Antena Celular Peru MDE - 1740

BANDA ANCHA MÓVIL PARA ZONAS
RURALES POR TELEFÓNICA DEL

PERÚ S.A.A.
César Balarezo-León
Lima, septiembre de 2017
PAD Escuela de Dirección

Máster en Dirección de Empresas
Balarezo, C. (2017). Banda ancha móvil para zonas rurales por Telefónica del Perú S.A.A.
(Trabajo de investigación de Máster en Dirección de Empresas). Universidad de Piura.
PAD-Escuela de Dirección. Lima, Perú.
BANDA ANCHA MÓVIL PARA ZONAS RURALES POR TELEFÓNICA DEL PERÚ S.A.A.
Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional
Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

UNIVERSIDAD DE PIURA
PAD ESCUELA DE DIRECCIÓN
BANDA ANCHA MÓVIL PARA ZONAS RURALES POR

TELEFÓNICA DEL PERÚ S.A.A.
Trabajo de investigación para optar el Grado de

Máster en Dirección de Empresas
CESAR ALFREDO BALAREZO LEON
Asesor: Alejandro Fontana Palacios
Lima, septiembre del 2017

AGRADECIMIENTOS
A Dios en todo momento.
A mis padres.
A mis profesores.
A mis compañeros de trabajo con quienes vengo desarrollando este grandioso proyecto.
A todas las personas de las zonas rurales que participaron en la investigación.
A mis amigos y amigas del MBA Part Time mayo 2015 porque siempre los llevaré en mi
corazón.
ii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por darme salud y

fortaleza, a mis Padres por su eterno amor y
comprensión y a todos los que de alguna u otra
forma estuvieron involucrados en este viaje.
iii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación busca encontrar, mediante la innovación y transformación

de las operaciones en Telefónica del Perú SAA (Telefónica) perteneciente al sector de las
telecomunicaciones, un modelo sostenible de despliegue de cobertura de Banda Ancha Móvil que
permita acortar la brecha digital en el Perú y con ello llevar a cabo la inclusión digital de las
personas que viven en las zonas rurales de nuestro país, y por qué no, de todo Latinoamérica.
Con ello quiero aportar en la ardua labor de hacer universal el desarrollo humano tomando como
base de trabajo el Informe de Desarrollo Humano (IDH) 2016 elaborado por el Programa de las
Naciones Unidas (PNU) en el cual se especifica que para conseguir el desarrollo universal es
necesario hacer posible las libertades de las personas (Bienestar y de Agencia) de las cuales
hablaremos a detalle más adelante. Cabe mencionar que todo lo aquí propuesto se viene
ejecutando en un proyecto denominado: “Internet para Todos” junto con el área de Innovación
de Telefónica SA en Madrid (Corporativo) y algunas OTTs como Google X del holding Alphabet
y Facebook, así como Parallel Wireless con quienes ya venimos trabajando en pilotos y de
acuerdo a las pruebas realizadas vemos con mucho optimismo el éxito del proyecto.
Palabras clave: Internet móvil; localidades rurales; innovación; inclusión digital;

transformación
ABSTRACT
The present research seeks to find, through the innovation and transformation of operations in
Telefónica del Perú SAA (Telefónica) belonging to the telecommunications sector, a sustainable
model of deployment of Mobile Broadband technology to shorten the digital gap in Peru and with
that to carry out a digital inclusion of the people living in the rural areas of our country, and why
not, all Latin America. With this I want to contribute in the arduous work of making universal
human development based on the Human Development Report (HDI) prepared by the United
Nations Program (PNU), which specifies that to achieve universal development is necessary to
make possible the freedoms of the people (Welfare and Agency) of which we will speak in detail
later. It is worth mentioning that everything proposed here is being implemented in a project
called: “Internet for everyone” with the Innovation area of Telefónica SA in Madrid (Corporate)
and some OTTs such as Google X of the holding company Alphabet and Facebook, as well as
Parallel Wireless with whom we have been working on pilots and according to the tests we see
with great optimism the success of the project.
Keywords: Mobile Internet; rural villages; innovation; digital inclusion; transformation
iv
TABLA DE CONTENIDO
Agradecimientos ............................................................................................................... ii
Dedicatoria....................................................................................................................... iii
Resumen ejecutivo ........................................................................................................... iv
Abstract ............................................................................................................................ iv
Índice de tablas ................................................................................................................ ix
Índice de figuras .............................................................................................................. xi
Introducción ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. Problema de la Investigación ................................................................... 7
1.1. Identificación y planteamiento del problema ........................................................ 7
1.2. Delimitación de la investigación ......................................................................... 16
1.3. Formulación del problema ................................................................................... 16
1.3.1. Problema principal ........................................................................................ 16
1.3.2. Problemas específicos................................................................................... 16
1.4. Formulación de objetivos .................................................................................... 18
1.4.1. Objetivo general ........................................................................................... 18
1.4.2. Objetivos específicos .................................................................................... 18
1.4.3. Justificación de la Investigación ................................................................... 19
1.4.4. Limitaciones de la investigación .................................................................. 20
CAPÍTULO 2. Marco teórico ......................................................................................... 21
2.1. Sector de telecomunicaciones .............................................................................. 21
2.1.1. Actores .......................................................................................................... 21
2.1.2. Despliegues y proyectos de telecomunicaciones público – privado ............. 28
2.1.3. Elementos de la red de tecnología móvil de Telefónica del Perú ................. 28
2.1.3.1 CORE de la Red de Telefónica............................................................... 28
2.1.3.2 Red de Transporte................................................................................... 28
2.1.3.3 Red de Acceso: Equipos Electrónicos conectados que dan .................... 29
2.1.3.4 Tecnologías de Acceso Móvil ................................................................ 29
2.1.4. Terminología comercial ................................................................................ 30
v
CAPÍTULO 3. El equipo de trabajo ............................................................................... 32
3.1. Metodología y técnicas de la investigación ......................................................... 33
3.2. Hipótesis de la investigación ............................................................................... 34
3.3. Componentes de la investigación ........................................................................ 34
3.4. Perfil del cliente rural .......................................................................................... 35
3.4.1. Los clientes NO Servidos: ¿Quiénes son?, su demanda ............................... 35
3.4.1.1 ¿Quiénes son? ......................................................................................... 35
3.4.1.2 Su demanda ............................................................................................ 37
3.4.1.3 Sus poblados: Puntos de Interés, Puntos de Recarga Celular (PDRs) y su
convivencia con las Operadoras de Telecomunicaciones ................................... 44
3.4.1.3.1 General ............................................................................................ 44
3.4.1.3.2 Puntos de Interés.............................................................................. 45
3.4.1.3.3 Puntos de Recarga (PDRs) .............................................................. 46
3.4.2. Proveedores informales: ¿quiénes son?, sus demandas ................................ 47
3.4.2.1 ¿Quiénes son? ......................................................................................... 47
3.4.2.2 Sus demandas ......................................................................................... 47
3.4.3. Nuestra Competencia: Bitel – su estrategia y experiencia de cliente ........... 49
3.5. Fase de Ideación del Proyecto ............................................................................. 54
3.5.1. Objetivos....................................................................................................... 55
3.5.2. Entregables ................................................................................................... 55
3.6. La Tecnología ...................................................................................................... 66
CAPÍTULO 4. Modelo de negocio sostenible................................................................ 81
4.1. Plan comercial para los despliegues en zonas rurales ......................................... 82
4.1.1. Corto Plazo 2017 – Business as Usual (BAU) ............................................. 83
4.1.2. Largo Plazo 2018 – Innovación Comercial .................................................. 88
4.2. Propuesta de Valor .............................................................................................. 89
4.3. Plan de Ejecución .............................................................................................. 101
CAPÍTULO 5. Riesgos ................................................................................................. 105
Conclusiones................................................................................................................. 107
Bibliografía ................................................................................................................... 109
vi
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Distribución de población y localidades por tipo de cobertura .......................... 7

Tabla 2. Red vial del Perú 1925 – 2011(miles de kilómetros) ....................................... 10
Tabla 3. Conclusiones de análisis estadísticos sobre la conectividad en zonas rurales.. 12
Tabla 4. Comparación de costos entre tecnologías tradicionales e innovadoras ............ 17
Tabla 5. Reducciones en los costos de O&M y en los elementos de la red de transporte
(radio y satélite) .............................................................................................................. 17
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Desarrollo humano: enfoque analítico .............................................................. 2

Figura 2. Promedio del IDH e IDH ajustado para cada clasificación............................... 3
Figura 3. Indicadores de desarrollo humano según región geográfica ............................. 3
Figura 4. Scoring y variación entre índice general y ajustado del Desarrollo Humano ... 4
Figura 5. Distribución de población no atendida (3G+) según el tamaño demográfico del
CCPP ................................................................................................................................ 8
Figura 6. Inversión en infraestructura vial del gobierno nacional a (millones de soles) .. 9

Figura 7. Calidad de las carreteras nacionales (en porcentajes) ..................................... 11
Figura 8. Reducción de horas de viaje entre distritos a la ciudad con la que mantienen
mayores vínculos comerciales (224 Distritos)................................................................ 13
Figura 9. Ratio precio chacra – precio mercado mayorista de Lima .............................. 14
Figura 10. Maíz amarillo (azul) y arroz (naranja): precio promedio en soles y chacra 2000-
2010 ................................................................................................................................ 15
Figura 11. Estructura del Proyecto Global: “Internet para Todos” ................................ 32
Figura 12. Frentes de trabajo del proyecto “Internet para Todos” ................................. 33
Figura 13. Hipótesis del proyecto “Internet para Todos” ............................................... 34
Figura 14. Matriz utilizada para la clasificación del perfil del cliente rural ................... 35
Figura 15. Proceso de Ideación (Start Up) definición de hipótesis y entregables .......... 55
Figura 16. Dimensionamiento de la oportunidad y segmentación ................................. 56
Figura 17. Estrategia y determinación del tipo de despliegue a realizar ........................ 57
Figura 18. Pilotos en desarrollo en Perú ......................................................................... 58
Figura 19. Esquema del Caso de Uso del Controlador HNG de Parallel Wireless en
Telefónica ....................................................................................................................... 59
Figura 20. Despliegues en campo de la tecnología de Parallel Wireless en las zonas rurales
de Lambayeque ............................................................................................................... 61
Figura 21. Ejemplos de gráficas de Analítica que se puede obtener con la información de
Facebook ......................................................................................................................... 62
Figura 22. Descripción del frente de trabajo de datos y analítica con Facebook ........... 63
xi
Figura 23. Uso de infraestructura de radio “low cost” desarrollada por Facebook para
zonas rurales extremas .................................................................................................... 64
Figura 24. Objetivos de los pilotos con Facebook.......................................................... 65
Figura 25. Alcance de los frentes de trabajo con Facebook ........................................... 65
Figura 26. Globo aerostático del Proyecto Loon ............................................................ 66
Figura 27. Descripción de las tecnologías que se utiliza en el proyecto Loon ............... 67
Figura 28. Esquema de Red utilizado para la conectividad en el Proyecto Loon .......... 68
Figura 29. Participación de Loon en la Cadena de Valor Comercial y de Red de Telefónica
........................................................................................................................................ 69
Figura 30. Definición de zonas para realizar un Piloto comercial con el Proyecto Loon
........................................................................................................................................ 70
Figura 31. Utilización del Proyecto Loon para cubrir las zonas de emergencia por el
Fenómeno El Niño Costero - 2017 ................................................................................. 71
Figura 32. Bitácora de sucesos durante el uso del Proyecto Loon en las zonas de
emergencia ...................................................................................................................... 72
Figura 33. Impacto del uso del Proyecto Loon para las zonas de emergencia en los medios
de comunicación ............................................................................................................. 73
Figura 34. Estrategia general del despliegue en zonas rurales ....................................... 73
Figura 35. Modelo de negocio rural................................................................................ 74
Figura 36. Áreas de Enfoque del Modelo del Negocio Rural ........................................ 75
Figura 37. Despliegues de Bitel en Perú ........................................................................ 77
Figura 38. P&L del negocio fijo y móvil rural ............................................................... 78
Figura 39. Principales Objetivos del nuevo Negocio Móvil Rural................................. 82
Figura 40. Descripción de los avances y metodología de trabajo para cada objetivo .... 82
Figura 41. Fases del plan comercial del negocio móvil rural ......................................... 83
Figura 42. Descripción del modelo de distribución de puntos de recargas .................... 84
Figura 43. Material POP para zonas rurales ................................................................... 86
Figura 44. Diferenciación de las acciones comerciales según segmentación de la
oportunidad ..................................................................................................................... 88
Figura 45. Proceso de Innovación Comercial ................................................................. 89
Figura 46. Proceso de Ideación para la creación de la nueva propuesta de valor .......... 90
Figura 47. Modelo de negocio de Bitel .......................................................................... 91
xii
Figura 48. Metodología para la identificación de “insights” hasta la conceptualización y
prototipado ...................................................................................................................... 92
Figura 49. Resumen del Caso de Negocio para los 2 frentes de despliegue rurales ...... 95
Figura 50. Creación de Telefónica R para abordar la oportunidad rural ...................... 102
Figura 51. Hoja de ruta de Telefónica R para abordar la oportunidad rural en todo
Latinoamérica ............................................................................................................... 103
xiii
INTRODUCCIÓN
De acuerdo al Informe sobre Desarrollo Humano publicado por el Programa de las

Naciones Unidas [PNUD] (2016),
el desarrollo humano tiene por objeto las libertades humanas: la libertad

de desarrollar todo el potencial de cada vida humana —no solo el de unas
pocas ni tampoco el de la mayoría, sino el de todas las vidas de cada rincón
del planeta— ahora y en el futuro.
En ese sentido hemos observado un impresionante progreso en
muchos ámbitos del desarrollo humano: la población es más longeva, hay
más personas que salen de la pobreza extrema y menos que sufren
malnutrición. El desarrollo humano ha enriquecido las vidas humanas,
aunque lamentablemente no siempre en la misma medida y, lo que es aún
peor, no todas las vidas. (p. iii).
“La globalización ha integrado a las personas, los mercados y el trabajo, y la revolución
digital ha cambiado la vida humana.” (PNUD, 2016, p. 1).
Según el informe del PNUD (2016) las libertades, a las cuales nos referimos,
tienen dos aspectos fundamentales: la libertad de bienestar, representada

por los funcionamientos (functionings) y las capacidades (capabilities), y
la libertad de agencia (freedom of agency), representada por la voz y la
autonomía.
 Los funcionamientos (functionings) son las diversas cosas que una
persona podría valorar ser y hacer.
 Las capacidades (capabilities) son los diversos conjuntos de
funcionamientos (ser y hacer) que puede lograr una persona.
 La agencia (agency) o capacidad para actuar está relacionada con
lo que una persona es libre de hacer y lograr cuando persigue los
objetivos o valores que considera importantes. (p. 1)
Estos tipos de libertades son absolutamente necesarios para el desarrollo humano, de
acuerdo a la siguiente figura.
1
Figura 1. Desarrollo humano: enfoque analítico
Fuente: PNUD (2016), p. 2

A este enfoque me permitiría agregar una tercera libertad que Lorda (1999) menciona:
“La Libertad Interior: el hombre debe ser libre ante sus deseos” lo cual, nos lleva a
concluir que el hombre solo conseguirá un desarrollo humano si es capaz mediante su
inteligencia y voluntad poder controlar sus pasiones.
Entonces, para poder trabajar en pro de igualar las libertades para todas las personas y
con ello hacer el desarrollo humano universal, es necesario conocer las brechas que
tenemos y como estamos en comparación con el resto de países, para ello, me he ayudado
del reporte de índices de desarrollo humano que tiene el informe del PNUD, en el cual se
ha analizado a más de 180 países y se ha elaborado un scoring en función de los índices
que cada país ha alcanzado, adicional a ello se ha incluido un indicador de desarrollo
humano ajustado, en el cual se considera la variable de desigualdad, permitiéndonos ser
más reflexivos con los resultados que nos muestran.
La siguiente figura muestra los cuatro grupos en los que se ha clasificado a los países
según el índice de desarrollo humano alcanzado: Desarrollo Humano (DH) Muy Alto (51
países), DH Alto (53 países), DH Medio (40 países) y DH Bajo (40 países), de acuerdo al
IDH el Perú se ubica en el puesto 87 en el scoring general y en la clasificación DH Alto,
en esta clasificación está en el puesto 35 con un índice de DH por debajo del promedio del
grupo, como se puede apreciar en la siguiente figura.
2
Figura 2. Promedio del IDH e IDH ajustado para cada clasificación
0.497
0.337
Fuente: PNUD (2016)

Elaboración propia
Por otro lado, también se han agrupado a los países según la ubicación geográfica y, si bien
es cierto el Perú aún mantiene un índice de DH inferior al promedio, si vemos el mismo
índice ajustado según la variable de Desigualdad para el caso de Perú, muestra una
superioridad con respecto al promedio de los demás países (debe ser por el efecto de
Brasil), como lo podemos apreciar en la siguiente figura.
Figura 3. Indicadores de desarrollo humano según región geográfica
Fuente: PNUD (2016)

Elaboración propia
3
Lo verdaderamente preocupante de este reporte lo podremos apreciar en la siguiente
gráfica en la cual vemos cómo reducimos nuestro índice de DH cuando lo ajustamos con
la variable de Desigualdad, ocasionando una pérdida del 22% y este comportamiento se
puede apreciar a la medida que nos vamos moviendo hacia abajo del scoring. También se
evidencia cómo estamos por debajo de muchos países vecinos como Chile, Argentina,
Uruguay, Brasil, etc.
Figura 4. Scoring y variación entre índice general y ajustado del Desarrollo Humano
Venezuela
Argentina
Costa Rica
Mexico
Portugal
Chile
Uruguay
Francia
Peru
Canada
Noruega
Reino Unido
Japón
Panamá
Estados Unidos
España
Brasi
Bélgic
Sueci
Alemani
l
a
a
a
Fuente: PNUD (2016)

