Reingeniería de procesos

 La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en

procesos administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de
la economía y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas
en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es
incrementar la capacidad de gestión. Es un modo planificado de establecer
secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia, la eficacia,
la productividad y la efectividad.
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una
visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿Por
qué hacemos lo que hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan
a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería
de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las
cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en las
maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de
procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son
los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Aspectos positivos o ventajas de la metodología[editar]

La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos permite a una
organización:

1. Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la

organización e indicadores de resultados (calidad
del producto y satisfacción del ciudadano o cliente)
2. Simplificar y estandarizar los flujos de operación
3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un
mismo proceso, eliminando "agujeros negros"
4. Eliminar actividades sin valor agregado
5. Mejorar los flujos de información
6. Reducir tiempos de operación
7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente
8. Mejorar la calidad del servicio
9. Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e
individuales
10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada
operación
11. Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso
12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua
13. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión
estratégica
 14. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los
procesos..

Herramientas de diagnóstico y evaluación de

procesos[editar]
Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es
necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese
cometido.
Herramientas usuales recomendadas:

 Brainstorming
 Diagrama de afinidades
 Diagrama de interrelaciones
 Dinámica de sistemas
 Matriz de actividades con problemas
 Diagrama de causa y efecto
 Gráfico de control
 Diagrama de Pareto
 Histograma
 Benchmarking
En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o
tormenta de ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de
afinidades, de interrelaciones, de causa y efecto y la matriz de actividades (o
áreas) con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y
consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debería realizarse.
Brainstorming (tormenta de ideas)[editar]
Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y
dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los
mismos.
Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el
mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas
dominantes, no realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una
idea por vez, pero generando muchas. La idea principal es potenciar el
pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado,
incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al personal de las
distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo.
Diagrama de afinidades

Diagrama de afinidades[editar]
Es una representación gráfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar
mejor la información y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de
aplicación:

 Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos

del brainstorming
 Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina,
puede ser una guía
 Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres
específicos, ej: conjunto "x"
 Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en
el conjunto "mixto" para un análisis posterior

Diagrama de interrelaciones

Diagrama de interrelaciones[editar]
Es utilizado para comprender problemas que tienen un vínculo de causa-efecto'. El
objetivo de esta herramienta es encontrar la raíz tanto de uno, como de más
problemas. El aspecto que recibe un mayor número de flechas (efecto clave),
necesita ser rápidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.
Matriz de actividades con problemas. (X) indica la existencia de problemas.

Matriz de actividades con problemas[editar]

Se utiliza como medio para focalizar el análisis de los problemas que el equipo de
trabajo haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento de
áreas específicas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado
para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama
de procesos y otras herramientas y técnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una
recomendación es que sea lo más simple posible.

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto[editar]

Artículo principal: Diagrama de Ishikawa
La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas
probables de los problemas en categorías bien definidas y diferenciadas,
aplicables a todo tipo de procesos. Las categorías usuales, mano de
obra, máquinas, método, materia prima y medio ambiente- pueden ser sustituidas
por cualquier otro conjunto de categorías en función de las características del
proceso analizado.
Este método de documentar causas y efectos que puede ser útil en ayudar a
identificar cuando algo puede salir mal, o puede ser mejorado. Dicho diagrama
normalmente es el resultado de una sesión de lluvia de ideas donde personas que
resuelven problemas pueden ofrecer sugerencias, la meta principal es
representada por el tronco del diagrama, y los factores primarios se representan
como ramas. Los factores secundarios se agregan como tallos, y así
sucesivamente. (ITIL-SOA AXELOS)
El diagrama tiene dos reglas fundamentales:

1. Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto

2. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable
La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la
ubicación del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas.
Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias las causas
secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeñas las causas
terciarias que afectan a las secundarias. El fin último de esta herramienta es
ordenar el trabajo mediante una segmentación de áreas de trabajo a mejorar y
cambiar.

Gráfico de control

Gráfico de control[editar]
Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera rápida,
cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El gráfico está acotado por:

1. un límite de calidad superior (LCS) y

2. un límite de calidad inferior (LCI),
Entre los cuales se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo
importante será observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por
debajo o por encima del límite de calidad (LC), según sea el caso y establecer sus
causas.
Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto[editar]
Artículo principal: Diagrama de Pareto
Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran
parte de los efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la proporción no
se cumpla en forma precisa, este método ha demostrado que, en general, el 20 %
de las causas, produce el 80 % de los efectos. El objetivo principal de este
diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su
importancia relativa en relación con el resto de los problemas encontrados en el
mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia, en
orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual
individual y acumulada. Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico,
requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas
fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente. La
utilización de este tipo de diagrama solo es válida en aquellos casos donde existe
un nivel de precisión y un tiempo de observación adecuados, ya que si el
muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no será coherente.
Histograma[editar]
Artículo principal: Histograma

Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define

acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso más habitual es
determinar los desvíos o variaciones de los datos o información que fluye por los
procesos en relación con las especificaciones y tolerancias determinadas para los
mismos. El histograma se representa mediante un gráfico conformado
por rectángulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la
frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:
 Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde 
  Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura
y parámetros (barras) a incluir en el gráfico.
 Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron
recolectados y que deben servir de base para la confección del
histograma.
 Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical
asumirá la altura en proporción al número de observaciones incluidas en
cada intervalo.
La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales difíciles
de percibir en tablas o listados.
Benchmarking[editar]
Artículo principal: Benchmarking

Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que

estamos analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de una
organización ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos
elementos (tecnologías, tipos específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro
proceso. El benchmarking es un excelente método estructurado para medir
procesos y productos de manera comparativa buscando la excelencia de las
mejores prácticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta herramienta
constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse, a las
ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las
organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido
el benchmarking debería aportar una agenda para el cambio sustentada en
experiencias reales de las mejores prácticas.

Metodología para el análisis y evaluación de los

procesos[editar]
Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la
organización[editar]
Se indica la misión del negocio o la organización
Selección de los procesos que deben ser analizados[editar]
Tareas

 Enumerar los procesos principales

 Determinar los límites de los procesos
 Evaluar la importancia estratégica de cada proceso
 Obtener opiniones de alto nivel jerárquico
 Calificar la cultura y la política de cada proceso
Metodología y pasos implicados en la descripción y el
análisis como etapas específicas[editar]
Nombrar el proceso
 1. Determinar el propietario del proceso: El dueño es aquel
funcionario u organismo que tiene la responsabilidad principal del
mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite
el éxito o el fracaso del proceso a su cargo.
2. Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: Describir lo que
se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los
objetivos fijados.
3. Diagramar el proceso actual: El diagrama muestra gráficamente
el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de
todos los subprocesos, posibilitando una mejor comprensión del
funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos
buscados con el diagrama es conocer los límites de cada
proceso.
4. Realizar el Macrodiagrama del proceso: Es un esquema (similar
a una infografía) que esboza todos los subprocesos y
proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo que
permite definir claramente los límites del proceso, facilitar su
análisis y seleccionar las prioridades de mejora.
5. Determinar los Factores Críticos del proceso: Se trata de
determinar los puntos del proceso donde los resultados
favorables son necesarios indefectiblemente para el
cumplimiento con éxito de su objetivo. Son los subprocesos,
actividades o tareas que deben ser realizadas en forma correcta,
eficiente y coherente, ya que de no ser así todo el proceso falla.
6. Determinar los puntos clave del proceso: Se trata de identificar
los momentos y lugares donde se toman decisiones que afectan
a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de
decisión.
7. Definir la visión del ciudadano: Determinar y analizar la visión del
destinatario final en relación con las variables cuantitativas, ej:
tiempo de entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej: trato
personal.; es fundamental para comprender las necesidades y
expectativas en torno a un proceso particular. Los requerimientos
son lo que el ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve
para establecer parámetro de mejora y eficiencia.
Metodología y pasos implicados en el diagnóstico y la
evaluación del proceso en sí[editar]
Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar
el diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los estados obtenidos.
Basado en este diagnóstico y evaluación, se deberá realizar una calificación
del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las
prioridades y planificación del trabajo a desarrollar.

1. Identificación del problema: En este paso analizamos el

flujograma para realizar una detección temprana de problemas,
 definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado,
identificando duplicaciones, faltas de control, actividades
innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la
posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o
el cambio integral operativo.
2. Medición del proceso: medir es el único medio por el cual se
puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus
tareas principales, en relación con los requerimientos del
ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos
del usuario como base para establecer que medidas usar para el
proceso.
3. Calificación del proceso: las variables definitorias para la
clasificación de un proceso son:
1. La satisfacción del usuario
2. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o
servicio
3. La operatividad y la aplicación del recurso. Lo
importante es que la calificación esté acompañada
de una adecuada fundamentación y/o
especificación de los problemas detectados
Medición del Resultado
revela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los
requerimientos de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misión y
objetivos de la organización.
Medición del Proceso (productor)
debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos
puntos críticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas:

