Trabajo Fin de Máster en Administración y Dirección de Empresas

MODELO DE GESTIÓN PARA

EMPRENDIMIENTOS BAJO ECOSISTEMAS DE
NEGOCIOS DIGITALES COMO TENDENCIAS
EMERGENTES

Oviedo, junio de 2022

Autor/a: ***

Tutor/a: ***
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

RESUMEN.......................................................................................................................6

ABSTRACT.....................................................................................................................7

1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................8
1.1. Justificación......................................................................................................15

2. OBJETIVOS..........................................................................................................17
2.1. General..............................................................................................................17
2.2. Específicos........................................................................................................17

3. DESARROLLO DEL TRABAJO........................................................................18

3.1. Antecedentes del tema......................................................................................18
3.2. Marco teórico referencial..................................................................................26

3.2.1. Teorías que sustentan el modelo................................................................26

3.2.2. Modelo de gestión.....................................................................................35

3.2.3. Emprendimiento........................................................................................37

3.2.4. Negocios digitales.....................................................................................41

3.3. Descripción de los materiales y procedimientos empleados............................44

4. RESULTADOS......................................................................................................47
4.1. Síntesis de los resultados..................................................................................47

4.1.1. Contexto actual del emprendimiento y los modelos de negocios digitales

48

4.1.2. Comparativo de los diferentes modelos de negocios digitales que se

adecúen a las emprendimientos...............................................................................58

4.1.3. Elementos comunes y útiles de los diferentes ecosistemas de negocios

digitales para el modelo de gestión.........................................................................61

4.2. Análisis de resultados.......................................................................................64

5. DISCUSIÓN...........................................................................................................66

6. PROPUESTA.........................................................................................................68
 6.1. Presentación......................................................................................................68
6.2. Justificación......................................................................................................69
6.3. Fundamentación................................................................................................70
6.4. Objetivos...........................................................................................................72
6.5. Factibilidad.......................................................................................................72
6.6. Modelo de gestión para emprendimientos bajo ecosistemas de negocios
digitales........................................................................................................................74

7. CONCLUSIONES.................................................................................................84

8. BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................86

9. ANEXOS................................................................................................................91
Anexo A. Guion de entrevista.....................................................................................91
Anexo B. Protocolos de las entrevistas (resultados)...................................................92
 INDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS Y TABLAS

Figura 1 Teorías que sustentan el modelo de gestión....................................................34

Figura 2 Aspectos primordiales dentro del emprendimiento y emprendimiento digital 41

Figura 3 Contexto actual del emprendimiento y negocios digitales en España.............57

Figura 4 Elementos comunes que se incorporarán en el modelo de gestión como

propuesta.........................................................................................................................63

Figura 5 Fundamento teórico-empírico para el diseño del modelo de gestión..............71

Figura 6 Visión general del modelo de gestión..............................................................76

Gráfico 1 Evolución del índice TEA, % de la población de 18-64 años involucrada en

negocios nacientes y negocios nuevos en España 2005-2020.........................................13

Tabla 1 Teorías, enfoques y modelos que sustentan el estudio......................................26

Tabla 2 Desperdicios existentes en un proceso que se deben suprimir..........................31

Tabla 3 Implementación del marco de oportunidades del modelo de negocio digital...33

Tabla 4 Criterios de inclusión y exclusión para la revisión de textos y artículos

científicos.........................................................................................................................45

Tabla 5 Unidad de análisis y categorías derivadas de los discursos de los entrevistados

.........................................................................................................................................47

Tabla 6 Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: pensamiento creativo...........48

Tabla 7 Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: propuesta de valor...............49

Tabla 8 Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: clientes.................................50

Tabla 9 Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: riesgo...................................50

Tabla 10 Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: plan de empresa................51

Tabla 11 Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: transformación digital.......52

Tabla 12 Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: análisis de mercado...........53

Tabla 13 Unidad de análisis: negocios digitales, categoría: escalabilidad..................53

Tabla 14 Unidad de análisis: negocios digitales, categoría: conocimientos técnicos...54

Tabla 15 Unidad de análisis: negocios digitales, categoría: red internet.....................55

Tabla 16 Unidad de análisis: negocios digitales, categoría: ecosistema virtual...........56

Tabla 17 Análisis comparativo de los diferentes modelos de negocios digitales

existentes que se adecúan a los emprendimientos...........................................................59

Tabla 18 Elementos comunes y útiles de los negocios digitales para un modelo de

gestión..............................................................................................................................61

Tabla 19 Factibilidad de los componentes del modelo de gestión: teórica, técnica y

empírica...........................................................................................................................73

Tabla 20 Descripción de los componentes del modelo de gestión.................................77

RESUMEN

La dinámica de cambios que se están originando a dimensiones globales, responden a la

actualización y avances de la cuarta revolución industrial y el proceso de globalización,
ambos situados en la versión 4.0; donde irrumpen nuevas tecnologías disruptivas y
métodos de integración en los mercados para modificar la forma de comercializar y
preferencias de consumos de productos y servicios. El Trabajo Fin de Máster (TFM)
tiene como objetivo principal, diseñar un modelo de gestión para emprendimientos bajo
ecosistemas de negocios digitales como tendencias emergentes. La metodología
empleada es mixta, enfoque cuantitativo y cualitativo, con diseño documental, un tipo
de investigación de campo de nivel descriptivo. Se utilizaron como técnicas para la
recolección de información, el análisis de contenido y la entrevista, esta última se aplicó
a dos (2) sujetos profesionales expertos en administración de empresas, finanzas,
negocios, gestión digital, emprendimiento y transformación organizacional. Los
hallazgos evidenciaron que dentro de las problemáticas de cierre de empresas y
abandono de emprendimientos se encuentra bajo impacto de la destrucción creativa,
propuesta de valor no atractiva, ni rentable, miedo a fracasar y solo un 8% de las nuevas
iniciativas logran escalabilidad. Se propuso un modelo de gestión edificado a partir de
un amplio referencial teórico, técnico y empírico para orientar y contribuir con quienes
tienen el interés de promover negocios digitales que brinden posibilidades de que
alcancen escalabilidad, permanencia y operar en el mediano a largo plazo en el
mercado.

Palabras clave: modelo de gestión, emprendimiento, ecosistemas digitales, negocios

digitales, emprendimientos digitales.

6
ABSTRACT

The dynamics of changes that are originating to global dimensions, respond to the
update and advances of the fourth industrial revolution and the process of globalization,
both located in version 4.0; where new disruptive technologies and methods of
integration into the markets to modify the way of marketing and consumption
preferences of products and services. The main objective of the Master's Thesis (TFM)
is to design a management model for ventures under digital business ecosystems as
emerging trends. The methodology used is mixed, quantitative and qualitative approach,
with documentary design, a type of field research of descriptive level. They were used
as techniques for information collection, content analysis and interview, the latter was
applied to two (2) professional subjects experts in business administration, finance,
business, digital management, entrepreneurship and organizational transformation. The
findings showed that within the problems of closing companies and abandoning
ventures is under the impact of creative destruction, unattractive or profitable value
proposition, fear of failure and only 8% of new initiatives achieve scalability. A
management model built on a broad theoretical, technical and empirical framework was
proposed to guide and contribute to those who have the interest of promoting digital
businesses that provide possibilities for them to achieve scalability, permanence and
operate in the medium to long term in the market.

KeyWords: management model, entrepreneurship, digital ecosystems, digital

businesses, digital ventures.

7
1. INTRODUCCIÓN

Los cambios que presionan constantemente el comportamiento de los mercados dentro

del mundo industrial y empresarial, son inducidos por las tendencias globales
emergentes que surgen como consecuencia del auge de la cuarta revolución industrial 1,
en simbiosis con el fenómeno de la globalización bajo la denominación 4.02, procesos
que promueven transformaciones sustanciales en los modelos de negocios tradicionales,
consolidados y aquellos que nacen como parte de la ola de emprendimientos basados en
ecosistemas digitales.

El Informe sobre riesgos globales 2021, emanado del World Economic Forum (WEF)
reveló en el marco de la situación pandémica que “casi de la noche a la mañana, las
empresas de todo el mundo enfrentaron la necesidad de fortalecer su presencia digital
para sobrevivir y adaptarse (…) Años de planes de transformación digital han sido
implementados en cuestión de semanas” (WEF, 2021, p. 66).

Desde otra visión, en el dinamismo que impulsa la industria y globalización 4.0 en los
modelos de negocios emergentes para Kollmann et al. (2021), son las tecnologías
digitales habilitadoras y exponenciales las que contribuyen con el crecimiento de las
iniciativas de emprendimientos cuando están más alineadas con el campo de lo digital.

Se está en un punto donde la industria inteligente ofrece una gama de oportunidades y

posibilidades para desarrollar emprendimientos con un enfoque de negocios digitales,
que se desprendan de ideas creativas disruptivas plasmadas en productos y servicios que
originen valor agregado económico, social y medioambiental a través de las capacidades
internas para gestionar los procesos, canales y plataformas conectadas que mejoren la
experiencia del cliente, que aporten al desarrollo y crecimiento de la economía.

Tal como lo ha referido Sarkisyan (2019), en el mundo de hoy, las tecnologías digitales
determinan la competitividad de los actores empresariales e industriales, representando
los principales impulsores del crecimiento del sistema.

1
Fenómeno en constante evolución, conocido además como industria 4.0, conectada o inteligente, cuya
característica principal es el cambio constante en los procesos desde las tecnologías para optimizar la
cadena de valor de las organizaciones.
2
Proceso global de integración de mercado, sectores, áreas y actores estratégicos para las diferentes
sociedades a escala mundial en un único mercado, donde los usuarios, clientes y proveedores no tienen
fronteras.
8
Por tanto, los sectores gubernamentales, empresariales e industriales deben incentivar
proyectos de emprendimientos como iniciativas de nuevas ideas, proyectos y negocios
que dinamicen las actividades socio productivas de los sistemas económicos, lo cual
debe estar acompañado de las tendencias emergentes que proponen las múltiples
opciones de la tecnología disruptiva3, aceleradas con mayor ímpetu por una industria
conectada cada vez más automatizada como consecuencia del cierre de la brecha digital
en las sociedades. Al respecto:

La cuarta revolución industrial genera un mundo en el que sistemas de fabricación

virtual y física cooperan entre sí de una manera flexible en todo el planeta. Esto permite
la absoluta personalización de los productos y la creación de nuevos modelos de
operación. (Schwab, 2016, p. 13)

De allí que, los desafíos y retos que tienen por delante las iniciativas de
emprendimientos en diversas áreas y ámbitos deben aprovechar las ventajas y bondades
que proporcionan las nuevas tecnologías, la digitalización y todos esos ecosistemas que
giran en torno al mundo virtual para construir modelos de negocios digitales. Este
último para Planing (2017), son una versión mejorada en la optimización de los recursos
de una organización por medio de tecnologías que trabajen con esquemas de movilidad
compartida o software que se interconecten e interactúan.

La idea de estos negocios digitales, es ofrecer a los consumidores creatividad,

innovación, diferenciación y sobre todo productos y servicios que se alineen con las
preferencias de consumo supeditas actualmente hacia la personalización de la
experiencia al cliente ante el crecimiento de la hiperconectividad e interconectividad,
adoptando el concepto de la transformación digital.

Aquí, la industria 4.0 es una generación con mayor escala, complejidad y alcance para
el mundo del emprendimiento al ser capaz de integrar ecosistemas físicos con los
digitales, lo que ocasionará según (Mulyadi, 2020, p. 165) “mejoras en la velocidad,
flexibilidad de producción, mejora servicio a los clientes y aumento de los ingresos”.

Es así, que las invenciones plasmadas en los emprendimientos se convertirán en

organizaciones, siempre y cuando los emprendedores cuenten con un espíritu
empresarial que incluya en la propuesta de negocio el ingrediente tecnológico y la

3
También llamadas habilitadoras o exponenciales, las cuales tienen un patrón de crecimiento sistemático
para originar cambios e innovación.
9
transformación digital como tendencia emergente para construir un modelo de gestión
inteligente que responda a las exigencias y demandas del mercado.

En los últimos dos años en el contexto mundial, las sociedades y los respectivos
sistemas económicos transitan por “(…) una etapa de profunda volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad. La toma de decisiones en este inestable
escenario adquiere nuevas dimensiones que es imprescindible conocer y manejar con
acierto” (WEF, 2020, p. 1).

Esta situación global obliga a quienes tienen el interés de crear e impulsar

emprendimientos, conocer las variables e indicadores que influyen sustancialmente en
el segmento de mercado donde intervendrán, siendo necesario agregar el componente
digital para desarrollar un modelo de gestión para emprendimientos que sea como
señalaron Blank y Dorf (2013), en la medida de las posibilidades repetible y escalable.

De modo que, el emprendimiento con creatividad, innovación y tecnología ofrecerá la

oportunidad de desarrollar productos y servicios con diferenciación y mayor valor
agregado a partir de propuestas de negocios digitales adecuadas y adaptadas a las
tendencias emergentes que demanda un mercado cada vez más competitivo.

Para contextualizar, los modelos de gestión en el mundo de los negocios están referidos
de acuerdo con el profesor alemán de la Universidad de Ciencias Administrativas
Speyer, Wirtz (2011) en definir estrategias consistentes para hacer frente a la dinámica
de los mercados, originando cambios en los procesos con innovación a partir de las
capacidades y recursos organizativos para generar valor, donde el factor tecnológico sea
el eje de la transformación digital.

Por consiguiente, un modelo de gestión proporcionará ese mecanismo de referencia para

que los emprendimientos utilicen de la mejor forma posible todos los recursos y
capacidades internas para añadir valor con la tecnología disruptiva, que le ofrezcan
nuevas alternativas para en los productos y servicios, lo que pueda introducirla en un
ecosistema de negocios digitales.

Ahora bien, con el desarrollo de la economía digital surgen iniciativas empresariales

bajo la denominación de negocios digitales, los cuales fomentan el caudal de creatividad
de los emprendedores a partir de las preferencias de consumo de los clientes, que se

10
obtienen con los datos como recurso estratégico representando una ventaja al momento
de plasmar las ideas para la invención, teniendo en cuenta a los clientes, stakeholders,
proveedores, colaboradores y socios relacionados con la marca para generar valor,
innovación, monetización (ingresos) y crecimiento.

En el marco de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo

(UNCTAD, 2019), el dinamismo de los negocios digitales en el mundo ha conseguido
elevadas capitalizaciones bursátiles, lo que le atribuye la capacidad de transformar los
datos como recursos en inteligencia digital.

Recientemente, en el reporte anual Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2021) más

allá de la situación pandémica que ha acelerado cambios en el mundo de la actividad
emprendedora, donde los negocios de naturaleza digital han tenido mayores
posibilidades reales para aprovechar el auge.

Ello, sitúa el componente digital como un aliado para que los emprendedores consideren
dentro del quehacer cotidiano de la destrucción creativa 4, incorporando las tecnologías
disruptivas en las ideas para nuevos productos y servicios, impulsando mayores
oportunidades de éxito en el mercado, alcanzar eficacia, eficiencia, productividad y
competitividad en función de las preferencias de consumo del cliente digital, por tanto,
un modelo de gestión para emprendimientos coadyuvará a generar valor centrado en el
cliente.

En lo concerniente al proceso de digitalización de los actores y sectores empresariales e

industriales en Europa, el informe sobre el Índice de Digitalización Corporativa 2020-
2021 emitido por el Banco Europeo de Inversiones (en adelante, BEI), ha concluido
que:

Las empresas de la UE están rezagadas con respecto a los Estados Unidos en la

adopción digital. En 2020, solo el 63 % de las empresas de la UE tenían implementó al
menos una tecnología digital, en comparación con el 73% en los Estados Unidos.
Adopción digital en el sector empresarial se está extendiendo rápidamente, tanto en la
Unión Europea como en los Estados Unidos. (BEI, 2021, p. 9)

Estas estadísticas evidencian la importancia que reviste el componente digital para el

mundo de los negocios, de tal manera que, los emprendimientos como iniciativas

4
Se emplea para identificar las nuevas ideas que surge de la mente humana, la creatividad para inducir
cambios hacia innovación, superando viejos modelos.
11
empresariales en constante creación y dinamismo deben focalizar los esfuerzos en
adoptar las nuevas tendencias emergentes de las tecnologías exponenciales para
innovar, tales como el internet de las cosas (IoT), velocidad 5G, modelización y
simulación, impresión 3D, drones, inteligencia artificial (IA), robótica, Big Data,
ciberseguridad, blockchain, nanotecnología, realidad virtual, realidad aumentada,
modelo analítico predictivo, entre muchas otras.

Cabe destacar que, producto de la emergencia originada por la pandemia, la Comisión

Europea diseñó e implementó el instrumento denominado Next Generation EU, un plan
de recuperación ante la crisis del Covid-19, que abarca las 27 naciones del bloque
regional, donde se incluye las áreas de emprendimiento, formación, desarrollo de
capacidades y digitalización; aspectos notables para construir un modelo de gestión de
emprendimientos que están en la búsqueda de aprovechar las tendencias emergentes que
le permitan convertirse en negocios digitales.

Definitivamente, las políticas asumidas por las autoridades conjuntas de la Unión

Europea (UE) están alineadas con la necesidad de mejorar las oportunidades de nuevos
modelos de negocios (emprendimientos) basados en ecosistemas digitales para ir
cerrando la brecha con respecto a otras regiones del mundo, lo que incrementará las
capacidades del tejido industrial y empresarial para alcanzar mayor competitividad.

Por su parte, en España de acuerdo con el Informe Global Entrepreneurship Monitor

España 2020-2021, reveló que “la crisis de la Covid sitúa la TEA en el 5,2%, situándose
por debajo del año 2019, pero logrando mantener una tasa muy por encima de la crisis
anterior” (Observatorio del Emprendimiento de España, 2021, p. 31).

Asimismo, para el Observatorio del Emprendimiento de España (2021), uno de los

factores favorables para el ecosistema emprendedor en el país lo constituyen las
acciones de transferencia de investigación y desarrollo (I+D), donde el empleo de la
tecnología impulsa la transformación digital de los negocios, que puede dinamizarse en
los próximos años como consecuencia de las tendencias del abanico de opciones que
trae la industria 4.0.

En el Gráfico 1, se muestra el comportamiento de la tasa de actividad emprendedora que

requiere mayor impulso, pues la nación ibérica con un 5,2% está por debajo de la media
europea, ubicada para el 2020 en 8,1%; aspecto que demanda de mayores impulso por
12
parte de las autoridades de gobierno, gremios empresariales, industriales y demás
actores involucrados en el funcionamiento del sistema económico.

Gráfico 1
Evolución del índice TEA, % de la población de 18-64 años involucrada en negocios
nacientes y negocios nuevos en España 2005-2020

Nota: Tomado del Observatorio del Emprendimiento de España (2021).

Como parte de las políticas del Gobierno de España (2020), dentro del Plan España
Digital 20255, específicamente en el eje 6: transformación digital de la empresa y
emprendimiento digital, cuyas medidas tienen el interés de impulsar los ecosistemas de
emprendimientos y Pymes para fortalecer el tejido empresarial, modernizar la
arquitectura para la financiación, asistencia, apoyo, etc.

En ese mismo orden de ideas, como resultado de los efectos de la epidemia y alineada
con las políticas de la UE, el Gobierno de España (2021) aprobó el Plan de
Recuperación, Transformación y Resiliencia de la Economía Española, herramienta
para acceder a 140.000 millones de euros previstos por los fondos de la UE, en el cual
se presentan 4 ejes de acción (transición ecológica, transformación digital, igualdad de
género y cohesión social y territorial), acompañado de 10 políticas palancas, donde la
quita se refiere a la modernización y digitalización del tejido industrial de las Pymes,
recuperación del turismo e impulso a una España nación emprendedora.

5
Instrumento de planificación del Gobierno de España que se desprende de la Agenda Digital para
avanzar hacia la transformación digital del sistema económico y de la sociedad en su conjunto para cerrar
la brecha.
13
La industria conectada y la globalización 4.0, están fomentando la destrucción creativa
de los emprendedores para diseñar iniciativas empresariales en ecosistemas digitales,
esto por los cambios en las preferencias de consumo de los clientes ante la
hiperconectividad, entonces, los modelos de negocios digitales son la tendencia global
emergente, lo que constituyen un tema en plena ebullición que amplía las ventas
comparativas, competitivas y diferenciadoras en el mercado.

En efecto, este estudio parte de un diagnóstico sobre el comportamiento del

emprendimiento a escala global, europea y española, con el propósito de obtener un
pronóstico fundamentado, que permita diseñar un modelo de gestión para
emprendimientos bajo ecosistemas de negocios digitales como tendencias emergentes.

La propuesta del TFM busca que los emprendimientos como una organización en
proceso de construcción, cuente con un modelo de gestión que contribuya al desarrollo
eficaz y eficiente de los procesos, capacidades y recursos internos para optimizar la
cadena de valor del producto o servicio, por medio de estrategias y acciones que
resulten en decisiones oportunas, con miras a alcanzar productividad y competitividad
desde la digitalización como marco de valor para el cliente, que se traduzca en
rentabilidad.

El estudio se circunscribe a una metodología mixta, es decir, enfoque cuantitativo y

cualitativo, a través de una revisión sistemática de la literatura con un diseño de
documental, un tipo de investigación de campo de nivel descriptivo. El trabajo está
estructurado en seis capítulos, el primero se refiere a la introducción que describe una
contextualización sobre el interés del tema de lo general a lo particular, sustentado en un
estado de la cuestión respaldado en la literatura, la justificación y motivación del
estudio. El segundo son los objetivos del proyecto.

En el tercero, se encuentra el desarrollo que abarca los antecedentes internacionales y

nacionales del tema, el marco teórico referencial que fundamentan las variables del
estudio y la metodología con la descripción de los materiales y procedimientos
empleados. En el cuarto se reflejarán los resultados con los respectivos análisis.

En el quinto, se procederá a discutir los hallazgos, dando respuestas a cada uno de los
objetivos. En el sexto capítulo, se presenta la propuesta de modelo de gestión como

14
resultado de las actividades de investigación para la contribución a la comunidad
empresarial y académica. Finalmente la bibliografía.

1.1. Justificación

El mérito de este TFM es impulsar cambios en los emprendimientos como iniciativas

empresariales por medio de un modelo de gestión que favorezca la aplicabilidad de las
tendencias emergentes en el ecosistema de los negocios digitales para garantizar
mayores oportunidades y posibilidades de supervivencia y escalabilidad en el mercado,
por ende, ser más productivos y competitivos en la creación de nuevos productos y
servicios.