Elaboración propia
Con todo esto, he llegado a comprender que hay una tarea muy ardua que realizar para
poder hacer universal el desarrollo humano, por ello desde mi posición, como trabajador
de una empresa de Telecomunicaciones, me he sumado a esta labor convencido de que
las empresas líderes en cada uno de sus sectores están llamadas a emprender el camino
de la innovación disruptiva de manera trascendente, y el sector de las Telecomunicaciones
es un protagonista muy importante que viene tomando mucha relevancia como vehículo
de inclusión de las zonas rurales de nuestro país, el cual por su geografía, imposibilita el
desarrollo humano o dificulta la atención de las necesidades básicas como: Educación,
Salud y Seguridad en las zonas más remotas, las cuales son los pilares para que la personas
puedan hacer uso de sus libertades de bienestar y agencia, cuidando mucho que consigan
desarrollar su libertad interior, mediante el uso adecuado de las telecomunicaciones que
nos compete llevar.
En ese sentido, desde el año 2013 estoy trabajando en el despliegue de

Telecomunicaciones de Cobertura Móvil de Voz con tecnología 2G llegando a más de
2,300 localidades rurales y a más de 2 MM de personas, esto como parte del cumplimiento
4
de las obligaciones de Telefónica con el estado peruano por la renovación de la concesión
en el uso del espectro para las comunicaciones móviles a partir del año 2013. Aquí mi
responsabilidad ha sido la de diseñar, desarrollar e implementar el Go to Market, enfocado
básicamente en la comunicación del nuevo servicio y activación del canal de distribución
o Puntos de Recargas (PDRs), logrando alcanzar y superar los objetivos de ingresos que
se habían estimado en el caso inicial de negocio.
Para ello tuve que gestionar hasta el 2016 varios indicadores comerciales obtenidos de las
poblaciones que iban siendo atendidas, entre los que destaco: 1) Penetración del servicio
móvil del 70% sobre la población, 2) ARPU (Average Revenue per User) entre 15 y 20 soles
mensuales,
3) Share de terminales por: tipo de clientes 70% Prepago y 30% Postpago y por tipo de
tecnología 40% 2G, 40% 3G y 20% 4G, 4) Entre 20 y 30 Altas de nuevos clientes por
mes por instalación, 5) 70 mil Minutos de tráfico en promedio por instalación, 6)
Valorización del tráfico por la metodología de ARPM (Average Revenue per Minute)
que asciende a 8 mil soles mensuales en promedio por instalación, 7) Activación de PDRs
en promedio 2 a 3 por localidad. Por otro lado, para la elaboración de los P&L anuales he
tenido que conocer muy a detalle la composición de los 120 mil soles de CAPEX
aproximado por instalación (infraestructura, torres de 15 mts., energía, tecnología de
transporte como radio o satélite y tecnología de acceso), aproximadamente 2.8 mil de
OPEX mensual y un margen OIBDA (Operation Incomes before depreciation and
amortizations) del 35% aproximado, rentable en comparación con el margen promedio
del 30% de la compañía. Toda esta gestión me permitió identificar un crecimiento en los
ingresos producto de los despliegues del 40% interanual, un creciente canal de
distribución que ha llegado hasta los 5000 PDRs en todo el país con ingresos aproximados
de 2500 soles mensuales cada uno y un share de terminales con tendencia de crecimiento
en las tecnologías 3G y 4G.
Con el análisis y seguimiento de estos indicadores, en su momento llegamos a la

conclusión que necesitaríamos invertir en la implementación de servicios de Datos (3G y
4G) en corto tiempo para: i) Agregar un nuevo mercado al actual mercado maduro urbano
sometido a una guerra de precios que viene castigando fuertemente los márgenes, ii)
Defender los ingresos en las localidades rurales de la presencia de BITEL con una mejor
propuesta de valor y; iii) Sobre todo la necesidad de incluir digitalmente a las localidades
rurales por el contexto de crecimiento que viene siguiendo el país, en el cual las TICs son
unos de los principales vehículos para la generación de valor en los negocios rurales. Por
todo lo indicado presentamos en abril del 2016 al CEO de Telefónica los resultados
obtenidos hasta ese momento y las tendencias del negocio móvil rural, logrando
implementar el proyecto: “Internet para Todos” y un equipo de trabajo - el cual lidero -
en conjunto con el equipo corporativo de Product Innovation en Madrid y Londres para
5
transformar las operaciones rurales y encontrar una forma sostenible de poder brindar
Internet Móvil en dichas áreas aprovechando las innovaciones tecnológicas del actual
mercado de Telecomunicaciones, la continua reducción del total cost ownership (TCO),
el uso de la analítica para mejorar la toma de decisiones y el partnership con OTTs como
Google y Facebook.
Ahora después de más de 1 año de trabajo y posterior a la ejecución de pilotos de

Innovación Tecnológica y Comercial ya contamos con un Estrategia para ofrecer una
propuesta de valor sostenible y rentable al segmento Rural acorde a sus necesidades y
poder adquisitivo, por ello hemos preparado un Caso de Negocio para llevar a un nivel
de Producción los despliegues masivos en las zonas rurales, el cual consiste en dos
escenarios: i) Despliegues Overlay: en zonas donde ya tenemos infraestructura 2G
desplegada hacer un upgrade de tecnología haciendo uso de soluciones innovadoras en la
parte de la Red de Acceso utilizando controladores virtualizados (SDN + NFV),
apoyándonos en los proyectos regionales de banda ancha que viene impulsando FITEL
para hacer uso de la Red Dorsal de Fibra Óptica (RDFO) en la que el gobierno peruano ha
invertido como parte de la Ley de Banda Ancha y la reducción de los costos de satélite
como principal medio de trasmisión para las zonas rurales y ii) Despliegues greenfield
(donde no tenemos infraestructura) apoyándonos en socios como los OIMRs (Operador
Infraestructura Móvil Rural) y OTTs como Google y Facebook.
Por otro lado, debido a las políticas financieras de Telefónica del Perú SAA y con un
marco inversor muy ajustado, se ha visto como mejor alternativa la realización de una
Reorganización Simple para crear una entidad con la cual, mediante inversión externa, se
llegue a conseguir el CAPEX que se necesita para llevar la cobertura de internet móvil a
todo el Perú y gracias a los conocimientos adquiridos replicar este modelo en las demás
operadoras de Latinoamérica.
6
CAPÍTULO 1. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Identificación y planteamiento del problema
Se ha identificado que, según los reportes de coberturas presentado por las empresas de
Telecomunicaciones del Perú al regulador del sector OSIPTEL y de acuerdo al censo
2007 proyectado al 2015 (factor de 1.14), existe aproximadamente 5.3 MM de personas
(84% Rural) que no cuentan con un servicio de Internet Móvil en ninguna de sus
tecnologías 3G y/o 4G, de las cuales más de 3 MM de personas (97.5 % Rural) no
cuentan con servicios de telecomunicaciones de ningún tipo (voz y datos) en sus
localidades.
Tabla 1. Distribución de población y localidades por tipo de cobertura
Tipo de Total (Urbano + Rural) Rural

Cobertura Localidades Población Localidades Población
Nº % Cantidad % Nº % Total Cantidad %Total
Total 99,112 100 31,153,140 100.0 96,012 97.2 7,281,932 23.3
Sin cobertura 61,002 61.5 3,211,964 10.3 60,822 99.7 3,134,116 97.5
(2G)
Con cobertura 38,110 38.4 27,941,175 89.7 35,190 92.3 4,147,816 14.8
(2G)
sin 3g + 12,496 12.6 2,162,172 6.9 11,517 92.1 1,388,439 64.2
con 3g + 25,614 25.8 25,779,003 82.7 23,673 92.4 2,759,378 10.7
Competencia 2,346 2.3 21,425,135 68.7 1,670 71.2 222,681 1.0
y Movistar
Movistar 205 0.2 37,965 0.1 188 91.7 20,778 54.7
Solo 23,063 23.2 4,315,903 13.8 21,815 94.5 2,515,919 58.2
competencia
Fuente: elaboración propia
Con lo cual existe un potencial de 9.6 MM de personas que no son atendidas por Movistar
(resaltado en amarillo en población total), de las cuales 7 MM de personas pertenecen a
zonas rurales (73%). Aquí una de las principales causas es: i) lo costoso de las inversiones
para poder llevar estos servicios a las zonas más remotas de nuestra geografía, ii) el gasto
reducido de los usuarios de las zonas rurales, lo cual ha originado que todos los análisis
de inversión sean prácticamente insostenibles y iii) la dispersión de localidades ya que el
31% de la población no atendida se encuentra en el 97% de los CCPP teniendo un
promedio de 100 personas por localidad, lo cual se puede apreciar en la siguiente figura.
7
Figura 5. Distribución de población no atendida (3G+) según el tamaño demográfico
del CCPP

Todo este panorama se agrava cuando analizamos otras alternativas de comunicación que
tienen los peruanos de las zonas rurales, principalmente el transporte y carreteras, aquí
Webb (2013) nos muestra que si bien es cierto ha habido un progreso muy importante a
partir del 2006, como se aprecia en la siguiente figura, este no llega a cubrir la brecha de
infraestructura vial que actualmente limita el desarrollo de las zonas rurales.
8
Figura 6. Inversión en infraestructura vial del gobierno nacional a (millones de soles)
Según la ejecución del gasto – ejecución devengada: fase del ciclo del gasto donde se registra la
obligación del pago, como consecuencia del respectivo compromiso contraído. Incluye gobiernos
regionales y locales.
Apurímac, Ayacucho, Cajamarca, Cusco, Huancavelica, Huánuco, Junín, Pasco y Puno. Incluye los
programas de inversión en transporte aéreo, terrestre, ferroviario e hidroviario.
Fuente: Webb (2013)
Webb (2013) en esta publicación también hace referencia a la
Evidencia presupuestal de que la inversión vial, tanto en carreteras

principales como en caminos vecinales, ha sido fuertemente impulsada a
partir de los años noventa y complementa las opiniones de funcionarios
del Ministerio y de los informes del Banco Mundial que resaltan la falta
de prioridad y la mala administración de la red en décadas anteriores.
Por otro lado, también nos muestra la relación y evolución de los caminos asfaltados y no
asfaltados, siendo hasta el 2011 los primeros un 13% del total de la red vial registrada,
como se puede apreciar en la siguiente tabla.
9
Tabla 2. Red vial del Perú 1925 – 2011(miles de kilómetros)
Año Totalc Asfaltadac No Asfaltada

1925 4.0 0.1 3.9
1929d 19.6a 1.0 18.6
1940 22.6 2.1 20.5
1960 41.5 4.1 37.4
1970 55.0 4.9 50.1
1976 60.0 5.5 54.5
1995 80.8b 8.4 72.4
2011 129.2 17.2 112.0
a. Banco Mundial (1962: 11, tabla 39).
b. La cifra oficial del INEI de 73400 ha sido aumentada en 7400, que corresponde a una asignación al
período antes de 1995 de un tercio de los 23500 kms de caminos vecinales que fueron registrados recién
a partir del año 2009.
c. Perú en Números 2005, 2008, 2010; MTC; Provías Nacional, Vásquez 2003.
d. Gerbi (1944: 71), quien cita a Diez Canseco (1929).
Fuente: Webb (2013)
Adicional a la evolución que ha tenido el desarrollo de la infraestructura vial, Webb (2013)

también nos muestra cómo ha sido la evolución de la misma, indicando que:
La mejora cualitativa de las grandes carreteras nacionales (Red Nacional)

ha sido dramática, como se muestra en la figura 7, donde el porcentaje de
carretera calificada como “buena” pasa del 12% en 1990 a 63% en 2012,
mientras que la proporción “mala” se reduce de 44% a solo 9%. (p. 195).
10
Figura 7. Calidad de las carreteras nacionales (en porcentajes)
Nota: No se grafica la categoría “Regular”, que se reduce de 44% en 1990 a 28% en 2012.
Fuente: Webb (2013)
Todo esto obedece a la mayor prioridad otorgada al mantenimiento, la cual se refleja en
la “multiplicación del presupuesto para rehabilitación y mantenimiento de la red vial que
fue aumentado por un factor de siete veces durante la década anterior, pasando de 718 MM
de soles en 2001 a 5122 MM en 2010” (Webb, 2013).
Adicional a estas estadísticas es importante encontrar la relación con los tiempos y el

sacrificio que involucra el trasladarse por la geografía peruana en zonas rurales, lo cual
es finalmente lo importante por resolver. Para ello Web nos muestra tres fotografías
estadísticas sobre la conectividad de las zonas rurales para ayudarnos a entender la
evolución y el impacto en el comercio.
11
Tabla 3. Conclusiones de análisis estadísticos sobre la conectividad en zonas rurales
ENAHR 1984 Instituto Cuanto 1994 Cáritas 1996

(204 CCPPs) (142 comunidades de extrema
pobreza en 20 dptos.)
- 1/3 de los hogares rurales - 91% no cuentan con teléfono - 1/3 no contaban con camino
Vendían productos al alguno
mercado (Amat y León y
Monroy 1987: 314)
- De los que vendían el 68%
debía viajar más de 5 kms. y
39% más de 20 kms.
- La modalidad de transporte
fue a pie o en lomo de animal
en 67% de los casos de venta
(Amat y León y Monroy
1987:314).
- Distancia promedio al - De otro tercio el 14% tenía
teléfono más cercano es de 15 camino carrozable (vehículos
kms. 1 o 2 por semana o 1 por mes)
- Para llegar a los pueblos de la - Con la excepción de 6
encuesta los entrevistadores comunidades, el resto recibía,
tuvieron que transitar por en el mes de mayor tránsito
caminos de herradura o a vehicular 1 visita de camión
través de ríos en 20% de los cada 3 días.
casos y por trochas en 34%
Fuente: Webb (2013)

Elaboración propia
Desde ese entonces hasta la década actual, si bien es cierto ha habido avances, aun no es
suficiente puesto que aún tenemos promedios entre 3 y 5 horas de viajes como se puede
apreciar en la figura 8 el cual muestra la evolución de los tiempos en 224 distritos en los
cuales el Instituto del Perú realizó entrevistas telefónicas a sus autoridades municipales
con el objetivo de obtener una medición más representativa de dicha reducción de tiempos
de viaje.
Los distritos se escogieron aleatoriamente entre el grupo del tercio más

bajo en el ranking del IDH de los 1833 distritos del país en 2007según el
PNUD. Para cada distrito se obtuvo el tiempo de viaje – actual (2013) y en
años anteriores – a la ciudad con la que tenían mayor relación comercial.
(Webb, 2013, p. 198).
12
Figura 8. Reducción de horas de viaje entre distritos a la ciudad con la que
mantienen mayores vínculos comerciales (224 Distritos)
Fuente: Webb (2013)

Como consecuencia de estos avances, Webb (2013) muestra que un efecto probable de la
mejora de la red vial es la reducción de los costos de comercialización, aunque “su estudio
no pretende una comprobación rigurosa, a manera de ilustración se presentan dos
evidencias consistentes con esa expectativa y los hallazgos ya mencionados”.
 La primera es la mejora del margen entre los precios en chacra y

los precios de compra en el mercado mayorista como se aprecia en
la figura 9 (calculado anualmente para 19 productos principales
entre 1998 y 2011). Esto es el resultado una mejora en la
proporción del precio final que recibe el productor y que es
consistente con una reducción de costos de comercialización y
posiblemente a una mejor negociación por parte de los productores
que ahora cuentan con información obtenida a través de los
teléfonos e internet. (Webb, 2013, p. 203).
13
Figura 9. Ratio precio chacra – precio mercado mayorista de Lima
Dieciséis productos (ajo, camote, cebolla, choclo, limón, mandarina, manzana, naranja, olluco, palta,
papa, papaya, piña, plátano, tomate, yuca) ponderados según valor de venta en mercado mayorista en
2002.
Fuente: Webb (2013), p. 203
 Una segunda evidencia es la correlación que existe entre los
precios recibidos por los agricultores de maíz y arroz, y su
distancia de los mercados urbanos principales de la costa como se
aprecia en la figura 10, diferencias de precios que parecerían estar
directamente relacionadas con las distancias entre la zona
productora y los mercados de la costa, y con los costos de
comercialización relacionados a esas distancias. Los productores
de maíz de la Libertad, por ejemplo, por su cercanía a los mercados
de la costa reciben un precio 50% mayor que los maiceros de San
Martín. (Webb, 2013, p. 203).
14
Figura 10. Maíz amarillo (azul) y arroz (naranja): precio promedio en soles y chacra
2000-2010
Fuente: Webb (2013), p. 204

Elaboración propia
Con todo lo expuesto vemos la importancia que tiene conectar e incluir a las zonas rurales
más aún cuando el 30% de la población del Perú viven es estos sitios, por ello frente al
importante pero lento avance del desarrollo de la infraestructura vial como principal
medio de comunicación, tenemos por otro lado el problema del desarrollo de las
Telecomunicaciones, que si bien es cierto desde el año 1994 ha tenido un progreso muy
15
importante, con la privatización de Entel Perú, los servicios de Banda Ancha móvil no
están disponibles para cerca de 5.3 MM de personas, como se describe en la Tabla 1.
1.2. Delimitación de la investigación
En línea a lo mencionado en el Planteamiento del Problema hemos delimitado la

investigación a la formulación de un modelo sostenible de despliegue infraestructura de
telecomunicaciones con foco en la Banda Ancha Móvil basado en la innovación y la
transformación de las operaciones en Telefónica del Perú con la finalidad de ayudar a
conseguir un desarrollo humano universal mediante la inclusión digital.
1.3. Formulación del problema
1.3.1. Problema principal

Como problema principal tenemos los altos montos de inversión y costos de O&M,
principalmente por lo complicado que es el despliegue de Fibra Óptica, medio que brinda
la capacidad para soportar los crecientes consumos de datos (GBs), debiendo utilizar
como sustitutos los medios de transmisión satelitales o microondas (muy caros).
1.3.2. Problemas específicos

