PLANIFICACIÓN

COMERCIAL
 ÍNDICE

I. Identificar la función de venta .................................................................. 3

1. La función de la venta en la organización ....................................... 3
2. Puntos fuertes de la venta .............................................................. 3
3. Elementos de la administración de ventas ...................................... 4
4. Tipos de vendedores ....................................................................... 5
5. Funciones del equipo comercial ...................................................... 6
6. Fases de la venta ............................................................................ 6

II. Conocer al cliente y al mercado .............................................................. 7

1. Conocimiento del mercado .............................................................. 7
2. Información comercial ..................................................................... 7
3. Fuentes de información comercial .................................................. 8
4. Conocimiento del cliente ................................................................. 9
5. Ayudas para la venta ....................................................................... 9
6. Conocimiento del producto .............................................................. 9
7. Fases de la recogida de información ............................................. 10

III. Establecer objetivos comerciales ........................................................ 11

01. La planificación comercial ........................................................... 11
02. Desarrollo de la planificación comercial ...................................... 11
03. Establecimiento de objetivos ....................................................... 12
04. Características de los objetivos comerciales .............................. 12
05. Objetivos de resultado e intermedios .......................................... 13
06. Objetivos de proceso ................................................................... 13
07. Herramientas de planificación ..................................................... 14
08. Cronograma ................................................................................ 14
09. Organización del tiempo .............................................................. 15

IV. Controlar la actividad comercial ........................................................... 16

01. El control de las actividades de venta ......................................... 16
02. Indicadores de control ................................................................. 16
03. Indicadores básicos ..................................................................... 17
04. Indicadores de proceso y de resultado ....................................... 17
05. Proceso de recogida de información ........................................... 17
06. Sistemas de registro de información ........................................... 18
07. Datos para el registro .................................................................. 18
08. Utilidad de la información ............................................................ 19
09. Desviaciones .................................................................................. 19
10. Análisis de desviaciones ............................................................... 20
11. Acciones correctoras ................................................................... 20
PLANIFICACIÓN COMERCIAL

I Identificar la función de venta

1 La función de la venta en la organización

El marketing se hace cargo del producto, precio, distribución y promoción. La
venta puede ubicarse, dentro de la organización, como uno de los tres elemen-
tos de la promoción, junto a la publicidad y a la promoción de ventas.
En este sentido, se habla de una venta directa y personal donde la empresa, a
través de una persona física establece contacto con un cliente potencial.
La venta es el instrumento más directo para poner al cliente en contacto con los
productos o servicios de una organización. De nada sirve tener un buen produc-
to o servicio si no hay capacidad para venderlo.
Hay muchas y grandes ideas que no florecen, sobre todo en el ámbito de las Py-
mes, porque se centran todos los esfuerzos en la creación o fabricación del pro-
ducto o servicio y se abandona el aspecto de la venta. Esto ocurre por falta de
conocimientos, por falta de recursos o por falta de concienciación sobre la impor-
tancia que tiene la venta para cualquier negocio.

2 Puntos fuertes de la venta

La venta tiene como funciones principales:
• Llegar hasta el cliente.
• Dar a conocer nuestro producto/servicio.
• Generar y/o detectar la necesidad de compra.
• Influir en la decisión de compra.

Algunas de las ventajas de la venta sobre los demás elementos de marketing

son:
• Permite el conocimiento del cliente y, por tanto, mayor control sobre él.
• Ofrece la posibilidad de presentar y argumentar lo que se ofrece en función
del cliente que esté delante.
• Otorga la posibilidad de rebatir las objeciones que el cliente presenta.

3 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Idntificar la función de venta

3 Elementos de la administración de ventas

La venta es administrada desde el departamento comercial en empresas de
cierto nivel y en otras más pequeñas por el propio comercial o por la misma per-
sona que acomete las otras funciones de la organización. De cualquier manera,
hay un conjunto de acciones que, en mayor o menor grado, se tienen que llevar a
cabo al administrar la venta.
Las más relevantes son las siguientes:
• Definición de la estrategia de ventas.
• Previsión de las ventas para un determinado periodo.
• Elaboración de los presupuestos.
• Planificación de los territorios de venta.
• Definición de los objetivos de venta.
• Selección y formación de los vendedores.
• Organización del equipo de ventas.
• Dirección del equipo de ventas.
• Análisis de las ventas realizadas.
• Valoración de la rentabilidad.
• Corrección de las desviaciones encontradas.
Todos estos conceptos entran dentro de la planificación de la venta. Hay que te-
ner en cuenta, no obstante, que la planificación comercial que realice un director
del departamento comercial es cualitativamente distinta a la que realice un ven-
dedor, si bien es cierto que muchos de los conceptos son los mismos.

