El Plan de Negocio Business Plan

El Plan de Negocio: Business Plan
I. Introducción y objetivos
II. Características de un Plan de Negocio
III. La comunicación del Plan de Negocio
IV. Financiación de la iniciativa emprendedora
V. Resumen
VI. Caso práctico con solución
VII. Lecturas recomendadas
IX. Glosario
X. Bibliografía
XI. Anexos
QUESTION B AN KS
Lección 1 de 10
I. Introducción y objetivos
1.1. Introducción de la unidad
Cuando se inicia cualquier proyecto o idea, siempre se hace con un plan en la cabeza para poderlo llevar
a cabo. Siempre se cuenta con una foto o una imagen de qué pasos se deben dar para que el proyecto
sea finalmente una realidad.
La tarea se debe plantear de la misma forma cuando se tiene una idea de un negocio o de una empresa:
es necesario poner el plan por escrito y comunicarlo.
Cabría preguntarse: ¿por qué?, ¿para qué?
Los planes de una nueva empresa tienen más probabilidades de tener éxito
si se traspasan a un documento que se pueda analizar, repasar, comentar,
revisar, pedir ayuda, etc.
Escenificar una idea en un plan obliga a hacer el esfuerzo de clarificarla y

explicar cada detalle y cada elemento que hace al proyecto único y diferente.
Este paso permite confrontar la idea con la realidad: ¿ya hay alguien que
esté haciendo lo mismo? ¿Varios lo han intentado y ninguno ha triunfado?
Por tanto, un buen plan de negocio que esté bien redactado, bien
argumentado y bien presentado, va a permitir atraer el interés de otros:
El banco, para financiar el proyecto.
El inversor, para comprar una parte de las acciones de la empresa.
El equipo técnico que se quiere sumar al proyecto, para que ayude a

hacerlo realidad.
Elaborar un plan aporta seguridad, porque:
Obliga a establecer un calendario, unas tareas y unas responsabilidades.

Si alguno de los factores que se deben tener en cuenta para ponerlo en marcha cambia, con
el documento se podrán estudiar las consecuencias de dicho cambio y las medidas a tomar
para que no afecte negativamente al proyecto, así como los cambios que se deberán hacer
en el proyecto para evitar posteriores problemas.
Se trata de un ejercicio imprescindible: es trabajoso, cuesta horas, esfuerzo y

sueño, pero merece la pena, pues con seguridad ayudará a evitar posibles
errores y permitirá descubrir opciones y oportunidades que, de otra manera, no
hubieran surgido.
No obstante, no hay una llave directa para el éxito: por muy buen plan que se tenga, eso no significa que
la empresa termine triunfando.
Los conceptos resumidos en las líneas anteriores, vinculados con el éxito, la claridad, el realismo, la
seguridad, la flexibilidad, la redacción y la presentación, a la hora de elaborar y comunicar un plan de
negocio, son los que se abordarán en esta unidad.
Asimismo, una vez elaborado el plan de negocio y conocidas las alternativas de cómo comunicarlo a las
entidades que van a invertir en él, es necesario conocer el perfil del tipo de financiación a la que la
empresa puede acceder como startup. Por ello, se verá también la tipología de interlocutores
(inversores), de cara a poner en marcha una iniciativa emprendedora.
C O NT I NU A R
1.2. Objetivos de la unidad

El estudio de esta unidad permitirá a los alumnos alcanzar los siguientes objetivos:
1 Conocer los elementos del plan de negocio.
2 Saber cómo elaborar un plan de negocio.
3 Saber qué es una charla del ascensor y cómo realizarla.
4 Saber comunicar un plan de negocio a potenciales inversores.
5 Diferenciar tipologías de financiación para la iniciativa emprendedora.

Lección 2 de 10
II. Características de un Plan de Negocio
El plan de negocio es la principal herramienta y, en consecuencia, un

elemento clave para que los inversores (financieros) evalúen una
iniciativa emprendedora o proyecto empresarial; de modo que es
esencial para atraerles y convencerles de que inviertan en la idea.
Ahora bien, no es una tarea fácil, pues ha de resultar atractivo para
ellos (debe representar una oportunidad para el inversor) y, al mismo
tiempo, demostrar la fiabilidad y rentabilidad del potencial negocio. Por
último, el emprendedor debe tener en cuenta que el plan de negocio es
la primera piedra de toque, el primer contacto con estos perfiles
financieros.
Pero, además, el plan de negocio también es una Los business angels, venture capitals y
herramienta de autoevaluación para los promotores, ya entidades de financiación analizan enormes
que permite definir objetivos y tareas, así como planificar cantidades de planes de negocio todos los
y evaluar riesgos. Así pues, obliga al emprendedor a años; por este motivo, es necesario que el plan
reflexionar sobre la iniciativa que pretende desarrollar, a de negocio presentado sea atractivo e
identificar la propuesta de valor (qué factor diferencial interesante para sus intereses. Debe marcar la
ofrecerá la empresa) para determinar las estrategias de diferencia, destacar entre todos los planes
acción, y también a analizar económicamente el recibidos y convencerles de que es su mejor
potencial negocio. opción de inversión.
C O NT I NU A R
2.1. Elementos de un plan de negocio
Es necesario tener una perspectiva global para Ninguna lista es completa y múltiples autores han
poder elaborar un plan. Hay que identificar los planteado formatos y propuestas diferentes. Así
temas sobre los que trabajar. Por tanto, ahora es pues, La disciplina del emprender (Aulet, B.; 2011)
importante reflexionar sobre aquellas cuestiones establece 24 elementos que todo emprendedor debe
que son primordiales en todo buen plan de tener en cuenta a la hora de desarrollar su idea.
negocio.
En este apartado se habla específicamente de plan de negocio y se

opta por aportar 36 elementos clave por los que todo emprendedor
debe preguntarse a la hora de embarcarse en la elaboración de un
plan de negocio. Esta lista siempre puede completarse con aquellos
elementos que no se hayan previsto, pero estos 36 conforman el
punto de partida para cualquier iniciativa emprendedora, y deberían
ser incorporados:
ÉXI TO C LI E N T E S PR O DUC T O M E R C A DO N
¿Qué elementos tiene la idea para ser un éxito?
¿La idea va a poder satisfacer una necesidad específica de alguien? ¿Hay un cliente definido?
¿Cómo se puede llegar a ese cliente?
¿Qué está buscando ese cliente?
¿Por qué estarían dispuestos a pagar los clientes de este nicho?
¿El comprador es el usuario final?
¿Cuáles son las características del cliente tipo?
Tiempo entre el contacto con el cliente y el cierre de la venta.
¿Por qué el negocio es único?
¿Hay demanda para el producto?
¿Es un producto a medida o requiere de producción en línea?
¿Hay productos sustitutivos en el mercado?

¿Cuáles son las tendencias del mercado?
¿Existe competencia?
¿Cómo es? ¿Cuál es?
¿Tiene la competencia alguna ventaja sobre el negocio?
¿Cómo reaccionará el mercado cuando salga el producto?
¿Por qué el negocio puede tener un alto potencial de crecimiento?
Singularidades del negocio.
Elementos clave del plan de marketing.
Grado de influencia de la publicidad sobre las ventas.
Plan de promoción y RR. PP.
Canales de distribución.
Proveedores.
Inversión en I+D.
Equipo: experiencia.
Empleados que tiene la empresa y empleados que se pueden necesitar.
Requerimientos de capital para los próximos cinco años.
Plan económico-financiero.
¿Cómo van a recuperar los inversores su dinero?
Expectativa de ganancia y plazo para conseguirla.
¿El negocio es patentable?
¿Quién tiene la patente?
¿Se dispone de unas instalaciones adecuadas?
¿Son propiedad de la empresa o son alquiladas?
¿Si el negocio va bien, hay espacio para expandirse?

C O NT I NU A R
2.2. Contenidos de un plan de negocio
Es importante dejar a un lado las simplezas, así como la información

vaga y generalista, para que los mensajes sean claros y contundentes.
El plan tiene que mostrar la auténtica naturaleza del negocio, los
objetivos y los medios para llevarlos a cabo. Todo ello de una forma
realista, sin ocultar aquellos aspectos en los que la empresa no es tan
fuerte y que supondrán un desafío para sus capacidades.
Lo realmente importante es el contenido del plan, que dependerá, sin

duda, de la naturaleza de cada negocio. Sin embargo, existen unas
cuantas secciones que no se pueden pasar por alto.
C O NT I NU A R
2.2.1. Resumen ejecutivo

Es la sección más importante dentro del plan de negocio. Va a ser la primera o, en muchos casos, la
única parte del documento que los potenciales inversores van a leer.
El resumen debe comenzar con una breve descripción de la empresa, el producto o el servicio, y
establecer los mensajes clave que hacen de este proyecto una propuesta única.
Asimismo, habrá que incluir una relación y una descripción de la experiencia del equipo de trabajo que va
a desarrollar el proyecto, así como una breve descripción del plan económico-financiero para el que se
está buscando inversores.
El resumen ejecutivo es la tarjeta de presentación del proyecto y, por tanto, debe causar la mejor
impresión posible. Hay que tener en cuenta que se trata de un resumen, por lo que no se deben
sobrepasar los tres folios de extensión.
El resumen ejecutivo es el argumento principal para la venta del proyecto. En él, los inversores deben
encontrar los elementos clave para decidirse por la propuesta presentada y no por otra.
Para triunfar, es necesario presentar un documento lógico, interesante y que despierte un verdadero
interés por las oportunidades del proyecto.
No obstante, aunque el resumen ejecutivo aparezca de manera habitual al principio de todos los planes,
es la última sección que se redacta.
Se trata de resumir en un par de páginas todo el análisis del documento y las estrategias. De esta forma,
que el inversor continúe leyendo, o no, dependerá de estas dos hojas y de lo concisas que sean.
C O NT I NU A R
2.2.2. Índice
Debe ser claro y estar bien redactado. El objetivo es facilitar la tarea a

los posibles inversores y que no pierdan el tiempo buscando la
información que les interesa.
C O NT I NU A R
2.2.3. Misión y visión
En este apartado, el inversor podrá informarse de todo aquello que

represente el negocio; sobre las metas, los valores y las motivaciones
que representan a la empresa.
Además, es esencial escoger bien las palabras y cuidar el lenguaje. En
esta parte del documento hay que presentar un mensaje poderoso,
claro, directo y con un enganche real para todo aquel que lo lea.
Asimismo, la redacción debe ser clara y concisa, y mostrar los

objetivos del proyecto.
La visión del proyecto es la que ofrece una imagen a largo plazo de

adónde se quiere llegar o qué se quiere conseguir. Aunque parezca
poco útil, la visión debe superar lo imaginable.
La misión concreta de forma clara y específica lo Cuanto más y mejor definida esté la misión, cuanto
que se intenta desarrollar, en términos concretos, mejor reflejada esté la idea en el documento, mejor
con el proyecto que se está presentando o el cómo demostrará el emprendedor que conoce su negocio,
se va a hacer. Es aquello que se quiere hacer y que es capaz de establecer la meta final y que puede
conseguir. Es el desafío de la empresa, viable y articular las acciones necesarias para llegar a ella.
posible.
C O NT I NU A R
2.2.4. Historial del proyecto y equipo promotor
En el caso de una firma de nueva creación, no existe el historial de la

empresa como tal, pero sí se puede explicar todo lo que se ha hecho y
los logros que se han alcanzado hasta llegar al momento actual. En el
historial, se enumeran los logros relevantes que se han conseguido
hasta la fecha.
La composición del equipo promotor es uno de ¿Está realmente todo el equipo comprometido con el
los aspectos críticos del plan de negocio, tanto proyecto? ¿Cuáles son sus motivaciones para trabajar en
si está plenamente constituido como si solo se él? ¿Qué experiencia tienen y qué es lo que aporta cada
tienen identificadas las personas clave y cómo uno a la empresa? Es necesario identificar las
se va a acceder a ellas. Muchos inversores dan necesidades y los puestos que no estén cubiertos y, en
una gran prioridad a la experiencia previa del caso de llegar a un acuerdo, los inversores ayudarán a
equipo gestor del proyecto. encontrar los perfiles adecuados para ocuparlos.
También hace falta identificar a los colaboradores y asesores del

proyecto; personas que avalen la viabilidad de la tecnología o que
garanticen que la oportunidad de negocio realmente existe, y
determinar qué perfiles son indiscutiblemente vitales para la
supervivencia del proyecto. Además, esta sección del plan de negocio
explica qué medidas se tomarán para atraerlos y mantenerlos ligados
al proyecto.
Los inversores no confían en aquellos proyectos que están

