Butron, Erick - Trabajo de Investigacion - Maestria - 2022

“PLAN ESTRATÉGICO PARA GOUTONG MOBILE INC.
2022-2026”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración
Presentado por:
Erick Eduardo Butron Fernandez
Rafael Mayed Casem Rosas
Juan Eduardo Eddher Esquivel Flores
Willy Victor Martin Martinez Vignolo
Asesora: Paula Gabriela Ponce de León Lovatón

0000-0002-2281-5556
Lima, noviembre de 2022

ii
A mi familia, Andrea y Sebastián, por el apoyo
incondicional durante este proceso. Su amor y
comprensión fue clave para culminar este proyecto.
Erick Eduardo Butrón Fernández
A mi familia por siempre apoyarme y acompañarme

en este bonito camino.
A mis padres, Calixto y Juana, quienes siempre me

infundieron que la educación es la mejor inversión
y por ser la fuente de mi motivación. A todas las
personas que no dejan de apoyarme siempre.
A Dios por haberme permitido vivir este precioso

viaje lleno de gratas experiencias con personas
maravillosas. A mis padres Willy y Ana y a mi
hermano Ricardo, por todo su amor y cariño, vitales
para sostenerme durante este proceso, y por su
motivación para buscar ser cada día mejor
profesional y mejor persona. A la memoria de mi
querido tío Ernesto que me acompañó en cada
desafío. A los profesores y a la escuela de negocios
de la universidad por la confianza depositada en mí,
a mi familia y a mis grandes amigos por su apoyo
incondicional.
ii
Agradecemos a todos nuestros profesores por lo
aprendido durante la maestría, en especial, a nuestra
asesora por su apoyo.
ii
RESUMEN
El plan de negocios que presentamos tiene como objetivo desarrollar la estrategia que Goutong
Mobile utilizará en el periodo 2022-2026 para mantener los buenos resultados que ha tenido en
los últimos años, centrándose únicamente en el mercado chino.
Goutong Mobile es una empresa que tiene como negocio principal la fabricación y la
comercialización de smartphones. Opera desde el 2017 en Estados Unidos, Europa y China y
obtuvo una cuota global de mercado de 11.60 % en el 2021. Esta empresa ha trabajado en los
últimos años en lograr eficiencias en sus procesos para reducir costos de producción y para que
sus clientes puedan acceder a tecnología avanzada a un bajo precio. De ese modo, ha contribuido
a la unión de las personas en el ámbito actual y mejorado su calidad de vida.
Para desarrollar la estrategia analizamos el entorno externo a fin de observar el comportamiento

de la empresa con su entorno, aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas.
Adicionalmente, realizamos un diagnóstico interno con el objetivo de identificar las fortalezas y
las debilidades que tiene Goutong Mobile.
Como resultado concluimos que Goutong Mobile debe penetrar en el mercado 5G, ya que es el
que tiene más proyección, y empezar a investigar la tecnología 6G para no quedarse relegada
frente a la competencia. Esto se logrará teniendo un equipo de investigación que desarrolle y
logre alianzas estratégicas con empresas de telecomunicaciones chinas. De ese modo, Goutong
Mobile podrá desarrollar de una mejor manera su marca.
Palabras clave: plan estratégico, telecomunicaciones, smartphone, tecnología, China
ABSTRACT
The business plan we are presenting aims to develop the strategy that Goutong Mobile will use
in the 2022-2026 period to maintain the good results it has accomplished in recent years, focusing
solely on the Chinese market.
Goutong Mobile main business is the manufacture and commercialization of smartphones. It

started operations in 2017 in the United States, Europe and China and reached a global market
share of 11.60% in 2021. In recent years, the company has made significant efforts to achieve
process efficiencies to reduce production costs and so that its customers can access advanced
technology at a low price. In this way, it has contributed to bring people together in a context as
changing and complex as the current one and also improving their quality of life.
To develop the strategy, we analyze the external context in order to observe the behavior of the
company with its environment, take advantage of opportunities and mitigate threats.
Additionally, we carry out an internal diagnosis in order to identify the strengths and weaknesses
of Goutong Mobile.
iii
As a result, we conclude that Goutong Mobile must enter the 5G market, since it is the one with
the most projection, and start research on 6G technology, not to be left behind by competition.
This will be achieved by establishing a research team that develops and build strategic alliances
with Chinese telecommunications companies. In this way, Goutong Mobile will be able to better
develop its brand.
Keywords: strategic plan, telecommunications, smartphone, technology, China
iv
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .............................................................................................................................. iii

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. x
ÍNDICE DE GRÁFICOS.......................................................................................................... xii
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................. xiii
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. ANÁLISIS EXTERNO ..................................................................................... 3

1. Análisis del entorno general.................................................................................................... 3
1.1 Factores políticos .................................................................................................................... 4
1.1.1 Modelo político.................................................................................................................... 4
1.1.2 Regulación existente ............................................................................................................ 4
1.1.3 Apoyo a los fabricantes locales ........................................................................................... 4
1.1.4 Disputa entre los Gobiernos de EE. UU. y China ................................................................ 4
1.1.5 Ataques hacia el sector privado ........................................................................................... 4
1.2 Factores económicos ............................................................................................................... 5
1.2.1 Tendencia del PBI de China ................................................................................................ 5
1.2.2 Disminución de la inflación y la tasa de desempleo ............................................................ 6
1.2.3 Disputa comercial con EE. UU. ........................................................................................... 7
1.3 Factores sociales ..................................................................................................................... 7
1.3.1 Alta densidad de la población de China............................................................................... 7
1.3.2 Bajo crecimiento demográfico ............................................................................................. 8
1.3.3 Incremento de cantidad de personas en China con celulares ............................................... 8
1.3.4 Cambio de hábitos de consumo ........................................................................................... 9
1.4 Factores tecnológicos .............................................................................................................. 9
1.4.1 Renovación de tecnología en los usuarios chinos ................................................................ 9
1.4.2 Incremento de usuarios 5G en China ................................................................................. 10
1.4.3 Variación de modelos ........................................................................................................ 10
1.4.4 Conectividad con electrodomésticos de casa ..................................................................... 12
1.5 Factores ambientales ............................................................................................................. 12
1.5.1 Emisión de CO2 y cambio climático .................................................................................. 12
1.5.2 Uso de energías renovables ............................................................................................... 13
1.6 Factores legales ..................................................................................................................... 13
1.6.1 Intervención del Gobierno chino ....................................................................................... 13
1.6.2 Cambio de normas legales ................................................................................................. 14
v
2. Matriz EFE ............................................................................................................................ 14
3. Análisis de la industria .......................................................................................................... 15
3.1 Amenaza de nuevos competidores entrantes ........................................................................ 15
3.2 Rivalidad entre los competidores existentes ......................................................................... 17
3.3 Amenaza de productos sustitutos .......................................................................................... 18
3.4 Poder de negociación de los proveedores ............................................................................. 19
3.5 Poder de negociación de los clientes .................................................................................... 20
3.6 Análisis de las fuerzas de la industria ................................................................................... 20
CAPÍTULO II. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................... 22

1. Descripción del perfil estratégico de la empresa .................................................................. 22
1.1 Propuesta de valor ................................................................................................................. 22
1.2 Visión ............................................................................................................................. 22
1.3 Misión ............................................................................................................................. 22
1.4 Valores ............................................................................................................................. 22
2. Descripción de la empresa .................................................................................................... 22
2.1 Modelo de negocio................................................................................................................ 22
2.1.1 Propuesta de valor.............................................................................................................. 22
2.1.2 Recursos............................................................................................................................. 23
2.1.3 Actividades clave ............................................................................................................... 23
2.1.4 Estructura de costos ........................................................................................................... 23
2.1.5 Socios estratégicos ............................................................................................................. 23
2.1.6 Clientes ............................................................................................................................. 23
2.1.7 Relación con el cliente ....................................................................................................... 23
2.1.8 Canales ............................................................................................................................. 23
2.1.9 Estructura de ingresos ........................................................................................................ 23
2.2 Estructura de la empresa ....................................................................................................... 24
2.2.1 Partes de la organización ................................................................................................... 24
2.2.2 Mecanismos de coordinación ............................................................................................ 25
3. Cadena de valor .................................................................................................................... 27
4. Estructura organizacional...................................................................................................... 28
4.1 Gerencia de Desarrollo Tecnológico..................................................................................... 28
4.1.1 Jefatura de I+D .................................................................................................................. 28
4.1.2 Jefatura de Calidad ............................................................................................................ 28
4.2 Gerencia de Producción ........................................................................................................ 28
4.2.1 Jefatura de Planeamiento ................................................................................................... 28
vi
4.2.2 Jefatura de Producción ....................................................................................................... 28
4.2.3 Jefatura de Mantenimiento ................................................................................................ 28
4.3 Gerencia Comercial .............................................................................................................. 29
4.3.1 Jefatura de Marketing ........................................................................................................ 29
4.3.2 Jefatura de Ventas .............................................................................................................. 29
4.4 Gerencia de Finanzas ............................................................................................................ 29
4.4.1 Jefatura de Planeamiento Financiero ................................................................................. 29
4.4.2 Jefatura de Tesorería .......................................................................................................... 29
4.5 Gerencia de Recursos Humanos ........................................................................................... 29
4.5.1 Jefatura de Reclutamiento.................................................................................................. 29
4.5.2 Jefatura de Compensaciones .............................................................................................. 30
4.5.3 Políticas de Recursos Humanos ......................................................................................... 30
4.6 Gerencia Logística ................................................................................................................ 30
4.6.1 Jefatura de Compras .......................................................................................................... 30
4.6.2 Jefatura de Almacenes ....................................................................................................... 30
4.6.3 Jefatura de Transportes ...................................................................................................... 31
4.7 Gerencia de Responsabilidad Social Corporativa ................................................................. 31
4.7.1 Jefatura Ambiental ............................................................................................................. 31
4.7.2 Jefatura Social .................................................................................................................... 31
4.7.3 Jefatura Compliance .......................................................................................................... 31
5. Análisis de recursos y capacidades: Matriz VRIO ................................................................ 31
6. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................................... 32
6.1 Definición del problema ....................................................................................................... 33
CAPÍTULO III. ESTUDIO DE MERCADO ......................................................................... 34

1. Aplicación del método de proporciones en cadena ............................................................... 34
CAPÍTULO IV. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA..................... 36

1. Matriz FODA ........................................................................................................................ 36
2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea) ........................................ 36
3. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ........................................................................ 37
3.1 Vaca ............................................................................................................................. 38
3.2 Interrogante ........................................................................................................................... 38
3.3 Perro ............................................................................................................................. 38
3.4 Conclusión ............................................................................................................................ 38
4. Matriz McKinsey .................................................................................................................. 38
vii
5. Selección de la estrategia ...................................................................................................... 39
5.1 Estrategia de negocio ............................................................................................................ 40
6. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ................................................. 40
7. Mapa estratégico ................................................................................................................... 40
CAPÍTULO V. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ................................................................... 42

1. Objetivos estratégicos ........................................................................................................... 42
1.1 Objetivos de rentabilidad ...................................................................................................... 42
1.2 Objetivos de crecimiento ...................................................................................................... 42
1.3 Objetivos de sostenibilidad ................................................................................................... 42
CAPÍTULO VI. PLANES FUNCIONALES .......................................................................... 43

1. Plan de marketing y ventas ................................................................................................... 43
1.1 Objetivos ............................................................................................................................. 43
1.2 Estrategia de marketing......................................................................................................... 43
1.2.1 Segmentación..................................................................................................................... 43
1.2.2 Posicionamiento................................................................................................................. 43
1.3 Mezcla de marketing ............................................................................................................. 43
1.3.1 Producto ............................................................................................................................. 43
1.3.2 Precio ............................................................................................................................. 44
1.3.3 Plaza ............................................................................................................................. 44
1.3.4 Promoción .......................................................................................................................... 44
1.4 Presupuesto ........................................................................................................................... 44
1.5 Indicadores de gestión........................................................................................................... 45
2. Plan de operaciones............................................................................................................... 45
2.1 Objetivos ............................................................................................................................. 45
2.2 Acciones estratégicas ............................................................................................................ 46
2.2.1 Plan de producción ............................................................................................................ 46
2.2.2 Eficiencia operacional ....................................................................................................... 46
2.2.3 Control de costos y gestión de fábricas ............................................................................. 47
2.2.4 Mantenimiento y gestión de equipos ................................................................................. 48
3. Plan de investigación y desarrollo ........................................................................................ 49
3.1 Objetivos ............................................................................................................................. 49
3.2.1 Desarrollo de nuevos modelos ........................................................................................... 50
3.2.2 Actualización de modelos .................................................................................................. 50
viii
3.2.3 Desarrollo de tecnología .................................................................................................... 50
4. Plan de recursos humanos ..................................................................................................... 50
4.1 Objetivos ............................................................................................................................. 50
5. Plan de responsabilidad social .............................................................................................. 52
5.1 Objetivos ............................................................................................................................. 52
5.3 Presupuesto ........................................................................................................................... 53
6. Plan de finanzas .................................................................................................................... 53
6.1 Objetivos ............................................................................................................................. 53
6.2 Supuestos para la elaboración de estados financieros ........................................................... 53
6.2.1 Estado de resultados .......................................................................................................... 54
6.2.2 Estado de situación financiera ........................................................................................... 54
6.3 Elaboración de escenarios ..................................................................................................... 54
6.3.1 Escenario sin estrategia...................................................................................................... 54
6.3.2 Escenario con estrategia .................................................................................................... 55
6.4 Retorno esperado .................................................................................................................. 55
6.4.1 Cálculo del costo de capital propio (Ke) ........................................................................... 55
6.4.2 Cálculo del costo de la deuda (Kd) .................................................................................... 56
6.4.3 Cálculo del costo promedio del capital (WACC) .............................................................. 56
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 59

1. Conclusiones ......................................................................................................................... 59
2. Recomendaciones ................................................................................................................. 59
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 61

ANEXOS ............................................................................................................................. 64
NOTAS BIOGRÁFICAS .......................................................................................................... 74
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. East China and Pacific Country forecast (annual percent change unless indicated
otherwise)............................................................................................................... 5
Tabla 2. Matriz EFE de Goutong Mobile........................................................................... 14
Tabla 3. Matriz de evolución de la industria: amenaza de nuevos competidores entrantes
de Goutong Mobile .............................................................................................. 16
Tabla 4. Matriz de evolución de la industria: rivalidad entre los competidores existentes
de Goutong Mobile .............................................................................................. 18
Tabla 5. Matriz de evolución de la industria: amenaza de productos sustitutos de Goutong
Mobile .................................................................................................................. 18
Tabla 6. Matriz de evolución de la industria: poder de negociación de los proveedores de
Goutong Mobile ................................................................................................... 19
Tabla 7. Matriz de evolución de la industria: poder de negociación de los clientes de
Goutong Mobile ................................................................................................... 20
Tabla 8. Evaluación del análisis de la industria de Goutong Mobile ................................. 21
Tabla 9. Matriz VRIO de Goutong Mobile ........................................................................ 32
Tabla 10. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) de Goutong Mobile .................. 33
Tabla 11. Ventas proyectadas de Goutong Mobile .............................................................. 35
Tabla 12. Matriz Peyea de Goutong Mobile ........................................................................ 36
Tabla 13. Matriz Ansoff de Goutong Mobile....................................................................... 40
Tabla 14. Características de equipos de Goutong Mobile.................................................... 43
Tabla 15. Ventas proyectadas equipos de Goutong Mobile ................................................. 44
Tabla 16. Precio de venta de equipos proyectada de Goutong Mobile ................................ 44
Tabla 17. Ingresos proyectados de Goutong Mobile ........................................................... 45
Tabla 18. Presupuesto de marketing de Goutong Mobile .................................................... 45
Tabla 19. Indicadores de gestión de marketing de Goutong Mobile ................................... 45
Tabla 20. Producción y plantas proyectadas de Goutong Mobile ........................................ 46
Tabla 21. Costos de fabricación de equipos de Goutong Mobile......................................... 48
Tabla 22. Costos de características de equipos de Goutong Mobile .................................... 48
Tabla 23. Objetivos de responsabilidad social de Goutong Mobile ..................................... 53
Tabla 24. Presupuesto gastos generales de Goutong Mobile ............................................... 53
Tabla 25. Indicadores financieros proyectados sin estrategia de Goutong Mobile .............. 55
Tabla 26. Indicadores financieros proyectados con estrategia de Goutong Mobile............. 55
Tabla 27. Costo de capital de Goutong Mobile.................................................................... 56
Tabla 28. Estimación WACC de Goutong Mobile .............................................................. 56
Tabla 29. Flujo de caja económico proyectado de Goutong Mobile ................................... 57
Tabla 30. VAN económico estimado de Goutong Mobile ................................................... 57
x
Tabla 31. Balance scorecard de Goutong Mobile ................................................................ 58
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Plantas de producción de Goutong Mobile ............................................................ 3
Gráfico 2. Evolución de ventas por mercado de Goutong Mobile .......................................... 3
Gráfico 3. Inflation rate in China from 2011 to 2021 with forecaste until 2027..................... 6
Gráfico 4. Registered unemployment rate in urban China from 2010 to 2020 with forecast
until 2027 ............................................................................................................... 6
Gráfico 5. Evolución de aranceles de EE. UU. y China .......................................................... 7
Gráfico 6. Crecimiento demográfico de China, India y EE. UU............................................. 8
Gráfico 7. Población en China con celulares .......................................................................... 8
Gráfico 8. Mix tecnológico 2019-2025 ................................................................................... 9
Gráfico 9. Number of 5G users in China from February to July 2020, by major telecom
operator (in millions) ........................................................................................... 10
Gráfico 10. Number of 5G patents filed by largest companies in Greater China as of
November 2020, by application status ................................................................. 11
Gráfico 11. Most popular modele of 5G smartphones in use in China as of 3rd quarter 2021 ..
............................................................................................................................. 12
Gráfico 12. Global carbon emissions ...................................................................................... 13
Gráfico 13. Envíos de smartphones a nivel mundial de 2015 a 2020 por proveedor.............. 16
Gráfico 14. Diseño organizacional de Goutong Mobile ......................................................... 25
Gráfico 15. Matriz de cadena de valor de Goutong Mobile .................................................... 27
Gráfico 16. Matriz Peyea de Goutong Mobile ........................................................................ 37
Gráfico 17. Matriz BCG de Goutong Mobile ......................................................................... 37
Gráfico 18. Matriz McKinsey de Goutong Mobile ................................................................. 39
Gráfico 19. Mapa estratégico de Goutong Mobile .................................................................. 41
Gráfico 20. Diagrama de procesos de Goutong Mobile .......................................................... 47
Gráfico 21. Evolución de número de personal de Goutong Mobile........................................ 49
Gráfico 22. Proyección de número de personal de Goutong Mobile ...................................... 50
Gráfico 23. Evolución de rotación de personal de Goutong Mobile ....................................... 51
xii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Canvas de Goutong Mobile .................................................................................... 65

