Adp 6-22

Publicación de la Doctrina
del Ejército ADP 6-22

LIDERAZGO DEL EJÉRCITO
Y LA PROFESIÓN
JULIO DE 2019
RESTRICCIONES DE DISTRIBUCIÓN:
Aprobado para divulgación pública; distribución ilimitada.
Esta publicación reemplaza a ADP 6-22, y a ADRP 6-22, ambas del
1 de agosto de 2012, y a ADRP 1, de fecha 14 de junio de 2015.
CUARTEL GENERAL, DEPARTAMENTO DEL EJÉRCITO
Esta publicación está disponible en el sitio de la Dirección de
Publicaciones del Ejército (https://armypubs.army.mil/) y en el sitio
del Registro Central del Ejército
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Cambio N. º 1 Cuartel General
Secretaría del Ejército
Washington, DC, 25 de noviembre de 2019
LIDERAZGO DEL EJÉRCITO Y LA PROFESIÓN

1. Esta publicación ha sido modificada para incorporar los rasgos de la profesión del Ejército.
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ilimitada.
ADP 6-22, C1
25 de noviembre de 2019
Por orden del Secretario del Ejército
JAMES C. MCCONVILLE
General, Jefe de Estado Mayor
del Ejército de los Estados
Unidos
Funcionaria:
KATHLEEN S. MILLER
Asistente Administrativa
del Secretario del Ejército
1932909
DISTRIBUCIÓN:
Ejército Activo, Guardia Nacional y Reserva del Ejército de los Estados Unidos: para
distribuir de acuerdo con el número de distribución inicial (Initial Distribution Number,
ION) 110180, requisitos para la ADP6-22.
*ADP 6-22
Publicación de Doctrina del Ejército Cuartel General

N.º 6-22 Secretaría del Ejército
Washington, DC, 31 de julio de 2019
LIDERAZGO DEL EJÉRCITO Y LA PROFESIÓN
Índice
Página
PREFACIO. .................................................................................................................. v
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ vii
Capítulo 1 LA PROFESIÓN, LA ÉTICA Y EL LIDERAZGO DEL EJÉRCITO .......................... 1-1
+La profesión y la ética del Ejército........................................................................... 1-1
+La profesión del Ejército .......................................................................................... 1-1
+La ética del Ejército ................................................................................................. 1-6
+Expectativas para la profesión del Ejército, basadas en nuestra ética ................... 1-8
Los valores del Ejército ........................................................................................... 1-12
El liderazgo del Ejército ........................................................................................... 1-13
Modelo de requisitos del liderazgo del Ejército ....................................................... 1-15
Dinámicas del liderazgo .......................................................................................... 1-17
Roles del liderazgo .................................................................................................. 1-20
Niveles de liderazgo ................................................................................................ 1-22
PRIMERA PARTE
EL LÍDER DEL EJÉRCITO: PERSONA DE CARÁCTER, PRESENCIA E INTELECTO
Capítulo 2 CARÁCTER .............................................................................................................. 2-1
Aspectos básicos del carácter del líder del Ejército .................................................. 2-1
Valores del Ejército.................................................................................................... 2-1
Empatía ..................................................................................................................... 2-8
Carácter distintivo del guerrero y carácter distintivo del servicio .............................. 2-8
Disciplina ................................................................................................................. 2-10
Humildad.................................................................................................................. 2-11
Capítulo 3 PRESENCIA.............................................................................................................. 3-1
Aspectos básicos de la presencia del líder del Ejército ............................................ 3-1
Porte militar y profesional .......................................................................................... 3-1
Condición física ......................................................................................................... 3-1
Confianza .................................................................................................................. 3-2
Resiliencia ................................................................................................................. 3-2
Capítulo 4 INTELECTO .............................................................................................................. 4-1
Aspectos básicos del intelecto del líder del ejército .................................................. 4-1
Agilidad mental .......................................................................................................... 4-1
Buen juicio ................................................................................................................. 4-2
Innovación ................................................................................................................. 4-2
Tacto interpersonal .................................................................................................... 4-2
Experiencia ................................................................................................................ 4-3
RESTRICCIONES DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para divulgación pública; la distribución es ilimitada.

* Esta publicación reemplaza a la ADP 6-22, a la publicación de referencia de la doctrina del Ejército (Army Doctrine
Reference Publication, ADRP) 6-22, ambas del 1 de agosto de 2012, y a la ADRP 1 del 14 de junio de 2015.
ADP 6-22, C1 i
Índice
SEGUNDA PARTE
LIDERAZGO BASADO EN LAS COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES DESDE
LÍDERES DIRECTOS HASTA LÍDERES ESTRATÉGICOS
Capítulo 5 LIDERAR .................................................................................................................. 5-1
Dirigir a otros ............................................................................................................. 5-1
Generar confianza..................................................................................................... 5-8
Ampliar la influencia más allá de la cadena de mando............................................. 5-9
Ejercer el mando dando el ejemplo ........................................................................ 5-12
Comunicar ............................................................................................................... 5-14
Capítulo 6 DESARROLLAR ....................................................................................................... 6-1
Capacitar líderes ....................................................................................................... 6-1
Prepararse a sí mismo .............................................................................................. 6-2
Crear un ambiente positivo/fomentar el espíritu de equipo ...................................... 6-4
Capacitar a otros ....................................................................................................... 6-8
Administrar la profesión .......................................................................................... 6-14
Capítulo 7 LOGRAR ....................................................................................................................7-1
Obtener resultados ....................................................................................................7-1
Propósito ....................................................................................................................7-1
Capítulo 8 LIDERAZGO EN LA PRÁCTICA ............................................................................. 8-1
Líderes y desafíos ..................................................................................................... 8-1
Líderes y coraje ......................................................................................................... 8-1
Liderazgo y administración ....................................................................................... 8-2
Adaptabilidad y versatilidad ...................................................................................... 8-2
Desafíos del ambiente operacional........................................................................... 8-4
Estrés del cambio...................................................................................................... 8-6
Estrés operacional .................................................................................................... 8-6
Liderazgo contraproducente ..................................................................................... 8-7
TERCERA PARTE
LIDERAZGO A NIVELES ORGANIZACIONALES Y ESTRATÉGICOS
Capítulo 9 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ............................................................................9-1
Liderar ....................................................................................................................... 9-1
Desarrollar ................................................................................................................. 9-3
Lograr ........................................................................................................................ 9-6
Capítulo 10 LIDERAZGO ESTRATÉGICO ................................................................................ 10-1
Liderar ..................................................................................................................... 10-2
Desarrollar ............................................................................................................... 10-5
Lograr ...................................................................................................................... 10-7
NOTAS SOBRE LAS FUENTES....................................... Notas sobre las fuentes 1
GLOSARIO................................................................................................... Glosario 1
REFERENCIAS....................................................................................... Referencias 1
ÍNDICE .............................................................................................................. Índice 1
ii ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

Índice
Figuras
+Figura introductoria 1. Mapa lógico .................................................................................................ix
+Figura 1-1. La profesión del Ejército ............................................................................................ 1-2
+Figura 1-2. La ética del Ejército, incluyendo los valores del Ejército ........................................... 1-9
Figura 1-3. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejército .......................................................... 1-15
Figura 1-4. Navegando por las competencias de los líderes ....................................................... 1-16
Figura 1-5. Niveles de liderazgo del ejército ................................................................................ 1-22
Figura 5-1. Declaración del día D del General Eisenhower ........................................................... 5-6
Tablas
Tabla introductoria 1. Nuevos términos del Ejército........................................................................ viii
+Tabla introductoria 2. Términos y acrónimos modificados del Ejército ......................................... viii
+Tabla 1-1. El marco de la ética del Ejército.................................................................................. 1-7
Tabla 2-1. Atributos asociados con el CARÁCTER .................................................................................. 2-12
Tabla 3-1. Atributos asociados con la PRESENCIA ....................................................................................3-3
Tabla 4-1. Atributos asociados con el INTELECTO .....................................................................................4-5
Tabla 5-1. La competencia LIDERAR A OTROS ...........................................................................................5-8
Tabla 5-2. La competencia GENERAR CONFIANZA ....................................................................................5-9
Tabla 5-3. La competencia AMPLIAR LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DE MANDO ......... 5-11
Tabla 5-4. La competencia LIDERAR MEDIANTE EL EJEMPLO .............................................................. 5-14
Tabla 5-5. La competencia COMUNICAR ................................................................................................... 5-16
Tabla 6-1. La competencia PREPARARSE A SÍ MISMO...............................................................................6-4
Tabla 6-2. La competencia CREAR UN AMBIENTE POSITIVO ....................................................................6-8
Tabla 6-3. Comparación entre orientación, asesoramiento y tutoría ........................................... 6-11
Tabla 6-4. La competencia CAPACITAR A OTROS ................................................................................... 6-14
Tabla 6-5. La competencia ADMINISTRAR LA PROFESIÓN..................................................................... 6-15
Tabla 7-1. La competencia OBTENER RESULTADOS .................................................................................7-3
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 iii

Esta página se dejó en blanco intencionalmente.
Prefacio
La publicación de la doctrina del ejército (ADP) 6-22, Army Leadership and the Profession (Liderazgo del
Ejército y la Profesión), establece y describe la profesión del Ejército y los fundamentos del liderazgo del
Ejército, bosqueja los escalones de liderazgo (directo, organizacional y estratégico) y describe los atributos
y las competencias principales de liderazgo que se esperan de todos los líderes en todos los niveles y cohortes.
El público principal de la ADP 6-22 comprende a todos los miembros de la profesión del ejército, militares
y civiles. Los adiestradores y educadores de todo el Ejército también usarán esta publicación. El uso del
término líderes del Ejército se refiere a oficiales, suboficiales y empleados civiles seleccionados de la
Secretaría del Ejército, a menos que se especifique lo contrario.
Los comandantes, los estados mayores y los subordinados garantizan que sus decisiones y acciones cumplen
con lo estipulado por las leyes y regulaciones de los Estados Unidos, las internacionales y las de la nación
anfitriona. Los comandantes de todos los niveles se aseguran de que sus Soldados operen de acuerdo con la
ética del Ejército, las leyes de guerra y las reglas de enfrentamiento (ver FM 6-27).
Esta publicación contiene material con derechos de autor.
La ADP 6-22 utiliza términos conjuntos cuando es aplicable. Tanto en el glosario como en el texto, aparecen
términos y definiciones conjuntas y del Ejército. Cuando se los define por primera vez en el texto, los
términos para los que la ADP 6-22 es la publicación proponente están en negrita y en cursiva, y las
definiciones están en negrita. Al definir por primera vez otros términos proponentes, el término está en
cursiva y, luego de la definición, se hace referencia a la publicación proponente. Los siguientes usos del
término no están en cursiva. Los términos para los cuales la ADP 6-22 es la publicación proponente (la
autoridad) están indicados con un asterisco (*) en el glosario. Las palabras subrayadas son para enfatizar; no
son términos formalmente definidos.
La ADP 6-22 se aplica para el Ejército Regular, la Guardia Nacional del Ejército/Guardia Nacional del
Ejército de los Estados Unidos, la Reserva del Ejército de los Estados Unidos y Civiles de la Secretaría del
Ejército, salvo que se indique lo contrario.
El Centro de Armas Combinadas del Ejército de los Estados Unidos es el proponente de la ADP 6-22. La
agencia preparatoria es el Centro para la Profesión y Liderazgo del Ejército, Centro de Excelencia de Mando
de la Misión, Centro de Armas Combinadas del Ejército de los Estados Unidos. Enviar comentarios y
recomendaciones por escrito a través del Formulario 2028 de la Secretaría del Ejército (Department of the
Army, DA) [Recommended Changes to Publications and Blank Forms (Recomendaciones de Cambios a
Publicaciones y Formularios en Blanco)] al Centro para la Profesión y Liderazgo del Ejército, dirigido a:
ATZL-MCV (ADP 6-22), 804 Harrison Drive, Bldg 472, Fort Leavenworth, KS 66027-2308 o por correo
electrónico a [email protected].
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 v

Reconocimientos
Estos propietarios de derechos intelectuales han otorgado su permiso para reproducir material de sus trabajos.
Leadership in Organizations (Liderazgo en Organizaciones), 8a edición por Gary Yukl. Reproducido con
permiso del autor. Derechos de autor © 2012.
Making Partnerships Work: A Relationship Management Handbook (Hacer que las Asociaciones Funcionen:
Un Manual de Gestión de Relaciones), por Jonathan Hughes y Jeff Weiss. Reproducido con permiso de
Vantage Partners, LLC. Derecho de autor © 2001. Todos los derechos reservados.
"How to Manage Alliances Strategically" ("Cómo Gestionar Alianzas Estratégicamente"), por Ha Hoang y
Frank T. Rothaermel. © 2016 del MIT Sloan Management Review (Revisión de Gestión Sloan del MIT)] /
Instituto de Tecnología de Massachusetts. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content
Agency, LLC.
Republicado con permiso de la Academia de Administración, de “Successful Organizational Change:
Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures” (“Cambio Organizacional Exitoso: Integrar
la Práctica de la Administración y la Literatura Académica”), Jeroen Stouten, Denise M. Rousseau, y David
De Cremer, 12(2), © 2018.
vi ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

Introducción
La ADP 6-22 establece y describe la profesión del Ejército y la ética asociada que sirve de base para una
identidad profesional común. Establece y describe lo que los líderes deben ser y hacer. Contar con un conjunto
estándar de atributos y competencias básicas de liderazgo facilita la retroinformación enfocada, la educación,
el adiestramiento y el desarrollo en todos los niveles de liderazgo. La ADP 6-22 describe conceptos duraderos
de liderazgo a través de las competencias y atributos básicos que se exigen a los líderes de todas las cohortes
y todas las organizaciones, independientemente de la misión o el entorno. Estos principios reflejan décadas
de experiencia y conocimiento científico validado.
Un líder del Ejército ideal sirve como modelo mediante un intelecto fuerte, presencia física, competencia
profesional y carácter moral. Un líder del Ejército es capaz y está dispuesto a actuar con decisión, dentro de
la intención y el propósito de los líderes superiores y en el mejor interés de la organización. Los líderes del
Ejército reconocen que las organizaciones, basadas en la confianza mutua, cumplen misiones.
Cada miembro de la profesión del Ejército, militar o civil, es parte de un equipo y funciona en el rol de líder
y subordinado. Ser un buen subordinado es parte de ser un líder eficaz. Los líderes no solo lideran a los
subordinados, también lideran a otros líderes. Los líderes no se limitan solo a aquellos designados por
posición, rango o autoridad.
Ser y hacer son ineficaces sin conocimiento. Para liderar bien es esencial saber el qué y el cómo de ser
soldado, las tácticas, el arte operacional, las operaciones de estado mayor, la experiencia funcional y técnica
y muchas otras áreas. La ADP 6-22 no puede transmitir todas las áreas de conocimiento específicas para
convertirse en un líder experto. Todos los líderes acumulan los conocimientos y desarrollan la experiencia
necesaria para contribuir al apoyo y la ejecución de las cuatro funciones estratégicas del Ejército: configurar
los entornos operativos, prevenir conflictos, prevalecer en las operaciones de combate terrestre a gran escala
y consolidar los logros.
La ADP 6-22 describe los atributos y las competencias básicas que se requieren de los líderes
contemporáneos. La ADP 6-22 aborda los siguientes temas necesarios para que los miembros del Ejército se
conviertan en líderes del Ejército hábiles, ágiles y altamente competentes:
 Definiciones del Ejército de líder, liderazgo y liderazgo contraproducente
 El modelo de requisitos de liderazgo del Ejército es una base común para reclutar, seleccionar,
desarrollar, evaluar líderes y, lo más importante, para liderar Soldados y empleados Civiles de la
Secretaría del Ejército (Department of the Army, DA)
 Roles y relaciones de los líderes, incluidos los roles de subordinados o miembros de equipo
 Lo que hace efectivo a un líder: una persona íntegra que genera confianza y aplica un buen
juicio para influir en los demás
 Cómo liderar, desarrollar y obtener logros a través del liderazgo basado en competencias
 Los fundamentos básicos del liderazgo a nivel directo, organizacional y estratégico
 Las influencias y tensiones de las condiciones cambiantes que afectan el liderazgo
Las actualizaciones y cambios clave a esta versión de la ADP 6-22 incluyen:

 Información de la ADP 6-22 y la ADRP 6-22 combinada en un solo documento
 Incorporación de conceptos clave (profesión del Ejército y ética del Ejército) de la ADRP 1
 Nuevo diagrama de modelo de requisitos de liderazgo
 Nuevas discusiones sobre la dinámica del liderazgo, seguidores, humildad y liderazgo
contraproducente
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 vi

Introducción
La ADP 6-22 contiene 10 capítulos que comprenden tres partes que describen el enfoque de liderazgo del
Ejército:
 +El capítulo 1 describe la profesión del Ejército y las formas en que la ética del Ejército sustenta las
decisiones y acciones de todos los líderes del Ejército. Discute las características de la profesión
del Ejército y las expectativas de todos los profesionales del Ejército. El capítulo 1 también define
el liderazgo, describe los fundamentos del liderazgo del Ejército, presenta el modelo de requisitos
de liderazgo del Ejército y aborda los diversos roles de los líderes del Ejército y los escalones de
liderazgo.
 La primera parte describe las categorías de atributos del líder: carácter, presencia e intelecto. El
capítulo 2 discute la categoría de atributo de carácter: valores del Ejército y ética del Ejército,
empatía, carácter distintivo del guerrero/carácter distintivo del servicio, disciplina y humildad. El
capítulo 3 discute la categoría de atributos de presencia: porte militar y profesional, condición
física, confianza y resiliencia. El capítulo 4 analiza la categoría de atributos del intelecto: agilidad
mental, buen juicio, innovación, tacto interpersonal y experiencia.
 La segunda parte describe las competencias esenciales del liderazgo y su aplicación. El capítulo 5
aborda la categoría de competencia de liderar: liderar a otros, generar confianza, ampliar la
influencia más allá de la cadena de mando, liderar mediante el ejemplo y comunicar. El capítulo
6 describe la categoría de competencia de desarrollar: prepararse a sí mismo, crear un ambiente
positivo, capacitar a otros y administrar la profesión. El capítulo 7 describe la categoría de
competencia de lograr y las acciones de apoyo para proporcionar guía, y administrar y monitorear
tareas y misiones. El capítulo 8 analiza los desafíos del ambiente operacional, el estrés y el cambio.
 La tercera parte aborda los roles y responsabilidades de los líderes organizacionales en el capítulo
9 y de los líderes estratégicos en el capítulo 10.
Los cambios en los términos utilizados en la ADP 6-22 se abordan en las tablas introductorias 1 y 2. El mapa
lógico de la ADP 6-22 se muestra en la figura de introductoria 1.
Tabla introductoria 1. Nuevos términos del Ejército
Término Comentarios
liderazgo contraproducente Término nuevo. La ADP 6-22 es la publicación proponente.
+Tabla introductoria 2. Términos y acrónimos modificados del Ejército

Término Comentarios
Cuerpo Civil del Ejército Término que ya no está definido formalmente
Ética del Ejército La ADP 6-22 modifica el término y la definición y se
convierte en la publicación proponente
Profesión del Ejército La ADP 6-22 modifica el término y la definición y se
convierte en la publicación proponente
Profesional del Ejército Término que ya no está definido formalmente
Líder del Ejército Modifica la definición
carácter Término que ya no está definido formalmente
espíritu de equipo Término que ya no está definido formalmente
liderazgo Modifica la definición
experiencia militar Término que ya no está definido formalmente
administración Término que ya no está definido formalmente
viii ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

Introducción
Soportar las dificultades físicas, el peligro y la incertidumbre del combate requiere un Ejército que esté
comprometido profesionalmente y guiado por una ética que motive y guíe a sus fuerzas en la realización de las
misiones, el desempeño del deber y todos los aspectos de la vida.
La profesión del Ejército

Una vocación de confianza de los Soldados y empleados civiles del Ejército cuya experiencia colectiva es el diseño
ético, la generación, el apoyo y la aplicación de la fuerza terrestre, el servicio bajo la autoridad civil y el encargo de
defender la Constitución y los derechos e intereses del pueblo estadounidense.
Está formada por...

Profesión de las armas Cuerpo Civil del Ejército
Soldados del Ejército Regular, la Guardia Nacional Empleados civiles del Ejército que sirven en la
y la Reserva del Ejército. Secretaría del Ejército.
Con una identidad común de...

Profesional de confianza del Ejército
Honorables servidores en defensa de la Nación, expertos en el desempeño del deber
Administradores responsables de la profesión del Ejército.
Todas las decisiones y acciones están guiadas por...
La ética del Ejército

El conjunto de principios morales, valores, creencias y leyes duraderas que guían la profesión del Ejército y crean
la cultura de confianza esencial para los profesionales del Ejército en la realización de las misiones, la ejecución del
deber y todos los aspectos de la vida.
La guía de ética y profesión del Ejército confió en los profesionales del Ejército mientras ejercen...
Liderazgo
La actividad de influir en la gente brindando un propósito, una dirección y la motivación para cumplir la misión y para
mejorar la organización.
SER
El modelo de requisitos de liderazgo establece
un conjunto básico de requisitos que informan a Carácter:
los líderes sobre las expectativas de lo que
Valores del Ejército, Presencia:
empatía, Porte militar/ porte
carácter distintivo del
deben ser, saber y hacer. guerrero/carácter
profesional,
condición física,
distintivo del servicio, confianza, resiliencia
disciplina, humildad
Unificador y multiplicador de
potencia de combate Liderar: AT
Liderar a otros,
CO RIBU Intelecto: SABER
generar confianza,
MP TO
ampliar la
influencia, liderar ETE S Y Agilidad mental,
juicio, innovación,
Permite el ejercicio de mando; mediante el NC tacto interpersonal,
ejemplo, comunicar IAS pericia
apoya el control mediante la Lograr:
Obtener resultados:
guía Desarrollar: anticipar,
Prepararse a sí mismo, integrar tareas, roles,
crear un ambiente recursos y prioridades;
positivo, capacitar a mejorar el rendimiento,
otros, administrar la dar retroinformación,
Establece un marco para el profesión ejecutar, adaptarse
desarrollo de líderes
Modelo de requisitos de liderazgo del Ejército
Resultados
Soldados altamente Líderes capacitados y con poder Empleados civiles de la DA
capacitados Mejor preparación comprometidos
Cumplimiento de la misión Cultura de mando de la misión Cohesión organizacional
Desarrollo de subordinados Climas de organización Administración de recursos
saludables
+Figura introductoria 1. Mapa lógico
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1, C1 ix

CAPÍTULO 1
La profesión, la ética y el liderazgo del ejército
Durante más de 240 años, el Ejército de los Estados Unidos ha protegido al pueblo y a
los intereses de la nación. El Ejército no está solo. El Cuerpo de Infantería de Marina,
la Marina de Guerra, la Fuerza Aérea, el Servicio de Guardacostas, las agencias
gubernamentales y las fuerzas del orden locales, así como los bomberos, prestan
servicios similares a la nación y sus comunidades. Todos de forma voluntaria. En
muchos casos, eligen ponerse en peligro basándose en la convicción de que el servicio
personal hace la diferencia. Liderar a los Soldados requiere una comprensión de la
profesión y la ética del Ejército, que son la base de una identidad profesional común y
sustentan todas las decisiones y acciones de los líderes. Para inspirar a los Soldados a
arriesgar sus vidas se necesitan líderes profesionales capaces de brindar un propósito,
dirección y motivación. Este capítulo describe la profesión del Ejército, describe la
ética del Ejército y presenta el liderazgo del Ejército.
... el Soldado, por encima de todas las demás personas, reza por la paz, porque él debe
sufrir y soportar las heridas más profundas y las cicatrices de la guerra.
Discurso de aceptación del premio
Thayer del General del Ejército Douglas
MacArthur, 1962
+LA PROFESIÓN Y LA ÉTICA DEL EJÉRCITO

1-1. La guerra es un choque letal de voluntades y un esfuerzo inherentemente humano que requiere
perseverancia, sacrificio y tenacidad. La razón principal de la existencia del Ejército de los Estados Unidos es
desplegar, combatir y ganar las guerras de la nación mediante el dominio de la tierra listo, rápido y sostenido
por las fuerzas del Ejército en todo el rango de operaciones militares como parte de la fuerza conjunta. Soportar
las dificultades físicas, el peligro y la incertidumbre del combate requiere un Ejército que esté comprometido
profesionalmente y guiado por una ética que motive y guíe a sus fuerzas en la realización de las misiones, el
desempeño del deber y todos los aspectos de la vida.
1-2. Proporcionar el propósito, la dirección y la motivación necesarias para inspirar a otros a arriesgar sus vidas
para cumplir misiones requiere líderes comprometidos con su profesión y su ética. Para preparar a los líderes
del Ejército para cumplir con sus responsabilidades, la profesión del Ejército desarrolla Soldados y empleados
civiles del Ejército que demuestran carácter, competencia y compromiso a través de la formación, la educación
y la experiencia a lo largo de su carrera.
+LA PROFESIÓN DEL EJÉRCITO

1-3. El Ejército tiene una doble naturaleza, como un departamento militar del gobierno y una profesión militar
de confianza. El carácter del Ejército como institución y como profesión son ambos factores esenciales para
cumplir la misión del Ejército. Sin embargo, es la confianza del pueblo estadounidense en el Ejército como
profesión ética lo que le otorga la autonomía para ejercer la iniciativa disciplinada que es fundamental para
cumplir las misiones en diversas condiciones en todo el mundo.
1-4. Las profesiones tradicionales comparten características esenciales. Proporcionan un servicio vital a la
sociedad, que requiere conocimientos y habilidades desarrolladas a través de años de formación, educación y
experiencia. Las profesiones establecen normas de práctica y certifican que sus miembros están calificados para
servir a las necesidades de la sociedad.
1-5. Los profesionales aceptan la responsabilidad de ser administradores de las personas y los recursos que les
confía la sociedad y de hacer avanzar el estado de su profesión en previsión de los cambios del mundo que los
rodea. Las profesiones motivan a sus miembros a responder a un "llamado a un servicio honorable", a buscar
el aprendizaje de por vida y a cooperar como miembros con un propósito común más elevado que la
gratificación individual. Un llamado o vocación significa que la misión es más importante que el individuo, lo
cual constituye la base del sacrificio.
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 1-1

Capítulo 1
1-6. Las profesiones se autorregulan y deben vivir con una ética con fundamentos legales y morales. La ética
profesional proporciona el conjunto de principios morales que guían las decisiones y acciones en la práctica
profesional. Las profesiones tradicionales incluyen la medicina, el derecho, la ciencia, la ingeniería, la arquitectura,
la educación superior, la práctica religiosa ordenada y el ejército.
1-7. En última instancia, la sociedad confía en las profesiones y les concede autonomía y discreción con una
supervisión prudente y equilibrada o con controles externos. Si una profesión viola su ética y pierde la confianza de
la sociedad, queda sujeta a una mayor regulación y gobernanza de la sociedad.
1-8. La profesión del Ejército es una vocación de confianza de los Soldados y empleados civiles del Ejército
cuya experiencia colectiva es el diseño ético, la generación, el apoyo y la aplicación de la fuerza terrestre, el
servicio bajo la autoridad civil y el encargo de defender la Constitución y los derechos e intereses del pueblo
estadounidense. La profesión del Ejército incluye dos comunidades de práctica complementarias: la Profesión de
las Armas y el Cuerpo Civil del Ejército.
 La Profesión de las Armas comprende a los Soldados del Ejército Regular, la Guardia Nacional y la
Reserva del Ejército.
 El Cuerpo Civil del Ejército está compuesto por empleados civiles del Ejército que sirven en la Secretaría
del Ejército.
Profesión del Ejército: una vocación Profesión de las Armas: una comunidad
de confianza de los Soldados y dentro de la profesión del Ejército compuesta
empleados civiles del Ejército cuya por Soldados del Ejército Regular, la Guardia Profesional de confianza del Ejército: la
Comunidades
Nacional y la Reserva del Ejército.

de Práctica
experiencia colectiva es el diseño identidad común de los Soldados y

ético, la generación, el apoyo y la empleados civiles del Ejército, certificados en
aplicación de la fuerza terrestre, el cuanto a carácter, competencia y
servicio bajo la autoridad civil y el Cuerpo Civil del Ejército: una comunidad compromiso, que cumplen honorablemente
dentro de la profesión del Ejército compuesta sus juramentos de servicio.
encargo de defender la Constitución y
por empleados civiles del Ejército que sirven
los derechos e intereses del pueblo
en la Secretaría del Ejercito.
estadounidense.
+Figura 1-1. La profesión del Ejército
1-9. Estas comunidades de práctica son profesionales de confianza del Ejército, honorables servidores en defensa
de la nación, expertos en el desempeño de sus funciones y administradores responsables de la profesión del Ejército.
La ética del Ejército sustenta la decisión y acciones de todos los profesionales del Ejército. (Ver el párrafo 1-44 para
más información sobre la ética del Ejército).
CARACTERÍSTICAS DE LA PROFESIÓN DEL EJÉRCITO

1-10. Cinco características identifican y establecen al Ejército como una profesión. Estas características reflejan los
valores estadounidenses, la ética del Ejército y el enfoque del Ejército para llevar a cabo las operaciones.
Demostradas consistentemente, estas características refuerzan la confianza entre la profesión del Ejército y el pueblo
estadounidense. Las cinco características de la profesión del Ejército son:
 Confianza.
 Servicio honorable.
 Experiencia militar.
 Administración.
 Espíritu de equipo.
Confianza
1-11. La confianza es la base de la relación del Ejército con el pueblo estadounidense, que confía en el Ejército para
servir a la nación de manera ética, eficaz y eficiente. En la profesión del Ejército, la confianza es una confianza
común entre comandantes, subordinados y socios, en el sentido de que todos pueden ser confiables y son
competentes en el desempeño de sus tareas asignadas.
1-2 ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

1-12. La confianza tiene una relación directa con el tiempo y los recursos necesarios para llevar a cabo la
misión. Los subordinados están más dispuestos a mostrar iniciativa cuando creen que su comandante confía
en ellos. También estarán más dispuestos a mostrar iniciativa si creen que su comandante aceptará y apoyará
el resultado de sus decisiones. Asimismo, los comandantes pueden delegar una mayor autoridad en los
subordinados que han demostrado competencia táctica y técnica y en cuyo juicio confían.
1-13. La confianza en la profesión del Ejército nos permite organizar rápidamente las unidades y construir
equipos en los cuales aún no se han establecido relaciones interpersonales. En algunas situaciones, la
confianza puede basarse únicamente en un entendimiento común de un enfoque de las operaciones. Este
entendimiento crea un nivel básico de confianza en el que, hasta que se demuestre lo contrario, las unidades
adyacentes o los nuevos miembros del equipo llevarán a cabo las operaciones con una norma común.
1-14. La confianza entre el Ejército y el pueblo estadounidense refleja la certeza y fe en que el Ejército servirá
a la nación y cumplirá las misiones éticamente. Esta confianza se gana y se refuerza a medida que el Ejército
contribuye con un servicio honorable, demuestra su experiencia militar y ejerce una administración
responsable. La confianza externa con la fuerza conjunta, los socios interagencias, los aliados y las fuerzas
de coalición es esencial para el éxito de las operaciones en múltiples dominios.
1-15. La profesión del Ejército tiene éxito cuando mantiene el respeto y la confianza del pueblo
estadounidense. Esto requiere que los profesionales cumplan con su deber todos los días de modo tal que el
pueblo estadounidense lo juzgue como ético de acuerdo a las creencias y valores consagrados en los
documentos fundacionales de la nación. La confianza se pierde cuando no cumplimos estas expectativas. En
consecuencia, los líderes del Ejército establecen condiciones que sirven para prevenir la mala conducta o las
prácticas poco éticas y toman medidas correctivas cuando estas se producen.
1-16. Los profesionales del Ejército protegen los derechos constitucionales de cada estadounidense y los
derechos humanos básicos de todas las personas. El no respetar estos derechos disminuye la confianza con el
pueblo estadounidense y con la comunidad internacional. Tal fracaso puede causar un gran daño a la
legitimidad de la profesión del Ejército y de la nación. Algunos conceptos importantes para todos los
profesionales del Ejército que informan por qué y cómo sirven son:
 Los derechos colectivos del pueblo estadounidense a la independencia y la soberanía política
constituyen la base moral de la misión del Ejército.
 Proteger los derechos colectivos de la nación es el servicio honorable que la profesión del
Ejército presta a la sociedad.
 Los profesionales del Ejército no deben violar los derechos de los demás, o estarían violando su
propia ética, lo que erosiona la confianza y la legitimidad construida con el pueblo
estadounidense, los aliados y los socios.
 La misión del Ejército justifica la aplicación ética de la fuerza terrestre.
 La justificación moral de la misión del Ejército es la base para tomar la vida de otros y poner en
riesgo la vida de los Soldados.
Servicio honorable
1-17. El servicio honorable es el apoyo y la defensa de la Constitución, el pueblo estadounidense y el interés
nacional de una manera consistente con la ética del Ejército. Los profesionales del Ejército sirven
honorablemente obedeciendo las leyes de la nación y todas las órdenes legales. Las fuerzas del Ejército
rechazan e informan órdenes o acciones ilegales, poco éticas o inmorales.
1-18. Los profesionales del Ejército contribuyen con un servicio honorable al cumplir la misión, y
desempeñan sus deberes y viven sus vidas tomando decisiones y acciones éticas. Vivir y mantener la ética
del Ejército significa que sus principios morales están entretejidos en todas las facetas de la vida del Ejército.
El amor al país y a la familia, la preservación de la paz y la defensa del pueblo estadounidense son valores
inherentes al carácter distintivo, por eso servimos.
1-19. Los profesionales del Ejército están comprometidos con el aprendizaje de por vida y dan el ejemplo de
lo que significa vivir y mantener la ética del Ejército. La mala conducta, por el contrario, socava la confianza
y puede desacreditar la profesión del Ejército. El fracaso moral compromete el vínculo de confianza de la
profesión del Ejército entre sus miembros, con el pueblo estadounidense y con la comunidad internacional. Es
el deber de un profesional del Ejército prevenir la mala conducta, hacer cumplir las normas de la profesión y
tomar medidas para poner fin a las prácticas poco éticas.

Capítulo 1
1-20. Los Soldados en operaciones de combate son responsables de la aplicación ética de la fuerza letal en servicio
honorable a la nación. La ley es explícita. Los Soldados están obligados a obedecer las órdenes legales y morales
de sus superiores, pero deben desobedecer toda orden ilegal o inmoral. Los Soldados también están legalmente
obligados a informar de las violaciones de la ley de guerra a su cadena de mando.
1-21. En circunstancias normales, los Soldados y empleados civiles del Ejército confían en las órdenes de sus
superiores y las ejecutan lo mejor que pueden. Sin embargo, tomar una decisión ética y actuar en consecuencia
cuando se enfrenta a un problema ético o moral puede ser difícil. A veces significa mantenerse firme y estar en
desacuerdo con un líder. Estas ocasiones ponen a prueba el carácter. Si los profesionales del Ejército perciben que
una orden es ilegal o inmoral, buscan un entendimiento de la situación con respecto a la orden y su intención original.
Esto puede incluir pedir una aclaración a la persona que emitió la orden.
1-22. Si la cuestión es compleja, los Soldados y los empleados civiles del Ejército deben buscar asesoramiento legal.
Si las circunstancias no lo permiten, los soldados tomarán la mejor determinación posible respecto a la situación
inmediata en base a su comprensión de la ética del Ejército y su conciencia. Existe un riesgo cuando se desobedece
lo que se percibe como una orden ilegal o inmoral, y puede ser la decisión más valiente que un profesional del
Ejército tome jamás.
1-23. Aunque ninguno de nosotros puede estar completamente preparado para situaciones complejas y ambiguas,
debemos reflexionar sobre la ética del Ejército, estudiar las lecciones aprendidas, anticipar los desafíos éticos y
mitigar los riesgos. Se espera que los Soldados y empleados civiles del Ejército, como profesionales de confianza
del Ejército, puedan hacer lo que creen correcto.
Experiencia militar
1-24. La experiencia militar es el diseño ético, la generación, el apoyo y la aplicación de la fuerza terrestre, y las
capacidades asociadas esenciales para cumplir las misiones en defensa del pueblo estadounidense. La profesión del
Ejército demuestra la experiencia militar al llevar a cabo operaciones asignadas por la autoridad civil. Se confía en
que el Ejército cumpla las misiones de forma ética, eficaz y eficiente. La profesión del Ejército desarrolla y
demuestra la experiencia militar en cuatro amplios campos del conocimiento:
 Liderazgo y desarrollo humano.
 Ético y moral.
 Geocultural y político.
 Técnico y militar.
Liderazgo y desarrollo humano

1-25. El campo de liderazgo y desarrollo humano informa cómo la profesión del Ejército inspira a los jóvenes a
ofrecerse como voluntarios para aceptar un llamado a un servicio honorable y luego, simultáneamente, capacita y
certifica su carácter, competencia y compromiso. Las funciones de administración del ciclo de vida del sistema de
capacitación del personal del Ejército, que incluyen el desarrollo de liderazgo y profesional, así como la
administración de los talentos, son procesos de larga duración centrados en el adiestramiento, la educación y la
experiencia de forma secuencial y progresiva. El aprendizaje de por vida es una obligación profesional para todos
los profesionales del Ejército que incluye ofrecer y aceptar activamente asesoramiento, orientación y tutoría.
Ético y moral
1-26. El campo ético y moral aborda la aplicación de la fuerza terrestre según la ética del Ejército y en cumplimiento
de los requisitos legales y normativos. Este campo abarca el razonamiento ético en las decisiones y acciones en
todos los niveles de liderazgo. Los profesionales del Ejército anticipan y abordan las implicaciones de los desafíos
éticos presentes y futuros derivados del cambio cultural y social, el avance de la tecnología y los cambios en el
ámbito del ciberespacio.
Geocultural y político
1-27. El campo geocultural y político incluye las relaciones interculturales y cívico-militares. Durante la conducción
de las operaciones es necesario tener en cuenta los factores geográficos y culturales en todos los niveles de la guerra.
Esto incluye la comprensión de las similitudes y diferencias filosóficas, étnicas, religiosas y políticas entre las
fuerzas amigas y las fuerzas de amenaza.

1-28. Los líderes de grado superior del Ejército tienen la responsabilidad directa de fortalecer la confianza con
el pueblo estadounidense a través de su participación profesional en las relaciones cívico-militares. La autoridad
civil sobre los militares está establecida y codificada en nuestra Constitución y es el mecanismo por el cual el
pueblo estadounidense, a través de sus funcionarios elegidos y nombrados, ejerce la supervisión de los militares.
Los profesionales del Ejército entienden esto y aprecian el papel tradicional que tal supervisión ha jugado a lo
largo de nuestra historia.
1-29. Las decisiones finales y la responsabilidad de la estrategia y la política nacional, y de la organización y
los recursos del Ejército, recaen en la autoridad civil. De acuerdo con ello, los profesionales del Ejército tienen
el deber de proporcionar su experiencia única y vital para el proceso de toma de decisiones. Es nuestra
responsabilidad asegurarnos de que el asesoramiento militar profesional se presente con franqueza y respeto a
los líderes civiles.
1-30. La condición clave para que las relaciones cívico-militares estadounidenses sean eficaces es el respeto y
la confianza mutua. En tal entendido, los profesionales del Ejército se adhieren estrictamente a un conjunto de
normas establecidas por la ley y la práctica aceptada:
 La principal obligación de la profesión del Ejército es apoyar las instituciones democráticas y los
procesos de formulación de políticas de nuestro gobierno. Los líderes militares ofrecen sus
conocimientos y consejos con franqueza a los líderes civiles apropiados.
 Los encargados de la toma de decisiones en el ámbito civil buscan y consideran el asesoramiento
militar profesional en el contexto de las deliberaciones sobre políticas. Los profesionales del Ejército
limitan debidamente su rol de asesoramiento al proceso de formulación de políticas y no participan
públicamente en la promoción de políticas o en su disentimiento. Los profesionales del Ejército se
adhieren a una estricta ética de no partidismo político en el cumplimiento de su deber.
 La legitimidad de la profesión del Ejército depende de una sana interacción con los medios de
comunicación. Dentro de los límites de la seguridad de las operaciones, los profesionales del Ejército
apoyan y facilitan la función legítima de los medios de comunicación para informar a la ciudadanía
a la que servimos honorablemente.
Técnico y militar
1-31. El campo técnico y militar incluye operaciones en todos los niveles del arte y la ciencia militar, desde lo
táctico hasta lo estratégico. El objetivo es la identificación, el desarrollo y la aplicación de tecnologías y
capacidades técnicas avanzadas para llevar a cabo operaciones con eficacia. El desarrollo de la pericia técnica
y militar es la base de la competencia, que a su vez es una base importante de la confianza profesional dentro
de equipos cohesivos. Los profesionales del Ejército confían entre sí para realizar sus trabajos, a falta de pruebas
que demuestren lo contrario.
Administración
1-32. La administración es la responsabilidad de los Soldados y empleados civiles del Ejército para fortalecer
el Ejército como una profesión. Incluye cuidar de las personas y los recursos que les confía el pueblo
estadounidense, asegurar que las fuerzas del Ejército estén listas, ahora y en el futuro, para cumplir las misiones
del Ejército.
1-33. La administración requiere que los profesionales del Ejército entiendan que su deber representa una
confianza, es un cargo. Esta responsabilidad está explícita en los juramentos hechos por los oficiales del Ejército
y los empleados civiles del Ejército (e implícita en el Juramento de Enlistamiento). Estos juramentos concluyen
con la frase: "Cumpliré bien y fielmente con los deberes del cargo en el que estoy a punto de entrar".
1-34. El cargo que los profesionales del Ejército asumen al prestar juramento es una responsabilidad moral.
Los profesionales del Ejército son los administradores de un vínculo especial de confianza con el pueblo
estadounidense. Siempre se debe confiar en que el Ejército luchará y ganará de forma ética, eficaz y eficiente.
Los miembros de la profesión del Ejército proporcionan administración a nivel estratégico, organizacional e
individual.
1-35. La administración comienza en la cima de una profesión. La administración estratégica incluye el
establecimiento de las directivas, políticas, programas y sistemas que proporcionan el desarrollo intencionado
de las personas, la administración de los recursos y la preparación para el futuro, al tiempo que se preservan las
costumbres, cortesías y tradiciones del Ejército.

Capítulo 1
1-36. La administración organizacional incluye el establecimiento de un clima profesional que fomente la ética
del Ejército, fortalezca la confianza mutua y promueva el trabajo cohesivo en equipo. Las organizaciones deben
estar equipadas, adiestradas y certificadas para las misiones actuales y futuras.
1-37. La administración individual es la responsabilidad de esforzarse continuamente por la excelencia en la
ejecución del deber, de buscar aprendizaje de por vida y de cumplir cada misión.
Espíritu de equipo
1-38. El espíritu de equipo denota el espíritu ganador del Ejército, un carácter colectivo distintivo de
camaradería, confianza mutua y trabajo cohesivo en equipo. Para cumplir con éxito las misiones se necesitan
Soldados y empleados civiles del Ejército enérgicos y dedicados que se esfuercen por alcanzar normas de
excelencia. Las fuerzas del Ejército adoptan la intención y el entendimiento situacional común, aceptan riesgos
prudentes y ejercen una iniciativa disciplinada. Estos principios rectores, en armonía con la ética del Ejército,
fortalecen la identidad, la resiliencia y el coraje del Ejército, una resolución de nunca rendirse, permitiendo a
las fuerzas del Ejército perseverar y cumplir la misión en presencia del riesgo, la incertidumbre y el miedo.
1-39. Los Soldados y los empleados civiles del Ejército son guiados, adiestrados y equipados para cumplir una
variedad de misiones. Sin embargo, estos preparativos por sí solos no son suficientes. Los desafíos de la guerra
desgastan la moral incluso de los líderes más experimentados. Para perseverar y prevalecer en estas condiciones
se requiere tanto compromiso como resiliencia. El espíritu de equipo refleja la perseverancia colectiva del
Ejército para cumplir las misiones más difíciles, éticamente, como un equipo de equipos.
1-40. El espíritu de equipo está incrustado en la cultura del Ejército, en los climas profesionales
organizacionales y en la identidad común. El espíritu de equipo se refleja en las costumbres, cortesías y
tradiciones del Ejército. La disciplina y las normas son intrínsecas a la profesión del Ejército. Las fuerzas
armadas llevan a cabo operaciones con la disciplina requerida por el arte y la ciencia militar. La disciplina
permite a los profesionales del Ejército elegir lo difícilmente correcto ante lo fácilmente incorrecto al afrontar
tentaciones, obstáculos y adversidades. Las normas establecen niveles aceptables de rendimiento y logros; los
profesionales del Ejército se esfuerzan por la excelencia en la ejecución del deber.
1-41. Para los Soldados y los empleados civiles del Ejército, el espíritu de equipo se refleja en:
 Entendimiento común de su identidad profesional, las razones por las que sirven y las formas en
que sirven al pueblo estadounidense.
 Motivación, disciplina, esfuerzo por la excelencia y buena moral.
 Sensación de logro: "¡El deber bien cumplido!".
 Orgullo por el servicio honorable en la defensa del pueblo estadounidense.
 Pertenecer a una causa más grande que la propia: amor a la patria, a la Familia del Ejército y la
preservación de la paz.
 Vivir por la ética del Ejército.
1-42. Dentro de una unidad, comando u organización, el espíritu de equipo es evidente en:
 Un sentido común de propósito y misión.
 Orgullo por el trabajo en equipo que hace que sus miembros estén dispuestos a sacrificarse unos
por otros.
 Perseverancia a través de la adversidad y el desafío.
 Un clima profesional organizacional que mantiene la ética del Ejército.
 Honrar las costumbres, cortesías, tradiciones y legados organizacionales.
 Orgullo por la organización y sus logros.
 El sentido de trabajo en equipo que hace que sus miembros estén dispuestos a sacrificarse unos por
otros.
1-43. La profesión del Ejército fortalece el espíritu de equipo a través de:
 Un entendimiento común de que el "Ejército de los Estados Unidos" es un equipo indivisible.
 Obediencia voluntaria a la autoridad civil como miembro de confianza de la fuerza conjunta.
 Capacitación de profesionales y líderes que preparen y certifiquen a los Soldados y empleados
civiles del Ejército.
 Exigir un adiestramiento que asegure la preparación para cumplir la misión.
 Programas y sistemas en los que se confía para ser éticos, eficaces y eficientes.

+LA ÉTICA DEL EJÉRCITO

1-44. Las verdaderas profesiones se guían por una ética que establece las normas personales e institucionales
que se esperan de sus miembros. La ética profesional crea una identidad profesional común y brinda un
conjunto duradero de principios, valores y creencias morales que guían esa profesión al prestar su servicio
especializado a la sociedad. La ética del Ejército es el conjunto de principios morales, valores, creencias y
leyes duraderas que guían la profesión del Ejército y crean la cultura de confianza esencial para los
profesionales del Ejército en la realización de las misiones, la ejecución del deber y todos los aspectos de
la vida.
1-45. La ética del Ejército es la base de la identidad profesional común de los profesionales de confianza del
Ejército. Esta identidad expresa cómo los profesionales del Ejército ven su profesión y por qué sirven. El amor
a la patria y a la familia, la preservación de la paz y la defensa del pueblo estadounidense y los valores del
Ejército son inherentes a la ética del Ejército. El cumplimiento ético, eficaz y eficiente de la misión es el núcleo
de esta ética. Los Soldados y los empleados civiles del Ejército están obligados por un propósito moral común
a apoyar y defender la Constitución y al pueblo estadounidense.
1-46. La ética del Ejército guía la política y la práctica institucional en el diseño ético, la generación, el apoyo
y la aplicación de la fuerza terrestre, bajo la autoridad civil, en nombre del pueblo estadounidense. La relación
entre la profesión del Ejército y el pueblo estadounidense depende de la confianza mutua, continuamente
reforzada a través de la ejecución de un servicio honorable, la experiencia militar y la administración.
1-47. La ética del Ejército tiene sus orígenes en la herencia filosófica, las tradiciones teológicas y culturales, y
el legado histórico que enmarca a nuestra nación. Los profesionales del Ejército juran defender los principios
codificados en la Constitución, que incluyen establecer la justicia, asegurar la tranquilidad doméstica, proveer
la defensa común, promover el bienestar general y asegurar las bendiciones de la libertad para nosotros y
nuestra posteridad. Estos principios se afirman en los juramentos de servicio y se reflejan en el lema del
Ejército: "Esto lo defenderemos".
1-48. Los Soldados y empleados civiles del Ejército se unen a la profesión del Ejército con valores personales
desarrollados en la infancia y alimentados a través de años de experiencia. Los diversos antecedentes y
perspectivas reflejan la sociedad estadounidense y son una gran fortaleza del Ejército. El juramento de apoyar
y defender la Constitución une a todos los profesionales del Ejército. Al hacerlo, aceptan vivir y mantener la
ética del Ejército. El marco de la ética del Ejército (ver la tabla 1-1) ilustra las fuentes históricas que informan
su contenido.

Capítulo 1
+Tabla 1-1. El marco de la ética del Ejército
Fundamentos de la ética del Ejército

Motivación jurídica del
Aplicable a: Motivación moral de la aspiración
cumplimiento
Profesión del Ejército Constitución de los Estados Unidos Declaración de Independencia

Confianza Código de los Estados Unidos Declaración Universal de Derechos
Humanos
Servicio honorable Código Uniforme de Justicia Militar Tradición de la Guerra Justa (Jus ad
Bellum)
Experiencia militar Órdenes Ejecutivas Cultura de confianza del ejército
Administración Tratados, Ley de Guerra Terrestre Clima profesional organizacional
Espíritu de equipo
Profesionales de Juramentos de servicio Normas de Razón moral natural: regla de oro de los
confianza del Ejército conducta Valores del Ejército
Servidores honorables Directivas y políticas Credos de los Soldados y del Cuerpo Civil
del Ejército
Expertos del Ejército Las Reglas del Soldado Justicia en la Guerra (Jus in Bello)
Administradores Reglas de enfrentamiento
La ética del Ejército, nuestra ética profesional, es el conjunto de principios morales, valores, creencias
y leyes aplicables duraderas, enmarcados en la cultura de confianza del Ejército, que motiva y guía a
la profesión del Ejército y a los profesionales de confianza del Ejército en la realización de la misión,
la ejecución del deber y todos los aspectos de la vida.
1-49. Los fundamentos legales de la ética del Ejército son la Constitución de los Estados Unidos, el Código de
los Estados Unidos, el Código Uniforme de Justicia Militar y otras órdenes y directivas. Los profesionales del
Ejército se adhieren a estos mandatos como las normas mínimas de conducta ética.
1-50. Además de los fundamentos legales, la ética del Ejército abarca los fundamentos morales para incluir los
valores del Ejército y la Tradición de la Guerra Justa. Aunque los fundamentos morales de la ética del Ejército
no son legalmente vinculantes, proporcionan la inspiración para luchar por la excelencia en la contribución de
un servicio honorable a la nación.
1-51. En situaciones de incertidumbre, en las que las reglas no proporcionan cursos de acción claros, los
profesionales del Ejército basan sus decisiones y acciones en los principios morales de la ética del Ejército. De
esta manera, los profesionales del Ejército viven y mantienen la base moral de la ética del Ejército, preservando
la confianza dentro de la profesión y con el pueblo estadounidense.
1-52. Los rápidos cambios en la naturaleza de los conflictos armados presentan desafíos éticos para el
cumplimiento de la misión. Entre ellas figuran la incertidumbre y la complejidad, en particular en el ámbito de
la dimensión humana y el ciberespacio. Debemos anticipar los desafíos éticos asociados a estas condiciones y
guiarnos por la ética del Ejército, incluyendo los valores del Ejército (ver figura 1-2).

+EXPECTATIVAS PARA LA PROFESIÓN DEL EJÉRCITO, BASADAS

EN NUESTRA ÉTICA
1-53. Los roles principales del Ejército como elemento de la fuerza conjunta están en el dominio de la tierra.
La responsabilidad permanente del Ejército es equipar, adiestrar y estar listo para llevar a cabo operaciones en
todo el rango de operaciones militares según lo indicado por las cadenas de mando civiles y militares.
1-54. La relación entre la profesión del Ejército y el pueblo estadounidense depende de la confianza,
continuamente reforzada a través de contribuciones de servicio honorable, experiencia militar y administración.
La profesión del Ejército demuestra su compromiso de cumplir con este deber a través del espíritu de equipo.
1-55. La ética del Ejército guía a la profesión del Ejército y al Ejército como institución en la formulación de
directivas y políticas, así como en el diseño e implementación de programas y sistemas que apoyen:
 El servicio honorable en defensa de la Constitución y los intereses del pueblo estadounidense
 La experiencia militar para cumplir la misión de forma ética, eficaz y eficiente
 La administración de la profesión del Ejército, los Soldados, los empleados civiles del Ejército, la
familia del Ejército, y los recursos confiados por el pueblo estadounidense
 El espíritu de equipo para prevalecer a través de la adversidad para cumplir la misión
 Vínculos de confianza con el pueblo estadounidense
UNA IDENTIDAD COMÚN: PROFESIONALES DE CONFIANZA DEL EJÉRCITO

1-56. Al tomar sus juramentos solemnes de servicio, los profesionales del Ejército voluntariamente incurren
en una extraordinaria obligación moral de vivir y mantener la ética del Ejército, incluyendo los valores del
Ejército, en sus decisiones y acciones, en todos los aspectos de la vida. Es su responsabilidad adoptar una
identidad compartida como profesionales de confianza del Ejército. Como tales, asumen funciones
complementarias. Como honorables servidores en defensa de la Constitución, son profesionales de carácter.
Como expertos del Ejército, son profesionales competentes. Como administradores responsables de la
profesión del Ejército, están comprometidos y son responsables entre ellos, con la profesión y con el pueblo
estadounidense. Cuando los profesionales del Ejército regresan a la sociedad, adoptan el concepto de Soldados
de por vida, siguen siendo ejemplos morales y éticos para sus familias y comunidades, y contribuyen al
bienestar de los Estados Unidos de América.
EXPECTATIVAS PARA LOS PROFESIONALES DEL EJÉRCITO, CON BASE EN LA ÉTICA DEL
EJÉRCITO
1-57. Preservar la paz y ganar las guerras de la nación son inherentes a la ética del Ejército y al propósito de la
profesión del Ejército. El cumplimiento ético, eficaz y eficiente de la misión es el núcleo de la ética del Ejército.
Los profesionales del Ejército cumplen la misión como un equipo de soldados y empleados civiles del Ejército
que contribuyen con su mejor esfuerzo, haciendo lo que es ético, eficaz y eficiente en la medida de sus
posibilidades, y siempre esforzándose por la excelencia. Los líderes dan el ejemplo, viven y defienden la ética
del Ejército, establecen un clima profesional organizacional e inspiran a su equipo. Sin liderazgo, no hay
profesión, solo burocracia. Mientras que el líder de grado superior es responsable de lo que el equipo hace o
deja de hacer, el éxito exige que todos cumplan con su deber con disciplina y de acuerdo a la norma. De esta
manera, los líderes y seguidores son compañeros de equipo de confianza en el ejercicio del mando de la misión.
La demostración constante de carácter, competencia y compromiso, con un entendimiento y una intención
común, refuerza la confianza mutua.