Adicionalmente, la propuesta está vinculada con las políticas de la Unión Europea y el

Gobierno de España como se describió en la sección anterior, y más en tiempos de
postpandemia para impulsar con mayor apertura la transformación de empresas hacia la
digitalización, donde esté incluido el desarrollo de emprendimientos como factor
dinamizador de crecimiento y competitividad del sistema económico que crea valor.

Muchas propuestas de emprendimiento no logran permanencia y escalabilidad como

negocio en el segmento del mercado donde intervienen; la idea es proporcionar un
modelo de gestión que identifique los componentes, factores y elementos claves para
garantizar la combinación de recursos y capacidades: destrucción creativa,
conocimiento, I+D, innovación, tecnologías exponenciales y manejo del entorno para
generar y capturar valor en escenarios de volatilidad e incertidumbre.

En el ámbito del tejido empresarial e industrial, un modelo de gestión para el

emprendimiento constituiría un componente vital centrado en acelerar ecosistemas de
negocios digitales, asumiendo y adaptando las nuevas tecnologías disruptivas a la
iniciativa para lograr transformación, mejora y adecuación de los procesos que forman
parte de la cadena de valor de un producto o servicio, que garantice la optimización de
los recursos y capacidades internas para obtener valor centrado en la personalización y
experiencia de los clientes.

Este trabajo tiene relevancia teórica, al contextualizar la situación, el estado de la

cuestión y arte del conocimiento relativo con modelos de gestión, emprendimientos y
negocios digitales, este último como tendencia emergente vinculada estrechamente al

15
uso de las tecnologías habilitadoras que promueve la industria conectada y
globalización 4.0; de allí, presentar una propuesta referencial para impulsar a quienes
tienen el espíritu emprendedor europeo como una política hacia el desarrollo de nuevos
negocios más creativos e innovadores.

En el ámbito académico, representará un producto conceptual novedoso para otros

estudios que realicen estudiantes, investigadores y organizaciones en el sector
empresarial, industrial y universitario a nivel nacional e internacional, en lo inherente a
modelos de gestión para emprendimientos bajo ecosistema de negocios digitales, lo que
promoverá productividad, adaptabilidad y estrategias para la competitividad,
crecimiento y oportunidades dentro del mercado.

Finalmente, este proyecto permite llevar a la praxis ese cúmulo de conocimientos

teóricos y prácticos alcanzados en el programa de Máster en Administración y
Dirección de Empresas, impartido por la Universidad de Oviedo, ejercitando las
competencias, capacidades, habilidades, destrezas adquiridas y asimiladas en el proceso
de enseñanza y aprendizaje en las distintas unidades curriculares que conforman el
pensum de estudio, específicamente: fundamentos de administración de empresas,
dirección estratégica, dirección de operaciones y la tecnología, creación de empresas,
entre otras.

16
2. OBJETIVOS

2.1. General

 Diseñar un modelo de gestión para emprendimientos bajo ecosistemas de

negocios digitales como tendencias emergentes.

2.2. Específicos

 Analizar el contexto actual del emprendimiento y los modelos de negocios

digitales.
 Comparar los diferentes modelos de negocios digitales que se adecúen a las
emprendimientos.
 Identificar los elementos comunes y útiles de los diferentes ecosistemas de
negocios digitales para el modelo de gestión.
 Definir y proponer un modelo de gestión para emprendimientos bajo
ecosistemas de negocios digitales.

17
3. DESARROLLO DEL TRABAJO

3.1. Antecedentes del tema

En el ámbito internacional, un trabajo efectuado por Mládková (2021) en República

Checa titulado: modelos de gestión innovadores, ejemplos de tres empresas, cuyos
objetivos estuvieron centrados en proporcionar, analizar y discutir ejemplos en el
potencial de tres modelos de gestión innovadores y comparar los modelos para
determinar si hay algo similar en cómo funcionan o se implementan.

Desde el punto de vista metodológico, se utilizó las bondades que ofrece el enfoque
cualitativo apoyado en una investigación de carácter documental que implicó una
revisión sistemática de la literatura, con información secundaria sobre tres casos de
estudios de empresas que aplican modelos de gestión innovadores para efectuar las
comparaciones a las que hubiera lugar.

Los hallazgos evidencian que en el marco de los cambios que demanda las empresas, no
se torna nada fácil diseñar un modelo de gestión que se adapte a los procesos, interés y
filosofía de la entidad, lo que requiere manejar respuestas eficaces a las demandas y
desafíos del entorno donde opera, estando en vanguardia con los avances tecnológicos,
gestionar el conocimiento técnico del negocio, dinamizar el flujo de información,
intercambiar ese conocimiento con los grupos inmersos en la cadena de valor para
generar un ambiente de armonía, equilibrado y colaborativo.

Es así que, los modelos de gestión van a representar un enfoque útil para las estrategias
que busca desarrollar cualquier tipo de negocio que tiene la mirada puesta en la
transformación digital de los procesos internos y externos que lleva adelante, sobre todo
que situé en el centro del negocio al cliente como elemento neurálgico para obtener
rentabilidad, rendimiento y reconocimiento de la marca por los servicios y productos
que oferta, adicionalmente, teniendo en cuanta el nivel de innovación, pues hoy en día
los usuarios consumen contenidos y datos ante la hiperconectividad para las compras.

Los planteamientos de Linde et al. (2021), abordaron en un artículo científico el tema

relacionado con la Evaluación de oportunidades de modelos de negocio digitales: un
marco para evitar las trampas de digitalización. Los objetivos consistieron en

18
identificar las trampas inherentes al modelo de negocio digital y describir la innovación
e información que ofrecen para qué las industrias y empresas pueden mejorar la forma
en que evalúan las oportunidades de los nuevos medios digitales.

La investigación comprendió un trabajo riguroso de aproximadamente tres años,

empleando el enfoque cualitativo, un estudio de campo con diseño documental de nivel
descriptivo y exploratorio por la innovación del tema, se seleccionaron (8) empresas de
diferentes sectores y áreas tales como la: minería, manufactura, transporte, construcción,
energía, silvicultura, telecomunicaciones, celulosa y papel, las cuales habían explorado
tecnologías disruptivas para los servicios que ofertan en el mercado, aplicando una guía
de entrevista a los directivos y gerentes, se conoció el comportamiento de la evolución
del modelo digital.

Entre los resultados destacaron, la relevancia de valorar antes una organización e

iniciativa empresarial emergente para identificar los riesgos o trampas existentes en
términos de factibilidad financiera para operar, abordando todos los componentes
necesarios para la transformación tecnológica que asegure modelos de negocio digitales
que centren las demandas y requerimientos en los consumidores, gestionando los
recursos, capacidades, estrategias que permitan precisar riesgos para contrarrestarlos.

Para ello, Linde et al. (2021) plantearon tres grandes fases con seis pasos para evaluar
las oportunidades de un modelo de negocios digitales, fase A: evaluación digital / valor
de oportunidad, integrada por los pasos (conducta del cliente: proyección de
oportunidades / redefinir la propuesta de valor); fase B: gestión digital / riesgo de
oportunidad, compuesta por (evaluar el negocio / riesgo de oportunidad del modelo) y
fase C: modelado digital: oportunidades y finanzas (actividades financieras,
sensibilidad, análisis de escenarios / formalizar contrato y mecanismo de control).

Estas conclusiones son significativas para el estudio que se desarrolla, en virtud que la
variable negocios digitales para un modelo de gestión de emprendimiento, debe
necesariamente focalizar la propuesta de valor que le brinde innovación y diferenciación
a los clientes, capaz de captar la atención para que tenga alternativas de
comercialización dentro del mercado, y más en tiempos de conectividad e
hiperconectividad de los usuarios ante la aceleración de los ecosistemas virtuales.

19
En ese orden de ideas, un estudio de los alemanes Ahmad et al. (2020) titulado: detrás
de la caja negra de los modelos de negocio digitales; contextualiza la evolución que
experimentaron los mercados, sociedades y específicamente los sectores empresariales e
industriales a nivel global, esto como efectos del proceso de digitalización que se
aceleró por la irrupción de la industria inteligente, lo que estimula formas disruptivas
para crear y añadir valor con el surgimiento de iniciativas empresariales más
innovadoras y vanguardistas como Google, Meta, Bytedance, entre muchas otras, cuyas
características son ser disruptores en ecosistemas virtuales.

El estudio se materializó bajo un enfoque cualitativo, una investigación documental

desde una revisión de la literatura que contribuyó hacia la comprensión del concepto de
modelo de negocio digital, ecosistema emergente que está dinamizando las sociedades,
mercados, empresarios y emprendedores para impulsar transformaciones sustanciales en
los procesos para elevar la rentabilidad.

Los resultados demostraron que es una necesidad urgente, un desafío y reto

impostergable para las empresas promover el proceso de transformación organizacional
digital, a los fines de alinear el modelo de negocios a las tendencias y circunstancias del
mundo de hoy; lo que dependen exclusivamente de las herramientas que proponen las
tecnologías para avanzar hacia un ecosistema virtual en simbiosis con el campo físico
de los productos y servicios que oferta, refrescando la imagen y fortaleciendo la marca
para todos los stakeholders, aprovechando la ola de modificaciones, bondades y
oportunidades que han traído los fenómenos de la industria inteligente con el
advenimiento de las tecnologías habilitadoras.

El aporte de este estudio está enlazado con la variable negocios digitales, una propuesta
que ha tomado auge en los últimos años por el crecimiento exponencial de la economía
digital, lo que está obligando a las organizaciones tradicionales, emprendimientos y
pymes a invertir en tecnología para transformarse, empleando plataformas virtuales y
sistemas de información gerencial interconectados para una mayor atención,
personalización y experiencia de los clientes-usuarios en tiempo real.

Adicionalmente, Li et al. (2019) elaboraron una investigación sobre la innovación del

modelo de gestión empresarial en el contexto de la era del Big Data, donde el objetivo
consistió en analizar las teorías y modeles de gestión empresarial en el marco de la

20
innovación tecnológica en China. La metodología fue cualitativa, con el apoyo de un
trabajo documental a través de una revisión sistemática de la literatura, arqueos
referenciales y análisis de contenido.

Se reveló el rol significativo que constituyen las compañías dentro del tejido
empresarial e industrial para continuar fortaleciendo el crecimiento y desarrollo del
sistema económico chino; y más con el auge acelerado de las tecnologías habilitadoras
como el big data, entonces, los modelos de gestión tradicionales ya no tienen cabida
para este ecosistema emergente basado en la digitalización de los negocios para tener un
lugar dentro de los mercados cada vez más feroces y competitivos, readecuando los
procesos. En plena tercera década del milenio, todavía existen brechas en los modelos
de gestión empresarial fundamentados en los datos en cuanto a tecnología (plataformas),
competencias de talentos y adaptación de procesos de la cadena de valor.

En efecto, la variable de negocios digitales actualmente ha ganado terreno a

dimensiones globales, las organizaciones tienen que gestionar las inversiones necesarias
para subirse en la ola de los cambios tecnológicos exponenciales, evitando quedar
desfasadas, y uno de los aspectos estratégicos es asumir un modelo de gestión que le
facilite un proceso diagnóstico, pronóstico y de valoración para estar preparada ante
estos retos y desafíos desde lo interno, reduciendo riesgos y aprovechando las opciones.

Para culminar con los antecedentes en el contexto internacional, un artículo fraguado en

Polonia por el profesor asociado de la Universidad Técnica de Varsovia, Kotarba (2018)
titulado: transformación digital de los modelos de negocio, plasmó objetivos orientados
a presentar importantes impactos de transformación digital en el modelo de negocio de
una organización y analizar el alcance de los cambios en la morfología de los modelos
en las organizaciones contemporáneas que tuvieron lugar en las últimas décadas, debido
al tecno desarrollo lógico, enmarcado bajo el concepto de transformación digital. Se
empleó una metodología cualitativa de tipo documental con arqueos referenciales desde
la revisión de la literatura existente.

Los resultados dan muestra de la existencia inminente de impulsadores en el mercado

hacia la transformación digital en los modelos de negocios como un componente
estratégico que promueve la innovación, lo que requiere de un proceso de evaluación
diagnóstica antes de proceder a realizarla para conocer e identificar recursos y

21
capacidades internas que le permitan añadir tecnologías disruptivas que fortalezcan los
procesos con plataformas para gestionar los datos, hoy recursos que actúan como
catalizadores para la productividad, originar valor, diferenciación y competitividad.

Por ende, la revisión, análisis e interpretación de los antecedentes en el ámbito mundial,

una vez más dan muestra de la imperiosa necesidad que los emprendimientos en
España, sean capaces de utilizar un modelo de gestión que le brinde opciones para crear
un negocio digital bajo los ecosistemas emergentes que surgen como consecuencia de la
industria inteligente y la globalización 4.0, fenómenos en plena efervescencia.

En el escenario nacional, Wang (2021) llevó a cabo un estudio concerniente con el

modelo de negocio del comercio electrónico de alquiler de equipos informáticos en
China, el cual tuvo como objetivo analizar plataformas usando de manera integral las
teorías relacionadas con el comercio electrónico y la literatura teórica de los modelos de
negocio, estudiando en profundidad el caso concreto de la empresa C.

El trabajo metodológicamente se efectuó con las bondades del enfoque cualitativo a

través de una investigación documental por medio de la revisión de la literatura con
arqueos referenciales de fuentes secundarias acreditadas, lo que evidenció debilidades
significativas ante la falta bibliografía sobre el modelo de negocio digitales en este
sector y área de los servicios, ameritando esfuerzos para profundizar en el tema.

Los resultados reflejaron que los modelos de negocios en el campo del e-commerce, se
desarrolla a partir de un conjunto de componentes estratégicos para promover
productividad, competitividad y crecimiento dentro del segmento donde actúan,
generalmente por medio de: a) articular la propuesta de valor; b) identificar el segmento
de mercado; c) determinar los procesos de la cadena de valor; d) definir mecanismos
efectivos para captar recursos –ingresos–, e) contextualizar la posición de compañía la
red de valor y f) formular la estrategia que brinden ventajas competitivas y
diferenciadoras. Por tanto, la combinación de estos elementos permitirá conocer las
fortalezas, debilidades y oportunidades para elevar la capacidad del modelo.

Es así, que los modelos de gestión para el desarrollo de negocios digitales tienen que
estar en capacidad de crear una propuesta empresarial con valor agregado suficiente
diferenciador e innovador para captar la atención de los grupos de interés dentro del
mercado, ofreciendo productos y servicios basados en las preferencias de consumo cada
22
vez más disruptivas donde la digitalización es una variable clave en esta era de la
industria 4.0, para proyectar la rentabilidad a partir del aumento de ingresos.

Del mismo modo, Alonso (2021) efectúo un trabajo titulado: digitalización y

contabilidad de gestión, los objetivos consistieron en exponer y explicar detalladamente
la digitalización; efectuar un análisis global de lo que está suponiendo para las empresas
en el panorama actual y los motivos por los que deben adoptar nuevas tecnologías
disruptivas para adecuarse a ellas con premura. La metodología usada fue cualitativa,
una investigación documental con una revisión de literatura que comprendió el análisis
de artículos publicados en revistas especializadas e informes acreditados por
organizaciones con trayectoria y prestigio.

Las conclusiones dieron lugar a un proceso en constante dinamismo por el aumento de

las redes conectadas e interconectadas en el escenario global, rompiendo las brechas
fronterizas de los mercados en todo el mundo ante el crecimiento permanente de la
digitalización como ecosistema disruptivo que se incrusta en diferentes modelos de
negocios, tradicionales, consolidados e inclusive los emprendimientos.

Esto demanda una respuesta rápida de los países y los diversos sectores integrados de la
sociedad para preparar, formar y capacitar al talento humano en el manejo de las
competencias digitales emergentes para ir reduciendo las brechas, elevando el stock
tecnológico de los colaboradores, como sucede con la sociedad española donde uno de
los puntos débiles es precisamente la digitalización como asignatura pendiente ante los
pares de la zona. Por ende, las organizaciones deben aunar esfuerzos encaminados hacia
la mejora de las acciones y estrategias tecnológicas que ofrezcan mayores oportunidades
y alternativas para subsistir en este entorno cada vez más digital.

Con lo cual, la digitalización de los modelos de negocios no es una opción en la España

de hoy, se trata de una necesidad imperiosa para acelerar la transformación de los
procesos, funciones y actividades de las empresas e industrias, lo que permitirá ir
adaptándose a la velocidad de las demandas y cambios que exige el entorno más
dinámico, exponencialmente cambiante, de esa manera se estará mucho más preparado
para hacer frente a los desafíos y retos de los mercados, originando creatividad,
innovación y valor agregado para los clientes.

23
Asimismo, González (2021) realizó una investigación focalizada en los retos para la
transformación digital de las pymes: competencia organizacional para la
transformación digital, cuyo objetivo estuvo orientado en profundizar en el
conocimiento de cómo las pymes pueden avanzar en la transformación digital a través
del desarrollo de capacidades organizacionales. La metodología fue cualitativa alineada
con las ventajas del paradigma interpretativo a través de un estudio documental para el
análisis de casos de cinco pymes, utilizando como técnica la entrevista.

Las conclusiones derivaron en que las pymes deben fomentar procesos de cambio
constante como factor clave que le facilite posibilidades de éxito en el mercado donde
compiten, lo que brindará mayores niveles de eficacia y eficiencia sobre los recursos y
capacidades para transformarse digitalmente, adecuándose al nuevo ecosistema
económico digital que emerge como consecuencia de la industria inteligente, de no
darse ello, representa un problema latente que reduce opciones de supervivencia.

Entonces, los modelos negocios que están en la búsqueda de introducir nuevos

productos y servicios en diversos segmentos de mercados sean emprendimientos o
compañías ya consolidadas estén o no bajo la modalidad tradicional de
comercialización, tienen que migrar hacia la tendencia emergente de unir las actividades
del campo físico con el virtual, de esa manera, ampliarán opciones a los clientes para
una atención y personalización de los servicios mucho más interactiva, rápida y que
responda a los intereses de forma expedita.

Por su parte, Fernández (2020) materializó un trabajo que consistió en la definición y

propuesta de un modelo para facilitar la transformación digital en las organizaciones,
a partir de una serie de objetivos: analizar el contexto actual para centrar el término
transformación digital; analizar los diferentes modelos de transformación digital; extraer
elementos comunes y útiles sobre los diferentes modelos de transformación digital
elegidos y definir un modelo de transformación digital. El método se circunscribió a la
metodología ágil SCRUM, útiles para la gestión de proyecto que se manejan en
ecosistemas complejos en términos de resultados viables, visibles y operativos para los
clientes, y naturalmente los modelos de negocios.

Como resultado se diseñó un modelo para la transformación digital de un negocio que

toma en cuenta cuatro componentes esenciales: el modelo organizativo (cultura,

24
estructura y liderazgos); modelo de negocios (propuesta de valor, socios claves,
actividades claves y canales); experiencia de los trabajadores (comunicación,
productividad, cultura digital y employee engagement) y experiencia de los clientes-
usuarios (fidelización y entendimiento); acompañado de factores sociocultural, legal,
político, económico, tecnológico y ecológico que tienen influencia directa.

En ese sentido, los modelos de gestión son herramientas que contribuyen hacia la
optimización de los procesos de la cadena de valor de un determinado emprendimiento,
organización consolidada o pyme, impulsando la transformación tecnológica del
negocio para que se desarrolle en un ecosistema digital, lo que se traducirá en mejor
desempeño, productividad, ventajas comparativas, diferenciadoras y competitividad en
el mercado donde interviene, al tiempo que se mantienen a la vanguardia de las
tendencias globales en muchos ámbitos.

Finalmente, Guerra (2017) generó un documento centrado en la transformación digital

de la empresa; en el marco de los cambios tecnológicos que se van suscitando en la
dinámica de los mercados, lo que impulsa modificaciones con respecto a la estructura,
procesos y funcionamiento de las organizaciones de distintos tipos, esto con la finalidad
de mejorar sustancialmente la eficacia, eficiencia, productividad y competitividad. El
objetivo fue analizar la digitalización en el contexto de una empresa, necesidad y pasos
para materializarla. Se utilizó una metodología cualitativa apoyada en una investigación
de carácter documental por medio de una revisión de la literatura.

Los hallazgos le otorgan preponderancia clave al proceso de transformación tecnológica

de las empresas en los tiempos actuales por la aceleración de la conectividad, lo que está
uniendo el campo físico con el ecosistema virtual para gestionar los negocios a través de
las diversas gamas de tecnologías exponenciales que surgen para dinamizar la
personalización, atención y experiencias de los clientes.

Está tercera década está caracterizada por el dato como recurso estratégico para que las
empresas diseñen estrategias que le permitan captar más clientes, incrementar las ventas
de productos, servicios, posicionar la marca y tener mayor presencia en el ecosistema
digital, aquí la tecnología habilitadora del big data facilita y nutre las plataformas para
interactuar con los usuarios en línea, representando un valor agregado en auge ante la
hiperconectividad e interconectividad de las personas en las redes.

25
La investigación en comento, tiene una vinculación directa con la variable y categoría
negocios digitales como esa ola de transformaciones indispensable que deben adoptar
para evitar quedarse desfasada de las tendencias emergentes que está trayendo la
industria y globalización 4.0 para las empresas e industrias indistintamente al sector,
tamaño y tipo que pertenezcan, son los cambios exponenciales que demanda el entorno.

3.2. Marco teórico referencial

3.2.1. Teorías que sustentan el modelo

Las teorías que se estudian están vinculadas con las variables de emprendimiento,
modelo de gestión y negocios digitales como se muestra en la Tabla 1, de esta manera
cuando se diseñe la propuesta, tomará en cuenta algunos aspectos, factores y/o
componentes que proporcionan para garantizar la viabilidad del nuevo modelo, que se
nutrirá con las categorías que surjan de los discursos de las entrevistas a los expertos.

Tabla 1
Teorías, enfoques y modelos que sustentan el estudio

Teoría, enfoque o modelo Autor Tesis principal

El empresario debe garantizar rentas
Teoría del empresario (beneficio, Frank Knight
de los factores productivos, resistiendo
incertidumbre y riesgo) (1947)
el riesgo.
Joseph El empresario como emprendedor, a
Teoría del empresario innovador Schumpeter partir de la invención (destrucción
(1966) creativa), innovación e imitación.
Teoría del empresario descubridor Israel Kirzner Competencia, espíritu emprendedor
de oportunidades en el mercado (1973-1979) (innovación), oportunidad y beneficio.
Taiichi Ohno Reducir costes, optimizar procesos
Lean Manufacturing /
(1950) para innovar y elevar la productividad.
Management
Enfoque de oportunidades del (Linde et al., Fases para evaluar a una empresa que
modelo de negocio digital 2021) busca la digitalización del negocio.

Fuente: Elaboración propia con información tomada de Knigth (1947); Schumpeter

(1966); Kirzner (1973) y (Linde et al., 2021).

