Dr.

Ramiro Rollano Prado, PhD

La definición de los estándares

Definición de los estándares a alcanzar

Es importante primeramente definir cuáles son los estándares a los que se quiere llegar,
si uno no sabe qué medir no conocerá el impacto de su trabajo.

De acuerdo con los objetivos estratégicos se han fijado procesos. Estos procesos
conllevan variables medibles, ya sean productos o semiproductos, con ciertas
características técnicas, o contactos con clientes que son contables. La elección del
sujeto a controlar es muy importante, ya que constituye el indicador de problemas de
calidad en los objetivos fijados, ya sean financieros, personales, productivos, logísticos,
etc.

Esto significa que las variables incluyen materias primas, procesos, productos,
condiciones, tiempos de demora, clientes... pero siempre deben ser medibles de forma
eficaz y consistente, y sobre todo ser reconocidos como útil por los trabajadores que
están generando los respectivos datos de calidad en su labor (James).

En los manuales de calidad se verán así reflejados los sujetos a controlar con las
medidas respectivas y los valores estándar aceptables. Ejemplo para esto podría ser el
número de llamadas telefónicas atendidas por hora en una centralita de teléfono, o el
porcentaje de objetos con desviaciones de las medidas programadas fabricados por una
máquina.

Cómo medir la ejecución del trabajo: métodos

Una vez fijado los sujetos a medir con sus respectivos valores estándar se procederá a la
evaluación del trabajo realizado. Tan diversos como los sujetos que se pueden controlar
son los métodos para medir.

James y Pfeiffer identifican básicamente dos tipos de herramientas de evaluación: las

antiguas y las nuevas, ambas serán descritas brevemente en las siguientes lecciones.

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Sistemas de control
Las siete antiguas herramientas de calidad

Diagramas causa-efecto

Se trata de encontrar la causa de un problema en lugar de la solución de los síntomas de

un problema dado. El inventor de esta herramienta, Ishikawa, la diseñó como la espina
de un pescado en los que se apuntan las 7 M's que pueden ser causa de un problema:

• Mano de obra
• Máquina
• Método
• Materias primas
• Medio ambiente
• Medición
• Management

De ahí se analizan los efectos observados y se tratan de identificar cuáles de las

causas arriba mencionadas podría ser origen del problema.

Histogramas

Histogramas son la representación de una distribución de datos que permite interpretar

desviaciones y sus posibles causas. En el eje Y se reflejan las frecuencias (F), y en la
abscisa los intervalos sujetos (A-D) a medir. Estos histogramas pueden ser resultado de
las hojas de control, explicadas a continuación, para visualizar los datos generados.

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Hojas de control

Aquí se recogen datos para

el posterior cálculo de frecuencia, se trata de un mero listado de frecuencias de una
variable o un atributo. Basado en este listado se pueden recopilar, por ejemplo,
histogramas. Aquí lo que se reflejan son los síntomas en su apariencia cuantitativa. Su
ventaja es que es de fácil aplicación sin necesidad de conocimientos estadísticos.

Hoja de control
Producto: Fecha:
Error Frecuencia Suma
A IIII IIII IIII II 17
B IIII 5
C III 3
D IIII II 7
Suma 32

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Sistemas de control (II)

Diagramas de flujo

los diagramas de flujo ilustran el flujo de un proceso productivo para poder comparar
la realidad y la programación según el manual de calidad. Se puede demostrar la
cadencia de cada paso productivo en el proceso, por lo cual no solo sirve a la
evaluación a posteriori de un proceso sino también a priori, es decir, durante el diseño
del mismo.
Como los procesos son frecuentemente sujetos de cambio, es imprescindible tenerlos
siempre actualizados.

Diagrama de dispersión

Estos diagramas describen de forma gráfica si existe o no una relación entre dos
entidades. Mediante un análisis de regresión se puede visualizar si entre un problema y
un factor influenciador existe una relación causal. Habiendo identificado una relación
entre los factores, un subsanamiento efectivo de la causa se puede efectuar.

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Diagramas de Pareto

Muy a menudo uno se encuentra con una gran cantidad de problemas o causas de
error que no son posibles de subsanar a la vez. En estos casos es necesario identificar
los problemas más graves para establecer la jerarquía de los problemas y su trato
según su impacto en la resolución de los mismos. El análisis Pareto (basado en una
distribución tipo Lorenz) visualiza el orden de los factores de influencia de un
problema. Muchas veces se halla que pocos problemas son de gran importancia y la
mayoría de poca importancia, se trata del clásico enfoque: el 20% de las causas es el
origen del 80% de los problemas.

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Gráficos de control

Estos gráficos también se llaman cartas de SPC (Statistical Process Control). En ellos
se recogen los datos de la producción mediante muestreo aleatorio, y los hallazgos se
apuntan en la carta SPC, de la cual posteriormente se sacará un gráfico de control
basado en valores predeterminados como la frecuencia, media, desviación estándar,
etc. Si la curva trazada sobre la base de estos datos no se encuentra entre unas fronteras
de tolerancia, es necesario actuar sobre el proceso para corregirlo, de tal manera que en
el próximo muestreo la curva no se salga de los límites de tolerancia.

Diagrama de dispersión

Cada una de estas siete herramientas en sí tiene un gran valor para la empresa y su
búsqueda de mejora continua, pero una utilidad adicional se obtiene al utilizarlos de
forma combinada y coordinada. Desgraciadamente estas herramientas ya no son
suficientes, ya que se limitan a medir aspectos cuantitativos en un sistema integrado de
calidad total, pero para describir la realidad compleja también se necesitan aspectos
cualitativos. Con el fin de mejorar esto se han desarrollado las siete nuevas
herramientas de calidad que están enlazadas e integradas, obteniendo así una mejor
medida de la realidad.