 A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del

proceso
 B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso.
Para terminar con las deficiencias en los objetivos de la
organización se necesita identificar los problemas que se
presentan en las actividades y tareas principales de los
procesos
Problemas usuales que se identifican en el
funcionamiento de un proceso[editar]
 Procesos con tecnología obsoleta
 Recursos ociosos o faltantes
 Deficiente calidad de los recursos
 Excesivo consumo de recursos
 Tareas sobrantes y/o duplicadas
 Tareas faltantes
 Recursos faltantes
  Gastos injustificables
 Demoras/atrasos
 Cuellos de botellas
 Excesiva documentación
 Deficientes sistema de información
 Tiempos excesivos

Etapas del rediseño o reingeniería de

procesos[editar]
La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar
respuesta a distintas situaciones:

 Corrección de deficiencias en el proceso

 Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas
demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas
administrativas, etc.)
 Para estructurar un proceso enteramente nuevo
En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son:

 Plan estratégico
 Análisis de los procesos y propuestas
 Implementación
Plan estratégico[editar]
La definición de un Plan estratégico es un requisito anterior ineludible.
Es un aspecto clave la verificación de la estrategia de la organización
analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden
obtener como resultado del re diseño. Se deben definir a partir de los
objetivos y metas fijadas en la organización, cuales serán los procesos
cuyo re diseño es prioritario.
Análisis de los procesos y propuestas[editar]
El rediseño o reingeniería del proceso solo tiene sentido si es coherente
con la estrategia de la organización. El rediseño es imposible si no se
enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos
previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripción y análisis
de los procesos, la elaboración de propuestas de mejoras y la
planificación de los cambios que se deberían realizar.
Implementación1[editar]
La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos
está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o
responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la
predisposición del personal para comprometerse con los cambios y
brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados.
Necesitas el compromiso de la dirección con este nuevo modelo de
gestión. Es precisamente a partir de la implementación que se
obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de
modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y
difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que
indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en
cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y
con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios
que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal
sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y
seguimiento y la evaluación de sus resultados.
Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los
siguientes pasos:

 Identificación del objetivo primordial de rediseño o

reingeniería
 Selección de los procesos fundamentales
 Selección del líder y de los miembros del equipo
 Formación y entrenamiento del equipo
 Elaboración del mapa de procesos (diagrama)
 Identificación de los problemas
 Análisis de los problemas
 Propuesta de rediseño o reingeniería
 Elaboración del diagrama del nuevo proceso
 Definición de las formas de medición
 Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería,
recomendaciones y planificación de los cambios propuestos
 Implementación de los cambios propuestos

Identificación del objetivo primordial del

rediseño o reingeniería[editar]
La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los
responsables del organismo identifican un problema crítico, una
oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar
el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la
organización y, particularmente, sobre el ciudadano. 2 Cuando un
proceso no funciona como debería, es necesaria una modificación del
proceso o incluso eliminarlo si no aporta ningún valor a la organización.
Para analizar si un proceso es eficiente o no, se tienen que conocer los
procesos que forman la organización en profundidad así como analizar
los procesos de entrada que afecten al mismo y a los procesos de
salida que se vean afectados. Los objetivos del rediseño o reingeniería
de un proceso deben incluir la definición de la meta global por
obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los
que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los
costos y de las economías esperadas. Todos los objetivos definidos
para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar,
necesariamente, del plan estratégico

Selección de los procesos fundamentales[editar]

Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos
interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para
cumplir con el objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

Selección del líder y de los miembros del

equipo[editar]
Es muy común que para realizar el rediseño o reingeniería de procesos
se asigne el liderazgo y la conformación de los equipos a especialistas
en management y en ciencias de la administración. Sin embargo, en
muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores
resultados, es necesario asegurar la participación de representantes de
cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados.

Formación y entrenamiento del equipo de

rediseño de procesos[editar]
Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador
externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el
análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma
de emplearlas. Las herramientas de diagnóstico y evaluación de
procesos en las que será formado el equipo son, básicamente, las
desarrolladas anteriormente.

Elaboración del diagrama de procesos (mapa)

[editar]
Es aquí donde verdaderamente comienza el proceso de rediseño o
reingeniería. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de
relaciones y luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es
decir, se describe gráficamente el flujo de actividades tal cual se está
desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para
facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del
equipo.

Identificación de los problemas[editar]

Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso,
el grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias
directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial
de rediseño o reingeniería. Por ejemplo, si el objetivo primordial de
rediseño apunta a la reducción del ciclo del tiempo del proceso, el
grupo de trabajo deberá concentrarse en identificar primordialmente los
problemas que producen pérdidas de tiempo: pasos innecesarios,
sistemas inadecuados de procesamiento de información, etc.