4 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Idntificar la función de venta

4 Tipos de vendedores
En la venta personal existen muchos tipos de vendedores en función del produc-
to o servicio y de los recursos de cada organización. Los más relevantes son los
siguientes.

TIPOS DE
CARACTERÍSTICA
VENDEDORES
Autoventa El vendedor lleva consigo el producto y en el momento en que se pro-
duce la venta entrega el producto.
Dentro de este grupo están los vendedores de bebidas, alimentación o
productos para el hogar, que generalmente van destinados a peque-
ños establecimientos.
Preventa Un vendedor va visitando periódicamente a sus clientes y su función
principal es anotar el pedido para que en otro momento se realice el
reparto.
Es el caso típico de los vendedores que se dirigen a establecimientos
comerciales de alimentación, hostelería y restauración.
Dependiente Los vendedores están dentro del establecimiento y es allí donde reci-
de ben al cliente que, en este caso, se desplaza hasta la ubicación del
establecimiento proveedor.
Muy válido para productos y servicios que van destinados al público
en general.
Televendedor Cada vez más habitual: el vendedor utiliza el teléfono como herra-
mienta para contactar con el cliente y realizar la venta.
En estos casos puede ser el cliente quien emita la llamada o el propio
proveedor, y asimismo pueden ser llamadas periódicas o a «puerta fría».
Comercial Un vendedor se encarga de presentar el producto al cliente y conven-
cerle de su compra pero no necesariamente toma el pedido.
Suele ser quien establece la relación con el cliente y en función de la
organización el cliente pasa a ser atendido por alguna de las figuras
anteriormente citadas.
Comercial Se centra sobre todo en la presentación técnica del producto o servi-
técnico cio, y a veces está inmerso en el proceso productivo.
Puede dar apoyo a un comercial que previamente haya realizado el
contacto.

5 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Idntificar la función de venta

5 Funciones del equipo comercial

Aunque las funciones del vendedor dependen de cada organización en particu-
lar, algunas de las más relevantes y comunes son las siguientes:
• Colaboración en la planificación de la actividad comercial.
• Búsqueda de nuevos clientes.
• Realización de presentaciones comerciales del producto o servicio.
• Asesoramiento al cliente en la venta de los productos.
• Negociación de las condiciones de venta.
• Recogida de los pedidos.
• Transmisión de la información de venta a otros departamentos.
• Atención al cliente.
• Solución de los problemas generados con el cliente.
• Cobro de los pagos habituales o de los pendientes.
• Verificación de la existencia y condiciones del producto.
• Realización de informes de venta.
• Colaboración en las previsiones y presupuestos de venta.
• Colaboración en los estudios del mercado.
• Colaboración en los estudios de la competencia.

6 Fases de la venta
La venta personal está compuesta por una serie de fases que se pueden apreciar
en la mayoría de los casos. Las fases más representativas son las siguientes:
• Conocimiento del producto.
• Búsqueda de clientes.
• Conocimiento del cliente.
• Planificación previa del trabajo.
• Toma de contacto.
• Llamada a la motivación.
• Investigación de las necesidades.
• Presentación del producto.
• Prueba argumental.
• Debate de las objeciones.
• Negociación.
• Cierre de la venta.
• Seguimiento.
6 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL

II Conocer al cliente y al mercado

1 Conocimiento del mercado

El conocimiento del mercado es de vital importancia para el desarrollo comercial.
Conocer el mercado significa:
• Conocer las características el sector en el que está situado el propio produc-
to, cómo evoluciona, ventas, factores externos a los que está sometido.
• Conocer a la competencia y sus productos: ventajas, debilidades, estrategia,
posicionamiento.
• Conocer el propio producto y su posicionamiento en el mercado.
• Conocer a los clientes: quiénes son, cuáles son sus necesidades, qué de-
mandas hacen.