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Las siete herramientas de la calidad

Las siete nuevas herramientas de calidad

Diagramas de afinidad

Diagramas de afinidad sirven a la colección y ordenación de ideas. Mediante un

“brainstorming” se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarán posteriormente según
su pertenencia temática. Dentro de un proceso de resolución de problemas es posible
enfocarse mejor a determinados aspectos.

Diagramas de interrelación

Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama de

afinidad, se trata aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente
relacionadas. Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las cartas. Este diagrama
también sirve para visualizar conceptos bastante complejos.

Diagramas de árbol

En ampliación del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y

medidas. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma
de árbol hasta no poderse desglosar más.

Diagramas matriciales

En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre dos factores, frecuentemente se

utilizan para enlazar dos listas. Una aplicación típica de esta herramienta está en el
contexto del QFD “House of Quality”.

Matriz de análisis de los datos (Porfolio)

Esta técnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones

desordenadas y desvelar relaciones implícitas. Los datos se recogen en un diagrama de
matriz que posteriormente pueden ser estructurados por ejemplo en un porfolio clásico.
Básicamente se trata de una técnica de análisis factorial.

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Gráfico del proceso de

decisión del programa (plan problema-decisión)

Esta herramienta sirve a la

identificación de problemas potenciales en la fase de planificación, y en la elaboración
de medidas preventivas. Partiendo del objetivo perseguido, los factores relevantes para
el éxito son discutidos, analizados en cuanto a posibles problemas, y ponderados según
su importancia.

Diagramas de flecha

Las técnicas de PERT

(Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) y MPM
(Metra Potential Method) son las técnicas empleadas para visualizar procesos, sus
dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas.
Sumamente importante es la definición del camino crítico, que será el eslabón más débil
del sistema.

Como habíamos mencionado

arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta,
pues su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada (véase gráfico).

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Comparación de los resultados

Comparación de los resultados y proceso de retroalimentación

Evidentemente, tras implementar un sistema de control de calidad en un entorno tan

exigente como el seno de un sistema de calidad total, es imprescindible asegurar que los
resultados del proceso de control sean comparados con los estándares fijados de forma
preliminar. Es aquí de nuevo donde los manuales de calidad intervienen, ya que es ahí
donde se ven reflejados todos los valores benchmark a los que se debería llegar.

El resultado de la verificación del cumplimiento de las exigencias a los procesos y a los

productos, es un proceso de retroalimentación que asegura que los valores obtenidos
hagan reevaluar los planteamientos estratégicos y así cambiar, si es necesario, los
objetivos y los estándares, o incluso iniciar una reestructuración de los procesos de la
empresa (Binner).

Para eso, la empresa debe mantener el sistema abierto para cambios de origen interno o
externo. Cumpliendo bien con esta exigencia, y retroalimentando de forma correcta y
tomando los resultados a tiempo en serio e iniciando las acciones correctivas necesarias,
la empresa llega a la mejora continua deseada que completa el sistema de calidad total
(Binner).

Auditorías de calidad continuas

Como hemos descrito en capítulos anteriores, no es menester que un sistema de calidad

total necesite estar certificado según las normas ISO 9000. Pero también habíamos
explicado que la certificación del sistema de calidad se puede considerar como un efecto
residual del proceso de implementación del sistema TQM (Packard 1995, Seiling).

No obstante, puede ser que un sistema de calidad total que se alimente solamente desde
su interior pueda resultar deficiente con el transcurso del tiempo. Para eso es necesario
que con cierta regularidad vengan auditores externos que adopten una visión imparcial
de los procesos, y que con su saber hacer adquirido en otros proyectos de calidad total,
contribuyan a la mejora continua.

Una empresa certificada dispone de este servicio de auditoría, y por tanto puede no solo
garantizar que la organización mantenga con vida el sistema de calidad total, sino
también puede mejorar el sistema con ayuda calificada imparcial, aproximándose así a
la excelencia deseada por la empresa y su entorno, asegurando así la supervivencia
sostenida a largo plazo de la misma.

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Resumen y conclusión
Haciendo referencia a lo anteriormente descrito, se puede llegar a la conclusión que la
introducción de un sistema de calidad total conlleva grandes esfuerzos para la empresa.
Pero estos se ven recompensados por beneficios económicos medibles, y no solo el 4%
de reducción de costes de calidad, sino también la reducción en costes por la
optimización de procesos y de la estructura organizacional. Los empleados se sienten
más motivados y trabajan de forma más concienciada, viviendo día a día el concepto de
calidad.

Todo esto conlleva a una fidelización del cliente y de la obtención de clientes nuevos, y
así se asegura la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa.

Como decíamos, las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja
competitiva a largo plazo, pero ésta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de
mejora continuas y de técnicas como el benchmarking, y lo asimila en la estrategia
global de la empresa, estableciéndolo en su misión; en caso contrario sería imitado
fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo.

Claves para la gestión de la calidad total

En la lustración anterior vemos cuáles son los lemas que podemos sacar de este
trabajo y de cómo pueden ayudarnos a contestar a estas preguntas.

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La estrategia de la calidad total. Sistema

integrado

El futuro

Cómo podemos ver en la ilustración, el centro del futuro de la GCT se focaliza en los
clientes y los procesos, y en cómo estos influyen en la estrategia. Una vez elaborada la
estrategia, le tocará a los recursos humanos poner en marcha la organización y
gestionar su política en todos los departamentos. Todo ello en constante movimiento de
mejora como lo indican las flechas.

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Bibliografía
Libros:

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