Anexo 2. Estructura organizacional de Goutong Mobile ....................................................... 66
Anexo 3. Diagrama causa y efecto de Goutong Mobile......................................................... 67
Anexo 4. Matriz pestalg de Goutong Mobile ......................................................................... 68
Anexo 5. Matriz FODA de Goutong Mobile ......................................................................... 69
Anexo 6. Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE) ....................................... 71
Anexo 7. Estado de resultados proyectados de Goutong Mobile ........................................... 72
Anexo 8. Estado de situación financiera proyectada de Goutong Mobile ............................. 73
xiii
INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo de investigación tiene como finalidad establecer el plan estratégico de

Goutong Mobile para el periodo 2022-2026. Este plan está basado en un contexto de
globalización de la información y la economía, por lo que tiene como parte importante el
desarrollo de la industria de equipos de telecomunicaciones, los cuales son la forma más rápida
y eficiente de conectar y relacionar a las personas. La forma de competir en este mercado es
implementar mejoras constantes e innovación, lo que ha logrado que haya empresas consolidadas
y grupos específicos de clientes.
Para el desarrollo del plan estratégico utilizamos los datos de los últimos seis años, en los cuales
Goutong Mobile participó en el mercado de telecomunicaciones de China, Europa y Estados
Unidos. Estos primeros seis años sirvieron para desarrollar tecnología, investigación, plantas de
producción y para tener una cuota de mercado.
Para aumentar la cuota de mercado y lograr posicionar la marca, usamos diferentes tipos de
estrategias de acuerdo con el mercado donde Goutong Mobile participa, las cuales podrían ser
tener liderazgo en costos, establecer el centro de operaciones para la producción de equipos
móviles, diferenciarse en innovación estando a la vanguardia de nuevas tecnologías y teniendo
más características o combinar las estrategias para diferenciarse de la competencia.
Con la finalidad de lograr que todos los clientes tengan acceso a un smartphone de alta calidad a
un bajo precio y contribuir a la unión de las personas en el ámbito actual mejorando su calidad
de vida y el desarrollo de la industria, desarrollamos un estudio de mercado, un plan para el
crecimiento orgánico de la empresa, un plan de marketing y ventas que contribuirá a un
reconocimiento y posicionamiento de marca en las personas, una investigación para el desarrollo
e innovación de nuevas tecnologías y mejoras en características y un plan para el desarrollo del
talento humano y la responsabilidad social. Todo esto con la finalidad de competir con empresas
consolidadas en el mercado.
La posición que tiene Goutong Mobile actualmente es la de una empresa sólida en infraestructura
y finanzas, con bases fuertes en el desarrollo de tecnología e innovación, para ser en un futuro
una empresa que pueda competir directamente con empresas mejor posicionadas en el mercado.
El trabajo que presentamos cuenta con la siguiente estructura:
 Antes de desarrollar la investigación, presentamos una introducción del plan estratégico

de la empresa.
 En el primer capítulo describimos el entorno al que está expuesto la compañía y
analizamos los factores que influyen significativamente en su desarrollo.
1
 En el segundo capítulo analizamos los factores internos de la compañía como la cadena
de valor y la estructura organizacional de la empresa.
 En el tercer capítulo realizamos el estudio de mercado, el cual muestra una mejor señal
de la demanda futura de Goutong Mobile.
 En el cuarto capítulo formulamos y seleccionamos la estrategia a seguir por la empresa.
 En el quinto capítulo establecemos los objetivos a los que apuntamos a llegar en el
2026.
 En el sexto capítulo establecemos los planes funcionales.
 Finalmente, como indica el título de ese apartado, presentamos las conclusiones y
recomendaciones.
2
CAPÍTULO I. ANÁLISIS EXTERNO
1. Análisis del entorno general
Si bien Goutong Mobile es una empresa que tiene su matriz en Estados Unidos de Norteamérica
(en adelante, EE. UU.), de acuerdo con la data histórica de ventas y la evolución de la
construcción de plantas en los tres mercados en los que está presente, decidimos tomar el mercado
asiático para centrar la estrategia y el desarrollo. Esto se debe a que, como apreciamos en el
gráfico 1, la cantidad de plantas en China se ha incrementado entre 2016 y 2021.
Gráfico 1.
Plantas de producción de Goutong Mobile
Cantidad de plantas
25
20
15
10
5
0
2016-I 2016-II 2017-I 2017-II 2018-I 2018-II 2019-I 2019-II 2020-I 2020-II 2021-I 2021-II
EE. UU. Asia
Nota: Elaboración propia.
Además, en el gráfico 2, observamos que este crecimiento del mercado también está reflejado en
las ventas de Goutong Mobile.
Gráfico 2.
Evolución de ventas por mercado de Goutong Mobile
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
0
EE. UU. China Europa
Para analizar el entorno externo a nuestra organización e identificar posibles riesgos o amenazas
a la compañía, usaremos el análisis pestalg. Este análisis está compuesto por las siguientes
categorías: político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal. En el anexo 4 incluimos
3
una matriz con los principales factores detectados y sus posibles impactos. Además, a
continuación, describimos los factores más destacados de cada punto.
1.1 Factores políticos
1.1.1 Modelo político
El modelo político de China es la democracia autocrática, lo que se demuestra con la posición

que tiene este país en el Índice de Democracia, ya que se ubica en el puesto 151 de 167 países
con una calificación de 2.27 sobre 10 (The Economist, 2021). Ese modelo político genera un
riesgo latente para la empresa, ya que cualquier decisión que tome el Gobierno puede afectar
directamente a la economía del país, por lo que se pueden incrementar los costos en un futuro
cercano.
1.1.2 Regulación existente
La tendencia regulatoria en China es restrictiva. Cada vez más este país está incrementando las
restricciones al uso de aparatos tecnológicos como los smartphones (China limita el tiempo que
pueden pasar los niños con los videojuegos a tres horas semanales, 30 de agosto de 2021) y el
apoyo que brinda el Gobierno a los productores locales puede colocar a Goutong Mobile en una
posición de desventaja. Esto es una amenaza, ya que puede impactar en la reducción de la
demanda.
1.1.3 Apoyo a los fabricantes locales
Debido a que las empresas de telecomunicación son de propiedad del Gobierno chino, existe la
posibilidad de que favorezca a las empresas locales en la promoción y venta de sus celulares.
1.1.4 Disputa entre los Gobiernos de EE. UU. y China
Actualmente existe una disputa entre los Gobiernos de EE. UU. y China, ya que ambos países
buscan ser la economía líder en el mundo (Orgaz, 2021). Si bien las tensiones entre ambos
Gobiernos han bajado, la pelea por ser el líder mundial continúa, lo que genera incertidumbre en
las relaciones futuras. Cabe resaltar que esta disputa ha afectado a empresas de ambos países.
Debido a que Goutong Mobile tiene su matriz en EE. UU., el Gobierno chino podría tomar
medidas que afecten sus actividades en el futuro, principalmente reduciendo la capacidad de
producción y la demanda que tenemos prevista.
1.1.5 Ataques hacia el sector privado
El Gobierno chino en los últimos años ha tendido a ser mucho más restrictivo con las empresas
privadas, por lo que existe un modelo más proteccionista, el cual se refleja en su intervención en
diferentes sectores, principalmente el tecnológico. Cada vez más el Gobierno otorga más poder a
las entidades estatales. Esta política genera que haya multas y sanciones más fuertes, un ejemplo
4
de ello es el caso de Alibaba (Amerize, 2022). Esto se ve reflejado en una amenaza, ya que dicha
política podría impactar en la producción de Goutong Mobile y sus costos.
1.2 Factores económicos
1.2.1 Tendencia del PBI de China
Si bien las economías mundiales sufrieron un gran impacto negativo en el 2020 debido a la
pandemia del COVID-19, las proyecciones del Banco Mundial (2020) indican que en el 2021 se
experimentará un efecto rebote que hará crecer de buena manera a las economías del mundo y
para el 2022 y 2023 se espera que China crezca en 5.3 %, valor muy similar al 6 % del 2019.
Tabla 1.
East China and Pacific Country forecast (annual percent change unless indicated
otherwise)
2018 2019 2020e 2021f 2022f 2023f 2021f 2022f
Cambodia 7.5 7.1 -3.1 4.0 5.2 6.0 0.0 0.0
China 6.8 6.0 2.3 8.5 5.4 5.3 0.6 0.2
Fiji 3.5 -0.4 -19.0 2.6 8.2 6.9 0.0 0.0
Indonesia 5.2 5.0 -2.1 4.4 5.0 5.1 0.0 0.2
Kiribati 3.8 3.9 -1.9 3.0 2.6 2.5 0.0 0.0
Lao PDR 6.3 5.5 0.4 4.0 4.6 4.7 -0.9 -0.2
Malaysia 4.8 4.3 -5.6 6.0 4.2 4.4 -0.7 -0.6
Marshall Islands 3.3 6.6 -4.5 -1.0 3.0 2.0 0.5 -1.0
Micronesia, Fed. Sts. 0.2 1.2 -1.5 -3.5 2.5 1.0 -2.0 -2.0
Mongolia 7.0 5.0 -5.4 5.9 6.1 7.0 1.6 0.7
Myanmar2 6.4 6.8 1.7 -10.0 .. .. -12.0 ..
Nauru 5.7 1.0 0.7 1.3 0.9 1.0 1.3 -1.1
Palau 4.1 -4.2 -10.0 -4.0 12.0 6.0 2.0 -3.0
Papua New Guinea -0.3 5.9 -3.9 3.5 4.2 2.4 0.0 0.0
Philippines 6.3 6.0 -9.6 4.7 5.9 6.0 -1.2 -0.1
Samoa -2.2 3.5 -3.5 -7.7 5.6 4.9 0.0 0.0
Solomon Islands 3.9 1.2 -5.0 2.0 4.5 4.3 -1.2 1.0
Thailand 4.2 2.3 -6.1 2.2 5.1 4.3 -1.8 0.4
Timor-Leste -1.1 1.8 -7.3 1.8 3.7 4.3 -1.3 -0.5
Tonga 0.3 0.7 -1.5 -3.0 2.3 2.8 2.3 0.0
Tuvalu 4.3 4.1 -0.5 3.0 4.0 3.0 -0.5 0.0
Vanuatu 2.8 3.0 -10.0 4.0 3.9 3.3 -2.0 -0.1
Vietnam 7.1 7.0 2.9 6.6 6.5 6.5 -0.1 0.0
Nota: (i) e = estimate; f = forecast. World Bank forecasts are frequently updated based on new information and
changing (global) circumstances. Consequently, projections presented here may differ from those contained in other
Bank documents, even if basic assessments of countries’ prospects do not significantly differ at any given moment in
time. 1. Data are based on GDP measured in average 2010-19 prices and market exchange rates. Values for Timor-
Leste represent non-oil GDP. For the following countries, values correspond to the fiscal year: the Marshall Islands,
the Federated States of Micronesia, Myanmar, and Palau (October 1-September 30); Nauru, Samoa, and Tonga (July
1-June 30), (ii) Tomada de Banco Mundial (2021). Global economics prospects. Banco Mundial.
https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/35647/9781464816659.pdf?sequence=10&isAllowed
=y
El incremento del PBI en China impactará positivamente en la demanda de ese país; por eso, el
incremento del PBI es considerado una oportunidad.
5
Gráfico 3.
Inflation rate in China from 2011 to 2021 with forecaste until 2027
Nota: Tomado de Textor, C. (11 de noviembre de 2022). Inflation rate in China from 2011 to 2021 with forecasts
until 2027. Statista. https://www.statista.com/statistics/270338/inflation-rate-in-china/
1.2.2 Disminución de la inflación y la tasa de desempleo
La inflación y la tasa de desempleo presentan una tendencia a la baja. Este hecho da fuertes
señales de que la economía en China es estable y tiene tendencia a crecer, lo que impactaría
positivamente a la demanda y es un indicio de crecimiento en los futuros años.
Gráfico 4.
Registered unemployment rate in urban China from 2010 to 2020 with forecast until 2027
Nota: Tomado de Textor, C. (17 de octubre de 2022). Registered unemployment rate in urban China from 2010 to
2020 with forecasts until 2027. Statista. https://www.statista.com/statistics/270320/unemployment-rate-in-china/
6
1.2.3 Disputa comercial con EE. UU.
Desde el 2018 EE. UU. y China tienen una guerra comercial que ha afectado principalmente a las
empresas de telecomunicaciones, un claro ejemplo es el alza de los aranceles:
Gráfico 5.
Evolución de aranceles de EE. UU. y China
Nota: Tomado de Guerra comercial entre Estados Unidos y China: ¿cómo afecta a las industrias tecnológicas de
ambos países. (03 de septiembre de 2019). BBC News. https://www.bbc.com/mundo/noticias-49551605
Esta guerra se debe principalmente al sector comunicaciones, ya que ambos países tienen el
objetivo de ser líderes mundiales en la red 5G.
Debido a que Goutong Mobile tiene su casa matriz en EE. UU. y opera en China, esta guerra
pone en riesgo la importación de sus equipos. Además, puede que futuras regulaciones afecten
su capacidad de producir y sus costos.
1.3 Factores sociales
1.3.1 Alta densidad de la población de China
China tiene la mayor densidad de habitantes: 147 personas por km2. Esto garantiza una alta
demanda.
7
1.3.2 Bajo crecimiento demográfico
Un riesgo que identificamos es el muy bajo crecimiento demográfico (0.53 % promedio al año),
por lo que China podría ser superada en número de habitantes por India en el corto plazo, como
apreciamos en el siguiente gráfico:
Gráfico 6.
Crecimiento demográfico de China, India y EE. UU.
Nota: Tomado de Guerra comercial entre Estados Unidos y China: ¿cómo afecta a las industrias tecnológicas de
ambos países. (03 de septiembre de 2019). BBC News. https://www.bbc.com/mundo/noticias-49551605
Esto podría impactar negativamente en la demanda de los futuros años, ya que el público objetivo
de Goutong Mobile está en un rango de edad no muy longevo.
1.3.3 Incremento de cantidad de personas en China con celulares
En los últimos años la población de China con celulares se ha incrementado a un ritmo constante
y se espera que para el 2025 se incremente en un 95 % en referencia al 2015 (O’ Dea, 2021).
Gráfico 7.
Población en China con celulares
Nota: Tomado de
Statista (2021a). Smartphone market in China. Statista. https://www.statista.com/study/14315/smartphone-market-in-china-statista-
dossier
8
Esto impactará positivamente en la demanda, ya que la penetración de los celulares en la
población de China está creciendo.
1.3.4 Cambio de hábitos de consumo
En lo relacionado con los hábitos de consumo, es importante considerar el efecto de la pandemia

en los habitantes de China. El 60 % de los consumidores chinos demanda impulsar las ventas
online y el home delivery o entrega en casa (China marca los pasos del nuevo consumidor post-
coronavirus, 05 de mayo de 2020). Esta tendencia incrementará el uso de dispositivos móviles y
demandará mayor capacidad de respuesta de los fabricantes, lo que impactará inclusive en la
forma en que los consumidores requerirán adquirir sus smartphones. Además, consideramos que
estos nuevos hábitos impactarán positivamente en la demanda, ya que los celulares son utilizados
para las actividades más cotidianas como comprar, tomar un taxi o enviar correos electrónicos.
1.4 Factores tecnológicos
1.4.1 Renovación de tecnología en los usuarios chinos
La inversión en el desarrollo de la tecnología 5G en China es una de las más importantes del

mundo. Una muestra de ello es que, a finales de 2020, llegó a tener el 70 % de las conexiones de
todo el mundo. Este rápido crecimiento de la cobertura incita a la demanda, es decir, a adquirir
teléfonos con esta nueva tecnología.
De acuerdo con las proyecciones de The Mobile Economy 2020 el mix tecnológico que se tendría
en China para el 2025 es el siguiente (ICEX España, 2020):
Gráfico 8.
Mix tecnológico 2019-2025
Nota: Tomado de ICEX España (2020). Tecnología 5G y su infraestructura en China. https://bit.ly/3CGFq14
9
De acuerdo con el gráfico, una gran parte de China tendrá cobertura 5G en el 2025, por lo que
esta tecnología a superará inclusive a la tecnología 4G. Este crecimiento en la cobertura impactará
positivamente en la demanda.
1.4.2 Incremento de usuarios 5G en China
El principal cambio tecnológico relacionado con los smartphones que está experimentando el
mundo es la red 5G, que poco a poco está ganando cobertura y posicionándose como la tecnología
que liderará al mundo en los próximos años. En China, específicamente, en el primer semestre de
2020, hubo un gran incremento de usuarios de esta tecnología, como observamos en el siguiente
gráfico:
Gráfico 9.
Number of 5G users in China from February to July 2020, by major telecom operator (in
millions)
Nota: Tomado de Statista (2021b). 5G in China-statistics & facts. Statista. https://www-statista-

com.up.idm.oclc.org/topics/6705/5g-technology-in-china/
Esto es una oportunidad, ya que apreciamos una masificación de la tecnología 5G y una migración
de los usuarios de 4G al 5G, lo que impactará positivamente en la demanda en celulares con
tecnología 5G.
1.4.3 Variación de modelos
Las principales empresas chinas están inscribiendo una gran cantidad de patentes para aprovechar
las ventajas de entrar primero y obtener un gran margen de mercado, como mostramos en el
siguiente gráfico:
10
Gráfico 10.
Number of 5G patents filed by largest companies in Greater China as of November 2020,
by application status
Nota: Tomado de Statista (2021b). 5G in China-statistics & facts. Statista. https://www-statista-