El conocimiento del mercado permitirá:

• Prepararse para actuar en función de los cambios percibidos.
• Adelantarse a la competencia.
• Adaptarse y dar respuesta a las necesidades del cliente.
• Saber responder a las objeciones de los clientes cuando provienen de la
comparación con la competencia.
• Maximizar aquellas diferencias favorables respecto a la competencia.
• Minimizar o ignorar las diferencias desfavorables respecto a la competencia.

2 Información comercial
Uno de los primeros pasos que debe llevarse a cabo dentro de la planificación
comercial es la búsqueda de información que facilite la venta. Toda la informa-
ción que pueda conseguirse será de utilidad para dirigir las ventas a los clientes
más oportunos. La consecuencia lógica será un incremento de las ventas.
En primer lugar hay que conseguir información sobre quiénes son los potencia-
les clientes y cómo se puede entrar en contacto con ellos. Son necesarios datos
como nombre o razón social, teléfono, dirección de correo, dirección de correo
electrónico, persona de contacto.

7 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Conocer al cliente y al mercado

A partir de esa información, que es la principal, pueden obtenerse todo tipo de

datos sobre el cliente, así como:
• Información sobre la competencia y sus productos en comparación con los
nuestros.
• Información del mercado.
• Información sobre otros aspectos que estén relacionados con la situación de
venta como legislación y cambios económicos.

3 Fuentes de información comercial

Algunas de las fuentes donde puede conseguirse información comercial son las
siguientes:

FUENTES DE INFORMACIÓN COMERCIAL

Bases de datos Existen bases de datos de empresas con más o menos información
que pueden ser adquiridas (en soporte de papel, en soporte digital, vía
internet) o simplemente consultadas en bibliotecas y centros de infor-
mación de organismos públicos y privados.

Organismos En muchos organismos públicos y privados relacionados con la activi-

dad comercial y empresarial existen bases de datos sobre empresas.
Entre los más relevantes se encuentran las cámaras de comercio de
cada ciudad, las asociaciones empresariales, los registros públicos, las
oficinas de desarrollo y las distintas entidades locales, autonómicas,
nacionales y europeas, especializadas en los diversos sectores de acti-
vidad económica.

Publicaciones En todos los sectores económicos hay publicaciones donde puede en-
especializadas contrarse información sobre las características más importantes del
mercado -productos nuevos, transacciones comerciales, noticias que
afectan al sector, artículos sobre empresas. También aparecen periódi-
camente monográficos sobre las empresas del sector.

Internet Es la última herramienta que ha aparecido para la transmisión de infor-

mación y es muy útil. Todas las empresas están interesadas en publi-
car información en la red sobre su organización, sus productos, servi-
cios, actividades y promociones. Esto hace que pueda accederse a
gran cantidad de información casi de manera instantánea.

Bases de datos En ocasiones, la empresa posee una base de datos de clientes que
internas pueden ser utilizados para comercializar un producto o servicio nuevo.

Prospección En algunos negocios donde los comerciales tienen cubierto todo el te-
del territorio rritorio, simplemente es necesario prestar atención y observar cuando
se instala un nuevo negocio en la zona que puede convertirse en clien-
te de la empresa.

Otras fuentes Cualquier fuente es buena para conseguir contactos, como ferias de
muestra, actos de relaciones públicas, contactos personales o confe-
rencias sectoriales.

8 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Conocer al cliente y al mercado

4 Conocimiento del cliente

El conocimiento del cliente ofrece muchas pistas de cómo puede enfocarse la
venta. Toda la información que se posea del cliente servirá de ayuda.

El conocimiento del cliente sirve para:

• Causar una buena imagen de cara al cliente mostrando conocimiento sobre
su negocio.
• Anticipar posibles necesidades a cubrir con nuestros productos/servicios.
• Preparar el discurso comercial en función de dichas necesidades.
• Anticipar posibles objeciones y cómo resolverlas.

