RECONFIGURACIÓN DE LOS ROLES DEL AGENTE ESTRATÉGICO Y EL IMPACTO EN LA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las reglas del juego cambiaron y por ende las estrategias deben cambiar de igual manera, para así
poder ser competitivos.

Nos encontramos en un mundo impredecible, cambiante, con potentes influencias tecnológicas, con
premura en todos los procesos dentro de la organización y necesidades imperantes de lograr
alcanzar mayor cantidad de mercados en el menor tiempo posible. Por ende, el rol del Gestor del
Talento Humano dentro de la Organización está obligado a cambiar para convertirse así en el
Centro Estratégico de la misma.

Las Fuerzas de Cambio de la Actualidad para los HeadHunters:

Cambios Tecnológicos.
Competitividad en el Entorno Empresarial.
Globalización.
Reclutamiento del Mejor Capital Humano con Valores y Comportamientos “diferentes”.

Tendencias Mundiales que reconfigurarán el Rol del Agente Estratégico.

1. Globalización del Talento Humano (Mercados Globales).

2. Planeamiento estratégico aplicado al Talento Humano.
3. Automatización Empresarial.
4. Nuevos métodos y técnicas aplicadas a la Reclutamiento, Selección, Contratación y
Retenimiento.
5. Outsourcing.
6. Gestión de riesgo y agilización.
7. Desarrollo de Personas.
8. Nuevos líderes y sus funciones en la Organización.
9. Responsabilidad Social Corporativa.

1. Globalización del Talento Humano (Mercados Globales).

La Globalización es un proceso o fenómeno universal, empuja a la irreversible integración

de los mercados, por ello se menciona que la competencia profesional, no es con nuestro
colega sentado a nuestro lado, sino con profesionales de Centroamérica, Latinoamérica,
Estados Unidos, Europa, etc. La Globalización se ve reforzada por los Medios Masivos de
Comunicación, la tecnología, la economía y repercuten directamente en la relación laboral.

La globalización empuja a las empresas y mercados a organizarse en redes estrechamente

relacionadas que trascienden fronteras nacionales, por lo que los candidatos estarán
forzados a competir globalmente y trabajar localmente y viceversa. 

El talento humano globalizado es capaz de generar capital, ingresos, utilidades y ampliar la

capacidad operativa de la empresa.

2. Planeamiento Estratégico aplicado al Talento Humano.

 El éxito requiere de políticas de administración de talento humano que sean congruentes
con la estrategia de la empresa y con sus estructuras formales e informales y sus controles.

Los empleados deben ser protagonistas de las estrategias de la compañía, para incentivar la
Cultura Organizacional y cumplir con las expectativas propias de la empresa y del mercado
al que se le ofrece un producto o servicio. Se involucrará mucho más a los empleados en las
estrategias de comunicación y de mercadeo como parte activa. Así mismo, se logrará
cumplir con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos propuestos por la empresa, para ser
competitivos y mantenerse en el juego de los negocios.

3. Automatización Empresarial.

La automatización de procesos internos se implementará con la finalidad de agilizar los

mismos, haciéndolos menos burocráticos y más efectivos con una mayor participación de
los empleados. Los avances tecnológicos, que son la palanca vital de la gestión de personas,
se implementarán con las nuevas herramientas de bajo coste que permitirán excelencia en
los servicios y productos.

La automatización será perceptible desde la evaluación de empleados, creación de bases de

datos de clientes, usuarios y empleados, medición de tiempo real, la participación razonada,
soluciones de aprendizaje continuo en red, trabajo colaborativo, acortamiento en tiempos de
entrega y atención, etc. Logrando que los empleados “Adopten” las medidas, cambios y
estrategias.
 
De igual manera, el gestor de personas se convertirá en un colaborador fundamental para
otras áreas de la empresa, como impulsores de iniciativas estratégicas para mejorar
operaciones, relaciones, comunicaciones y procesos. Los nuevos descubrimientos en la
neurociencia y el comportamiento humano unidos a la automatización, permitirán unir
conocimientos científicos e investigar mejoras en temas de rendimiento.

4. Nuevos métodos y técnicas aplicadas a la Reclutamiento, Selección, Contratación y

Retenimiento.

Las empresas con estrategias globales esperan que el talento humano no solo cuente con los
conocimientos necesarios para desempeñar un trabajo particular, sino que también
“encajen” en la cultura prevaleciente de la empresa.

Las organizaciones deben enfocar a sus gestores del talento para jugar un rol más
estratégico de gestión de personas, de retención, atracción de talento, en programas de
innovación y de la adaptación de la empresa a los nuevos entornos digitales.
 