Aquí podemos mencionar los siguientes:
 Altos Costos de Inversión, como observamos a continuación, tenemos una

reducción de un 157% en el CAPEX para las adquisiciones de Macroceldas
(componente de la Red de Acceso) con tecnología innovadora (Parallel Wireless)
para los mismos niveles de cobertura.
16
Tabla 4. Comparación de costos entre tecnologías tradicionales e innovadoras
Fuente: Rural Open Node RFI. Internal analysis, Rural planner tool
 Por otro lado, en la O&M se reduce el tráfico como consecuencia de mejorar la

inteligencia en el borde de la red utilizando el “caching” de los contenidos y
también vemos una reducción en los cotos de transporte para los enlaces de Radio
y Satélite como medio de transporte.
Tabla 5. Reducciones en los costos de O&M y en los elementos de la red de

transporte (radio y satélite)
17
 Presencia de nuevos actores en el mercado de las Telecomunicaciones en Perú
que ponen en riesgo las inversiones realizadas
 Actores Internos: Viettel Telecom (Bitel) viene realizando un agresivo despliegue
con más de 18 mil kms de FO desplegados en su mayoría en zonas rurales,
logrando llegar a más de 25 mil centros poblados con Tecnología 3G.
Próximamente planea invertir más 700 millones de dólares en transformar su red
3G a 4G y desplegar más de 5 mil puntos de ventas para mejorar la atención de
sus clientes.
 Actores Externos: Google X del holding Alphabet Inc. viene trabajando de manera
conjunta con Telefónica en su proyecto Loon el cual tiene como objetivo llevar la
cobertura de Banda Ancha Móvil mediante el uso globos aerostáticos que vuelan
a más de 20 km de altura y cumplen la función de torres de telecomunicaciones
(Red de Acceso) permitiendo llevar la conectividad a sitios en los cuales de
manera terrestre no sería posible, como por ejemplo nuestra Amazonía. Esto
significa un riesgo potencial conociendo el interés que tiene Google por lo
datos/información de los clientes y por la innumerable cantidad de usuarios que
utilizan teléfonos celulares con S.O. Android lo que podría originar que se
conviertan en un futuro operador de Telecomunicaciones ocasionando una gran
pérdida de clientes para Telefónica.
 Marco Inversor limitado en Telefónica debido a las inversiones intensivas que
viene haciendo para proteger su mercado urbano como resultado de la la fuerte
competencia con nuevos actores como Entel y los ya tradicionales como Claro.
1.4. Formulación de objetivos
1.4.1. Objetivo general

El objetivo general de este trabajo de investigación es encontrar para las zonas rurales del
Perú, un modelo de despliegue sostenible, escalable y responsable de Banda Ancha Móvil
para los siguientes 5 años y que sea replicable en todas las operaciones Telefónica SA en
LATAM.
1.4.2. Objetivos específicos

Aquí tenemos los siguientes:
 Realizar un upgrade de tecnología 2G a 3G/4G mediante un overlay en las 341

Macros y 2500 femtoceldas que tenemos ya desplegadas en zonas periurbanas y
rurales
18
 Realizar un despliegue greenfield de cobertura 3G/4G en zonas donde no tenemos
presencia de la mano de un Operador de Infraestructura Móvil Rural (OIMR) con
la finalidad de salvar el problema de CAPEX limitado que actualmente hay en
Telefónica.
 Realizar un despliegue disruptivo de cobertura 4G (por el momento) en las zonas
más remotas utilizando la tecnología del Proyecto Loon de “X” (Alphabet), lo
cual es posible ya que convierte el CAPEX que sería necesario para llegar a estos
sitios en OPEX ya que los costos de implementación vendrían dados por el pago de
un servicio en función al uso (consumo en megabytes, uso de globos, tiempo, etc).
 Mediante un acuerdo de colaboración con Facebook trabajar en 4 frentes de
trabajo para ayudarnos en la expansión de la Red.
 Utilizar el desarrollo del BigData en la toma de decisiones para conseguir
eficiencia en las operaciones tecnológicas y comerciales
 Crear una propuesta de valor que se ajuste a las necesidades y contexto rural.
1.4.3. Justificación de la Investigación

Esta investigación tiene 3 frentes de justificación:
1. Frente Económico
 El “Total address market” (TAM) en todo LATAM que representa para

Telefónica SA en la atención de 100 MM de personas (20% de la población total)
que no viven en territorios con cobertura de Banda Ancha Móvil, lo cual
representa aproximadamente a 2 – 4 mil millones de dólares por año. Así mismo
en Perú el TAM estaría representado por la atención de 5.3 millones de personas
que no son atendidas por ningún operador más los 3.6 millones de personas que no
son atendidas actualmente por Telefónica, pero si por la competencia.
 Frente a la presencia de Bitel es importante la protección de ingresos que generan
las 6 MM de personas que viven en localidades donde solo tenemos cobertura 2G
(voz) en el caso de no realizar ninguna inversión en las zonas rurales y
periurbanas.
2. Componente Estratégico
 La transformación en las operaciones por el uso de tecnologías totalmente

innovadoras, lo cual pondría a Telefónica SA en un paso adelante en el camino de
las Transformación Digital y con una escala que permitiría lograr ventajas
competitivas reubicándola como líder en todo LATAM.
19
 Los aprendizajes para Telefónica SA que se obtengan de los pilotos y despliegues
que se realicen en Perú, los cuales facilitarán la implementación en el resto de sus
operaciones.
3. Componente Social
 El impacto en las economías de las localidades rurales que se vean beneficiadas

con las nuevas tecnologías desplegadas y por la inclusión digital que permitiría el
desarrollo de otros servicios como Educación y Salud.
 Posicionamiento en el mercado peruano como empresa con verdadero espíritu
social.
1.4.4. Limitaciones de la investigación

En esta investigación no se ha profundizado en los proyectos que el estado viene realizando
para cerrar la brecha digital por medio de FITEL, principal protagonista en el sector. Pero
si se toman en cuenta como tecnologías disponibles para ser utilizadas, principalmente
como medio de transporte, lo cual origina un impacto muy positivo en el caso de negocio
que presentamos más adelante.
Esta investigación tampoco ha profundizado en los procesos regulatorios en los que

Telefónica se verá involucrada por la propuesta de valor que (valga la redundancia)
propone para las zonas rurales, esto debido, a que hoy por hoy, no hay un reglamento de
Calidad de Datos, mas sí un reglamento de Cobertura, el cual debe ser cumplido en los
despliegues Greenfield (donde actualmente no tenemos cobertura de voz), para ello si
será necesario entablar una serie de sesiones con los actores principales como: OSIPTEL,
MTC y FITEL para llegar a un consenso en los estándares de los servicios que se podrán
brindar.
20
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
Para este proyecto de investigación profundizaremos en los conceptos y teorías que

hemos utilizado relacionados con las zonas rurales en 3 aspectos:
2.1. Sector de telecomunicaciones
Aquí tenemos todo lo relacionado con los actores y proyectos públicos y privados que
están involucrados en el sector y en las zonas rurales, en esa misma línea empezaremos a
enunciar cada uno de ellos:
2.1.1. Actores
 Movistar (Perú) (s. f.):
Oficialmente Telefónica del Perú S.A.A., es la filial de la multinacional de
telecomunicaciones Telefónica en el Perú. Actualmente es la operadora de
telefonía móvil con más clientes en Perú, con un 45.4% de participación de
mercado, lo que le da liderazgo en el mercado nacional, y una posición de
vanguardia en el lanzamiento de productos y servicios más innovadores
en la telefonía móvil del mercado local. (párr. 1).
 Claro (Perú) (s. f.), “registrada como América Móvil Perú SAC, es la filial peruana
de la compañía latinoamericana de telecomunicaciones Claro. Es la segunda
empresa más grande entre las cuatro empresas de telefonía celular en el país” con
un Market Share del 31.3% y “forma parte del Grupo América Móvil” (párr. 1).
Brinda servicios de telefonía celular en las tecnologías de 2G, 3G y 4G LTE. No
registra potenciales inversiones en zonas rurales, su principal inversión ha sido de
315 millones de dólares en la adjudicación de la Banda 700 MHz para proveer
servicios 4G LTE.
 Entel Perú (s. f.):
Es una filial del grupo Entel Chile. Desde su lanzamiento en octubre del
2014 a diciembre del 2015, ha logrado atraer más del 10% del mercado
peruano con 4 millones de clientes y se ha posicionado como el operador
líder de portabilidad, según cifras oficiales de Osiptel. (párr. 1).
 Bitel (s. f.):
Es una marca de servicios de telecomunicaciones con la que la empresa
vietnamita Viettel Telecom se identifica comercialmente en Perú y
próximamente también en otros países latinoamericanos, inició sus
operaciones comerciales en Perú el 10 de julio de 2014 y es el operador de
21
telefonía móvil que cuenta con la red de fibra óptica más grande del país,
siendo el único operador en el país que cuenta con una red de más de
18.000 kilómetros de fibra óptica lo cual garantiza una óptima calidad en
la transmisión de voz y datos. Utiliza la tecnología de transmisión
DWDM, para llevar datos que requieren un gran ancho de banda. Según
el contrato con ZTE la empresa construyó más de 2,500 estaciones base,
con la solución Uni-RUN de ZTE, la cual incluye una serie de productos
basados en la tecnología SDR, esta puede evolucionar a la siguiente
generación sin inconvenientes. (párr. 1-2, 6-7).
 Los Operadores de Infraestructura Móvil Rural (OIMR):
Nacen con la Ley No. 30083 la cual establece medidas para fortalecer la
competencia en el mercado de los servicios públicos móviles- en
septiembre del 2013 y de su Reglamento en agosto del 2015; otra de las
finalidades de esta Ley es la de fomentar nuevas formas de conectividad
en el país. Lo que esta Ley dicta es que cualquier empresa proveedora de
infraestructura de telecomunicaciones concesionaria de un servicio
portador y que no tenga asignación de espectro radioeléctrico para
servicios públicos móviles podría constituirse como un OIMR solicitando
su inscripción en un registro de OIMR. Los OIMR no tienen usuarios
finales móviles ni numeración propia y los servicios que brindarían a un
operador móvil con red (“OMR”) bajo esta figura serían (i) el servicio de
transporte (hacia/desde la central de conmutación del OMR) (“Servicios
de Transporte”) y (ii) las facilidades de acceso a la infraestructura
desplegada en zonas rurales donde los OMR no cuenten con red
(“Servicios de Acceso”). (párr. 2-3).
 La creación de este actor en el sector de telecomunicaciones:
Busca que inversionistas desplieguen infraestructura en zonas rurales y
brinden servicios de telecomunicaciones apalancando el uso de espectro
de los OMR, incrementando así la penetración de los servicios móviles en
zonas rurales donde no sea económicamente eficiente para los OMR
desplegar redes propias. (Reyes, 9 de mayo de 2017, párr. 19).
Según Reyes (9 de mayo de 2017):
Los OIMR tienen ciertas cargas regulatorias como son
 Cumplir con estándares de calidad de red y exigencias mínimas de

infraestructura impuestos por el OSIPTEL, los mismos que a la
fecha aún no han sido publicados y se encuentran pendientes de
desarrollo.
22
 Garantizar la continuidad del servicio que ofrecen al OMR para
brindar sus servicios públicos móviles a los usuarios finales o
abonados sin interrupciones o interferencias. Para ello, los OIMR
deberán adoptar medidas tales como contar con sistemas de
respaldo de energía y realizar mantenimientos periódicos a su
infraestructura.
 Cumplir con el pago de aportes al FITEL y al OSIPTEL, el pago
por derecho de concesión y la tasa por explotación comercial de
los servicios públicos en lo que respecta al Servicio de Transporte.
(párr. 20).
La principal prerrogativa del OIMR es poder obligar al primer
OMR a que ofrezca sus servicios a contratar con ellos y, en caso de no
llegar a un acuerdo, solicitar al OSIPTEL que emita un “mandato de
acceso e interconexión” luego de transcurridos 60 días calendario desde
que ofreció sus servicios al OMR. Esta obligatoriedad no limita a que
luego los OMR puedan desplegar su propia infraestructura en las zonas
rurales en las que los OIMR le estén brindando facilidades de red; sin
embargo, deberán comunicar esta decisión a los OIMR con 3 meses de
anticipación a la fecha en la que tendrían operativa su propia
infraestructura y, de ser el caso pagar la penalidad que se hubiese acordado
si es que su infraestructura estaría operativa antes del vencimiento del
contrato o del plazo fijado por el OSIPTEL en caso se trate de un mandato.
Estas dos últimas condiciones buscan garantizar que los OIMR puedan
recuperar los costos incurridos en el despliegue de infraestructura propia
ante resoluciones unilaterales de contrato, imprevistas y basadas
únicamente en la pérdida de la condición establecida por la normativa
referida a la falta de infraestructura en la zona en la que los OIMR les
brindan sus servicios. (párr. 21).
Los OIMR tienen la facultad de cobrar cargos diferenciados de

acceso (por la utilización de la red del OIMR por parte de los clientes del
OMR) y terminación (por la terminación de llamadas en la red del OIMR)
a los OMR. Por tanto, en tanto el OIMR sea capaz de incrementar el tráfico
en su red podrá maximizar los ingresos de su infraestructura propia, lo cual
genera incentivos para los OIMR para asumir ciertos esfuerzos
comerciales y de distribución del OMR en las zonas rurales donde operan.
(párr. 22).
 Mayu Telecomunicaciones (Mayutel) es el primer operador de

telecomunicaciones con registro OIMR el cual inició operaciones a inicios de
Marzo del 2016 y buscan consolidarse como el primer OIMR del país, en un
23
conocido medio de comunicación Omar Tupayachi gerente general comentó:
“ofreceremos a los operadores móviles un nueva herramienta que facilite llevar el
servicio de la telefonía móvil de manera sostenible a nuevas localidades que hoy
no son atendidas y así contribuir al desarrollo de miles de personas que hoy no
cuentan con este servicio fundamental para su inclusión y desarrollo económico”,
también agregó: “vamos a desarrollar una infraestructura que se basa en
tecnología altamente eficiente, diseñada especialmente para zonas rurales alejadas
y con poca población, que permitirá ofrecer un servicio de telefonía móvil con la
calidad que exige el mercado y el regulador. Para julio de este año se espera que
la compañía tenga en servicio las primeras instalaciones”. A la fecha ha realizado
despliegue de telefonía móvil con tecnología 2G en 15 localidades y espera llegar
a las 40 para fines de año. (párr. 13-16).
 El Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones

(OSIPTEL) (s. f.):
Es un organismo técnico especializado del Estado Peruano que regula y
supervisa el mercado de servicios públicos de telecomunicaciones; y vela
por los derechos del usuario. Fue creado en 1994, tiene autonomía técnica,
económica, financiera, funcional y administrativa, está adscrito a la
Presidencia del Consejo de Ministros. (párr. 1-2).
 El Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones

(OSIPTEL) (s. f.):
Desempeña labores regulatorias y promueve la competencia entre las
empresas operadoras garantizando el acceso al mercado y a la
infraestructura en condiciones de igualdad. También regula el mercado de
los servicios de telecomunicaciones, dictando normas para lograr el
equilibrio en los sistemas tarifarios, interconexión, estándares de calidad
y condiciones de uso de los servicios, entre otros. Resuelve los reclamos
presentados por los usuarios, cuando no están de acuerdo con la solución
que dictaminaron las empresas operadoras en primera instancia. Además,
soluciona por la vía administrativa los conflictos y las controversias que
surjan entre las empresas operadoras, y verifica que las empresas
operadoras cumplan con sus obligaciones legales, contractuales o técnicas.
En caso no cumplan, establece sanciones para las empresas infractoras.
Brinda orientación a la ciudadanía sobre sus derechos y obligaciones como
usuarios de los servicios públicos de telecomunicaciones, así como
también sobre el procedimiento de reclamos, entre otros trámites. (párr. 3-
5).
24
 El Fondo de Inversión en Telecomunicaciones [FITEL] (2017):
Es un fondo destinado a la provisión de acceso universal, entendiéndose
como tal, al acceso en el territorio nacional a un conjunto de servicios de
telecomunicaciones esenciales, capaces de transmitir voz y datos. El
FITEL se encuentra adscrito al Sector Transportes y Comunicaciones y el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones actúa como su Secretaría
Técnica. Su misión es de promover el acceso y uso de los servicios de
telecomunicaciones en áreas rurales y lugares de preferente interés social,
contribuyendo al desarrollo socioeconómico del país. Para tal fin se
proponen, articulan y difunden políticas; se planifican, formulan,
cofinancian y supervisan proyectos de telecomunicaciones en su ámbito
de intervención.
Entre sus principales objetivos tiene:
 Formular Programas y Proyectos para la provisión de servicios de

