Bernabeu - Plan Estrategico Del Gimnasio Olympia Alcoy

PLAN
ESTRATÉGICO
DEL GIMNASIO
OLYMPIA ALCOY
MEMORIA PRESENTADA POR:

Mauro Bernabeu Verdú
TUTOR/A:
Josep Capó Vicedo
GRADO DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Convocatoria de defensa: Junio 2021

PLAN ESTRATÉGICO DEL GIMNASIO OLYMPIA
RESUMEN
La práctica del deporte es una actividad esencial en el ser humano al provocar numerosos
beneficios tanto a nivel físico como mental. Es por ello que muchas empresas y organizaciones
se dedican al mundo de la práctica del deporte, ya sean clubs federados o entidades tanto
públicas como privadas, pudiendo ser gimnasios o complejos deportivos.
En este trabajo se va a realizar un análisis estratégico del Gimnasio Olympia Alcoy, dedicado a
la práctica de la actividad física. Para ello cuenta con la ayuda de unas completas instalaciones
y monitores especializados en el bienestar físico y emocional. Con este análisis se pretende dar
a conocer este recinto y saber que se puede mejorar para que sea más competitivo y optimizar
su funcionamiento.
Inicialmente, se va a hablar de la historia de la empresa, sus orígenes y los objetivos iniciales de

sus creadores, analizando sus características básicas, incluyendo la misión y la visión que se da
en la organización.
A continuación, el entorno, para poder observar cuáles pueden ser sus amenazas y
oportunidades. Más adelante, se estudian las fortalezas y debilidades que puede tener la
empresa mediante un análisis interno de los recursos y capacidades.
Seguidamente, se va a realizar la Matriz DAFO, donde se va a comprobar si la empresa posee la

suficiente capacidad para hacer frente a la competencia.
Posteriormente, se van a formular las estrategias que la empresa debe llevar a cabo, evaluarlas
y seleccionar las más adecuadas, para que ésta pueda disminuir los errores que esté realizando,
mejorar así su funcionamiento y la experiencia positiva de sus usuarios.
Finalmente se va a imponer un plan de acción para la implantación de las estrategias y un
sistema de control para comprobar si son las adecuadas, realizando un seguimiento y
evaluaciones periódicas.
ABSTRACT
The practice of sport in an essential activity for humans as it causes numerous benefits both
physically and mentally. That is why many companies and organizations are dedicated to the
world of practicing sports, whether they are federated clubs or both public and private entities,
which may be gyms or sports complexes.
In this work, a strategic analysis of the Olympia Alcoy Gym Will be carried out, dedicated to the
practise of physical activity. For this, it has the help of complete facilities and monitors
specialized in physical and emotional well-being. This analysis is intended to publicize this
venue and know that it can be improved to make it more competitive and optimize its
operation.
Initially, it will talk about the history of the company, its origins and the initial objectives of its
creators, analysing their basic characteristics, including the mission and vision that exists in the
organization.
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Next, the environment, to be able to observe what its threats and opportunities may be. Later,
the strengths and weakness that the company may have are studied through an internal
analysis of the resources and capacities.
Next, the SWOT Matrix will be carried out, where it will be verified in the company has
sufficient capacity to face the competition.
Subsequently, the strategies that the company must carry out, evaluate them and select the
most appropriate ones will be formulated, so that it can reduce the errors it is making, improve
their operation and the positive experience of its users.
Finally, an action plan will be imposed for the implementation of the strategies and a control
system to check if they are adequate, carrying out periodic monitoring and evaluations.
PALABRAS CLAVE
Plan estratégico; gimnasio; actividad física; salud; Matriz DAFO
KEYWORDS
Strategic plan; gym; physical activity; health; SWOT Matrix
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ÍNDICE
1: OBJETO, MOTIVACIÓN Y JUSTIFICACIÓN .................................................................................. 7
1.1 Objeto.................................................................................................................................. 7
1.2 Motivación .......................................................................................................................... 7
1.3 Justificación ......................................................................................................................... 7
2: MARCO TEÓRICO..................................................................................................................... 10
2.1 Estrategia........................................................................................................................... 10
2.1.1 Definición de Estrategia ............................................................................................. 10
2.1.2 Niveles de Estrategia .................................................................................................. 11
2.2 Dirección estratégica......................................................................................................... 14
2.3 Planificación Estratégica.................................................................................................... 17
2.3.1 Definición de Planificación Estratégica ...................................................................... 17
2.3.2 Proceso de Planificación Estratégica .......................................................................... 18
3: ANTECEDENTES ....................................................................................................................... 27
3.1 Descripción General de la Empresa................................................................................... 27
3.2 Estrategias y prioridades competitivas ............................................................................. 28
3.3 Misión, Visión y Valores .................................................................................................... 29
3.4 El Producto ........................................................................................................................ 30
4. ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................................................. 36
4.1 Análisis del entorno general o macroentorno .................................................................. 36
4.1.1 Análisis PEST ............................................................................................................... 37
4.1.2 Perfil Estratégico ........................................................................................................ 60
4.2 Análisis del entorno específico o microentorno ............................................................... 63
4.2.1 Análisis del sector de la Actividad Física en Alcoy...................................................... 63
4.2.2 Grupos estratégicos ................................................................................................... 64
4.2.3 Análisis de los Grupos estratégicos: Las 5 fuerzas de Porter ..................................... 67
5. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................................. 80
5.1 Identificación de recursos ................................................................................................. 80
5.2 Identificación de las capacidades ...................................................................................... 83
5.3 Evaluación de los Recursos y Capacidades........................................................................ 85
5.4 Perfil Estratégico ............................................................................................................... 86
5.5 Matriz Fortalezas y Debilidades ........................................................................................ 89
5.6 Análisis DAFO .................................................................................................................... 91
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6. FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................... 95

6.1 Formulación....................................................................................................................... 95
6.2 Evaluación y selección ....................................................................................................... 96
6.2.1 Ajuste de la estrategia ................................................................................................ 97
6.2.2 Aceptabilidad de la estrategia.................................................................................... 99
6.2.3 Factibilidad de la estrategia ..................................................................................... 100
7. PLANES DE ACCIÓN ............................................................................................................... 104
7.1 Priorización de los planes de acción................................................................................ 109
7.2 Análisis de la viabilidad financiera .................................................................................. 110
8. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 116
9. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 119
5
1: OBJETO,
MOTIVACIÓN Y
JUSTIFICACIÓN
6
1: OBJETO, MOTIVACIÓN Y
JUSTIFICACIÓN
1.1 Objeto
El objeto principal de este proyecto es realizar un análisis estratégico que permita conocer
mejor la actividad del Gimnasio Olympia Alcoy. Principalmente se pretende recopilar
información acerca de la situación actual de la empresa, incluyendo las últimas estrategias
llevadas a cabo, además de la visión y la misión y realizar un diagnóstico del análisis externo e
interno de las condiciones que afectan a la actividad de la empresa. Con los análisis del
macroentorno y microentorno se va a observar cuáles son las dimensiones del entorno que
afectan al deporte en la ciudad de Alcoy. Además, se indicarán los recursos y capacidades con
los que cuenta la organización para observar cuáles son los puntos fuertes y débiles del
gimnasio. Finalmente se va a realizar la formulación, evaluación y selección de nuevas
estrategias que posteriormente se van a llevar a cabo en el Plan de acción correspondiente a
cada una de ellas.
1.2 Motivación
Para poder realizar este trabajo correctamente, se han puesto en práctica varios conocimientos
adquiridos durante la realización del Grado de Administración y Dirección de Empresas,
principalmente los relacionados con el Departamento de Organización de Empresas en general,
y en el área de la Dirección Estratégica en particular. Dentro de esta área se exponen muchos
conceptos que son necesarios para la correcta gestión de compañías y empresas. Pese a la
necesidad de estos conocimientos, también hay otros muy importantes que no se van a indicar
en el trabajo, puesto que no van a estar relacionados con el tema presentado.
Poder poner en práctica los conocimientos que se han estudiado a lo largo de la carrera aporta
una perspectiva mucho más real y práctica de lo importantes que pueden llegar a ser a nivel
profesional.
1.3
Justificación
La actividad deportiva es fundamental para la salud física del ser humano, y por ello se quiere
estudiar cuáles son los factores que intervienen en la misma para que las personas quieran
apuntarse a los gimnasios. El hecho de realizar el estudio el gimnasio Olympia es debido a que
es una empresa que ha permanecido activa durante más de 30 años en la ciudad de Alcoy,
7
gracias a unas completas instalaciones aptas para recibir al mayor público posible, además de
contar con monitores especializados tanto en la forma física y mental.
8
Además, con el estudio de este gimnasio se van a analizar además otras instalaciones similares
con las que cuenta la ciudad, para que la población pueda mantener una actividad física
constante y mejorar con ello su salud y bienestar físico y anímico.
Este Capítulo I es una declaración de intenciones acerca del trabajo que se va a realizar. El
Capítulo II va a constar de la presentación de un amplio cuerpo teórico que va a servir de un
soporte básico para la comprensión de la dirección Estratégica y de los procesos que se van a
realizar más adelante en el trabajo. En el Capítulo III se muestra toda la información
concerniente a empresa que se va a estudiar, donde se analizará el contexto del trabajo, en la
parte de Antecedentes. En los siguientes apartados, (Capítulo IV y V) y se realiza un análisis
interno y externo del Gimnasio Olympia en Alcoy. Se analizan los principales factores del
entorno que afectan a la realización de actividades deportivas en la ciudad, permitiendo
identificar tanto las influencias positivas u oportunidades y las influencias negativas o
amenazas. Más adelante, en el análisis interno de la organización se determinan cuáles son sus
fortalezas y debilidades, con la finalidad de observar cuáles son los puntos que se deben
mantener y cuáles los que perjudican negativamente a la entidad.
Seguidamente a este apartado, en el Capítulo VI del trabajo se formulan estrategias a partir del
análisis DAFO, para proponer nuevas medidas de cambio, que van a ser evaluadas y
seleccionadas las más adecuadas. Una vez seleccionadas estas estrategias, se va a crear un plan
de acción para cada una de ellas que el gimnasio va a tener que implantar para poder ser lograr
objetivos de crecimiento.
Finalmente, en el Capítulo VII se van a plantear las conclusiones obtenidas después del estudio
de la empresa analizada.
Por último, se muestran las reseñas bibliográficas obtenidas para la consecución del trabajo
además de un índice de figuras y cuadros.
9
2: MARCO TEÓRICO
1
2: MARCO
TEÓRICO
En este segundo capítulo se va incluir la información necesaria acerca de los conceptos

relacionados con el trabajo y así poder poner en contexto las ideas acerca de las que se
compone el mismo.
En primer lugar, se expone el término de estrategia y las diferentes variantes de su uso tanto a
nivel empresarial como a niveles más personales.
En segundo lugar, se identifica así la terminología de Dirección Estratégica, incluyéndose para

su explicación una suma de las diferentes figuras y cuadros de referencia que pueden ayudar a
la comprensión de la misma.
Finalmente, en último lugar, se exponen los principales conceptos sobre la Planificación

Estratégica, donde se incluyen, además de su definición, una muestra exhaustiva de las
técnicas y procesos que lleva a cabo para su ejecución.
2.1 Estrategia
2.1.1 Definición de
Estrategia
En el mundo actual, la asociación del término estrategia al mundo empresarial es

prácticamente instantánea, pero, en sus inicios, el origen de esta palabra siempre ha estado
muy ligado al belicismo. La etimología de esta palabra está íntimamente ligada al mundo
militar. El vocablo proviene del griego “strategos”, cuyo significado es general y se asocia a la
persona en la que residía la jefatura y mando de un ejército cuerpo militar. Por tanto, en la
historia, las primeras referencias a esta palabra están ligadas al arte de dirigir las operaciones
militares, utilizadas por autores como Heródoto y Jenofonte además del filósofo y militar Sun
Tzu en la obra “El Arte de la guerra”.
Es a partir del siglo XX cuando la estrategia se empieza a ligar directamente con el mundo
empresarial, aunque durante la Revolución Industrial un siglo antes es cuando esta relación
comienza, con el surgimiento de organizaciones empresariales más complejas cada vez.
En los años 40, se produce la estrategia en el mundo empresarial con la Teoría de Juegos,
desarrollada por John von Neumann y Oskar Morgenstern. A partir de los años 50, el nuevo
pensamiento en las empresas introduce la visión y planificación a largo plazo, inicialmente
desde el ámbito financiero.
A partir de los años 60 y 70 las empresas empiezan a tener una visión global que facilita la
articulación y dinamización de la estrategia en base a las diferentes áreas que la componen. Es
en este punto cuando se introducen dentro de la estrategia la visualización de las
organizaciones respecto a su entorno con análisis de mercado y de la competencia.
1
Por tanto, a partir de esa época, el concepto de estrategia en el mundo empresarial se ha visto
obligado a ir cambiando y de adaptarse a los diversos sistemas de dirección que han ido
surgiendo con el paso de los años, además de los diversos cambios debidos a problemas
internos y externos que se han encontrado. Actualmente existen muchas definiciones acerca
del concepto de estrategia a causa del gran catálogo autores que han trabajado con esta
materia y han adaptado este término a sus respectivos trabajos.
“La estrategia es la determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las
acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para el logro de dichas metas”.
(Chandler, 1962)
En cambio, Michael E. Porter la define como: “Estrategia es la creación de una posición única y
valiosa en el mercado. Diseñar la Estrategia de una empresa es definir cómo la empresa va a
diferenciarse del resto de sus competidores, aportando un valor que se perciba como superior
de los públicos a los que sirve”. (Porter, 1985)
2.1.2 Niveles de Estrategia

Para que el concepto de estrategia sea una herramienta útil para alcanzar los objetivos de la
empresa es necesario que se implementen decisiones concretas para cada nivel en que opera
la empresa. Estos son los llamados niveles de la estrategia:
1. Estrategias corporativas o de empresa
2. Estrategias competitivas o de negocio
3. Estrategias funcionales u operativas
Estrategias
corporativas
Estrategias
competitivas
Estrategias funcionales
Ilustración 1: Niveles de la estrategia. Fuente: Elaboración propia
Estos niveles se observan claramente en empresas diversificadas, es decir, que trabajan con
diferentes productos y mercados.
1
Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa o de empresa es el plan general de actuación directiva de una

empresa diversificada. En este nivel se plantea en qué actividades desea participar y cuál es la
combinación más adecuada para el éxito de la empresa.
Es el nivel más alto que se refiere al alcance global de una organización y a cómo se va a añadir
valor a la empresa en sus diferentes unidades de negocio. Implican las decisiones sobre el
conjunto de la empresa y son la base para las demás decisiones estratégicas. Entre las
diferentes cuestiones de las que se encarga se puede encontrar: Misión, visión y objetivos de
la empresa, Cobertura geográfica, Diversidad de productos y Asignación de recursos, entre
otros.
Las direcciones de desarrollo son las opciones estratégicas de las que dispone una organización
en cuanto a productos y cobertura de mercado, a partir de su capacidad estratégica y de las
expectativas de las diferentes partes participantes.
El objetivo principal de la estrategia corporativa ha de ser determinar en qué actividades
compite o va a competir la organización o empresa, definiendo así su campo de actividad. A
partir de la Matriz de Ansoff las organizaciones pueden comprender cuáles van a ser sus
principales direcciones de desarrollo:
Ilustración 2: Matriz de Ansoff. Fuente: Economipedia (2021)
Proteger: Esta opción se da cuando las organizaciones consolidan o aseguran su posición en los
mercados actuales y productos actuales. Esta posición requiere atención para poder mantener
una situación positiva. Es decir, debido a que la situación del mercado cambia continuamente,
es importante seguir desarrollando los recursos y capacidades de la organización para
mantener una posición competitiva.
1
Construir: En esta posición la empresa trata de ganar cuota de mercado aumentando sus
ventas de productos ya existentes en mercados actuales mediante la incrementación de su
participación en el mercado o desarrollando la demanda global.
Desarrollo de producto: La empresa se mantiene en el mercado actual, pero desarrollan

productos con características nuevas o diferentes a los actuales, o añaden más elementos a la
línea productiva. Esta estrategia es adecuada cuando la empresa compite en un sector muy
especializado, como el tecnológico, para ofrecer así nuevos productos de mayor calidad en un
mismo mercado en el que ya se actuaba.
Desarrollo de mercado: La empresa en esta estrategia trata de introducir sus productos
actuales o tradicionales en nuevos mercados. Esto se suele dar en casos como la aparición de
nuevos canales de distribución de alta calidad, con confianza y con costes no excesivamente
elevados. Otro caso en el que se suele utilizar esta estrategia es cuando la empresa ha
alcanzado ya un alto nivel de eficiencia en los mercados actuales y se pretende introducir en
otros menos saturados. También se suele usar cuando las instalaciones productivas están
siendo infrautilizadas y tiene los recursos necesarios para poder expandirse.
Diversificación: En esta estrategia la empresa añade nuevos productos a nuevos mercados no

existentes. Esta estrategia es la estrategia de desarrollo más radical y arriesgada, puesto que
obliga a la empresa a operar en entornos competitivos nuevos. Pueden existir dos tipos de
diversificación, la relacionada y la no relacionada. La Diversificación Relacionada se da cuando
existe relación entre las actividades existentes y las nuevas, pudiéndose dar con la integración
vertical u horizontal. La integración vertical supone la entrada de la empresa en actividades
relacionadas con su ciclo de producción completo, convirtiéndose así en su propio proveedor o
cliente. Con esta integración se pretende mejorar la posición competitiva de la empresa. La
integración horizontal, en cambio, se produce cuando se desarrollan actividades
complementarias a las actuales. Con esta técnica se pretenden reducir costes y diferenciarse al
utilizar una marca o tecnología para sobrepasar barreras ya existentes. La Diversificación no
Relacionada supone el desarrollo de productos o servicios más allá de las capacidades actuales.
Es la forma más drástica que se utiliza para poder crecer, al no existir relación alguna entre la
actividad tradicional de la empresa con los nuevos negocios. En esta parte se incluye la
estrategia de internacionalización de una empresa, ya que implica salir a competir fuera de las
fronteras nacionales y vender en países distintos a los de su origen. El objetivo principal es
crear nuevas oportunidades de negocio.
Estrategia competitiva
La estrategia competitiva o de negocio trata de determinar cómo se ha de competir con éxito

en los diferentes mercados en los que actúa la empresa. En este nivel estratégico las
decisiones harán referencia a las distintas unidades de negocio en las que opera la empresa,
desarrollándose lo mejor posible cada actividad de cada unidad estratégica. En este tipo de
estrategias se pretenden conseguir ventajas competitivas, que se definen como una
característica de una empresa que la diferencia de otra, colocándola así en una posición
relativa superior para competir.
1
Según Porter, las estrategias competitivas consisten en emprender acciones ofensivas para
crear una posición más eficiente en un sector, para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas y obtener un mejor rendimiento sobre la inversión de la empresa. Existen tres
estrategias competitivas genéricas: Liderazgo en costes, estrategia de diferenciación y
estrategia de Enfoque.
El Liderazgo en Costes se produce cuando la empresa consigue una ventaja competitiva en
costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio de
similar calidad al que ofrece la empresa. Esta estrategia se dirige a los consumidores orientados
al precio, mayormente.
La estrategia de Diferenciación se utiliza cuando la empresa busca crear singularidad en el

producto o servicio que se ofrece, proporcionándole alguna característica de valor que el
cliente percibe como única. Por tanto, esta estrategia se dirige a consumidores que están
dispuestos a pagar más por él.
La estrategia de Enfoque o Nicho consiste en centrarse en un segmento específico del

mercado, creando productos y servicios especialmente diseñados para responder a sus
necesidades y preferencias. La empresa consigue con esta estrategia dirigirse a un mercado
más pequeño, aunque la diferenciación permite incrementar su eficiencia.
Estrategias Funcionales
El tercer y último nivel estratégico está ocupado por las estrategias funcionales u operativas. En
este nivel se busca fijar los criterios de cómo han de asignarse los recursos y capacidades
dentro de cada área funcional en la empresa. Este tipo de estrategias deben contribuir a que se
alcancen los objetivos de la empresa, y son esenciales para que las estrategias de los niveles
superiores tengan el máximo impacto. Se las denomina políticas y son esenciales para la
integración de decisiones operativas en la empresa.
2.2 Dirección estratégica
La dirección estratégica es aquella parte de la dirección empresarial cuyo objetivo principal es

formular estrategias y ponerlas en práctica.
La dirección estratégica se determina por tres puntos a partir de los cuáles se identifica la
misma. Inicialmente se comprueba la incertidumbre sobre su entorno, el comportamiento
de los competidores y las preferencias de los clientes. Más adelante, se va a observar la
complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno y la interrelación de entorno
con la empresa. Por último, se analizan los conflictos organizativos entre los que toman las
decisiones y los que son perjudicados por las mismas.
Por tanto, se puede confirmar que la dirección estratégica se desarrolla en un contexto de

incertidumbre, complejidad y conflictividad desde el punto de vista de la dirección empresarial.
1
Por ello, si la empresa quiere alcanzar sus objetivos establecidos, deberá desarrollar las tres
funciones básicas que cumple la dirección estratégica:
. Desarrollo y motivación de los recursos y capacidades de la empresa.
. Coordinación de los recursos y su disponibilidad.
. Búsqueda de la creación de valor de la empresa.
Por otro lado, la dirección estratégica debe desempeñar una función primordial a la hora de
establecer la estrategia de la empresa. Por ello, la dirección estratégica tiene que identificar los
componentes básicos de la estrategia para identificarla. Estos componentes son:
. Campo de Actividad o ámbito: este primer elemento básico delimita el campo de actividad de
la empresa u organización, debido a que es necesario establecer su relación productiva con el
entorno socioeconómico mediante la definición de los diferentes negocios en los que la
empresa participa.
. Capacidades o Competencias Distintivas: este componente básico parte desde el punto de
vista de que se deben incluir tanto los recursos de la empresa como las habilidades propias de
la empresa con tal de poder dar una respuesta óptima y eficaz a los retos del entorno.
. Efecto sinérgico: en este tercer elemento la empresa pretende la búsqueda y explotación de
interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades para la dotación y creación de
más valor del que se lograría con la actuación por separado de cada uno de estos elementos.
. Ventajas competitivas: son las características que la empresa puede y debe desarrollar para
obtener y reforzar una posición de ventaja frente a sus competidores. La empresa en un
entorno competitivo debe intentar hacerlo mejor que las otras empresas participantes en la
misma actividad. Entre las características se incluyen la reducción de costes de sus productos o
servicios y un mejor posicionamiento para la obtención de mayores ingresos.
Dentro de la dirección estratégica se identifican tres fases para que estas estrategias funcionen
adecuadamente en la empresa u organización. Son:
1. Análisis estratégico
2. Formulación de estrategias
3. Implantación de las estrategias
1
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Ilustración 3: Etapas de la dirección estratégica. Fuente: Elaboración propia
Además, dentro de este proceso se añaden distintas actividades que la empresa debe realizar
para su correcta implantación. Primero se va a establecer los objetivos y las misiones de la
empresa. A continuación, se tiene que realizar un análisis de le empresa examinando las
amenazas y oportunidades del entorno competitivo. En el siguiente paso se debe realizar un
análisis interno para observar los puntos fuertes y débiles de la empresa, determinando así su
posición competitiva. Seguidamente se tienen que diseñar las estrategias, formulándolas en los
entornos corporativo, de negocio y funcional. A continuación, se van a evaluar las estrategias y
se seleccionara la más adecuada. Finalmente se pondrá en marcha la estrategia seleccionada y
se controlará la estrategia mediante sus respectivos indicadores.
Análisis estratégico: Este es el proceso que permite determinar el conjunto de amenazas y

oportunidades del entorno que pueden afectar a la empresa u organización, así como los
puntos fuertes y débiles de la misma. Con este proceso la dirección pretende hacer una
evaluación de la situación de la empresa, para formular la estrategia más adecuada para los
objetivos y metas definidos por la misma. En esta fase se estudiarán tres elementos que van a
ser los ejes sobre los que se va a construir la estrategia. Estos elementos son la definición de
los objetivos y misiones de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.
Formulación de estrategias: A partir del análisis estratégico, la empresa va a intentar diseñar
diferentes alternativas para conseguir su misión y objetivos definidos en función del contexto
marcado por el análisis interno y externo. Se van a llevar a cabo la elección de las estrategias
competitivas, ya sea de liderazgo en costes, diferenciación o de enfoque. Se van a definir
además las formas de crecimiento, que puede ser interno, externo o de cooperación, por
ejemplo. Se determinarán además en este proceso el grado y las vías de internacionalización
más convenientes.
1
El siguiente paso va a ser evaluar las estrategias y valorar cuál de ellas es la que se debe
implantar en la siguiente fase. Lo importante es identificar los criterios más convenientes para
poder diferenciar la mejor estrategia de todas las posibles.
Implantación de la estrategia: Una vez elegida la estrategia más adecuada se debe implantar
en la empresa. Para esta implantación se debe elaborar un plan estratégico que incluya los
objetivos y las decisiones tomadas en las etapas anteriores, así como los medios que deben
emplearse y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.
La implantación de la estrategia se complementa con la etapa de planificación y control
estratégico, donde se revisa y formaliza el proceso de implantación de la estrategia, además de
adecuar dicha a estrategia a los posibles cambios que puedan surgir en las condiciones
externas o internas que afecten a la empresa. Si esta estrategia no está bien alineada con la
misión y objetivos de la organización se deberán corregir las deficiencias tanto de la fase de
implantación como las anteriores, las de análisis y formulación o evaluación de la estrategia.
2.3 Planificación
Estratégica
2.3.1 Definición de Planificación

Estratégica
La planificación estratégica es el proceso de formalización de la Dirección Estratégica de la
empresa. Es la plasmación de todos los supuestos y decisiones integradas en el proceso de
Dirección Estratégica. Es la principal herramienta de la dirección empresarial para concebir un
futuro deseable para la empresa y diseñar los medios y alternativas adecuados para llegar al
objetivo deseable. Un sistema de planificación estratégica se puede entender como el proceso
que fija las grandes orientaciones y permite a la empresa modificar, mejorar o acomodar su
posición frente a la competencia.
A nivel corporativo este proceso define la misión y visión de la empresa, el análisis estratégico
general y el campo de actividad de la empresa, a través de las decisiones de expansión,
diversificación, crecimiento interno y externo, etc.
A nivel de negocio define el posicionamiento competitivo de cada uno de sus negocios que
permita conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. También define el análisis
estratégico a nivel de negocio para formular la estrategia competitiva más adecuada.
A nivel funcional define las necesidades formales que en las distintas áreas operativas exigen
las estrategias corporativas y de negocios. Define además la importancia que las áreas
funcionales tienen en la generación de las competencias distintivas de la empresa.
Entre las principales ventajas que se incluyen dentro de la planificación estratégica destacan:
. Este proceso unifica la orientación de la empresa a través de un procedimiento formal y

sistemático.
1
. Obliga a llevar a cabo una vigilancia del entorno.
1
. Aumenta además la capacidad de reacción de la empresa frente a cambios imprevistos.
. Este plan supone una visión integral de la empresa que incorpora los problemas de análisis, la
formulación y la implantación de las estrategias.
. Permite la participación del personal en las decisiones empresariales.
2.3.2 Proceso de Planificación Estratégica
Existen distintos instrumentos de planificación empresarial que se adaptan a cada empresa.
Las empresas medianas suelen adoptar un proceso basado en los tres pilares básicos de la
planificación:
. Plan Estratégico
. Plan de Marketing Estratégico
. Plan de Gestión Anual
Plan Plan Marketing Plan de