Para hacer ver al cliente que se conoce su negocio, sirve la información relacio-
nada con:
• Productos y servicios que ofrece.
• Localización de la empresa y dónde opera.
• Conocimiento de clientes para los que trabaja.
• Conocimiento de algunas cifras de la empresa.
• Conocimiento de su competencia.

5 Ayudas para la venta

Algunos de los datos que ayudarán a vender son:
• Persona de contacto y/o persona que toma la decisión de compra.
• Productos/servicios que posee en la actualidad que compiten con los
nuestros.
• Información que indique una necesidad a cubrir por nuestros productos/ser-
vicios.
• Conocimientos sobre nuestro producto y/o empresa.
• Previsiones de contratación del producto/servicio.
• Presupuesto del que disponen.
• Política de compras.

6 Conocimiento del producto

El tercer pilar de conocimientos para realizar una buena venta es el conocimien-
to del producto. En este sentido es necesario tener un amplio conocimiento del
propio producto y del producto de la competencia.

9 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Conocer al cliente y al mercado

Los elementos del producto que hay que conocer son:

• Características formales: composición, funcionamiento, manipulación, …
• Utilidad: hace referencia al uso que se puede hacer de él. Puede parecer
muy evidente, pero a veces se da por sentado que el cliente conoce su utili-
dad solamente porque ha descubierto sus características.
• Ventajas: es la traducción que se hace de la utilidad a una consecuencia po-
sitiva. Un vehículo tiene como característica ABS, cuya utilidad es para redu-
cir el tiempo de frenado y el agarre al asfalto, y como ventaja es que la segu-
ridad activa aumenta en un alto grado.

Además de las características propias del producto hay que conocer:

• Precio.
• Forma de pago.
• Financiación.
• Distribución.
• Mantenimiento.

Otros datos que no están relacionados directamente con el producto son:

• Posicionamiento de nuestro producto en el mercado.
• Cuota de penetración.
• Clientes que lo consumen.
Con respecto al conocimiento de los productos de la competencia, hay que co-
nocer los mismos parámetros utilizados con nuestros propios productos/
servicios.

7 Fases de la recogida de información

Durante la planificación comercial, los primeros pasos que se deben dar de cara
a obtener toda la información relevante son los siguientes:
• Buscar las fuentes de información que ofrezcan datos sobre:
– Mercado.
– Clientes.
– Producto.
• Analizar los datos disponibles.
• Elaborar estrategias de penetración en el mercado.
• Planificar la presentación del producto con los datos obtenidos.
• Preparar la información que debo conocer y que no he conseguido con las
fuentes externas al cliente.
10 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL

III Establecer objetivos comerciales

1 La planificación comercial
La planificación comercial consiste en determinar los objetivos comerciales y es-
tablecer un conjunto de acciones dirigidas a su consecución.
Los tres elementos sobre los que se basa la planificación comercial son:
■ Los objetivos: Representan los resultados que quieren conseguirse. Son
la guía que orienta en todo momento hacia dónde deben dirigirse nuestras
acciones.

■ Las estrategias: Son acciones de carácter general que representan la

manera en la que pensamos que hay que conseguir un objetivo. De hecho,
para conseguir un mismo objetivo podemos establecer diferentes estrate-
gias.

■ Las tácticas: Son acciones específicas que se desprenden de la estrate-

gia general.

2 Desarrollo de la planificación comercial

La planificación comercial tiene que tener en cuenta los recursos de los que se
disponga y el control del tiempo. Por otra parte, hay que realizar una planifica-
ción para distintos periodos: anual, trimestral, mensual y diaria. Con el análisis
de las acciones llevadas a cabo y los resultados obtenidos pueden corregirse las
planificaciones futuras.
En función de quién realice la planificación dentro de la organización, se deter-
minará la mayor o menor especificidad de los objetivos, las estrategias y las
tácticas.

PLANIFICACIÓN COMERCIAL DE UN DIRECTOR DE DEPARTAMENTO

Objetivo Incrementar la cuota de mercado en un 10% en un plazo de dos años.

Estrategia Establecer una atención personalizada con los clientes.

Táctica Realizar visitas semanales a todos los clientes.

11 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Establecer objetivos comerciales

PLANIFICACIÓN COMERCIAL DE UN VENDEDOR

Objetivo Introducir cinco productos en el año.