telecomunicaciones en áreas rurales o en lugares de preferente
interés social, así como la infraestructura y estudios relativos a los
servicios de telecomunicaciones para garantizar su acceso.
 Promover la participación del sector privado en la prestación de
servicios de telecomunicaciones en áreas rurales y lugares de
preferente interés social.
 Financiar Programas y Proyectos que involucren la provisión de
servicios de telecomunicaciones en áreas rurales o en lugares de
preferente interés social.
 Realizar coordinaciones y alianzas estratégicas con empresas del
sector privado, instituciones públicas nacionales e internacionales,
así como universidades, centros de investigación, entre otros, a fin
de que éstos se comprometan a diseñar y/o ejecutar actividades que
coadyuven a la sostenibilidad de los Proyectos y/o Programas
financiados con recursos del FITEL. (párr. 1-5).
 El Ministerio de Transportes y Comunicaciones [MTC] (Perú) (s. f.) es “el órgano
del Estado Peruano que busca lograr un racional ordenamiento territorial vinculado
a las áreas de recursos, producción, mercados y centros poblados, a través de la
regulación, promoción, ejecución y supervisión de la infraestructura de
transportes y comunicaciones”. (párr. 1).
 Google X (s. f.):
También escrito como Google[x], es una instalación semi secreta a cargo
de Alphabet Inc. dedicado a hacer grandes avances tecnológicos. Está
localizado aproximadamente a un kilómetro de las oficinas corporativas
centrales de Google, el Googleplex, en Mountain View, California. El
25
trabajo en el laboratorio es supervisado por Sergey Brin, uno de los
cofundadores de Google, mientras que el científico y empresario Astro
Teller (capitán de Moonshots) dirige día a día las actividades. Teller dice
que su objetivo es mejorar las tecnologías por un factor de 10 y desarrollar
"soluciones tipo ciencia ficción". Los laboratorios iniciaron en 2010 con
el desarrollo de un automóvil auto-manejable. (párr. 1-2).
 Parallel Wireless: es una empresa de tecnología (tipo StartUp) con sede Boston
que se dedica al desarrollo de software para el control y la gestión de componentes
de la red que brinda los servicios de Telefonía Móvil en los operadores de
telecomunicaciones, su principal propuesta de valor es proveer un software que
permite virtualizar el hardware de control (Controlador de Red de Acceso) y a su
vez brinda mayor inteligencia a la operación produciendo reducción de costos.
Como producto bandera tienen el HetNet Gateway, software de código abierto
que puede ser utilizado en servidores estándares o sobre la nube, el cual incluye
una variedad de features permitiendo al operador gestionar la tecnología de acceso
de las estaciones base.
 Esta solución es una innovación muy importante en los procesos de gestión de la
red y en los procesos de adjudicación de los componentes, ya que va a originar
una comoditización de las femtoceldas (electrónica de la Red de acceso)
originando una fuerte reducción de los costos de inversión.
 Telecom Infra Project (TIP) – Facebook: fundada en febrero de 2016, Telecom
Infra Project, Inc. (TIP) es una iniciativa enfocada en la ingeniería impulsada por
operadores, proveedores, desarrolladores, integradores y startups para desagregar
el enfoque tradicional de despliegue de red. En dicha iniciativa Facebook es un
protagonista muy activo, ya que viene desarrollando tecnología en las diferentes
capas de red, por ejemplo: Radio de bajo costo, Analítica de Red, Inteligencia en
la Red (Controladores y Femtoceldas), etc.
 Grupo Telefónica.
 CCDO Telefónica: Chief Comercial Digita Oficcer:
Es el área responsable de impulsar el crecimiento de los ingresos a nivel
mundial a través de la implementación de una visión global de los clientes
tanto en el segmento residencial como en el de empresa. Dentro de su
organización, define la oferta comercial y la evolución de los canales con
la finalidad de garantizar la mejor experiencia comercial para los clientes
de Telefónica. Asimismo, es responsable de la estrategia de innovación
dentro del Grupo. (Telefónica, 2017, párr. 2).
26
En ese sentido junto con el equipo de Product Innovation, venimos trabajando en
el proyecto Internet para Todos, buscando un modelo de desarrollo sostenible para
el crecimiento de las redes de telefónica en zonas extremas.
 Media Networks según BNAmericas (2017):

Media Networks (MNLA) es una unidad peruana de Telefónica Digital,
división comercial global del grupo español Telefónica. La compañía se
dedica a proveer servicios de distribución de comunicación satelital y
operaciones técnicas a operadores de televisión DTH (directo al hogar) y
televisión por cable. La firma opera cinco unidades de negocios: servicios
de tv paga e internet satelital, soluciones audiovisuales, servicios de
transmisión, ventas de publicidad y generación de contenidos. MNLA fue
fundada en 2008 y tiene su sede en Lima, Perú. (párr. 1).
 Gilat to Home según Paredes (15 de junio de 2014):

Somos la red de telecomunicación de mayor alcance a nivel nacional.
Llevamos desarrollo a los pueblos y empresas ubicados en las zonas más
apartadas del país. Para cumplir esta misión usamos nuestra tecnología de
telecomunicación satelital, que se adapta a la difícil geografía de nuestro
país, aun en las condiciones más extremas, y siempre con un nivel de
calidad elevado para la cobertura tanto en zonas urbanas como rurales. Así
ayudamos a reducir las brechas de comunicación y conectividad. (párr. 1-
2).
 Grupo Hispasat (2016):

Es el operador español de satélites de comunicaciones, líder en la
distribución de contenidos en español y portugués. Con más de 25 años de
experiencia, el Grupo HISPASAT mantiene una fuerte presencia en la
Península Ibérica y América Latina, donde es ya el cuarto operador
satelital. HISPASAT se ha posicionado de forma sólida en mercados de
alto crecimiento y posee una base estable de clientes estratégicos.
HISPASAT distribuye a través de su potente flota de satélites más de
1.250 canales de televisión y radio y es un motor clave de la industria
aeroespacial española. (párr. 1-3).
27
2.1.2. Despliegues y proyectos de telecomunicaciones público – privado
2.1.3. Elementos de la red de tecnología móvil de Telefónica del Perú

2.1.3.1 CORE de la Red de Telefónica
4. CORE Voz: Conjunto de equipos electrónicos centrales que se encargan de

direccionar el tráfico de voz, tanto al interior del país como al exterior, también
cumplen la función de efectuar la tarificación de todo el tráfico cursado, así como de
actualizar los registros de llamadas (CDRs) en los diferentes sistemas de Telefónica.
5. CORE Datos: Conjunto de equipos electrónicos centrales que se encargan de

dirección el tráfico de datos provenientes de los servicios fijos (speedy, líneas
dedicadas, etc) hacia los distintos Data Centers que almacenen la información de la
popular Internet, también cumplen la función de efectuar la tarificación de todo el
tráfico cursado en Mbs/Segundo, así como de actualizar los registros de sesiones de
datos (XDRs) en los diferentes sistemas de Telefónica.
2.1.3.2 Red de Transporte
 Radio: Componente electrónico que cumple la función de transmitir mediante

indas de transmisión el tráfico de voz o datos, para que se logre la transmisión es
necesario que haya un elemento receptor y otro transmisor, los cuales pueden estar
conectados a redes de Fibra Óptica o ser repetidores de una red de Radio. Su
capacidad es muy limitada para los consumos actuales información por el
crecimiento exponencial del uso del internet, hasta los años 2008 – 2010 su uso
ha sido muy intensivo, lo cual permitió el crecimiento de la red de
telecomunicaciones al interior del país.
 Satélite: Tecnología que consiste en poner en la órbita de la tierra un elemento
electrónico que pueda ser capaz lograr la conectividad de 2 elementos electrónicos
en diferentes lugares de la tierra. Por lo general es usado para lograr la
conectividad en zonas my lejanas a las principales ciudades, en las cuales por
factores geográficos resulta muy costoso llevar la conectividad.
 Fibra Óptica: Elemento de red cableado que sirve para lograr la conectividad entre
dos equipos electrónicos, a diferencia de los demás elementos de red, este se
caracteriza por transmitir la información mediante un haz de luz que viaje por el
interior del cable, esto ha permitido que sea el elemento de red de mayor capacidad
logrando velocidades de transmisión en un 1000% mayor a las que se logran con
los elementos de red cableados tradicionales como UTP.
 Energía: Equipos generadores y/o conversores de energía, los cuales son
utilizados para abastecer de energía a las estaciones base o convertir la energía
28
proveniente de los sistemas DC (como paneles solares) en energía comercial AC
para hacer funcionar toda la electrónica que se instala en una estación base. Por lo
general estos equipos necesitan sistemas de respaldo como baterías o generadores
eléctrico ya que algunas zonas remotas en donde son instalan no hay una provisión
constante de energía comercial.
2.1.3.3 Red de Acceso: Equipos Electrónicos conectados que dan
 Antenas: Equipos electrónicos que pueden ser del tipo Omnidireccional o

Sectorial. Las omnidireccionales irradian cobertura de señal móvil en 360 grados
y un radio de max 5kms de cobertura. Las sectoriales, en cambio, irradian cobertura
de señal móvil en un sector con un ángulo de 90º, a diferencia de las
omnidireccionales, estas son utilizadas para emitir una mayor capacidad de
transmisión o en todo caso focalizar en una determinada zona la cobertura de señal
de móvil.
 Femtoceldas: Equipo electrónico que provee el tipo de cobertura de señal móvil y
al cual se conectan las antenas que irradian la señal móvil. Actualmente tenemos
en el mercado tecnologías 2G, 3G, 4G y a modo de prueba 5G, de las cuales
hablaremos más adelante.
 Macroceldas: Igual que las femtoceldas pero con mayor capacidad de transmisión.
 Controlador de Acceso: Equipo electrónico interfaz entre la red de Acceso móvil
y el CORE de Telefónica. Sirve para gestionar los equipos de la Red de acceso
como las femtoceldas y a su vez para direccionar el tráfico de voz y datos a cada
uno de los COREs de Telefónica. Aquí es necesario mencionar que existen
diferentes proveedores del controlador y de los equipos femtoceldas y/o
macroceldas, los cuales desarrollan esta tecnología propietaria, consiguiendo de
esta manera vender soluciones E2E, como por ejemplo Huawei, Nokia y Ericsson,
los cuales actualmente están presente en las redes que Telefónica del Perú ha
desplegado por todo el país.
2.1.3.4 Tecnologías de Acceso Móvil
6. 2G, 3G, 4G y 5G: Tecnologías de señal móvil, cuya principal característica es la

velocidad de transmisión de datos, actualmente en el Perú tenemos las tres primeras,
de las cuales las tecnologías 3G y 4G están centradas en las zonas urbanas y la
tecnología 2G está centrada en las zonas rurales. Es importante mencionar que la
tecnología 2G solo es utilizada para la transmisión de voz, ya que por su capacidad
no es posible que sea utilizada para transmitir el enorme tráfico que hoy se produce.
El medio que se utiliza para lograrla conectividad entre los equipos electrónicos de la
red de acceso y los terminales celulares en cualquiera de las tecnologías es el espectro,
del cual hablaremos a continuación.
29
7. Espectro: Es el espacio aéreo que sirve como medio para la transmisión de las ondas
de radio frecuencia que emiten los equipos electrónicos de las redes móviles y que
son recepcionadas por los terminales celulares, según el tipo de tecnología hay un
bloque del espectro que se utiliza, por ejemplo, para la tecnología 3G se utiliza la
banda de 850 MHz y para la tecnología 4G se utiliza la banda de 700 MHz. Cabe
mencionar que existen otras tecnologías que también hacen uso del espectro como la
Radio, la Televisión de señal abierta, los teléfonos inalámbricos convencionales, etc.
2.1.4. Terminología comercial

 Canal de Ventas: También llamado canal de distribución son los socios de
Telefónica para la venta o post venta de sus servicios, para el caso del trabajo de
investigación, haremos una mayor explicación sobre los puntos de recarga quienes
serán los actores principales en las operaciones comerciales para las zonas rurales.
 Punto de Recarga: Emprendedor local quien es abastecido de saldo o bolsa de
tráfico (minutos o megas) por un distribuidor de Telefónica. Este emprendedor
revende la bolsa de tráfico adquirida a un precio mayor, quedándose con una
comisión (para el caso de Telefónica un 4.5% sobre las ventas). Por los
emprendedores son dueños de bodegas o negocios locales en los centros
poblados. Consideramos que este sería el principal canal de ventas de telefónica
en las zonas rurales. Los PDRs, no venden chips ni equipos celulares, solo
recargas.
 Punto de Venta: Son negocios propios de los distribuidores o terceros quienes
pueden realizar venta de equipos o chips y realizar atención de post venta.
 Indicadores Comerciales.
o ARPM: Average revenue per minute. Es el precio por minuto promedio de
telefónica que utiliza para calcular los ingresos obtenidos por el tráico de
voz cursado. Este resulta en términos generales de la división del total
facturado entre el total de minutos cursados. De aquí tenemos varias
clasificaciones de ARPM según el grupo de clientes que se utilicen para el
cálculo.
o ARPMB: Average revenue per megabyte. Es el precio por Megabyte
promedio de telefónica que utiliza para calcular los ingresos obtenidos por
el tráfico de megas cursado. Este resulta en términos generales de la
división del total facturado por el consumo de datos entre el total de
minutos cursados. De aquí tenemos varias clasificaciones de ARPMB
según el grupo de clientes que se utilicen para el cálculo.
o ARPU: Average revenue per user. Ingreso promedio por usuario o cliente,
es el promedio que se obtiene del cálculo del total facturado (voz + datos)
30
entre el total de clientes. Aquí se puede tener una distinción si queremos
conocer este promedio para el consumo de voz o el consumo de datos.
o Tráfico de Voz y Datos: Son los tráficos cursados calculados en minutos
o megabytes respectivamente, este cálculo se puede acotar según la
geografía, la estación base, el tipo de plan que utiliza el cliente (prepago o
postpago).
 Tipo de Producto
o Prepago: Es el servicio que se ofrece una vez que se haya realizado un
pago o recarga, el cual puede ser utilizado para el consumo de datos
(megabytes) o minutos (llamadas).
o Postpago: Es el servicio que se ofrece de manera recurrente mediante un
contrato el cual puede tener tarifas diferentes, por lo general son contratos
por 18 meses y el pago de la tarifa se realiza de manera mensual.
31
CAPÍTULO 3. EL EQUIPO DE TRABAJO
Una de las razonas principales por la que se decisión utilizar a Perú como buque insignia
para implementar toda innovación y con ello llegar a las zonas más remotas es por el
expertice que tiene el equipo Rural, uno de los pioneros en el despliegue de redes de
Telecomunicaciones en zonas rurales en Latinoamérica.
Partiendo de ello se decidió crear un equipo de trabajo dedicado a hacer realidad el llevar
Internet Móvil a las zonas rurales, quienes junto con el equipo de Innovación de
Telefónica en Madrid y las demás áreas de Operaciones de la compañía logren los
objetivos trazados
Figura 11. Estructura del Proyecto Global: “Internet para Todos”

Adicional a ello se establecieron 4 líneas de trabajo de acuerdo con los frentes que se
necesitaban transformar en el Área Rural para poder cumplir con las metas trazadas
32
Figura 12. Frentes de trabajo del proyecto “Internet para Todos”
3.1. Metodología y técnicas de la investigación
La Metodología que hemos utilizado ha sido del tipo exploratoria, debido a que tenemos
muchas hipótesis que no han sido posible definir, como es el caso de la demanda por la
inconsistencia en la información demográfica, debido a que tenemos una desactualización
en los registros censales, considerando que el último censo se realizó en el 2017. Por otro
lado, las tecnologías a utilizar son muy innovadoras y disruptivas, lo cual dificulta tener
con certeza indicadores operativos que validen la teoría de las eficiencias que
pretendemos alcanzar con ellas. Y por último las necesidades de las poblaciones en las
zonas rurales son muy específicas, por ello ha sido necesario realizar mucha investigación
en campo, he tenido que viajar mucho a la zona rural del Perú y ahí realizar encuestas y
entrevistas para poder tener claridad de las necesidades de comunicación que tienen estas
personas y como satisfacer sus principales carencias en sus desarrollos por la falta de
estas.
33
3.2. Hipótesis de la investigación
Figura 13. Hipótesis del proyecto “Internet para Todos”
Fuente: Telefónica (2017). Documentación interna de la empresa.
3.3. Componentes de la investigación
Aquí tenemos las técnicas utilizadas y desplazamientos que realizamos para ejecutarlas:
 Dos (2) rondas de investigación en campo en el 2016 en los meses de mayo

durante 1 semana y noviembre durante 1 mes, se visitaron poblaciones de las zonas
rurales de Lima, Lambayeque y San Martín.
 Se llegaron a visitar 53 localidades rurales con poblaciones de 250 a 3000
habitantes en los cuales se realizaron más de 300 entrevistas conceptuales a
pobladores, personas influyentes en la localidad y emprendedores locales.
 Se logró definir un perfil del poblador rural según la presencia de las

Telecomunicaciones en sus pueblos, permitiéndonos conocer mejor a los Clientes
No Servidos
34
3.4. Perfil del cliente rural
Figura 14. Matriz utilizada para la clasificación del perfil del cliente rural

Los resultados de esta investigación nos permitieron dar respuesta a las siguientes
preguntas:
3.4.1. Los clientes NO Servidos: ¿Quiénes son?, su demanda
3.4.1.1 ¿Quiénes son?
Los No Servidos tienen una forma comunitaria e informal de manejar recursos (dinero),
organizarse y moverse diferente a la de la gente de núcleos urbanos. Esto impacta
directamente en su forma de consumir conectividad y comunicaciones.
35
La economía informal, y autoproducción más o menos parcial, es mayoritaria en su
entorno, y parte de la razón por la que la calidad de vida mejora comparada con núcleos
urbanos mayores.
Se da una compartición de recursos tanto porque se organizan para pagar en común como
para subarrendar entre ellos servicios que algunos pagan en un primer lugar. Suelen tener
un familiar de soporte en grandes núcleos urbanos, coordinan con él para obtener ayuda
(por ejemplo, en recargas cuando se quedan sin dinero). Tienen el hábito de viajar cada
7-15 días a núcleos urbanos mayores para llevar a cabo gestiones.

Se ven más afectados y están más interesados por información del entorno (clima,
incendios, precio materias primas...) además de otros locales y globales.
Comparados con sus mismas clases sociales (C, C-, D) de las zonas urbanas las zonas
rurales tienden a ser más proactivas en las actitudes hacia la conectividad tanto en
adolescentes, jóvenes y adultos. Recursos (como el dinero) se tienden a percibir también
como mejor invertidos.
Esto parece tener que ver con el hecho de que los problemas de seguridad son más suaves
(si no inexistentes). Las personas son menos reacias a comprar un buen teléfono por el
miedo a ser robadas, lo que les permite aprovechar al máximo cualquier conectividad que
pueda existir de una manera mejor (en la ciudad hemos visto muchas veces que después
de 3 robos en un año, mucha gente desistió́ y se fue con el celular más simple para obtener
el servicio mínimo requerido). También tiene un efecto de retroalimentación en ellos, y
quieren mejorar su equipo y explorar maneras más “regulares” o “legales” de estar en
línea. En las ciudades, la expectativa es mayor (promesas 4G, WhatsApp ilimitado, etc.)
y las promesas no cumplidas (por ejemplo, cuando se comparan con las clases A, B)
36
también tienen un impacto mayor. El punto de partida de las zonas rurales es más realista
y cualquier mejora de la situación, más apreciada.