Estratégico Estratégico Gestión Anual
•Largo •Medio- •Corto

Plazo Largo
Plazo
plazo
Ilustración 4: Pilares básicos de la planificación. Fuente: Elaboración propia
Se puede afirmar entonces que la planificación estratégica cuenta con tres fases principales. La
primera fase hace referencia al análisis y diagnóstico de la situación actual, compuesto por un
análisis interno y externo de la organización. Así se obtendrán las fortalezas y debilidades en el
interno, y las oportunidades y amenazas en el externo. La siguiente fase hace referencia a las
decisiones estratégicas de la organización, donde hay que plasmar los objetivos corporativos
de la organización y formular, evaluar y seleccionar las distintas estrategias que se han de
llevar a cabo en la organización. Finalmente, la última fase es la de las decisiones operativas,
donde han de elaborarse los planes de acción de la empresa.
Análisis externo
Este análisis se centra únicamente en aquella parte del entorno que influye de forma directa o
indirectamente en la empresa u organización, pudiendo ser relevante en la definición de la
estrategia empresarial. Se analizarán cuáles son las influencias positivas u oportunidades y las
negativas o amenazas que ejercen las variables externas.
Existen dos grandes niveles del entorno:
1
Macroentorno: Es el medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica,
derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad.
Microentorno: Parte del entorno más específico y próximo a la actividad de la empresa, es

decir, el sector o rama de la actividad económica de la empresa u organización.
Análisis del macroentorno
Para analizar el macroentorno se va a utilizar la herramienta PEST y el perfil estratégico del

entorno. El análisis PEST consta del estudio de los factores Político-legales, económicos,
socioculturales y tecnológicos que influyen en la organización. EL objetivo es identificar las
variables que afectan o pueden afectar a la estrategia a seguir por parte de la empresa en el
futuro.
Dimensión Político-Legal: Engloba todos los factores relacionados con los gobiernos y el marco
legislativo actual. Se incluyen en este factor el clima político, el déficit o superávit
presupuestario, la deuda del gobierno y las nuevas leyes.
Dimensión económica: Considera principalmente los indicadores macroeconómicos

relacionados con el poder adquisitivo de los compradores. Se incluyen en este factor el nivel y
retribución de la renta, el tipo de interés y tipo de cambio, el PIB, la inflación, la etapa del ciclo
económico, la tasa de desempleo, etc.
Dimensión sociocultural: Se analiza el entorno sociocultural de su ámbito de influencia actual y

futuro. Las variables que se incluyen en esta dimensión son las demográficas, las
socioculturales, las medioambientales y las instituciones sociales, por ejemplo.
Dimensión tecnológica: Se analizan las innovaciones tecnológicas, que son una de las
principales fuentes de ventaja competitiva. Se incluyen en este proceso los nuevos productos y
procesos y la obsolescencia de productos en los mercados actuales.
A continuación, después de realizar el análisis PEST, se realiza el perfil estratégico, que permite
resumir y concretar las conclusiones del proceso anterior. Tiene dos fases:
1. Se elabora una lista de los factores clave del entorno agrupándolos por variables.
2. Valorar como afectan a la empresa dichos factores en una escala del 1 al 5, siendo 1 muy
negativo y 5 muy positivo.
Al representar el perfil estratégico resultante, las oportunidades serán los picos situados a la
derecha y las amenazas son los picos situados en la izquierda.
Análisis del microentorno
El análisis del entorno se completa con el análisis del microentorno o entorno específico. Las
oportunidades serán factores que reduzcan la competencia y las amenazas las que aumenten la
competencia.
1
Una de las herramientas que se utilizan para el análisis de microentorno es la segmentación

estratégica. Para realizar esta segmentación se utiliza el concepto de los grupos estratégicos, es
decir, es donde se agrupan las empresas por conjunto que siguen una misma estrategia.
Las conclusiones correspondientes a la segmentación se van a representar en un mapa de

grupos estratégicos con dos variables. En el eje de ordenadas se encuentra la dimensión del
grupo estratégico y con el de abscisas el precio con el que compite.
Después de analizar la conveniencia de dividir o no el sector en segmentos más pequeños, se

debe proceder a analizar el atractivo del sector. Para ello se va a utilizar la herramienta de las 5
fuerzas de Porter. En este modelo se indica que las posibilidades de ganancia en un sector
vienen condicionadas por 5 fuerzas de presión competitiva.
En los horizontales se destacan:
. Competencia de los productos sustitutivos. Se hace referencia a aquellos productos que

satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que ofrece el sector.
. Competencia de los nuevos competidores que pueden entrar en el sector. Es una amenaza
para el sector, ya que se va a intensificar la competencia actual y se va a reducir el atractivo del
mismo.
. Competencia de los rivales ya establecidos. Se hace referencia a la actuación de competidores

ya existentes que pueden afectar a las dimensiones del mercado.
En los verticales se destacan:
. Poder de negociación de los proveedores. A medida que el poder de negociación es mayor

por parte de los proveedores, el atractivo del sector disminuye, ya que ellos son los que
imponen sus condiciones.
. Poder de negociación de los clientes: A medida que el poder de negociación es mayor por
parte del cliente es mayor, al atractivo del sector disminuye, ya que estos imponen sus
condiciones.
Análisis interno
El análisis interno es un instrumento básico y fundamental para la formulación de la estrategia.

En este análisis se pretende identificar y valorar la estrategia actual y la posición de la empresa
u organización frente a la competencia, así como evaluar los recursos y capacidades de la
empresa a fin de conocer cuáles son los puntos fuertes y débiles frente a sus rivales.
El primer paso para el análisis interno ha de ser limitar la identidad de la empresa, indicando el
tipo de empresa, sus características fundamentales y básicas, como su edad, el tamaño y el
campo en el que trabaja, etc.
El siguiente paso es identificar las variables clave de la organización, donde se van a encontrar
sus puntos fuertes y débiles. En base a ellas se va a realizar un diagnóstico más profundo de la
empresa y de su potencial para hacer frente a sus retos.
2
Se van a tener en cuenta para el análisis interno los recursos y capacidades de la empresa. Los
recursos son las unidades básicas de análisis, son el conjunto de factores o activos de los que
dispone y controla la empresa Estos deben estar bien combinados y gestionados para que sean
realmente útiles para la empresa. Las capacidades son las habilidades colectivas de la
organización. Las personas deben colaborar entre sí para que funcionen.
Los recursos pueden ser tangibles e intangibles. Dentro de los recursos tangibles se identifican
los físicos (mobiliario, vehículos, maquinas…) y los financieros (dinero, derechos de cobro…).
Por otro lado, entre los recursos intangibles se destacan los humanos (conocimientos,
habilidades, motivación…) y los no humanos. Estos últimos se componen de los tecnológicos
(tecnologías, recursos dedicados a la innovación, patentes…) y los organizativos (marca,
reputación de productos y empresa, sistemas de planificación…).
A partir del inventario de los recursos se van a identificar las capacidades. Éstas están ligadas al
capital humano y surgen desde la combinación de los diferentes recursos.
Evaluación de recursos y capacidades
Los recursos y capacidades de las distintas empresas han de ser capaces de explotar las
distintas oportunidades y neutralizar las amenazas. Así estos recursos y capacidades han de ser
poseídos por pocos competidores y difíciles de copiar en el mercado. Solo de esta forma van a
ser fuentes potenciales de ventajas competitivas.
Estos recursos y capacidades se evalúan en base a dos criterios:
1. Importancia estratégica: Para establecer y mantener ventajas competitivas. La

importancia estratégica para la empresa va a depender de sus habilidades para:
a. Establecer una ventaja competitiva
b. Mantenerla
c. Apropiarse de los rendimientos de la misma
Estos factores van a depender de las diversas características como su escasez, relevancia,
durabilidad, etc.
2. Fortaleza relativa: Frente a competidores de los recursos y capacidades clave en la
empresa. Para la realizar el análisis comparativo existen diversas opciones como el análisis
histórico, comparación con los estándares del sector o el Benchmarking o análisis de las
mejores prácticas.
El perfil estratégico complementa el análisis funcional de una empresa. Su objetivo es valorar el

potencial de la empresa en cada uno de los recursos o capacidades estratégicos o distintivos de
su marco competitivo, así como identificar los puntos fuertes y débiles de la organización.
Para elaborarlo se han de puntuar los recursos y capacidades clave del 1 al 5 en base a su
importancia estratégica. Los picos resultantes hacia la derecha van a ser los puntos fuertes y los
picos a la izquierda los débiles. Este perfil estratégico se va a comparar con otro de referencia
de la competencia para detectar la fortaleza relativa y valorarla ésta del 1 al 10.
2
Con esta información obtenida anteriormente se va a elaborar una matriz de fortalezas y

debilidades claves.
Establecimie
nto y alcance • Escasez
de la ventaja
competitiva •
IMPORTANCIA • Durabilidad
ESTRATÉGICA
Mantenimient• Transferibilidad
DE UN R/C o de la ventaja
competitiva • Imitabilidad
• Sustituibilidad
Posibilidad • Apropiabilidad
de • Complementa
apropiación riedad
Ilustración 5: Importancia Estratégica de un Recurso/Capacidad. Fuente: Elaboración propia.
Formulación, evaluación y selección de estrategias
Otra forma de generar opciones estratégicas a partir de la posición estratégica de la empresa

es la matriz DAFO. A partir de esta matriz se van a formular las distintas estrategias a seguir
por la empresa.
ANÁLISIS EXTERNO
Amenazas Oportunidades
Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientación (DO):
(DA): Se generan opciones que Se generan opciones que
Debilidades minimizan las debilidades y aprovechan las oportunidades
ANALÍSIS evitan las amenazas porque se superan las debilidades
INTERNO Estrategias defensivas (FA): Estrategias ofensivas (FO):
Se generan opciones que utilizan Se generan opciones que utilizan
Fortalezas
las fortalezas para evitar las las fortalezas para aprovechar las
amenazas oportunidades
Ilustración 6: Matriz DAFO Formulación de Estrategias. Fuente: Elaboración propia.
2
Evaluación de estrategias
Una vez fijados la misión y los objetivos, analizando el contexto interno y externo y planteadas
las distintas opciones estratégicas, la empresa se tiene que plantear la decisión de elegir una de
las opciones para que se pueda poner en marcha. La evaluación de estrategias no puede ser un
proceso totalmente formal y racionable ya que influyen factores bastante subjetivos, como
creencias, interés, modas, etc.
Por tanto, para elegir la ideal estrategia, los autores Scholes, Johnson y Whittington proponen
3 criterios para el éxito:
. Ajuste
. Aceptabilidad
. Factibilidad
Ajuste de la estrategia
En este criterio se intenta conocer como las estrategias se adaptan al marco generado en el
análisis estratégico. En este proceso se intenta ordenar según los métodos de valoración de la
empresa cuál va a ser el orden de preferencia de cada estrategia.
Las distintas opciones estratégicas obtenidas en la matriz DAFO pueden clasificarse según los
factores clave que la integran. Estos se ponderarán junto con la misión y la visión de la
empresa. Después se valorarán cada una de las opciones estratégicas disponibles en función
del grado en el que se ajustan al análisis estratégico eligiendo el de mayor puntuación relativa.
Aceptabilidad de la estrategia
Los criterios de aceptabilidad intentan medir si las consecuencias de adoptar una estrategia
son aceptables o no para los distintos grupos de la empresa. Para cualquier grupo una
estrategia va a ser aceptable cuando con ella va a mejorar su situación. La aceptabilidad debe
medirse según los criterios de la empresa:
. Para los accionistas o propietarios:
Se va a estudiar la rentabilidad o creación de valor y el riesgo. El análisis de los beneficios

obtenidos es una buena medida de su aceptabilidad. La rentabilidad financiera o rentabilidad
de los proyectos de inversión son instrumentos difíciles de medir para la creación de valor. En
cuanto al riesgo, a través de las técnicas de proyecciones de los ratios financieros y las matrices
de decisión, se intenta introducir en un modelo cuantitativo las relaciones de todas las
variables significativas para simular su evolución futura. Son modelos difíciles de construir.
. Para el resto:
Las reacciones de los grupos de interés o steakholders: Las reacciones de estos grupos de
interés son cruciales para el éxito o fracaso de una estrategia. Se han de analizar los grupos de
poder tanto internos como externos.
Factibilidad de la estrategia
2
Se analiza el funcionamiento de la estrategia en la práctica. Se analizan los factores como la

posibilidad de implantación, la disponibilidad de recursos y capacidades y la adecuación del
horizonte temporal de los cambios previstos.
Elaboración de los planes de acción
Deben existir acciones concretas para que la estrategia sea efectiva. Cada acción debe de tener
una fecha objetivo o tope y un inventario de los recursos que van a ser necesarios, tanto los
tangibles como los intangibles. En los planes se ha de determinar QUE, COMO, CUANDO,
QUIEN y QUÉ. Es importante además que sea un sistema formal vinculado con el sistema de
control.
Después de realizar este proceso anterior da un resultado con un amplio número de planes de
acción y muchas acciones a realizar en cada uno de ellos. Para reducir estos planes se debe
realizar un mecanismo de priorización mediante la matriz de priorización.
Matriz de priorización: Se utiliza para acotar el número de planes de acción y acciones, o para
ajustarse al presupuesto requerido para que no sea superior al disponible o al conveniente.
Debe aplicarse en primer lugar a los planes de acción y luego si fuera necesario a los clientes.
El proceso a seguir va a ser el siguiente:
1. Elección de los planes de acción a priorizar.
2. Definición de las variables relevantes para determinar la importancia de los planes de

acción.
3. Definición de las variables relevantes para determinar la urgencia de los planes de acción.
4. Determinación de la importancia y peso específico de cada uno de los planes de acción.
5. Valoración individual de la importancia de los distintos planes de acción en función de cada

una de las variables: Puede ser baja, media o alta.
6. Valoración individual de la urgencia en cada uno de los planes de acción y observar si es

baja, media o alta.
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
C: De ejecución necesaria, B: De ejecución necesaria, A: De ejecución prioritaria,

ALTA centrándose en las acciones centrándose en las acciones del plan de acción en su
presupuestaria presupuestarias totalidad
D: Necesidad de ejecución
F: Necesidad de ejecución menor E: Necesidad de ejecución menor
I MPORTANCI A MEDIA que A, B, C ,D y E. Detectar que A, B, C y D. Detectar acciones
menor que A y B. Las
acciones se estudian con
acciones más prioritarias más prioritarias
igual prioridad que C.
I: No pasa nada si no se ejecutan

G: Analizar las acciones
BAJA en el plan de acción. Analizar si H: Analizar las acciones clave
clave
existen acciones clave
BAJA MEDIA ALTA
URGENCIA
Ilustración 7: Matriz de Priorización. Fuente: Elaboración propia
2
Elaboración del presupuesto

El plan estratégico debe terminar con un presupuesto y una cuenta de explotación previsional.
El presupuesto debe ser considerado a largo plazo. Con este presupuesto se pretende
comprobar que las acciones estratégicas a realizar conducen a resultados compatibles con los
recursos disponibles de la empresa u organización.
Para este análisis se plantean tres escenarios para las estrategias, el optimista, el realista y el
pesimista, y para comprobar si las estrategias son las más adecuadas económicamente se
deben comparar estos escenarios y observar si van a proporcionar beneficios en la empresa.
2
CAPÍTULO 3:
ANTECEDENTES
2
3:
ANTECEDENTE
S
En el tercer capítulo se muestra la información concerniente a la empresa que se va a analizar
en el proyecto, en este caso del Gimnasio Olympia en Alcoy. En primer lugar, se va a definir la
historia de la organización desde su fundación hasta la actualidad, así como las principales
estrategias seguidas por la misma. Posteriormente se van a definir los principios y valores que
guían la conducta de la empresa, mediante la visión y la misión que la organización propone.
3.1 Descripción General de la

Empresa
El Gimnasio Olympia de Alcoy fue fundado el 15 de marzo de 1985. Inicialmente se fundó como
un club social para la gente adinerada, donde había un bar con barra incluida en la entrada al
edificio y salas para poder disfrutar de las reuniones de los usuarios, además de la piscina que
en ese momento ya existía. Más adelante, se empezaron a promover diversas actividades
físicas con la idea de formar un gimnasio.
Durante su trayectoria ha tratado de posicionarse como uno de los gimnasios y centros

deportivos líderes en el mercado. El objetivo prioritario es proporcionar a sus clientes los
mejores servicios y actividades especializadas para que puedan cubrir sus necesidades.
Para cumplir con dicha misión, cuenta con unas instalaciones de la mejor calidad para permitir
al usuario disfrutar del deporte, gracias al asesoramiento de un equipo de monitores y
monitoras especializados en el bienestar físico y emocional.
La empresa cuenta con un total de 11 monitores titulados además del personal de

administración que controlan el acceso al centro.
El centro está ubicado en la calle Agres nº 8 en Alcoy, en una antigua fábrica de taller de
fundición. Antiguamente, esta fábrica estaba incluida dentro del conjunto industrial de la
manzana de Rodes. El edificio en cuestión fue construido entre 1908 y 1913 y actualmente, la
fachada exterior del recinto se ha conservado desde la época, rehabilitándose con el paso de
los años, y se puede observar una fachada que se vertebra horizontalmente a partir de tres
calles, una central y dos laterales.
Actualmente, el interior del edificio ha sido remodelado para poder cumplir con las funciones
específicas del gimnasio. Por lo que respecta a la distribución de espacios, actualmente, tras la
puerta principal se sitúa el control de acceso en la parte central, con dos vanos acristalados a
partir de los cuáles se puede ver el interior de la piscina desde la zona baja y una doble escalera
que conduce al nivel de la piscina. Tras subir por la escalera, en el nivel intermedio se sitúa una
sala de máquinas. La piscina se sitúa en la zona central de esta planta, dejando acceso desde
sus laterales al vestuario a la zona de spa al lado derecho y al lado izquierdo se sitúa un vano
acristalado donde se pueden observar otras áreas debajo de la misma donde se realizan
actividades diversas. Las escaleras del acceso principal se prolongan hacia un segundo nivel
donde tiene lugar la sala de las bicicletas estáticas. En la parte posterior se aprovecha el
2
espacio de dos alturas de forma que en una de ellas se comprende toda ella para el squash,
contando además de la pista con una grada para el posible espectador. En la otra altura se
sitúan una sala con cintas de correr en la parte superior y con bicicletas estáticas y elípticas en
la inferior.
2
Ilustración 8: Fachada principal del gimnasio Olympia. Fuente: Ferrando D. (2017). El patrimonio arquitectónico de
la sociedad industrial de Alcoy a principios del siglo XX. [Archivo PDF]: https://thkfrog.com/2019/06/19/gimnasio-
olympia-alcoy/
3.2 Estrategias y prioridades competitivas
En este apartado se va a comentar en que se basa principalmente la estrategia corporativa de

la empresa, sus prioridades competitivas y los objetivos principales planteados por la misma.
La estrategia corporativa se refiere al alcance global de la empresa. Para definir la estrategia

que se debe emplear se necesitan tomar tres decisiones:
- Determinar la misión y visión de la empresa.
- Vigilar los cambios del entorno y de los competidores, y adaptarse a ellos.
- Desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa.
Sus prioridades competitivas están ligadas directamente con la captación de clientes y la

retención de los ya registrados. Para ello es necesario que la empresa rentabilice sus recursos y
servicios que puede ofrecer, aumentando actividades o maquinaria para que el usuario se
encuentre lo más a gusto posible. La calidad de todos los procesos establecidos en la empresa
ha de ser consistente y constante, y por ello se realizan inspecciones internas para comprobar
que todo se realiza como es preciso.
Por tanto, la empresa quiere ser conocida por ofrecer a los usuarios o clientes servicios de
calidad, con una oferta de actividades muy extensa para que puedan disfrutar al máximo en el
recinto.
2
Así que la estrategia corporativa que busca la empresa es la de proteger su mercado con los
productos actuales del mercado. Es decir, la empresa no busca la innovación de otro tipo de
producto o servicio que ofrecer al cliente, sino que, mediante los productos o servicios actuales
pretende, gracias a la alta calidad que se promete de ellos, captar a nuevos clientes y mantener
satisfechos a los actuales.
3.3 Misión, Visión y

Valores
La misión de una empresa es una herramienta que sintetiza el propósito de una empresa.
Constituye una declaración de principios con los que la entidad se presenta ante la sociedad.
Por este motivo, ha de ser conocida por todos los miembros de la organización, ya que es un
elemento identificativo dentro de la filosofía de la sociedad. Posee un carácter dinámico, lo que
significa que es cambiante y evoluciona a medida que progresan las necesidades de la
sociedad.
La misión del gimnasio Olympia se podría definir como:
“Ofrecer las instalaciones y asesoramiento de la mejor calidad para permitir al cliente disfrutar
del deporte.”
La visión de una empresa es el reflejo de lo que debe ser la trayectoria de la entidad, marcando
el objetivo a largo plazo planteado por la dirección de la organización. Se diseña un escenario
en el que se va a describir la entidad en un futuro, donde se destacan las características
principales del largo plazo. Con esta herramienta se da sentido a los objetivos marcados a corto
y mediano plazo, tanto a nivel estratégico como operativo.
La visión del gimnasio Olympia es la siguiente:
“Ser el centro deportivo de referencia a nivel local, teniendo las instalaciones con mejor calidad
posible y los instructores mejor preparados, para poder cubrir con las necesidades de los
usuarios”.
Los valores de la empresa son los principios que orientan las acciones y decisiones laborales.
Tienen implicaciones sociales y de desarrollo en las dinámicas de trabajo y en el servicio al
cliente.
Los valores de la empresa Olympia están muy ligados a las necesidades de los clientes, ya que
desde la dirección se propone ofrecer los servicios de mayor calidad posible a los clientes,
además de cuidar de su salud mediante la limpieza constante de la maquinaria y de un uso
controlado de las salas, para cumplir con el aforo óptimo para que los usuarios puedan
disfrutar de las actividades.
- Personal altamente cualificado para cubrir con las necesidades de los clientes.
- Maximización de la higiene para cuidar de la salud de los clientes.
- Optimizar la maquinaria y los servicios para ofrecer la mejor calidad.
3
3.4 El Producto
En este apartado se hace referencia al recinto deportivo, además de las actividades que se
realizan, los horarios, y las tarifas para los usuarios.
Actualmente, el gimnasio cuenta con tres salas de musculación, dos pistas de squash, una sala
de cintas de correr, una sala de bicicletas elíptica y steps, un POL-VIB, una sala de Cross, otra de
mantenimiento, una sala de fitness, un de aeróbic, una de yoga y una sala de ciclo.
Ilustración 9: Sala multideportiva.

Fuente: Olympialcoy.com
Ilustración 10: Piscina Olympia. Fuente: Olympialcoy.com
Por su parte, el recinto ofrece clases a sus usuarios, de mantenimiento, de tonificación, de ciclo
indoor, de cross, de zumba, de baile, de cardio, de yoga, de pilates, de hiit, de TRX, de
estiramientos y de abdominales, de fitball, y de AFG (acondicionamiento físico general), tanto
para cardio como para el mantenimiento general.
3
Horario de clases
Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

GIMNASIA
CICLO INDOOR TONIFICACIÓN CICLO INDOOR A.F.G. CARDIO
6:45 MANTENIMIENTO
con Cristina con Antonio con Cristina con Antonio con Antonio
GIMNASIA CICLO CICLO

TONIFICACIÓN A.F.G. CARDIO
7:45 MANTENIMIENTO INDOOR INDOOR
con Cristina con Antonio con Cristina con Antonio con Antonio
TONIFICACIÓN A.F.G. CARDIO A.F.G. P13 DANCE

9:30
con Cristina con Antonio con Cristina con Paqui
YOGA YOGA
9:30
con Ani con Ani
Sábado
mañana
PEAK
10:00 PILATES
con
Julio
Latorre
GIMNASIA GIMNASIA
A.F.G. CARDIO ESTILOS HIIT
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
10:30
con Cristina con Antonio con Cristina con Paqui con Antonio
OLYMPILATES A.F.G. CARDIO

10:30
con Dori con Antonio
ESTIRAMIENTOS
11:00
con Dori
CROSS
CICLO INDOOR TONIFICACIÓN CICLO INDOOR
OLYMPIA
14:15
con Carlos con Carlos con Carlos con Carlos
CICLO INDOOR A.F.G. TONIFICACIÓN A.F.G.

16:00
con Carlos con Gabi con Carlos con Carlos
CROSS OLYMPIA CICLO INDOOR TRX CICLO INDOOR ZUMBA

17:30
con Carlos con Gabi con Carlos con Carlos con Mari Luz
CROSS CROSS CICLO
ZUMBA A.F.G. CARDIO
OLYMPIA OLYMPIA INDOOR
17:30
con Mari Luz con Carlos con Rosa con Antonio con Carlos
CICLO INDOOR A.F.G. CARDIO CICLO INDOOR ZUMBA

17:30
con Antonio con Mari Luz con Antonio con Mari Luz
18:00 YOGA YOGA
3
con Ani con Ani
CROSS CROSS RITMOS

CROSS OLYMPIA TRX
OLYMPIA OLYMPIA LATINOS
18:30
con Juan
con Carlos con Carlos con Carlos con Antonio
Carlos
ABD. Y
HIIT ESTIRAMIENTOS HITT A.F.G. CARDIO
18:30 ESTIRAMIENTOS
con Mari Luz con Gabi con Rosa con Carlos con Carlos
ESTILOS TONIFICACIÓN CICLO INDOOR A.F.G. CARDIO OLYMPILATES

18:30
con Paqui con Mari Luz con Antonio con Mari Luz con Mari Luz
CICLO INDOOR OLYMPILATES ESTIRAMIENTOS

18:30
con Antonio con Dori con Dori
YOGA YOGA
19:00
con Ani con Ani
CROSS
P13 DANCE OLYMPILATES FITBALL
OLYMPIA
19:30
con Paqui con Carlos con Rosa con Mari Luz
CROSS
CROSS OLYMPIA CICLO INDOOR CARDIOTONO
OLYMPIA
19:30
con Carlos con Gabi con Carlos con Antonio
CARDIOTONO ZUMBA-FITNESS CICLO INDOOR OLYMPILATES

19:30
con Mari Luz con Mari Luz con Antonio con Dori
CICLO INDOOR ESTIRAMIENTOS CICLO INDOOR

19:30
con Antonio con Dori con Carlos
CROSS
ESTIRAMIENTOS ESTIRAMIENTOS HIIT
OLYMPIA
20:30
con Mari Luz con Gabi con Rosa con Carlos
CICLO INDOOR OLYMPILATES A.F.G.