Teoría del empresario (Frank Knight)

26
La teoría del empresario fraguada por economista ecléctico norteamericano Frank
Knight en el marco del proceso de creación de riquezas, considera al emprendedor como
el único factor productivo dentro del tejido económico, cuya cualidad principal está
centrada en conocer las variables presentes en el mercado que representan riesgo e
incertidumbre para estar en capacidad de sortearlas, lo que derivará en beneficios.

Sostienen Grebel et al. (2003) que para Knight las personas que tienen un espíritu
emprendedor tienen capacidades innatas para afrontar la incertidumbre existente en el
mercado, y por ende le permite realizar proyecciones hacia el futuro. Asimismo,
manifestó Kirzner (2006) que el economista estadounidense cuando insiste en el
concepto de la incertidumbre está presente cuando un emprendedor ha valorado el
comportamiento del entorno y aun así se comienza a desarrollar una actividad,
operación o transacción que tiene características arriesgadas, y este lo efectúa al estar
convencido de que el saldo final brinda posibilidades de beneficios atractivos.

En la teoría del empresario, el componente fundamental que la sustenta es el

emprendedor, quien tiene la cualidad de estudiar las condiciones del mercado con
detenimiento, impulsa todos los esfuerzos en el producto o servicio, sabiendo que en él
existen un cúmulo de riesgos que enfrentar para obtener beneficios y oportunidades de
éxito, es decir, este valora con cuidado el escenario, cuando está convencido que
alcanzará rentabilidad y posibilidades, asume los riesgos, de allí, que Knight lo
considera un factor que dinamiza el sistema productivo.

De este modo, para Knight, (1947) el término riesgo tiende a mostrar un escenario de
incertidumbre dentro de una idea de emprendimiento que valora los datos de una
determinada variable para estimar la ocurrencia, aquí el emprendedor se vale del
conocimiento subjetivo e intersubjetivo del mercado para poner en marcha un modelo
de negocios, aspecto que puede tener consecuencia de inestabilidad, por eso, lo más
sensato es conjugar información cualitativa con la cuantitativa.

En efecto, las iniciativas de emprendimiento como los modelos de negocios digitales

tienen mucho que aprender y tomar en cuenta las bondades que brinda la teoría del
empresario de Knight, quien representa a la Escuela de Chicago, dándole relevancia al
emprendedor como factor productivo, y este al invertir recursos en un producto o

27
servicio, sopesará los efectos negativos (incertidumbre / riesgo) o positivos
(rentabilidad), aquí dentro del mercado, el riesgo es una forma de incertidumbre.

Teoría del empresario innovador (Joseph Schumpeter)

En lo concerniente a la Escuela Schumpeteriana, en la que está inserta la teoría del

empresario innovador desarrollada por el economista y profesor universitario de
nacionalidad austriaca y norteamericana, Joseph Schumpeter, considerado uno de los
promotores del concepto de emprendimiento en el mundo de los negocios, resaltando el
elemento creativo que tiene un individuo con talento para diseñar productos y servicios
innovadores, forma parte central del espíritu empresarial, de esa manera ofrecer a los
clientes experiencias disruptivas en función de las preferencias de consumos.

Sobre ello, Schumpeter (1966) aseguró que el rol de los emprendedores como factores
productivos está centrado en reformar, revolucionar o evolucionar desde la creatividad,
a lo que llamó destrucción creativa 6, utilizando métodos, técnicas, modelos y
herramientas que proporcionen el diseño de productos, servicios e inclusive procesos
mucho más innovadores e inventivos. Ya para mediados del siglo XX, los avances
tecnológicos logrado constituían un instrumento clave para hacer la diferencia en pro de
la modernización, es así que el emprendimiento es un motor para el desarrollo de los
mercados y, por tanto, de los sistemas económicos.

Es oportuno resaltar, que más allá de la teoría basada en el equilibrio, este economista
colocó en el epicentro el pensamiento creativo de quienes tienen en esencia ese espíritu
empresarial para emprender, con lo cual dio los primeros pasos a un pensamiento
mucho más disruptivo del ser humano en el mundo de los negocios, lo que ha permitido
que se genere innovación, que en la actualidad es precisamente lo que demanda los
clientes, los patrones de consumo están en lo que brinde ventajas diferenciadoras,
competitivas y comparativa.

El emprendedor de hoy, emplea nuevas técnicas y métodos para crear productos,

servicios y procesos que están transformando la manera de hacer negocios dentro de los
mercados, siendo capaces de originar una ruptura con modelos tradiciones, uniendo el
campo físico con lo tecnológico para generar valor.

6
Consiste en explicar las nuevas ideas que se desprende de un emprendedor desde la creatividad, cuya
capacidad está en superar viejos modelos, reconfigurarlo para lograr invención e innovación.
28
En el discurso de Grebel et al. (2003), Schumpeter trabajo una y otra vez en producir el
cambio dentro del sistema económico, la teoría del equilibrio y los factores que la
rodean originaban un resultado estático que no permitiría el cambio, fue allí que quiso
lograr innovación realizando combinaciones, entró el empresario como recurso
intelectual con la destrucción creativa como eje medular del proceso de innovación.

Dentro del ecosistema de los emprendimientos como iniciativas empresariales

emergentes, la innovación es el corazón del modelo de negocio, más allá que ese
proceso innovador es desarrollador por el pensamiento humano que ha tomado
cualidades disruptivas para crear, inventar, reinventar productos y servicios con las
bondades que proponen los avances tecnológicos, a los fines de romper con modelos
tradicionales para evolucionar como un empresario más sofisticado.

La función de los emprendedores es la de reformar o revolucionar las formas de

producir poniendo en uso una invención o, más en general, una posibilidad tecnológica
aún no probada de producir una mercancía nueva o producir una ya conocida en una
forma nueva: abriendo una nueva fuente de abastecimiento de materias primas o un
nuevo mercado, reorganizando la empresa, etcétera. (Schumpeter, 1966, p. 132)

Entonces, la teoría del empresario innovador está supeditada al espíritu del

emprendedor, quien utilizando las capacidades del pensamiento (procesos cognitivos y
esquemas mentales), facilita la destrucción creativa de todo el potencial que tiene, de
esa manera esbozará un nuevo producto o servicio que agregue valor para los
consumidores y el mercado, lo que transformará el modelo de negocios con un enfoque
innovador, y más en tiempos actuales donde los adelantos de la tecnología va una
velocidad exponencial, rentable para originar valor, productividad, competitividad,
crecimiento y desarrollo económico.

En definitiva, la contribución de la teoría del empresario innovador tiene que brindar a

esta investigación, dentro del modelo de gestión para emprendimiento digital es
fundamental incorporar la destrucción creativa para innovar, hoy con un enfoque mucho
más exponencial, que esté alineado a la velocidad de los cambios que demanda el
entorno, este cada vez más competitivo, dinámico y volátil, donde las exigencias en las
preferencias de consumos de los clientes se ha modificado, buscan diferenciación.

Teoría del empresario descubridor de oportunidades en el mercado (Israel Kirzner)

29
En lo inherente con la teoría del empresario descubridor de oportunidades del mercado,
este economista de origen británico y nacionalizado estadounidense también estudió el
emprendimiento como motor para el desarrollo en el mercado, añadiendo la
competencia, las cualidades del espíritu emprendedor para generar innovación,
oportunidad y beneficio con un producto o servicio diseño y ofertado.

Sobre esto, Kirzner (1973) afirma que un emprendedor tiene la característica principal
dentro del aparato productivo y sistema económico de un país, de captar las
oportunidades de negocios existentes, que otros actores comerciales han pasado por
alto, y este tiene la capacidad de evaluar con detenimiento ese nicho para introducirse y
generar valor. Mientras que para Huerta (2002) “el hombre se hace empresario sabiendo
aprovechar oportunidades y llenando vacíos” (p. 282); aquí es donde el emprendedor
empleando una simbiosis del conocimiento cultivado, identifica con minuciosidad esos
vacíos, logrando ver las oportunidades para beneficios que se capitalicen.

Esto reconoce inferir, que en esta teoría del empresario el emprendedor se dedicaba a
llevar adelante una búsqueda rigurosa que puede influenciar en determinado segmento
de mercado, estudiando los factores que allí tienen presencia, quienes dispone de
conocimientos técnicos para identificar de qué forma se comporta, de allí trazar las
acciones necesarias para captar la oportunidad y posibilidad de hacer negocios, con la
finalidad de obtener beneficios en términos económicos.

A menudo en los mercados existe muchas variables que van a impactar en el desempeño
de un segmento, producto o servicio, para Kirzner, (1997) son componentes sorpresas
que se pueden presentar, entonces, un empresario tradicional o un emprendedor
emergente necesariamente tendrán que evaluar todas esas variables que impactan en el
modelo de negocio, de qué manera, trazando acciones y estrategias para anticiparse a las
situaciones imprevistas, de oferta, demanda, competidores, fluctuación de precios,
riesgos, incertidumbre, etc., para actuar en el momento preciso y rentabilizar la
oportunidad.

Por último, esta teoría es muy útil para el diseño de modelos de gestión que coadyuven
al fortalecimiento de emprendimientos y modelos de negocios digitales como iniciativas
emergentes, mostrando oportunidades y beneficios, gestionando conocimientos,
manejando la información para superar los riesgos.

30
Enfoque Lean Manufacturing / Management (Taiichi Ohno)

Este enfoque lean manufacturing / management, fue fraguado en el seno de la empresa

de origen japonés Toyota, impulsado por el ingeniero Taiichi Ohno desde mediados del
siglo pasado, uno de los principales precursores, se trata de un mecanismo de gestión
centrada en reducir lo máximo posible los desperdicios que pueden presentarse en una
cadena de valor, particularmente en los procesos, con la finalidad de elevar los
estándares de calidad en productos o servicios, minimizar costes y optimizar tiempos.

Lo que buscó este ingeniero japonés dentro de la compañía de automóviles fue

dinamizar el sistema de producción en masas para elevar las unidades, optimizando los
costes a la mínima expresión, lo que se tradujo en el aumento del desempeño y
productividad en términos del flujo de los procesos para generar beneficios (Olivella,
2007). En otras palabras, la filosofía lean tiene el interés de mejora continua dentro de
un proceso productivo, que reduzcan las tareas, funciones y actividades innecesarias que
no le brindan valor agregado a un producto, servicio o proceso.

En efecto, este enfoque de gestión tiene grandes aportaciones a la mejora en los

procesos de una cadena de valor, con respecto a la producción o por el contrario,
generador de servicios, en todo caso, el objetivo es el uso apropiado de los recursos y
capacidades organizacionales que se conjugue con la eficacia dentro del flujo de
procesos, lo que permitiría mayor velocidad, eso incrementará los niveles de
productividad, y por ende, promoverá la competitividad de un determinado modelo de
negocios. En la siguiente tabla se listan los principales componentes que utiliza este
enfoque para un modelo de negocios, de acuerdo con Taiichi Ohno y Jeffrey Liker
(Tabla 2).

Tabla 2
Desperdicios existentes en un proceso que se deben suprimir

Desperdicio Característica
Se origina al fabricar más unidades de las que se acordaron, a una
velocidad más abrupta de la requerida. Con lo cual, en enfoque lean,
Sobreproducción
busca que se fabrique lo que el consumidor solicitó, en el tiempo que
demanda y la cantidad exacta pactada.

Demora o tiempo Ocurre cuando un operario o colaborador se encuentra a la espera de

en espera material, insumos, recursos o información que son clave para ejecutar

31
 Desperdicio Característica
una determinada función, tarea o actividad.
Almacenar de forma excesiva los stocks (insumos, materiales,
Inventario suministros y demás mercancías) incrementa los costes, lo que amerita
disponer de inversiones para ampliar el espacio físico.
La movilización de mercancías de un sitio a otro con largas distancia
Transporte dentro del proceso de producción, o al finalizarlo, no agrega valor al
producto, más bien consumen recursos y espacio físico.
Los productos que son rechazos para que se reparen, constituyen
Defectos o
pérdida de tiempo, elevan los costes al repetir el proceso, se debe
corrección
llegar a la raíz del problema para superarlo.
Para evitar disipar esfuerzos, es necesario poner atención en las
Procesamiento
especificaciones del cliente de un producto o servicio.
Desplazamiento o El traslado innecesario de los trabajadores, equipos o maquinaria
movimiento consumen espacio y tiempo que no agregan valor al proceso.
Creatividad no Cuando los gerentes no estimulan un proceso de comunicación e
utilizada de los integración con los empleados, se disipan esfuerzos de nuevas ideas,
empleados iniciativas de mejoras o invenciones.

Fuente: Elaboración propia con información de Cuatrecasas (2002) y Liker (2002).

Enfoque de oportunidades del modelo de negocio digital (Linde et al)

Un equipo de investigadores suecos de la Universidad de Tecnología Luleå,

encabezados por Lina Linde, David Sjödin, Vinit Parida y Heiko Gebauer, desarrollaron
un mecanismo de evaluación de un modelo de negocio digital, con la finalidad de
identificar las oportunidades presentes en el mercado que eviten las trampas del proceso
de digitalización, esto a partir de tres fases para valorar de forma efectiva las
posibilidades de una iniciativa de empresa digital.

Estos autores, empleando buenas prácticas gerenciales y de gestión, definieron una

evaluación trifásica para abordar el enfoque de oportunidades de un modelo de negocio
digital para optimizar el proceso de transformación e innovación. Estas tres fases son, la
A, referida con la evaluación de la excavación-valor de oportunidad, la fase B, gestión
de riesgos de oportunidades digitales y la fase C, modelización financiera de
oportunidades digitales. Cada una de las fases tiene un enfoque específico compuesto
por dos pasos que se despliegan secuencialmente, y un último propósito de llegar a una
decisión informada sobre las perspectivas para la comercialización del negocio digital

32
bajo evaluación, estos pasos establecen un orden con cualidades flexibles (Linde et al.,
2021).

En el ecosistema de empresas tradicionales, emprendimientos y pymes dentro del

mercado, están en la búsqueda de mejorar los procesos internos para asegurar la
transformación del negocio, aquí necesariamente deben recurrir a las nuevas tecnologías
disruptivas para evitar perder posibilidades de expansión, posicionamiento, crecimiento
e inclusive fortalecimiento de la cuota en un segmento específico, la idea es crear una
simbiosis del campo físico con el virtual, invirtiendo para conectar todos los procesos.

En la Tabla 3, se presentan los aspectos más notables que ofrece el enfoque para el
ecosistema de negocios digitales, que esta investigación tomará en cuenta en el diseño
del modelo de gestión para emprendimientos bajo esta modalidad como tendencia
emergente. Asimismo, en la Figura 1, se muestran la relación existente entre las teorías
que fundamentan este trabajo y la propuesta que generará.

Tabla 3
Implementación del marco de oportunidades del modelo de negocio digital

Fases Pasos Preguntas a tener en cuenta

 Conducta del cliente: ¿Qué necesidad(es) percibida(s) del
Fase A: evaluación proyección de cliente podemos resolver a través de la
digital / valor de oportunidades digitalización?
oportunidad  Redefinir la propuesta ¿Cómo se crea valor a través del nuevo
de valor modelo de negocio digital?
 Evaluar el negocio ¿Qué nuevos riesgos se pueden
identificar con respecto al nuevo
Fase B: gestión digital modelo de negocio digital?
/ riesgo de
oportunidad  Riesgo de oportunidad ¿Cuáles son los riesgos más críticos a
del modelo abordar y ambas partes están listas para
las ofertas digitales?
 Realizar análisis de ¿Cuáles son los parámetros financieros
sensibilidad financiera críticos y cómo afectan a la rentabilidad
Fase C: modelado y escenarios del modelo de negocio?
digital: oportunidades  Formalizar contrato y ¿Qué parámetros financieros o de
y finanzas mecanismo de control control de rendimiento son adecuados
para reflejar el valor creado por la
tecnología digital?

Fuente: Tomado de (Linde et al., 2021).

33
Figura 1
Teorías que sustentan el modelo de gestión

34
Fuente: Elaboración propia.

35
3.2.2. Modelo de gestión

Los modelos de gestión son mecanismos útiles para que las empresas como sistemas
puedan asegurar la organización, combinación de recursos y capacidades para optimizar
los procesos internos que integran la cadena de valor de un determinado modelo de
negocios, esto con el propósito de materializar los objetivos y metas que se han definido
en un periodo específico.

Se refiere a un marco referencial que tiene la cualidad de ser adaptado por diferentes
empresas e instituciones para que estas desarrollen el sistema de gestión en términos de
procesos de la cadena de valor para nutrir el negocio con estrategias, acciones y
medidas que garanticen resultados eficaces, eficientes, productivos y competitivos en el
mercado donde intervienen.

Para Martínez (2013), un modelo de gestión tiene la ventaja de desarrollar toda una
estrategia dentro de un sistema empresarial para dinamizar la visión de ese modelo de
negocios que derive en innovación a partir del conocimiento de los procesos que añaden
valor a la organización en los productos, servicios y la personalización, atención y
experiencia del cliente.

En otra perspectiva, el discurso de Cañar e Hidalgo (2021) sostiene que el modelo de

gestión es una herramienta para mejorar la productividad de un negocio desde los
procesos, añadiéndole tecnologías como recursos para originar valor agregado e
innovación que terminen en ventajas comparativas, diferenciadoras y competitivas, sin
dejar de lado la obtención de rentabilidad y beneficios.

Con lo cual, los modelos de gestión son un eje esencial de las estrategias empresariales
que lleva adelante quienes tienen la responsabilidad de conducir los destinos de una
compañía, donde en la actualidad estos tienen que ser mucho más novedosos que en el
pasado, esto se debe a la volatilidad de los cambios en el campo tecnológico que hace
que las invenciones se queden rápidamente obsoleta si no se está en permanente
revisión para la adaptación, acompañada de un pensamiento creativo disruptivo del
equipo de colaboradores para brindarle cada día mayor valor a las demandas y
exigencias de los clientes y usuarios, ese es el norte.

36
De allí que, la finalidad de este mecanismo está focalizada en utilizar de la mejor forma
posible todos los recursos, capacidades y potencialidades de una organización, sea
consolidada, en proceso de construcción, pyme, emprendimiento o idea, para desarrollar
productos y servicios bajo una visión innovadora, aprovechando las tendencias que
ofrece el mercado con las tecnologías habilitadoras que están marcando el camino en
esta tercera década del milenio.

A continuación se listan las etapas que se ha implementado en muchas empresas

europeas para la definición y desarrollo de un modelo de gestión con características
transformadoras que nace en el seno del Forum del Modelo Europeo de Innovación
Empresarial con directivos y empresarios italianos, alemanes, suecos, entre otros, con la
intención de proponer una guía para las buenas prácticas gerenciales basadas en
conocimientos, productos, servicios, valor agregado, innovación, marca, calidad y
experiencia al cliente. Sobre el particular, Martínez (2013) las identificó:

 ¿Cómo creamos actualmente valor?: transformando y adaptando el modelo de

negocios para agregar valor añadido a los productos, servicios y procesos
existentes, aquí las tecnologías son un aliado clave para originar innovación que
capten la atención del cliente.
 Análisis del entorno (mercado): un modelo debe conocer claramente todas las
variables que están influenciando en el entorno, en términos favorables y
desfavorables, para contrarrestarlas, y en muchos casos aprovechar las
posibilidades de éxitos que ofrece.
 Planificación y análisis estratégico: es medular el proceso de planeación para
medir todas las capacidades, recursos y potencialidades con las que se disponen
para hacer frente a nuevos retos centrados en la productividad, innovación para
la competitividad.
 (Re) diseño creación de valor: este es el corazón del modelo de gestión para
impulsar cambios que conlleven a la obtención de beneficios económicos,
sociales e inclusive medioambientales.
 Implementación y comunicación.
 Medición del desempeño: aplicar indicadores (métricas) para valorar el impacto
que ha tenido el proceso de implementación.
 Retroalimentación y corrección.

37
3.2.3. Emprendimiento

El emprendimiento se erige como una de las variables y categorías a profundizar en este

proyecto, en conjunto con el emprendedor y emprendimientos digitales, que se
describen a partir de diversas perspectivas de autores para nutrir este concepto, haciendo
énfasis en el aspecto innovador, sin dejar de lado el peso significativo de este para con
el desarrollo de los sectores productivo de un país, dinamizando el mercado ante la
irrupción de ideas disruptivas, esta actividad tiene la cualidad de influenciar en el tejido
industrial, empresarial, institucional y organizacional, de allí el papel estratégico para
los actores y sectores de la sociedad.

El emprendimiento “es un proceso dinámico y social, donde los individuos, solos o en

cooperación, identifican oportunidades para hacer algo con ellas, remodelando ideas
para actividades prácticas o dirigidas en contextos sociales, culturales o económicos”
(Berglund & Holmgren, 2013, p. 18).

Entonces, está conceptualización resalta dos grandes aspectos que recopilan las teorías
económicas y gerenciales que respaldan el emprendimiento, la corriente de Joseph
Schumpeter que resalta la destrucción creativa como fuente del emprendedor o
empresario para generar nuevas ideas y la de Israel Kirzner, donde busca aprovechar las
oportunidades de negocios que brinden beneficios económicos y sociales. Aquí el
espíritu emprendedor, sea de carácter individual o colectivo, va a estar en capacidad de
elaborar o rediseñar nuevos productos o servicios para cubrir una necesidad o atender
una demanda que se percibió previamente dentro de un determinado segmento de
mercado, aquí está la cualidad más innata del emprendedor, la habilidad para explotar
un nicho.

Conviene resaltar, el elemento dinámico del emprendimiento, es como un agente

oxigenador para el mercado, es decir, para que este se renueve constantemente,
superando la rigidez de los modelos de negocios tradicionales ante el temor de originar
disrupción en los productos, procesos o servicios. Aquí el cambio de paradigmas en los
patrones de consumo se ha convertido en una realidad inminente, los clientes y usuarios
están migrando hacia ecosistemas mucho más eficaces para comprar o vender, son las
tendencias emergentes provocadas por la aceleración de la digitalización en
dimensiones exponenciales.

38
Otra perspectiva más reciente, sitúa el emprendimiento como una acción reflexiva de la
respectiva iniciativa personal y papel creativo desempeñado por el empresario, donde se
despliegan las habilidades versátiles para identificar las oportunidades en un entorno
inexplorado, pero propenso al riesgo y rentable de posibilidades para generar valor
económico, siempre que diseñe o rediseñe un producto o servicio que agregue valor en
el mercado, empleando el pensamiento creativo para provocar innovación (Subramani,
2020).