3.4.1.2 Su demanda
Los no servidos son un segmento “adhoc” – rural – con contextos que implican
necesidades y demandas muy diferentes a los urbanos – hay que aproximarse a ellos en
función a este contexto
Los nos servidos tiene una “cesta de compra” menos costosa de gestionar que los clientes
urbanos. Las primeras necesidades las cubren en muchas ocasiones a través del trueque,
autoproducción, etc.
Sin embargo, necesitan de esta flexibilidad económica y no están bancarizados (los

postpago pagan 1/mes viajando a zonas urbanas para poder hacerlo). El prepago triunfa
entre ellos dado que prefieren recargar más veces montantes pequeños. En muchos casos se
acaban gastando más que si tuvieran un postpago.

Sus ciclos de consumo no se reparten igual a lo largo del año, suelen ser más intensos
durante unos meses al año que es cuando coincide con la venta de las cosechas, el ganado,
etc. Todo esto tiene implicaciones para los puntos de contacto y en la forma de cómo los
abordamos a los servicios y productos que hacemos con ellos.
37
Sin embargo, los no servidos tienen “know how” tecnológico, no están aislados siendo la
TV omnipresente y los viajes dentro de su región y a núcleos urbanos comunes.
Tienen muy bien mapeada en su cabeza la cobertura sabiendo en qué partes de su poblado
y de las regiones adyacentes funcionan qué operadoras y la calidad. Esto provoca que
tengan muchas sims y que se genere un mix de operadoras para cubrir datos
+ Voz (RPM + RPC) + garantizar cobertura. Nadie les da todo y como consecuencia
ellos se adaptan comprando varias sims de distintos operadores. Los servicios de voz son
clave.
La realidad tecnología se reparte entre la existencia de smartphones entre los jóvenes y

de “chanchitos” (featured phones) entre los adultos/mayores. Pero siempre hay
terminales, aunque no hay cobertura de ningún tipo.
En cuanto al uso de servicios/aplicaciones invierten los datos repartiéndolos entre

servicios instantáneos (Whatsapp, Facebook, ... etc.) y puntuales (descargar música,
búsqueda de empleo...etc.).
38
Los niños y adolescentes de las áreas no servidas son hábiles tecnológicamente y ganan
algo de dinero, siendo su primera inversión la conectividad. Son además los principales
evangelizadores del mundo online en estas zonas. También son los más sensibles a
cambiarse a la operadora que les ofrezca
Hemos visto que los niños y adolescentes, aparte de ir a la escuela, suelen tener unos
pequeños ingresos basados en ayudar en algunas tareas en su zona. Su primera prioridad
para gastar estos ingresos son comunicaciones y conectividad (teléfonos y tarifas).
Por otro lado, la mayor parte de las veces son estos mismos muchachos los que hacen de
“viralizadores” de las nuevas tecnologías e impulsan de alguna manera el gasto en las
mismas a través de la educación de las personas de mayor edad en sus pueblos.
Los jóvenes son además los más sensibles a cambiarse a Bitel (principal competidor en
áreas rurales) por la forma que tienen de aproximarse (precios y equipo competitivos,
Internet, etc.).

Los no servidos offline los están por una suma de motivos más que una única causa: la
ausencia de acceso directo a la conexión en su pueblo, no coincidir sus rutas diarias con
las áreas servidas y por tener una alternativa de curación de comunicaciones e
información a través de su familia o amigos.
39
La mayoría de estas personas ven el valor en estar en línea, pero el trade-off es demasiado
grande en su caso (gestión de plantaciones o empresas familiares que requieren presencia
constante) por lo que su actitud es más conservadora. Sin embargo, es habitual que tengan
miembros de la familia que estén realmente en línea y que les sirvan como una red de
"informantes" (tal vez esto les hace mantener su actitud).
Las barreras económicas no aparecieron en nuestras entrevistas (en realidad, estas

personas gastan cantidades significativas de dinero en teléfonos celulares tradicionales
incluso con una señal pobre o intermitente).
Infrecuentemente percibimos la falta de sentido de estar on-line en su vida cotidiana

causada por su estilo de vida.
Los no servidos que comienzan su "experiencia online" a través de un uso casual (celular
de amigo, locutorio, etc.) a veces terminan por complementarla optando por un plan de
datos formal. Lo primero suele provocar lo segundo.

Entre los no servidos la voz sigue siendo fundamental y se da una fuerte voluntad por
conectarse existiendo conocimiento de las implicaciones de estar online y llegando a
tolerar experiencias muy básicas (2g para Facebook Lite).
40
Incluso en los lugares más remotos conocen los servicios online y tienen expectativas con
respecto a lo que puede ganar por acceder a ellos y de lo que podrían estar perdiendo si
permanecen offline. Llegamos a presenciar algún caso en los que estar fuera de línea era
responsable de no conseguir una posición de trabajo muy necesaria.

El tipo de aplicaciones / servicios utilizados por estos perfiles es similar al de sus peers
en urbano: Facebook, Messenger, Whatsapp, etc. Hubo algunas diferencias en el uso que
hicieron de ellos, como vamos a discutir en los próximos
4 Insights. Si bien la experiencia
al usar los mismos no es la óptima.

Existe una oportunidad en animar a los no servidos a generar contenido local al cual ahora
no tienen acceso porque no existe. Datos locales como el precio actual medio de las
plantaciones de su área, el tiempo local, puestos de trabajo en pueblos cercanos, etc. serian
de gran valor.
Los no servidos que están online tienden a basar su uso en línea sobre todo en el consumo
de contenido y las comunicaciones, no siendo realmente grandes generadores de
contenido (comparados con los servidos) que irónicamente sería muy valioso para ellos y
sus tareas y objetivos diarios. El estilo de vida y las idiosincrasias de los habitantes rurales
hacen que no sean realmente creadores de contenidos activos, tienen la sensación de que
"no hay nada interesante que compartir". Por otro lado, parece que toda esta información
de su entorno también podría ser de interés para los perfiles urbanos, pero ellos no lo
perciben así́.
41
La falta de sin cronicidad en la conexión causa un uso más consciente cuando se está́
online que en áreas urbanas. La gente tiende a planificar su uso y trata de sacar el máximo
provecho de las ventanas de tiempo en las que están en línea y ampliar esta experiencia a
través de descargas a las memorias externas.

Los no servidos online tienen tiempo para pensar en cómo van a utilizar su conexión.
Parecen tener un esquema más consciente de su uso de Internet y muestran un uso y
acceso planificado a la misma. Esto también les “cura” de la sensación de estar abrumado
que hemos presenciado en los usuarios urbanos.
También percibimos que esta falta de sincronicidad no parece molestarlos. La

incertidumbre sobre ser capaz de conectarse o no es el principal temor para ellos, y como
tienen una conexión estable, aunque relativamente fija, están bastante contentos con ella.
42
Los no servidos online se sienten frustrados cuando tratan de comunicarse, compartir
contenidos digitales y conectar con personas físicamente cercanas a ellos, ya que no
pueden hacerlo de la misma manera que con otros que están lejos usando Internet.

Los no servidos que se conectan a Internet en pueblos cercanos a los suyos (donde pueden
acceder a Internet y compartir imágenes y contenidos con WhatsApp, Facebook y otras
herramientas) tienen que afrontar que cuando están en sus pueblos no pueden hacer lo
mismo con personas que están literalmente al lado de ellos y que son naturalmente parte
de su red. Esto crea frustración y la paradoja de tener que ir muy lejos para compartir con
los más cercanos.
43
3.4.1.3 Sus poblados: Puntos de Interés, Puntos de Recarga Celular (PDRs) y su
convivencia con las Operadoras de Telecomunicaciones

3.4.1.3.1 General
Querer estar online impacta el comportamiento comunitario de las aldeas no servidas

haciendo que las personas aprovechen al máximo sus rutas y activos locales, llegando a
incluso a organizarse y usar los espacios privados y públicos para “conectarse”.
44
Las comunidades tienen más control sobre lo que sucede en sus aldeas que los
asentamientos más grandes. Pueden decidir cómo utilizar los espacios más libremente y
acordar decisiones más ágilmente. También hay un reparto de tareas entre sus vecinos
vista en aquellos que viajan a pueblos más grandes o a ciudades que contribuyen a traer
dispositivos e información sobre nuevas formas de hacer las cosas. Estar en línea crea un
conjunto de actividades paralelas que afectan a esta que afecta a los espacios locales como
las bodegas, en el caso de llevar a cabo la transacción de recargas. En otros casos hace
que los negocios proporcionen equipos o usen espacios (públicos o privados) para aportar
conexión informal (centros de salud, etc.)

3.4.1.3.2 Puntos de Interés
Los diferentes puntos de interés de las zonas rurales son claves para la adopción y
evangelización de los servicios de las operadoras. Son claves en la culturización y
publicidad de estos servicios. Generar un impacto negativo en la percepción que tienen
estos trabajadores sobre la calidad de las operadoras impacta las preferencias de los
posibles clientes.

Los principales puntos de interés en los poblados son la Municipalidad (ayuntamiento),
Policía/Bomberos, Escuela y la Posta (puntos de salud). Es habitual que algunos
operadores de la competencia (Bitel) ofrezcan tarifas segmentadas a los trabajadores de
estos lugares. Con ellos es importante no generar promesas que no se vayan a cumplir
dado que impactan en la percepción general del pueblo sobre nuestros servicios.
45
3.4.1.3.3 Puntos de Recarga (PDRs)
Los puntos de recarga son un activo clave que capilariza las regiones rurales, centrándose
sobre todo en bodegas que se encuentran presentes en casi cualquier sitio. Se enfrentan a
diferentes fricciones que les impiden sacar el máximo partido a su relación con las
operadoras.

Las principales fricciones tienen que ver se centran en estar infraservidos e infrautilizados
por Movistar con casos como no poder llevar a cabo recargas por no tener cobertura en el
mismo local donde las hacen o que se les agoten y tengan que esperar a que les lleven
más. En general perciben la relación con la operadora como trabajosa y poco simétrica.
46
3.4.2. Proveedores informales: ¿quiénes son?, sus demandas
3.4.2.1 ¿Quiénes son?
Son empresarios locales que están permitiendo que la población rural no servida esté
online. Su "cercanía" y “visibilidad” por parte de los habitantes de las aldeas los hace
atractivos, ya que son percibidos como empáticos, flexibles y eficaces.
Son personas que se han formado fuera de su región (módulos de comunicaciones, etc.) y
han vuelto al pueblo a poner un "negocio oficial" (pequeña tienda de ultramarinos,
agricultura, etc.) y ven la oportunidad de traer y revender la conectividad de ISPs
extendiendo su red a lugares remotos por sus propios medios. Invierten en la
infraestructura necesaria para extender estos servicios cubriendo una distancia media de
≈20km, pero cada vez van más lejos. Cobran alrededor de 50 soles de instalación y 15
soles de tarifa mensual para una conexión de 2MBs de media.
Permiten un pago flexible (aceptar el pago en la mano y), y están siempre disponibles si
las cosas no funcionan.
3.4.2.2 Sus demandas

"Somos el punto central del
valle. Ofrezco Internet a una "Aquí Pablo César es
población de alrededor de
12.000 personas, de quien nos da Internet.
Paraiso a Zuñiga" "El perfil
es de 12 a 35 años de edad,
Carga 15€ mensuales o 30
gastando alrededor de 2 min por 0,20€"
euros en días alternos"
Álex Casas, Casas Computer.

Lunahuaná, Perú.
Su informalidad también tiene desventajas. Tienen una falta de conocimiento tecnológico

que a veces les hace romper el equipo o no llegar a las configuraciones más adecuadas.
Tratan de ponerse al día con estos conocimientos, pero no es fácil.
47
Estos empresarios tratan de aprender sobre la marcha, pero dependen mucho de sus
proveedores que están más centrados en la venta de equipos que en orientarlos sobre cómo
usarlos.
Por otro lado, están empezando a tener competencia entre ellos mismos según su área de
efecto va siendo más grande. Algunos de ellos llegan a revender la conectividad que uno
anterior ya está́ revendiendo.

Los proveedores informales de conectividad desearían tener mejores proveedores de
servicios formales (más ancho de banda, más calidad / estabilidad) dado que saturan
rápido su conexión, pero perciben que aquellos que son sensibles a sus peticiones no
tienen la calidad que buscan. Por otro lado, son un nuevo tipo de segmento de clientes
para los operadores (no son ni residencial ni comercial) con los que no saben interactuar.

Estos empresarios hacen una inversión grande de tiempo y recursos y tienen sentimientos
ambivalentes con respecto a cómo acercarse a los operadores. Una relación simétrica
podría implicar una gran ventaja competitiva para ellos (comparada con otros
proveedores informales) y parece propensos a ser receptivos a establecer esta relación.
48
3.4.3. Nuestra Competencia: Bitel – su estrategia y experiencia de cliente

BITEL es uno de los players más creíbles a nivel mundial que hemos identificado en
términos de ejecución de servicios de conectividad en zonas rurales. Movistar se sustenta
por la voz (RPM) pero Bitel compite con un mayor uso de los datos, crecimiento de RPB y
bajada en los costes de interconexión que pone en riesgo nuestra posición competitiva.

Perú es el 8º país en el que operan (tienen 90 millones de clientes globales). Allá donde
van realizan la misma estrategia: comienzan con un despliegue agresivo en rural con fibra
y 3G. Perú puede ser el primer país de muchos en LATAM. Existen ya rumores de que
van a entrar en otros países de la huella Movistar (Colombia, Ecuador, etc.).
49
Si ignoramos la oportunidad rural podemos poner en riesgo el negocio urbano. Bitel ya

está́ utilizando lo aprendido en zonas rurales para atacar el negocio urbano. Con esto no
solo ponemos en riesgo nuestra posición rural (negocio de voz) sino que también
facilitaríamos su extensión al mercado urbano. Ya estamos viendo redes densas en Lima
de Bitel sobre los postes de fibra/luz.
Aun no estamos notando el efecto. Nuestra red de clientes superior nos mantiene los
ingresos a través del servicio de voz mientras Bitel captura ingresos incrementales: datos
y nuevos clientes (jóvenes). Experiencias en otros mercados demuestra nuestra posición
no es sostenible en el medio-largo plazo.
50
Los usuarios comienzan a establecer su relación con Bitel como la compañía que les lleva
Internet y los Smartphone, centrando su branding en las aspiraciones de los no servidos.
Además, se une a la relación fluida que han establecido con los PDR por la facilidad de
gestionar las recargas que les permiten tener.

Bitel se aproxima a ellos con claridad y explicitando un mensaje al que son sensibles:
celulares baratos con descripción en la caja sobre qué pueden hacer con ello, enfatizando
fotos, música e Internet (modem USB).
Se venden y posicionan como la introducción a Internet para los no servidos.
51
Todo esto provoca que vean a Movistar como voz y de móviles antiguos y a ellos los
asocien con el Smartphone e Internet.

Nosotros: ¿Cómo competir?

