UNIDAD 5: Control de Gestión

Introducción. Dimensiones del control de Gestión. Condiciones del control. Elementos de control.
Información para el control. El control de gestión y los sistemas de información. Niveles de control. El
presupuesto como instrumento para el control de gestión. Tableros de Control.

Introducción1.

Luego de recordar un poco de lo que es la U1, cuando hablamos de control (de gestión), nos
referimos a las actividades “posteriores”2 a la acción, interrelacionadas y articuladas para el logro de los
fines de la organización (acciones que ya han sido planificadas -planear-, estructuradas y dotadas de
recursos y coordinación -organizar-, y dirigidas -dirigir-). El control intenta que lo previsto y lo ejecutado
se correspondan, o sea, estén alineados, analizando los desvíos y realimentando el proceso de
planificación con ellos nuevamente (o sea, la info de los desvíos, ingresa como un nuevo input al proceso
de planificación).
Kralj indica que hay que diferenciar el control de gestión, del control implícito en la actividad de
gestión. El primero es algo mucho más superior y abarcativo de toda la actividad de la organización, que
evalúa TODOS los niveles y funciones de la misma, analizando tanto aspectos positivos como negativos
que afectan a la organización como a la gestión en si misma, buscando eficacia y eficiencia aceptables en
corto, mediano y largo plazo.
Amat, por su lado, plantea diferenciar el control de gestión desde dos miradas distintas:
• Perspectiva limitada: el control como análisis a posteriori y en términos monetarios de la
eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la organización, en relación a los resultados
que se esperaban conseguir o a los objetivos que se habían predeterminado. Esto implica un
control más aislado de su contexto y racional, lo cual permite resultados que pueden ser
comparados más fácilmente (esto es visible con los sistemas de control contables).
• Perspectiva amplia: el control se ejerce mediante diversos mecanismos que no solo miden los
resultados finales, sino también tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y
organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización. Esto implica
que el control no sea realizado únicamente por la dirección, sino por todas y cada una de las
personas que forman parte de la organización, no solo a posteriori sino permanentemente, y no
solamente sobre aspectos técnicos sino también sobre aspectos culturales. De esta manera, se
plantea que el control no sea un proceso centrado en el resultado, sino en el día a día, y que
funcione como mecanismo de motivación.

En la práctica, la implementación del proceso de control se realiza a través de la combinación de

mecanismos formales e informales, entre los cuales se pueden encontrar:
• Formales: sistemas de control fundamentados en contabilidad o el diseño de una estructura
organizativa formal.
◦ Planificación.
◦ Presupuestos.
◦ Contabilidad.
◦ Estructura organizativa.
◦ Tablero de control.
• Informales: ligados a estilos personales, a la cultura de la empresa, y pueden promover el
autocontrol si se desarrolla la motivación individual, si se fomentan las relaciones interpersonales
buenas.
◦ Mecanismos psicosociales que promueven el autocontrol.
◦ Mecanismos culturales que promueven la identificación de desvíos.
◦ Administración al ir de un lugar a otro. El gerente sale de su oficina, interactúa directamente
con los empleados e intercambia información sobre lo que sucede.

1 Se puede comenzar bolaceando un poco con la primera parte de la U1, sobre las actividades del administrador.
2 Entrecomillado por que no necesariamente el control ha de ser posterior; puede también ser en simultáneo a la actividad, y
antes de la misma (preventivo). A fines prácticos, vamos a hablar de control del tiempo pasado.
 Por otra parte, se debe destacar la importancia del control de gestión como proceso dinámico y
contínuo, que tiene como función facilitar que las acciones orienten a la organización hacia la dirección
propuesta por que:
• Permite completar las funciones del administrador dentro del proceso administrativo.
• Permite monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos previstos en la planificación y
analizar las causas que originan los desvíos.
• Permite organizar las actividades a través de la descentralización, es decir, delegando (dando
poder) parte de las mismas.
• Brinda mayor seguridad a quienes delegar y a los responsables de la ejecución de las tareas
confiadas.
• Si está hecho de una manera adecuada, se convierte en un elemento que contribuye a la
motivación de las personas y grupos involucrados.