Estrategia Realizar una venta escalonada.

Táctica Comenzar introduciendo el producto más barato; dejar un catálogo al cliente.

3 Establecimiento de objetivos
Los objetivos de una acción comercial determinan qué tiene que lograrse y cómo
conseguirlo.
Por consiguiente, la definición de objetivos es un paso primordial en la planifica-
ción comercial:
• Los objetivos guían y orientan las acciones comerciales.
• Cuando los objetivos no están claros, se corre el riesgo de alcanzar metas
distintas a las que se pretendían inicialmente.
• Cualquier acción directiva está configurada por múltiples objetivos: lograr
uno de ellos puede ser la antesala para la consecución de otros.

Antes de realizar cualquier actividad hay que preguntarse:

• ¿Cuáles son los objetivos?
• ¿Qué hay que hacer?
• ¿Cuándo hay que hacerlo?
• ¿En qué secuencia?

4 Características de los objetivos comerciales

El objetivo comercial estará formulado haciendo explícito el resultado, junto con
otros parámetros que puedan definirlo inequívocamente, como tiempo, recursos,
lugar y modo de hacerlo.
Además, deberá ser medible y observable, y, por razones prácticas, debe ser re-
alista. Por ejemplo, un objetivo comercial podría ser: aumentar en un 10% el vo-
lumen de ventas en la zona norte durante el año 2003.

Fijar objetivos comerciales permite:

• Marcar metas.
• Planear la actividad comercial.
• Formular planes más amplios y llevarlos a la práctica.
12 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Establecer objetivos comerciales

• Determinar los métodos y medios a utilizar para conseguirlos.

• Fijar indicadores para poder evaluar los resultados.
• Saber cuándo se han alcanzado.

5 Objetivos de resultado e intermedios

Un objetivo es el resultado de una serie de acciones que se ponen en marcha
para la consecución del mismo. No obstante hay que hacer una diferencia en
cuanto a los objetivos. Existen tres tipos:
• Objetivos de resultado.
• Objetivos intermedios.
• Objetivos de proceso.
Los objetivos de resultado son los que normalmente se utilizan y en los que hay
que fijarse para conocer cómo han funcionado las estrategias y tácticas puestas
en marcha. No obstante, para conseguir un objetivo de resultado es necesario ir
consiguiendo otros «miniobjetivos». A estos objetivos se les llama objetivos in-
termedios.
Un objetivo de resultado puede ser “conseguir unas ventas de 2.000 cajas de vi-
no en la zona norte (500 clientes) durante este año”. Para conseguir ese objetivo
hay que realizar al menos una visita a todos los clientes. Pero a su vez, en cada
visita, hay que conseguir que el cliente pruebe el producto, que se quede con
una muestra, que adquiera una referencia antes de ir introduciendo las otras,
que muestre la publicidad en su local, etcétera. Todos estos serían objetivos in-
termedios.

6 Objetivos de proceso
Mediante la observación de los objetivos de proceso se puede ir evaluando el
desarrollo de la actividad comercial para lograr el objetivo de resultado.
Ayuda a entender la diferencia entre objetivos de proceso y de resultado si se
piensa que un objetivo de proceso es lo que depende de la persona, casi de ma-
nera exclusiva (por ejemplo, realizar 20 llamadas al día a potenciales clientes) y
los objetivos de resultado son la consecuencia (por ejemplo, conseguir que 2 lla-
madas de las 20 se traduzcan en una entrevista).
En este sentido, la única manera de conseguir los objetivos de resultado es ma-
nejando los de proceso (por ejemplo, si el objetivo es hacer 20 entrevistas, se
tendrán que realizar 200 llamadas aproximadamente).
De cara a gestionar la propia actividad, o dirigir el trabajo de otras personas, hay
que utilizar los objetivos de proceso.
13 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Establecer objetivos comerciales

7 Herramientas de planificación
Para llevar a cabo las acciones planificadas se necesitan unos medios de apoyo
aplicables en cada acción. Algunos de estos medios están disponibles dentro de la
organización pero en otros casos es el propio comercial quien habrá de crearlos.
Los medios no son más que útiles de trabajo que le van permitir desarrollar su
trabajo con éxito, facilitándole la consecución de los objetivos. Los útiles de tra-
bajo son variados, dependiendo de los objetivos que se persigan.
Entre ellos se pueden citar:
• Agendas (en soporte papel o electrónicas).
• Bases de datos y ficheros.
• Listados, registros e informes.
• Cronogramas.
• Plannings.
• Mapas.
• Programas informáticos específicos para la acción comercial.