No podemos competir con Bitel ni en precio ni en calidad (velocidad & capacidad red),
tenemos que acompañar nuestro servicio con casos de uso relevantes para las
comunidades, reforzar la imagen de confianza de Movistar y crear una estrategia de
dispositivos.
52
Importancia de crear una propuesta de valor que vaya más allá́ de la conectividad usando
activos ya existentes, pero manteniendo el control sobre nuestra red y clientes.
Como operador convergente de banda ancha fija + móvil (voz y datos) + TV podemos
crear una oferta no replicable por Bitel. La clave es ver cómo podemos generar un
producto convergente adaptado al sabor rural.
A nivel de PDR lo mejor es copiar a Bitel, se lo ponen fácil. Muchos de los puntos de
Recarga de Bitel fueron inicialmente únicamente de Movistar.
La población demanda el servicio fijo. Siempre que la orografía lo permite aparecen los
informales de WiFi. Podemos generar un servicio de banda ancha fija utilizando la red
móvil a través de LTE. ¿Tarifas urbanas no valen – “si no tengo servicio de cobertura o
si la red se ha caído por qué me lo cobran?” Movistar hoy cobra por días en lugar de por
Uso/Consumo.
Telefónica tiene una serie de activos que son claves para posicionarnos en el ámbito no
rural y proveer a los consumidores de servicios relevantes.
53
Red de clientes de Voz. Nuestra red de clientes aún mantiene la barrera de entrada.
Tenemos la mayor red de clientes del país. Marca Movistar. Somos el operador de
confianza de toda la vida. Movistar es el primer operador que llegó a muchas de estas
zonas con el proyecto concesión. Todo el mundo tiene/ha tenido una línea Movistar En
algunas entrevistas hemos detectado desconfianza hacia Bitel.
Aplicaciones y contenido. Movistar tiene multitud de aplicaciones y contenido: siendo

los derechos de La Liga el más valioso. Apps/servicios existentes Movistar – i.e. Mi
dinero móvil, movistar GOL...etc.
Casos de uso. Existen multitud de casos de uso que podemos utilizar para acompañar a la
conectividad que mejoren la vida personal/profesional de las personas: Búsqueda de
empleo, Educación, Agricultura (precios, training). La fundación TEF tiene ya
experiencia en estos casos.
3.5. Fase de Ideación del Proyecto
Una vez identificado el problema y con unas hipótesis definidas gracias a toda la
investigación en campo que realizamos, decidimos pasar por una fase de Ideación la cual
nos permitió aterrizar las hipótesis y obtener información de valor que nos permita tomar
decisiones sobre el progreso del proyecto.
54
Figura 15. Proceso de Ideación (Start Up) definición de hipótesis y entregables
3.5.1. Objetivos
Los principales objetivos de esta fase de ideación fueron:
1. Demostrar la relevancia de conectar a los nos conectados.
2. Identificar al menos una alternativa que nos permita dar solución al problema.
3. Demostrar que Telefónica tiene un modelo de negocio sostenible.
3.5.2. Entregables
Los principales entregables serían los siguientes:
1. Identificación y dimensionamiento de la oportunidad.
2. Producto y alternativas tecnológicas.
3. Propuesta de estrategia.
A continuación, se describe el desarrollo de los entregables definidos:
Identificación y dimensionamiento de la oportunidad
Como ya se ha descrito en la parte de Identificación del Problema tenemos un total

aproximado de 9 MM de personas que no son atendidas por Movistar con servicio 3G+ de
las cuales 5MM de personas cuenta con servicios 2G (voz) de Movistar y
aproximadamente 4MM de personas no cuentan con ningún servicio de Movistar
(Greenfield). Por otro lado, viendo la perspectiva de competencia de los 9MM de personas
no atendidas con 3G+ por Movistar tenemos 4MM aproximadamente donde esta Bitel
(1MM Greenfield + 3 MM con 2G Movistar) y otras 5MM donde no está la competencia
(3MM Greenfield + 2MM 2G Movistar), en las siguientes figuras se puede entender mejor
dicha distribución.
55
Figura 16. Dimensionamiento de la oportunidad y segmentación

Por lo expuesto, se identifica la siguiente oportunidad:
 Atender con servicios de 3G+ a aproximadamente 4 MM de clientes que no están

siendo atendidos por ningún operador, obteniendo de ellos un 100% de ingresos
incrementales provenientes de sus consumos el cual se aproxima a los 15 soles
mensuales
 Mejorar los servicios de 2G a 3G+ de 5 MM de personas que ya cuentan con
servicios de 2G (voz) obteniendo un porcentaje incremental de los nuevos
consumos por el upgrade del servicio En este caso se dependerá mucho de las
curvas de adopción de los clientes a los nuevos servicios de 3G+.
 Para el caso en donde haya competencia según la gestión del winback (recuperar
clientes) podremos contabilizar el 100% de los ingresos de los usuarios
recuperados.
Producto y Alternativas Tecnológicas: Virtualización (SDN + NFV) con Parallel
Wireless, Project Loon y Facebook
Aquí debemos detenernos un poco y entender cómo se mueve el sector para comprender
que la Propuesta de Valor que propondremos más adelante esta de cierta manera
enmarcada en un contexto definido por un competidor muy agresivo, iniciativas del
estado por mejorar la conectividad en las zonas rurales, las posibles soluciones
tecnológicas y por último las soluciones que han encontrado los pobladores rurales para
satisfacer sus necesidades de conectividad con los Proveedores informales.
Aquí juega un papel muy importante los actores que con soluciones disruptivas están
cambiando las reglas del juego en el sector de telecomunicaciones, como por ejemplo, la
reducción de los costos en las diferentes capas de red: medio de transmisión (satélite y
56
FO) más accesibles, en la red de acceso se evidencia una “comoditización” de la los
equipos que dan la señal a las terminales o teléfonos celulares, esto debido a la
virtualización de la red, en donde aún si hay mucho por trabajar es en soluciones de
energía que permitan abaratar el acceso a las redes eléctricas y el OPEX respectivo,
considerando lo dífila de las geografías de estas zonas.
Por ello, según lo indicado líneas arriba proponemos 2 frentes despliegue de cobertura
según la situación actual de la red de Telefónica del Perú: Zonas Overlay (para localidades
donde ya contamos con infraestructura 2G u otro acceso móvil) y Zonas Greenfield (para
localidades donde no contamos con infraestructura alguna) los cuales detallaremos a
continuación, pero primero los describo en una gráfica para comprender mejor el porqué
de esta clasificación.
Figura 17. Estrategia y determinación del tipo de despliegue a realizar

De esta manera, también vamos haciendo camino a la metodología que hemos empleado
más adelante para el desarrollo del Caso de Negocio y las comparaciones que hemos
realizado en el sentido de ver el impacto si:
 Continuamos como estamos ahora: “As Is”.

 Realizamos un despliegue de cobertura 3G/4G sin innovación y con las cargas
operativas actuales.
 Realizamos un despliegue innovador tanto en las zonas Overlay como en las zonas
Greenfield.
Por lo indicado y con la finalidad de poder probar las tecnologías que queremos
implementar y por consiguiente conseguir información de valor que nos permita sustentar
las hipótesis que se van a plantear en el caso de negocio es que venimos trabajando en 4
frentes de despliegues desde finales del 2016 en diversos puntos de la geografía peruana
lo cual nos dará una masa crítica de información relevante. Aquí cabe precisar que todos
estos pilotos se han realizado en donde hemos tenido facilidades técnicas que no requieran
una inversión (en medio de transmisión / transporte) y con un presupuesto que el equipo
de Product Innovation en Madrid pudo conseguir ya que actualmente el área del Negocio
57
Rural en Telefónica del Perú no cuenta con un presupuesto asignado para inversiones en
nuevas coberturas o upgrades de tecnologías.
Figura 18. Pilotos en desarrollo en Perú
58
1. Overlay con Innovación por Parallel Wireless (PW)
Para poder entender el alcance de este piloto a continuación se muestra una imagen en la
que se indica cómo impacta el uso de Redes Virtualizadas (SDN + NFV) y asistidas por
software.
Figura 19. Esquema del Caso de Uso del Controlador HNG de Parallel Wireless en
Telefónica
59
Como se puede apreciar en la imagen y de acuerdo con las tendencias del sector lo que
está sucediendo es que tendremos diferentes alternativas para conectar a los no
conectados, especialmente en las zonas urbanas, lo cual hará que tengamos una
heterogeneidad en dichas tecnologías, lo cual, bajo el modelo de operación de las Telcos
actuales, ocasionaría unos altos costos de Integración al CORE de Reed y adicional a ello
una O&M muy intensiva y por consiguiente muy cara.
Por eso lo que propone la solución de Parallel Wireless es mediante la transformación de

un elemento de Red llamado Controlador o Gateway (descrito en la parte teórica), el cual,
hoy en día es único según el proveedor de la solución, por ejemplo Huawei, Nokia y
Ericsson, y tiene un alto costo para que sea integrado al CORE de la Red, se convierta en
un elemento de Red estándar basado en software y virtualizado llamado HetNet Gateway,
permitiendo que cualquier tipo de Red de Acceso sea conectada a este elemento de red y
que de cara al CORE toda esta heterogeneidad sea totalmente transparente.
Lo que estaríamos generando aquí es una comoditización de los elementos de la Red de

Acceso (toda la electrónica de irradiación que va en las torres, generalmente llamados
Femtoceldas o Macroceldas y las antenas respectivas) originando un mejor frente de
negociación frente a los proveedores actuales de tecnología con sus servicios de “llave en
mano” muy costosos.
Podemos hacer una analogía con un centro de informática en donde pasamos de un

modelo de computadores personales muy potentes (y caros) conectados a una red al
modelo de un centro informático con capacidades suficientes en los computadores
personales y toda la potencia y alta capacidad en un servidor central que los pueda
gestionar de una manera más eficiente. O como lo que está sucediendo con las tecnologías
móviles (Celulares) los cuales cada vez son más gestionados por aplicativos en la nube.
Por otro lado un diferencial de la tecnología de Parallel Wireless es que gracias a su

controlador HetNet Gateway basado en software y los equipos que tienen disponibles
para ubicar en las torres de telecomunicaciones es posible que se pueda brindar servicios
de 3G y 4G en la misma banda, brindando disponibilidad de ancho de banda según la
necesidad y el share de terminales (celulares 3G o 4G) que haya en cada localidad donde
se utilice esta solución, todo esto sería configurable remotamente reduciendo de esta
manera dobles trabajos de desmontaje de equipos 3G para luego instalar los de 4G cuando
sea necesario, reduciendo casi a cero los desplazamientos a zonas tan lejanas y de muy
complicado acceso.
Como última ventaja comparativa, tenemos que la potencia de cobertura que emiten estos
equipos es mayor que la de las soluciones actuales de otros proveedores, lo cual ayuda
mucho en la eficiencia de la inversión, puesto que se pueden atender en algunos casos
hasta 2 localidades por instalación. Esto impacta positivamente en el caso de negocio.
60
A la fecha ya hemos logrado la integración del controlador HetNet Gateway al Core de la
Red de Telefónica y hemos desplegado esta solución en 4 localidades de Lambayeque,
las cuales se encuentran en fase de evaluación y optimización, lo que sigue es empezar a
recoger indicadores operativos y de mercado con la finalidad de evaluar las prestaciones
que se han indicado líneas arriba y con ello poder sustentar las hipótesis que se han
indicado en el caso de negocio.
Figura 20. Despliegues en campo de la tecnología de Parallel Wireless en las zonas

rurales de Lambayeque

2. Acuerdo con Facebook y despliegue Greenfield con el OIMR Mayutel
Por el lado de los despliegues Greenfield estamos trabajando con las OTTs Facebook y
Google, quienes vienen realizando investigaciones intensivas con la finalidad de “ayudar”
o participar en los despliegues de las redes de Telecomunicaciones para que puedan llegar
a más usuarios con sus aplicaciones, finalmente el interés de estas OTTs es poder
incorporar en sus CORE de Negocio la mayor cantidad de información de usuarios en el
mundo.
En ese sentido el mes de julio del 2017 Telefónica S.A. ha cerrado un acuerdo con
Facebook por el cual venimos trabajando en cuatro frentes:
1. Compartición de información de red que recoge la suit de aplicaciones que

tienen instalada en los celulares para mejorar la toma de decisiones con
respecto a las inversiones en las áreas donde no tiene cobertura de Internet
Móvil.
61
Figura 21. Ejemplos de gráficas de Analítica que se puede obtener con la
información de Facebook
62
Figura 22. Descripción del frente de trabajo de datos y analítica con Facebook

A la fecha ya contamos con información del lado del cliente sobre la cobertura
que percibe proveniente del suit de aplicaciones que tiene instalado Facebook en
casi la totalidad de los celulares que hoy cursan tráfico, de aquí tenemos los
siguientes mapas visuales:
Información de nuestras coberturas reportadas (2G, 3G y 4G).

Información de las coberturas que Facebook ha recogido (2G, 3G y 4G).
Información de la competencia que Facebook ha recogido (2G, 3G y 4G).
Ubicación de todas nuestras torres.
Ubicación de nuestros pilotos.
Estamos trabajando en incluir más información del lado comercial para mejor la
calidad de información que aporte en mejores decisiones de inversión y
priorización.
2. Desarrollo de un modelo uberización del servicio de Internet para las zonas rurales
con el cual se pueda formalizar a los proveedores informales, permitiéndoles
utilizar tecnologías y herramientas que aseguren mejorar los niveles de calidad del
servicio y puedan potenciar sus negocios.
Aún en etapa de implementación.
63
3. Desarrollo de infraestructura de radio “low cost” y participación financiera en los
despliegues de los OIMR para hacer posible el despliegue de cobertura en zonas muy
remotas
Se viene implementando en toda la rivera del Río Napo en Loreto, aquí brindaremos
cobertura 3G a siete localidades con poblaciones de 100 a 300 habitantes
Figura 23. Uso de infraestructura de radio “low cost” desarrollada por Facebook
para zonas rurales extremas

4. Desarrollo Inteligencia en la red para poder hacer más eficiente el uso del medio de
transmisión / transporte siendo este lo más costoso en las zonas rurales por lo
complicado que es realizar despliegues de FO.
Aún en implementación.
64
Figura 24. Objetivos de los pilotos con Facebook
Figura 25. Alcance de los frentes de trabajo con Facebook
65
3. Greenfield con el proyecto Loon para zonas extremas
Figura 26. Globo aerostático del Proyecto Loon
Fuente: “'Loon', el proyecto para conectar al mundo con globos” (4 de junio de 2015)
El proyecto Loon viene siendo ejecutado por la división Google X del Holding de
Alphabet, esta división ultra secreta de Google es la que viene desarrollando todos los
proyectos disruptivos del grupo como: lentes, vehículos autónomos, drones con
tecnología móvil y globos aerostáticos, entre otros.
Este ambicioso proyecto de Google, tal y como muestra Ortiz (19 de mayo de 2016),
busca llevar la conectividad a todas las zonas más en las que hoy no hay cobertura y que
probablemente será muy difícil hacerlo bajo las tecnologías convencionales terrestres y/o
satelitales.
A finales del 2015 e inicio del 2016 el grupo Telefónica junto con Google firmaron un
acuerdo para hacer pruebas en el territorio peruano, luego de algunas experiencias en Brasil
y Chile, la idea de trasladarse al Perú fue por la diversidad geográfica que se tiene lo cual
ayuda mucho a tener una cantidad interesante de pruebas que luego puedan ser
extrapolable a otras geografías.
3.6. La Tecnología
Empezaremos a hablar sobre la tecnología revisando en primer lugar la ciencia mecánica

que hace posible que los globos se mantengan volando a 20 Kms de altura.
Las características que tienen son las siguientes:
Dimensiones: Altura -> 12 mts, radio del globo -> 15 mts
66
Estructura: cubierta con filamentos de polietileno, paneles solares, electrónica para la
conectividad y control del sistema y baterías que se recargan con los paneles.
Viajan a unos 20 kms de altura y con sus sistemas de Helio controlan la altura que es
gestionada por software para que el globo se pueda dirigir a hacia una u otra dirección
Figura 27. Descripción de las tecnologías que se utiliza en el proyecto Loon
Fuente: “'Loon', el proyecto para conectar al mundo con globos” (4 de junio de 2015)
Para la conectividad el globo utiliza un Base Station Ground (BSG) la cual sirve como
elemento de red para el medio de transporte conectándose a una red de FO, radio o algún
enlace satelital, luego utilizando una banda de Wifi (B2G) transmite o recibe el tráfico del
globo, el cual brinda conectividad a los clientes mediante un equipo utilizando el espectro
de 700 MHz y tecnología 4G. Aquí es importante indicar que actualmente la tecnología
4G no soporta los servicios de Voz, si no, solo Datos, con lo cual para poder proveer un
servicio completo la zona a cubrir debe recibir señal para Voz proveniente de cualquier
tecnología 2G o 3G en la tierra. Actualmente se están probando soluciones para utilizar
la tecnología 4G para hacer llamadas utilizando aplicativos de VoIP pero aún está en
etapa de evaluación.
A continuación, un diagrama que explica cómo funciona la conectividad en una de las

localidades donde venimos realizando pruebas.
67
Figura 28. Esquema de Red utilizado para la conectividad en el Proyecto Loon

Como se puede apreciar es una red compartida en donde los componentes en algunos casos
son de propiedad de Google y otros como los elementos más cercanos al CORE son de
Telefónica. Si notamos en el diagrama todo el tráfico del cliente viaja hacia un California
y luego regresa hacia Perú donde finalmente se realiza la salida hacia Internet y también
se efectuar el billing respectivo.
Este tipo de topología de red actualmente está en proceso de definición como parte de la
negociación para la firma de un Acuerdo que involucre actividades comerciales, puesto
que supone un riesgo para una operadora, en el sentido de que perdería todo el control
sobre el origen y destino del tráfico, siendo prácticamente un tarificador y proveedor de
internet sin poder manejar relación alguna con el usuario o cliente final.
Desde el lado de Telefónica, se propone limitar la participación de Google a solo

proveedor de “torres voladoras” en donde toda la electrónica sea propiedad de la
operadora y dichos elementos se encuentren dentro de la infraestructura central de la Red
de Telefónica. A continuación, presentamos una propuesta de cómo debería ser la Cadena
de Valor en la parte de Red y Comercial en un posible acuerdo comercial con Google.
68
Figura 29. Participación de Loon en la Cadena de Valor Comercial y de Red de
Telefónica

Por el lado comercial estamos realizando todo un proceso de creación de propuesta de
valor, ya que como se comentaba líneas arriba, la tecnología actual de los globos brinda
cobertura 4G utilizando el espectro de 700 MHz adquirido recientemente por Telefónica,
con lo cual bajo un escenario, en donde tenemos otros actores que proveen servicios de
Voz y Datos bajo una misma tecnología y un producto con mejores prestaciones en el
performance de Datos (mayor velocidad) es necesario saber en qué zonas / segmentos del
mercado se debe utilizar este tipo de solución, la cual sin dejar de ser muy importante y
disruptiva, por su misma etapa de madurez, no permite desarrollar un propuesta de valor
que sea competitiva con las actuales, como la de BITEL quien provee servicios 3G y 4G
con FO en la mayoría de sus despliegues.
En ese sentido estamos preparando una investigación de mercado la cual nos llevará a
visitar a dos zonas potenciales para el uso de este tipo de solución, en donde no se cuente
con algún tipo de servicio (zonas Greenfield), para recoger las apreciaciones de los
usuarios rurales frente a esta solución que queremos implementar y como sería su reacción
para de acuerdo a ello prepara un producto y un despliegue comercial adecuado.
69
Figura 30. Definición de zonas para realizar un Piloto comercial con el Proyecto
Loon

Un hito muy importante ha sido el uso que ha tenido esta solución es el poder brindar
cobertura en las zonas de emergencia durante el período del Fenómeno de El Niño, en el
cual, producto de las lluvias, inundaciones y huaicos hubo muchas incidencias con los
servicios, puesto que en varios tramos de la carretera Panamericana Norte y en la zona de
la Carretera Central hubo corte de FO llevando al extremo los sistemas de redundancia
implementados. Por ello en una acción inmediata se implementó junto con Google la
actuación en tres zonas: Piura, Chimbote y Carretera Central según como se muestra en
los siguientes diagramas:
70
Figura 31. Utilización del Proyecto Loon para cubrir las zonas de emergencia por el
Fenómeno El Niño Costero - 2017