gestionados por una sola persona; esperan que los equipos que se
les presenten tengan un mínimo de tres a seis ejecutivos.
C O NT I NU A R
2.2.5. Producto y servicio
Caer en el error de realizar una descripción Los productos o servicios tienen que estar presentados
excesivamente detallada del producto, servicio de una forma sencilla, especialmente si están basados
o tecnología es bastante común. Por ello, se en alta tecnología. Hay que hacer hincapié en las
recomienda tratar de pensar más en el cliente y ventajas competitivas, el estado de desarrollo en que se
expresar qué necesidad cubre o qué problema encuentra, las debilidades que presenta y las patentes,
soluciona el producto; por ejemplo, la actividad si es que existe esa posibilidad, que ya estén solicitadas
del teléfono móvil le puede impedir a muchas o que se puedan solicitar. ¿Qué ventajas se obtienen
personas descansar por las noches, por lo que frente a los competidores? ¿Por qué son los productos o
una idea de negocio podría ser una app servicios presentados mejores que los de la
diseñada para bloquear la actividad que un competencia? ¿Qué tiene este proyecto que no tenga el
usuario elija. de los demás?
Es la oportunidad perfecta para explicar el producto y el servicio de
una forma clara, identificando sus posibles características y los
beneficios que su lanzamiento va a acarrear para la sociedad. Se
describen las necesidades por las cuales nace el proyecto y qué
problemas trata de solucionar con supuesta marcha.
Errores frecuentes:
Centrarse en las características del producto o servicio en vez de en los beneficios que aporta.
Utilizar un lenguaje demasiado técnico.
Dar por sentado que los productos se venderán solos
Hacer una descripción demasiado generalizada.
Omitir la valoración de terceros.
No resaltar la importancia de proteger legalmente el producto o servicio.
C O NT I NU A R
2.2.6. Análisis estratégico: mercado y competencia
En un entorno económico global, cada negocio opera dentro Es necesario mostrar cómo está
de un sector. Por ello, el plan de negocio debería mostrar que evolucionando el mercado, si se encuentra
se han tenido en cuenta las claves y elementos en crecimiento o en recesión, y qué está
fundamentales del sector donde se va a integrar, los factores ocurriendo en el segmento concreto en el
que influyen sobre él y sus perspectivas de futuro. que la empresa va a operar. Para ello, hay
Independientemente de que se proponga una nueva actividad que tratar de describir la posición
empresarial inexistente en el mercado, hay que determinar estratégica de los competidores actuales y
cómo se están cubriendo esas necesidades de los clientes potenciales, las barreras de entrada, los
en la actualidad. No importa lo novedosa que pueda ser la canales de distribución, los riesgos
tecnología o modelo de negocio que se presente: siempre potenciales y la respuesta que se ha
hay competidores. preparado para hacerles frente.
 Hay que tratar de identificar a todos los competidores directos e indirectos: qué,
cómo y cuánto venden; el tiempo que llevan establecidos en el sector y el nicho de
mercado que cubren.
C O NT I NU A R
2.2.7. Plan de marketing
Deberá incluir:
La definición del mercado objetivo.

El plan de acciones para promocionar el producto o servicio en dicho mercado.
Mercado objetivo
Es importante definir de forma clara el nicho de mercado o target de

clientes al que se dirige el producto o servicio.
Cuanto más claramente se hayan definido los clientes, más fácilmente

se podrá desarrollar el plan de marketing.
Aunque, en principio, el producto o servicio pudiera tener un público

objetivo mucho más amplio, es necesario establecer un nicho o
target de clientes lo más definido y específico posible.
C O NT I NU A R
Plan de marketing
g
Ahora, hay que demostrar cómo se las va a ingeniar la empresa para acceder al mercado potencial que
se ha detectado; en definitiva, cuánta cuota de mercado va a ser capaz de conseguir.
Definido el nicho, se debe establecer un conjunto de medidas para poder llegar al cliente objetivo.
Hay que tratar de explicar paso a paso los procesos que se pretenden seguir para llegar hasta los
clientes potenciales y qué acciones concretas se van a desarrollar para convertir a un cliente potencial
en un cliente real.
La posición inicial se refuerza demostrando que se cuenta con procedimientos y programas específicos
destinados a posicionar mejor el producto frente al de la competencia, para facilitar así su venta.
Es necesario describir cuál va a ser la política de distribución, en qué canales de venta va a estar
presente la empresa y por qué. ¿Cómo se va a dar a conocer a sus clientes? Debe haber coherencia con
el mercado en el que se encuentra la empresa, y esta debe adaptarse a las necesidades de sus clientes
para, sobre todo, ponérselo fácil. ¿Cómo va a comunicarles el auténtico valor que les aportan sus
productos o servicios? ¿En qué periodo de tiempo será capaz de hacerlo?
Este es el punto en el que se define la estrategia de precios y se explica cómo se pretende diferenciar a
la empresa de la competencia. Además, hay que desarrollar un plan de promoción y comunicación.
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2.2.8. Plan de operaciones
En este apartado, se especifican las operaciones, las instalaciones y

los equipos necesarios para poder iniciar la producción, la distribución,
y la posterior venta de los productos y servicios.
Hay que indicar cómo va a funcionar el Antes de presentar las proyecciones financieras, es una buena
negocio en el día a día y qué recursos idea recordar en este punto a los inversores, así como las
internos serán necesarios para ello, así hipótesis principales, y confirmar la lógica del modelo de
como el flujo de operaciones hasta poner negocio: cómo el producto o servicio propuesto responde a una
en venta un producto o servicio, las oportunidad detectada, o a una necesidad no cubierta
políticas de I+D, las políticas sociales o satisfactoriamente; qué recursos son necesarios
las posibles alianzas que se pretende (comercialización, equipo, finanzas y producción); y cuáles son
acometer. los principales riesgos.
En este punto ya se puede realizar un avance de la información que

se presentará a continuación: se elaborará una lista de aquellos
elementos que van a generar ingresos para la empresa, así como de
aquellos recursos que impliquen los principales costes.
C O NT I NU A R
2.2.9. Plan financiero
Este es un punto clave para muchos inversores. Hay que transformar

todo el proyecto que se ha desarrollado a lo largo del plan en un estado
financiero y unas proyecciones económicas de gastos, inversiones e
ingresos, mediante las normas de contabilidad preestablecidas.
Las proyecciones financieras tienen que ser realistas y Normalmente se establecen proyecciones
mostrar el potencial de crecimiento del negocio. Todas las de las cuentas de operaciones y los flujos de
hipótesis tienen que estar justificadas y ser coherentes con caja para los siguientes tres o cinco años, y
los análisis previos que se han hecho sobre el mercado en para cada una de las diferentes líneas de
el que va a operar la empresa. negocio de la empresa.
Las proyecciones de flujos de caja permiten planificar las

necesidades de liquidez (pago de sueldos, pagos de intereses de
préstamos, pagos a proveedores) de modo que la empresa esté
preparada para evitar el riesgo de insolvencia.
 El balance y la cuenta de resultados permitirán al inversor comprobar que su dinero

será rentable a lo largo de todo el periodo que dure la operación.
También es importante establecer escenarios: resultados, y enseguida advertirán si las proyecciones

optimista, realista y pesimista. Además, es financieras son realistas o no. ¿Cómo evoluciona el
fundamental comprobar los aspectos críticos capital circulante, es decir, el dinero que tenemos en caja,
del negocio y sus efectos sobre las cuentas para afrontar los pagos? ¿Cuáles son los posibles niveles
de la compañía. ¿Qué ocurre si la facturación de deuda admitida? ¿Cuál es el máximo sostenible de la
aumenta un 10 % más de lo esperado? ¿Qué ratio deuda/capital? Las proyecciones servirán para
ocurre si los proveedores elevan los precios? comprobar si el plan de negocio progresa como estaba
planeado.
Por último, los analistas de inversión son

expertos en leer balances y cuentas de
Inversión requerida
Las proyecciones financieras determinan las Para ello, se establece en qué se va a invertir el
necesidades de capital, lo que permite, de una forma capital obtenido, cuáles son las prioridades,
más sencilla, determinar qué métodos de financiación cuándo hará falta desembolsar el dinero y cuál
interesa utilizar: capital riesgo, préstamos bancarios, será la estructura de capital, antes y después de
business angels o cualquier otro. cada operación de inversión.
Contenidos recomendados
A continuación, se recomienda el visionado del interesante y completo tutorial, realizado por Borja Roibás,
para la elaboración del plan financiero —dentro del plan de empresa— en Excel: balances, inversión, cuenta
de pérdidas y ganancias, cash flow y posibles escenarios de ventas. este vídeo puede encontrarse en la
plataforma online.
C O NT I NU A R
2.2.10. Análisis de riesgos
Para demostrar, frente al potencial inversor, que se ha realizado una

evaluación apropiada, se debe incluir un capítulo específico dedicado a
las dificultades potenciales que puedan surgir a lo largo del desarrollo
del proyecto empresarial, así como a los planes de contingencia que se
hayan previsto y diseñado para poderlos afrontar en el caso de que así
fuese necesario.
En la evaluación de riesgos hay que tener en cuenta una serie de
ámbitos clave:
Actuación de la competencia.
Divergencias en el equipo de gestión.
Factores clave para el éxito.
Posibles riesgos de tipo legal.
Otras áreas de debilidad o vulnerabilidad, si es que se pudieran dar.
Por mucho que se considere lo contrario, el proyecto estará mucho

mejor presentado si se actúa con transparencia y se plasman en el
documento todos los aspectos positivos y negativos que puede
conllevar su puesta en marcha.
Lo que diferencia a un proyecto empresarial de éxito frente a los

demás es la identificación de los riesgos y los planteamientos que
se hacen para poderlos superar.
C O NT I NU A R
2.2.11. Estrategia de salida
Los inversores, por muy interesados que puedan Si no se presentan unas estrategias y opciones
estar en participar en el proyecto, quieren saber viables que faciliten la salida de los inversores en
cuáles son las opciones que tendrían para salir de determinado momento, habrá pocas posibilidades de
él, recobrar la inversión y obtener las ganancias poder conseguir su apoyo y su respaldo económico y
adecuadas. financiero.
Estos son los elementos que definen los contenidos básicos del plan
de negocio.
Se han asumido y comprendido las competencias básicas necesarias

para poder ser un buen empresario. Se ha desarrollado un
entrenamiento específico para mejorar el progreso en cada una de
esas competencias básicas esenciales. Fruto de ese entrenamiento, la
empresa está en condiciones de materializar una idea; para ello, lo
primero es desarrollar y presentar un buen plan de negocio.
C O NT I NU A R
2.3. Esquema de un plan de negocio
Un plan de negocio no debería ocupar más de treinta o cuarenta

páginas. Es necesario elaborar también una versión corta, de cuatro o
seis páginas, que sirva de introducción para un primer contacto con
los inversores.
Seguidamente, se exponen algunos ejemplos de esquemas de plan

de negocio:
C O NT I NU A R
2.3.1. Ejemplo 1: plan de negocio estándar de una iniciativa

emprendedora
3. E Q UI PO
1 . I N T R O DUC C I Ó N 2 . A N Á LI S I S 4. PR O DUC T O S Y 5. A
PR O M O T O R Y R R .
Y R E S UM E N C O R PO R AT I V O SER VIC IOS M
HH.
1.1. Introducción.
1.2. Acuerdo de confidencialidad.
1.3. Resumen ejecutivo.
3. E Q UI PO
HH.
2.1. Análisis corporativo.

2.2. Misión, visión y valores.
2.3. Estructura legal de la empresa.
2.4. Background.
2.5. Instalaciones de la empresa.
3. E Q UI PO
HH.
3.1. Equipo promotor.

3.2. Plan de recursos humanos.
3. E Q UI PO
HH.
4.1. Resumen del catálogo.

4.2. Descripción del catálogo.
4.3. Ciclo de vida.
4.4. Comparación competitiva.
4.5. Tecnología.
4.6. Programa de I+D.
4.7. Propiedad intelectual.
3. E Q UI PO
HH.
5.1. Análisis de mercado.

5.2. Fuentes y metodología.
5.3. El contexto del mercado.
5.4. La demanda del mercado.
5.5. Estudio de la competencia.
5.6. Barreras de entrada.
3. E Q UI PO
HH.
6.1. Estrategia y operaciones.