El Gestor de Talento Humano al haber construido una potente Cultura Organizacional y al
ver los resultados de la misma, pasará a provocar en los colaboradores experiencias más
gratificantes, emocionantes y enriquecedoras. De igual manera, al fusionar las herramientas
como la automatización, se generarán horarios más flexibles, la medición de resultados por
objetivos y los medios tecnológicos que permiten trabajar en conectividad, facilitarán un
mayor equilibrio entre trabajo y vida personal de los colaboradores.
 
La personalización en función de las necesidades de cada empleado, propiciará la mejora en
los planes de beneficios, iniciativas, programa generales.
 El uso de Redes Sociales Corporativas se convertirá en las principales herramientas de
comunicación en la empresa, incrementando la productividad. Potenciarán la interacción
entre los equipos, fomentarán la implicación y la colaboración, ayudarán a que fluya el
conocimiento y se aproveche la inteligencia colectiva. Su implantación facilitará entender el
entorno digital, e integrar una cultura más horizontal y flexible.

Ahora el talento está en la red, y todo el mundo puede ser un candidato potencial. Ahora
somos lo que dicen de nosotros y es fácil intuir cómo es una compañía viendo cómo son y
se comportan sus empleados en las redes. Las webs corporativas de empleo o secciones web
“trabaja con nosotros” (Corporate careers websites) serán nuestra puerta de entrada y la
mejor carta de presentación.

La incorporación de dinámicas de juego en la empresa para actividades no lúdicas

sustentadas en aplicaciones tecnológicas, se extenderán. La gamificación en el trabajo
aporta un elemento de diversión y mejora la adopción de objetivos. Además la recompensa
o los incentivos aumentan el nivel de compromiso de los empleados.

La lucha por retener y atraer el mejor talento se endurecerá y aquellas empresas que no
trabajen su “marca como empleadores” con una propuesta real y atractiva de su EVP
(Employer Value Proposition) e implementen una estrategia de employer branding tanto
interna como externa, no cultivarán el orgullo de pertenencia y no serán competitivas para
atraer nuevo talento.

Ya no irá sólo de entrevistas, sino de conversaciones en tiempo real: preguntas a través de

las redes sociales, vía las webs corporativas de empleo, chats… tanto antes como después
de que el proceso de solicitud comienza y termina. De limitar las relaciones con los
candidatos al estricto proceso de selección, a establecer relaciones semanas, meses, o
incluso años antes de que la persona busque trabajo. El objetivo: atraer su atención con
contenidos de calidad, noticias de interés en forma de blogs, papers electrónicos, canales
youtube… para que nos siga, nos conozca y así facilitar una posible relación de trabajo en
el futuro.
 
Diseñar un buen Plan Relacional de Talento facilitará, personalizará y enriquecerá la
relación con el talento, además de permitir digitalizar y optimizar los procesos de captación,
selección y contratación.
 
Será requisito fundamental que las empresas adopten tecnología móvil para agilizar y
facilitar los procesos de contratación.
 
Se buscará postergar la jubilación y valorar al talento senior e involucrarles para encontrar
formas de aprovechar sus fortalezas y su conocimiento como perfiles cualificados, con gran
experiencia; con medidas como “Socio de honor” y participación en Consejos con
atribuciones y responsabilidades especiales.

5. Outsourcing.

Conocido en español como Subcontratación, Externalización o Tercerización es el proceso

económico empresarial en el que que una sociedad mercantil delega recursos
orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, dedicada a la prestación
de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato. Dado que la
subcontratación es también una fuente de competencia, permite a las empresas
 obtener menores costos de producción subcontratando a empresas que ofrezcan la
mejor calidad a un menor precio. Existen costos relacionados con ciertos procesos
necesarios dentro de organización. Los recortes presupuestarios fueron solución en muchos
casos, en los cuales era sencillo prescindir de los mismos. Sin embargo, existen costos
necesarios que no se pueden desobligar de la empresa, tales como la Higienización,
Estudios exhaustivos en cuanto a satisfacción, publicidad, comunicaciones, digitalización,
sistematización, mercadeo, etc., que aparte de generar un costo económico, también
requieren mucha mano de obra, requerida para funciones más elementales. Por ello, se
vuelve necesario que muchas transacciones se externalicen como los temas administrativos,
de compensación y beneficios.

Subcontratar este tipo de actividades relativas al proceso documental en una empresa

(gestión, administración y control de documentos) puede llevar a:

 Reducción de los costes y del capital invertido.

