuentes de
Técnicas BI información
A continuación se analizarán los distintos procesos ilustrados, mostrando la
relación que posee con el mapa estratégico propuesto:
162
 Recursos:
o Capacitación en nuevas técnicas de BI: Para poder generar nuevos
aprendizajes en técnicas de análisis de datos, es necesario estar
constantemente perfeccionando a los colaboradores de esta
gerencia, que les permita adquirir nuevas habilidades en materia
analítica.
o Generar nuevas fuentes de información: Junto con las nuevas
técnicas, es necesario seguir nutriéndose con nuevos datos que
permitan sacar provecha de la información y permitir predecir
comportamientos futuros en base a comportamiento presente de
los clientes.
 Procesos internos:
o Calibrar modelos analíticos: En la medida que aparezcan nuevas
fuentes de información, es necesario calibrar o ajustar los distintos
modelos analíticos que permitan obtener mejores resultados en su
aplicación.
o Canalizar necesidades comerciales: La identificaciones de las
necesidades de los clientes, unido a los modelos analíticos,
permitirá obtener mejores rendimientos y, por consiguiente, mejorar
los indicadores financieros de las carteras de los clientes.
o Generar iniciativas gestión mora: No se debe perder de vista la
necesidad de gestión de la mora. La información analítica debe ser
163
capaz de adelanterse al deterioro de los clientes. Mientras más
rápido se puedan abordar a los clientes en el proceso de deterioro,
menor será el impacto en la cartera y en las provisiones que esto
significa para el banco.
 Clientes:
o Contratar créditos de consumo: Asi como la labor de los ejecutivos
comerciales es incentivar la contratación de créditos de consumo,
la labor de esta gerencia es ser un apoyo, permitiendo priorizar a
los clientes que aborda cada ejecutivo para poder maximizar los
resultados de venta.
o Abrir nuevas cuentas corrientes: De la mano de la contratación de
créditos de consumo, está la adquisición de nuevos clientes para el
banco. La cartera de clientes actual es finita y la cantidad de
negocios también, razón por la cual es necesario aumenta a los
clientes potenciales para aumentar las posibilidades de negocios.
o Orienta el uso de canales al cliente: A modo de eficientar y abaratar
costos, es necesario orientar los canales que el cliente utilizará en
el banco, dirigiendo a canales baratos, la autoatención de servicios
y productos, permitiendo obtener negocios a un bajo costo de
atención
 Output
164
o Incremento de Venta neta: Al igual que el ejecutivo comercial, el
indicador clave corresponderá a la venta Neta, donde el Banco es
capaz de obtener mejores ganancias de la colocación de productos
crediticios hacia los clientes.
o Reducción de Mora clientes: Finalmente y no menos importante es
el resultado de reducción de mora de los clientes, donde dirigir los
esfuerzos de recuperos y disminución de la mora, son claves,
principalmente si se tiene el apoyo de los activos analíticos que esta
gerencia pueda obtener.
5.2 Esquema de incentivos
5.2.1 Importancia de los esquemas de incentivos
La contratación de un colaborador en una empresa se ve beneficiada si existe
algún tipo de motivación por hacer siempre más y mejores cosas, lo cual se
transforme en un tipo de recompensa o reconocimiento de hacer bien las cosas.
La motivación en este sentido permite incidir en la persistencia del esfuerzo de
cada persona que le permita lograr un objetivo (Robbins y Judge, 2009). El autor
destaca que la definición entregada pone un gran esfuerzo orientado a alcanzar
las metas organizaciones de manera sostenida en el tiempo.
En la década de 1950, se levantaron algunas teorías para explicar la motivación:
 Teoría de las necesidades de Abraham Maslow
165
 Teoría X e Y de Douglas McGregor
 Teoría de los dos factores (Motivación e Higiene) de Herzberg
 Teoría de las necesidades de David McClelland.
A pesar de cuestionarse su validez, son probablemente, las mejores
explicaciones conocidas y representan el fundamento de dónde surgieron
(Robbins y Judge, 2009).
Posterior a estos levantamientos y debido al perdido de peso de las teorías
indicadas, surgen teorías contemporáneas para explicar la motivación, con un
mayor grado de documentación:
 Teoría de la autodeterminación, motivación intrínseca y extrínseca, de
Edward Deci y Richard Ryan.
 Teoría de la evaluación cognitiva, también de Edward Deci y Richard Ryan.
 Teoría del establecimiento de metas, de Edwin Locke
 Teoría de la autoeficiencia, de Albert Bandura
 Teoría del reforzamiento de Burrhus Frederic Skinner
 Teoría de la equidad y justicia organizacional, de Adams
