AUDITORIA ADMINISTRATIVA

CASO PRÁCTICO NUMERO 1

EFICIENCIA OPERACIONAL GENERAL

Usted como Auditor Administrativo, va a llevar a cabo la evaluación de la información presentada

sobre la Industria X, S.A. sobre su sistema de funcionamiento y de operación y va a preparar un
informe de Auditoria de gestión que comprenda en su estudio, los siguientes puntos:
-Ubicación, organización, estructura organizacional, procedimientos, funciones, logística, manejo
financiero
- Análisis crítico de las situaciones presentadas en la narración
- Recomendaciones para superar debilidades y mejorar la eficiencia

(Nota: Se está partiendo de la base de que el jefe de Auditoría Interna acaba de ser cambiado, por
esta razón se incluye la crítica de dicho departamento).

I - CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

Ubicación de la empresa - La empresa “Industria “X”, S .A.” está ubicada en la ciudad de Bogotá
lugar que fue seleccionado por estar cerca del mercado más grande del país. La empresa cuenta
con una planta y oficinas administrativas.

En la decisión para determinar el lugar en que debería estar la empresa, nunca se llevó a cabo
ningún estudio; el único argumento que se tomó en cuenta fue el anotado de estar cerca del
mercado más grande existente. 

Organización - La organización de la empresa está estructurada como sigue:

Presidente de la compañía.

Al mismo nivel gerente de ventas, gerente de producción, gerente de compras, gerente de finanzas
y gerente de personal.

Dependiendo de estos gerentes existe un Subgerente, en ocasiones llamado ayudante o asistente,

y abajo de ellos el resto del personal

No existe ninguna gráfica de organización que la defina, y es muy común que exista invasión de
funciones y que los empleados y obreros, en ocasiones se encuentren confundidos en cuanto a
quién es su jefe; en épocas de reajuste en que ha llegado a faltar el gerente de producción, el
gerente de ventas ha intervenido en las funciones de producción por acuerdo de la presidencia, sin
que ello se haya notificado al personal de manufactura.

Los procedimientos que la empresa tiene para dar fluidez a su funcionamiento (compras, ventas,
contratación de personal, e t c.) siempre han quedado al juicio del gerente respectivo. Esto ha
originado que en ocasiones en que se ha cambiado algún gerente, este imponga un nuevo estilo y
cambie los procedimientos a seguir, creando confusión en el personal subordinado.

En algunas entrevistas con supervisores de producción, contabilidad y ventas, encontramos quejas

de que en ocasiones se les exigen responsabilidades que nunca se le habían notificado, sin
habérseles concedido tampoco la autoridad correspondiente, por ejemplo:

A un supervisor de producción se le llamó la atención porque tres hombres bajo sus órdenes no
estaban trabajando pues su máquina se había descompuesto. El supervisor, desde dos días antes,
había pedido mantenimiento sin habérsele proporcionado.

A un supervisor de ventas se le llamó la atención porque sus vendedores no habían cumplido la

cuota asignada, sin embargo esta cuota no se les había notificado y en su determinación, nunca se
les consulto.

Al supervisor de cuentas por pagar en el departamento de contabilidad se le llamó la atención por

no haber pagado tres facturas a un proveedor muy importante el cual dejó de surtir por este hecho.
Estas facturas si habían sido aprobadas por ese departamento un mes antes pero en la
programación de pagos no había sido incluida porque, por órdenes del gerente de finanzas, todos
los pagos mayores a $ 50.000 deberían ser detenidos.

Producción - La empresa se dedica a la elaboración de productos farmacéuticos y utiliza tecnología

inglesa y alemana por la que paga regalías y esporádicamente, asistencia técnica.

Financiera - Anualmente se elabora un presupuesto, que se encomienda al gerente de finanzas.

Dicho presupuesto tiene las siguientes características:

En su elaboración sólo interviene el departamento de finanzas y esporádicamente se consulta a los

gerentes de los departamentos.

El presupuesto solo es por un año.

No está dividido por áreas de responsabilidad.

La principal fuente de financiamiento es la cobranza de la empresa.

Instalaciones productivas - La compañía cuenta con una planta la cual se ha ampliado por órdenes
de expansión debido al desarrollo de nuevos productos y a la mayor demanda de los ya existentes.
El crecimiento de la planta ha sido desordenado e improvisado.