Capítulo 1
La ética del Ejército

El corazón del Ejército
La ética del Ejército incluye los principios morales que guían nuestras decisiones y acciones
para cumplir nuestro propósito: apoyar y defender la Constitución y nuestra forma de vida. Vivir
la ética del Ejército es la base de nuestra confianza mutua con los demás y con el pueblo
estadounidense. Hoy en día nuestra ética se expresa en leyes, valores y creencias comunes
dentro de la cultura estadounidense y del ejército. La ética del Ejército motiva nuestro
compromiso como Soldados y empleados civiles del Ejército que están unidos para cumplir la
misión del Ejército como se expresa en nuestro histórico y profético lema:
Esto lo defenderemos
Vivir la ética del Ejército inspira nuestra identidad común como profesionales de confianza del
Ejército con roles distintivos como servidores honorables, expertos del Ejército y
administradores de la profesión. Para honrar estas obligaciones adoptamos, vivimos y
mantenemos los principios morales de la ética del Ejército. Comenzando con nuestro solemne
juramento de servicio como defensores de la nación, incurrimos voluntariamente en la
extraordinaria obligación moral de ser:
Profesionales de confianza del Ejército

Honorables servidores de la nación, profesionales de carácter:
Servimos honorablemente, según la ética del Ejército, bajo la autoridad civil, mientras
obedecemos las leyes de la nación y todas las órdenes legales; además, rechazamos y
denunciamos las órdenes o acciones ilegales, no éticas o inmorales.
Nos enorgullecemos de servir honorablemente a la nación con integridad, demostrando
carácter en todos los aspectos de nuestras vidas.
En la guerra y la paz, reconocemos la dignidad y el valor intrínsecos de todas las personas,
tratándolas con respeto.
Lideramos con el ejemplo y demostramos coraje haciendo lo correcto a pesar del riesgo,
la incertidumbre y el miedo; expresamos con franqueza nuestro juicio profesional a los
subordinados, pares y superiores.
Expertos del ejército, profesionales competentes:
Cumplimos nuestro deber liderando y siguiendo con disciplina, esforzándonos por la
excelencia, poniendo las necesidades de los demás por encima de las nuestras, y
cumpliendo la misión como un equipo.
Cumplimos la misión y entendemos que puede exigir arriesgar nuestras vidas y quitar
justamente la vida a otros.
Continuamente avanzamos en la experiencia de nuestra profesión elegida a través del
aprendizaje permanente, la capacitación profesional y las certificaciones.
Administradores de la profesión del Ejército, profesionales comprometidos:
Adoptamos y defendemos los valores del Ejército y las normas de la profesión,
siempre responsables ante los demás y ante el pueblo estadounidense de nuestras
decisiones y acciones.
Utilizamos sabiamente los recursos que se nos confían, asegurándonos de que
nuestro Ejército está bien dirigido y preparado, mientras cuidamos de los Soldados,
los empleados civiles del Ejército y las familias.
Reforzamos continuamente las características esenciales de la profesión del Ejército,
reforzando nuestro vínculo de confianza entre nosotros y el pueblo estadounidense.
LEALTAD, DEBER, RESPETO, SERVICIO, HONOR, INTEGRIDAD, CORAJE

+Figura 1-2. La ética del Ejército, incluyendo los valores del Ejército

1-58. Vivir y mantener la ética del Ejército es un compromiso de por vida. Reforzar la confianza requiere un
desarrollo profesional continuo. Esta búsqueda es un deber consistente con la identidad común del Ejército. La
ética del Ejército informa, motiva e inspira a los profesionales del Ejército a:
 Contribuir con un servicio honorable en el cumplimiento de la misión, en el cumplimiento de su
deber y en todos los aspectos de la vida
 Ser experto en el desempeño disciplinado del deber
 Servir como administradores responsables de la profesión del Ejército, previniendo la mala conducta
y tomando medidas para detener las prácticas poco éticas
Honorables servidores de la nación, profesionales de carácter
Los profesionales del Ejército sirven honorablemente, según la ética del Ejército, bajo la
0B
autoridad civil mientras obedecen las leyes de la nación y todas las órdenes legales,
rechazan y denuncian las órdenes o acciones ilegales, no éticas o inmorales.
1-59. Los profesionales del Ejército se ofrecen como voluntarios y prestan un juramento solemne de tener
verdadera fe y lealtad a la Constitución y de proteger las libertades que esta define. El valor de la lealtad del
Ejército refleja claramente este hecho. Lealtad significa obediencia voluntaria a las órdenes legales de los
líderes elegidos y nombrados. Los profesionales del Ejército demuestran una fe verdadera al liderar mediante
el ejemplo, en el cumplimiento de su deber de actuar para defender los principios morales de la ética del Ejército
y en el rechazo de las órdenes que violan la ley. Este es el significado de un servicio honorable.
Los profesionales del Ejército se enorgullecen de servir honorablemente a la nación con integridad,
1B
demostrando carácter en todos los aspectos de sus vidas.
1-60. La profesión del Ejército contribuye con un servicio honorable al pueblo estadounidense, defendiendo
las libertades y derechos expresados en la Constitución. Cumple las misiones éticamente, de acuerdo con los
valores de la nación. Los valores estadounidenses afectan cada aspecto de cómo las fuerzas de EE. UU.
combaten y ganan. Esto no es negociable. Los profesionales del Ejército demuestran el valor de la integridad
del Ejército al tomar decisiones y acciones que son consistentes con los principios morales de la ética del
Ejército. Violar la ética del Ejército es romper el sagrado vínculo de confianza interno entre los miembros de
la profesión, así como el externo entre los profesionales del Ejército y el pueblo estadounidense. El fracaso en
vivir y mantener la ética del Ejército desacredita al Ejército y puede tener implicaciones estratégicas para la
misión.
Los profesionales del Ejército reconocen la dignidad y el valor intrínsecos de todas las personas y las
tratan con respeto.
1-61. Los profesionales del Ejército tratan a toda la gente con respeto, que es un valor del Ejército, y demuestran
la debida consideración por todos. Incluso aquellos que amenazan los derechos de los demás tienen derecho a
un trato justo de acuerdo con la ley, los reglamentos y las reglas de enfrentamiento. Ejercen el mando dando el
ejemplo y hacen lo que es ético para evitar el trato abusivo de los demás. Protegen a los que están amenazados
o sufren un desprecio por su dignidad y valor humano. No toleran el maltrato a las personas o a sus bienes.
Los profesionales del Ejército lideran mediante el ejemplo y demuestran coraje haciendo lo que es
ético a pesar del riesgo, la incertidumbre y el miedo; expresan con franqueza su juicio profesional a
sus subordinados, pares y superiores.
1-62. El liderazgo exige coraje, un atributo del carácter y un valor del Ejército. La misión, el deber y la vida
misma requieren que los profesionales del Ejército rechacen la cobardía, acepten el riesgo y superen la
adversidad y sus miedos. Se dan cuenta de que se arriesgan a sufrir daños personales al cumplir su deber y sus
misiones. El daño puede ser físico, emocional o espiritual. No obstante, los profesionales del Ejército se
comunican con franqueza y tacto, buscan un entendimiento común y demuestran coraje haciendo lo que es
ético, eficaz y eficiente a pesar del riesgo, la incertidumbre y el miedo.

Capítulo 1
1-63. Existen algunas situaciones en las que los líderes pueden tener múltiples opciones que son éticas, pero
que crean tensión entre ellos en términos de eficiencia y eficacia. Es el juicio profesional obtenido por la
experiencia lo que ayuda a informar la mejor decisión entre las opciones que son todas éticas.
Expertos del Ejército, profesionales competentes
Los profesionales del Ejército cumplen con su deber, liderando y siguiendo con disciplina,
esforzándose por la excelencia, poniendo las necesidades de los demás por encima de las suyas y
cumpliendo la misión como un equipo.
1-64. Los valores del Ejército del deber y el servicio requieren que los profesionales del Ejército contribuyan
con sus mejores esfuerzos para cumplir la misión como miembros de un equipo. Consideran el bienestar y las
necesidades de los demás por encima de las suyas propias y en el cumplimiento de su deber. Toman decisiones
éticas, eficaces y eficientes y toman las acciones apropiadas en la medida de sus posibilidades en todos los
aspectos de la vida. Esto no significa que siempre tendrán éxito o evitarán todos los errores. Se producirán
contratiempos y errores en cualquier esfuerzo humano. Los profesionales del Ejército aprenden de la
experiencia, tanto buena como mala, desarrollan un buen juicio y liderazgo, y se esfuerzan por mejorar
continuamente.
Los profesionales del Ejército cumplen la misión y entienden que puede exigir arriesgar valientemente
sus vidas y quitar justamente la vida a otros.
1-65. La misión del Ejército de "luchar y ganar las guerras de nuestra nación" requiere fuerzas del Ejército
equipadas, adiestradas y preparadas para participar en operaciones en múltiples dominios y en la gama de
operaciones militares. Defienden los derechos humanos básicos de los estadounidenses. El derecho a la vida
incluye la responsabilidad nacional de la autodefensa. Las fuerzas del Ejército protegen los intereses legítimos
del pueblo estadounidense cuando es amenazado o atacado. Las operaciones del Ejército pueden requerir el
uso de la fuerza armada contra amenazas legítimas, de conformidad con la ética del Ejército y la ley de los
conflictos armados. El empleo de la fuerza pone en peligro a uno mismo y a los demás. En el fragor de la
batalla, la incertidumbre compromete la comprensión de la situación. Sin embargo, en la medida de sus
posibilidades, deben tomar decisiones y acciones que sean éticas, eficaces y eficientes. Entienden que puede
haber consecuencias imprevistas e involuntarias que afecten a la vida de los no combatientes. Hacen todo lo
posible para evitar estos efectos. Aceptan un riesgo prudente y con coraje, un valor del Ejército, cumplen la
misión éticamente.
Los profesionales del Ejército avanzan continuamente en la experiencia de su profesión elegida a

través de la formación continua, la capacitación profesional y nuestras certificaciones.
1-66. La capacitación progresiva y la certificación de carácter, competencia y compromiso de los Soldados y

empleados civiles del Ejército es un deber continuo y de por vida. El conocimiento, la disciplina y el liderazgo
requieren de adiestramiento, educación, experiencia, asesoramiento, orientación y tutoría. La comprensión
situacional requiere sabiduría y juicio individual y colectivo, a menudo bajo circunstancias caóticas y
exigentes, para discernir lo que es realmente, la verdad. Con un entendimiento y una intención comunes, los
profesionales del Ejército evalúan sus opciones, deciden el mejor curso de acción y demuestran el valor del
servicio del Ejército en todo momento.
Administradores de la profesión del Ejército, profesionales comprometidos
Los profesionales del Ejército adoptan y defienden los valores del Ejército y las normas de la
profesión, siempre responsables ante los demás y ante el pueblo estadounidense de sus decisiones y
acciones.
1-67. Cada Soldado y empleado civil del Ejército tiene el deber de ser un líder, seguidor y administrador de la
profesión del Ejército. Son responsables ante el pueblo estadounidense de tomar decisiones y cumplir la misión
de acuerdo con la ética del Ejército. Se responsabilizan a sí mismos y a los demás de cumplir las normas y de
esforzarse por la excelencia. Ejemplifican un compromiso de por vida por defender al pueblo estadounidense

y asegurar el interés nacional. Al demostrar los valores del Ejército de honor e integridad, los profesionales del
Ejército defienden la ética del Ejército y se comportan de manera digna de su condición profesional.
Los profesionales del Ejército utilizan sabiamente los recursos que se les confían, asegurándose de que
el Ejército esté bien dirigido y preparado, al tiempo que se ocupan de los Soldados, los empleados
civiles del Ejército y las familias.
1-68. Los Soldados y los empleados civiles son diligentes y fieles guardianes del pueblo, los recursos y la
profesión que se les ha confiado. El privilegio de liderar incluye el deber de capacitar profesionalmente a sus
subordinados. Enseñan, asesoran, orientan y son tutores, y aceptan voluntariamente esa guía de los demás.
Capacitan personas y organizaciones, asegurándose de que estén adecuadamente equipadas, adiestradas y
dirigidas. Están listos para la misión de hoy y se anticipan a los desafíos que se avecinan. Hacen un uso
disciplinado del material, las instalaciones y los fondos. Demostrando el valor del Ejército del servicio,
salvaguardan la salud y el bienestar de sus Soldados, empleados civiles del Ejército y sus familias.
Los profesionales del Ejército refuerzan continuamente las características esenciales de la profesión
2B
del Ejército, reforzando el vínculo de confianza entre ellos y el pueblo estadounidense.
1-69. Mientras que el líder de grado superior es responsable de lo que el equipo hace o deja de hacer, el éxito
como profesión exige que todos sus miembros cumplan con su deber con disciplina y de acuerdo a la norma.
Cumplen la misión con confianza mutua como un equipo cohesivo de Soldados y empleados civiles del
Ejército, demostrando colectivamente las características de su profesión y ganándose la confianza de sus
conciudadanos. Dentro del Ejército, los líderes dan el ejemplo, refuerzan la cultura de la confianza, establecen
climas profesionales organizacionales e inspiran su identidad como profesionales de confianza del Ejército.
Con carácter, competencia y compromiso demuestran los valores del Ejército de honor e integridad. Como
administradores responsables de la profesión del Ejército, aseguran la preparación del Ejército, ahora y en el
futuro.
LOS VALORES DEL EJÉRCITO

1-70. Los valores del Ejército encarnan la aplicación práctica de la ética del Ejército. Abarcan los principios
morales, las creencias y las leyes duraderas que guían a los profesionales del Ejército en el cumplimiento de la
misión, así como su conducta en todos los aspectos de la vida.
1-71. Los valores del Ejército son:
 Lealtad: tener verdadera fe y lealtad a la Constitución de los Estados Unidos, el Ejército, su unidad
y otros Soldados
 Deber: cumplir con sus obligaciones
 Respeto: tratar a las personas como se debe
 Servicio desinteresado: anteponer el bienestar de la nación, el Ejército y sus subordinados al propio
 Honor: vivir a la altura de los valores del Ejército
 Integridad: hacer lo correcto, legal y moralmente
 Coraje personal: enfrentar el miedo, el peligro o la adversidad
1-72. Todos los miembros aspiran a alcanzar los valores del Ejército profesional y personalmente. Los valores
del Ejército son la aguja de la brújula, siempre apuntando hacia lo que la nación exige de su Ejército. A menudo,
el Ejército es la cara de la nación en el extranjero. Durante el conflicto, el Ejército emplea violencia letal de
acuerdo con las leyes de conflictos armados y las reglas de enfrentamiento en las condiciones más exigentes.
Esta es una responsabilidad enorme y el pueblo de los Estados Unidos requiere que el Ejército se adhiera a sus
valores y represente sus intereses en toda la gama de operaciones militares y el espectro de competencia. Ver
un análisis detallado sobre los valores del Ejército en el capítulo 2.

Capítulo 1
Juramentos del Ejército
Juramento de enlistamiento
Juro (o afirmo) solemnemente que apoyaré y defenderé la Constitución de los Estados
Unidos contra todos los enemigos, extranjeros y nacionales; que mantendré verdadera
fe y lealtad a ella; y que obedeceré las órdenes del Presidente de los Estados Unidos
y las órdenes de los oficiales nombrados sobre mí, de acuerdo con las regulaciones y
el Código Uniforme de Justicia Militar. Que Dios me ayude.
Juramento del cargo para oficiales y empleados civiles de la Secretaría del Ejército
Juro (o afirmo) solemnemente que apoyaré y defenderé la Constitución de los Estados
Unidos contra todos los enemigos, extranjeros y nacionales; que mantendré verdadera
fe y lealtad a ella; que asumo esta obligación libremente, sin ninguna reserva mental
o propósito de evasión; y que cumpliré bien y fielmente los deberes del cargo en el
que estoy a punto de ingresar. Que Dios me ayude.
LIDERAZGO DEL EJÉRCITO

1-73. La experiencia del Ejército durante más de dos siglos es que la mayoría de las personas tienen potencial
de liderazgo y pueden aprender a ser líderes efectivos. La capacidad de influir en los demás es un componente
central del liderazgo. Como resultado, el desarrollo de líderes ha sido durante mucho tiempo una prioridad del
Ejército (ver el manual de campaña (Field Manual, FM) 6-22 para más información sobre el desarrollo de
líderes). Este desarrollo comienza con educación, adiestramiento y experiencia, y requiere comprensión sobre
lo que hacen los líderes del Ejército y por qué
1-74. El Liderazgo es la actividad de influir en la gente brindando un propósito, una dirección y una
motivación para cumplir la misión y para mejorar la organización. El liderazgo como elemento de
potencia de combate, junto con la información, unifica las funciones de prosecución de la guerra (movimiento
y maniobra, inteligencia, fuegos, sostenimiento, protección, mando y control). El liderazgo enfoca y sincroniza
a las organizaciones. Los líderes n a las personas a energizarse y motivarse para lograr los resultados deseados.
Un líder del Ejército es cualquier persona que, en virtud del rol asumido o la responsabilidad asignada,
inspira e influye en las personas al proporcionarles un propósito, una dirección y una motivación para
cumplir la misión y mejorar la organización.
INFLUENCIAR
1-75. Influenciar es persuadir a las personas para que hagan lo que es necesario. Influenciar implica más que
simplemente transmitir órdenes. Mediante palabras y ejemplos personales, los líderes inspiran un propósito,
brindan una dirección y, cuando es necesario, motivación.
PROPÓSITO
1-76. Los líderes proporcionan un propósito claro a sus subordinados. El propósito da a los subordinados una
razón para lograr el resultado deseado. Los líderes transmiten su propósito a través de medios directos, como
solicitudes, directivas u órdenes. Los líderes inspiran a los subordinados a hacer lo mejor al inculcar un
propósito superior que se eleva por encima del interés propio. Explican por qué algo debe hacerse y
proporcionan contexto siempre que sea posible. Los subordinados que entienden por qué están haciendo algo
difícil y perciben el propósito superior tienen más probabilidades de hacer lo correcto cuando los líderes no
están presentes para dirigir cada una de sus acciones.
DIRECCIÓN
1-77. La dirección es decirles a los demás lo que tienen que hacer. Proporcionar una dirección efectiva requiere
que los líderes comuniquen el estado final deseado para la dirección que brindan. Para cumplir una misión, los
líderes priorizan tareas, asignan responsabilidades, supervisan y se aseguran de que los subordinados se
desempeñen de acuerdo con la norma. Se aseguran de que los subordinados entiendan claramente su
orientación, al tiempo que les brindan a los subordinados la oportunidad de demostrar iniciativa dentro de la
intención general del comandante. Proporcionar una dirección clara permite que la iniciativa subordinada
adapte sus tareas dentro de la intención del comandante cuando las circunstancias cambian.

1-78. El Ejército requiere líderes que brinden dirección y subordinados que puedan ejecutar sin la necesidad
de una guía permanente. El Ejército necesita líderes que entiendan, adiestren y empleen el mando de la misión
durante el desempeño de sus deberes. El mando de la misión es el enfoque del ejército para el mando y el
control que permite la toma de decisiones subordinadas y la ejecución descentralizada adecuada a la situación
[Publicación de la doctrina del Ejército (Army Doctrine Publication, ADP) 6-0]. El mando de la misión
reconoce que ninguna persona en una organización o unidad puede tomar todas las decisiones importantes en
cada momento crítico, ni una sola persona puede mantenerse al día con la cantidad de decisiones simultáneas
que las organizaciones requieren durante el combate u otros entornos con limitaciones de tiempo. Ver la ADP
6-0 para más información sobre el comando de la misión.
MOTIVACIÓN
1-79. La motivación es la voluntad y la iniciativa para hacer lo necesario para cumplir una misión. Si bien la
motivación proviene del interior, las acciones y palabras de otras personas la afectan. El papel de un líder en
la motivación es, en ocasiones, comprender las necesidades y los deseos de los demás, alinear y elevar los
deseos individuales a metas de equipo e inspirar a otros a lograr esas metas mayores, incluso si eso significa
arriesgar sus vidas. En otras ocasiones, como situaciones de tiempo limitado o peligrosas, el líder hace que los
subordinados hagan las cosas rápidamente y explica las razones más tarde.
1-80. Los enfoques indirectos de motivación pueden ser tan exitosos como los enfoques directos. Establecer
un ejemplo personal puede mantener el impulso en los demás. Esto se hace evidente cuando los líderes
comparten dificultades y riesgos con sus subordinados. Los líderes que comparten personalmente las
dificultades y el riesgo demuestran a los subordinados que están comprometidos con el resultado y que están
dispuestos y son capaces de hacer lo que piden a los subordinados. Enfoques indirectos como estos crean
confianza en el juicio, el compromiso y la actitud del líder.
1-81. La forma en que los líderes motivan a los demás es importante. Hay prácticas que siempre son positivas,
mientras que otras son buenas o malas dependiendo del contexto de la situación. Hay quienes pueden inspirar
a otros a actuar porque respetan el juicio del líder, respeto que el líder se ganó. Obtener este tipo de respeto
personal lleva tiempo, por lo que es posible que los líderes deban motivar a otros inicialmente en función de
las autoridades y el respeto inherente a su puesto de trabajo. En cualquier caso, los líderes deben ser juiciosos
al usar la presión o la amenaza de castigo cuando motivan a otros, porque hacerlo con demasiada frecuencia o
cuando es innecesario genera resentimiento y baja la moral. Los aspirantes a líderes observan muchos métodos
diferentes que otros usan para motivar a los subordinados, y deben recordar y practicar aquellos que fueron
más efectivos y evitar aquellos que afectaron negativamente a una organización.
Coronel Robert B. Nett

Cerca de Cognon, Leyte, Islas Filipinas - 14 de diciembre de 1944
El entonces Teniente Nett comandó la Compañía E, 305a de Infantería durante
un ataque contra un batallón enemigo reforzado que había detenido el avance
estadounidense durante dos días desde posiciones atrincheradas. Con otra
compañía de infantería y vehículos blindados, la Compañía E avanzó contra
ametralladoras pesadas y fuego de armas pequeñas con el Tte. Nett encabezando el
asalto. Durante feroces encuentros cuerpo a cuerpo, mató a siete japoneses y,
aunque resultó gravemente herido, llevó a sus hombres hacia adelante, negándose a
ceder el mando. Fue gravemente herido nuevamente, pero, no dispuesto a retirarse,
siguió adelante con sus tropas para asegurar la captura del objetivo. Herido
nuevamente en el asalto final, arregló la reanudación del avance antes de entregar
su mando, luego caminó sin ayuda a la retaguardia para recibir tratamiento médico.
El notable coraje del Tte. Nett al continuar liderando con determinación a pesar de
las sucesivas heridas brindó un ejemplo inspirador a su compañía y fue instrumental
en la captura de un punto de resistencia vital. Por esta acción, recibió la Medalla de
Honor.

Capítulo 1
MODELO DE REQUISITOS DE LIDERAZGO DEL EJÉRCITO

1-82. El modelo de requisitos de liderazgo se basa en la experiencia histórica y las determinaciones de lo que
funciona mejor para el Ejército. La investigación del Ejército respalda la integridad y validez del modelo. El
modelo identifica las competencias básicas y los atributos aplicables a todos los tipos y escalones de las
organizaciones del Ejército. El modelo transmite expectativas y establece las capacidades necesarias de todos
los líderes del Ejército, independientemente de su rango, grado, uniforme o vestimenta. En conjunto, el modelo
de requisitos de liderazgo contribuye de manera significativa a la preparación y eficacia de los individuos y
las unidades.
1-83. Como modelo de liderazgo común para el Ejército, el modelo de requisitos de liderazgo alinea las
expectativas con las actividades de desarrollo de líderes y las prácticas y sistemas de administración de
personal. Comprender las expectativas y aplicar los atributos y competencias prepara a los líderes para las
situaciones que tienen más probabilidades de enfrentar. El modelo informa a los líderes de las capacidades
duraderas necesarias, independientemente de su escalón, misión o asignación. Todos los componentes del
modelo están interrelacionados y se relacionan con el marco de desarrollo del líder civil del Ministerio de
Defensa (Department of Defense, DOD) que se encuentra en la instrucción del Ministerio de Defensa
(Department of Defense Instruction, DODI) 1430.16.
1-84. Los componentes del modelo se centran en lo que es un líder (atributos: SER y SABER) y en lo que hace
un líder (competencias: HACER). El carácter, la presencia y el intelecto de un líder le permiten aplicar las
competencias esenciales del liderazgo y mejorar su destreza. Los líderes que adquieren experiencia a través de
tareas operacionales, aprendizaje institucional y autodesarrollo serán lo suficientemente versátiles como para
adaptarse a la mayoría de las situaciones y tomar mayores responsabilidades. La figura 1-3 ilustra el marco.
1-85. Una distinción importante entre los atributos y competencias del modelo de requisitos de liderazgo es
que las competencias son habilidades que se pueden adiestrar y desarrollar, mientras que los atributos abarcan
características personales duraderas, que se moldean a través de la experiencia a lo largo del tiempo. Un
Soldado puede ser adiestrado para ser un ametrallador eficaz, pero no necesariamente es un ametrallador
valiente sin experiencia adicional. Cada evento educativo, operacional y de autodesarrollo es una oportunidad
para observación, retroinformación y reflexión.
SER
CARÁCTER:
Valores del Ejército,
PRESENCIA:
empatía, carácter
Porte militar/porte
distintivo del
profesional,
guerrero/ carácter
condición física,
distintivo del
confianza,
servicio, disciplina,
resiliencia
humildad
LIDERAR:
Liderar a otros, INTELECTO:
generar confianza,
Agilidad mental,
ampliar la
juicio, innovación,
influencia, liderar
tacto interpersonal,
mediante el
pericia
ejemplo, comunicar
LOGRAR:
DESARROLLAR: Obtener resultados:
Prepararse a sí mismo,
anticipar, integrar tareas,
crear un ambiente
roles, recursos y
positivo, capacitar a
prioridades; mejorar el
otros, administrar la
rendimiento, dar
profesión
retroinformación,
ejecutar, adaptarse
Figura 1-3. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejército

ATRIBUTOS BÁSICOS DE LOS LÍDERES

1-86. Los atributos son las características internas de un líder. Estos afectan cómo se comporta, piensa y aprende
un individuo dentro de ciertas condiciones. El carácter fuerte, la presencia sólida y el intelecto entusiasta permiten
a las personas realizar las competencias esenciales del liderazgo con mayor efecto. Las tres categorías de atributos
básicos son:
 Carácter: cualidades morales y éticas del líder
 Presencia: características abiertamente a la vista mostradas por el líder a otros
 Intelecto: habilidades mentales y sociales que el líder aplica mientras dirige
COMPETENCIAS BÁSICAS DE LOS LÍDERES

1-87. Las competencias básicas de los líderes son acciones que el Ejército espera que los líderes lleven a cabo:
dirigir, desarrollar y lograr. Las competencias brindan una forma duradera, clara y coherente de transmitir
expectativas para los líderes del Ejército. Las competencias básicas son universales para todos los líderes del
Ejército. Las categorías de competencias básicas son:
 Liderar: proporcionar propósito, dirección y motivación; generar confianza; proporcionar un ejemplo;
comunicar
 Desarrollar: capacitarse a sí mismo, crear un clima positivo, capacitar a los subordinados y administrar
la profesión
 Lograr: ejecutar, ajustar y obtener resultados para realizar tareas y misiones a tiempo y de acuerdo con
la norma
1-88. Las competencias básicas de los líderes forman un conjunto central. La Figura 1-4 muestra similitudes y
distinciones entre las competencias básicas de los líderes, demuestra cómo las competencias se dividen en tres
categorías y que cada una representa diferentes acciones del líder. Por ejemplo, se espera que los líderes del Ejército
se capaciten (prepararse), capaciten a otros, aseguren la listeza de la unidad (crear un ambiente positivo) y sostengan
al Ejército en su conjunto (administrar la profesión).
Categorías Aspectos distintivos Instancias Competencias
Dentro de la cadena de
Liderar a otros
mando
A quién influye un líder
y cómo
Más allá de la unidad y Ampliar la
la cadena de mando influencia
Liderar Liderar mediante

Por la acción
el ejemplo
Cómo se transmite el
Por la palabra Comunicar
liderazgo
Por conexiones
Generar confianza
interpersonales
Crear un
Unidad ambiente
positivo
Para quién se lleva a Prepararse a sí

cabo el desarrollo Propia
mismo
Subordinados,
Desarrollar compañeros,
Capacitar a
otros
superiores
Horizonte de tiempo Ejército del Administrar la

para el desarrollo futuro profesión
Acciones de liderazgo
Integración de Obtener
Lograr más relacionadas con
personas y tareas resultados
los resultados
Figura 1-4. Navegando por las competencias de los líderes

Capítulo 1
DINÁMICAS DEL LIDERAZGO

1-89. Los líderes más eficaces adaptan su enfoque a la misión, la organización y la situación. Un comandante
de división que se dirige a los comandantes de brigada antes de realizar operaciones de combate a gran escala
lidera y se comunica de manera diferente que un sargento instructor que adiestra a nuevos reclutas en
adiestramiento básico. El cambio constante afecta las operaciones en tiempo de paz y las operaciones de
combate. El personal cambia. Las líneas de tiempo se mueven. Los recursos anticipados no se materializan.
Los adversarios hacen lo que menos se espera. El clima mantiene los recursos de apoyo aéreo cercano (Close
Air Support, CAS) en tierra. Los comandantes, los líderes y los estados mayores planifican posibles cambios
y monitorean continuamente el progreso para participar según sea necesario. Los líderes tienen en cuenta los
factores importantes que afectan las dinámicas del liderazgo. Tres factores consistentes son:
 El líder
 Los liderados
 La situación
EL LÍDER
1-90. Un líder del Ejército influye en otros para cumplir misiones. Un líder tiene la oportunidad de liderar
cuando se le asigna la responsabilidad, asumiendo un rol o siendo un líder informal dentro de un equipo. Los
líderes motivan a las personas tanto dentro como fuera de la cadena de mando hacia la acción o para cambiar
su forma de pensar cuando corresponda. Formal o informalmente, independientemente de su posición o rango,
todos los miembros del Ejército pueden encontrarse en situaciones para liderar e influenciar a otros. Los líderes
que adaptan sus acciones en función de la dinámica de una situación logran los mejores resultados posibles.
Los líderes tienen en cuenta el nivel de su experiencia o habilidad, y su autoridad.
1-91. Todos tienen una identidad o una forma en que se ven a sí mismos. Los líderes internalizan las funciones,
responsabilidades y acciones que entienden que un líder debe ser, conocer y hacer. Los líderes que no están
seguros de sí mismos para desempeñar el rol de un líder estarán limitados hasta que tengan confianza. Sin una
identidad clara de líder, otros cuestionarán el tipo de líder que son, qué representan y la forma en que se
comportan. Lo que un líder cree sobre su papel como líder sirve como una guía constante para comportarse
como un líder de buen carácter. La práctica de identificarse como líder (hacer las cosas correctas de la manera
correcta) se convierte en habitual y ayuda al personal subalterno en el camino a convertirse en líderes
experimentados y eficaces.
1-92. La concientización es fundamental para comprender las habilidades de uno mismo. Los líderes deben
conocer sus fortalezas y debilidades: qué saben o no saben, en qué están capacitados o no, y qué está en su
rango de control. Aunque deberían ser conscientes de sí mismos, no todos los líderes lo son. Los líderes varían
en sus niveles de destreza en atributos y competencias y en su preparación para cada situación. Los líderes
requieren concientización para evaluar con precisión su propia experiencia y competencia, así como para
ganarse la confianza de aquellos a quienes influyen. Ser consciente de sí mismo significa verse a sí mismo tal
como lo ven los demás y comprender los niveles de influencia que es probable que tenga con los seguidores.
Por ejemplo, un comandante de compañía recién asignado entiende que participar con Soldados en una marcha
de ruteo de 12 millas construye el respeto de los subordinados por el líder y construye la credibilidad del líder
con ellos. La conciencia le permite a uno ajustar sus propias acciones de liderazgo en el momento y saber qué
áreas mejorar en el futuro.
1-93. Los líderes tienen diferentes responsabilidades y autoridades que pueden variar con los puestos de
servicio y las misiones. La autoridad para liderar se deriva formalmente del rango o posición o es informal,
como cuando se influye en pares o socios de coalición. La autoridad formal permite el uso del compromiso y
el cumplimiento a través de los métodos de influencia (ver capítulo 5). La autoridad informal se basa
principalmente en obtener el compromiso de los demás.
Liderazgo formal
1-94. La autoridad de liderazgo formal se otorga a las personas en virtud de la asignación a puestos de
responsabilidad, de acuerdo con su rango y experiencia. El Código Uniforme de Justicia Militar apoya a los
líderes militares en puestos de autoridad legítima. Los líderes formales ejercen su autoridad sobre los
subordinados a través de órdenes y directivas legales. Un líder del Ejército opera con expectativas claras con
respecto a la conducta para que la indisciplina no ponga en peligro el éxito de la misión. Los líderes, a través
de autoridades formalmente asignadas y normas claramente comunicadas, son responsables de garantizar el

cumplimiento de las normas, políticas y códigos. Los líderes de equipo, jefes de escuadra, jefes de pelotón,
oficiales de estado mayor, comandantes y supervisores civiles son ejemplos de líderes en puestos con
designaciones formales de autoridad.
1-95. El mando es la autoridad que ejerce legalmente un comandante en las Fuerzas Armadas sobre los
subordinados en virtud del rango o la asignación [publicación conjunta (Joint Publication, JP) 1]. El mando
incluye la autoridad y la responsabilidad de utilizar eficazmente los recursos disponibles y de planificar el
empleo, la organización, la dirección, la coordinación y el control de las fuerzas militares para el cumplimiento
de las misiones asignadas. El mando también incluye responsabilizarse por la salud, el bienestar, la moral y la
disciplina del personal asignado.
1-96. En las organizaciones del Ejército, los comandantes establecen normas y políticas para lograr y
recompensar el desempeño ejemplar, así como para castigar la mala conducta. Los comandantes militares hacen
cumplir órdenes legales bajo el Código Uniforme de Justicia Militar. En consecuencia, las personalidades de
los comandantes afectan profundamente a las organizaciones. El Ejército espera que los líderes seleccionados
para el mando lideren más allá del mero ejercicio de la autoridad formal. Lideran mediante el ejemplo y actúan
como modelos a seguir. Su ejemplo personal y sus acciones tienen un peso tremendo.
1-97. El mando es personal. En las regulaciones y doctrinas del Ejército, un individuo, no una institución ni un
grupo, tiene la autoridad de mando. Las responsabilidades legales y éticas de un comandante exceden las de
cualquier otro líder de rango similar que sirva en un puesto de estado mayor o como administrador civil. Las
relaciones entre comandantes y oficiales subordinados, suboficiales, Soldados enlistados y empleados civiles
de la secretaría del Ejército (Department of the Army, DA) son distintas. Los que no están al mando deben
entender que el comandante es el único responsable de lo que su mando hace o deja de hacer. Los subordinados
tienen la responsabilidad de apoyar la intención del comandante para su comando, unidad u organización.
Liderazgo informal
1-98. El liderazgo informal existe en todas las organizaciones y juega un papel importante en el cumplimiento
de la misión. El liderazgo informal no se ejerce según el rango o la posición en la organización. Se deriva de
la iniciativa personal, conocimiento especial, experiencias únicas o experiencia técnica específica de un
individuo o equipo. El liderazgo informal ocurre cuando alguien toma la iniciativa de asumir la responsabilidad
de la acción en una situación, se hace cargo cuando no hay un líder formal presente, o para hacer que los líderes
formales sean conscientes de algo que necesitan saber. Los líderes informales contribuyen al éxito del equipo.
1-99. Las redes informales surgen tanto dentro como fuera de las organizaciones. Estas redes informales
incluyen el canal de apoyo de suboficiales (Noncommissioned Officer, NCO). Para construir equipos
cohesivos, los líderes interactúan con equipos formales e informales, incluida la cadena de mando tradicional
y canales técnicos que combinan comandantes y oficiales de estado mayor. La colaboración de los sargentos
primeros dentro de un batallón también es un ejemplo de una red informal. Las redes informales que operan en
apoyo de los objetivos de la organización son un multiplicador de fuerzas. Por el contrario, las redes informales
que operan con propósitos cruzados a la cadena de mando son destructivas para una organización e intolerables.
LOS LIDERADOS
1-100. Los liderados son un factor importante en el liderazgo. Los líderes, que consideran sus fortalezas junto
con las capacidades de los subordinados y las demandas situacionales de las misiones, crean la mejor
oportunidad para cumplir tareas y misiones. Los subordinados sin experiencia y aquellos con competencia
limitada requieren una mayor supervisión y control. Los subordinados experimentados y competentes requieren
menos supervisión y control.
1-101. La experiencia, la competencia y el compromiso de los liderados varían según la misión y la situación.
Por ejemplo, las personas con experiencia significativa en combate pueden estar extremadamente capacitadas
para realizar una misión, pero su compromiso puede retrasarse si no consideran que la misión valga la pena
como para arriesgar la vida o la integridad física. El compromiso varía de acuerdo a la confianza en el líder
que dirige la misión. La confianza entre el líder y los liderados puede variar según la situación. Un líder aplica
un mayor control sobre algunos subordinados que sobre otros. En general, cuando los subordinados tienen
mayores niveles de experiencia y compromiso, los líderes confían y los potencian.
1-102. Cada líder del Ejército está subordinado a alguien, por lo que todos los líderes también son seguidores.
Cada Soldado y empleado civil de la DA comienza a prestar servicio mediante un juramento de servicio que lo
subordina al liderazgo civil de la nación (consulte la página 1-3). Esta obligación permanece a lo largo de una

Capítulo 1
carrera independientemente de la posición o rango alcanzado. Las organizaciones efectivas del Ejército
dependen de la voluntad de sus líderes y sus subordinados para servir fiel y competentemente en roles de
liderazgo y seguidores.
1-103. Los seguidores responden a la autoridad de un líder y a una dirección específica. Seguir es más que
hacer lo que se le dice a uno que haga. La motivación es un aspecto del seguimiento. El seguimiento eficaz
requiere la capacidad de tomar la iniciativa para hacer que las cosas se cumplan cuando sea necesario. Los
líderes efectivos aprenden a ser seguidores confiables. La enseñanza del mantenimiento de armas proporciona
un ejemplo. Los nuevos Soldados limpian sus rifles como y cuando se les indique que lo hagan. Los Soldados
experimentados limpian rutinariamente su arma sin que se les diga, para que funcione cuando sea necesario.
Esta simple disciplina de hacer lo correcto cuando nadie está mirando es fundamental para seguir.
1-104. Hay una tendencia a pensar en las personas como líderes o subordinados, pero liderar y seguir son
responsabilidades simultáneas. Esto es particularmente cierto en una organización jerárquica como el Ejército.
Todos los encargados de liderar a otros tienen la responsabilidad de seguir a su superior en la cadena de mando.
Ser un seguidor efectivo requiere los mismos atributos y competencias necesarios para ser un líder efectivo,
aunque la aplicación es diferente. Al seguir, los líderes del Ejército responden a la autoridad y orientación de
sus superiores. Los principios del mando de misión capturan esto: los líderes potencian a los seguidores,
fomentando la confianza mutua y creando un entendimiento común, para tomar la iniciativa sobre la base de
la intención del comandante. El líder subordinado pasa de seguidor a líder a medida que actúa y dirige a sus
seguidores.
LA SITUACIÓN
1-105. La situación afecta las acciones que realizan los líderes. Los líderes consideran las características únicas
de la tarea o misión en cuestión, las habilidades de sus subordinados, su familiaridad con situaciones similares
y la cantidad de tiempo disponible. Las situaciones de alto riesgo o urgentes a menudo requieren acciones
inmediatas y decisivas, particularmente en combate. Las situaciones de bajo riesgo o de desarrollo lento les
permiten a los líderes pasar más tiempo con enfoques deliberados y colaborativos, asesorando y enseñando a
sus subordinados a medida que avanzan. Esto fomenta un mayor nivel de compromiso, capacita a subordinados
y crea la cohesión organizacional esencial para liderar con éxito en situaciones difíciles.
1-106. Los líderes aprenden a adaptarse a la situación disciplinándose para practicar diferentes enfoques. Esto
prepara a los líderes para adaptarse a situaciones nuevas, urgentes, estresantes o de alto riesgo. En general, los
líderes deben esforzarse por mejorar todos los atributos del líder y las competencias esenciales del liderazgo,
adaptar sus técnicas de liderazgo a cada situación y convertirse en personas que aprenden a lo largo de toda su
vida. Esto requiere que los líderes sepan:
 Evaluar tareas y condiciones
 Cómo evaluar sus propias capacidades y las de sus liderados
 Cómo ajustar sus técnicas de liderazgo
 Conocer a sus liderados
 Comprender cómo emplear el enfoque de mando de la misión en la situación
 Capacitarse a sí mismos y la competencia de los subordinados
 Establecer y mantener climas de liderazgo positivos

El ametrallador reacio
Irak en 2003 fue la primera experiencia de combate para muchos. El Sargento de
segunda clase (Staff Sergeant, SSG) Jones era nuevo en combate, al igual que todos
los miembros de la escuadra. No habían visto ninguna acción hasta que llegaron a
Ramadi. Mientras limpiaban una sección de edificios, fueron atacados. El SSG Jones
ordenó a sus ametralladores M249 que destruyeran una posición enemiga en un
edificio adyacente. Un ametrallador no se empeñó en combate. El SSG Jones
nuevamente ordenó a su ametrallador que atacara; él no lo hizo. El SSG Jones se
movió con calma a la posición del ametrallador, tomó la ametralladora y disparó una
ráfaga. El SSG Jones entregó el arma al ametrallador y dijo: "destruya esa posición".
El ametrallador lo hizo y no volvió a dudar.
Aquí el jefe de escuadra instintivamente sabía lo que se necesitaría para que el
subordinado actuara. Debido a que el jefe de escuadra entendió al ametrallador, el
jefe de escuadra no tuvo que amenazarlo, menospreciarlo ni sacarlo del combate. El
jefe de escuadra solo tuvo que demostrar que lo que había que hacer podía hacerse.
ROLES DE LIDERAZGO
1-107. Cada individuo en el Ejército es miembro de un equipo, como líder o seguidor. Cada rol y responsabilidad
de liderazgo es único, pero los líderes interactúan de manera común. El Ejército está compuesto por Soldados y
empleados civiles de la Secretaría del Ejército (Department of the Army, DA). Los Soldados son oficiales,
suboficiales (Noncommisioned Officer, NCO) y enlistados. El Secretaría del Ejército emplea a empleados civiles
de la DA y, como los Soldados, estos son miembros de la rama ejecutiva del gobierno federal. El Ejército impone
a todos los miembros apoyar y defender la Constitución contra todos los enemigos, extranjeros y nacionales. Todos
hacen juramentos a la Constitución que los comprometen a seguir las leyes de la nación y las órdenes de los
nombrados por encima de ellos. Los profesionales del Ejército que adoptan y viven los valores del Ejército son
modelos a seguir y abanderados de la organización. Los líderes del ejército provienen de tres categorías diferentes:
 Oficiales
 Suboficiales
 Empleados civiles de la DA
OFICIALES
1-108. Los oficiales comandan unidades, establecen políticas y administran recursos mientras equilibran los riesgos
y cuidan a su gente y sus familias. Integran el adiestramiento colectivo, de líderes y de Soldados para cumplir las
misiones del Ejército. Sirven en todos los niveles, desde la dirección de operaciones de unidades tácticas hasta la
dirección del cambio a niveles estratégicos. El mando hace a los oficiales responsables y deben rendir cuentas de
todo lo que su comando hace o deja de hacer.
1-109. La característica técnica que más distingue a los oficiales (incluidos los oficiales técnicos) es que mantienen
su grado y cargo bajo un nombramiento o puesta en servicio emitido por la autoridad del Presidente de los Estados
Unidos o del Secretario del Ejército. Reciben comisiones basadas en una confianza especial en el patriotismo, el
valor, la fidelidad y las habilidades del oficial. El nombramiento de un oficial otorga autoridad para dirigir
subordinados y, posteriormente, la obligación de obedecer a los superiores.
1-110. Servir como oficial difiere de otras formas de liderazgo del Ejército en la medida de responsabilidad adjunta
y en la magnitud de las consecuencias de la inacción o la ineficacia. Un líder enlistado hace un juramento de
obediencia a las órdenes legales, mientras que un oficial promete "cumplir bien y fielmente los deberes del puesto"
(vea la página 1-2). Los oficiales mantienen el ímpetu de las operaciones. Si bien los oficiales dependen del consejo,
la habilidad técnica, la madurez y la experiencia de los subordinados para traducir sus órdenes en acción, son
responsables en última instancia del éxito de la misión.
1-111. Los oficiales técnicos poseen un alto grado de especialización en un campo particular en contraste con el
patrón de asignación más general de otros oficiales. Los oficiales técnicos pueden comandar aviones,
embarcaciones marítimas y unidades especiales. Los oficiales técnicos brindan consejo táctico y técnico experto,

Capítulo 1
conocimiento, asesoramiento y soluciones para apoyar a su unidad u organización. Mantienen, administran y

gestionan los equipos, las actividades de apoyo y los sistemas técnicos del Ejército. Su amplia experiencia
profesional y conocimiento técnico califica a los oficiales técnicos como invaluables modelos a seguir y tutores
para oficiales y NCO.
1-112. Si bien los puestos de oficiales técnicos suelen estar orientados funcionalmente, los oficiales técnicos pueden
liderar y dirigir Soldados. Los oficiales técnicos superiores brindan al comandante el beneficio de años de
experiencia táctica y técnica. Los oficiales técnicos que operan a niveles superiores se convierten en expertos en
sistemas en lugar de expertos en equipos. Deben comprender las condiciones y saber cómo integrar los sistemas
que administran en ambientes operacionales complejos.
SUBOFICIALES
1-113. Los suboficiales son la columna vertebral del Ejército y son responsables de mantener los estándares y la
disciplina del Ejército. Los NCO son críticos para adiestrar, educar y capacitar individuos, tripulaciones y pequeños
equipos. Los suboficiales son responsables del cuidado de sus soldados y de ser el ejemplo para ellos.
1-114. El Ejército depende de suboficiales capaces de realizar operaciones diarias, ejecutar operaciones tácticas de
unidades pequeñas y tomar decisiones motivadas por la intención del comandante. Los subordinados acuden a los
NCO como referencia para soluciones, guía e inspiración. Los Soldados cuentan con NCO en los que confían y a
quienes admiran. Esperan que transmitan información y brinden guía diaria para realizar tareas tácticas y técnicas.
Todos los Soldados acuden a los NCO para adiestrarse en hacer frente, prepararse y desempeñarse con coraje
independientemente de la situación.
1-115. Mientras preparan a los Soldados para las misiones, los NCO enfatizan las labores en el campo y el rigor
físico y mental. Los NCO saben que la tecnología de prosecución de la guerra mejorada no reducirá la necesidad
de tener Soldados en buen estado mental y físico. Los Soldados continuarán teniendo cargas pesadas y seguirán
enfrentándose con fuerzas enemigas en combate cuerpo a cuerpo. El éxito táctico está directamente relacionado con
el nivel de adiestramiento táctico y técnico de los Soldados, además de su condición física y resiliencia. El cuidado
del Soldado incluye prepararlos para futuros desafíos y adversidades. La publicación táctica aliada (Allied Tactical
Publication, ATP) 6-22.5 contiene material relacionado con el cuidado del Soldado.
1-116. Los NCO son adiestradores, tutores, comunicadores y asesores. Los NCO dan consejo y ayudan en la
capacitación de oficiales compartiendo su experiencia y juicio profesional. Forman lazos profesionales y personales
con oficiales basados en la confianza mutua y objetivos comunes. Los comandantes en todos los niveles tienen
asesores superiores enlistados que brindan consejo y sirven como una fuente importante de conocimiento sobre
asuntos enlistados, así como expertos sobre preguntas tácticas y técnicas. Al más alto nivel, el Sargento Mayor del
Ejército es el asesor personal del Jefe de Estado Mayor del Ejército que recomienda políticas para apoyar a los
Soldados en todo el Ejército.
Sargento Primero Conrad Schmidt

Winchester, Virginia - 19 de septiembre de 1864
El 2o Regimiento de Caballería vacilaba por las tremendas pérdidas durante la Batalla
de Winchester, Virginia, cuando el caballo del comandante del regimiento, el Capitán
Theodore Rhodenbough, recibió un disparo desde abajo, a pocos metros de los
atrincheramientos de la Confederación. El entonces ordenado Sargento Conrad
Schmidt reconoció el peligro en el que estaba el comandante del regimiento, e
ignorando su propia seguridad, se dirigió a la ayuda del comandante. Schmidt arrastró
a Rhodenbough hacia arriba, en la parte trasera de su caballo, lo puso a salvo bajo
una ráfaga de disparos extrema y regresó a Rhodenbough al mando del regimiento.
Las acciones de Schmidt le valieron la Medalla de Honor.

EMPLEADOS CIVILES DE LA SECRETARÍA DEL EJÉRCITO

1-117. Los empleados civiles de la Secretaría del Ejército son profesionales comprometidos a servir a la nación
como parte integral del equipo del Ejército. Brindan capacidad esencial para la misión, estabilidad y
continuidad para apoyar a los Soldados. Los empleados civiles de la DA están comprometidos con el servicio
honorable en el desempeño de sus funciones. El Credo del Cuerpo de Empleados Civiles del Ejército afirma
+su papel como miembros del equipo del Ejército y su contribución especial a la estabilidad y continuidad de
la organización. Las funciones y responsabilidades principales de los empleados civiles de la DA incluyen:
 Establecimiento y ejecución de políticas
 Liderar las organizaciones del Ejército y gestionar programas, proyectos y sistemas
 Actividades operacionales e instalaciones para equipos del Ejército, apoyo, investigación y trabajo
técnico de apoyo al Ejército en todo el mundo
1-118. La selección de empleados civiles de la DA para un puesto en el gobierno depende de su elegibilidad
en función de sus credenciales y experiencia. La destreza se deriva de la educación y adiestramiento previos,
experiencias previas y lazos con programas profesionales. Los empleados civiles de la DA tienen el grado del
puesto en el que sirven y ejercen principalmente la autoridad en función del puesto que ocupan, no de su grado.
Los empleados civiles de la DA no ejercen el mando militar, sin embargo, cuando son designados, pueden
ejercer la supervisión general de una instalación o actividad del Ejército bajo el mando de un superior militar.
1-119. El personal civil tiene defensores funcionales para los campos profesionales que aseguran que existan
disposiciones para el crecimiento profesional y son libres de buscar puestos y promociones según lo deseado.
Las políticas de personal generalmente establecen que los empleados civiles de la DA deben estar en posiciones
que no requieran personal militar por razones de ley, adiestramiento, seguridad, disciplina, rotación o listeza
para el combate. Los empleados civiles de la DA, muchos con experiencia militar en uniforme, aportan una
gran cantidad de conocimiento y experiencia al equipo del Ejército.
1-120. Si bien la mayoría de los empleados civiles de la DA históricamente apoyan a las fuerzas militares en
las estaciones de origen, también se despliegan con las fuerzas militares para proporcionar experiencia y apoyo.
Los empleados civiles de la DA a menudo permanecen durante largos períodos dentro de la misma
organización, proporcionando la continuidad y la estabilidad que el sistema dinámico de administración de
personal utilizado para los militares rara vez permite.
NIVELES DE LIDERAZGO
1-121. El Ejército reconoce tres niveles de liderazgo:
 Directo
 Organizacional
 Estratégico
1-122. Los atributos y competencias del líder se aplican en todos los niveles de liderazgo. El concepto de
subordinación ayuda a los miembros a comprender las expectativas que el Ejército tiene para ellos a lo largo de la
carrera. Los fundamentos incluyen la comprensión de los juramentos, la dignidad y el respeto por todas las personas,
los valores del Ejército, el liderazgo, el mando, la autoridad, las operaciones del Ejército, la disciplina militar y
conceptos básicos similares (ver figura 1-5). Los líderes obtienen una comprensión más firme de los requisitos
duraderos y agregan conocimientos especializados a medida que avanzan por los niveles.

Capítulo 1
Perspectiva global/
Liderazgo estratégico regional nacional/
social
Perspectiva
Liderazgo
organizacional/de
organizacional
sistemas y procesos
Perspectiva individual/
Liderazgo directo de grupo pequeño
orientada a tareas
Aspectos básicos
Figura 1-5. Niveles de liderazgo del ejército.
1-123. Los factores que determinan el nivel de liderazgo incluyen la relación del líder con un
subordinado, el número de subordinados, el alcance de la responsabilidad y los horizontes temporales de
las misiones. Independientemente del nivel en el que sirven, un líder siempre es un líder directo. Los
líderes directos están orientados a tareas. Los líderes organizacionales están orientados a tareas y
misiones y lideran a través de líderes subordinados. Las organizaciones del ejército ejecutan misiones y
tareas. Los líderes estratégicos aplican una perspectiva global, regional, nacional y social a las
organizaciones que lideran. Los líderes organizacionales y estratégicos lideran a través de otros. El rango
no suele determinar la diferencia entre los líderes organizacionales y estratégicos, los cargos sí. El
Sargento Mayor del Ejército es un sargento mayor. Un sargento mayor de batallón también es un sargento
mayor. Si bien hay diferencias significativas en la antigüedad y las responsabilidades, ambos son
sargentos mayores. Los líderes subalternos y algunos empleados civiles de la DA sirven en el nivel de
liderazgo directo. Los NCO y los oficiales que dirigen a otros líderes en el cumplimiento de tareas son
líderes organizacionales. En general, los oficiales superiores y generales, así como los empleados civiles
de la DA de servicios ejecutivos superiores y sus sargentos mayores, sirven en los niveles de liderazgo
organizacional o estratégico.
LIDERAZGO DIRECTO
1-124. El liderazgo directo es el liderazgo presencial o de primera línea que generalmente ocurre en
organizaciones donde los subordinados ven a sus líderes todo el tiempo, como equipos, escuadras,
secciones, pelotones, departamentos, compañías, baterías y tropas. El rango de influencia del líder directo
puede variar desde unas pocas hasta docenas de personas. La participación diaria del líder es importante
para el desempeño exitoso de la unidad. El liderazgo de nivel directo cubre el mismo tipo de funciones,
como las realizadas por una escuadra de infantería o una unidad de registro de sepulturas.
1-125. Los líderes directos capacitan a otros a través del asesoramiento, la orientación, la tutoría y el
ejemplo. Por ejemplo, los oficiales de grado de compañía y los NCO están lo suficientemente cerca de
los soldados como para ejercer influencia directa al observar el adiestramiento o interactuar con los
subordinados durante otras funciones.
1-126. Los líderes directos generalmente experimentan más certeza y menos complejidad que los líderes
organizacionales y estratégicos debido a su proximidad física con sus subordinados. Dirigen acciones,
asignan tareas, enseñan, asesoran, alientan, dan guía y aseguran la finalización exitosa de tareas o misiones.
Deben estar lo suficientemente cerca de la acción para determinar o abordar los problemas. Algunos ejemplos
de tareas de liderazgo directo son el mantenimiento de vehículos, la supervisión de la creación de posiciones

de combate y la orientación sobre el desempeño.