 Teoría de las expectativas de Victor Vroom (Robbins y Judge, 2009)
En la actualidad, existen varias técnicas y programas, sustentados en las teorías
mencionadas y con diversos grados de aceptación, que buscan llevar a la
práctica los conceptos de la motivación. En este sentido, los autores Robbins y
Judge (2009) mencionan algunos como:
166
 Administración por Objetivos
 Programa de Reconocimiento de los empleados
 Programa de Participación de los empleados
 Programa de pago variable
 Planes de pago basado en las capacidades
 Prestaciones flexibles
Estos programas mencionados, tiene una aplicación en términos generales de
una fuerza laboral, pero también debe tenerse en cuenta que existen algunos
grupos que ofrecen desafíos en términos de motivación, tales como los
profesionales, los trabajadores eventuales, una fuerza laboral diversificada, los
servidores no calificados y los individuos que realizan tareas muy repetitivas,
entre otros. La clave en estos casos para motivar a la gente a comportarse de
una manera que procure cumplir las metas de una empresa reside en la forma
en que los incentivos de dicha empresa se relacionan con las metas del individuo.
Algunas consideraciones que se deben tener en cuenta al momento de
recompensar a los empleados son las siguientes:
 Los individuos tienden a estar más motivados con la posibilidad de ganar
recompensas que con el temor a reprimendas.
 Las compensaciones monetarias son formas importantes de satisfacer
necesidades, pero no debe descuidarse la compensación no monetaria.
167
 La importancia del Control de Gestión debe nacer desde los gerentes
operativos, sino no será tomado en cuenta.
 Importante una retroalimentación al colaborador de cómo está haciendo las
cosas.
 Los incentivos deben ser alcanzables y no utópicos.
 Compromiso gerencial en abordar las metas como alcanzables.
El foco de contar con un esquema de incentivos es poder incentivar a los
colaboradores a siempre superarse, lograr retener el talento en cada área y
generar recompensas sobre quienes hacen un trabajo de excelencia. Muy
importante además es que los esquemas de incentivos se encuentren alineados
con las metas propuestas indicadas en el CMI definido para la organización,
bajadas a cada área de la organización.
A continuación se ilustrará el esquema de incentivo actual, para uno de los roles
más importantes al interior de Banca Retail, que corresponde al ejecutivo
comercial, mostrando la composición actual y sus debilidades, para que con
posterioridad se proponga una corrección al modelo de incentivos que permita
ajustarse a las necesidades de la empresa.
5.2.2 Esquema de incentivo actual
Tal como se mencionó en el punto anterior, el esquema de incentivos que se
revisará en este punto, corresponderá al perteneciente al Ejecutivo Comercial.
168
Al interior de la Gerencia Banca Personas, el ejecutivo Comercial representa el
80% de los colaboradores, por lo que este esquema de incentivos es
representativo para gran parte de la gerencia.
La estructura de incentivos actual para este tipo de colaborador es basa en dos
componentes:
 Un sueldo fijo mensual, que se puede considerar como el sueldo base del
colaborador, el cual se encuentra definido en $1.000.000 para cada uno de
ellos.
 Un bono variable que busca que el ejecutivo cumpla las metas propuestas
para su rol en cada mes. Este bono variable se calcula mediante el
cumplimiento de un conjunto de metas de venta de distintos productos que
son declarados foco a nivel organizacional.
A continuación en la Tabla N° 21 se ilustrará el esquema de incentivos actual
declarado para el bono variable asociado al ejecutivo comercial:
169
Tabla N° 21: Esquema de Incentivos asociado a bono variable Ejecutivo Comercial
P Objetivo Indicador Métrica Meta Frecuencia Peso Escala Cumplimiento
Aumentar Venta de Consumo = ≥ MM$100 Mensual 30% Consumo = Consumo = Consum >
Rentabilidad Créditos de $0  MM$100  MM$100 
de Cartera Consumo Σ(Monto Creditos contratados por clientes ) Cumpl. =0% Cumpl. = Cumpl.
100% proporcional
Contratación Inversiones = ≥ MM$100 Mensual 20% Inversión = Inversión = Inversión >
de $0  MM$100  MM$100 
Inversiones Σ(Monto Inversiones contratados por clientes ) Cumpl. =0% Cumpl. = Cumpl.
100% proporcional
Apertura de Clientes Nuevos = ≥ 10 Mensual 10% Clientes Clientes Clientes
Cuentas cuentas Nuevos = 0 Nuevos = 10 Nuevos > 10
Corrientes Σ(Clientes nuevos con cuenta corriente )  Cumpl. =  Cumpl. =  Cumpl.
0% 100% proporcional
Reducción de Mora = ≤ MM$50 Mensual 20% Mora = $0 Mora = Mora
mora Clientes  Cumpl. = MM$50  ≥ MM$200 
OUTPUT
Σ(Monto en mora clientes cartera ) 130% Cumpl. = Cumpl. = 0