El proceso de control está compuesto por cuatro fases:

• Establecer los indicadores, criterios y estándares de medición (objetivos) , siguiendo las pautas
previstas en el proceso de planificación y presupuestación.
• Observar y medir el desempeño real de las acciones, relevando la información conforme a los
indicadores y criterios establecidos en el proceso de planificación y presupuestación.
• Comparar el nivel de desempeño en las acciones desarrolladas u objetivos logrados, con lo
previsto en el proceso de planificación y presupuestación. Recordar tener gollete y ser realista.
• Decidir sobre las acciones a desarrollar para corregir los desvíos, adecuando los planes, los
presupuestos y/o, en su caso, las acciones.

Considerando el momento en el cual se realiza el control, respecto de las actividades que se

controlan, se dice que hay tres tipos de control:
• Preventivo (ex-ante) → es aquel que se realiza ANTES de que se lleva a cabo la actividad. Trata
de prevenir los problemas antes de que ocurran, trata de anticiparse a los problemas y tomar
medidas evitando consecuencias no deseadas. Es algo costoso y es probable que se anticipe a
cosas que quizás nunca ocurran. Ej., cuando McDonald's abrió su primer restaurante en Moscú,
envió a expertos en control de calidad de la compañía para ayudar a los granjeros rusos a aprender
técnicas para cultivar papas de calidad.
• Concurrente (en tiempo real) → es aquel que se efectúa mientras se está llevando a cabo la
actividad. Es el control que va corrigiendo los problemas a medida que se van presentando, para
evitar mayores costos. Requiere de un gran potencial de procesamiento, para no descuidar el
trabajo “productivo” a causa del control. Ej., no se me ocurre en una organización, pero cuando
vas manejando, vas corrigiendo tu andar para mantenerte en ruta.
• De retroalimentación (ex-post) → es aquel que se efectúa luego de finalizada la actividad.
Analiza las causas de los problemas para asignar responsabilidad. Es el control más frecuente;
obtiene info para corregir acciones futuras. La pega es que una vez que se cuenta con la
información, el daño ya es inevitable, y solo se puede modificar el futuro.
 Otras clasificaciones plantean:
• Según el órgano que ejerce el control:
◦ Interno.
◦ Externo.
• Según su alcance:
◦ Legalidad o formal. ← Que se haga por una cuestión obligatoria de la industria.
◦ Sustancial o de mérito. ← Que se haga por una cuestión de buscar la mejora de la empresa.

Dimensiones del control de gestión.

• Dimensión espacial → Comprende el ambiente interno y el externo (pertinente, no pertinente,

espacios en blanco3, océanos azules4)
◦ Control del ambiente interno → es el monitoreo de aspectos internos (actores y fuerzas) de la
organización. La finalidad de este proceso de control es promover que los comportamientos y
el desempeño se ajusten a las pautas acordadas y verificar que las condiciones previstas se
mantienen dentro de los rangos que hacen viable el plan fijado. (ESTO SE REPITE EN
TODAS)
◦ Control del ambiente externo → monitoreo del conjunto de aspectos externos de la
organización que pueden o no estar relacionados con las actividades de la organización.
▪ Control del ambiente pertinente (medio ambiente): se controlan aquellos aspectos externos
(actores y fuerzas externas) que influyen sobre la capacidad para desarrollar las acciones
previstas.
• Control del contexto o macroambiente.
• Control del entorno o microambiente.
▪ Control del ambiente no pertinente: se controlan aquellos aspectos externos que NO
influyen sobre la capacidad de la empresa para desarrollar las actividades previstas.
▪ Control de los espacios en blanco y los océanos azules: se controla el ambiente para
detectar oportunidades que se encuentran entre o en entorno a definiciones de negocio
basados en productos o mercados en los cuales se encuentra ausente la competencia.
• Dimensión temporal
◦ Futuro → el control consiste en monitorear la tendencia de las condiciones del ambiente futuro
y los presupuestos que se han considerado en el planeamiento. La finalidad es la de ajustar los
planes en la medida que cambien los supuestos.
◦ Presente → monitorea lo que está ocurriendo en el ambiente y los presupuestos que se
consideraron en el planeamiento. La finalidad es la de ajustar los planes en la medida que
cambien las condiciones actuales.
◦ Pasado → monitorea lo que ha ocurrido en el ambiente y los supuestos que se consideraron,
los objetivos fijados y los resultados logrados. La finalidad es analizar las causas de los
desvíos y generar aprendizaje, retroalimentando el planeamiento y la acción.
• Dimensión de especificidad
◦ Ambiente general (pertinente) → monitoreo de variables y factores que tienen mayor impacto
sobre la actividad presente y de la organización.
◦ Ambiente de la industria o sectorial → situación del mercado en el que compite la empresa y
las demás empresas del sector.
◦ Ambiente del negocio → situación del segmento en el que compite la empresa y de ésta con
respecto a sus competidores directos.
◦ Ambiente funcional → financiero, laboral, tecnología, proveedores, clientes...
◦ Ambiente del área → producto, negocio, nicho...