1-127. Los líderes directos entienden la misión de su cuartel general superior dos niveles hacia arriba y,
cuando corresponde, las tareas asignadas un nivel hacia abajo. Esto les proporciona el contexto en el que
realizan sus tareas.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1-128. Los líderes organizacionales ejercen el liderazgo a través de líderes subordinados responsables de
dirigir las diversas organizaciones que conforman la organización más grande. Los líderes organizacionales
establecen un clima que apoya a sus líderes subordinados. Las unidades y organizaciones subordinadas no
dependen de la guía diaria de sus líderes de nivel superior para tener éxito. Los líderes organizacionales,
particularmente los comandantes, son responsables de comunicar la intención dos escalones hacia abajo y
comprender la intención dos escalones hacia arriba. Los líderes organizacionales operan dentro de la
intención de los comandantes y comunican esa intención a los subordinados como un medio para
proporcionar espacio para la iniciativa subordinada y disminuir el número de decisiones que deben tomar
personalmente para mantener la operación efectiva de la organización. El liderazgo de la organización incluye
la responsabilidad sobre múltiples funciones, como la dirección y la sincronización de las operaciones de
armas combinadas.
1-129. Los líderes organizacionales interactúan de manera regular y personal con sus subordinados. Dedican
tiempo a verificar que los informes y las orientaciones coincidan con sus propias percepciones del progreso
de la organización hacia el cumplimiento de la misión. Los líderes organizacionales utilizan la observación
personal y las visitas del personal designado para evaluar cuán bien comprenden los subordinados la intención
del comandante y para determinar si necesitan reforzar o reevaluar las prioridades de la organización.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
1-130. Los líderes estratégicos incluyen líderes militares y civiles en el comando mayor a través de los niveles
del Ministerio de Defensa (Department of Defense, DOD). El liderazgo estratégico guía e integra múltiples
unidades de nivel organizacional que realizan una amplia gama de funciones. Tiene influencia sobre miles a
cientos de miles de personas. Estos líderes asignan recursos, comunican una visión estratégica y preparan sus
comandos y al propio Ejército para futuras misiones. Los líderes estratégicos dan forma a la cultura del
Ejército al garantizar que sus directivas, políticas, programas y sistemas sean éticos, eficaces y eficientes.
1-131. Los líderes estratégicos aplican todas las competencias esenciales del liderazgo que adquirieron como
líderes directos y organizacionales, mientras que las adaptan aún más a las complejas realidades de sus
condiciones estratégicas. Las decisiones estratégicas de los líderes deben considerar audiencias en el
Congreso, restricciones presupuestarias del Ejército, adquisición de nuevos sistemas, programas civiles,
investigación, desarrollo y cooperación entre servicios. Cada decisión de un líder estratégico tiene el potencial
de afectar a todo el Ejército.
1-132. Los líderes estratégicos son catalizadores importantes para el cambio y la transformación. Debido a
que siguen un enfoque a largo plazo para planificar, preparar, ejecutar y evaluar, a menudo no ven que sus
ideas se hagan realidad durante su mandato. La modernización del ejército es un ejemplo donde la
planificación estratégica a largo plazo es necesaria. Al depender de muchos equipos de líderes subordinados,
el Ejército depende de los líderes organizacionales para respaldar la visión estratégica a largo plazo y
garantizar que llegue a todo el Ejército. Dado que ejercen influencia principalmente a través de sus estados
mayores superiores y sus subordinados, los líderes estratégicos deben tener un excelente juicio al seleccionar
y capacitar subordinados para puestos de servicio críticos.

PARTE UNO
El Líder del Ejército: Persona de Carácter,

Presencia e Intelecto
La Primera Parte destaca las categorías de atributos críticos de carácter, presencia
e intelecto. Todos los líderes del Ejército las usan para alcanzar su máximo
potencial de líder directo a líder estratégico. Los atributos apoyan acciones de
liderazgo valiosas para el desarrollo continuo y el desempeño efectivo.
Capítulo 2
Carácter
FUNDAMENTOS DEL CARÁCTER DEL LÍDER DEL EJÉRCITO

2-1. El carácter de una persona afecta la forma en que lidera. El carácter de un líder consiste en su
verdadera naturaleza guiada por su conciencia, que afecta sus actitudes y acciones morales. La reputación
personal de un líder es lo que otros ven como carácter. Los líderes que respetan firmemente las leyes,
regulaciones y estándares de unidad aplicables crean credibilidad con sus subordinados y aumentan la
confianza de la Nación a la que sirven.
2-2. Influencias tales como antecedentes, creencias, educación y experiencias afectan a todos los
Soldados y Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército. El papel de un líder del Ejército en el desarrollo
del carácter de los demás sería simple si simplemente requiriera verificar y poner en línea los valores
personales con los Valores del Ejército. La realidad es muy diferente. Convertirse en un líder de carácter y
seguir siéndolo es un proceso que involucra experiencias cotidianas y fortaleza interna. Si bien la
educación, el autodesarrollo, el asesoramiento, la orientación y la tutoría pueden refinar los signos externos
del carácter, la modificación de valores profundamente arraigados es la única forma de cambiar el carácter.
Los líderes son responsables de su propio carácter y de alentar, apoyar y evaluar los esfuerzos de sus
subordinados para encarnar el carácter.
2-3. El carácter consiste en las cualidades morales y éticas de un individuo reveladas a través de sus
decisiones y acciones. Los líderes deben demostrar consistentemente un buen carácter e inspirar a otros a
hacer lo mismo. El estrecho trabajo en equipo exigido para ejecutar misiones militares en todos los niveles
requiere que todos en el Ejército compartan ciertos atributos de carácter deseables. En la tabla 2-1 se
muestra un resumen de los atributos de carácter (consulte la página 2-12). Los atributos de carácter que son
de especial interés para el Ejército y sus líderes son—
 Valores del Ejército.
 Empatía.
 Ethos del Guerrero/Ethos de Servicio.
 Disciplina.
 Humildad.
VALORES DEL EJÉRCITO

2-4. Los valores personales se desarrollan a lo largo de los años desde la infancia hasta la edad adulta. Las
personas son libres de elegir y mantener sus propios valores, pero al prestar juramento de servicio, los
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 2-1

Capítulo 2
soldados y los empleados civiles de la Secretaría del Ejército acuerdan vivir y actuar según los Valores del
Ejército. Los Valores del Ejército consisten en los principios, estándares y cualidades consideradas
esenciales para el servicio. Los Valores del Ejército establecen expectativas de conducta y son
fundamentales para tomar la decisión correcta en cualquier situación. Vivir, enseñar y reforzar los valores
del ejército es una importante responsabilidad del líder.
2-5. El Ejército reconoce siete valores que todos los soldados y empleados civiles de la Secretaría del
Ejército deben internalizar. Abrazar los Valores del Ejército es el sello distintivo de ser un profesional del
Ejército. Hacerlo representa un pacto con los compañeros de equipo y el pueblo estadounidense para ser
confiables y responsables. Cuando se leen en secuencia, las primeras letras de los Valores del Ejército
forman el acrónimo LDRSHIP:
 Lealtad.
 Deber.
 Respeto.
 Servicio desinteresado.
 Honor.
 Integridad.
 Coraje Personal.
LEALTAD: TENER VERDADERA FE Y LEALTAD A LA CONSTITUCIÓN DE LOS ESTADOS

UNIDOS, EL EJÉRCITO, SU UNIDAD Y LOS OTROS SOLDADOS.
2-6. El primer orden de lealtad es la Constitución y los ideales en los que se basa. No se puede
permanecer fiel a la Constitución siendo leal a quienes la violan. Para crear organizaciones fuertes, los
superiores, subordinados y pares deben abrazar la lealtad. Una forma en que las personas demuestran
lealtad es mediante la defensa de todos los valores del Ejército. Con esos valores como base, la lealtad es un
intercambio bidireccional: los líderes ganan lealtad y los subordinados esperan lealtad a cambio. Los líderes
se ganan la lealtad de los subordinados entrenándolos bien, tratándolos de manera justa y viviendo los
Valores del Ejército. Los subordinados demuestran lealtad trabajando duro para sus líderes y siendo tan
buenos como pueden ser en sus trabajos. La lealtad y la confianza permiten las operaciones exitosas del día
a día de todas las organizaciones.
DEBER: CUMPLIR CON SUS OBLIGACIONES—DAR SIEMPRE LO MEJOR DE UNO.

2-7. Todos los soldados y empleados civiles de la Secretaría del Ejército se esfuerzan por dar lo mejor de
sí. El deber se extiende más allá de la ley, la regulación y las órdenes. Los profesionales del ejército ejercen
la iniciativa cuando cumplen el propósito, no solo la carta, de las órdenes recibidas. Los líderes se
responsabilizan por sus acciones y las de sus subordinados; Es inherente a su deber para con la
organización más grande, el Ejército y la Nación. Los líderes y subordinados conscientes poseen un sentido
de responsabilidad para aplicar sus mejores esfuerzos para cumplir la misión. Esto guía a los soldados y
empleados civiles de la Secretaría del Ejército a hacer lo que sea correcto de la mejor manera que puedan.
2-2 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Carácter
General Jonathan M. Wainwright

Cautiverio en Corregidor
Los japoneses invadieron Filipinas en diciembre de 1941. En marzo de 1942, cuando
el general Douglas MacArthur evacuó hacia Australia, el general Jonathan
Wainwright asumió el mando completo desde el Túnel Malinta en la Isla Corregidor.
Pronto, el control japonés sobre las islas se ajustó y los defensores filipinos en
Bataan fueron rodeados sin otro apoyo que el fuego de artillería de Corregidor. La
enfermedad, el agotamiento y la desnutrición finalmente lograron lo que miles de
soldados japoneses no habían hecho durante 90 días—Bataan se perdió; más de
12,000 Exploradores filipinos y 17,000 estadounidenses cayeron prisioneros.
Corregidor estaba en mala forma.
El general Wainwright dirigió las defensas con los recursos limitados disponibles,
haciendo visitas frecuentes fuera de los túneles para verificar el estado de sus
hombres e inspirarlos personalmente. Nunca tuvo miedo del fuego enemigo. Un
guerrero tenaz, vio morir a hombres a su lado y devolvió personalmente el fuego al
enemigo. Era un comandante de primera línea único, un general de combate que se
ganó la lealtad de sus tropas al compartir sus dificultades.
El general Wainwright y sus firmes tropas en Corregidor fueron la última resistencia
organizada en Filipinas. Después de permanecer sin apoyo contra los japoneses
durante seis meses completos, Wainwright había agotado todos los medios posibles
de resistencia, no se podía esperar ayuda externa.
El 6 de mayo de 1942, el general Wainwright notificó a su mando su intención de
rendirse y envió un mensaje al presidente de los Estados Unidos explicando la
dolorosa decisión. Estaba orgulloso de su país y sus hombres y había sido directo y
leal a ambos. Sus soldados habían llegado a amar, admirar y obedecer
voluntariamente al general combatiente. El presidente Roosevelt aseguró al general
Wainwright en uno de sus últimos mensajes diciéndole: "Usted y sus devotos
seguidores se han convertido en el símbolo vivo de nuestros objetivos de guerra y la
garantía de la victoria".
Cuando los japoneses intentaron humillarlo personalmente obligándolo a marchar a
través de las filas de su fuerza derrotada, los Soldados de Wainwright demostraron
una vez más lealtad y respeto por su líder luchando por ponerse de pie y saludando
mientras pasaba.
Durante más de tres años de cautiverio como el prisionero de guerra estadounidense
más antiguo y de más alto rango en la Segunda Guerra Mundial, el general
Wainwright mantuvo la fe y la lealtad con sus compañeros de prisión sufriendo
privación, humillación, abuso y tortura.
A pesar de su firme postura en cautiverio, temía regresar a Estados Unidos,
esperando ser considerado un cobarde y un traidor por su rendición en Corregidor.
Los estadounidenses en casa se mantuvieron leales al general combatiente y sus
valientes tropas. Para honrarlo a él y a sus hombres, el general Wainwright estuvo
detrás del general MacArthur durante la firma de la rendición oficial de Japón en el
USS Missouri el 2 de septiembre de 1945.
El general Wainwright regresó a casa y tuvo la recepción de un héroe. Durante una
ceremonia sorpresa el 10 de septiembre de 1945, el presidente Truman le otorgó la
Medalla de Honor.
RESPETO: TRATAR A LAS PERSONAS COMO SE DEBE.

2-8. Los Valores del Ejército refuerzan que todas las personas tienen dignidad y valor y deben ser tratadas
con respeto. La Nación se fundó sobre el ideal de que todos son creados iguales. En el ejército, cada uno es
juzgado por el contenido de su carácter. Los líderes del ejército deben fomentar constantemente un clima
que trate a todos con dignidad y respeto, independientemente de su origen étnico, identidad de género,
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 2-3

Capítulo 2
orientación sexual, credo o creencia religiosa. Fomentar un clima positivo comienza con el ejemplo
personal de un líder. Los líderes tratan a los demás, incluidos los adversarios, con respeto.
La disciplina que hace que los soldados de un país libre sean confiables en la batalla no
se gana con un trato duro o tiránico. Por el contrario, es mucho más probable que tal
tratamiento destruya un ejército, en lugar de crearlo. Es posible impartir instrucciones y
dar órdenes de tal manera y tono de voz que sólo puedan inspirar en el soldado el deseo
intenso de obedecer, mientras que la manera y el tono de voz opuestos no pueden dejar
de excitar un fuerte resentimiento y un deseo de desobedecer. Uno u otro modo de tratar
con subordinados surge de un espíritu correspondiente en el seno del comandante. El
que siente el respeto que se debe a los demás no puede dejar de inspirarles respeto por sí
mismo, mientras que el que siente, y por lo tanto manifiesta, la falta de respeto hacia los
demás, especialmente a sus inferiores, no puede dejar de inspirar odio contra sí mismo.
Mayor General John M. Schofield
Discurso al Cuerpo de Cadetes de los Estados Unidos, 11 de Agosto de 1879
SERVICIO DESINTERESADO: PONGA EL BIENESTAR DE LA NACIÓN, EL EJÉRCITO Y SUS

SUBORDINADOS ANTES QUE LOS SUYOS.
2-9. El servicio desinteresado significa hacer lo correcto para la Nación, el Ejército, la organización y los
subordinados. Si bien las necesidades del Ejército y la Nación deben ser lo primero, el servicio
desinteresado no implica que los líderes deban descuidar a sus familias ni a ellos mismos. Los líderes
desinteresados y humildes se distinguen como compañeros de equipo que son accesibles, confiables y
abiertos a los comentarios y consejos de los seguidores. Los líderes desinteresados aspiran a alcanzar
objetivos para el bien común, más allá de sus propios intereses y beneficios.
HONOR: ESTAR A LA ALTURA DE LOS VALORES DEL EJÉRCITO.

2-10. Vivir honorablemente, en línea con los Valores del Ejército, establece un ejemplo para todo miembro
de la organización y contribuye al clima positivo y la moral de una organización. La forma en que los
líderes se conducen y cumplen con sus obligaciones con la misión, otras personas y la organización los
define como personas y líderes.
Sargento David B. Bleak

Minari-gol, Corea—14 de Junio de 1952
El Sgto. David B. Bleak, un enfermero de campaña, se ofreció como voluntario para
acompañar a una patrulla de combate encargada de capturar fuerzas enemigas para
interrogarlas. Mientras subía por la escarpada cuesta de la Colina 499, la patrulla se
vio sometida a fuego intenso de armas automáticas y de armas pequeñas varias
veces, sufriendo varias bajas. El enemigo le disparó al Sgto. Bleak desde una
trinchera cercana mientras él atendía a los heridos.
Decidido a proteger a los heridos, el valiente ayudante se enfrentó al enemigo, entró
en la trinchera y mató a tres soldados enemigos con sus propias manos. Mientras
salía, una granada de conmoción cayó frente a un compañero Soldado. Bleak se
movió para protegerlo de la explosión.
Ignorando su propia herida, llevó al Soldado más gravemente herido ladera abajo.
Atacado por dos soldados enemigos, Bleak bajó al hombre herido, puso a ambos
adversarios fuera de acción golpeando sus cabezas y luego llevó al soldado
estadounidense herido a un lugar seguro.
Las valientes acciones del Sgto. Bleak salvaron la vida de otros soldados y
preservaron la eficacia combativa de la patrulla. Por sus acciones, el presidente
Dwight D. Eisenhower le otorgó la Medalla de Honor el 27 de octubre de 1953.
2-4 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Carácter
INTEGRIDAD: HACER LO CORRECTO, LEGAL Y MORALMENTE.

2-11. Los líderes de integridad siguen consistentemente principios honorables. El ejército confía en líderes
que son honestos en sus dichos y en sus hechos. Los líderes de integridad hacen lo correcto porque su
carácter no les permite otra cosa. Para inculcar los Valores del Ejército en otros, los líderes deben
demostrarlos. Como líder del Ejército y persona íntegra, los valores personales deben reforzar los Valores
del Ejército.
Teniente Vernon Baker

Viareggio, Italia—5–6 de Abril de 1945
El teniente Vernon Baker, del 370° Regimiento de Infantería, demostró su liderazgo
con el ejemplo cerca de Viareggio, Italia, durante el ataque de su compañía contra
posiciones alemanas fuertemente atrincheradas en terreno montañoso.
El fuego de varios emplazamientos de ametralladoras detuvo a su compañía. El Tte.
Baker se movió arrastrando hacia una posición y la destruyó, matando a tres
soldados alemanes. Luego atacó un puesto de observación enemigo y mató a dos
ocupantes. Con la ayuda de uno de sus hombres, el Tte. Baker continuó el avance y
destruyó otros dos nidos de ametralladoras, matando o hiriendo a los soldados que
ocupaban estas posiciones. Después de consolidar su posición, el Tte. Baker
finalmente cubrió la evacuación del personal herido de su unidad al ocupar una
posición expuesta y atraer el fuego del enemigo.
La noche siguiente a estos eventos, el Tte. Baker se ofreció como voluntario para
liderar un avance del batallón a través de campos minados enemigos y fuego
pesado. Dos tercios de su compañía estaban heridos o muertos y no había refuerzos
a la vista. Su comandante ordenó una retirada. Baker protestó y alegó que no podían
retirarse; tenían que quedarse y luchar.
El Tte. Baker se presenta como una inspiración no solo para aquellos que sirvieron
con él. Se enfrentó valientemente al enemigo y se enorgulleció de representar a sus
camaradas caídos cuando recibió su Medalla de Honor.
CORAJE PERSONAL: ENFRENTAR EL MIEDO, EL PELIGRO O LA ADVERSIDAD (FÍSICA Y

MORAL).
2-12. El coraje personal no es la ausencia de miedo; es la capacidad de dejar a un lado el miedo y hacer lo
que sea necesario o correcto. El coraje personal toma dos formas: física y moral. Los líderes efectivos
demuestran ambos. El coraje físico requiere superar los temores de daño corporal y cumplir con el deber.
Se desencadena la valentía que permite a un soldado tomar riesgos en el combate a pesar del miedo a las
heridas o la muerte. Para los líderes, el cumplimiento de la misión puede exigir arriesgar sus propias vidas o
las de los soldados y, justamente, quitarles la vida a los enemigos.
2-13. El coraje moral es la voluntad de mantenerse firme en los valores, principios y convicciones. Permite
a todos los líderes defender lo que creen que es correcto, independientemente de las consecuencias. Los
líderes, quienes asumen toda la responsabilidad de sus decisiones y acciones, incluso cuando las cosas van
mal, muestran coraje moral. El coraje moral también se expresa como franqueza—ser franco, honesto y
sincero con los demás. El juicio profesional cuidadosamente considerado que se ofrece a los subordinados,
compañeros y superiores es una expresión de coraje personal.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 2-5

Capítulo 2
Oficial Técnico Hugh C. Thompson, Jr.

My Lai, Vietnam—16 de Marzo de 1968
El Oficial Técnico Primero (WO1) Hugh C. Thompson, Jr. y su tripulación de
helicóptero de dos hombres estaban en una misión de reconocimiento sobre la aldea
de My Lai, República de Vietnam. El WO1 Thompson se horrorizó al ver cómo un
Soldado Estadounidense le disparaba a un niño vietnamita herido. Minutos después,
observó que más soldados avanzaban sobre una serie de civiles en una zanja.
Sospechando posibles ejecuciones de represalia, el WO1 Thompson aterrizó su
helicóptero y le preguntó a un joven oficial qué estaba sucediendo. Cuando le dijeron
que la acción de combate terrestre no era asunto suyo, despegó y rodeó el área.
Cuando Thompson se dio cuenta de que las tropas estadounidenses disparaban
contra más civiles desarmados, aterrizó su helicóptero entre los soldados y un grupo
de aldeanos que se dirigían hacia un refugio antiaéreo casero. Thompson ordenó a
su artillero que apuntara su arma sobre los soldados que se acercaban y que
disparara si fuera necesario. Luego, personalmente, sacó a los civiles del refugio y
los transportó a un lugar seguro.
Los informes de radio inmediatos de WO1 Thompson al respecto desencadenaron
una orden de alto el fuego que finalmente salvó la vida de muchos más aldeanos. La
voluntad de Thompson de ponerse en peligro físico para hacer lo correcto desde el
punto de vista ético y moral fue un excelente ejemplo de coraje personal y moral.
VALORES Y CREENCIAS
2-14. Los valores y creencias afectan la forma en que las personas piensan y actúan. Las personas se unen
al Ejército desde una sociedad con valores y creencias personales diversos, respetados dentro de los
estándares de comportamiento legal y ético. La variación en la educación, la cultura, las creencias religiosas
y la tradición se refleja entre los que eligen servir en el Ejército. Tal diversidad proporciona muchos
beneficios para una fuerza globalmente comprometida en todo el mundo. Los buenos líderes valoran esta
diversidad de perspectivas y experiencias y deben tratar a todo individuo con la dignidad y el respeto
inherentes a toda persona. Todos los líderes tienen la responsabilidad crítica de garantizar que los
subordinados sigan los Valores del Ejército, así como los estándares consistentes con la Constitución de los
Estados Unidos, el Código Uniforme de Justicia Militar y las normas y reglamentos del Ejército.
2-15. La Constitución de los Estados Unidos, que todos los soldados y empleados civiles de la Secretaría
del Ejército juran respetar y defender, refleja los valores de la nación y es la base legal tanto para nuestro
gobierno como para los derechos individuales. A veces, pueden surgir tensiones entre las creencias
individuales protegidas por la Declaración de Derechos y las disposiciones del Código Uniforme de Justicia
Militar u otras normas y reglamentos del Ejército. Si surge esta tensión, a menudo se centra en cuestiones
de creencias religiosas, que si bien están protegidas por la Constitución en general, podrían entrar en
conflicto con una norma o regulación militar específica. Si surge tal tensión, los comandantes liderarán sus
organizaciones de manera consistente con los Valores del Ejército mientras toman decisiones de
conformidad con las políticas del DOD y del Ejército.
2-16. Los valores y creencias crean una base para la conducta ética. Adherirse a los Valores del Ejército es
esencial para mantener altos estándares éticos de comportamiento. El comportamiento poco ético destruye
rápidamente la moral organizacional y la cohesión, socava la confianza esencial para el trabajo en equipo y
el cumplimiento de la misión. Hacer constantemente lo correcto por las razones correctas crea un fuerte
carácter en las personas y se expande para crear una cultura de confianza en toda la organización.
2-6 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Carácter
Capitán Humbert R. Versace

Cautiverio en Vietnam
El Capitán Humbert "Rocky" Versace era un graduado de West Point asignado al
grupo asesor de asistencia militar como asesor de inteligencia durante Octubre de
1963.
Mientras acompañaban a un Grupo de Irregular de Defensa de Civiles que se
dedicaba a operaciones de combate, Versace y otros dos soldados de las fuerzas
especiales fueron hechos prisioneros.
Se vieron obligados a caminar descalzos hacia la selva. Una vez allí, Versace
asumió la posición de prisionero superior y exigió a los captores que los trataran
como prisioneros, no como criminales de guerra. Trató de escapar cuatro veces, una
vez arrastrándose a través del pantano circundante hasta que fue recapturado.
Obtuvo la mayor parte de la atención del Viet Cong para que la vida fuera tolerable
para sus compañeros de prisión. Él era su modelo a seguir.
Se negó a violar el Código de Conducta, dando al enemigo solo la información
requerida por la Convención de Ginebra, que recitaría repetidamente.
Cuando otros soldados operaron en esas áreas remotas, escuchaban historias
acerca del calvario de Versace por parte de los agricultores locales. Hablando con
fluidez vietnamita y francés, resistiría a sus captores lo suficientemente fuerte como
para que los aldeanos locales pudieran escucharlo. Informaron haberlo visto
descalzo por el área con una soga alrededor del cuello, las manos atadas y la
cabeza hinchada y amarilla por ictericia. Su cabello se había vuelto blanco por el
estrés físico. Los granjeros hablaron de su fuerza, carácter y compromiso con Dios y
el país.
El 26 de septiembre de 1965, después de dos años en cautiverio, fue ejecutado en
represalia por tres Viet Cong asesinados en Da Nang. Los restos de Versace nunca
fueron encontrados, pero una lápida con su nombre se alza sobre una tumba vacía
en el cementerio de Arlington. Irónicamente, solo le faltaban semanas para
abandonar el Ejército para convertirse en misionero antes de ser capturado. Quería
regresar a Vietnam para ayudar a los niños huérfanos. Sobre todo, es recordado
como alguien con un fuerte carácter y creencias que nunca se rindió. Por su valentía,
Versace recibió la Medalla de Honor y la inducción a la Galería de Honor de
Comandos de Fort Benning.
RAZONAMIENTO ÉTICO
2-17. Para ser un líder ético se requiere más que el mero conocimiento de los valores del Ejército. Los
líderes deben poder vivir de acuerdo a estos valores para encontrar soluciones morales a diversos
problemas. El razonamiento ético debe ocurrir en todo lo que hacen los líderes—en la planificación,
preparación, ejecución y evaluación de operaciones.
2-18. Las elecciones éticas pueden no ser siempre decisiones obvias entre lo correcto y lo incorrecto. Los
líderes usan perspectivas múltiples para pensar sobre preocupaciones éticas, aplicándolas para determinar la
opción más ética. Una perspectiva proviene de la visión de que virtudes deseables como el coraje, la justicia
y la benevolencia definen los resultados éticos. Una segunda perspectiva proviene del conjunto de valores o
reglas acordados, como los valores del Ejército o los derechos Constitucionales. Una tercera perspectiva
indica considera como las consecuencias más favorables de la decisión a aquellas en que se produzca el
mayor bien a la mayor cantidad de personas. Los líderes capaces de considerar todas las perspectivas
aplicables a una situación particular tienen más probabilidades de ser éticamente astutos. Cuando hay
tiempo disponible, consultar a pares y superiores suele ser útil. Los capellanes pueden proporcionar
consejos confidenciales a los líderes sobre cuestiones éticas personales y profesionales difíciles para alentar
las decisiones morales de acuerdo con la conciencia personal y los Valores del Ejército.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 2-7

Capítulo 2
2-19. Los líderes no deben emitir intencionalmente órdenes o instrucciones vagas o ambiguas para evitar la
responsabilidad o la posterior rendición de cuentas. Los líderes tienen la responsabilidad de investigar
órdenes, reglas y regulaciones pertinentes, así como exigir una aclaración de las órdenes que podrían
conducir a malas interpretaciones o abusos criminales. Finalmente, los líderes del Ejército deben aceptar la
responsabilidad por las consecuencias de sus acciones y los subordinados que ejecutan las órdenes del líder.
ÓRDENES ÉTICAS
2-20. Tomar la decisión correcta y actuar ante un interrogante ético puede ser difícil. A veces, la situación
requiere que un líder se mantenga firme y en desacuerdo con un supervisor por razones éticas. Estas
ocasiones ponen a prueba el carácter y el coraje moral. Las situaciones en las que cualquier miembro del
Ejército cree que una orden es ilegal puede ser la más difícil.
2-21. En circunstancias típicas, un líder ejecuta la decisión de un líder superior con entusiasmo. Las
órdenes ilegales son la excepción: un líder tiene el deber de cuestionar dichas órdenes y rehusarse a
obedecerlas si la aclaración de la intención de la orden no resuelve las objeciones. Si un soldado percibe
que una orden es ilegal, el soldado debe comprender completamente los detalles de la orden y la intención
original. El Soldado debe buscar una aclaración inmediata de la persona que emitió la orden antes de
proceder.
2-22. Si la pregunta es más compleja, debe buscar orientación legal. Si un problema requiere una decisión
inmediata, como puede suceder en el fragor del combate, haga el mejor juicio posible en función de los
valores del ejército, la experiencia personal, el pensamiento crítico, el estudio previo y la reflexión previa.
Lo más probable es que, cuando un soldado desobedece lo que puede ser una orden ilegal, sea la decisión
más valiente que tome. Las Reglas del Soldado codifican el derecho de la guerra y describen una conducta
ética y legal en las operaciones (ver AR 350-1). Destilan la esencia del derecho de la guerra, los Valores del
Ejército e informan la conducta ética.
EMPATÍA
2-23. Los líderes del ejército muestran empatía cuando se relacionan genuinamente con la situación, los
motivos o los sentimientos de otra persona. La empatía no significa simpatía por otro, sino una
comprensión que conduce a un entendimiento más profundo. La empatía le permite al líder anticipar lo que
otros están experimentando y sintiendo y le da una idea de cómo las decisiones o acciones los afectan. Los
líderes extienden la empatía a los demás en sus roles de líder y seguidor. Los líderes con una fuerte
tendencia a la empatía pueden aplicarla para comprender a las personas a un nivel más profundo. Esto se
aplica a Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército, Soldados y sus Familias, poblaciones locales,
víctimas de desastres naturales y combatientes enemigos. La empatía mejora la comprensión cultural y
permite que un líder del Ejército interactúe mejor con los demás.
2-24. Los líderes empáticos son mejores comunicadores, ayudan a otros a comprender lo que está
sucediendo e inspiran a otros a cumplir los objetivos de la misión. Durante las operaciones, los líderes del
Ejército ganan empatía cuando comparten dificultades para calibrar la moral del Soldado y la listeza para el
combate. Reconocen la necesidad de proporcionar comodidades razonables y períodos de descanso para
mantener la moral y cumplir la misión.
2-25. Los líderes del ejército reconocen que la empatía incluye fomentar una relación cercana entre el
Ejército y las familias del Ejército. Los líderes del Ejército en todos los niveles deben promover familias
saludables y relacionarse con los desafíos que enfrentan. La empatía por las familias incluye proporcionar
tiempo de recuperación de misiones difíciles, proteger los períodos de licencia y apoyar eventos que
permitan el intercambio de información y la creación de equipos familiares.
ETHOS DEL GUERRERO/ETHOS DE SERVICIO

2-26. El Ethos del Guerrero, contenido en el Credo del Soldado y en cursiva en el texto a continuación,
representa las actitudes y creencias profesionales que caracterizan al Soldado estadounidense. Refleja el
compromiso desinteresado de un Soldado con la Nación, la misión, la unidad y sus compañeros Soldados.
Los empleados civiles de la Secretaría del Ejército, aunque no son Soldados, encarnan los principios del
2-8 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Carácter
Ethos del Guerrero a través de un ethos de servicio integrado en el Credo del Cuerpo de Empleados Civiles
de la Secretaría del Ejército que da forma a su conducta con el mismo compromiso. Los líderes desarrollan
y mantienen el Ethos del Guerrero a través de la disciplina, el compromiso con los Valores del Ejército y el
orgullo de la herencia del Ejército. Encarnado por Soldados y apoyado por empleados civiles de la
Secretaría del Ejército, el Ethos del Guerrero es la base del espíritu de equipo que impregna al Ejército.
El Credo del Soldado

Soy un Soldado Estadounidense.
Soy un guerrero y miembro de un equipo.
Sirvo al pueblo de los Estados Unidos y vivo los Valores del Ejército.
Siempre pondré la misión primero.
Nunca aceptaré la derrota.
Nunca voy a abandonar.
Nunca dejaré a un compañero caído.
Soy disciplinado, física y mentalmente duro, entrenado y competente en mis tareas y
ejercicios de guerrero.
Siempre mantengo mis armas, mi equipo y a mí mismo.
Soy un experto y un profesional. Estoy listo para desplegar, atacar y destruir a los
enemigos de los Estados Unidos de América en combate cuerpo a cuerpo.
Soy un guardián de la libertad y el estilo de vida Estadounidense.
Soy un Soldado Estadounidense.
El Credo del Cuerpo de Empleados Civiles de la Secretaría del

Ejército
Soy un Empleado Civil de la Secretaría del ejército—un miembro del equipo del
Ejército.
Estoy dedicado a nuestro Ejército, Soldados y Civiles.
Siempre apoyaré la misión.
Proporciono liderazgo, estabilidad y continuidad durante la guerra y la paz.
Apoyo y defiendo la Constitución de los Estados Unidos y considero un honor servir
a nuestra Nación y a nuestro Ejército.
Vivo los valores del Ejército de lealtad, deber, respeto, servicio desinteresado, honor,
integridad y coraje personal.
Soy un Empleado Civil de la Secretaría del Ejército.
2-27. El Ethos del Guerrero requiere una resolución implacable de hacer lo correcto independientemente de
la misión. Comprender lo que es correcto requiere respeto por todos los involucrados en misiones
complejas, como la estabilidad o el apoyo de defensa de las operaciones de las autoridades civiles. Las
situaciones ambiguas, como cuándo usar fuerza letal o no letal, son una prueba del juicio y la disciplina del
líder. El Ethos del Guerrero crea un compromiso colectivo para triunfar con honor.
2-28. El Ethos del Guerrero conecta a los soldados de hoy con aquellos cuyos sacrificios han sostenido la
existencia de Estados Unidos. El Ethos del Guerrero es crucial, pero el compromiso del Soldado puede ser
perecedero. En consecuencia, el Ejército debe afirmar, desarrollar y mantener continuamente su Ethos del
Guerrero. La clave del Ethos del Guerrero es una mentalidad desarrollada a través de una preparación
mental decidida. El crecimiento en el carácter, la confianza, la compostura, la agilidad mental y la
capacidad de recuperación son el resultado de internalizar el Ethos del Guerrero, así como el ethos de
servicio de los empleados civiles de la Secretaría del Ejército.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 2-9

Capítulo 2
Fuerza de Tareas Kingston

Yongsong-ni, Corea—Noviembre de 1950
El Teniente Segundo Robert C. 'Joe' Kingston, un líder de pelotón en la Compañía K,
3° Batallón, 32a Infantería, fue el elemento de vanguardia para el movimiento de su
batallón hacia el norte. El terreno era montañoso en esa parte de Corea, el clima era
extremadamente frío—la temperatura a menudo bajo cero—y el enemigo acorralado
aún era peligroso.
El Tte. Kingston avanzaba lentamente y el batallón agregaba gradualmente
elementos a su fuerza. Pronto, tenía jeeps antiaéreos montados con ametralladoras
cuádruples calibre .50, un tanque, una escuadra (más tarde un pelotón) de
ingenieros y un observador de artillería de avanzada bajo su control. Los tenientes
que lo excedían en grado comandaban algunos de los nuevos agregados, al igual
que el controlador aéreo táctico—un capitán. El Tte. Kingston se mantuvo al mando;
el cuartel general del batallón comenzó a referirse a la creciente fuerza como
"Fuerza de Tareas Kingston". Abrumada por el aumento de bajas, la Fuerza de
Tarea Kingston recibió refuerzos que llevaron su fuerza a casi 300. El comandante
del batallón del Tte. Kingston quería que él permaneciera al mando. Una de las
unidades adjuntas era una compañía de fusileros, al mando de un capitán. No
obstante, el acuerdo de mando cooperativo funcionó porque el Tte. Kingston era un
líder muy competente.
A pesar de los duros combates, la fuerza avanzó. Alcanzado por fuego enemigo
mientras dirigía un asalto a una fortaleza enemiga, Kingston logró lanzar una
granada, justo cuando un soldado norcoreano disparó un tiro que rebotó en su
casco. La resistencia y el coraje personal del teniente inspiraron a todos los soldados
de la amplia gama de unidades bajo su control.
DISCIPLINA
La disciplina es el alma de un ejército.
George Washington
Comandante del Ejército Continental (1775-81) y Presidente de los Estados Unidos (1789-97)
2-29. La disciplina es esencial para el carácter, como lo es para una organización. Todos los líderes deben
demostrar autodisciplina—la capacidad de controlar el propio comportamiento—hacer lo que sea correcto,
aunque sea más difícil que lo incorrecto pero más fácil. Hacer tareas de acuerdo al estándar establecido del
Ejército, sin desviaciones, refleja disciplina.
2-30. La disciplina individual apoya la unidad o una organización. A nivel de unidad, los líderes mantienen
la disciplina al hacer cumplir las normas de manera imparcial y consistente. A menudo, esto implica atender
detalles mundanos, que pueden parecer menos urgentes que las tareas clave de una organización, pero son
necesarios para garantizar el éxito. Los ejemplos incluyen controles y servicios de mantenimiento
preventivo, controles e inspecciones previos al combate, programas efectivos de Disciplina de
Abastecimiento de Comando, Programas de Inspección Organizacional y administración del
adiestramiento. Al hacer cumplir los estándares, los Soldados esperan que sus líderes lo hagan de manera
imparcial, transparente, justa y coherente.
2-10 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Carácter
Disciplina en la Cara del Enemigo

Iraq— 28 de Febrero de 1991
Aproximadamente media hora antes del alto el fuego, un tanque T-55 se detuvo
contra una unidad Bradley estadounidense que se preparó de inmediato para atacar
con misiles lanzados por tubo y de seguimiento óptico, guiados por cable
(comúnmente llamados TOW). Una sección de vehículos compuesta por el sargento
del pelotón y su copiloto rastreó el tanque iraquí; estaban listos para desatar dos
disparos mortales. De repente, el piloto vio que el T-55 se detenía; de la cúpula del
comandante emergía una cabeza. El copiloto llamó inmediatamente por radio a su
sargento de pelotón para detener el fuego, creyendo que el iraquí estaba a punto de
desmontar, posiblemente para rendirse.
La tripulación del tanque iraquí saltó y corrió detrás de una duna de arena. Sintiendo
que algo estaba fuera de lugar, el sargento del pelotón inmediatamente instruyó a su
copiloto para que investigara el área, mientras él lo cubría. Para sorpresa de todos,
el piloto descubrió a 150 combatientes enemigos listos para rendirse. Para lidiar con
este gran número de prisioneros, los estadounidenses los pusieron en fila para
desarmarse y buscar elementos de valor de inteligencia. Luego, la unidad llamó a los
manipuladores de prisioneros de guerra para que recogieran a los iraquíes.
Antes de continuar, el sargento del pelotón tuvo que destruir el T-55. Antes de
ponerlo en su lugar, el suboficial hizo mover el tanque detrás de una berma de arena
para proteger a su gente y a los prisioneros de la metralla de las municiones a bordo.
Cuando el tanque explotó repentinamente y las municiones se dispararon, los
prisioneros entraron en pánico, creyendo que los estadounidenses les dispararían.
Rápidamente, los soldados comunicaron que esto no sucedería, y uno dijo: "¡Hey,
somos de Estados Unidos, no les disparamos a nuestros prisioneros!"
HUMILDAD
2-31. La humildad en su forma más simple es la ausencia de arrogancia. Es una señal de que un líder es
desinteresado y trabaja para algo más importante que sí mismo. Una persona de alta integridad, honestidad
y carácter encarna las cualidades de la humildad. Para que se aplique la humildad, un líder primero debe
tener competencia y confianza. Un líder con el nivel correcto de humildad es una persona dispuesta a
aprender, mantiene una concientización precisa y busca la opinión y los comentarios de los demás. Los
líderes son vistos como humildes cuando son conscientes de sus limitaciones y habilidades y aplican esa
comprensión en su liderazgo.
2-32. La humildad existe en un continuo. Muy poca humildad representa arrogancia o arrogancia, lo que
puede conducir a un exceso de confianza. El exceso de humildad es problemático porque se interpreta como
timidez, mansedumbre, pasividad, obediencia ciega o timidez. Cualquiera de los extremos indica una falta
de concientización que socava la confianza de los seguidores y la confianza en la capacidad del líder para
tomar buenas decisiones, velar por el bienestar de la unidad y lograr el éxito.
2-33. Es difícil juzgar nuestra propia humildad. La humildad de uno está determinada en gran medida por
otras personas. Es una percepción subjetiva del líder. La humildad es interpretada de manera diferente por
diferentes géneros y culturas. Las personas deben protegerse contra sus prejuicios y evaluar el carácter en
función del conjunto de Valores y atributos del Ejército.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 2-11

Capítulo 2
Tabla 2-1. Atributos asociados con el CARÁCTER
Factores internos y centrales para un líder que sirve en roles de líder o seguidor que constituyen el carácter
de un individuo.
• Los valores son principios, estándares o cualidades consideradas esenciales para
líderes exitosos.
Valores del • Guían las decisiones y acciones de los líderes en el cumplimiento de las misiones, el
Ejército cumplimiento del deber y todos los aspectos de la vida.
• El Ejército tiene siete valores aplicables a todos los individuos del Ejército: lealtad,
deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y coraje personal.
• Propensión a experimentar algo desde el punto de vista de otra persona.
• Capacidad para identificarse y entrar en los sentimientos y emociones de otra
Empatía
persona, lo que permite comunicaciones más claras y una mejor orientación.
• Deseo de atender y cuidar a Soldados y otros.
Ethos del • Actitudes y creencias compartidas internas que encarnan el espíritu de la profesión del
Guerrero/Ethos Ejército.
de Servicio
• Decisiones y acciones consistentes con los Valores del Ejército; obediencia voluntaria
Disciplina a órdenes legales
• Intrínsecamente motivado para apoyar las metas de la misión antes de las acciones
que son egoístas.
Humildad • Posee autocomprensión honesta y precisa.
• Deseoso de aportes y comentarios de otros.
2-12 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Capítulo 3
Presencia
FUNDAMENTOS DE LA PRESENCIA DEL LÍDER DEL EJÉRCITO

3-1. Demostrar presencia es más que solo aparecer y ser visto, aunque ambos son importantes. Las
acciones, las palabras y la forma en que los líderes se comportan deben transmitir confianza, competencia y
un ejemplo positivo para que otros los imiten. La presencia representa quiénes son los líderes y lo que
representan. Todo líder tiene presencia. Desafortunadamente, algunos pierden el respeto y la confianza de
sus subordinados porque su presencia proporciona poco o ningún efecto positivo en los demás. Parte de
proyectar una presencia de liderazgo positiva es sentirse cómodo en la propia piel. Si bien los líderes deben
comprender que sus subordinados siempre están observando cómo se comportan los líderes, también deben
comprender que los subordinados pueden notar rápidamente la diferencia entre los líderes que intentan
retratarse a sí mismos como algo que no son. Esto sucede a menudo cuando un líder es nuevo en una
posición de servicio o carece de experiencia. Es importante recordar que la mayoría de los subordinados
quieren que sus líderes tengan éxito. Cuando sienten que sus líderes son genuinos, honestos y están
dispuestos a aprender poniéndose en posiciones en las que podrían correr el riesgo de avergonzarse al
aprender una nueva habilidad, aumenta su nivel de respeto por un líder. Los líderes capaces de hacer lo que
les piden a los demás, que pueden 'hacer lo que predican', generan una reputación positiva que contribuye a
su presencia efectiva entre los soldados. La Tabla 3-1 es un resumen de los atributos de presencia (consulte
la página 3-3).
3-2. A través de su presencia, los líderes muestran lo que representan y cómo esperan que los demás se
comporten. Los líderes que habitualmente comparten dificultades y peligros tienen conocimiento de
primera mano de lo que les están pidiendo a los subordinados y les muestran que no están exentos de
quedar al mismo nivel de riesgo o incomodidad. Les aseguran a los soldados que lo que están haciendo es
importante. La efectividad de un líder se mejora dramáticamente al comprender y desarrollar las siguientes
áreas:
 Orientación militar y profesional: proyectar una presencia de mando, una imagen profesional de
autoridad, calma bajo presión y control sobre las emociones.
 Aptitud física: lucir como un soldado profesional en forma, tener la fuerza y la resistencia para
liderar a otros desde el frente y ser físicamente capaz de hacer lo que se espera que hagan los
subordinados.
 Confianza: proyectar confianza en sí mismo y certeza en la capacidad de la unidad para cumplir
la misión, poder mantener la compostura y demostrar calma a través del control constante sobre
la emoción.
 Resistencia: demostrar la capacidad psicológica y física para superar fracasos, contratiempos y
dificultades.
PORTE MILITAR Y PROFESIONAL

3-3. El Ejército espera que todos los miembros del Ejército se vean y actúen como profesionales. El uso
hábil del porte profesional—la aptitud física, la cortesía, la apariencia militar adecuada, la vestimenta civil
adecuada y el comportamiento profesionalmente correcto de acuerdo con los estándares establecidos del
Ejército marcan el tono profesional con el que funciona una unidad. Un comportamiento militar profesional
establece credibilidad, establece expectativas y reduce la ambigüedad organizacional. El profesionalismo
constante fortalece el respeto mutuo entre los miembros del equipo.
APTITUD FÍSICA
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 3-1

Capítulo 3
3-4. El enfoque del Ejército para la aptitud general reduce el riesgo de daños innecesarios durante las
operaciones, durante el entrenamiento, en la guarnición y en franco de servicio. La aptitud general reconoce
que el bienestar individual depende de áreas interdependientes, incluyendo la aptitud física (ver FM 7-22),
la capacidad de recuperación, el entrenamiento, la espiritualidad individual (identidad propia, creencias y
propósito de la vida más allá de uno mismo), la interacción social (conexión positiva con los demás), así
como la salud física, psicológica y conductual. Los líderes promueven políticas y prácticas para mantener
una aptitud total para ellos y sus subordinados.
3-5. La preparación de la unidad comienza con soldados físicamente aptos. Las operaciones imponen
exigencias físicas, mentales y emocionales a las personas que las realizan. La buena condición física, si
bien es crucial para el éxito en la batalla, es importante para todos los miembros del equipo del Ejército en
todos los ambientes. Las personas físicamente en forma se sienten más competentes y seguras, manejan
mejor el estrés, pueden trabajar más tiempo de manera más efectiva y recuperarse más rápido de las
dificultades. La buena condición física es la piedra angular de la listeza para el combate.
3-6. Las demandas físicas del liderazgo durante los despliegues repetidos o las operaciones continuas
pueden erosionar qué tan bien se piensa y la estabilidad emocional, factores esenciales para la toma de
decisiones efectiva requerida para un liderazgo sólido. La mala condición física multiplica los efectos del
estrés, y finalmente compromete el estado mental y emocional. Las operaciones en terrenos difíciles, climas
extremos o grandes altitudes requieren un acondicionamiento físico extenso. Una vez en el área de
operaciones, los líderes deben continuar los esfuerzos para mantener su propio estado físico y el de sus
subordinados.
3-7. La preparación para las misiones operacionales debe ser el enfoque principal del programa de
acondicionamiento físico de la unidad. El líder con visión de futuro desarrolla un programa de
acondicionamiento físico equilibrado que permite a los soldados ejecutar las misiones más desafiantes de la
unidad.
3-8. Es un deber del líder mantenerse saludable y en forma, ya que las decisiones del líder afectan el
bienestar de toda la organización. Los líderes saludables y en forma motivan a los subordinados y los
desafían a ser como ellos. Mantenerse sano y en buena forma física permite a los soldados hacer frente a los
efectos psicológicos de las operaciones prolongadas. Para mantener el máximo rendimiento, los líderes y
los soldados necesitan ejercicio, sueño suficiente, alimentos nutritivos e hidratación adecuada.
3-9. El estado físico saludable incluye hacerse exámenes físicos de rutina y mantener actualizadas las
vacunas, así como practicar la higiene dental, el aseo personal y la limpieza en el campo durante el
entrenamiento y las operaciones. El estado físico saludable incluye evitar cosas que pueden degradar la
salud personal, como el abuso de sustancias, el consumo de tabaco, comer de más, así como el uso excesivo
de cafeína, bebidas energéticas y otros estimulantes (para obtener más información, consulte FM 7-22).
CONFIANZA
3-10. La confianza es la que los líderes de fe depositan en sus habilidades para tomar decisiones y tomar
las medidas apropiadas en cualquier situación, sin importar cuán estresante o ambigua ésta sea. La
confianza crece a partir de la competencia profesional y una evaluación realista de las habilidades propias.
La confianza de un líder es contagiosa e impregna a toda la organización. Los líderes seguros que ayudan a
los soldados a controlar sus dudas reducen la ansiedad dentro una unidad. Los líderes efectivos moderan la
confianza con humildad—la comprensión de que nadie es perfecto, nadie lo sabe todo y nadie está siempre
en lo cierto. La humildad evita el exceso de confianza y la arrogancia.
LA RESISTENCIA
3-11. La resistencia permite a los líderes y sus organizaciones soportar y finalmente prevalecer sobre las
dificultades. La resistencia y el compromiso para cumplir la misión son fundamentales para superar la
adversidad. Los soldados resistentes pueden recuperarse rápidamente de los contratiempos, los impactos y
las heridas mientras se mantienen enfocados en sus trabajos y la misión. Los líderes resistentes aprenden y
crecen al experimentar situaciones difíciles. Los líderes infunden resistencia y un espíritu ganador en sus
subordinados a través del ejemplo personal y el entrenamiento duro y realista.
3-2 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Presencia
Presencia de Mando
Durante nueve meses, el comandante realizó patrullajes de despeje de rutas con sus
pelotones subordinados. Casi todos los días, sus pelotones recibían fuego directo al
encontrar y neutralizar cientos de artefactos explosivos improvisados que ponían en
peligro a las fuerzas amigas que usaban las carreteras. Se produjo un cambio de
mando y el comandante pasó al estado mayor de la brigada. El nuevo comandante
se ganó rápidamente el aprecio de sus subordinados al patrullar a diario,
compartiendo riesgos y dificultades. El nuevo comandante y su conductor fueron
asesinados en acción.
La unidad, cerca del final de su gira, tuvo que enfrentar la muerte de sus
compañeros de equipo. El ex comandante habló con el comandante de la brigada y
le explicó que él era el mejor oficial disponible para llevar la unidad a casa. El
comandante de brigada lo apoyó; retomó el mando de la compañía y continuó las
operaciones.
El ex comandante podría haber sugerido que el próximo capitán de ingenieros en
línea estuviera a cargo del despliegue de la compañía en su vuelta a casa. Sin
embargo, al comprender la unidad y la situación, evaluó correctamente que la unidad
había vivido suficiente agitación. Regresó sabiendo que se estaba poniendo
nuevamente en peligro. Todos los soldados de la compañía conocían los riesgos y
su moral mejoró porque confiaban en su competencia, juicio y coraje demostrados.
Tabla 3-1. Atributos asociados con la PRESENCIA

La presencia se refiere a cómo los demás perciben al líder, de acuerdo al aspecto exterior del líder, su
conducta, sus acciones y sus palabras.
• Demostrar carácter, competencia y compromiso.
Porte militar y
• Dar el ejemplo y mantener los estándares.
profesional
• Proyectar una imagen de autoridad profesional.
• Mostrar una salud sólida, fuerza y resistencia como base para la salud
Aptitud física emocional y las habilidades conceptuales bajo un período prolongado de
estrés.
• Sentido de la capacidad de tomar decisiones correctas y tomar medidas
correctas, templado con humildad y sentido de las limitaciones humanas.
• Proyectar confianza en sí mismo y certeza en la capacidad de la unidad para
Confianza
tener éxito.
• Demostrar compostura y calma exterior a través del control sobre las
emociones.
• Tendencia a recuperarse rápidamente de contratiempos, impactos, heridas,
Resistencia adversidad y estrés, al tiempo que se mantiene concentrado en la misión y en
la organización.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 3-3

Capítulo 4
Intelecto
FUNDAMENTOS DE UN LÍDER INTELECTUAL DEL EJÉRCITO

4-1. El intelecto es fundamental para el liderazgo exitoso. El intelecto consiste en la capacidad intelectual
y el conocimiento de uno mismo. El intelecto permite a los líderes pensar de manera creativa y crítica para
obtener una comprensión situacional, emitir juicios sólidos, resolver problemas y tomar medidas. El
intelecto permite a los líderes razonar de forma analítica, crítica, ética y con sensibilidad cultural. El
intelecto está involucrado en considerar las consecuencias intencionadas y no intencionadas de las
decisiones que toma un líder. Los líderes efectivos deben anticipar los efectos de segundo y tercer orden de
sus decisiones.
4-2. Las habilidades mentales de un líder afectan lo bien que piensan y dirigen a los demás. Las personas
difieren en las fortalezas intelectuales y en las formas de pensar: no hay una sola forma correcta de pensar.
Cada líder debe ser consciente de sus fortalezas y limitaciones y aplicarlas en consecuencia. La experiencia
informa al intelecto. La Tabla 4-1 es un resumen de los atributos intelectuales (consulte la página 4-5).
4-3. Los atributos del líder que componen el intelecto de un líder del Ejército incluyen—
 Agilidad mental.
 Buen juicio.
 Innovación.
 Tacto con las personas.
 Experiencia.
AGILIDAD MENTAL
4-4. La agilidad mental es la capacidad de pensar con flexibilidad. La agilidad mental ayuda a los líderes
a reaccionar eficazmente ante los cambios y adaptarse a las situaciones dinámicas inherentes a las
operaciones militares. La agilidad mental evita que los líderes se fijen en los problemas equivocados o se
atasquen en soluciones pobres. La agilidad permite pensar cuando las decisiones o acciones actuales no
están produciendo los resultados deseados y es necesario un nuevo enfoque. La agilidad mental en líderes y
seguidores proporciona a las organizaciones la adaptabilidad necesaria para la iniciativa disciplinada
esencial para el mando de la misión.
4-5. La agilidad mental se basa en la curiosidad y la capacidad de razonar críticamente. Los líderes que se
realizan preguntas o son intelectualmente curiosos están ansiosos por comprender una amplia gama de
temas y mantener una mente abierta a múltiples posibilidades antes de tomar decisiones. El pensamiento
crítico tiene un propósito y ayuda a encontrar hechos, cuestionar supuestos, resolver problemas y tomar
decisiones. El pensamiento crítico permite comprender situaciones cambiantes, llegar a conclusiones
justificables, emitir juicios y aprender de la experiencia. El pensamiento crítico y creativo proporciona la
base para comprender, visualizar y describir problemas complejos y mal estructurados y desarrollar
enfoques para resolverlos. El pensamiento crítico proporciona una base para la reflexión y el aprendizaje
continuo. El pensamiento creativo supone pensar de maneras innovadoras usando la imaginación, la
perspicacia y las ideas novedosas. El pensamiento crítico e innovador son habilidades que permiten la
adaptabilidad.
4-6. El pensamiento crítico examina un problema en profundidad desde múltiples puntos de vista. El
primer y más importante paso para encontrar una solución adecuada es aislar el problema principal. La
agilidad mental de un líder para aislar rápidamente un problema e identificar soluciones facilita la toma de
la iniciativa y la adaptación efectiva durante las operaciones cuando ocurren muchas cosas simultáneamente
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 4-1