100%
Eficientar el Curse de % Curse Consumo = ≥90% Mensual 10% % Curse % Curse % Curse
uso de créditos vía Consumo = Consumo = Consumo >
Σ(Creditos cursados < MM$15 via web )  90%  Cump 
recursos en el web < MM$15
� � ∗ 100 0% 90%
curse de Σ(Total Créditos cursados < MM$15) Cumpl = 0% = 100% Cumpl.
PROCESO INTERNO
operaciones proporcional
Inversiones % Curse Inversión = ≥90% Mensual 10% % Curse % Curse % Curse
vía web < Inversión = Inversión = Inversión >
Σ(Inversiones cursadas < MM$15 via web )  90%  Cump 
MM$15
� � ∗ 100 0% 90%
Σ(Total Inversiones cursadas < MM$15) Cumpl = 0% = 100% Cumpl.
proporcional
Actualización Realización % Capac = ≥90% Mensual 10% % Capac = % Capac = % Capac >
de de 0%  90%  90%  Cumpl
RECURSOS
Σ(Nro horas de capacitación realizadas )

Competencias Capacitacion
� � ∗ 100 Cumpl. = Cumpl. = proporcional
de los es Σ(TNro horas de capacitación asignadas) 0% 100%
Colaboradores
Fuente: Elaboración propia.
170
Se puede observar que los máximos ponderadores tienen relación con la Venta
de Colocaciones y la reducción de la Mora, donde la UEN busca focalizar los
esfuerzos de los colaboradores a la hora de priorizar el cumplimiento de algún
indicador.
En relación al pago de incentivos se busca realizar el pago de un bono medido
en “veces renta”, el cual tendrá un factor de ajuste según el porcentaje de
cumplimiento.
A modo de ejemplo, si el colaborador cumple:
 Menor al 90% de su BSC, el colaborador no recibe bono
 al 90% de su BSC, el bono al cual podrá optar es de 1 vez renta
 al 100% de su BSC, el bono al cual podrá optar es de 1,2 veces renta
 al 130% de su BSC, el bono al cual podrá optar es de 1,8 veces renta.
Se puede observar que la escala de crecimiento de bono es más bien plana
cuando el cumplimiento es menor al 100%, pero es más bien con una pendiente
positiva, cuando el cumplimiento es del 130%, validando la importancia que tiene
para la UEN el cumplimiento de las metas y el incentivo para sobre-cumplir sobre
ellas.
En base a lo expuesto anteriormente, se puede observar que existe en la
actualidad un esquema de incentivos vigente en la UEN, pero que realizando un
análisis descrito a continuación, no está exento de posibilidades de mejoras, que
171
permitan alinear las metas con los objetivos estratégicos de la corporación. Dicho
lo anterior, se identifican un conjunto de debilidades al modelo en actual uso:
 No existe un corte mínimo ni máximo de contratación, ni de Consumo ni de
Inversión. Esto genera problemas como por ejemplo:
o El porcentaje de cumplimiento puede ser muy alto, si el ejecutivo logra
la contratación de estos productos con montos muchos mayores a la
meta propuesta.
o En caso de no llegar en los montos de contratación exigidos, el
ejecutivo podría botar dicho indicador, ya que podría compensarlo con
el cumplimiento de otra de las variables a medir
 Las metas de venta de los distintos productos son estándar para todos los
ejecutivos comerciales, y no consideran la distribución heterogénea de los