20:30
con Antonio con Dori con Antonio
Ilustración 11: Horarios de clases Olympia. Fuente: Olympialcoy.com
Horario de clases en la piscina
Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

7:30 Gimnasia
Acuática
con Ángel
8:30
Aquasalud Aquasalud Aquasalud Aquasalud
3
con Ángel con Ángel con Ángel con Ángel
9:30 Aquasalud Aquasalud Aquasalud Aquasalud Aquasalud
con Ángel con Ángel con Ángel con Ángel con Ángel
10:30
AquaFitness AquaFitness AquaFitness AquaFitness AquaFitness
con Ángel con Ángel con Ángel con Ángel con Ángel
16:00 Gimnasia
GAP Acuático RUN Acuático Aquatono
Acuática
17:30 Natación Natación Natación Natación

Peques Peques Peques Peques

Peques Peques Peques Peques

Junior Junior Junior Junior
19:30 GAP Gimnasia Run Gimnasia

Acuático Acuática Acuático Acuática
Ilustración 12: Horarios de clases piscina Olympia. Fuente: Olympialcoy.com
Actualmente, con las medidas COVID-19, el gimnasio obliga a sus usuarios a reservar las pistas
y las instalaciones en general para poder utilizarlas, debido a los límites de aforo establecidos.
También el límite de usuarios que pueden ingresar en las clases es menor, donde actualmente
solo pueden acceder de entre 10 y 15 personas máximo dependiendo del tamaño de la sala.
El gimnasio cuenta con un horario de lunes a viernes de 6:00 a 22:30 h, el sábado de 9:00 a
14:00 h y de 17:00 a 20:00 h y el domingo de 10:00 a 14:00 h.
3
Las cuotas del gimnasio se han mantenido constantes estos últimos años, siendo actualmente
las siguientes:
CUOTAS 2021
CUOTA NORMAL CUOTA AMIGO
CUOTA INDIVIDUAL 49,30 € 39,30 €
CUOTA MATRIMONIO 79,55 € 69,55 €
CUOTA DEPENDENCIA -4 AÑOS Sin cargo --
CUOTA DEPENDENCIA -8 AÑOS 10,00 € --
CUOTA DEPENDENCIA -14 AÑOS 16,80 € --
CUOTA DEPENDENCIA +14 AÑOS 20,15 € --
Ilustración 13: Tabla de precios gimnasio Olympia. Fuente: Centro Olympia Alcoy.
3
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS
EXTERNO
3
4. ANÁLISIS
EXTERNO
En este apartado se va a realizar un estudio y análisis de aquellos factores del entorno que
tienen incidencia en la organización. El objetivo de realizar este análisis es identificar cuáles
son las influencias positivas, llamadas oportunidades y las negativas, llamadas amenazas para
que la organización pueda decidir cómo debe actuar y seleccionar la estrategia y respuesta
más adecuada.
Para poder realizar un buen análisis externo, se deben tener en cuenta las siguientes etapas:
1. Comprender y valorar la naturaleza del entorno.
2. El análisis del entorno general, que debe identificar los principales factores de influencia del
entorno sobre la organización.
3. El análisis del entorno específico, que pretende identificar los factores clave para la
competencia del sector.
4. Identificar la posición competitiva de la empresa u organización.
5. Identificar las oportunidades sobre las que fundamentar la estrategia y las amenazas que se
deben superar.
En este análisis externo es aquel que se centra en analizar aquellos factores externos a la
organización que tienen una influencia significativa sobre ella. Los niveles en los que se
identifica este entorno son:
Macroentorno: Medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, sin
entrar en el sector a estudiar, derivado del sistema socioeconómico en que se desarrolla su
actividad.
Microentorno: Parte del entorno más específica y próxima a la actividad de la organización, es

decir, es el sector o rama de la actividad económica al que pertenece la empresa.
4.1 Análisis del entorno general o macroentorno
En este análisis se va a estudiar el entorno general que donde se busca obtener información
que permita a la organización identificar qué variables pueden tener un impacto significativo
en su estrategia y evaluar dicho impacto. Las técnicas que se van a utilizar para su evaluación
se denominan:
. Análisis PEST
. Perfil Estratégico del Entorno
3
4.1.1 Análisis
PEST
Para el análisis PEST de la organización del deporte en la ciudad de Alcoy se van a estudiar los
factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen en la práctica deportiva en
la ciudad de Alcoy. El objetivo es identificar las variables que afectan o pueden afectar a la
estrategia a seguir por la organización.
Inicialmente, para poder realizar un análisis del entorno más completo y adecuado, se deben
definir los límites de actuación, para poder aplicarse dentro del marco concreto donde va a
actuar la organización. Al tratarse de un análisis sobre una actividad que se realiza dentro de
una ciudad, se va a realizar un estudio localizado dentro de la zona geográfica donde actúa,
centrándose así en las circunstancias actuales en la Comunidad Valenciana y una localización
más general dentro del entorno de España.
VARIABLES CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS PEST
DIMENSIÓN POLÍTICO/LEGAL DIMENSIÓN ECONÓMICA
-Situación política - Tasas de crecimiento (PIB)

-Subvenciones - Tasa de paro
-Legislación deporte España y - Etapa de ciclo económico
Europa, CV y local - SMI
- Impuestos - Ayudas a familias
- Políticas públicas, locales
- Restricciones al deporte por el
COVID19
DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL DIMENSIÓN TENCOLÓGICA
- Demografía - Inversión en I+D

- Nivel de educación - Tecnología inteligente
- Interés en el estilo de vida - Las Redes Sociales
saludable - Infraestructuras y transportes
- Eventos deportivos
Ilustración 14: Variables características del análisis PEST. Fuente: Elaboración propia
Dimensión Político-Legal
Se incluyen en este análisis los aspectos gubernamentales que inciden directamente en la

organización y condicionan a los usuarios a que puedan realizar deporte en la ciudad.
Situación Política
3
La situación política es muy importante en el deporte, tanto a nivel nacional como a nivel local.
Esto se debe a que, dependiendo del partido político que esté en el poder, se van a promover o
cancelar medidas que afectan directamente en la creación y la práctica de deporte.
ÁREA GEOGRÁFICA PARTIDO POLÍTICO

Local (ciudad de Alcoy) PSOE- Antonio Francés Pérez
Comunidad Autónoma (Comunidad PSOE- Ximo Puig Ferrer
Valenciana)
Nacional PSOE- Pedro Sánchez
Tabla o ilustración 15: Partidos políticos en el poder según área geográfica. Fuente: Elaboración propia
Subvenciones
Otro aspecto muy importante que influye en la práctica de deporte son las subvenciones, ya
que estas ayudas provocan que los clubs y empresas puedan tener un mejor nivel económico
para poder efectuar sus actividades deportivas y no desaparecer.
Estas subvenciones pueden darse tanto a nivel local para clubs y para deportistas no
profesionales y también a nivel regional desde la Generalitat Valenciana.
El Ayuntamiento de Alcoy ha llevado a cabo este año un régimen de ayudas económicas a

deportistas de la ciudad no profesionales. Estas ayudas están dirigidas a consolidar la
progresión del rendimiento de las personas deportistas, para así sufragar los gastos
ocasionados por la participación, en modalidad deportiva, en las competiciones durante la
temporada 2019/2020, o bien la temporada que comprende al año 2020 completo. El importe
mínimo de estas ayudas es de 300 euros y un máximo de 2.000. El número de ayudas no va a
ser superior a 20 y va a venir determinado por la puntuación de los aspirantes, y así hasta
agotar el crédito de 14.000 euros de la dotación.
Para poder acceder a estas ayudas se han expuesto una serie de requisitos mínimos para poder
acceder a ella. Estas ayudas son destinadas a esos deportistas no profesionales que han de
costearse ellos mismos sus muchos gastos para poder competir. Con esta medida se pretende
que estas personas puedan llevar el nombre de la ciudad por todo el territorio.
Por otro lado, desde la Generalitat Valenciana se exponen además muchos tipos de
subvenciones relacionadas con el mundo del deporte, ya sea para los mismos deportistas, para
los clubs y para poder mejorar las infraestructuras.
Estas ayudas que se proponen desde el gobierno valenciano se dividen entre ayudas para la
Promoción del Deporte y de la Actividad Física y ayudas para el Deporte de Élite y Formación
Deportiva.
. Servicio de promoción del Deporte y Actividad Física: Dentro de estas subvenciones existen
diversos grupos de ayudas, entre las que se destacan:
- Esport a l’Escola. Ayudas a Federaciones para el programa Esport a l’Escola. Las
modalidades deportivas que se ofertan son: atletismo, ajedrez, balonmano,
bádminton, béisbol y softbol, esgrima, frontenis, hockey, judo, kárate, pádel, rugby,
tenis de mesa,
3
tiro con arco, triatlón, voleibol y deportes adaptados. Este programa es gratuito para el
centro CEPAFE y la Generalitat subvenciona a cada federación deportiva los gastos
técnicos deportivos y del material necesario.
- Deporte universitario. El objeto es fomentar el deporte universitario y contribuir a la
organización del Campeonato Autonómico del Deporte Universitario de la Comunidad
Valenciana (CADU).
- Integración de los colectivos de la diversidad a través de la actividad física y el deporte.
Dentro de esta subvención se incluyen las entidades deportivas sin ánimo de lucro que
realicen actuaciones y programas que promocionen la integración de los colectivos de
la diversidad a través de la actividad física y el deporte, que desarrollen su actividad
dentro del ámbito competencial de la Generalitat, excluyendo la participación en
competiciones oficiales. Se consideran colectivos de la diversidad aquellos en riesgo de
exclusión social por razón de orientación sexual, identidad de género, raza, etnia,
situación de pobreza, o cualquier otra circunstancia personal o social, y los que
integran a personas con discapacidad o diversidad funcional.
- Jocs Esportius- Ayudas a entidades en Iniciación al Rendimiento. El objeto de estas
ayudas es apoyar la participación de equipos deportivos en els Jocs Esportius de la
Comunitat Valenciana en nivel de iniciación de rendimiento, dirigiéndose a la
financiación de los gastos que se generen por cuotas de participación, donde se
incluyen los gastos de inscripción, licencias y arbitrajes.
- Jocs Esportius- Ayudas a Entidades Locales que organicen fase intermunicipal. El objeto
es cubrir los gastos que se atribuyen a las funciones de promoción y organización del
deporte en edad escolar. Tiene la intención de instrumentar un régimen de ayudas que
se ajustará a los criterios de concurrencia, publicidad y objetividad en su concesión.
- PEAFS (proyecto de deporte, actividad física y salud) en el centro CEPAFE. El objeto de
las subvenciones es apoyar la realización de proyectos de deporte, actividad física y
salud (PEAFS) fuera del horario lectivo durante el curso escolar y que estén integrados
en el proyecto educativo del centro. Están destinados a centros educativos públicos y
privados concertados de la Comunitat Valenciana que impartan educación primaria y
secundaria obligatoria.
. Servicio de Deporte de Élite y Formación Deportiva. Dentro de este grupo de ayudas se

destacan las siguientes:
- Ayudas a clubes de élite. La Dirección General de Deporte lleva realizando este tipo de
apoyo durante los últimos años, subvencionando a los clubes de élite de deportes no
profesionales de la Comunitat Valenciana, considerando como tales a los que
participan con sus equipos representantes de la categoría absoluta o senior en
competiciones oficiales, de carácter nacional o internacional, que no son organizadas
por ligas profesionales. En el caso de deportes colectivos deberán participar en
campeonatos de Europa de clubes y/o en ligas nacionales oficiales de máxima
categoría. En el caso de deportes individuales, deberán participar en deportes de
Europa y/o en ligas nacionales oficiales de máxima categoría, en las que la competición
no se realice en concentración, sino por un sistema de competición de liga que se
desarrolla en varias jornadas separadas en el tiempo.
4
- Ayudas a planes de especialización deportiva. Son subvenciones destinadas a las

federaciones deportivas de la Comunitat Valenciana para el desarrollo de los planes de
especialización deportiva. Para poder acceder a esta subvención deben ser deportistas
entre los 12 y 18 años para estudiar ESO y bachillerato, y deben superar las pruebas de
acceso, con una batería de test físicos y pruebas específicas marcadas por cada
federación.
- Ayudas a eventos deportivos especiales. Son subvenciones destinadas a federaciones
deportivas, clubes deportivos inscritos en el Registro de Entidades Deportivas de CV,
ayuntamientos, entidades locales menores y organismos autónomos municipales con
competencias en materia de deporte. El objeto es apoyar la organización y realización
de eventos deportivos especiales de carácter internacional o nacional que se realicen
dentro de la comunidad.
- Ayudas para la adquisición de material inmovilizado. Las subvenciones estarán
destinadas a la adquisición de material inmovilizado de carácter deportivo u otro, para
su utilización en los planes de especialización deportiva. Esta subvención no debe
superar en ningún caso el 85% del coste total de la adquisición, siendo el 15% restante
aportación de la federación.
- Ayudas al fomento del deporte federado y programas de tecnificación deportiva. Tiene
como objeto la concesión de subvenciones para el fomento del deporte federado y la
colaboración con programas de tecnificación deportiva de las federaciones deportivas
de la Comunitat Valenciana.
- Ayudas por resultados en Juegos Olímpicos y Paralímpicos y Campeonatos del Mundo y
de Europa. El objeto es apoyar a los deportistas no profesionales con licencia en vigor
de una federación deportiva de la Comunitat Valenciana, por su participación y
clasificación en los JJOO y Paralímpicos, en competiciones oficiales de Campeonatos del
Mundo y Europa, en modalidades oficialmente reconocidas, para mayores de 18 años.
- Ayudas académico-deportivas para deportistas de élite. Son becas para ayudar a los
deportistas de élite nivel A y B de la Comunitat Valenciana a sufragar en parte los
gastos ocasionados por sus estudios y formación académica, en consideración a sus
resultados deportivos. Estos deben aparecer en las Listas de deportistas de élite de la
Comunitat, y deben cursar o bien educación secundaria i enseñanza universitaria
reconocidos oficialmente por la Conselleria.
- Ayudas para selecciones de la Comunitat Valenciana. La finalidad será ayudar a las
diferentes selecciones dentro del territorio regional en los campeonatos de España
oficiales por selecciones autonómicas. Se destinarán a financiar los gastos de las
equipaciones deportivas tanto de deportistas como de los técnicos participantes en los
campeonatos nacionales.
- Ayudas para la ejecución de proyectos. Las subvenciones se destinarán a colaborar con
el desarrollo de proyectos que tengan en sentido amplio y denominador común el
deporte e incidan en la sociedad y en la comunidad desde diferentes puntos de vista,
en calidad de vida, bienestar social, en la cultura, en la investigación y conocimiento
del medio ambiente, entre otros. Pueden solicitarla personas físicas empadronadas en
la comunidad, entidades locales, universitarias o sin ánimo de lucro. Los proyectos
singulares han de ser de carácter deportivo, extraordinario y único.
- Ayudas para la organización de Campeonatos del Mundo y de Europa en máximas
categorías y competiciones de nivel equiparable. Estas ayudas van a ser diversas
4
dependiendo de la especialidad deportiva y van a tener que respetar la ley S8244 de

2020.
Otro tipo de subvenciones económicas que ofrece la Generalitat para las ayudas en
instalaciones deportivas. Estas ayudas tienen como finalidad la mejora y recuperación de
instalaciones deportivas en los municipios de la Comunitat Valenciana. En las subvenciones del
año en curso se hace una atención especial a las instalaciones deportivas específicas de las
diferentes especialidades de Pilota Valenciana.
LEGISLACIÓN DEL DEPORTE EN ESPAÑA, LA COMUNITAT VALENCIANA Y LOCAL
La ley del deporte y la Actividad Física de la Comunitat Valenciana tiene como objetivo
promocionar, coordinar y regular el deporte y la actividad física en el ámbito de las
competencias de la Generalitat. Las competencias que ostenta la Generalitat en materia de
deportes que son reconocidas en la Comunitat Valenciana son las siguientes:
. La promoción de actividades deportivas dirigidas a todos los sectores de la sociedad.
. El apoyo y tutela al asociacionismo deportivo como núcleo básico del deporte valenciano.
. La creación de una infraestructura deportiva adecuada mediante la construcción de una red

básica de instalaciones y equipamientos que facilite e incremente la práctica del deporte.
. La máxima representación oficial del deporte de la Comunitat Valenciana.
. Con carácter general, la Generalitat ejercerá las funciones de coordinación de las

administraciones locales en materia deportiva.
Además, el decreto 157/2017 de la Generalitat obliga y controla la instalación y uso de
desfibriladores automáticos y semiautomáticos externos, fuera del ámbito sanitario, en sitios
públicos.
Por otro lado, por parte de la Administración local, el ayuntamiento tiene como base el
Reglamento del Consell Municipal Centre d’Esports d’Alcoi. Este es un órgano municipal
constituido para el despliegue y la aplicación de la política deportiva participativa a partir de los
diferentes agentes y colectivos deportivos de la ciudad.
Las actividades que realizan el Consell Municipal Centre d’Esports d’Alcoi son:
. Actuar como órgano de información y consulta en materia de ordenación y fomento del

deporte para la creación de espacios de expresión y reflexión amplios y multisectoriales que
integran las políticas y técnicas para la ciudadanía.
. Proponer iniciativas al ayuntamiento e informar de las cuestiones que sean de interés para la
localidad en materia deportiva.
4
. Asesorar al ayuntamiento mediante informes de cada una de las actividades o iniciativas

consultadas dentro de su marco de acción.
. Participar en las actividades propuestas para poder garantizar una adecuada coordinación.
. Realizar un seguimiento de las actividades y proyectos desarrollados.
. Mejorar la coordinación entre los servicios municipales y las asociaciones e instituciones

deportivas implicadas.
. Todas las actividades encargadas por el Consejo.
Todas las obligaciones que tiene el Consell Municipal están reglamentadas dentro del Boletín
Oficial de la Provincia de Alicante que se realiza anualmente. Dentro de este documento se
incluyen todas las leyes a partir de las cuáles se rige el Consell además de los capítulos que
versan sobre la organización del consejo, del régimen de las sesiones y adopción de acuerdos y
de la comisión deportiva donde se presenta quienes son los responsables de la Comisión
Deportiva.
IMPUESTOS
Los impuestos están definidos por la ley tributaria como el pago sin contraprestación que
realiza el ciudadano como prueba para la contribución con la administración pública.
Los impuestos se diferencian entre directos e indirectos. Entre los impuestos directos se
identifican el IRPF (impuestos sobre la renta de las personas físicas), el IRNR (Impuesto sobre la
renta de no residentes), el IS (impuesto sobre sociedades), y el ISD (impuesto sobre sucesiones
y donaciones). Entre los indirectos se incluyen el IVA (Impuesto sobre el valor añadido), el
impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales Y actos jurídicos documentados y los II.EE.
(impuestos especiales).
Los gimnasios son considerados como sociedades, por tanto, se aplican a este tipo de empresas
el Impuesto de Sociedades, que es un impuesto que recae sobre el beneficio neto que obtienen
las empresas.
Para los gimnasios, el IVA reducido del 8% que tenían en 2012, se verá aumentado al tipo
general del 21% desde septiembre de este año.
POLÍTICAS PÚBLICAS LOCALES
El Ayuntamiento de Alcoy, a través de la Concejalía de Deportes de Alcoy, realiza un

importante trabajo como ente canalizador de todas las iniciativas que suceden en la ciudad en
materia deportiva, además de gestionar las instalaciones deportivas municipales y promover
actividades deportivas para todos los ciudadanos. Otra de las acciones que realiza es la de
conceder ayudas tanto a nivel económico como material a las entidades deportivas locales,
asesorándolas además a las que soliciten su ayuda.
Desde la concejalía de Deportes se realizan ligas, torneos y copas de varios deportes, como
baloncesto, futbol sala, futbol 8 o voleibol, así como actividades tales como la práctica de BMX
o judo.
4
Cuentan con diversas instalaciones para la práctica de deportes, entre las que se encuentran el
polideportivo Municipal Francisco Laporta, el Polideportivo Municipal Caramanchel Juan Agudo
Garat, el campo de fútbol Municipal del Collao o el complejo municipal Eduardo Latorre, así
como las piscinas José Trenzano Alòs, la de Batoi y la de Caramanchel. Así igual, tiene convenios
con algunos pabellones deportivos de colegios. Cuenta además con el área municipal de BMX y
el área municipal de skate y otras áreas como la del Camí, del Romeral, la Vía Verde o el área
de Petanca.
Además, en la ciudad de Alcoy hay más de 90 asociaciones deportivas registradas dedicadas a

la práctica y promoción deportiva.
Por lo que respecta a las inversiones realizadas por la concejalía, se han previsto unas
actuaciones importantes para mejorar, mantener y dotar de equipamientos las instalaciones
deportivas de la ciudad, donde se ha hablado de un presupuesto de 322.000,00 €.
Se pretende con este presupuesto, mejorar infraestructuras deportivas, equipamientos

deportivos, nuevo mobiliario de instalaciones deportivas, la adquisición de un nuevo vehículo,
la construcción de un circuito de ciclismo BMX y la sustitución de la pista Nº2 del polideportivo
de Caramanchel “Juan Agudo Garat”.
RESTRICCIONES AL DEPORTE POR EL COVID 19
Debido a la pandemia mundial por el virus COVID 19, en el deporte, como en muchas otras
disciplinas, se han adoptado muchas restricciones por parte del gobierno para controlar su
avance. Actualmente, estas medidas son adoptadas por cada comunidad autónoma del país. En
el caso de la Comunitat Valenciana, existen medidas exclusivas para la actividad física y del
deporte, para las instalaciones deportivas, para los entrenamientos, y para la celebración de las
competiciones deportivas.
Por lo que respecta a las medidas en la actividad física y del deporte, se identifican una serie de
medidas para aumentar la seguridad global. Se podrá practicar actividad física y deportiva, al
aire libre y en instalaciones abiertas o cerradas, sin contacto físico y en las modalidades
individuales y las que se practican por parejas. La actividad practicada por libre o dirigida por
un profesional, podrá realizarse en grupos máximos de 4 personas, sin contacto físico y
manteniendo la distancia de seguridad. Para la realización de actividad deportiva al aire libre o
en instalaciones deportivas abiertas, no será obligatorio el uso de mascarilla. Ésta será
obligatoria en zonas o espacios con gran afluencia de personas, donde no sea posible mantener
la distancia de seguridad recomendada por las autoridades sanitarias. Para la realización de
actividad deportiva en instalaciones cerradas será obligatorio el uso de mascarilla.
Por lo que respecta a la nueva reglamentación en instalaciones deportivas, en las que son
cerradas el aforo máximo permitido será del 30%, respecto al aforo ordinario de la instalación.
Las instalaciones deportivas cerradas concluirán su actividad a las 22:00 horas, no pudiendo
permanecer las personas usuarias en el interior fuera del horario permitido. En las piscinas, el
aforo máximo permitido será del 30% respecto al aforo ordinario en la instalación y en el vaso
de la piscina. Se permite el uso de vestuarios, con un aforo máximo permitido del 30%. Se
podrán utilizar las duchas cuando éstas sean individuales.
4
En los entrenamientos, las personas federadas podrán realizar entrenamientos deportivos con
las recomendaciones y limitaciones establecidas. Estos se desarrollarán en grupos estables y
evitando los contactos con otros grupos de entrenamiento. Siempre que sea posible, se
promoverá dinámicas deportivas individuales y sin contacto físico. En todo caso se aplicarán los
protocolos adoptados en cada caso para la prevención de la COVID 19, y se recomienda evitar
el uso de los vestuarios y las duchas. Los entrenamientos deportivos se desarrollarán sin
público, Las personas menores de edad que participan en los entrenamientos podrán estar
acompañados por una persona adulta que podrá acceder a las instalaciones deportivas
respetando las medidas de seguridad.
Las competiciones deportivas que se pueden celebrar son las oficiales federativas profesionales
de ámbito internacional y estatal y las competiciones oficiales no profesionales de ámbito
internacional y estatal. También se van a celebrar las competiciones oficiales federativas de
ámbito autonómico e inferior, las del Campeonato Autonómico de Deporte Universitario y las
competiciones de los Juegos Deportivos de la Comunitat Valenciana. Las federaciones
deportivas, y el resto de entidades organizadoras de competiciones tendrán que disponer de
un protocolo único que garantice el seguimiento de las medidas se seguridad y de higiene para
la prevención de la COVID 19.
Dimensión
económica
Dentro de la dimensión económica se van a estudiar los factores económicos que van a afectar
al entorno de la práctica deportiva en la ciudad de Alcoy.
TASA DE PARO
El número total de parados en España es de 3.722.889 personas en el último trimestre de 2020,

situándose en el 16,26%, según daos oficiales del INE.
Menores de 25 y más De 16 a 19 De 20 a 24 De 25 a 54 55 y más
25 años años años años años años
2020T3 2020T3 2020T3 2020T3 2020T3 2020T3
Ambos sexos
Total
Nacional 40,13 14,55 60,14 36,52 15,06 12,50
Hombres
Total
Nacional 38,90 12,48 53,76 35,98 12,78 11,34
Mujeres
Total
Nacional 41,63 16,85 69,18 37,16 17,57 13,87
Ilustración 16: Tasa de paro nacional. Fuente: INE (2021)
En el cuadro anterior se indican los porcentajes de la tasa de paro en los distintos rangos de
edad. Se puede observar que la tasa de paro entre los menores de 25 años es bastante alta,
situándose en el 40,13% de la población activa.
4
Ilustración 17: Evolución de la tasa de paro en España. Fuente: INE (2021)
Ilustración 18: Tasa de paro por CCAA. Fuente: INE (2021)
En el gráfico de la tasa de paro en España de los últimos años, divididos en trimestres, se

observa que desde el año 2014 se ha ido reduciendo en porcentaje el número de personas
sin trabajo en el país, hasta el año 2020. Desde el primer trimestre del año pasado el
porcentaje ha ido creciendo manteniendo unas cuotas de desempleo bastante elevadas
comparándose con los años anteriores, debido a la incidencia negativa que ha tenido el COVID
19 en la sociedad y en los comercios.
Por otro lado, en el mapa por comunidades de España, se puede observar que la tasa de paro
es mayor en las comunidades de Andalucía y las Islas Canarias, con una media de desempleo
situado entre el 20,89% y el 27,14%. Por lo que respecta a la Comunitat Valenciana, se sitúa
entre las comunidades más afectadas en tasa de paro del país, situándose dentro del
parámetro de entre el 13,29% y el 20,88%.
4
Ilustración 19: Tasa de paro en la Comunitat Valenciana. Fuente: Datosmacro. Expansión (2020)
En el anterior cuadro se expone la tasa de paro dentro de la Comunitat Valenciana, y se

observa que los datos son similares a los generales obtenidos en el análisis de España, ya que
en paro para los menores de 25 años ocupar más de una tercera parte de la población activa
en la comunidad (37,8%). Dentro de este grupo la población menor de 20 años es la más
afectada, ya que se sitúa en poco más de la mitad de la población activa dentro de la
Comunitat.
Finalmente se va a analizar el paro dentro de la ciudad de Alcoy, ya que es un factor muy

relevante dentro de la predisposición de la gente para realizar deporte.
4
Ilustración 20: Evolución de la tasa de paro en Alcoy. Fuente: Datosmacro. Expansión (2020)
Por lo que se observa en el cuadro anterior, la tasa de paro de la ciudad a finales de diciembre
de 2020 fue del 21,79%, con un número total de parados de 5.653. Dentro de la provincia de
Alicante, se sitúa como uno de los municipios con menos paro, situándose en cuarta posición,
por detrás de Orihuela, San Vicente del Raspeig y de Denia.
RENTA
En España, el PIB per cápita se sitúa en 26.426 €, siendo un 2,6% superior al año anterior,
siguiendo así con la evolución positiva que se ha ido experimentando en los últimos años desde
la recesión económica, cuando en el año 2013 fue de 22.562 €.
Por lo que respecta a la renta bruta media de España se sitúa en 27.632 €, mil euros más que
los datos del ejercicio anterior, donde se situaba en 26.618 €.
Según los últimos datos obtenidos en cuanto a renta en la población de Alcoy, el municipio se
sitúa en 23.540 euros de renta bruta media, lo que significa una variación de 770€ (3,38%) en el
último año. Esta variación se observa en el siguiente gráfico:
4
Ilustración 21: Renta bruta media en Alcoy. Fuente: Epdata (2019)
ETAPA DEL CICLO ECONÓMICO
Después del periodo de crisis económica que duró hasta 2014, el país experimentó un
crecimiento anual del PIB hasta el año 2019, donde mejoró un 2% respecto al año anterior.
Pero, desde la llegada del COVID 19, el crecimiento del país se ha estancado, registrándose en
el año 2020 una caída del 11.1%, debido a la perdida de trabajos y a las restricciones que han
provocado que muchos negocios pararan su actividad durante muchos meses e incluso
cerraran.
Ilustración 22: Previsiones del Banco de España sobre la evolución de la economía española en 2020, 2021, 2022 y
2023. Fuente: Epdata (2021)
4
En el gráfico se observa la proyección negativa de crecimiento comentada anteriormente, pero,