A partir de los planteamientos de este autor, le otorga relevancia a todos los aspectos
que recogen las teorías que sustentan las actividades de emprendimiento, la creatividad,
innovación y las oportunidades, pero además añade la aversión al riesgo e incertidumbre
que puntualiza Frank Knight en la teoría del empresario, aquí en este punto es que
precisamente las competencias y habilidades de un emprendedor resaltan, quienes se
nutren de conocimientos, datos e información sobre cómo se comportan las variables,
dimensiones e indicadores de un segmento en específico, para estar en capacidad de
contrarrestar los efectos adversos que pudiera causar en la entrada y permanencia de un
producto, servicio o proceso.

En las últimas dos décadas los mercados se han globalizado más, esto se debió a los
grandes emprendimientos que desarrollaron muchos jóvenes a dimensiones globales, lo
que dio píe a que se crearan modelos de negocios más disruptivos, innovadores y sobre
todo bajo ecosistemas tecnológicos que rompieron con las barreras físicas para la
socialización en el campo personal, ejemplo de ello la red social facebook, que se
trasladó al laboral, haciendo qué los mercados se dinamizaran en términos de relaciones
comerciales, esto como consecuencia del pensamiento exponencial creativo, a lo que
llamó Schumpeter, la destrucción creativa de quienes tienen un espíritu empresarial
para tejer nuevas invenciones.

Evidentemente, todos esos atributos del emprendedor tienen que necesariamente

combinarse con recursos financieros como otro componente importante para gestionar
las inversiones, materiales, suministros, insumos, maquinaria, tecnológicos, entre otros,
para organizar las ideas que van a dar nacimiento a una iniciativa de negocios que se
comercialice y capitalice rendimientos en un determinado mercado.

39
Para los profesores de economía y negocios españoles, Cuervo, Ribeiro y Roig (2007),
el emprendimiento es un factor primordial para el progreso de un sistema económico,
donde estas actividades se presentan dentro del aparato productivo: a) identificando,
evaluando y aprovechando las oportunidades de negocio; b) mediante la creación de
nuevas empresas y/o la renovación de las existentes, haciéndolas más dinámicos; y c)
impulsando la economía hacia adelante a través de la innovación, competencia, creación
de fuentes de empleos directos e indirectos y, en general, mejorando el bienestar de la
sociedad.

Estos aspectos señalados por los catedráticos europeos, son cónsonos con los postulados
de las escuelas de chicago, schumpeteriana y austríaca que fundamentan el
emprendimiento como concepto, que parten de la búsqueda de esas posibilidades para
comercializar un producto o servicio, que sea viable en términos de ventas, aquí es útil
emplear las herramientas de análisis de mercado y entorno existente para ser más
riguroso con el estudio de las variables presentes (demanda, oferta, costes, precios, etc.);
que promuevan el surgimiento de nuevas organizaciones, caso contrario, transformar las
existentes para adecuarse a las exigencias del mercado, evitando perder cuota y
posicionamiento, por ende, todos estos elementos van direccionados a elevar la
productividad y competitividad. En ese mismo sentido, de acuerdo con (Skripak, 2018),
ha identificado tres características esenciales dentro de la actividad emprendedora:

 Innovación: el proceso de emprendimiento está asociado con brindar un nuevo

producto, servicio o proceso, utilizando técnicas o tecnologías de vanguardia,
que dé origen a la apertura de un nuevo mercado, desarrollo de una nueva forma
de organización, la finalidad es la mejora para generar valor agregado.
 Dirigir un negocio: se trata de combinar recursos, capacidades y
potencialidades para producir bienes o servicios, cuyo propósito es conseguir
utilidad, beneficios, valor económico.
 Toma de riesgos: tanto los empresarios como quienes tienen ese espíritu
emprendedor conocen que el mercado está cargado de incertidumbre, donde
habitualmente no pueden saber de antemano los resultados de las decisiones que
asumen en un determinado proyecto, lo cierto es que la aversión al riesgo forma
parte de las variables que deben identificar y analizar para reducirlas.

40
Estas características de los emprendimientos están en la búsqueda de fortalecer el
desarrollo de la oferta y demanda de productos y servicios dentro del mercado, donde
estos modelos de negocios representan un motor significativo, al igual que las pymes
dentro del tejido empresarial, y por tanto, tienen un impacto favorable para el sistema
económico, promoviendo innovación, diferenciación y competitividad, que en muchos
casos obligan a empresas tradicionales a efectuar las transformaciones necesarias para
modernizar los productos o servicios a la dinámica de cambios actuales.

Ahora bien, en lo concerniente al concepto de emprendimiento digital, está relacionado

como todos esos nuevos productos y servicios basados en la red de internet, cuya
cualidad principal es que se desarrollan y ejecutan en el ecosistema de la nube,
empleando las tecnologías habilitadoras y exponenciales como el big data e inteligencia
artificial (IA). Aquí las empresas bajo esta concepción, la tecnología constituye un
componente de entrada estratégico para alcanzar un potencial comercial de alto
crecimiento, con el objetivo de desplazar a los competidores (Tejeiro, Molina y García,
2021).

De allí que el emprendimiento digital usa las tecnologías habilitadoras asociadas con la
analítica de datos que puso a disposición la industria inteligente para mejorar la
experiencia de los clientes a través de los productos, servicios y procesos que
demandan, donde los modelos de negocios bajo ecosistemas virtuales hacen uso del big
data y analítica predictiva para captar y analizar grandes cantidades de datos como
recurso estratégico que le permitan tomar decisiones sobre un determinado producto o
servicio que se busca incorporar en el mercado, o caso contrario, rediseñar para obtener
mayor proyección, todo ello hacia la búsqueda de rentabilidad, productividad y
competitividad.

Por otra parte, en cuanto al emprendimiento digital, la aceleración del fenómeno de la

digitalización está habilitando que se impulsen la mejora continua en los procesos de
organización para lograr mayores niveles de eficiencia y optimización, repercutiendo
directamente en la innovación de los modelos de negocios, lo que está influyendo en la
transformación digital de las empresas, que a su vez dinamizan los sistemas económicos
y aparatos productivos al adecuarse a las nuevas tendencias tecnológicas para ser mucho
más competitivos (Zubillaga y Ardanza, 2018).

41
Con el emprendimiento digital se rompieron las barreras físicas de las empresas o
marcas en contar con un espacio, lo que requieren es disponer de equipos y
herramientas tecnológicas para gestionar productos y servicios a través de la red,
apoyadas con plataformas electrónicas como medios, los datos como recursos
estratégicos a través de las bondades del big data y minería de datos, lo cual permite
que se minimice la incertidumbre, riesgos, reduce los costes significativamente, pero
demanda de talento humano formado con competencias digitales que tienen que estar en
constante actualización para gestionar una determinada función.

Por ello, el emprendimiento consiste en conjugar el recurso intelectual, capacidades,

competencias innatas y adquiridas para explotar el pensamiento creativo del
emprendedor con el desarrollo de ideas disruptivas, que entretejan productos y servicios
innovadores, que ofrezcan atributos nuevos para los usuarios y consumidores, captando
las posibilidades de negocios en el entorno, sorteando la incertidumbre y riesgo presente
para conseguir productividad, rentabilidad y la competitividad anhelada.

Finalmente, en la Figura 2, se plasman una serie de aspectos que rodean el

emprendimiento y emprendimiento digital, ambas como actividades de negocio con un
enfoque más disruptivo e innovador para obtener beneficios económicos sustanciales,
tomando en cuenta las variables de incertidumbre y riesgos que son habituales.

Figura 2
Aspectos primordiales dentro del emprendimiento y emprendimiento digital

Fuente: Elaboración propia.

42
3.2.4. Negocios digitales

La aceleración de la tecnología con mayor auge en la entrada de la segunda década del

milenio, han puesto en relieve el crecimiento exponencial de un conjunto de tecnologías
a disposición no solo de los sectores empresariales e industriales, esta brinda opciones a
quienes buscan la independencia con actividades económicas que le originen beneficios,
lo que guarda una estrecha relación con lo que Schwab (2016) aseguró, que los negocios
digitales demandan de poco capital para ser prósperos, llevando adelante el desarrollo
de productos, servicios y procesos, ejemplo de ello fueron las start-ups como Instagram
o WhatsApp, que no requirieron de grandes fondos para la puesta en funcionamiento.

Con la penetración de nuevas tecnologías cada vez más disruptivas en el marco de la

industria inteligente, existen un sinnúmero de iniciativas de emprendimientos que
buscan aprovechar ese auge informático y computacional para nutrir las ideas de
negocios con un enfoque digitalizado, que ofrezcan valor agregado innovador y nuevas
experiencias a los clientes, a partir del uso sistemático de la internet, plataformas y redes
virtuales que acerquen los productos y servicios a los consumidores. En ese sentido, es
oportuno contextualizar teóricamente el concepto de negocios digitales como la:

Actividad de cualquier empresa o profesional que ha digitalizado alguno de sus

procesos y utiliza la tecnología a su favor en su cadena de valor. No hace falta, en
consecuencia, que toda la empresa opere digitalmente, algo que además
no siempre tendría sentido. (Baixas, 2020, p. 22)

Se observa que la definición abarca a profesiones, técnicos y cualquier persona que en

el ejercicio de las actividades laborales ha tenido la capacidad de trasladarlo al
ecosistema digital para desarrollar la gestión de los procesos de comercialización de
productos y servicios propiamente, con lo cual la cadena de valor del modelo está
basada sustancialmente en los equipos, herramientas tecnológicas y servicios que
rodean la generación de conectividad, lo que brinda una interacción continua con los
consumidores, esto por la hiperconectividad de ambos actores del mercado.

Por su parte, Somalo (2020) manifiesta que los negocios digitales se valen de las nuevas
tecnologías para añadir valor agregado en el diseño de productos, generación de
servicios e inclusive procesos, trasladando la comercialización en un ecosistema virtual
que se complementa con la economía digital.

43
Resulta oportuno mencionar, que las empresas tradicionales están en capacidad de
transformar organizacionalmente los procesos internos para adecuarse a las
características de un negocio digital, las cuales para (Baixas, 2020) las siguientes:

 Negocios con valores: en el centro del modelo debe estar la persona,

personificada en el cliente, usuario, colaborador, proveedor, socios, autoridades
de gobierno, entre otras, cuyo funcionamiento asuma cualidades de confianza,
transparencia y seguridad en las operaciones.
 Online y offline: cuando un negocio es capaz de crear una simbiosis entre el
campo físico y el digital, tiene mayores posibilidades de éxito al combinar las
ventajas que cada uno brinda, son iniciativas anfibias que operan en agua y
tierra.
 Escalabilidad: es fundamental incorporar componentes online en los procesos
medulares de marketing, producción y organización que permita a la empresa un
crecimiento exponencial, es decir, el campo digital te ofrece mayores ventajas
diferenciadoras para elevar la productividad y competitividad.
 Iteración y rapidez: el negocio digital tiene que tener la cualidad de
transformarse de manera constante para que evolucione hacia nuevas versiones,
adaptándose con mayor rapidez. La iteración es el cambio, la transformación
como factor sine qua non.
 Co-creación con el cliente: en las nuevas tendencias, el producto, servicio o
proceso están supeditado a la inteligencia de la empresa en cuanto a diseño y
también por la inteligencia o necesidades del cliente que se logra de la
interacción constante con ellos, además de herramientas para conocer los
patrones de consumo, claves para definir nuevas estrategias.

Todas estas características son útiles para que los emprendimientos emergentes tomen
en cuenta, sobre todo para crearlos bajo ecosistemas digitales, que más allá de generar
innovación, rentabilidad, valor agregado, que le garantice productividad,
posicionamiento y competitividad, es fundamental precisar que estos modelos en
ecosistemas virtuales hacen que coincidan en las plataformas o redes en internet la
oferta y demanda de productos, servicios y procesos a bajo coste, con la capacidad
además que estos usuarios, consumidores o clientes puedan interactuar y socializar en
tiempo real, lo que origina confianza, transparencia y empatía.

44
3.3. Descripción de los materiales y procedimientos empleados

En función a las características del tema, esta se circunscribe a una metodología mixta,
es decir, enfoque cuantitativo y cualitativo, empleando los métodos, inductivo,
deductivo y análisis- síntesis, bajo un diseño documental, revisión de la literatura con
arqueos referenciales, un tipo de investigación de campo de nivel descriptivo.

El enfoque cuantitativo está focalizado para Hueso y Cascant (2012), en brindar datos
para medir el comportamiento de una variable o dimensión en un determinado
momento, buscando objetividad. Mientras que lo cualitativo en el discurso de (Ruiz,
2012, p. 15), hace hincapié en “(…) conocer la realidad desde una perspectiva de
insider, de captar el significado particular que a cada hecho atribuye su propio
protagonista, y de contemplar estos elementos como piezas de un conjunto sistemático”.

Ambos enfoques permiten enriquecer el proyecto, con datos secundarios con cualidades
objetivas e información primaria con características subjetiva para analizar el contexto
actual del emprendimiento y los modelos de negocios digitales en el país, llevar
adelante comparativos de modelos de negocios que se adapten a las nuevas iniciativas
empresariales, y los elementos que son comunes en estos ecosistemas tecnológicos, lo
que deriva en una propuesta de modelo de gestión que persigue esta investigación.

Dentro de los materiales, se utilizan como técnicas para la recopilación de datos e

información, el análisis de contenido a través del fichaje como fuente secundaria y la
entrevista como fuente primaria por medio de un guion de entrevista (ver anexo A), que
se aplicó a profesionales expertos en administración de empresas, gestión digital,
emprendimiento y transformación organizacional, que además han cultivado
experiencias acreditadas en estas áreas.

Para lograr los resultados del proyecto, se efectuaron dos etapas, el procedimiento
empleado para la primera etapa, consistió en el análisis de contenido por la vía de la
revisión sistemática de la literatura basada en el diseño documental, que para la
Universidad de Jaén (2015) se refiere a un estudio secundario por medio de una
investigación bibliográfica, tales como libros, revistas de divulgación científica,
anuarios, memorias, evidencias, meta-análisis e informes acreditados, entre otros. Cabe

45
destacar, que se hizo uso de los criterios para la revisión de textos y artículos científicos
establecidos por la University of Melbourne (2021) como se visualiza en la Tabla 4.

Aquí se efectuaron tres procedimientos, el primero consistió en una búsqueda de

palabras clave asociada con las categorías, descriptores y variables del proyecto, como
se identifican en la siguiente tabla, obteniendo información secundaria de libros,
artículos en revistas de divulgación científica e informes de reciente data. El segundo se
correspondió con la revisión de esa literatura per se, donde se llevó adelante un proceso
de síntesis con arqueos referenciales para conseguir las unidades de significación con
mayor relevancia, y tercero, se realizó la descripción, análisis e interpretación como
investigador y sujeto cognoscente sobre los aspectos más significativo que están
alineados con el marco teórico.

Tabla 4
Criterios de inclusión y exclusión para la revisión de textos y artículos científicos

Criterios Características
 Revisar bibliografía y referencias actualizada de las categorías de
análisis de modelo de gestión, emprendimiento y negocios digitales
Fecha de publicación con una data de 15 años como máximo.
 Para las teorías, se desprenden de los precursores que la edificaron.
 El enfoque teórico de modelo de negocio digital es del 2021.
 Modelo de gestión
Descriptores del tema:  Emprendimiento
palabras clave /  Emprendimientos digitales
keywords  Negocios digitales
 Ecosistemas digitales
Se emplean, en la gran mayoría, artículos arbitrados en revista de
Artículos arbitrados prestigio y proyección nacional e internacional, libros e informes de
organizaciones nacionales y supranacionales acreditadas.
 Dialnet: acceso abierto
 Scopus: documentos de acceso abierto.
 Sistema de Información Científica Redalyc: acceso abierto.
Bases de datos  EBSCO: acceso abierto.
 ProQuest: acceso abierto.
 Elsevier.
 Latindex: artículos científicos en Iberoamérica.
Abordaje metodológico Bibliografía con enfoque cualitativo y cuantitativo para conocer las

46
 Criterios Características
posiciones subjetivas y objetivas que envuelven la temática.
Idiomas Estudios en idioma castellano e inglés.

Fuente: Elaboración propia con información de la University of Melbourne (2021).

Para la segunda etapa, se realiza el trabajo de campo por medio del guion de entrevista
que se aplicó con la intencionalidad de complementar los datos secundarios, aquí se
empleó el proceso de categorización de Bardin (2002) para efectuar un registro de las
unidades susceptibles a un análisis exhaustivo para crear un esquema interpretativo, de
allí que, se extrajeron una serie de categorías de los discursos de los informantes clave
que responden a los objetivos planteados, resaltando las ideas principales que guardan
una estrecha relación con las teorías y enfoques referenciales.

De los resultados plasmados en los protocolos de cada una de las entrevistas, se efectuó
un tratamiento cualitativo para el análisis, con las bondades del proceso de triangulación
de información, en una matriz de análisis de cada categoría que surgió, se reflejaron las
ideas principales más relevantes, fuente genuina de conocimientos que se desprendió de
la experiencia de los informantes, luego el investigador con el razonamiento inductivo
las analizó, interpretó y contrastó con la teoría para diseñar el modelo de gestión, lo que
le otorga el nivel descriptivo del estudio. Finalmente, el procedimiento empleado para
segunda etapa que consistió en obtener la información de la entrevista fue el siguiente:

- Se elaboró el guion de entrevista compuesto por siete (7) interrogantes que van a
dar respuesta a los objetivos definidos.
- Seguidamente, se contactaron varios profesionales y expertos con experiencia
acreditada del campo académico y empresarial en las áreas de administración de
empresas, gestión digital, emprendimiento y transformación organizacional para
que contribuyan con información útil para nutrir el proyecto, que se traduzca en
nuevos conocimientos.
- Una vez que se aplicó el guion, se procedió con la transcripción del resultado de
la entrevista originalmente como fue expresado por el informante en una matriz
denominada protocolo de entrevista.
- En ese protocolo, se resaltaron las ideas principales más significativas y las
categorías que surgieron de los discursos que van a documentar los resultados.

47
- Se elaboró una matriz para cada categoría que surgió, contentiva de los
testimonios de los informantes codificados (aspectos relevantes), que se
agregaron en el apartado 4, resultados, en los puntos que correspondan. Seguido
de la contrastación con los referentes teóricos para darle rigurosidad científica.
- Finalmente, se procedió con los análisis, discusión e interpretación que derivó en
la propuesta de modelo de gestión.

48
4. RESULTADOS

4.1. Síntesis de los resultados

Como parte de la simbiosis entre los arqueos referenciales de la revisión de la literatura

efectuada, para obtener resultados relevantes que den respuestas oportunas a los
objetivos planteados, se efectuaron entrevistas semiestructurada a dos (2) informantes
clave para conocer de primera fuente los aspectos que rodean los emprendimientos bajo
ecosistemas de negocios digitales. De las entrevistas derivaron tres (3) unidades de
análisis y diez (15) categorías, las cuales se codificaron para ubicar con precisión las
ideas principales que se plasman posteriormente para situar al lector.

Por tanto, en la Tabla 5 se identifican, estas son esenciales para nutrir el desarrollo del
proyecto que además se contrastaran con datos e información sobre la realidad que
rodean los emprendimientos y negocios digitales en el país.

Tabla 5
Unidad de análisis y categorías derivadas de los discursos de los entrevistados

Unidades de Análisis que surgieron

(1): Modelo de Gestión (MG) (1): Emprendimiento (E) (3): Negocios Digitales
(ND)

Categorías / Códigos en el protocolo

C1: Valor del Modelo (VM) C1: Pensamiento Creativo C1: Escalabilidad (ES) /
/ Código: NDVM (PC) / Código: EPC Código: MGES
C2: Recursos y Capacidades C2: Propuesta de Valor (PV) / C2: Conocimientos Técnicos
(RC) Código: NDRC Código: EPV (CT) Código: MGCT
C3: Liderazgo (L) Código: C3: Clientes (C) / Código: EC C3: Red-Internet (RI)
NDL Código: MGRI
C4: Gestión de Procesos C4: Riesgo (R) / Código: ER C4: Ecosistema Virtual (EV)
(GP) Código: NDGP Código: MGEV
C5: Plan de Empresas (PE) /
Código: EPE
C6: Transformación Digital
(TD) / Código: EPTD
C7: Análisis de Mercado
(AM) / Código: EAM

49
Fuente: Elaboración propia.

4.1.1. Contexto actual del emprendimiento y los modelos de negocios digitales

Los emprendimientos y modelos de negocios digitales que están teniendo éxito dentro
de la extensa gama de opciones comerciales en el mercado son múltiples, y estos se
alimentan de diferentes factores que pueden garantizarle mayores posibilidades. Los
expertos consultados han manifestado que el pensamiento creativo es esencial para el
desarrollo de la idea de negocio que brinde innovación y diferenciación en los productos
y servicios que buscan los consumidores (ver Tabla 6), lo que de acuerdo con el
Observatorio Nacional de Tecnología y Sociedad, ONTSI (2019), la tasa de cierre de
empresas en España está relacionada con el impacto de la destrucción creativa.

Tabla 6
Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: pensamiento creativo

Informante Fragmento Textual

clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
Es uno de los factores esenciales, pero no el único para que se genere
innovación en un emprendimiento nuevo, es precisamente la creatividad de
quienes lo impulsan (…). EPCIC1L15-18

1 El pensamiento creativo de los diseñadores de la idea de negocio configura y

reconfigura la inspiración e imaginación a partir de las demandas o
necesidades insatisfechas en el mercado, aquí las cualidades innatas de ellos
son determinantes para brindar algo diferente que capte el interés del público
objetivo. EPCIC1L15-18
Estamos en presencia de un ingrediente fundamental para poner a prueba una
idea de negocios disruptiva que se plasme en un emprendimiento con la
cualidad de tener posibilidad para rentabilizar dentro del mercado, ser
2
creativo e innovador a la vez, son dos factores que garantizar que el producto
o servicio que se está diseñando tenga probabilidades de éxito (…)
EPCIC2L15-23

Fuente: Elaboración propia.

Partiendo de este contexto, se considera apropiado incorporar una línea mucho más
directa y clara en el Plan España Digital 2025, que no cuenta con acciones para
fortalecer el pensamiento creativo de quienes tienen un espíritu emprendedor, un
ingrediente medular para consolidar modelos de negocios en un mercado competitivo.
Además, el informe GEM (2021) reveló que la mayoría de iniciativas emprendedoras no

50
han realizado innovaciones en sus productos o servicios en 2020, esto puede cambiarse
con mayor destrucción creativa para añadir mucho más valor al producto/servicio.