clientes en las carteras de los ejecutivos, lo cual provoca potenciales de venta
distintos para cada uno de los ejecutivos y de las oficinas.
 El ejecutivo comercial, podría tomar la decisión de no cumplir una de las
variables dentro de su Balance Scorecard, y sobre cumplir en el resto de los
indicadores, lo cual mantiene el nivel de recompensa al cliente, pero deja sin
cumplir alguno de los productos propios del Balance definido.
 Falta de alineamiento vertical de incentivos, donde se identifican productos en
el balance que sólo son incentivos para el ejecutivo y no para su jefatura o,
inclusive, productos que no se encuentran en el balance del ejecutivo, pero si
se encuentran asociados a su jefatura. En estos casos se producen dos
172
situaciones: en la primera, el ejecutivo tiene un incentivo de vender cierto
producto, pero la jefatura no tiene presión de venta sobre dicho producto y por
otro lado, la jefatura tiene incentivos de vender un producto, el cual no se
encuentra en el balance de su ejecutivo, por lo cual el incentivo de venta
transferido desde la jefatura hacia el ejecutivo, no se ve convertido en un
incentivo de cara al Balance definido.
5.2.3 Propuesta de nuevo esquema de incentivos
Tomando como base el esquema de incentivos propuesto para los ejecutivos
comerciales ilustrado en la Tabla N° 20, junto con las observaciones indicadas
en el punto anterior, se propone el cambio del esquema de incentivos por el
declarado en la Tabla N° 22, el cual busca alinear los objetivos con la corporación
y, al mismo tiempo construir un esquema de incentivos justo, equilibrado y
transversal para cada colaborador que pertenezca a este rol dentro de la
Gerencia.
173
Tabla N° 22: Nuevo Esquema de Incentivos propuesto como bono variable Ejecutivo Comercial
P Objetivo Indicad Métrica Meta Frecuencia Pes Escala Cumplimiento
or o
Aumentar Venta de Consumo = ≥ Monto Meta Mensual 20% Consumo < Consumo = Consum >
Rentabilidad Créditos de por cada 80% Meta Meta Ejecutivo Meta Ejecutivo
de Cartera Consumo Σ(Monto Creditos contratados por clientes ) Ejecutivo Ejecutivo   Cumpl. =  Cumpl.
Cumpl. =0% 100% Proporcional
(máximo
130%)
Contratación Inversiones = ≥ Monto Meta Mensual 20% Inversión < Inversión = Inversión >
de por cada 80% Meta Meta Ejecutivo Meta Ejecutivo
Inversiones Σ(Monto Inversiones contratados por clientes ) Ejecutivo Ejecutivo   Cumpl. =  Cumpl.
Cumpl. =0% 100% Proporcional
(máximo
130%)
Apertura de Clientes Nuevos = ≥ Número de Mensual 10% Clientes Clientes Clientes
Cuentas Cuentas Meta Nuevos < Nuevos = Nuevos >
Corrientes Σ(Clientes nuevos con cuenta corriente ) por cada 80% Meta Meta Ejecutivo Meta Ejecutivo
ejecutivo Ejecutivo   Cumpl. =  Cumpl.
Cumpl. = 100% Proporcional
0% (máximo
130%)
Reducción de Mora = ≤ Monto meta Mensual 20% Mora = $0 Mora = Meta Mora ≥4
mora Clientes por cada  Cumpl. = Ejecutivo  veces Meta
OUTPUT
Σ(Monto en mora clientes cartera ) ejecutivo 130% Cumpl. = ejecutivo 