Adicionalmente, en los últimos años la cantidad de modelos que lanzan las compañías
competidoras al mercado se ha visto incrementado, algunos con pequeñas actualizaciones y otros
con cambios considerables, como las pantallas con capacidad de doblarse, entre otras grandes
mejoras. Como apreciamos en el gráfico 11, esto se refleja en la cantidad de modelos de celulares
que se ofrecen en el mercado: existen dieciséis con 1 % del market share, lo cual es una amenaza,
ya que la adición de nuevas características puede incrementar los costos de producción.
11
Gráfico 11.
Most popular modele of 5G smartphones in use in China as of 3rd quarter 2021
Nota: Tomado de Slotta, D. (15 de febrero de 2021). Most popular models of 5G smartphones in use in China as of
3rd quarter 2021. Statista. https://www.statista.com/statistics/1094813/china-model-distribution-of-5g-smartphones-
in-use/
1.4.4 Conectividad con electrodomésticos de casa
La tendencia de los competidores es integrar sus celulares con diferentes electrodomésticos del
hogar. Debido a que Goutong Mobile, es una empresa que solo comercializa equipos celulares
esto podría colocarla en una posición de desventaja.
1.5 Factores ambientales
1.5.1 Emisión de CO2 y cambio climático
China es actualmente el mayor emisor de CO2 del mundo, principalmente, debido al rápido
crecimiento económico que ha experimentado en los últimos años. Son muchas las
organizaciones mundiales que alzan la voz sobre este problema por el impacto global que posee.
El presidente de China Xi Jinping ha manifestado que el cambio climático es una de las
12
principales preocupaciones de su administración y ha planteado objetivos de disminución de la
contaminación relacionados principalmente con el uso del carbón a nivel industrial, el cual
detallamos en el siguiente gráfico:
Gráfico 12.
Global carbon emissions
Nota: Tomado de Maizland, L. (19 de mayo de 2021). China’s Fight Against Climate Change and Environmental
Degradation. The Council on Foreign Relations. https://www.cfr.org/backgrounder/china-climate-change-policies-
environmental-degradation
Esto podría generar que el Gobierno chino impulse políticas que incrementen los costos de
producción de Goutong Mobile.
1.5.2 Uso de energías renovables
Si bien la industria de telecomunicaciones no es la principal emisora de CO 2 ni la más

contaminante, las iniciativas del Gobierno chino tienen alcance nacional e incentivan el uso de
energías renovables en las industrias masivas (Geping y Jinchan, s. f.). Esto podría tener un
impacto reputacional positivo que incrementaría la demanda.
1.6 Factores legales
1.6.1 Intervención del Gobierno chino
Al referirnos al contexto legal de la industria de las telecomunicaciones en China, nos

encontramos con un marco normativo altamente restrictivo, producto de un Gobierno
intervencionista y regulador de las industrias nacionales e incluso de aquellas compañías de
capitales mixtos (parte de su capital es extranjero).
Encontramos ejemplos claros de lo anterior en las sanciones impuestas a empresas como Alibaba
y Didi. En el caso de Alibaba, su CEO Jack Ma se mostró crítico con la regulación financiera
13
china y semanas después su oferta pública inicial (OPI) fue bloqueada. Por otro lado, en el caso
de Didi, el Gobierno chino bloqueó su aplicación tras su salida a la Bolsa de Valores de EE. UU.
A esto se suman una serie de multas impuestas a otras empresas de la industria de
telecomunicaciones. Todos esos ejemplos son un claro despliegue de la presión del Gobierno
chino.
1.6.2 Cambio de normas legales
En su afán por reducir la dependencia de la tecnología de otras potencias, especialmente de

EE. UU., el presidente Xi Jinping, en un evento denominado “Cumbre de comercio global de
servicios 2021”, declaró estar dispuesto a cambiar normas legales para que estén más acordes a
las normas internacionales (Herrantz, 2021).
En teoría las medidas proteccionistas buscan eliminar la competencia desleal y limitar el uso que
hacen las empresas de los datos de los usuarios. Lo que está claro en definitiva es que, para operar
con éxito en China, las empresas de telecomunicaciones deben estar al día en cualquier nueva
normativa que se esté preparando, ya que este tipo de empresas actualmente está bajo la mirada
atenta de los reguladores chinos.
Para este fin, lo aconsejable es lo ya ejecutado por las empresas del rubro: contratar y asesorarse
con abogados especialistas para cumplir idealmente con toda regulación y pasar bajo el radar del
Gobierno chino. Sin embargo, si no se logra esto último, estos especialistas ayudarán a dar
respuesta inmediata y sortear de la mejor manera cualquier imprevisto.
2. Matriz EFE
Luego de haber analizado los factores externos más importantes del mercado chino, concluimos
que los que pueden tener un mayor impacto son los que se muestran en la siguiente tabla, la cual
también incluye cómo se están gestionando estos factores actualmente.
Tabla 2.
Matriz EFE de Goutong Mobile
Evaluación
Factor clave Peso Califiación
ponderada
Oportunidades
Tendencia del PBI en China 0.10 3 0.30
Alta densidad de población en China 0.05 3 0.15
Renovación tecnológica 0.15 4 0.60
Cambio de hábitos de consumo hacia medios
0.05 4 0.20
digitales
Incremento de usuarios de 5G en China 0.15 4 0.60
Cambio de normas legales 0.10 3 0.30
Amenazas
Disputa entre los Gobiernos de EE. UU. y China 0.10 1 0.10
Modelo político autocrático 0.05 1 0.05
Ataques al sector privado 0.05 1 0.05
Emisión de CO2 0.05 1 0.05
Intervención del Gobierno chino 0.10 2 0.20
14
Evaluación
Factor clave Peso Califiación
ponderada
Gran cantidad de modelos nuevos por año 0.05 2 0.10
Suma total 2.70
Autor Fred R. David.
Producto de la definición de factores y la evaluación realizada a Goutong Mobile, obtuvimos un

puntaje de 2.70. Considerando que el puntaje puede adoptar un valor máximo de 4 y un valor
mínimo de 1, el resultado está por encima del promedio, lo que significa que la empresa logra
gestionar su entorno externo con éxito. Además, notamos que el puntaje en la evaluación de
oportunidades es 2.15 de un máximo de 2.4, por lo que podemos inferir que Goutong Mobile está
aprovechando las oportunidades que ofrece el entorno. Ese puntaje contrasta con el 0.55 de un
total de 1.6 en amenazas, por lo que se debe revisar la forma en que se enfrentan para lograr un
mejor desempeño en este aspecto.
3. Análisis de la industria
3.1 Amenaza de nuevos competidores entrantes
La facturación del sector telecomunicaciones se ha incrementado en los últimos años a pesar de

una menor demanda por smartphones, lo cual es un gran incentivo para el ingreso de nuevos
competidores. Sin embargo, existe una gran presencia de grandes fabricantes en el mercado
asiático, los cuales compiten en precios y diferenciación. Entre estos fabricantes se encuentra la
empresa surcoreana Samsung, quien mantiene el liderazgo y es seguida de cerca por Apple y
Huawei. Cabe resaltar que, si bien últimamente la lucha por la cuota de mercado estuvo enfocada
en la innovación y el desarrollo de nuevas tecnologías, la gran cantidad de patentes publicadas y
el fuerte posicionamiento hace difícil el ingreso de un nuevo competidor.
15
Gráfico 13.
Envíos de smartphones a nivel mundial de 2015 a 2020 por proveedor
Nota: Tomado de Fernández, R. (27 de septiembre de 2021). Ventas de smartphones: envíos por proveedor a nivel
mundial 2015-2020. Statista. https://es.statista.com/estadisticas/521664/remesas-mundiales-de-telefonos-inteligentes-
por-proveedor/
Por esa razón, para un nuevo fabricante, entrar y conseguir una cuota de mercado es una tarea
muy difícil. Los principales motivos son patentes consolidadas, competencia en innovación y alta
inversión.
Tabla 3.
Matriz de evolución de la industria: amenaza de nuevos competidores entrantes
Grado de atractividad
Impacto Muy poco Poco Muy
Criterios Neutral Atractivo Ponderado
% atractivo atractivo atractivo
Crecimiento de la
Amenaza de nuevos competidores
20 % 4 0.80
industria
Acceso con
20 % 3 0.60
nueva tecnología
Acceso a patentes 20 % 2 0.40
entrantes
Regulaciones
para acceso al 15 % 3 0.45
mercado
Economías de
15 % 2 0.30
escala
Fidelización de
las marcas 10 % 2 0.20
existentes
Evaluación 2.75
16
La evaluación de criterios clave para la entrada de nuevos competidores a la industria de
fabricación de smartphones es 2.75, la cual tiene un grado de atractividad promedio a las
amenazas y oportunidades, debido a que, si bien el grado de crecimiento de la industria con
mayores niveles de facturación y la innovación constante son muy atractivos para el ingreso para
nuevos competidores, el ingreso es limitado por acceder a las patentes existentes y a una
economía de escala.
3.2 Rivalidad entre los competidores existentes
Los smartphones forman parte de la vida cotidiana. Esto es un factor clave para el crecimiento
de la industria, la cual realiza innovaciones constantes en las especificaciones técnicas de sus
productos, el diseño y los acabados exteriores.
La tendencia de los nuevos smartphones hace que las pantallas sean cada vez más grandes. Esa
característica hace difícil manejarlos con una sola mano, por lo que abre un nuevo segmento en
algunas marcas que ofrecen una versión mini del modelo lanzado o pantallas que se pueden
doblar, las cuales actualmente están teniendo gran acogida. Esta innovación hace que se pueda
aprovechar las dimensiones grandes sin perder manejabilidad.
La fotografía de los smartphones es una parte diferencial en la industria. Los celulares han pasado
de tener cámaras duales a tener cámaras cuádruples, aprovechando la fotografía computacional,
y aplicando sensores para mejorar situaciones complicadas en movimiento, poca luz y retratos.
La rapidez operativa con que los smartphones responden al desarrollo de aplicaciones complejas
y de peso considerable abre el desarrollo de mejores memorias RAM, cada vez con más capacidad
y menos volumen y peso como parte del hardware diferencial entre cada empresa. Cabe resaltar
la posición ganada por el sistema IOS, ya que es un sistema diferente y más eficiente por los
menores requerimientos de memoria RAM que necesita para funcionar.
La estética es un concepto subjetivo que la industria desarrolla, ya que está sujeto a los gustos y
tendencias. Últimamente se valora la belleza, el material utilizado, el diseño, la elegancia, la
resistencia y la sostenibilidad al momento de fabricar el equipo.
La duración de la batería, la rapidez de carga y la practicidad para la carga de un smartphone son

componentes básicos en la diferenciación entre los productos ofrecidos de la industria.
17
Tabla 4.
Matriz de evolución de la industria: rivalidad entre los competidores existentes
Muy
Impacto Poco Muy
Criterios poco Neutral Atractivo Ponderado
% atractivo atractivo
atractivo
Crecimiento de
20 % 4 0.80
competidores existentes
la industria
Rivalidad entre
Cuota de
25 % 2 0.50
mercado
Diferenciación
20 % 2 0.40
de productos
Rentabilidad
20 % 4 0.80
del negocio
Capacidad de
15 % 3 0.45
producción
Evaluación 2.95
Por consiguiente, existe una elevada competitividad, ya que el grado de atractividad del sector es
2.95, el cual es ligeramente superior al promedio. El atractivo viene del crecimiento de la industria
y la rentabilidad que genera el negocio. La respuesta de los competidores existentes motiva a las
empresas a seguir aprovechando las oportunidades y neutralizar las amenazas.
3.3 Amenaza de productos sustitutos
La practicidad y las multifunciones que se puede realizar con un smartphone hace difícil
encontrar un solo producto que pueda sustituirlo, considerando todos los beneficios en conjunto
que ofrecen los smartphones, ya que concentran muchos servicios y actividades en un solo
dispositivo. Aunque es importante aclarar que sí existe una variedad de equipos especializados
en las funciones que brinda un smartphone; por ejemplo, la cámara, la tablet, la televisión portátil,
los navegadores, el reproductor de música y los videojuegos.
Los futuros sustitutos de los smartphones se centran en los avances en el desarrollo de la

inteligencia artificial, con los cuales se podría encontrar formas alternativas de comunicación al
smartphone sin la necesidad de utilizar la pantalla. Sin embargo, las empresas de la industria se
adaptarían y complementarían sus productos con las nuevas tecnologías. Por lo tanto, el grado de
actividad es bajo para la amenaza de productos sustitutos, como se aprecia en la siguiente tabla:
Tabla 5.
Matriz de evolución de la industria: amenaza de productos sustitutos
Muy
Impacto Poco Muy
atractivo
Disponibilidad de
Amenaza de
productos
productos 30 % 2 1.20
sustitutos
sustitutos
Precio de
sustitutos
18
Muy
Impacto Poco Muy
atractivo
Nivel de
practicidad de
20 % 2 1.20
productos
sustitutos
Interés en adquirir
sustitutos
Evaluación 4.40
El valor 4.40 indica una baja respuesta de los criterios claves en el entorno. Esto se debe a que en
la industria no existe un producto que cubra todas las funciones que ofrece un smartphone, es
decir, no existe un producto sustituto.
3.4 Poder de negociación de los proveedores
Existe sinergia en la fabricación de smartphones inteligentes. Todas las empresas posicionadas