Dentro de los emprendimientos y negocios digitales, la Tabla 7 muestra la categoría

propuesta de valor, como eje fundamental para asegurar oportunidades de escalar, los
entrevistados sostienen que desde aquí se presenta una visión global de los factores para
emprender e innovar en productos y servicios que cautiven a los consumidores con
iniciativas que agreguen y añadan nuevas cualidades, tal como afirmaron Linde et al.
(2021) y Wang (2021), sobre todo en los resultados de España 2020, el abandono de
emprendimiento se debe en un 38% a que el modelo de negocio no era rentable (GEM,
2021), es decir, no contaba con una propuesta atractiva para generar impacto.

Tabla 7
Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: propuesta de valor

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
Volteando la mirada al modelo canvas como un mecanismo que brinda una
visualización rápida de una iniciativa empresarial, considero que la
1 creatividad es un ingrediente medular, lo que se traducirá en una propuesta de
valor que agregue un producto o servicios con cualidades diferenciadoras,
competitivas y que cautive a los consumidores, donde el cliente esté en el
centro del modelo de negocios (…) EPVIC1L38-48.
La idea de negocios bien definida con su respectivo alcance, que refleje una
sustancial propuesta de valor, detalle, los productos y servicios, señalar qué
objetivos busca con este emprendimiento (…). EPVIC2L28-30
2
(…) creatividad del emprendedor; - cuál es la propuesta de valor que
despliegue el elemento que diferencia el producto o servicio frente a los
demás competidores (…)EPVIC2L73-76

Fuente: Elaboración propia.

En ese mismo sentido, otro de los elementos neurálgicos para los emprendimientos y
negocios digitales es centrar los esfuerzos en los clientes, de este modo los productos y
servicios que se desarrollen y comercialicen se focalicen en cubrir las demandas,
requerimientos y exigencias en términos de diferenciación, innovación, calidad, entre
otros atributos para que tenga impacto, entonces, los especialistas entrevistados le
otorgan relevancia al cliente (ver Tabla 8), tal como lo manifestó Fernández (2020),
donde la experiencia de los clientes-usuarios va a promover la fidelización y

51
entendimiento desde la personalización. En efecto, el cliente tiene que estar como
estrategia en el centro del negocio.

Tabla 8
Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: clientes

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
(…) que cautive a los consumidores, donde el cliente esté en el centro del
modelo de negocios (…) ECIC1L45-46

1 (…) en el centro del modelo de gestión de emprendimiento del negocio digital

debe estar el cliente, la atención, personalización y la experiencia que ha
recibido con el producto y servicio para garantizar calidad y fidelización (…).
ECIC1L185-190

Fuente: Elaboración propia.

Por su parte, en la Tabla 9, surgió la categoría riesgo, cónsona para analizar el contexto
actual del emprendimiento y negocios digitales en España, los expertos refieren que en
toda actividad para iniciar un negocio es necesario identificar las variables que originan
incertidumbre y riesgos predecibles e impredecibles, como la situación sobrevenida del
Covid-19. En España, (GEM, 2021, p. 40) “en el año 2020 el 64% de la población
española percibe que el miedo al fracaso les impediría poner en marcha un nuevo
negocio, un aumento considerable respecto al 55,1% del año anterior”. De allí que,
dentro de estas acciones para desarrollar empresas nuevas se tienen que considerar
como elementos sine qua non, la creatividad, esfuerzo, aversión al riesgo e
incertidumbre para ser capaz de asumir una posición resiliente dentro del proceso.

Tabla 9
Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: riesgo

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
1 (…) el factor de riesgos e incertidumbre ante la volatilidad y cambios
abruptos que se presenta en los mercados, ya hemos sido protagonistas de
situaciones sobrevenidas como la epidemia covid-19, y más recientemente el
conflicto bélico en Europa con la invasión rusa a territorio ucraniano, estamos
en un mundo globalizado, todo se interconecta, de tal manera que los
impactos no se hacen esperar. ERIC1L47-54
(…) (c) identificar los riesgos para no perder los esfuerzos de los recursos que

52
 Informante Fragmento Textual
Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
se invierten (el capital) (…).ERIC1L176-178

Fuente: Elaboración propia.

Por ello, las situaciones de riesgo e incertidumbre en negocios emergentes deben contar
con un plan de empresa, negocios o proyecto de factibilidad que plasme todos los
componentes que se requieren para la puesta en marcha de la iniciativa, como ha
sugerido los discursos de los dos expertos entrevistados, de ese modo se identifican los
recursos, capacidades e insumos para estimar qué se necesita, evitando improvisar.

Sobre el particular, Molina citado en (GEM, 2021, p. 139) puntualiza que “(…) hay que
tener muy presente dos cosas fundamentales: saber elegir en qué se quiere/puede
emprender y cómo hacer un plan de negocio serio y profesional, que es imprescindible
como guía de los pasos a seguir”. En otras palabras, el plan es un instrumento útil para
minimizar el riesgo e incertidumbre que envuelven a muchos ciudadanos españoles con
la intención de emprendedor, temen que los recursos económicos y los esfuerzos se
pierdan en el intento, es temor al fracaso.

Tabla 10
Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: plan de empresa

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
(…) un emprendimiento tiene que contar con un proyecto (plan de empresa),
que recopile la información de la idea de negocio desde el inicio, el estudio de
mercado, la organización, la constitución bajo que modalidad legal de
sociedad, las estimaciones de la inversión necesaria, recursos financieros,
maquinaria, equipos, talento humano, entre otros, además de proyecciones de
1
los ingresos, gastos, costes, el retorno de la inversión y demás escenarios
optimista, pesimista e ideal. (…). EPEIC1L55-68
(…) importantísimo optimizar los recursos económicos disponibles para
evitar que los costes se eleven, y repercutan en la salud financiera (…)
EPEIC1L132-134.

2 (...) ejecutar un emprendimiento se necesita más que esto, los recursos

económicos, el capital para financiarlo, un estudio de mercado, competencia,
el plan de negocios, las estrategias de promoción, ventas, entre otros aspectos
que les brinde a los clientes una propuesta de valor que sea atractiva a la luz

53
 Informante Fragmento Textual
Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
de sus necesidades. EPEIC2L23-30
(…) el análisis del entorno a nivel de sector, competidores, clientes
potenciales, las estrategias de marketing, identificar la inversión, financiación
y todas las estimaciones en el corto, mediano y largo posibles registros
existentes, todos los grupos de interés que pueden ayudar al desarrollo del
plan de negocio, que defina metas cuantificables. EPEIC2L38-45

Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, otro componente que emergió como categoría fue la transformación digital
de los emprendimientos y negocios para generar rentabilidad en una idea siempre que
esta se esté considerando desarrollarla, o, por el contrario, las empresas que trabajan
bajo un esquema tradicional debe migrar hacia este factor tecnológico. En España,
durante el año 2020, “el uso de las tecnologías, plataformas y la transformación digital
de las empresas, las que favorecieron la supervivencia y la creación de nuevos negocios
derivados de las nuevas condiciones del mercado” (GEM, 2021, p. 105).

Tabla 11
Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: transformación digital

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
(…) muchos emprendimientos de reciente data, abiertos con un enfoque
tradicional, tuvieron la necesidad de migrar rápidamente al ecosistema digital
por la paralización de actividades causada por la epidemia, o de lo contrario,
no soportarían esos efectos adversos, es decir, que los productos y servicios
1 que ofertaban en el mercado tuvieron que comercializarlos en la red con
servicios de entregas a domicilios. Ya la transformación digital es un hecho,
quienes piensan en una idea de emprendimiento tienen que considerar el
factor tecnológico que es un componente generador de productividad,
rentabilidad y competitividad, de lo contrario difícilmente se sostendrán, es la
tendencia. EPEIC1L98-112.

Fuente: Elaboración propia.

En la Tabla 12, se identificó la categoría análisis de mercado como un aspecto a tener

en cuenta para un emprendimiento, conocer las variables, dimensiones, agentes y demás
factores que influyen en un determinado entorno, brinda datos e información para actuar
en él con cautela, tal como afirmara (Martínez, 2013), por ello, los consultados
54
expresaron que se tiene que documentar cada elemento que pueda distorsionar la
iniciativa de negocios. Este proceso va a contribuir a disminuir las situaciones de
incertidumbre, riesgo y tensiones que rodean la idea per se.

Tanto los emprendimientos y negocios digitales, para que sean capaces de permanecer y
mantenerse en los mercados, tienen que adecuarse a los cambios del entorno con
prontitud, en Europa y particularmente en España (64%) existe una realidad que denota
el miedo al fracaso como un obstáculo latente a la hora de emprender (GEM, 2021),
creando una posición preestablecida que perjudica el desarrollo de iniciativas.

Tabla 12
Unidad de análisis: emprendimiento, categoría: análisis de mercado

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
(…) el seguimiento del mercado, estudiar el mercado, las variables que
influencian en él para identificar todos los riesgos que allí se presentan, y más
en tiempos de volatilidad económica y financiera, es una de las formas de
lograr que la iniciativa de negocio sea escalable. EPEIC1L126-131.
1
(…) estudio riguroso de mercado (análisis del entorno) para identificar las
demandas, necesidades y requerimientos, esto son los patrones y preferencia
de consumos, aquí la analítica de datos es fundamental (big data)
(…).EPEIC1L172-176.
(…) capacidad analítica para estudiar el entorno; - identificar el target
2 objetivo; - identificar y gestionar los riegos; - conocer los competidores y
proveedores; - canales para proyectar y promocionarlo (…) EPEIC2L77-80.

Fuente: Elaboración propia.

De allí que, en la Tabla 13, se refleja la experiencia de los especialistas al señalar que
es necesario conocer la escalabilidad como concepto que implica capacidad de cambio
en tamaño o dimensión. Se ha documentado en el Plan España Digital 2025, (Gobierno
de España, 2020), que cuando se crean nuevas empresas, solo alcanzan un (8%) de ellas,
el estado de “escalamiento”, por eso están en la búsqueda de integrar nuevos modelos
de negocio que sean escalables y repetibles en diferentes partes de la geografía.

Para conseguir escalabilidad en una iniciativa empresarial es medular estudiar cuatro

factores: proposición de valor del cliente, análisis de los atributos del negocio,

55
capacidad de cambio y análisis del mercado (Kumar, 2016), es decir, los hallazgos en
este apartado están íntimamente relacionados entre sí, y van en la dirección correcta.

Tabla 13
Unidad de análisis: negocios digitales, categoría: escalabilidad

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
(…) la escalabilidad del emprendimiento, quienes decidan emprender tiene
que tener una capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios del
mercado, analizar el entorno constantemente y mantener una relación
1 favorable con todos los grupos de interés quienes van a nutrir la idea de
negocios, de esa manera se cohesionarán todos estos elementos para asegurar
que el emprendimiento sea capacidad de permanecer en el segmento donde
compite. EPEIC1L69-78.
(…) emprendimientos están digitalizándose, se quedan estancados, los
negocios digitales no son gastos, se tienen que visualizar como una inversión
que le permitirá monetizar la idea de negocio en el presente y futuro. Una
forma de aprovecharla es que estén en constante revisión de las tendencias
tecnológicas que día a día se originan, noticias de firmas de consultoras,
corporaciones y demás organizaciones que profundizan en el tema.
2 EPEIC2L59-67.
Categóricamente, sí, un modelo de gestión orienta, identifica, facilita, apoya,
evalúa, corrige y mide los resultados de un emprendimiento, y más que estos
tienen que ser capaz de evolucionar en el tiempo para que logre permanecer
dentro del mercado, de lo contrario se quedará en el intento o fracasará, se
convertirá en una herramienta gerencial para elevar las posibilidades de éxito
en el mercado. EPEIC2L132-139.

Fuente: Elaboración propia.

Los conocimientos técnicos son otra de las categorías que surgieron, un eje
emblemático para el ecosistema de emprendimientos y negocios digitales, ese
conocimiento sobre el funcionamiento del mercado, las nuevas tecnologías disruptivas y
demás instrumentos para añadir valor agregado a los productos y servicios que se
diseñen. En el escenario Español, el informe (GEM, 2021) demuestra que para el 52%
de la población, es fundamental para impulsar un emprendimiento disponer de
conocimientos, habilidades y experiencias para poner en marcha o iniciarlo. Aquí, en
nivel de conocimiento específico de un tema o ámbito estimula la toma de decisiones.

56
Tabla 14
Unidad de análisis: negocios digitales, categoría: conocimientos técnicos

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
(…) hace falta mayor conocimiento técnico sobre las tendencias tecnológicas
que está poniendo a disposición la industria conectada, por ejemplo, existe
oportunidades de desarrollo de iniciativas de empresas con el internet de las
cosas (IoT), también como el big data, ese recurso que origina grandes
cantidades de datos que son fundamentales para conocer los patrones y
preferencias de los consumidores, aquí hay un nicho importante que explotar.
1
EPEIC1L88-98.
(…) los emprendimientos, y más aquellos que se gestionan en el ecosistema
digital, el proceso de formación es medular para dotar de conocimientos a los
colaboradores por los cambios abruptos en las tecnologías, instrumentos y
mecanismos que la rodea, esto asegurará gestionar el conocimiento para
añadir más valor al modelo de negocio. EPEIC1L190-197.

Fuente: Elaboración propia.

En el contexto actual español, es viable desarrollar emprendimientos bajo el ecosistema

de negocios digitales, así lo afirman los expertos consultados, con la categoría red-
internet, donde este tipo de empresas son capaces de gestionar los procesos de la
cadena de valor del negocio dentro de internet, con plataformas y programas desde la
red para los productos y servicios que llevan adelante, es la característica primordial
descrita por (Tejeiro, Molina y García, 2021).

Atendiendo, al diagnóstico efectuado por él (Gobierno de España, 2020) en el Plan

Digital 2025, aseguran que el 82% de los usuarios de internet participan activamente en
la red, dato por encima de la media europea, que se situó en 67%, un aspecto que
favorece el impuso de estas iniciativas emergentes como tendencias en crecimiento.

Tabla 15
Unidad de análisis: negocios digitales, categoría: red internet

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
1 Por supuesto que existe en el mercado una variada gama de emprendimiento
que adoptan los principales elementos de los negocios digitales, al desarrollar
las actividades y procesos en el ecosistema de la red de internet por medio de
plataformas digitales, redes sociales o aplicaciones (app) para comercializar
57
 Informante Fragmento Textual
Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
en línea los productos y servicios que ofrecen, ya está es una de las cualidades
principales, y esta tendencia está en crecimiento en el país. EPEIC1L137-146.
(…) La respuesta es sí, muchos emprendimientos emplean los servicios de
internet para ofertar los productos y servicios en el mercado por medio de
múltiples herramientas tecnológicas, páginas webs, aplicaciones y redes
2
sociales, lo que a grandes rasgos de clasificación como un negocio digital (…)
EPEIC2L88-94.

Fuente: Elaboración propia.

En la Tabla 16, se encuentra la categoría ecosistema virtual, un aspecto notable para

los negocios digitales, donde España tiene un avance significativo creando iniciativas
online. No obstante, hay presencia de utilización de estas herramientas muy básica, lo
que limita este recurso para avanzar con mayor eficacia en la digitalización del tejido
empresarial, el aparato productivo y por ende, la economía. Esta categoría está
entrelazada con las líneas de acción del Plan Digital España 2025, que pone el acento en
vigorizar un ecosistema virtual de emprendimiento con alto contenido en innovación
para generar valor socioeconómico (Gobierno de España, 2020).

Tabla 16
Unidad de análisis: negocios digitales, categoría: ecosistema virtual

Informante Fragmento Textual

Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
(…) en España, logrando más de un 20% en la creación de negocios online,
1 donde un aproximado de 7 de cada 10 españoles compra por mecanismos
digitales, esta tendencia está en aumento por la hiperconectividad de los
usuarios a las redes. NDEVIC1L147-152
Lo aprovechan de modo parcial, utilizando las herramientas muy básicas del
ecosistema digital, aquí cada emprendedor o grupo de emprendedores tiene
que revisar con detenimiento las posibilidades que ofrece la industria
2 inteligente, sus métodos, las tecnologías que están surgiendo para mejorar las
experiencias de los usuarios, clientes y consumidores, en todo caso esa
tecnología debe estar centrada en los productos, servicios y procesos que se
llevan a cabo para generarlo. EPEIC2L49-58.
(…) promocionar y publicar por estas plataformas y redes es un canal, pero
no te quiere decir que el negocio se gestiona totalmente en el ecosistema
2 virtual, aquí es donde está la ambigüedad de muchos emprendimientos, tienen
que estar en capacidad hasta qué punto sus procesos están digitalizados para

58
 Informante Fragmento Textual
Clave (aspectos relevantes extraídos del protocolo de entrevista)
definir como un negocio digital. EPEIC2L95-101.

Fuente: Elaboración propia.

Todas estas categorías, que se derivaron de las unidades de análisis, emprendimiento y

negocios digitales, son componentes a tener en cuenta al momento de desarrollar planes
de negocios viables, duraderos, permanentes y escalables en la actualidad. A
continuación, en la Figura 3, se plasma el contexto actual del emprendimiento y los
negocios digitales en España como parte del análisis que este proyecto lleva adelante
para identificar los elementos comunes y útiles de los diferentes ecosistemas de
negocios digitales para definir y proponer un modelo de gestión.

59
Figura 3
Contexto actual del emprendimiento y negocios digitales en España

60
Fuente: Elaboración propia.

61
4.1.2. Comparativo de los diferentes modelos de negocios digitales que se adecúen
a las emprendimientos

En esta última década del milenio se han acelerado los ecosistemas virtuales,
penetrando de forma intensificada en el concepto de la economía digital 7 como un
entorno con cualidades muy competitivas, dejando atrás viejos patrones de consumo
tradicionales, haciendo que las empresas deban actualizarse en términos de
infraestructura física, tecnológica tangible e intangible para migrar a este nuevo orden
que viene impulsado por el fenómeno de la industria inteligente y la globalización 4.0,
brindando oportunidades para los emprendimientos de hoy, donde la red y servicios de
internet es el escenario clave para generar valor.

En la Tabla 17, se llevó a cabo un análisis comparativo a partir de una revisión de la

literatura sobre los diversos negocios digitales que han surgido en múltiples ámbitos
geográficos en todo el mundo, y cuáles de ellos son capaces de adecuarse a los
emprendimientos que buscan surgir en la actualidad. Todos estos modelos tienen
ventajas para aprovecharlas, lo cierto del caso es que se lograron visibilizar algunos
componentes claves para las iniciativas emergentes:

 Identificaron una oportunidad: lo primero que hace un emprendedor es captar

las oportunidades en el mercado, algo que esté sin cubrir, atender o extender en
productos y servicios para los consumidores-usuarios, eso fue lo que hicieron
estos modelos de negocios digitales.
 Innovación-diferenciación: brindaron, a partir de una idea, un producto o
servicios totalmente diferente a lo tradicional, lo que se traduce en innovación
disruptiva, rompiendo con los esquemas presentes en el mercado, hacia allá
deben focalizarse los nuevos emprendimientos para añadir valor agregado.
 Sortearon el riesgo: el riesgo es constante en cualquier segmento de mercado,
los emprendimientos deben tomar en cuenta cada variable o factor que puede
influenciar en los objetivos que se plasmen dentro de la propuesta de valor para
reducirlo a la mínima expresión.

7
Representa una rama emergente de la economía supeditada al empleo de la red de internet y las
múltiples herramientas tecnológicas para gestionar altos volúmenes de datos, que fomenten la producción
y comercialización de productos y servicios, tomando auge en la actualidad en el desarrollo de los
sistemas reales en todo el mundo.
62
  Tienen una propuesta de valor: originaron valor, utilizando la extensa gama
de posibilidades que proporciona la red de internet, aprovecharon la
hiperconectividad y penetración que tuvo en las personas, ahora más conectadas,
estrecharon lazos, socializando y consumiendo en tiempo real.
 Crearon una simbiosis entre el espacio virtual con el físico: en la medida que
avanzan las sociedades, en esa medida la creatividad y el pensamiento de los
emprendedores se vuelve exponencial, lo físico y lo digital ya es una realidad
que llegó para diseñar nuevas alternativas de emprendimientos disruptivos.

Tabla 17
Análisis comparativo de los diferentes modelos de negocios digitales existentes que se
adecúan a los emprendimientos

Modelos de negocios digitales - análisis comparativo

Venta e-tail / E- Marketplace
Publicidad
commerce:
 Empresas que brindan  Modelo basado en  Llamado Peer To Peer,
contenido gratuito para ofertar diversidad de es un espacio virtual
usuarios: películas, productos y servicios a que funciona como una
vídeos, noticias, etc., en través de una tienda on tienda, establece
la red. line, ejemplo Amazon. contacto entre dos partes
 Al tener esa membresía,  En el website disponen interesadas en una
el sitio web tienen alta de los mecanismos para operación compra-venta,
cantidad de tráfico, seleccionar la compra ejemplo eBay.
entonces venden (carrito) y los métodos  La rentabilidad está en el
espacios publicitarios de pagos electrónicos. cobro de una comisión
para captar ingresos. por la transacción.

Servicios a otros Afiliación Suscripción

vendedores
 Organizaciones que se  Empresas que  El cliente paga
dedican a ofrecer identifican y captan mensualmente una
servicios a otras clientes siguiendo cantidad fija por recibir
corporaciones en áreas, patrones y preferencias un servicio o producto
tales como marketing, de consumos (big data / recurrente por medio de
logística, tecnología, analítica de datos) por la red.
infraestructura, entre red para otras  Los ejemplos más
otras. compañías. emblemáticos son:
 Funcionan como una  Obtienen beneficios a Spotify, Netflix, Disney+,
especie de modalidad través de comisiones HBOMax, etc. Esto se
tipo outsourcing por. Ejemplo: agenda de está ampliando a otros

63
 Modelos de negocios digitales - análisis comparativo
digital. viajes / aerolíneas. ámbitos como vinos,
cosméticos.

Freemium Transaccionales Modelo de Ads y

monetización de datos
 Generan ingresos por  Empresas cuyo modelo  Organizaciones
los servicios adicionales está centrado en obtener dedicadas en brindar de
u optimizados de un recursos por medio de la manera gratuita
producto o servicio facturación de productos, servicios o
gratuito, ejemplo: comisiones, realizando contenido a usuarios /
LinkedIn o Skype. operaciones por la vía clientes.
 Brinda servicios on line de la plataforma que  Genera beneficios
con versiones de uso disponen. económicos por la
libre pero limitada en  El ejemplo más publicación de anuncios
ciertos aspectos, que se significativo es paypal, en la plataforma o por
amplían con más relacionado con el la venta de los datos
contenido por un pago sector de banca y anonimizados de los
único o de suscripción. finanzas. usuarios a terceros.