6.2. Modelo de negocio.
6.3. Análisis DAFO.
6.4. Análisis de Porter.
6.5. Propuesta de valor.
6.6. Ventajas competitivas.
6.7. Análisis de riesgos.
6.8. Plan de operaciones.
6.9. Plan de producción.
6.10. Plan de compras.
6.11. Estrategia de distribución.
6.12. Alianzas estratégicas.
6.13. Estrategia de crecimiento.
3. E Q UI PO
HH.
7.1. Estrategia de marketing.

7.2. Posicionamiento.
7.3. Estrategia de precios.
7.4. Promoción y comunicación.
7.5. Plan para Internet.
7.6. Estrategia de ventas.
7.7. Hipótesis y credibilidad.
3. E Q UI PO
HH.
8.1. Memoria explicativa.

8.2. Inversión requerida.
3. E Q UI PO
HH.
9.1. Conclusión.
9.2. Bibliografía.
9.3. Anexos.
C O NT I NU A R
2.3.2. Ejemplo 2: plan de negocio para una startup

1
1. Resumen ejecutivo
1.1. Antecedentes.
1.2. Oportunidad y estrategia de negocio.
1.3. Mercado objetivo y su evolución futura prevista.
1.4. Empresa y modelo de negocio.
1.6. Aspectos financieros.
1.7. Equipo y propuesta de empresa.

2
2. Objeto de la empresa
2.1. Cultura corporativa, visión, misión y objetivos de la empresa.
2.2. El producto o servicio.

3
3. Plan estratégico
3.1. El entorno global.
3.1.1. Análisis PEST.
3.2. Microentorno.
3.2.1. Análisis de Porter.
3.3. Ciclo de vida.
3.4. Cadena de valor.
3.5. Análisis DAFO.
3.6. Entrada y estrategia de penetración y crecimiento.
3.7. Conclusiones.
4
4. El mercado
4.1. Potencial de mercado: tamaño y tendencias.
4.2. Innovación. Aspectos de interés para el mercado.
4.3. Análisis de necesidades del cliente.
4.4. Análisis de la competencia.
4.5. Barreras de entrada.

5
5. Plan de marketing
5.1. Planteamiento estratégico de marketing.
5.2. Segmentación de clientes.
5.2.1. Compradores vs. usuarios finales.
5.3. Productos, servicios y garantías.
5.4. Precios.
5.5. Publicidad y promoción. Plan de medios.
5.6. Distribución.
5.7. Social marketing.

6
6. Plan de ventas
6.1. Cuota de mercado estimada y ventas.
6.2. Fuerza de ventas. Estructura comercial.
6.3. Tácticas de venta.

7
7. Plan de operaciones
7.1. Plan de diseño y desarrollo.
7.1.1. Estado de desarrollo y tareas.
7.1.2. Dificultades y riesgos.
7.1.3. Mejora del producto y nuevos productos.
7.1.4. Costes.
7.1.5. Propiedad intelectual y empresarial.
7.2. Plan de fabricación.
7.2.1. Ciclo operativo.
7.2.2. Localización geográfica.
7.2.3. Instalaciones y mejoras.
7.2.4. Estrategia y planes.
7.2.5. Temas legales y de regulación.
7.3. Actividades críticas.
7.4. Sitio web.
7.5. Call center.
7.6. Business intelligence.

8
8. Plan de recursos humanos

8.1. Planteamiento estratégico de recursos humanos.
8.2. Equipo.
8.3. Organigrama.
8.4. Descripción de funciones.
8.5. Política retributiva.
8.6. Gestión del conocimiento.
8.7. Stakeholders: otros inversores, accionistas, derechos y restricciones.
8.8. Subcontratas de apoyo profesional y servicios.

9
9. Plan financiero
9.1. Planteamiento estratégico financiero.
9.2. Introducción. Datos básicos.
9.3. Plan de inversiones.
9.4. Plan de financiación.
9.5. Control de costes.
9.6. Cobros y pagos.
9.7. Tesorería.
9.8. Cuenta de resultados y balances.
9.9. Cuenta de resultados.
9.10. Ratios.
10
10. Estructura de capital

10.1. Estructura de lanzamiento.
10.2. Perfil del socio.
10.3. Estructuras potenciales. Ampliaciones de capital.
10.3.1. Financiación deseada.
10.3.2. Propuesta.
10.3.3. Capitalización.
10.3.4. Uso de los fondos.
10.3.5. Retorno a los inversores.

11
11. Plan tecnológico

11.1. Planteamiento estratégico tecnológico.
11.2. Equipamiento de producción.
11.3. Equipamiento ofimático.
11.4. Periféricos.
11.5. Comunicaciones.
11.6. Software.
11.7. Política de seguridad.
11.8. Aplicación de la ley de protección de datos personales.

12
12. Estructura jurídica

13
13. Hitos y cronograma

13.1. La oportunidad de negocio.
13.2. Conclusiones y próximos pasos.

14
14. Anexos
14.1. Análisis de sensibilidad.
14.2. CV del personal clave.
14.3. Hoja de cálculo con detalles financieros.
14.4. Cualquier otro anexo que se considere oportuno.

C O NT I NU A R
2.3.3. Ejemplo 3: plan de negocio completo (empresa más madura)

1
1. Resumen ejecutivo
1.1. Razones de la decisión.
1.2. Explicación de la idea empresarial y delimitación del objetivo y la actividad de la nueva

empresa o del nuevo proyecto.
1.2.1. Necesidad que se va a satisfacer.
1.2.2. Producto o servicio.
1.2.3. Mercado.
1.2.4. Clientes.
1.2.5. Inversión y rentabilidad
1.3. Estrategia.
1.3.1. Estrategia de la empresa.
1.3.2. Alcance del negocio (local, regional, nacional, internacional).
1.3.3. Marketing.
1.3.4. Comercial.
1.3.5. Tecnología, producción y operaciones.
1.5. Principales riesgos y problemas.
1.6. Empresario o equipo fundacional.

2
2. Entorno
2.1. Socios del negocio.
2.2. Necesidades que se van a satisfacer.
2.3. Productos o servicios que se van a ofrecer.
2.4. Mercado.
2.5. Clientes potenciales.
2.6. Situación actual de la competencia.
2.7. Previsiones futuras de la competencia.

3
3. Ámbito geográfico
3.1. Ámbito de actuación geográfica.
3.2. Información general del entorno (política, sociedad, economía...).
3.3. Previsión de los cambios del entorno.
3.4. Calendario de actuaciones por fases.
3.5. Inversiones previstas.
3.6. Modelos de acceso a mercados (franquicia, oficina propia, acuerdos societarios,

representantes comerciales...).
4
4. Ámbito de negocio
4.1. Empresas de exportación (productos de consumo o industriales).
4.2. Empresas de importación (productos de consumo o industriales).
4.3. Empresas de servicios internacionales.
4.4. Combinación de varios, otros.

5
5. Plan de marketing
5.1 Objetivos.
5.1.1. Mercado objetivo. Descripción específica del mercado.
5.1.2. Ventas esperadas.
5.1.3. Beneficios esperados.
5.1.4. Cobertura y penetración del mercado esperadas.
5.2 Producto. Descripción detallada
5.2.1 Adaptación del producto al mercado: núcleo (características esenciales del producto),
presentación (envase, etiqueta, embalaje, etc.) y servicios de apoyo (servicios posventa,
instalación, instrucciones de uso, etc.).
5.2.2 Coste de dichas adaptaciones.
5.3. Competencia. Identificación de los productos o servicios competidores.
5.3.1. Precio.
5.3.2. Calidad.
5.3.3. Posicionamiento.
5.3.4. Canal de distribución.
5.3.5. Promoción y publicidad que realizan.
5.3.6. Ventas y cuota de mercado estimadas.
5.3.7. Benchmarking de los competidores con el propio producto.
5.4. Promoción y publicidad que se pretende realizar para el producto.
5.4.1. Publicidad: objetivos, medios o canales de comunicación, mensaje y coste.
5.4.2. Promociones de venta: objetivos, medios que se van a utilizar, coste.

5.4.3. Venta personal (en su caso).
5.4.4. Otros métodos de promoción.
5.5. Distribución del producto desde origen hasta destino final.
5.6. Recapitulación de costes.
5.6.1. Coste del producto: fijo más variable.
5.6.2. Coste del transporte.
5.6.3. Costes de manipulación.
5.6.4. Costes administrativos de despacho de aduanas y aranceles.
5.6.5. Otros impuestos a la importación. IVA (en su caso).
5.6.6. Gastos de venta.
5.6.7. Gastos de promoción.
5.6.8. Márgenes del importador, mayoristas y detallistas.
5.6.9. Margen bruto de la empresa.
5.6.10. Precio al público, consumidor o usuario final.
5.7. Condiciones de venta.
5.8. Necesidad de recursos.
5.8.1. Financieros.
5.8.2. Humanos.
5.8.3. Capacidad de producción.

6
6. Plan comercial
6.1. Estructura comercial y reporte.
6.2. Cobertura y reparto geográfico.
6.3. Canales.
6.4. Modelo retributivo.
6.5. Plan de objetivos.

7
7. Sistemas de pago y facturación

7.1. Inversiones previstas.
7.2. Medios de pago (talón, contrarrembolso, tarjeta de crédito o débito, micropagos, SMS, giro
postal, otros).
7.3. Pasarelas bancarias.
7.4. Medios de prevención y detección del fraude.
7.5. Modelo de facturación.
7.6. Impuestos locales e internacionales.
7.7. Gastos aduaneros.

8
8. Plan de producción o de operaciones

8.1. I+D.
8.2. Proveedores.
8.3. Planificación, desarrollo y diseño del producto o servicio.
8.4. Características del proceso de fabricación o de las operaciones del servicio a prestar.
8.5. Programa de producción.
8.6. Sistema de calidad.
8.7. Modelo de procesos.
8.8. Recursos requeridos.
8.8.1. Locales e instalaciones.
8.8.2. Equipos técnicos.
8.8.3. Medios humanos.
8.8.4. Materias primas.
8.9. Almacenamiento y logística.
8.10. Distribución.
9
9. Recursos humanos
9.1. Organigrama de personal.
9.2. Descripción de puestos y funciones.
9.3. Parámetros de selección de personal.
9.4. Perfil de cada puesto de trabajo.
9.5. Política retributiva.
9.6. Sistema de evaluación del desempeño.
9.7. Plan de carrera.
9.8. Normativa laboral aplicable al personal.
9.9. Contratos laborales que se van a implantar.

10
10. Aspectos jurídicos

10.1. Elección de la forma jurídica.
10.2. Derechos de los socios.
10.3. Trámites para la constitución de la sociedad.
10.4. Escritura de constitución de la sociedad.
10.5. Capital social y participaciones.
10.6. Estatutos.
10.7. Órganos de la sociedad.
10.8. Cuentas anuales.
10.9. Consejerías de Hacienda de las CC. AA., Registro Mercantil y Agencia Tributaria.
10.10. Disolución y liquidaciones.

11
11. Inversiones
12
12. Plan económico-financiero

12.1. Etapas del proyecto.
12.2. Inversiones proyectadas.
12.3. Presupuesto de ingresos.
12.4. Presupuesto de gastos.
12.5. Detalle de las inversiones en inmovilizado.
12.6. Detalle de los costes de personal.
12.7. Cuadros de amortización de préstamos.
12.8. Movimiento de tesorería.
12.9. Cuentas de pérdidas y ganancias previsionales.
12.10. Balances de situación previstos.
12.11. Liquidación del impuesto de sociedades y distribución de resultados.
12.12. Análisis patrimonial: ratios.
12.13. Análisis financiero: ratios.
12.14. Fondo de maniobra.
12.15. Punto muerto o umbral de rentabilidad.
12.16. Análisis del cash flow.
12.17. Periodo de maduración.
12.18. Análisis de inversión: VAN – TIR.
12.19. Valoración de fuentes de financiación externas (tipos de interés, evolución).
12.20. Análisis de sensibilidad frente a resultados inferiores a los previstos.

13
13. Ayudas y subvenciones

13.1. Ayudas locales, regionales, nacionales, comunitarias, internacionales.
13.2. Financiaciones especiales.
13.3. Ayudas impositivas.
13.4. Subvenciones por tecnologías, desarrollo, etc.
13.5. Contratación de minusválidos.
13.6. Otros.
14
14. Plan estratégico

14.1. Análisis del entorno.
14.1.1. Oportunidades.
14.1.2. Amenazas.
14.2. Análisis del sector.
14.3. Modelo de alianzas.
14.4. Elección de la estrategia.
14.5. Implementación de la estrategia.
14.6. Plan de emergencia o cambio de estrategia.
14.7. Plan de cierre de la actividad.