en el mercado —como Apple, Samsung, Huawei y LG— comparten proveedores para la
fabricación de los componentes de los equipos. Un ejemplo es la empresa Toshiba que provee
componentes a todas las compañías de smartphones.
India y China son los principales fabricantes de equipos celulares y componentes asociados.
China ofrece una amplia variedad de proveedores de buena calidad y bajo costo; sin embargo, se
debe realizar una exhaustiva evaluación para incorporar un nuevo proveedor.
Tabla 6.
Matriz de evolución de la industria: poder de negociación de los proveedores
Muy
Impacto Poco Muy
atractivo
Poder de negociación de los proveedores
Disponibilidad de
materiales 30 % 2 0.60
sustitutos
Cantidad de
fabricantes 20 % 4 0.80
disponibles
Importancia del
volumen de
20 % 3 0.60
compras para el
proveedor
Costos de nuevos
15 % 3 0.45
proveedores
Integridad y
reconocimiento de 15 % 3 0.45
proveedores
Evaluación 2.90
El poder de negociación de los proveedores tiene una valoración de 2.90 para esta industria, la
cual es ligeramente superior al promedio. Este poder de negociación es atractivo para la industria,
19
debido a la amplia cantidad de proveedores alternativos, volumen de compras y bajos costos para
la fabricación de smartphones.
3.5 Poder de negociación de los clientes
El entorno de Goutong Mobile tiene los siguientes tipos de clientes:
 Empresas del sector retail: Son empresas que tienen como objetivo la comercialización
de los productos al último consumidor.
 Empresas del sector telecomunicaciones: Se trata de empresas encargadas de abastecer
de productos y servicios de telefonía. Los clientes directos de Goutong Mobile son
empresas del sector de telecomunicaciones. Debido a la presencia de varios clientes
importantes en cada mercado, estos son vitales para la sostenibilidad del negocio. Al
tratarse de tecnología, la respuesta de la demanda depende principalmente de la
innovación, el desarrollo servicios, entre otros. Por ello, debido al continuo crecimiento
de la competencia, es importante buscar alianzas con los fabricantes de equipos móviles
para ganarse su lealtad.
Tabla 7.
Matriz de evolución de la industria: poder de negociación de los clientes
Muy
Impacto Poco Muy
atractivo
Cantidad de
30% 2 0.60
Poder de negociación de los
clientes
Fidelización de
20% 2 0.40
las marcas
Amenaza de
clientes
integración hacia
20% 3 0.60
atrás de los
clientes
Volumen de
15% 2 0.30
compras
Diferenciación de
15% 2 0.30
productos
Evaluación 2.20
El poder de negociación de los clientes tiene una valoración de 2.20 para esta industria, la cual
es ligeramente inferior al promedio. Por ello, es poco atractivo para la industria, debido a la
amplia cantidad de competidores y la poca fidelización de las marcas.
3.6 Análisis de las fuerzas de la industria
Del análisis de las cinco fuerzas competitivas de la industria, concluimos que el grado de
atracción del mercado de telecomunicaciones en China es intermedio.
20
Tabla 8.
Evaluación del análisis de la industria
Factores Impacto Límite Muy poco Poco Muy Límite
Neutral Atractivo Ponderado
competitivos % inferior atractivo atractivo atractivo superior
Amenaza de
nuevos
10% Alto 2.75 Bajo 0.28
competidores
potenciales
Rivalidad
entre
30% Alto 2.95 Bajo 0.89
competidores
existentes
Amenaza de
productos 10% Alto 4.4 Bajo 0.40
sustitutos
Poder de
negociación
20% Alto 2.9 Bajo 0.58
de los
proveedores
Poder de
negociación 30% Alto 2.2 Bajo 0.66
de los clientes
Evaluación general 2.81
Nota: Elaboración Propia
La valoración para esta industria es 2.81, cifra superior al promedio debido a la alta competencia
que hay en la industria y a la amenaza de competidores potenciales. Esto conlleva un poder de
negociación alto de los clientes.
21
CAPÍTULO II. ANÁLISIS INTERNO
1. Descripción del perfil estratégico de la empresa
1.1 Propuesta de valor
Brindar equipos de alta tecnología a precios accesibles para cualquier usuario, respetando siempre
el medioambiente y las comunidades de influencia.
1.2 Visión
Ser la empresa de telecomunicaciones líder en el mundo, respetando el medioambiente y dándole

a nuestros clientes buena calidad a un bajo precio
1.3 Misión
Lograr que todos nuestros clientes tengan acceso a tecnología a un bajo precio, contribuyendo a
la unión de las personas en el ámbito actual y mejorando su calidad de vida
1.4 Valores
 Excelencia
 Innovación
 Integridad
2. Descripción de la empresa
Goutong Mobile es una empresa con seis años en el rubro de las telecomunicaciones. En los
últimos años, ha tenido un crecimiento importante y sostenido, por lo que se ha posicionado como
una de las empresas con mayor proyección del mercado de telecomunicaciones.
La base del crecimiento y proyección de Goutong Mobile es que ha podido desarrollar

rápidamente las tecnologías más recientes de telecomunicaciones y que se encuentra en proceso
de ingreso a la tecnología 5G.
2.1 Modelo de negocio
El modelo de negocio de Goutong Mobile está enfocado en el mercado asiático, ya que desea
mantener la fabricación de 4G y 5G en China, y aumentar de número de plantas en este continente.
Utilizando la metodología Business Model Canvas, detallamos cada uno de sus componentes:
2.1.1 Propuesta de valor
La propuesta de valor se define de la siguiente manera: brindar equipos de buena tecnología a

precios accesibles para cualquier usuario, respetando siempre el medioambiente y las
comunidades de influencia.
22
2.1.2 Recursos
Los recursos más importantes para Goutong Mobile son los siguientes:
 Área de I+D con 400 ingenieros

 21 fábricas de producción en China
 Marca posicionada en el mercado asiático
 Modelos con alta aceptación de la demanda
2.1.3 Actividades clave
Dentro de las actividades clave podemos encontrar:
 Diseño de equipos y características mediante el Área de I+D

 Fabricación de equipos
 Comercialización de equipos en el territorio asiático
2.1.4 Estructura de costos
Los principales costos son los costos de producción y los costos administrativos.
2.1.5 Socios estratégicos
 Proveedores de software y hardware

 Entes reguladores como el Gobierno de China, el Ministerio de Industria e Información
Tecnológica de China, entre otros
 Agencias de publicidad
 Operadores de telecomunicaciones como China Mobile y China Telecom
2.1.6 Clientes
 Consumidores tecnológicos
 Gobiernos
 Corporaciones
2.1.7 Relación con el cliente
La relación con el cliente se da a través del servicio de posventa y el portal web de Goutong
Mobile.
2.1.8 Canales
Los canales por los que Goutong Mobile llegará a los clientes son su página web y los operadores
de telecomunicaciones chinos.
2.1.9 Estructura de ingresos
Venta de celulares 4G y 5G.
23
En el anexo 1 mostramos el Canvas de manera gráfica.
2.2 Estructura de la empresa
2.2.1 Partes de la organización
 Cumbre estratégica: Conformada por el Directorio y el gerente general, se encarga de

definir las estrategias de la empresa y la forma de ponerlas en práctica, siempre velando
por que estén alineadas a los valores y los objetivos estratégicos.
 Línea media: Compuesta por todas las gerencias de área, es la encargada de poner en
práctica las estrategias definidas por la alta dirección y sirve como nexo para la
comunicación entre la alta dirección y las áreas operativas.
 Tecnoestructura: Encargada de la innovación tecnológica y la mejora de procesos, su
principal función es mantener a la empresa a la vanguardia de la tecnología y buscar
optimizar procesos para conseguir ahorros en los costos. Está conformada por
planeamiento:
o I+D: Área encargada del desarrollo y diseño de nuevas tecnologías y
características, así como de definir su proceso de producción.
o Calidad: Área responsable de la auditoría de los procesos, garantiza el
cumplimiento de ellos y se mantiene en constante búsqueda de reducir costos.
o Planeamiento: Área encargada del análisis de la demanda y la elaboración de los
planes de producción.
 Núcleo de operaciones: Encargado de la producción y la sostenibilidad de las plantas,
está conformado por las siguientes áreas:
o Producción: Encargada de la ejecución de los planes de producción.
o Mantenimiento: Área encargada de garantizar la continuidad de la producción
mediante la definición de los planes de mantenimiento.
o Ventas: Área encargada de las actividades comerciales y el servicio posventa.
 Staff de apoyo: Como su nombre lo indica, brinda apoyo a las diferentes áreas para que
puedan desarrollar sus actividades de la mejor manera. Está compuesto por las
siguientes áreas:
o Finanzas: Área encargada de la gestión de los recursos, tanto del financiamiento
como de la gestión de tesorería.
o Recursos Humanos: Área encargada del reclutamiento, gestión de desempeño,
compensaciones y capacitaciones.
o Responsabilidad Social Corporativa: Área encargada del aseguramiento de las
buenas prácticas tanto con el medioambiente como con las comunidades de
influencia.
24
o Logística: Área encargada de la gestión de compras, almacén y transporte.
o Marketing: Área encargada de definir la promoción de los productos y el
presupuesto que se necesitará para ello.
De manera esquemática se podría identificar de la siguiente manera:
Gráfico 14.
Diseño organizacional de Goutong Mobile
Nota: Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Ariel.
2.2.2 Mecanismos de coordinación
Siguiendo la organización según Mintzberg (1984), definimos los siguientes mecanismos de

coordinación para Goutong Mobile:
 Normalización de los procesos: Se tienen procedimientos que especifican la manera de

trabajar de cada área y cómo se relaciona con el núcleo de Operaciones, con el fin de
obtener el mismo producto de cada una de las fábricas que la empresa tiene.
 Normalización de resultados: Especifica los estándares de calidad del producto final y
qué se debe cumplir para que el producto sea considerado óptimo. Este proceso está a
cargo del Área de Calidad y se tiene un control que garantiza que todos los celulares
presenten los mismos estándares.
 Normalización de las habilidades: Especifica los conocimientos que deben tener los
profesionales para ocupar los distintos puestos dentro de la empresa. Esta normalización
se efectuó por el Área de Recursos Humanos con las descripciones de los puestos.
25
 Supervisión directa: Los directivos determinan la coordinación y la supervisión de los
trabajos operativos y administrativos. En el caso de Goutong Mobile, la supervisión
directa va de las gerencias a las jefaturas.
 Normalización de las reglas: Se normalizan los procedimientos y los procesos,
garantizando que estén alineados con los valores y la cultura organizacional. Esto fue
implementado por el Área de Compliance para reducir la exposición de la empresa a
potenciales riesgos.
2.2.3 Configuración
Según el modelo de Mintzberg (1984), existen cinco posibles configuraciones de la estructura

organizacional de una compañía. Según este autor cada una de ellas es entendida como una
tipología de formas ideales que son una descripción de un tipo básico de estructura
organizacional. Además, señala que no existe calce perfecto entre la estructura y una de estas
configuraciones, pero que la estructura se acerca bastante a la realidad.
En el caso de Goutong Mobile, al analizar el diseño de organización descrito previamente,

notamos que este corresponde a la configuración denominada adhocracia, es decir, una estructura
altamente flexible. Esto le permite a la empresa adaptarse en función a los cambios rápidos del
entorno, lo cual es altamente común en la industria de la tecnología donde la alta velocidad de
obsolescencia da paso a cambios rápidos del entorno, lo que genera necesidad de flexibilidad a
nivel organizacional. La estructura es matricial, descentralizada y con equipos multidisciplinarios
para enfrentar los retos de la dinámica del entorno.
26
3. Cadena de valor
La cadena de valor de Goutong Mobile se diseñó tomando en cuenta la filosofía Lean para mantener bajos costos, priorizando la producción en línea, con
procesos ágiles de metodología Kaizen, así como con la metodología just in time (JIT) para los inventarios.
Gráfico 15.
Matriz de cadena de valor de Goutong Mobile
Autor. Michael Porter
27
4. Estructura organizacional
La estructura organizacional de Goutong Mobile está compuesta por siete gerencias, las cuales
dentro de su organización interna están compuestas por jefaturas. A continuación, presentamos
cada una de ellas:
4.1 Gerencia de Desarrollo Tecnológico
Esta gerencia tiene como objetivo el desarrollo interno de tecnología y características adicionales,
relacionado con el sistema de producción. Además, está orientada al desarrollo competitivo
sostenible de la empresa, mejorando constantemente su capacidad tecnológica, para lo cual las
actividades de esta gerencia se dividen en dos jefaturas:
4.1.1 Jefatura de I+D
Esta jefatura prioriza el desarrollo interno de capacidades tecnológicas y el desarrollo de

herramientas que faciliten la innovación tecnológica.
4.1.2 Jefatura de Calidad
Es la encargada de realizar acciones que garanticen la homogeneidad de los componentes,

planificando y gestionando adecuadamente acciones de control de los procesos.
4.2 Gerencia de Producción
Es la encargada de velar por la correcta planificación, operación y control de los sistemas

productivos, los cuales están basados en la investigación de mercado, el presupuesto asignado, el
personal disponible, el apoyo tecnológico y el desarrollo de tecnologías y características. Esta
gerencia divide las actividades en tres jefaturas:
4.2.1 Jefatura de Planeamiento
Esta jefatura es la encargada de la capacidad productiva, la tercerización de producción y el

presupuesto asignado al Área Comercial, agenciando adecuadamente el inventario existente.
4.2.2 Jefatura de Producción
Está enfocada en las operaciones diarias en el sistema de producción de la empresa y en la eficacia

de procesos. Esta jefatura garantiza lo planificado.
4.2.3 Jefatura de Mantenimiento
Esta jefatura mantiene el control de las líneas de producción durante el proceso, asegurando un
correcto funcionamiento para cumplir con lo presupuestado por el Área Comercial y evitar fallas
e imprevistos.
28
4.3 Gerencia Comercial
Esta gerencia está encargada de garantizar el volumen de ventas presupuestado, organizando el

tipo de producto a ofrecer para cada mercado o sector, a fin de garantizar los ingresos que dan
soporte a la organización para el desarrollo de la empresa. Además, es responsable del contacto
con los diversos tipos de clientes para recabar sus necesidades actuales y nuevas.
Las acciones de esta gerencia se dividen en dos jefaturas:
4.3.1 Jefatura de Marketing
Esta jefatura está encargada de la identificación de mercados potenciales y estrategias para

incrementar la participación de cuota de mercado, a través la una identificación de la marca, la
promoción de valores del producto y el reconocimiento.
4.3.2 Jefatura de Ventas
Tiene como función definir el precio y el volumen de ventas a realizar por los ejecutivos de
ventas. Además, planifica en función de la capacidad productiva, la presencia ganada, la
competitividad en precio y la planificación del incremento de las ventas respecto a los logros
obtenidos en el anterior periodo.
4.4 Gerencia de Finanzas
Es el área encargada de manejar el efectivo y garantizar la liquidez de la empresa. Posee dos

jefaturas:
4.4.1 Jefatura de Planeamiento Financiero
Esta jefatura prioriza la asignación de recursos a las sedes donde se construían plantas, con el fin
de siempre tener liquidez y no recurrir a préstamos de corto plazo o sobregiros que le causarían
pérdidas económicas a la empresa.
4.4.2 Jefatura de Tesorería
Esta jefatura es la encargada de las proyecciones de costos de cada sede y la gestión de préstamos
internos para evitar sobrecostos financieros.
4.5 Gerencia de Recursos Humanos
La Gerencia de Recursos Humanos es la encargada de diferentes tareas a través de sus dos

jefaturas:
4.5.1 Jefatura de Reclutamiento
Esta jefatura se encarga de las siguientes tareas:
 Reclutamiento y búsqueda de personal
29
 Selección de acuerdo con lo que los procesos demandan
 Contratación de personal
4.5.2 Jefatura de Compensaciones
Esta jefatura se encarga de las siguientes tareas:
 Cálculo y abono de las compensaciones

 Capacitación y desarrollo del personal contratado
4.5.3 Políticas de Recursos Humanos
La política de Recursos Humanos de Goutong Mobile Inc. se basó en lo siguiente en los últimos
años:
 Reclutamiento: La empresa mantiene el personal necesario para cumplir con los

objetivos de I+D, es decir, contrata personal en épocas de desarrollo intensivo de nuevas
tecnologías y estabiliza el personal en épocas de desarrollo de características.
 Compensaciones: Siempre busca mantener la remuneración por encima del promedio
para tener un índice de rotación bajo.
 Capacitaciones: De igual manera su inversión en capacitaciones ha sido superior al
promedio para motivar al personal y lograr una identificación con la empresa.
Los datos mostrados se han basado en el personal clave para la empresa, es decir, los ingenieros
de I+D. Sin embargo, esta política se aplica a toda la empresa.
4.6 Gerencia Logística
La Gerencia de Logística se divide en tres jefaturas, las cuales tienen las siguientes actividades:
4.6.1 Jefatura de Compras
Su principal función es evaluar a los proveedores de los que se adquirirán los componentes para
la fabricación de los celulares. Esta actividad se realiza con el apoyo de la Jefatura de Compliance.
Ambas jefaturas deben de garantizar que todos los proveedores cumplan con los requisitos
ambientales y sociales, ya que es un aspecto muy importante para Goutong Mobile Inc.
4.6.2 Jefatura de Almacenes
Esta jefatura es la encargada de los almacenes de la empresa, donde guardan los celulares
fabricados en el periodo vigente y el inventario que no se vendió en años anteriores. Esta jefatura
tiene una correlación directa con la Jefatura de Producción y Ventas, ya que parte de su función
es reducir los costos de almacenaje y evitar tener productos con un periodo de rotación muy alto.
30
4.6.3 Jefatura de Transportes
Esta jefatura es la encargada de definir las importaciones de los equipos. Debido a que Goutong
Mobile Inc. Tiene fábricas en EE. UU. y China se debe de considerar el costo de transporte y
aranceles para poder exportar los equipos a Europa. El objetivo principal es tener el costo de
equipo más bajo en cada sede.
4.7 Gerencia de Responsabilidad Social Corporativa
La Gerencia de Responsabilidad Social Corporativa se divide en tres jefaturas:
4.7.1 Jefatura Ambiental
Esta jefatura es la encargada de garantizar el cumplimiento de todos los compromisos ambientales