3 Oportunidades que se encuentran entre o en entorno a definiciones de negocio basados en productos.

4 Mercado en el que está ausente la competencia.
 • Dimensión transversal → comprende la consideración de los principales aspectos que atraviesan
el ambiente (interno y externo), relacionados con los cambios que se producen en el, su
complejidad y el nivel de conocimiento de la situación. Este puede ser clasificado en certeza,
riesgo, incertidumbre o información parcial y ambigüedad.
◦ Cambio: el nivel de cambio condiciona el control, ya que en la medida que el ambiente
(interno y externo) sea más estable, permitirá realizar un mayor control sobre las variaciones
que se producen sobre el. De acuerdo a esto, el cambio puede considerarse estable o dinámico,
y está determinado por tres parámetros:
▪ Frecuencia del cambio en las actividades ambientales pertinentes (tasa).
▪ Grado de diferencia en cada cambio (variabilidad).
▪ Grado de irregularidad en la pauta global de cambio (inestabilidad)
◦ Complejidad: en la medida que el número de variables (factores) y las relaciones entre estas
sea menor, se podrá realizar un mayor control sobre las variaciones que se producen en el. Las
tres variables interrelacionadas que definen la complejidad son:
▪ Cantidad de riesgo en las relaciones organización-medio ambiente.
▪ Dependencia medioambiental.
▪ Punto hasta el cual son favorables las relaciones interorganizativas.
◦ Conocimiento: en la medida que más se pueda mejorar el conocimiento sobre el ambiente, se
puede realizar un mejor control, ya que se tomarán mejores decisiones que pueden ser de:
▪ Certeza: se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables. Es decir
que se solo se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa.
▪ Riesgo: se asignan probabilidades de ocurrencia a las variables no controlables. La
probabilidad surge de la observación del componente del ambiente.
▪ Incertidumbre: no se cuenta con información como para hacer una estimación del
comportamiento de las variables no controlables, ni tampoco se puede hacer una
asignación de probabilidades. Acá va la parte que dice en la U2 que la manera de pilotear
la incertidumbre, es negociando con el ambiente, tomando seguros, trasladando la
incertidumbre a otras parte de de la cadena de valor global...
▪ Información parcial y ambigüedad: no se cuenta con info completa, ni se pueden plantear
probabilidades, pero tampoco es que se está en completa incertidumbre, sino que se cuenta
con alguna información parcial de los hechos posibles, aunque con cierta ambigüedad al
respecto.
(Repasar las dimensiones del ambiente de la U2, lo que es las clasificaciones de Emery y
Chiavenato... Es toda la misma garcha, en serio; solo esta reordenado)

Condiciones del Control.

Para que el control se pueda realizar de manera adecuada, agregando valor al proceso
administrativo, se deben dar ciertas condiciones:
• Debe ser realizado por todas las personas que integran la organización, es decir, no por solo
aquellos que se encargan de supervisar a los demás (supervisión), sino también por los demás
mismos (autocontrol).
• Debe ser realizado de forma permanente, sin estructurar de forma rígida períodos de tiempo,
cada vez que la situación amerite una control.
• Debe contemplar los aspectos técnicos de su diseño, y adecuarse tanto a la cultura como a las
personas que conforman la organización.
• Debe contemplar el resultado, pero no ser represor; la idea es que el proceso de control se
convierta en un mecanismo de motivación, y no en uno de miedo.
 Respecto a la información que brinda el proceso de control, debería contemplar los siguientes
principios:
• Exactitud: síntesis o detalle, según los que se está controlando.
• Oportunidad: momento de realización y disponibilidad de la info que surge del proceso de
control (no sirve reatroalimentar el proceso con info que ya no es verídica por que cambió)
• Economía: relación entre el costo del proceso de control y el beneficio que este conlleva.
• Flexibilidad: que se permita ajustar el sistema a cambios internos y externos.
• Comprensión: que sea simple de entender por quienes ejercen el control y quienes son
influenciados.
• Criterios razonables: las normas de control establecidas deben ser razonables para generar
motivación suficiente que permita alcanzar los objetivos.
• Énfasis en la excepción: se deben controlar los desvíos más significativos, evitando el detalle
innecesario.
• Criterios múltiples: se deben incorporar varios criterios en el control, para así tener varias
impresiones sobre un aspecto.
• Empleo de contabilidad como elemento informativo: la contabilidad permite analizar y
registrar el patrimonio de las organizaciones con el fin de servir en la toma de decisiones y
control, presentando la info de manera sistemática y útil para las distintas partes interesadas.
• Oposición de intereses (control cruzado) y responsabilidades variables: se debe implementar
el proceso de control de manera tal que nunca recaiga sobre la misma persona/equipo/entidad
(tanto controlada como controladora). Se debe poder hacer que distintas entidades independientes
(y en lo posible, con motivaciones e historias distintas) realicen controles sobre un mismo asunto
(esto es lo que se conoce como control por oposición de intereses).
• Acción correctiva: se debe tener algún plan para solventar los desvíos producidos.