La compañía cuenta con el siguiente personal:

Obreros 8,800
Empleados 400.

La mano de obra no requiere ser muy calificada, y generalmente se le entrena dentro de la

empresa y no existen problemas para hacer contrataciones.

Ha sido costumbre de la empresa el estricto cumplimiento de las disposiciones laborales, que se

rigen por medio de un contrato colectivo firmado con el sindicato al que se encuentran afiliados los
obreros. En lo que a los empleados administrativos se refiere, las relaciones se rigen por contratos
individuales firmados con ellos y las disposiciones de la ley del trabajo.

Los sueldos del personal se encuentran dentro de los niveles que pagan las industrias del ramo.

La gerencia de personal se encarga de desarrollar todas las labores de “relaciones industriales”.

Abastecimiento de materia prima: El 60% de la materia prima se compra en el país y el resto es

importada de Inglaterra, Alemania y Estados Unidos.

La coordinación de compras está asignada al departamento respectivo.

Ventas: Las ventas son realizadas a través de agentes. Existen centros de distribución (bodegas
atendidas por un almacenista) en las ocho ciudades más importantes del país.

Se efectúa la publicidad a través de las revistas médicas.

Sistema de información: Existe una organización contable bien definida que permite la captación de
información requerida para procesar los estados financieros necesarios a la empresa.

En una entrevista llevada a cabo con el contralor se obtuvo la siguiente

Información:

Mensualmente se procesan estados financieros, que se terminan 20 días después al que

pertenecen.

Los estados financieros de referencia se presentan en un legajo que incluye Balance General,
Estado de Resultados, Estado de costo de producción, y relaciones de todas las cuentas; este
legajo asciende aproximadamente 100 hojas tamaño carta.

La información que se muestra sólo tiene la información del mes y no se compara con nada; ni se
incluye ninguna explicación; sólo anualmente se comparan los estados financieros con el
presupuesto.

Este legajo es enviado únicamente al presidente de la Compañía.

Auditoría interna: Dependiendo del gerente de finanzas, existe un departamento de Auditoría

interna que cuenta con 5 personas y que invierte anualmente el tiempo como sigue:

Revisión de Conciliaciones 5 %

Visitas a oficinas foráneas (se visitan todas varias veces al año) 30 %

Revisión de corrección aritmética de estados financieros mensuales 5 %

d. Revisión de todas las cuentas por pagar que aprueba la contabilidad 10%

Elaboración de la declaración anual del impuesto sobre la renta 5 %

Revisión de: 45 %

Circulación de cuentas por cobrar.

Revisión de evaluación de inventarios a final de año.
Revisión de cuentas de gastos.
Revisión de importaciones.
Pruebas de ingresos.
Otras revisiones encomendadas por la gerencia de finanzas
Auditor operacional va a llevar a cabo la revisión de la función de compras de la
empresa “Industria X S.A.” cuyas características ya señaladas indican que se
dedican a la manufactura de productos farmacéuticos y que la materia prima se
adquiere en un 60 % en el país y el resto es importado de Inglaterra, Alemania y
Estados Unidos.

La función de compras Implica en esta empresa:

Atención de las requisiciones provenientes de producción.

Programación de compras.

Selección de los mejores proveedores y negociación de los mejores precios.

Expedición de órdenes de compra.

Supervisión de la recepción del material pedido conforme a las disposiciones

contratadas.

Actualización continua del directorio de proveedores.

En el desarrollo de su revisión usted observo; fundamentalmente los siguientes

aspectos de interés:

El 80 % de las requisiciones que llegan son urgentes.

Existe una continua queja del Gerente de producción por falta de abastecimientos
que continuamente interrumpe la producción. El Gerente de Compras señala que
la culpa es de producción porque no le informan oportunamente sus
requerimientos a causa de no tener programada la producción.

En el examen del procedimiento de compras que se realizó haciendo pruebas

selectivas de las compras hechas en todo el año, se observaron las siguientes
fallas generales:

compras locales

Compras en que no se hicieron cotizaciones por urgencia. 80 

Compras en que se seleccionó a un proveedor que no era el 20 más barato por
razones de urgencia.
Compras en que no se cotizó a más de dos proveedores por 30
desconocerse su existencia.
Comprando adecuadamente. 70
Total examinado 200
auditor Operacional, va a llevar a cabo la revisión de la función de producción de
la empresa “Industrial X, S.A.” Cuyas características ya señaladas indican que se
dedican a la manufactura de productos farmacéuticos.