asumidos por la empresa.
4.7.2 Jefatura Social
Esta jefatura es la encargada de garantizar que todas las operaciones respeten a las comunidades
de la zona de influencia. Además, es la mediadora en todos los conflictos que se puedan presentar.
4.7.3 Jefatura Compliance
Esta jefatura es la encargada de velar por la ética y el cumplimiento de los reglamentos internos
de la empresa. Su estrategia es reducir al mínimo los riesgos de la empresa de envolverse en
problemas con el Gobierno y tener mala publicidad.
5. Análisis de recursos y capacidades: Matriz VRIO
Con la matriz VRIO identificamos y evaluamos los recursos y las capacidades que proporcionan
una ventaja competitiva a Goutong Mobile. Este sistema de análisis se basa en cuatro
componentes fundamentales de una empresa: el valor, la singularidad, la imitabilidad y la
organización.
Luego de realizar el análisis, evaluando los recursos y las capacidades, identificamos que la
empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible: la capacidad de desarrollar nuevas
tecnologías de manera interna. Durante los últimos años, Goutong Mobile ha priorizado el
desarrollo interno de tecnologías y características, lo cual les ha permitido tener un Área de I+D
completamente funcional y desarrollada.
31
Tabla 9.
Matriz VRIO de Goutong Mobile
Recurso Valioso Raro Imitable Organizado Ventaja competitiva
21 plantas en China Sí No Paridad competitiva
Ventaja competitiva
Marca Sí Sí No
temporal
Liquidez Sí No Paridad competitiva
Ventaja competitiva
Ejecutivos de ventas Sí Sí No
temporal
Ventaja competitiva
Productos de calidad Sí Sí No
temporal
Ventaja competitiva
Ingenieros I+D Sí Sí Sí Sí
sostenible
Capacidad Valioso Raro Imitable Organizado Ventaja competitiva
Capacidad de producción Sí No Paridad competitiva
Gestión de la cadena de Ventaja competitiva
Sí Sí No
suministro temporal
Ventaja competitiva
Expertise de los directivos Sí Sí No
temporal
Ventaja competitiva
Buen ambiente laboral Sí Sí No
temporal
Ventaja competitiva
Desarrollo de nuevas tecnologías Sí Sí No
temporal
Capacidad de comercialización Sí No Paridad competitiva
Ventaja competitiva
Capacidad de financiación Sí Sí No
temporal
6. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Aplicar la matriz EFI nos permite tener una mejor visión de la administración de la organización.
Además, hizo posible realizar un análisis de las estrategias aplicadas y conocer con detalle su
implementación e impacto en la empresa. Identificamos las fortalezas y las debilidades con mayor
impacto en cada área y formulamos estrategias capaces de optimizar y generar eficiencias en los
procesos internos.
Para desarrollar este análisis consideramos las principales debilidades y fortalezas. Luego, les
asignamos un peso relacionado con el impacto que podrían generar a la empresa. Dentro de la
evaluación, si se obtiene una puntuación menor a 2.5, esto indica que la empresa es débil frente
a sus competidores. Por otro lado, si se obtiene un puntaje mayor a 2.5, esto quiere decir que tiene
una posición fuerte.
Considerando que para este análisis se obtuvo una puntuación promedio de 3, podemos afirmar
que Goutong Mobile tiene una organización interna sólida.
32
Tabla 10.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI) de Goutong Mobile
Evaluación
Factor clave Peso Calificación
ponderada
Fortalezas
Buena gestión de los recursos 15 % 4 0.6
Buen clima laboral 10 % 4 0.4
Desarrollo acelerado de nuevas tecnologías 20 % 4 0.8
Capacidad de producción 15 % 3 0.45
Debilidades
Procesos ineficientes 10 % 2 0.2
Baja rotación de inventario 10 % 1 0.1
Reducción de cuota de mercado 15 % 1 0.15
Mal manejo del capital disponible 5% 2 0.1
Suma total 2.80

Autor: Fred R. David
6.1 Definición del problema
En el entorno actual, la tecnología evoluciona rápidamente y el consumidor exige que las

empresas sigan ese ritmo de crecimiento acelerado. Además, requieren flexibilidad, ya que
buscan acceder a la red con equipos móviles cada vez más cercanos a la economía personal. Por
eso, identificamos la necesidad de establecer una propuesta de valor que incluya tecnología de
última generación a un precio accesible para la mayoría de las personas. Asimismo, la red 5G
presenta un acelerado crecimiento en cobertura y la demanda está respondiendo de manera
positiva en los últimos años en el mercado chino con tasas de 80 %; y un crecimiento de la
cobertura proyectada hacia el 2024 que será de 200 % respecto al 2021 (Statista, 2021b).
Para identificar el problema que se tiene dentro de la empresa, usamos el diagrama de Ishikawa,
el cual presentamos en el anexo 3. Luego de analizar las principales deficiencias dentro de las
áreas operativas más importantes, concluimos que el problema base de Goutong Mobile es que
tiene procesos con baja eficiencia.
33
CAPÍTULO III. ESTUDIO DE MERCADO
Para realizar el estudio de mercado, decidimos usar el método de proporciones en cadena descrito
por Kotler y Keller (2016), el cual consiste en tomar la población de una región y reducirla
mediante factores de ajuste para que se adecúe a la propuesta y capacidad para producir el
producto.
Los factores que usamos para acotar la demanda fueron obtenidos de fuentes primarias y
secundarias, las cuales describimos a continuación:
 Fuentes primarias: Las fuentes primarias son datos realmente existentes:

o Población de China
o Personas entre 15 y 64 años que viven en China
 Fuentes secundarias: Las fuentes secundarias son datos creados a través de información
de la empresa o fuentes externas:
o Personas con ingreso menor o igual a US$ 500
o Personas que renuevan anualmente su celular en China
o Personas que tienen celulares en China
o Cantidad de celulares 4G y 5G renovados anualmente
o Market share de Goutong Mobile
1. Aplicación del método de proporciones en cadena
En primer lugar, tomamos la población total de China: 1,444,000,000 (Datos Macro, 2022a). En
segundo lugar, la reducimos a la población en que nos enfocaremos (personas de entre 15 a 64
años), lo que equivale al 70.32 % (Datos Macro, 2022b), lo que nos deja con 1,015,420,800
habitantes. En tercer lugar, acotamos la demanda a personas con ingresos medios bajos (máx.
US$ 500 mensuales), ya que el producto está dirigido a ellas. Esto sería el 60 % de la población,
lo que nos deja con 609,252,480 habitantes (Textor, 17 de enero de 2022).
Luego de definir la población, para tener la demanda potencial aplicamos el factor de 66 %

(Statista, 2021a) que es el porcentaje de personas que tienen celulares en China, lo que nos deja
con 402,106,637.
Una vez obtenido el mercado potencial, para tener el mercado disponible, tenemos que reducir el
número, aplicando los porcentajes de celulares que se renuevan anualmente en China (42 %) y la
cantidad de estos que son 4G y 5G (88 %), lo que nos deja con 148,618,613 (Statista, 2021a).
Con el mercado disponible calculado, podemos calcular el mercado objetivo, para lo cual
aplicamos el market share que queremos tomar de nuestros competidores. Basándonos en las
ventas de los últimos años, sería de 15 %, lo que nos da 22,292,791 de demanda objetiva. Como
la capacidad de producción supera a este valor no es necesario ajustarlo.
34
Consecuentemente, nuestra demanda para el 2022 será 22,300,000. A eso le aplicaremos un
porcentaje de crecimiento de 5 % anual para lograr la meta de tener el 6 % del market share de
China, con lo que la demanda quedaría de la siguiente manera:
Tabla 11.
Ventas proyectadas de Goutong Mobile
Año 2022 2023 2024 2025 2026
Ventas 22,300,000 23,500,000 24,750,000 26,000,000 27,000,000
35
CAPÍTULO IV. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
1. Matriz FODA
Para elaborar esta matriz tomamos en cuenta las fortalezas y las debilidades encontradas en el
análisis interno y las oportunidades y amenazas encontradas en el análisis externo.
Cabe resaltar que la matriz FODA y la matriz FODA cruzado se encuentran en el anexo 5.
2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea)
La matriz Peyea permite determinar la posición estratégica más adecuada para la empresa, la cual
puede ser conservadora, agresiva, defensiva o competitiva. Esta matriz se obtiene puntuando
diversos factores representados en dimensiones internas, tales como ventaja competitiva (VC) y
fuerza financiera (FF), y dimensiones externas como fuerzas de la industria (FI) y estabilidad del
entorno (EE).
Tabla 12.
Matriz Peyea de Goutong Mobile
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) De 1 a 6 Estabilidad en el ambiente (EA) De -1 a -6
Apalancamiento 5 Variabilidad de demanda -2
Liquidez 5 Cambios tecnológicos -5
Flujos de efectivo 3 Escala de precios de competidores -4
Rendimiento sobre inversión 4 Elasticidad de demanda -3
Total FF: 4.25 Total EA: -3.50

Ventaja competitiva De -1 a -6 Fuerza de la industrial De 1 a 6
Participación del mercado -3 Potencial de crecimiento 5
Conocimientos tecnológicos -3 Facilidad de entrar al mercado 2
Lealtad de clientes -4 Productividad 4
Capacidad de producción -2 Estabilidad financiera 2
Total VC: -3.00 Total FI: 3.25
Valor X Valor Y
0 0
0.75 0.25
36
Gráfico 16.
Matriz Peyea de Goutong Mobile
De este análisis se concluye que Goutong Mobile se posiciona dentro del cuadrante de estrategia
agresiva, lo cual quiere decir que sus estrategias deberían enfocarse en realizar integraciones,
tomar una estrategia de penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto.
3. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Para efectos de desarrollar la matriz BCG, consideramos como productos tres tipos de tecnologías
que conforman nuestro portafolio. Asimismo, utilizamos indicadores clave como la tasa de
crecimiento de mercado en los últimos dos años y la tasa de crecimiento de ventas.
Gráfico 17.
Matriz BCG de Goutong Mobile
20.0%
Crecimiento de mercado
15.0%
10.0%
10.000 1.000 0.100
5.0%
0.0%
-5.0%
-10.0%
-15.0%
Participación de mercado
4G 3G 1G
37
3.1 Vaca
Como producto “vaca” identificamos a la red 3G. Esta tecnología representa el primer lugar en
ventas dentro del portafolio, con una participación de 56.43 %. Si bien no es la tecnología más
reciente, es aquella con el mayor monto global de ventas en los últimos dos años, debido a que
se trata de un producto ya estabilizado en el mercado. Tiene una muy aceptable tasa de
crecimiento de mercado: 9.8 %.
3.2 Interrogante
En esta categoría se tiene a la red 4G. Se llega a esta clasificación considerando los criterios de
tasa de crecimiento mercado, que en este caso es alta, dado que es superior al 10 % y la
participación relativa de mercado, que es baja, solo 32 %. Este comportamiento es usual en
productos innovadores o nuevas tecnologías, que tienen alto potencial de crecimiento, pero aún
no alcanzan su potencial de venta.
3.3 Perro
En esta categoría se encuentra la red 1G, debido a que el mercado presenta un decrecimiento, lo
cual se refleja en la tasa de decrecimiento (-7,1 %) y en la baja proporción en la cartera. Por eso,
este tipo de tecnología se encuentra en su última fase del ciclo de vida.
3.4 Conclusión
Concluimos con estos resultados que la red 4G es el producto de Goutong Mobile con las mejores
perspectivas de crecimiento de mercado y, por ende, con mayor rentabilidad a largo plazo. Lo
interesante de este ejercicio es notar qué estrategias aplicar para cada uno de los productos
considerando su ubicación en los cuadrantes de la matriz. En el caso del producto interrogante,
podemos, por ejemplo, explorar nuevos mercados, donde esta tecnología sea atractiva y pueda
lograr un impacto mayor al obtenido actualmente. Por otro lado, en el caso del producto perro,
considerando su bajo potencial, finalmente sirve como palanca al aprovechar atributos de su
posicionamiento histórico en el desarrollo de nuevos productos.
Finalmente, debemos considerar, sobre todo en la industria de la tecnología donde la velocidad

con la que los productos pasan a estado de obsolescencia, que deberá hacerse un seguimiento
continuo al impacto de las estrategias aplicadas y cómo se mueven de posición los productos en
la matriz BCG.
4. Matriz McKinsey
Esta matriz se utiliza como herramienta para evaluar el posicionamiento de un servicio o producto
dentro de un mercado y establecer si la empresa debe mantenerse en el mercado, invertir para
crecer o retirarse. Los factores evaluados para conocer si un mercado es atractivo podrían ser la
38
tasa de crecimiento, la concentración de mercado, los competidores, el desarrollo tecnológico, la
rentabilidad, la imagen de marca, el precio, entre otros.
Para el caso de Goutong Mobile, establecimos que la red 4G está en un alto nivel de atractividad
de la industria, debido al potencial de crecimiento que tiene en los próximos años y al desarrollo
tecnológico que tiene la empresa. Además, una ventaja competitiva es que puede ofrecer un
precio de venta menor al que brinda la competencia.
Gráfico 18.
Matriz McKinsey de Goutong Mobile
5. Selección de la estrategia
De acuerdo con lo visto en el presente capítulo, concluimos que la mejor estrategia competitiva
para Goutong Mobile es el liderazgo en costos, en función de las fortalezas que tiene la empresa.
Las operaciones que conseguirán que la empresa sea competitiva en el mercado chino serán
posibles por los bajos costos de producción en las plantas propias existentes, lo que asegurará una
capacidad de utilización superior a 95 %. Además, se debe reducir el costo de desarrollo de
nuevas tecnologías con un Área de I+D competente, conservando un bajo ratio de rotación de
personal para generar de esta manera eficiencias productivas y aprovechar las economías de
escala que se obtengan del incremento en las ventas. Esto será posible por el gran crecimiento
proyectado para la red 4G y la implementación de la red 5G.
5.1 Estrategia de negocio
Basándonos en la matriz de Ansoff, la estrategia de crecimiento que se ajusta mejor con el

contexto actual de Goutong Mobile es el desarrollo de nuevos productos, debido a que se
39
ingresará la tecnología 5G al mercado de China. Aplicando esta estrategia buscamos más
participación de la empresa en dichos mercados.
Tabla 13.
Matriz Ansoff de Goutong Mobile
Productos
Actuales Nuevos
Desarrollo de nuevos
Actuales Penetración de mercado
productos
Mercados
Desarrollo de nuevos
Nuevos Diversificación
mercados
Adicionalmente, tomando como referencia la teoría de las ocho maneras de crecer de Kotler y
Keller (2016), la empresa busca desarrollarse de dos maneras diferentes: reduciendo costos o
ganando cuota de mercado. Alineada a la estrategia obtenida en la matriz de Ansoff, la empresa
debe crecer para ganar cuota de mercado desarrollando nuevos productos a un bajo precio.
6. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Para obtener la matriz cuantitativa de la planificación estratégica del FODA cruzado, obtuvimos
las estrategias del negocio (implementación de nuevos productos), y realizamos una puntuación
de acuerdo con el impacto de cada estrategia de factores externos (EFE) y de factores internos
(EFI). Finalmente, cada estrategia obtiene una puntuación. Las estrategias con mayor puntuación
son aquellas que la empresa debe realizar. Cabe resaltar que presentamos la matriz MCPE en el
anexo 6.
7. Mapa estratégico
De acuerdo con lo obtenido en la matriz MCPE, podemos plantear algunas estrategias generales
que mostramos en el siguiente mapa estratégico:
40
Gráfico 19.
Mapa estratégico de Goutong Mobile
41
CAPÍTULO V. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Incrementar la participación de mercado de Goutong Mobile en China en los próximos cinco

años, fabricando y comercializando equipos móviles para la red 4G y 5G con productos de calidad
a bajo precio.
1. Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos están orientados a la rentabilidad, el crecimiento y la sostenibilidad de

la empresa en China:
1.1 Objetivos de rentabilidad
 Asegurar un rendimiento anual sobre los activos (ROA) al 19 % para el 2026

 Asegurar un rendimiento anual sobre el patrimonio (ROE) al 23 % para el 2026
 Asegurar un EBITDA de 12 % para el 2026
 Incrementar la rentabilidad del accionista anualmente, en valores superiores a US$ 5.50
por acción
1.2 Objetivos de crecimiento
 Asegurar una participación de mercado en 4G y 5G superior al 6 % al 2026

 Incrementar los ingresos por ventas totales en China en un 5% anual
1.3 Objetivos de sostenibilidad
 Tener un buen clima laboral

 Desarrollar el 100 % de las nuevas patentes para los equipos móviles mediante el equipo
I+D
 Mantener el crecimiento de la inversión en plantas de producción en China
 Garantizar que el 100 % de los proveedores cumpla con los estándares de sostenibilidad
y ética
42
CAPÍTULO VI. PLANES FUNCIONALES
1. Plan de marketing y ventas
1.1 Objetivos
 Asegurar una participación de mercado en 4G superior a 6 % al 2026

 Asegurar una participación de mercado en 5G superior a 6 % al 2026
 Incrementar los ingresos por ventas totales en China en un 5 % anual
1.2 Estrategia de marketing
1.2.1 Segmentación
De acuerdo con lo obtenido en el estudio de mercado (ver capítulo III), la segmentación de

Goutong Mobile es la siguiente: personas que viven en China de 15 a 64 años que usen celulares,
con un nivel de ingreso promedio de US$ 500 mensuales y que estén interesadas por la tecnología.
1.2.2 Posicionamiento
Goutong Mobile, al tener una estrategia de enfoque en costos y desarrollo de producto (ver
capítulo IV), tendrá una estrategia de posicionamiento en el cual destacará la relación
calidad/precio de sus productos.
1.3 Mezcla de marketing
1.3.1 Producto
Para cumplir la estrategia de desarrollo de productos, a partir de 2022, se ingresaría a la tecnología