 Utilización de las mejores prácticas y continua mejora de las mismas, gracias a la
experiencia del proveedor del servicio subcontratado.
 Flexibilidad máxima con consecuente mejora de la productividad del negocio

6. Gestión de Riesgo y Agilización.

Es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a

través de una secuencia de actividades humanas que incluyen la evaluación de
riesgos, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando
recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el
riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las
consecuencias de un riesgo particular.

7. Desarrollo de Personas.
 
Formar en nuevas competencias y creación de nuevos perfiles profesionales.
Adaptar a los profesionales en los cambios y exigencias en la nueva economía digital pasará
por la formación en nuevas competencias y por la identificación de nuevos perfiles
profesionales necesarios.
 
Hacia una cultura de aprendizaje continuo.
La conexión en redes sociales externas e internas, el intercambio de conocimientos, la
facilidad de contactar y seguir a expertos, la formación continua, el acceso a todo tipo de
información… permitirá enriquecernos y aprender de forma permanente.

8. Nuevos líderes y sus funciones en la Organización.

El área de RRHH deberá valorar y preocuparse de manera integral por cuidar “el qué y el
cómo” en aspectos como: el liderazgo y la cercanía de los directivos, la relación entre
equipos, el empoderamiento, la visibilidad del empleado, el intraemprendimiento… así
como, que los espacios y oficinas fomenten la horizontalidad, la relación, la diversión y la
implicación colectiva.

Los comportamientos de este liderazgo del futuro que nos permiten gestionar las personas
en el día a día buscando la innovación giran en torno a cinco comportamientos o estilos
sobre los que todos los gestores de personas debemos reflexionar:
Motivadores de logro: la palabra clave de la innovación y del liderazgo es acción que
conduce a resultados. Los directivos exitosos saben implicar a las personas de su
organización para obtener mejores métricas, implicando a las personas en nuevos retos y
asegurándose que los asumen como propios.

Desarrolladores: un entorno de cambio exige reinventarse permanentemente. El líder

desarrollador logra que el talento de su equipo esté constantemente en desarrollo. La
innovación es la hija natural del talento. Pero para que la innovación nazca, además de dejar
al talento jugar en libertad, se debe hacerlo crecer.
Proactivos: los líderes del futuro son wayseer, detectan rápido las tendencias, pero sobre
todo consiguen implicar a las personas en ese nuevo futuro. Los maestros del liderazgo
conseguirán que el propósito de las personas, sus motivaciones y comportamientos estén
alineados con el futuro de sus organizaciones.
Potenciadores: el nuevo rol del directivo es crear líderes, ayudar a las personas de sus
unidades a que tengan empowerment y capacidad de decidir. Es lo que se ha denominado
liderazgo distribuido, el nuevo paradigma de la innovación. La principal misión de los
líderes del futuro es crear un entorno donde surjan nuevos líderes; paradójicamente, es
asegurar que su rol no sea tan importante.
Integradores: La colaboración en los nuevos entornos es el motor de las nuevas
organizaciones innovadoras. El líder consigue que haya entornos donde se produzcan las
sinergias de la cooperación, ayuda a que las personas de su unidad hagan equipo, personas
que en sus interacciones provoquen la inteligencia colectiva, el caldo colectivo de la
innovación.
Liderazgo transaccional
Los líderes transaccionales están más preocupados por mantener el flujo normal de las
operaciones. El liderazgo transaccional puede ser descrito como "mantener el barco a flote".
Los líderes transaccionales utilizan el poder disciplinario y una serie de incentivos para
motivar a los empleados a dar lo mejor de sí. El término "transacción" se refiere al hecho de
que este tipo de líder motiva esencialmente a subordinados mediante el intercambio de
recompensas por el rendimiento. Un líder transaccional generalmente no va más allá de
orientar estratégicamente una organización a una posición de liderazgo en el mercado, sino
que estos directivos sólo se ocupan de hacer de que todo fluya sin problemas.
Liderazgo transformacional
Un líder transformacional va más allá de la gestión del día a día de las estrategias de
operaciones y oficios para llevar su empresa, departamento o equipo de trabajo al siguiente
nivel de rendimiento y éxito. El estilo de liderazgo transformacional se centra en la creación
de equipos, la motivación y la colaboración con los empleados en los diferentes niveles de
una organización para lograr un cambio para mejor. Los líderes transformacionales
establecen metas e incentivos para impulsar a sus subordinados a niveles de rendimiento
más altos, mientras que proporcionan oportunidades para el crecimiento personal y
profesional de cada empleado.

Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que
crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en
"transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y
armonioso, y para mirar hacia fuera para la organización como un todo. En este mandato, el
líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.
Antecedentes
James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo
transformacional en su investigación descriptiva sobre los dirigentes políticos, pero este
término se utiliza ahora en la psicología organizacional. Según Burns, el liderazgo
transformacional es un proceso en el que "los líderes y seguidores hacen entre sí para
avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación". Burns relacionados con la
dificultad en la diferenciación entre la dirección y liderazgo, y afirmó que las diferencias en
las características y comportamientos. Él estableció dos conceptos: "El liderazgo
transformacional" y "liderazgo transaccional". Según Burns, el estilo de transformación
genera cambios significativos en la vida de las personas y organizations.It rediseños
percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al
contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relación, pero en
la personalidad del líder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a través de la visión
y metas.
Desarrollo del concepto
Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría del liderazgo
transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que es
líder transformacional, se mide en primer lugar, en términos de su influencia sobre el
seguidores. Los seguidores de este líder se siente confianza, admiración, lealtad y respeto al
líder y lo harán más de lo esperado al principio. El líder transforma y motiva a los
seguidores por el carisma, la excitación intelectual y consideración individual. Además, este
líder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas
oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio
ambiente.
Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio empírico que se asignan los
estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categorías
(de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado más etapas en el
paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de
liderazgo".
Componentes del concepto
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder transformacional:
1. Consideración individual-el grado en que el líder atiende a las necesidades de cada
seguidor, actúa como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las
preocupaciones de los seguidores y necesidades. El líder da la empatía y apoyo, mantiene
abierta la comunicación y lugares desafíos antes de los seguidores. Ello abarca también la
necesidad de respetar y celebra la contribución individual que cada seguidor puede aportar
al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen
la motivación intrínseca para sus tareas.
2. Estimulación intelectual: el grado en que los desafíos que el líder de la hipótesis, toma
riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los líderes con este rasgo de estimular y
fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que
piensan de forma independiente. Para un líder como él, el aprendizaje es un valor y
situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de
preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de
ejecutar sus tareas.
3. Una motivación inspiradora-el grado en que el líder articula una visión que es atractivo y
estimulante para los seguidores. Los líderes con los seguidores de desafío de inspiración
con un alto nivel de motivación, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y
proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte
sentido de propósito para que puedan ser motivados a actuar. Propósito y el significado
proporcionar la energía que impulsa a un grupo de adelante.
El aspecto de un liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las habilidades de
comunicación que hace que se precisa y potente. Los seguidores están dispuestos a invertir
más esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus
capacidades.
4. El papel y el modelo de identificación - el más alto nivel de liderazgo transformacional.
El líder proporciona un diseño común de la visión y propósito, los valores y normas que le
da sentido a la obra. El orgullo líder plantas y los sentimientos de la misión de las partes
interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestación de ejemplo
personal. La confianza y emular a los seguidores de este líder, la identificación con los
objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espíritu", incluso
cuando el jefe no está.

Definición de liderazgo transformacional

Proceso común de líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto de la moral y la
motivación. Es una transformación que produce cambios significativos en la empresa y en
las personas que la conforman.

Se podría decir que se trata de un un empuje más motivador y próximo al trabajador y de un

ejercicio más importante en la transmisión de los objetivos de la empresa que otros estilos
de liderazgo. De ahí que su nombre también sea el de liderazgo carismático.

Características del liderazgo transformacional

aproximación personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona antes que  una
herramienta para ganar dinero.
hay una estimulación intelectual del trabajador, invitándole a que aporte sus ideas y las
mejoras de proceso que crea convenientes.
se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
se hace partícipe al trabajador del éxito de la empresa. 
hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
se dedica al crecimiento a largo plazo más que en los resultados a corto plazo
hay voluntad de arriesgarse

Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional

Ventajas:
desarrollo de habilidades sociales
el líder es un ejemplo a seguir
aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y
mayores beneficios
menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores 
mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas
aprendizaje corporativo
Desventajas:
asume que hay motivación por parte del trabajador
los resultados son visibles a largo plazo
no todos los líderes pueden ser transformadores
carece de detalles de aplicación
hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente
Con ello, se puede afirmar que las características del líder transformador son:
hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores
hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que participan
cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman
pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