Elementos del Control.

Para realizar correctamente el proceso de control de gestión, se tiene que contar con los siguientes
elementos que integran el sistema de control:
• Un conjunto de indicadores de control de las variables clave, para el logro de los objetivos
previstos en el planeamiento de la organización, que permitan orientar el comportamiento de las
personas o equipos de trabajo hacia las metas fijadas.
• Un modelo predictivo para estimar con anticipación los resultados de las actividades previstas y
articuladas en el proceso de planeamiento, para toda la organización o para parte de ella.
• Pautas y objetivos ligados a indicadores y estrategia que nos permitan comparar con las
acciones y resultado que surjan de las actividades que se llevan a cabo.
• Información sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de las personas, equipos de
trabajo, áreas, Etc., con el fin de comparar con las pautas y objetivos fijados.
• Evaluación del comportamiento y del resultado obtenido en el desempeño de las actividades que
comparado con lo previsto, nos permitirá evaluar sus causas y las correcciones que se consideran
necesarias para mejorar su competitividad.

Información para el control.

Es obvio que para poder hacer un control, hay que tener información. La consigna acá es
determinar qué informa necesitamos para controlar. Si se tiene en cuenta las diferentes dimensiones del
control de gestión, entonces se puede deducir qué se necesita saber. Resumidamente, se puede decir que la
info necesaria debe referirse a:
• Resultados económicos, situación financiera y estructura patrimonial.
• Contemplar aspectos cuantitativos y cualitativos.
• Incluir información interna (de la organización) y externa (ambiente transaccional y no
transaccional). A esto podemos agregarle info externa que contemple aquella referida al ambiente
pertinente y no pertinente.
• Diferentes aspectos, tanto económicos como no económicos (actitudes, comportamientos,
habilidades, conocimientos, capacidades).
• Contemplar los datos sobre lo ocurrido (pasado), lo que esta ocurriendo (presente) y las
tendencias (futuro).
• Incluir los rangos para el control por excepción y, en su caso, los indicadores de riesgo (tipo
semáforos) según su nivel.
• Algo obvio y repetido: la info debe ser correcta (o sea, contener los datos que le interesan al
solicitante), oportuna y exacta (sintética/detallada).
• En resumen: actualidad, adaptabilidad, amplitud, claridad, comparabilidad, confiabilidad,
controlabilidad, consistencia, destino, economicidad, estandarización, exactitud,
homogeneidad, oportunidad, periodicidad, significatividad.

El COBIT define 7 criterios de información:

• Efectividad: tiene que ver con que la info sea relevante y pertinente a los procesos del negocio, y
se proporcione de una manera correcta, oportuna, consistente y utilizable.
• Eficiencia: consiste en que la información sea generada optimizando los recursos (más productivo
y económico)
• Confidencialidad: se refiere a la protección de información sensitiva contra relevación no
autorizada.
• Integridad: está relacionada con la precisión y completitud de la información, así como su validez
de acuerdo a los valores y expectativas del negocio.
• Disponibilidad: se refiere a que la info esté disponible cuando sea requerida por los procesos del
negocio en cualquier momento. También concierne con la protección de los recursos y las
capacidades necesarias asociadas.
• Cumplimiento: tiene que ver con acatar aquellas leyes, reglamentos y acuerdos contractuales a
los cuales está sujeto el proceso de negocios, es decir, criterios de negocios impuestos
externamente, así como políticas internas.
• Confiabilidad: significa proporcionar la información apropiada para que la gerencia administre la
entidad y ejercite sus responsabilidades fiduciarias y de gobierno.