15
15. Diagrama Gannt

16
16. Anexos
16.1. Análisis de sensibilidad.
16.2. CV del personal clave.
16.3. Hoja de cálculo con detalles financieros.
16.4. Cualquier otro anexo que se considere oportuno.

Lección 3 de 10
III. La comunicación del Plan de Negocio
En el punto anterior, se han abordado la estructura y los contenidos de

un plan de negocio desde la perspectiva escrita. El reto ahora es saber
comunicarlos en público y en el menor tiempo posible.
Comunicar un plan o idea de negocio es todo un desafío que se debe

afrontar con seriedad, ya que puede darse la situación de que, tras
realizar esta comunicación, los potenciales inversores desistan de la
idea o plan de negocio presentado. De hecho, es muy común que
ocurra y no es grave. Simplemente obliga a modificar las ideas o
escoger otras y repetir el proceso.
C O NT I NU A R
3.1. La charla del ascensor

La charla del ascensor (elevator pitch o elevator speech) es un término
con el que hay que tener cuidado, ya que tiene múltiples acepciones
según el contexto en el que se utilice. En realidad, es un anglicismo que
se utiliza para el discurso de presentación de un proyecto de
emprendimiento ante potenciales clientes o accionistas. La charla del
ascensor cobra especial relevancia para estos últimos, ya que se
supone que buscan proyectos y emprendedores con ideas claras,
concisas y sintéticas, para tomar decisiones sobre si invertir o no.
Se trata de una conversación que se mantiene con un potencial

cliente, inversor o empleado que no conoce a la empresa, y que se
asemeja a una charla fortuita que se produce en un ascensor.
Sin embargo, es conveniente que esta no sea, en realidad, fortuita; Esto quiere decir que no hay dos
haber realizado un trabajo de preparación previo, identificando a la charlas del ascensor que sean
persona a quien está dirigida la charla y conociendo perfectamente exactamente iguales. Según se
cuáles son sus necesidades. Para dicha persona, la empresa que se trate con una u otra persona
presenta sí es una desconocida, por lo que hay que pensar en cómo (potencial inversor, empleado o
hacer el acercamiento de manera muy rápida y sin provocar recelos o cliente), puede haber contenidos
miedo. más o menos comunes.
Objetivos
Convencer a la persona objetivo para que esté receptiva a hacer negocios con la empresa y para
concertar un encuentro más largo. El objetivo de la charla no es el cierre de una venta, sino conseguir
interés para que se pueda tener una reunión más adelante, en la que se traten más detalles.
Permitir y facilitar que la persona objetivo convenza a otras personas que puedan tener interés en la
empresa.
Demostrar sinceridad.
Comunicar sentimientos de valor, empatía y urgencia. Cuantificar la propuesta de valor de forma clara.
Aportar datos pertinentes y/o significativos de una previa investigación exhaustiva de ventas y mercado.
No emplear más de cinco minutos para hacer todo lo anterior.

El mayor error consiste en pensar que solamente hay que hacer una
presentación y una demostración; que el producto es maravilloso y que
les va a hacer tanta ilusión que, desde el momento en que se explica la
tecnología, lo van a comprar. El enfoque correcto es totalmente
distinto: es necesario orientarse hacia la venta; es decir, hacer
entender las necesidades del cliente y hacer corresponder los
productos con dichas necesidades.
Esto implica:
1 Procesar las necesidades.
2 Identificar y cuantificar una carencia.
3 Desarrollar la carencia latente.
Los clientes (sobre todo si son empresarios) compran solo Para ello, es necesario cuantificar y entender
cuando establecen una relación con la empresa, y solo los beneficios económicos para los
mientras dura dicha relación. Los clientes establecerán una consumidores, por lo que, de alguna manera,
relación con la empresa solo cuando estén convencidos de hay que “entrar en sus cabezas” y procesar
que sus necesidades, su situación, sus restricciones, sus sus necesidades. De esta forma, se dará
objetivos corporativos y sus objetivos de carrera son forma a los efectos positivos del uso de los
comprendidos y tenidos en cuenta. nuevos productos y tecnologías.
Entender cómo se resuelven

Paso 1 actualmente los problemas
que puedan surgir.
Entender cómo van a cambiar

los procesos de trabajo al
Paso 2
utilizar un determinado
producto o servicio.
Calcular el cambio para
Paso 3
ofrecer un retorno excelente.
No obstante, hay que tener en mente que de una historia: primero, una introducción que permita
pueden existir “mecanismos psicológicos” en el relajar la tensión del primer momento con un
consumidor que luchen contra la innovación. desconocido y construir credibilidad; después, un
Por tanto, se ha de que ir por delante y ofrecer desarrollo con preguntas (de las que posiblemente ya se
un servicio o producto mejor o más barato que saben las respuestas, pero es mucho más efectivo si es
las alternativas conocidas, un producto que el cliente quien explica sus necesidades); finalmente, el
convenza al consumidor de que la innovación en cierre, con la consecución del compromiso de una
ese caso es una buena opción. reunión posterior de diez o quince minutos.
La charla del ascensor debe tener los

elementos
Consejos para la charla del ascensor

• Elegir la situación (ser realista).
• Se recomiendan dos o tres minutos, máximo cinco.
• Los primeros segundos son vitales.
• Antes de hablar, ponerse en la piel del otro.
• Pensar bien qué se va a decir.
• No perder el tiempo.
• Plantear un objetivo.
• Lanzar mensajes claros.
C O NT I NU A R
3.2. La presentación a inversores
¿Cómo pueden los emprendedores presentar con éxito su idea ante los
inversores? El inversor es un oyente especial, pues es un potencial
retador de la estrategia de negocio que se le va a plantear, un
investigador minucioso de la información que se le transmite, un difícil
negociador sobre los términos de la inversión que se le pide y,
finalmente, lo más importante: un financiador.
Algunos aspectos generales de lo que se debe y lo que no se debe
hacer:
Se debe aceptar el desafío de transmitir una historia fácil de entender. ¿Sería posible repetir a otra
persona los conceptos básicos de la empresa y cómo los clientes objetivo se beneficiarán del uso del
producto?
Se debe infundir pasión a lo largo de la presentación; involucrarse con la audiencia y con la historia.
La presentación se debe enfocar en los beneficios para los clientes al adquirir o usar el producto. ¿Se
gana dinero? ¿Se ahorra dinero? ¿Se abren nuevos mercados?
Se debe diferenciar el negocio que se presenta del mercado de la competencia: canal, servicio,
características técnicas, etc.
No se debe ofrecer información poco clara, irrelevante o innecesaria. Si existe preocupación sobre la
posible omisión de información "necesaria", se puede preparar una diapositiva más detallada para la
fase de preguntas y respuestas, para el caso de que surja una pregunta sobre dicha información.
No se debe tratar de impresionar con mucha jerga.

Veamos una presentación tipo de unos diez minutos, con
diapositivas:
1
1. Minuto 0:00 a 0:30: conectar con el inversor (cero

diapositivas)
Los inversores comenzarán a evaluar la propuesta antes de que el ponente empiece a hablar: se
fijarán en su aspecto, apariencia y postura. Durante los primeros treinta segundos, hay que
centrarse en tratar de conectar con la audiencia; por ejemplo, contando una historia sobre cómo
surgió la idea de negocio. Hay que resumir la iniciativa y lograr que se queden con ganas de más
información. Hay que ser creativos: desactivar la proyección de PowerPoint y explicarnos es una
de las mejores opciones.
Es importante cuidar la expresión facial y corporal, así como la energía y el entusiasmo de la voz
para mostrar convicción en el mensaje.
Normalmente, un 50 % de los emprendedores logra esta conexión.

2
2. Minuto 0:30 a 2:30: explicar la situación del cliente (una a

dos diapositivas)
Una vez se ha conectado con el inversor, es necesario hablar del estado actual del cliente objetivo
y de los beneficios que se quieren alcanzar en un futuro. Esta cadena de razonamiento sobre la
situación del cliente es particularmente clave.
Más específicamente:
Estado actual: describir el problema que tiene el cliente, el problema que quiere evitar o su falta de
oportunidad.
Estado futuro deseado: describir un estado futuro deseado para el cliente que sea más placentero
(problema resuelto), más seguro (problema evitado) o más fértil (nuevo potencial de
oportunidad).
Beneficios para el cliente.
En este punto, solo un 30 % de los emprendedores presenta la situación de los clientes con éxito.
3
3. Minuto 2:30 a 4:30: explicar el producto o solución (una o

dos diapositivas)
La expectativa es que se va a presentar una solución que es significativamente mejor para el
cliente que todas las opciones existentes. Se debe describir el estado actual de las características
clave del producto, así como los beneficios que aportan dichas características... También hay que
proporcionar una hoja de ruta de las mejoras previstas para el producto.
Se usarán diagramas para respaldar esta información, ya que la mayoría de las veces no se
puede realizar una demostración práctica. No obstante, una demostración breve vale mucho. De
hecho, se puede mostrar una captura de pantalla, proporcionar un folleto o señalar el sitio web.
A continuación, hay que explicar el esfuerzo de instalación, los problemas de integración y cómo
el cliente recibirá soporte continuo. También se puede hablar de la escalabilidad de la solución
propuesta; es decir, su capacidad para satisfacer las necesidades de un cliente grande y para
satisfacer las necesidades de muchos clientes pequeños.
Finalmente, se hará un repaso general de cualquier tecnología central, patente u otro tipo de
defensa o barrera técnica de entrada para un potencial competidor.
En este caso, más del 70 % presenta su solución con éxito. El error clave que más se comete es
extenderse demasiado, con detalles poco importantes y mucha jerga técnica.
4
4. Minuto 4:30 a 5:00: explicar la propuesta de valor para el

cliente (una diapositiva)
Neil Rackham, en su libro Spin Selling,1 describe la ecuación de valor para un cliente como:
Valor para el cliente = (Importancia del estado actual + beneficios del estado futuro deseado) /
Coste de la solución.
Si los dos primeros factores (importancia + beneficios) "pesan" más que el costo de la solución,
entonces el cliente tiene una ecuación de valor positivo. La magnitud del valor positivo influye
directamente en la disposición del cliente y en el esfuerzo para conseguir el cambio. Cuanto
mayor sea la magnitud, mayor será el deseo del cliente de "simplemente hacer la compra", en lugar
de hacer una evaluación rigurosa durante el proceso de venta.
En estos treinta segundos, se debería convencer al cliente de que esas dos condiciones
(importancia + beneficios) suman considerablemente más que el costo de la solución. Una
referencia de cliente o un video testimonial pueden tener un gran impacto en este momento.
Tan solo el 10 % presenta la propuesta de valor con éxito. La mayoría de las veces se ignora este
tema completamente.
1 Neil Rackham. Spin Selling. McGraw-Hill; 1996.