Capítulo 4
y en una sucesión cercana. Los líderes deben inculcar agilidad e iniciativa dentro de los subordinados
creando un clima que fomente la toma de riesgos dentro de la intención del comandante. Tomar riesgos y
aceptar errores honestos en la capacitación aumenta la probabilidad de que los subordinados se desarrollen
y tomen la iniciativa.
BUEN JUICIO
El juicio proviene de la experiencia y la experiencia proviene de los malos juicios.
General del Ejército Omar N. Bradley
Alocución en la Escuela Superior de Guerra de EE.UU. (1971)
4-7. El juicio requiere la capacidad de evaluar situaciones con precisión, sacar conclusiones racionales y
tomar decisiones. El buen juicio permite a los líderes tomar decisiones sensatas de manera oportuna, una
cualidad crítica para generar confianza con sus subordinados y ganarse su confianza. La experiencia
contribuye al desarrollo de un buen juicio cuando contribuye al aprendizaje. Los líderes adquieren
experiencia a través de la prueba y el error, y observando a otros. El aprendizaje de otros puede ocurrir a
través de la tutoría y el entrenamiento (ver capítulo 6).
4-8. A menudo, los líderes deben balancear los hechos, cuestionar los supuestos y percibir factores
intangibles como la moral o la intención del enemigo. El juicio contribuye a la capacidad de comparar
posibles cursos de acción y decidir cuál tomar. Hay momentos, particularmente en combate, donde no hay
buenas decisiones, solo la decisión menos mala posible en el momento. El buen juicio requiere
consideración de las consecuencias. También incluye la capacidad de evaluar las fortalezas y debilidades de
los subordinados, los compañeros y el enemigo. Al igual que la agilidad mental, el buen juicio es una parte
crítica de la resolución de problemas y la toma de decisiones.
INNOVACIÓN
4-9. La innovación describe la capacidad de introducir o implementar algo nuevo. Los solucionadores de
problemas innovadores tienden a ser curiosos, buscan entender por qué algo es como es o cuestionan cómo
algo podría funcionar mejor. Ser innovador requiere un pensamiento creativo que utilice enfoques
adaptativos (basados en la experiencia y el conocimiento previo) y enfoques innovadores (desarrollando
ideas completamente nuevas).
4-10. Los líderes innovadores evitan la autocomplacencia al encontrar nuevas maneras de plantear desafíos
a los subordinados a través de ideas y enfoques alternativos. Reconocen que otras personas tienen buenas
ideas y reconocen a quienes las tienen. Para ser innovadores, los líderes confían en la intuición, la
experiencia, el conocimiento y el aporte de sus subordinados, compañeros y superiores. Los líderes
innovadores fomentan la formación de los equipos al responsabilizar e involucrar a todos los integrantes en
el proceso de innovación.
Gatlins al Asalto
Cerro San Juan, Santiago de Cuba—1 de Julio de 1898
Un incidente importante pero poco conocido en la historia militar estadounidense ocurrió
durante el asalto al Cerro San Juan en la guerra con España. El camino era duro cuesta
arriba, ya que los españoles estaban bien atrincherados. El teniente John H. Parker
estaba al mando del destacamento de armas Gatling compuesto por hombres de cuatro
regimientos de infantería diferentes. Parker creía que sus armas, que normalmente solo
desempeñaban un papel defensivo en la batalla, podrían tener una importancia decisiva
en el ataque al dar superioridad de fuego a la infantería justo cuando más se necesitaba.
Al recibir permiso para avanzar con las armas, Parker llevó su destacamento al frente de
la Infantería, de hecho por delante de algunos elementos, y abrió fuego. Este, el primer
uso por parte del ejército de los Estados Unidos de ametralladoras de apoyo cercano en
el ataque, fue decisivo en la captura del Cerro San Juan. La iniciativa del teniente Parker
desarrolló un importante principio de fuego y maniobra: el uso de ametralladoras de
apoyo cercano en el ataque.
4-2 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Intelecto
TACTO CON LAS PERSONAS

4-11. Interactuar efectivamente con otros es una habilidad que requiere concientización. El tacto
interpersonal es un componente del comportamiento profesional. El tacto interpersonal se basa en
comprender el carácter, las reacciones y los motivos de uno mismo y de los demás. Se puede resumir a la
idea de expresar honestamente los puntos de vista propios acerca de una idea u otra persona de la manera
más diplomática posible para garantizar que se entienda sin causar una ofensa innecesaria. El tacto debe
estar equilibrado por la franqueza profesional, en términos de decir lo que debe decirse o hacerse por el
bien de la misión o la unidad. Los líderes, que entienden cómo los ven sus subordinados, compañeros y
superiores, y entienden claramente a los demás, tienen una mejor idea de cómo comunicarse con tacto.
Candor y tacto son aspectos importantes de la compostura personal y un elemento para liderar de manera
efectiva diversas organizaciones.
RECONOCER LA DIVERSIDAD
4-12. Las perspectivas personales varían dentro de cada ser humano y grupo social. Comprender los
diferentes antecedentes, calificaciones, experiencias y potencial de cada uno de los individuos en una
organización es una parte importante de ser un líder efectivo. Es fundamental conocer a su gente y
aprovechar sus diversas habilidades y perspectivas para construir equipos cohesionados. Los buenos líderes
crean condiciones donde los subordinados saben que son valorados por sus talentos, habilidades y
perspectivas individuales que contribuyen al logro de la misión.
COMPOSTURA
4-13. Los líderes efectivos controlan sus emociones. El autocontrol emocional, el equilibrio y la estabilidad
permiten a los líderes tomar decisiones sólidas y éticas. Los líderes deben mantener la calma bajo presión y
gastar energía en cosas que pueden influir positivamente en lugar de cosas que no pueden afectar. El nivel
de autocontrol de un líder del Ejército influye enormemente en cómo interactúan con los demás,
especialmente durante los períodos de crisis cuando las cosas no van bien. Los líderes entienden que la
energía emocional genera motivación y resistencia. Los líderes entusiastas, que controlan sus emociones,
podrán energizar a otros para superar condiciones difíciles.
4-14. El estado emocional de un líder influye en las emociones de los subordinados. Equilibrar el nivel
correcto y la combinación de emociones para una situación proporciona confianza. Las manifestaciones
extremas y precipitadas de emoción pueden amenazar la confianza de los subordinados en el juicio de un
líder. Mostrar pánico o ninguna emoción son extremos opuestos. Una sensación de calma fomenta la
retroalimentación de los subordinados, lo que mejora la comunicación y contribuye a la comprensión
compartida. El autocontrol en el combate es especialmente importante: las emociones como la ira, el pánico
o el miedo pueden ser contagiosas. Los líderes que pierden la compostura no pueden esperar que los
subordinados mantengan la suya. Practicar la compostura en los eventos de guarnición y entrenamiento
proporciona la experiencia a la que un líder puede recurrir durante la crisis.
4-15. Los líderes efectivos pueden leer los estados emocionales de los demás para emplear el equilibrio
correcto de tacto interpersonal y franqueza en una situación particular. Se basan en la experiencia para
proporcionar a los subordinados la perspectiva adecuada sobre los eventos que se desarrollan. Poseen una
variedad de actitudes, desde relajadas hasta intensas, entre las cuales eligen adecuadamente según las
circunstancias que enfrentan. Los líderes equilibrados saben cómo transmitir urgencia sin lanzar al caos a
toda la organización.
4-16. Los líderes efectivos son constantes, sensatos cuando están bajo presión y cansados, y tranquilos
cuando se enfrentan al peligro. Modelan las emociones que quieren que sus subordinados muestren y
resisten la tentación de hacer o decir lo que personalmente se siente justificado. Recuerdan que expresar las
frustraciones en público puede parecer que libera el estrés, pero en realidad tiende a aumentar el estrés en
toda la organización cuando no se hace con criterio por razones sensatas.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 4-3

Capítulo 4
Esos Tipos No Saben Disparar

El cordón estaba empezando a colapsar. El enemigo había disparado al azar al
pelotón y los artilleros estaban acurrucados detrás de sus escudos. El jefe de
pelotón abrió la puerta para entrar en el vehículo. Un insurgente en una scooter salió
repentinamente desde un callejón y disparó, golpeando el interior de la puerta
abierta. El líder del pelotón entró, miró a su conductor asustado y dijo: "Esos tipos no
saben disparar."
Si bien esto puede parecer una bravuconada, no lo fue. El líder del pelotón estaba
tan sorprendido y asustado como el conductor; sin embargo, en el momento supo
que necesitaba decir algo para distraer a su conductor.
EXPERIENCIA
4-17. La experiencia es conocimiento profundo y habilidades desarrolladas a partir de vivencias previas,
adiestramiento y educación. Los líderes utilizan un conocimiento profundo para enfocarse en los aspectos
clave de un problema, tomar decisiones efectivas y éticas y lograr un alto nivel de desempeño. Los líderes
tienen una obligación moral con aquellos a quienes lideran para mejorar su experiencia continuamente. Los
propios líderes deben ser abiertos y estar ansiosos por beneficiarse del conocimiento de los demás para
mejorar su propia experiencia táctica y técnica. Los profesionales militares requieren un conocimiento
profundo en una variedad de áreas. El conocimiento táctico se relaciona con el logro de objetivos militares
durante las operaciones. El conocimiento técnico consiste en información especializada asociada con una
función o un sistema. El conocimiento conjunto es una comprensión de las organizaciones conjuntas, los
procedimientos y roles en la defensa nacional. El conocimiento cultural y geopolítico es la conciencia de las
diferencias y sensibilidades culturales, geográficas y políticas.
CONOCIMIENTO TÁCTICO
4-18. Los líderes del ejército deben conocer los fundamentos de su puesto de servicio relacionados con la
conducción de la guerra, tácticas, técnicas y procedimientos. Su conocimiento táctico les permite emplear a
individuos, equipos y organizaciones de manera adecuada para cumplir misiones con el menor costo en
vidas y material. Los líderes competentes centrados en la listeza buscan oportunidades de educación militar
profesional para desarrollar conocimiento táctico y demandan condiciones operacionales realistas durante el
adiestramiento. Hacen esto por sí mismos y sus subordinados.
4-19. La aptitud en el campo es un elemento esencial del conocimiento táctico que los líderes deben
comprender, enseñar y aplicar durante el adiestramiento y las operaciones. La aptitud en el campo abarca
todas las técnicas asociadas con operar y sobrevivir en condiciones de campo austeras y hostiles, como el
camuflaje, el ruido y las restricciones en el uso de luces, así como el saneamiento en el campo. Los líderes
dan un ejemplo personal positivo en términos de aptitud en el campo y se aseguran de que los subordinados
cumplan con los estándares prescritos de manera disciplinada. Una buena aptitud en el campo es un
indicador de una organización bien disciplinada y bien dirigida. Los líderes adquieren competencia en el
campo a través de la educación y la práctica durante el adiestramiento.
CONOCIMIENTO TÉCNICO
4-20. El conocimiento técnico se relaciona con equipos, armas, sistemas y áreas funcionales. Los líderes
necesitan saber cómo funciona el equipo del que son responsables y cómo usarlo. Los subordinados
generalmente esperan que sus líderes organizacionales sean técnicamente competentes, y que sus líderes
directos sean técnicamente expertos.
4-21. Los líderes se aseguran de que sus subordinados sepan cómo operar y mantener sus equipos, lo que a
menudo requiere dar un ejemplo con un enfoque práctico. Entienden y explican las capacidades, fortalezas
y debilidades críticas de los equipos. Proporcionan un contexto para el empleo de capacidades técnicas
amigables para sus subordinados, lo que significa que los líderes también deben comprender los ambientes
operacionales en los que se utilizan.
4-4 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Intelecto
CONOCIMIENTO CONJUNTO
4-22. Los líderes adquieren conocimiento conjunto a través del adiestramiento formal en el programa
conjunto de educación militar profesional y la experiencia de asignaciones en organizaciones conjuntas.
Los líderes del Ejército deben comprender cómo integrar las capacidades del Ejército con las de los otros
Servicios y socios de acción unificada, particularmente en los niveles organizacional y estratégico.
CONOCIMIENTO CULTURAL Y GEOPOLÍTICO

4-23. Las organizaciones del ejército operan en todo el mundo en una amplia variedad de ambientes con
diferentes socios de acción unificada que representan muchas culturas diferentes. Los líderes deben adquirir
conocimiento cultural y geopolítico sobre las áreas en las que esperan cumplir la misión.
4-24. Los líderes requieren conciencia cultural y geopolítica para preparar adecuadamente a sus
subordinados para los lugares donde trabajarán, las personas con las que operarán y los adversarios o
enemigos que enfrentarán. El Ejército requiere líderes que sean geopolíticamente conscientes y puedan
explicar cómo su misión de unidad encaja en el esquema más amplio de operaciones. Estos son factores
importantes cuando los líderes del Ejército intentan extender la influencia más allá de la cadena de mando.
4-25. La cultura consiste en creencias, valores y suposiciones compartidas. Los líderes del ejército son
conscientes de los factores culturales en tres contextos:
 Sensibilidad a los antecedentes de los socios de acción unificada para determinar cómo usar mejor
sus capacidades.
 Conciencia de la cultura del área en la que opera la organización.
 Consideración de las costumbres, tradiciones, principios doctrinales y métodos operacionales de
los socios.
4-26. La comprensión cultural es crucial para el éxito de las operaciones. Para operar en un entorno
multinacional, los líderes del Ejército deben comprender las diferencias en la terminología doctrinal y la
interpretación de órdenes e instrucciones. Deben aprender cómo y por qué los demás piensan y actúan
como lo hacen. Las condiciones multiculturales, como las que existen durante las operaciones
multinacionales, requieren que los líderes mantengan los planes y las órdenes lo más claros y concisos
posible para evitar malentendidos. Los equipos de enlace y lingüistas dedicados brindan un puente cultural
entre los socios para mitigar algunas diferencias, pero no pueden eliminarlas.
Tabla 4-1. Atributos asociados con el INTELECTO
Recursos o tendencias mentales que influyen en las habilidades conceptuales y la efectividad de un líder.
• Flexibilidad de la mente; la capacidad de romper los patrones de pensamiento
habituales.
Agilidad • Anticiparse o adaptarse a situaciones inciertas o cambiantes; pensar en los resultados
mental cuando las decisiones o acciones actuales no producen los efectos deseados.
• Capacidad para aplicar perspectivas y enfoques múltiples.
• Capacidad para evaluar situaciones y sacar conclusiones sólidas y éticas.
• Tendencia a formar opiniones sensatas, tomar decisiones sensatas y conjeturas
Criterio sólido confiables.
• Capacidad para evaluar las fortalezas y debilidades de los subordinados, compañeros y
enemigos para crear soluciones y acciones apropiadas.
• Capacidad para introducir nuevas ideas basadas en oportunidades o circunstancias
desafiantes.
Innovación
• Creatividad en la producción de ideas y objetos que son tanto novedosos como
apropiados.
• Ser consciente de las percepciones y la capacidad de los demás para comprender las
Tacto con las interacciones con los demás.
personas • Ser consciente del carácter, los motivos y las reacciones de uno mismo y de los demás
y su efecto en las interacciones interpersonales.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 4-5

Capítulo 4
• Reconocer la diversidad y mostrar autocontrol, equilibrio y estabilidad.

• Poseer un alto nivel de conocimiento en el dominio y competencia en un área, así como
Pericia
la capacidad de extraer y aplicar conclusiones precisas y lógicas.
4-6 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

PART DOS
Liderazgo Basado en Competencias para Niveles

Directo a Estratégico
La Segunda Parte describe las competencias esenciales del liderazgo y su
aplicación. Los líderes del ejército lideran a otros; se desarrollan a sí mismos, a sus
subordinados y a sus organizaciones; cumplir misiones asignadas e implícitas. Las
diez competencias del liderazgo del Ejército se aplican a todos los niveles de
liderazgo como requisitos esenciales, mientras que se producen cambios sutiles en
el propósito y la actividad en cada nivel sucesivo.
Capítulo 5
Liderazgo
El soldado estadounidense ... exige competencia profesional en sus líderes. En la batalla,
quiere saber que el trabajo se hará bien, sin bajas innecesarias. Se supone que el
suboficial que lleva puesto el galón es el mejor soldado del pelotón y que debe saber
cómo realizar todas las tareas que se esperan de él. El soldado estadounidense espera
que su sargento pueda enseñarle cómo hacer su trabajo. Y espera aún más de sus
oficiales.
Omar N. Bradley
General del Ejército (1950-1953)
LIDERAR A OTROS
5-1. Liderar consta de cinco competencias. Liderar a otros incluye influir a miembros en la organización
del líder. La influencia es central para el liderazgo. Extender la influencia más allá de la cadena de mando
implica influenciar a otros cuando el líder no tiene autoridad designada o cuando otros pueden no reconocer
la autoridad del líder. Construir confianza establece condiciones que conducen a la confianza mutua entre
líderes y subordinados. Las acciones y las palabras de los líderes incluyen las competencias de liderar con
el ejemplo y comunicar. Las acciones pueden hablar más que las palabras y los líderes que corporizan los
estándares y se establecen como modelos a seguir son generalmente más efectivos que aquellos que
simplemente hablan de estándares. Los líderes efectivos comunican claramente lo que hay que hacer y por
qué.
5-2. Los líderes del ejército recurren a su carácter, presencia e intelecto mientras lideran a otros. Los
líderes directos influyen en los demás de persona a persona, como un líder de equipo que instruye, fomenta
el trabajo duro y reconoce los logros. Los líderes organizacionales y estratégicos guían a las organizaciones
directamente a través de sus líderes subordinados, utilizando medios de influencia directos e indirectos. Un
comandante de compañía dirige directamente a los jefes de pelotón, quienes a su vez saben lo que el
comandante de batallón quiere que se haga, porque los tenientes entienden la intención del comandante dos
niveles más arriba. El comandante de batallón no se comunica directamente con los jefes de pelotón, sino
que depende de los comandantes de compañía para dirigir sus organizaciones de acuerdo con la intención
del comandante. La intención vincula los niveles superiores e inferiores.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 5-1

Capítulo 5
5-3. Todos los líderes del ejército son seguidores; cada uno informa a alguien más alto en la cadena de
mando, en última instancia, depende del Secretario del Ejército que responde al Presidente. Los líderes
inspiran y guían a los subordinados a seguir; los subordinados reaccionan a la inspiración y siguen la guía
mientras realizan sus tareas. Los líderes evalúan y establecen una buena relación con los seguidores, y los
seguidores actúan con buena conciencia para seguir la guía. Ya sea que sirvan en el papel de líder o
subordinado, todos tienen el honor de realizar sus deberes lo mejor que puedan.
5-4. El contexto determina cuándo un Soldado o un Civil de DA es un líder o seguidor. Un sargento
primero recibe orientación del comandante de la compañía como seguidor y luego, como líder, traduce esa
orientación a los sargentos del pelotón. Como líder, el sargento primero no se limita a repetir la orientación
recibida. El sargento primero traduce la orientación en términos que son apropiados para los suboficiales de
la compañía en el contexto de otra información recibida del sargento mayor del comando del batallón y
emite las instrucciones que mejor satisfagan la intención del comandante. La actividad de influir en los
demás depende del conocimiento, las habilidades y el nivel de compromiso de los seguidores. Los
principios del mando de misión en ADP 6-0 son la base para el nivel de control que los líderes emplean en
una situación particular.
5-5. El liderazgo efectivo depende de la alineación de propósito, dirección y motivación entre líderes y
subordinados. Trabajar con una comprensión compartida de la imagen operacional y una intención superior
genera la unidad de propósito, la unidad de esfuerzo y la consistencia esencial para mantener un clima de
liderazgo positivo. Los subordinados que ven la coherencia percibirán un propósito compartido y serán
menos propensos a la distracción por la orientación confusa o conflictiva de diferentes líderes. Aquellos que
alinean sus decisiones y actividades con sus compañeros, por ejemplo, durante las actividades de guarnición
y el entrenamiento, pueden tener mayor influencia que un líder que no lo hace. Este aspecto unificador del
liderazgo puede—
 Garantizar que las actitudes y las acciones hacia arriba, hacia abajo y entre las unidades estén
alineadas en torno a una visión común.
 Habilitar el mando de la misión delegando autoridad y control apropiados para la situación.
 Cultivar relaciones de mutuo beneficio con otros dentro y fuera de la organización.
 Aprovechar las fuentes de experiencia en una unidad.
5-6. Liderar a otros requiere que los líderes influyan en otros para que realicen tareas, tomen decisiones y
cumplan con su deber de manera consistente con los estándares del Ejército. Es deber de los líderes motivar
a otros a cumplir misiones de acuerdo con los Valores del Ejército. Los Líderes influyen en los demás para
que cumplan con sus deberes al servicio de un propósito superior, no para beneficio o ventaja personal. Los
líderes del ejército pueden recurrir a una variedad de métodos para influir en otros y pueden usar uno o más
métodos para adaptarse al contexto específico de cualquier situación. Algunas tareas solo requieren
cumplimiento de los subordinados para el éxito, como cumplir con el requisito de vacunas contra la gripe.
Otros requieren construir un alto nivel de compromiso en nombre de los subordinados para lograr el éxito,
como un pelotón que toma una posición enemiga fuertemente fortificada. El cumplimiento es el acto de
ajustarse a un requisito o demanda. El compromiso es la dedicación o lealtad voluntaria a una causa u
organización. La oposición activa a la influencia denota resistencia.
USO DE CUMPLIMIENTO Y COMPROMISO

5-7. El liderazgo exitoso depende tanto del cumplimiento como del compromiso de los liderados.
Ninguno de los dos tiene éxito por sí solo en la mayoría de las situaciones; más bien, hay una combinación
de cumplimiento y compromiso entre los subordinados en cada situación. Los mejores líderes generan un
sentido de compromiso que hace que los subordinados vayan más allá de alcanzar el mínimo indispensable.
Siempre se requiere el cumplimiento de órdenes legales y éticas, directivas e instrucciones. El acuerdo
dispuesto y entusiasta es compromiso.
5-8. Mientras que el cumplimiento solo afecta el comportamiento de un seguidor, el compromiso es más
profundo, cambiando actitudes, creencias y comportamiento. El compromiso generalmente produce efectos
más duraderos y más amplios que dan como resultado que los subordinados estén dispuestos a invertir más
esfuerzo por su propia cuenta, o incluso ponerse en riesgo personal, para realizar las tareas en cuestión. Una
vez que un líder crea compromiso entre los seguidores, es probable que demuestre más iniciativa,
5-2 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Liderazgo
participación personal y creatividad. El compromiso surge del deseo de un individuo de contribuir a la

organización. Los líderes pueden fortalecer el compromiso reforzando la identificación de los seguidores
con la Nación (lealtad), el Ejército (profesionalismo), la unidad u organización (espíritu de equipo), el
liderazgo en una unidad (respeto) y la misión (deber).
Métodos de Influencia
5-9. La influencia es la actividad esencial del liderazgo y se refiere a cómo las personas afectan las
intenciones, actitudes y acciones de otra persona o grupo de personas. La influencia depende de la relación
que se desarrolla entre los líderes y los demás. Una relación positiva y un sentido de confianza mutua hacen
que los subordinados tengan más probabilidades de responder positivamente a la influencia de un líder. Los
ejemplos de construcción de una buena relación incluyen tener un interés genuino en el bienestar de un
subordinado, elogiar el trabajo bien hecho y tomarse el tiempo para comprender la posición de un
subordinado en un tema. Los líderes influyen indirectamente en los demás al demostrar integridad, empatía,
juicio, experiencia y compromiso. Los líderes del ejército emplean varios métodos de influencia directa
basados en el auditorio, la intención y el contexto de la situación. Los nueve métodos enumerados a
continuación representan diferentes formas de influenciar:
 Presión.
 Legitimación.
 Intercambio.
 Exhortaciones personales.
 Colaboración.
 Persuasión racional.
 Información.
 Exhortaciones inspiradoras.
 Participación.
5-10. La presión se produce cuando los líderes utilizan exigencias explícitas para lograr el cumplimiento,
como establecer plazos para completar las tareas y comunicar consecuencias negativas para aquellos que no
cumplan. Este enfoque es generalmente apropiado bajo dos condiciones. La primera es cuando se requiere
énfasis para garantizar el cumplimiento de requisitos no cumplidos anteriormente y los subordinados
necesitan reorganizar sus prioridades para cumplir con la intención del nivel superior. El segundo es
durante las operaciones de combate, cuando la presión que el líder aplica explícitamente se relaciona con
las consecuencias negativas que pueden ocurrir si los subordinados fallan. Los líderes deben usar este
método con poca frecuencia, particularmente en la guarnición, ya que tiende a crear resentimiento entre los
subordinados, especialmente si la presión se vuelve severa. Cuando los subordinados perciben que las
presiones se originan en el intento de su líder de complacer a los superiores para el reconocimiento
personal, el resentimiento puede socavar rápidamente la moral, la cohesión y la calidad del desempeño de
una organización. La presión es una opción adecuada cuando hay mucho en juego, el tiempo es corto o los
intentos previos de acción directa no han tenido éxito.
5-11. La legitimación ocurre cuando los líderes establecen su autoridad como base para una solicitud
cuando puede no ser obvio. Ciertas tareas deben suceder independientemente de las circunstancias cuando
los líderes subordinados reciben órdenes legítimas del cuartel general superior. La referencia a la propia
posición sugiere a los subordinados que existe la posibilidad de una acción adversa si la solicitud no se
completa.
5-12. El intercambio es un método de influencia que utilizan los líderes cuando ofrecen incentivos para
obtener un mayor nivel de cumplimiento de órdenes o instrucciones. Un pase de cuatro días como
recompensa por sobresalir durante una inspección de mantenimiento es un ejemplo de intercambio. El uso
de recompensas debe ser imparcial y lo más objetivo posible.
5-13. Las exhortaciones personales se producen cuando el líder solicita el apoyo de un subordinado en
función de su relación personal o profesional de larga data, generalmente por lealtad. Esto puede ser útil en
una situación difícil cuando la confianza mutua es la clave del éxito. El líder hace un llamamiento especial
al destacar los talentos especiales que tiene el subordinado o el equipo, así como los lazos únicos que todos
comparten antes de asumir una misión difícil. Un S3 puede pedirle a un oficial de estado mayor que
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 5-3

Capítulo 5
informe a una audiencia difícil en una conferencia importante que deja en claro que el subordinado es el
más adecuado y de mayor confianza para dar el informe.
5-14. La colaboración ocurre cuando el líder se relaciona con subordinados o compañeros para aplicar
influencia al contribuir al resultado. El líder logra que el compromiso sea más atractivo para los seguidores
interviniendo y resolviendo problemas, ofreciendo recursos adicionales o compartiendo el trabajo. Un
enfoque colaborativo funciona bien en muchos entornos. Puede aumentar la comprensión mutua y aclarar la
intención del comandante al tiempo que brinda a los subordinados la oportunidad de compartir sus ideas y
perspectivas.
5-15. La persuasión racional requiere proporcionar un contexto más amplio, un argumento lógico o
explicaciones que muestren cómo una solicitud es relevante para el objetivo y por qué algo debe hacerse.
Este suele ser el primer enfoque que adopta un líder para lograr el cumplimiento o el compromiso de los
subordinados y es más efectivo cuando otros reconocen al líder como un experto. Los líderes se basan en su
propia experiencia para dar razones por las cuales una tarea debe llevarse a cabo de una manera particular.
La persuasión racional a menudo se usa en combinación con otros enfoques, particularmente la
colaboración.
5-16. La información ocurre cuando el líder explica por qué una orden o solicitud beneficiará a un
subordinado o equipo, como al explicar una forma determinada de realizar cierta tarea de modo de ahorrar
tiempo. En contraste con el enfoque de intercambio, los beneficios de la información generalmente están
más allá del control directo del líder. Un comandante puede usar el método de evaluación para informar a
un suboficial recién asignado que servir en un puesto de estado mayor, antes de servir como sargento de
pelotón, podría proporcionar una experiencia invaluable. El comandante señala que el conocimiento
adicional puede hacer que el suboficial sea un candidato más fuerte para un ascenso.
5-17. Las exhortaciones inspiradoras ocurren cuando el líder crea entusiasmo por una solicitud al despertar
emociones fuertes en apoyo de una decisión que deben tomar o que ya han tomado. Las apelaciones
inspiradoras se emplean mejor cuando hay mucho en juego, y los subordinados o compañeros entienden
cuáles son esos riesgos. Un líder puede enfatizar a un compañero líder que sin ayuda, la seguridad del
equipo puede estar en riesgo.
5-18. La participación ocurre cuando los líderes piden a otros que se unan a ellos para determinar la mejor
manera de abordar un problema o alcanzar un objetivo. La participación activa conduce a un mayor sentido
de valor y reconocimiento entre los subordinados, lo que contribuye a la cohesión de la unidad. La
participación aumenta el compromiso de los subordinados para ejecutar lo que se decida y contribuye a una
comprensión compartida de la intención del comandante. Al involucrar a los líderes subordinados durante
la planificación, el líder principal está ayudando a garantizar que los subordinados puedan perseguir
objetivos críticos a medio y largo plazo por su propia iniciativa.
Aplicación de Influencia
5-19. Crear compromiso entre los subordinados requiere que sepan que sus líderes son sinceros. Los
subordinados comprometidos confían en que sus líderes harán lo correcto para el Ejército, la misión, el
equipo y cada Soldado individual. Los líderes que se centran principalmente en el beneficio o el
reconocimiento personal son vistos por los subordinados como egoístas, lo que socava la confianza y
erosiona la motivación. Las intenciones honorables que los seguidores perciben erróneamente como
egoístas producirán un mero cumplimiento.
5-20. La naturaleza de la misión determina qué método de influencia o combinación de métodos es
apropiado. Cuando una situación es urgente y hay un mayor riesgo, puede ser conveniente obtener el
cumplimiento de los seguidores a través de métodos más directivos. A menudo se requiere que los líderes
de nivel directo coordinen las actividades del equipo de manera expeditiva, lo que significa que se centran
en explicarse antes o después de las actividades, y no durante la ejecución. En comparación, los líderes
organizacionales generalmente usan métodos que generan un fuerte compromiso de sus líderes
subordinados.
5-21. El grado en que un líder utiliza el compromiso o el cumplimiento depende del líder, los liderados y la
situación. Al influir en otros, los líderes del Ejército comprenden—
5-4 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Liderazgo
 Que los motivos de influencia deben alinearse con los Valores del Ejército, el Código
Uniforme de Justicia Militar, el Credo del Soldado y el Credo del Cuerpo Civil del Ejército.
 El compromiso enfatiza el potenciamiento y la confianza duradera.
 El cumplimiento se centra en satisfacer rápidamente las demandas de tareas.
Resistencia
5-22. Cuando los líderes experimentan resistencia, la primera respuesta es comprender la naturaleza de la
relación y los motivos de oposición o incumplimiento. La resistencia puede provenir de una falta de
confianza, falta de comprensión o preocupaciones sobre el bienestar. Los líderes pueden necesitar aclarar
percepciones erróneas o corregir creencias falsas. Los rumores infundados pueden dañar la cohesión de la
unidad y crear fricción si no se confrontan en su origen. Los chismes y los rumores reducen la
concentración, a la vez que aumentan la cantidad de energía que los líderes deben gastar en actividades que
no sean la misión en cuestión.
5-23. Los líderes deben asegurarse de que todas las partes se centren en un entendimiento compartido. El
reconocimiento abierto de la resistencia puede ser el primer paso para reducirla. Los líderes deben enfrentar
la resistencia rápidamente para determinar las razones por las cuales existe y cómo abordar las causas de
manera constructiva. Esto puede ser suficiente para cambiar la mentalidad negativa y construir o restaurar
la confianza mutua dentro de la organización. Los líderes pueden disminuir la resistencia al reconocer las
preocupaciones con su propia posición o solicitudes. Esto demuestra que los líderes reconocen tanto los
aspectos positivos como los negativos de una solicitud determinada y que están abordando el problema de
manera imparcial y justa.
5-24. Las solicitudes repetidas y consistentes pueden indicar que el líder tiene la intención de superar la
resistencia. Por ejemplo, si un líder del Ejército quiere que la policía local participe en patrullas, el líder
puede pedirle a la policía que participe una docena de veces en diferentes ocasiones. Finalmente, las
solicitudes repetidas pueden desgastar la resistencia. La repetición podría tener el efecto opuesto de afianzar
a la oposición en su posición negativa original, lo que indicaría la necesidad de un método diferente.
Integrar el resultado deseado en las historias puede mostrar cómo son posibles las acciones y cómo pueden
beneficiarse todas las partes. Independientemente del enfoque adoptado, los líderes no deben arriesgar su
integridad ni desviarse de su misión con el único propósito de que otros los perciban como influyentes.
BRINDAR PROPÓSITO, DIRECCIÓN Y MOTIVACIÓN

5-25. Los líderes influyen en otros para lograr algún propósito. Para tener éxito en ejercer influencia, los
líderes del Ejército tienen un fin o una meta en mente. A veces, el objetivo será específico, y en otros
momentos, los objetivos son más generales, pero en ambos casos, el objetivo debe ser válido y
significativo. Los líderes deben definir claramente el "qué" y el "por qué". Los subordinados deben poder
comenzar la misión o tarea con el fin en mente, sabiendo cómo se ve el éxito y cómo pueden hacer un
seguimiento de su propio progreso. La motivación aumenta cuando los subordinados entienden cómo se
relacionan sus roles con resultados más grandes y más importantes.
5-26. Los líderes deben establecer una comprensión clara de la intención del comandante superior de
garantizar que el equipo comprenda lo que debe hacerse y por qué. La intención del comandante es una
expresión concisa del propósito de una operación y del estado final deseado. Los líderes comunican el
propósito con instrucciones implícitas o explícitas para que otros puedan ejercer la iniciativa. Esto es
importante para situaciones en las que surgen oportunidades imprevistas o las tareas asignadas originales ya
no alcanzan el estado final deseado.
5-27. Además del propósito, los líderes proporcionan dirección. La dirección tiene que ver con cómo lograr
una meta, tarea o misión. Los subordinados no siempre necesitan recibir orientación sobre los detalles de la
ejecución. Un líder capacitado sabrá cuándo proporcionar orientación detallada o promover una iniciativa
subordinada centrándose principalmente en el propósito.
5-28. La motivación está vinculada a la razón y al nivel de entusiasmo por hacer algo. Los líderes del
ejército usan el conocimiento de lo que motiva a otros para influir sobre quienes lideran. Comprender cómo
funciona la motivación proporciona una idea de por qué las personas pueden actuar y cuán fuertemente
están motivadas a hacerlo.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 5-5

Capítulo 5
5-29. Establecer objetivos alcanzables puede dar forma a la motivación. Los líderes pueden dividir las
misiones más grandes en tareas más pequeñas para mantener a las personas comprometidas sin que se vean
abrumados por la escala o el alcance de lo que debe hacerse. Los subordinados requieren las habilidades y
destrezas necesarias para realizar las tareas que se les asignan, tener razones para comprometerse con la
meta y recibir retroinformación para medir el progreso. La asignación de tareas y el establecimiento de
metas dan cuenta de las capacidades y limitaciones de quienes realizan las tareas que dirige un líder.
Finalmente, enmarcar las metas de rendimiento positivamente produce una mejor persistencia y
rendimiento que el enmarcado negativo.
5-30. Los líderes pueden alentar a los subordinados a establecer sus propios objetivos mientras establecen
metas para ellos en términos de desempeño del deber durante la orientación y el asesoramiento. Cuando los
subordinados aceptan metas, están en mejores condiciones para priorizar, concentrar su atención y medir la
cantidad de esfuerzo necesario para alcanzarlos.
5-31. El refuerzo positivo, como los incentivos tangibles (tiempo libre), así como las recompensas
intangibles (elogios o reconocimiento), puede mejorar la motivación. Todos quieren que sus esfuerzos sean
apreciados por los demás. Los líderes pueden usar una competencia saludable para renovar la intensidad,
como reconocer la puntuación de la prueba de aptitud física con más alta mejoría o la mejor puntuación de
apuntadores de pieza. Los líderes pueden usar medidas correctivas cuando surge una necesidad inmediata
de suspender un comportamiento peligroso o indeseable. Al hacerlo, los líderes envían un mensaje claro
sobre las expectativas de comportamiento y las consecuencias de violar esas expectativas. Administre el
castigo de manera justa; de lo contrario, conduce al resentimiento.
5-32. Los líderes asignan responsabilidad, delegan autoridad y asignan recursos. Los líderes potencian a los
subordinados dándoles los recursos necesarios, la autoridad y la intención clara de éxito. Los subordinados
deben aceptar debidamente la responsabilidad asignada, tomar la iniciativa y aceptar el riesgo dentro de los
límites de su autoridad, y hacer un uso disciplinado de los recursos confiados a su cuidado. Las personas
valoran las oportunidades de ser responsables de su propio trabajo, ser creativas y ser respetadas por sus
habilidades. Los líderes aplican el juicio sobre cuándo hacerse a un lado para permitir que los subordinados
cumplan una misión. Los líderes desarrollan continuamente a los subordinados, para que estén listos para
aceptar responsabilidades delegadas cada vez mayores. Potenciar a otros es una declaración contundente de
confianza y una de las mejores formas de desarrollar a los subordinados como líderes.
5-33. La declaración del día D del general Eisenhower a los soldados, marineros y aviadores (ver figura 5-
1) es un ejemplo de cómo proporcionar propósito, dirección y motivación.
5-6 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Liderazgo
CUARTELES GENERALES SUPREMOS DE LA

FUERZA EXPEDICIONARIA ALIADA
¡Soldados, marineros y aviadores de la Fuerza Expedicionaria

Aliada!
Estás a punto de embarcarte en la Gran Cruzada, para la
cual nos hemos esforzado durante estos largos meses. Los
ojos del mundo están sobre ustedes. Las esperanzas y
oraciones de las personas que aman la libertad en todo el
mundo marchan con Uds. En compañía de nuestros
valientes Aliados y hermanos de armas en otros frentes,
Uds. provocarán la destrucción de la máquina de guerra
alemana, la eliminación de la tiranía nazi sobre los pueblos
oprimidos de Europa y la seguridad para nosotros en un
mundo libre.
Su tarea no será fácil. El enemigo está bien adiestrado, bien
equipado y curtido en combate. Luchará despiadadamente.
¡Pero estamos en 1944! Muchas cosas han sucedido
desde los triunfos nazis de 1940-41. Las Naciones
Unidades han derrotado valientemente a los alemanes
en batalla abierta, hombre a hombre. Nuestra ofensiva
aérea ha diezmado su poderío aéreo y su capacidad de
luchar en tierra. Nuestros frentes en casa nos han dado
una superioridad abrumadora en términos de armas y
municiones, y han puesto a nuestra disposición grandes
reservas de hombres adiestrados y listos para la lucha.
¡El viento sopla a nuestro favor! ¡Los hombres libres del
mundo marchan juntos hacia la Victoria!
Confío plenamente en su valor, devoción por el deber y
destreza en la batalla. ¡El único camino es la Victoria!
¡Buena suerte! Y roguemos todos que Dios
Todopoderoso bendiga esta gran y noble empresa.
Figura 5-1. Declaración del día D del General Eisenhower
MANTENER LOS ESTÁNDARES

5-34. Los estándares proporcionan una marca de desempeño para evaluar la ejecución de tareas, así como
el cumplimiento de las políticas y leyes establecidas. Los estándares son instrucciones formales,
detalladas—observables, medibles y descriptibles. Los estándares y la disciplina son el punto de partida
para las principales organizaciones del Ejército. Los líderes deben hacer cumplir los estándares del Ejército,
establecer estándares apropiados congruentes con la Ética Militar donde no existan estándares actualmente,
y asegurarse de que los subordinados entiendan y se adhieran a los estándares.
5-35. Al mantener los estándares, los líderes deben ser sensibles a la realidad de que no todo puede ser una
prioridad número uno. En la práctica, los líderes establecen prioridades porque es imposible lograr todo a la
vez. El objetivo final de un líder es entrenar de acuerdo a los estándares que aseguran el éxito de la misión;
todos los demás asuntos que consumen mucho tiempo son de importancia secundaria. Para tener éxito, los
líderes usan el proceso de administración del adiestramiento del Ejército para preparar a la organización
para cumplir con los estándares estableciendo metas de la instrucción apropiadas y para planificar, asignar
recursos, ejecutar y evaluar el adiestramiento en consecuencia.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 5-7

Capítulo 5
Realizar Controles e Inspecciones

5-36. Las inspecciones exhaustivas aseguran que el equipo es capaz de la misión y los subordinados están
preparados para realizar sus tareas asignadas. Las verificaciones e inspecciones específicas de la misión
minimizan las posibilidades de negligencia o supervisión que resultan en el fracaso de la misión o bajas
innecesarias. Las inspecciones brindan a los líderes la oportunidad de reconocer la preparación de los
subordinados o hacer correcciones sobre el terreno. Los subordinados entienden que las unidades que
rutinariamente realizan controles e inspecciones tienen estándares establecidos y los hacen cumplir.
Aprender a realizar verificaciones e inspecciones efectivas y eficientes es una habilidad crítica de liderazgo.
Los controles e inspecciones son una parte fundamental del cuidado de los subordinados.
Inculcar Disciplina
5-37. Los líderes que hacen cumplir constantemente los estándares inculcan disciplina, lo que dará sus
frutos en situaciones críticas. La verdadera disciplina exige obediencia habitual y razonada. Un líder
efectivo infunde disciplina al entrenar de manera estándar, usando recompensas y acciones correctivas
juiciosamente, infundiendo confianza, creando confianza entre los miembros del equipo y asegurándose de
que tengan la experiencia técnica y táctica necesaria para realizar su trabajo. Algunos pueden asociar la
disciplina solo con las regulaciones y las consecuencias por errores de juicio y conducta. Sin embargo, es
importante entender que la disciplina tiene fundamentalmente que ver con la manera en que los líderes
practican su profesión. La disciplina es el medio por el cual los líderes ponen en funcionamiento las normas
que son el sello distintivo de las buenas unidades y organizaciones del Ejército.
EQUILIBRAR LA MISIÓN Y EL BIENESTAR

5-38. Tener una preocupación genuina por la salud y el bienestar de los subordinados genera motivación,
inspiración e influencia—es lo que deben hacer los líderes. Los miembros del ejército estarán más
dispuestos a hacer un esfuerzo adicional por los líderes a quienes respetan, y es más probable que respeten a
los líderes que los respetan. Enviar soldados o empleados civiles de la Secretaría del Ejército a enfrentar la
posibilidad de sufrir daños para cumplir misiones siempre está en tensión con el deseo de cuidar de las
personas. Los líderes muestran una preocupación genuina al preparar a sus subordinados a través de un
entrenamiento duro y realista que los prepara para las amenazas y los peligros del combate.
Cuidar de los Subordinados

5-39. Cuidar de los subordinados es una responsabilidad solemne. El propósito del Ejército exige que las
personas realicen sus deberes incluso cuando esto implica un riesgo para sus vidas. Preparar a los
subordinados para el combate es el deber más importante del líder. La preparación implica crear
condiciones disciplinadas para el aprendizaje y el crecimiento y hacer cumplir los estándares en el
adiestramiento. El adiestramiento debe ser riguroso y simular las condiciones de la misión tanto como sea
posible, teniendo en cuenta la seguridad. Los líderes usan la gestión de riesgos para equilibrar el costo del
riesgo con los beneficios de la misión durante el adiestramiento y las operaciones (ver ATP 5-19). Los
líderes efectivos también reconocen la necesidad de proporcionar comodidades razonables para reforzar la
moral y mantener la efectividad operacional a largo plazo.
5-40. Muchos líderes establecen una conexión a nivel personal con sus subordinados, lo que ayuda a los
líderes a anticipar y comprender las circunstancias y necesidades individuales. Los líderes que se interesan
en el desarrollo de los Soldados y los Empleado Civiles de la Secretaría del Ejército muestran que se
preocupan por sus subordinados. Esto implica desde asegurarse de que un subordinado tenga tiempo fuera
de la unidad para asistir a las escuelas del Ejército hasta averiguar acerca de los intereses personales de una
persona. Los líderes deben proporcionar un apoyo familiar adecuado y una red de preparación para ayudar a
las familias, mientras están en la estación de origen o desplegados, ya sean militares o civiles.
Identificar el Comportamiento de Alto Riesgo

5-41. Los líderes identifican subordinados que exhiben un comportamiento de alto riesgo y toman medidas
para reducirlo siempre que sea posible. El comportamiento de alto riesgo es un patrón de comportamiento
que intencionalmente o no aumenta la probabilidad de consecuencias negativas para un individuo. Algunos
5-8 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Liderazgo
ejemplos pueden ser conducir bajo la influencia de sustancias, no usar el equipo de protección adecuado,
realizar actividades criminales o el uso de drogas ilegales. Los estudios también sugieren un vínculo directo
entre el aumento de los factores estresantes de la vida y el aumento del comportamientos de alto riesgo, por
lo que es importante conocer a los subordinados lo suficientemente bien como para entender cuándo están
bajo un mayor estrés.
5-42. El Ejército regula el orden y la disciplina a través del cumplimiento de los estatutos (como el Código
Uniforme de Justicia Militar) y sus políticas. La mala conducta implica una decisión consciente de aceptar
tanto el riesgo asociado con una actividad prohibida (como conducir una motocicleta sin casco) como el
riesgo de ser atrapado al violar la norma (la política del casco del Ejército).
5-43. La responsabilidad principal de un comandante es garantizar la preparación, la salud, la moral, el
bienestar y la disciplina de la unidad. Todo líder y seguidor tiene un papel en el apoyo de esa
responsabilidad. Los líderes deben identificar subordinados en riesgo e intervenir para ayudarlos. La Tabla
5-1 resume la competencia dirige a otros .
Tabla 5-1. La competencia DIRIGE A OTROS
Los líderes motivan, inspiran e influyen a otros a tomar iniciativas, trabajar hacia un objetivo en común,
cumplir tareas críticas, y lograr objetivos organizacionales. La influencia se centra en obligar a otros a ir más
allá de sus intereses individuales y trabajar por el bien común.
Usa métodos • Utiliza métodos que van desde el cumplimiento hasta el compromiso
apropiados para • Aplica métodos de influencia para adaptarse a los seguidores en un momento dado
influenciar y en las condiciones de la situación
motivar a otros
• Inspira, alienta y guía a otros hacia el cumplimiento de la misión.
• Enfatiza la importancia de las metas organizacionales.
• Determina el curso de acción para alcanzar objetivos y cumplir con los requisitos de
Brinda propósito, la misión.
motivación e • Comunica instrucciones, órdenes y directivas a los seguidores.
inspiración
• Asegura que los subordinados entiendan y acepten la dirección.
• Potencia y delega autoridad a los subordinados.
• Se enfoca en los aspectos más importantes de una situación.
• Refuerza la importancia y la función de las normas.
Hace cumplir las • Realiza tareas individuales y colectivas de acuerdo a la norma.
normas • Reconoce y asume responsabilidad por el mal desempeño y lo aborda
apropiadamente.
• Evalúa y monitorea rutinariamente los efectos del cumplimiento de la misión sobre
Equilibra la los atributos mentales, físicos y emocionales de los subordinados.
misión y el • Supervisa la moral, la condición física y la seguridad de los subordinados.
bienestar de
los seguidores • Proporciona socorro adecuado cuando las condiciones ponen en peligro el éxito de
la misión o presentan un riesgo abrumador para el personal.
CONSTRUYE CONFIANZA
5-44. La confianza permite desarrollar la capacidad de los líderes para influir en los subordinados, así
como un efectivo mando y control. La confianza incluye el depender de otros, tener confianza en sus
capacidades y la coherencia en la conducta. Las personas aceptan naturalmente la influencia de las personas
en las que confían. Cuando existen altos niveles de confianza entre los miembros de una organización, es
más probable que sus miembros se influyan mutuamente en la cadena de mando y lateralmente con otras
organizaciones. La confianza aumenta la listeza y es esencial para desarrollar la comprensión compartida de
la intención que facilita la iniciativa de todos dentro de la organización. La generación de confianza se
forma con el tiempo en los cimientos del respeto mutuo, el entendimiento compartido, y las experiencias
comunes. La comunicación contribuye a la confianza al mantener a otros informados, establecer
expectativas, proporcionar retroinformación y desarrollar el compromiso. Mantener la confianza depende
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 5-9

Capítulo 5
de que se cumpla con las expectativas y compromisos. Los líderes y subordinados contribuyen al nivel de
confianza que se produce en una unidad. Los líderes y subordinados ganan o pierden la confianza a través
de las acciones y actitudes diarias.
5-45. Es importante que los líderes promuevan una cultura y un ambiente de confianza. Los equipos
desarrollan la confianza, la identificación con otros miembros y la contribución al esfuerzo del equipo. Los
líderes construyen confianza con sus seguidores y aquellos ajenos a la organización mediante la práctica de
las competencias de liderazgo y demostrando carácter, presencia e intelecto. Los líderes deben ser
competentes, de buen carácter, justos y confiables para generar confianza.
5-46. Los líderes que se comprometen a asesorar, aconsejar y ser tutores de los subordinados construyen
relaciones que fomentan la confianza. Estas relaciones basadas en la confianza permiten a los líderes
potenciar a sus subordinados, fomentar la iniciativa, reforzar la responsabilidad y permiten una
comunicación abierta. Además, estas relaciones establecen previsibilidad y cohesión dentro del equipo.
5-47. La incapacidad de cultivar un clima de confianza o la voluntad de tolerar la discriminación o el
hostigamiento sobre cualquier base erosiona la cohesión de la unidad y rompe la confianza que los
subordinados tienen con sus líderes. El liderazgo contraproducente, como el favoritismo, los prejuicios
personales, el comportamiento poco ético y la comunicación deficiente a menudo crean sospecha, duda y
desconfianza. Restaurar la confianza rota no es un proceso simple, requiere conciencia de la situación y un
esfuerzo significativo por parte de todos los afectados. La Tabla 5-2 resume la competencia construye
confianza .
Tabla 5-2. La competencia CONSTRUYE CONFIANZA
Los líderes crean confianza para mediar en las relaciones y fomentar el compromiso entre los seguidores. La
confianza comienza con el respeto entre las personas y crece a partir de experiencias comunes y un
entendimiento común. Los líderes y seguidores comparten la construcción de confianza.
Fija el ejemplo personal • Es firme, justo y respetuoso para ganar confianza.
para la confianza. • Evalúa el grado de confiabilidad propia.
• Fomenta la relación positiva con los demás.
• Identifica áreas de comunidad (comprensión, metas y experiencias).
Toma acciones directas
para construir confianza • Involucra a otros miembros en actividades y objetivos.
• Corrige a los miembros del equipo que socavan la confianza con sus
actitudes o acciones.
• Evalúa factores o condiciones que promueven u obstaculizan la confianza.
Mantiene un clima de • Mantiene a las personas informadas de las metas, acciones y resultados.
confianza • Hace el seguimiento de las acciones relacionadas a las expectativas de los
demás.
AMPLIA LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DE MANDO

5-48. Ampliar la influencia más allá de la cadena de mando es una competencia esencial del líder. Mientras
que los líderes del Ejército ejercen influencia dentro de sus cadenas de mando establecidas, los líderes
también deben ser capaces de extender la influencia a otros más allá de la cadena de mando. Ampliar la
influencia más allá de la cadena de mando es fundamental para lograr el éxito en la acción unificada.
Ampliar la influencia requiere una conciencia especial sobre cómo funciona la influencia en diferentes
grupos y diferentes situaciones.
5-49. El elemento clave para ampliar la influencia y crear equipos es crear un propósito compartido entre
los posibles miembros del equipo. Un aspecto único de ampliar la influencia es que aquellos a quienes un
líder desea influir fuera de la unidad pueden no reconocer o aceptar voluntariamente la autoridad de un líder
del Ejército. A menudo, se desarrollan equipos informales en situaciones donde no existen cadenas oficiales
de autoridad. En algunos casos, esto puede requerir que los líderes establezcan sus credenciales y capacidad
para liderar a otros. La credibilidad de una persona u organización puede provenir de su apariencia,
conducta o reputación. Las formas en que los soldados actúan y tratan a otros fuera de la organización
contribuyen a cómo otros perciben la organización y la credibilidad de sus líderes. Los líderes se aseguran
5-10 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Liderazgo
de que los subordinados no disminuyan la credibilidad o la estima de la organización con los observadores
externos.
5-50. Al extender la influencia más allá de la cadena de mando tradicional, los líderes a menudo tienen que
influir sin autoridad designada o implícita por rango y posición. Los líderes civiles y militares a menudo se
encuentran en situaciones en las que deben organizar equipos para realizar misiones. Los líderes,
especialmente los comandantes, se involucran y se comunican a través de múltiples medios (cara a cara,
medios impresos, medios de comunicación, redes sociales y otras tecnologías de colaboración emergentes)
para influir en las percepciones, actitudes, sentimientos y comportamientos de los actores y agencias clave.
Los líderes deben involucrar personalmente a los actores clave para garantizar que el público reciba los
mensajes según lo previsto.
5-51. Liderar sin autoridad formal requiere la adaptación a las condiciones y sensibilidades culturales de
una situación dada. Los líderes requieren conocimiento cultural para comprender diferentes costumbres
sociales y sistemas de creencias y para abordar problemas en esos contextos. Al dirigir operaciones, por
ejemplo, los líderes de unidades pequeñas deben comprender que su interacción con la población local y
sus líderes puede tener efectos dramáticos sobre los objetivos estratégicos. La forma en que una unidad
realiza búsquedas de combatientes enemigos casa por casa puede influir en la aceptación de la autoridad por
parte de la población local o convertirse en un incentivo de reclutamiento para el enemigo. La Tabla 5-3
resume la competencia amplía la influencia más allá de la cadena de mando (ver página 5-11).
CONSTRUIR CONFIANZA FUERA DE LAS LÍNEAS DE AUTORIDAD

5-52. Formar equipos efectivos y cohesivos es a menudo el primer desafío de un líder que trabaja fuera de
una estructura de mando tradicional. Estos equipos pueden formarse a partir de grupos dispares que no
están familiarizados con las costumbres y la cultura militar. Los equipos exitosos desarrollan una actitud
ganadora contagiosa. Los problemas son desafíos más que obstáculos. Los equipos cohesivos realizan
misiones de manera más eficiente que un grupo de individuos sueltos.
5-53. Formar coaliciones es similar a formar equipos, pero los grupos mantienen generalmente una mayor
independencia en coaliciones. La confianza es un ingrediente común en las coaliciones efectivas. Las
coaliciones evolucionan estableciendo contacto con otros, construyendo relaciones e identificando intereses
comunes. Una estrategia efectiva para romper las barreras entre las identidades de grupos subordinados más
pequeños es construir o fortalecer una identidad de grupo común para todos los miembros, como destacar la
causa común compartida por todos los socios de la coalición.
5-54. El adiestramiento y el trabajo en conjunto construyen competencia colectiva, la confianza mutua y
promueven la interoperabilidad. La confianza mutua en última instancia impregna a toda la organización,
abrazando a cada miembro.
Penetración en Chipyong-ni
Corea—Febrero de 1951
El 23º Equipo de Combate de Infantería, de la 2ª División de Infantería, con unidades
francesas y holandesas adjuntas, avanzaba para atacar antes del Octavo Ejército.
Fueron cortados y rodeados por fuerzas abrumadoras de Rojos Chinos en Chipyong-ni
en un estrecho valle coreano. Los Rojos ocuparon las estribaciones dominantes,
mientras que el comandante estadounidense, aislado mucho antes de la línea general de
batalla, usó un anillo de colinas más bajas dentro del mismo valle para su perímetro
defensivo. Durante más de tres días en un clima casi helado, los defensores mantuvieron
sus posiciones. Al cuarto día, una unidad blindada estadounidense se abrió paso desde
el sur. El 23o Equipo de Combate de Infantería aplastó el perímetro en el extremo inferior
del valle para romper el cerco y se unió al Octavo Ejército con sus unidades y la mayoría
de los equipos intactos.
El general Matthew B. Ridgway, en su informe oficial a una Sesión Conjunta del
Congreso, declaró: "Estos combatientes estadounidenses con sus camaradas de armas
franceses cumplieron en todo sentido con la conducta de batalla de las mejores tropas
que Estados Unidos o Francia han producido a lo largo de su existencia nacional."
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 5-11

Capítulo 5
ENTENDER LA ESFERA, LOS MEDIOS Y LOS LÍMITES DE INFLUENCIA

5-55. Cuando se opera dentro de una estructura de mando establecida y con procedimientos comunes, las
disposiciones y los límites de los roles y responsabilidades son evidentes. Al ejercer el liderazgo fuera de
una organización establecida, la evaluación de las partes involucradas se convierte en otra parte de la
operación. Identificar quién es quién, qué papel tienen, sobre quién tienen autoridad o influencia y cómo es
probable que respondan a la influencia del líder del Ejército son consideraciones importantes. A veces esto
se considera como comprender los límites de la influencia del Ejército o del líder.
5-56. Ampliar los límites de grupos u organizaciones dispares requiere atención especial. Una clave para
extender la influencia fuera de la cadena de mando es el aprendizaje acerca de esas organizaciones. Al
comprender sus intereses y deseos, el líder sabrá qué métodos de influencia tienen más probabilidades de
funcionar.
NEGOCIAR, CREAR CONSENSO Y RESOLVER CONFLICTOS

5-57. Los líderes a menudo deben resolver conflictos. Un método es la negociación. La negociación es un
proceso de resolución de problemas en el que dos o más partes discuten y buscan satisfacer sus intereses en
varios temas a través de decisiones conjuntas. El estado final deseado del proceso de negociación es la
creación de una elección adecuada entre un compromiso claro, realista y satisfactorio y una alternativa
razonable a un acuerdo negociado que satisfaga mejor los intereses del líder. Los intereses se relacionan
con las necesidades, miedos, preocupaciones, metas y motivaciones de cada parte. Los intereses de las
partes pueden ser compartidos, diferentes o estar en conflicto. Los líderes eficaces negocian sobre los
intereses en vez de sobre las posiciones que tienden a ser estáticas e inflexibles.
5-58. Los líderes a menudo deben usar habilidades de negociación para obtener la cooperación y el apoyo
necesarios para cumplir una misión más allá de la cadena de mando tradicional. Durante operaciones
complejas, diferentes socios de acción unificada pueden operar bajo las restricciones de sus cadenas
nacionales u organizacionales. Esto puede dar lugar a negociaciones importantes y resolución de conflictos
en lugar de un proceso más simple de emisión de órdenes vinculantes.
5-59. La negociación exitosa, empleando un enfoque conjunto de resolución de problemas, implica
construir relaciones efectivas, establecer una comunicación bidireccional, comprender posiciones para
aclarar intereses, crear posibles soluciones, usar estándares justos y crear una elección sensata de
compromisos firmes, claros y alternativas realistas. Los negociadores creíbles prueban sus suposiciones,
miden el éxito de manera apropiada para una situación dada, se preparan sistemáticamente, toman
decisiones deliberadas orientadas al proceso al realizar negociaciones y revisan minuciosamente las
interacciones.
5-60. No todas las asociaciones son duraderas. Algunas están pensadas solo por un tiempo limitado. Se
espera que otras duren hasta que se haya alcanzado un estado final específico. Los líderes miran hacia
adelante, anticipando escenarios futuros y las condiciones bajo las cuales una sociedad se disolverá o
debería disolver. Ayudan a definir roles y responsabilidades para los elementos de un estado posterior a la
alianza para garantizar un proceso de transición sin problemas y establecer condiciones para que el estado
final deseado persista después de que la asociación haya finalizado.
5-61. Las negociaciones exitosas implican varias actividades. Los líderes deberían—
 Comprender y estar dispuestos a cuestionar los supuestos sobre todas las partes involucradas, el
resultado deseado, la situación y la negociación misma.
 Considerar las medidas de éxito para la negociación y elegir la correcta para la situación.
 Prepararse a fondo de una manera que apoye el resultado deseado y el proceso de negociación.
 Construir relaciones de trabajo efectivas basadas en una relación, respeto y reputación genuinos.
Separar los problemas de relación de los asuntos sustantivos y abordar ambos de acuerdo a sus
propios méritos.
 Utilizar comunicación significativa entre las partes involucradas para indagar, reconocer y
proponer demostrando una escucha y comprensión activa mientras da forma las percepciones y
emociones de todas las partes.
 Generar muchas opciones o soluciones creativas que satisfagan los intereses de todas las partes
5-12 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Liderazgo
lo mejor posible. Crear opciones debe estar separado de evaluar y decidir.