La función de producción implica en esta empresa:

Coordinación con las funciones de Ventas, Compras y Finanzas.

Desarrollo de la producción a través de la administración de personal, control de lo

planeado y del desperdicio.

Manejo de planta y equipo, planeación de las necesidades de nuevo equipo y

mantenimiento del equipo con que se cuenta en el afán de obtener su óptimo
aprovechamiento.

Almacenamiento, control y manejo de inventarios.

Control de la calidad de la producción.

PRODUCCIÓN

En el desarrollo de su revisión usted observó, fundamentalmente, los siguientes

aspectos de interés:

La producción fue planeada conforme al presupuesto anual, Dicho presupuesto

señalo la necesidad de producir, durante el año:

a. 50,000 Unidades del producto A

b. 30,000 Unidades del producto B

c.12,000 Unidades del producto C

En el producto de su revisión han transcurrido 6 meses del ejercicio y se ha

llevado a cada producción como sigue:

Producto A - 35,00 Unidades

Producto B - 12,00 Unidades
Producto C - 6,000 Unidades

al investigar si existe alguna variación entre el plan y lo hasta ahora producido se

encuentra con que no existe plan mensual de producción.
La capacidad normal instalada de producción de la planta es de 100,000 horas
hombre anual, considerando dos turnos diarios de producción. La producción
planeada implica el uso de 70,000 horas. Durante su visita a la planta usted ha
podido constatar que durante que durante ciertas horas de la mañana existen
nueve grupos de obreros platicando.

3. Asimismo en su recorrido de la planta usted observó que 4 obreros estaban

esperando que se diese mantenimiento a sus máquinas para empezar a trabajar.
Platicó con los obreros de mantenimiento y explicaron que este servicio lo prestan
a solicitud de los supervisores de planta cuando ellos lo juzgan conveniente.

Al platicar usted con el gerente de la planta sobre los problemas de producción le

indico:

que tiene un déficit de 10 obreros desde hace 8 meses y que por ello ha tenido
que pagar tiempo extra.

Que las maquinas se descomponen con cierta frecuencia.

Que durante el año ha tenido que suspender 3 veces la producción del producto
del producto B por falta de materia prima.

.Durante su revisión observó que existe reproceso de producto que es rechazado

por estar mal empacado.
Al investigar se encontró que se controla la calidad del producto pero no
del empaque.
El espacio del almacenamiento es pequeño y en ocasiones es necesario
sacar todo el material que se tiene al frente para surtir el que se tiene en
el fondo del almacén.

Durante su visita a la planta observó que continuamente los obreros tienen que
atravesar una explanada para ir por la materia prima que se encuentra en un
almacén situado a aproximadamente 150 metros del edificio de producción.

Asimismo observó que en el edificio de producción, este se inicia en el 3 piso,

pasa al proceso en el primer piso y se empaca en el 2 piso.

auditor operacional, va a llevar a cabo la revisión de la función de ventas de la

empresa “Industrias X, S.A.” cuyas características ya señaladas indican que se
dedica a la manufactura y venta de productos farmacéuticos.

La función de ventas implica en esta empresa:

Coordinación con las funciones de producción, compras, finanzas.

Coordinación con ingeniería de planta para la planeación de mejoras y

necesidades de nuevo equipo, así
Como mantenimiento del que ya se tiene.

Coordinación de los almacenes para existencias mínimas y máximas.

Desarrollo de la función de ventas a través de los departamentos de venta y

mercadotecnia.

SITUACIONES ENCONTRADAS:

Comparo el importe de ventas por los primeros cuatro meses de los ejercicios
2010 y 2009 como sigue:

2010 2009 variación

Enero 5,500,000 4,200,000 1,300,000

Febrero 6,200,000 4,350,000 1,800,000
Marzo 6,800,000 4,100,000 2,700,000
Abril 7,500,000 4,200,000 3,300,000

Los comentarios recibidos a las variaciones fueron los siguientes:

El presupuesto de ventas para 2009, sumaba para todo el ejercicio $50,000,000

cantidad que en opinión de los gerentes de ventas y agentes vendedores era
exageradamente fácil cubrir, no así para el presupuesto de 2010 que alcanzaba la
cifra de $ 100,000,000 y que se han considerado difícil de alcanzar.