Se puede pensar también en cómo será la información, respecto a su tipo:

Tipo
Características Estratégica Táctica Operativa
Objetividad Subjetiva Objetiva Objetiva
Precisión Ambigua Razonable Precisa
Tiempo De largo plazo Oportuna En tiempo real
Detalle General Enfocada Especialización
Periodicidad Esporádica Regular Rutinaria

Nivel Gerencial
Características Alta Ger. Nivel Medio 1er Nivel.
Fuente Externo ←→ Básicamente Interno
Ámbito Muy Amplio ←→ Estrecho
Nivel de Conjunción Conjunto ←→ Detallado
Horizonte temporal Futuro ←→ Histórico
El Control de Gestión y los Sistemas de Información.

Para poder realizar adecuadamente el control de gestión, las organizaciones necesitan contar con
la adecuación necesaria de los Sistemas de Información. O sea, los SI de la organización deben
contemplar en su diseño, la generación de información destinada al control de gestión. Para ello,
entonces, un SI debe contemplar:
• Info necesaria para el control de gestión. O sea, qué info vale la pena analizar para realizar
controles.
• Sensores para conseguir esa info.
• Parámetros comparativos.
• Emisión de informes resultantes de la evaluación.
• Respetar las características de la info (ver punto más arriba, CRITERIOS DE LA
INFORMACIÓN)

Niveles de Control.

• Nivel Estratégico – Sistema de Control Estratégico (SCE)

◦ Monitorea los desvíos vinculados a las decisiones del Planeamiento Estratégico.
◦ Controla los objetivos estratégicos y la implementación del plan de acción estratégico
(incluyendo presupuesto plurianual).
• Nivel Táctico – Sistema de Control Táctico (SCT)5
◦ Monitorea los desvíos vinculados a las decisiones de programación (con respecto a los
resultados, no a las actividad de programación operativa).
◦ Controla la implementación del plan de acción táctico, tanto sus actividades como objetivos
(incluyendo el presupuesto anual).
• Nivel Operativo – Sistema de Control Operativo (SCO)
◦ Monitorea los desvíos vinculados a las decisiones de orden operativo, con respecto a la
programación de actividades.
◦ Se centra en las decisiones programadas o corrientes, o sea, en el planeamiento operativo.

El presupuesto como instrumento para el Control de Gestión.

El presupuesto es un instrumento que siempre debe estar presente en el control de gestión,

permitiendo articular el control de aspectos económicos, financieros y patrimoniales, de la totalidad de la
actividad de la organización, incorporando a ella la cuantificación monetaria de los planes de acción.
Un sistema presupuestario permite:
• La autorización o asignación de créditos presupuestarios; es decir, fija límites monetarios
asignados a cada área o sector.
• La asignación de responsables de su ejecución, indicando los montos asignados a cada uno para el
desarrollo de las actividades a su cargo.
• La asignación por niveles jerárquicos.
• El análisis de estados económicos, financieros y patrimoniales.
• Determinar cuál es el punto de quiebre/equilibrio de la organización.
◦ El punto de equilibrio es aquél en el cual los Ingresos Totales igualan los Costos Totales.

5 SCE y SCT suelen englobarse en Sistema de Control Gerencial.

 ◦ Jugar con variables financieras/económicas para determinar cómo es su influencia, y como
reacciona el sistema ante cambios.
◦ Incorporar contextos inflacionarios y la estimación de su incidencia económica, financiera y
patrimonial en el desarrollo de la actividad de la organización.