5
5. Minuto 5:00 a 6:00: definir el segmento objetivo, el

mercado total y el nicho de mercado (una diapositiva)
En esta parte, se puede dar un mensaje similar a este: "En los últimos cinco minutos, les he
presentado cómo nuestra empresa ha resuelto un importante problema para un cliente. En los
próximos tres minutos les voy a contar cómo vamos a convertir esto en un negocio con muchos
clientes y millones de euros en ingresos anuales". Una pausa y una transición sirven para
reconectar con la audiencia.
Por encima de todo, hay que hablar de tres aspectos importantes:
Una descripción del mercado objetivo inicial y su estimación en euros.
Una descripción del mercado total y su estimación en euros.
El nombre de nuestro sector o nicho de mercado.
Se ha invertido intencionalmente el orden habitual de la mayoría de las presentaciones de

segmentación del mercado: se comienza con un único cliente, pero hay que hacerles ver que el
negocio llegará a muchos de ellos (razonamiento inductivo).
Por ejemplo, se puede poner a prueba este enfoque:
Mercado objetivo inicial: se comienza con el cliente actual y la necesidad o problema que
requiera de solución. En primer lugar, se nombra el segmento y se definen algunos de los
atributos clave. Se estima cuántos otros clientes tienen la misma necesidad o problema,
necesidad que la solución presentada permite resolver. Después, se calcula el gasto de
dichos clientes en el problema. Por último, se apoya la estimación con datos, si es posible. De
esta manera, se obtiene el segmento objetivo.
Mercado total: a partir de dicha necesidad o problema se generaliza, horizontal y

verticalmente, hacia un principio más amplio. De modo que es necesario preguntarse: “¿Se
puede usar el mismo enfoque en las ventas? ¿Se puede usar el mismo producto con este
nuevo grupo?” Si se concluye que no, entonces se ha identificado un nuevo segmento de
mercado. Se dará un nombre a dicho segmento y se definirán sus atributos, así como su
estimación en euros. Se continúa generalizando hasta tres o cinco años, en los que el
producto aporta, o aportará, una solución. Además, se sumará la cuantía de los distintos
segmentos, apoyando la estimación total con datos, si es posible. El resultado es el total de
mercado. Se habla entonces del total available market (TAM) y de la tasa de crecimiento del
mercado.
Nicho o sector de mercado: se continúa con esta generalización hacia arriba, para
identificar la necesidad o problema en el negocio; este será el nicho de mercado. El esfuerzo
de marketing y ventas estará enfocado en posicionar a la empresa dentro de este nicho de
mercado en la mente del cliente.
Determinar correctamente el segmento objetivo de una empresa es complejo. La estimación

es que solo el 5 % presenta esta información de mercado con éxito. La mayoría utiliza el
enfoque de "arriba-abajo" (razonamiento deductivo), a partir del total del mercado y
trabajando hacia abajo para su cliente.
A menudo, no se describe adecuadamente el mercado total, ya que solo se utiliza un

encabezado críptico. Tampoco es común que se segmente el mercado, lo que da la
impresión de que se trata de un segmento completo del mercado, donde el enfoque de
ventas y producto satisfarán a todos. Incluso cuando se realiza la segmentación del
mercado, este se segmenta por los atributos del cliente o los atributos del producto, en lugar
de en función de la necesidad cubierta o del problema resuelto.
6
6. Minuto 6:00 a 6:30: explicar las similitudes y diferencias

con la competencia. Identificar las fortalezas (una diapositiva)
Esta sección comienza con otra pausa de tres a cinco segundos y con otro mensaje de transición
parecido a este: "Para el resto de la presentación, solo voy a presentar información sobre nuestro
mercado objetivo de (nombre del mercado objetivo)".
Una forma común de presentar a la competencia es ubicar a todas las empresas competidoras
dentro de un diagrama bidimensional. Esto funciona bien, pero entonces es necesario centrarse
en:
Identificar las fortalezas de la empresa que se presenta. Antes de poder crear el diagrama
competitivo hay que medir la fuerza de la empresa frente a la competencia: las
características del producto, el servicio, el canal, la formación al cliente, la facilidad de
pedidos, la tecnología empleada, etc.
Explicar la fuerza de nuestra empresa frente a la competencia.
Señalar situaciones importantes, respecto a cualquier competidor, dentro del diagrama.
Señalar los cambios importantes a lo largo del tiempo: “mapa de ruta de diferenciación
competitiva”.
Se estima que el 30 % resuelven esta sección con éxito.

7
7. Minuto 6:30 a 6:50: explicar la estrategia de marketing

(cero a una diapositiva)
Se habla de los planes en el negocio, de la estrategia de salida al mercado, del branding y la
promoción, de las ferias, las relaciones públicas, la página web, etc.
Casi el 100 % habla sobre marketing, normalmente con una larga lista de estrategias, y da poca
información sobre prioridades.
8
8. Minuto 6:50 a 7:10: explicar la estrategia de ventas (cero a

una diapositiva)
Estrategia de ventas y distribución.
En este punto, es necesario ser lo más claro posible. Es importante decir si se va a desplegar una
fuerza de ventas directa o si se va a utilizar una estrategia de canal. También debe indicarse el
ciclo de ventas y explicar cómo hacer que siga adelante, así como el precio unitario, que va a
cambiar con el tiempo.
Solo el 50 % tiene éxito en esta sección.

9
9. Minuto 7:10 a 7:30: explicar la estrategia de producto

(cero a una diapositiva)
Estrategia y hoja de ruta del producto. A partir del denominado MVP o producto inicial, se hablará
de futuras versiones. Además, si existen patentes, este es el momento para mencionarlas.
Más del 80 % tiene éxito en esta sección.

10
10. Minuto 7:30 a 8:00: presentar a los fundadores o al

equipo (una diapositiva)
Un líder cualificado y un excelente equipo de gestión son elementos clave para un inversor. ¿El
equipo está cualificado para construir esta empresa? ¿Por qué este equipo será el adecuado?
Hay que hablar de las capacidades y experiencia del equipo.
Es útil contar con una diapositiva que presente información sobre los que serán los ejecutivos
clave: sus nombres y su experiencia. También se identificará a los integrantes del consejo de
administración.
Solo el 10 % presentan sus habilidades de gestión con éxito.
La mayoría de las veces solo se da una “alineación de jugadores”. En otras ocasiones, se aporta
una lista con subcontratados que trabajan solo unas horas a la semana, lo cual no es
aconsejable.
11
11. Minuto 8:00 a 9:00: explicar las finanzas: actuales y

proyecciones (una diapositiva)
Ciertamente todas las proyecciones financieras están sujetas a largas discusiones. Hay que
describirlas en una fracción pequeña de tiempo.
Será necesario comentar la proyección de ingresos por año y hasta cinco años, los márgenes
brutos, las ganancias y el flujo de caja (flujo y ganancias positivas). Para ello, es importante
mostrar una diapositiva con una tabla o un gráfico que ilustre todo ello.
Más del 80 % presentan sus proyecciones financieras con éxito. La mayoría de los errores se
presentan en el tamaño de fuente de los datos en los gráficos y tablas, que no se pueden leer.
Si la presentación parece tener suficientes detalles de las finanzas y proyecciones, podemos

preparar una segunda diapositiva para mostrarla posteriormente durante la ronda de preguntas
y respuestas.
12
12. Minuto 9:00 a 9:30: describir la inversión requerida, la

estructura de capital el acuerdo y la estrategia de salida (una
diapositiva)
El inversor necesita saber el valor de la inversión inicial y si el crecimiento hará que la inversión sea
superior a la valoración actual.
Por lo tanto, es una buena idea comenzar con una estimación de cuánto dinero se necesitará
para alcanzar un flujo de caja positivo. Finalmente, se explicará la estructura de capital actual,
quién es el propietario y si hay condicionantes.
Si se parte de la base de ofrecer un acuerdo de equidad, entonces se requerirá que los inversores
inviertan en la empresa. Para ello, es necesario acordar el valor de la empresa que se presenta.
La negociación de la valoración, así como sus términos exactos, se realizará en las semanas
siguientes como parte del proceso de due dilligence.
La metodología habitual de valoración es usar como justificación algunas proporciones de "regla

general", un múltiplo de los ingresos o ganancias del año anterior, algunos múltiplos de los
ingresos o ganancias del año siguiente, o alguna otra proporción. Una metodología menos usual
es utilizar transacciones comparables como objetivo de justificación.
Esta sección se cierra con una descripción de la estrategia de salida y del tiempo estimado antes
de que la monetización devuelva la inversión al inversor.
Quizás solo el 50 % presentan su estructura de capital con éxito.
Sin evaluación, es imposible alcanzar un acuerdo en términos de inversión.

13
13. Minuto 9:30 a 10:00: recapitular la presentación

Es extremadamente importante resumir la presentación. Para ello, se destinan los últimos treinta
segundos a expresar ideas como: "El objetivo de venir aquí es compartir información sobre esta
oportunidad de inversión". Ahora sin diapositivas.
Se explica por qué la idea presentada supone una buena inversión; por qué la empresa tiene una
probabilidad de crecimiento creíble.
Solo el 5 % tendrá éxito.

14
14. Preguntas y respuestas (cinco a diez diapositivas)

Se ha escrito mucha literatura sobre cómo responder preguntas frente a una audiencia. Siempre
se sugieren dos tácticas:
1. Anticipar qué preguntas se harán y preparar la respuesta a esas preguntas. Es útil tener
diapositivas preparadas para respuestas complejas con una imagen o representación que
apoye el discurso, lo que es muy efectivo.
2. Repetir la pregunta después de que la hayan planteado.
Específicamente, aquí se dan sugerencias sobre el estilo que se debe usar para responder a los
diferentes tipos de preguntas:
Para las preguntas aclaratorias, es necesario tener preparadas formas alternativas para
explicar el mismo tema.
Para las preguntas fáciles, las respuestas deben ser breves y claras.
Para las preguntas complejas, se prepararán diapositivas adicionales que den soporte visual
a la respuesta.
Para las "preguntas de empuje", que son importantes para la estrategia, mercado,
proyecciones, etc., no hay que estar a la defensiva.
El 50 % tiene éxito al responder a las preguntas.
Comentarios de cierre
Presentar el negocio a los inversores requiere comentar siete
puntos fundamentales:
La historia fundamental de la lógica del negocio.
La historia del mercado disponible total (TAM).
Esta es una historia de negocios, en euros.
La historia de la diferenciación del producto.
La historia de cómo se puede vender el producto o servicio.
La historia de cómo el equipo puede lograrlo.
Esta es una buena inversión para la historia del inversor.

Figura 1. Esquema ejemplo de presentación a inversores.
Fuente: elaboración propia (2018).
Lección 4 de 10
IV. Financiación de la iniciativa emprendedora
La financiación de la empresa o de la iniciativa emprendedora es el

conjunto de recursos económicos que se ponen a disposición de esta
para la adquisición de los bienes y derechos (el activo) que se utilizan
para llevar a cabo la actividad productiva.
La estructura financiera (o pasivo) es con lo que se financia la

estructura económica o activo. El pasivo se compone de dos grandes
masas: los fondos propios y los recursos ajenos.
La diferencia entre “propio” y “ajeno” la establece el hecho de que el

desembolso lo lleven a cabo directamente el empresario y sus
socios, o bien terceras personas o entidades a través de dos figuras
intermedias: las subvenciones y los préstamos participativos, que se
incluirán como fondos propios (pues así se consideran en ciertos
supuestos).
C O NT I NU A R
4.1. Fases de financiación de una start up
Para la obtención de fondos (capital) para la empresa, se cede una

parte de la propiedad y no se requiere una garantía colateral; pero si
el inversor es externo, se pierde una parte de la empresa.
Figura 2. Fases de financiación de capital de una startup.

Fuente: Actúa UPM (2016).
Es el conjunto de recursos que el empresario pone a disposición de
la empresa para iniciar sus actividades. Existen varios casos:
C O NT I NU A R
4.1.1. Fundador/es (bootstrapping)
Se trata de fondos aportados por el propio emprendedor o equipo de

emprendedores. Normalmente ahorros o créditos que pide el
emprendedor a título particular. Son los fondos más baratos y sobre
los que se ejerce un mayor control. Son imprescindibles para
conseguir más financiación por deuda o inversores.
C O NT I NU A R
4.1.2. Familia, amigos y otros (family, friends and fools)
Con sus aportaciones de capital se convierten en inversores, con los

privilegios que corresponden al poseedor de una parte de la empresa.
En la mayoría de los casos tienen como objetivo no perder la
inversión realizada en lugar de obtener grandes plusvalías.
C O NT I NU A R
4.1.3. Business angels:
“Son inversores individuales, normalmente empresarios o directivos

de empresa, que aportan a título privado su capital, así como sus
conocimientos técnicos y su red de contactos personales, con el
objetivo de obtener una plusvalía a medio plazo”.2
Invierten entre 10 000 y 250 000 € en la primera ronda (y hasta unos 500 000 € en las sucesivas).
Son capital “inteligente”: es decir, aportan capital y, en la mayoría de los casos, valor añadido a la gestión
(experiencia, conocimientos y contactos).
Buscan escalabilidad: participan en proyectos innovadores con alto potencial de crecimiento en sus
primeras etapas de vida.
Suelen ser pacientes: sus horizontes de inversión a medio plazo son de hasta diez años.
Suelen aportar capital semilla y de lanzamiento.