Open Source Modelo compartido Experiencia

 Se refiere a un software  En es un enfoque de  Consiste en agregar un
con acceso libre, aquí negocio compartido en ingrediente adicional a
existe una comunidad términos comerciales los productos con el uso
extensa de con un plazo de tiempo de las tecnologías
programadores que estipulado entre las digitales para asegurar
aportan a su desarrollo. partes, como un coche, una experiencia
 Dos grandes ejemplos maquinaria u inigualable.
son Firefox y Red Hat, apartamento en la  Ejemplo de ello, es
dedicados a la condición de alquiler, Tesla, que brindó dentro
generación de derechos ejemplo, Zipcar, del sector de automóvil
de autor y colaboración Airbnb. la experiencia de
con los motores de  Se conectan a través de servicios en un
búsqueda. la red: website, app, ecosistema digital a los
redes sociales. coches.

Fuente: Elaboración propia a partir de información tomada de Somalo (2020) y Talín

(2021).

El común denominador de estos negocios, se centra más allá de la red de internet y los
componentes tecnológicos, con sistemas y aplicaciones dispuestas para garantizar una
experiencia y personalización en la atención de los clientes, lo común es innovar
permanentemente para que el ingrediente de la diferenciación este siempre presente,
tomando en cuenta los patrones de consumo que obtienen del seguimiento y gestión de
64
los datos masivos captados de todos los usuarios que interactúan en las diversas
plataformas o redes, valiéndose de la analítica predictiva para nuevas estrategias.

4.1.3. Elementos comunes y útiles de los diferentes ecosistemas de negocios

digitales para el modelo de gestión

De la revisión documental efectuada y del discurso de los informantes clave, surgieron

algunas categorías que adoptan las características comunes de los negocios digitales, las
cuales son viable tener en cuenta para el diseño de un modelo de gestión que contribuya
con él impuso de los emprendimientos como esas iniciativas que aportan al desarrollo
socioeconómico como motor dinamizador del tejido socioproductivo del país.

Dentro de los elementos comunes que se identificaron en el apartado anterior de los

tipos de negocios digitales que se compararon en el marco del diseño de un modelo de
gestión para los emprendimientos, se señalan a continuación, los cuales además tienen
vinculación con las categorías plasmadas por los entrevistados (Tabla 18):

Tabla 18
Elementos comunes y útiles de los negocios digitales para un modelo de gestión

Revisión de la literatura Informantes clave

Negocio con valor (1) Escalabilidad (6)
Online-offline (campo físico / virtual) / (3) Conocimientos Técnicos (2)
Escalabilidad (6) Red-Internet (3)
Co-creación con el cliente (5) Ecosistema Virtual (4)
Transformación digital (7) -
Ecosistema digital (plataforma-red) (4) -

Fuente: Elaboración propia.

Estos elementos comunes y útiles formaron parte fundamental en la definición y

propuesta del modelo de gestión para emprendimientos bajo ecosistemas de negocios
digitales como producto de este proyecto, de tal manera que existe una coherencia de la
revisión documental efectuada en los contenidos de la literatura con el conocimiento
empírico brindado por los informantes en las entrevistas, es decir, han sido capaces de
precisar componentes emblemáticos de los negocios digitales que se deben tener en
cuenta para fortalecer el tejido de las iniciativas empresariales.

65
Por tanto, como investigador y sujeto cognoscente, extraje los elementos comunes de
ambas fuentes de información, de la primaria (entrevistas) y la secundaria (revisión
documental), de ese modo, se describen cada elemento que forma parte de la propuesta
de este estudio:

1. Propuesta de valor: se trata del elemento primordial de la iniciativa de

negocios, son las ideas que van a estar dirigidas a cautivar a los consumidores,
es el corazón y el motor, que plasma el producto, servicio o proceso único e
inédito, que resalte lo diferenciador, innovador y valor agregado.
2. Conocimientos técnicos: para garantizar que propuesta de valor tomará impulso
en el tiempo, la innovación y la mejora continua a través de la gestión del
conocimiento en el campo tecnológico, va a constituirse como un ingrediente
sine qua non para afrontar procesos que deriven en el fortalecimiento del
modelo de gestión de un emprendimiento digital.
3. Red de Internet: la infraestructura tecnológica es un eje medular sobre la cual
se desarrollará la puesta en marcha del negocio digital, lo que es imprescindible
insertar a la hora de un modelo de gestión para asegurarse de disponer de los
servicios de conectividad y descarga de datos con altos estándares de calidad
para la fluidez de información y comunicación.
4. Ecosistema virtual (plataformas y redes): cualquier modelo de gestión para un
emprendimiento digital debe contar con un conjunto de herramientas,
instrumentos o mecanismos para anunciar y visualizar los productos o servicios
a ofertar, aquí se emplean las plataformas y redes sociales, tales como: website,
app, blogspot, YouTube, LinkedIn, Instagram, Facebook, TikTok, WhatsApp,
Telegram, entre muchas otras, que proyectarán la marca.
5. Co-creación con el cliente: en la actualidad para este tipo de iniciativas
empresariales es neurálgico disponer de herramientas asociadas con la analítica
de datos (big data), para identificar nuevos patrones y preferencias de los
clientes en tiempo real, de ese modo, los consumidores se convierten en co-
creadores de productos y servicios, modernizándolos en función de tales
demandas y tendencias.
6. Escalabilidad: para alcanzar potencial de crecimiento del negocio digital, se
debe aprovechar correctamente los recursos tecnológicos al alcance para
dinamizar los procesos, operaciones y transacciones necesarias para

66
 comercializar los productos o servicios on-line, a los efectos de garantizar
mayores beneficios para los usuarios, clientes y el emprendedor, de tal manera
que sea perdurable en el tiempo.
7. Transformación digital: la reinvención sistemática del negocio digital es un
componente a incorporar en el modelo de gestión para los emprendimientos,
toda vez, que impulsara modificaciones hacia la mejora del producto o servicio,
evitando que quede obsoleto en el tiempo, esto como consecuencia de los
rápidos cambios que se genera en los mercados, y de alta competitividad.

En la Figura 4, se plasman los elementos comunes que se complementan con las otras
categorías emergentes señaladas en la Tabla 5, que surgieron de la fuente primaria de
información con las entrevistados, las cuales se apoyan adicionalmente en algunos
factores que se extraerán de las teorías contextualizadas en el marco teórico referencial
para darle rigurosidad metodológica, tales como, la del empresario (Frank Knight);
empresario innovador (Joseph Schumpeter); empresario descubridor (Israel Kirzner) y
los enfoques de Lean Management (Taiichi Ohno) y oportunidades del modelo de
negocio digital (Linde et al), que permitieron crear una simbiosis de los resultados
empíricos con la revisión de la literatura para construir una propuesta innovadora,
diferenciadora y que responde a los aspectos teóricos y praxeológicos.

Figura 4
Elementos comunes que se incorporarán en el modelo de gestión como propuesta

Fuente: Elaboración propia.

67
4.2. Análisis de resultados

Los resultados reflejan en la actualidad en España, un debilitamiento del espíritu

empresarial como estrategia del bloque regional europea para impulsar el desarrollo de
nuevos emprendimientos, que en el país, el cierre de empresas se ve impactado
principalmente por el factor de la creatividad, es decir, es necesario promover más
ideas innovadoras que brinden opciones mucho más diferenciadoras para diseñar
productos o servicios que cautiven las demandas y necesidades de consumo de la gente.

Por su parte, los resultados reflejan también que los problemas asociados con la
permanencia de los emprendimientos en el tiempo, está vinculado con el factor de
factibilidad y viabilidad de modelos de negocios con no alcanzaron la cualidad de
rentabilidad, esto se debe básicamente a que la propuesta de valor no llenó las
expectativas de los clientes, lo que también puede asociarse a la debilidad del plan de
empresa que se debió materializar para detectar los posibles riesgos y contrarrestarlos.

Otro de los factores que influencian negativamente en el ecosistema de emprendimiento,

está supeditado con el riesgo, una cantidad significativa de la sociedad española que
supera más de la mitad, según el estudio (GEM, 2021), cuando se trata de impulsar un
modelo de negocios, el miedo al fracaso los tiende a paralizar para continuar con la
iniciativa, lo que constituye una postura que le crea limitaciones, pues en toda actividad
para comercializar productos y servicios, el riesgo y la incertidumbre es una variable
que estudiar con detenimiento para ir un paso adelante.

Uno de los componentes esenciales dentro del emprendimiento que puede ser útil para
contrarrestar que no se abandonen las empresas nuevas que se ponen en marcha y el
temor al fracaso y riesgo de emprender, es disponer de un plan de empresa, como un
proyecto íntegro e integral que va a constituirse como la fotografía de cada uno de las
áreas, ámbitos o aspectos que debe contener un modelo de negocio con detalle, para
identificar, describir y documentar el comportamiento y análisis del mercado, del
entorno, los cálculos y estimaciones de la estructura de costes, gastos e ingresos, ello
para diseñar estrategias y acciones que brinden mayores niveles de seguridad y
confiabilidad con la puesta en marcha, con lo cual la planificación guiará el desarrollo
de cada fase, detectando desviaciones que puedan ser superadas actuando con la rapidez
del caso, dejando de lado la improvisación.

68
Asimismo, uno de los aspectos favorable para el desarrollo de emprendimiento en
España, es el dinamismo del avance de las tecnologías digitales que van surgiendo
rápidamente, sobre todo al aprovechar el auge de la cantidad de usuarios conectados a la
red de internet que alcanzó en 2020, un 82%, según el Gobierno de España (2020), lo
que representa una oportunidad que capitalizar. Pero todavía se requiere que las
empresas que conforman el tejido de las pymes se actualicen y modernicen con la
transformación digital de los procesos de la cadena de valor, lo que está planificado
ampliar en el Plan de España Digital 2025, que llevan adelante las autoridades del
Gobierno, de esa manera tanto los emprendimientos como otras empresas deben adaptar
la infraestructura interna de equipos y sistemas para ser más competitivas, que logren
perdurar y madurar en el mercado.

En esta nación ibérica, el contexto actual de emprendimiento y empresas nuevas que no

consiguen permanecen en el tiempo dentro del mercado, sea por abandono del negocio,
fracaso, quiebra y cualquier otro elemento, está documentado en el estudio diagnóstico
que sustenta el Plan Digital España 2025, donde las iniciativas empresariales de reciente
creación solo logran escalar en el mercado en un (8%), lo que representa un termómetro
que obstaculiza este ecosistema, de allí que, lo importante es conjugar en un modelo de
gestión para emprendimientos una serie de componentes que impulsen la escalabilidad
para que estos sean perdurables y repetibles en diferentes espacios territoriales.

Adicionalmente, el estudio compartido que se llevó a cabo en la sección 4.1.2 de este

trabajo, muestra que aspectos son esenciales dentro de los negocios digitales para que se
adecúen a los emprendimientos, aquí resaltan, identificar las oportunidades para
comercializar en un nicho tal como señala la teoría del empresario descubridor de
oportunidades en el mercado de Kirzner. Igualmente, este tipo de organizaciones se
nutren de la innovación y diferenciación constante para tener más proyección de la
marca, lo que se alinea con los planteamientos de Schumpeter en la teoría del
empresario innovador.

En ese sentido, también emplearon las bondades de la teoría del empresario de Knight,
al sortear el riesgo como variable para poder tener escalabilidad y que ese negocio
digital sea repetible en otras latitudes, con una propuesta de valor con impactado que
fueron capaces de crear una simbiosis entre el campo físico y el virtual para
comercializar productos y servicios.

69
5. DISCUSIÓN

Dentro del ecosistema de emprendimiento actual en España, quienes crean empresas

temen al fracaso de no permanecer en el tiempo, atribuyéndole a múltiples factores,
donde resalta el miedo a invertir en nuevas iniciativas de negocios por el riesgo que
supone, donde emprender no está supeditado únicamente al disponer del capital
económico para la puesta en marcha de la idea de negocio, esto va más allá, el riesgo es
una variable natural dentro del mercado y todo entorno, lo que requiere desde el espíritu
emprendedor, trazar una hoja de ruta con conocimientos técnicos para tener
posibilidades de entrar, competir y perdurar.

Esa hoja de ruta puede consistir en seguir las pautas de un enfoque o modelo de gestión
para construir o reconstruir un emprendimiento con cualidades digitales, de esta manera
se pueden ir desarrollando todos los aspectos que involucra una propuesta de
comercialización de productos y servicios online en función de las características de la
idea de negocio, lo que demanda de un trabajo colaborativo, compromiso, visión
compartida, comunicación y revisar con detenimiento cada paso a ejecutar para evitar
incrementos de costes y gastos, esto se alineó con los resultados del estudio sobre
modelos de gestión innovadores realizado por Mládková (2021), los cuales funcionan
basados en un ecosistema tecnológico.

Una de las preocupaciones que se presenta dentro del campo de emprendimiento en

España está relacionado con la poca capacidad de originar nuevas invenciones,
innovaciones, renovaciones y reformas en los productos y servicios, lo que se constituye
como una debilidad para el tejido socioproductivo del país, las cualidades de los
negocios digitales es un proceso constante de innovación a partir de la destrucción
creativa de los emprendedores y colaboradores, es el corazón de la propuesta para que
los clientes y usuarios disponga de las actualizaciones sistemáticas, de lo contrario los
competidores que brinden estas opciones ganaran terreno, lo que hace relevante aplicar
las bondades del enfoque para la evaluación de oportunidades de modelos de negocios
digitales, fraguado por Linde et al. (2021).

Otro de los resultados que encienden las alarmas en el campo del emprendimiento es la
propuesta de valor del negocio, que en España las últimas estadísticas señalen que más
del 38% de los emprendimientos entren en una fase de abandono por no ser rentable,

70
debe preocupar y ocupar a todos los actores y sectores públicos y privados, se está en
presencia de que la propuesta del negocio no ha sido definida correctamente, no muestra
originalidad, diferenciación, atractivo y sobre todo que cautive en este caso de estudio
desde las bondades de las distintas herramientas que brindan las tecnologías disruptivas,
creando una especie de limbo.

Por tanto, aquí lo primero que se amerita es un proceso de intervención para fortalecer
la formación y transferencia de conocimiento tecnológica para estimular el pensamiento
creativo con un enfoque más disruptivo, que promueva el diseño de propuestas de valor
de gran impacto, que estén en capacidad de escalar y ser repetible dentro del mercado
nacional e internacional, la fase A relativa a la evaluación digital del enfoque de Linde
et al. (2021), es un punto de partida para evaluar las oportunidades desde la conducta
del cliente para definir o redefinir la propuesta de valor, además todos estos elementos
han sido incorporados dentro del modelo de gestión como resultado de este proyecto
para que los emprendedores en el ámbito digital puedan orientarse.

Del análisis comparativo de los diferentes modelos de negocios digitales que en este
trabajo se llevó a cabo, es un punto de inicio para conocer el funcionamiento y
mecanismo bajo los cuales operan en términos teóricos y referenciales, nutriéndose de
información, datos y conocimientos claves que le serán de utilidad para madurar la
propuesta de valor del emprendimiento en un ecosistema virtual, al ser en todos ellos el
denominador común el uso constante de algún tipo de tecnología física (tangible) e
intangible para la operatividad, lo que permite identificar que la actualización y
vanguardia es un ingrediente para agregar valor, donde Guerra (2017) afirma que la
transformación tecnológica del negocio digital es inversión para capitalizar los
prototipos emergentes que surgen en el mercado informático.

Finalmente, otro de los elementos que influye de manera negativa en el contexto del
emprendimiento en España es precisamente el surgimiento de nuevas compañías, menos
del 10% lograr mantenerse dentro del mercado y estar en capacidad de escalar, elemento
medular para que los negocios digitales puedan tener éxito, aquí necesariamente no se
están teniendo en cuenta los cuatro factores para que se logre la escalabilidad, según
Kumar (2016) son: la proposición de valor del cliente, análisis de los atributos del
negocio (propuesta), capacidad de cambio y análisis del mercado. Todas estas incluidas
en el modelo de gestión como producto plasmado en la siguiente sección.

71
6. PROPUESTA

6.1. Presentación

Esta propuesta emana como resultado de un proceso de investigación riguroso que está
plasmando en los diferentes apartados de este proyecto de fin de máster, respondiendo
así, a la contextualización de la temática, el estado del arte del conocimiento asociado
con el modelo de gestión, emprendimiento y negocios digitales, los respectivos análisis,
interpretación y fundamentación con los teóricos de los hallazgos logrados por medio de
la revisión documental y el trabajo de campo empírico.

La dinámica empleada para el diseño de un modelo de gestión para emprendimientos

bajo ecosistemas de negocios digitales como tendencias emergentes, se desprende de la
simbiosis teórica y praxeológica documentada para estructurar una propuesta
innovadora, coherente, consistente y que responde a las tendencias globales emergentes
para la puesta en marcha de negocios bajo un ecosistema tecnológico de avanzada para
brindar a los clientes y usuarios servicios y productos cada vez más disruptivos basados
en productividad y competitividad.

Con la definición de este modelo, las nuevas iniciativas de emprendimientos deben

poner la mirada en las bondades, ventajas y posibilidad que brinda la industria
conectada, así como también los proceso de integración derivados de la globalización en
la versión 4.0; para aprovechar ese abanico de posibilidades que proporciona el extenso
mercado con múltiples ideas para desarrollar negocios con un ingrediente cada vez más
disruptivo, tomando como base la aceleración de la era digital.

Con esta iniciativa innovadora, se propondrá una herramienta gerencial y para la gestión
a todas esas personas que están en la búsqueda de poner en marcha un nuevo
emprendimiento o crear una empresa para que estén en la capacidad de gestionar de
modo apropiado cada uno de los componentes que envuelve el desarrollo de un negocio
para generar riquezas a partir de ese cúmulo de posibilidades y oportunidades dentro del
entorno, que ofrezcan a los consumidores y usuarios productos y servicios con un valor
agregado diferenciador desde el espíritu empresarial como política que impulsa la UE
entre todos los 27 países que integran el bloque regional comunitario.

72
6.2. Justificación

El papel trascendental que tiene este modelo de gestión se sitúa en una orientación
pedagógica, teórica y práctica para quienes tienen el interés de materializar un
emprendimiento digital para generar valor económico y social dentro del mercado por
medio de productos, servicios y procesos que agreguen valor diferenciador e innovador
a los clientes y usuarios bajo la modalidad de empresas que comercialicen a través de
mecanismos on line, es decir, en tiempo real en función de los patrones y preferencia de
consumo.

Es así que, la propuesta en el diseño del modelo de gestión surge por la necesidad de
contribuir con herramientas en quienes tienen ese espíritu emprendedor para que las
iniciativas de negocios digitales superen los riesgos, la etapa inicial, lograr equilibro,
consiguiendo permanecer dentro del mercado cada vez más competitivo que materialice
el factor de escalabilidad, teniendo posibilidad para la expansión, que sea repetible y
expandible aprovechando todo el potencial de recursos que proporcionan las tecnologías
digitales exponenciales.

Por su parte, ofrece tres momentos compuestos por un conjunto de componentes que
deben seguir con rigurosidad los emprendedores para gestionar de la mejor forma
posible cada uno de los recursos, capacidades y potencialidades de la idea de negocio
digital para establecer una hoja de ruta con los conocimientos técnicos que reduzca la
incertidumbre, riesgos y capitalice las oportunidades existentes en la emergente
economía digital global que está dinamizando las relaciones comerciales en todas
partes.

Esta propuesta además está alineada con las políticas y acciones adoptadas por el
Gobierno de España (2020) dentro del Plan España Digital 2025, fundamentalmente a
través de las siguientes medidas que le otorgan viabilidad del modelo de gestión como
una herramienta gerencial por excelencia para orientar.

 Acelerar la transformación digital de las PYMEs.

 Impulsar el emprendimiento digital nacional e internacional residente en España.
 Impulsar la proyección internacional del emprendimiento digital nacional.
 Fortalecer el sector del capital privado en España para start-ups.
 Atraer teletrabajadores del resto del mundo.

73
6.3. Fundamentación

La propuesta se construye en primer lugar desde un entramado referencial teórico

descrito en el apartado tres de este proyecto, donde se contextualizaron de modo amplio,
coherente y consistente cada uno de las teorías que sustentan el modelo de gestión:

 Teoría del empresario (beneficio, incertidumbre y riesgo): Frank Knight (1947).

Componentes que se asumen: espíritu emprendedor, estudio de las variables
del entorno, riesgo-incertidumbre, beneficios-oportunidades, las iniciativas de
emprendimiento como factor productivo.
 Teoría del empresario innovador. Joseph Schumpeter (1966). Componentes que
se asumen: destrucción creativa a partir de un pensamiento disruptivo-
exponencial para crear ideas emergentes, innovación, visión de negocio para
recuperar la inversión.
 Teoría del empresario descubridor de oportunidades en el mercado. Israel
Kirzner (1973-1979). Componentes que se asumen: innovación, oportunidad y
beneficio.
 Enfoque Lean Manufacturing / Management. Taiichi Ohno (1950).
Componentes que se asumen: reducir costes, optimizar procesos para innovar
y elevar la productividad.
 Enfoque de oportunidades del modelo de negocio digital. De Linde et al.,
(2021). Componentes que se asumen: evaluación de oportunidades digitales
(conducta del cliente y propuesta de valor), riesgos de oportunidad,
modelización (escenarios-finanzas).

En segundo lugar, del trabajo empírico derivado de los resultados de la entrevista a dos
especialistas, se generaron del discurso un conjunto de categorías que se alinean con las
teorías y enfoques, las cuales se emplearon para diseñar el modelo de gestión que se
articularon y se relacionaron, unas con otras, aquí resaltan: pensamiento creativo,
propuesta de valor, valor del modelo de negocio, recursos y capacidades, conocimientos
técnicos, red-internet, ecosistema virtual, clientes, plan de empresa, riesgos, análisis de
mercado, liderazgo, gestión de procesos, transformación digital y escalabilidad. En la
Figura 5, se interrelacionaron con los elementos teóricos y empíricos para definir y
construir el modelo.

74
Figura 5
Fundamento teórico-empírico para el diseño del modelo de gestión

75
Fuente: Elaboración propia.

76
6.4. Objetivos

 Brindar un modelo de gestión para nuevos emprendimientos digitales,

orientando el desarrollo de unos momentos, ejes y componentes para minimizar
riesgos, aprovechar oportunidades y generar beneficios.
 Estimular el pensamiento creativo disruptivo de los ciudadanos a partir de ideas
que rompan esquemas tradicionales para generar valor añadido e innovación
dentro del mercado nacional e internacional.
 Impulsar el aprovechamiento de todos los recursos y capacidades de los
emprendedores para garantizar mayores opciones de oportunidades dentro del
mercado, con productos y servicios disruptivos que ofrezcan cualidades
diferenciadoras de impacto.
 Construir productos y servicios basados en el ecosistema digital como parte de
las tendencias emergentes, siguiendo una metodología consistente, coherente y
que responda a los negocios digitales.
 Promover el desarrollo de proyectos de emprendimiento e inversión como esas
iniciativas que contribuyen como motor y dinamización del tejido productivo,
empresarial e industrial nacional.
 Fomentar el intercambio de experiencias de propuestas de emprendimiento bajo
ecosistemas digitales que aplicaron el modelo de gestión para divulgar, masificar
y socializarlo, con mirar al intercambio y transferencia de conocimientos.