Como resultados tuvimos
 Desde el momento de la emergencia, en solo 72 horas, el servicio de internet móvil

estuvo al alcance de miles de personas en las áreas más afectadas.
 El área cubierta fue de 40000 km2.
 El tráfico total fue de 160GB (equivalente a ~30 millones de WhatsApp o ~2
millones de emails.
71
Figura 32. Bitácora de sucesos durante el uso del Proyecto Loon en las zonas de
emergencia
72
Figura 33. Impacto del uso del Proyecto Loon para las zonas de emergencia en los
medios de comunicación
Fuente: “Globos brindaron Internet” (17 de mayo de 2017), “Telefónica y el Proyecto Loon” (17 de mayo
de 2017), “Telefónica y Proyecto Loon dieron internet móvil en zonas inundadas de Perú” (18 de mayo
de 2017).
Propuesta de Estrategia para la Unidad de Negocio Rural
Figura 34. Estrategia general del despliegue en zonas rurales
Telefonica can capture this opportunity with an unbeatable offer
73
Como estrategia proponemos realizar los despliegues de cobertura siguiendo 3 frentes
tecnológicos y acompañándolos de una Propuesta de Valor que se ajuste a las zonas
rurales, la cual la detallaremos más adelante.
 Para las zonas donde tenemos infraestructura 2G desplegada ejecutar overlay de

2G a 3G utilizando Redes Virtualizadas (SDN + NFV) basadas en software que
permiten mejorar la eficiencia y con ello reducir los costos operativos.
Actualmente venimos desarrollando pilotos con el proveedor Parallel Wireless
para validar los features que esta tecnología propone y de la cual hablaremos más
adelante en la propuesta técnica de la solución.
 Para las zonas Greenfield cercanas, proponemos trabajar de la mano con el OIMR
Mayu Telecomunicaciones, quienes por ley tienen la obligación de cubrir las zonas
sin cobertura. El modelo es de compartición de Ingresos, el cual también es
descrito más adelante en el caso de negocio que se ha trabajado para el proyecto.
 Para las zonas Greenfield muy extremas proponemos hacer los despliegues de
cobertura con la tecnología del Proyecto Loon, utilizando su infraestructura de
globos aerostáticos a los cuales los hemos denominado “torres voladoras”.
Adicional a esto como se indica líneas arriba servirá para el propósito de conectar a las
zonas rurales en la medida que implementemos una Propuesta de Valor que se ajuste a
las necesidades de los clientes Rurales y que seamos lo suficientemente ágiles y con los
menores costos operativos gracias a las soluciones de BigData y Analytics que también
se van a implementar como parte del modelo de negocio rural, el cual se describe en la
siguiente imagen.
Figura 35. Modelo de negocio rural
74
Figura 36. Áreas de Enfoque del Modelo del Negocio Rural

Problemas o Bloqueadores encontrados en la Fase de Ideación
Cabe mencionar que durante el proceso desarrollo de la Fase de Ideación se identificaron

otros problemas adicionales a los mencionados (Barrera Alta de Inversión para realizar
despliegues (CAPEX), Operación y Mantenimientos muy caros (OPEX), Disponibilidad
de gasto por parte de los usuarios en zonas rurales y la Dispersión demográfica) que están
más relacionados con Cultura Organizacional y Gestión de Proveedores de Tecnología,
de los cuales intentaré hacer una breve explicación ya que considero muy importante
tenerlos en cuenta al momento de emprender la Innovación en las empresas:
 Cultura Organizacional
 Es muy importante que las organizaciones que se desarrollan en mercados
maduros guarden espacios para la Innovación, puesto que uno de los principales
riesgos es la miopía generada por el dominio de un mercado en un sector. En el
caso de Telefónica del Perú esto ha originado lo siguiente:
 Centrar las inversiones en mercado urbano, donde se viene desarrollando una
interminable guerra de precios con los otros 3 operadores más importantes del
mercado: Claro, Entel y Bitel como último operador que ha entrado al Perú.
75
Composición del Mercado de las Telecomunicaciones en el Perú
 Generar una puerta trasera que ponga en riesgo los ingresos de todos los clientes
que se encuentra en las zonas rurales, ya que la infraestructura con la cual son
atendidos, en su totalidad 2G (solo voz) y en su mayoría desplegada por el
cumplimiento a las obligaciones regulatorias de Telefónica hacia el estado
Peruano, está a punto de convertirse en obsoleta y frente a esta realidad el
competidor BITEL ha encontrado la oportunidad de aprovechar la “distracción en
las zonas urbanas” para entrar con mucha fuerza en las zonas rurales invirtiendo
en el tendido de 25 mil kilómetros de FO brindando cobertura 3G en más de 18 mil
CCPP rurales, muy por encima de la cobertura rural que tiene Telefónica. Lo más
importante de este riesgo es que frente al éxito que viene teniendo BITEL hay
indicios de que pueda abrir operaciones en otros países de América Latina como
Brasil, Colombia, Ecuador, etc., lo cual, representa un riesgo mayor para todo el
grupo Telefónica en América Latina, siendo este uno de los principales mercados
suponiendo más del 38% de los clientes de todo el grupo.
76
Figura 37. Despliegues de Bitel en Perú
Fuente: Bitel Perú (3 de noviembre de 2016)
Por lo expuesto, el Área del Negocio Rural en Telefónica, durante los últimos 4 años solo
ha venido desarrollando la función de Operación y Mantenimiento (O&M) de los
despliegues ejecutados por la Gerencia de Concesiones u otras áreas como parte de las
obligaciones de Telefónica con el estado, las cuales se listan a continuación:
 Despliegues Servicios Fijos

 Proyecto TUPs Rural: Instalación de teléfonos públicos en bodegas o negocios
locales
 Proyecto BAS: Instalación de cabinas de Internet en localidades rurales
 Despliegues servicios móviles
 Proyecto FITEL Selva: Despliegue de cobertura 2G (Voz) en localidades de la
Selva
 Proyecto Concesión: Despliegue de cobertura móvil 2G en 2327 localidades
rurales
Adicional a la función de O&M el Área del Negocio Rural viene realizando la función de
intentar disminuir las penalidades o multas por los incumplimientos en los niveles de
77
servicio que dicta el regulador de las telecomunicaciones en Perú OSIPTEL para los
proyectos ejecutados, las cuales en su mayoría se focalizan en los servicios TUP Rural, ya
que por su naturaleza y condición muchas veces no tienen la disponibilidad hacia el
público puesto que esta depende en su mayoría de bodegas o negocios locales de los
cuales Telefónica no tiene control. Estas multas se consolidan anualmente en no menos
de 20 MM de soles lo cual origina un desbalance y por consiguiente una rentabilidad
negativa. Por otro lado, la falta de foco en la O&M de los despliegues rurales origina que
la calidad y disponibilidad de los servicios móviles no sean la mejores, siendo en algunos
casos nula por días, ya que el desplazamiento hacia dichas zonas es muy complicado y
toma mucho tiempo.
Todo esto ha originado que el Área del Negocio Rural sea vista más como una piedra en
el zapato de la operación de Telefónica en su lucha por conservar el dominio del mercado
nacional urbano. Aun así, los servicios móviles 2G muestran una gran oportunidad
destacando cerca de un 35% de margen OIBDA.
Figura 38. P&L del negocio fijo y móvil rural
 Gestión de Proveedores de Tecnología

Para empresas como Telefónica del Perú el manejo de la escala de su operación
repercute fuertemente en sus inversiones, por ello las gestiones que realicen las
áreas de Planificación de Red y Compras con los Proveedores de soluciones
78
tecnológicas se vuelve un eslabón muy importante al momento de planificar el
crecimiento de la Red. Con el paso del tiempo lo que ha sucedido es que, de cara a
la operación y mantenimiento de la red, el riesgo se ha trasladado a los
proveedores, los cuales prácticamente se han vuelto dueños de la red, dando un
servicio E2E, pudiendo ser hasta en algunos casos, desde la propuesta tecnológica,
hasta el O&M de la Red. La principal consecuencia de ello ha sido que los
profesionales de las áreas de Planificación de Red e Ingeniería y Operación cada
vez se especialicen menos en los componentes de la red ya que los trabajos
asociados con estos recaen directamente en el proveedor, el cual aprovecha esta
coyuntura para poder tener facilidad de disminuir los costos de los equipos
tecnológicos y mejorar los márgenes en los servicios de Instalación, Operación y
Mantenimiento que proveen.
En este caso Telefónica del Perú cuenta con 3 principales proveedores de

tecnología y de operación y mantenimiento quienes bajo servicios de “llave en
mano” aseguran el funcionamiento de la solución que Telefónica decida
implementar, como se menciona líneas arriba, el modelo actual de adjudicación
de Tecnologías amarrado a contratos de servicios de operación y mantenimiento
se presenta con costos muy elevados para el modelo de negocio rural, por ello es
necesario, primero entender la estructura de costos y desacoplar los eslabones de
la cadena de valor de Red para poder encontrar eficiencias y de alguna forma
retomar el control de la red, aquí es donde el modelo que se proponemos presenta
una metodología que es totalmente disruptiva con respecto a la actual, por lo cual
hemos venimos encontrando mucha resistencia en las áreas de Planificación de
Red e Ingeniera y Operación.
79
CAPÍTULO 4. MODELO DE NEGOCIO SOSTENIBLE
Queremos trasformar el modelo del Negocio Rural, abordando sus principales carencias,
como es la Inteligencia, la Tecnología, La Operación y Mantenimiento, La Propuesta de
Valor y la escala de las Inversiones.
Actualmente la principal función del Negocio Rural es el mantenimiento de toda la

infraestructura 2G, TUP Rural y Planta Fija para cabinas de internet del Proyecto BAS,
que ha sido desplegada como parte del cumplimiento de las obligaciones por los
compromisos adquiridos con el Estado. Como consecuencia de estos despliegues,
principalmente por los despliegues de Tupas es que se han originado sanciones y multas
por el orden de los 20 MM de soles anuales, debido a una fuerte regulación y falta de
control sobre la gestión de los equipos que la mayoría de las veces son instalados en
Bodegas o Negocios locales de los cuales no tenemos control alguno sobre los horarios
de atención o disponibilidad lo cual ha sido la principal razón de dichas sanciones.
Esto ha asociado a una total despriorización de las inversiones en el sector rural, ha

originado que se pierda el foco sobre el desarrollo del Negocio Rural y como consecuencia
no se tiene una metodología de dimensionamiento del mercado y por consiguiente una
Demanda poco definida, no hay un desarrollo tecnológico, no hay un despliegue comercial
estructural, el O&M es lo más estructurado pero ad hoc para tecnología 2G y como se
indicaba líneas arriba, sin ningún tipo de asignación de presupuesto para mejorar las
tecnologías existentes.
81
Figura 39. Principales Objetivos del nuevo Negocio Móvil Rural

Por todo lo indicado venimos trabajando en una verdadera transformación de las
operaciones atacando cada una de las carencias como se describe en el siguiente diagrama
reforzado por los pilotos tecnológicos explicados líneas arriba.
Figura 40. Descripción de los avances y metodología de trabajo para cada objetivo
4.1. Plan comercial para los despliegues en zonas rurales
El modelo de negocio que se
82
propone será exitoso y rentable en la medida que podamos llegar a los clientes con una
propuesta de valor que se ajuste a sus necesidades, sin embargo, para poder definirla, es
necesario hacer mucha investigación con la finalidad de poder conocer cuáles son las
necesidades de los clientes rurales y como deberíamos segmentarlos.
Sin embargo, es necesario realizar acciones comerciales en los despliegues pilotos que
hemos realizado y por otro lado mantener la operación comercial en los más de 3000
localidades donde ya tenemos servicios de 2G (voz) y los pobladores de dichas zonas
necesitan contar con un canal de venta o Punto de Recarga (PDR).
Por lo explicado hemos definido la siguiente estrategia comercial para el corto y largo
plazo:
Figura 41. Fases del plan comercial del negocio móvil rural
4.1.1. Corto Plazo 2017 – Business as Usual (BAU)

Como se indica – al inicio del documento – en la parte de Introducción, para los años
2013 – 2015 una vez que se realizaban los despliegues de 2G (servicio de voz) se debía
trabajar un plan comercial para poder llevar hasta las zonas rurales, no solo la tecnología
y la nueva cobertura, sino también la posibilidad de que los pobladores de dichas
localidades puedan contar con un canal de venta el cual es comúnmente llamado Punto
de Recarga (PDR), los cuales tienen la posibilidad de realizar recargas a los clientes
Prepago. Para poder activar un PDR en las zonas rurales, era necesario que un agente del
Distribuidor que provee de recargas para Telefónica en las zonas urbanas, también lo haga
en las zonas rurales, para lo cual debería desplazarse hasta la localidad rural (con viajes
en algunos casos de hasta 8 horas o por medio de deslizadores si era en la selva) y logre
contactar con un poblador que pueda emprender el negocio de la venta de recarga a los
83
pobladores de la localidad, para lo cual el emprendedor, que por lo general es un dueño
de bodega o negocio local, debería contar con por lo menos 150 soles como mínimo de
inversión: 50 soles por el teléfono celular (si no lo tenía) y 100 soles para tener un saldo
y pueda recargar. Este emprendedor recibía una comisión del 4.5% sobre las recargas que
vendía, es decir por cada 100 soles de compra de recargas al distribuidor recibía 104.5
soles de recargas para vender. A continuación, se muestra el modelo de comisiones de
Telefónica al Distribuidor y este al Punto de Recarga.
Figura 42. Descripción del modelo de distribución de puntos de recargas
Proceso de Comercialización de Recargas Mapa de Distribución de Territorios
84
Emprendedores Rurales y equipo comercial
PDR en Tanguche, Trujillo PDR en Colcabamba, Huancavelica
Siguiendo esta metodología y trabajando muy de la mano con los Distribuidores y las
Zonales de Telefónica en provincias, se logró una capilaridad de más de 4000 PDRs en
las 2327 localidades donde se amplió la nueva cobertura 2G de voz. Por otro lado, también
se implementaron otras acciones comerciales secundarias como:
Activaciones Comercial: Para las localidades donde se detectaba una oportunidad

comercial interesante, por la cantidad de población, por si era parte de un corredor
económico o por feedback de los gestores de las Zonales de telefónica en provincias, se
realizaban visitas a la localidad llevando toda una logística como:
i. Carros con perifoneo.
ii. Carpas con puntos de ventas de celulares con precios más bajos que en
el mercado estándar (subsidios).
iii. Se realizaban juegos para regalar merchandising.
iv. Se contactaba con personas influyentes de la localidad.
Todo esto con la intención de hacer un push comercial y difundir la llegada de la nueva
cobertura
85
Distribución de Material POP: En coordinación con las áreas de Publicidad, los
Distribuidores y las Zonales Comerciales se desarrolló un plan de distribución de material
POP, la finalidad fue que el agente del Distribuidor que visitaba las zonas rurales para
conseguir nuevos puntos de recarga pueda llevar consigo este material POP con
información sobre campañas dirigidas a estas zonas.
Figura 43. Material POP para zonas rurales

Difusión en medios locales: Con respecto a la difusión utilizamos los medios locales
radiales, aquí la estrategia fue de ubicar la localidad principal más cercana a un conjunto
de localidades con nuevas coberturas para ahí realizar mensajes radiales en los cuales
86
informáramos las nuevas coberturas, con lo cual generaríamos tráfico de voz hacia dichas
localidades. En las nuevas localidades rurales, junto con las radios informales y de la
misma localidad, empezamos a difundir mensajes informado a los pobladores sobre la
nueva cobertura y la posibilidad de poder realizar llamadas hacia otras localidades y
también de poder hacer recargas en la misma localidad (esto luego de estar seguro de
contar con un PDR), lo que conseguimos aquí fue mejorar la venta de equipos celulares (la
cual se realizaba en la localidad principal más cerca) y mejoramos la rotación de la venta
de recargas en los puntos de recarga que íbamos creando en las localidades rurales.
Todo el aprendizaje y la capilaridad del canal que se ha conseguido es lo que nos servirá
ahora como base para realizar las acciones a corto plazo en las localidades donde estamos
realizando los pilotos con la nueva cobertura 3G/4G. Como resultado hemos trabajado en
la siguiente metodología:
Segmentar las localidades según población y presencia del competidor para definir el tipo
de acciones, la segmentación dio como resultado 3 clúster, siendo el Clúster 1 localidades
donde tenemos competencia y mayor cantidad de población (> a 1000 hab), Clúster 2
localidades con menos cantidad de población (500 a 1000 hab.) y sin competencia y el
Clúster 3 localidades donde tenemos muy poca población (< a 500 hab) y sin presencia
de competidores. Con esta segmentación pudimos trabajar en un mapa de acciones
comerciales como se describe a continuación.
87
Figura 44. Diferenciación de las acciones comerciales según segmentación de la
oportunidad

Todas estas acciones se llevarán a cabo cuando se haya realizado el reporte de cobertura
respectivo al Regulador OSIPTEL, quien establece que no se puede realizar actividad
comercial alguna hasta que no se haya hecho el informe respectivo.
4.1.2. Largo Plazo 2018 – Innovación Comercial

Luego de las investigaciones que hice ramos en las localidades rurales durante los meses
de Mayo y Noviembre del 2016, identificamos que era necesario redefinir la propuesta de
valor, adicional a ello como se explica en el Despliegue del Proyecto Loon, habrán
localidades en las que se tenga un tipo de servicio muy particular en cuanto a
disponibilidad y features, puesto que hoy por hoy el servicio que se puede brindar con el
proyecto Loon es solo 4G (Internet Móvil / Datos) no hay servicios de Voz.
Por ello el propósito de la Innovación Comercial es: Desarrollar una nueva propuesta rural
para consumidores rurales en América Latina y reinventar el modo en que productos y
servicios son distribuidos a esas áreas.
Las razones:
88
Una exitosa tecnología disruptiva no será útil si no somos capaces de comercializar en
áreas rurales.
Una oferta básica no será suficiente.
Debemos adaptar nuestra oferta a la realidad.
Tenemos una ventana de oportunidades para alcanzar la ventaja de ser el primero en áreas
Greenfield.
La Metodología que vamos a utilizar para la creación de la nueva propuesta de valor es la
siguiente:
 Aprender y Adoptar de otros.