Que para cumplir el presupuesto de ventas de 2009 se contaba con 15 agentes

vendedores más que en 2010, no obstante que en este último salieron al mercado
nuevos productos con patentes de la Compañía.

2. Los agentes vendedores trabajan a base de sueldo fijo sin comisiones ni

incentivos y la presión que se ejerce sobre ellos en amenazante para cubrir sus
cuotas según presupuesto.

3. Al observar la frecuencia de operación en varias ventas desde el pedido hasta

la entrega de la mercancía al cliente y su registro se dio cuenta de lo siguiente:

Varios pedidos de clientes nuevos fueron detenidos hasta semana y media a falta
de la autorización de crédito, ya que solo el gerente de crédito y cobranza tiene
asignada esta función.

Continuamente los clientes cancelan sus pedidos por el retraso considerable en

que les son surtidos. La razón de lo anterior es que no tiene stocks de inventarios
suficientes para cubrir las necesidades de ventas.

La política de crédito (promedio) ha sido de 90 días, existiendo autorizaciones

variables que van de 40 a 140 días, situación que ha dependido exclusivamente
del gerente de ventas.

4. No cuentan con información que permita conocer el monto de las ventas por
cada centro de distribución.
5- Al visitar los centros de distribución observó lo siguiente:

Que una de las ciudades donde está ubicado uno de los centros de distribución de
la Compañía, existe una compañía de la competencia, cuyos planes de expansión
han sido notoriamente ganar en primer lugar el mercado de la localidad, razón por
la cual observó una disminución paulatina en las ventas.

Al comentar la situación anterior con el departamento de mercadotecnia le

informaron que no se habían enterado de ello.

Que por razones de urbanización, otra de las bodegas de la Compañía quedó

prácticamente atrapada entre pasos a desnivel y calles de un solo sentido, que
dificultan la localización de la misma y el acceso de camionetas y/o camiones para
recibir la mercancía.

6. Observó que para efectos de determinar los precios de venta , el departamento

de ventas sólo consideró aquellos que rigen en el mercado y que no se
encuentran con análisis de utilidad por producto o línea de productos.

7. En relación con el estudio de los medios de publicidad de la compañía notó solo

se canaliza a través de revistas médicas.

Auditor operacional va a llevar a cabo la revisión de la función “PERSONAL” de la

empresa “Industria X, S.A.” cuyas características ya señaladas indica que se
dedica a la manufactura de productos farmacéuticos y que cuenta con 400
empleados contrato individual y 8,880 obreros con contrato colectivo de trabajo, y
están situados en la planta y oficinas en el mismo edificio en la ciudad de Bogotá.
La función de personal implica en esta empresa:

Reclutamiento, selección y contratación de personal

Programación de contrataciones en coordinación con otros departamentos.
Administración de salarios
Elaboración de nómina.
Entrenamiento y desarrollo de personal.
Higiene y seguridad del personal.
Pagaduría
Jefatura de personal
Relaciones y eventos sociales.

SITUACIONES PLANTEADAS:
En el desarrollo de su revisión usted observó los siguientes aspectos de interés.

El 90% de las contrataciones son urgentes y se solicita a personal en forma verbal

o telefónica.

La mayoría del personal contratado es por medio de periódico o bolsas de trabajo,

así como por familiares de empleados y obreros de la Compañía.

Los aumentos de sueldo a los empleados se efectúan cuando cada jefe de

departamento as í lo determina.

Durante su revisión Determinó que existe personal de mejor jerarquía que tiene
sueldo superior al jefe de departamento por ser más antiguo en la empresa.

Durante la revisión y pláticas con la gerencia de relaciones industriales determino

que los cursos de capacitación son para empleados de más de un año de trabajo
en la empresa.

A los funcionarios y empleados se les paga en efectivo, con cheque o se les

deposita en sus cuentas bancarias según les sean más convenientes.

Los sueldos y prestaciones son similares con la industria de este ramo.

En el departamento de nóminas, usted encontró que existe solo lista de

prestaciones y una nómina de funcionarios y empleados.

Encontró déficit de obreros en ciertas operaciones de producción, sin embargo el

número de obreros de la planta es superior al presupuesto. El número de personal
ha aumentado considerablemente y la venta por persona es: 2010 $ 410,000 –
2009 $ 494,000. La producción por obrero es de $ 280,000 en 2010 y 315,000 en
el 2009.