además, se introduce una proyección estimada del crecimiento que se espera para los
próximos años.
En el escenario central, que es el que el Banco de España considera más probable, contempla la
posibilidad de que, en los próximos meses, surjan nuevos brotes de la enfermedad, de similar
intensidad a las más recientes, de modo que, para poder contenerse, se precise aplicar
restricciones de naturaleza análoga a la de las vigentes en estos momentos, con un impacto de
actividad “relativamente limitado”.
SMI
El salario mínimo internacional fija la cuantía retributiva mínima que debe percibir el
trabajador referida a la jornada legal de trabajo. En el Real Decreto 231/2020 realizado en
febrero de 2020 se fijó una cuantía mínima fijada, que va a estar vigente hasta la próxima
publicación:
Salario mínimo diario: 31,66€.
Salario mínimo mensual: 950 €
Salario mínimo anual: 13.300 €
SMI Empleados de Hogar: 7,43€/hora
SMI eventuales y temporeros: 44,99€ diarios
Ilustración 23: SMI Mensual entre 2002 y2020. Fuente: Salariominimo.
En esta gráfica se muestra la evolución que ha vivido el SMI desde el año 2002. Se puede
observar que desde ese año se ha experimentado una subida de más del 100%. Es decir, que,
debido a la evolución económica vivida en el país en los últimos años, a cantidad de retribución
5
mínima también se ha visto afectada, subiendo así en más de 300 € respecto al año 2010, por
ejemplo.
AYUDAS A FAMILIAS
Existen una gran variedad de ayudas públicas actualizadas en el año 2021. A las ayudas que
existían antes del 2020 se han añadido unas nuevas cómo son:
. El ingreso mínimo vital, que se aplica a personas en situación de carencia de recursos y que
pretende beneficiar a más de 85.000 hogares. Existen 14 niveles distintos de ayudas
económicas, que van desde los 469€ al mes hasta los 1.033 euros al mes.
. Ayudas por la crisis del coronavirus. Dentro de estas nuevas ayudas destacan la prestación
especial por ERTE, que se aplica a aquellos trabajadores que pierdan temporalmente su empleo
porque la empresa ha dejado de trabajar. También se han proporcionado nuevas prestaciones
para diferentes tipos de trabajo afectados por la enfermedad, como los subsidios para los
empleados de hogar afectados, para los artistas y para los autónomos.
A estas nuevas ayudas se añaden las ayudas que ya eran efectivas con anterioridad al período
de 2020. Entre estas ayudas se destacan:
. Ayudas por desempleo: Esta prestación se la considera prestación contributiva, y es una
ayuda económica para aquellos trabajadores que han perdido involuntariamente su trabajo y
tienen
360 o más días de cotizaciones por desempleo sin consumir. La base reguladora se calcula a
partir de una media diaria de las bases de cotización que ha tenido el trabajador durante los
últimos 6 meses cotizados. Dependiendo de los días cotizados, se puede obtener esta
prestación durante un período situado entre los 120 días hasta 720 días.
. Ayudas a la familia: Las prestaciones económicas van a ser distintas dependiendo del tipo de
familia en cada caso. Las ayudas para familias numerosas (con más de tres hijos, e incluso con
dos en algunos casos) van a variar según tipos, pero cómo base va a tener apoyo económico
por parte de la Seguridad Social y por parte de Hacienda (mediante el cheque familiar del IRPF).
Las ayudas por hijo a cargo es una prestación asistencial y no contributiva que se sigue dando
mientras se cumplan los requisitos básicos, y se puede solicitar únicamente mientras los
progenitores se encuentren en una situación de falta de ingresos. Finalmente, las ayudas para
madres solteras y familias son prestaciones para familias y madres solteras, donde la
retribución que se les va entregar pueden ser de forma directa o por deducciones, ayudas para
la contratación o permisos y excedencias.
. Ayudas para jóvenes: Entre estas ayudas se destacan por ejemplo la creación del contrato
para la Formación y el Aprendizaje, que va dedicado para los jóvenes que no tienen una
formación adecuada y quieren encontrar su primer empleo e insertarse en el mundo laboral.
Otra ayuda posible es el contrato en prácticas, destinado en gran medida para aquellos recién
titulados, para que mientas trabajen puedan adquirir experiencia práctica en una empresa,
para así poder completar la formación, mientras que la empresa recibe bonificaciones y reduce
costes laborales. Otra ayuda es el Sistema de Garantía juvenil, que se compromete para que
aquellos jóvenes menores de 30 años, que no estén trabajando ni recibiendo formación,
puedan recibir una oferta de empleo, educación, o formación en prácticas. Finalmente, está la
Formación Profesional Dual, que es un modelo que tiene ventajas para los alumnos, empresas
y centros de
5
formación, ya que en él se combina la formación de los alumnos del centro educativo con
actividad y formación en las propias empresas.
Además de estas ayudas existen otras como las ayudas para la vivienda, por discapacidad, por
violencia de género y ayudas para distintos colectivos de los que no se ha hablado, como para
emigrantes retornados a España, para la reinserción, y para desempleados de larga duración.
DIMENSION
SOCIOCULTURAL
DEMOGRAFÍA
La demografía se considera el análisis de las comunidades a partir de datos estadísticos. Esta

plataforma estudia el tamaño, la estratificación y el desarrollo de un pueblo, desde la
perspectiva cuantitativa.
En el caso de España, estos datos son entregados mediante el Instituto Nacional de Estadística
o INE. En sus informes se puede comprobar que actualmente, la población residente total del
país es de 47.351.567 habitantes. Segmentándose por género, se determina que hay más
mujeres (24.144.815) que hombres (23.206.752).
Otros indicadores que se incluyen para poder controlar la evolución de la población son, por
ejemplo:
La tasa bruta de natalidad, donde se incluyen los nacidos por cada 1.000 habitantes. En España
es de 7,62, lo que significa un 4,03 % menos que el año anterior.
La tasa bruta de mortalidad, donde se incluyen los fallecidos por cada 1.000 habitantes. En el
país actualmente es de 8,83, representándose así una bajada del 2,91% respecto al año
anterior.
Finalmente, la esperanza de vida es un factor también importante para observar y analizar la
demografía española. Actualmente, la media de edad que suele vivir la población es de 83,58
años.
De manera más sesgada, se va realizar un análisis de los datos dentro de la Comunitat

Valenciana, que está compuesta por las provincias de Alicante, Valencia y Castellón.
La Comunitat Valenciana cuenta con una población de 5.057.353 habitantes, siendo la

provincia de Valencia la que más habitantes tiene con 2.591.875, Alicante siendo la segunda
con 1.879.888 habitantes, y quedando Castellón en último lugar con 585.590 solamente.
Por lo que respecta a Alcoy, según los últimos estudios publicados por el INE, cuenta con
59.354 habitantes, superando en 360 los números del año anterior.
5
Ilustración 24: Evolución de la población de Alcoy. Fuente: Foro-ciudad
Como se observa en el gráfico, la evolución del número de habitantes de la ciudad se ha

mantenido constante en los últimos años, pero su período de mayor crecimiento se vivió desde
la década de 1950 hasta la de 1980, cuando se incrementó la población en casi 20.000
habitantes.
La densidad de población en Alcoy es de 457,06 habitantes por 𝐾��2 . Según el sexo, el número
de hombres es de 29.107 y el de mujeres de 30.247 habitantes.
Otra forma de clasificación municipal es según su lugar de nacimiento. Según los últimos datos,
el 70,35% (41.756) de los habitantes empadronados en Alcoy han nacido en el municipio, el
21,07% han emigrado a Alcoy desde diferentes lugares de España, el 6,45% (3.829) desde otros
municipios de la provincia de Alicante, el 3,29% (1.951) desde otras provincias dentro de la
Comunidad Valenciana, el 11,33% (6.723) desde otras CCAA y el 8,58% (5.095) han emigrado a
Alcoy desde otros países.
Ilustración 25: Población de Alcoy por rangos de edad. Fuente: Foro-ciudad.
5
La media de edad de los habitantes de Alcoy es de 43,90 años. La población menor de 18 años
la ciudad sólo ocupa el 17,1% (10.083) de los habitantes, los comprendidos entre los 18 y los
65 años es del 63,1% (37.222) y la población mayor de 65 años son el 19,8% de la población
(11.689).
INTERÉS EN UN ESTILO DE VIDA SALUDABLE
Desde el gobierno de España, la Pirámide NAOS, elaborada por la Agencia Española de

Consumo, Seguridad Alimentaria y Nutrición, representa de manera gráfica pautas sobre la
frecuencia de consumo de los distintos tipos de alimentos que deben formar parte de la
alimentación saludable y de la práctica de actividad física, combinándose en un mismo gráfico.
La pirámide tradicional de la dieta mediterránea se ha adaptado al estilo de vida actual. Por
tanto, se ha realizado un esquema que incorpora elementos cualitativos. Sitúa en la base
alimentos que deben sustentar la dieta, y relega a los estratos superiores a aquellos que se
deben consumir con moderación.
La Sociedad Española de Nutrición Comunitaria (SENC) realizó en 2015 una revisión de la
pirámide de la alimentación para incluir nuevos conceptos, como sostenibilidad, convivialidad
o alimentación confortable, variada, moderada y equilibrada en el marco de unos estilos de
vida saludables.
Se plantean cuatro ejes nuevos fundamentales en la pirámide que son, el balance energético, la
búsqueda del equilibrio emocional, la práctica de actividad física diaria y la práctica de técnicas
culinarias más saludables.
Ilustración 26: Pirámide NAOS. Fuente: Ministerio de Sanidad
5
Por lo que respecta a Alcoy, desde la Xarxa de Salud se ha publicado el IV Plan de Salud 2016-
2020. “Salud para todas las edades. Salud en todas las políticas”. Entre las actuaciones que se
realizan en este plan en el ámbito local destacan.
. Acciones formativas y de captación de los miembros del grupo impulsor del proyecto.
. Análisis de la situación de salud del municipio de forma participativa.
. Desarrollo de proyectos orientados a promover la salud en las diferentes edades y en los

diferentes entornos de la vida de las personas en el ámbito municipal.
Por tanto, el Ayuntamiento de Alcoy, gracias a este plan anunciado anteriormente, se ha

incluido a la red de Municipios por la Salud de la Comunitat Valenciana. Dentro del plan se
proponen medidas y planes internos para mejorar la actividad física.
Entre estas medidas se incluyen, por ejemplo:
Ruta urbana saludable: La ciudad a pie. Dentro de esta medida se pretende hacer ejercicio
mientras se conoce mejor la ciudad de Alcoy. Existen 7 rutas diferentes que se pueden realizar.
Guía de padres y madres para promover la actividad física.
Zumba: En esta medida se pretende incluir a la zumba como ejercicio físico beneficioso, y
combatir así con la obesidad infantil.
Jocs esportius: Actividades promocionadas por el Ayuntamiento y la Comunitat Valenciana para

que la población puede participar en los distintos deportes en los que quiera participar. Se
incluyen tanto para las categorías senior como para los jóvenes divididos por edades.
NIVEL DE EDUCACIÓN
El nivel educativo de la población es uno de los factores más vinculados con la obtención de
resultados sociales y económicos positivos tanto para los individuos como para las sociedades
modernas.
Ilustración 27:
Evolución del nivel de formación de la población adulta. Fuente: Ministerio de Educación y Formación profesional
5
Durante el último período de estudio, el período 2009-2019, el porcentaje de población adulta

con estudios inferiores a la segunda etapa de educación secundaria se ha reducido en 9,7 %,
pasando del 48,4% al 38,7%; sin embargo, dobla el de la UE (18,3%).
Desde el año 2010, la tasa de escolarización en España en el primer ciclo de educación infantil
(0 a 6 años) crece un 10% alcanzando así el 38,2% y superando los datos de la OCDE (25,5%) y
la UE (23,6%). Por lo que respecta a los datos sobre la escolarización en el segundo ciclo de
educación infantil, la tasa es del 96%, es decir, se puede considerar que la escolarización es
total en dicho ciclo.
En España, en la segunda etapa de educación secundaria (15-19 años), la tasa de escolarización
es del 87,2%, estando por debajo de la media de la UE que es del 87,8%.
Finalmente, en la tasa de acceso a la educación terciaria, la media se sitúa en el 64,8%, siendo

superior a los valores tanto de la OCDE (49,3%) y de la UE (48,3%). Dentro de esta educación se
destaca sobre todo la diferencia en el acceso a programas de educación terciaria de ciclo corto.
El 38,2% de los nuevos estudiantes acceden a ciclos cortos superando por el doble a la media
de la OCDE (16%), mientras que la tasa de alumnado que empieza sus estudios de
grado o equivalente es del 50,3%, muy por debajo de la OCDE y de la UE (76% y 78%
respectivamente). En cambio, la tasa de graduación es una de las más elevadas, ya que se
espera una graduación de menores de 30 años superior al 52%, mejorando a la OCDE (37%) y la
UE (35%).
En España, del grupo de jóvenes entre 15 y 29 años, el 51,3% está estudiando, el 30,4% no
estudia, pero está trabajando, y el 18,3% ni estudia ni trabaja. En comparación con la media de
los países de la OCDE, el porcentaje es superior en el caso de los jóvenes que están estudiando
(OCDE 47,1%), siendo mayores las diferencias entre los que no estudian y están ocupados
(OCDE
39,9%), y los que ni estudian ni trabajan (OCDE 13%).
EFECTOS DEL COVID 19
La pandemia que ha asolado el planeta durante el 2020 y que sigue durante este año también
ha tenido efectos negativos en la sociedad, tanto a nivel de muertes como de negocios
afectados por las medidas adoptadas por los diferentes gobiernos.
Los datos de muertes por COVID 19 en España son bastante desalentadores, y se van
actualizando todos los días. En estos momentos en número de muertos por esta enfermedad
en el país es de 64.000, situándose entre los diez países con más muertes contabilizadas en el
mundo.
Pero además de los efectos mortales de la enfermedad, en el país muchos negocios han tenido
que echar el cierre o paralizar temporalmente sus actividades debido a los efectos negativos
que ha tenido en la economía, ya sea por las medidas adoptadas por el gobierno con el cierre
temporal de algunos sectores, o por las causas mismas de la enfermedad en las personas
propietarias de los negocios.
Por lo que respecta al mundo del deporte, el COVID 19 ha perjudicado en mucha medida la
práctica deportiva.
5
Para los deportistas y clubes profesionales, la pandemia ha tenido efectos devastadores tanto a
nivel competitivo como a nivel económico. Todas las competiciones se suspendieron durante el
confinamiento, y solo algunas se reanudaron hasta la llegada del verano. Con el inicio del curso
deportivo en septiembre muchas ligas y competiciones se han tenido que adaptar a las
medidas adoptadas por los gobiernos para poder continuar. Es por eso que en casi todos los
eventos disponibles desde el inicio de la pandemia se ha cancelado la entrada de público en las
gradas o en los recintos, o se ha reducido en gran medida la entrada de aficionados al deporte
que se representa.
Por lo que respecta a los deportistas y clubs no profesionales, pero también federados, las
medidas adoptadas por el coronavirus han sido catastróficas, ya que muchas competiciones y
ligas no se han reanudado en el curso o se han ido retrasando con la llegada de nuevos
contagios. Además, en ciertas comunidades, la práctica del deporte se ha visto afectada
negativamente por el cierre de instalaciones deportivas durante gran parte del año, lo que ha
provocado que los clubes y jugadores no hayan podido tampoco entrenar lo necesario.
Las federaciones han adoptado el Protocolo anti COVID 19 desde el inicio de la temporada
deportiva, según la ordenación del Gobierno central.
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
INVERSIÓN EN I+D
Las nuevas tecnologías se encuentran en todos lados y el campo del deporte no es una
excepción. Estos avances se tienen muy en cuenta sobre todo en el ámbito de la alta
competición, pero también se aplican en competiciones menores y en el entrenamiento diario.
La Agencia Española de Protección de la Salud en el Deporte es el organismo público a través

del cual se realizan las investigaciones en ciencias del deporte, para proteger la salud del
deportista, por ejemplo. En el departamento de Deporte y Salud de la AEPSAD se ubica el
Centro de Medicina en el Deporte, que es un centro médico muy avanzado científica y
tecnológicamente. Es un centro que basa su efectividad asistencial en una base de
investigación científica continua.
El Centro de Medicina del Deporte lleva acabo numerosos estudios punteros de investigación
en colaboración con diversas universidades y centros de investigación, dirigidos a que el
entrenamiento y competición deportivos se conviertan en factores de salud para los
deportistas, y así que se les garanticen un óptimo rendimiento sin menoscabo de su salud.
Estos estudios e investigaciones dan lugar a numerosas publicaciones científicas y han recibido
premios de investigación prestigiosos.
TECNOLOGÍA INTELIGENTE
La aplicación de la tecnología está destinada a mejorar y facilitar el trabajo humano.

Actualmente, las nuevas tecnologías son una pieza imprescindible en la mayoría de deportes
5
profesionales. Entre todas ellas se incluyen tanto aquellas destinadas a mejorar el rendimiento
del deportista, como aquellas encargadas de verificar el resultado de la competición de manera
objetiva. La tecnología se ha instalado de tal forma en el deporte profesional, que ha
traspasado fronteras y se ha instaurado también en el deporte amateur. Independientemente
de la disciplina deportiva, se puede sacar partido de las nuevas tecnologías para mejorar
muchos aspectos que resultaban demasiado laboriosos. Entre las principales ventajas se
destacan:
. La tecnología protege la salud de los participantes. Algunos ejemplos de tecnología enfocada

al atleta son los marcadores de pulsaciones, para poder conocer cuál es el estado de salud del
deportista y comprobar así el estado real del organismo cuando se realiza un sobreesfuerzo.
Además, con el uso de wearables u otros instrumentos se permite controlar y valorar el
entrenamiento físico, táctico y técnico. Otro buen uso de la tecnología es en el uso de
instrumentos materiales para ayudar al usuario, como ropa, mejor calzado, y nuevos
instrumentos y maquinaria. Finalmente, estas tecnologías también ayudan a la recuperación y
prevención de lesiones mediante medios y métodos de recuperación (SAP, técnica PAPIMI,
etc.), instrumental de valoración de tratamiento, y control del deportista. También se destaca
la termografía, que es una tecnología que permite evaluar la temperatura superficial de los
atletas en un momento determinado, así se ayuda a identificar las lesiones y monitorizar los
procesos de rehabilitación.
. La tecnología permite decidir de manera más justa. En este sentido, los sistemas de cámara
superlenta (Ojo de Halcón en tenis), circuito de video cerrado, sistemas de repetición
instantánea o, más recientemente, el VAR, sirven para impartir justicia. Aunque siempre hay un
margen de error, estos dispositivos han minimizado las posibilidades. Así, el deporte de élite se
adapta a las nuevas circunstancias y se reducen las posibilidades de que haya problemas.
. La tecnología logra que el deporte llegue a más personas. En la actualidad, el deporte
profesional no se concibe sin espectadores. La tecnología permite que el número de
aficionados se multiplique. Las tecnologías disruptivas han introducido siempre un elemento
de mayor accesibilidad al deporte. Inicialmente era la prensa escrita, posteriormente la radio,
y finalmente la televisión han permitido a los aficionados a seguir las competiciones
deportivas. La aparición de internet permite, a través de las OTT’s, ver a la carta cualquier
evento deportivo que interese, por minoritario que sea. Además, con la llegada de las redes
sociales, es muy sencillo seguir una competición segundo a segundo, ya sea en formato escrito,
de video o de audio.
. Tecnología deportiva al servicio de la integración. Los avances tecnológicos han facilitado a

las personas con discapacidad la posibilidad de practicar deporte. Estos avances han sido muy
variados dependiendo de cada disciplina deportiva y del grado de dependencia de los usuarios
que lo quieren practicar.
. Big Data para análisis de datos. El análisis de datos ayuda a los equipos a diseñar estrategias y
tácticas con las que hacer frente a los rivales y anticiparse a sus jugadas. Actualmente, la
tecnología permite medir aquello que el ojo humano no llega a ver. Saber el número de toques
de balón, la distancia que recorre cada jugador o la velocidad de los contrincantes son datos
que resultan muy útiles que proporciona el Big Data. En definitiva, son métricas para analizar
con mayor precisión el rendimiento de los deportistas y tratar de potenciarlo.
5
REDES SOCIALES
Las redes sociales se han convertido en un fuerte canal de difusión para el deporte y han
logrado llegar a ser la plataforma perfecta para que las marcas y equipos deportivos alcancen
gran visibilidad y un contacto directo con sus seguidores.
Estos canales han provocado que el marketing deportivo sea en estos momentos mucho más
visible, ya que cada vez son más las grandes marcas que apuestan por promocionar sus
campañas en redes sociales.
Según datos de la página Adglow, especializada en el marketing digital, en los últimos años se
ha experimentado un aumento del 38% en las campañas publicitarias en redes sociales
relacionadas con el deporte. La actividad de este sector suele aportar grandes inversiones
publicitarias por lo que no es de extrañar que se espere que la publicidad en este medio
represente el 20% de toda la publicidad en internet.
Pero, además de las grandes marcas, los propios deportistas se ven beneficiados gracias a las
redes sociales, ya que éstos pueden mostrarse más a través de estos canales.
Según datos de Opendorse, que es la consultora especializada en personalidades, deporte y su
difusión, más de dos mil deportistas profesionales firmaron más de cinco mil publicaciones
patrocinadas en Twitter. Estas cifras constatan cómo las grandes firmas del deporte apuestan
por trabajar con deportistas profesionales en sus campañas publicitarias debido a su papel
influyente en estos canales.
Dentro de este grupo de deportistas, se incluyen los deportistas influencers, que son los que,
aun no siendo profesionales, han logrado amasar una gran comunidad de seguidores que
siguen sus publicaciones. Según Forbes, el 85% de los usuarios confían más en los contenidos
generados por usuarios influyentes.
En estos canales, los deportistas tienen una influencia inigualable en las redes sociales e incluso
poseen más potencia de engagement (es el grado de conexión con la audiencia) que las propias
marcas que les contratan. La tasa de participación media en redes sociales de estos deportistas
es más de diez veces la de los equipos y 50 veces más que las ligas.
Por tanto, además de la influencia que tienen las redes sociales en el deporte, se debe analizar
cuáles pueden ser los efectos positivos y los negativos que éstas pueden afectar contra las
personas deportistas:
Peligros del uso de las redes sociales
. Pueden llegar a generar cierta presión social ya que el deportista puede llegar a sentir
frustración si la competición no ha ido bien.
. Llega a ser una pérdida de tiempo, ya que se puede interrumpir el entrenamiento para la
toma de fotografías o ver lo que el resto hace.
. Puede llegar a restar concentración en la actividad que se está realizando.
. Es probable caer en la tentativa de imitar a otros usuarios, ya que ver sus hazañas pueden
incitar a intentar hacer lo mismo, aunque no se esté preparado ni motivado.
5
Beneficios y ventajas de las redes sociales
. Ayuda a socializar y conocer a nuevas personas de distintas partes del mundo.
. Recibir consejos de otros deportistas.
. Estar al día de las noticias deportivas.
. Motivación extra y apoyo de la comunidad de seguidores de cada persona.
. Fomento del ambiente saludable.
. Descubrir nuevos lugares que visitar para practicar deporte.
. Fomenta la competitividad con el reto a otros usuarios, que puede llegar a ser beneficioso
para mejorar el rendimiento.
INFRAESRUCTURA Y TRANSPORTE
Alcoy es una población que está ubicada en el interior de la provincia de Alicante, y cuenta con
una gran variedad de formas para poder acceder al municipio.
Si se pretende acceder en coche, la ciudad está comunicada por vías rápidas con Valencia y
Alicante a través de la autovía A-7, que es una carretera que conecta la ciudad por el interior
de la costa mediterránea de Norte a Sur. Por el oeste comunica con autovía con Castilla-La
Mancha y Madrid.
Si se pretende llegar mediante transporte aéreo, el aeropuerto más cercano es el Alicante-

Elche, ya que el tiempo de llegada esperado desde el aeropuerto hasta Alcoy es de unos 40
minutos. Por otro lado, el otro aeropuerto desde el que se puede llegar a la ciudad es el de
Manises en Valencia, desde el cuál se tarda un poco más de hora y cuarto hasta llegar a la
ciudad.
Otro punto de acceso a la ciudad es mediante el tren, con la compañía Renfe. Desde la estación
de Alcoy se realizan trayectos de Media Distancia que conectan la estación con Valencia en un
trayecto de 2 horas y 3 minutos y Xativa en 1 hora y 22 minutos, como principales destinos. La
frecuencia de trenes es de tres o cinco al día en cada sentido. Desde estas dos estaciones se
puede llegar a conectar con otras ciudades por vía ferroviaria.
Por último, se puede acceder a la localidad de Alcoy en autobús, ya sea desde Valencia o desde
Alicante.
Desde Valencia se puede llegar a la ciudad con la compañía Travicoi en la línea Valencia-Xátiva-
Alcoi-Ibi, donde además de esto municipios conecta también con otras localidades que se
sitúan en este trayecto. La duración dl trayecto transcurre entre 1 hora y 45 minutos y 2 horas
y 15 minutos dependiendo del momento del día en que se coja el autobús, ya que hay
municipios que sólo están activos en ciertos momentos del día.
Desde Alicante, se puede acceder a la ciudad con la compañía Vectalia en la línea Alicante-
Alcoi, donde además conecta con 8 municipios, entre ellos Onil, Ibi y Castalla, por ejemplo. La
duración del trayecto es de 1 hora y 45 minutos.
6
Además, dentro de la ciudad, existe el transporte urbano mediante el medio del autobús,
donde hay 5 líneas que recorren toda la ciudad.
Otro tipo de transporte por el que se puede ir por la ciudad son los taxis, donde las compañías
que se encargan de llevar pasajeros son: Radio Taxi L’Alcoià, Servi Taxi Alcoy y Eurotaxi Alcoy,
además del servicio de taxi nocturno, que ocupa desde las 22:00 h hasta las 6:00 h.
Además, en la ciudad existen varias empresas en las cuáles se puede alquilar un vehículo para
el transporte, entre las que destacan Econocar y Red Car.
4.1.2 Perfil Estratégico

El perfil estratégico es una herramienta que ayuda fundamentalmente a que la organización
identifique los factores clave del entorno para tratar de mejorar el rendimiento. Es una
valoración subjetiva, ya que se realiza mediante un análisis personal, y se pueden reunir
diversos resultados en función de la opinión de quién lo realice. Asimismo, algunas
características similares del entorno general pueden causar efectos bien distintos en las
empresas a través de lo que cada uno considere.
Para su elaboración se realiza una tabla donde se indican a un lado los factores clave del
entorno agrupados según las dimensiones del entorno y se compara con cómo afectan a la
empresa dichos factores, en una escala de 1 a 5 (Muy Negativo, Negativo, Indiferente,
Positivo, Muy Positivo).
Al representar el perfil estratégico resultante las oportunidades son los picos hacia la derecha y
las amenazas los picos hacia la izquierda.
MN N I P MP
Situación política x
Subvenciones locales x
Subvenciones Generalitat x
Decreto 157/2017 x
La ley del deporte y la
Actividad Física de la
Dimensión Comunitat Valenciana x
Político-Legal Impuestos x
Art. 55 Ley 2/2011 del
Deporte y la Actividad Física
de la Comunitat Valenciana x
Políticas públicas locales x
Restricciones al deporte por
el COVID 19 x
Tasa de paro nacional x
Dimensión Tasa de paro en menores de
Económica 25 años x
Tasa de paro local x
6
PIB per Cápita España x