6.5. Factibilidad

Uno de las actividades esenciales para todo proyecto o propuesta se refiere a la

factibilidad para ejecutarla, que en este caso envolvió el análisis de la factibilidad
teórica, técnica y empírica que le proporcione a quienes tienen el interés de aplicar en el
futuro, conocer con detalle de qué manera es viable la puesta en marcha e
implementación del modelo de gestión.

Desde el punto de vista teórico, es factible llevar a cabo este modelo de gestión, pues se
fundamenta en un conjunto de teóricas económicas que estudian el tema del
emprendimiento, la aversión al riesgo, el papel de los empresarios dentro del mercado,
la gestión de recursos tangibles e intangibles, teorías entrelazadas con las escuelas
económicas de Chicago, Schumpeteriana y Austríaca, lo que asegurar la triangulación

77
de múltiples visiones de negocios para generar valor, así como también el empleo de
dos enfoques teóricos, el lean management que data de los años 50 del siglo pasado y
llevó a una de las empresas multinacionales más sólidas dentro del mercado de origen
japonés Toyota y el enfoque de oportunidades de modelo de negocio digital fraguado en
Suiza en el año 2021.

Toda esta revisión sistemática teórica referencial respalda la factibilidad técnica de cada
uno de los componentes que se reflejan en la Tabla 19, que se desprendieron en primer
lugar de un guion de entrevista semiestructurada aplicada, a dos especialistas en temas
relacionados con emprendimiento, gestión de negocios y negocios digitales, quienes
desde el discurso planteado se extrajeron un conjunto de categorías que están alineadas
con los factores que identifican las teorías y enfoques innovadores para el desarrollo de
iniciativas empresariales con estas características.

Las categorías que surgieron de estos expertos permiten darle factibilidad empírica a
cada uno de los componentes que forman parte del modelo de gestión, donde el proceso
de triangulación de la información suministrada se relacionó consistentemente con los
referentes teóricos lo que la validó en la constatación de los hallazgos.

Ahora bien, para quienes tienen el interés de aplicarlo deben llevar a cabo un estudio de
factibilidad económica-financiera que está incorporado dentro del plan de empresa que
se insertó como componente del modelo de gestión para asegurar la viabilidad con
mayor exactitud en función de los recursos, inversión, financiación, capacidades y
potencialidades del emprendedor.

Tabla 19
Factibilidad de los componentes del modelo de gestión: teórica, técnica y empírica

Componentes del modelo de gestión Factibilidad

Téorica Técnica Empírica

Espíritu emprendedor   -

Pensamiento creativo y disruptivo   

Propuesta de valor / negocios con valor   

Innovación y originalidad   

78
 Componentes del modelo de gestión Factibilidad
Recursos y capacidades -  

Conocimientos técnicos   

Red-internet   

Ecosistema virtual: evaluar oportunidades en   

el mercado

Clientes: patrones de consumo y co-creación   -

Plan de empresa (inversión)   

Análisis de mercado: riesgos / incertidumbre   

Liderazgo   

Gestión de procesos: optimizar, reducir costes   

Transformación digital   

Escalabilidad   

Productividad   

Competitividad   

Beneficios-oportunidades (rentabilidad)   

Fuente: Elaboración propia con respaldo de: Somalo (2020); Talín (2021); Knigth
(1947); Schumpeter (1966); Kirzner (1973); Mládková (2021) y (Linde et al., 2021).

6.6. Modelo de gestión para emprendimientos bajo ecosistemas de negocios

digitales

El corazón del modelo de gestión que aquí se propone parte de dos componentes claros,
el primero, definir o redefinir una propuesta única de valor del negocio digital y el
segundo el cliente en el centro, para que sea capaz de cautivar, atraer y ofrecer un
producto o servicio muy diferente a los que brindan la competencia, un elemento
diferenciador, innovador e inigualable que le permita a los clientes, consumidores y
usuarios elegir la alternativa que se le está comercializando, teniendo en cuenta el
precio, que el ingrediente vanguardista no restrinja a priori el consumo, que sopese el

79
alto estándar de calidad en el valor, todo ello inmerso en el plan de empresa como una
sección.

Del pensamiento creativo disruptivo del emprendedor o los emprendedores deben

emerger una propuesta de valor de un producto o servicio digital con potencia, detalle
cada elemento que lo hace exclusivo para tener posibilidades de entrada y aceptación
dentro del mercado. En la Figura 6 Visión general del modelo de gestión se presenta la
visión general del modelo de gestión y se desarrolla en la Tabla 20 Descripción de los
componentes del modelo de gestión cada componente inmerso en los tres momentos:

 Primero momento, ejes del modelo de negocio: en esta fase se alinea el proceso
creativo del emprendedor o los emprendedores para configurar una propuesta de
valor única que surja del pensamiento disruptivo del equipo, aprovechando y
capitalizando los conocimientos técnicos con énfasis en el ámbito tecnológico
como parte del corazón del negocio digital que se comercializará, abordando las
verdaderas necesidades, demandas y requerimiento de los consumidores.
 Segundo momento, eje de la gestión de procesos: teniendo clara la propuesta de
valor, se pone en marcha el arsenal de los procesos estratégicos, medulares y de
apoyo de la cadena de valor del negocio digital para optimizar recursos,
capacidades, reducir costes en actividades innecesarias que originan pérdidas y
desperdicios, además de estudiar el público objetivo y el cliente como co-
creador del producto o servicio en línea al ser este el centro del emprendimiento.
 Tercer momento, eje de la proyección de resultados, retroalimentación y
ajustes: esta fase está considerada de seguimiento, control y evaluación de los
resultados preliminares que se produce en la medida que avanza el negocio
digital para estar en capacidad de realizar los cambios y ajustes sobre la marcha,
con miras a reconducir los esfuerzos en pro de generar valor socioeconómico
permanente.

El modelo de gestión toma en cuenta los dos grandes fenómenos que originan cambios
sustanciales en el mundo empresarial e industrial a partir de la evolución en el campo
tecnológico que se desprende de la cuarta revolución industrial y la globalización en la
versión 4.0, aspectos que han permitido en diferentes épocas y décadas contribuir con
los adelantos en áreas claves para el progreso y desarrollo de las naciones.

80
Figura 6
Visión general del modelo de gestión

Fuente: Elaboración propia.

81
Tabla 20
Descripción de los componentes del modelo de gestión

Componentes Finalidad Estrategias Acciones Indicadores

Primer momento, ejes del modelo de negocio
 Visibilizar una cultura de
emprendimiento
tecnológico para crear  Asistir a eventos sobre
Ubicar opciones de apoyo, asesoría,
nuevas empresas digitales a emprendimiento, modelos  N° de eventos.
orientación y financiación como
través de un trabajo de negocios y nuevas  Inscripción en
emprendedor para crear fortalecer el
Espíritu emprendedor colaborativo de iniciativas digitales. redes y
negocio digital, edificado en la
emprendedores.  Establecer una red para asociaciones.
política europea y española: fomentar
 Gestionar apoyos en socializar con los  Apoyo a la
el espíritu empresarial.
diferentes instituciones emprendedores. iniciativa.
para la idea de negocio
digital.

Participar en redes de
 Crear un grupo de  Crear un grupo en una red
emprendedores, nuevos modelos de
emprendedores cercanos o social con quienes tienen
negocios y demás tendencias para
con el equipo de trabajo intereses comunes de
Pensamiento creativo y estimular los esquemas mentales y  N° interacciones.
que tengan iniciativas bajo negocio digital.
disruptivo proceso cognitivos que deriven en  N° de ideas.
ecosistemas digitales para  Efectuar encuentros
ideas disruptivas que se puedan
añadir valor en la idea de semanales o mensuales  N° de encuentros.
comercializar en productos, servicios
negocio. para socializar las ideas.
o procesos digitales.

82
 Componentes Finalidad Estrategias Acciones Indicadores

 Listar cómo crear valor con

 Qué herramientas
el negocio digital.  Necesidad del
tecnológicas son la base
Definir o redefinir la propuesta de cliente.
 Identificar diferenciación, del negocio.
Propuesta de valor / valor, donde quede claro cómo crear
lo único y original de la  Beneficios al
negocios con valor valor desde un emprendimiento bajo  Cualidades de la
propuesta. cliente.
un ecosistema de negocio digital. innovación.
 Describir la oferta digital  Valor diferencial.
del negocio.

 Característica del producto,  Grado de

Describir los aspectos que  Responde a los patrones y
servicio o proceso que se diferenciación.
caracterizan el emprendimiento preferencia de consumo
ofertará con detalle.
Innovación y originalidad digital como novedoso, nuevo, actual de los clientes.  Dificultad de
original y que brinda innovación para  Responde sí este introduce imitar.
 Cubre una necesidad,
el mercado. un cambio ocasionando
demanda o es innovación.  Valor agregado.
novedad.

 Elabora una matriz de

Establecer los diferentes recursos  Define los recursos recursos y capacidades,
tangibles e intangibles con los que humanos (equipo de detalla tangibles e  Matriz de recursos
dispone para la puesta en marcha del colaboradores), materiales, intangibles. y capacidades.
Recursos y capacidades
emprendimiento digital, proyecta las insumos, suministros,
capacidades para sostenerlo en el tecnológicos (físico e  Crea una lista de chequeo  Lista de chequeo.
tiempo. intangible), económico. para valorar el nivel: alto,
medio y bajo.

83
 Componentes Finalidad Estrategias Acciones Indicadores

 Elaborar una tabla de las  Tabla de

Realizar un inventario de los
áreas claves para conocimientos
conocimientos técnicos con lo que
 Estructurar los desarrollar un técnicos.
dispone o disponen en equipo de
conocimientos técnicos por emprendimiento digital,
emprendedores en diferentes  Opciones de
Conocimientos técnicos área de especialidad en los que incluya: tecnología
aspectos: digital, negocio, ventas, conocimiento
integrantes del equipo de (software-hardware),
marketing, finanzas, legal, entre técnico: alto,
emprendedores. finanzas, mercado,
otros, para identificar las fortalezas y medio, bajo y
ventas, marketing, legal,
debilidades. nulo.
entre otros.

 Verificar las opciones de  Comprobar el acceso,

Evaluar la oferta y capacidad de  Matriz
servicios de internet que velocidad, seguridad y
conectividad de los servicios de la comparativa.
brindan los operadores. calidad de internet.
red de internet en la localidad desde  Listado de
Red-internet  Definir la infraestructura  Listar los materiales,
donde operará el emprendimiento requerimientos,
digital para garantizar la estabilidad y interna, equipos y servicios, equipos y
útil para el plan de
seguridad de la iniciativa. dispositivos que demanda dispositivos que requiere
empresa.
el negocio digital. la iniciativa digital.

 Definir el tipo de sistema,  Se actuará a través de:  Website.

Identificar las herramientas del
Ecosistema virtual: plataforma o redes que website, aplicación (app),  App.
producto, servicio o proceso de cómo
evaluar oportunidades en empleará el negocio digital red social, asistente
operará en el ecosistema virtual  Red social.
el mercado para satisfacer las demanda virtual, o varias
dentro del mercado.
de clientes y usuarios. combinaciones.  Asistente virtual.

84
 Componentes Finalidad Estrategias Acciones Indicadores

 Utilizar el big data para

Aplicar tecnologías habilitadoras identificar los patrones de
 Conducta del
como la analítica de datos, big data consumo para mejorar las  Captar datos por la vía de
cliente.
para conocer los patrones y estrategias. plataformas digitales,
Clientes: patrones de  Hábito de compra.
preferencia de consumo de los  Emplear la inteligencia de redes sociales de las
consumo y co-creación
clientes, al tiempo que se conviertan negocios para gestionar tendencias y patrones de  Motivación
en co-creadores de los productos y datos, suprimir residuos, consumo.
 Conocer al cliente.
servicios. identificar oportunidades y
tomar decisiones.

 Documentar: idea de
negocio digital, objetivos,  Factibilidad
 Elaborar el plan de empresa
análisis del entorno, técnica
o de negocios con todos los
componentes para darle estudio de mercado,  Factibilidad
Estructurar el proyecto de negocio
viabilidad. público objetivo, comercial
digital con todas las etapas o fases
Plan de empresa propuesta de valor:
para fundamentar la viabilidad y  Presentar el plan en  Factibilidad
(inversión-financiación) producto o servicio,
factibilidad técnica, comercial, diferentes instituciones u operativa
organización, marketing y
financiera y empresarial. organizaciones para ubicar ventas, aspectos legales,  Factibilidad
apoyo en términos de inversión, financiación, financiera (TIR,
financiación y asesoría. proyecciones de costes, VPN, etc.)
gastos, ingresos, etc.

Análisis de mercado: Efectuar de manera sistemática  Identificar riesgos que  Listar los riesgos dentro  Público objetivo.

85
 Componentes Finalidad Estrategias Acciones Indicadores

del segmento de mercado,  Competencia.

valoración, análisis y seguimiento a pueden influir en el
además de riesgos de  Económicos.
las variables del mercado para negocio digital.
oportunidad para la
riesgos / incertidumbre identificar elementos de riesgos e  Conocer los riesgos más comercialización.  Políticos.
incertidumbre que puedan afectar en críticos para las ofertas
 Aplicar un enfoque de  Legales.
emprendimiento digital. digitales.
gestión de riesgos.  Tecnológicos

Desarrollar un estilo de liderazgo  Emplear los elementos de  Construir un negocio  Modelos mentales.
participativo entre los integrantes del la quinta disciplina que digital inteligente, a partir
 Visión
equipo de emprendimiento digital, lleve al emprendimiento del pensamiento sistémico
Liderazgo compartida.
con una visión compartida del digital a una organización como marco para dirigir
negocio, a los efectos de trabajar con inteligente, productiva y los momentos y procesos  Aprendizaje en
el principio colaborativo. competitiva. del emprendimiento. equipo.

Segundo momento, gestión de procesos

Comprobar de manera eficaz el flujo  Optimizar los recursos y  Garantizar un flujo de  Metas programas /
de los procesos de la cadena de valor capacidades del negocio comunicación continuo metas ejecutadas.
Gestión de procesos: del negocio digital para reducir costes digital a través de procesos con los colaboradores e  Hrs programadas
optimizar, reducir costes ante la repetición de fases y eficaces y eficientes para integrantes del equipo de proceso / Hrs
procedimientos, aumentando la evitar despilfarros, para evitar disipar ejecutadas de
capacidad de los recursos. reduciendo costes y gastos. esfuerzos. proceso.

Transformación digital Mantener una posición activa sobre  Identificar y estudiar las  Ofrecer diferenciación,  Canales digitales
los cambios y tendencias emergentes tecnologías digitales vanguardia e innovación

86
 Componentes Finalidad Estrategias Acciones Indicadores

 Competencias
en el campo tecnológico en el exponenciales, actuales y constante del producto o digitales
mercado para capitalizar cada nuevas para conocer de qué servicio digital para
 Formación digital
herramienta que surja para agregar manera incluirla en el elevar la competitividad
valor al negocio digital. negocio. en el mercado.  Infraestructura
física e intangible

Segundo momento, proyección de resultados, retroalimentación y ajustes

Integrar el proceso creativo para el  Valor del cliente.

 Elaborar un plan de acción  Aprovechar recursos
negocio digital con los aspectos  Reducir costes.
para la escalabilidad del tecnológicos en términos
organizativos, marketing, ventas,
negocio digital, de: procesos, operaciones  Capacidad de
Escalabilidad finanzas, talento humano para
describiendo la capacidad para comercializar los cambio.
promover el crecimiento exponencial
de cambio en tamaño y productos o servicios
en todos los ámbitos para hacerlo  Análisis del
dimensión. digitales.
escalable y repetible. mercado.

 Efectuar evaluaciones  Eficacia procesos.

Evaluar los procesos de la cadena de  Instrumento para medir el
periódicas de procesos,
valor del negocio digital, además del comportamiento de los  Objetivos y metas
procedimientos,
Productividad desempeño de los colaboradores del procesos del negocio cumplidas.
actividades, tareas y
equipo para garantizar niveles digital y desempeño de
desempeño de los  Desempeño:
favorables de productividad. los colaboradores.
colaboradores. competencias.

Competitividad Desplegar una serie de estrategias  Aplicar estrategias  Medir los resultados  Nivel de ventas
comparativas, diferenciadoras y competitivas basadas en los preliminares en términos

87
 Componentes Finalidad Estrategias Acciones Indicadores

de gestión de ventas y
clientes y competidores, la finanzas para conocer el  Nivel de ingresos
competitivas que proyecten los primera para entender las comportamiento del
productos o servicios digitales a necesidades y demandas, negocio.  Calidad
ofertar para lograr penetración en el mientras que la segunda
 Aplicar una encuesta  Aceptación del
segmento de mercado. hacer seguimiento a los
sobre atributos del producto/servicio.
movimientos de los rivales.
negocio digital a clientes.

 Datos tráfico
 Generar y documentar  N° de clientes
 Efectuar mediciones de los
Asegurar que la inversión de recursos una lista de chequeo para
productos y servicios  Tasa de
que se emplee en el negocio digital conocer el
digitales desde el cliente y conversión
Beneficios-oportunidades genere beneficios en términos comportamiento del
funcionamiento de
(rentabilidad) económicos y aceptación en el producto o servicio  N° clics
procesos.
mercado para ampliar las digital.  Margen de
oportunidades en otros segmentos.  Realizar la evaluación de
 Extraer indicadores utilidad.
ganancias del negocio.
financieros  Rendimiento
inversiones.

Fuente: elaboración propia.

88
7. CONCLUSIONES

En el mundo del emprendimiento como motor para contribuir con la dinamización del
mercado, aparato productivo y sistema económico, es necesario brindar herramientas,
enfoques y modelos a quienes tienen interés de crear nuevas empresas, y más si las
operaciones y transacciones están soportadas con tecnologías, este fue precisamente el
recorrido que logró este proyecto para que los negocios digitales que van surgiendo sean
capaces de perdurar y mantenerse en el mercado donde intervienen, que superen las
múltiples dificultades que atraviesan actualmente en España.

Entonces, los emprendimientos bajo ecosistema de negocios digitales como tendencia

emergente es una realidad constante, por ello, aquí se plasman los objetivos que
materializó este trabajo para en definitiva presentar una propuesta consistente, coherente
y sólida como modelo de gestión para los emprendedores.

En primer lugar, se analizó el contexto actual del emprendimiento y los modelos de

negocios digitales en España, en el cual se identificaron una serie de dificultades,
debilidades y problemáticas que ralentiza el avance en la creación de empresas, donde la
tasa de cierre de compañías está vinculada con el bajo impacto de la destrucción
creativa, es decir, pensamiento creativo de quienes tienen el espíritu emprendedor, que
se refleja en un alto porcentaje de nuevas iniciativas de emprendimiento que se
abandonan por no ser rentable, lo que indica que la propuesta de valor no es atractiva y
de interés para los consumidores.

En ese mismo sentido, datos estadísticos del año 2020 del (GEM, 2021) han revelado
que más del 64% de los españoles consideran que el miedo a fracasar es un obstáculo
latente al momento de promover ideas para desarrollar un emprendimiento nuevo,
limitando las opciones a priori, situación que se observa en el poco alcance de
escalabilidad de negocios recientes, que ronda un 8%, lo cual se constituye como
aspectos débiles dentro del tejido empresarial e industrial que se deben superar.

No obstante, España cuenta con un potencial en materia de infraestructura tecnológica

que ha permitido a las empresas transformarse digitalmente, y por ende, sortear las
situaciones adversas del mercado para continuar operando.

89
También se compararon los diferentes modelos de negocios digitales que se adecúen a
los emprendimientos, entre los cuales resaltaron los de publicidad, venta e-tail / e-
commerce, marketplace, servicios a otros vendedores, de afiliación, suscripción,
freemium, transaccionales, modelo de Ads y monetización de datos, open source,
compartido y de experiencia. Todos estos se desarrollan con infraestructura tecnológica
de avanzada, sistemas, programas, plataformas, aplicaciones en línea para ofrecer
productos y servicios innovadores y diferenciadores para los clientes, atributos
esenciales para escalar, ser repetibles y perdurables dentro del mercado.

Asimismo, se identificaron los elementos comunes y útiles de los diferentes ecosistemas

de negocios digitales para el modelo de gestión a partir de la revisión exhaustiva de la
literatura y con las categorías emergentes del discurso de los expertos entrevistados,
aquí resultaron; propuesta de valor, conocimientos técnicos, red de internet, ecosistema
virtual, co-creación con el cliente, escalabilidad y transformación digital, todos estos
están entrelazados con los distintos negocios online que se compararon además.

Finalmente, se definió y propuso un modelo de gestión para emprendimientos bajo

ecosistemas de negocios digitales, edificada en una serie de teorías y enfoques teóricos
y prácticos que respaldan el campo de emprendimiento, así como también, la
información brindada por los informantes clave como fuente genuina de conocimiento a
través de la experiencia que han cultivado, plasmando un producto académico que
puede contribuir con el fortalecimiento de las nuevas empresas que tengan el interés de
desarrollar productos y servicios bajo esquemas tecnológicos, ofreciendo orientación
para que realicen una serie de momentos, ejes, estrategias y acciones para lograr
mejores resultados, escalabilidad y posibilidades de éxito en un mercado cada vez más
globalizado y competitivo.

90
8. BIBLIOGRAFÍA

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96
9. ANEXOS

Anexo A. Guion de entrevista

Guion de Entrevista Semi-estructurada

Perfil del entrevistado: Profesional experto en administración de empresas,

gestión digital, emprendimiento y transformación
organizacional.

Técnica de entrevista: En profundidad

Tiempo estimado: 30 minutos

Le solicité esta ocasión para conversar con usted, en relación a lo que acordamos sobre
la necesidad que tengo de realizar algunas entrevistas, con la intención de recoger
información para un TFM en Administración y Dirección de Empresas, titulado:
Modelo de gestión para emprendimientos bajo ecosistemas de negocios digitales
como tendencias emergentes. Y sobre ese ámbito compartiremos impresiones,
tomando en consideración que a medida que evolucione la entrevista, efectuaré algunas
preguntas que están cónsonos con los objetivos, variables o tópicos planteados.