100% Cumpl. = 0
Eficientar el Curse de % Curse Consumo = ≥90% Mensual 10% % Curse % Curse % Curse
uso de créditos vía Consumo = Consumo = Consumo >
Σ(Creditos cursados < MM$15 via web )
PROCESO
 90%  Cump 
� � ∗ 100
INTERNO
recursos en el web < MM$15 0% 90%

curse de Σ(Total Créditos cursados < MM$15) Cumpl = 0% = 100% Cumpl.
operaciones proporcional
174
Inversiones % Curse Inversión = ≥90% Mensual 10% % Curse % Curse % Curse
vía web < Inversión = Inversión = Inversión >
Σ(Inversiones cursadas < MM$15 via web )  90%  Cump 
MM$15
� � 0% 90%
Σ(Total Inversiones cursadas < MM$15) Cumpl = 0% = 100% Cumpl.
proporcional
∗ 100
Actualización Realización % Capac = ≥90% Mensual 10% % Capac = % Capac = % Capac >
de de 0%  90%  90%  Cumpl
RECURSOS
Σ(Nro horas de capacitación realizadas )

Competencias Capacitacion
� � ∗ 100 Cumpl. = Cumpl. = proporcional
de los es Σ(Nro horas de capacitación asignadas) 0% 100%
Colaboradores
Fuente: Elaboración propia.
175
El nuevo esquema de incentivos presentado para los ejecutivos comerciales
recoge la necesidad de negocio plasmada en el esquema de incentivos original,
pero se hace cargo de situaciones de borde que no estaban correctamente
abordadas:
 Los ejecutivos comerciales ya no les es rentable despriorizar el cumplimiento
de alguno de los indicadores en su esquema de incentivos, principalmente los
indicadores financieros, ya que de lo contrario, el peso específico de dicho
indicador se hace cero con un cumplimiento menor a 80%.
 Se reconoce que el potencial de la cartera de cada ejecutivo es distinto, lo
que en la práctica se traduce en metas diferenciadas para cada uno de ellos,
según el potencial de cada cartera.
 Las metas están acotadas al cumplimiento de un 130%, para evitar sobre
cumplimientos excesivos al interior de los ejecutivos.
 Un punto no visualizado en el esquema de incentivos pero que si se da es
que las jefaturas pueden tener metas de algunos productos que no son parte
de las metas de los ejecutivos comerciales. Esto produce una falta de
alineamiento vertical asociado al tema, generando roces entre la jefatura y
ejecutivo, donde la jefatura busca incentivar la venta de un producto, pero la
venta de éste no significa una ganancia para el ejecutivo. Lo que se realizó
es que todos los indicadores de productos de cada jefatura está 100%
contenidos en los ejecutivos a cargo, lo cual permite trabajar alineados dentro
del equipo.
176
Se espera que la implementación de este cambio en el esquema de incentivos
permita hacer sentir al ejecutivo una forma más personalizada para ser medido,
sin deja de ser metas desafiante y, al mismo tiempo, alcanzable.
177
6 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
6.1 Conclusiones
Al interior de las empresas, mientras éstas cada vez crecen en estructura y
complejidad, se hace más necesario un control transversal de las actividades que
cada área desarrolla, dado que de no seguir un alineamiento, no se puede
garantizar que los resultados propuestos por la Gerencia se cumplan.
Una correcta declaración estratégica como la construida para la UEN permite
construir un relato que inicia con las declaraciones estratégicas y culmina con la
propuesta medir los esquemas de incentivos definidos previamente. Si se repite
lo anteriormente expuesto para cada una de las áreas definidas al interior de BCI,
se tiene un sistema robusto, donde cada relación fue definida y cuestionada
desde su concepción, haciendo los ajustes necesarios para lograr una
organización cohesionada, alineada y orientada a los resultados propuestos.
Todo esto es imposible de lograr si la cultura en la cual se encuentra inmersa la
empresa no es capaz de lograr un alineamiento ante los distintos ajustes que se
apliquen a los esquemas propuestos.
Particularmente en la Banca Personas de BCI, se pudo apreciar que no por
funcionar hace mucho tiempo, la forma en que ésta estaba siendo medida era la
más óptima. Siempre es posible detectar espacios de mejora, en los cuales se
puede volver a trazar la ruta.
178
6.2 Contribución del trabajo
Entendimiento más acabado de cómo funcionan las empresas y de qué manera
una organización tan grande como un banco puede tener directrices gerenciales
que son plasmadas a los distintos reportes.
El pertenecer a una corporación, y especialmente a una empresa de gran tamaño
como BCI permite ver aspectos que en una empresa pequeña no serían tan
visibles. Al estar inmerso dentro de una Gerencia, las labores se van centrando
en el quehacer diario, enmarcado en el rol dentro de la Gerencia. Haber realizado
el presente estudio permite tener una visión holística de la compañía, permitiendo
ver como la gerencia a la cual se pertenece, es sólo una parte dentro de la gran
compañía, pero donde el aporte que ésta otorga a los resultados de la empresa