8 Cronograma
El cronograma sirve para programar los distintos elementos que componen una
acción, su preparación y su duración, para que todo se coordine y esté dispues-
to en el momento previsto de iniciar la acción.
Existen una serie de variables que han de tenerse en cuenta cuando se diseña
un cronograma. Pero tampoco es aconsejable llenar el cronograma de informa-
ción, ya que entonces se puede convertir en un engorro más que una herramien-
ta útil y eficaz.
Por tanto, hay que conseguir un equilibrio entre informaciones necesarias y can-
tidad de información. Un cronograma operativo contendría las siguientes infor-
maciones: datos temporales, lugar de realización, actividades por desarrollar y
medios necesarios.

Día 16 de Octubre 2004

Hora 10.30
Duración 1 hora
Lugar Despacho de abogados Estévez y Asociados.
c/ Tomillar, 25 Ciudad Real.
Actividad Entrevista con un equipo de tres abogados. Presentación del producto
Gold Star.
Recursos Dossier informativo (4 ejemplares).
CD ROM con presentación multimedia.

14 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Establecer objetivos comerciales

9 Organización del tiempo

1. Revisa tus metas.
• ¿Qué quieres conseguir hoy en el trabajo?

2. Elabora listas de ...

• Cosas que hacer (con tiempos estimados).
• Cosas que me gustaría hacer.

3. Si las actividades exceden el tiempo, fija prioridades.

• ¿Qué se debe hacer hoy y que puede esperar? ¿Hasta cuándo?
• ¿Qué es lo que quiero hacer hoy?
• ¿Puedo delegar algo? Si es así... ¿a quién?
• ¿Qué pasará si no hago X? Si no pasara nada, considerar la posibilidad de
omitirlo.

4. Selecciona un orden en las cosas por hacer.

• Por ejemplo, algunas personas encuentran el día más placentero si hacen
primero una actividad que deben hacer por obligación, y después una activi-
dad que les guste. De esta manera, tienen algo por lo que ilusionarse y la ac-
tividad desagradable no les está viniendo a la mente todo el día.

5. Haz sólo una cosa al mismo tiempo, y trata de finalizar aquello que empezaste.
• No saltes de una actividad a otra dejando atrás un arsenal de tareas parcial-
mente acabadas.
• En general, cada tarea dura más con este método ya que se desperdicia
tiempo comenzando una y otra vez la misma tarea y además, las tareas in-
conclusas permanecen en tu mente interfiriendo con la tarea actual.

6. No vayas atropelladamente de una tarea a otra. En lugar de eso, haz una pausa.
• Planea breves descansos y ocasiones para relajarte.

7. Revisa tus prioridades y progresos a mitad del día.

8. Date cuenta de si estás excesivamente atascado.

• ¿Pospones las cosas porque te fijas un listón demasiado alto?
• ¿Eres poco realista acerca de lo que puedes hacer?
• ¿Podrías hacerlo ahora y quitártelo de encima?

9. Al final del día, recuerda lo que has logrado y felicítate por esos logros.

15 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL

IV Controlar la actividad comercial

1 El control de las actividades de venta

El control de las acciones de venta permite determinar si se están consiguiendo
o no los objetivos establecidos. Proporciona datos para la futura planificación y la
toma de decisiones.
Actúa en definitiva como un mecanismo de feedback que devuelve información
de las acciones y de los equipos comerciales, permitiendo así establecer un pro-
ceso de mejora continua sobre los objetivos establecidos y sobre las acciones a
llevar a cabo.
El proceso de establecimiento de objetivos, la planificación para alcanzarlos y el
control sistemático de los acontecimientos para hacer que se adapten al plan
forman un proceso continuado.
Esta información permite saber en todo momento en qué punto se está, con rela-
ción a los objetivos definidos, permitiendo además hacer modificaciones sobre el
propio trabajo o el de los colaboradores, con la finalidad de cumplir los objetivos.