Preguntas:

1. En su opinión, ¿la creatividad e innovación en un emprendimiento son

suficientes para la supervivencia en los primeros años de funcionamiento?
2. Según su experiencia, ¿qué elementos son claves para que los emprendimientos
tengas oportunidades de éxito y escalabilidad en el mercado?
3. A su juicio, ¿los emprendimientos en la actualidad están aprovechando la ola de
ecosistemas de negocios digitales que se desprende de la industria inteligente?
4. Cómo experto, ¿qué componentes permiten la evolución y consolidación de un
emprendimiento en el mercado?
5. Según su perspectiva, ¿existen emprendimientos que se adecúan a los negocios
digitales como tendencia emergente?
6. Desde su punto de vista, ¿qué factores son esenciales dentro de los ecosistemas
de negocios digitales para incluir en el diseño de un modelo de gestión para
emprendimientos?

97
 7. Finalmente, ¿los emprendimientos deben contar con un modelo de gestión como
mecanismo para alcanzar la transformación organizacional digital que le brinde
mayores oportunidades en un mercado cada vez más volátil y competitivo?

Anexo B. Protocolos de las entrevistas (resultados)

Matriz 1.
Informante clave: MGENGIC1
Fecha: 20 marzo de 2022.
Nº de Conversación Unidad de Categoría /
Líne (descripción de la entrevista) Análisis Código
a
1 Entrevistador: Le solicité esta ocasión para
2 conversar con usted, en relación a lo que acordamos
3 sobre la necesidad que tengo de realizar algunas
4 entrevistas, con la intención de recoger información
5 para un TFM en Administración y Dirección de
6 Empresas, titulado: Modelo de gestión para
7 emprendimientos bajo ecosistemas de negocios
8 digitales como tendencias emergentes. Y sobre ese
9 ámbito compartiremos impresiones, tomando en
10 consideración que a medida que evolucione la
11 entrevista, efectuaré algunas interrogantes, le
12 pregunto, en su opinión, ¿la creatividad e innovación
13 en un emprendimiento son suficientes para la
14 supervivencia en los primeros años de
15 funcionamiento? Entrevistado: Es uno de los
16 factores esenciales pero, no el único para que se Emprendimiento Pensamiento
17 genere innovación en un emprendimiento nuevo, es (E) Creativo
18 precisamente la creatividad de quienes lo impulsan, EPCIC1L15-18
19 de ese modo van a garantizar un producto o servicio
20 diferenciador y que agregue valor en el mercado ante
21 los patrones y preferencia de consumo de los
22 clientes. El pensamiento creativo de los diseñadores
23 de la idea de negocio configura y reconfigura la Pensamiento
24 inspiración e imaginación a partir de las demandas o Emprendimiento Creativo
25 necesidades insatisfechas en el mercado, aquí las (E) EPCIC1L15-18
26 cualidades innatas de ellos son determinantes para
27 brindar algo diferente que capte el interés del público
28 objetivo. Este componente dentro de un plan de
29 negocios puede contribuir a reconducir esfuerzos,
30 capacidades y recursos, al identificar rápidamente
31 que pudiera estar originando efectos desfavorables,
32 aquí entra a jugar un papel preponderante las
33 habilidades y destrezas de los desarrolladores de las
34 ideas per se. Entrevistador: Según su experiencia,
35 ¿qué elementos son claves para que los
36 emprendimientos tengas oportunidades de éxito y
37 escalabilidad en el mercado? Entrevistado:
38 Volteando la mirada al modelo canvas como un
39 mecanismo que brinda una visualización rápida de

98
Nº de Conversación Unidad de Categoría /
Líne (descripción de la entrevista) Análisis Código
a
40 una iniciativa empresarial, considero que la Propuesta de
41 creatividad es un ingrediente medular, lo que se Emprendimiento Valor
42 traducirá en una propuesta de valor que agregue un (E) EPVIC1L38-48
43 producto o servicios con cualidades diferenciadoras,
44 competitivas y que cautive a los consumidores, Emprendimiento Cliente
45 donde el cliente esté en el centro del modelo de (E) ECIC1L45-46
46 negocios, tomando en cuenta en los tiempos actuales
47 el factor de riesgos e incertidumbre ante la
48 volatilidad y cambios abruptos que se presenta en los
49 mercados, ya hemos sido protagonistas de
50 situaciones sobrevenidas como la epidemia covid-19, Emprendimiento Riesgo
51 y más recientemente el conflicto bélico en Europa (E) ERIC1L47-54
52 con la invasión rusa a territorio ucraniano, estamos
53 en un mundo globalizado, todo se interconecta, de tal
54 manera que los impactos no se hacen esperar. Por su
55 parte, un emprendimiento tiene que contar con un
56 proyecto (plan de empresa), que recopile la
57 información de la idea de negocio desde el inicio, el
58 estudio de mercado, la organización, la constitución
59 bajo que modalidad legal de sociedad, las Emprendimiento Plan de Empresa
60 estimaciones de la inversión necesaria, recursos (E) EPEIC1L55-68
61 financieros, maquinaria, equipos, talento humano,
62 entre otros, además de proyecciones de los ingresos,
63 gastos, costes, el retorno de la inversión y demás
64 escenarios optimista, pesimista e ideal. Otro de
65 elementos claves son las herramientas que va a
66 utilizar el emprendedor para y proyectar esa marca
67 que está fraguándose, es decir, los canales y medios
68 de promoción. Por último, para responder a la
69 pregunta, en cuanto a la escalabilidad del
70 emprendimiento, quienes decidan emprender tienen
71 que tener una capacidad para adaptarse rápidamente
72 a los cambios del mercado, analizar el entorno Negocios Escalabilidad
73 constantemente y mantener una relación favorable Digitales (ND) NDEIC1L69-78
74 con todos los grupos de interés quienes van a nutrir
75 la idea de negocios, de esa manera se cohesionarán
76 todos estos elementos para asegurar que el
77 emprendimiento sea capacidad de permanecer en el
78 segmento donde compite. Te comparto un artículo de
79 2018 sobre modelo de negocios escalable de los
80 investigadores daneses, Nielsen, C., & Lund, M.
81 (2018).
82 https://vbn.aau.dk/ws/portalfiles/portal/273461519/0
83 3_Article_6_1.pdf. Entrevistador: A su juicio, ¿los
84 emprendimientos en la actualidad están
85 aprovechando la ola de ecosistemas de negocios
86 digitales que se desprende de la industria inteligente?
87 Entrevistado: Bueno, se ven expectativas de
88 aprovechamiento, pero hace falta mayor
89 conocimiento técnico sobre las tendencias

99
Nº de Conversación Unidad de Categoría /
Líne (descripción de la entrevista) Análisis Código
a
90 tecnológicas que está poniendo a disposición la
91 industria conectada, por ejemplo, existe
92 oportunidades de desarrollo de iniciativas de Conocimiento
93 empresas con el internet de las cosas (IoT), también Negocios Técnico
94 como el big data, ese recurso que origina grandes Digitales (ND) NDCTIC1L88-98
95 cantidades de datos que son fundamentales para
96 conocer los patrones y preferencias de los
97 consumidores, aquí hay un nicho importante que
98 explotar. Considero, además, que muchos
99 emprendimientos de reciente data, abiertos con un
100 enfoque tradicional, tuvieron la necesidad de migrar
101 rápidamente al ecosistema digital por la paralización
102 de actividades causada por la epidemia, o de lo
103 contrario, no soportarían esos efectos adversos, es Transformación
104 decir, que los productos y servicios que ofertaban en Emprendimiento Digital
105 el mercado tuvieron que comercializarlos en la red (E) ETDIC1L98-112
106 con servicios de entregas a domicilios. Ya la
107 transformación digital es un hecho, quienes piensan
108 en una idea de emprendimiento tienen que considerar
109 el factor tecnológico que es un componente
110 generador de productividad, rentabilidad y
111 competitividad, de lo contrario difícilmente se
112 sostendrán, es la tendencia. Entrevistador: Cómo
113 experto, ¿qué componentes permiten la evolución y
114 consolidación de un emprendimiento en el mercado?
115 Entrevistado: Un emprendimiento debe disponer de
116 una serie de elementos intrínseco para el
117 emprendedor y el equipo que le acompaña, aquí en
118 primer lugar el pensamiento disruptivo e innovador
119 de quien o quienes desarrollan las ideas para agregar
120 valor y diferenciación al producto y servicio que Pensamiento
121 tiene que necesariamente estar focalizada en la Emprendimiento Creativo
122 propuesta de valor del negocio, que no sea un (E) EPCIC1L117-125
123 proceso estático, aquí el dinamismo es clave para
124 que la innovación sea constante, esto permitirá
125 proyectar la marca del emprendimiento, sin dejar de
126 lado, el seguimiento del mercado, estudiar el
127 mercado, las variables que influencian en él para Análisis del
128 identificar todos los riesgos que allí se presentan, y Emprendimiento Mercado
129 más en tiempos de volatilidad económica y (E) EAMIC1L126-
130 financiera, es una de las formas de lograr que la 131
131 iniciativa de negocio sea escalable. Finalmente, es
132 importantísimo optimizar los recursos económicos Emprendimiento Plan de Empresa
133 disponibles para evitar que los costes se eleven, y (E) EPEIC1L132-134
134 repercutan en la salud financiera. Entrevistador:
135 Según su perspectiva, ¿existen emprendimientos que
136 se adecúan a los negocios digitales como tendencia
137 emergente? Entrevistado: Por supuesto que existe
138 en el mercado una variada gama de emprendimiento
139 que adoptan los principales elementos de los

100
Nº de Conversación Unidad de Categoría /
Líne (descripción de la entrevista) Análisis Código
a
140 negocios digitales, al desarrollar las actividades y
141 procesos en el ecosistema de la red de internet por Negocios Red - Internet
142 medio de plataformas digitales, redes sociales o Digitales (ND) NDRIIC1L137-
143 aplicaciones (app) para comercializar en línea los 146
144 productos y servicios que ofrecen, ya está es una de
145 las cualidades principales, y esta tendencia está en
146 crecimiento en el país. Los emprendimientos en
147 2021 tuvieron un crecimiento significativo en
148 España, logrando más de un 20% en la creación de
149 negocios online, donde un aproximado de 7 de cada Negocios Ecosistema
150 10 españoles compra por mecanismos digitales, esta Digitales (ND) Virtual
151 tendencia está en aumento por la hiperconectividad NDEVIC1L147-
152 de los usuarios a las redes. Entrevistador: Desde su 152
153 punto de vista, ¿qué factores son esenciales dentro de
154 los ecosistemas de negocios digitales para incluir en
155 el diseño de un modelo de gestión para
156 emprendimientos? Entrevistado: Este tipo de
157 iniciativas empresariales tienen que tener claridad en
158 cuanto: (a) la propuesta de valor del modelo de Modelo de Valor del Modelo
159 negocios digital, lo diferente para cautivar al público Gestión (MG) MGVMIC1L158-
160 objetivo que rompa con los viejos patrones, que 171
171 represente algo nuevo para los consumidores; (b) que
172 exista un estudio riguroso de mercado (análisis del Análisis del
173 entorno) para identificar las demandas, necesidades y Emprendimiento Mercado
174 requerimientos, esto son los patrones y preferencia (E) EAMIC1L172-
175 de consumos, aquí la analítica de datos es 176
176 fundamental (big data); (c) identificar los riesgos
177 para no perder los esfuerzos de los recursos que se
178 invierten (el capital); (d) definir las estrategias Emprendimiento Riesgo
179 tecnológicas, las inversiones que van a acometerse (E) ERIC1L176-178
180 para la comercialización de los productos y servicios
181 en línea, es decir, las plataformas digitales que
182 empleará, website, tienda online, app, marketplaces, Emprendimiento Plan de Empresa
183 entre otros, así como los costes por los servicios que (E) EPEIC1L178-185
184 se derivan de estos mecanismos, naturalmente serán
185 menos que en un negocio convencional; (e) en el
186 centro del modelo de gestión de emprendimiento del Cliente
187 negocio digital debe estar el cliente, la atención, Emprendimiento ECIC1L185-190
188 personalización y la experiencia que ha recibido con (E)
189 el producto y servicio para garantizar calidad y
190 fidelización y (f) en los emprendimientos, y más
191 aquellos que se gestionan en el ecosistema digital, el
192 proceso de formación es medular para dotar de Conocimiento
193 conocimientos a los colaboradores por los cambios Negocios Técnico
194 abruptos en las tecnologías, instrumentos y Digitales (ND) NDCTIC1L190-
195 mecanismos que la rodea, esto asegurará gestionar el 197
196 conocimiento para añadir más valor al modelo de
197 negocio. Entrevistador: Finalmente, ¿los
197 emprendimientos deben contar con un modelo de
198 gestión como mecanismo para alcanzar la

101
Nº de Conversación Unidad de Categoría /
Líne (descripción de la entrevista) Análisis Código
a
199 transformación organizacional digital que le brinde
200 mayores oportunidades en un mercado cada vez más
201 volátil y competitivo? Entrevistado: En la medida
202 que los emprendimientos dispongan de un modelo de Recursos y
203 gestión como enfoque, este debe incluir los Modelo de Capacidades
204 siguientes componentes desde mi visión: - Recursos Gestión (MG) MGRCIC1L203-
205 y capacidades (estructura financiera, intelectuales / 207
206 humanas / competencias, habilidades y destrezas,
207 tecnológicos, materiales, insumos, entre otros), aquí
208 la función de planificación es medular; - Liderazgo, Liderazgo
209 pensamiento creativo y conocimientos técnicos para Modelo de MGLIC1L209-
210 conducir el emprendimiento; - La idea de negocio Gestión (MG) 211
211 (propuesta de valor: productos y servicios); - Visión
212 empresarial estratégica (relaciones con los grupos de Gestión de
213 interés); - Gestión de operaciones en los procesos Modelo de Procesos
214 para la innovación (diseño, producción, operación, Gestión (MG) MGGPIC1L211-
215 administración, marketing digital / contenido, 216
216 comercialización, ventas, finanzas, etc.); - Atención
217 a los clientes; - Evaluar con indicadores los Emprendimiento Cliente
218 resultados; y - Retroalimentación para realizar las (E) ECIC1L216-219
219 correcciones ante las desviaciones.

102
Matriz 1.
Informante clave: MGENGIC2
Fecha: 12 abril de 2022.
Nº de Conversación Unidad de Categoría /
Línea (descripción de la entrevista) Análisis Código
1 Entrevistador: Le solicité esta ocasión para
2 conversar con usted, en relación a lo que acordamos
3 sobre la necesidad que tengo de realizar algunas
4 entrevistas, con la intención de recoger información
5 para un TFM en Administración y Dirección de
6 Empresas, titulado: Modelo de gestión para
7 emprendimientos bajo ecosistemas de negocios
8 digitales como tendencias emergentes. Y sobre ese
9 ámbito compartiremos impresiones, tomando en
10 consideración que a medida que evolucione la
11 entrevista, efectuaré algunas interrogantes, le
12 pregunto, en su opinión, ¿la creatividad e innovación
13 en un emprendimiento son suficientes para la
14 supervivencia en los primeros años de
15 funcionamiento? Entrevistado: Estamos en
16 presencia de un ingrediente fundamental para poner
17 a prueba una idea de negocios disruptiva que se Pensamiento
18 plasme en un emprendimiento con la cualidad de Emprendimiento Creativo
19 tener posibilidad para rentabilizar dentro del (E) EPCIC2L15-23
20 mercado, ser creativo e innovador a la vez son dos
21 factores que garantizar que el producto o servicio
22 que se está diseñando tenga probabilidades de éxito,
23 pero esto no es suficiente, para ejecutar un
24 emprendimiento se necesita más que esto, los Emprendimiento Plan de Empresa
25 recursos económicos, el capital para financiarlo, un (E) EPEIC2L23-30
26 estudio de mercado, competencia, el plan de
27 negocios, las estrategias de promoción, ventas, entre
28 otros aspectos que le brinde a los clientes una
29 propuesta de valor que sea atractiva a la luz de sus
30 necesidades. Entrevistador: Según su experiencia,
31 ¿qué elementos son claves para que los
32 emprendimientos tengas oportunidades de éxito y
33 escalabilidad en el mercado? Entrevistado: La idea
34 de negocios bien definida con su respectivo alcance, Propuesta de
35 que refleje una sustancial propuesta de valor, detalle, Emprendimiento Valor
36 los productos y servicios, señalar qué objetivos (E) EPVIC2L28-30
37 busca con este emprendimiento, las necesidades a
38 satisfacer en el mercado objetivo, el análisis del
39 entorno a nivel de sector, competidores, clientes
40 potenciales, las estrategias de marketing, identificar
41 la inversión, financiación y todas las estimaciones en Emprendimiento Plan de Empresa
42 el corto, mediano y largo posibles registros (E) EPEIC2L38-45
43 existentes, todos los grupos de interés que pueden
44 ayudar al desarrollo del plan de negocio, que defina
45 metas cuantificables. Entrevistador: A su juicio,
46 ¿los emprendimientos en la actualidad están
47 aprovechando la ola de ecosistemas de negocios

103
Nº de Conversación Unidad de Categoría /
Línea (descripción de la entrevista) Análisis Código
48 digitales que se desprende de la industria inteligente?
49 Entrevistado: Lo aprovechan de modo parcial,
50 utilizando las herramientas muy básicas del Ecosistema
51 ecosistema digital, aquí cada emprendedor o grupo Negocios Virtual
52 de emprendedores tiene que revisar con detenimiento Digitales (ND) NDEVIC2L49-
53 las posibilidades que ofrece la industria inteligente, 58
54 sus métodos, las tecnologías que están surgiendo
55 para mejorar las experiencias de los usuarios,
56 clientes y consumidores, en todo caso esa tecnología
57 debe estar centrada en los productos, servicios y
58 procesos que se llevan a cabo para generarlo. Si bien,
59 los emprendimientos están digitalizándose, se
60 quedan estancados, los negocios digitales no son
61 gastos, se tienen que visualizar como una inversión
62 que le permitirá monetizar la idea de negocio en el Negocios Escalabilidad
63 presente y futuro. Una forma de aprovecharla es que Digitales (ND) NDEIC2L59-67
64 estén en constante revisión de las tendencias
65 tecnológicas que día a día se originan, noticias de
66 firmas de consultoras, corporaciones y demás
67 organizaciones que profundizan en el tema.
68 Entrevistador: Cómo experto, ¿qué componentes
69 permiten la evolución y consolidación de un
70 emprendimiento en el mercado? Entrevistado: Aquí
71 te puedo indicar una serie de componentes para ser
72 más pragmático en la construcción de un
73 emprendimiento, te comento: - creatividad del Propuesta de
74 emprendedor; - cuál es la propuesta de valor que Emprendimiento Valor
75 despliegue el elemento que diferencia el producto o (E) EPVIC2L73-76
76 servicio frente a los demás competidores; -
77 capacidad analítica para estudiar el entorno; -
78 identificar el target objetivo; - identificar y gestionar Análisis del
79 los riegos; - conocer los competidores y proveedores; Emprendimiento Mercado
80 - canales para proyectar y promocionarlo; - evaluar (E) EAMIC2L77-80
81 constantemente los resultados del emprendimiento
82 con indicadores para detectar desviaciones, corregir
83 y proseguir y - utilizar apropiadamente los recursos
84 económicos, planificando los costes de cada proceso,
85 estimando cada aspecto financiero. Entrevistador:
86 Según su perspectiva, ¿existen emprendimientos que
87 se adecúan a los negocios digitales como tendencia
88 emergente? Entrevistado: La respuesta es sí,
89 muchos emprendimientos emplean los servicios de
90 internet para ofertar los productos y servicios en el Negocios Red - Internet
91 mercado por medio de múltiples herramientas Digitales (ND) NDRIIC2L88-
92 tecnológicas, páginas webs, aplicaciones y redes 94
93 sociales, lo que a grandes rasgos de clasificación
94 como un negocio digital, pero hasta qué punto esto
95 es así, promocionar y publicar por estas plataformas Ecosistema
96 y redes es un canal, pero no te quiere decir que el Negocios Virtual
97 negocio se gestiona totalmente en el ecosistema Digitales (ND) NDEVIC2L95-
98 virtual, aquí es donde está la ambigüedad de muchos 101

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Nº de Conversación Unidad de Categoría /
Línea (descripción de la entrevista) Análisis Código
99 emprendimientos, tienen que estar en capacidad
100 hasta qué punto sus procesos están digitalizados para
101 definir como un negocio digital. Entrevistador:
102 Desde su punto de vista, ¿qué factores son esenciales
103 dentro de los ecosistemas de negocios digitales para
104 incluir en el diseño de un modelo de gestión para
105 emprendimientos? Entrevistado: Estos factores te Modelo de Valor del
106 los indiqué en las preguntas dos y cuatro, pero para Gestión (MG) Modelo
107 complementar el tema que le añades aspectos sobre MGVMIC2L10
108 el modelo de gestión para los emprendimientos, este 5-110
109 se sustenta en la idea que irradia del emprendedor o
110 emprendedores, aquí además se tiene que gestionar Modelo de Gestión de
111 recursos, esta gestión envuelve factores intangibles y Gestión (MG) Procesos
112 tangibles que manejar, los intangibles es lo que no se MGGPIC2L110
113 puede tocar, palpar, como el pensamiento, la -113
114 creatividad en las ideas para crear los productos y
115 servicios en el imaginario (propuesta de valor), el Modelo de Valor del
116 proceso creativo humano para madurar de qué irá el Gestión (MG) Modelo
117 negocio, los tangibles, el dinero, los equipos, la MGVMIC2L11
118 maquinaria, los materiales, la tecnología, los 3-117
119 insumos, que son claves, por eso un modelo de
120 gestión está dirigido a plasmar las etapas
121 relacionadas orientadas hacia la optimización de Modelo de Gestión de
122 todos los recursos, capacidades y potencialidades del Gestión (MG) Procesos
123 emprendimiento, es decir, de la cadena de valor del MGGPIC2L117
124 negocio (procesos), evitando disipar recursos, -126
125 pérdidas, etc. Este tipo de iniciativas empresariales
126 tienen que tener claridad. Entrevistador:
127 Finalmente, ¿los emprendimientos deben contar con
128 un modelo de gestión como mecanismo para
129 alcanzar la transformación organizacional digital que
130 le brinde mayores oportunidades en un mercado cada
131 vez más volátil y competitivo? Entrevistado:
132 Categóricamente, sí, un modelo de gestión orienta,
133 identifica, facilita, apoya, evalúa, corrige y mide los
134 resultados de un emprendimiento, y más que estos Negocios Escalabilidad
135 tienen que ser capaz de evolucionar en el tiempo Digitales (ND) NDEIC2L132-
136 para que logre permanecer dentro del mercado, de lo 139
137 contrario se quedará en el intento o fracasará, se
138 convertirá en una herramienta gerencial para elevar
139 las posibilidades de éxito en el mercado.

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