 Utilizar criterios, estándares y méritos objetivos, equilibrados y justos para evaluar las opciones.
Aplicar una prueba de reciprocidad: ¿consideraría justo este aspecto una de las partes si lo
propusieran?
 Determinar alternativas a un acuerdo negociado. Las alternativas son formas en que cada parte
puede satisfacer sus intereses sin crear un acuerdo en la negociación actual. ¿Cuál es la mejor
alternativa a un acuerdo negociado para cada parte?
 Comprometerse a un acuerdo solo si es mejor que las alternativas, es la mejor opción y satisface
los intereses basados en criterios justos. Un compromiso debe estar claramente definido, bien
planificado y debe ser razonable de implementar. Los líderes no deben prometer lo que no
pueden o no cumplirán solo para llegar a un acuerdo.
 Revise cada negociación sistemáticamente y use lecciones para aprender de una interacción a la
siguiente.
Tabla 5-3. La Competencia Amplía la influencia más allá de la cadena de mando
Los líderes deben influir más allá de sus líneas directas de autoridad y más allá de las cadenas de mando
para incluir socios de acción unificada. En estas situaciones, los líderes usan medios de influencia indirectos,
diplomacia, negociación, mediación, arbitraje, asociación, resolución de conflictos, creación de consenso, y
coordinación.
Entiende la esfera, los • Evalúa situaciones, misiones y asignaciones para determinar las partes
medios y los límites involucradas en la toma de decisiones y apoyo de decisiones, así como
de influencia. posibles interferencias o resistencia.
• Construye relaciones de trabajo efectivas.
• Utiliza comunicación bidireccional y significativa.
Negocia, crea • Identifica intereses individuales y grupales.
consenso y resuelve
conflictos • Identifica roles y recursos.
• Genera y facilita la generación de posibles soluciones.
• Aplica estándares justos para evaluar las opciones.
EJERCE EL MANDO DANDO EL EJEMPLO

El ejemplo, ya sea bueno o malo, tiene una influencia poderosa...
George Washington
MOSTRAR CARÁCTER
5-62. Los líderes son producto de sus experiencias. Lo que los líderes ven que otros hacen forma sus
expectativas para las decisiones y acciones. Los líderes que viven intencionalmente según los valores del
ejército y el Ethos del Guerrero mostrarán coherentemente el carácter y las acciones que dan un ejemplo
positivo. Ponen a la organización y a sus subordinados por encima del interés personal, la carrera y la
comodidad. Para el líder del Ejército, se debe poner la vida de los demás por encima de un deseo personal
de autoconservación.
Liderar con Confianza en Situaciones Adversas

5-63. Un líder que proyecta confianza es una inspiración para los demás. Los subordinados seguirán a los
líderes que sean competentes y que estén cómodos con sus propias habilidades. Los líderes que entienden
sus propias habilidades pueden obtener un mayor respeto de sus subordinados por su honestidad, incluso
cuando buscan mejorar.
5-64. Mostrar confianza y compostura cuando las situaciones no van bien puede ser un desafío para
cualquiera, pero es importante para el líder que trata de guiar a otros a través de situaciones desafiantes,
estresantes y ambiguas. La determinación calma refleja confianza y es un componente clave de la presencia
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 5-13

Capítulo 5
del líder. Un líder que muestra dudas o pánico ante los contratiempos puede desencadenar una reacción en
cadena, entre otros problemas. Un líder que tiene demasiada confianza en situaciones difíciles puede
carecer del grado adecuado de cuidado o preocupación, y corre el riesgo de ser visto como incapaz de
entender la gravedad de los problemas en cuestión.
5-65. Liderar con confianza requiere una mayor conciencia de sí mismo y la capacidad de dominar las
emociones. Independientemente de la situación, desarrollar la capacidad de mantener la confianza
implica—
 Tener oportunidades previas para experimentar las reacciones propias ante situaciones adversas
y de alta presión.
 Mantener una perspectiva positiva cuando una situación se vuelve confusa o cambia.
 Permanecer con capacidad de decisión después de cometer o darse cuenta de errores.
 Animar a otros cuando muestran signos de debilidad.
Mostrar Coraje
5-66. Proyectar confianza en el combate y otras situaciones peligrosas requiere coraje físico y moral. Si
bien el coraje físico permite a los soldados enfrentar riesgos mortales y de integridad física, el coraje moral
les permite a los líderes mantenerse firmes en valores, principios y convicciones. Los líderes que asumen la
responsabilidad de sus decisiones y acciones muestran coraje moral. Los líderes moralmente valientes se
miran a sí mismos críticamente, toman en consideración ideas nuevas e implementan cambios cuando es
necesario.
5-67. El coraje moral en las operaciones diarias es tan importante como el coraje físico en el combate.
Tome el ejemplo de un director de la junta de pruebas de Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército
que tiene la responsabilidad de determinar si una nueva pieza de equipo militar cumple con las
especificaciones establecidas. Sabiendo que una prueba fallida puede causar la posibilidad de presión
personal y resistencia de mando de la oficina de administración del programa, un evaluador moralmente
valiente estará preparado para soportar esa presión y permanecer objetivo y justo en los procedimientos y
conclusiones de la prueba. El coraje moral es fundamental para vivir los Valores del Ejército de integridad
y honor, para todos los miembros civiles o militares.
DEMOSTRAR COMPETENCIA
5-68. Tener los niveles apropiados de experiencia es vital para los líderes competentes que muestran
confianza a través de sus actitudes, acciones y palabras. Los subordinados sospechan de los líderes que
actúan con confianza pero no demuestran la competencia para justificar su confianza.
Sargento Mayor Roy P. Benavidez

Vietnam—2 de Mayo de 1968
En el primer período de servicio del Sargento Roy Benavidez en Vietnam en 1965,
fue gravemente herido por una mina terrestre. Demostró que los médicos, quienes
esperaban que no volviera a caminar, estaban equivocados. A través de su pura
tenacidad, recuperó la movilidad y el estado físico para regresar a Vietnam del Sur
con el 5to Grupo de Fuerzas Especiales en 1968. En mayo, se escuchó una llamada
de socorro por radio: un equipo se había visto rodeado y estaba sufriendo muchas
bajas. Sin tiempo para agarrar su rifle y armado solo con un cuchillo, se unió al
helicóptero de rescate.
Al llegar, se dio cuenta de que todo el equipo estaba muerto o herido y no podía
moverse. Entonces, el SSG Benavidez dirigió la aeronave a un claro y saltó al suelo.
Fue herido en la pierna, la cara y la cabeza mientras se trasladaba hacia el equipo
aislado. A pesar de estas lesiones, se hizo cargo, reposicionó y dirigió el fuego de su
equipo para facilitar el aterrizaje de una aeronave de extracción. Hizo torniquetes en
las heridas de los sobrevivientes y les administró morfina. A pesar de sus propias
heridas graves y bajo intenso fuego enemigo, llevó y arrastró a la mitad de los
5-14 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Liderazgo
heridos a la aeronave en espera. Luego proporcionó fuego de protección corriente

junto a la aeronave mientras se movía para recoger a los miembros restantes del
equipo. Bajo intenso fuego enemigo, se movió alrededor del perímetro distribuyendo
agua y municiones, y volviendo a inculcar la voluntad de vivir y luchar. Ante una
concentración de efectivos y equipo de oposición enemiga, el SSG Benavidez
ordenó ataques aéreos tácticos y dirigió el fuego desde los helicópteros armados
para permitir otro intento de rescate. Fue herido nuevamente por fuego de armas
pequeñas mientras administraba primeros auxilios a un miembro del equipo herido.
Aún así, ayudó a sus camaradas a llegar a la aeronave. "Recen y muévanse", les
dijo a cada uno mientras abordaban. La valiente elección del SSG Benavidez de
unirse voluntariamente a los soldados inmovilizados, exponerse repetidamente al
fuego enemigo, y su negativa a parar a pesar de las heridas graves, salvó la vida de
al menos ocho hombres. Cuando sus acciones fueron descritas como asombrosas y
extraordinarias, Benavidez respondió: "No, ese es el deber."
El presidente Ronald Reagan le entregó a Benavidez la Medalla de Honor el 24 de
Febrero de 1981 por su heroísmo al ser herido.
5-69. La Tabla 5-4 resume la competencia Ejerce el mando dando el ejemplo.

Tabla 5-4. La competencia Ejerce el mando dando el ejemplo
Los líderes sirven como modelos al mantener los estándares y proporcionar ejemplos efectivos a través de
sus acciones. Todos los líderes del Ejército deben ser modelos de los Valores del Ejército. El modelado
proporciona evidencia tangible de los comportamientos deseados y refuerza la orientación verbal a través de
la demostración de compromiso y acción.
• Da el ejemplo al modelar los estándares esperados de desempeño laboral, apariencia
personal, porte militar y profesional, aptitud física y ética.
• Toma las decisiones correctas y toma las acciones correctas, de acuerdo con la
Muestra intención del líder y delimitado por los Valores del Ejército.
carácter • Completa las tareas individuales y de la unidad según las normas, a tiempo, y dentro
de la intención del comandante.
• Demuestra determinación, persistencia y paciencia.
• Utiliza buen juicio y razonamiento lógico.
• Elimina o lucha contra los obstáculos, dificultades y adversidades para cumplir con la
misión.
Ejemplifica el • Demuestra el compromiso de perseverar a pesar de la adversidad, los obstáculos y
Ethos del los desafíos.
Guerrero
• Demuestra coraje físico y moral.
• Comparte las dificultades con los subordinados.
• Brinda presencia de liderazgo en el momento y lugar apropiados.
• Muestra autocontrol, compostura y actitud positiva.
• Es resistente.
Lidera con
confianza en • Sigue teniendo capacidad de decisión tras descubrir un error.
situaciones • Actúa ante la ausencia de instrucciones.
adversas
• No muestra desánimo cuando enfrenta un revés.
• Sigue siendo positivo cuando las situaciones se vuelven confusas o cambian.
• Alienta a sus subordinados.
• Cumple el deber con disciplina y de acuerdo a las normas, mientras se esfuerza por la
Demuestra excelencia.
competencia • Muestra el conocimiento apropiado de equipos, procedimientos y métodos; reconoce y
técnica y genera soluciones innovadoras.
táctica
• Utiliza fuentes informadas y expertos en la materia.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 5-15

Capítulo 5
Entiende la • Se muestra cómodo trabajando en sistemas abiertos.

importancia de • Desarrolla suposiciones lógicas en la ausencia de datos fácticos.
las habilidades
conceptuales y • Identifica problemas críticos para guiar la toma de decisiones y aprovechar
las modela oportunidades.
para los • Relaciona y compara información de diferentes fuentes para identificar posibles
demás relaciones de causa y efecto.
• Fomenta la comunicación honesta entre el estado mayor y los responsables de la
toma de decisiones.
Busca diversas • Explora explicaciones y enfoques alternativos para las tareas de acompañamiento.
ideas y puntos
de vista • Refuerza nuevas ideas; demuestra estar dispuesto a considerar perspectivas
alternativas para resolver problemas difíciles.
• Desalienta a las personas a buscar favores mediante un acuerdo tácito.
COMUNICA
5-70. El liderazgo competente requiere una buena comunicación. La comunicación como competencia
asegura más que la simple transmisión de información. La comunicación genera un entendimiento común y
una conciencia situacional. Comunicar sucintamente la información de manera clara es una habilidad
importante para que aprendan tanto los líderes como los subordinados. Los líderes no pueden liderar,
supervisar, aconsejar, entrenar, orientar o formar equipos sin comunicación. La Tabla 5-5 resume la
competencia comunica (vea la página 5-16).
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
5-71. Una parte importante de la comunicación efectiva de dos vías es la escucha activa. Aunque el
propósito más importante de escuchar es comprender el mensaje del remitente, los oyentes deben
proporcionar una indicación ocasional al hablante de que están atentos, como un gesto con la cabeza
cuando se encuentra cara a cara o decir "roger" cuando se usa la comunicación por radio o telefónica. La
escucha activa implica evitar interrupciones y tomar notas mentales o escritas (cuando sea posible) de los
puntos importantes o de aquellos que necesitan clarificación. Los buenos oyentes entenderán el mensaje
que se envía en términos de su contenido, urgencia y la emoción con la que se comunica.
5-72. Los líderes deben permanecer conscientes de los obstáculos que impiden escuchar y absorber lo que
dice el orador. Evite formular una respuesta antes de escuchar lo que la otra persona dice. Evite la
distracción por enojo, desacuerdo con el hablante u otras cosas que impidan enfocarse en el mensaje
propiamente.
CREAR UN ENTENDIMIENTO COMÚN

5-73. Los líderes competentes se conocen a sí mismos, a la misión y al mensaje. Deben a sus
organizaciones y subordinados información que se aplica directamente a sus deberes, proporcionando
contexto y propósito. Compartir información contribuye al entendimiento común. Además, compartir
información prepara a los subordinados para futuros deberes y una mayor responsabilidad.
5-74. Cuando los líderes mantienen informadas a sus organizaciones, crean confianza. La información
compartida contribuye a reducir el estrés y controla los rumores. El intercambio oportuno de información
permite a los miembros del equipo determinar los requisitos y adaptarse a circunstancias cambiantes.
Informar a los subordinados de una decisión y las razones que la apoyan muestra respeto y transmite la
necesidad de su apoyo y aporte. Un buen flujo de información garantiza que el próximo líder de la cadena
esté suficientemente preparado para asumir el control, si es necesario.
5-75. Los líderes usan una variedad de medios para compartir información: charlas cara a cara, órdenes
escritas y verbales, ejecuciones de apreciación y planes, memos publicados, bocetos de pizarra, informes,
correos electrónicos, sitios web, redes sociales y boletines. Para crear un entendimiento común, un líder
debe reconocer dos factores críticos:
 Un líder es responsable de asegurarse de que el equipo entienda lo que se comunica.
5-16 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Liderazgo
 Un líder debe considerar informar elementos fuera de la cadena de mando formal.

5-76. Cualquier otro medio que no sea la comunicación cara a cara presenta algún riesgo de malentendido
debido a la falta de señales verbales y no verbales. La construcción de una buena relación y confianza es un
esfuerzo continuo a largo plazo que ocurre durante la formación de la unidad, la recepción individual de la
unidad, las operaciones diarias de la guarnición y los ejercicios de adiestramiento. Continúa durante las
misiones operacionales. Aprender a qué se refieren los líderes y el personal clave cuando dicen o escriben
algo es clave para crear una base para el entendimiento común. Tomarse el tiempo adecuado para
comunicar cuando se forman relaciones es importante para establecer las condiciones adecuadas, al igual
que breves respaldos para confirmar la intención. Hablar con franqueza y pedir aclaraciones cuando sea
necesario son pasos importantes para crear un entendimiento común. El correo electrónico, los sitios web y
las redes sociales han aumentado el volumen y la velocidad de la información disponible. Sin embargo,
minimizan los indicios verbales y carecen de los indicios no verbales que son vitales para una
comunicación clara y un entendimiento común entre las personas. Los líderes deben evitar la excesiva
dependencia de los medios electrónicos para comunicarse entre sí y con sus subordinados. Los líderes
deben utilizar las comunicaciones cara a cara con sus subordinados tanto como sea posible para garantizar
la comprensión y observar las señales de retroinformación dadas por los oyentes.
5-77. La comunicación también fluye de abajo hacia arriba. Los líderes descubren lo que su gente piensa,
dice y hace mediante la escucha. Los líderes efectivos observan sus organizaciones circulando entre sus
seguidores para entrenar, escuchar y aclarar. Pasan observaciones relevantes para permitir la planificación y
la toma de decisiones.
5-78. Para liderar una organización de manera efectiva, los líderes deben determinar cómo llegar a sus
superiores cuando sea necesario y construir relaciones de confianza mutua hacia arriba. Los líderes evalúan
cómo se comunica su líder directo y prefiere recibir información. Algunos usan el contacto directo y
personal, mientras que otros pueden sentirse más cómodos con reuniones semanales, correos electrónicos o
memorandos. Conocer la intención, las prioridades y los procesos de pensamiento del líder mejora la
probabilidad de una comunicación efectiva. Un líder que se comunica bien minimiza la fricción y mejora el
clima organizacional general.
5-79. Para preparar a las organizaciones para los desafíos inevitables de comunicación, los líderes pueden
crear situaciones que capaciten a los subordinados para actuar con una orientación mínima o solo con la
intención del comandante. Los líderes brindan retroinformación formal o informal para resaltar las cosas
que los subordinados hicieron bien, lo que podrían haber hecho mejor y lo que deberían hacer de manera
diferente la próxima vez para mejorar el intercambio y el procesamiento de la información.
5-80. La comunicación abierta hace más que compartir información. Muestra que los líderes se preocupan
por aquellos con quienes trabajan a diario. Los líderes competentes y seguros alientan el diálogo abierto,
escuchan activamente todas las perspectivas y se aseguran de que otros puedan expresar opiniones honestas
sin temer consecuencias negativas.
Tabla 5-5. La competencia COMUNICA
Los líderes se comunican efectivamente expresando ideas de forma clara y escuchando a otros de forma
activa. Al entender la naturaleza y la importancia de la comunicación, así como también practicar técnicas de
comunicación efectiva, los líderes se relacionarán de mejor manera con los otros y serán capaces de traducir
metas en acciones. Los seguidores comparten información con franqueza. La comunicación es esencial para
todas las aptitudes del liderazgo.
• Escucha y observa atentamente.
• Toma notas apropiadas.
Escucha de forma • Sintoniza con el contenido, la emoción y la urgencia.
activa • Utiliza recursos verbales y no verbales para informar al orador que usted
está prestando atención.
• Reflexionar sobre la nueva información antes de expresar una opinión.
Crea un • Comparte la información necesaria con otros y subordinados.
entendimiento
• Protege información confidencial.
común.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 5-17

Capítulo 5
• Coordina planes con organizaciones superiores, inferiores y adyacentes.

• Mantiene informados a los cuarteles generales superiores e inferiores, así como a
sus superiores y subordinados.
• Expresa pensamientos e ideas claramente a individuos y grupos.
• Reconoce posibles fallas de comunicación y toma medidas correctivas.
• Utiliza medios apropiados para comunicar un mensaje.
• Establece metas para dinamizar a otros, de modo de adoptarlas y actuar en
consecuencia.
• Utiliza lógica y hechos relevantes en el diálogo; expresa ideas bien organizadas.
Emplea técnicas • Habla con entusiasmo y mantiene el interés y la participación de los oyentes.
de comunicación • Hace contacto visual adecuado cuando habla.
interesantes
• Gesticula de forma apropiada.
• Utiliza ayudas visuales según sea necesario.
• Determina, reconoce y resuelve malentendidos.
Es sensible a • Mantiene la conciencia de las costumbres, expresiones, acciones o
factores culturales comportamientos de comunicación.
en la • Demuestra respeto por los demás.
comunicación
5-18 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Capítulo 6
Desarrolla
El comandante debe asegurar a cada uno de sus oficiales, suboficiales y soldados, la
oportunidad de mejorar el dominio militar y prepararse mental y físicamente para la
batalla. Cada comandante de unidad del Ejército de los EE.UU. es responsable del
desarrollo profesional progresivo de cada soldado bajo su mando.
FM 100-5 (1976)
DESARROLLA LÍDERES
6-1. El liderazgo militar es único porque las fuerzas armadas desarrollan y seleccionan sus propios
líderes. Las responsabilidades de los miembros del Ejército cambian a medida que asumen nuevas
posiciones de liderazgo. Para garantizar que la calidad de nuestros líderes y futuros líderes no disminuya,
todos los Soldados del Ejército y los empleados civiles de la Secretaría del Ejército tienen la
responsabilidad de desarrollarse a sí mismos y a sus subordinados. En el liderazgo del Ejército, hay cuatro
competencias en la categoría de desarrollos que los líderes consideran mientras se preparan a sí mismos y a
sus subordinados. Un líder—
 Se prepara para alentar la mejora en el liderazgo y otras áreas de responsabilidad del líder.
 Crea un ambiente positivo e inspira el clima y la cultura de una organización.
 Desarrolla a otros para asumir una mayor responsabilidad o lograr una mayor experiencia.
 Administra la profesión para mantener estándares profesionales y capacidades efectivas para el
futuro.
6-2. Los líderes desarrollan su propia competencia de liderazgo a través del estudio deliberado, la
retroinformación y la práctica. Fundamentalmente, el liderazgo se desarrolla cuando un individuo desea
mejorar e invertir esfuerzo, su superior apoya el desarrollo y el clima organizacional valora el aprendizaje.
Aprender a ser un líder requiere conocimiento de liderazgo, experiencia en el uso de este conocimiento y
retroinformar a los superiores, compañeros y subordinados. También requiere oportunidades para practicar
liderar a otros tan a menudo como sea posible. Los sistemas formales como los informes de evaluación, los
informes de evaluación académica y las evaluaciones 360 ofrecen oportunidades de aprendizaje, pero el
individuo debe aprovechar la oportunidad e internalizar la información. El aprendizaje más rápido ocurre
cuando hay múltiples oportunidades desafiantes e interesantes para practicar el liderazgo con
retroinformación significativa y honesta. Estos elementos contribuyen al autodesarrollo, al desarrollo de
otros y al establecimiento de un clima propicio para el aprendizaje.
6-3. Desarrollar a otros como líderes implica reclutar, acceder, desarrollar, asignar, promover y retener a
los líderes con el potencial para niveles de mayor responsabilidad. Los líderes desarrollan subordinados
cuando se preparan y luego los desafían con mayor responsabilidad, autoridad y responsabilidad. Es
responsabilidad profesional individual de todos los líderes desarrollar a sus subordinados como líderes.
6-4. El desarrollo exitoso de líderes se basa en cinco principios (ver FM 6-22):
 Un compromiso fuerte de parte del Ejército, los superiores y los individuales hacia el desarrollo
de líderes.
 Un propósito claro sobre qué, cuándo y cómo capacitar en liderazgo.
 Relaciones de apoyo y una cultura de aprendizaje.
 Tres dominios que se apoyan mutuamente (institucional, operacional y de autocapacitación) y
que facilitan la educación, el adiestramiento y la experiencia.
 La capacidad de brindar, aceptar y actuar según evaluaciones sinceras y retroinformación.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 6-1

Capítulo 6
6-5. Los líderes comprometidos mejoran continuamente su organización, dejándola mejor de lo que la
encontraron. Esperan que otros líderes hagan lo mismo. Los líderes miran hacia adelante y preparan a sus
subordinados con potencial para asumir puestos con mayor responsabilidad de liderazgo; a su vez, los
subordinados se desarrollan para prepararse para futuras asignaciones de liderazgo. Los líderes se aseguran
de que los subordinados sepan que aquellos que están mejor preparados para una mayor responsabilidad
sean aquellos que tienen más probabilidades de ser seleccionados para puestos de liderazgo más altos.
6-6. Los líderes del ejército establecen prioridades y sopesan las demandas contradictorias para equilibrar
las metas individuales y de la unidad en distintos plazos. Dirigen cuidadosamente los esfuerzos de sus
organizaciones para desarrollarse hacia objetivos a corto y largo plazo, mientras continúan cumpliendo con
los requisitos inmediatos. Las demandas contradictorias que compiten por los recursos de una organización
complican el trabajo de un líder. La orientación de los cuarteles generales superiores puede ayudar, pero los
líderes tienen que tomar las decisiones difíciles para mantener un equilibrio saludable.
CONOCIMIENTO PERSONAL
6-7. La preparación del líder comienza con la concientización sobre las fortalezas y limitaciones de cada
uno, seguida de una autocapacitación enfocada. Los líderes mantienen la autodisciplina, el buen estado
físico y el bienestar mental. Continúan mejorando su experiencia técnica, táctica y de liderazgo. Adquirir
las habilidades de liderazgo necesarias para tener éxito es desafiante y crítico. No hay ninguna otra
profesión en la que el costo de no estar preparado para dirigir sea tan cruel, en términos de fracaso de la
misión y pérdidas de vida.
6-8. La autocapacitación es continua y comienza con el individuo motivado, más el complemento de un
esfuerzo de equipo concertado. Parte de ese esfuerzo de equipo es la retroinformación de calidad de
múltiples fuentes, incluidos pares, subordinados y superiores para establecer metas de autodesarrollo y
cursos de acción de superación personal. Estos mejoran el rendimiento al mejorar las habilidades,
conocimientos, comportamientos y experiencias previamente adquiridos. La tutoría puede enfocar los
esfuerzos de autodesarrollo para lograr objetivos profesionales. La Tabla 6-1 resume la competencia
conocimiento personal (vea la página 6-4).
ESTAR PREPARADO PARA DESAFÍOS ESPERADOS E INESPERADOS

6-9. La autocapacitación exitosa se concentra en los atributos clave del líder: carácter, presencia e
intelecto. Mientras refinan las habilidades para aplicar y modelar los Valores del Ejército, los líderes del
Ejército mantienen altos niveles de condición física y salud, no solo para dar el ejemplo y ganarse el respeto
de los demás, sino también para resistir el estrés de liderar y mantener su capacidad de pensar con claridad.
Los líderes deben aprovechar cada oportunidad disponible para agudizar su capacidad intelectual y
conocimiento relevante. Un intelecto desarrollado le permite al líder pensar de manera creativa y razonar de
manera analítica, crítica, ética y con sensibilidad cultural.
6-10. Cuando se enfrentan a diversos ambientes operacionales, los líderes recurren a su capacidad
intelectual, habilidades de pensamiento crítico y creativo y experiencia aplicable. Los líderes crean estas
capacidades estudiando la doctrina y poniendo la información en contexto con experiencias personales,
historia militar y conciencia geopolítica. La autocapacitación debe incluir el aprendizaje de idiomas, el
ambiente operacional, teoría militar y tácticas, técnicas y procedimientos de potenciales adversarios. Un
enfoque amplio y continuo para el aprendizaje disminuye las posibilidades de que un líder enfrente una
situación completamente desconocida, sin importar cuán inesperada sea.
6-11. La educación civil y militar es una parte importante del desarrollo profesional. Los líderes deben
buscar oportunidades de educación y capacitación más allá de lo que requiere el Ejército; esto refleja la
curiosidad intelectual que necesitan los líderes más efectivos con el fin de estar preparados para las
situaciones inesperadas que pueden enfrentar. A medida que los líderes asumen niveles de mayor
responsabilidad, los problemas que enfrentan y las decisiones que toman se vuelven más complejos. Esto
requiere que se conviertan en personas que aprenden a lo largo de toda la vida y que desarrollen un agudo
sentido de autoconciencia. Los líderes que suponen que ya saben todo lo que necesitan saber se preparan a
sí mismos y a sus organizaciones para el fracaso.
6-2 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Desarrollo
AMPLIAR EL CONOCIMIENTO
6-12. Los líderes practican, leen y escriben sobre su profesión. Se preparan para puestos de liderazgo a
través del aprendizaje permanente y la ampliación de experiencias relevantes para sus trayectorias
profesionales. El aprendizaje permanente implica el estudio para adquirir nuevos conocimientos, reflexión y
comprensión sobre cómo aplicarlo cuando sea necesario. La ampliación consiste en aquellas oportunidades
de educación y capacitación, tareas y experiencias que brindan exposición fuera de las estrechas
competencias de la rama o área funcional del líder. La ampliación debe ser complementaria a la experiencia
de un líder, y debe proporcionar perspectivas más amplias que preparen al líder para mayores niveles de
responsabilidad.
6-13. Algunos aprenden rápido; otros deben trabajar más duro para aprender. Convertirse en un mejor
alumno implica—
 Tener un plan.
 Centrarse en metas alcanzables.
 Hacerse tiempo para estudiar.
 Absorber nueva información.
 Aplicar lo que uno ha aprendido.
DESARROLLAR LA CONCIENTIZACIÓN
6-14. Como elemento crítico de adaptabilidad, la concientización permite a los líderes reconocer sus
fortalezas y debilidades en una variedad de condiciones y emplear progresivamente fortalezas para corregir
las debilidades. El conocimiento de las debilidades también ayuda a los líderes a confiar en otros que
poseen fortalezas de las que el líder puede carecer. Para ser conscientes de sí mismos, los líderes deben ser
capaces de formular autopercepciones precisas, recopilar comentarios de los demás y cambiar su
autoconcepto según corresponda. Ser conscientes de sí mismos en última instancia requiere que los líderes
desarrollen una imagen clara y honesta de sus capacidades y limitaciones.
6-15. Los líderes desarrollan la concientización a través de la autocrítica y la autorregulación. Los líderes
conscientes de sí mismos están abiertos a retroinformación de parte de los demás y la buscan activamente.
Poseen la humildad de hacerse preguntas difíciles sobre su desempeño, decisiones y juicio. Se toman en
serio el examen de su propio comportamiento para determinar cómo ser un líder mejor y más efectivo. Los
líderes conscientes de sí mismos son reflexivos, se sujetan a estándares más altos que sus subordinados y se
miran a sí mismos primero cuando los subordinados no tienen éxito. Los líderes conscientes de sí mismos
usan las fortalezas de los demás para compensar sus deficiencias profesionales y están dispuestos a
aprender de los demás. Ser conscientes de sí mismos en última instancia requiere que los líderes desarrollen
una imagen clara y honesta de sus propias capacidades y limitaciones.
6-16. Los líderes conscientes de sí mismos comprenden que son un componente de una organización más
grande que exige adaptabilidad y humildad. Entienden la importancia de la flexibilidad porque las
condiciones cambian continuamente. También entienden que el enfoque está en la misión, no en ellos. Los
subordinados ven a los líderes que carecen de concientización como arrogantes o desconectados. Pueden
ser técnicamente competentes, pero carecen de conciencia sobre cómo los ven los demás. Esto puede
obstruir su disposición para aprender y su capacidad de adaptación. La falta de conciencia puede evitar que
creen un clima de trabajo y de aprendizaje positivo. Los líderes conscientes de sí mismos perciben cómo
reaccionan los demás ante sus acciones, decisiones y ejemplos.
6-17. Los líderes competentes y seguros dan sentido a su experiencia y la utilizan para aprender más sobre
sí mismos. Los diarios y las revisiones posteriores a la acción (AAR) son herramientas valiosas para
comprender las experiencias y reacciones propias ante los cambios en las condiciones. La autocrítica puede
ser tan simple como hacer preguntas sobre el propio comportamiento, conocimiento o sentimientos, o tan
formal como usar un conjunto estructurado de preguntas sobre un evento. Las preguntas críticas incluyen—
 ¿Qué sucedió?
 ¿Cómo reaccioné?
 ¿Cómo reaccionaron los demás y por qué?
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 6-3

Capítulo 6
 ¿Qué aprendí sobre mí mismo a partir de mis acciones y sentimientos?

 ¿Cómo aplicaré lo que aprendí?
6-18. En condiciones que cambian rápidamente, la concientización es un factor crítico para hacer
evaluaciones precisas de los cambios, así como de las capacidades y limitaciones personales de un líder
para operar en esas condiciones. La concientización permite a los líderes traducir la capacitación previa a
nuevas condiciones y buscar la información que necesitan para adaptarse. Los líderes conscientes de sí
mismos son más receptivos a las señales situacionales e interpersonales con respecto a las acciones a tomar.
Están mejor informados y pueden determinar qué asistencia buscar para manejar una situación dada.
6-19. Ajustar los propios pensamientos, sentimientos y acciones sin que otros lo soliciten es
autorregulación. Los soldados y los empleados civiles de la Secretaría del Ejército se autorregulan cuando
se dan cuenta de que sus acciones no cumplen con los estándares que tienen para sí mismos y toman la
iniciativa de cerrar la brecha. Los líderes que se autorregulan tienen una ventaja sobre los que no.
6-4 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Desarrollo
Tabla 6-1. La competencia se PREPARA
Los líderes se preparan para ejecutar plenamente sus responsabilidades de liderazgo. Son conscientes de
sus limitaciones y fortalezas, y buscan desarrollarse. Los líderes mantienen la autodisciplina, el buen estado
físico y el bienestar mental. Continúan mejorando su experiencia técnica, táctica y de liderazgo.
• Reconoce el desequilibrio o la inadecuación de las propias acciones.
• Elimina las emociones de la toma de decisiones.
• Utiliza la lógica y la razón para tomar decisiones o al momento de interactuar con
Se mantiene en personas emocionalmente afectadas.
buenas condiciones
físicas y mentales. • Reconoce las fuentes del estrés y mantiene niveles apropiados de desafío para
automotivarse.
• Administra el ejercicio regular, las actividades de ocio y el tiempo libre.
• Se mantiene enfocado en las prioridades y valores de la vida.
Amplía su • Busca aprender sobre los sistemas, el equipamiento, las capacidades, y
conocimiento en situaciones.
áreas técnicas, • Se mantiene informado sobre desarrollos y cambios de políticas dentro y fuera
tecnológicas y de la organización.
tácticas
• Comprende la contribución de la concentración, el pensamiento crítico, la
imaginación y la resolución de problemas en diferentes condiciones de tareas.
• Aprende nuevos métodos de resolución de conflictos.
Amplia aptitudes • Aplica lecciones aprendidas.
conceptuales e
interpersonales. • Filtra en forma eficiente información innecesaria.
• Reserva tiempo para el desarrollo personal, la reflexión y el crecimiento
personal.
• Considera posibles motivos detrás de la información conflictiva o contradictoria.
• Reflexiona acerca del aprendizaje previo; organiza las ideas para usarlas en el
futuro.
Analiza y organiza la • Considera la fuente, la calidad o pertinencia y la criticidad de la información para
información para potenciar el conocimiento.
generar
conocimiento • Identifica recursos confiables para adquirir conocimiento.
• Establece sistemas de procedimientos para almacenar conocimiento para su
reutilización.
• Aprende sobre el lenguaje, los valores, el comportamiento habitual, las ideas, las
Mantiene una creencias y los patrones de pensamiento que influyen en los demás.
conciencia cultural
relevante • Aprende sobre los resultados de encuentros anteriores si la cultura juega un
papel en el éxito de la misión.
• Aprende sobre las sociedades relevantes que experimentan disturbios.
• Reconoce las influencias del Ejército en los socios y enemigos de acción
Mantiene una
unificada.
conciencia
geopolítica relevante • Comprende los factores que influyen en el conflicto y la construcción de la paz, la
imposición de la paz, el mantenimiento de la paz, la concertación de la paz y las
operaciones de paz.
• Evalúa los puntos fuertes y puntos débiles personales.
Mantiene la • Aprende de los errores para hacer correcciones; aprende de la experiencia.
concientización: • Busca retroinformación; determina áreas que necesitan desarrollo.
utiliza la
• Determina las metas personales y avanza hacia ellas.
comprensión de sí
mismo y reconoce el • Desarrolla capacidades cuando sea posible pero acepta limitaciones personales.
efecto en los demás • Busca oportunidades para usar las capacidades de manera adecuada.
• Comprende la automotivación bajo diversas condiciones de tareas.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 6-5

Capítulo 6
CREA UN AMBIENTE POSITIVO/ FOMENTA EL ESPÍRITU DE

EQUIPO
6-20. Los líderes del ejército aseguran que crean las condiciones para un ambiente positivo, crean
confianza y cohesión en su equipo, fomentan la iniciativa, demuestran cuidado por su gente y mejoran el
espíritu de equipo al conectar las operaciones actuales con las tradiciones y la historia de la unidad. Los
líderes del ejército son accesibles cuando fomentan comunicaciones y observaciones abiertas y francas. Los
líderes accesibles muestran respeto por las opiniones de los demás, incluso si son contrarias o no
doctrinales. Para ser accesibles, los líderes siguen siendo objetivos cuando reciben malas noticias y alientan
a los subordinados a ser abiertos y francos en su comunicación.
6-21. La cultura y el clima describen las condiciones en las que lidera un líder. Los líderes tienen efectos
directos e indirectos sobre la cultura y el clima. La cultura se refiere al ambiente del Ejército como
institución y a los principales elementos o comunidades dentro de él. Todos los líderes afectan el clima en
sus respectivos niveles, lo que eventualmente puede afectar la cultura del Ejército.
6-22. La cultura es un conjunto de expectativas compartidas más duraderas y más complejas que el clima.
La cultura consiste en actitudes, valores, metas y prácticas compartidas que caracterizan a la institución en
su conjunto a lo largo del tiempo. La cultura del Ejército está profundamente arraigada en la tradición. Los
líderes se refieren a la cultura del Ejército para grabar la impresión en el personal del Ejército de que son
parte de algo más grande que ellos mismos. Los soldados y los empleados civiles de la Secretaría del
Ejército defienden la cultura del Ejército para honrar a los que han estado antes y a los que vendrán
después.
6-23. El clima es una experiencia a más corto plazo que la cultura y refleja cómo las personas piensan y
sienten acerca de su organización. El clima depende de una red de personalidades dentro de una unidad que
cambia a medida que el personal del Ejército va y viene. El clima de una unidad, basado en percepciones y
actitudes compartidas, afecta la confianza mutua, la cohesión y el compromiso con la misión. Un clima
positivo garantiza que los soldados y los empleados civiles de la Secretaría del Ejército estén
comprometidos y energizados por sus deberes, trabajen juntos como equipos y demuestren respeto mutuo.
6-24. Una cultura del Ejército y un clima organizacional saludables exhibirán seis características generales
(ver AR 600-100):
 La cultura del Ejército y el clima de la unidad fomentan la unidad, la cohesión y la confianza.
 La cultura promueve y recompensa la agilidad mental, la capacidad de romper con los
paradigmas establecidos, reconocer nuevos patrones o circunstancias y adoptar nuevas
soluciones a los problemas.
 El Ejército apoya la selección de líderes y recompensa a los miembros que demuestran la
capacidad de sentir y comprender el ambiente rápidamente para explotar oportunidades fugaces
o contrarrestar amenazas inesperadas.
 El Ejército requiere y recompensa la delegación de autoridad por parte de los líderes, así como la
comprensión y ejecución rápida y exhaustiva de la intención del líder (dos niveles hacia arriba)
por parte de los subordinados.
 El Ejército selecciona y recompensa a los líderes que proporcionan prioridades claras y enfocan
el tiempo y la energía organizativa de su unidad en su misión.
 La cultura del Ejército es una cultura de inclusión que exige diversidad de conocimientos y
perspectivas para cumplir misiones de manera ética, efectiva y eficiente.
ESTABLECER UN AMBIENTE POSITIVO

6-25. Los líderes hacen foco en el diálogo con los subordinados acerca de las condiciones de sus vidas y la
unidad para tener una idea del clima. La comunicación abierta de las metas proporciona a los subordinados
una visión clara a alcanzar. La comunicación entre subordinados y líderes es esencial para lograr y
mantener un clima positivo. Los líderes inspiran y motivan a los subordinados a presentar ideas creativas e
innovadoras y buscan comentarios de los subordinados acerca del clima. Participar abiertamente en eventos
y actividades de la unidad aumenta la probabilidad de que los subordinados perciban que los líderes están
preocupados de corazón por el bienestar del grupo y por los mejores intereses del grupo.
6-6 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Desarrollo
6-26. Los líderes son abanderados éticos de la organización, responsables de establecer y mantener un
clima profesional en el que se espera que todos vivan y respeten los Valores del Ejército. Otros especialistas
del personal—el capellán, el auditor jurídico del estado mayor, el inspector general y el especialista en
igualdad de oportunidades laborales—ayudan a los líderes y evalúan el clima de la organización.
Independientemente de la asistencia experta disponible, la responsabilidad última de crear y mantener un
clima ético recae sobre el líder.
6-27. Establecer el ejemplo correcto no necesariamente significa que los subordinados lo seguirán.
Algunos pueden sentir que las circunstancias justifican la mala conducta. Por lo tanto, los líderes deben
monitorear el clima ético de la organización y tomar medidas inmediatas para corregir cualquier
discrepancia. Es importante que los subordinados tengan confianza en el ambiente ético de la organización
porque gran parte de lo que es necesario en el combate entra en conflicto con los valores sociales que las
personas aportan al Ejército. El fuerte compromiso con los Valores del Ejército, la Ética del Ejército y el
Ethos del Guerrero por parte del comandante fomenta el clima ético de una unidad.
6-28. Los líderes deben evaluar continuamente el clima organizacional, darse cuenta de la importancia del
desarrollo y trabajar para limitar cualquier mentalidad de defecto cero. Reconocer la importancia de la
sostenibilidad a largo plazo y compartir y alentar la retroinformación (tanto positiva como negativa) debe
ser una prioridad para todos los miembros del equipo. Los líderes crean climas positivos al tratar a todos de
manera justa, manteniendo comunicaciones abiertas y francas entre otros líderes y subordinados, y creando
y apoyando ambientes de aprendizaje.
EVALUAR EL AMBIENTE
6-29. El comportamiento del líder le indica a cada miembro de la organización qué se puede tolerar y qué
no. El sentido colectivo de los miembros del grupo—su clima organizacional—está influenciado por los
valores, habilidades y acciones del líder. Los líderes deben evaluar continuamente el estado del ambiente de
sus organizaciones. La retroinformación de las evaluaciones de clima (ver AR 600-20 y AR 600-100)
ayudan a los líderes en este esfuerzo.
6-30. Para evaluar con precisión el clima de las organizaciones, los líderes pueden desarrollar un plan de
acción enfocado de la siguiente manera—
 Evalúe la unidad. Observe a quienes integran la unidad, recopile comentarios y realice sesiones
de focus groups del lugar de trabajo. Los capellanes pueden ayudar con la evaluación del clima
ético a través de medios informales o mediante el uso de encuestas de evaluación del clima
ético (ver GTA 22-06-001).
 Analice la información recopilada para identificar qué necesita mejorar. Después de identificar
qué necesita mejorar, comience a desarrollar cursos de acción para mejorar.
 Seleccione un plan de acción para corregir las debilidades identificadas. Reúna información
importante, evalúe las limitaciones y los riesgos asociados con los diversos cursos, identifique
el personal y los recursos clave disponibles y verifique hechos y suposiciones. Intente predecir
los resultados para cada posible curso de acción. Según las predicciones, seleccione diversas
acciones de líder para abordar los problemas objetivo.
 Ejecute el plan de acción educando, adiestrando u orientando a los subordinados; instituya
nuevas políticas o procedimientos; y revise o haga cumplir los sistemas adecuados de
recompensas y castigos. Reevalúe periódicamente las acciones elegidas.
CONSTRUIR CONFIANZA Y COHESIÓN

6-31. La confianza y la cohesión son características de la cultura del Ejército que tienen impactos directos
sobre el clima. Los líderes alientan a los subordinados a trabajar juntos por un bien mayor al tiempo que
promueven el orgullo por los logros de la organización. Los subordinados confían en los líderes que
respaldan sus esfuerzos de buena fe en pos de actuar de acuerdo con las intenciones de sus líderes. Si el
resultado no es lo que el líder espera, el líder y el subordinado discuten el problema y desarrollan una
estrategia para volver a encaminarse.
6-32. La confianza también se produce cuando un equipo aprecia un esfuerzo concertado y honesto,
incluso cuando los resultados son incompletos. Los miembros del ejército ganan confianza en los líderes
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 6-7

Capítulo 6
que les permiten alcanzar estándares y demandan un desempeño de calidad. Los líderes crean equipos
cohesivos estableciendo y manteniendo una mentalidad colectiva entre los miembros del equipo y
permitiendo un desempeño exitoso.
6-33. El conflicto surge cuando las personas no están de acuerdo sobre las ideas o sienten que sus intereses
están amenazados. El conflicto no requiere la participación de dos personas, ni se basa necesariamente en
hechos. Una persona puede estar en conflicto con otra sin que la segunda persona se dé cuenta o tenga la
culpa. Los líderes deben identificar y resolver conflictos antes de que afecten el funcionamiento personal y
organizacional, el buen orden y la disciplina, así como la cohesión.
6-34. Los líderes deberían ser capaces de resolver dos tipos de conflictos: relacionados con el trabajo y
personales. Es probable que cualquier conflicto dado contenga algún nivel de ambos elementos. El conflicto
relacionado con el trabajo puede provenir del desacuerdo sobre un curso de acción, las percepciones acerca
de la carga de trabajo o los mejores pasos para completar una tarea específica. Los conflictos personales
generalmente provienen de personas que no se agradan o no se respetan entre sí o de alguna queja percibida
basada en el comportamiento individual. Los líderes deben desarrollar las habilidades para abordar ambos
tipos de conflictos de la manera más rápida y efectiva posible. Los conflictos a fuego lento disminuyen la
moral y el desempeño del deber de los involucrados y pueden corroer una cohesión organizacional cuando
no se abordan rápidamente.
ALENTAR LA INICIATIVA
6-35. Alentar a los subordinados a ejercer la iniciativa puede ser un desafío importante. Aquellos que no
están en posiciones de liderazgo a veces son reacios a reconocer cuándo una situación los obliga a aceptar
la responsabilidad y dar un paso adelante. El clima determina en gran medida el grado en que los miembros
de la unidad se sienten cómodos exhibiendo iniciativa y realizando aportes. Los líderes crean las
condiciones para la iniciativa al guiar a otros a pensar en los problemas por sí mismos.
DEMOSTRAR CUIDADO POR LAS PERSONAS

6-36. La nación confía al líder del Ejército con su mercancía más preciosa, sus hijos e hijas. Los líderes del
Ejército aceptan esta responsabilidad y tienen en cuenta el bienestar de sus subordinados y sus familias.
Hay momentos en que los líderes colocan a sus subordinados en peligro; esto no es porque no los cuiden,
sino porque tienen un deber con la Nación. Los líderes también se preocupan por los subordinados
manteniendo su nivel de adiestramiento para que, en caso de combate, estén bien preparados.
6-37. Los líderes que respetan a aquellos con quienes trabajan probablemente obtendrán respeto a cambio.
Hay acciones simples que pueden demostrar respeto y cuidado, como escuchar con paciencia o abordar las
necesidades de las familias. La detección de cambios en la moral y la búsqueda activa de retroinformación
honesta sobre la salud de las personas y la organización indican atención.
ESPÍRITU DE EQUIPO, TRADICIÓN E HISTORIA

6-38. Los historiadores que describen grandes ejércitos a menudo se centran en las armas, el equipo y el
adiestramiento. Pueden mencionar ventajas en números u otros factores fácilmente analizados, medidos y
comparados. Sin embargo, muchos historiadores ponen gran énfasis en dos factores que no se pueden medir
fácilmente: el espíritu de equipo y la moral.
6-39. El espíritu de equipo es una expresión militar tradicional que denota la camaradería colectiva y la
cohesión dentro de una unidad. La moral está asociada con la sensación de bienestar de un individuo—
mental, espiritual y física. El espíritu de equipo y la moral individual son factores críticos que afectan la
confianza mutua, el trabajo en equipo coherente y el compromiso de perseverar a través de la adversidad,
los desafíos y los contratiempos. Centrarse en las costumbres, las cortesías, las tradiciones y la reflexión
sobre la historia y los logros de la organización fortalece el espíritu de equipo. Ya sea involucrando a las
fuerzas enemigas, estableciendo la seguridad para una paz duradera o reconstruyendo una comunidad
devastada por un desastre natural, el espíritu de equipo ayuda a las organizaciones a superar la adversidad y
los desafíos. Los líderes que demuestran una preocupación genuina por el bienestar de sus subordinados
fortalecen la moral. Sin embargo, los líderes engendran cinismo, comprometen la confianza mutua y
degradan la moral si permiten que se produzcan desconexiones entre sus palabras y hechos.
6-8 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Desarrollo
6-40. Los líderes que fomentan la tradición y la conciencia de la historia construyen camaradería y
cohesión de la unidad, convirtiéndose en espíritu de equipo. Los miembros del ejército se fortalecen al
saber que son parte de una larga tradición. Muchas de las costumbres y tradiciones cotidianas del Ejército
les recuerdan a los soldados que son la última incorporación a una larga línea de soldados. Los uniformes,
las ceremonias oficiales, la música, los saludos, los títulos militares, la historia organizacional y los Valores
del Ejército son recordatorios de la tradición. Este sentido de pertenencia vive en muchos veteranos mucho
después de que han dejado el servicio. Para muchos, el servicio a la Nación sigue siendo la experiencia más
significativa de sus vidas.
6-41. Los nombres de unidades como Big Red One, All American, Keystone Division y Rainbow Division
tienen una amplia historia y tradición. Para mantener la tradición, los líderes transmiten la historia que
rodea las crestas de las unidades, sus premios, condecoraciones e insignias. La defensa de las tradiciones
asegura que la cultura del Ejército se convierta en parte integral de cada miembro del equipo del Ejército.
6-42. La Tabla 6-2 en la página 6-8 resume la competencia crea un ambiente positivo.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 6-9

Capítulo 6
Tabla 6-2. La competencia CREA UN AMBIENTE POSITIVO

Los líderes establecen y mantienen expectativas y actitudes positivas para apoyar comportamientos de
trabajo efectivos y relaciones saludables. Los líderes mejoran la organización al cumplir misiones. Deben
dejar la organización mejor de los que estaba cuando llegaron.
Fomenta el trabajo • Promueve el trabajo en conjunto de manera eficaz.
en equipo, la unión, • Promueve el trabajo y los logros en equipo para generar confianza.
la cooperación, la
lealtad y el espíritu • Hace hincapié en las consecuencias que puede generar la mala coordinación.
de equipo. • Integra rápidamente a nuevos miembros en la unidad.
• Proporciona evaluaciones y valoraciones precisas.
Promover la justicia • Apoya la igualdad de oportunidades.
y la inclusión • Previene todas las formas de hostigamiento.
• Promueve la potenciación y el aprendizaje acerca de la diversidad.
• Muestra a los demás cómo cumplir tareas manteniendo el respeto y la
concentración.
Promueve la • Muestra una actitud positiva para animar a otros y para mejorar la moral.
comunicación • Refuerza la expresión de puntos de vista contrarios y minoritarios.
abierta y franca • Muestra reacciones apropiadas ante la información u opiniones nuevas o
conflictivas.
• Está protegido ante el razonamiento colectivo.
• Utiliza una evaluación eficaz y métodos de entrenamiento.
• Alienta a los líderes y a sus subordinados a alcanzar su potencial máximo.
• Motiva a otros a desarrollarse.
• Expresa el valor de interactuar con otros y buscar consejo.
Crear un ambiente
de aprendizaje. • Estimula el pensamiento innovador y crítico en los demás.
• Busca nuevos métodos para abordar los problemas.
• Comunica las diferencias entre los estándares profesionales y una mentalidad de
defecto cero.
• Hace hincapié en aprender de los errores propios.
• Involucra a otros en las decisiones y les informa las consecuencias.
Promueve la toma
• Asigna responsabilidades de desempeño.
de iniciativa y la
asunción de • Guía a los líderes subordinados a pensar los problemas por sí mismos.
responsabilidades • Asigna la toma de decisiones al nivel apropiado más bajo.
por parte de los
• Actúa para ampliar y mejorar la competencia y la autoconfianza del subordinado.
subordinados.
• Recompensas la iniciativa.
• Alienta a sus subordinados y compañeros a expresar opiniones francas.
Demuestra • Aborda las necesidades de los subordinados y las familias (salud, bienestar y
preocupación por el desarrollo).
bienestar de los
subordinados. • Defiende a los subordinados.
• Monitorea regularmente la moral y estimula la retroinformación honesta.
Se anticipa a las • Reconoce y monitorea las necesidades y reacciones de los subordinados.
necesidades de las • Muestra preocupación por cómo las tareas y misiones afectan la moral de los
personas en servicio subordinados.
Establece y • Articula claramente expectativas.