5G y se potenciarían los modelos 4G. Los productos contarían con las siguientes características:
Tabla 14.
Características de equipos de Goutong Mobile
Modelo GT4 GT5
Gama Media Media
Tecnología 4G 5G
Sistema operativo Android 11 Android 11
Procesador Octa-core (2.05 GHz) Qualcomm® Kryo™ 660 (2.2 GHz)
Memoria RAM 6 GB 8 GB
Tamaño de pantalla 6” (FHD 60 Hz) 7” (FHD 120 Hz)
Almacenamiento (GB) 128 GB 256 GB
Batería 5,000 mAh 5,000 mAh
64 MP (trasera) 108 MP (trasera)
Cámara fotográfica
16 MP (frontal) 16 MP (frontal)
Reconocimiento facial Reconocimiento facial
Sensor de huella Sensor de huella
Sensor de proximidad Sensor de proximidad
Sensor de luz Sensor de luz
Características adicionales
Acelerómetro Acelerómetro
Brújula electrónica Brújula electrónica
IR blaster IR blaster
Giroscopio Giroscopio
43
1.3.2 Precio
Los modelos de celulares serán muy competitivos en precio; se mantendrán en los rangos de
US$ 200 a US$ 250 en el modelo GT4 y de US$ 400 a US$ 450 en el modelo GT5 inicialmente.
Estos precios deben revisarse semestralmente, considerando los costos internos y el precio de la
competencia.
1.3.3 Plaza
Los productos serán producidos en China y comercializados mediante las empresas de

comunicación de ese mismo país. Adicionalmente, de acuerdo con lo identificado en los factores
sociales del pestalg (ver anexo 4), debe habilitarse la página web para ser un segundo medio
mediante el cual se comercializarán los celulares.
1.3.4 Promoción
De acuerdo con el análisis externo, el uso de los medios digitales se ha intensificado. Por eso, la
promoción se centrará en esos medios. Goutong Mobile tendrá un gestor de comunidades que
manejará todas las redes sociales de la empresa y una página web que destaque todas las
características de sus productos. El presupuesto de promoción será realizará en base a las
campañas y gastos propuestos para el año, monto que se evaluará de manera anual.
Adicionalmente, buscaremos alianzas con las empresas de telecomunicación para dar

promociones en los equipos, con el fin de penetrar de una mejor manera el mercado.
1.4 Presupuesto
Para poder definir el presupuesto de marketing, Goutong Mobile tomará las ventas que
proyectamos:
Tabla 15.
Ventas proyectadas equipos de Goutong Mobile
Año 2022 2023 2024 2025 2026
4G 12,711,000 10,575,000 8,167,500 5,460,000 2,430,000
5G 9,589,000 12,925,000 16,582,500 20,540,000 24,570,000
Total 22,300,000 23,500,000 24,750,000 26,000,000 27,000,000
Tabla 16.
Precio de venta de equipos proyectada de Goutong Mobile
Precio (US$) 2022 2023 2024 2025 2026
4G propio 225 230 234 239 244
5G propio 425 434 442 451 460
44
Tabla 17.
Ingresos proyectados de Goutong Mobile
Miles US$ 2022 2023 2024 2025 2026
Ingresos 4G 2,859,975 2,432,250 1,911,195 1,304,940 592,920
Ingresos 5G 4,075,325 5,609,450 7,329,465 9,263,540 11,302,200
Total 6,935,300 8,041,700 9,240,660 10,568,480 11,895,120
Gastos promoción 346,765 402,085 462,033 528,424 594,756
Dicho presupuesto será distribuido de la siguiente manera:
Tabla 18.
Presupuesto de marketing de Goutong Mobile
Monto (miles US$)
Concepto
2022 2023 2024 2025 2026
Gestor de comunidades 600 600 600 600 600
Agencia de marketing 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Promoción con influencers 600 600 600 600 600
Renovación de página web 500 250 250 250 250
Alianzas con operadores 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Participación en ferias (MWC, E3) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Campañas publicitarias 331,300 387,550 402,595 405,686 408,823
Gastos promoción (miles de USS) 345,000 401,000 416,045 419,136 422,273
1.5 Indicadores de gestión
Para hacerle seguimiento a los objetivos planteados, definimos los siguientes indicadores de
gestión para Goutong Mobile:
Tabla 19.
Indicadores de gestión de marketing de Goutong Mobile
CP MP LP
Objetivos Indicador
Año 1 Años 2 Años 3 Años 4 Años 5
Incrementar la cuota de
Cuota de mercado 5.6% 5.7% 5.9% 6.1% 6.3%
mercado
Crecimiento en ventas
Ventas / ventasa-1 -1 5% 5% 5% 5% 5%
sobre año anterior
Alianzas con operadores Cantidad de alianzas 0 1 1 2 2
Aumentar la oferta de
Número de modelos 2 2 3 4 5
modelos
2. Plan de operaciones
2.1 Objetivos
Los objetivos del plan de operaciones son los siguientes:
45
 Asegurar una capacidad de utilización por encima del 90 %
 Mejorar la eficiencia en los procesos de producción y desarrollo, limitando el
incremento del costo de producción a 2.5 % anual (incluyendo las características
adicionales)
 Mantener la indisponibilidad de los equipos en un valor menor a 3 % anual
De acuerdo con el plan de operaciones para los siguientes años, la estrategia será obtener un
liderazgo en costos estando a la vanguardia de nuevas tecnologías. Esto se logrará desarrollando
mejores funcionalidades para diferenciarse de la competencia brindando a los clientes acceso a
smartphones de alta tecnología a un bajo precio.
El modelo de negocio está enfocado al mercado chino. Maneja una producción sostenida de
equipos 4G y 5G, por lo que cubre la demanda con la instalación de nuevas plantas en el momento
que se requiera.
2.2 Acciones estratégicas
2.2.1 Plan de producción
Las acciones que se realizarán en los próximos años en el mercado asiático son las siguientes:
En cuanto a cantidad de plantas en el mercado asiático, deseamos mantener la capacidad de

autoabastecimiento, es decir, se instalarán nuevas plantas en el momento en que sea necesario.
Actualmente, Goutong Mobile tiene la capacidad de producir lo suficiente para atender al
mercado de China con equipos móviles 4G y 5G dependiendo solamente de sus plantas. Esto
permite reducir los costos de producción anualmente gracias a las economías de escala.
A continuación, mostramos el plan de producción que proponemos y las plantas que se necesitan
para conseguir el autoabastecimiento requerido:
Tabla 20.
Producción y plantas proyectadas de Goutong Mobile
Concepto 2022 2023 2024 2025 2026
Producción 5G 11,737,000 12,804,000 16,538,500 20,273,000 24,754,400
Producción 4G 10,670,000 10,670,000 8,002,500 5,335,000 1,920,600
Utilización 97 % 97 % 97 % 97 % 97 %
Plantas 21 22 23 24 25
Costo de Planta (US$) 140,000,000 140,000,000 140,000,000 140,000,000 0
2.2.2 Eficiencia operacional
A continuación, presentamos el diagrama de procesos de Goutong Mobile. Para este proceso

aplicaremos la filosofía Lean. En otras palabras, cada problema que se presente en alguna de las
partes del proceso se corregirá lo antes posible y luego de la corrección se procederá a realizar un
análisis y reformular el proceso para que el error no se repita.
46
Gráfico 20.
Diagrama de procesos de Goutong Mobile
Como parte de la mejora de procesos identificamos que la planificación, la producción y el

mantenimiento son los procesos en los que se debe centrar Goutong Mobile para generar
eficiencias. A continuación, detallamos cada uno de ellos:
 Planificación: Si bien actualmente Goutong Mobile cuenta con un plan de producción,

este se irá ajustando de acuerdo con las necesidades de la demanda que se identifiquen
en el año.
 Producción: Este proceso será auditado constantemente por el Área de Calidad para
identificar mejoras de eficiencia y potenciales ahorros.
 Mantenimiento: Adicionalmente al plan de mantenimiento, cada vez que ocurra un
incidente en una máquina se realizará una investigación para determinar las causas y
evitar que se repita.
2.2.3 Control de costos y gestión de fábricas
Al tener como estrategia el liderazgo en costos, es vital efectuar una óptima gestión de los
recursos, apoyada en el manejo eficiente de las fábricas.
En la tabla 21, apreciamos el desarrollo de los productos a través de los costos variables y las
características. Este aumento se debe a que la empresa, alineada a la estrategia de liderazgo en
costos, cada vez busca producir nuevas unidades.
47
Tabla 21.
Costos de fabricación de equipos de Goutong Mobile
(Miles US$) 2022 2023 2024 2025 2026
Costos variables de
3,610,995 3,932,989 4,598,776 5,298,198 6,130,418
producción
Costos de
1,349,755 1,623,974 1,630,909 1,712,535 1,590,897
características
Como observamos en la tabla 22, buscamos mantener los costos de la 4G a nivel óptimo. Por otro
lado, conforme haya más fábricas para abastecer la cantidad de unidades proyectada, se reducirán
los costos unitarios de producción.
Tabla 22.
Costos de características de equipos de Goutong Mobile
2022 2023 2024 2025 2026
Costo por característica 4G 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5
Costo por característica 5G 10 9 8 7 6
Para lograr estos resultados, utilizamos diversas estrategias para lograr sinergias entre las plantas
que permitan una mejor performance, entre ellas la gestión rigurosa de los inventarios y la
búsqueda de más automatización para mejorar los rendimientos.
2.2.4 Mantenimiento y gestión de equipos
En Goutong Mobile se establece e implementa una programación del mantenimiento de todas las
instalaciones para asegurar un correcto funcionamiento que garantice la calidad de los procesos
y equipos móviles. Además, la empresa gestiona cronogramas y tipos de mantenimientos de los
equipos e instalaciones teniendo en cuenta la información contenida en los manuales de equipos,
experiencia técnica del personal y necesidades del usuario. Estos mantenimientos se dividen en
mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo y mantenimiento predictivo.
 Mantenimiento preventivo: Tratamiento de posibles anomalías de los equipos e

instalaciones antes de que ocurran defectos o pérdidas ejecutados con dos actividades
básicas:
o Inspecciones periódicas
o Restauración planificada
 Mantenimiento correctivo: Tratamiento de anomalías de los equipos e instalaciones
después de ocurridos los defectos o pérdidas.
 Mantenimiento predictivo: Monitoreo de variables representativas de la condición real
de los equipos para determinar si es necesario intervenir un equipo.
48
El mantenimiento es un aspecto fundamental en el control de calidad. Por eso, el objetivo de una
buena gestión del mantenimiento es optimizar el rendimiento de las instalaciones productivas,
asegurando que funcionen de forma regular y eficiente.
3. Plan de investigación y desarrollo
3.1 Objetivos
 Contar con tres modelos nuevos para lanzar en 2024, 2025 y 2026
 Desarrollar una característica anualmente para cada modelo existente
 Tener las primeras patentes en 6G para el 2026
Goutong Mobile desde sus inicios apostó por el desarrollo in house. En sus primeros años fue
muy agresivo para poder desarrollar nuevas tecnologías y características rápidamente. En los
últimos años, se quedó con un equipo base de desarrolladores que le permitió llegar a la fecha
con la tecnología 5G desarrollada, tal como se muestra en el gráfico 21:
Gráfico 21.
Evolución de número de personal de Goutong Mobile
Personal de I+D
1,200
1,000
800
600
400
200
0
2016 2016 2017 2017 2018 2018 2019 2019 2020 2020 2021 2021
Personal
De acuerdo con los objetivos propuestos en el plan de marketing, a partir de 2024, se debe colocar
anualmente en el mercado un modelo adicional a los dos que se tienen actualmente. Para lograr
ese objetivo proponemos lo siguiente:
 Trabajar dos modelos de manera paralela para lo que Goutong Mobile necesitaría
ampliar su personal de la siguiente manera:
49
Gráfico 22.
Proyección de número de personal de Goutong Mobile
Personal
1200
1000
800
600
400
200
0
2022 2023 2024 2025 2026
De esta manera se dividirá el Área de I+D en tres grupos:
3.2.1 Desarrollo de nuevos modelos
Esta área será la encargada de desarrollar los modelos que se lanzarán al mercado en 2024, 2025
y 2026. Se centrará en la tecnología 5G y contará con 500 personas.
3.2.2 Actualización de modelos
Esta área será la encargada de implementar nuevas características en los modelos actuales y
adicionalmente buscará eficiencias en los procesos para reducir los costos. Estará compuesta por
250 personas.
3.2.3 Desarrollo de tecnología
Esta área será la encargada de realizar investigación para incursionar lo antes posible en la
tecnología 6G (O’Dea, 2022). Estará compuesta por 250 personas. La cantidad de personal y
cómo estará dispuesta en las áreas se evaluará anualmente de acuerdo con los avances que se
tenga.
4. Plan de recursos humanos
4.1 Objetivos
 Tener una rotación menor a 2 %

 Tener un ausentismo menor a 5 %
 Incrementar el equipo de I+D a 1,000 personas
Actualmente, el enfoque principal del Área de Recursos Humanos está en lograr una eficiente
contratación de personal para cumplir con las operaciones y la consolidación del Área de I+D,
50
para de ese modo garantizar una operación ininterrumpida que cumpla con los plazos
establecidos.
En los últimos años Goutong Mobile ha tenido la siguiente tasa de rotación:
Gráfico 23.
Evolución de rotación de personal de Goutong Mobile
Rotación de personal
4
3
3
2
2
1
1
0
Rotación
Como observamos en el gráfico 23 la tasa de rotación es muy baja. Esto se debe principalmente
a lo siguiente:
 Remuneración superior al promedio del mercado

 Inversión en capacitaciones superior al promedio de mercado
 Seguridad laboral del equipo
Para mantener los resultados hasta la fecha proponemos lo siguiente:
 Realizar benchmarking anualmente para comparar la remuneración de Goutong Mobile

con la competencia
 Mantener la inversión en capacitación del personal para desarrollar al personal nuevo y
existente
 Realizar mediciones de clima laboral anualmente
 Desarrollar actividades de integración de manera semestral para fomentar el trabajo en
equipo
 Promover la contratación de personas jóvenes para formarlas y que puedan aportar a la
empresa
 Hacer un plan para capacitación y contratación de personas de las zonas de influencia
de las operaciones de Goutong Mobile
Adicionalmente, un objetivo clave para Recursos Humanos es la contratación de 600 personas

para el Área de I+D. Para cumplir con la consolidación del Área de I+D, proponemos lo siguiente:
51
 Atracción:
o En primer lugar, se debe realizar la identificación de los puestos a cubrir y se
definirán los perfiles necesarios para cada posición.
o Una vez identificados los perfiles, se debe buscar en el mercado asiático y en otros
mercados personas que cumplan con lo requerido.
 Retención:
o Una vez que se cubran todos los puestos necesarios, se debe evaluar el desempeño
anualmente para ajustar la banda salarial de acuerdo con el desempeño de cada
empleado.
o Se debe definir e implementar un bono de desempeño que motive a los empleados
a dar una mejor performance.
 Desarrollo:
o Se debe mantener la política de capacitaciones para que los trabajadores puedan
desarrollar todas las habilidades que requiere su puesto.
 Reconocimiento:
o Se debe implementar un sistema de reconocimiento no monetario (días libres o
vales de consumo) a los trabajadores que identifiquen y propongan mejoras
significativas en los procesos.
o Se debe implementar un diploma de honor a los trabajadores más destacados.
El proceso de incorporación de personal nuevo en la empresa va desde el reclutamiento hasta la

contratación del personal. Cabe resaltar que el reclutamiento es realizado por el equipo de
Recursos Humanos sin usar de servicios de terceros.
5. Plan de responsabilidad social
5.1 Objetivos
 Cuidar el comportamiento ético en la empresa

 Velar por el desempeño ético de los proveedores
El plan responsabilidad social corporativa (RSC) se implementa con el objetivo de acompañar el

desarrollo de la empresa con la gestión responsable de las líneas de acción de la empresa.
El sector de producción de tecnología tiene un fuerte enfoque en el Área de Compras y

Producción, muy particularmente en la gestión de los proveedores de componentes. Este aspecto
tiene mucha relevancia por el alto impacto en la demanda de los equipos, debido a la imagen de
la empresa frente a sus clientes, principalmente por los valores éticos y de sostenibilidad. Los
52
valores éticos se evalúan de acuerdo con el trato al personal y los valores de sostenibilidad se
mesuran en base al comportamiento y la gestión ambiental de los proveedores.
En la siguiente tabla apreciamos las acciones que ayudarán a cumplir los objetivos del plan de
responsabilidad social corporativa.
Tabla 23.
Objetivos de responsabilidad social de Goutong Mobile
Objetivo Acciones
Realizar una revisión anual a las políticas de compliance
Promover mínimo tres capacitaciones anuales de compliance a cada colaborador
Cuidar el comportamiento
Implementar un canal de denuncias anónimo
ético en la empresa
Participar activamente en eventos en los que se expongan las buenas prácticas
ambientales y de sostenibilidad de la empresa
Precalificación de empresas candidatas a ser proveedores
Velar por el desempeño ético Verificación de desempeño financiero e información general
de los proveedores Exigir certificación ética anual
Verificación de implementación y despliegue de prácticas anticorrupción
5.3 Presupuesto
Para alcanzar los objetivos propuestos, Goutong Mobile ha designado el siguiente presupuesto
considerando gastos de personal, precalificación de proveedores y gastos administrativos:
Tabla 24.
Presupuesto gastos generales de Goutong Mobile
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026
Personal 187,500 187,500 187,500 187,500 187,500
Precalificación proveedores 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
Gastos administrativos 12,500 12,500 12,500 12,500 12,500
Total (US$) 250,000 250,000 250,000 250,000 200,000
6. Plan de finanzas
6.1 Objetivos
 Incrementar el rendimiento sobre los activos (ROA) al 19 % para el 2026