Renta bruta Alcoy x
Etapa del ciclo económico x
Perspectiva económica
nacional x
SMI (Real Decreto
231/2020) x
Ayudas ya existentes a
familias x
Ingreso mínimo vital x
Ayudas por la crisis del
coronavirus x
Habitantes España x
Tasa de natalidad x
Tasa de mortalidad x
Pirámide poblacional x
Dimensión Interés estilo de vida
Socio-Cultural saludable- Pirámide NAOS x
Plan Salud 2016-2020 x
Nivel de educación x
Efectos del COVID 19 x
Protocolos del COVID 19 x
Inversión en I+D x
Tecnología inteligente x
Dimensión
Redes sociales x
Tecnológica
Infraestructura x
Transporte x
Ilustración 28: Tabla del Perfil Estratégico. Fuente: Elaboración propia
PRINCIPALES AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DERIVADAS DEL ENTORNO
A continuación, se van a examinar cuáles son las oportunidades y amenazas que han sido
obtenidas gracias al análisis DAFO del entorno, identificadas en las diferentes dimensiones ya
estudiadas.
Dimensiones Amenazas Oportunidades
1.Las subvenciones locales para 1. Multitud de subvenciones de la
deportistas son de cuantía baja y se Generalitat para deportistas y clubs.
ofrecen a pocos usuarios 2. Decreto 157/2017
Dimensión
3. La ley del deporte y la Actividad Física de
Político- 2. Impuestos para los clubs
la Comunitat Valenciana
Legal
3. Las restricciones por el COVID 19
provocan menos afluencia de gente 4. Art. 55 Ley 2/2011 del Deporte y la
que se apunte a los gimnasios. Actividad Física de la Comunitat Valenciana
5. Tasa de paro local baja
6
4. Elevada tasa de paro en menores 6. PIB per cápita nacional superior al año
de 25 años anterior
7. La renta bruta de Alcoy es mayor que años
anteriores
5. Situación de etapa de ciclo 8. El SMI se sitúa en los valores más altos
económico muy crítica debido a los nunca experimentados con el nuevo Real
efectos de la pandemia Decreto 231/2020
9. Las ayudas económicas para familias
Dimensión
proporcionan unas rentas mayores para
Económica
paliar las deficiencias económicas
10. El ingreso mínimo vital va a ayudar a
6. La perspectiva económica
personas que no tienen otra forma de
nacional es de déficit económico
obtener ningún ingreso
durante los próximos años
11. Las nuevas ayudas creadas a partir de la
crisis del Coronavirus pretenden que los
efectos de ésta sean menos negativos para
la población
7. La tasa de natalidad se sitúa en
valores muy bajos
12. La existencia de un interés en el estilo de
8. La pirámide poblacional indica
vida saludable
que la población joven es bastante
reducida
Dimensión
9. Los efectos del COVID 19 han
Socio-
provocado una serie de
Cultural
consecuencias que han afectado
muy negativamente a la población 13. El plan Salud 2016-2020
10. Los protocolos COVID 19 han
controlado todas las prácticas
deportivas
14. Las nuevas tecnologías se desarrollan
rápidamente y ayudan a la práctica
deportiva
15. Las redes sociales tienen muchas
11. Las redes sociales pueden tener
Dimensión ventajas que colaboran con la práctica de
efectos perjudiciales para los
Tecnológica deporte
deportistas
16. La infraestructura y transporte
disponible en la ciudad son bastante
variados y colaboran a mejorar la
accesibilidad
Ilustración 29: Tabla de amenazas y oportunidades. Fuente: Elaboración propia
Estas son las principales amenazas y oportunidades obtenidas a partir del análisis del entorno,
pero éstas se deben completar con las que se obtengan a partir del análisis del microentorno,
que es el próximo punto a analizar en el trabajo.
6
4.2 Análisis del entorno específico o microentorno
Con el análisis del entorno general se han obtenido las amenazas y oportunidades que pueden
llegar a afectar a la empresa por la situación actual donde se ubica la empresa. Con el análisis
del microentorno, se va a completar la información que puede llegar a afectar a la empresa
externamente. Por tanto, en este estudio se va a analizar el entorno específico de la empresa,
es decir, su sector.
El objeto de este análisis es analizar las oportunidades y amenazas del sector en el que opera la
empresa y su potencial para obtener beneficios o captar a más usuarios. Se va a determinar el
atractivo del sector e identificar los factores clave del éxito.
Para realizar este proceso, inicialmente se van a establecer grupos estratégicos de las empresas
del sector y, más adelante, se va a aplicar el modelo de las 5 Fuerzas de Porter para poder
analizar los términos de rentabilidad del sector en el que se opera el Gimnasio Olympia. Por
último, al igual que en el punto anterior, con una tabla se van a identificar las amenazas y
oportunidades que ofrece el Microentorno.
4.2.1 Análisis del sector de la Actividad Física en

Alcoy
El sector de la Actividad Física, más concretamente el sector de gimnasios o Fitness, está

compuesto por todos los centros especializados en actividades deportivas cuyo objetivo es
preparar corporalmente al usuario para que se sienta a gusto con su cuerpo. Cada centro de
actividades tiene sus propias características diferenciadoras, lo que va a suponer una ventaja
importante para saber cuál es la posición de cada una, e identificar dónde se va a situar el
Gimnasio Olympia Alcoy.
Según la Encuesta Nacional de Salud, a nivel nacional el 25,9% de las personas de 15 años en
adelante realizan actividad física regular en su tiempo libre. Esto supone un aumento del 3,5%
respecto a la encuesta anterior. Además, el sedentarismo ha disminuido casi un 7% situándose
actualmente en el 37,8%. Por ello, existe un gran mercado de empresas dedicadas a la
actividad física en España, creciendo además exponencialmente en los últimos años. Por
ejemplo, actualmente hay más de 4700 gimnasios en el país, y el sector da trabajo, según el
anuario estadístico de cultura y deporte, a 219.000 personas.
Centrándose en Alcoy y alrededores, se ofrecen múltiples opciones donde se puede realizar
distintas actividades físicas, como los gimnasios, danza, crossfit, y clubes deportivos, entre
otros. Existen en la ciudad 90 clubs registrados en el ayuntamiento de Alcoy, incluyendo todas
las disciplinas que se practican en la ciudad. Pero, además de estas entidades, existen otras,
para el deporte no federado que no están incluidas en dentro de éstas, como los gimnasios,
centros de preparación físico y los complejos deportivos.
A continuación, se expone un listado de algunos de estos establecimientos que se comentan:
6
Centros Deportivos
1 Judo Club Alcoi
2 Holistic fit
3 GelRous Gym
4 Makalu Yoga Alcoy
5 Gimnasio Femenino y Centro de Danza Ana Botella
6 Siéntete Centro de Yoga
7 Curves Alcoy
8 Runners Alcoi
9 Hybrid CrossFit Alcoy
10 Polideportivo Caramanchel
11 Ben Gym
12 Club Gimnasia Rítmica Alcoi
13 Urban Padesport Alcoy
14 Gimnasio De Barry
15 Somos Tiferet
16 CDM Eduardo Latorre
17 EPSA gimnasio
18 Kiko Training
19 SR Sport & Training
20 Centre de Pilates Ana Calvo
21 Aeróbic Ana Botella
22 Polideportivo Francisco Laporta
Ilustración 30: Tabla de centros deportivos de Alcoy. Fuente: Elaboración propia
Por tanto, existen una gran variedad de centros de actividad física en la ciudad, siendo ya no
solo los clubs federados, sino incluyendo además estos centros especializados.
Debido a la gran cantidad de centros especializados en el sector de la Actividad Física, es
necesario realizar una segmentación estratégica para poder observar cuáles van a ser los
competidores directos del Gimnasio Olympia.
4.2.2 Grupos estratégicos
Un Grupo Estratégico es el conjunto de empresas o entidades que operan en un sector que

siguen una estrategia igual o similar a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Por tanto, en aquellos sectores en los que el número de empresas es elevado, es interesante
realizar una Segmentación Estratégica mediante los mencionados grupos estratégicos. Con este
análisis se pretende comprender la estructura del sector, la dinámica de la competencia, la
evolución del sector y las cuestiones de dirección estratégica.
6
El Mapa de Grupos Estratégicos es una representación de los grupos estratégicos de un sector

en base a dos dimensiones estratégicas significativas, que varían en cada caso concreto. El
diámetro de los círculos representa la participación colectiva del mercado de las empresas
pertenecientes a cada grupo estratégico.
Por tanto, para el presente trabajo, se van a identificar como empresas incluidas dentro del
grupo estratégico aquellos gimnasios pertenecientes a la localidad de Alcoy, ya que es dónde
se sitúa el Gimnasio Olympia. Así que es necesario identificar las características competitivas
que diferencian a las empresas del mercado, siendo en este caso los gimnasios ubicados en la
ciudad respecto al del Olympia, y se ha de asignar un grupo a aquellas empresas que tengan
estrategias similares.
Además, estos grupos estratégicos ayudan a la empresa a identificar las barreras de movilidad
que protegen a un grupo de otros, siendo estas barreras las que impiden moverse de una
posición estratégica a otra. Así también, es una ayuda para que se identifique la posición de
competitividad de una empresa, pudiendo llegar a ser un factor que puede ayudar a la
anticipación de posibles competidores que abandonan el sector o se van a mover pronto de
grupo.
En el caso de este trabajo, las entidades que forman parte del grupo estratégico, son los
gimnasios o centros de entrenamiento siguientes:
Grupos Estratégicos
1 Holistic fit
2 GelRous Gym
3 Curves Alcoy
4 Hybrid CrossFit Alcoy
5 Ben Gym
6 Urban Padesport Alcoy
7 Gimnasio De Barry
8 CDM Eduardo Latorre
9 EPSA gimnasio
10 Olympia
11 Kiko Training
12 SR Sport & Training
13 Polideportivo Francisco Laporta
Ilustración 31: Tabla de grupos estratégicos. Fuente: Elaboración propia
Para poder confeccionar el mapa de grupos estratégicos, se han seleccionado las variables
“variedad de actividades” (haciendo referencia a la cantidad de actividades que se ofrecen al
público), subdividida en bajo, medio o alto, y “precio”, subdividido también en los mismos
valores bajo, medio o alto, siendo el precio de 30 euros el punto medio de inflexión entre los
valores.
Las subdivisiones marcadas han sido establecidas a partir de la media del número de
actividades que ofrece cada entidad dentro del mercado de la ciudad. Por lo que respecta al
precio, se ha
6
establecido también sacando una media de los precios de las mensualidades de cada entidad. A
partir de estas divisiones, se ha seleccionado el abanico numérico con tres segmentos cada
uno, tomando siempre como punto central la media establecida.
GRUPOS ESTRATÉGI COS
Olympia GelRousGym Ben

Gym
CDM Eduardo Latorre
Kikotraining
ALTA EPSA
Polid.
Francisco
Variedad de Laporta
Actividades
De Barry
MEDIA Urban
SR Sport &
Padesport Training
Curves
Hybrid
Holistic Fit
Athletics
BAJA
- 30 +
Euros
Ilustración 32: Grupos estratégicos. Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en el gráfico anterior, existen cuatro grupos estratégicos dentro del
sector de la actividad física en Alcoy. Por una parte, se identifican los gimnasios que tienen
poca variedad de actividades y su precio es reducido. En este grupo, no solo se incluyen los
gimnasios que tengan pocas actividades, sino las que sus actividades están muy centradas en
aspectos concretos de la actividad física. Dentro de este grupo se incluyen SR Sport & Training
y Hybrid Athletics. Otro grupo identifica los gimnasios que tienen un precio más alto y, que
tiene poca variedad de actividades o, como se ha indicado anteriormente, donde los ejercicios
que se realizan se centran casi exclusivamente en algún aspecto concreto de la actividad física.
Dentro de este grupo se incluyen el gimnasio De Barry, Urban Padesport, Curves y Holistic Fit.
Otro grupo identifica a los gimnasios o centros donde tienen una gran variedad de actividades
y el precio mensual es reducido, y los centros que lo conforman son el polideportivo Francisco
Laporta y la EPSA. Finalmente, en el último grupo se identifica a los gimnasios que tienen un
precio mensual elevado pero que cuentan con una gran variedad de actividades. Dentro de
este grupo se identifican el gimnasio Olympia, Kikotraining, GelRousGym, Ben Gym y el
Complejo Deportivo Municipal Eduardo Latorre.
6
Por tanto, el análisis que se va a llevar a cabo va a representar a los gimnasios de precio medio
o elevado que tienen una gran variedad de actividades. Como se puede observar, el gimnasio
Olympia tiene competencia directa con otros 4 centros especializados, así que la batalla por la
captación de clientes es bastante grande, y se va a necesitar un análisis para poder observar
cuáles son los factores más influyentes dentro de este sector.
4.2.3 Análisis de los Grupos estratégicos: Las 5 fuerzas de

Porter
Las 5 fuerzas de Porter es un concepto de los negocios por medio del cual se pretende que se
mejoren los recursos y superar así a la competencia. Con esta herramienta se pretende analizar
el atractivo del sector y poder alcanzar así las ventajas competitivas. Estas fuerzas no son
independientes entre sí, y se deben aplicar en el ámbito de las unidades estratégicas de
negocio.
Se estudian por tanto 5 fuerzas de presión competitiva: productos sustitutivos, nuevos

competidores y competidores en el sector (Horizontales), proveedores y clientes (verticales).
4.2.3.1
PROVEEDORES
Este factor hace referencia al poder negociador de los proveedores con respecto a la empresa.
Determina la capacidad de las empresas de un sector para influir de manera decisiva en los
sectores que les proceden. A medida que el poder de negociación es mayor, el atractivo del
sector disminuye, y supone una amenaza para la empresa.
NÚMERO DE PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores hace referencia al poder con que cuentan los
proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos con las
empresas a las que les puede suministrar. A nivel general, mientras menor cantidad de
proveedores existan en un sector, mayor será su poder se negociación, ya que va a haber
menos oferta de las materias primas, y éstos van a poder aumentar sus precios fácilmente y se
menos concesivos.
En estos días, la fuerza que pueden llegar a hacer los distintos proveedores es menor que en
otros tiempos, ya que existen, además de los negocios especializados, mucho público que
vende por internet máquinas y productos relacionados con la actividad física. Por tanto, el
poder de los proveedores se ha visto reducido, aunque sigue siendo importante en el sector.
Actualmente existen varios comercios especializados en la actividad deportiva, donde se vende
el material necesario para completar los gimnasios, desde pesas pequeñas hasta las máquinas
más especializadas para realizar el entrenamiento que se quiere ofrecer. Entre los principales
6
negocios se encuentra la empresa SALTER, situada en Valencia. Es la empresa que más variedad
de productos puede ofrecer, tanto a nivel de hogar como a nivel profesional para gimnasios.
Actualmente es el primer fabricante europeo de equipamiento deportivo profesional. Su
cartera
6
de productos abarca una amplia gama de maquinaria para fitness y equipamiento de

rehabilitación y deportivo, capaz de cubrir las necesidades de todo tipo de usuarios. Su extensa
red comercial permite la presencia de SALTER en los principales mercados internacionales, y en
la mayoría de comercios a nivel nacional especializados en maquinaria y equipamiento
deportivo.
Por otro lado, existen otras empresas que también ofrecen equipamientos deportivos, también
conocidas a nivel nacional, como son DECATHLON, o Sprinter. Ambas ofrecen diversas
máquinas de gimnasio además de pesas, esterillas, balones y mucho material que se puede
llegar a necesitar en los gimnasios.
Además, la existencia de comercios locales que pueden vender productos iguales o similares,
provoca que el poder de negociación de los principales proveedores se vea reducido. La
mayoría de estos centros locales están especializados en el equipamiento para el usuario, como
Hummel Alcoy, Deportes Aracil o Maxim Sport, pero la existencia de productos básicos que se
pueden vender a los gimnasios conlleva que se deban tener en cuenta este tipo de comercios.
DIFERENCIACIÓN
Por tanto, los principales proveedores del sector, que pueden afectar al gimnasio analizado y a
la zona donde se ubica, en Alcoy, son los ya mencionados DECATHLON, SALTER y Sprinter. Por
tanto, los productos que se van a necesitar, van a ser mayormente de estas tres empresas. Los
productos que ofrece SALTER incluyen una gran variedad de bancos y soportes, equipo
cardiovascular, pesos y complementos de boxeo. Por su parte, DECATHLON, ofrece productos
similares además de otras opciones como nutrición deportiva, libros deportivos y muchos
productos especializados en los usuarios de los gimnasios, como mochilas y ropa de deporte.
Sprinter, en cambio, se centra mucho más en el equipamiento deportivo de los usuarios, pero
ofrece algunas máquinas de gimnasio también para centros, aunque menos especializadas.
Los precios de sus productos son bastante similares. Las bicicletas estáticas utilizadas para los
gimnasios, cuestan tanto en SALTER como en DECATHLON 299€, siendo más baratas en
Sprinter con un precio de 199 €. Por lo que respecta a las elípticas, en SALTER son 200€ más
caras que en los otros sitios, teniendo un precio de 599€. Las cintas de correr, también
suponen una gran diferencia de precios entre las marcas, ya que tanto Sprinter como
DECATHLON tienen un precio muy inferior a SALTER, suponiendo un precio para las dos
primeras de 549 y 599€ y para ésta última un precio mínimo de 799€. Esta diferencia de
precios viene dada en las especificaciones, ya que las máquinas ofrecidas por SALTER son de
mayor calidad que las otras dos.
Por tanto, las opciones de DECATHLON y Sprinter son las más baratas, además de tener una
gran variedad de productos sustitutivos. En cambio, SALTER, ofrece productos de una mayor
calidad y variedad, siendo productos que pueden ser utilizados durante mucho tiempo, pero a
mayor precio. Así que el gimnasio va a tener estas opciones, o decantarse por máquinas de
gimnasio más especializadas y de calidad, o máquinas a menor precio, pero con una calidad
inferior.
7
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE
La integración vertical hacia delante es una medida en la que la compañía establece

subsidiarias o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo.
En este caso, la posibilidad de realizar una integración vertical hacia delante es casi imposible.
Las empresas analizadas, SALTER, DECATHLON y Sprinter, son solamente proveedores de
equipamiento deportivos que tienen éxito en sus actividades actuales. Un cambio es por tanto
improbable, especialmente en Alcoy, ya que no la ciudad no tiene los recursos necesarios para
hacer que este sector cuente con su propia producción.
4.2.3.2
CLIENTES
Este factor hace referencia al poder negociador de los de los clientes respecto a la empresa.
Determina la capacidad de las empresas de un sector para influir de manera decisiva en los
sectores que siguen en el proceso de producción. A medida que el poder de negociación es
mayor, el atractivo del sector disminuye, y supone una amenaza para la empresa, ya que ellos
son los que imponen sus condiciones.
NÚMERO DE CLIENTES
Los clientes de los gimnasios, en general, pueden ser cualquier tipo de persona física, sin
diferenciaciones de edad, siempre y cuando tengan la edad y salud suficientes para poder
realizar actividades físicas. Dependiendo del centro, se va a especializar más en un tipo
determinado de cliente, dependiendo de las actividades que se ofrezcan o en las que se
especialice.
En el caso del grupo estratégico en el que está incluido el gimnasio Olympia, el cliente objetivo
es toda aquella persona que quiera realizar cualquier ejercicio físico sin tener que competir. No
se especifica ningún rango de edad ni de condición social concreto para poder apuntarse a este
tipo de gimnasios, ya que existen muchas actividades distintas que el usuario puede realizar.
Como se puede aceptar en este grupo a una gran variedad de personas, las características de
los posibles usuarios son muy variadas. Pero, como se ha establecido un precio base que deben
pagar para su registro en el centro, como mínimo se incluyen en este grupo las personas que
puedan pagar al menos 30 € al mes, además de los extras que pueda conllevar el realizar la
actividad física, ya sean tratamientos, la ropa de entrenamiento, etc. Otra característica que
pueden llegar a tener en común estos centros es que con la gran variedad de actividades y
clases que se realizan, los usuarios deben adaptarse a los horarios de los centros, y van a tener
la necesidad de adecuarse sus calendarios personales.
Otro factor que puede llegar a ser importante, es la localización del centro, ya que los posibles
usuarios van a tener este punto muy en cuenta. Se va a valorar, además, las facilidades de
acceso al centro y la posibilidad de aparcamiento cercano, o de paradas de autobús que vayan
a estar cerca del gimnasio.
7
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
La diferenciación del producto en el caso del sector de la actividad física radica en el tipo y la
cantidad de actividades que se pueden ofrecer por parte de los gimnasios, así como con el
precio. Dependiendo de la entidad, se pueden ofrecer una gran variedad de actividades o bien
solo unas pocas, pero bien especializadas en algún campo. Por ello, dependiendo de estas
diversas actividades, el público al que se pretende atraer va a ser muy diferente, en función de
sus necesidades y gustos.
Otro punto diferenciador, además del dinero y de las actividades, es el tamaño del local o el
espacio donde se ofrecen las actividades. En los locales más grandes es más probable que se
realicen un mayor número de actividades diversas para los usuarios. En cambio, en un local
más reducido, las actividades pueden llegar a ser más concretas y especializadas, además de
tener un grupo más pequeño de gente a la que entrenar o ayudar, y ser así, por tanto, un lugar
más familiar.
Otro factor que puede afectar a la diferenciación es la situación geográfica del gimnasio, ya que
va a depender de ello si mucha gente puede tener un mejor acceso o si va a estar situado cerca
de su lugar de estudio o trabajo, y ser más fácil que quiera registrarse y ser miembro del
gimnasio.
Finalmente, como los principales puntos diferenciadores del gimnasio, se destacan el
equipamiento del recinto y el servicio que ofrecen los profesionales de apoyo en el gimnasio.
La existencia de profesores o instructores que se encarguen de las actividades específicas de
centro y de la preparación de los usuarios, hace que aumente el valor añadido del centro con
respecto a sus competidores. También, la existencia de una maquinaria muy variada y
especializada, es un valor que influye en la gente para querer apuntarse el centro, así como
otros factores como la iluminación, la ambientación del local, la música que se utiliza en las
clases y de fondo en el entrenamiento, etc.
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DETRÁS
Las posibilidades de la realización de una integración vertical hacia detrás es muy improbable.
Los clientes de los gimnasios son usuarios finales y, por tanto, si quisieran adentrarse en la
creación de una entidad de actividades deportivas, tendrían que crearla desde cero, incluyendo
todo el desembolso económico necesario para su creación, los costes burocráticos, y el tiempo
necesario para poder realizar el proyecto.
Pero, aunque no es muy común, en ciertas ocasiones se observa que alguna persona muy
interesada en el sector de la actividad física, cliente de este tipo de centros, con el tiempo,
acaba creando la suya propia.
7
4.2.3.3 COMPETIDORES
POTENCIALES
Este factor hace referencia a las nuevas empresas que pueden entrar a competir en un sector.
Éstas suponen una amenaza para el sector, ya que se va a intensificar la competencia actual y
se va a reducir el atractivo del mismo.
AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS
Dentro de este grupo se incluyen las empresas que, aunque no se encuentran dentro del
mismo grupo de acción de la entidad que se analiza, tienen características similares a la
organización y pueden llegar a ser posibles competidores en un futuro. En el caso de este
estudio, se incluyen los gimnasios que pueden llegar a ser una amenaza directa más al
gimnasio Olympia en Alcoy.
Actualmente, en el grupo en el que se encuentra el gimnasio Olympia está colmado de
competidores directos, entre los que se incluyen Kikotraining, el polideportivo Eduardo Latorre,
Ben Gym y GelRousGym. Pero, además de estos gimnasios, existen distintos que están
identificados en otros grupos estratégicos, siendo por tanto posibles nuevos competidores de
la empresa.
El grupo estratégico más relacionado con el actual está compuesto por Urban Padesport, De
Barry, Holistic Fit y Curves. Este grupo se caracteriza por tener unos precios similares a los
gimnasios del grupo de acción de Olympia, pero realizan o bien pocas actividades, o que se
centran mucho en actividades relacionadas con un mismo fin específico. Para concretar más,
por ejemplo, si Urban Padesport amplía el número de actividades, al ser un recinto bastante
extenso, podría convertirse en un competidor similar al gimnasio que se analiza. Por su parte,
tanto el gimnasio De Barry como Holistic Fit tienen locales más limitados y con posibilidad de
realizar menos actividades y más específicas para un campo determinado, como, por ejemplo,
en el segundo, se analiza muy de cerca la salud emocional del usuario. Por el contrario, el
gimnasio Curves está especializado solamente en mujeres, y no puede considerase como
posible potencial, ya que el número de usuarios posibles que puede llegar a tener está muy
sesgado.
Otro grupo que puede llegar a ser competidor directo es el formado por el gimnasio EPSA y el
gimnasio del polideportivo Francisco Laporta. Estos dos recintos son diferentes a los demás, ya
que uno está ligado directamente a los intereses de la UPV y el otro al municipio de la ciudad.
Además, estos gimnasios cuentan con pocas actividades que pueden llegar a ofrecer al usuario,
debido al espacio reducido de sus recintos. Por el contrario, y a diferencia de otros gimnasios,
estos tienen otras actividades diferentes para los clientes, gracias a la posibilidad de reserva de
una gran cantidad de pistas por parte de sus usuarios. En la EPSA se puede llegar a reservar las
pistas de padel, de tenis de mesa y la pista polideportiva central. Por su parte, siendo socio del
polideportivo, se pueden reservar bien las pistas de padel y de tenis, así como las pistas
polideportivas del pabellón y exteriores. Así que, si se llegaran a aprovechar de este producto
diferencial, podrían incluirse dentro del mismo grupo del Olympia.
7
Por otro lado, hay que tener en cuenta la posibilidad de que nuevas empresas decidan unirse al
sector donde compite el Olympia. Estas nuevas empresas se deben considerar, ya que pueden
provocar que el atractivo del sector disminuya y suponer así una amenaza para la empresa.
7
Así que estos son los principales grupos estratégicos que pueden llegar a hacer una
competencia directa al gimnasio Olympia. Para que los lleguen a ser, el primer grupo debería
aumentar la variabilidad de sus actividades y, el segundo aprovecharse mejor de sus recursos
diferenciales para poder captar a más clientes. Además, se debe considerar la llegada de
nuevas empresas que puedan aparecer como un factor importante para el rendimiento del
sector.
ATRACTIVO DEL SECTOR
El sector de las actividades deportivas en la ciudad está muy demandado, en gran parte por las
actividades al aire libre, debido a la situación geográfica en la que se encuentra. La ciudad se
encuentra a 600 metros por encima del mar y está rodeada de paisajes naturales montañosos
ideales para la práctica del deporte, como para senderismo, running o montañismo.
Además, la ciudad cuenta con instalaciones municipales que están preparadas para acoger a un
gran número de usuarios que quieran realizar deporte en ellas. Por ello, con las instalaciones
públicas y privadas creadas, lo que se pretende es que la actividad física no cese en la ciudad y
que se incremente para las personas.
Por lo que respecta al subsector gimnasios, es un sector que está en auge, debido en gran
medida a la adaptación de los tradicionales gimnasios a una nueva clase especializada es otras
actividades. Esto se debe a que los nuevos usuarios quieren realizar, además de la típica
actividad física de musculación y preparación, otras actividades que pueden darse en los
gimnasios, como las diversas clases ofertadas o cursos especializados para crossfit, por
ejemplo.
BARRERAS DE ENTRADA
La principal barrera de entrada que se experimenta en el sector para la creación de nuevos

gimnasios en Alcoy, es que actualmente, existe una extensa variedad de gimnasios y de clubes
dirigidos a la actividad física en la ciudad, y que, además, estas entidades cubren todos los
rangos de edad, ya sean para público infantil, juvenil, adulto y de la tercera edad. Este hecho
puede ser un gran inconveniente para empresas externas a la ciudad que quieran empezar a
realizar sus actividades en Alcoy, ya que va a ser complicado el encontrar suscriptores que
quieran unirse a la entidad.
Otro factor importante para la inclusión de nuevos gimnasios en la ciudad es el coste que
supone para las entidades tanto el precio del alquiler del local apropiado, como otros gastos
que se pueden dar para la adecuación del local para que pueda ser adecuado para su
uso como
gimnasio. Actualmente, el precio medio del alquiler de un local de 300 ��2 es de 1.000€ en
Alcoy,
independientemente de las reformas que se quieran realizar en su interior. Por ejemplo, si se
pretende demoler algunas actuaciones previas, el precio ronda los 750€, la albañilería
empleada para la reforma podría costar casi 2.000€, la climatización y ventilación del local
tiene un precio de 12.000€, y el equipamiento y el nuevo mobiliario mínimo va a suponer un
coste de 13.500€. Además, habría otros muchos costes derivados que no se incluyen, como
7
son la electricidad, la iluminación, la pintura, etc. Finalmente, el coste principal va a ser la
compra del equipamiento de la maquinaria fitness para el gimnasio, que va a depender
bastante del tamaño del gimnasio, pero donde el coste medio del material es de 130.000€.
7
Como barrera de entrada también se destacan el cumplimiento de las normativas vigentes

establecidas por la Comunitat Valenciana, ya que no solamente suponen un gasto para la
entidad el acondicionamiento del lugar, sino que además es una responsabilidad social y
jurídica para la empresa.
Otro punto que se debe destacar, es la diferenciación entre las empresas del sector, ya que
cuentan con una variada gama de servicios, actividades y promociones para los clientes y
suscriptores actuales, por tanto, esto supone una fidelización de los mismos, y resulta
complicado que se unan a nuevos gimnasios.
REPRESALIAS DEL SECTOR
Las represalias del sector son bastante bajas, debido a que las entidades actuales están
enfocadas en gran medida a la competencia entre sí más que al impedimento de nuevas
entradas de empresas al sector. Sin embargo, si llegara a suceder, se produciría una unión de
las empresas actuales contra las de nueva incorporación.
4.2.3.4 COMPETIDORES
ACTUALES
N.º DE COMPETIDORES
Las personas normalmente no buscan desplazarse grandes distancias para realizar ejercicio, y
menos si tienen que cambiar de una ciudad a otra. La población desea en gran medida, tener
cerca de sus hogares el gimnasio para cuando se acabe la actividad poder seguir cuanto antes
con las labores del día. Por tanto, en el análisis es necesario centrarse exclusivamente en
centros ubicados en Alcoy, que es donde se sitúa el público objetivo.
Pero, como ya se ha expuesto anteriormente, todos los gimnasios ubicados en la
ciudad no son competencia directa del Olympia, solo van a ser considerados como
competidores actuales a los centros ubicados dentro del grupo estratégico del Olympia. Este
grupo es el grupo más numeroso, por tanto, supone un mayor equilibrio en el sector, tanto a
nivel precios como actividades, y una mayor intensidad de acción para las empresas incluidas
en él.
Los competidores actuales son Kiko Training, el Complejo Deportivo Municipal Eduardo
Latorre, GelRous Gym y Ben Gym.
A continuación, se expone una tabla comparativa de estos gimnasios:

CDM
KIKO TRAINING EDUARDO GELROUS GYM BEN GYM OLYMPIA
LATORRE
7
Lunes a
Lunes a jueves Lunes a jueves Lunes a viernes
6:45-21:00h. viernes 7:00- 6:30-22:00h. Lunes a viernes 6:00-22:30h.
21:30h. 7:00-10:00h.
HORARIOS Viernes 6:45- Viernes 7:15- Sábado 9:00-
Sábado 9:00- Sábados 10:00-
20:00h. Sábado 13:15h, 15:30- 14:00h, 17:00-
14:00h, 13:30h
9:00-11:00h 21:00h. 20:00h.
16:00-20:00h
7
Domingo Sábados .30- Domingo 10:00-
9:00-14:00h 13:00h 14:00h
Polígono Cotes
Carrer Juan Baixes, Carrer
Avinguda d'Elx, 38. Carrer Perú, Carrer Agres 8,
UBICACIÓN Gil Albert, 6. Filà Almogàvers
03801 38. 03803 03802
03804 I,
03804
TARIFA ESTARDAR 35 € 38,90 € 32 € 36 € 49,30 €
Clases diarias,
Gran selección
además de
de actividades,
disponibilidad Selección de
Gran selección tanto para
de alquiler de clases poco
Muchas actividades de actividades piscina como en
pistas de variada, pero a
cambiantes. GAP, físicas. GAP, las salas. Yoga,
padel. Cuenta varias horas
Ciclo Indoor, Defensa Tonificación,
con adaptadas al
Calistenia, Kids y Personal, Gimnasia de
Aquagym, usuario.
Crosskids,programa Zumba, Pole Mantenimiento,
ACTIVIDADES aquafitness, Funcional,
Desde Cero, Dance, TRX, Hiit, AFG, Ciclo,
spinning (4 Spining,
Pilates, Karate, Boxeo, Pilates, Cross,
tipos), Pilates,
Boxtraining, Open Fitball, TRX, etc.
postural Estiramientos,
Box, Hatha Yoga, Capoeira, Body Piscina:
concept, Cardio, Yoga,
etc. Combat, Bjj, Aquasalud,
GAP, Training Zumba, Body
etc. fitness,
Xpress, Body Combat
gimnasia,
Shape, STEP,
Aquatono, etc.
TRX.
Tratamiento
Cuenta con un
semipersonal con
equipo de
entrenamiento Organización Cursos y clases
fisioterapeutas.
individualizado. de cursos y especializados
Cuenta con
Preparación para Servicio de talleres de en ciertos
SERVICIOS cursos
oposiciones y fisioterapia baile, artes momentos del
COMPLEMENTARIOS ofertados
pretemporadas. en el centro. marciales, año, como
extras durante
Organización de yoga, aeróbic, baile, P13
ciertos
campus y de etc. dance, etc.
momentos del
competiciones
año.
especializados.
74
320 m2 de
Complejo instalaciones.
deportivo con Sala de 3 salas de
salas musculación, musculación, 2
polivalentes, zona pistas de
3000 m2. 4 zonas
piscina cardiovascular, squash, 2 salas
divididas para Tiene una
INSTALACIONES climatizada, sauna y de ciclo y
realizar las superficie de
(Salas y pistas) dos pistas de masaje, cintas, 5 salas
actividades y 1000 m2,
pádel, sala de además de habilitadas para
clases.
fitness, otra sala las clases y una
saunas, donde se piscina
jacuzzis, realizan las climatizada
hidromasajes. clases
colectivas
Ilustración 33: Tabla comparativa con empresas del sector. Fuente: Elaboración propia
RITMO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR
Actualmente, el sector del fitness tiene una evolución y crecimiento en el país que sigue la
misma línea que las tendencias de los países líderes en el sector, como son EEUU, Alemania y
el Reino Unido. El número de socios ha ido aumentando en los últimos 5 años, donde la
tendencia muestra un crecimiento del 3% respecto al año anterior.
En cambio, en la ciudad de Alcoy el crecimiento del sector sigue un ritmo mucho más pausado,
debido a que la mayoría son pequeños empresarios y locales, que son los que principalmente
crean este tipo de negocio, el cual requiere una inversión inicial elevada para poder empezar el
proyecto, y logra se competencia de los actuales.
BARRERAS DE SALIDA
Las barreras de movilidad no son muy altas y es difícil establecer barreras de entrada, ya que
este es un mercado fácil de acceder, pero, sin embargo, para que un gimnasio llegue a tener
éxito si entra en otra actividad a la que actualmente ofrece, debería de competir con precios
aún más bajos ofreciendo servicios diferenciales, y debido a la baja diferenciación actual, no se
vuelve tan accesible debido a que esto podría suponer un coste.
En este tipo de mercado, donde los precios son bastante parejos, prácticamente todos los
gimnasios ofrecen el mismo servicio con unas condiciones similares.
En lo que respecta a las barreras de salida, son medias. El coste que supondría el
desmantelamiento del lugar de trabajo suele ser alto. Es decir, desmontar las máquinas e
intentar vender el equipo, despedir a los trabajadores o intentar traspasar el negocio, por
ejemplo, supone un coste muy significativo.
4.2.3.4 PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
7
CUMPLIMENTACIÓN DE LAS NECESIDADES
En los últimos años, en España, la actividad física ha supuesto un centro de interés para la
población, siendo además un fenómeno de moda. Por ello, el número de deportistas aumenta
año tras año, y las necesidades y motivaciones de éstos cambian también.
El motivo principal por el que la gente realiza deporte es porque permite ejercitarse
físicamente y mantener su condición física. Otro de los principales motivos es que, gracias al
deporte, la gente puede relajarse y distraerse, ya que es un ocio que se practica en el tiempo
libre.
Por ello, para poder cumplir estas necesidades y motivaciones de la población, existen otros
servicios o productos ajenos a los gimnasios, que pueden cumplir con dichas necesidades.
Cualquier otra forma de hacer deporte que no sea dentro de un gimnasio es una amenaza para
el sector. Por ejemplo, se incluyen en este punto las actividades que la gente puede realizar al
aire libre, en polideportivos o incluso en sus propios hogares.
En Alcoy, la gran variedad de deportes que se pueden practicar es una ventaja para el
deportista. Existen en la ciudad más de 90 clubs especializados en una amplia diversidad de
actividades deportivas. Existen clubs de fútbol y fútbol sala, baloncesto, de atletismo, de
patinaje artístico y hockey sobre patines, de gimnasia rítmica, de ciclismo, montañismo, de
running, de billar, de ajedrez, de golf, de kárate, taekwondo, tenis, de natación, de pilota
valenciana, triatlón y de automovilismo.
En la zona de Alcoy la existencia de muchas zonas al aire libre para poder realizar deporte,
puede resultar un inconveniente para que la gente quiera apuntarse a un gimnasio solo por el
hecho de querer realizar deporte. Se incluyen como espacios naturales la Vía Verde donde se
puede andar, correr o ir en bicicleta, y el Parque Natural de la Sierra de Mariola y del Carrascal
de la Fuente Roja, que son dos parajes naturales ideales para poder montañismo e incluso
correr en la zona. Los polideportivos públicos también suponen una amenaza para los
gimnasios, y en Alcoy, además del Polideportivo Municipal Francisco Laporta, existen muchas
pistas polideportivas donde la población puede realizar actividad física. Este tipo de pistas se
ubican alrededor de toda la ciudad, como el área deportiva del Romeral y la del Camí y las
áreas municipales de skate y de BMX.
Por otro lado, existen piscinas municipales en la ciudad que pueden suponer un problema para
el gimnasio Olympia, ya que algunos usuarios únicamente se registran para el uso de la piscina
en el centro. Así pues, las piscinas que pueden ser una amenaza son la piscina municipal José
Trenzano Alós, la piscina de Caramanchel Juan Agudo Garat, y la piscina de Batoi.
Finalmente, para cumplir con la necesidad de relajación, también es posible que la población
quiera registrarse en centros especializados únicamente en este aspecto. Dentro de este tipo
de centros se incluyen los recintos de yoga, de estética, centros de osteopatía y masajes, y
centros especializados en el control de cuerpo y mente.
PRECIO DEL PRODUCTO SUSTITUTIVO
Como se ha observado en el punto anterior, existen muchas actividades sustitutivas los

gimnasios, y es por ello que se necesita comparar su precio para poder observar si estos van a
ser unos productos sustitutivos rentables para el consumidor.
7
A partir de la siguiente tabla resumen, se indica el precio medio que tienen las actividades
relacionadas con el deporte, y las sustitutivas:
ACTIVIDAD FÍSICA Y OCIO PRECIO/MES (2 SESIONES CADA
SEMANA)
Práctica deportiva en gimnasio 30-60€
Práctica deportiva en club 20-70€
Práctica deportiva en parque, casa e 0€
instalaciones no reguladas
Práctica deportiva en instalaciones 15-30€

municipales
Centros estéticos y de cuidados del 250-450€

cuerpo
Ir al cine 58-80€
Ilustración 34: Tabla de precios de productos sustitutivos. Fuente: Elaboración propia
Con esta tabla se puede explicar que existe una gran variación de precios según como se desee
cumplimentar las necesidades de ejercitarse físicamente y de relajación.
Como se puede observar, el precio de apuntarse a un gimnasio o a un club es prácticamente el

mismo, aunque se vayan a realizar servicios muy diferentes. Un club especializado en un
deporte concreto propone un grupo concreto para practicarse, donde hay horarios y sesiones
organizadas todas las semanas. Un gimnasio propone una serie de actividades muy diversas a la
de los clubs, aunque el ambiente en su interior no es el mismo. Es decir, ambos propones un
mismo tipo de actividad, pero las infraestructuras son muy diferentes.
Otras actividades que relacionadas con el deporte y que son más baratas que las anteriores son
las que se pueden realizar o bien en el parque, en casa, o en las instalaciones municipales
adaptadas para ello. Así que este público no es un cliente potencial del gimnasio, ya que
prefiere realizar sus actividades al aire libre en gran medida, y no tiene interés en pagar y
practicar deporte en un gimnasio.
Por lo que respecta a los centros estéticos y de cuidados del cuerpo, los usuarios que acceden
suelen tener un interés poco relacionado con la actividad física. Por tanto, tampoco se
considera como un posible cliente potencial de los gimnasios. El mismo caso sucede con los
usuarios que prefieren ir a cine o ver cualquier otra obra cultural, ya que éstos tampoco
quieren realizar ninguna actividad física en el proceso, y solamente quieren cumplir con la
necesidad de relajación y distracción.
4.2.3.5 AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
7
A continuación, se van a presentar en una tabla resumen, las principales amenazas y

oportunidades obtenidas con el modelo de las 5 Fuerzas de Porter, para el gimnasio Olympia
de Alcoy:
FUERZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES
1. Alto poder de negociación de los
1. Nuevo tipo de proveedores: Los
proveedores. Solo 3 proveedores
vendedores por internet.
principales de material deportivo.
1. Proveedores
2. La mayoría de gimnasios tienen los 2. Baja probabilidad de integración
mismos proveedores. vertical hacia delante.
3. El tipo de clientes que puede acceder a

los gimnasios es muy variado.
4. El poder de negociación de los clientes
3. Los clientes tienen la opción de cambiar es bajo, ya que son los consumidores
2. Clientes de gimnasio si no se cumplen las finales
necesidades 5. Diferenciación: Se cumple la necesidad
de una gran variación de actividades
6. La integración vertical hacia atrás es
muy improbable
4. Probabilidad media de unión de 7. No existe un alto nivel de represalias
gimnasios de otros grupos estratégicos. del sector.
8. Barreras de entrada al sector altas: la
3. Competidores inversión para nuevos gimnasios es
potenciales 5. Existencia de gimnasios con actividades elevada.
diferenciales a los actuales 9. Los usuarios actuales de los gimnasios
son muy fieles. Va a resultar complicado
convencer para unirse.
6. Existen muchos competidores en el
grupo estratégico 10. El crecimiento del sector en España es
positivo en los últimos años.
7. El crecimiento del sector en Alcoy es
4. Competidores menor que en el territorio español.
actuales
8. Las barreras de movilidad son altas, ya 11. Ante una posible salida, se puede
que el cambio de actividad es difícil en el vender el material y poder recuperar
sector. parte del dinero invertido.
9. Las barreras de salida son altas
10. Gran variedad de productos
sustitutivos. 12. Las actividades relacionadas
5. Productos
11. El precio de realizar deporte al aire directamente con el ocio pueden llegar a
sustitutivos
libre y en instalaciones municipales es ser más caras.
barato
Ilustración 35: Tabla de amenazas y oportunidades por el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Fuente: Elaboración
propia
7
Por tanto, después del análisis del microentorno se puede confirmar que existen muchos
factores que pueden influir en el devenir de la empresa, y por ello, Olympia debe considerar
estos factores para poder plantear una estrategia futura y conseguir el éxito deseado.
CAPÍTULO 5:
ANÁLISIS INTERNO
7
5. ANÁLISIS
INTERNO
El análisis interno de la empresa representa una parte importante del plan estratégico, y
consiste en el estudio y el análisis de los diferentes factores o elementos que conforman una
empresa. Con este análisis se pretende evaluar los recursos de los que dispone la empresa y
así conocer la situación en la que se encuentra, para poder saber y destacar sus capacidades.
Además, con este análisis se pretende identificar las fortalezas y debilidades, para así poder
crear las estrategias más adecuadas para potenciar y sacar ventaja de las fortalezas y
estrategias para combatir o neutralizar las debilidades.
Los recursos son los activos de que dispone la empresa para llevar a cabo una estrategia
competitiva. Algunos de ellos aparecen en los estados contables de las organizaciones, los
recursos tangibles, y otros no aparecen, los recursos intangibles.
Las capacidades son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar las
actividades de la empresa a partir de los recursos disponibles, es decir, permite coordinar los
recursos de los que dispone la empresa.
Para realizar el análisis interno se elabora un análisis funcional en el que se indican todos los
recursos relevantes de la empresa, de los que se van a extraer las capacidades relacionadas con
cada recurso. A continuación, se van a comparar las capacidades con las de su principal
competidor. Finalmente, se puntúan las capacidades en relación al principal competidor para
ver cuál es la fortaleza relativa de cada capacidad.
A partir de este análisis se van a extraer las fortalezas y debilidades que se van a añadir al DAFO
final, para obtener el punto de partida inicial para formular las estrategias.
5.1 Identificación de recursos
Como ya se ha explicado, los recursos de una empresa son todos sus activos, los bienes
tangibles e intangibles que contribuyen al funcionamiento adecuado de la misma y que son
necesarios para que se puedan lograr los objetivos propuestos. Los tangibles son aquellos que
tienen una parte material y son cuantificables, como por ejemplo el mobiliario, maquinaria o
construcciones. Los recursos intangibles son aquellos que no son medibles, ni cuantificables.
Por otra parte, se diferencian en recursos humanos y no humanos.
En la siguiente lista se presentan los recursos con los que cuenta el Gimnasio Olympia,
identificados mediante códigos para poder ser relacionados más tarde con las capacidades.
CÓDIGO RECURSOS TANGIBLES FÍSICOS CÓDIGO RECURSOS TANGIBLES FÍSICOS

R1 SALA DE ACTIVIDADES R45 MANTAS
8
R2 3 SALAS DE MUSCULACIÓN R46 MAGIC CIRCLE

R3 SALA DE YOGA R47 BICILETA ESTÁTICA (20)
R4 SALA DE CICLO R48 CINTAS DE CORRER (8)
R5 SALA DE AERÓBIC R49 BANCO DE MUSCULACIÓN
R6 SALA DE MANTENIMIENTO R50 REMO EN PUNTA
R7 SALA DE POL-VIB R51 FLEX/EXTEND PIERNAS
R8 SALA DE CROSS R52 LEG PRESS
R9 SALA DE ELÍPTICAS/REMOS/STEPS R53 GEMELOS SENTADO
R10 SALA DE FITNESS R54 POWER LEG
R11 2 PISTAS DE SQUASH R55 PRESS DE HOMBROS
R12 GRADA PARA ESPECTADORES R56 PECTORAL FLY
R13 PISCINA R57 M520 BÍCEPS
R14 DUCHAS R58 BARRA PARA PESA (9)
R15 VESTIDORES R59 BARRA DE PARED
R16 BAÑOS PARA HOMBRES Y MUJERES (SEPARADOS) R60 MANCUERNA HEXAGONAL
R17 2 MÁQUINAS EXPENDEDORAS R61 KETLEBELL
R18 EQUIPO PARA CARDIO R62 CHALECO DE LASTRE
R19 EQUIPO PARA YOGA R63 MUÑEQUERAS/TOBILLERAS
R20 EQUIPO PARA PISCINA R64 PUSH UP WHEEL
R21 EQUIPO PARA CROSS R65 BALON LASTRADO
R22 POLEAS PARA POL VIB R66 BALON MEDICINAL
R23 MÁQUINAS VIBRADORAS PARA POL VIB R67 FITBALL (3)
R24 BANCOS R68 FITBALL CON ELÁSTICOS
R25 BARRAS R69 BARRAS PARALELAS
R26 MANCUERNAS R70 ARO TONIFICADOR PILATES
R27 CORREAS DE SUSPENSIÓN R71 BOSU
R28 BANDAS ELÁSTICAS R72 ARO LASTRADO
BODY POWER APARATO DE
R29 CAJONETAS R73 TONIFICACIÓN
R30 PICAS R74 BALANCE PAD
R31 FIBALL R75 CUERDAS PARA SALTAR
R32 PELOTAS PARA PILATES R76 CORREAS DE ESTIRAMIENTO
R33 ESCALONES R77 MINI BAND CERRADA
R34 CUERDAS R78 RULO DE ESPUMA
R35 PESAS RUSAS R79 BÁSCULA
R36 ESTERILLAS R80 TABLA DE EQUILIBRIO
R37 RUEDA ABDOMINAL R81 AB MAT
R38 TUBO DE RESISTENCIA R82 BEBEDORES
R39 STEPS R83 BOTIQUÍN PRIMEROS AUXILIOS
R40 COLCHONETAS R84 TELEVISIONES (3)
R41 ELÁSTICOS R85 TAQUILLAS (3)
R42 SUSPENSIÓN R86 WIFI
R43 BLOQUES DE YOGA R87 PANEL DE CORCHO INFORMATIVO
8
BOTES DE GEL HIDROALCOHÓLICO

R44 SOPORTES DE MADERA R88 (SE RENUEVAN DIARIAMENTE)
R89 IMPRESORA
R103 MONITOR DE CICLO INDOOR
R104 MONITOR DE CROSS (2)
R105 MONITOR DE ZUMBA
R106 MONITOR DE PILATES (2)
R107 MONITOR DE PISCINA
R108 MONITOR DE CARDIO
R109 PERSONAL DE MANTENIMIENTO
R110 RECEPCIONISTA (3)
R111 ADMINISTRADOR EXTERNO
R112 PERSONAL DE LIMPIEZA (4)
R113 1030 SOCIOS REGISTRADOS
CÓDIGO RECURSOS TANGIBLES FINANCIEROS
R90 PAGO POR SERVICIOS

R91 INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPAMIENTO: 630.000€
R92 SIN DEUDAS CON PROVEEDORES
CÓDIGO RECURSOS INTANGIBLES NO HUMANOS
R93 PÁGINA WEB

R94 DESCUENTOS POR DEPENDENCIA
R95 CORREO ELECTRÓNICO
R96 CONTACTO POR REDES SOCIALES
ACUERDOS CON EL CENTRO DE DEPORTE DE
R97 ALCOY
REALIZACIÓN DE EVENTOS Y NUEVAS
R98 ACTIVIDADES
R99 SISTEMA DE RESERVA DE INSTALACIONES
R100 LA EMPRESA ES RECONOCIDA COMARCALMENTE
R101 RELACIÓN FORMAL CON EMPRESAS DEL SECTOR
R102 36 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL SECTOR
CÓDIGO RECURSOS INTANGIBLES HUMANOS

AMPLIA EXPERIENCIA DEL PERSONAL EN EL
R114 SECTOR
R115 MONITORES ESPECIALIZADOS EN EL BIENESTAR FÍSICO Y EMOCIONAL
R116 LOS INSTRUCTORES SON MULTIFUNCIONALES
R117 ALTA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
R118 CURSOS DE FORMACIÓN PARA MONITORES
R119 CURSOS PREPARATIVOS PARA LA RECEPCIÓN
8
R120 EXPERIENCIA EN ORGANIZACIÓN DE LOS HORARIOS Y LAS CLASES GUIADAS
5.2 Identificación de las capacidades
Un análisis funcional es también conocido como gestión por competencias. Es decir, se

pretende conocer las competencias de cada miembro del grupo o sector de la empresa, y
tener identificado por qué y para que se realiza cada función.
Con esta herramienta se pretende optimizar la eficacia y, en conjunto, ayuda a evaluar

competencias, detectar nuevas oportunidades y optimizar el trabajo.
A continuación, se muestra la relación de las capacidades con los recursos mostrados

anteriormente, dividido por áreas y especificando el código a la izquierda en cada situación:
ÁREA DE RECEPCIÓN
C1 Capacidad de dar información sobre los servicios a cualquiera que quiera saberlo
(R87, R89, R93, R110)
C2 Capacidad básica de ofrecer un sistema de control del usuario por reconocimiento
facial (R106, R119)
C3 Capacidad de ofrecer un sistema de control de las instalaciones mediante el
programa de reservas (R110, R93, R99)
C4 Capacidad del personal para responder dudas sobre servicios o actividades, actuales
o futuras (R95, R98, R110, R120)
C5 Baja capacidad para atender a más de una persona a la vez
C6 Capacidad de programar y ordenar las actividades que realiza el gimnasio (R93, R99,
R110, R119, R120)
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
C7 Capacidad de ofrecer nuevas actividades cuando se requiera (R98, R114, R116)
C8 Baja capacidad de ofrecer torneos o competiciones
C9 Baja capacidad de ofrecer eventos conjuntos con otras entidades
C10 Capacidad de ofrecer descuentos a los usuarios (R91, R101)
C11 Capacidad de contacto fácil para los clientes y no clientes (R93, R94)
C12 Capacidad media para ofrecer las actividades desde la página web y las RRSS (R93,
R94)
C13 Nula capacidad para ofrecer ayudas a deportistas de élite
C14 Baja capacidad de dividir y reducir el trabajo administrativo
C15 Capacidad de ofrecer programas con la colaboración de otras entidades (R94, R101,
R102)
C16 Baja capacidad de negociación con los proveedores, sin acuerdos preestablecidos
C17 Nula capacidad para ofrecer patrocinios
C18 Baja capacidad para llevar la contabilidad desde la misma empresa
ÁREA MULTIDEPORTES
C19 Capacidad de ofrecer reservas de pistas (R93, R96, R110)
8
C20 Capacidad de ofrecer clases de diferentes disciplinas (R103, R104, R105, R106, R107,
R108, R115, R116, R118, R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8, R9, R10, R13)
C21 Capacidad para realizar actividades acuáticas y servicios de piscina (R13, R107)
C22 Baja capacidad de realizar torneos y ligas de cualquier deporte que se oferta
C23 Capacidad de incluir nuevas disciplinas deportivas en el centro (R1, R110, R116,
R118)
C24 Capacidad de los instructores para realizar diversas disciplinas (R103, R104, R105,
R106, R107, R108, R116, R118)
C25 Capacidad para ofrecer material a los usuarios para el ejercicio (R24, R25, R30, R33,
R34, R36, R37, R39, R44, R45, R62, R63, R75, R79)
C26 Baja capacidad para ofrecer deportes de equipos, solo squash
SERVICIOS AUXILIARES
C27 Capacidad de ofrecer servicios de higiene personal a los usuarios (R14, R15, R16,
R88, R112)
C28 Nula capacidad de proporcionar aparcamiento a los usuarios
C29 Capacidad de ofrecer bebidas y snack (R17, R82)
C30 Capacidad de modificar la temperatura de las instalaciones (R110, R119)
C31 Capacidad de ofrecer servicio de taquillas públicas y privadas a los usuarios (R85,
R110)
C32 Capacidad de ofrecer servicios los sábados y domingos
C33 Capacidad de ofrecer Wi-Fi en todo el recinto (R86, R110)
C34 Capacidad media para poder socorrer al usuario en caso de urgencia médica (R83,
R110, R119)
ÁREA DE LAS CLASES GUIADAS
C35 Capacidad para impartir clases dirigidas (R103, R104, R105, R106, R107, R108, R114,
R115, R118)
C36 Capacidad de impartir clases en equipo (R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8, R9, R10, R13,
R114, R117)
C37 Capacidad para poder ofrecer más de una clase al mismo tiempo (R1, R2, R3, R4, R5,
R6, R7, R8, R9, R10, R13)
C38 Capacidad de agregar nuevas clases a la oferta programática (R98, R110)
C39 Capacidad de ofrecer equipo para los usuarios en las sesiones (R18, R19, R20, R21)
C40 Baja capacidad de ofertar clases dirigidas sábados y domingos
C41 Capacidad de dar cursos formativos para los instructores (R114, R118)
ÁREA DEPORTES (GENERAL)
C42 Capacidad de ofertar muchos deportes a los usuarios (R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8,
R9, R10, R11, R13)
C43 Capacidad de ofertar modalidades de deporte acuáticas (R13, R107)
C44 Baja capacidad de organizar eventos
C45 Capacidad de acceso a las instalaciones en fines de semana (R110, R113)
C46 Capacidad de poder ofertar varias máquinas similares al mismo tiempo y evitar el
tiempo de espera (R11, R47, R48, R49, R50, R51, R52, R53, R54, R55, R56, R57, R58,
R59, R60, R68, R69, R73, R74, R80, R81)
ÁREA DE ACTIVIDADES DE MUSCULACIÓN
84
C47 Capacidad de proponer programas personalizados a los objetivos de cada miembro

(R103, R108, R114, R117)
C48 Capacidad de ofrecer equipo para que los usuarios puedan entrenar a su gusto (R34,
R35, R40, R59, R60, R62, R63, R75)
C49 Capacidad de monitorizar y apoyar el entrenamiento con instructores de sala (R79,
R104, R108, R115)
C50 Capacidad de movilidad entre máquinas para los usuarios (R2, R99)
C51 Capacidad de ofertar varias máquinas para realizar ejercicios similares (R47, R48,
R449, R50, R51, R52, R53, R54, R55, R56, R57)
Ilustración 36: Tabla de capacidades del Olympia. Fuente: Elaboración propia
5.3 Evaluación de los Recursos y