Análisis de los problemas[editar]

En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a
través de reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las
causas de los problemas. Para esta etapa pueden utilizarse
las Herramientas de diagnóstico.

Propuesta de rediseño o reingeniería[editar]

El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de
trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o
ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los
procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas
de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de
acción concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de
gestión, etc., el cual se presentará de acuerdo a lo requerido por el
organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es de
suma importancia para la elaboración definitiva de la propuesta de
cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis
exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestión normativa
y tecnologías de la información y la comunicación.
El análisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las
propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con
normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de
auditoría que rigen el funcionamiento del proceso.
El análisis de la tecnología de información: Para elaborar la
propuesta definitiva de rediseño o reingeniería, es necesario realizar un
adecuado relevamiento y análisis de la tecnología de información
existente en el mercado y de cómo puede ser utilizada para producir
nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar
nuevas formas de trabajar. En síntesis, el mensaje clave de este
análisis es que una vez que se haya generado el diseño del proceso y
considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante
examinar los requerimientos para la información. ¿Qué información se
requiere, por quién y dónde? ¿Qué forma debe tomar? ¿Cuánta
información es necesaria y cuánta está disponible?. Además de los
requerimientos de información también conviene examinar otras
necesidades tecnológicas. Estas podrían tomar la forma de edificios,
máquinas, vehículos y otras instalaciones y herramientas. Deberán
incluirse en la gráfica de proceso, junto con los requerimientos de
información, de manera que se pueda generar una imagen más
completa.

Elaboración del nuevo diagrama del proceso

(cómo debería ser)[editar]
Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las
propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografía simulada"
de cómo quedaría el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en
forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que
sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades
incorporadas (si este fuera el caso). Es importante también, acompañar
este nuevo diagrama con una descripción de los posibles resultados de
este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos,
cantidad de puntos de control, etc).

Definición de formas de medición[editar]

La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del
proceso de rediseño o reingeniería y debe cubrir dos fases:

 Durante la implementación de los cambios

 Una vez estandarizado el proceso
Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan
determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o
eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si
se están cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el
marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Los
indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son
de dos tipos: indicadores de gestión del proceso e indicadores de
resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y
satisfacción del ciudadano).

Presentación de la propuesta de rediseño o

reingeniería, recomendaciones y planificación
de los cambios[editar]
Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se
deberá presentar las mismas al responsable del proceso y a las
autoridades del organismo. Como estructura de la carpeta de
propuesta de rediseño o reingeniería del proceso se sugiere que
contenga:
Diagnóstico[editar]
Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que
configuren el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser
conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la
visualización de las cuestiones que se desean destacar.
Propuesta[editar]
Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:

1. Los aspectos fundamentales del cambio propuesto

2. Las ventajas y/o beneficios de la “propuesta de mejora”
sobre el proceso existente
Siempre que sea posible convendrá ilustrar con diagramas y/o
cursogramas el funcionamiento del proceso con la “mejora propuesta”.
Normativa involucrada[editar]
Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseño o
reingeniería del proceso enumere la normativa que afecta:

1. Al proceso actual
2. A las mejoras que se proponen
Este apartado de la carpeta facilitará:

 Decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios

que se proponen
 Adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios
normativos necesarios para implementar mejoras
 Estimar los plazos de implementación.
Recomendaciones y planificación de los cambios[editar]
En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la
implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un
inicio todas las operaciones del proceso o solo algunas, etc.) y los
requerimientos y formas de instrumentación para asegurar la provisión
de los recursos humanos, materiales y de información necesarios para
la implementación de la propuesta de rediseño o reingeniería.

Implementación de los cambios propuestos[editar]

Básicamente, este paso implica la planificación y ejecución del plan de
modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la
diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y
con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios
que se produzcan.
En general, los pasos a desarrollar para la implementación de los
cambios, son los siguientes:
Movilizar[editar]
 Integrar el equipo
 Elaborar el programa detallado (métodos, medios, fechas,
etc.)
Comunicar[editar]
 Ubicación de los cambios en el contexto
 Difusión del flujo de trabajo de la implementación
 Exposición detallada de los cambios y sus probables
consecuencias
Realizar[editar]
 Ejecutar tareas
 Controlar la ejecución de acuerdo con el plan
 Difundir informes de avance
Evaluar[editar]
 Medir ejecución en relación con especificaciones
Seguimiento[editar]
 Administración del cambio
 Control de actividades clave
 Verificación de actividades clave

Véase también[editar]
 Business Process Management
 Calidad total
 Comercio electrónico
 Empowerment
 Ingeniería de negocios
 Indicadores clave de rendimiento
 Mejora continua
 Modelado de procesos
 Proceso de negocio