 Desarrollar insights basados en hipótesis.
 Generar propuesta de valor.
 Pruebas mediante activaciones comerciales.
 Iterar.
Figura 45. Proceso de Innovación Comercial
Como ya lo hemos indicado en la parte de V. Metodología de Investigación hemos

desarrollado la parte de Investigación en Campo con las visitas a las localidades rurales,
por otro lado, en la sección de Producto y Tecnología hemos descrito nuestras alianzas
con otras industrias para poder llegar a las zonas rurales utilizando sus tecnologías, con
lo cual damos por hecho los dos primeros pasos y pasaremos a la parte de Generación de
Propuesta de Valor con todo lo trabajado hasta esta parte.
4.2. Propuesta de Valor
Para la generación de la Propuesta de Valor hemos seguido una metodología E2E para
investigar & idear oportunidades de innovación comercial: dos fases de investigación en
campo, un workshop de ideación para finalmente construir 7 conceptos / ideas sobre las
que poder prototipar
89
Figura 46. Proceso de Ideación para la creación de la nueva propuesta de valor
SEGUNDA FASE SEGUNDA FASE

DE CAMPO DE INSIGHTS
CREACIÓ N DE WORKSHOP
INSIGHTS DE IDEACIÓN
PROP.VALOR
PRIMER A CREACIÓN DE
FASE DE CONCEPTOS:
CAMPO PROP.VALOR

La demanda: ¿Qué hemos aprendido hasta ahora?
 Todo el mundo está conectado (formal o informalmente) o listo para conectarse -

Independientemente de la orografía, nivel de lejanía de núcleos urbanos o renta
disponible. Todo el mundo tiene dispositivos – Smartphones presentes en su
mayoría dependiendo de la edad
 Existen ingresos significativos disponibles para conectividad y comunicaciones
 Barreras de adopción - A pesar de que son remotas y tienen más dificultades para
obtener todo lo que necesitan para conectarse (cobertura, dispositivo, sim, top-
ups, bancos ... etc.) que encontrar su propia manera de hacerlo. Los modelos
basados en la comunidad compartida son muy populares
 Son un segmento propio y no pueden ser aproximados de la misma manera que
sus pares urbanos (intereses rurales, necesidades rurales, restricciones rurales,
etc.).
 Oportunidad de mostrar internet en diferentes formas - offline / online,
ayudándoles a descubrir los casos de uso que son relevantes para ello.
90
La Competencia: Bitel La disrupción E2E Rural
Figura 47. Modelo de negocio de Bitel
91
Figura 48. Metodología para la identificación de “insights” hasta la
conceptualización y prototipado

Los resultados del workshop fueron los siguientes:
Resumen ideas vs principales palancas de propuesta de valor
92
Tres conceptos de Propuesta de Valor y tres dinamizadores

Lo más resaltante en toda la sesión de workshop y por las ideas recogidas fue la gran
necesidad de mejorar Canal, Tarifas y Producto, de estos tres hemos decidido trabajar los 2
primeros en una primera fase y evaluar mejor la necesidad de crear un producto dirigido a
las zonas rurales
i. Núcleo Movistar
Plan grupal con descuentos por volumen y fácil gestión grupal de cuenta.
Insight de fondo:
 Los habitantes rurales se apoyan en su comunidad para lograr.

 Ir a la ciudad es habitual entre este target y un poblador rural suele hacer “recados”
para el resto.
 Movistar tiene una infraestructura de PDRs muy desarrollada en zonas urbanas y
suburbanas.
 Movistar y el usuario se pueden beneficiar de economías de escala.
 Propuestas:
1. Canal rural alternativo que monetice la movilidad de personas de zonas rurales a
urbanas. Uberización de las cobranzas rurales de servicios.
Racional:
 Se apoya en la comunidad que es el núcleo de las sociedades rurales.
93
 Aprovecha y “uberiza” un comportamiento que ya existe en zonas rurales
(desplazamiento ocasional a zonas urbanas).
 Capitaliza la infraestructura y red de PDRs de Movistar en zonas urbanas.
2. Oferta comercial PrePlan personalizada en base al comportamiento del cliente en
zonas representativas y tipo de cobertura existente
Racional:
 Se basa en el nuevo formato PrePlan de Perú (recientemente lanzado con buenos

resultados).
 Se basa en la demanda real de clientes rurales (datos CRM).
 Incentiva la transacción semanal (vs. diaria) que es más rentable y más relevante
para el cliente rural por poco acceso a PDRs.
 Compatible con la estrategia de canal alternativo.
 La competencia (Bitel) ya tiene una oferta comercial rural (Tumbes, San Martín y
Madre de Dios).
Caso de Negocio para el despliegue de Internet Móvil en zonas rurales
Como se indicó en la sección 3) Producto y Alternativas tecnológicas, se ha definido

trabajar el Caso de Negocio en dos frentes. Overlay y Greenfield. Esto con la finalidad de
separar y priorizar las inversiones, como es de esperar, iremos primero por aquellas
localidades donde ya tenemos infraestructura 2G desplegada y aquí haremos Overlay de
2G a 3G/4G y en las localidades donde no hayamos realizado despliegue alguno de
tecnologías haremos un despliegue Greenfield, que involucra una mayor inversión por la
necesidad de construir todo (incluido obras civiles) desde cero.
Cabe mencionar que para las zonas Overlay se propone un modelo innovador utilizando
las tecnologías que tenemos actualmente en evaluación y que generan un impacto muy
positivo en los resultados, tanto en Ingresos, reducción de Cápex y unos márgenes
OIBDA mayores.
Como resumen de todo lo trabajado a continuación se muestra una síntesis de los

resultados en ambos frentes de trabajo. Más adelante desarrollaremos el caso de negocio
asumiendo distintos escenarios para poder evidenciar las diferencias que se generan si
hacemos algo según nuestras metodologías convencionales o si lo hacemos con
innovación:
94
Figura 49. Resumen del Caso de Negocio para los 2 frentes de despliegue rurales

Frente Overlay
1. As Is: Proyección de resultados si continuamos gestionando nuestro Negocio Rural

con las soluciones tecnológicas convencionales y a la velocidad actual.

Como se puede apreciar para el Año 2022 ya habremos perdido 681 mil clientes y
183 millones de soles en ingresos en comparación con el año 2017, generando un
OIBDA negativo de -18 millones de soles
95
2. Overlay 2G BigBan: Despliegue agresivo de upgrade de tecnologías en nuestra planta
actual con las soluciones tecnológicas actuales y proveedores tradicionales sin
innovación.

Para este escenario en el Año 2022 tendríamos 48 millones de soles más de ingresos
anuales en comparación con el 2017 un crecimiento de la planta de en un 37%, un
OIBDA del 32% y un flujo de caja positivo acumulado de 265 millones de soles.
3. Overlay con Innovación: Si bien es cierto con este escenario tenemos resultados
positivos, estos aún se ven limitados en las zonas donde tengamos competencia por la
baja potencia de cobertura que tiene la solución tecnológica actual, lo cual ayudaría en
la defensa de los clientes actuales, pero no ayudaría en la captura de nuevos clientes.
96
Por ello se propone utilizar una solución tecnológica que tenga capacidades de una
Macrocelda, pero con consumos operativos de una femtocelda, lo cual nos permitiría
mejorar la cobertura al mismo costo incrementado en 500 mil clientes el potencial de
captura.
Desarrollando este escenario con tecnología innovadora los indicadores financieros
mejoran notablemente, en el sentido de que mejoran los ingresos con una menor inversión
como resultado de una mayor cobertura con igual costos operativos.
97
A continuación, se muestra una comparación de los tres escenarios para notar las
Product Innovation – Customer Centric Networks
diferencias según las decisiones que se tomen.
Frente Greenfield
En este frente es muy importante y podríamos decir que obligatorio utilizar la innovación
y el partnership. Aquí tenemos tres frentes de despliegue:
98
 Despliegue orgánico en las localidades más rentables y donde podamos tener
algún tipo de infraestructura. Con este modelo los indicadores financieros tienen
mejores resultados que con los otros dos
 Despliegue de la mano con el Operador Rural (OIMR) para sitios más extremos
 Despliegue con el Proyecto Loon para localidades totalmente inaccesibles,
mayormente en la selva, donde no lleguemos con crecimiento orgánico, OIMR o
alguna tecnología satelital.

Cabe precisar que el desarrollo del caso de negocio para este frente Greenfield tiene
mayor exposición al riesgo por ello se está considerando una tasa de descuento mucho
mayor (12% - 15%) para el cálculo del VAN.
99
Fuente Telefónica (2017). Documentación interna de la empresa.
Como podemos apreciar en los flujos, solo tendríamos una ligera inversión de cáspex para
el 2018 de 31 millones de soles y todo lo demás sería asumido por los partners. Con
respecto a los márgenes nos mantenemos en un 24% de OIBDA siendo el principal
componente los beneficios obtenidos por el Proyecto Loon. Con respecto al FCF
tendríamos un 2018 negativo producto de las inversiones y una recuperación progresiva
hacia el 2022 acumulando 88 millones de soles al final del periodo.
100
En conclusión, se recomienda realizar ambos frentes de despliegue: Overlay + Greenfield
por la escala que se generaría y resultados financieros mejores logrando unos ingresos en
el orden de los 612 millones de soles y 2.9 millones de clientes en 5 años.
Product Innovation – Customer Centric Networks

4.3. Plan de Ejecución
Todo lo desarrollado no será posible si es que no tomamos acción rápidamente, el mercado

está muy sensible a los avances que se están dando y a la competencia que está avanzado
muy agresivamente y puede reducir nuestra oportunidad.
Lo que si será necesario es crear un vehículo financiero que nos permita obtener
financiamiento muy por afuera del perímetro de inversión de Telefónica del Perú, el cual
ya está muy comprometido con las necesidades comerciales del actual contexto de
competencia.
En ese sentido se plantea la creación de Telefónica R mediante una reorganización simple

la cual pueda capitalizarse mediante inversión externa y poder abordar toda la oportunidad
planteada, tanto en el Perú como en todo Latinoamérica, para ello se ha propuesto el
siguiente plan de trabajo muy a alto nivel para los siguientes 3 años.
101
Figura 50. Creación de Telefónica R para abordar la oportunidad rural
102
Figura 51. Hoja de ruta de Telefónica R para abordar la oportunidad rural en todo
Latinoamérica

Como próximos pasos a seguir en el presente año y en el 2018 tenemos lo siguiente:
 Iniciar la Fase Pre operativa de Telefónica R con los siguientes objetivos:

a. Hasta diciembre del 2017: Continuar con las pruebas de las tecnologías en
evaluación y alimentar el Caso de negocio para aterrizar más todas las hipótesis
utilizadas.
b. Para el 2018 invertir en un capital semilla de 1 + 6 millones de dólares para
expandir el alcance de las pruebas
i. 1 Millón de dólares para todos los gastos operativos de la
Reorganización simple, que incluye gestiones contables y
regulatorias
ii. 6 Millones de dólares para el despliegue de:
4. Overlay 2G a 3G de 100 Macroceldas con la finalidad de mejorar la muestra de

evaluación y generar flujos de ingresos como work capital y futuras inversiones
5. Overlay de 100 femtoceldas para continuar con las pruebas de Parallel Wireless,
aterrizar las hipótesis que se han utilizado en el Caso de Negocio y contribuir a la
generación de flujos de ingresos
103
6. Probar Loon comercialmente en 2 zonas para reducir los riesgos asociados, probar el
producto y mejorar el caso de negocio.
El dinero provendría de Telefónica SA como préstamo intercompany y se

espera que para finales del 3Q del 2018 realizar un “RoadShow” para
captar fondos de inversionistas.
 Definir la estructura de Telefónica R: Recursos, Sistemas e Infraestructura.

 Definir y ejecutar una Estrategia Regulatoria con el MTC y el regulador OSIPTEL
para desarrollar un nuevo marco regulatorio para las zonas rurales. También se
vería los temas relacionados a los compromisos regulatorios en las zonas rurales
de Telefónica del Perú con el estado peruano.
104
CAPÍTULO 5. RIESGOS
1. Un principal riesgo es el continuo crecimiento del competidor BITEL amenazando la

oportunidad en zonas que aún no ha coberturado y aumentando la amenaza de reducir
nuestra planta de clientes
2. La velocidad en la creación de Telefónica R y que no tengamos inversionistas para

finales del 3Q en el 2018
3. Que la tecnología en evaluación como por ejemplo el Proyecto Loon no llegue a

progresar.
4. Que el regulador defina unos estándares de calidad tomando como referencia el

despliegue que viene realizando BITEL con FO y servicios 3G y 4G
5. Que el grupo Telefónica decida no brindar el capital semilla para la Fase Preoperativa
de Telefónica R.
105
CONCLUSIONES
Toda esta trayectoria me ha permitido conocer muy a fondo la organización y entender

cómo se toman las decisiones y como las personas que trabajan en Telefónica del Perú
son afectadas por dichas decisiones.
Puedo tomar como conclusión principal el hecho de que las personas que dirigen
Telefónica deben interiorizar y tener muy claro que esta empresa construye su propuesta
de valor en función a como desarrolle su tecnología, la cual es el CORE del negocio, y
este no puede ser manejado por terceros. Si es una empresa líder en el sector, su estrategia
competitiva no puede ser la reducción de costos en el desarrollo y manejo de la tecnología.
Si bien es muy importante mirar el segmento que hace la caja de la compañía no puede
ser indiferente a las zonas de menores perfiles lucrativos, ni a los actores que empiezan a
desarrollarse en dichas zonas, ya que esto siempre va a originar una puerta trasera que
ponga en riesgo todo el negocio, como ahora viene sucediendo con BITEL y ya ha pasado
con Claro y Entel.
Es muy importante que se tenga una cultura de Innovación continua, la cual no esté
definida por los ciclos del mercado (guerra de precios o market share) si no, por los ciclos
evolutivos de la tecnología que utiliza para brindar sus servicios.
Los profesionales de Telefónica del Perú tienen que ser los ingenieros mejores preparados
del sector, se debe contar con Centros de Innovación en donde científicos vayan
descubriendo la ruta tecnológica del futuro y de esta manera anticiparse a la amenaza de
otros actores fuera del sector como las OTTs.
107
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Webb, R. (2013). Conexión y despegue rural [versión en PDF]. Recuperado de
https://www.lampadia.com/assets/uploads_librosdigitales/2f207-cdr.pdf
110

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BANDA ANCHA MÓVIL PARA ZONAS

RURALES POR TELEFÓNICA DEL

PAD Escuela de Dirección

Esta obra está bajo una licencia

Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

BANDA ANCHA MÓVIL PARA ZONAS RURALES POR

Trabajo de investigación para optar el Grado de

CESAR ALFREDO BALAREZO LEON

Asesor: Alejandro Fontana Palacios

Lima, septiembre del 2017

A Dios en todo momento.

A todas las personas de las zonas rurales que participaron en la investigación.

Dedico este trabajo a Dios por darme salud y

El presente trabajo de investigación busca encontrar, mediante la innovación y transformación

Palabras clave: Internet móvil; localidades rurales; innovación; inclusión digital;

Keywords: Mobile Internet; rural villages; innovation; digital inclusion; transformation

Tabla 1. Distribución de población y localidades por tipo de cobertura .......................... 7

Figura 1. Desarrollo humano: enfoque analítico .............................................................. 2

Figura 6. Inversión en infraestructura vial del gobierno nacional a (millones de soles) .. 9

De acuerdo al Informe sobre Desarrollo Humano publicado por el Programa de las

el desarrollo humano tiene por objeto las libertades humanas: la libertad

tienen dos aspectos fundamentales: la libertad de bienestar, representada

Fuente: PNUD (2016), p. 2

Fuente: PNUD (2016)

Figura 3. Indicadores de desarrollo humano según región geográfica

Fuente: PNUD (2016)

Fuente: PNUD (2016)

En ese sentido, desde el año 2013 estoy trabajando en el despliegue de

Con el análisis y seguimiento de estos indicadores, en su momento llegamos a la

Ahora después de más de 1 año de trabajo y posterior a la ejecución de pilotos de

1.1. Identificación y planteamiento del problema

Tabla 1. Distribución de población y localidades por tipo de cobertura

Tipo de Total (Urbano + Rural) Rural

Fuente: elaboración propia

Evidencia presupuestal de que la inversión vial, tanto en carreteras

Año Totalc Asfaltadac No Asfaltada

Fuente: Webb (2013)

Adicional a la evolución que ha tenido el desarrollo de la infraestructura vial, Webb (2013)

La mejora cualitativa de las grandes carreteras nacionales (Red Nacional)

Adicional a estas estadísticas es importante encontrar la relación con los tiempos y el

ENAHR 1984 Instituto Cuanto 1994 Cáritas 1996

Fuente: Webb (2013)

Los distritos se escogieron aleatoriamente entre el grupo del tercio más

Fuente: Webb (2013)

 La primera es la mejora del margen entre los precios en chacra y

Fuente: Webb (2013), p. 204

1.2. Delimitación de la investigación

En línea a lo mencionado en el Planteamiento del Problema hemos delimitado la

1.3. Formulación del problema

1.3.1. Problema principal

1.3.2. Problemas específicos

 Altos Costos de Inversión, como observamos a continuación, tenemos una

 Por otro lado, en la O&M se reduce el tráfico como consecuencia de mejorar la

Tabla 5. Reducciones en los costos de O&M y en los elementos de la red de

1.4. Formulación de objetivos

1.4.1. Objetivo general

1.4.2. Objetivos específicos

 Realizar un upgrade de tecnología 2G a 3G/4G mediante un overlay en las 341

1.4.3. Justificación de la Investigación