Capacidades
Para la evaluación de las capacidades obtenidas para el gimnasio Olympia de Alcoy, se va a

realizar una tabla identificando las mismas mediante su código otorgado anteriormente, y
midiendo la capacidad según su valor competitivo. Los valores que se van a representar, son
Muy Negativo, Negativo, Indiferente, Positivo y Muy Positivo.
MN N I P MP
C1 X
C2 X
ÁREA DE C3 X
RECEPCIÓN C4 X
C5 X
C6 X
C7 X
C8 X
C9 X
C10 X
C11 X
ÁREA DE C12 X
ADMINISTRACIÓN C13 X
C14 X
C15 X
C16 X
C17 X
C18 X
C19 X
ÁREA C20 X
MULTIDEPORTES C21 X
C22 X
8
C23 X
C24 X
C25 X
C26 X
C27 X
C28 X
C29 X
SERVICIOS C30 X
AUXILIARES C31 X
C32 X
C33 X
C34 X
C35 X
C36 X
C37 X
ÁREA DE LAS
C38 X
CLASES GUIADAS
C39 X
C40 X
C41 X
C42 X
ÁREA DE C43 X
DEPORTES C44 X
(GENERAL) C45 X
C46 X
C47 X
ÁREA DE C48 X
ACTIVIDADES DE C49 X
MUSCULACIÓN C50 X
C51 X
Ilustración 37: Tabla de capacidades puntuada del Olympia. Fuente: Elaboración propia
Esta tabla es un dibujo inicial de cuáles son las capacidades que la empresa tiene y cuáles no.
A continuación, se va a mostrar un perfil estratégico donde estas capacidades se van a

comparar con sus principales competidores para poder mostrar cuáles van a ser
definitivamente las fortalezas y debilidades del gimnasio Olympia.
5.4 Perfil
Estratégico
8
En la tabla que se va a mostrar a continuación se van a analizar los recursos y capacidades para
llegar a conseguir una ventaja competitiva sostenible.
8
Para una empresa, no es suficiente sólo con disponer de recursos y capacidades para tener
ventajas competitivas. Es necesario que los mismos sean capaces de explotar las oportunidades
y neutralizar las amenazas, además de que estos sean poseídos solo por un pequeño número
de competidores o que sean difíciles de copiar.
En concreto, los recursos y capacidades de una empresa deben valorarse respecto a dos
criterios clave:
. Importancia Estratégica, para establecer y mantener ventajas competitivas.
. Fortaleza Relativa frente a competidores de los recursos y capacidades clave de la empresa.
Para este proceso se diseña una escala del 1 al 10 en que 1 es la numeración más negativa
posible y 10 es la más positiva posible, para así comparar la propia empresa con la competencia
de forma más específica. En la primera columna se va a representar la IE (Importancia
Estratégica), donde se valora la importancia de dicha capacidad para cualquier empresa del
sector. En la columna final se representa la FR (Fortaleza Relativa), donde se representa la
fortaleza específica del Gimnasio Olympia para cada capacidad, en relación a la fortaleza del
competidor de dicha capacidad.
En el grupo estratégico del gimnasio Olympia los competidores directos son Kiko Training, Ben
Gym, GelRous Gym y el CDM Eduardo Latorre. Para poder realizar el perfil estratégico, se debe
elegir la empresa más semejante a la analizada considerada como competidor directo, y
observar así las ventajas competitivas. Entre todos estos recintos, el gimnasio que realiza las
actividades más parecidas a las que oferta el gimnasio Olympia es el CDM Eduardo Latorre.
Además, este es el complejo más grande y diversificado de todos ellos. Se compone de un área
específica de piscinas, con jacuzzis y sauna, y un área de fitness con 5 zonas diferentes, de
cardio, easy-line, zona de peso libre, etc. Además, cuenta con un área de salud, una zona
exterior con pistas de pádel y una sala disponible para alquiler.
Por tanto, en el análisis del perfil estratégico, se van a comparar directamente estas dos
empresas, para poder identificar las amenazas y oportunidades dentro del sector.
La gráfica que se representa a continuación muestra el perfil estratégico del gimnasio Olympia,
divididas las capacidades según sus áreas funcionales principales, mostradas también
anteriormente, además del perfil estratégico de la competencia.
Además, se incluye también una puntuación para la Importancia Estratégica (IE), en una
puntuación del 1 al 10, que es la importancia que tiene cada capacidad para cualquier empresa
del grupo estrategia en el que se incluye el Olympia.
A continuación, se muestra el perfil estratégico obtenido de la empresa, dónde X representa al

Olympia y C al CDM Eduardo Latorre.
8
MN N I P MP
IE 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 FR
C1 10 X-C 9,5
C2 9 X C 5
ÁREA DE C3 10 X-C 9,5
RECEPCIÓN C4 10 X-C 9,5
C5 7 X C 3
C6 10 C X 10
C7 9 X-C 7,5
C8 9 X C 3
C9 10 X C 3
C10 7 X C 7
C11 10 C X 10
ÁREA DE
C12 8 C X 8
ADMINISTRACI
C13 6 X C 1
ÓN
C14 7 X C 3
C15 8 X C 7
C16 8 X C 1
C17 6 X C 1
C18 6 X C 1
C19 10 X-C 9,5
C20 10 X-C 9,5
C21 9 X-C 9,5
ÁREA C22 7 X C 1
MULTIDEPORTE
C23 9 X C 7
S
C24 10 X-C 9,5
C25 8 C X 10
C26 7 X C
C27 10 X-C 9,5
C28 6 X C 1
C29 8 C X 10
SERVICIOS C30 8 X-C 7
AUXILIARES C31 10 X-C 9,5
C32 8 X-C 9,5
C33 7 X-C 7,5
C34 9 X C 7
C35 10 X-C 9,5
C36 10 X-C 9,5
ÁREA DE LAS C37 9 X-C 9,5
CLASES C38 8 X-C 7,5
GUIADAS C39 9 C X 10
C40 7 X-C 1,5
C41 8 C X 10
C42 10 X-C 9,5
ÁREA DE C43 9 X C 7
DEPORTES C44 7 X C 3
(GENERAL) C45 9 X-C 9,5
C46 10 C X 8
C47 10 X-C 7,5
ÁREA DE
C48 9 C X 10
ACTIVIDADES
C49 9 X-C 7,5
DE
C50 9 X-C 7,5
MUSCULACIÓN
C51 8 C X 10
Ilustración 38: Tabla de capacidades del Olympia y del CDM Eduardo Latorre. Fuente: Elaboración propia
8
5.5 Matriz Fortalezas y

Debilidades
A partir de la comparativa de las capacidades obtenida en la tabla anterior, se realiza

posteriormente un análisis de las fortalezas y debilidades mediante la matriz F/D. En esta
matriz se diferencian las fortalezas superfluas, que son fortalezas que tienen poco interés en el
sector (- de 5 de IE), la zona irrelevante, que son debilidades que también son poco
importantes en el sector (- de 5 de IE), y las fortalezas clave y las debilidades clave, donde su
relevancia en el sector es importante (+ de 5 de IE).
Por tanto, en la siguiente tabla se muestran las fortalezas y debilidades obtenidas en

comparación con el gimnasio CDM Eduardo Latorre:
Fortalezas
Clave
C10,
C15, C21, C24, C17, C32,
10 C16, C22, C27, C40, C34, C39,
C26, C30, C45 C42,
9 C31, C36,
8 C1, C3, C4
C28 C25 C6, C20, C29
7 C19, C37,
6 C9 C13, C33 C43, C44 C41
5 C2
4
C5, C12,
3 C38 C7 C8
2
C11, C23,
1 C35 C18 C14
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ilustración 39: Matriz F/D del Olympia. Fuente: Elaboración propia
Por tanto, el resultado de la matriz indica que todas las fortalezas y debilidades encontradas
son importantes en el sector, algunas más que otras, pero todas ellas tienen un valor que va a
ser relevante dentro del sector de la actividad deportiva en los gimnasios.
A continuación, se muestra una tabla comparativa de fortalezas y debilidades obtenidas en la

matriz anterior para el Gimnasio Olympia:
9
ÁREAS FORTALEZAS DEBILIDADES

ÁREA DE RECEPCIÓN - Sistema de control de - Sistema de reconocimiento
reservas de las instalaciones. facial basado en la visión del
- Personal capacitado para recepcionista.
dar la información del centro - Solo un recepcionista por
y de sus actividades. turno para atender.
- Se programan las
actividades generales de la
empresa desde este
departamento.
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN -Facilidad de contacto para - Baja capacidad para ofrecer

clientes y no clientes, por torneos y competiciones.
correo, teléfono y RRSS. - Pocos convenios con otras
empresas del sector para
realizar eventos.
-No se ofrecen ayudas para
deportistas de élite.
- Poca capacidad de
negociación con los
proveedores, porque no hay
convenios.
- No se puede reducir el
trabajo administrativo,
cuentan solo con un
administrador externo.
- La página web existe, pero
ofrece poca información.
- No ofrece patrocinios a
deportistas.
- La contabilidad se lleva
desde un agente externo, no
en la propia empresa.
ÁREA MULTIDEPORTES - Se ofrecen clases en - No se pueden realizar

muchas disciplinas. torneos de ningún deporte.
- Se pueden realizar - Las salas del centro están
actividades y clases acuáticas ya ocupadas, y no dispone
en la piscina. de más espacio actualmente.
- Se puede ofrecer material a - Solo ofrece el Squash como
los usuarios para el único deporte por equipos.
entrenamiento.
SERVICIOS AUXILIARES - Se ofrecen y se renuevan - Nula disponibilidad de
productos de higiene aparcamiento privado para
personal al usuario. los usuarios.
90
- Hay dos máquinas de snack - El servicio de socorro para

y bebidas. el usuario es básico, solo con
- WiFi para los usuarios. el botiquín de primeros
- Hay taquillas privadas en el auxilios.
centro y taquillas comunes
en los vestuarios.
ÁREA DE LAS CLASES - Se da el material necesario - No hay actualmente clases

GUIADAS para realizar las clases. los sábados y domingos.
- Se pueden dar más de una
clase al mismo tiempo.
- Se dan cursos formativos
para los instructores.
ÁREA DE DEPORTES - Se pueden realizar muchos - No se organizan eventos.
(GENERAL) deportes en el centro. - No hay salas disponibles
- Gran variedad de máquinas para poder realizar nuevas
para realizar ejercicios modalidades deportivas.
similares.
- Ofrece deportes acuáticos
para los usuarios.
ÁREA DE ACTIVIDADES DE - Las tres salas ofrecen la
MUSCULACIÓN posibilidad de fácil movilidad
para el usuario.
- Empleados cualificados que
ayudan a preparar el
entrenamiento.
Ilustración 40: Tabla de fortalezas y debilidades del Olympia. Fuente: Elaboración propia
Después de realizar el análisis interno se puede comprobar que en la mayoría de áreas hay más
fortalezas que debilidades, por tanto, se deben focalizar los esfuerzos en los puntos débiles
surgidos y mantener los fuertes, ya que de esta forma la empresa podrá conservar su buena
posición frente a los competidores.
5.6 Análisis
DAFO
Para finalizar el Análisis Estratégico, se tiene que realizar el análisis DAFO. Esta herramienta es
un resumen rápido de todo el análisis estratégico interno y externo. Este análisis representa en
una matriz los puntos fuertes y débiles de la organización obtenidos en el análisis interno, así
como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en el entorno,
observadas en el análisis externo.
Es un análisis cualitativo donde se expresa en cada cuadrante de la matriz los aspectos más
relevantes de cada factor. Esto aporta una visión global de la situación actual de la empresa
para diseñar más adelante su estrategia.
91
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Sistema de reconocimiento facial basado 1. Las restricciones por el COVID-19
únicamente en el recepcionista. provocan que menos gente se apunte al
2. Solo hay un recepcionista por turno, para gimnasio.
responder a todo. 2. Elevada tasa de paro en menores de 25
3. Baja capacidad para ofrecer torneos y años.
competiciones. 3. Situación de etapa de ciclo económico
4. Pocos convenios con otras empresas del muy crítica por los efectos de la pandemia.
sector para realizar eventos. 4. La perspectiva económica nacional es de
5. No se ofrecen ayudas para deportistas de déficit económico para los próximos años.
élite. 5. La pirámide poblacional indica que la
6. Poca capacidad de negociación con los población joven es bastante reducida.
proveedores, porque no hay convenios. 6. La situación social y cultural en España se
7. No se puede reducir el trabajo ha visto negativamente afectada por el
administrativo, cuentan solo con un COVID-19.
administrador externo. 7. Las redes sociales pueden tener efectos
8. No se pueden realizar torneos de ningún perjudiciales para los deportistas.
deporte en el centro. 8. Alto poder de negociación de los
9. Las salas multideportivas del centro están proveedores.
ya ocupadas, y no dispone de más espacio 9. La mayoría de gimnasios tienen los
actualmente. mismos proveedores.
10. Nula disponibilidad de aparcamiento 10. Los clientes tienen la opción sencilla de
privado para los usuarios. cambiar de gimnasio si no se cumplen sus
11. El servicio de socorro para el usuario es necesidades.
básico, solo con el botiquín de primeros 11. Probabilidad de unión al grupo
auxilios. estratégico por parte de otros gimnasios de
12. No hay actualmente clases los sábados y la ciudad.
domingos. 12. Existen otros gimnasios con actividades
13. No se organizan eventos. diferenciales a los actuales.
14. No hay salas disponibles para poder 13. Existen muchos competidores en el
realizar nuevas modalidades deportivas. grupo estratégico.
15. La página web existe, pero ofrece poca 14. El crecimiento del sector en Alcoy es
información. menor que en el territorio español.
16. No ofrece patrocinios a deportistas. 15. Las barreras de movilidad entre grupos
17. La contabilidad se lleva desde un agente son altas.
externo, no en la propia empresa. 16. Las barreras de salida del sector son
altas.
17. Existen muchos productos sustitutivos.
18. El precio de realizar deporte al aire libre
y en instalaciones municipales es barato.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Sistema de control de reservas de las 1. Hay muchas subvenciones para los clubs y
instalaciones. gimnasios.
2. Personal capacitado para dar la 2. Decreto 157/2017.
información del centro y de sus actividades. 3. Artículo 55 Ley 2/2011 del Deporte y la
3. Facilidad de contacto para clientes y no Actividad Física de la Comunitat Valenciana.
clientes, por correo, teléfono y por RRSS. 4. Tasa de paro local baja.
4. Se ofrecen clases en muchas disciplinas en 5. El SMI tiene el valor más alto que nunca.
el gimnasio.
92
5. Se pueden realizar actividades y clases 6. Las nuevas ayudas creadas por la

acuáticas en la piscina. pandemia pretende que los efectos de la
6. Se puede ofrecer material a los usuarios misma se vean reducidos.
para el entrenamiento. 7. Hay un interés surgido actualmente para
7. Se ofrecen y se renuevan productos de un estilo de vida saludable.
higiene personal al usuario. 8. El plan Salud 2016-2020.
8. Hay dos máquinas de snack y bebidas. 9. Las nuevas tecnologías se desarrollan
9. WiFi para los usuarios. rápidamente y ayudan a la práctica
10. Hay taquillas privadas en el centro y deportiva.
taquillas comunes en los vestuarios. 10. Las RRSS colaboran con la expansión de
11. Se da el material necesario para realizar la práctica deportiva.
las clases. 11. La infraestructura y transporte
12. Se pueden dar más de una clase al disponible en la ciudad son variados y
mismo tiempo. colaboran a mejorar la accesibilidad.
13. Se pueden realizar muchos deportes en 12. Nuevo tipo de proveedores: Los
el centro. vendedores por internet.
14. Gran variedad de máquinas para realizar 13. Baja probabilidad de integración vertical
ejercicios similares. hacia delante por los proveedores.
15. Ofrece deportes acuáticos para los 14. El tipo de clientes que puede acceder a
usuarios. los gimnasios es muy variado.
16. Las tres salas de musculación ofrecen la 15. El poder de negociación de los clientes es
posibilidad de fácil movilidad para el usuario. bajo.
17. Empleados cualificados que ayudan a 16. La integración vertical hacia atrás por
preparar el entrenamiento personalizado de parte de los clientes es muy improbable.
los usuarios. 17. No existe un alto nivel de represalias del
18. Se programan las actividades generales sector.
de la empresa desde la recepción. 18. Las barreras de entradas al sector son
19. Se dan cursos formativos para los altas.
instructores. 19. Los usuarios de los gimnasios son muy
fieles y suele ser complicado que se unan a
nuevos.
20. El crecimiento del sector en España es
muy positivo los últimos años.
21. Ante una posible salida se puede vender
el material y recuperar parte del dinero
invertido.
22. Las actividades relacionadas
directamente con el ocio pueden llegar a ser
más caras.
Ilustración 41: Matriz DAFO del Olympia. Fuente: Elaboración propia
Después de realizar la matriz DAFO, se pueden observar todas las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas que se han destacado para el gimnasio Olympia. La mayoría de puntos
surgidos en el análisis son los relacionados con el entorno, así que la empresa debe tener en
cuenta estos factores para que pueda crecer.
Así pues, a continuación, se deben diseñar las estrategias a partir de estos factores, para que la
empresa puede anticiparse a los factores negativos y positivos del entorno, evitando o
disminuyendo amenazas y aprovechando oportunidades, así como sacar mejor partido de sus
fortalezas y eliminar o reducir sus debilidades.
9
6: FORMULACIÓN,
EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
9
6. FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE

ESTRATEGIAS
Las estrategias de una empresa son acciones que ésta realiza con el fin de alcanzar sus
objetivos marcados. Éstas son los medios a través de los cuales se pretende alcanzar el fin u
objetivo. A través de la aplicación de estrategias se busca aprovechar oportunidades que se
presentan en el entorno, hacer frente a las amenazas, aprovechar o reforzar las fortalezas y
eliminar o neutralizar las debilidades.
6.1 Formulación
En este primer apartado para la selección de la estrategia más adecuada para la empresa, se
pretende formular las estrategias a partir de del análisis DAFO ya realizado. Esto se pretende
realizar mediante el método DAFO.
En esta herramienta, en cada cuadrante de la matriz se identifican opciones que ofrecen una
combinación de los factores internos (fortalezas y debilidades) y los externos (amenazas y
oportunidades).
Amenazas Oportunidades
Estrategias de supervivencia (DA): Estrategias de reorientación (DO):
Se generan opciones que Se generan opciones que
Debilidades minimizan las debilidades y evitan aprovechan las oportunidades
ANALÍSIS las amenazas porque se superan las debilidades
INTERNO Estrategias defensivas (FA): Estrategias ofensivas (FO):
Se generan opciones que utilizan Se generan opciones que utilizan
Fortalezas
las fortalezas para evitar las las fortalezas para aprovechar las
amenazas oportunidades
Ilustración 42: Matriz DAFO Formulación de Estrategias. Fuente: Elaboración propia.
Dependiendo de la orientación que quiera tomar la empresa, se va a dar una combinación u

otra para cumplir con los objetivos.
A continuación, se van a combinar los puntos fuertes y débiles de la empresa junto con las
amenazas y oportunidades que presenta el entorno para poder formular las estrategias
pertinentes a llevar a cabo:
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
OPORTUNIDADES (O) Estrategias FO Estrategias DO
9
1. Aumentar la variedad de 5. Mejorar la página web y
clases ofertadas incluyendo ofrecer más información en las
otras disciplinas deportivas. RRSS. (D15, O10)
(F12, F19, O7, O14) 6. Implementar un sistema
2. Ampliar el equipamiento con de control y registro de
nuevos sistemas tecnológicos usuarios. (D1, D2, O9)
integrados. (F14, F16, O9) 7. Ofrecer torneos especiales
anuales o trimestrales, para
9
3. Ofrecer otros servicios y las instalaciones actuales,

actividades además de las como de squash. (D3, O14).
clases en la piscina. (F11, 8. Acordar convenios con
O19, O20, O22) más empresas del sector
4. Formar a los instructores para realizar actividades. (D4,
debidamente acerca de la D16, O1, O11)
alimentación y productos 9. Habilitar una zona especial
saludables para concienciar a cercana al centro para que se
los clientes. (F17, F19, O7, pueda utilizar como
O8) aparcamiento para usuarios.
(D10, O11)
AMENAZAS (A) Estrategias FA Estrategias DA

10. Fortalecer las actividades 13. Proponer una reducción
actuales para que sean de cuota para los socios
diferenciales y mantener a antiguos del 15% y del 20%
los clientes. (F4, F5, F12, A10, para nuevos socios los
A11, A12, A13) próximos años (D5, D16, D17,
11. Plantear nuevos A1, A3, A4, A6)
programas y actividades
diferentes para satisfacer
otros servicios. (F2, F19, A17,
A18)
12. Con las clases guiadas,
captar al máximo número de
público mayor de 40 años.
(F4, F11, F13, A2, A5, A7)
Ilustración 43: Matriz de Formulación de Estrategias. Fuente: Elaboración propia
6.2 Evaluación y
selección
Una vez fijados ya la misión y la visión de la empresa y sus objetivos, después de haber
analizado el contexto interno y externo de la empresa y planteadas las distintas opciones
estratégicas, se ha de elegir una de las opciones para ponerla en marcha. Esta decisión es clave
para la empresa, ya que es relevante, irreversible y excluyente.
Las decisiones adoptadas por la empresa han de obedecer a criterios de racionalidad
económica y estratégica y a factores no racionales, como las creencias subjetivas del
empresario, los intereses y motivaciones de los directivos, las relaciones de poder de los
distintos grupos de poder de la organización y la moda de la estrategia del momento.
Por ello, según los autores Scholes, Johnson y Whittington, se identifican tres valores para
identificar cuáles van a ser las estrategias ideales para la empresa. Estos son:
Ajuste de la estrategia.
Aceptabilidad.
Factibilidad.
9
6.2.1 Ajuste de la estrategia
El ajuste evalúa cómo las estrategias se adoptan a la misión y la visión de la empresa y la

situación actual identificada en el análisis estratégico. Por tanto, en esta parte se trata de
comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades
externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno. Por tanto, se identifica y
comprueba en qué medida las estrategias se aproximan o se alejan de los objetivos de la
organización definidos previamente.
La misión de la empresa es ofrecer las instalaciones y asesoramiento de la mejor calidad para

permitir al cliente disfrutar del deporte.
La visión es ser el centro deportivo de referencia a nivel local, teniendo las instalaciones de
mejor calidad posible y los instructores mejor preparados, para poder cubrir con las
necesidades de los usuarios.
En general el Gimnasio Olympia pretende ser un referente para los gimnasios en la ciudad,
pero manteniendo sus valores actuales de calidad en el servicio que se ofrece por parte de los
instructores y por parte de la maquinaria y utensilios que se utilizan.
PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN
ESTRATEGIAS ABSOLUTA RELATIVA
Aumentar la variedad de clases

ofertadas incluyendo otras
ESTRA1 233 3,240
disciplinas deportivas.
Ampliar el equipamiento con

ESTRA2 nuevos sistemas 197 2,673
tecnológicos integrados
Ofrecer otros servicios y

ESTRA3 actividades además de las 186 2,621
clases en la piscina
Formar a los instructores

debidamente acerca de la
ESTRA4 alimentación y productos 128 1,807
saludables para concienciar a los
clientes
9
Mejorar la página
ESTRA5 web y ofrecer más 148 2,213
información en las
RRSS
Implementar un 163 2,102
ESTRA6 sistema de control y
registro de usuarios
Ofrecer torneos
ESTRA7 especiales anuales o 155 2,274
trimestrales, para las
instalaciones
actuales, como de
squash
Acordar convenios 118 1,624

ESTRA8 con más empresas
del sector para
realizar actividades
Habilitar una zona

ESTRA9 especial cercana al 95 1,333
centro para que se
pueda utilizar como
aparcamiento para
usuarios
Fortalecer las
actividades actuales
para que sean
ESTRA10 249 3,536
diferenciales y
mantener a los
clientes
Plantear nuevos
programas y
actividades
ESTRA11 275 3,853
diferentes
para satisfacer
servicios
otros
Con las clases
guiadas, captar al
ESTRA12 máximo número de 233 3,266
público mayor de 40
años
9
Proponer una
reducción de cuota
ESTRA13 para los socios 188 2,487
antiguos del 15% y
del 20% para nuevos
socios los próximos
años
Ilustración 40: Resumen aceptación de la estrategia. Fuente: Elaboración propia
Por tanto, después del análisis de esta primera etapa con el ajuste de la estrategia relacionada
con los datos obtenidos en la matriz DAFO, se han seleccionado 6 de las 13 estrategias iniciales
propuestas.
Las seleccionadas son la estrategia 1, 2, 3, 10, 11 y 12:
1- Aumentar la variedad de clases ofertadas incluyendo otras disciplinas deportivas.
2- Ampliar el equipamiento con nuevos sistemas tecnológicos integrados.
3- Ofrecer otros servicios y actividades además de las clases en la piscina.
10- Fortalecer las actividades actuales para que sean diferenciales y mantener a los clientes.
11- Plantear nuevos programas y actividades diferentes para satisfacer otros servicios.
12- Con las clases guiadas, captar al máximo número de público mayor de 40 años.
6.2.2 Aceptabilidad de la estrategia
Después de realizar el ajuste de la estrategia y desechar las estrategias que menos concuerdan
con el análisis estratégico, se procede a estudiar la aceptabilidad.
La aceptabilidad mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si los
resultados esperados de la misma son aceptables o no para los distintos grupos de interés
participantes en la empresa. La aceptabilidad es un término subjetivo, ya que está fuertemente
ligada con las expectativas de los grupos de interés, por lo que va a ser importante identificar
“para quién” debe ser aceptable. Como puede ser evidente, no existe una estrategia que
corresponda con el ideal perfecto de todos los grupos, por lo que cobra especial importancia
las relaciones de poder existentes entre ellos.
En general, se puede señalar que una estrategia es aceptable cuando con ella se espera
mejorar la situación de la empresa, en el sentido de que las expectativas de beneficios superan
los costes derivados de la implantación de la estrategia. Desde una perspectiva económico-
racional, la aceptabilidad debe medirse de forma preferente en relación con los principales
inversores y propietarios de la entidad.
Los grupos de interés del Gimnasio Olympia son los usuarios, los empleados, los directivos, los
organismos públicos de la ciudad.
1
GRUPOS DE ESTR. 1 ESTR. 2 ESTR. 3 ESTR. 10 ESTR. 11 ESTR. 12