La permanencia media es de 3-5 años con una plusvalía de ×10 o ×12, aproximadamente.
Tipología más predominante en España3
Empresario que ya ha
vendido su empresa, o
parte de ella, y que ha
cedido el día a día, o bien a
Empresario
sus hijos, o bien a los
directivos; además, tiene
Directivo de éxito que ha
Directivo acumulado cierto patrimonio
para invertir.
Emprendedores en serie
que han tenido éxito y se
Emprendedores vinculan como socios o
inversores en nuevos
proyectos.
Familias empresarias que, a

través de las denominadas
family offices, realizan
Familias empresarias inversiones directas de este
tipo como una forma de
diversificación del patrimonio
familiar.
Principales características que tiene un business angel4
La mayoría no son inversores profesionales, pero tienen un capital que quieren rentabilizar.
No tienen relación personal ni con el equipo ni con el proyecto.

Le motivan o asumen los riesgos de un negocio innovador.
No tienen necesidad ni obligación de invertir.
Invierten directamente su propio dinero.

Mayoritariamente son hombres entre 45 y 65 años.
Prefieren invertir cerca de su lugar de residencia o trabajo.
Suelen invertir en sectores que conocen.

No suelen adquirir más del 50 % de las empresas.
Suelen mantener el anonimato.
¿Cómo se debe presentar nuestro proyecto ante un business angel?

1
Acude a la ronda de inversión cuando puedas cubrir sus expectativas y no en las fases iniciales.
2
Haz una presentación centrada en lo que él o ella quiere ver.

3
No le trates como a un cliente intentándole vender tu producto.

4
Plantea una propuesta de inversión razonable.

5
Conoce la financiación que vas a necesitar.

6
Conoce los objetivos de negocio a conseguir, así como los plazos.

7
Es importante conocer las fases de financiación previstas.

8
Conoce la evolución esperada del valor de la sociedad.

9
Las oportunidades de salida para los inversores han de quedar claras en el pacto de socios.
10
Es importante conciliar los intereses de los inversores y de los emprendedores.
2Díaz, E.; Gómez, Carlos A.; Cuervo, J.; de la Sota, J. Nebts. Guía para emprendedores de base
tecnológica. Emprender desde la investigación y desarrollo tecnológico. Madrid: Ed. Fundación

Madri+d, Comunidad de Madrid; 2007. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.
3Pedro Trucharte para el Programa Experto del 16 de abril de 2015 en Factoría Cultural, Vivero de
Industrias Culturales y Creativas. [En línea] URL disponible en: https://es.slideshare.net/pdeaguirre/fc-
pedro-trucharte
4Ibidem.
C O NT I NU A R
4.1.4. Capital riesgo
Se trata de entidades que aportan recursos financieros de Existen dos grupos de entidades que
manera temporal a empresas no cotizadas y con elevados difieren en sus estrategias de inversión;
potenciales de crecimiento con el fin de incrementar la su principal diferencia es la etapa de
rentabilidad de sus inversiones; es decir, con el objetivo de desarrollo en la que se encuentran las
aumentar su valor en el mercado para poder revender su distintas empresas en las que invierten:
porcentaje y obtener así una plusvalía. venture capital y private equity.
1
Los venture capital son fondos cuyo objetivo es invertir para apoyar el desarrollo de proyectos en
su inicio o en etapas tempranas (capital semilla), proyectos tipo startup. Dichas
empresas/proyectos, que poseen un gran potencial de crecimiento pero son de alto riesgo,
ofrecen una dinámica de inversión que permite invertir no mucha cantidad en varias empresas
durante periodos más cortos de tiempo y poder así continuar aumentando el potencial de
rentabilidad.
2
Private equity o “capital inversión” son fondos de capital riesgo cuya estrategia consiste en
invertir en empresas en etapas más avanzadas o ya consolidadas:
- La inversión puede realizarse desde el inicio de la constitución de la empresa (capital semilla), o

bien para un negocio ya establecido y con una facturación mínima como requisito.
- En un fondo de capital riesgo, se financia a partir de la financiación de diferentes inversores.
- Un fondo de capital riesgo tiene una vida media de 8-10 años y el periodo de inversión suele ser
de 3 a 5 años. La plusvalía del capital riesgo es normalmente del 15-20 %.
- El 75 % del capital riesgo en España se invierte en Cataluña y Madrid y el 50% del capital riesgo
semilla se invirtió en TIC, salud y biotecnología.
C O NT I NU A R
4.1.5. Mercado de capitales
Supone poner a la venta acciones de la compañía para obtener

fondos y que no sean deuda para la empresa en la Bolsa o en el
mercado de valores. Este proceso se hace bajo ciertas condiciones
fijadas por cada Bolsa o país. Las startups y pymes no encajan
dentro de esta posibilidad.
C O NT I NU A R
4.1.6. Otros mecanismos de financiación
4.1.6.1 Autofinanciación de la empresa
Es la financiación obtenida a través de los recursos que la propia

empresa genera a lo largo de su vida productiva. Son los beneficios
que se retienen y acumulan en la empresa (reservas) para mantener
intacto su patrimonio mediante dotaciones a amortizaciones y
provisiones.
C O NT I NU A R
4.1.6.2. Subvenciones y ayudas públicas5

Las subvenciones son aportaciones a fondo perdido de las
administraciones, que provienen de organismos oficiales —ya sean
de la administración local, autonómica, estatal e incluso europea—, a
los emprendedores y a las empresas para fomentar el cumplimiento
de algún objetivo determinado. Se consideran fondos propios y
contablemente se incorporan a los ingresos de la empresa a medida
que se amortizan los bienes que se adquirieron con ellas
(subvenciones a la inversión).
Además de estas, existen otras ayudas económicas:
Desgravaciones de cargas y bonificaciones.
Créditos blandos con reducción de los tipos de interés.
Ayudas de fomento del empleo.
Ayudas indirectas mediante la mejora de infraestructuras.
Exención de pago de impuestos y tributos.
C O NT I NU A R
4.1.6.3. Préstamos participativos
Se trata de una mezcla entre los recursos propios y los recursos

ajenos. Es un instrumento financiero que proporciona recursos a largo
plazo sin interferir en la gestión de la empresa.
El préstamo participativo presenta las siguientes características

básicas:6
Consideración como fondos

propios a efectos de
reducción de capital social o
Fondos propios
liquidación de la sociedad
como consecuencia de
pérdidas.
Consideración de deuda
Deuda
subordinada.
Los tipos de interés se

componen de una parte fija,
independiente de la actividad
Tipos de interés empresarial, y de una parte
variable con límite máximo en
función de la evolución de la
sociedad.
Tipología:
Convertibles a capital
–
Pasado un plazo estipulado y a un precio estipulado, el préstamo se convierte en capital de la empresa.
No convertibles a capital
–
Hay que devolver obligatoriamente el préstamo según las condiciones acordadas.
6Ibidem.
C O NT I NU A R
4.2. La financiación mediante recursos ajenos
Los recursos ajenos “son los que aportan las personas o entidades
ajenas a la empresa y que, por consiguiente, deben ser devueltos a su
vencimiento a los aportantes”7.
Normalmente se trata de financiación en deuda por parte de
entidades financieras. Los bancos o entidades aportan capital, pero
no son socios; en ningún momento tienen ninguna propiedad en la
empresa ni poder de decisión. Como contrapartida, la financiación
en deuda implica la asunción de un interés o coste financiero. Se
encuentran estos casos:
Garantía colateral
–
Que requieran una garantía colateral: activos.
A corto plazo
–
(< 1 año): para financiar el activo circulante. Se devuelve con las ventas. Para la compra inicial de
mercancías o para cubrir los desfases de tesorería como consecuencia del inicio de la actividad, la
financiación deberá contratarse a corto plazo.
A largo plazo
–
(> 1 año): para financiar el activo inmovilizado, se usa este como garantía del préstamo, ya se trate de
activos materiales o inmateriales.
Asimismo, como se recoge en Nebts. Guía para emprendedores de
base tecnológica. Emprender desde la investigación y desarrollo
tecnológico:
“Una operación de financiación en deuda implica varios tipos de

costes: intereses, comisiones de apertura, comisiones de no
disponibilidad, comisiones por cancelación anticipada, gastos de
correduría, etc. En este sentido tienen una relevancia especial los
intereses; es decir, el precio al que la entidad financiera presta el
dinero. Los intereses pueden ser fijos o variables:
El interés fijo permanece

Interés fijo constante mientras dura la
operación.
El interés variable evoluciona
en función de las tendencias
del mercado, ya que está
Interés variable
vinculado a los índices
oficiales, de los cuales el
euríbor es el más utilizado.
La principal barrera de entrada para acceder a la financiación en deuda

es la falta de garantías que exigen las entidades financieras para
asegurar el riesgo de morosidad.
Existen fórmulas que permiten a los emprendedores acceder a la

financiación mediante el aval de entidades creadas con este fin.
Una sociedad de garantía recíproca (SGR) se define En realidad, como se deduce de la definición que
como una `sociedad mercantil constituida por elabora el propio sector, la SGR no es puramente
empresarios, generalmente pequeños, con capital una fuente de financiación, sino un elemento
variable y cuyo objetivo exclusivo es prestar garantía, facilitador del acceso a las fuentes de
por aval o por cualquier otro medio admitido en financiación. Las SGR tienen como finalidad
derecho, a favor de sus socios para las operaciones ofrecer garantías a sus socios para que estos
que estos realicen dentro del giro o tráfico de las puedan acceder a préstamos en las mejores
empresas de que sean titulares´. condiciones del mercado”.8

8Ibidem.
C O NT I NU A R
4.2.1. Deudas a largo plazo
Se trata de aquellas deudas que haya que devolver en un horizonte

temporal superior al año:
“Emisión de deuda. Bonos y obligaciones
Las empresas, con independencia de su actividad y tamaño, pueden acudir al mercado para la obtención
de recursos financieros mediante la emisión de deuda. Se trata de títulos que representan una parte de
un préstamo emitido por la empresa emisora, en los que figuran expresamente el tipo de interés y los
plazos en los que debe ser devuelto el capital. Se dividen en participaciones que reciben diversos
nombres: obligaciones, cédulas, bonos y pagarés. Aunque esta es una posibilidad abierta a cualquier
empresa, la realidad es que es un vehículo escasamente utilizado por pequeñas empresas y menos aún
por aquellas recientemente constituidas. La dificultad radica en los altos costes de emisión y en la
necesidad de contar con una sólida reputación e imagen en el mercado.
Préstamos y créditos a largo plazo
El préstamo suele estar vinculado a una inversión concreta, ya sea en bienes de consumo, productivos o
de servicio. Es un contrato financiero mediante el cual una entidad financiera libra una cantidad de dinero,
del que la empresa dispone en un único momento, asumiendo la obligación de devolverlo de forma
periódica conjuntamente con unos intereses, que se convierten en el precio de la operación, durante un
periodo de tiempo preestablecido. La empresa recibe el dinero de una sola vez, al inicio de la operación y
lo devuelve mediante el pago de una serie de cuotas periódicas que incorporan los intereses
correspondientes.
El Crédito
El crédito es genérico y no está vinculado a ninguna operación concreta. Es un instrumento financiero
mediante el cual una entidad financiera otorga a una empresa el derecho a endeudarse hasta una
determinada cantidad durante un periodo de tiempo preestablecido, de modo que solamente se pagarán
los intereses por las cuantías efectivamente dispuestas y no por la totalidad del crédito concedido.
El estudio
El estudio que realizan las entidades, antes de aprobar la concesión de un préstamo o un crédito se basa
en tres aspectos: el buen concepto del peticionario, la existencia de unos ingresos adecuados (que
permitan la amortización en los plazos establecidos) y la solvencia del acreditado y de los avalistas
(adecuada al importe de la operación).
Créditos blandos
Son aquellos con tipo de interés o condiciones preferenciales, subvencionados por las administraciones
públicas.
Proveedores de inmovilizado
Se trata de una deuda contraída con los proveedores de inmovilizado siempre que estos financien
Se trata de una deuda contraída con los proveedores de inmovilizado, siempre que estos financien
directamente la operación. Incluso los intereses pueden incorporarse en el precio del bien, siempre que
hayan sido devengados antes de la puesta en funcionamiento de este y hayan sido girados por el propio
proveedor.
Leasing
Se produce cuando la empresa alquila un equipo y por ello abona una entrada y unos pagos periódicos. El
importe total pagado es el valor del equipo más los gastos de la financiación. En realidad, es un contrato
de arrendamiento financiero con opción de compra, mediante el cual el arrendatario adquiere un bien o
servicio.
Renting
Se trata de una operación de alquiler de bienes en la que se incluyen más servicios que en las
operaciones de leasing. En este caso, en la cuota pueden incluirse, además del precio del bien y los
intereses del capital: el seguro, el mantenimiento, las reparaciones, la sustitución… También son
íntegramente deducibles en cuanto a fiscalidad”9.
9Ibidem.
C O NT I NU A R
4.2.2. Deudas a corto plazo
Son aquellas deudas que haya que devolver en un horizonte