 Incrementar el rendimiento sobre el patrimonio (ROE) al 23 % para el 2026
 Incrementar la rentabilidad del accionista en los próximos cinco años
 Asegurar un EBITDA anual superior al 12 %
6.2 Supuestos para la elaboración de estados financieros
Para analizar las estrategias propuestas y verificar la rentabilidad que generarían para los
próximos cinco, planteamos dos escenarios, considerando los siguientes supuestos para la
proyección de los estados financieros de Goutong Mobile:
53
6.2.1 Estado de resultados
 Los ingresos por ventas se proyectan en función de la demanda estimada y los precios
establecidos en función del plan de marketing.
 Los gastos de administración se realizan a través de un porcentaje fijo de los ingresos
del 10 %; el I+D, en función de la estimación de la remuneración y el crecimiento de
personal; y los gastos de promoción, como un porcentaje fijo sobre los ingresos
esperados para cada año (5 %).
 Los costos de producción serán establecidos de acuerdo con el plan de producción.
 La tasa de depreciación de los activos es 17.65 % anual.
 La tasa de impuesto es del 20 %.
6.2.2 Estado de situación financiera
 El activo fijo, en función de las 21 plantas con las que Goutong Mobile contaba al cierre
de 2021 y la implementación de nuevas plantas para los próximos años.
 El inventario en función del flujo de producción y ventas por tipo de tecnología (4G y
5G).
 Las cuentas por cobrar son del 3% sobre las ventas totales.
 El capital social está función del año base y con crecimiento en función de la
capitalización de utilidades.
 El número de acciones en circulación es 30,000,000.
 La política de dividendos para los accionistas (15 % sobre los beneficios netos).
 Las cuentas por pagar serán establecidas como porcentaje del 1.75 % del total de los
activos.
 Reducción del volumen de préstamos en el plazo de cinco años de US$ 100 millones
por año, debido a la alta liquidez existente.
6.3 Elaboración de escenarios
Los escenarios de Goutong Mobile que realizamos para la evaluación de los beneficios del plan
estratégico se plantean considerando un escenario sin estrategia, manteniendo el nivel de 21
plantas y un crecimiento vegetativo de los ingresos y costos, y un escenario con la ejecución de
los planes de acción desarrollados y las mejoras en la producción. Con esto realizamos la
comparación tomando como punto de partida los estados financieros de 2021.
6.3.1 Escenario sin estrategia
En este escenario no realizará ninguna inversión, se usarán las 21 plantas existentes de China.
Las ventas tendrán una tendencia decreciente por la menor demanda del producto 3G y 4G.
Además, a medida que pasan los años, los costos de producción se incrementan por la inflación
54
(Banco Mundial, s. f.); sin embargo, estos se reducen por la menor producción debido a la menor
demanda.
Se logra obtener un EBITDA superior a 12 % en el primer año. No obstante, el EBITDA se reduce

a -42.16 % para el 2026. Si bien se tiene un EBITDA de 19.66 % en el primer año por un escenario
donde se está en los máximos niveles de rendimiento, debido al decrecimiento de la tecnología
de demanda 4G (Slotta, 08 de abril de 2022) y un decrecimiento más acelerado de la tecnología
3G (Slotta, 20 de julio de 2022), se espera un decrecimiento de utilidad y pérdidas a partir del
tercer año.
Tabla 25.
Indicadores financieros proyectados sin estrategia de Goutong Mobile
Indicadores financieros 2022 2023 2024 2025 2026
ROA 9.56 % 3.83 % -2.92 % -13.03 % -30.24 %
ROE 16.48 % 6.41 % -4.97 % -24.35 % -76.18 %
EBITDA 19.66 % 13.82 % 4.28 % -12.94 % -42.16 %
6.3.2 Escenario con estrategia
Este escenario implementará las estrategias antes establecidas en los planes operativos y por
consiguiente la producción se mantendrá con recursos propios. Como consecuencia se necesitará
una planta adicional por año, a partir de 2023, con la cual satisfacer la estimación de la demanda.
En este escenario, al contar con la liquidez suficiente para invertir en la implementación de nuevas
plantas, no es necesario recurrir a préstamos para el financiamiento, por lo que se lograrán así los
objetivos propuestos.
Tabla 26.
Indicadores financieros proyectados con estrategia de Goutong Mobile
Indicadores financieros 2022 2023 2024 2025 2026
ROA 11.65 % 16.23 % 18.97 % 19.16 % 19.18 %
ROE 19.79 % 24.71 % 26.22 % 24.62 % 23.29 %
EBITDA 12.08 % 13.95 % 15.20 % 15.09 % 15.29 %
6.4 Retorno esperado
Se realizará a través de la evaluación de los flujos operativos de los escenarios sin y con estrategia,
con lo cual se realizará el cálculo de los siguientes datos para la medición.
6.4.1 Cálculo del costo de capital propio (Ke)
Se utilizará el modelo capital asset pricing model global (CAPM) para su estimación, la cual
refleja la relación riesgo y la rentabilidad.
55
Tabla 27.
Costo de capital de Goutong Mobile
Factores Coeficiente
Tasa libre de riesgo (Rf) (Damodaran, 2021) 2.17 %
Beta no apalancada (Damodaran, 2021) 0.95
Rentabilidad esperada del mercado (Rm)(ii) 5.13 %
Beta apalancada 1.62
Ke 6.96 %
Nota: (i) Tomada de Bloomberg en su versión plataforma paga. (ii) Promedio cinco años - 10-Year Government Bond
Yields EE. UU. (Bloomberg).
6.4.2 Cálculo del costo de la deuda (Kd)
El costo de la deuda se establecerá con la tasa de interés promedio de la deuda estimada para
Goutong Mobile de los seis años anteriores. Esta es una variable proporcionada por terceros y
que depende de diferentes factores al rubro al que se dedican, el riesgo de la empresa, la evolución
de los resultados financieros, entre otros. Para lo cual la tasa de los estados financieros al cierre
de 2021 se calcula dividiendo los préstamos que se tiene a largo plazo sobre los intereses pagados.
De ese cálculo resulta una tasa promedio de interés anual de 3.96 %.
6.4.3 Cálculo del costo promedio del capital (WACC)
Es la tasa de retorno que se aplica para la inversión de capital. Se calcula aplicando el modelo
weighted average cost of capital (WACC)
Tabla 28.
Estimación WACC de Goutong Mobile
Factores Coeficiente
Costo de capital propio (Ke) 6.96 %
Porcentaje de capital propio (E/(E+D)) 54 %
Costo de deuda 3.96 %
Porcentaje de deuda (D/(E+D)) 46 %
Impuesto a la renta 20 %
WACC 5.21 %
Con los datos antes descritos medimos el impacto de la estrategia planteada. Partiendo de la
premisa de que no será necesario para los dos escenarios la necesidad de financiamiento externo
para invertir en la implementación de nuevas plantas de producción y que solo el escenario con
estrategia recurrirá a sus recursos propios para la inversión de las plantas en China, no es
necesario calcular el VAN financiero.
56
Tabla 29.
Flujo de caja económico proyectado de Goutong Mobile
Calculo Escenario 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Sin mejora 0 666,475 429,632 149,129 -192,418 -539,444
Flujo de caja
económico Con
0 594,195 817,680 1,040,484 1,188,772 1,504,859
mejora
Tabla 30.
VAN económico estimado de Goutong Mobile
Indicador Escenario Monto
Sin mejora 545,721
VANe
Con mejora 4,119,641
 El escenario con estrategia genera mayor valor, debido a que el VANe es superior. Por
eso, la mejor opción es implementar todos los planes antes propuestos.
 El EBITDA para el 2026 pasa de -42.2 % a 15.3 %. Asimismo, hay mejoras en
el ROA y el ROE, que pasan de -30.2 % a 19.2 % y de -76.2% a 23.3%
respectivamente.
En el anexo 7 observamos los estados de resultado de los dos escenarios y en el anexo 8 el estado
de situación financiera. Además, en la tabla 31 apreciamos el Balance Scorecard de Goutong
Mobile.
57
Tabla 31.
Balance scorecard de Goutong Mobile
KPI
Perspectiva Objetivo Indicador Responsable
2022 2023 2024 2025 2026
Incrementar el rendimiento
ROA (%) 12 % 16 % 19 % 19 % 19 % Finanzas
de los activos al 2026
ROE (%) 20 % 25 % 26 % 25 % 23 % Finanzas
de los accionistas al 2026
Financiera
EPS (US$) > US$ 5.5 > US$ 5.5 > US$ 5.5 > US$ 5.5 > US$ 5.5 Finanzas
por acción
Incrementar la capacidad de
EBITDA (%) 12 % 14 % 15 % 15 % 15 % Finanzas
generar beneficios
Incrementar la participación
% cuota de China 5.5 % 5.7 % 5.8 % 5.9 % 6.0 % Marketing
en 4G
Incrementar la participación
Clientes % cuota de China 5.5 % 5.7 % 5.8 % 5.9 % 6.0 % Marketing
en 5G
Incrementar la ventas
% crecimiento 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % Marketing
totales
Asegurar una capacidad de % capacidad de
90 % 90 % 90 % 90 % 90 % Operaciones
utilización producción
Mejorar la eficiencia en los % crecimiento de
< 2.5 % < 2.5 % < 2.5 % < 2.5 % < 2.5 % Operaciones
Procesos internos procesos de producción costos de producción
Minimizar la Horas
indisponibilidad de los disponibles/horas <3% <3% <3% < 3% <3% Operaciones
equipos totales
Reducir la rotación de
% rotación <2% <2% <2% <2% <2% RR. HH.
personal
Innovación y
Incrementar modelos Nuevos modelos 0 0 1 1 1 I+D
aprendizaje
Nuevas
Incrementar características 2 2 3 4 5 I+D
características
58
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
 En los resultados de los primeros seis años de Goutong Mobile, observamos un

crecimiento sostenible. Sin embargo, si no se cuenta una estrategia para los próximos
años, esto afectará los avances y los beneficios alcanzados. Por lo tanto, implementar
los planes y las estrategias mantendrá el crecimiento de la empresa y la sostenibilidad
en el tiempo.
 El mercado chino es un mercado atractivo para el desarrollo y el crecimiento de la
tecnología 4G y 5G y el desarrollo de nuevas tecnologías.
 La capacidad más destacable de Goutong Mobile es no depender de la tercerización,
sino de su capacidad interna para la producción de los equipos necesarios para la
satisfacción de la demanda esperada y los recursos necesarios para incrementar esta
base productiva.
 Una actividad clave de Goutong Mobile es el desarrollo e innovación en tecnología.
Esto es la base para el desarrollo de nuevos productos y beneficios esperados.
 La estrategia de liderazgo en costos es el pilar para cumplir los objetivos trazados. Sin
embargo, el valor de los productos de Goutong Mobile satisface las necesidades de sus
clientes.
 Goutong Mobile establece lineamientos para mantener y mejorar los estándares de
responsabilidad social sin perder de vista el liderazgo en costos.
 Los buenos resultados financieros y económicos al 2021 hacen que Goutong Mobile
sea una empresa sólida y rentable, que tiene la capacidad para evaluar inversiones a
corto y largo plazo.
 El equipo I+D es una pieza fundamental en el desarrollo constante de tecnologías que
conllevan a la mejora de los procesos y a las posibilidades de automatización.
 Además, también es fundamental desarrollo de alianzas estratégicas con operadores de
telecomunicaciones en China para la distribución y comercialización de los equipos.
 Las campañas de publicidad deben centrarse en medios digitales para obtener un
alcance masivo.
2. Recomendaciones
 Recomendamos implementar el plan estratégico y los planes funcionales para alcanzar

los objetivos propuestos para Goutong Mobile.
 Sugerimos realizar una evaluación anual de los avances y el cumplimiento de los
objetivos del plan estratégico y reevaluar las condiciones semestralmente.
 Recomendamos fomentar el desarrollo in house de nuevas tecnologías.
59
 Sugerimos que el personal interiorice la estrategia de la empresa.
 Recomendamos mantener los resultados financieros obtenidos y el análisis de las
brechas.
 Sugerimos el seguimiento de OKR mensuales y el análisis de cumplimiento.
60
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63
ANEXOS
64
Anexo 1. Canvas de Goutong Mobile
65
Anexo 2. Estructura organizacional de Goutong Mobile
66
Anexo 3. Diagrama causa y efecto de Goutong Mobile
67
Anexo 4. Matriz pestalg de Goutong Mobile
Potencial Efecto
Factor Indicadores Tendencia
efecto probable
Al ser un Estado socialista la política tiene Aumento de
Modelo político Amenaza
un gran impacto en la economía. los costos
El Estado chino está imponiendo Reducción de
Regulación existente Amenaza
restricciones al uso de los celulares. la demanda
El Gobierno da beneficios a los fabricantes
Apoyo a fabricantes locales, por lo que Goutong Mobile tenga Pérdidas
Políticos Amenaza
locales una matriz en EE. UU. podría ponerla en económicas
desventaja.
Reducción de
Disputa entre los
Hay restricciones para importar la capacidad
Gobiernos de Amenaza
componentes de EE. UU. de
EE. UU. y China
producción
Disputa comercial Puede elevar el precio de los aranceles de Aumento de
Amenaza
con EE. UU. los componentes. los costos
Tendencia del PBI en El PBI de China tiene una tendencia a Aumento de
Oportunidad
China recuperar valores cercanos al 2019 en 2022. la demanda
Económicos Disminución de la La tendencia en los últimos años es a la baja Aumento de
Oportunidad
inflación de la inflación. la demanda
La tasa de desempleo ha disminuido de 5.5
Aumento de
Tasa de desempleo en febrero de 2021 a 4.9 en septiembre de Oportunidad
la demanda
2021.
Alta densidad de China es el país más poblado del mundo con
Oportunidad Alta demanda
población en China 147 habitantes por km2.
Bajo crecimiento Crecimiento demográfico más bajo desde Reducción de
Amenaza
demográfico 1960 (0.53 % promedio al año). la demanda
Incremento de
Social cantidad de personas Las proyecciones de crecimiento de Aumento de
Oportunidad
en China con usuarios al 2025 son 1,135.13 millones. la demanda
celulares
Un 60 % de los consumidores chinos
Cambio de hábitos de Aumento de
solicita el impulso de los canales de compra Oportunidad
consumo la demanda
online.
Podría cambiar la forma de interactuar de Reducción de
Metaverso Amenaza
las personas la demanda
Incremento de
De febrero a julio de 2020 los usuarios de Aumento de
usuarios de 5G en Oportunidad
5G aumentaron a 107 millones. la demanda
China
Tecnológico Cada vez más salen al mercado modelos
Variación de los Aumento de
más innovadores y adaptados a las Amenaza
modelos los costos
necesidades de los consumidores.
Conectividad con La tendencia de los competidores es
Reducción de
diferentes integrar sus celulares con diferentes Amenaza
la demanda
electrodomésticos equipos.
China es actualmente el mayor emisor de Pérdidas
Emisión de CO2 Amenaza
CO2 del mundo. económicas
El cambio climático es una de las
Pérdidas
Cambio climático principales preocupaciones de su Amenaza
económicas
Ambiental administración.
Las iniciativas del Gobierno chino tienen
Uso de energías alcance nacional e incentivan el uso de Aumento de
Oportunidad
renovables energías renovables en las industrias la demanda
masivas.
Marco normativo altamente restrictivo
Intervención del Pérdidas
producto de un Gobierno intervencionista y Amenaza
Gobierno chino económicas
regulador de las industrias nacionales.
Las empresas de telecomunicaciones deben
Legal
estar al día en cualquier nueva normativa
Cambio de normas Aumento de
que se esté preparando, ya que este tipo de Oportunidad
legales la demanda
empresas actualmente está bajo la mirada
atenta de los reguladores chinos.
68
Anexo 5. Matriz FODA de Goutong Mobile
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Dinámica al cambio, innovación e inversión en nuevas tecnologías y
características  Poca eficiencia en los procesos de producción
 Capitalización de utilidades  Falta de estrategia de gestión de precios de transferencia
 Solidez financiera  Poca gestión de tercerización de fabricación y altos costos
 Estrategia de liderazgo en costos  Bajas economías de escala
 Concentración de plantas en el mercado objetivo (China)  Desconfianza del consumidor hacia la marca nueva
 Personal identificado con objetivo de la empresa, constantemente capacitado  Carencia de diferenciación con productos de competidores
 Buena imagen en responsabilidad social  Baja inversión en publicidad y promociones
 Dirección estratégica clara  Falta de una red de distribución definida
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Crecimiento de la demanda de la industria 4.0  Crisis económicas y sanitarias
 Presión por productos ecológicos y responsables socialmente  Competencia más desarrollada tecnológicamente y agresiva
 Desarrollo constante de nuevas tecnologías  Barreras arancelarias
 Mayor demanda de internet móvil en nuevos mercados o segmentos  Competencia con mayor capacidad de producción y menores costos
 Aumento de cobertura de la red 5G  Inestabilidad y conflictos políticos y económicos
 Crecimiento de e-commerce  Ingreso de nuevos competidores
 Ampliación de nuevas carteras de productos para satisfacer nuevas necesidades  Diferencias culturales
 Generaciones nuevas más exigentes en un precio justo y sostenibilidad
 Aplicación de la inteligencia artificial en los negocios medioambiental
 Alianzas estratégicas con proveedores y distribuidores
69
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Desarrollar nuevas tecnología e invertir en innovación para  Consolidar una red de distribución para incrementar la cuota de
volverse una industria 4.0 mercado en nuevos segmentos
 Consolidar la producción en productos socialmente  Incrementar la participación fuera de China a través de alianzas
responsables y ecológicos estratégicas
OPORTUNIDADES  Promover la capacitación del personal para desarrollo de  Incrementar la publicidad en medios digitales y aprovechar el
nuevas tecnologías incremento de e-commerce
 Mantener una política de reinversión de utilidades para
promover el desarrollo de nuevas tecnologías e inteligencia
artificial
 Consolidar la producción en el mercado asiático y adaptarse  Mejorar los procesos para disminuir los costos de producción y
a la cultura ser más competitivos
 Consolidar un plan financiero y de contingencia para casos  Optimizar la capacidad de producción por regiones para
de crisis económica o sanitarias disminuir los costos arancelarios y conflictos
 Obtener el liderazgo en costos para hacer frente a la  Incrementar la inversión de publicidad y promociones para
AMENAZAS competencia consolidar la marca y mitigar la pérdida de cuota de mercado
 Mantener los objetivos estratégicos claros ante la por el ingreso de nuevos competidores
inestabilidad y conflictos  Focalizar la venta de celulares según el mercado objetivo de
cada región
70
Anexo 6. Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)
Mantener una política