mantiene • Crea un clima que espera un rendimiento positivo, reconoce un rendimiento
expectativas para superior y no acepta un rendimiento deficiente.
personas y equipos • Desafía a otros para que sigan el ejemplo del líder.
6-10 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Desarrollo
DESARROLLO DE OTROS
6-43. Los líderes del Ejército, como administradores de la profesión, colocan las necesidades del ejército
en su conjunto por encima de las necesidades organizacionales o personales. Tienen la obligación de ser
competentes en sus trabajos y adiestrar a sus subordinados para que sean competentes en sus trabajos. Los
líderes efectivos equilibran las necesidades a largo plazo del Ejército, las necesidades a corto plazo y de
carrera de sus subordinados, y las necesidades inmediatas de la misión de su unidad. Todos los líderes del
Ejército tienen el deber de preparar a los subordinados para las responsabilidades en el siguiente nivel.
6-44. El Ejército desarrolla líderes a través de tres dominios complementarios. El dominio institucional
incluye centros y escuelas del Ejército que brindan educación militar funcional y profesional, como la
escuela Aerotransportada y la Escuela de Estado Mayor de Administración del Ejército. El conocimiento
básico recogido en el Ejército institucional se desarrolla aún más a través del dominio operacional. El
dominio operacional abarca todas las actividades que permiten a los líderes aprender mediante la
experiencia. La optimización del desarrollo de líderes en el dominio operacional requiere un enfoque
deliberado para la progresión de líderes en el contexto de eventos de adiestramiento y despliegues
operacionales, donde los líderes aplican lo que aprendieron de las escuelas a una amplia variedad de
situaciones y ambientes. El dominio de la autocapacitación abarca lo que hacen los individuos para alcanzar
metas de desarrollo profesional.
6-45. FM 6-22 proporciona técnicas sobre cómo crear un programa de desarrollo de líderes y mejorar el
desarrollo de líderes. Los programas efectivos de desarrollo de líderes inculcan en todos los Soldados y
empleados civiles de la Secretaría del Ejército el deseo y el impulso de mejorar sus conocimientos y
competencias profesionales. Este enfoque prepara a los líderes actuales y futuros del Ejército para los
desafíos que les depara el futuro.
POTENCIAR EL APRENDIZAJE
6-46. Un líder tiene la responsabilidad de fomentar el aprendizaje de los subordinados. Los líderes explican
la importancia de un tema o tópico en particular proporcionando contexto—cómo mejorará el desempeño
individual y organizacional. Por ejemplo, los líderes discuten la importancia de un asesoramiento eficaz con
los subordinados para ayudarlos a comprender su impacto en el desarrollo de futuros líderes, lograr metas,
gestionar las expectativas y mejorar las organizaciones.
6-47. No siempre es posible aprender de la experiencia—los líderes no pueden tener todas las experiencias
en su adiestramiento. Aprovechar lo que otros han aprendido proporciona beneficios sin tener la
experiencia personal. Los líderes deben compartir sus experiencias con sus subordinados a través de
sesiones de orientación, asesoramiento y tutoría; por ejemplo, los veteranos de combate pueden compartir
experiencias con Soldados que no han estado en combate. Los líderes también deben aprovechar la
oportunidad para escribir sobre sus experiencias, compartiendo sus puntos de vista con otros en revistas
profesionales o libros.
EVALUAR LAS NECESIDADES DE DESARROLLO

6-48. Un paso importante en el desarrollo de otros es comprender qué áreas ya son fuertes y cuáles
deberían ser más fuertes. Los líderes que conocen a sus subordinados entienden dónde fomentar el
desarrollo. Los líderes observan nuevos subordinados bajo diferentes condiciones de tareas para identificar
puntos fuertes y puntos débiles, a la vez que intentan ver cuán rápido adquieren nueva información y
habilidades.
6-49. Los líderes evalúan continuamente las necesidades de desarrollo de sus subordinados. Evalúan la
competencia de sus subordinados. Evalúan si alguien puede cumplir con las expectativas de un nuevo
puesto. Revisan las políticas de la organización, los informes de estado y los resultados de inspecciones
recientes para detectar indicadores de áreas débiles. Piden una evaluación a los líderes salientes y se reúnen
con personas clave fuera de la organización. Los líderes efectivos actualizan periódicamente sus
evaluaciones en profundidad, ya que una evaluación exhaustiva permite cambios graduales y sistemáticos
sin causar agitación organizacional perjudicial.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 6-11

Capítulo 6
6-50. FM 6-22 proporciona indicadores del desempeño del líder e información sobre la determinación de si
cada atributo y competencia es una fortaleza, cumple con los estándares o es una necesidad de desarrollo.
Para evaluar objetivamente a los subordinados a lo largo del tiempo, los líderes—
 Observan y registran el desempeño de los subordinados en las competencias esenciales del
liderazgo.
 Determinan si su desempeño cumple, excede o cae por debajo de los estándares esperados.
 Comparten observaciones con sus subordinados y brindan la oportunidad de hacer comentarios.
6-51. La doctrina del desarrollo de líderes proporciona información detallada sobre la evaluación de las
capacidades individuales y su expansión a través de retroinformación, estudio y práctica. FM 6-22
proporciona actividades de aprendizaje para todos los atributos y competencias del líder. Esta información
es útil si un líder se está desarrollando a sí mismo o a otros.
ORIENTACIÓN, ASESORAMIENTO Y TUTORÍA

6-52. Los líderes tienen tres roles principales en el desarrollo de otros. Proporcionan conocimiento y
retroinformación mediante orientación, asesoramiento y tutoría. Proporcionar retroinformación es un
elemento común para interactuar con otros, independientemente del rol o proceso de desarrollo. La
retroinformación contribuye significativamente al desarrollo, acelera el aprendizaje en las experiencias
diarias y se traduce en un mejor rendimiento. La retroinformación comienza con la observación y la
evaluación precisa del desempeño. Planear hacer observaciones de un subordinado es el primer paso en la
retroinformación. Las mejores observaciones ocurren cuando los subordinados se involucran en un
desempeño crítico, interactúan con otros o abordan un problema desafiante. Mantener notas de observación
es útil al hacer el seguimiento de múltiples subordinados. La Tabla 6-3 proporciona una comparación
concisa de cada enfoque de desarrollo (ver página 6-11).
Orientación
6-53. La orientación es fundamental para el desarrollo de líderes. La orientación es el proceso utilizado por
los líderes para guiar a los subordinados con el fin de mejorar su desempeño y desarrollar su potencial. Los
subordinados son participantes activos en el proceso de orientación. Durante el asesoramiento, los líderes
ayudan a los subordinados a identificar puntos fuertes y puntos débiles, así como crear planes de acción.
Para que los planes funcionen, los líderes apoyan activamente a sus subordinados durante los procesos de
implementación y evaluación. Los subordinados invierten su energía en el proceso al ser directos en su
disposición a mejorar y francos en su evaluación y establecimiento de metas. La orientación es una parte
integral de un programa general para desarrollar subordinados. Con una orientación efectiva, ningún
informe de evaluación—positivo o negativo—deber ser una sorpresa. Un programa de orientación incluye a
todos los subordinados, no solo a aquellos que se cree que tienen el mayor potencial. Ver más información
sobre el proceso de orientación en ATP 6-22.1.
Asesoramiento
6-54. El asesoramiento se basa principalmente en la enseñanza y la orientación para resaltar y mejorar las
capacidades ya presentes. El asesoramiento es una técnica de desarrollo utilizada para una habilidad, tarea o
comportamientos específicos. El asesor les ayuda a comprender su nivel actual de desempeño y los guía
para alcanzar el siguiente nivel de desarrollo. Los asesores deben poseer un conocimiento considerable en
el área en la que asesoran a otros.
6-55. Los asesores utilizan todos o algunos de los siguientes enfoques según el subordinado y la situación:
 Metas de Enfoque: Esto requiere que el asesor identifique el propósito específico de la sesión de
asesoramiento. Tanto el asesorado como el asesor deben analizar las expectativas. El asesor
comunica al individuo las tareas de desarrollo para la sesión de asesoramiento, que pueden
incorporar los resultados de la evaluación individual de 360 grados y el informe de
retroinformación.
 Aclarar la concientización del líder: El asesor trabaja directamente con el individuo para definir
las fortalezas y las necesidades de desarrollo. Durante esta sesión, el asesor y el individuo
comunican las fortalezas percibidas, las necesidades de desarrollo y las áreas de enfoque para
6-12 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Desarrollo
mejorar el desempeño. Tanto el asesor como el individuo acuerdan áreas de necesidades de

desarrollo.
 Destapar el potencial: El asesor facilita la concientización acerca del potencial y las necesidades
de desarrollo del individuo al guiar la discusión con preguntas. El asesor escucha activamente
cómo el individuo percibe el potencial. El objetivo es fomentar el libre flujo de ideas. El asesor
también evalúa la disposición del individuo a cambiar e incorpora esto en la sesión.
 Eliminar las Barreras para el Desarrollo: El asesor identifica las necesidades de desarrollo con el
individuo y las áreas que pueden dificultar la autocapacitación. El asesor ayuda al individuo a
determinar cómo superar las barreras para el desarrollo e implementar un plan efectivo para
mejorar el rendimiento. El asesor ayuda a identificar posibles fuentes de apoyo para implementar
un plan de acción.
 Desarrollar Planes de Acción: El asesor y el individuo desarrollan un plan de acción que define
acciones que pueden mejorar el rendimiento dentro de un período determinado. El asesor utiliza
una guía de acción de desarrollo para comunicar las actividades autodirigidas que el individuo
puede realizar para mejorar el desempeño en una competencia particular.
 Seguimiento: Después de la sesión inicial, el asesor debe realizar un seguimiento como parte de
una transición más general. Además, los participantes deben proporcionar retroinformación
acerca de la efectividad de la evaluación, la utilidad de la información recibida y el progreso
realizado. Los asesores brindan retroinformación informal frecuente y orientación formal
oportuna, proactiva, para inspirar y mejorar regularmente a los subordinados.
Tutoría
6-56. La tutoría es la relación de desarrollo voluntario entre una persona con más experiencia y otra con
menos experiencia que se caracteriza por la confianza y el respeto mutuo (AR 600-100). Lo siguiente
generalmente caracteriza la tutoría:
 La tutoría se lleva a cabo cuando el tutor brinda a un líder menos experimentado consejo y
orientación a lo largo del tiempo para ayudar al crecimiento profesional y personal.
 El líder en desarrollo a menudo inicia la relación y busca la orientación del tutor. El tutor toma la
iniciativa para verificar el bienestar y el desarrollo del líder.
 La tutoría afecta el desarrollo personal (madurez, habilidades interpersonales y de
comunicación), así como el desarrollo profesional (conocimiento técnico, táctico y de progresión
profesional).
 La tutoría faculta al Ejército para mantener un conjunto de líderes altamente competentes.
 La fuerza de una relación de tutoría se basa en la confianza y el respeto mutuos. Los protegidos
consideran cuidadosamente la evaluación, la retroinformación y la guía; estos se vuelven
valiosos para que tenga lugar el crecimiento.
6-57. Las relaciones de tutoría existen fuera de la relación superior−subordinado. La tutoría de apoyo tiene
lugar cuando un tutor no excede en grado a la persona que recibe la tutoría, pero tiene amplio conocimiento
y experiencia para compartir. Las relaciones de tutoría pueden tener lugar entre pares y entre suboficiales
superiores y oficiales subalternos; por lo tanto, la tutoría puede ocurrir a lo largo de muchos niveles de
rango. Los líderes civiles y los subordinados civiles superiores pueden proporcionar un recurso sustancial
de tutoría para el adiestramiento y la integración del personal militar y civil. A menudo, esta relación se
extiende más allá del tiempo en que una parte ha dejado la cadena de mando de la otra.
6-58. Si bien muchos asocian la tutoría con la mejora del rendimiento y el crecimiento relacionados con el
deber, la tutoría puede incluir una dimensión espiritual. Un capellán u otra persona espiritualmente
capacitada puede desempeñar un papel importante al aconsejar a personas sobre cuestiones espirituales para
ayudar a aclarar y desarrollar la identidad, el propósito, la motivación y la resistencia personal y profesional
en la adversidad.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 6-13

Capítulo 6
Tabla 6-3. Orientación—Asesoramiento—Comparación de Tutorías

Orientación Asesoramiento Tutoría
Revisar el desempeño pasado
Brindar orientación centrada
o actual para mantener y Guiar el aprendizaje o
Propósito en el crecimiento profesional
mejorar el desempeño actual o mejorar habilidades.
o personal.
futuro.
Asesor o instructor
Aquellos con mayor
Fuente Evaluador, cadena de mando. asignado con
experiencia.
conocimiento especial.
Durante la práctica o el
Como una conversación formal desempeño entre un
Conversación a nivel
Interacción o informal entre superior y asesor/instructor y el
personal.
subordinado. individuo, observación,
guía.
El consejero/orientador
identifica la necesidad, se El asesor aplica la experiencia
El instructor demuestra
prepara para la sesión, brinda para guiar al protegido,
Cómo una habilidad, observa el
orientación para alentar la comparte conocimiento,
funciona rendimiento y proporciona
participación activa del presenta desafíos y responde
guía y retroinformación.
subordinado, establece metas y preguntas.
verifica el progreso.
Metas formales (Plan de Comportamientos Compromiso personal con las
Desarrollo Individual) o identificados para opciones de carrera, intención
Resultado
informales para el mejorar, mayor nivel de de mejorar o mejor
sostenimiento y la mejora. rendimiento. conocimiento.
Requerido—desarrollar y
Requisito orientar a todos los Requerido o voluntario. Voluntario, de mutuo acuerdo.
subordinados.
Tiempos prescritos de acuerdo
con la evaluación de Eventos de
Iniciado por cualquiera de las
Ocurrencia desempeño o por evento en adiestramiento o
partes.
caso de que el evaluador desempeño.
determine una necesidad.
DESARROLLO OPERACIONAL
6-59. Trabajar en entornos reales—resolviendo problemas reales con miembros de equipo reales—
evidencia los desafíos y las condiciones que permiten a los líderes ver la importancia del liderazgo y poner
en práctica sus aptitudes. Los buenos líderes alientan a los subordinados a desarrollarse en todos los
aspectos de las actividades cotidianas y deben buscar aprender todos los días. El dominio operacional
incluye los tres factores de líder, liderados y situación, y proporciona tareas reales con retroinformación.
Esta combinación proporciona condiciones ideales para el desarrollo. La planificación que incluye la
identificación y la creación de oportunidades de aprendizaje para los líderes promueve el desarrollo. FM 6-
22 proporciona técnicas sobre cómo planificar y garantizar una mentalidad para desarrollar líderes. La
integración del desarrollo de líderes en la organización crea un clima positivo de aprendizaje, crea una
expectativa de que el desarrollo de líderes es una prioridad y produce una mejor listeza individual y de
unidad.
6-60. Los buenos líderes buscan formas de definir deberes para preparar a los subordinados para las
responsabilidades en su posición actual o en la próxima asignación. Asignar a un líder al establecimiento y
control de un polígono de tiro es una oportunidad para entrenarlos en el trabajo con unidades hermanas y
formas de adiestrar Soldados. El programa de pasantía civil para empleados civiles de la Secretaría del
Ejército es otro ejemplo en el que el desempeño del deber se utiliza para el desarrollo. Los líderes pueden
rotar en asignaciones especiales para brindarles amplias experiencias de liderazgo y recibir asignaciones o
tareas flexibles para acelerar su desarrollo.
6-14 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Desarrollo
6-61. Los líderes son responsables de garantizar que los subordinados reciban la educación, el
adiestramiento y las experiencias adecuadas en el momento adecuado para su ascenso, así como aumentar
su potencial en las asignaciones actuales y futuras. La autocapacitación puede tener lugar en cualquier
lugar, por lo que es un aspecto importante en las organizaciones. Los individuos deben ser participantes
activos en su proceso de desarrollo. No deben esperar a que un líder o tutor los elija, sino que tienen la
responsabilidad de ser proactivos en su propio desarrollo. Todos los oficiales del Ejército, Suboficiales,
Soldados y Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército deben identificar los puntos fuertes personales y
sus áreas a mejorar. Cada individuo debe determinar luego un plan de desarrollo. Algunas estrategias para
usar en la planificación del desarrollo son—
 Hacer preguntas y prestar atención a los expertos.
 Leer y estudiar.
 Observar a aquellos en posiciones de liderazgo.
 Encontrar oportunidades educativas (civiles, militares y correspondencia).
 Buscar y participar en nuevas y variadas oportunidades.
DESARROLLAR EQUIPOS
6-62. Un equipo es un conjunto de personas que funcionan juntas para realizar una misión o tarea
colectiva. Los equipos que funcionan bien tienen la ventaja de aumentar la motivación y la responsabilidad
entre los miembros. Desarrollar equipos cercanos requiere mucho trabajo, paciencia y habilidad
interpersonal por parte del líder (ver ATP 6-22.6). Debido a que los equipos de alto funcionamiento
completan misiones a tiempo con los recursos dados y un mínimo de esfuerzo desperdiciado, son una
inversión que vale la pena. En la guerra y la paz, los equipos cohesionados, que operan con confianza
mutua, realizan las misiones de manera más efectiva que los que carecen de confianza y cohesión. Las
características distintivas de los equipos cohesionados incluyen—
 Confiar uno en el otro y poder prever el comportamiento de cada uno.
 Trabajar juntos para cumplir la misión.
 Ejecutar las tareas de forma exhaustiva y rápida.
 Cumplir y superar las normas.
 Adaptarse a desafíos exigentes.
 Aprender de sus experiencias y desarrollar orgullo en sus logros.
6-63. Los líderes deben guiar a los equipos a través de tres etapas de desarrollo: formación,
enriquecimiento y sostenimiento. Los líderes siguen siendo sensibles al hecho de que los equipos se
desarrollan de manera diferente y los límites entre las etapas no son absolutos. Los resultados pueden
determinar qué esperar del equipo y qué mejora sus capacidades. Comprender las perspectivas de los
miembros del equipo es importante. Los líderes entienden que la causa nacional, la misión, el propósito y
muchas otras preocupaciones pueden no ser relevantes para la perspectiva del Soldado. Independientemente
de los problemas más importantes, los Soldados actúan para otros en el equipo, para el soldado a su derecha
o izquierda. Una verdad fundamental es que los soldados cumplen tareas porque no quieren decepcionarse
mutuamente. Desarrollar equipos cercanos requiere mucho trabajo, paciencia y habilidad interpersonal por
parte del líder (ver ATP 6-22.6).
Etapa de Formación
6-64. Aunque los líderes del Ejército generalmente no seleccionan a la mayoría de los miembros de su
equipo, tienen la responsabilidad de garantizar que sus equipos sean unidades de alto rendimiento. Los
equipos funcionan mejor cuando los nuevos miembros se sienten rápidamente parte del equipo. Hay dos
pasos críticos de la etapa de formación: recepción y orientación.
Recepción
6-65. La recepción es la bienvenida del líder a los nuevos miembros de la organización. Si el tiempo lo
permite, la recepción debe incluir una presentación personal. Inicialmente, todos los nuevos miembros del
equipo estarán preocupados por encajar y pertenecer. A medida que los equipos reciben nuevo personal,
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 6-15

Capítulo 6
intentan disminuir la incertidumbre para el nuevo miembro del equipo. Esta es una responsabilidad del
equipo, no solo la responsabilidad de un líder.
Orientación
6-66. La orientación comienza con conocer a otros miembros del equipo, aprender el diseño y la agenda
del lugar de trabajo así como, en general, comprender las condiciones. En combate, los líderes pueden no
tener mucho tiempo para orientar a los nuevos miembros del equipo. Los líderes combinan a los recién
llegados con soldados más experimentados para ayudarlos a orientarlos.
6-67. Los líderes juegan un papel fundamental en cómo un equipo se forma y trabaja en conjunto. Durante
la formación del equipo, los líderes evalúan las habilidades y la experiencia presentes en el equipo y
determinan cómo aplicarlas mejor. Los líderes proporcionan dirección y refuerzan las normas dentro de los
equipos, a la vez que comunican estándares de desempeño.
Etapa de Enriquecimiento
6-68. Durante la etapa de enriquecimiento, los equipos fortalecen las relaciones entre los miembros y se
centran en los objetivos del equipo. Los miembros se hacen responsables ante y por el equipo. Los nuevos
miembros pasan gradualmente de cuestionar todo a confiar en sí mismos, sus pares y sus líderes. Los
miembros confiables del equipo están más dispuestos a resolver diferencias de opinión y hechos, suspender
dudas y concentrarse en tareas y misiones. Los líderes aprenden a confiar escuchando, estableciendo líneas
claras de autoridad y haciendo cumplir los estándares. Los líderes deben comprender los indicadores de
desconfianza, como la defensa persistente de la opinión personal, la evitación de conflictos, la sospecha
sobre la motivación de los demás o ignorar la importancia de la pertenencia al equipo. Los líderes mejoran
la confianza y desarrollan la moral conociendo a los miembros, comunicándose con sinceridad, tratándolos
de manera justa y reconociendo el buen trabajo y el trabajo en equipo.
6-69. La cohesión es el vínculo de las relaciones y los factores motivacionales que ayudan a un equipo a
mantenerse unido. Un equipo cohesionado deja de lado sus diferencias y elige trabajar juntos. Los equipos
cohesionados logran un mayor éxito, alimentando una sensación de mayor competencia, compromiso y
confianza en el equipo. Estos factores aumentan la cohesión y contribuyen a la voluntad de emprender
nuevos desafíos y superar las dificultades.
Etapa de Sostenimiento
6-70. Durante esta etapa, los miembros se identifican como un "equipo." Lo sienten propio, se
enorgullecen de él y quieren el éxito del equipo. Es un orgullo saber que las personas son parte de una
organización reconocida: la mejor escuadra, la mejor tripulación de tanques o el mejor comedor. El
reconocimiento eleva el estatus profesional de los miembros del equipo. Si bien no todos los equipos
pueden alcanzar este nivel de reconocimiento, la actitud del equipo sobre sus capacidades eleva la
motivación y el deseo de enfrentar nuevos desafíos.
6-71. Los equipos pueden encontrar dificultades en la etapa de sostenimiento. Los líderes observan signos
de complacencia e intervienen reforzando las buenas prácticas de interacción y manteniendo al equipo en el
estándar. Los cambios para los cuales el equipo no está preparado pueden ser otro desafío para el líder. Las
experiencias compartidas y el adiestramiento periódico permiten a los equipos abordar cambios inesperados
en situaciones. Potenciar al equipo para mejorar la coordinación y los procedimientos operacionales
normales puede fortalecer su capacidad para manejar el cambio.
6-72. Las responsabilidades clave del líder del equipo en todas las etapas del trabajo en equipo y el trabajo
en equipo incluyen confianza, cooperación, compromiso con la tarea, responsabilidad y el trabajo a
completar. Cuando cualquiera de estos puntos se erosiona—se rompe la confianza, surge un conflicto, se
ignoran los compromisos, los miembros no son responsables o el trabajo se deshace—el líder debe
intervenir y guiar al equipo de nuevo al camino.
6-73. La Tabla 6-4 resume la competencia desarrolla a otros.
6-16 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Desarrollo
Tabla 6-4. La competencia DESARROLLA A OTROS
Los líderes fomentan y respaldan a los demás para que crezcan como personas y equipos. Facilitan el logro
de metas organizacionales desarrollando a otros. Preparan a los demás para que ocupen nuevos puestos en
cualquier otro lugar de la organización y así hacen que la organización sea más versátil y productiva.
• Determina las ventajas y desventajas de los subordinados bajo diferentes condiciones.
• Evalúa a los subordinados de manera justa y consistente.
Evalúa las • Evalúa las tareas y la motivación de los subordinados para considerar formas de
necesidades mejorar las asignaciones de trabajo, realizar entrenamientos cruzados en tareas y
de desarrollo cumplir misiones.
de otros • Diseña formas de desafiar a los subordinados para mejorar las debilidades y sostener
las fortalezas.
• Alienta a los subordinados a mejorar los procesos.
Aconseja, • Mejora la comprensión y competencia de los subordinados.

asesora y • Utiliza experiencia y conocimiento para mejorar el desempeño futuro.
actúa como • Orienta, asesora y actúa como tutor ante los subordinados, líderes subordinados y
tutor otros.
• Mantiene la conciencia de los programas de desarrollo individuales y organizacionales
existentes, a la vez que elimina las barreras para el desarrollo.
• Apoya oportunidades para la autocapacitación.
Facilita el • Organiza oportunidades de adiestramiento para subordinados con el fin de mejorar la
desarrollo concientización, la confianza y la competencia.
continuo • Alienta a los subordinados a buscar oportunidades de aprendizaje institucional.
• Brinda información a los subordinados sobre adiestramiento institucional y progreso
profesional.
• Mantiene los recursos relacionados con el desarrollo.
• Presenta tareas desafiantes para la interacción del equipo o grupo.
Construye
habilidades y • Brinda recursos y apoyo para un adiestramiento realista y orientado a la misión.
procesos de • Sostiene y mejora las relaciones entre los miembros del equipo o grupo.
equipo o grupo
• Ofrece retroinformación sobre los procesos del equipo.
ADMINISTRA LA PROFESIÓN
6-74. Los líderes se encargan de la profesión del Ejército mediante la aplicación de una mentalidad que
encarna la planificación cooperativa y la gestión de todos los recursos, pero especialmente la creación de un
equipo fuerte del Ejército, tanto ahora como en el futuro. Los líderes se comprometen activamente a
mantener una preparación militar plena y a evitar la pérdida de eficacia a medida que se adentran en el
futuro por el mayor tiempo posible. Los líderes apoyan las oportunidades de desarrollo para los
subordinados, como la asistencia profesional a la educación militar, las asignaciones clave de desarrollo en
otras organizaciones y la asistencia a las escuelas del Ejército. Los líderes también toman decisiones y
actúan para mejorar la organización más allá de su mandato. La Tabla 6-5 resume la competencia
administra la profesión.
APOYAR EL CRECIMIENTO PROFESIONAL Y PERSONAL

6-75. Desarrollar líderes con habilidades múltiples es la meta de prepararse a sí mismos y a los
subordinados para liderar. Un líder adaptable comprenderá más fácilmente los desafíos de las condiciones
en constante evolución, exigiendo no solo habilidades de conducción de la guerra, sino también creatividad.
Los líderes del Ejército que reflexionen sobre sus experiencias y aprendan de ellas a menudo encontrarán
mejores formas de hacer las cosas. Los líderes deben ser abiertos y utilizar la imaginación para crear
condiciones efectivas de aprendizaje organizacional. Los líderes efectivos no temen suscribir errores.
Permiten que otros aprendan de ellos. Esta actitud permite el crecimiento hacia nuevas responsabilidades y
la adaptación a los cambios inevitables.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 6-17

Capítulo 6
MEJORAR LA ORGANIZACIÓN A LARGO PLAZO

6-76. Los líderes demuestran su capacidad de administración cuando actúan para mejorar la organización
más allá de su propio mandato. Mejorar la organización a largo plazo es decidir y tomar medidas para
administrar personas o recursos cuando los beneficios pueden no ocurrir durante el período de servicio del
líder dentro de una organización.
Tabla 6-5. La competencia ADMINISTRA LA PROFESIÓN
Los líderes se encargan de la profesión del Ejército mediante la aplicación de una mentalidad que encarna la
planificación cooperativa y la gestión de todos los recursos, pero especialmente la creación de un equipo
fuerte del Ejército. Los líderes se comprometen activamente a mantener una preparación militar plena y a
evitar la pérdida de eficacia a medida que se adentran en el futuro por el mayor tiempo posible.
• Apoya las oportunidades de desarrollo para los subordinados, como la
Apoya el crecimiento asistencia profesional a la educación militar, las asignaciones clave de
profesional y personal
desarrollo en otras organizaciones y la ampliación de asignaciones.
• Toma decisiones y actúan para mejorar la organización más allá de su
Mejora la organización
mandato.
6-18 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Capítulo 7
Logro
El verdadero gran líder supera todas las dificultades, y las campañas y batallas no son
más que una larga serie de dificultades a superar. La falta de equipamiento, la falta de
comida, la falta de esto o aquello son solo excusas; el verdadero líder muestra su calidad
en sus triunfos sobre la adversidad, por más grande que esta sea.
General del Ejército George C Marshall
Discurso de graduación a la primera clase de la Escuela de Aspirantes a Oficiales (1941)
LOGRA RESULTADOS
7-1. Logra resultados es la única competencia que logra y se relaciona con las acciones de liderazgo para
llevar a cabo tareas y misiones a tiempo y de acuerdo a los estándares. Lograr resultados requiere la
integración correcta de tareas, roles, recursos y prioridades. Lograr resultados enfoca las tareas, prioridades,
personas y otros recursos para lograr los resultados deseados. Los líderes están listos para actuar todo el
tiempo para lograr resultados y hacer los ajustes necesarios para el éxito. Los líderes también trabajan para
mantener o mejorar el desempeño de la organización mediante la evaluación y retroinformación a medida
que se ejecutan y hacen ajustes. La Tabla 7-1 resume la competencia logra resultados (consulte la página 7-
3).
PROPÓSITO
7-2. El objetivo principal de un líder es cumplir la misión. El liderazgo construye y guía las
organizaciones efectivas necesarias para hacerlo. Los líderes requieren un enfoque en el futuro que
considere la construcción y el mantenimiento de organizaciones efectivas como críticas para el logro de la
misión. La creación de organizaciones efectivas del Ejército sirve para el objetivo más amplio del
cumplimiento de la misión. El cumplimiento de la misión tiene prioridad sobre todo lo demás,
especialmente en el combate, donde su unidad puede estar en riesgo de destrucción.
7-3. Logra abarca todas las acciones para cumplir con las tareas a tiempo y de acuerdo con las normas,
al—
 Brindar dirección, guía y prioridades.
 Evaluar, ajustar y continuar la misión.
PROPORCIONAR DIRECCIÓN, GUÍA Y PRIORIDADES

7-4. Muchos asuntos consumen el tiempo y la atención de un líder. Los líderes tienen obligaciones de
largo alcance y, a veces, contradictorias. Los líderes hacen que estos desafíos sean transparentes para sus
subordinados siempre que sea posible. Los líderes son responsables de crear condiciones que permitan a los
subordinados concentrarse y realizar tareas críticas. Lo hacen minimizando las distracciones y priorizando
lo que necesitan lograr dentro de la intención del comandante. Los líderes son responsables de anticipar las
consecuencias de toda acción. La planificación exhaustiva es beneficiosa, pero anticipar efectos de segundo
y tercer orden requiere imaginación, visión y una apreciación de otras personas, talentos y organizaciones.
7-5. Al comunicar la misión, los líderes brindan una guía clara para que los subordinados y otros
entiendan la misión y la intención de su comandante. Los líderes se aseguran de que las tareas estén dentro
de las capacidades de la organización y no disminuyan la capacidad de cumplir la misión. Si los líderes no
pueden armonizar la fricción entre las tareas, deben buscar socorro abordando a los superiores con el
impacto sobre su tarea crítica y posibles cursos de acción alternativos.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 7-1

Capítulo 7
7-6. Todos los líderes entienden que el cambio es inevitable. Los líderes del ejército preparan sus
organizaciones para adaptarse. No importa si la unidad está en licencia en bloque, en un ciclo de apoyo de
la guarnición o en la más intensa escaramuza. Los líderes enfocan a sus subordinados en lo que necesitan
hacer para cumplir la misión. Esto permite a los subordinados saber dónde colocar el esfuerzo o qué no
hacer. Los líderes monitorean a sus subordinados para asegurarse de que están manejando el estrés que una
tarea o misión les impone. Incluso en las situaciones más mundanas o peligrosas, hay oportunidades para
restaurar o construir la moral.
7-7. Todos los líderes tienen la responsabilidad de garantizar que los recursos estén disponibles y se usen
sabiamente. La gestión de recursos requiere diferentes enfoques y diferentes habilidades. Los recursos
pueden tomar la forma de dinero, material, personal o tiempo. Obtener recursos puede ser un proceso
relativamente sencillo, como presentar una solicitud de municiones a través de canales de apoyo
establecidos para un polígono próximo. Otras veces, un líder puede necesitar ser más creativo e ingenioso
para asegurar los recursos para una tarea compleja.
7-8. En última instancia, un líder debe decidir cómo asignar mejor los recursos para cumplir la misión.
Los líderes deben lidiar abierta y honestamente con sus decisiones de asignación y estar preparados para
manejar las reacciones de aquellos que sienten que el líder manejó sus solicitudes de manera injusta o
ineficaz.
7-9. Cuando los equipos se estresan por las altas cargas de trabajo, los líderes deben intervenir para
priorizar las tareas y mitigar las causas o síntomas de cargas de trabajo aparentemente insuperables. Como
paso preventivo, la planificación ayuda a la distribución justa de tareas—la priorización de la misión
permite a los seguidores saber dónde colocar el esfuerzo o qué retrasar o suspender. Otras medidas
requieren que los líderes protejan o protejan a los subordinados de las tareas excesivas cuando sea posible y
asegurar que haya recursos apropiados disponibles. Una medida a largo plazo es desarrollar individuos y
adiestrar equipos a través del entrenamiento cruzado para ser capaces de asumir altos niveles de carga de
trabajo. La comunicación efectiva permite a los miembros prepararse para manejar mayores niveles de
carga de trabajo o manejar los efectos del estrés que la carga de trabajo les impone. Las actividades de
fomento de la moral, los pasos de bienestar y resistencia, y la concesión de descansos de los rigores
operacionales cuando sea posible, también pueden ayudar a abordar el estrés. Las organizaciones exitosas
tienen líderes que entienden los niveles de carga de trabajo y son proactivos para mitigar el estrés o los
factores estresantes.
7-10. Muchos líderes luchan con la delegación, desde los recién ascendidos hasta los más experimentados
que simplemente toman demasiadas tareas. Pasar de un contribuyente individual a supervisar los esfuerzos
de otros puede ser un desafío. Requiere que los líderes pasen su tiempo de manera diferente y desarrollen
diferentes conjuntos de habilidades, esto incluye equilibrar las cargas de trabajo y evitar sobrecargar a los
subordinados. Algunos líderes pueden experimentar la situación opuesta y delegar demasiado. Algunas
pautas básicas se aplican a todos los líderes:
 Delegar incorrectamente o no delegar en absoluto conducen al fracaso de la organización.
 El papel de un líder es garantizar que se realice la tarea, no realizarla personalmente.
 Al completar la planificación y reflexión diaria, semanal y mensual, los líderes se preguntan:
"¿Qué estoy haciendo para delegar?" "¿Qué delego que no debería?"
 Los líderes no pueden desarrollar a sus subordinados sin delegar en ellos.
 Los líderes no pueden ajustar y ampliar las capacidades de su unidad sin delegar.
EVALUAR, AJUSTAR Y CONTINUAR LA MISIÓN

7-11. La capacidad de evaluar una situación de manera precisa y confiable contra los resultados deseados,
los valores establecidos y los estándares éticos es una forma clave para que los líderes logren resultados
consistentes y el éxito de la misión. La evaluación ocurre continuamente durante la planificación,
preparación y ejecución; no es únicamente una evaluación posterior al hecho. La evaluación precisa
requiere instinto e intuición sobre la base de la experiencia y el aprendizaje. La evaluación precisa requiere
información confiable y válida. Los líderes toman medidas basadas en sus evaluaciones para restablecer o
mantener las tareas y misiones en marcha. Los líderes evalúan periódicamente las debilidades individuales
7-2 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Logro
y organizacionales para evitar contratiempos y fallas en la misión. La evaluación precisa es esencial para
desarrollar liderazgo subordinado, administración del adiestramiento e iniciar mejoras.
7-12. Para cumplir misiones consistentemente, los líderes deben mantener la motivación dentro del equipo.
Una de las mejores maneras de hacer esto es reconocer y recompensar el buen desempeño. Los líderes que
reconocen los logros individuales y de equipo promueven la motivación positiva y las acciones para el
futuro. Reconocer a las personas y los equipos frente a los superiores y otros les da a esos contribuyentes un
mayor sentido de su valor. Los líderes buscan oportunidades para reconocer el desempeño de sus
subordinados. Lo hacen al dar crédito a sus subordinados por el trabajo que realizan. Compartir crédito
tiene enormes beneficios en términos de generar confianza y construir equipos.
7-13. Los miembros del ejército aprovechan las oportunidades y fomentan ideas para mejorar el
desempeño de ellos mismos, sus subordinados y sus organizaciones. Los líderes fomentan una mentalidad
que lucha por una mayor efectividad y eficiencia. Los miembros del ejército hacen lo siguiente para
mejorar el rendimiento:
 Hacen preguntas sobre cómo realizar mejor las tareas.
 Anticipan la necesidad de cambio y acción.
 Analizan tareas para determinar mejores formas de lograr los estados finales deseados.
 Identifican formas de mejorar los procedimientos de la unidad u organización.
 Aprovechan las tecnologías para mejorar la efectividad.
 Demuestran y promueven el pensamiento crítico y creativo.
7-14. Los líderes necesitan promover ideas para mejorar. Los líderes deben prevenirse contra ideas
desalentadoras y alentar a los subordinados a presentar nuevas ideas. El concepto de mejora se aplica tanto
a la organización como al individuo. Estas y otras frases similares eliminan la iniciativa y desalientan a
otros a implementar cambios para mejorar la organización:
 Lo intentamos antes.
 No hay presupuesto para eso.
 Malinterpretaste mi petición—no muevas el avispero.
 No tenemos tiempo para eso.
 Siempre hemos hecho las cosas así aquí.
 Eso no es una prioridad.
Tabla 7-1. La competencia OBTIENE RESULTADOS

El propósito final de un líder es cumplir misiones organizacionales. Un líder obtiene resultados al brindar
orientación y administrar recursos, tanto como al demostrar las aptitudes de los otros líderes. Obtiene
resultados se centra en el logro consistente de tareas a través de la supervisión, administración, monitoreo y
control del trabajo.
• Asegura que el curso de acción logre el resultado deseado a través de la
Prioriza, organiza y
planificación.
coordina la asignación
de tareas de los • Organiza grupos y equipos para realizar el trabajo.
equipos u otros • Asegura que los subordinados puedan ejecutar todas las tareas en el tiempo
grupos/estructuras de disponible y en la secuencia correcta.
la organización
• Limita la sobreespecificación y la microgestión.
• Considera las posiciones de deber, las capacidades y las necesidades de
Identifica y responde capacitación al momento de asignar tareas.
por las capacidades
• Realiza evaluaciones iniciales para asumir una nueva tarea o posición.
y el compromiso con
una tarea • Mantiene a los seguidores enfocados en la visión, la intención, la directiva y el
plan.
• Establece y emplea procedimientos para monitorear, coordinar y regular las
Designa, aclara y acciones y actividades de los subordinados.
armoniza roles
• Media los conflictos y desacuerdos entre pares.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 7-3

Capítulo 7
• Rastrea personas y equipos.

• Asigna el tiempo adecuado para completar la tarea.
Identifica y compite por
• Asigna tiempo para prepararse y realizar ensayos.
recursos, los asigna y
administra • Busca continuamente mejoras en la eficiencia de operación, la conservación
de recursos y la responsabilidad fiscal.
• Atrae, reconoce y retiene el talento.
Remueve los • Protege la organización de tareas y distracciones innecesarias.

obstáculos del • Reconoce y resuelve conflictos de programación.
trabajo • Supera obstáculos que impiden el cumplimiento de la misión.
• Reconoce los logros individuales y de equipo; recompensa apropiadamente.
Reconoce y • Da créditos a los subordinados por buen desempeño; se construye sobre los
recompensa el buen éxitos.
desempeño • Explora los sistemas de recompensa y las motivaciones individuales de
recompensa.
Tabla 7-1. La competencia OBTIENE RESULTADOS (continuación)

• Hace preguntas incisivas.
Busca, reconoce y • Anticipa la necesidad de acciones; visualiza formas de mejorar.
saca provecho de las • Actúa para mejorar el desempeño colectivo de la organización.
oportunidades de • Recomienda los mejores métodos para realizar tareas; utiliza información y
mejorar el desempeño tecnología para mejorar la efectividad individual y grupal.
• Alienta al personal a usar la creatividad para resolver problemas.
• Brinda y busca retroinformación precisa y oportuna.
• Utiliza la retroinformación para modificar deberes, tareas, procedimientos,
Considera la requerimientos y metas.
retroinformación como
parte de los procesos • Utiliza técnicas y herramientas de evaluación (como informes posteriores a la
de trabajo acción) para identificar las lecciones aprendidas y facilitar la mejora
consistente.
• Determina la configuración y el momento apropiados para la retroinformación.
• Programa actividades para cumplir con los compromisos de áreas críticas de
desempeño.
• Notifica a sus compañeros y subordinados con anticipación del apoyo
requerido.
Ejecuta planes para
cumplir la misión • Hace seguimiento de las asignaciones y vencimientos de tareas; presta
atención a los detalles.
• Ajusta las asignaciones cuando es necesario.
• Evalúa el progreso hacia el cumplimiento de la misión, proporciona orientación
adicional o restablece el equipo según sea necesario.
Identifica y se ajusta a • Recopila y analiza información relevante sobre condiciones cambiantes.
las influencias • Determina causas, efectos y factores que contribuyen a los problemas.
externas sobre la
misión y la • Considera las contingencias y sus consecuencias.
organización • Hace los ajustes necesarios en el lugar.
7-4 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Capítulo 8
Liderazgo en la Práctica
Pero una vez que se nos impone la guerra, no hay otra alternativa que aplicar todos los
medios disponibles para ponerle fin rápidamente.
General del Ejército Douglas MacArthur
Discurso de despedida al Congreso (1951)
LÍDERES Y DESAFÍOS
8-1. Los factores contextuales y los desafíos operacionales afectan a los líderes, sus subordinados y al
cumplimiento de la misión. Este capítulo se construye a partir de la base de los atributos y examina los
factores dinámicos—positivos y negativos—que pueden surgir al aplicar el liderazgo en diferentes áreas y
contextos.
8-2. La naturaleza de las operaciones de combate a gran escala crea situaciones en las que los líderes
pueden enviar Soldados y unidades enteras a situaciones de peligro sabiendo que pueden no sobrevivir. Los
líderes del Ejército realizan este deber solemne porque la guerra exige nada menos que un compromiso total
para cumplir la misión más grande. El propósito, la dirección y la motivación que los líderes del Ejército
brindan a los Soldados y las unidades se hace de buena fe para que los sacrificios personales sirvan al bien
mayor del Ejército y la Nación.
Tercer Batallón, 358º Regimiento de Infantería

Línea Mahlman—10-12 de Julio de 1944
Los oficiales y los hombres mostraron gran coraje, resistencia y determinación
obstinada en el ataque a través del denso Foret de Mont Castre, Francia, contra la
posición conocida como la Línea Mahlman, una parte de la línea defensiva enemiga
principal. Consistía en posiciones atrincheradas, camufladas astutamente en la
maleza enredada, y otros dispositivos que maximizaban las cualidades defensivas
naturales del área. A pesar de los repetidos contraataques enemigos feroces, el
batallón avanzó implacablemente y eliminó un batallón de paracaidistas de infantería
y una compañía de ingenieros paracaidistas, que formaban ambos parte de la 5ta
División de Alemana de Paracaidistas de Élite. Al final del primer día, el comandante
del batallón y 11 de los 17 oficiales de la compañía eran bajas, pero el avance había
progresado hasta llegar a unas 75 yardas del objetivo inicial. Al día siguiente, los
restos de las tres compañías de fusileros (una tenía solo 20 soldados) se
reorganizaron en una compañía compuesta con una fuerza de 126 efectivos,
comandada por un teniente. En una carga renovada, el batallón agotado sobrepasó
el objetivo, mató a 40 enemigos y capturó ocho ametralladoras, bazucas y morteros.
Al salir del bosque, la unidad consolidada, conservando su agresividad, luchó con
excepcional audacia y gran habilidad para alcanzar objetivos sucesivos. Al penetrar
la posición principal del enemigo, el batallón contribuyó materialmente al avance de
la división. El liderazgo inspirador y el valor demostrados por todos le valieron a la
unidad la Mención Honorífica Presidencial de la Unidad.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 8-1

Capítulo 8
LÍDERES Y CORAJE
8-3. Los líderes del Ejército aceptan la responsabilidad de desarrollar y liderar a otros para lograr
resultados. Todos los miembros del Ejército hacen un juramento de apoyar y defender la Constitución de
los Estados Unidos contra todos los enemigos, nacionales y extranjeros. Este juramento subordina al líder
militar a las leyes de la Nación y sus líderes elegidos y nombrados, creando una relación cívico-militar
diferente. Al cumplir ese juramento, los líderes enfrentarán—y tendrán que vencer—el miedo, el peligro y
la adversidad física y moral mientras cuidan a los que dirigen y protegen la organización que se les ha
confiado.
8-4. Tomar la iniciativa para hacer que algo suceda requiere más coraje personal que esperar o retirarse y
esperar que los eventos salgan bien. Los líderes requieren coraje personal en muchas condiciones:
confrontar problemas de disciplina o conducta desordenada, liderar a los soldados en situaciones de peligro,
necesitar innovación o adaptación para hacer algo que nunca antes se había hecho, ser sincero con un
superior sobre un curso de acción arriesgado o inadecuado, deferir a un subordinado más competente
técnicamente, o liberar unidades y personal para resolver problemas. Los líderes deben tener el coraje de
tomar decisiones difíciles, disciplinar o exigir más cuando sea necesario. Los líderes consistentes y justos se
ganarán el respeto de sus seguidores.
Cabeza de Puente Remagen

Remagen, Alemania—7 de Marzo de 1945
En el puente Ludendorf que cruza el Rin, el Comando de Combate B, 9a División
Blindada—encabezado por el 27º Batallón de Infantería Blindada—con "excelente
habilidad, atrevimiento y espíritu de equipo", efectuó con éxito la primera cabeza de
puente a través de la formidable barrera fluvial de Alemania y contribuyó
decisivamente a la derrota del enemigo. El 27° Batallón llegó a Remagen y encontró
el puente intacto pero minado para su demolición. Aunque su destrucción era
inminente, sin dudarlo y ante el fuego pesado, los soldados de infantería cruzaron
raudamente la estructura y se apoderaron del terreno elevado circundante con
energía y habilidad. Todo el episodio ilustra un alto grado de iniciativa, liderazgo y
valentía hacia el cual apuntan todos los ejércitos, pero que rara vez alcanzan, y
ganaron la Mención de Unidad Distinguida.
8-5. Un líder consciente de sí mismo aprenderá de cada decisión y acción; con la guía de los superiores, el
líder crecerá en confianza. Los líderes resistentes y en forma tienen la capacidad psicológica y física para
recuperarse de los factores estresantes de la vida para triunfar en una era de conflicto persistente.
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
8-6. El liderazgo y la administración cubren las acciones para influir, motivar, proporcionar un propósito
y dar dirección a los demás, y para sostener y mejorar la organización. Ambos agregan orden a las
situaciones al planificar, controlar, coordinar recursos humanos y materiales, y al comunicarse y obtener el
compromiso de los demás. La administración es complementaria al liderazgo y se aplica a mantener el
orden, lograr la eficiencia y cumplir con la ley. Los procesos, los recursos y los sistemas son cosas que los
líderes deben administrar. Los líderes manejan al personal como un recurso importante, pero guían a las
personas como individuos y grupos para cumplir misiones. La administración es una de las habilidades que
los líderes necesitan más a medida que el alcance y la escala de sus responsabilidades aumentan en el
transcurso de una carrera. La administración exitosa requiere la comprensión de las políticas, las
regulaciones y los aspectos de procedimiento de cómo funciona una organización como parte de una
organización más grande. Los atributos y competencias del líder se aplican tanto a la administración como
al liderazgo.
8-2 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

ADAPTABILIDAD Y VERSATILIDAD
8-7. El Ejército reconoce que se enfrenta a enemigos altamente adaptables y opera dentro de condiciones
dinámicas y siempre cambiantes. A veces las condiciones cambian repentina e inesperadamente de una
operación tranquila y relativamente segura a una situación de combate cuerpo a cuerpo. Otras veces las
condiciones difieren (como el día a la noche) y los líderes se adaptan. La adaptabilidad es la capacidad de
influir en las condiciones y responder eficazmente a las amenazas y situaciones cambiantes con acciones
apropiadas, flexibles y oportunas. Los líderes desarrollan sus habilidades con el tiempo y aprenden qué
aplicar en situaciones determinadas. Esto demuestra versatilidad. La versatilidad es tener la capacidad de
tener éxito en un espectro de situaciones exigentes y difíciles. La versatilidad aumenta la probabilidad de
una adaptabilidad efectiva al estar adiestrado y listo con múltiples capacidades. El líder debe estar dispuesto
a desviarse de los enfoques habituales y arraigados. Juntos, la adaptabilidad y la versatilidad mejoran la
capacidad de un líder para anticipar y reaccionar adecuadamente al cambio.
ADAPTABILIDAD
8-8. Los líderes adaptables se sienten cómodos con la ambigüedad. Son flexibles e innovadores—están
listos para enfrentar los desafíos con los recursos disponibles. La adaptabilidad tiene dos componentes
clave:
 Capacidad para identificar elementos esenciales críticos para el desempeño en cada situación
nueva.
 Capacidad para cambiar las prácticas o la unidad para cumplir con el requisito de cambio.
8-9. Los líderes experimentados reconocen cuando las condiciones cambian. A medida que cambian las
condiciones, los líderes aplican sus experiencias para determinar el camino a seguir. Los líderes exhiben
esta calidad a través del pensamiento crítico, el pensamiento creativo, la voluntad de aceptar el riesgo,
mostrar comodidad ante la ambigüedad y la capacidad de adaptarse rápidamente mientras evalúan
continuamente la situación.
8-10. Los líderes altamente adaptables tienen el marco mental adecuado para operar bajo las órdenes de la
misión. Los líderes adaptables pueden evaluar rápidamente la situación y determinar las habilidades
necesarias para abordarla. Si las habilidades aprendidas en el pasado no son suficientes para el éxito en
nuevas condiciones, los líderes adaptables buscan aplicar habilidades nuevas o modificadas.
8-11. El liderazgo adaptativo incluye ser un agente de cambio. Esto significa alentar a otros a reconocer
que las condiciones están cambiando y construir consenso a medida que se produce el cambio. A medida
que se genera consenso, los líderes adaptativos influyen en el curso de la organización. Dependiendo de la
inmediatez del problema, los líderes adaptativos pueden usar varios métodos diferentes para influir en su
organización.
8-12. La adaptabilidad requiere esfuerzo para desarrollarse. Para tornarse adaptables, los líderes deben
desafiar sus ideas y suposiciones anteriores buscando situaciones nuevas y desconocidas. Los líderes que
permanecen seguros dentro de su zona de confort (nivel actual de educación, adiestramiento y experiencia)
tienen menos probabilidades de reconocer el cambio o comprender los cambios inevitables en las
condiciones. La mentalidad afecta la adaptabilidad. El desarrollo de algunas formas sistemáticas de
pensamiento fomenta la adaptabilidad. Estas incluyen la apertura mental, la capacidad de considerar
múltiples perspectivas, no sacar conclusiones precipitadas sobre lo que es o significa una situación, la
voluntad de asumir riesgos y poder superar los contratiempos. Para ser más adaptables, los líderes deben—
 Aprovechar las oportunidades para adaptarse. Los líderes deben ir más allá de aquello con lo que
se sienten cómodos y experimentar lo desconocido a través de desafíos diversos y dinámicos.
Por ejemplo, el mejor adiestramiento del Ejército utiliza pensar como un enemigo (equipo rojo)
para permitir que los líderes reconozcan y acepten que ningún plan sobrevive al contacto. El
entrenamiento para mejorar la adaptabilidad debe incluir condiciones y escenarios cambiantes
para que la capacitación no se convierta en rutina.
 Busque desafíos. Los líderes deben buscar y participar en asignaciones que impliquen cambios
importantes en el ambiente. Los líderes pueden ser especialistas, pero su base de experiencia
igualmente debe ser amplia. A medida que se acumula amplitud de la experiencia, también se
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 8-3

Capítulo 8
acumula capacidad de adaptación. Los líderes expuestos a diferentes tipos de pensamiento,

diferentes personas y normas culturales, cambios cotidianos en la ejecución y nuevos desafíos
aprenderán el valor de la adaptación. Llevan adelante las habilidades para desarrollar soldados,
Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército, Unidades y Organizaciones adaptables.
VERSATILIDAD
8-13. Las experiencias forman la base de cómo las personas reaccionan ante ciertas situaciones. Una base
de experiencia más amplia ofrece mayores oportunidades para ser un líder versátil. Los líderes versátiles
buscan oportunidades para expandir sus experiencias. También entienden la necesidad de desarrollar estas
mismas características y cualidades en sus subordinados y equipos. Para promover un clima que promueva
la versatilidad, los líderes mantienen estándares y aceptan comentarios constructivos sin amenaza de
repercusión o culpa. Por el contrario, desafían a los subordinados a pensar con maneras nuevas y a construir
un conjunto más amplio de respuestas adiestradas y practicadas.
8-14. Los líderes que carecen de adaptabilidad y versatilidad abordan toda situación de la misma manera y
a menudo esperan que su experiencia en una posición los lleve a la siguiente. En consecuencia, pueden
utilizar enfoques desajustados u obsoletos que pueden dar como resultado un bajo rendimiento en nuevas
condiciones o directamente un fracaso. Determinar cuándo y cómo adaptarse es importante. La
adaptabilidad y versatilidad no producen certeza de que el cambio mejorará los resultados. A veces, la
persistencia en un curso de acción dado puede tener mérito sobre el cambio.
DESAFÍOS DE UN AMBIENTE OPERACIONAL

8-15. Cada situación que un líder enfrenta es única y trae nuevos desafíos. Algunos desafíos son
predecibles según las experiencias; algunos son impredecibles y surgen debido a una situación o lugar en el
tiempo. Los líderes deben estar preparados para enfrentar los efectos del estrés, la tecnología cambiante, el
miedo en el combate, el clima geopolítico y las influencias externas de los medios.
8-16. Los futuros líderes deben ser expertos en operar en la ambigüedad y el caos, al tiempo que deben
poseer experiencia técnica y profesional que permita la superación cognitiva del enemigo. La conciencia, la
capacitación adecuada y la discusión abierta y franca mitigan algunos de estos factores. Los líderes del
ejército deben considerar estas influencias externas y planificar en consecuencia. Un líder efectivo reconoce
la necesidad de adaptarse en situaciones cambiantes.
AMENAZAS EN EVOLUCIÓN
8-17. La agilidad y la adaptabilidad en todos los niveles de las organizaciones del Ejército son importantes
para abordar situaciones imprevistas. El Ejército debe adaptarse a las amenazas en constante evolución,
aprovechando las últimas innovaciones tecnológicas y ajustándose a los cambios sociales. La naturaleza
incierta de la amenaza siempre tendrá efectos importantes en el liderazgo del Ejército.
MEDIOS
8-18. Los medios de comunicación pueden ser tanto un activo como un impedimento para el liderazgo. Los
medios integrados pueden contar la historia desde la perspectiva del Soldado a una nación ansiosa. Los
medios pueden proporcionar información en tiempo real, a veces sin filtrar y sin procesar, que el enemigo
podría explotar como un medio para cambiar el clima político internacional. Los líderes deben comprender
la velocidad y el escrutinio de la cobertura continua de noticias y que el enemigo no tiene la misma
responsabilidad de decir la verdad. Los líderes deben tener cuidado con la propaganda, evaluar críticamente
la precisión de los informes de los medios y buscar información de fuentes confiables.
8-19. Los medios no solo informan sobre la situación, sino que también la afectan. Los líderes deben
capacitar a líderes subordinados y soldados para trabajar con los medios, comprender los efectos de los
medios omnipresentes y comprender los efectos a largo plazo de las historias y las imágenes. Los
comandantes sincronizan acciones y mensajes para informar a las audiencias nacionales e influir en
audiencias extranjeras seleccionadas (ver FM 3-13).
8-4 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