INTERÉS
Usuarios
Trabajadores - -
Directivos - - -
Organismos - - - - -
públicos
Ilustración 41: Matriz de aceptación de la estrategia. Fuente: Elaboración propia
Por tanto, después de observar la aceptabilidad de las estrategias por parte de los principales
grupos de interés, se deduce que las estrategias son bastante aceptadas por todos los grupos
de interés. Hay algunas estrategias que son mejor aceptadas por los grupos de interés, como la
10,
11 y 12, pero ninguna llega a rechazarse por ninguno de ellos, así que todas las estrategias
pasan el filtro de la aceptabilidad, para ver si pueden aceptarse en el último filtro de la
factibilidad de la estrategia.
6.2.3 Factibilidad de la estrategia
El criterio de factibilidad hace referencia a la consistencia o ajuste que tendrá la estrategia

dentro de la organización en la que va a ser implantada, así como la disponibilidad de los
recursos y capacidades necesarios para el éxito de la estrategia.
La factibilidad trata de conocer las posibilidades de implantación de las estrategias, la
disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios o la adecuación del horizonte temporal
de los cambios previstos. También se deben tener en cuenta los recursos y capacidades
actuales de la empresa, tanto los actuales como los potenciales que pueden ser adquiridos en
un futuro próximo.
Llevar a cabo la primera estrategia, la N.º 1, Aumentar la variedad de clases ofertadas

incluyendo otras disciplinas deportivas, supondría la necesidad de aumentar los recursos
disponibles actualmente, añadiendo nuevo material para el usuario y habilitando nuevas salas
para poder realizar las actividades. En cuanto al recurso financiero, se puede prever que la
inversión puede ser de mediana envergadura, ya que se deberían comprar nuevos materiales,
además de remodelar o crear más salas para que puedan incluir dichas disciplinas deportivas.
Por su parte, el recurso humano, también se vería afectado, ya que los instructores actuales
deberían estudiar cursos de formación de las nuevas disciplinas deportivas, o bien se va a
necesitar nuevos monitores ya especializados en las nuevas materias. Por tanto, esta
estrategia no sería factible llevarla a cabo inmediatamente.
Llevar a cabo la estrategia N.º2, Ampliar el equipamiento con nuevos sistemas tecnológicos
integrados, es una estrategia costosa donde el material y las máquinas van a tener que ser
cambiadas o mejoradas y renovadas. Por ello, los recursos necesarios han de ser nuevos,
10
aunque sí que se conservan las instalaciones actuales, aunque también se deberían
actualizar
10
tecnológicamente. Por todo esto, la inversión de la empresa para poder realizar esta estrategia
debe ser elevada. Por lo que respecta al recurso humano, no se verían afectados en gran
medida. Así que la estrategia, se podría llevar a cabo poco a poco con la renovación del
material, pero va a tardar es cumplirse todo el proceso, ya que va a resultar bastante caro para
la empresa. Por tanto, no es una estrategia que se vaya a seleccionar en este momento.
Para poder llevar a cabo la estrategia N.º 3, Ofrecer otros servicios y actividades además de
las clases en la piscina, los recursos e instalaciones actuales de la empresa no se van cambiar,
ni modificar. Solamente se va a necesitar nuevo material para los usuarios por las nuevas
actividades que quiere ofrecer la empresa. En cuanto al recurso financiero, la inversión para
realizar esta estrategia es baja, debido a que solo se va a necesitar comprar algo de material
nuevo para las nuevas actividades. En cuanto al recurso humano, se va a necesitar o bien la
contratación de nuevo personal para la vigilancia de la piscina, o la adaptación de los actuales
monitores a los nuevos horarios y a las nuevas actividades, para cumplir con las necesidades de
los nuevos puestos. Por tanto, esta estrategia sería factible llevarla a cabo.
Para poder llevar a cabo la estrategia N. º 10, Fortalecer las actividades actuales para que sean
diferenciales y mantener a los clientes, los recursos necesarios ya están registrados en la
empresa, ya que las instalaciones serían las mismas y sólo se necesitaría comprar más material
para que el cliente pueda usarlo. Por tanto, la inversión que se debe llevar a cabo no es muy
elevado, solo serían necesarios cursos de especialización para monitores y el gasto en nuevo
material para ayudar a que todos los usuarios puedan disfrutar de las actividades. Por lo que
respecta al recurso humano, los instructores se van a conservar, aunque va a ser necesario un
curso de especialización en su materia deportiva para diferenciarse así de las clases que
puedan ofertar otros centros. Por tanto, esta estrategia sería factible llevarla a cabo.
Para poder llevar a cabo la estrategia N. º 11, Plantear nuevos programas y actividades
diferentes para satisfacer otros servicios, se necesitaría un cambio en las instalaciones
actuales de la empresa. Esta medida está pensada para crear otras actividades recreativas en el
centro, para cubrir otras necesidades de los usuarios. Por tanto, para esta estrategia se va a
necesitar una actualización en alguna o algunas salas del centro, además de la incorporación de
materiales distintos para el centro. Así que, en cuanto al recurso financiero, se necesitaría una
inversión media o alta para la remodelación de las salas actuales, además de toda la compra
del nuevo material para el recinto. Por lo que respecta al recurso humano, para esta estrategia
los trabajadores del centro se van a ver afectados, ya que van a incluirse nuevos trabajadores
especializados en el área recreativa, tanto para niños como para adultos, que se van a juntar
con los actuales instructores para realizar las actividades. Esta estrategia sería la menos
factible, y no se puede realizar.
Para la última estrategia seleccionada, la N. º 12, Con las clases guiadas captar al máximo
número de público mayor de 40 años, los recursos necesarios ya están disponibles en la
empresa. Para esta estrategia, lo necesario va a ser realizar una campaña de captación del
mayor número de público a partir de 40 años, además de adaptar algunos recursos del centro
a las necesidades de este tipo de cliente. Por tanto, en cuanto al recurso financiero, la inversión
para esta estrategia va a ser mínima, ya que solo va a ser necesario el gasto en la
campaña especializada para este tipo de público y la renovación de algunos materiales para
adaptarse a este tipo de cliente. En cuanto al recurso humano, no se verían muy afectados, ya
que los instructores van a seguir realizando las clases que actualmente realizan, aunque van a
tener que
10
prepararlas adaptadas al usuario de esta edad marcada. Esta estrategia sería factible llevarla a
cabo.
Para concluir con este capítulo, cabe destacar que después de realizar el ajuste, la
aceptabilidad y la factibilidad de las estrategias, se escogen 2 estrategias para llevar a cabo por
parte de la empresa, y en el siguiente capítulo se van detallar las distintas acciones a realizar
por la empresa con su horizonte temporal de implantación.
10
7: PLANES DE
ACCIÓN
10
7. PLANES DE
ACCIÓN
Un plan de acción es el conjunto de actividades que la empresa debe realizar para llevar a cabo
una estrategia. Se priorizan las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos o
metas. Dentro de la empresa, un plan de acción puede involucrar a distintos departamentos y
áreas. El plan establece quiénes van a ser los responsables que se van a hacer cargo de su
cumplimiento en tiempo y forma. Se deben determinar y asignar tareas, se definen los plazos
de tiempo y se calculan los recursos necesarios. Es un espacio este en el que se discute el qué,
cómo, cuándo y quién realizará las acciones, para lograr un objetivo dado, permitiendo su
evaluación continua. Para ello es importante identificar las grandes tareas a realizar y dividirlas
en otras tareas más pequeñas.
Las estrategias resultantes que se van a llevar a cabo en el Gimnasio Olympia de Alcoy, y que se
van a desarrollar en el plan de acción son:
Estrategia 3: Ofrecer otros servicios y actividades además de las clases en la piscina.
Estrategia 10: Fortalecer las actividades actuales para que sean diferenciales y mantener a los
clientes.
Estrategia 12: Con las clases guiadas, captar al máximo número de público mayor de 40 años.
Como ya se ha comentado, el diseño de planes de acción, comprende las actividades que se

tendrán que llevar a cabo para la realización de las estrategias propuestas para la empresa.
A continuación, se muestran los mencionados planes de acción.
ESTRATEGIA 3: Ofrecer otros servicios y actividades además de las clases en la piscina.
Objetivo: Proponer nuevas actividades de piscina para los usuarios que sean diferentes a las
clases que se ofertan actualmente en el gimnasio.
Con esta medida se pretende que el gimnasio adopte nuevas actividades para el área de la
piscina. Actualmente solo se imparten clases, y esta medida puede provocar que otro tipo de
usuarios se registre en el centro. Entre estas posibles nuevas actividades se pueden destacar
competiciones de natación, entrenamientos para clubs deportivos en materia de waterpolo,
natación sincronizada o natación de competición, además de otro tipo de cursos como
iniciación al submarinismo y apnea, socorrismo, etc.
Acciones Responsable Fecha objetivo Recursos

1. Realizar un análisis Departamento de . Datos de los socios
de las necesidades recepción 14/09/2021 del gimnasio.
10
de los usuarios en la . Datos de las clases

piscina. de piscina.
. 6 días.
2. Proponer una . Encuestas a los
encuesta para socios por email.
Departamento de
observar las . Acceso a internet.
recepción 21/09/2021
principales . 7 días.
actividades que se
demandan.
3. A partir de los . Resultados
resultados obtenidos, obtenidos de las
escoger un máximo encuestas.
de 3 actividades más Dirección del centro . Datos de las
demandadas y que y los monitores de 30/09/2021 instalaciones y
puedan realizarse en piscina recursos de piscina
las instalaciones actuales.
actuales del centro. . 9 días.
4. Realizar cursos de . Salas para poder

especialización para recibir el curso.
los instructores para Monitores de piscina 02/10/2021 . 380€/monitor*2=
las nuevas 760€.
actividades. . 20 días
5. Diseñar el . Datos de los socios.
funcionamiento del . Resultados de las
Departamento de
nuevo programa de encuestas.
recepción y . Ordenador.
la piscina, con todas 22/10/2021
monitores de piscina
las actividades y . 20 días.
clases que se
planteen.
6. Comprar el nuevo . Inventario de
material que se va a Dirección y recursos de piscina.
22/10/2021
utilizar en las nuevas administrador . Internet.
actividades. . 4300 €.
7. Publicar en la . Página web
página web y en las Olympia.
RRSS las nuevas . Conexión a
actividades de Departamento de internet.
piscina que va a recepción 03/11/2021 . Ordenador.
ofertar el gimnasio . Registro en Redes
Sociales.
. 13 días
8. Observar si ha . Registro de
tenido éxito la Departamento de usuarios de piscina.
estrategia recepción 15/12/2021 . Inventario del
comprobando los Y dirección material.
nuevos usuarios
105
TIEMPO ESTIMADO CUANTÍA

DE IMPLANTACIÓN: ECONÓMICA
6 SEMANAS NECESARIA: 5.060 €
Ilustración 42: Tabla Plan de Acción Estrategia 3. Fuente: Elaboración propia
ESTRATEGIA 10: Fortalecer las actividades actuales para que sean diferenciales y mantener a
los clientes.
Objetivo: Hacer que las actividades que se ofertan actualmente en el gimnasio tengan un valor
diferencial para el usuario y poder aumentar el número de socios del gimnasio.
Con esta medida se pretende que los instructores actuales de la empresa tengan un mayor
conocimiento acerca de las clases o actividades que realiza en la empresa. Con esto se
pretende que el Olympia se diferencie con los demás gimnasios de la ciudad y, si el cliente
desea realizar cualquier clase, observe que en Olympia las clases son de mejor calidad y llegan
a estar mejor preparadas que en el resto de centros.

1. Realizar un análisis . Datos de los socios
de las actividades del gimnasio.
actuales que oferta . Datos internos de
el gimnasio, las clases.
Departamento de
comprobando cuáles . 8 días.
son las que son
elegidas
principalmente, que
tipo de usuarios se
inscriben, etc.
2. Realizar una . Encuestas a los
encuesta entre los socios por email y en
usuarios sobre las físico
Departamento de
actividades actuales . Impresora.
del gimnasio y . Papel
comprobar cuáles se . Acceso a internet.
pueden mejorar. . 50€.
. 9 días.
3. A partir de los . Resultados
resultados del obtenidos de las
análisis, seleccionar Dirección del centro encuestas.
las actividades que y los monitores de 18/10/2021 . Datos de las
deberían piscina instalaciones y
considerarse como recursos
diferenciales. . 8 días
4. Realizar cursos de . Monitores
Todos los monitores
especialización para 20/10/2021 . 400€*11= 4.400 €
del centro
los instructores en
10
sus áreas . 6 semanas cada

correspondientes. monitor
5. Compra de . Inventario de
material para los recursos.
usuarios tanto para Dirección y . 3500 €
administrador 20/10/2021
las clases como para
las áreas de
musculación.
6. Poner en práctica . Inventario de
los nuevos materiales.
conocimientos . Horarios de los
adquiridos y los Monitores 01/12/2021 monitores.
nuevos materiales . Monitores.
para utilizar en las
clases.
7. Publicar las . Página web
mejoras en las Olympia.
actividades en la . Conexión a
Departamento de
web y en las RRSS internet.
para publicitarse. . Ordenador.
. Registro en Redes
Sociales.
. 11 días
tenido éxito la Departamento de usuarios.
estrategia recepción 15/1/2022 . Inventario del
comprobando su hay Y dirección material.
nuevos usuarios.
TIEMPO ESTIMADO CUANTÍA
DE IMPLANTACIÓN: ECONÓMICA
2 MESES NECESARIA: 7.950 €
ESTRATEGIA 12: Con las clases guiadas, captar al máximo número de público mayor de 40
años. Objetivo: Captar al mayor número de clientes mayor de 40 años gracias a las clases
guiadas que
se ofertan actualmente y las que éstos puedan demandar.
Con esta última medida se pretende que mediante la promoción interna y externa se llenen las
clases de un público mayor de 40 años. Se ha observado que muchos usuarios de esta edad
solo se apuntan al gimnasio para realizar un tipo de actividad determinada. Así que con
esta estrategia se quiere dar a conocer todo el abanico de posibilidades que existen en el
centro, para que este pueda disfrutar al máximo. También, en esta estrategia, es importante
atraer a nuevos clientes de este rango de edad mediante campañas de captación.
10

1. Realizar un análisis . Datos de los socios
completo de las del gimnasio.
clases y de los . Datos internos de
Departamento de
clientes del las clases.
gimnasio, para . 10 días.
observar así a
cuántas clases están
apuntados
2. Comprobar y . Horarios del
analizar los horarios Departamento de gimnasio.
en los que estos recepción 19/11/2021 . Datos de los
clientes suelen asistir clientes.
a las clases. . 14 días
3. Proponer medidas . Horarios de las
de promoción interna clases guiadas.
para el usuario, como . Inventario de
Dirección,
clases introductorios recursos.
departamento de . Monitores
o más variación de 01/12/2021
recepción y los
horarios para las encargados de
monitores
clases. enseñar las posibles
alternativas.
. 12 días
4.Realizar una . Anuncios: Radio
campaña de (10)+Periódicos(12)=
captación en RRRSS y Departamento de 320+984= 1304€.
en periódicos físicos recepción 01/12/2021 . 10 días
y digitales y radio
para atraer a nuevos
clientes.
5. Contratar a . Inversión: 1500 €.
nuevos monitores . 3 días
para poder abarcar Dirección 03/12/2021
más horarios de
clases.
6. Modificar los Departamento de . Horario de las
horarios de las recepción 10/12/2021 clases.
clases. . 7 días.
7. Publicar en la web . Página web.
Departamento de
los nuevos horarios y . Acceso a internet.
las clases mejor
preparadas.
tenido éxito la usuarios en clases
Departamento de
estrategia guiadas.
comprobando los . Inventario del
Y dirección
nuevos usuarios material.
mayores de 40 años.
108
CUANTÍA
TIEMPO ESTIMADO:
ECONÓMICA
5 SEMANAS
NECESARIA: 2.804€
7.1 Priorización de los planes de

acción
En la etapa anterior se han expuesto los planes de acción para cada una de las estrategias
seleccionadas, indicando todos los procesos por los que se ha de pasar para poder cumplir
totalmente con la función final de cada estrategia. Por tanto, es conveniente someter dichas
acciones a un mecanismo de priorización.
Por ello, y para facilitarla comprensión de la importancia y la urgencia de cada acción, se
realizar una tabla de importancia-urgencia, para clasificar cada una de las estrategias
seleccionadas anteriormente.
ALTA 10
MEDIA 3 12
IMPORTANCIA
BAJA
BAJA MEDIA ALTA
URGENCIA
Ilustración 45: Matriz de Priorización. Fuente: Elaboración propia
Por tanto, el gimnasio Olympia deberá implantar primero la estrategia 10 (Fortalecer las
actividades actuales para que sean diferenciales), ya que es una estrategia considerada de alta
importancia ya que va a permitir a la empresa diferenciarse de las empresas del sector. Por
otro lado, la urgencia de implantación no es tan elevada, ya que actualmente la empresa está
incluida como uno de los principales gimnasios de la ciudad actualmente, así que no es urgente
la captación de nuevos clientes.
La siguiente estrategia que se debería implantar es la 12 (Con las clases guiadas, captar al
máximo número de público mayor de 40 años), ya que esta estrategia es considerada de
importancia media y de urgencia media también. La importancia se debe a que actualmente,
este público es considerado como clave en el gimnasio, pero no es de vital importancia captar a
más dentro de ese rango de edad para la subsistencia del gimnasio. Por otra parte, no es
urgente la captación de nuevos usuarios mayores de 40 años, aunque es necesario no
olvidarse de este público específico, ya que es una parte importante de los clientes del
gimnasio.
10
Por último, se sitúa la estrategia 3 (Ofrecer otros servicios y actividades además de las clases en
la piscina), ya que esta no es una estrategia considerada de alta importancia ni de urgencia
inmediata. No se plantea como estrategia importante ya que existen otras actividades para los
11
usuarios además de las de la piscina, aunque tampoco es de importancia baja, ya que para el
gimnasio ésta representa un hecho diferencial con otros gimnasios. Por otra parte, es de
urgencia baja ya que la piscina actualmente cuenta con clases que ocupan todo el horario, así
que no es necesario urgentemente añadir otras actividades para que pueda funcionar.
7.2 Análisis de la viabilidad

financiera
Después de observar la priorización de las estrategias seleccionadas se va a elaborar un

pequeño informe sobre la viabilidad financiera de las estrategias, para observar si va a ser
rentable cada estrategia.
Para poder realizar la tabla de viabilidad financiera se estudian tres escenarios diferentes:
-Escenario pesimista: los resultados son inferiores a los esperado.
-Escenario realista: los resultados son los que se esperan.
-Escenario optimista: los resultados son superiores a lo esperado.
La previsión financiera está realizada para los dos primeros años después de la implantación de
la estrategia en la empresa, así que todos los valores están adaptados a los 12 meses que tiene
el año, menos los costes de las estrategias, ya que estos suelen ser unos pagos que se realizan
sólo una vez.
ESTRATEGIA 3: Ofrecer otros servicios y actividades además de las clases en la piscina
Para el resultado pesimista en esta estrategia se espera que los socios solo se mantengan y
sean
1030, para una previsión realista, se espera que aumenten en 50, y para la optimista se espera
un aumento de 110 nuevos usuarios. Los costes fijos serán constantes en los tres escenarios,
aunque irán aumentando alguno con la acogida de nuevos usuarios.
ESTATEGIA 3 AÑO 1
E. E. E.
PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA
INGRESOS Cobro por los servicios a los usuarios 522828 548208 578664
Sueldo de trabajadores (16 empleados) 240000 240000 240000
Sueldo de trabajadores externos (Limpieza,
mantenimiento, administrador externo) 88200 88200 88200
Mantenimiento instalaciones 48000 52200 58800
COSTES Seguridad Social 28800 28800 28800
FIJOS Amortizaciones 47400 47400 47400
Mantenimiento máquinas 45000 49200 52800
Diversos (teléfono, internet, seguros) 3840 3840 3840
Publicidad 600 600 600
Suministros 12000 13560 15000
11
7800 7800 7800

Gastos financieros
COSTES DE 2 cursos de especialización para dos monitores 760 760 760
LA
ESTRATEGIA Compra de nuevo material 4300 4300 4300
TOTAL -3872 11548 30364
Ilustración 46: Previsión financiera estrategia 3 año 1. Fuente:
Elaboración propia
ESTATEGIA 3 AÑO 2
E. E. E.
Seguridad Social 28800 28800 28800
COSTES Amortizaciones 47400 47400 47400
FIJOS
Suministros 12000 14760 17400
Gastos financieros 7800 7800 7800
COSTES DE Cursos de especialización en nuevas actividades 1040 1040 1040
LA
TOTAL 3462 27372 74844
Ilustración 47: Previsión financiera estrategia 3 año 2. Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en las tablas, en esta primera estrategia el resultado sería negativo
únicamente en un escenario pesimista durante el primer año. En los demás escenarios de
ambos períodos esta estrategia conllevaría beneficios para la empresa, sobre todo para el
segundo año, aunque ya en el primero en el escenario realista y optimista se obtendrían unos
beneficios más que aceptables.
ESTRATEGIA 10: Fortalecer las actividades actuales para que sean diferenciales
Para esta estrategia se ha decidido incluir en el escenario pesimista un total de 1060 usuarios,
lo que supondría un aumento únicamente de 30 nuevos, para el realista se esperan 85 nuevos
clientes y, para el optimista, un aumento de 160 usuarios para el primer año.
11
ESTATEGIA 10 AÑO 1
E. E. E.
FIJOS
Suministros 12120 14160 15480
COSTES DE Cursos para monitores 4400 4400 4400
LA Material para impresora 50 50 50
TOTAL 7146 23904 48774
ESTATEGIA 10 AÑO 2
E. E. E.
FIJOS
Suministros 12480 15480 19320
COSTES DE Cursos para monitores 4000 4000 4000
LA Material para impresora 50 50 50
TOTAL 20254 46636 87094
11
Para esta estrategia, en los tres escenarios para los 2 primeros años se espera que se obtengan
beneficios en todos. Los costes de la estrategia son menores que la gente que se espera que se
una al gimnasio. Por tanto, esta estrategia estaría muy aceptada por la empresa, puesto que se
esperan beneficios abundantes.
ESTRATEGIA 12: Con las clases guiadas, captar al máximo número de público mayor
de 40 años
Para esta última estrategia, se espera que los usuarios fueran los mismos en un escenario
pesimista, que aumentara en 80 en un escenario realista, y para un escenario optimista se
espera un aumento de 165 nuevos usuarios, con un total de 1195 al final del primer año.
Para el segundo período, se esperan 30 usuarios más en el pesimista, 140 en el realista y 210
en el optimista.
Por su parte, los costes de esta estrategia son mensuales y se deberían repetir en cada mes del
año, así su coste también se ha multiplicado por estos meses especificados.
ESTATEGIA 12 AÑO 1
E. E. E.
FIJOS
Suministros 12000 13560 15000
COSTES DE Anuncios de radio y periódico 15648 15648 15648
LA
ESTRATEGIA Sueldo de 2 nuevos monitores a tiempo parcial 18000 18000 18000
TOTAL -32460 -1812 29694
Ilustración 50: Previsión financiera estrategia 12 año 1. Fuente:
Elaboración propia
11
ESTATEGIA 12 AÑO 2
E. E. E.
FIJOS
Suministros 12000 13560 15000
COSTES DE Anuncios de radio y periódico 15648 15648 15648
LA
ESTRATEGIA Sueldo de 2 nuevos monitores a tiempo parcial 18000 18000 18000
TOTAL -17232 28644 52536
Esta estrategia es la que se espera que sea menos rentable, ya que en un escenario pesimista
en los dos años se esperan pérdidas, y estas son bastante importantes el primer año. En el
escenario realista, también se esperan pérdidas en el primer período, aunque se van a
compensar en el segundo año. Por último, el escenario optimista sería el único escenario
rentable desde el primer período, ya que los beneficios serían importantes desde el inicio.
11
8: CONCLUSIONES
11
8.
CONCLUSIONE
S
A través de este proyecto se ha aportado un Plan Estratégico para el Gimnasio Olympia de

Alcoy con la finalidad de mostrar las posibles estrategias que permitan a la empresa conseguir
un mejor posicionamiento frente a sus competidores, y captar a nuevos clientes para el
gimnasio.
En el presente trabajo se han trabajado factores internos y externos que pueden afectar a la
empresa. Inicialmente se ha visualizado el Macroentorno, analizando los factores políticos,
económicos, socioculturales y tecnológicos, y el Microentorno, con las 5 Fuerzas de Porter. A
partir de estos dos procesos se han establecido las amenazas y oportunidades del gimnasio
Olympia, y cabe destacar que existen más oportunidades que amenazas para este tipo de
negocios en el territorio de Alcoy. Más adelante se ha realizado un análisis interno de la
empresa, donde gracias al examen de los recursos y capacidades, se han obtenido las fortalezas
y debilidades. El número de ambas es bastante similar, y se destacan entre ellas, por ejemplo,
la capacidad de ofrecer servicios acuáticos en el recinto, o la oferta de muchas clases guiadas
como fortaleza, y la debilidad de no disposición de aparcamiento privado o la no realización de
ningún torneo o competición.
Para poder sobreponerse a las amenazas y hacer frente a las debilidades, además de para
poder aprovechar las oportunidades que se presentan y las fortalezas actuales del gimnasio, a
continuación, se han planteado una serie de estrategias para poder sacar el mejor rendimiento
a la empresa. Más adelante éstas han pasado por los filtros de ajuste, aceptabilidad y
factibilidad de la estrategia, y se han seleccionado las tres más adecuadas a la situación actual
del gimnasio.
Acto seguido, se han elaborado los diferentes planes de acción para las estrategias elegidas
anteriormente, indicando el responsable de llevar a cabo cada acción, la fecha objetivo elegida
para su implantación y los recursos necesarios de cada proceso para cumplir con las
necesidades de cada estrategia. Más tarde, en la matriz de priorización se ha concluido que la
estrategia número 10, Fortalecer las actividades actuales para que sean diferenciales, debería
ser la estrategia que se ha de implantar inicialmente, ya que es considerada como una
estrategia muy importante para diferenciarse de la competencia, y de una urgencia media
porque es importante que ningún otro gimnasio ocupe el lugar importante que del Gimnasio
Olympia ocupa dentro del grupo estratégico.
Finalmente, se ha realizado el análisis de viabilidad financiera de cada una de las tres

estrategias seleccionadas, indicando detalladamente los costes derivados de cada una de ellas
además de los costes fijos actuales de la empresa, para los dos primeros años desde la puesta
en marcha de las estrategias, observando cada estrategia desde un escenario pesimista,
realista y optimista.
Se considera que la estrategia número 10 (Fortalecer las actividades actuales para que sean
diferenciales), es la que debería aportar más beneficios a la empresa desde el primer
momento, y en cada uno de los escenarios. La estrategia número 3 (Ofrecer otros servicios y
actividades además de las clases en la piscina) sería la siguiente, ya que tendría menos
11
perdidas que la estrategia número 12(Con las clases guiadas, captar al máximo número de
público mayor de 40 años), que sería la estrategia que más pérdidas produciría en la empresa.
11
Dicho esto, mediante este plan estratégico y gracias a las nuevas estrategias planteadas, se
pretende que el Gimnasio Olympia siga manteniéndose entre los mejores gimnasios de Alcoy, e
incluso mejorar su posición dentro del mercado local y comarcal. Las medidas propuestas
provocarían una mayor satisfacción en los clientes actuales del gimnasio, e incluso atraería a
nuevos, ya fueran de otros gimnasios o que practicaran otra disciplina deportiva. Asimismo,
esto repercutiría en mayores ingresos para el Gimnasio Olympia, además de mejorar la imagen
de la empresa y de la opinión de los clientes hacia el gimnasio.
11
9: BIBLIOGRAFÍA
11
9. BIBLIOGRAFÍA
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12

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PLAN

MEMORIA PRESENTADA POR:

GRADO DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Convocatoria de defensa: Junio 2021

Inicialmente, se va a hablar de la historia de la empresa, sus orígenes y los objetivos iniciales de

Seguidamente, se va a realizar la Matriz DAFO, donde se va a comprobar si la empresa posee la

Plan estratégico; gimnasio; actividad física; salud; Matriz DAFO

Strategic plan; gym; physical activity; health; SWOT Matrix

6. FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................... 95

En este segundo capítulo se va incluir la información necesaria acerca de los conceptos

En segundo lugar, se identifica así la terminología de Dirección Estratégica, incluyéndose para

Finalmente, en último lugar, se exponen los principales conceptos sobre la Planificación

En el mundo actual, la asociación del término estrategia al mundo empresarial es

2.1.2 Niveles de Estrategia

1. Estrategias corporativas o de empresa

2. Estrategias competitivas o de negocio

3. Estrategias funcionales u operativas

Ilustración 1: Niveles de la estrategia. Fuente: Elaboración propia

La estrategia corporativa o de empresa es el plan general de actuación directiva de una

Ilustración 2: Matriz de Ansoff. Fuente: Economipedia (2021)

Desarrollo de producto: La empresa se mantiene en el mercado actual, pero desarrollan

Diversificación: En esta estrategia la empresa añade nuevos productos a nuevos mercados no

La estrategia competitiva o de negocio trata de determinar cómo se ha de competir con éxito

La estrategia de Diferenciación se utiliza cuando la empresa busca crear singularidad en el

La estrategia de Enfoque o Nicho consiste en centrarse en un segmento específico del

2.2 Dirección estratégica

La dirección estratégica es aquella parte de la dirección empresarial cuyo objetivo principal es

Por tanto, se puede confirmar que la dirección estratégica se desarrolla en un contexto de

. Desarrollo y motivación de los recursos y capacidades de la empresa.

. Coordinación de los recursos y su disponibilidad.

. Búsqueda de la creación de valor de la empresa.

ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Ilustración 3: Etapas de la dirección estratégica. Fuente: Elaboración propia

Análisis estratégico: Este es el proceso que permite determinar el conjunto de amenazas y

2.3.1 Definición de Planificación

. Este proceso unifica la orientación de la empresa a través de un procedimiento formal y

. Aumenta además la capacidad de reacción de la empresa frente a cambios imprevistos.

2.3.2 Proceso de Planificación Estratégica

Existen distintos instrumentos de planificación empresarial que se adaptan a cada empresa.

. Plan de Marketing Estratégico

. Plan de Gestión Anual

Plan Plan Marketing Plan de

•Largo •Medio- •Corto

Ilustración 4: Pilares básicos de la planificación. Fuente: Elaboración propia

Microentorno: Parte del entorno más específico y próximo a la actividad de la empresa, es

Para analizar el macroentorno se va a utilizar la herramienta PEST y el perfil estratégico del

Dimensión económica: Considera principalmente los indicadores macroeconómicos

Dimensión sociocultural: Se analiza el entorno sociocultural de su ámbito de influencia actual y

Análisis del microentorno

Una de las herramientas que se utilizan para el análisis de microentorno es la segmentación

Las conclusiones correspondientes a la segmentación se van a representar en un mapa de

Después de analizar la conveniencia de dividir o no el sector en segmentos más pequeños, se

. Competencia de los productos sustitutivos. Se hace referencia a aquellos productos que

. Competencia de los rivales ya establecidos. Se hace referencia a la actuación de competidores

En los verticales se destacan:

. Poder de negociación de los proveedores. A medida que el poder de negociación es mayor

El análisis interno es un instrumento básico y fundamental para la formulación de la estrategia.

Evaluación de recursos y capacidades

1. Importancia estratégica: Para establecer y mantener ventajas competitivas. La

a. Establecer una ventaja competitiva