son de vital importancia para poder cumplir los objetivos estratégicos trazados.
Por otro lado, y complementario a lo anterior el éxito de la gerencia no se
construye sólo, sino con el apoyo de otras áreas del banco, que aportan de
manera directa o indirecta a los resultados obtenidos.
Luego de este análisis, se abre un abanico de oportunidades, donde un
colaborador, teniendo claro los lineamientos y conociendo el aporte que genera
su labor a la corporación, es capaz de hacer la diferencia al interior de un equipo.
Por otro lado algo muy relevante para que el crecimiento en cumplimiento en la
organización sea lo más parejo, es tener metas comunes o solidarias entre los
equipos; esto permite que a todos los equipos les interesa que al equipo de al
179
lado le vaya bien, de tal forma que el trabajo en equipo haga las diferencias al
momento de buscar el logro de los objetivos.
La propuesta de Mapa Estratégico realizada en el presente trabajo busca definir
lineamientos en las áreas involucradas, a modo de definir la hora de ruta a seguir
en líneas generales. El desdoblamiento propuesto para áreas afines a la UEN,
plantea como las metas y responsabilidades de dichas áreas se traslapan en
búsqueda de cumplir los lineamientos gerenciales. Finalmente la propuesta de
incentivos de alguna manera permite generar el rayado de cancha donde los
colaboradores tendrán definidas las reglas claras de hacia donde orientar sus
esfuerzos para poder cumplir las metas propuestas y, de dicha forma, poder optar
al otorgamiento de bonos según el nivel de cumplimiento.
6.3 Conclusiones finales
Construir un sistema de Control de Gestión en las distintas empresas es
importante para llegar a cumplir los objetivos trazados dentro de la organización.
La clave de esto es la metodología sobre la cual se sustenta el modelo, la cual
permite alinear desde las declaraciones estratégicas hasta las iniciativas
estratégicas, las cuales responden a alguno de los ámbitos a explicar dentro de
CMI.
Dado que la organización la construyen personas, es importante ver como la
cultura declarada al interior de la empresa es capaz de orientar y dirigir al
180
personal a alcanzar los objetivos planteados, a pesar de ser desafiantes. Sin
embargo todo trabajo bien hecho debe tener su recompensa, en la medida que
el aporte al negocio va más allá de la simple realización del trabajo; mientras más
incentivado estén los trabajadores a cumplir sus metas, más posibilidades hay
que la empresa logre sus metas.
Dentro de toda esta metodología, es muy importante el control de los indicadores
clave que permitan monitorear el estado de cumplimiento de las metas
propuestas para que, si se evidencia algún retraso en el cumplimiento, se puedan
hacer las revisiones a los sistemas que permitan buscar espacios de mejora que
permitan crecer en los distintos cumplimientos de indicadores.
6.4 Recomendaciones
Uno de los escenarios que no alcanzaron a ser puestos en el estudio realizado
corresponde al estallido social en el cual Chile se vio afectado. Hoy se plantea
en el país un escenario socio-político distinto al existente al inicio de este estudio.
Todas las instituciones, particularmente los bancos, deberán jugar un rol
importante en cómo se hacen parte de una posible nueva constitución, donde las
necesidades y derechos fundamentales podrán variar de lo hoy existente y es
deber de las áreas en contacto directo con las personas, tal como la UEN
Gerencia Banca personas. Deberán colocarse en la discusión el nuevo aporte a
la sociedad que los distintos bancos y entidades financieras deben hacer, viendo
181
desde la concepción de la Misión y Visión, como se realiza un ajuste de los
principios.
Dentro de las actividades a realizar para alinearse con el CMI, se deberán realizar
acciones sociales alineadas con los nuevos intereses en BCI.
Dentro de estas iniciativas, tomando como base el párrafo anteriormente descrito,
será necesario incorporar a las mediciones, variables de índole social, que sean
medibles y aplicables al modelo de incentivos.
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 SVS (2018), Organismos públicos que se ocupan de velar por el cumplimiento
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189
Consultado el 05/08/2020. Sitio web: http://www.svs.cl/educa/600/w3-
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Derechos Digitales. Consultado el 05/08/2020. Sitio web:
https://www.derechosdigitales.org/wp-content/uploads/PVB-datos-int.pdf
190
8 ANEXOS
Anexo Nº 1: Clientes Cuenta Corriente Acumulados a Mayo 2019
Fuente: CMF Mayo 2019
191
Anexo Nº 2: Monto Colocaciones Acumuladas a Junio 2019
Fuente: CMF Junio 2019
192
Anexo N° 4: Ejemplo de Viaje del Cliente
Fuente: Sitio Web InboundCycle
193