CONDICIONES CONJUNTA Y MULTINACIONAL

8-20. Los soldados a menudo se encuentran sirviendo con miembros de otros Servicios, aliados y fuerzas
de naciones asociadas. Comprender las culturas y subculturas únicas de estos diversos grupos puede ser
esencial para el éxito en un mundo volátil y cambiante.
8-21. Los líderes deben reconocer la existencia de subculturas como las comunidades de aplicación de la
ley, fuerzas de operaciones especiales, comunidades médicas y de ramas específicas. En consecuencia, los
líderes involucrados en la conducción de operaciones deben comprender cómo se entrenan y trabajan los
miembros de estas unidades especializadas. A menudo, las unidades especializadas abordan las misiones
desde una perspectiva diferente y, a veces, utilizan métodos no convencionales para cumplirlas. Estas
subculturas funcionales pueden ser útiles como un medio para intercambiar conocimientos y proporcionar
soluciones cuando el Ejército necesita respuestas de expertos en la materia.
SITUACIÓN GEOPOLÍTICA
8-22. Aunque la tecnología y los lazos económicos interconectan al mundo, el mundo sigue siendo diverso
en términos de religiones, culturas, condiciones de vida, educación y salud. Dentro de la esfera política,
mantener la presencia en países extranjeros a través de una cuidadosa combinación de acuerdos
diplomáticos y militares sigue siendo un desafío importante. Los líderes deben ser conscientes de que el
equilibrio entre diplomacia y poder militar es frágil. Los líderes del ejército deben considerar
constantemente el efecto en los civiles locales, así como en los tesoros culturales y religiosos, antes de
comprometer fuerzas.
8-23. Los líderes pueden esperar operar en muchas condiciones diferentes en todo el mundo. Si bien la
mayoría de los soldados hablan inglés como su primer idioma, los despliegues continuos y la interacción
global requieren la comprensión de otros idiomas y culturas. Los líderes deberán convertirse en
multilingües y estudiar las culturas e historias de otras regiones de interés. La tecnología proporciona un
vehículo para obtener conocimiento geopolítico.
TECNOLOGÍA
8-24. Si bien el estrés del combate ha sido constante durante siglos, otro aspecto de la dimensión humana
ha adquirido una importancia cada vez mayor: el efecto de los rápidos avances tecnológicos sobre las
organizaciones y las personas. Los cambios tecnológicos y la velocidad a la que ocurren obligan al Ejército
y sus líderes a adaptarse y responder.
8-25. Los líderes del ejército deben estar al tanto de los avances tecnológicos y sus aplicaciones, ventajas y
requisitos. Junto con especialistas técnicos, los líderes pueden hacer que la tecnología funcione para el
Soldado. La tecnología adecuadamente integrada puede aumentar la efectividad operacional, la
supervivencia y la letalidad.
8-26. Los desafíos tecnológicos que enfrentan los líderes del Ejército incluyen—
 Aprender las fortalezas y vulnerabilidades de las diferentes tecnologías que apoyan a la
organización y su misión.
 Considerar las implicaciones éticas de las tecnologías avanzadas.
 Pensar en cómo operará la organización con otras organizaciones menos o más complejas
tecnológicamente, como cuando se opera con socios de acción unificada.
 Considerar el efecto tecnológico sobre el tiempo disponible para analizar problemas, decidir y
actuar. Los eventos suceden más rápido hoy y el estrés que enfrenta un líder del Ejército es
consiguientemente mayor.
 Usar tecnología para influir en equipos dispersos dada la creciente disponibilidad y la necesidad
de utilizar operaciones electrónicas y con bases divididas.
8-27. La tecnología puede conducir a problemas operacionales. La creciente dependencia de la tecnología
de navegación del 'Sistema de posicionamiento global (GPS) a partir de la era de la operación Desert Storm
(Tormenta del Desierto) disminuyó el énfasis en las habilidades manuales de navegación terrestre en el
adiestramiento, lo que hace que las fuerzas sean vulnerables si la tecnología falla. Los líderes determinaron
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 8-5

Capítulo 8
cómo explotar la tecnología GPS mientras se protegieron de sus debilidades mediante un mejor
adiestramiento. Esto incluyó la reintroducción de adiestramiento esencial en navegación terrestre e
instrucciones detalladas sobre el mantenimiento y la operación de los equipos GPS.
8-28. La tecnología cambia las condiciones de liderazgo en muchos aspectos, especialmente con la
cantidad de información disponible para los tomadores de decisiones. Si bien los avances permiten que el
líder moderno maneje grandes cantidades de información de manera más efectiva que antes, la tecnología
mejorada puede causar una sobrecarga de información. Los líderes deben poder examinar la información
provista y luego analizar, sintetizar y reenviar solo datos importantes arriba en la cadena de mando. Los
líderes superiores confían en los subordinados para procesar información, aislando la información crítica
para acelerar las decisiones. Los líderes deben a sus subordinados los procedimientos de recopilación de
información y presentación de informes que agilizan el trabajo para los estados mayores y las unidades que
ya ven extendidas sus funciones.
8-29. Los líderes y los estados mayores del Ejército siempre han necesitado determinar la información
crítica de la misión, priorizar los informes entrantes y procesarlos rápidamente. El volumen de información
proporcionada por la tecnología actual hace que esta capacidad sea crítica. La respuesta está en la mente
humana, ágil y adaptable. A veces, un enfoque no tecnológico puede desviar la avalancha de información
hacia canales que el líder y el estado mayor pueden gestionar. Por ejemplo, comprender la intención del
comandante y los requisitos de información crítica del comandante puede liberar a los líderes de la
sobrecarga de información no esencial. El concepto de mando y control del Ejército es crítico en
condiciones de sobrecarga de información. El mando de la misión delega la mayoría de las decisiones hacia
los escalones inferiores, a fin de liberar los escalones más altos para puedan tomar las decisiones críticas
que solo les competen a ellos. Los líderes del Ejército deben continuar resistiendo el atractivo de la toma de
decisiones centralizada, aunque tengan más información disponible.
SISTEMAS
8-30. Los líderes del Ejército requieren un mayor conocimiento técnico y táctico, así como comprensión de
sistemas. Los líderes deben comprender la delgada línea entre un cuestionamiento saludable de las
capacidades de los nuevos sistemas y una hostilidad irracional que rechaza las ventajas que ofrece la
tecnología. El líder adaptable sigue consciente de las capacidades y deficiencias de la tecnología avanzada y
garantiza que los subordinados también lo hagan.
8-31. Los líderes deben considerar los sistemas dentro de sus organizaciones: cómo trabajan juntos, cómo
el uso de uno afecta a otros y cómo obtener el mejor rendimiento del conjunto. Deben pensar más allá de su
propia organización y considerar cómo las acciones de su organización influyen en otras organizaciones
como un todo.
8-32. La tecnología cambia la dispersión del campo de batalla y la velocidad de las operaciones. Las
comunicaciones globales instantáneas están acelerando el ritmo de las acciones militares. Las capacidades
de GPS y visión nocturna significan que el Ejército puede luchar de noche y durante períodos de visibilidad
limitada, condiciones que en el pasado detenían o desaceleraban el ritmo de operaciones. Además, las
operaciones no lineales y no contiguas crean más dificultades para que los comandantes determinen puntos
críticos en el campo de batalla.
8-33. La tecnología moderna ha aumentado la complejidad de las habilidades que requiere el Ejército. Los
líderes deben gestionar con cuidado las especialidades ocupacionales de baja densidad y ocupar puestos
críticos con personas debidamente entrenadas que mantengan la competencia en estas habilidades
perecederas de alta tecnología. Los líderes del Ejército deben equilibrar el liderazgo, la administración del
personal y la administración del adiestramiento para garantizar que sus organizaciones tengan personas con
el adiestramiento especial adecuado y que toda la organización se mantenga continuamente entrenada,
certificada y lista.
SALUD DEL COMANDO

8-34. La amenaza a la salud que enfrentan las fuerzas desplegadas es una combinación de amenazas
enemigas en curso o potenciales; condiciones ambientales, ocupacionales, geográficas y meteorológicas
adversas; enfermedades endémicas; y empleo de armas químicas, biológicas, radiológicas y nucleares. Para
8-6 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

contrarrestar las amenazas a la salud, los comandantes y los líderes deben garantizar que la higiene y el
saneamiento en el campo, las medidas de medicina preventiva, la inspección del agua potable y las
instalaciones de alimentación en el campo, la disciplina del sueño (incluidos los horarios de trabajo y
descanso) y las medidas de protección personal se instituyan y reciban énfasis desde el mando. Los líderes
deben asegurarse de que los soldados practiquen estas actividades continuamente durante la proyección de
fuerzas y los procesos posteriores al despliegue.
8-35. Además, las heridas por concusión están asociadas con explosiones, detonaciones y golpes en la
cabeza durante operaciones de combate, actividades de entrenamiento o deportes de contacto. Los líderes y
soldados en todos los niveles deben ser conscientes de esta herida invisible y recibir educación y
adiestramiento para disminuir el estigma asociado con la búsqueda de asistencia médica. Los líderes tienen
la responsabilidad de garantizar que sus soldados reciban una evaluación médica después de un evento de
concusión, sin importar cuán leve sea. La pronta atención médica maximiza la recuperación, disminuye el
riesgo de una concusión cerebral posterior mientras el cerebro se cura y, en última instancia, preserva la
potencia de combate. Para obtener información adicional sobre las lesiones por concusión cerebral y los
protocolos de los líderes, consulte ATP 6-22.5.
ESTRÉS POR EL CAMBIO

8-36. Para tener éxito en condiciones de cambio continuo, los líderes enfatizan las constantes de los
Valores del Ejército, el trabajo en equipo y la disciplina mientras ayudan a los subordinados a anticipar el
cambio, adaptarse y buscar nuevas formas de mejorar. El liderazgo competente implica gestionar el cambio,
adaptarse y hacer que el cambio funcione para el equipo. Los líderes determinan qué requiere acciones
explícitas para responder al cambio. A menudo, construir sobre lo que ya existe limita el estrés.
8-37. El estrés es una parte importante de las condiciones de liderazgo. Las principales fuentes de estrés
incluyen una situación geopolítica en constante cambio, estrés operacional y temores relacionados, el
rápido ritmo de cambio y la creciente complejidad de la tecnología. El carácter y la competencia
profesional de un líder son factores importantes para mitigar el estrés de la organización y lograr el
cumplimiento de la misión, a pesar de las presiones y los cambios ambientales. Cuando se trata con estos
factores, la adaptabilidad es esencial para el éxito.
ESTRÉS OPERACIONAL
8-38. El estrés en respuesta a situaciones amenazantes o inciertas se produce en toda la gama de
operaciones militares, así como en el hogar, en la guarnición y durante los ejercicios de entrenamiento. Las
experiencias militares exponen a los Soldados a diversas fuentes de estrés operacional a lo largo de sus
carreras. El control del estrés operacional no minimiza las experiencias que se enfrentan mientras se
realizan tales operaciones, sino que proporciona mecanismos para mitigar las reacciones a esas experiencias
para que los soldados sigan siendo efectivos en el combate y mantengan la calidad de vida a la que tienen
derecho (ver ATP 6-22.5).
8-39. Los líderes deben comprender el estrés y anticipar las reacciones de los soldados. Superar obstáculos,
como que los soldados resulten heridos o mueran, o que el enemigo ataque inesperadamente, requiere
disciplina mental y resistencia. Los líderes externos no pueden descartar el miedo que los soldados pueden
experimentar. Un líder que no comparte los mismos riesgos podría caer fácilmente en la trampa de tomar
una decisión que podría resultar inviable dado el estado psicológico de los soldados. Los líderes del ejército
con responsabilidad sobre un equipo distribuido deben solicitar información detallada de los soldados o
comandantes subordinados que estén más cerca de la acción y puedan proporcionar la información más
precisa sobre la situación.
8-40. Al prepararse para operaciones sostenidas, los líderes deben acondicionar a fondo a sus soldados para
abordar el estrés operacional durante todas las fases de proyección de fuerza—movilización, despliegue,
empleo, sostenimiento y redespliegue. La acción positiva para reducir el estrés operacional permite a los
miembros del Ejército hacer frente a situaciones típicas cotidianas y mejorar las reacciones de estrés
adaptativo.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 8-7

Capítulo 8
8-41. Cuando sea posible, los Soldados deben tener acceso al equipo de control de estrés
operacional/personal de salud conductual, personal médico y capellanes, a fin de continuar su recuperación
física y psicológica para garantizar una reintegración exitosa. Los expertos que tratan a los heridos
psicológicamente deben trabajar de la mano con la cadena de mando de la unidad para enfatizar la
importancia de mantener el orden y la disciplina. Los líderes no deben tolerar el comportamiento agresivo o
criminal como compensación por experiencias operacionales negativas.
8-42. El Ejército ha implementado un plan integral de recuperación para todos los soldados que regresan,
con el fin de contrarrestar el estrés operacional. El liderazgo sólido, la cohesión de la unidad y la
camaradería cercana son esenciales para asegurar una pronta recuperación psicológica de las experiencias
de combate.
8-43. Los líderes deben comprender que el peligro y el miedo siempre serán parte de sus deberes. El miedo
es una reacción humana natural al peligro. El coraje no significa ausencia de miedo—el coraje es superar el
miedo para cumplir la misión. Combatir el miedo significa reconocer el miedo y lidiar efectivamente con él.
Comprender la situación y actuar con previsión y propósito supera el miedo. El miedo a lo desconocido
puede ser aterrador; el miedo puede paralizar a un soldado. Los soldados que ven a amigos muertos o
heridos se dan cuenta de su propia mortalidad. Los líderes del Ejército deben esperar que cunda el miedo
cuando ocurran reveses, la unidad no complete una misión o la unidad sufra bajas.
8-44. La preparación, la planificación y la capacitación rigurosa llevan a los soldados a superar los desafíos
de operar en condiciones peligrosas. Los líderes deben agregar elementos imprevistos a la capacitación para
crear condiciones de aprendizaje exigentes. El entrenamiento realista, desarrollado en torno a las tareas
críticas de los guerreros y los ejercicios de batalla, es una fuente primaria para que la resistencia y la
confianza tengan éxito, junto con la capacidad de demostrar valor en situaciones difíciles. La competencia,
la confianza, la agilidad, el coraje y la resistencia del líder permiten a las unidades perseverar y encontrar
soluciones viables a problemas difíciles. Vivir los Valores del Ejército y la Ética del Ejército junto con el
Ethos del Guerrero y la resistencia movilizan la capacidad de forjar el éxito a partir del caos, para superar el
miedo, el hambre, la privación y la fatiga, con el fin de cumplir la misión.
LIDERAZGO CONTRAPRODUCENTE
8-45. El Ejército espera que todos los líderes vivan los Valores del Ejército y demuestren las características
positivas descritas por los atributos del líder y las competencias esenciales del liderazgo. El liderazgo
efectivo es esencial para realizar toda la potencia de combate de una organización y puede compensar las
deficiencias en otras funciones de conducción de la guerra. Lo opuesto también es cierto; Los
comportamientos contraproducentes del líder pueden negar las ventajas de potencia de combate.
8-46. El liderazgo contraproducente es la demostración de comportamientos del líder que violan una o
más de las competencias esenciales o Valores del Ejército, impidiendo un clima propicio para el
cumplimiento de la misión. El liderazgo contraproducente generalmente deja a las organizaciones en una
peor condición que cuando llegó el líder y tiene un efecto a largo plazo en la moral y la listeza. El término
tóxico se ha utilizado al describir a líderes que se han involucrado en lo que el Ejército ahora llama
comportamientos de liderazgo contraproducentes. El liderazgo contraproducente es incompatible con la
doctrina de liderazgo del Ejército y los Valores del Ejército. A menudo viola las regulaciones y puede
impedir el cumplimiento de la misión.
8-47. Todos los líderes son susceptibles de mostrar comportamientos de liderazgo contraproducentes en
momentos de estrés, alto ritmo operacional u otras condiciones caóticas para lograr resultados a corto plazo.
El liderazgo contraproducente disminuye el bienestar, el compromiso de los seguidores y socava la
preparación y la capacidad de la organización para cumplir la misión a largo plazo. Puede tener un efecto
adverso en la unidad con resultados en cascada, como bajar la moral, el compromiso, la cohesión, la
efectividad, la listeza y la productividad. Los comportamientos de liderazgo contraproducentes evitan el
establecimiento de un clima organizacional positivo e interfieren con el cumplimiento de la misión,
especialmente en entornos operacionales altamente complejos. El uso prolongado de liderazgo
contraproducente destruye la moral y la confianza de la unidad, a la vez que socava el compromiso de los
seguidores con la misión. El liderazgo contraproducente también puede disminuir el desempeño en la tarea,
el bienestar físico y psicológico y aumentar los resultados negativos como la depresión o el agotamiento.
8-8 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

8-48. Los líderes del ejército pueden cometer errores y lo harán, por lo que es importante distinguir entre
errores ocasionales de juicio y comportamiento contraproducente. El liderazgo contraproducente puede
incluir comportamientos negativos recurrentes de parte de los líderes y comportamientos ocasionales más
serios que tienen un efecto perjudicial en el desempeño de la organización y el bienestar de los
subordinados. Los comportamientos negativos poco frecuentes o únicos no definen al liderazgo
contraproducente. A menudo, los comportamientos de liderazgo contraproducentes tienen efectos nocivos
en las personas o en una unidad cuando varias instancias ocurren juntas o con frecuencia.
8-49. El liderazgo contraproducente abarca un rango de conducta del líder que puede organizarse en varias
categorías amplias útiles para informar estrategias con el fin de identificar y abordar tales comportamientos.
El liderazgo contraproducente no se limita a estos comportamientos enumerados a continuación. Los líderes
pueden demostrar más de uno de los comportamientos y su conducta puede abarcar múltiples categorías:
 Comportamientos abusivos—incluye comportamientos que involucran a un líder que excede los
límites de su autoridad al ser abusivo, cruel o degradante con los demás. Estos comportamientos
son contrarios a lo que se requiere para el desempeño moral, ético y legal de su deber. Los
ejemplos específicos incluyen, pero no se limitan a, intimidar (bullying), reprender a otros por
errores, crear conflictos, ridiculizar a otros debido a la autoridad ejercida, dominar, mostrar poco
o ningún respeto a los demás, insultar o menospreciar a las personas, ser condescendiente o
desdeñoso con otros, o tomar represalias por desavenencias o desacuerdos percibidos.
 Comportamientos egoístas—incluye comportamientos que resultan de motivaciones egocéntricas
por parte del líder, donde actúan de maneras que buscan principalmente lograr sus propias metas
y necesidades antes que las de los demás. Los ejemplos específicos incluyen, pero no se limitan
a, mostrar arrogancia, falta de preocupación o empatía por los demás, arrogarse crédito por el
trabajo de los demás, insistir en salirse con la suya, distorsionar la información para favorecer
sus propias ideas, exagerar logros o habilidades, poner su propio trabajo y logros por delante de
los demás y la misión, mostrar tendencias narcisistas o exhibir un sentido de privilegio.
 Comportamientos erráticos—incluye comportamientos relacionados con un autocontrol pobre o
volatilidad, que llevan al líder a actuar de manera errática o impredecible. Algunos ejemplos
específicos incluyen, pero no se limitan a, culpar a otros, desviar la responsabilidad, perder la
paciencia ante la menor provocación, comportarse de manera inconsistente en palabras y
acciones, inseguridad o ser inaccesible.
 Incompetencia de liderazgo—incluye comportamientos de liderazgo ineficaces que resultan de la
falta de experiencia o negligencia intencional. La incompetencia puede incluir no actuar o actuar
mal. Si bien el liderazgo incompetente puede surgir por razones ajenas al liderazgo
contraproducente, se incluye como una categoría a menudo asociada con líderes arrogantes o
abusivos que no son conscientes de sus defectos y no buscan corregir sus defectos. Por el
contrario, algunos líderes que carecen de competencia son conscientes de sus defectos, lo que los
lleva a comportarse de manera contraproducente o negativa para ocultar sus defectos o errores.
Los ejemplos específicos incluyen, pero no se limitan a, liderazgo no comprometido, ser pasivo
o reaccionario, descuidar las responsabilidades de liderazgo, mostrar un juicio pobre, motivar
mal a los demás, evitar entusiasmar, no comunicar claramente las expectativas o negarse a
escuchar a los subordinados.
 Comportamientos corruptos—incluye comportamientos que violan estándares, reglamentos o
políticas explícitos del Ejército. Las violaciones pueden variar desde conductas sujetas a
disciplina administrativa hasta acciones penales sujetas a baja o encarcelamiento. Los ejemplos
específicos incluyen, entre otros, deshonestidad, mal uso de recursos o tiempo del gobierno,
creación de un ambiente de trabajo hostil, violaciones de EEO/SHARP o violación de la Sección
3583 (Requisito de Conducta Ejemplar), Título 10, Código de los Estados Unidos, AR 600-100,
o el Código Uniforme de Justicia Militar.
8-50. A medida que el Ejército avanza hacia ambientes operacionales cada vez más complejos, es
fundamental que los líderes confíen en comportamientos positivos para influir en los demás y lograr
resultados. El Ejército se compromete a detener estos comportamientos negativos y promover ambientes
laborales positivos. Todos los líderes son susceptibles de comportamientos contraproducentes, por lo que
deben controlar su comportamiento personal. Los comandantes y los líderes tienen la responsabilidad de
monitorear y tomar medidas para eliminar el liderazgo contraproducente. Todos los miembros del Ejército
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 8-9

Capítulo 8
que presencian estos comportamientos tienen la responsabilidad de prevenirlos, intervenir, contrarrestarlos

o mitigarlos. Los soldados y los Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército deben estar dispuestos a
confrontar y abordar estos comportamientos en sus unidades y deben aprovechar sus cadenas de mando
para ayudar e involucrar recursos de instalación relevantes donde y cuando sea necesario.
8-10 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

PART TRES
Liderar a Niveles Organizacionales y Estratégicos

La Parte Tres aborda los líderes organizacionales y estratégicos con mayor detalle.
Tanto los líderes organizacionales como los líderes estratégicos siguen siendo
líderes directos. Esta parte describe lo que hace que los líderes organizacionales y
estratégicos sean únicos entre los líderes directos.
Capítulo 9
Liderazgo Organizacional
Tienes que liderar a los hombres en la guerra exigiéndole al individuo más de lo que se
cree capaz de hacer. Tienes que liderar a los hombres en la guerra llevándolos a resistir
y mostrar cualidades de fortaleza que están más allá de lo que el hombre promedio
piensa que se espera de él. Tienes que inspirarlos cuando están hambrientos y exhaustos,
desesperadamente incómodos y en gran peligro; y solo un hombre con características
positivas de liderazgo, con la resistencia física que lo acompaña, puede funcionar bajo
esas condiciones.
General del Ejército George C. Marshall
Testimonio ante la Comisión de Asuntos Militares del Senado de los Estados Unidos (1940)
LIDERAR
9-1. Ya sea que luchen por un terreno clave o trabajen para lograr la preparación para la capacitación, los
líderes de la organización deben poder traducir conceptos complejos en planes comprensibles que sus
subordinados puedan ejecutar. Los líderes organizacionales desarrollan los planes y sincronizan los
sistemas que permiten a los subordinados convertir las ideas en acciones.
9-2. Los líderes organizacionales forman equipos de equipos con disciplina, cohesión, confianza y
competencia a través del ejemplo personal, utilizando una amplia gama de conocimientos y aplicando las
competencias de los líderes. Centran sus organizaciones en el nivel más bajo de la misión mediante la
difusión de una intención clara, conceptos sólidos y un enfoque sistemático para la ejecución.
9-3. Los líderes organizacionales se basan en experiencias directas de líderes, reflejan los valores del
ejército e infunden orgullo dentro de las organizaciones. Dado que lideran organizaciones complejas en
todas las fuerzas generadoras y operativas del Ejército, los líderes organizacionales a menudo aplican
elementos de liderazgo directo y organizacional simultáneamente.
LIDERA A OTROS
9-4. Los líderes organizacionales han desarrollado una sólida formación en fundamentos, así como una
apreciación de las implicaciones geopolíticas de su situación. A partir de sus experiencias, han desarrollado
los instintos, la intuición y el conocimiento que forman su comprensión de la interrelación de los niveles de
liderazgo. Sus habilidades refinadas les permiten comprender, integrar y sincronizar las actividades de
múltiples sistemas y emplear recursos y sistemas en diversos desafíos.
9-5. Dado el mayor tamaño de sus organizaciones, los líderes organizacionales influyen a menudo más
indirectamente que directamente. Los soldados y los líderes subordinados recurren a sus líderes
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 9-1

Capítulo 9
organizacionales para establecer estándares alcanzables, proporcionar una intención clara y proporcionar
los recursos necesarios. Las decisiones y acciones de los líderes organizacionales tienen mayores
consecuencias para más personas durante más tiempo que las de los líderes directos. Dado que las
conexiones entre acción y efecto son a veces más remotas y difíciles de ver, los líderes organizacionales
pasan más tiempo que los líderes directos coordinando, pensando y reflexionando sobre lo que están
haciendo y cómo lo están haciendo. Los líderes organizacionales desarrollan conceptos claros para las
operaciones, así como políticas y procedimientos para controlar y monitorear la ejecución.
AMPLIA LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DE MANDO

9-6. Los líderes organizacionales ejercen principalmente influencia directa a través de su cadena de
mando y estado mayor, a la vez que amplían la influencia más allá de su cadena de mando y de la
organización por otros medios. Estos otros medios incluyen persuasión, potenciamiento, motivación,
negociación, resolución de conflictos, negociación, defensa y diplomacia. A menudo aplican estas
habilidades cuando sirven como negociadores militares, constructores de consenso y como una interfaz
directa con la población local.
9-7. Las operaciones de hoy enfrentan a los líderes del Ejército, particularmente a los líderes
organizacionales, con condiciones no lineales, dinámicas y ambiguas. Estas condiciones variadas e intensas
en información desafían a los líderes a sincronizar los esfuerzos más allá de la cadena de mando militar
tradicional. Las complejidades probables de la misión exigen la plena integración y cooperación de los
socios de acción unificada para cumplir las misiones.
9-8. Establecer relaciones efectivas con socios de acción unificada es un paso importante. Los líderes
organizacionales y sus estados mayores deben comprender la doctrina conjunta, así como los fundamentos
y procedimientos del Ejército. Además, los cuerpos o divisiones pueden tener control sobre las fuerzas de
otras naciones. Pueden trabajar con oficiales de enlace de otras naciones. En algunos casos, los estados
mayores del Ejército de los EE. UU. o de la fuerza conjunta de los EE. UU. pueden tener miembros de otras
naciones asignados permanentemente. Los escalones de mando a menudo tienen representación
interinstitucional integrada en sus estados mayores u operando en sus áreas. Por lo tanto, los líderes
imparten influencia a través de su conducta—esforzándose por dar una impresión positiva de sí mismos, el
Ejército y la Nación a la que sirven.

9-9. Los líderes organizacionales del Ejército juegan un papel fundamental en mantener el enfoque en la
lucha contra el enemigo y no en el plan. Están a la vanguardia de la adaptación a los cambios del ambiente
operacional y de aprovechar las oportunidades emergentes mediante la aplicación de una combinación de
intuición, resolución analítica de problemas, integración de sistemas y liderazgo por el ejemplo—tan cerca
de la acción como sea posible.
9-10. Los líderes organizacionales se posicionan con los medios necesarios para mantener el contacto con
elementos críticos y los cuarteles generales. La proximidad a las operaciones proporciona a los
comandantes organizacionales la conciencia necesaria para aplicar un pensamiento creativo rápido en
colaboración con líderes subordinados. La proximidad facilita los ajustes por deficiencias en la
planificación y acorta el tiempo de reacción al aplicar soluciones tácticas y operacionales sólidas a las
realidades cambiantes. Las operaciones requieren líderes que entiendan el contexto de los factores que
afectan la situación, actúen dentro de ese entendimiento, evalúen y adapten continuamente esas acciones en
función de las interacciones y circunstancias del enemigo y las condiciones, consoliden las oportunidades
tácticas y operacionales en objetivos estratégicos y puedan realizar efectivamente transiciones de
operaciones.
9-11. Los líderes organizacionales priorizan los cambios que su organización buscará y guían a sus
organizaciones a través de varios pasos para garantizar que sus iniciativas de cambio duren. Los pasos del
proceso de liderar el cambio son—
 Evaluar la necesidad de cambio (anticipar problemas o identificar oportunidades).
 Construir una coalición guía.
 Crear y comunicar una visión persuasiva.
9-2 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

 Determinar cómo implementar la visión (diseñar plan, reunir recursos).

 Potenciar a otros para actuar.
 Facilitar el aprendizaje (promover el desarrollo de nuevas habilidades).
 Refuerzo de metas (identificar y reforzar evidencia de progreso).
 Perfeccionar el proceso de cambio a través del monitoreo y la reinversión.
 Institucionalizar el cambio (modificar políticas o procedimientos).
COMUNICA
9-12. Los líderes son responsables de garantizar un entendimiento común. Deben compartir la mayor
información posible con su organización y sus subordinados. Un intercambio abierto y bidireccional de
información refuerza el intercambio de valores del equipo y fomenta aportes constructivos.
9-13. La comunicación abierta y clara con los superiores es importante para los líderes organizacionales.
Comprender la intención, las prioridades y los procesos de pensamiento facilita la anticipación de la
planificación futura y las prioridades de recursos. Comprender la dirección del cuartel general superior
reduce las correcciones del rumbo en los niveles más bajos, minimizando así la fricción y manteniendo un
clima y un ritmo organizacional estables.
Usar al Estado Mayor como Herramienta de Comunicación

9-14. Los líderes organizacionales necesitan comprender lo que está sucediendo dentro de su organización,
desarrollándose lateralmente y desarrollándose dentro de los dos niveles superiores siguientes. La creación
de redes entre estados mayores brinda a los líderes de la organización una imagen más amplia del ambiente
operacional general. La coordinación permite a los líderes interactuar constantemente y compartir
pensamientos, ideas y prioridades a través de múltiples canales, creando una imagen más completa. Con
información confiable, los estados mayores pueden convertir productivamente políticas, conceptos, planes y
programas en resultados alcanzables y productos de calidad.
9-15. Al interactuar con el estado mayor superior siguiente, los líderes organizacionales entienden las
prioridades del superior y los cambios inminentes en el enfoque u orientación. Esto ayuda a informar sus
propios requisitos y cambios organizacionales. Constantemente detectar, observar, cuestionar y escuchar
activamente permite a los líderes de la organización identificar y resolver problemas potenciales o evitarlos.
La comunicación les permite anticipar decisiones y poner a su organización en la mejor posición posible en
tiempo y espacio para responder y ejecutar adecuadamente.
Usar la Persuasión para Construir Equipos y Consenso

9-16. La persuasión es un método de comunicación importante para los líderes organizacionales. Las
habilidades bien desarrolladas de persuasión y apertura al trabajo a través de la controversia ayudan a los
líderes organizacionales a superar resistencias y generar apoyo de manera positiva. Al reducir los motivos
de malentendidos, la persuasión reduce el tiempo perdido al superar problemas sin importancia. La
persuasión es un método importante para ampliar la influencia. Desenvolver una controversia de manera
positiva y abierta supera la resistencia a una idea o plan y genera apoyo. Al demostrar estos rasgos, los
líderes organizacionales brindan un ejemplo que los subordinados pueden usar en su autocapacitación. En
algunas circunstancias, la persuasión puede ser inapropiada. Durante las operaciones, los líderes a menudo
deben tomar decisiones rápidamente, lo que requiere un estilo más directo al dirigir y decidir sobre los
cursos de acción.
DESARROLLAR
9-17. Comparativamente, los líderes organizacionales adoptan un enfoque a largo plazo para desarrollar
toda la organización. Preparan sus organizaciones para el próximo trimestre, el próximo año o para los
próximos cinco años. La responsabilidad de determinar cómo lucha el Ejército en la próxima guerra recae
en los líderes actuales del Ejército, especialmente en los niveles organizacional y estratégico. Los líderes a
nivel organizacional confían más en los métodos de liderazgo indirecto, que pueden dificultar el liderazgo,
el desarrollo y el logro.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 9-3

Capítulo 9
CREA UN AMBIENTE POSITIVO

9-18. El clima de una organización surge de las actitudes, acciones y prioridades de su líder comunicadas a
través de elecciones, políticas y programas. Los líderes en puestos de liderazgo organizacional determinan
el clima organizacional evaluando la organización de abajo hacia arriba. Un líder organizacional puede
iniciar encuestas de clima de mando para recolectar información sobre el clima mientras protege el
anonimato individual. Los líderes de nivel organizacional aseguran que los comandantes de la compañía
cumplan con los requisitos para las encuestas de clima inicial y anual (ver AR 600-20). Estos líderes deben
evaluar los resultados de clima de los comandos subordinados y los indicadores complementarios, como los
casos de mala conducta. Con una evaluación completa, el líder puede proporcionar guía y enfoque claros
(propósito, dirección y motivación) para llevar a la organización hacia el estado final deseado.
9-19. Las características de los climas organizacionales exitosos incluyen un propósito claro y
ampliamente conocido; soldados y Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército bien entrenados y
seguros; equipos disciplinados y cohesivos; y líderes confiables y competentes. Es un clima que respeta los
Valores del Ejército y los promueve, a la vez que fomenta el Ethos del Guerrero, fomenta el aprendizaje,
promueve la creatividad y el rendimiento, y establece cohesión. Para crear ese clima, los líderes de
organizacionales reconocen los errores como oportunidades para aprender, crean equipos cohesivos y
recompensan a los líderes de carácter y competencia con crecientes responsabilidades. Los líderes
organizacionales valoran los comentarios honestos y usan constantemente los medios disponibles para
mantener un sentido de la organización. Miembros especiales del estado mayor, incluidos asesores de
igualdad de oportunidades, capellanes, oficiales médicos y asesores legales, ayudan al líder de la
organización a mantener un ambiente positivo.
9-20. Las demandas a los líderes varían en los diferentes niveles. La ADRP 6-22, Mientras las
competencias del líder no varíen en los distintos niveles, cambiar de un liderazgo directo a organizacional
exigiría un cambio de enfoque. Lo que quizá le lleve mucho tiempo a un líder de un nivel más bajo (por
ejemplo, la supervisión personalizada de los Soldados) le lleva menos tiempo en niveles superiores. Ciertas
habilidades técnicas fundamentales para un líder directo quizá no sean tan importantes para un líder
organizacional que destina mucho tiempo a problemas que atañen a todo el sistema. Los líderes deben
acostumbrarse a depender de medios menos directos de dirección, control y monitoreo para ayudar a su
transición en el alcance y la amplitud de las responsabilidades.
9-21. Los líderes organizacionales se centran en dónde debe ir la organización y qué líderes deben ser
capaces de obtener logros. Como modelos a seguir, se desarrollan y orientan activamente a sus líderes
subordinados sobre su crecimiento profesional. Los líderes organizacionales siguen buscando formas de
ampliar sus experiencias para ampliar sus conocimientos, habilidades y capacidades. A nivel
organizacional, los líderes se aseguran de que existan sistemas y condiciones para la retroinformación
objetiva, la orientación y la tutoría para todos los miembros de la organización, incluidos ellos mismos.
9-22. Los líderes organizacionales conscientes de sí mismos, que conocen sus organizaciones,
generalmente logran resultados de alta calidad y no rehúsan pedirles a sus subordinados cercanos que
brinden comentarios informales como parte de una evaluación abierta y transparente y un esfuerzo de
retroinformación. Cuando forman parte de los AAR oficiales, los líderes organizacionales deben invitar a
sus subordinados a realizar comentarios acerca de cómo los líderes podrían haber mejorado las cosas. Los
subordinados detectan fácilmente los errores de los líderes organizacionales, ya que estos errores a menudo
afectan a los liderados. En consecuencia, admitir, analizar y aprender de estos errores agrega valor al
adiestramiento. Para los líderes organizacionales del Ejército, al igual que los líderes en otros niveles,
reflexionar, aprender y aplicar acciones correctivas en las operaciones es fundamental para la efectividad.
DESARROLLO DE OTROS
9-23. Los líderes de nivel organizacional son administradores de la profesión del Ejército. Cumplen esta
función al dar alta prioridad a la inversión en futuros líderes en todos los niveles. El desarrollo de líderes es
una inversión necesaria para mantener al Ejército como profesión y es una fuente clave de potencia de
combate. Los líderes organizacionales establecen condiciones para un sistema robusto de desarrollo de
9-4 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

líderes y crean condiciones que permiten a los miembros de la organización aprender de sus experiencias y
las de los demás. Dependen de condiciones que utilizan el aprendizaje y la autocapacitación a través de
diversos procedimientos, como las evaluaciones 360. Para fortalecer el aprendizaje, los líderes
organizacionales pueden poner a disposición numerosas vías para el aprendizaje permanente:
adiestramiento orientado a tareas, simulaciones, centros de aprendizaje y adiestramiento virtual.
9-24. Los líderes organizacionales determinan el potencial de los demás. Esto implica conciencia de los
demás y flexibilidad para construir sobre las fortalezas y abordar las debilidades. Desarrollar a otros a este
nivel es un desafío; el líder organizacional debe equilibrar la importancia crítica de la tarea y las
necesidades de desarrollo de todos los subordinados. Otra consideración para los líderes organizacionales es
cómo y qué necesitan aprender los individuos. Aprender en situaciones desafiantes puede ser una buena
manera para que los líderes aprendan del fracaso, pero otros necesitan experimentar más éxitos que fracasos
para desarrollar confianza en sí mismos e iniciativa. Los líderes organizacionales lideran, entrenan y
brindan tutoría a los líderes subordinados.
Construir Habilidades y Procesos de Equipo

9-25. Los líderes organizacionales reconocen que el Ejército es un equipo de equipos, compuesto por
numerosas organizaciones funcionales. Estas organizaciones realizan tareas y misiones necesarias que
coordinan el esfuerzo de todos los componentes del Ejército. Los líderes estratégicos influyen en los líderes
organizacionales. Los líderes organizacionales, a su vez, influyen en los líderes subordinados para lograr
los objetivos organizacionales.
9-26. En general, los líderes organizacionales confían en otros para que sigan y ejecuten su intención y
orientación, así como para comunicar efectivamente esa intención y orientación a sus subordinados.
Convertir una visión de campo de batalla o una meta de entrenamiento en realidad requiere los esfuerzos
combinados de muchos equipos dentro y fuera de la organización. Los líderes organizacionales forman
equipos sólidos mediante el desarrollo y el adiestramiento.
9-27. Al circular entre las unidades subordinadas, los líderes organizacionales pueden evaluar la
comprensión de los subordinados de la intención, la preparación, la ejecución y asegurar un comando y
control exitoso. Los líderes organizacionales aprenden sobre las unidades en la organización de tareas y
motivan personalmente a los Soldados con su presencia. Los líderes organizacionales trabajan con unidades
subordinadas para crear un entendimiento común. Juntos identifican opciones de mayor valor y gestionan
acciones de alto riesgo. Los líderes organizacionales actúan con otros líderes a lo largo de la cadena de
mando para crear un contexto a fin de fomentar las capacidades organizacionales y de equipo.
9-28. Los subordinados bien entrenados que trabajan duro y luchan tenazmente sienten que son parte de un
equipo de primer nivel. La confianza colectiva proviene del éxito en condiciones desafiantes y estresantes.
El sentido de pertenencia se deriva de experimentar destreza técnica y táctica, primero como individuos y
luego colectivamente. Esa destreza se expresa en la confianza que los miembros del equipo tienen en sus
compañeros y líderes y en la confianza compartida entre ellos. Finalmente, los equipos cohesivos se
combinan en una red—un equipo de equipos. Las organizaciones cohesivas trabajan de manera
sincronizada para completar tareas y misiones.
Alentar la Iniciativa y Aceptación de Responsabilidades

9-29. Dado que las misiones para organizaciones más grandes son más complejas e implican esfuerzos en
simultáneo, los líderes de niveles superiores deben alentar la iniciativa de los subordinados. Los líderes
organizacionales efectivos deben delegar autoridad, apoyar las decisiones de sus subordinados y hacerlos
responsables de sus acciones.
9-30. La delegación exitosa de la autoridad implica convencer a los subordinados de que están
facultados/potenciados y tienen la libertad de actuar de forma independiente. Los subordinados potenciados
entienden que tienen más que la responsabilidad de realizar tareas. Tienen la autoridad para operar como
mejor les parezca, dentro de los límites de la intención del comandante y los recursos disponibles. Esto les
ayuda a dirigir a su gente con determinación.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 9-5

Capítulo 9
9-31. Dado que la delegación es un factor crítico para el éxito en las organizaciones, los líderes deben
conocer los talentos de sus subordinados y prepararlos para asumir roles críticos cuando sea necesario. Para
potenciar los diversos elementos dentro de una organización más grande, los líderes organizacionales deben
explotar el valor de un estado mayor creativo compuesto por subordinados competentes y confiables. Los
líderes organizacionales desarrollan la competencia y el juicio de sus estados mayores para manejar una
mayor responsabilidad.
Elección de Líderes de Estado Mayor Talentosos

9-32. La creación de estados mayores de alto rendimiento comienza con poner a las personas adecuadas en
los puestos correctos. Los líderes organizacionales hacen tiempo para evaluar al estado mayor y
desarrollarlo a plena capacidad. Evitan la microgestión del estado mayor al tiempo que confían y lo
potencian para pensar creativamente y proporcionar respuestas veraces y opciones factibles. Por ejemplo,
una decisión importante es conseguir al jefe de estado mayor adecuado o a su suplente. El jefe de estado
mayor o suplente es el asistente principal para dirigir, coordinar, supervisar y capacitar al estado mayor.
Este líder se gana el respeto del estado mayor, los enfoca, los inspira y los moviliza para lograr resultados.
Aunque las secciones del estado mayor funcionan como iguales, requieren un buen liderazgo de su jefe de
estado mayor para que funcionen como un equipo cohesionado.
9-33. Los líderes inquisitivos que realizan evaluaciones periódicas de sí mismos y de sus organizaciones
mantienen a sus organizaciones en los más altos estándares. La reflexión con mentalidad abierta y la acción
correctiva en el adiestramiento es crítica para un desempeño efectivo en crisis. Este proceso de evaluación
continua permite a los líderes organizacionales traducir las lecciones aprendidas en conocimiento utilizable.
OBTENER LOGROS
9-34. Para obtener resultados consistentes, los líderes organizacionales deben ser competentes en la
planificación, preparación, ejecución y evaluación. Deben proporcionar un enfoque claro con su intención
para que los subordinados cumplan la misión, independientemente del plan original.
PROPORCIONAR DIRECCIÓN, GUÍA Y PRIORIDADES CLARAS

9-35. Los líderes organizacionales tienen más probabilidades que los líderes directos de brindar guía y
tomar decisiones con información incompleta. Parte del análisis de los líderes organizacionales debe
determinar qué decisiones tomar por sí mismos o dejar que sean tomadas en niveles más bajos. Al
determinar el curso de acción correcto, consideran posibles efectos de segundo y tercer orden, a la vez que
proyectan hacia el futuro—meses o años. Los líderes organizacionales deben considerar el momento de sus
decisiones. En muchos casos, los líderes organizacionales deben tener paciencia y no tomar decisiones
antes de dar tiempo a los subordinados para superar las fricciones inherentes a las operaciones militares.
DOMINAR RECURSOS Y SISTEMAS

9-36. Durante las operaciones, los líderes organizacionales integran y sincronizan los recursos disponibles.
Asignan misiones y facultan a sus subordinados a ejecutar dentro de la intención dada. Los líderes
organizacionales efectivos deben ser expertos en asignación de recursos, lo que requiere una educación
significativa y un autoestudio. El logro de las metas organizacionales requiere recursos—como tiempo,
equipo, instalaciones, presupuestos y personas. Los líderes organizacionales gestionan y priorizan
agresivamente los recursos a su disposición para garantizar una preparación óptima de la organización. La
situación de un líder es más difícil cuando eventos inesperados cambian las prioridades.
9-37. Los líderes organizacionales son administradores del tiempo y la energía de su gente, así como de los
suyos. No desperdician recursos, sino que evalúan hábilmente los objetivos, anticipan los requisitos de
recursos y asignan eficientemente lo que está disponible. Equilibran los recursos disponibles con los
requisitos de la organización y los distribuyen de la manera que mejor logre las metas de la organización.
Debido a la naturaleza más indirecta de su influencia, los líderes organizacionales evalúan continuamente
los sistemas interrelacionados y diseñan planes a largo plazo para cumplir las misiones.
9-6 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

9-38. Los líderes que alcanzan el nivel organizacional deben tener una perspectiva integral de sistemas, que
comprenda claramente cómo todos los elementos de la potencia de combate trabajan juntos. Estos sistemas
proporcionan el marco para influir en las personas y organizaciones en todos los niveles. Son la base para
llevar a cabo una amplia variedad de operaciones y mejorar continuamente la organización y la fuerza.
9-39. Los líderes organizacionales procesan enormes cantidades de información. El análisis y la síntesis
son esenciales para la toma efectiva de decisiones y el desarrollo de programas. El análisis divide un
problema en sus partes componentes. La síntesis reúne datos complejos y desorganizados en soluciones. La
buena gestión de la información filtra la información relevante para permitir que los líderes y el personal de
la organización ejerzan el mando y control con eficacia. La administración de la información utiliza
procedimientos y sistemas de información para recopilar, procesar, almacenar y difundir información.
9-40. Mientras que un solo líder aislado puede tomar buenas decisiones, el líder organizacional necesita un
estado mayor creativo para tomar decisiones de calidad durante operaciones continuas de larga duración.
En los complejos ambientes operacionales que se enfrentan hoy en día, los líderes organizacionales deben
poder contar con un estado mayor experimentado y confiable y otros expertos para adquirir y filtrar grandes
cantidades de información, monitorear recursos vitales, sincronizar sistemas y evaluar el progreso y el éxito
operacional.
COMPRENDER Y SINCRONIZAR SISTEMAS PARA LA POTENCIA DE COMBATE

9-41. Los líderes aplican una perspectiva sistémica para desarrollar y emplear sus organizaciones. La
capacidad de comprender y emplear de manera efectiva los sistemas es fundamental para lograr las metas,
objetivos y tareas de la organización. El liderazgo organizacional, combinado con información efectiva e
integración de las funciones de conducción de la guerra, genera potencia de combate.
9-42. Los líderes organizacionales efectivos se destacan en la sincronización táctica y operacional. Deben
organizar actividades en tiempo, espacio y propósito para concentrar la máxima potencia de combate
relativa o esfuerzo organizacional en un punto decisivo. Los líderes organizacionales se sincronizan aún
más al aplicar los efectos complementarios y de refuerzo de los recursos conjuntos militares y no militares
para abrumar a los adversarios. La sincronización e integración efectivas requieren que los líderes reúnan
habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales, y las apliquen a las metas, objetivos y tareas de
conducción de la guerra.
EVALUACIÓN PARA GARANTIZAR EL ÉXITO DE LA MISIÓN Y LA MEJORA

ORGANIZACIONAL
9-43. Evaluar situaciones—observar el estado de la organización y sus elementos componentes—es
fundamental para que los líderes organizacionales logren resultados consistentes y el éxito de la misión. La
evaluación precisa requiere sus instintos e intuiciones basados en la confiabilidad de la información y sus
fuentes. La evaluación organizacional de calidad puede determinar las debilidades y forzar mejoras
enfocadas.
9-44. Además de diseñar sistemas de evaluación efectivos, los líderes organizacionales establecen
estándares de evaluación alcanzables y medibles. Los líderes organizacionales preguntan—
 ¿Cuál es el estándar?
 ¿Tiene sentido el estándar para todos los interesados?
 ¿Cumplimos con el estándar?
 ¿Qué sistema mide el estándar?
 ¿Quién es el responsable del sistema?
 ¿Cómo reforzamos o corregimos nuestros hallazgos?
9-45. Debido a que sus decisiones pueden tener efectos de amplio alcance, los líderes deben ser sensibles a
cómo sus acciones afectan el clima organizacional. La capacidad de discernir y predecir los efectos de
segundo y tercer orden beneficia a los líderes organizacionales al evaluar la salud del clima organizacional
y proporcionar retroinformación constructiva a los subordinados.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 9-7

Capítulo 10
Liderazgo Estratégico
Si deseamos evitar el insulto, debemos ser capaces de repelerlo; si deseamos asegurar la
paz, uno de los instrumentos más poderosos de nuestra creciente prosperidad, debe
saberse que estamos en todo momento listos para la guerra.
George Washington
LÍDERES ESTRATÉGICOS
10-1. Los líderes estratégicos representan una combinación finamente equilibrada de pensadores de alto
nivel, soldados consumados y expertos militares. Los líderes estratégicos sostienen simultáneamente lo que
es necesario dentro de las condiciones actuales, visualizan el futuro y transmiten esa visión a un público
amplio. A menudo encabezan personalmente el cambio. Sus políticas guían los ciclos de vida y la
administración de talentos de todo el personal del Ejército. Guían el diseño y el empleo de los avances
tecnológicos y establecen programas que procuran atención a las familias del Ejército. Aseguran recursos
para instalaciones e infraestructura, armas y equipos, suministros y mantenimiento, y estructura de recursos
humanos y fuerza. Las complejas condiciones de seguridad nacional de los Estados Unidos requieren
líderes estratégicos con un conocimiento profundo de los instrumentos diplomáticos, informativos, militares
y económicos del poder nacional.
10-2. El liderazgo estratégico involucra las actividades que afectan el logro de una visión deseable y
claramente comprendida. Se enfoca en influir en la cultura del Ejército, asegurar y priorizar recursos, y dar
forma y apoyar a líderes de nivel organizacional y directo. Estos objetivos se logran a través de directivas,
políticas, programas, sistemas y creación de consenso.
10-3. Los líderes estratégicos sirven dentro o fuera del ejército y deben comprender a fondo las relaciones
político-militares. Los líderes estratégicos del Ejército tienen responsabilidades que se extienden más allá
del Ejército, hasta el gobierno nacional, sus líderes y, en última instancia, al pueblo estadounidense. Los
líderes superiores del Ejército son los administradores estratégicos de la profesión. A nivel estratégico, los
líderes superiores del Ejército abordan los fines, las formas y los medios para cumplir misiones globales.
Mantienen la confianza del pueblo estadounidense al vivir y defender los valores del Ejército en sus
decisiones y acciones tomadas con respecto a las políticas, programas, sistemas y la atención que brindan a
Soldados, Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército y Familias del Ejército. Aquellos que sirven en
posiciones de liderazgo estratégico pueden liderar organizaciones complejas compuestas por miembros del
Ejército de EE.UU., otros servicios armados de EE.UU. y los de otras naciones, miembros de agencias
federales y entidades no gubernamentales. Los líderes estratégicos, independientemente de su posición,
aplican su experiencia profesional y defienden los Valores del Ejército.
10-4. Los líderes estratégicos tienen la responsabilidad de administrar la relación entre los líderes militares
y civiles del Ejército. Los líderes prestan un juramento que subordina al líder militar a las leyes de la
Nación y sus líderes elegidos y nombrados, creando una relación cívico-militar diferente. Los profesionales
del Ejército entienden esto y aprecian el papel fundamental que este concepto ha jugado a lo largo de la
historia de los Estados Unidos. Igualmente importante, este concepto requiere que los profesionales
militares comprendan el papel de los líderes civiles y sus responsabilidades con el liderazgo civil. Un
elemento crítico de esta relación es la confianza que los líderes civiles tienen en sus líderes militares para
representar a los militares y proporcionar asesoramiento militar profesional. Los profesionales militares
tienen una experiencia única, y su aporte es vital para formular y ejecutar políticas de defensa. Sobre la base
de la confianza mutua, esta relación requiere franqueza y autoridad para ejecutar las decisiones de los
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 10-1

Capítulo 10
líderes civiles. Estas decisiones proporcionan la dirección estratégica y el marco en el que operan los líderes
militares estratégicos.
10-5. Para mantener el enfoque, los líderes estratégicos analizan las condiciones a fin de comprender el
contexto de sus roles. Las habilidades interpersonales y las relaciones intergrupales altamente desarrolladas
son esenciales para lograr un consenso con los responsables políticos civiles y militares a nivel nacional e
internacional. Los líderes estratégicos deben pensar en múltiples líneas de tiempo para anticipar el cambio y
ser ágiles para gestionar el cambio. Los líderes estratégicos extienden la influencia en condiciones en las
que interactúan con otros líderes de alto nivel y figuras influyentes sobre quienes tienen una autoridad
formal mínima o ninguna autoridad.
10-6. Los líderes estratégicos son muy conscientes de la complejidad de las condiciones de seguridad
nacionales e internacionales. Operan en redes intrincadas de circunscripciones superpuestas y, a veces, en
competencia. Los líderes estratégicos identifican tendencias, oportunidades y amenazas que podrían afectar
el futuro del Ejército y se movilizan vigorosamente para abordarlas. Sus acciones afectan las adquisiciones,
las restricciones presupuestarias, los asuntos del Ejército Total, los programas civiles, la investigación, la
contratación, las audiencias del Congreso y la cooperación entre servicios. Los líderes estratégicos procesan
información de estas áreas mientras evalúan alternativas. Formulan decisiones prácticas y obtienen apoyo.
10-7. Los líderes estratégicos operan con los mismos atributos y competencias que los líderes directos y
organizacionales. Las situaciones y condiciones crean diferencias en cómo se aplican los atributos y las
competencias. En general, los líderes estratégicos admiten—
 Mayor complejidad bajo alta incertidumbre.
 Alcance más amplio con períodos de tiempo más largos.
 Mayores riesgos y factores en juego.
 Mayor necesidad de métodos indirectos de influencia.
 Intereses, metas y prioridades a nivel nacional.
10-8. Los líderes estratégicos comprenden la influencia de sus decisiones y acciones y contribuyen con sus
mejores esfuerzos a cumplir la misión estratégica. Establecen el ejemplo para el Ejército e inspiran a otros a
hacer lo correcto— por su propio bien—y entienden que las violaciones de los Valores del Ejército pueden
comprometer la misión y tener implicaciones estratégicas contrarias a los intereses nacionales.
10-9. Mientras que los líderes directos y organizacionales tienen un enfoque más a mediano y largo plazo,
los líderes estratégicos deben concentrarse en el futuro. Pasan gran parte de su tiempo buscando metas a
largo plazo y posicionándose para el éxito a largo plazo mientras luchan con problemas inmediatos y de
mediano plazo.
10-10. Para crear organizaciones e instituciones poderosas capaces de adaptación, los líderes estratégicos
y sus estados mayores desarrollan redes de personas con conocimientos que pueden desarrollar
positivamente sus propias organizaciones. A través de evaluaciones continuas, los líderes estratégicos
buscan comprender las fortalezas y debilidades personales de los principales actores en un tema en
particular. Los líderes estratégicos leen con habilidad a otras personas mientras disciplinan sus propias
acciones y reacciones. Los líderes estratégicos influyen en los eventos externos al proporcionar liderazgo de
calidad, información oportuna y relevante, y acceso a las personas y agencias adecuadas.
LIDERAR
10-11. Al liderar en los niveles más altos del Ejército, el Departamento de Defensa y el establishment de
seguridad nacional, los líderes estratégicos del Ejército encabezan los cambios y, al mismo tiempo, deben
equilibrar los riesgos. Equilibran los riesgos operacionales actuales con los futuros riesgos institucionales u
operacionales. Para mitigar los riesgos institucionales futuros, estos líderes son responsables de
proporcionar liderazgo a los hombres y mujeres que sirven en sus organizaciones y desarrollar a sus
sucesores para enfrentar los desafíos futuros.
LIDERA A OTROS
10-2 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