temporal inferior al año.
PR O V E E DO R E S O R G A N I S M O S O F I C I A LE S A C R E E DO R E S F I N A N C I E R O S
Es la financiación que conceden los acreedores comerciales con el aplazamiento de los pagos a realizar. No
es fácil conseguirla en empresas de nueva creación, porque los proveedores no tienen aún constancia de la
solvencia de la empresa cliente, por lo que no suelen conceder aplazamientos significativos. Este crédito,
nominalmente gratuito, puede resultar muy caro en términos de coste de oportunidad si se nos ofrece la
alternativa del descuento por pronto pago. A pesar de esto, se trata de un crédito necesario, cuya principal
ventaja es la reducción del periodo medio de maduración de la empresa, es decir, el tiempo que tarda una
unidad económica líquida, invertida en el ciclo de explotación, en volver de forma líquida a la tesorería de la
empresa para ser invertida de nuevo.
.
Se trata de los créditos automáticos y obligatorios concedidos por las administraciones públicas, que deben
gestionarse como un pasivo más. Los más importantes son:
Las cuotas de la seguridad social, que se ingresan un mes después del devengo, por lo que se dispone
de un crédito gratuito de treinta días de un importe de aproximadamente el 30 % de la nómina de la
empresa.
Los impuestos: IVA (se ingresa de forma trimestral, excepto para grandes empresas que es mensual),
IRPF (igual que el anterior) e impuesto sobre sociedades (liquidación definitiva casi siete meses
después del cierre del ejercicio, pero con pagos a cuenta realizados a lo largo del año).
Préstamos y créditos a corto plazo.
Descubiertos en cuenta corriente. El tipo de interés y la comisión se cargan sobre el mayor saldo
deudor del trimestre.
Crédito comercial.
Factoring. El banco compra las cuentas y facturas a cobrar por un precio menor de lo que valen, paga
esta cantidad a la empresa y luego las cobra, por lo que asume el riesgo de impago.
Confirming. No es un crédito comercial como tal; es un servicio ofrecido por entidades financieras que
consiste en gestionar los pagos de una empresa a sus proveedores”.10
10Ibidem
C O NT I NU A R
4.3. Microfinanciación o crowdfunding
Se trata de un tipo de financiación participativa por parte de

personas, o de una coinversión de pequeñas cantidades, con o sin
intereses (normalmente vía Internet). Lo más común es obtener a
cambio una recompensa. Tipología:
"Preventa" del producto que

se quiere lanzar. A cambio de
su participación, el inversor
De recompensas
siempre recibe algo, que suele
ser el propio producto o
servicio.
Para organizaciones sin ánimo

de lucro o cuando se necesita
recaudar dinero para una
recaudar dinero para una
De donaciones causa social. Por norma
general, el inversor no suele
obtener una recompensa por
su aportación.
Un autónomo con un
negocio validado ofrece
participaciones en su
empresa a cambio de
De inversión
dinero. Viene a ser una
forma de democratización
de la propiedad, ya que
permite que los
Una persona solicita una

cantidad económica y pasa
la información a una
plataforma especializada.
De préstamos (crowdlending)
La plataforma realiza un
estudio de viabilidad, le
asigna un nivel de riesgo y
establece un tipo de interés
Aunque el crowdfunding es un buen método para conseguir
financiación, aún quedan algunos desafíos importantes, entre los que
destacan los incumplimientos en las obligaciones emprendedor-
financiador, la sobrevaloración de algunos proyectos, una legislación
laxa que lo facilite y la fiabilidad de las plataformas.
Claves para triunfar con crowdfunding
Morrison, una tienda online de zapatillas. Acceder a través de este enlace.
Sus tres socios consiguieron a través de crowdfunding el dinero que necesitaban (12 000 €) para poner en
marcha su idea de negocio. Ellos mismos explican en su página web las diez claves para tener éxito en una
campaña de crowdfunding:
1. Tener seguidores antes de empezar con la campaña.
2. Explicar bien a los seguidores qué es el crowdfunding.
3. Ver, conocer y estudiar cómo han funcionado otras campañas.
4. Que la recompensa que se ofrezca al mecenas sea atractiva y variada.
5. Que la campaña de crowdfunding no sea muy larga (lo normal es entre treinta y sesenta días; la de
Morrison duró veinte).
6. Crear expectación ante el producto y la campaña.
7. Tener en cuenta la importancia de las 48 primeras horas para el triunfo de la campaña.

8. Contar la historia del porqué del crowdfunding con un vídeo.
9. Cumplir con la promesa lo antes posible.
10. Comunícate con los mecenas de la forma sencilla
El equity crowdfunding es una de las nuevas formas de financiación

alternativa para empresas que están ganando relevancia en los
últimos años, en contraposición a los métodos tradicionales. A
diferencia del crowdfunding tradicional, en el equity crowdfunding se
consigue una participación en el capital de la empresa con un
retorno a través de beneficios, rentas, acciones o participaciones de
la firma. Es una forma de repartir el riesgo y de hacer accesible el
capital a aportar por muchos socios.
La inversión en la empresa se hace en un estado previo al

crowdlending; por eso, tanto el estudio crediticio como el plan de
negocio tienen un papel fundamental, ya que deberán mostrar
buenas perspectivas de crecimiento en el corto y medio plazo.
C O NT I NU A R
4.3. Etapas de financiación en la iniciativa emprendedora
Figura 3. Etapas de financiación de una startup.

Fuente: elaboración propia (2018).
Necesario para realizar

estudios de viabilidad y de
Capital semilla
mercado. Poca cantidad de
dinero.
Desarrollo del producto y
Capital de lanzamiento comercialización inicial, inicio
de las actividades.
Capital circulante para la

fase de crecimiento inicial,
Segunda etapa
pero sin que se alcance el
umbral de rentabilidad.
Expansión de la empresa
con rápido crecimiento de
Tercera etapa
las ventas, superando el
umbral de rentabilidad.
Preparación de la salida a
Cuarta etapa
Bolsa.
Adquisiciones y compras Gran empresa.

Figura 4. Ciclo de vida de startup vs. financiación.
Fuente: UCDavis, Center for Entrepreneurship.
Lección 5 de 10
V. Resumen
Repasa los conocimientos adquiridos en la unidad
El plan de negocio es una herramienta clave para el éxito de cualquier proyecto empresarial. Para hacer
un buen plan, se debe seguir un índice de forma meticulosa y tratar de dar una respuesta adecuada, real
y sincera a todas y cada uno de sus apartados. Es un documento exhaustivo, bien organizado y con
trazabilidad. Un buen plan de negocio no es garantía de éxito, pero nunca ha habido una empresa que
triunfe sin un plan previo de negocio.
El plan de negocio es un documento guía para el emprendedor y, por otro lado, está dirigido
fundamentalmente a potenciales inversores como elemento clave para la obtención de capital,
subvención y financiación. Igualmente puede estar abierto a socios, clientes, proveedores, etc. Para el
plan de negocio se necesita información sobre el mercado y sobre las actividades que se van a
implementar: marketing, comercial, operaciones, RR. HH., así como las estimaciones financieras. Un
plan de negocio no deberá ocupar más de treinta o cuarenta páginas. es necesario elaborar también una
versión corta, de cuatro a seis páginas, que servirá de introducción para un primer contacto con los
inversores.
La charla del ascensor, elevator pitch o elevator speech es una conversación que se mantiene con un
potencial cliente, inversor o empleado que no conoce a la empresa y que, aparentemente, se produce
como una charla fortuita.
Una presentación tipo con diapositivas a inversores debería durar no más de diez minutos. El inversor es
un oyente retador de la estrategia de negocio, un analista minucioso de la información, un negociador y
un financiador.
La financiación mediante fondos propios (capital) para la empresa es cuando se cede una parte de la
propiedad y no se requiere una garantía colateral, pero se pierde una parte de la empresa si el inversor es
externo. No obstante, se han abordado fuentes de financiación tanto propias como ajenas.
Lección 6 de 10
VI. Caso práctico con solución
Aplica los conocimientos adquiridos en esta unidad
ENUNCIADO
Se pide desarrollar el resumen ejecutivo de una idea de negocio propuesta por el/la alumno/a en el que
se incorporen los datos más próximos posibles a la realidad.
Como se ha visto, el resumen ejecutivo es la carta de presentación del plan, de manera que debe
proporcionar la información clave y estar escrito de una manera atractiva de cara a convencer al inversor
de que debe continuar leyendo.
No se trata de realizar un ejercicio de marketing o de venta del negocio, sino que más bien se debe
presentar:

la lógica del negocio,
por qué nos hemos decidido a ponerlo en marcha,
cuál es la actividad que se propone,
qué problema solucionamos
y cómo vamos a ser capaces de llevarlo a cabo.

No hay que ocultar nuestras debilidades, sino demostrar que se conocen y que se está en disposición de
superarlas. Tampoco se debe incluir toda la información necesaria para entender a fondo el negocio. En
definitiva, el resumen ejecutivo debe dejarle claro al lector lo que el emprendedor necesita y, sobre todo,
debe ilusionarle.
Para terminar, se deben explicar sus ideas clara y concisamente utilizando un lenguaje positivo y sin
extenderse demasiado: no más de dos páginas.
Finalmente, si se desea, se puede subir el Resumen ejecutivo al foro para compartirlo con otros alumnos.

Nota: Aunque se debe escribir su versión final tras haber escrito el resto de secciones del plan de
negocio, en ocasiones conviene escribirlo de manera provisional al principio para aclarar y ordenar las
ideas.
VER SOLUCIÓN
SOLUCIÓN
El resumen ejecutivo puede tener una estructura similar a la que se propone a continuación:
Oportunidad de negocio: es necesario explicar la oportunidad de negocio que se haya detectado. Esta
puede aparecer como consecuencia de nuevos desarrollos: nuevos avances tecnológicos, cambios en
las necesidades del consumidor, nuevas regulaciones o también como la solución a un determinado
problema ya existente.
Equipo promotor: deben estar descritos los perfiles de los componentes del equipo promotor, intentando
siempre que todas las áreas importantes de la gestión empresarial queden cubiertas con su formación y
experiencia.
Análisis de mercado y competencia: es esencial hablar del mercado objetivo, de los competidores y de
las ventajas competitivas. Se debe haber identificado un público objetivo que demande un producto o
servicio determinado y con un volumen suficientemente grande para que el negocio resulte rentable. A
continuación, hay que analizar la competencia y resaltar las ventajas competitivas que te diferencian y
dan solidez a tu modelo de negocio.
Análisis de marketing: se debe describir la estrategia que se utilizará para promocionar los productos o
servicios elegidos.
Modelo de negocio: es importante explicar cuál ha sido la solución que se ha encontrado para aprovechar
la oportunidad de negocio detectada.
Se debe describir en este punto el producto o servicio, sus características y las maneras de generar
ingresos. Para entender el modelo de negocio (las maneras de generar ingresos), suele ayudar el
visualizar cuáles van a ser los pasos que harán que el dinero llegue a tus manos, así como entender a
todos los actores que participan en el proceso.
Estrategia de crecimiento: se debe demostrar aquí que no solo se ha estudiado el mercado actual, sino
también las tendencias del mismo, así como que el modelo de negocio es sostenible en el tiempo. Por
tanto, deben estar plasmadas las estrategias para seguir generando ingresos en el futuro.
Datos financieros: debe estar la información financiera que mejor respalde la solidez del modelo de
negocio: ingresos y rentabilidad. Además, debe quedar clara la inversión necesaria para que el negocio
salga adelante.
Información atractiva para el inversor: patentes, acuerdos con clientes o alianzas estratégicas que
puedan aportar valor al negocio.
Datos de la empresa y su situación actual: nombre de la empresa tal y como aparece en el registro
mercantil, la dirección en la que se ubica y el CIF.