Mocciaro indica que que el control presupuestario consiste básicamente en la comparación de

las cifras presupuestadas con las reales, atendiendo prioritariamente (por el principio de excepción) a
aquellos desvíos de mayor importancia. Con posterioridad, y a medida que se van regularizando los
desvíos más significativos, se irán revisando los de menor importancia.
Las comparaciones permiten establecer si los desvíos o variaciones están o no bajo control, o están
sujetos a premisas propias de la gestión. Esto implica determinar si las variaciones son responsabilidades
de los sectores involucrados o del grado de previsión que se tuvo al momento de la presupuestación. Los
controles y comparaciones alcanzan un mayor detalle a medida que se va descendiendo en la escala
organizacional.
Está más que obvio que una vez detectadas las causas de los desvíos, es necesario emprender
acciones correctivas.
Un último punto aquí, es el de la Auditoría Operativa6. Consiste en el examen de la gestión, por
parte de un ente con el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados con respecto a:
• Las metas fijadas, los recursos humanos, financieros y materiales humanos.
• La organización, utilización y coordinación de dichos recursos.
• Los controles establecidos sobre esa gestión.
Es decir, consiste en el estudio del desempeño de las funciones y de la calidad de las estructuras
tal y como se presentan en la organización. Además, como resultado del proceso, la auditoría operativa
debería proponer mejoras o soluciones a problemas, para mejorar la situación analizada.

Tablero de Control.

El tablero de control es una herramienta aplicable en cualquier organización para evaluar el

desempeño de la misma. Tiene la finalidad de alertar sobre las anomalías que ocurran, para poder analizar
su origen y tomar las decisiones correctivas adecuadas.
Está definido por un conjunto de indicadores, cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá
contar con un mayor conocimiento de la empresa o sector. El diagnóstico y monitoreo permanente de
determinados indicadores e información, es la base para mantener un buen control de gestión. Un avión
tiene bocha de indicadores en tiempo real, que al mínimo cambio avisan, para que no se den cambios
correctivos bruscos.
En una organización, generalmente en el tablero de control se consideran cuatro áreas
(indicadores) que contribuyen al desempeño de la organización: finanzas, clientes, procesos internos y
recursos de personal/innovación/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar
metas en cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo. Aunque un tablero de
control tiene sentido, los gerentes tienden a enfocar en áreas que impulsan el éxito de su organización, y
utilizan tableros que reflejan esas estrategias. Por ejemplo, si las estrategias se centran en los clientes,
entonces el área de clientes recibirá mayor atención que las otras tres áreas. Sin embargo, no se puede
concentrar en medir sólo un área de desempeño por que las otras se ven afectadas también. Por ejemplo,
en IBM los gerentes desarrollaron un tablero de control en torno a una estrategia primordial de
satisfacción de cliente; las otras 3 áreas soportan soportan esa estrategia central: la parte de procesos
internos está directamente relacionada con la respuesta oportuna a los clientes; el aspecto de innovación
es crítico ya que venden tecnología al cliente; y el componente financiero será afectado por el éxito que se
alcance.

6 Que no sé por qué poronga está acá y no está solo.

 Kralj expresa, por su lado, que el tablero de comando, desde su parte cuantitativa, tomará como
elementos aquellos que se consideren centrales, los que sean elementos esenciales y suficientes para
construir un sistema formal que, cuando sea cargado con datos, provea de buenas explicaciones sobre lo
que está ocurriendo, y asimismo, permita realizar buenas predicciones. Kralj también plantea los
siguientes requisitos que debe tener un tablero de comandos:
• Debe ser representativo de la realidad que pretende explicar. Para ello, debe basarse en una
estructura compuesta de elementos esenciales y respetar las reglas funcionales de la realidad que
busca representar.
• Debe ser lo más simple posible. Debe evitar la duplicación, lo superfluo, lo que pueda inducir al
error, lo que dificulte el análisis. Cuanto más simple el tablero, más fácil la extracción de
conclusiones sobre la realidad que explica, requiriéndose así el menor esfuerzo analítico.
• Debe poder ser y ser utilizado con frecuencia regular.
• Debe ser utilizado como herramienta explicativa y predictiva, para lo cual es necesario que
quienes lo usen estén capacitados adecuadamente (entra en juego acá también la simplicidad de
diseño)
• Debe incorporar la comparación:
◦ De objetivos → Datos reales frente a los pronosticados.
◦ De datos reales
▪ En el tiempo → analizando la evolución que se dé y la tendencia que se manifiesta como
proyección de dicha evolución.
▪ En el espacio → analizando las cifras de un ente en relación a otros que lo incluyen o no,
como por ejemplo, el país, el sector industrial o la competencia.
▪ En el tiempo y en el espacio → analizando la evolución en los datos de un ente con
relación a la evolución y tendencia de los mismos datos en otros entes que lo incluyan o
no.