2 Indicadores de control
Un indicador o estándar no es más que un elemento de control que permite co-
nocer en todo momento el estado de un plan de acción. Por tanto, proporciona
información útil sobre la evolución y el desarrollo de los planes de acción.
Para establecer los estándares de control la organización deberá decidir previa-
mente lo que constituye un éxito, y qué cosas afectan el logro del éxito.
El éxito se define en términos de estándares absolutos. Por ejemplo, “el comer-
cial ha de subir sus ventas en tres puntos al finalizar el año”.
Para determinar el logro del éxito, habrán de tenerse en cuenta las acciones que
emprende cada comercial para alcanzar el objetivo. Deben analizarse estas
cuestiones:
• ¿A cuántos clientes visita el comercial?
• ¿Con qué frecuencia se necesita que se les visite?
• ¿Qué tipo de personas son?
• ¿Qué debe hacer el comercial durante la visita?
16 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Controlar la actividad comercial

3 Indicadores básicos
Básicamente, existen tres tipos de estándares de control
■ Indicadores a largo plazo.
– Son de tipo descriptivo, por lo que aunque puede estar muy claro que al-
go no funciona, no puede saberse qué va mal.
– Ejemplo de ellos son los objetivos anuales de venta.

■ Indicadores a corto y medio plazo.

– En ellos la desviación aparece antes y, por tanto, pueden tomarse medi-
das correctivas en fecha más temprana, cuando el grado de desviación lo
requiera. Sin embargo, aún no revelan el porqué de las desviaciones.
– Los objetivos mensuales o semanales constituyen ejemplos de estos es-
tándares.

4 Indicadores de proceso y de resultado

Los estándares o indicadores también pueden clasificarse en función de qué se
quiera medir:

■ Indicadores de proceso.
– Los indicadores de proceso se refieren a las acciones que las personas
deben llevar a cabo para conseguir los objetivos establecidos.
– Por ejemplo: número de clientes visitados semanal o mensualmente.

■ Indicadores de resultado.
– Los indicadores de resultado están en función de los objetivos. Respon-
den a preguntas sobre si se han alcanzado los objetivos establecidos.
– Por ejemplo: ¿el promotor ha realizado las ventas establecidas?
Para realizar un efectivo control de las acciones de cara a la consecución de los
objetivos establecidos se necesitan utilizar los distintos tipos de indicadores o
estándares (a largo, corto y medio plazo, de proceso y de resultado) ya que cada
uno proporciona información útil y valiosa en un momento distinto del proceso de
control.

5 Proceso de recogida de información

Para controlar las actividades comerciales y su desarrollo se necesita informa-
ción precisa y actualizada, de forma que se puedan comparar los resultados ob-
tenidos con los estándares preestablecidos. Es por ello necesario recoger infor-
mación de las acciones llevadas a cabo.
17 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Controlar la actividad comercial

Esto permitirá establecer un proceso comparativo entre las acciones esperadas

y las acciones reales, comprobando qué diferencias y semejanzas existen entre
unas y otras. La información procederá entonces de la evaluación de los resulta-
dos de las acciones.
Para la recogida de información hay que decidir previamente:
• ¿Qué informaciones son útiles y se necesitan recoger, teniendo en cuenta
los objetivos?
• ¿Por qué es importante la información?
• ¿Cómo se va a recoger la información?
• ¿Dónde se va recoger?
• ¿Cuándo se va a recoger?

6 Sistemas de registro de información

Los sistemas de recogida de información son variados en función de los objeti-
vos que persigamos con la recogida, como informes, fichas, registros y actas.
Los sistemas de registro deben:
• Ser sencillos y fáciles de cumplimentar.
• Presentar medidas sencillas de la actividad, tales como números o tiempos.
• Cumplimentarse inmediatamente o transcurrido el menor tiempo posible
después de la evaluación.
• Archivarse en algún lugar para consultas posteriores.
• Permitir identificar fácilmente si se están consiguiendo o no los objetivos.