Por último, es fundamental identificar el/los objetivo/s por el que se escribe este plan de negocio:
Inversor que aporte capital y conocimiento o contactos.
Se requiere un préstamo.
Se busca un socio para la iniciativa.
anexo_2_plan_empresa_UD_4.xls
2.3 MB
Anexo_3_Simulador_Madrid_Emprende_UD_4.xls
1.8 MB
Anexo_4_Manual_Plan_Empresa_Madrid_Emprende_ud_4.pdf
1.5 MB
Lección 7 de 10
VII. Lecturas recomendadas
Se recomienda la lectura del siguiente artículo con el fin de afianzar las definiciones de misión y visión, así
como para ver ejemplos empresariales de ambos conceptos:
Enciclopedia de Ejemplos. “Misión, visión y valores de una empresa”. 2017. [En línea] URL
disponible en el siguiente enlace.
“El profesor Lluís Soldevila enseña cómo contar ideas en discursos breves y eficaces, lo que
se conoce como discursos de ascensor”: Tips. “Optimízate - Elevator pitch (el discurso del
ascensor)”. Rtve.es, 6 de marzo de 2017. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.
Ángel Moreno. “Las seis claves de un elevator pitch eficaz”. IMF Business School, 28 de julio
de 2016. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.
En este artículo, se abordan diversas fuentes de financiación, así como sus ventajas y desventajas:
My Venture Hub. “Financiación para startups y emprendedores. ¿Dónde encontrar financiación

para tu negocio?”, 30 de septiembre de 2018. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.
Sobre formas de financiación colaborativa (crowdsourcing, crowdfunding, crowdlending y equity

crowdfunding):
Ministerio de Educación Cultura y Deporte. Nuevas formas de financiación colaborativa.
Madrid: Ministerio de Educación Cultura y Deporte; s. f. [En línea] URL disponible en el siguiente
enlace.
Sobre incubadoras de negocios:
Entrepreneur Staff. “Qué es y cómo trabaja una incubadora de negocios”. S. f. [En línea] URL
disponible en el siguiente enlace.
Sobre aceleradoras de negocios:
José María Torrego. “Conoce las 20 aceleradoras para startups mejor valoradas de Europa”.
Elreferente.es, 10 de abril de 2018. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.
Sobre venture builder o venture company:
Ana Delgado. “Lanzar una empresa disruptiva desde cero”. Emprendedores.es, 14 de

noviembre de 2017. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.
Sobre family offices:
“Los Family Offices. Otra alternativa de financiación para las PYMES”. [En línea] URL disponible
en el siguiente enlace.
Más contenidos:
Orientaciones para subvenciones europeas del Instrumento PYME. Se abordan la fase 1,

focalizada en analizar la viabilidad del proyecto y su modelo de negocio, y la fase 2, en la que
se debe demostrar la innovación en entornos muy cercanos al cliente, testando la rentabilidad
del modelo de negocio elegido, disponible en el siguiente enlace.
NEBTs. Cuatro nuevas empresas de base tecnológica: determinantes del emprendimiento,

caracterización, internacionalización y proceso estratégico. (Comunidad de Madrid). Accesible
en el siguiente enlace.
Informe sobre venture capital en España: financiación de business angels, crowdfunding,

aceleradoras... Accesible en el siguiente enlace.

Artículos divulgativos:
Sobre el impacto de un plan de negocio en las entidades financieras y SGRs, accesible en el

siguiente enlace.
Sobre el perfil del inversor en startups en España, accesible en el siguiente enlace.
Microsoft ha lanzado una iniciativa a nivel global de captación de fondos dirigida a mujeres
emprendedoras, para identificar el talento femenino y premiarlo, financiando sus proyectos con
dos millones de dólares, accesible en el siguiente enlace.
España cerró 2017 con 1096 millones de euros invertidos en startups españolas, un 77 % más
que el año anterior. Además, el número de operaciones ha aumentado hasta 389 en el último
año, un 41 % más que en 2016, accesible en el siguiente enlace.
Lección 8 de 10
IX. Glosario
El glosario contiene términos destacados para la

comprensión de la unidad
Bootstrapping
–
Fondos aportados por el propio emprendedor o equipo de emprendedores; normalmente también se refiere
a empezar algo con poco o nada de capital.
Business Angel
–
Se puede traducir como “ángel inversor”. Inversor individual que aporta capital, conocimientos o contactos a
título privado.
Business Intelligence
–
Inteligencia empresarial o inteligencia de negocios. Enfocada a la administración y creación de
conocimiento para facilitar la toma de decisiones, a través del análisis de los datos existentes en una
organización.
Call Center
–
Centro de llamadas con el propósito de recibir y transmitir una amplia cantidad de llamadas y pedidos a
través del teléfono.
Confirming
–
Servicio financiero para gestionar los pagos de una empresa a sus proveedores, con la posibilidad de
cobrar los pagos con anterioridad a su fecha de vencimiento.
Crowdfunding
–
Micromecenazgo.
Crowdlending
–
Préstamos entre personas.
Due Diligence
–
Auditoría de compra (o venta) de una empresa, o de parte de esta, que se realiza para conocer su situación
antes de concluir un contrato de fusión o adquisición de sus participaciones o activos.
Equity Crowdfunding
–
Participación en el capital de la empresa con un retorno a través de beneficios, rentas, acciones o
participaciones.
Factoring
–
Es una operación de cesión del crédito a cobrar por la empresa a favor de una entidad financiera.
Family Office
–
Plataformas de inversión dedicadas a gestionar íntegramente los grandes patrimonios familiares.
Leasing
–
Arrendamiento financiero, alquiler con derecho de compra.
Private Equity
–
Es un capital riesgo focalizado en empresas con mayor recorrido que una startup.
Renting
–
Contrato de alquiler de bienes muebles, donde se pactan las cuotas y pago durante toda la duración del
contrato +6de alquiler.
SGR
–
Sociedad de garantía recíproca.
Stakeholders
–
Partes interesadas en la planificación estratégica de la empresa. Son todos aquellos que pueden afectar o
ser afectados por las actividades de la empresa.
TAM
–
Total adressable (available) market. Es el mercado total de demanda para un producto o servicio.
Venture Capital
–
Es un capital riesgo enfocado a startups.
Lección 9 de 10
X. Bibliografía
Bill, A. La disciplina de emprender. Ed. LID; 2011.
Díaz, E.; Gómez, C. A.; Cuervo, J.; De la Sota, J. NEBTs. Guía para emprendedores de base
tecnológica: emprender desde la investigación y el desarrollo tecnológico. Madrid: Ed.
Fundación Madri+d, Comunidad de Madrid; 2007. [En línea] URL disponible en el siguiente
enlace.
Droznes, L. El Plan de Negocios. Buenos Aires: Ed. Autodesarrollo; 2007.
Guía de inversión para StartUps. El Referente; 2018. [En línea] URL disponible en el siguiente
enlace.
Kawasaki, G. El arte de empezar. Ed. Ilustrae; 2013.

Lección 10 de 10
XI. Anexos
Una posible actividad para practicar la “charla del ascensor”, con el

objetivo de verificar la solidez de una idea de negocio a propuesta del
alumno, es la siguiente:
Se recomienda realizar la charla del ascensor con posibles clientes o

con personas conocidas. No obstante, si estos potenciales clientes son
personas conocidas será necesario ponerles en situación. Por ejemplo,
habrá que pedirles que imaginen que no nos conocen y que nos
encuentran en un ascensor. Por último, estas personas tendrán una
hoja de evaluación adicional para que evalúen la charla.
Proponer una idea de negocio

Tarea 1 (se puede utilizar la
Tarea 1 (se puede utilizar la
metodología Canvas).
Realizar la charla del

ascensor (en un máximo de
Tarea 2 tres minutos) sobre la idea
seleccionada y grabarla en
vídeo.
Subir el vídeo a YouTube y

o Dropbox y enviar el
enlace visualización del
vídeo más el formulario de
Tarea 3
evaluación a varios
posibles clientes para
recibir al menos cinco
respuestas.
Testar la charla del
ascensor con al menos
cinco posibles “clientes”.
Tarea 4
Analizar la evaluación de
cada uno de esos
“clientes”.
Se utilizará el siguiente formulario:

Mecanismo de autoevaluación
Si las preguntas 1, 2 y 3 reciben tres noes en dos o más formularios de los cinco, es necesario refinar el
Business Model Canvas y repetir el vídeo y la charla. Pero si el número de síes es superior al de noes, se
dan por buenas y se pasa a la pregunta 4.
Si en todas las respuestas a la pregunta 4 el número de bienes es inferior al resto de posibilidades,
entonces el alumno debe repetir el vídeo/charla. Si, por el contrario, el número de bienes es superior al
resto, se da por buena y se pasa a la pregunta 5.
Si en todas las respuestas a la pregunta 5 la media es menor que 2, entonces el alumno debe volver
repetir el vídeo/charla. Y, si es superior a 2, se da por ok y analizaríamos la siguiente respuesta.
Si para todas las respuestas a la pregunta 6 la media es menor que 2, entonces el alumno debe repetir el
vídeo y la charla. Pero si la media es superior a 2, se da por buena y se concluye que el vídeo es correcto.
Si se han de repetir el vídeo y charla, se deben repasar las
consideraciones del apartado pertinente de esta unidad. Se puede
repetir el ejercicio las veces necesarias hasta que quede correcto.
Anexos 2, 3 y 4
En los siguientes enlaces (en la plataforma online), se pueden

encontrar interesantes herramientas e información adicional sobre
los planes de negocio:
Anexo 2 Excel Plan de Empresa.

Simulador Plan Empresa
desarrollado por Madrid
Emprende (al abrir el
documento aparecerá la
Anexo 3
pregunta "¿Habilitar
macros?", a la que hay que
responder afirmativamente
para poder introducir tus
Manual del Plan de Empresa

Anexo 4
de Madrid Emprende.

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El Plan de Negocio: Business Plan

II. Características de un Plan de Negocio

III. La comunicación del Plan de Negocio

IV. Financiación de la iniciativa emprendedora

VI. Caso práctico con solución

VII. Lecturas recomendadas

1.1. Introducción de la unidad

Cabría preguntarse: ¿por qué?, ¿para qué?

Esceniﬁcar una idea en un plan obliga a hacer el esfuerzo de clariﬁcarla y

El banco, para ﬁnanciar el proyecto.

El inversor, para comprar una parte de las acciones de la empresa.

El equipo técnico que se quiere sumar al proyecto, para que ayude a

Elaborar un plan aporta seguridad, porque:

Obliga a establecer un calendario, unas tareas y unas responsabilidades.

Se trata de un ejercicio imprescindible: es trabajoso, cuesta horas, esfuerzo y

1.2. Objetivos de la unidad

1 Conocer los elementos del plan de negocio.

2 Saber cómo elaborar un plan de negocio.

3 Saber qué es una charla del ascensor y cómo realizarla.

4 Saber comunicar un plan de negocio a potenciales inversores.

5 Diferenciar tipologías de ﬁnanciación para la iniciativa emprendedora.

II. Características de un Plan de Negocio

El plan de negocio es la principal herramienta y, en consecuencia, un

2.1. Elementos de un plan de negocio

En este apartado se habla especíﬁcamente de plan de negocio y se

¿Qué elementos tiene la idea para ser un éxito?

¿Cómo se puede llegar a ese cliente?

¿Qué está buscando ese cliente?

¿Por qué estarían dispuestos a pagar los clientes de este nicho?

¿El comprador es el usuario ﬁnal?

¿Cuáles son las características del cliente tipo?

Tiempo entre el contacto con el cliente y el cierre de la venta.

¿Por qué el negocio es único?

¿Hay demanda para el producto?

¿Es un producto a medida o requiere de producción en línea?

¿Hay productos sustitutivos en el mercado?

¿Cuáles son las tendencias del mercado?

¿Cómo es? ¿Cuál es?

¿Tiene la competencia alguna ventaja sobre el negocio?

¿Cómo reaccionará el mercado cuando salga el producto?

¿Por qué el negocio puede tener un alto potencial de crecimiento?

Singularidades del negocio.

Elementos clave del plan de marketing.

Grado de inﬂuencia de la publicidad sobre las ventas.

Plan de promoción y RR. PP.

Requerimientos de capital para los próximos cinco años.

¿Cómo van a recuperar los inversores su dinero?

Expectativa de ganancia y plazo para conseguirla.

¿El negocio es patentable?

¿Quién tiene la patente?

¿Se dispone de unas instalaciones adecuadas?

¿Son propiedad de la empresa o son alquiladas?

¿Si el negocio va bien, hay espacio para expandirse?

2.2. Contenidos de un plan de negocio

Es importante dejar a un lado las simplezas, así como la información

Lo realmente importante es el contenido del plan, que dependerá, sin

2.2.1. Resumen ejecutivo

Debe ser claro y estar bien redactado. El objetivo es facilitar la tarea a

2.2.3. Misión y visión