Desarrollar nuevas Promover la Consolidar una red de
de reinversión de Incrementar la Consolidar la Mejorar los procesos Focalizar la venta de
tecnologías e invertir capacitación del distribución para Obtener el liderazgo en
utilidades para participación fuera de producción en el para disminuir los celulares según el
Oportunidades Ponderación en innovación para personal para el incrementar cuota de costos para hacer
promover el desarrollo China a través de mercado asiático y costos de producción y mercado objetivo de
volvernos una desarrollo de nuevas mercado en nuevos frente a la competencia
de nuevas tecnologías e alianzas estratégicas adaptarse a la cultura ser más competitivos cada región
industria 4.0 tecnologías segmentos
inteligencia artificial
Tendencia del PBI
0.15 6.00 0.90 0.00 0.00 8.00 1.20 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 0.90 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
en China
Cambio de hábitos
0.10 3.00 0.30 0.00 0.00 0.00 0.00 8.00 0.80 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 0.60
de consumo
Incremento de
usuarios de 5G en 0.20 10.00 2.00 7.00 1.40 8.00 1.60 8.00 1.60 0.00 0.00 8.00 1.60 6.00 1.20 0.00 0.00 8.00 1.60
China
Cambio de normas
0.15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.60 5.00 0.75 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
legales
Amenazas
Disputa entre los
Gobiernos de EE. 0.10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
UU. y China
Emisión de CO2 0.10 8.00 0.80 0.00 0.00 6.00 0.60 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Intervención del
0.15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.45 0.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.45
Gobierno chino
Alta velocidad de
0.05 10.00 0.50 10.00 0.50 10.00 0.50 3.00 0.15 3.00 0.15 0.00 0.00 5.00 0.25 10.00 0.50 0.00 0.00
innovación
4.50 1.90 3.90 2.55 0.75 4.20 1.45 0.50 2.65
Mantener una política

Desarrollar nuevas Promover la Consolidar una red de
de reinversión de Incrementar la Consolidar la Mejorar los procesos Focalizar la venta de
tecnologías e invertir en capacitación del distribución para Obtener el liderazgo en
utilidades para participación fuera de producción en el para disminuir los celulares según el
Fortalezas innovación para personal para el incrementar cuota de costos para hacer frente
promover el desarrollo China a través de mercado asiático y costos de producción y mercado objetivo de
volvernos una industria desarrollo de nuevas mercado en nuevos a la competencia
de nuevas tecnologías e alianzas estratégicas adaptarse a la cultura ser más competitivos cada región
4.0 tecnologías segmentos
inteligencia artificial
Solidez financiera 0.15 8.00 1.20 5.00 0.75 8.00 1.20 2.00 0.30 0.00 0.00 0.00 0.00 8.00 1.20 8.00 1.20 0.00 0.00
Baja rotación de
0.10 0.00 0.00 10.00 1.00 3.00 0.30 0.00 0.00 0.00 0.00 7.00 0.70 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
personal
Desarrollo acelerado
de nuevas 0.20 8.00 1.60 8.00 1.60 10.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.00 1.60 7.00 1.40 0.00 0.00
tecnologías
Capacidad de
0.15 10.00 1.50 0.00 0.00 8.00 1.20 5.00 0.75 8.00 1.20 8.00 1.20 10.00 1.50 5.00 0.75 8.00 1.20
producción
Debilidades
Alto costo de
0.10 10.00 1.00 5.00 0.50 8.00 0.80 0.00 0.00 7.00 0.70 8.00 0.80 10.00 1.00 10.00 1.00 0.00 0.00
fabricación de 4G
Baja rotación de
0.10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.00 0.80 8.00 0.80 0.00 0.00 0.00 0.00 7.00 0.70 8.00 0.80
inventario
Ventas en retroceso 0.15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10.00 1.50 9.00 1.35 0.00 0.00 0.00 0.00 7.00 1.05 9.00 1.35
Exceso de liquidez 0.05 5.00 0.25 3.00 0.15 10.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
5.55 4.00 6.00 3.35 4.05 2.70 5.30 6.10 3.35
10.05 5.90 9.90 5.90 4.80 6.90 6.75 6.60 6.00

71
Anexo 7. Estado de resultados proyectados de Goutong Mobile
Escenario sin mejora Escenario con mejora
Histórico 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026
Estado de resultados
(miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$)
Ingresos por ventas

De mercados 4,161,039 3,828,156 3,368,777 2,863,461 2,290,768 1,718,076 6,935,300 8,041,700 9,240,660 10,568,480 11,895,120
De transferencias internas 205,501
Beneficio de ventas totales 4,366,540 3,828,156 3,368,777 2,863,461 2,290,768 1,718,076 6,935,300 8,041,700 9,240,660 10,568,480 11,895,120
Costos y gastos
Costos variables de producción 1,471,124 1,388,741 1,310,972 1,237,557 1,168,254 1,102,832 3,610,995 3,932,989 4,598,776 5,298,198 6,130,418
Costos de características 989,849 934,417 882,090 832,693 786,062 742,043 1,349,755 1,681,592 1,779,756 2,016,630 2,085,985
Costos de fabricación contratada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costos de transporte y aranceles 64,009 60,424 57,041 53,846 50,831 47,985 0 0 0 0 0
I+D 42,578 40,194 37,943 35,818 33,812 31,919 96,055 98,936 71,333 73,473 75,677
Sostenibilidad 553 522 493 465 439 415 250 250 250 250 250
Promoción 106,000 100,064 94,460 89,171 84,177 79,463 345,000 401,000 416,045 419,136 422,273
Administración 178,924 168,904 159,446 150,517 142,088 134,131 693,530 804,170 924,066 1,056,848 1,189,512
Costos de productos importados 404,999 382,319 360,909 340,698 321,619 303,608 0 0 0 0 0
Costos y gastos totales 3,258,036 3,075,586 2,903,353 2,740,765 2,587,283 2,442,395 6,097,349 6,920,022 7,836,215 8,973,823 10,076,598
BENEFICIO OPERATIVO ANTES DE DEPRECIACIÓN

1,108,504 752,570 465,424 122,695 -296,514 -724,318 837,951 1,121,678 1,404,445 1,594,657 1,818,522
(EBITDA)
Depreciación de activos fijos 580,060 237,564 201,929 170,330 139,435 115,520 237,564 225,929 214,730 201,175 191,999
BENEFICIO OPERATIVO (EBIT) 528,445 515,006 263,495 -47,634 -435,949 -839,838 600,387 895,749 1,189,716 1,393,482 1,626,523
Gastos financieros netos -102,139 84,533 84,533 84,533 84,533 84,533 81,608 75,758 69,908 64,058 58,208
BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS 630,584 430,474 178,962 -132,167 -520,482 -924,371 518,779 819,991 1,119,808 1,329,424 1,568,315
Impuesto sobre el beneficio 138,728 86,095 35,792 -26,433 -104,096 -184,874 103,756 163,998 223,962 265,885 313,663
BENEFICIO DE LA RONDA 491,856 344,379 143,170 -105,733 -416,385 -739,497 415,023 655,993 895,847 1,063,539 1,254,652
72
Anexo 8. Estado de situación financiera proyectada de Goutong Mobile
Escenario sin mejora Escenario con mejora
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026
Estado de situación financiera
(miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$) (miles US$)
ACTIVOS
Activo fijo 1,743,758 1,506,194 1,304,265 1,133,936 994,500 878,980 1,646,194 1,560,265 1,485,536 1,424,360 1,232,361
Inventario 349,902 547,185 469,091 370,761 212,964 104,737 547,185 464,350 356,182 183,077 53,680
Cuentas por cobrar 76,348 111,017 97,695 83,040 66,432 49,824 201,124 233,209 267,979 306,486 344,958
Efectivo y equivalentes de efectivo 1,066,350 1,436,733 1,865,208 2,033,946 1,921,379 1,412,215 1,169,392 1,783,026 2,613,605 3,636,624 4,909,218
Activos totales 3,236,358 3,601,129 3,736,259 3,621,683 3,195,275 2,445,757 3,563,895 4,040,851 4,723,302 5,550,548 6,540,218
1,180,885
PATRIMONIO NETO Y PASIVO DE ACCIONISTAS
Patrimonio neto
Capital social 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000
Beneficio de la ronda 491,856 344,379 143,170 -105,733 -416,385 -739,497 415,023 655,993 895,847 1,063,539 1,254,652
Ganancias acumuladas 1,232,901 1,724,757 2,069,136 2,212,306 2,106,572 1,690,187 1,662,503 1,979,128 2,500,744 3,237,060 4,112,401
Patrimonio neto total 1,744,757 2,089,136 2,232,306 2,126,572 1,710,187 970,690 2,097,527 2,655,121 3,416,591 4,320,599 5,387,054
Pasivos
Préstamos 1,445,000 1,445,000 1,445,000 1,445,000 1,445,000 1,445,000 1,345,000 1,245,000 1,145,000 1,045,000 945,000
Cuentas por pagar 46,601 66,993 58,954 50,111 40,088 30,066 121,368 140,730 161,712 184,948 208,165
Pasivos totales 1,491,601 1,511,993 1,503,954 1,495,111 1,485,088 1,475,066 1,466,368 1,385,730 1,306,712 1,229,948 1,153,165
Total de patrimonio neto y pasivo de accionistas 3,236,358 3,601,129 3,736,259 3,621,683 3,195,275 2,445,757 3,563,895 4,040,851 4,723,302 5,550,548 6,540,218
73
NOTAS BIOGRÁFICAS
Erick Eduardo Butrón Fernández
Nació en Lima, el 24 de julio de 1985. Ingeniero industrial por la Universidad de Lima.
Tiene más de catorce años de experiencia implementando proyectos en distintos sectores de

producción, tecnología y logística. Actualmente, desempeña el cargo de jefe de Producto y
Suministro de Herco Combustibles S.A.
Nació en Ica, el 16 de febrero de 1993. Ingeniero mecánico electricista, egresado de la

Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Cuenta con un Diplomado en Gestión y
Regulación del Sector Eléctrico: Visión 360° de la Universidad de Ingeniería & Tecnología.
Posee más de ocho años de experiencia en gestión comercial de empresas de generación de

energía en sector privado. Actualmente, desempeña el cargo de head of back office en Statkraft
Perú S.A.
Nació en Puno, el 10 de septiembre de 1991. Bachiller en Economía por la Universidad Nacional

del Altiplano Puno especializado en Finanzas Corporativas por la Universidad del Pacífico. Ha
participado en los cursos de extensión universitaria en economía del Banco Central de Reserva
del Perú, en finanzas de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP y en regulación de las
telecomunicaciones por el Organismo Supervisión de la Inversión Privada en
Telecomunicaciones (Osiptel).
Cuenta con más de siete años de experiencia en el sistema financiero en las áreas de Finanzas,
Planificación Estratégica, Control de Gestión, Tesorería, Recursos Humanos y Operaciones.
Actualmente, desempeña el cargo de especialista de finanzas en la Fundación Fondo de Garantía
para Préstamos a la Pequeña Industria (Fogapi).
Nació en Lima, el 18 de julio de 1991. Licenciado en ingeniería civil por la Universidad San
Martin de Porres, colegiado por el Colegio de Ingenieros del Perú en la sede departamental de
Lima e inscrito en el Registro de Peritos Valuadores de la Superintendencia de Banca y Seguros
(SBS) en la especialidad de inmuebles.
Cuenta con más de siete años de experiencia en el campo de las valuaciones inmobiliarias en el
sector privado. Actualmente, desempeña el cargo de perito valuador en Cushman & Wakefield
Perú S.A.
74

Butron, Erick - Trabajo de Investigacion - Maestria - 2022

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“PLAN ESTRATÉGICO PARA GOUTONG MOBILE INC.

Trabajo de Investigación presentado

Asesora: Paula Gabriela Ponce de León Lovatón

Lima, noviembre de 2022

Erick Eduardo Butrón Fernández

A mi familia por siempre apoyarme y acompañarme

Rafael Mayed Casem Rosas

A mis padres, Calixto y Juana, quienes siempre me

Juan Eduardo Eddher Esquivel Flores

A Dios por haberme permitido vivir este precioso

Willy Victor Martin Martinez Vignolo

Para desarrollar la estrategia analizamos el entorno externo a fin de observar el comportamiento

Palabras clave: plan estratégico, telecomunicaciones, smartphone, tecnología, China

Goutong Mobile main business is the manufacture and commercialization of smartphones. It

Keywords: strategic plan, telecommunications, smartphone, technology, China

RESUMEN .............................................................................................................................. iii

CAPÍTULO I. ANÁLISIS EXTERNO ..................................................................................... 3

CAPÍTULO II. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................... 22

CAPÍTULO III. ESTUDIO DE MERCADO ......................................................................... 34

CAPÍTULO IV. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA..................... 36

CAPÍTULO V. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ................................................................... 42

CAPÍTULO VI. PLANES FUNCIONALES .......................................................................... 43

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 59

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 61

Anexo 1. Canvas de Goutong Mobile .................................................................................... 65

El siguiente trabajo de investigación tiene como finalidad establecer el plan estratégico de

El trabajo que presentamos cuenta con la siguiente estructura:

 Antes de desarrollar la investigación, presentamos una introducción del plan estratégico

1. Análisis del entorno general

EE. UU. Asia

Nota: Elaboración propia.

EE. UU. China Europa

Nota: Elaboración propia.

1.1 Factores políticos

1.1.1 Modelo político

El modelo político de China es la democracia autocrática, lo que se demuestra con la posición

1.1.2 Regulación existente

1.1.3 Apoyo a los fabricantes locales

1.1.4 Disputa entre los Gobiernos de EE. UU. y China

1.1.5 Ataques hacia el sector privado

1.2 Factores económicos

1.2.1 Tendencia del PBI de China

1.2.2 Disminución de la inflación y la tasa de desempleo

1.3 Factores sociales

1.3.1 Alta densidad de la población de China

1.3.3 Incremento de cantidad de personas en China con celulares

1.3.4 Cambio de hábitos de consumo

En lo relacionado con los hábitos de consumo, es importante considerar el efecto de la pandemia

1.4 Factores tecnológicos

1.4.1 Renovación de tecnología en los usuarios chinos

La inversión en el desarrollo de la tecnología 5G en China es una de las más importantes del

Nota: Tomado de ICEX España (2020). Tecnología 5G y su infraestructura en China. https://bit.ly/3CGFq14

1.4.2 Incremento de usuarios 5G en China

Nota: Tomado de Statista (2021b). 5G in China-statistics & facts. Statista. https://www-statista-

1.4.3 Variación de modelos

Nota: Tomado de Statista (2021b). 5G in China-statistics & facts. Statista. https://www-statista-

1.4.4 Conectividad con electrodomésticos de casa

1.5 Factores ambientales

1.5.1 Emisión de CO2 y cambio climático