7 Datos para el registro

El sistema de registro elegido puede contener, entre otros muchos, datos cómo
los siguientes:
• Nombre del comercial.
• Nombre y dirección del cliente.
• Fecha de la visita.
• Duración de la visita.
• Objetivo de la visita.
• Descripción de la visita.
• Resultados conseguidos.
• Acción que debe realizar el comercial.
• Acciones a realizar en la oficina.
18 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Controlar la actividad comercial

8 Utilidad de la información
Es importante comprobar que la información es útil para los objetivos deseados:
• ¿Qué va a hacerse realmente con este informe, registro o ficha?
• ¿Qué información útil vale la pena incluir?
• ¿Qué utilidad práctica tiene esta información?.
• ¿Sigue la información una secuencia lógica?.
• ¿Sería útil destacar de forma automática las excepciones o las desviacio-
nes?.
• ¿Pasados quince días, la información seguiría sirviendo?
Los objetivos que pueden buscarse con estas informaciones pueden ser:
• Supervisar las actividades del comercial.
• Medir el nivel de ocupación del comercial y cuán eficaces son sus acciones.
• Identificar problemas y oportunidades.
• Identificar los puntos fuertes y débiles de cada comercial.
• Identificar si se están cumpliendo los objetivos establecidos.
• Evaluar las desviaciones.

9 Desviaciones
El análisis de la desviación es la continuación natural de la etapa de supervisión,
donde se utiliza y perfecciona la información a un nivel táctico. Permite detectar
dónde se están produciendo los problemas, y diseñar estrategias de interven-
ción dirigidas a la consecución de los objetivos.
Una vez detectada la naturaleza de la desviación (número de ventas, número de
visitas), se debe decidir por qué se ha producido y qué acciones se van a em-
prender.
Las desviaciones pueden deberse:
• Al personal comercial:
– Por lagunas en sus conocimientos: del producto, la zona,...
– Por disfunciones en sus habilidades: de comunicación, de venta,...
– Por déficits en su dedicación: nº de horas, nº de visitas,...
– Por que sus objetivos estén erróneamente planteados.
• Al producto: por sus inconvenientes y desventajas, o por sus fallos operati-
vos, o por su antigüedad.
• Al mercado: mala acogida del producto, época de recesión, fuerte compe-
tencia.
19 ÍNDICE
PLANIFICACIÓN COMERCIAL Controlar la actividad comercial

10 Análisis de desviaciones
Hay que investigar e identificar cuál es la naturaleza del problema o desviación,
para poder elaborar las acciones correctivas adecuadas:
• ¿Cuáles son los problemas de personal y productos que necesitan una ac-
ción inmediata?
• ¿Es suficiente la cantidad prevista de clientes, propuestas y demostraciones?
• ¿El tiempo de contacto con los comerciales es insuficiente?
• ¿La desviación depende del comercial?
• ¿La desviación depende del producto?
• ¿Necesita el comercial más información o formación?
No es suficiente comparar los datos -mensuales, anuales- previstos con los rea-
les, puesto que las desviaciones pueden ser elevadas. Por consiguiente, es ne-
cesario calcular promedios:
• Medias trimestrales.
• Totales anuales.
• Gráficas.

11 Acciones correctoras
Pueden significar bien una alteración del plan, bien la realización de acciones
para asegurarse de que se realiza el plan preestablecido. La ventaja de planifi-
car y controlar radica en que asegura un preaviso de futuros problemas.
A través de la recogida de información se detecta que existe una desviación con
respecto al plan de acción ideado para alcanzar unos determinados objetivos. A
continuación se hace un análisis de la desviación. Finalmente, se deben diseñar
las acciones correctoras para eliminar estas desviaciones y alcanzar los objeti-
vos previstos.
Las acciones a establecer dependerán de la naturaleza de la desviación. Deben
ir dirigidas a aquellos aspectos susceptibles de modificación.
Se diseñará un plan de acción que permita eliminar esas desviaciones, respon-
diendo a las siguientes preguntas:
• ¿Qué modificaciones hay que hacer?
• ¿Quién debe hacerlas?
• ¿Cuándo hay que hacerlas?
• ¿Por qué hay que hacerlas?
• ¿Dónde hay que hacerlas?
• ¿Qué se necesita?
• ¿Para qué?
20 ÍNDICE