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PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

PARA LA GERENCIA BANCA RETAIL DE

Proyecto de Grado para Optar al Grado De Magister en Control de Gestión

Alumno: Christian Rodrigo Moll Soto

ayuda y paciencia, este tema no habría podido salir adelante.

Agradezco también a mi profesor guía, Juan Pablo, quien se involucró desde el

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................... XI

1.1 Introducción ........................................................................................... 1

1.2 Planteamiento del problema .................................................................. 2

1.3 Justificación del Estudio......................................................................... 3

1.4 Objetivos ................................................................................................ 4

1.4.1 Objetivos generales......................................................................... 6

1.4.2 Objetivos específicos ...................................................................... 7

1.6 Enfoque Metodológico ........................................................................... 8

1.7 Alcance y limitaciones.......................................................................... 11

2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ....................................................... 12

2.1 Descripción de la organización ............................................................ 12

2.1.1 Estructura Organizacional ............................................................. 13

2.1.2 Descripción de stakeholders ......................................................... 16

2.1.3 Competencia ................................................................................. 19

2.1.4 Proveedores .................................................................................. 21

2.2.1 Descripción de la UEN .................................................................. 22

2.2.2 Organigrama de la UEN ................................................................ 26

2.2.3 Caracterización del negocio .......................................................... 29

2.2.4 Composición del contexto ............................................................. 36

2.3 Declaraciones estratégicas .................................................................. 43

2.3.1 Análisis y definición Misión de la UEN .......................................... 43

2.3.2 Análisis y definición Visión de la UEN ........................................... 46

2.3.3 Definición de Creencias ................................................................ 48

2.4 Análisis estratégico .............................................................................. 50

2.4.1 Análisis externo ............................................................................. 50

2.4.2 Análisis interno .............................................................................. 55

2.5 Análisis FODA...................................................................................... 65

2.5.1 FODA descriptivo .......................................................................... 66

2.5.2 FODA cuantitativo ......................................................................... 70

2.6 Consistencia declaraciones estratégicas y entorno ............................. 79

3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 84

3.1 Curvas de valor .................................................................................... 84

3.2 Propuesta de valor ............................................................................... 90

3.3 Coherencia del modelo de negocios con el FODA .............................. 92

3.4 Descripción de la estrategia de la empresa ......................................... 94

3.5 Modelo de Negocios ............................................................................ 96

3.5.1 Explicación de Modelo de Negocio y CANVAS ............................. 96

3.5.2 Descripción y Análisis Modelo de Negocios .................................. 99

3.5.3 Relación Elementos Modelo de Negocios y Atributos Propuesta de

3.5.4 Análisis de Rentabilidad o Captura de Valor del Modelo de Negocio

4 PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA .................................................. 118

4.1 Mapa estratégico ............................................................................... 118

4.1.1 Explicación del Mapa Estratégico a partir de los temas estratégicos

4.2 Cuadro de Mando Integral ................................................................. 139

4.3 Iniciativas estratégicas incorporadas en CMI ..................................... 144

5 ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 152

5.1 Despliegue Estratégico ...................................................................... 152

5.1.1 Revisión Organigrama ................................................................. 152

5.1.3 Tablero de Gestión Data & Analytics........................................... 161

5.2 Esquema de incentivos ...................................................................... 165

5.2.1 Importancia de los esquemas de incentivos................................ 165

5.2.2 Esquema de incentivo actual....................................................... 168

5.2.3 Propuesta de nuevo esquema de incentivos............................... 173

6 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ........................................... 178