10-12. Los líderes estratégicos influyen tanto en la organización como en las condiciones externas. Al
igual que los líderes directos y organizacionales, los líderes estratégicos lideran con el ejemplo y ejercen un
liderazgo indirecto al comunicarse, inspirar y motivar. Los líderes estratégicos toman decisiones
equilibrando delegación, potenciamiento y control. Un líder estratégico verdaderamente efectivo
comprende la organización desde múltiples perspectivas, trascendiendo una perspectiva interna para
comprender las opiniones de los externos. Los líderes estratégicos pueden ir más allá de sus propios sesgos
experimentales para ver el ambiente y su misión de manera objetiva. A través de redes formales e
informales, los líderes estratégicos buscan activamente información relevante para sus organizaciones, así
como expertos en la materia que puedan ayudar.
10-13. Los líderes estratégicos abordan habitualmente la complejidad, la ambigüedad, el cambio rápido y
la alineación de las políticas. Son responsables de desarrollar posiciones bien razonadas y asesorar a los
más altos líderes de la nación. Los líderes estratégicos buscan determinar qué es importante ahora y qué
será importante en el futuro. Su experiencia, sabiduría y habilidades conceptuales contribuyen a una visión
sólida y buen juicio a través de muchos desafíos simultáneos. Los líderes estratégicos necesitan un sentido
agudo del tiempo—saber cuándo aceptar el riesgo y proceder enérgicamente o cuándo hacerlo de manera
gradual, probando las aguas a medida que avanzan. Su visión sobre los problemas es fuerte, y pueden
distinguir hábilmente las conexiones relevantes de las irrelevantes.
10-14. La visión es una función clave de los líderes estratégicos que es posible gracias a su conocimiento
y experiencia. Los líderes determinan una visión aplicando análisis y juicios reflexivos a la situación actual
o proyectada. Los líderes estratégicos identifican tendencias, oportunidades y amenazas que podrían afectar
el futuro del Ejército y se movilizan vigorosamente para, a su vez, movilizar el talento que creará una visión
estratégica. Los líderes estratégicos están abiertos a ideas de muchas fuentes, no solo de sus propias
organizaciones.
10-15. Al proporcionar visión, dirección, dar una guía y establecer prioridades, los líderes estratégicos
deben juzgar de manera realista lo que puede deparar el futuro. Los líderes estratégicos buscan mantener la
consistencia de su visión con las condiciones externas, los objetivos de la alianza y la estrategia nacional.
Incorporan nuevas ideas, tecnologías y capacidades. A partir de una mezcla de ideas, hechos, conjeturas y
experiencia personal, crean una imagen de sus organizaciones y los medios para lograr los resultados
deseados. La visión de un líder estratégico puede tener un horizonte temporal de años o décadas.
10-16. La capacidad de proporcionar una visión clara es vital para el líder estratégico. La visión del líder
estratégico proporciona el máximo sentido de propósito, dirección y motivación. Esta visión es el punto de
partida para desarrollar metas y planes, medir el logro y verificar los valores organizacionales. Para que una
visión sea efectiva, el líder estratégico debe comprometerse personalmente con ella, obtener el compromiso
de la organización en su conjunto y perseguir persistentemente las metas y objetivos que difundirán la
visión en toda la organización.
AMPLÍA LA INFLUENCIA
10-17. Los líderes estratégicos usan mensajes enfocados para extender la influencia y obtener apoyo. Ya
mediante sutilezas o de manera abierta, los líderes estratégicos representan al Ejército e influyen en otras
organizaciones y agencias al comunicar lo que hace el Ejército. Su audiencia es el propio Ejército, la nación
y el resto del mundo. Los líderes estratégicos deben ser proactivos en la creación de relaciones. Ampliar la
influencia requiere un cambio de la influencia directa a una mayor dependencia de métodos indirectos. Se
centran en aumentar el compromiso con múltiples actores u organizaciones y crear condiciones para
maximizar la unidad de esfuerzo. Los líderes estratégicos escriben y hablan públicamente para reforzar sus
mensajes centrales.
10-18. La negociación exitosa requiere una amplia gama de habilidades interpersonales. Los líderes
estratégicos a menudo deben utilizar habilidades de negociación para obtener la cooperación y el apoyo
necesarios para cumplir una misión. Para resolver puntos de vista conflictivos, los líderes estratégicos
visualizan varios estados finales posibles mientras mantienen una idea clara del mejor estado final desde la
perspectiva del comando nacional. Los líderes estratégicos deben usar el tacto para justificar mantenerse
firmes en puntos no negociables y al mismo tiempo comunicar respeto por otros participantes.
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 10-3

Capítulo 10
10-19. Un negociador exitoso debe ser particularmente hábil en la escucha activa. Otras características
personales esenciales incluyen el juicio lógico y la agilidad mental. La negociación exitosa implica
comunicar una posición clara sobre los problemas y transmitir la disposición de negociar las partes
negociables. Los negociadores deben poder diagnosticar agendas tácitas y separarse del proceso de
negociación. Esto requiere reconocer lo que es aceptable para todas las partes interesadas y trabajar hacia
un objetivo común.
10-20. Para alcanzar un consenso aceptable en las negociaciones, los líderes estratégicos a menudo hacen
circular propuestas tempranamente para que las negociaciones adicionales puedan centrarse en problemas y
soluciones críticas. El compromiso de los líderes estratégicos con el servicio desinteresado les permite
subordinar la necesidad del reconocimiento personal por sus ideas en pos de encontrar soluciones positivas
que produzcan el mayor bien para su organización, el Ejército y la Nación.
10-21. Fuera de los límites del Ejército, los líderes estratégicos tienen roles de integrador, constructor de
alianzas, negociador y árbitro. Los líderes estratégicos están capacitados para llegar a un consenso y
construir coaliciones. Pueden aplicar estas destrezas a tareas—como el diseño de comandos combatientes,
grupos de trabajo conjuntos y grupos de trabajo de políticas—o determinar la dirección de un comando
principal o el Ejército como institución. Los líderes estratégicos habitualmente reúnen a personas
designadas para misiones que duran desde unos pocos meses hasta años. Utilizando el liderazgo de pares en
lugar de la estricta autoridad de sus puestos, los líderes estratégicos monitorean cuidadosamente el progreso
hacia un estado final visualizado. Se centran en la salud de las relaciones necesarias para lograr el estado
final. El contacto interpersonal establece el tono para las relaciones profesionales: los líderes estratégicos
deben ser discretos.
10-22. La creación del Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada por parte del general
Dwight D. Eisenhower durante la Segunda Guerra Mundial es un ejemplo inspirador de la construcción de
coaliciones y el mantenimiento de relaciones frágiles. El general Eisenhower ejerció su autoridad a través
de una estructura integrada de comando y estado mayor que respetaba las contribuciones de todas las
naciones involucradas. Para subrayar el espíritu de equipo unido, las secciones internas tenían jefes de una
nacionalidad y adjuntos de otra.
A Través del Atlántico

Durante la Segunda Guerra Mundial, el general George C. Marshall, el Jefe de
Estado Mayor del Ejército, tuvo que buscar el consenso estratégico con pares
exigentes como el Almirante Ernest J. King, Comandante en Jefe de la Flota de los
Estados Unidos y Jefe de Operaciones Navales. El general Marshall gastó
muchísima energía personal en asegurarse de que las disputas entre servicios en la
jerarquía superior no diluyeran los esfuerzos estadounidenses. El almirante King, un
líder enérgico con puntos de vista fuertes y a menudo diferentes, respondió
recíprocamente. Debido a su capacidad para encontrar consenso, el presidente
Franklin
D. Roosevelt tenía pocos problemas de gran importancia a resolver una vez que
emitía una decisión y guía.

10-23. Los líderes estratégicos son los representantes finales de la organización, su causa y propósito.
Como los principales líderes de las fuerzas armadas de la nación, también representan a nuestro país como
diplomáticos y representantes nacionales. Debido a su elevado nivel de responsabilidades y visibilidad, el
Ejército mantiene sujetos a los líderes estratégicos a mayores expectativas y un mayor escrutinio. Deben
exudar positividad y confianza. Los líderes estratégicos usan múltiples canales para transmitir mensajes
estratégicos y establecer las condiciones necesarias para promover los intereses de seguridad nacional. Sus
responsabilidades implican abarcar las fronteras entre el Ejército y otros Servicios, militares, coaliciones, el
Congreso, la industria y los medios de comunicación.
10-4 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

10-24. Debido al aumento de las responsabilidades y los horizontes más largos de toma de decisiones, los
tiempos y la atención al detalle son vitales. La decisión de un líder estratégico en un momento crítico puede
alterar rápidamente el curso de los eventos o afectar la ejecución de los presupuestos por varios años. Los
líderes estratégicos deben dar el ejemplo en la gestión del tiempo. Los líderes efectivos a nivel estratégico
no solo toman decisiones oportunas sino que también perciben a qué nivel de detalle comprometerse y qué
delegar. Los líderes estratégicos buscan juiciosamente el asesoramiento de las redes establecidas e invierten
el tiempo suficiente para prepararse para las decisiones. Del mismo modo, un enfoque deficiente y una
gestión deficiente del tiempo pueden tener enormes efectos en cascada.
10-25. Los líderes estratégicos abordan mejor la complejidad abrazándola. Esto significa que expanden su
marco de referencia para adaptarse a una situación en lugar de reducir una situación para que se ajuste a sus
ideas preconcebidas. Debido a su sentido del deber, competencia, capacidad intelectual y juicio, toleran la
ambigüedad, ya que nunca tendrán toda la información que desean. Por el contrario, los líderes estratégicos
analizan cuidadosamente los eventos y deciden con confianza cuándo tomar una decisión, dándose cuenta
de que deben innovar y aceptar algunos riesgos.
10-26. La resistencia es un medio para que los líderes estratégicos manejen el estrés propio de los cambios
frecuentes, la ambigüedad y la complejidad—todas características de las operaciones a nivel estratégico y
empresarial. Mejorar la autoconciencia y el dominio de uno mismo ayuda a construir y mantener la
resistencia. La resistencia es el producto del equilibrio entre el trabajo y la vida, la gestión eficaz del
tiempo, los sistemas de apoyo familiar y de pares, junto con el acceso a programas ejecutivos de salud y
educación sobre factores estresantes.
COMUNICA
10-27. Las palabras tienen consecuencias internacionales a nivel estratégico. La comunicación a nivel
estratégico abarca una amplia gama de estados mayores y equipos de componentes funcionales y
operacionales que interactúan entre sí y con agencias externas. En su interacción con los demás, los líderes
estratégicos necesitan un sentido agudo de la dinámica organizacional y personal. Una diferencia
prominente entre líderes estratégicos y líderes en otros niveles es el mayor énfasis en la comunicación
simbólica. Los líderes estratégicos deben considerar cuidadosamente la naturaleza duradera de todas sus
comunicaciones. Las palabras, decisiones y acciones de los líderes estratégicos a menudo tienen
consecuencias más allá de su intención inmediata.
10-28. La franqueza y la integridad deben ser siempre el sello distintivo de un líder estratégico para
ganarse la confianza general. Deben usar cuidadosamente su autoridad para identificar mensajes y
transmitirlos al auditorio objetivo correcto. Saber cuándo hablar y con quién puede ser tan importante como
lo que se dice. Para lograr los resultados deseados, los líderes estratégicos se comprometen con unos pocos
mensajes potentes y consistentes que repiten en diferentes entornos. Diseñan y siguen un plan de
comunicación que describe cómo dirigirse a cada auditorio. Cuando se preparan para dirigirse a un
auditorio, determinan de antemano su composición y agenda para que sepan cómo comunicarse mejor con
sus miembros. Evalúan cuidadosamente el efecto del mensaje en las categorías de medio, frecuencia,
vocabulario y contexto. Asegurar que el mensaje llegue a los grupos correctos con el efecto deseado es
esencial.
10-29. Los líderes estratégicos usan el diálogo para persuadir a individuos o grupos. El diálogo toma las
formas de defensa e indagación. La defensa busca promover una posición, mientras que la indagación busca
conocer la posición o perspectiva de otro. El diálogo que combina los dos tiene valor para los líderes que
deben abordar cuestiones más complejas que la experiencia personal. Para promover un punto de vista, los
líderes hacen explícito el razonamiento, invitan a otros a considerar el punto de vista, alientan a otros a
proporcionar diferentes puntos de vista y exploran cómo difieren los puntos de vista. Al indagar sobre la
opinión de otro, los líderes deben expresar sus suposiciones y tratar de identificar qué apoyo existe para
otras opiniones. El diálogo abierto puede superar la renuencia a considerar diferentes puntos de vista.
DESARROLLAR
10-30. Los líderes estratégicos invierten en subordinados con un enfoque a largo plazo. Crean las
condiciones para el éxito a largo plazo al respaldar los sistemas y procesos que desarrollan subordinados
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 10-5

Capítulo 10
que pueden continuar mejorando la institución. El desarrollo de la institución, sus organizaciones y

personas implica un equilibrio continuo de operación hoy y construcción para el mañana y, en general, ser
administradores de los recursos que la Nación confía a su cuidado.
10-31. Los líderes estratégicos se desarrollan a lo largo de su carrera. Una comprensión honesta de uno
mismo es importante para poder aprovechar las fortalezas y compensar las debilidades. Ni el general
Marshall ni el general Eisenhower habían liderado tropas en combate antes de asumir posiciones de
liderazgo estratégico en la Segunda Guerra Mundial, pero ambos fueron fundamentales para preparar y
llevar a los Estados Unidos y sus aliados a la victoria. Eisenhower se sintió especialmente en desventaja por
su falta de experiencia. Ambos futuros líderes estratégicos compensaron con educación profesional entre las
guerras, obteniendo una apreciación estratégica de las condiciones y el futuro que fue mucho mejor que la
de aquellos con amplia experiencia en combate.
10-32. Los líderes estratégicos aportan su dominio del liderazgo amplio y las habilidades técnicas. Los
líderes estratégicos, más que los líderes directos y organizacionales, recurren a sus habilidades conceptuales
desarrolladas para comprender y gestionar preocupaciones complejas. Estos desafíos incluyen seguridad
nacional, estrategias del teatro de operaciones, operaciones en el contexto estratégico y organizaciones
vastas en evolución. La variedad y el alcance de las preocupaciones de los líderes estratégicos exigen una
mayor preparación.
10-33. Los líderes del Ejército con concientización construyen un marco de referencia personal a partir de
la educación escolar, la experiencia, el estudio autodidacta y la evaluación mientras reflexionan sobre
acontecimientos actuales, historia y geografía. Los líderes estratégicos crean un marco de referencia
integral que abarca a toda su organización y la ubica dentro de condiciones estratégicas. Los líderes
estratégicos no tienen miedo de repensar las experiencias para aprender de ellas. Se sienten cómodos con
abstracciones comunes a las condiciones operacionales y estratégicas. Un marco de referencia bien
desarrollado brinda a los líderes estratégicos un conocimiento profundo de los subsistemas
organizacionales. Conscientes de las relaciones entre sistemas, los líderes estratégicos prevén los posibles
efectos de un sistema sobre otros, lo que les permite anticipar y prevenir posibles problemas. Utilizando su
comprensión de los sistemas dentro de sus propias organizaciones, los líderes estratégicos trabajan a través
de la complejidad e incertidumbre del ambiente operacional y traducen conceptos abstractos en acciones
concretas.
10-34. Los líderes estratégicos adiestran a los estados mayores y los equipos organizacionales para ofrecer
información concisa e imparcial y construir redes a través de líneas organizacionales. Los líderes
estratégicos toman decisiones amplias e interrelacionadas, por lo que deben poder confiar en equipos
imaginativos que comprendan las condiciones, prevean los resultados de muchos cursos de acción e
identifiquen los requisitos de información clave.
10-35. A medida que los líderes estratégicos construyen y utilizan estados mayores efectivos, buscan
continuamente personas honestas y competentes capaces de pensar de manera diversa. No pueden
permitirse tener equipos que estén ciegamente de acuerdo con todo lo que dicen. Los líderes estratégicos
alientan a los equipos a participar en un diálogo abierto con ellos, discutir puntos de vista alternativos y
explorar todos los hechos, suposiciones e implicaciones.
CREA UN AMBIENTE POSITIVO

10-36. Los líderes estratégicos influyen en la cultura del Ejército. Ellos, como todos los líderes, son
responsables de crear un ambiente positivo en el que trabajar, donde las personas puedan prosperar y ser
productivas. Los líderes estratégicos, con ejemplos personales y decisiones críticas de asignación de
recursos, sostienen la cultura y las políticas que alientan tanto al individuo como al Ejército a aprender y
evolucionar.
10-37. Los líderes estratégicos aseguran que los Valores del Ejército y el Ethos del Guerrero sigan siendo
fundamentales para la cultura del Ejército. Emplean la cultura para apoyar la visión, cumplir la misión y
mejorar la organización. La cultura organizacional que respalda los Valores del Ejército debe reforzar los
10-6 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

climas éticos. Una cultura saludable es una poderosa herramienta de motivación. Los líderes estratégicos
usan la cultura para guiar e inspirar organizaciones grandes y diversas.
10-38. Los líderes estratégicos están a la vanguardia del apoyo al aprendizaje permanente en todo el
Ejército—Ejército Regular, Componentes de Reserva y Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército. Los
líderes estratégicos promueven el aprendizaje suscribiendo sistemas para el estudio de la fuerza y el
pronóstico de condiciones futuras. Proporcionan una estructura que refleja constantemente cómo lucha la
nación y qué se requiere para el éxito, al evaluar constantemente la cultura y fomentar deliberadamente la
creatividad y el aprendizaje. Los líderes estratégicos trabajan para garantizar que las fuerzas en evolución
tengan una capacidad óptima a lo largo del tiempo. Los líderes estratégicos encargan proyectos a futuro
porque el Ejército se dedica a aprender sobre operaciones en condiciones nuevas y contra amenazas en
evolución.
DESARROLLO DE OTROS
10-39. Los líderes estratégicos, como todos los líderes, tienen la responsabilidad de desarrollar
activamente subordinados directos. Los líderes estratégicos son los administradores de nivel superior del
Ejército, que cuidan y administran a las personas, los recursos físicos y financieros que se les confían. Los
líderes estratégicos se convierten en facilitadores al asegurar el aprendizaje, los esfuerzos, los proyectos y
las ideas de los líderes en ascenso. A través del desarrollo de otros, los líderes estratégicos forman un
equipo de líderes preparados para ocupar puestos críticos en el futuro.
10-40. Más que una cuestión de seguir formatos y sesiones estructuradas, la tutoría por parte de líderes
estratégicos significa dar a las personas adecuadas un impulso intelectual para que den el salto, puedan
operar con éxito y pensar creativamente en los niveles más altos. Los líderes hablan al auditorio en las
escuelas de armas sobre lo que sucede a su nivel y comparten sus perspectivas. Los subordinados de hoy se
convertirán en la próxima generación de líderes estratégicos.
10-41. Las condiciones estratégicas globales en constante cambio han aumentado la importancia de
formar estados mayores y equipos de comando ágiles, honestos y competentes. Los líderes estratégicos
moldean a los estados mayores y los equipos organizacionales para que puedan ofrecer información concisa
e imparcial y construir redes a través de líneas organizacionales. Los líderes estratégicos toman decisiones
amplias e interrelacionadas, por lo que deben poder confiar en estados mayores y líderes subordinados
imaginativos que comprendan las condiciones, prevean las consecuencias de muchos cursos de acción e
identifiquen información clave.
10-42. Ya que deben ser capaces de compensar sus propias debilidades, los líderes estratégicos no pueden
permitirse tener estados mayores que esté ciegamente de acuerdo con todo lo que dicen. Los líderes
estratégicos alientan a los estados mayores a participar en un diálogo abierto y franco con ellos, discutir
puntos de vista alternativos y explorar todos los hechos, suposiciones e implicaciones. Este diálogo, que
incluye indagación y defensa, permite a los líderes estratégicos evaluar todos los aspectos de un problema y
aclara su visión, intención y orientación.
REPRESENTA A LA PROFESIÓN
10-43. Los líderes estratégicos, como administradores superiores del Ejército, son responsables de
reforzar la confianza y garantizar el diseño ético, la generación, el apoyo y la aplicación de potencia
terrestre. Los líderes estratégicos tienen la mayor influencia en las políticas, regulaciones, programas y
sistemas del Ejército. Equilibran los requisitos operacionales de hoy con la estructura de fuerzas del mañana
y las necesidades de liderazgo. Su meta es administrar la profesión desarrollando un núcleo de líderes del
Ejército con competencias relevantes.
OBTENER LOGROS
10-44. Los líderes estratégicos organizan e integran sus esfuerzos para prepararse y alcanzar las metas del
Ejército, las fuerzas conjuntas, la Nación y las organizaciones con las que colaboran. Su capacidad para
obtener resultados es una función cuán bien integren sus competencias de líder. La Estrategia de Seguridad
Nacional, la Estrategia de Defensa Nacional y la Estrategia Militar Nacional guían a los líderes estratégicos
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 10-7

Capítulo 10
a medida que desarrollan sus visiones. Los líderes estratégicos deben definir lo que significa el éxito para
sus diversas organizaciones. Monitorean el progreso y los resultados recurriendo a observaciones
personales, revisión y análisis organizados, planes de gestión estratégica y discusiones informales.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EJECUCIÓN

10-45. Al conciliar las limitaciones políticas y económicas con las necesidades del Ejército, los líderes
estratégicos navegan para hacer avanzar la fuerza utilizando una combinación de estrategia y procesos
presupuestarios. Pasan una gran cantidad de tiempo obteniendo y asignando recursos y determinando
direcciones conceptuales, especialmente en lo que se juzga crítico para el futuro posicionamiento
estratégico y necesario para evitar deficiencias de preparación. Supervisan las responsabilidades del
Ejército establecidas por el Título 10 del Código de los Estados Unidos.
10-46. Hacen preguntas amplias, como—
 ¿Cuáles son las relaciones entre organizaciones externas?
 ¿Cuáles son los sistemas políticos y sociales en los que la organización y el Ejército deben
operar?
10-47. Los planes de nivel estratégico deben equilibrar las demandas que compitan entre sí en todo el
Departamento de Defensa. Los requisitos fundamentales para la planificación a nivel estratégico son los
mismos que la planificación a nivel directo y organizacional. En todos los niveles, los líderes establecen
prioridades realistas y comunican decisiones. Lo que agrega complejidad a nivel estratégico es la gran
cantidad de actores y factores de recursos que pueden afectar a la organización.
10-48. Debido a que las vidas son preciosas y los recursos son limitados, los líderes estratégicos deben
tomar decisiones difíciles sobre prioridades. Las prioridades estratégicas del Ejército se centran en
proyectar potencia terrestre. Al planificar para mañana, los líderes estratégicos recurren constantemente a
su comprensión y conocimiento del proceso presupuestario para determinar qué tecnologías proporcionarán
la capacidad proporcional al costo. Los líderes visionarios del ejército de los años setenta y ochenta se
dieron cuenta de que los sistemas superiores de combate nocturno y las mayores distancias de
enfrentamiento expondrían a menos soldados al peligro, al mismo tiempo que matarían a más enemigos.
Esos líderes comprometieron los recursos necesarios para desarrollar y adquirir estos y otros sistemas
superiores. El cambio de la Guerra Fría a los conflictos regionales a las contrainsurgencias en décadas
refuerza que la conducción de la guerra cambia continuamente. Por lo tanto, los líderes estratégicos deben
buscar información actual sobre condiciones estratégicas cambiantes para determinar qué estructura de
fuerzas preparar. Los líderes estratégicos deben considerar—
 ¿Quién y qué es la próxima amenaza, y dónde está?
 ¿Tendremos aliados o lucharemos solos?
 ¿Cuáles son nuestros objetivos nacionales y militares?
 ¿Cuál es el estado final estratégico exitoso?
10-49. Los líderes estratégicos supervisan las relaciones entre sus organizaciones como parte de la fuerza
de defensa total de la nación y el aparato de política nacional. Entre sus deberes, los líderes estratégicos—
 Proporcionan orientación militar en foros de política nacional.
 Interpretan las pautas y directivas de política nacional.
 Planifican y mantienen las capacidades militares necesarias para implementar la política
nacional.
 Presentan los requisitos de recursos de la organización.
 Desarrollan estrategias para apoyar los objetivos nacionales.
 Cierran las brechas entre las decisiones políticas tomadas como parte de la estrategia nacional y
las personas y organizaciones que deben llevar a cabo esas decisiones.
10-50. Así como los líderes directos y organizacionales consideran a las unidades hermanas y las agencias
de apoyo, los líderes estratégicos consideran a otros Servicios y agencias gubernamentales, con los cuales
trabajan. Muchos de los alojamientos de cuatro estrellas del Ejército son conjuntos o multinacionales. Los
tenientes generales tienen posiciones similares en el Estado Mayor Conjunto, con el Departamento de
10-8 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Defensa, o en comandos combatientes. Mientras que otros líderes estratégicos están asignados a
organizaciones de servicio nominalmente únicas (como el Comando de Material del Ejército, el Comando
de Fuerzas, el Comando de Futuros y el Comando de Adiestramiento y Doctrina), ellos trabajan
frecuentemente fuera de los canales del Ejército. Muchos líderes estratégicos que son Empleados Civiles de
la Secretaría del Ejército tienen posiciones que requieren una perspectiva conjunta bien desarrollada.
10-51. Crear una cultura híbrida que cierre las brechas entre los socios en las operaciones multinacionales
a menudo es fundamental para el éxito. Los líderes estratégicos se toman el tiempo para aprender sobre las
culturas de sus socios, incluidos los aspectos políticos, sociales y económicos. La sensibilidad cultural y la
conciencia geopolítica son herramientas críticas para lograr resultados más allá de la cadena de mando
tradicional. Los líderes estratégicos deben diseñar cursos de acción del Ejército que reflejen los objetivos de
las políticas nacionales y consideren los intereses de otras organizaciones y agencias.
10-52. Los líderes estratégicos abordan habitualmente la complejidad, la ambigüedad, el cambio rápido y
la alineación de las políticas. Son responsables de desarrollar posiciones bien razonadas y asesorar a los
más altos líderes de la nación. Los líderes estratégicos buscan determinar qué es importante ahora y qué
será importante en el futuro. Su experiencia, sabiduría y habilidades conceptuales contribuyen a una visión
sólida y buen juicio a través de muchos desafíos simultáneos. Los líderes estratégicos necesitan un sentido
agudo del tiempo—saber cuándo aceptar el riesgo y proceder enérgicamente o cuándo hacerlo de manera
gradual, probando las aguas a medida que avanzan. Su visión sobre los problemas es fuerte, y pueden
distinguir hábilmente las conexiones relevantes de las irrelevantes.
10-53. Los líderes estratégicos del Ejército reconocen que, como institución, el Ejército experimenta un
estado de cambio casi constante: procesando e integrando nuevas personas, misiones, tecnologías, equipos e
información. Para cumplir su misión, el Ejército debe abordar proactivamente el cambio. Los líderes
estratégicos anticipan el cambio al tiempo que protegen a sus organizaciones de distracciones sin
importancia. Los líderes estratégicos saben que el cambio generalmente requiere influencia basada en el
compromiso más que en el cumplimiento forzado. Muchos esfuerzos de cambio importantes fracasan sin el
apoyo de toda la organización, por lo que los líderes deben reforzar el compromiso de manera consistente
en toda la organización. Si bien todos los niveles de líderes lideran el cambio, los líderes de nivel
estratégico realizan los cambios más radicales y los que se centran en el horizonte temporal más distante.
Los líderes estratégicos deben planificar y gestionar el cambio haciendo lo siguiente—
 Identificar las capacidades de fuerzas necesarias para lograr la Estrategia de Defensa Nacional.
 Asignar misiones estratégicas y operacionales, incluidas las prioridades para la asignación de
recursos.
 Preparar planes para el uso de fuerzas militares.
 Crear, dotar de recursos y sostener sistemas organizacionales, incluidos los recursos necesarios
de personal y equipo, programas de modernización de las fuerzas y sistemas esenciales de
mando y control.
 Desarrollar y mejorar la doctrina y los métodos de adiestramiento que apoyan la implementación
de la doctrina.
 Planificar los efectos de segundo y tercer orden provocados por los cambios.
 Mantener un programa eficaz de desarrollo de líderes y otras iniciativas de recursos humanos.
10-54. Si bien la naturaleza altamente volátil de las condiciones estratégicas puede tentar a algunos líderes
estratégicos a concentrarse en el corto plazo, no pueden permitir que la crisis del momento los absorba.
Deben permanecer firmes en su responsabilidad de dar forma a una organización o políticas que
funcionarán en los próximos diez a veinte años. Los líderes estratégicos también entienden las complejas
relaciones de causa y efecto y anticipan los efectos de segundo y tercer orden de sus decisiones en toda la
organización. La planificación y la previsión no pueden predecir ni influir en todos los eventos futuros; por
lo tanto, los líderes estratégicos se preparan intelectualmente para una variedad de amenazas y escenarios.
Los líderes estratégicos trabajan cuidadosamente para influir en el futuro con los medios disponibles a
través de los instrumentos diplomáticos, informativos, militares y económicos del poder nacional, así como
su carácter, competencia y confianza.
EVALÚA CONSTANTEMENTE CAPACIDADES
31 de julio de 2019 ADP 6-22, C1 10-9

Capítulo 10
10-55. Para poner en práctica la visión, los conceptos y los planes estratégicos, los líderes estratégicos
deben emplear sistemas de retroinformación confiables para monitorear las capacidades y la adhesión a los
valores y la ética. Deben evaluar muchas condiciones para determinar el éxito de las políticas, operaciones
y visión. Otros esfuerzos de evaluación implican comprender la voluntad y las opiniones de la nación,
expresadas a través de la ley, la política, los líderes y los medios de comunicación.
10-56. Los líderes estratégicos evalúan una amplia gama de factores para obtener una imagen completa
del progreso hacia las metas y los objetivos de la misión. Se basan en indicadores de desempeño para
evaluar cuán bien los sistemas y procesos equilibran los imperativos de doctrina, organización,
capacitación, material, liderazgo y educación, personal e instalaciones. Las evaluaciones también pueden
incluir el monitoreo de áreas tales como el uso de recursos, el desarrollo de subordinados, la eficiencia, los
efectos del estrés y la fatiga, la moral, las consideraciones éticas y el cumplimiento de misiones.
10-10 ADP 6-22, C1 31 de julio de 2019

Notas sobre las fuentes
Las fuentes se enumeran por número de página. Cuando aparece material en un
párrafo, se enumeran tanto el número de página como el número o números de
párrafo. Las citas se identifican por las primeras palabras de la cita. La negrita indica
viñetas.
+Capítulo 1: La profesión, la ética y el liderazgo del Ejército
1-1 "…the Soldier above all…" ("...el Soldado sobre todo..."): General Douglas MacArthur, Thayer
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https://www.dvidshub.net/audio/44472/general-douglas-macarthur-thayer-award-acceptance-address.
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(Department of Defense, DD), Enlistment / Reenlistment Document Armed Forces of the United States
(Documento de Enlistamiento / Reenlistamiento de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos),
octubre de 2007 y Juramento del Cargo: Formulario 71 de la Secretaría del Ejército (Department of
Army, DA), Oath of Office–Military Personnel (Juramento del Cargo: Personal Militar), julio de
1999; Título 5 del Código de los EE. UU. (US Code, USC) 3331. El juramento administrado a los
oficiales incluye las palabras: "Yo [nombre completo], nombrado [rango] en el Ejército de los Estados
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2-5 Teniente Vernon Baker: https://history.army.mil/moh/wwII-a-f.html.
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Capítulo 10: Liderazgo estratégico
10-1 "If we desire…" ("Si deseamos…"): George Washington, "From George Washington to the
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Washington al Senado de los Estados Unidos y la Cámara de Representantes, 3 de diciembre
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25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 Notas sobre las fuentes 3

Glosario
El glosario contiene los acrónimos y términos y su respectiva definición conjunta o

provista por el Ejército. Los términos para los que la publicación de la doctrina del
Ejército (Army Doctrine Publication, ADP) 6-22 es la publicación proponente están
marcados con un asterisco (*). La publicación proponente para otros términos está
indicada entre paréntesis al final de la definición.
SECCIÓN I: ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS

AAR Informe final
ADP Publicación de la doctrina del Ejército
AR Reglamento del Ejército
DA Departamento del Ejército
DOD Ministerio de Defensa
DODI Instrucción del Ministerio de Defensa
FM Manual de campaña
GPS Sistema de localización global
JP Publicación conjunta
LT Teniente
NCO Suboficial
SSG Sargento de Segunda Clase
U.S. Estados Unidos
WO1 Oficial técnico 1
SECCIÓN II: TÉRMINOS

+*Ética del Ejército
Conjunto de principios morales, valores, creencias y leyes duraderas que guían la profesión del
Ejército y crean la cultura de confianza esencial para los profesionales del Ejército en la realización
de las misiones, la ejecución del deber y todos los aspectos de la vida.
*Líder del Ejército
Cualquier persona que, en virtud del rol asumido o la responsabilidad asignada, inspira e influye en
las personas al proporcionarles un propósito, una dirección y motivación para cumplir la misión y
mejorar la organización.
*Liderazgo
La actividad de influir en la gente brindando un propósito, una dirección y la motivación para
cumplir la misión y para mejorar la organización.
*Liderazgo contraproducente
Demostración de comportamientos del líder que violan una o más de las competencias esenciales o
valores del Ejército, impidiendo un clima propicio para el cumplimiento de la misión.
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 Glosario 1

Glosario
mando
Autoridad que ejerce legalmente un comandante en las fuerzas armadas sobre subordinados por
virtud de rango o asignación. [Publicación conjunta, (Joint Publication, JP) 1].
mando de la misión
(Ejército) El mando de la misión es el enfoque del Ejército para el mando y el control que
permite la toma de decisiones subordinadas y la ejecución descentralizada adecuada a la
situación. (ADP 6-0).
mando y control
Ejercicio de la autoridad y dirección por parte de un comandante designado correctamente
sobre fuerzas asignadas y agregadas durante el cumplimiento de una misión (JP 1).
+*Profesión del Ejército
Una vocación de confianza de los Soldados y empleados civiles del Ejército cuya experiencia
colectiva es el diseño ético, la generación, el apoyo y la aplicación de la fuerza terrestre, el servicio
bajo la autoridad civil y el encargo de defender la Constitución y los derechos e intereses del pueblo
estadounidense.
tutoría
Relación de desarrollo voluntaria que existe entre una persona con más experiencia y otra
con menos experiencia que se caracteriza por la confianza y el respeto mutuo. [Reglamentos
del Ejército (Army Regulations, AR) 600-100].
Glosario-2 ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

Referencias
Se accedió a todos los sitios web el 12 de agosto de 2019.
PUBLICACIONES OBLIGATORIAS
Estos documentos deben estar disponibles para los lectores a quienes está dirigida esta publicación.
DOD Dictionary of Military and Associated Terms [Diccionario de Términos Militares y Afines del
Ministerio de Defensa (Department of Defense, DOD)]. Julio de 2019. Disponible en
https://www.jcs.mil/Doctrine/.
ADP 1-02 Terms and Military Symbols (Términos y Símbolos Militares). 14 de agosto de 2018.
PUBLICACIONES RELACIONADAS
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PUBLICACIONES DEL MINISTERIO DE DEFENSA Y CONJUNTAS

La mayoría de las publicaciones del Ministerio de Defensa están disponibles en línea:
https://www.esd.whs.mil/dd/. La mayoría de las publicaciones conjuntas están disponibles en
línea https://www.jcs.mil/Doctrine/Joint-Doctine-Pubs/.
Instrucción del Ministerio de Defensa (Department of Defense Instruction, DODI) 1430.16. Growing
Civilian Leaders (Desarrollo de Líderes Civiles). 19 de noviembre de 2009. Disponible en
https://www.esd.whs.mil/Portals/54/Documents/DD/issuances/dodi/143016p.pdf
JP 1. Doctrine for the Armed Forces of the United States (Doctrina de las Fuerzas Armadas de los
Estados Unidos). 25 de marzo de 2013.
PUBLICACIONES DEL EJÉRCITO

La mayoría de las Publicaciones de Doctrina del Ejército están disponibles en línea en
https://armypubs.army.mil/.
ADP 6-0 Mission Command: Command and Control of Army Forces (Mando de la Misión: Mando y
Control de las Fuerzas del Ejército). 31 de julio de 2019. AR 350-1. Army Training and Leader
Development (Adiestramiento del Ejército y Desarrollo de Líderes). 10 de diciembre de 2017.
AR 600-20. Army Command Policy (Política de Mando del Ejército). 6 de noviembre de 2014.
(AR 600-100). Army Profession and Leadership Policy (La Profesión y la Política de Liderazgo del
Ejército). 5 de abril del 2017. Publicación táctica aliada (Allied Tactical Publication, ATP) 5-19. Risk
Management (Administración del Riesgo). 14 de abril de 2014.
ATP 6-22.1. The Counseling Process (El Proceso de Orientar). 1 de julio de 2014.
ATP 6-22.5. A Leader’s Guide to Soldier Health and Fitness (Una Guía del Líder para la Salud y la
Condición Física de los Soldados). 10 de febrero de 2016 ATP 6-22.6. Army Team Building
(Constitución de Equipos dentro del Ejército). 30 de octubre de 2015.
FM 3-13. Information Operations (Operaciones de Información). 6 de diciembre de 2016.
FM 6-22. Leader Development (Desarrollo de Líderes). 30 de junio de 2015.
FM 6-27. The Commander’s Handbook on the Law of Land Warfare (El Manual del Comandante sobre
la Ley de Guerra Terrestre). 7 de agosto de 2019. FM 7-22. Army Physical Readiness Training
(Adiestramiento en Listeza Física del Ejército). 26 de octubre de 2012.
Ayuda de formación del gobierno (Government Training Aid, GTA) 22-06-001 Ethical Climate
Assessment Survey (Estudio de Evaluación del Clima Ético). 1 de octubre de 1997.
+OTRAS PUBLICACIONES
Roy E. Appleman, South to the Naktong, North to the Yalu (Al Sur del Naktong, al Norte del Yalu)
(Publicación 20-2 del CMH). Washington, DC: Centro de Historia Militar, 1992.
Army Civilian Corps Creed (Credo del Cuerpo Civil del Ejército). Disponible en
https://www.army.mil/values/corps.html. Army Values (Valores del Ejército). Disponible en
https://www.army.mil/values/.
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 Referencias 1

Referencias
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Estadounidense"), Army Information Digest (Compendio de Información del Ejército) 8, n.º 2,
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Bradley, Omar N. "Leadership: An Address to the U.S. Army War College, 07 October 1971"
("Liderazgo: Un Discurso a la Escuela Superior de Guerra del Ejército de EE. UU. "), 07 de
octubre de 1971”). Parameters (Parámetros) 1(3), 1972.
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Secretaría del Ejército. FM 100-5: Operations (Operaciones). Washington DC: Secretaría del
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Hoang, Ha y Frank T. Rothaermel. "How to Manage Alliances Strategically" ("Cómo Gestionar Alianzas
Estratégicamente"). MIT Sloan Management Review (Revisión de Gestión Sloan del MIT) 58 (23
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Hughes, Jonathan y Jeff Weiss. Making Partnerships Work: A Relationship Management
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MacArthur, Douglas. "Address of General of the Army Douglas MacArthur" ("Discurso del General del
Ejército Douglas MacArthur"). Congressional Record (Acta del Congreso) 97 (1951) Texto de la
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address.
Manual for Noncommissioned Officers and Privates of Infantry of the Army of the United States
(Manual para Suboficiales y Soldados Rasos de Infantería del Ejército de los Estados Unidos).
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Marshall, George C. "Graduation of Officer Candidates Class" ("Graduación de la Clase de Candidatos a
Oficiales") Fort Benning, Georgia, 27 de septiembre de 1941.
Marshall, George C. Testimony to the U.S. Senate Committee on Military Affairs (Testimonio ante el
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Stouten, Jeroen, Denise M. Rousseau y David De Cremer. "Successful Organizational Change: Integrating
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Washington, George. "From George Washington to the United States Senate and House of
Representatives, 3 December 1793" ("De George Washington al Senado de los Estados Unidos y
la Cámara de Representantes, 03 de diciembre de 1793"), National Archives Founders Online
(Archivos Nacionales de los Fundadores en Línea).
https://founders.archives.gov/documents/Washington/05-14-02-0306.
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 Referencias-3

Referencias
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la Compañía, 29 de julio de 1757”), National Archives Founders Online (Archivos Nacionales de
los Fundadores en Línea). https://founders.archives.gov/documents/Washington/02-04-02-0223.
Yukl, Gary. Leadership in Organizations (Liderazgo en Organizaciones). 8ª ed. Boston, MA: Pearson
Education, Inc., 2012.
SITIOS WEB
Comprehensive Soldier and Family Fitness Program (Programa Completo de Condición Física para el
Soldado y su Familia): https://armyfit.army.mil. Los Archivos Nacionales. Disponible en
https://www.archives.gov/.
Centro de Historia Militar del Ejército de los Estados Unidos. Disponible en
https://history.army.mil/index.html.
FORMULARIOS ASIGNADOS
Esta sección no contiene publicaciones.
FORMULARIOS DE REFERENCIA A menos que se indique lo contrario, la mayoría de los formularios

de la Secretaría del Ejército están disponibles en línea en https://armypubs.army.mil/ . La
mayoría de los formularios del Ministerio de Defensa están disponibles en
https://www.esd.whs.mil/Directives/forms/.
Formulario 71 de la DA. Oath of Office - Military Personnel (Juramento del Cargo: Personal Militar).
Formulario 2028 de la DA. Recommended Changes to Publications and Blank Forms (Recomendaciones
de Cambios a Publicaciones y Formularios en Blanco).
Formulario 4 del DD. Enlistment / Reenlistment Document Armed Forces of the United States
(Documento de Enlistamiento / Reenlistamiento de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos).
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 Referencias-3

Índice
Las entradas están organizadas por número de párrafo, a menos que se especifique.
A-B autodesarrollo, 1-25-1-26, 6-8-6- 9-16, 10-27-10-29, tabla 5-5

10, 6-43, 6-60, 9-23 crear un ambiente positivo /
adaptabilidad, 6-14, 8-7, 8-8-8- fomentar el espíritu de equipo, 6-
12 brindar propósito, dirección y 20-6-41, 9-18-9-19, 10-36-10-38,
cambios, 8-37 motivación, 5-25-5-32 tabla 6-4
administración, 8-6 buen juicio, 4-4-4-8 generar confianza, 5-43-5-46, tabla
5-2
administración de la profesión, liderar a otros, 5-2-5-42, 9-4-9-5,
1-32-1-37 C 10-12-10-16, tabla 5-1
administrar la profesión, 6-72- liderar mediante el ejemplo, 5-61-5-
6-74, tabla 6-5 capacitar a otros, 6-42-6-71, 9- 67, 9-9-9-11, 10-23-10-26, tabla 5-
23- 9-33, 10-39-10-42, 4
agilidad mental, 4-4-4-6 obtener resultados, 7-2-7-14, tabla
tabla 6-3
ambiente operacional, desafíos 7-1
de, 8-15-8-35 carácter, 2-1-2-3, tabla 2-1 prepararse a sí mismo, 6-7-6-19, 9-
carácter distintivo del 20-9-22, 10-31-10-35, tabla 6-1
ambiente positivo, crear, 6-20– guerrero, 2-26-2-28
6-28 carácter distintivo del compostura, 4-13-4-16
evaluación, 6-29-6-30 servicio, 2-26 compromiso, 5-8
ambigüedad, 10-25-10-26 disciplina, 2-29-2-30
empatía, 2-23-2-25 comunicar, 5-68-5-78, 9-12–9-16, 10-
ampliar la influencia más allá de órdenes éticas, 2-20-2-22 27–10-29, tabla 5-5
la cadena de mando, 5-47 razonamiento ético, 2-17-2- condición física, 3-4-3-9
5-60, 9-6–9-8, 10-17–10- 19
22, tabla 5-3 confianza, 1-11-1-16
valores del Ejército, 2-4-2-13
asesoramiento, 6-53-6-54 valores y creencias, 2-14-2- confianza, 3-10
atributos, 1-86 16 conocimiento conjunto, 4-22
agilidad mental, 4-4-4-6 carácter distintivo del guerrero, conocimiento geopolítico y cultural, 4-
buen juicio, 4-7-4-8 2-26-2-28 23-4-26
carácter distintivo del carácter distintivo del servicio,
guerrero/carácter distintivo conocimiento táctico, 4-18-4-19
2-26
del servicio, 2-26–2-28 conocimientos técnicos, 4-20-4-21
condición física, 3-4-3-9 competencias, 1-87-1-88, figura
1-4 coraje personal, 2-11-2-13
confianza, 3-10
disciplina, 2-29-2-30 administrar la profesión, 6- crear un ambiente positivo / fomentar el
empatía, 2-23-2-25 72-6-74, tabla 6-5 espíritu de equipo, 6-20-6-41, 9-
experiencia, 4-17 ampliar la influencia más allá 18-9-19, 10-36-10-38, tabla 6-4
humildad, 2-31-2-33 de la cadena de mando, 5- crear un entendimiento común, 5-71-5-
innovación, 4-9-4-10 47-5-60, 9-6-9-8, 10-17-10- 78
porte militar y profesional, 3- 22, tabla 5-3
3 capacitar a otros, 6-42-6-71, Credo del Cuerpo Civil del Ejército,
resiliencia, 3-11 9-23–9-33, 10-39–10-42, página 2-9
tacto interpersonal, 4-11 tabla 6-3 Credo del Soldado, página 2-9
valores del Ejército, 2-4-2-13 comunicar, 5-68-5-78, 9-12-
cumplimiento, 5-7
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 Índice 1

6-31- 6-34 9-30–9-31, 10-4, 10-39, 10-54
D-E-F-G-H honor, 3-11-3-12 liderar a otros, 5-2–5-42, 9-4–9-5, 10-
humildad, 2-31-2-33 12-10-16, tabla 5-1
deber, 2-7 liderar mediante el ejemplo, 5-61–5-67,
demostrar preocupación por las I–J–K 9-9-9-11, 10-23-10-26, tabla 5-4.
personas, 6-36-6-37 liderazgo
demostrar competencia, 5-67 influencia, aplicación de, 5-19- definición, 1-74
desarrollo de la concientización, 5-21 dinámicas de liderazgo, 1-89-1-106
6-14–6-19 apelaciones inspiradoras, 5-17 formal, 1-94-1-97
apelaciones personales, 5-13 informal, 1-98-1-99
desarrollo operacional, 6-58-6- colaboración, 5-14 liderazgo contraproducente, 8-45-8-
60 esfera de comprensión, medios 50
dinámicas de liderazgo. Ver y límites, 5-54-5-55 liderazgo y administración, 8-6
liderazgo. instruir, 5-16 liderazgo y autoridad de mando, 1-
intercambio, 5-12 95-1-97
disciplina, 2-29-2-30 legitimación, 5-11 nivel directo, 1-124-1-127
diversidad, reconocimiento, 4- participación, 5-18 nivel organizacional, 1-128-1-129,
12 persuasión racional, 5-15 9-1–9-45
empatía, 2-23-2-25 presión, 5-10 nivel estratégico, 1-130-1-132, 10-
iniciativa alentadora, 6-35 1–10-56
empleados civiles del Ejército,
1-117-1-120 innovación, 4-9-4-10 liderazgo contraproducente. Ver
liderazgo.
equilibrar la misión y el integridad, 2-11
bienestar, 5-37-5-42 liderazgo de nivel directo. Ver
intelecto, aspectos básicos, 4-1- liderazgo.
equipos, desarrollar, 6-61-6-62 4-3, tabla 4-1
agilidad mental, 4-4-4-6 liderazgo de nivel organizacional. Ver
escucha activa, 5-69-5-70 liderazgo.
buen juicio, 4-4-4-8
espíritu de equipo, 1-38-1-43, 6- experiencia, 4-17 liderazgo estratégico. Ver liderazgo.
38-6-41 innovación, 4-9-4-10 liderazgo formal. Ver liderazgo.
estabilidad, 1-117, 3-6, 4-13 tacto interpersonal, 4-11
liderazgo informal. Ver liderazgo.
etapas de, 6-63-6-71
liderazgo y autoridad de mando. Ver
estrés, cambio, 8-36-8-37 L liderazgo.
estrés operacional, 8-38-8-44 lograr (obtener resultados), 7-1-7-14,
ética del Ejército, 1-44-1-52, lealtad, 2-6 tabla 7-1
figura 1-2 líder, atributos, 1-86, tabla 2 1,
definición, 1-44 tabla 3-1, tabla 4-1 M-N-O
marco, 1-48, tabla 1-1 competencias, 1-87-1-88, tabla
profesión del Ejército, 1-53-1- 5-1, tabla 5-2, tabla 5-3, tabla mando de la misión, 1-78–
69 5-4, tabla 5-5, tabla 6-1, tabla
valores del Ejército, figura 1-2 6-2, tabla 6-4, tabla 6-5, tabla modelo de requisitos de liderazgo del
7-1 Ejército, 1-82-1-88, figura 1-4
experiencia, 4-17
modelos de conducta, 1-96, 1- mostrar carácter, 5-61-5-67
experiencia militar, 1-24-1-31 107, 1-111, 5-1, 9-21 negociar, 5-56-5-60
generar confianza, 5-43-5-46, responsabilidades, 2-7, 2-13-2-
tabla 5-2 14, 2-19, 5-32, 5-38, 5-42, 5- normas, mantener, 5-33-5-36
fuera de las líneas de 65–5-66, 6-35, 6-36, 6-45, 6- obtener resultados, 7-2-7-14, tabla 7-1
autoridad, 5-51–5-53 60, 6-63–6-64, 7-7, 8-3, 8-18,
8-35, 8-39, 8-49–8-50, 9-17, oficiales, 1-108-1-112
generar confianza y cohesión,
Índice-2 ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

operacional, 8-38-8-44 integridad, 2-11
lealtad, 2-6
orientación, 6-52 respeto, 2-8
servicio desinteresado, 2-9
P-Q-R
valores y creencias, 2-14-2-16
pensamiento creativo, 4-5, 5-9

pensamiento crítico, 4-5-4-6
porte militar y profesional, 3-3
prepararse a sí mismo, 6-7-6-19,
9-20-9-22, 10-31-10-35,
tabla 6-1
concientización, 6-14–6-19
ampliar el conocimiento, 6-
12–6-13
presencia, aspectos básicos, 3-1-
3-2, tabla 3-1
condición física, 3-4-3-9
confianza, 3-10
porte militar y profesional, 3-
3
resiliencia, 3-11
profesión del Ejército, 1-3-1-43,
figura 1-1
características, 1-10-1-43
definición, 1-8
resiliencia, 3-11
resistencia, 5-22-5-24
resolución de conflictos, 5-56
respeto, 2-8
S-T-U
servicio desinteresado, 2-9

servicio honorable, 1-17-1-23
suboficiales, 1-113-1-116
tacto interpersonal, 4-11
tutoría, 6-55-6-57
V–W–X–Y–Z
valores del Ejército, 2-4-2-13

coraje personal, 2-12-2-13
deber, 2-7
honor, 2-10
25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 Índice-3

ADP 6-22, C1
31 de julio de 2019
Por Orden del Secretario del Ejército:
MARK A. MILLEY
General, Jefe del Estado
Mayor del Ejército de los
Estados Unidos
Funcionario:
KATHLEEN S. MILLER
Auxiliar Administrativo del
Secretario del Ejército
1922706
DISTRIBUCIÓN:
El Ejército Activo, la Guardia Nacional del Ejército y la Reserva del Ejército de los
Estados Unidos: Para ser distribuido de conformidad con el número inicial de distribución
(ION) 110180, requisitos para la ADP 6-22, C1.
PIN: 103006-000

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Publicación de la Doctrina

del Ejército ADP 6-22

LIDERAZGO DEL EJÉRCITO Y LA PROFESIÓN

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4. Archive esta hoja de transmisión delante de la publicación para referencia.

RESTRICCIONES DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para divulgación pública; la distribución es

Por orden del Secretario del Ejército

Publicación de Doctrina del Ejército Cuartel General

LIDERAZGO DEL EJÉRCITO Y LA PROFESIÓN

RESTRICCIONES DE DISTRIBUCIÓN: Aprobado para divulgación pública; la distribución es ilimitada.

ii ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 iii

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 v

vi ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

Las actualizaciones y cambios clave a esta versión de la ADP 6-22 incluyen:

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 vi

+Tabla introductoria 2. Términos y acrónimos modificados del Ejército

viii ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

La profesión del Ejército

Está formada por...

Con una identidad común de...

Todas las decisiones y acciones están guiadas por...

La ética del Ejército

Modelo de requisitos de liderazgo del Ejército

+Figura introductoria 1. Mapa lógico

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1, C1 ix

+LA PROFESIÓN Y LA ÉTICA DEL EJÉRCITO

+LA PROFESIÓN DEL EJÉRCITO

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 1-1

Nacional y la Reserva del Ejército.

experiencia colectiva es el diseño identidad común de los Soldados y

+Figura 1-1. La profesión del Ejército

CARACTERÍSTICAS DE LA PROFESIÓN DEL EJÉRCITO

1-2 ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 1-3

Liderazgo y desarrollo humano

1-4 ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 1-5

1-6 ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

+LA ÉTICA DEL EJÉRCITO

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 1-7

+Tabla 1-1. El marco de la ética del Ejército

Fundamentos de la ética del Ejército

Profesión del Ejército Constitución de los Estados Unidos Declaración de Independencia

1-8 ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

+EXPECTATIVAS PARA LA PROFESIÓN DEL EJÉRCITO, BASADAS

UNA IDENTIDAD COMÚN: PROFESIONALES DE CONFIANZA DEL EJÉRCITO

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 1-9

La ética del Ejército

Profesionales de confianza del Ejército

LEALTAD, DEBER, RESPETO, SERVICIO, HONOR, INTEGRIDAD, CORAJE

1-10 ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019

Honorables servidores de la nación, profesionales de carácter

demostrando carácter en todos los aspectos de sus vidas.

25 de noviembre de 2019 ADP 6-22, C1 1-11

Expertos del Ejército, profesionales competentes

Los profesionales del Ejército avanzan continuamente en la experiencia de su profesión elegida a

1-66. La capacitación progresiva y la certificación de carácter, competencia y compromiso de los Soldados y

1-12 ADP 6-22, C1 25 de noviembre de 2019