Mientras que el líder Transformador implica un renacimiento - un

cambio personal profundo - un cambio de su dirigente y de sus seguidores.
Entendido así, el desarrollo de la organización debe pasar necesariamente
por el cambio individual, esto es, por el desarrollo integral de las
personas y como también lo afirma Jaap (1991: 43) refiriéndose al desarrollo
del líder “aceptar que el cambio tiene que empezar por nosotros
mismos”.
Algunos autores como Bennis (1998) presentan al liderazgo transformacional
como el liderazgo más efectivo para enrumbar a la organización
hacia el logro de su visión.
Sáiz (2000) considera que el liderazgo transformacional es una expansión
del liderazgo transaccional. Suele ir ligado a situaciones de cambio
o crisis en la organización. Y aunque no lo fuera, siempre conlleva un
matiz de superación de la rutina que se manifiesta por los siguientes
comportamientos del líder:
1. Hacer explicita y mantener presente la visión y misión del equipo
y de la organización.
2. Establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento.
3. Estimular a los demás para que utilicen perspectivas diferentes
en sus trabajos.
4. Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial para que alcancen
logros más allá de lo que creían posible.
5. Motivar para que integren sus propios intereses en los del equipo
y la organización.
A este respecto, Burns (1978), dice que, los líderes transformadores
elevan los deseos de logros y autodesarrollo de los seguidores, mientras
que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. Y agrega,
que el liderazgo transformador logra sus excepcionales efectos sobre
los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales
operan. El líder transformador tiene éxito al cambiar la base motivacional
del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso
del logro de la visión organizacional.
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados
en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos
de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar
individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus
subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.
Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo
transformador:
Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático). Los líderes con esta
característica tienen una visión y sentido de misión; se ganan el respeto,
confianza y seguridad y adquieren una identificación individual fuerte de
sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces
de obtener el esfuerzo extra requerido por los seguidores para lograr
niveles óptimos de desarrollo y desempeño.
Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en diagnosticar
las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican
las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente.
También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para
el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad
y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad.
La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente
sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar
el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo
mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir
tales actividades como los desafíos del trabajo mismo.
Estimulación Intelectual. Los líderes activamente fomentan una
nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y
enfatizan un re-pensamiento y re-examinan las suposiciones subyacentes
a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal
para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente
desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias
perspectivas únicas e innovadoras. Los seguidores se transforman
en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del
líder.
Liderazgo Inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo
y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables
con fluidez y seguridad (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual
estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.
El líder transformador puede infundir un sentido de misión, especialmente
en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambios
que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución;
este líder puede elevar los intereses de los seguidores a intereses de mayor
nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión
compartida de posibilidades conjuntas aceptables.
De acuerdo a Bass (1985), Los problemas, cambios, inseguridades,
y organización flexible, llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación
que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse
con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas.
En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que
pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que
están haciendo.
Dentro de esta concepción transformadora de liderazgo se pueden
encuadrar una serie de teorías que comparten supuestos básicos. Se tra-
Elizabeth Castro, Elizabeth Miquilena y Rosario Peley
90 Omnia • Año 12, No. 1, 2006, pp. 83 - 96
ta de las teorías del liderazgo carismático, de apoyo, del liderazgo visionario
o del nuevo liderazgo, que tienen en común el interés por explicar
como los líderes son capaces de dirigir organizaciones para alcanzar logros
sobresalientes, de generar niveles extraordinarios de motivación,
admiración, respeto, confianza, compromiso, lealtad y rendimiento en
los seguidores, de crear y promover una visión y un modelo de comportamiento,
de provocar reacciones de carácter afectivo.

Desarrollo de nuevos estilos de Liderazgo.

 En un mundo totalmente conectado gracias a las nuevas tecnologías, se requerirá un tipo
de liderazgo basado en los nuevos valores emergentes (transparencia, honestidad,
generosidad, colaboración) y el reto será trasladar este cambio de cultura dentro de las
organizaciones y conseguir que los líderes sean también los impulsores de la transformación
continua de las organizaciones. Líderes visionarios, más cercanos, reales, transparentes,
potenciadores de la relación, la conversación y la colaboración, para fomentar que todos en
la organización innoven, contribuyan y aporten.
 
El valor de la organización estará en su “capital social”.
En el potencial de las redes personales y profesionales de los empleados con actores
externos (socios, clientes, ejecutivos de otras empresas, emprendedores) sumado al
potencial de las redes y relaciones entre empleados. La innovación vendrá de
la participación de todos los empleados, como partícipes y colaboradores de las decisiones
estratégicas de la compañía.
  
Social Recruitment.
Aumento en el uso, ya indiscutible, de las redes sociales para buscar, identificar y atraer
talento. Valor innegable como canales que aportan mayores niveles de precisión,
información real y actualizada sobre candidatos, reducción de los ciclos de selección e
identificación de posibles candidatos pasivos. Sin olvidar, que son también excelentes
canales corporativos para relacionarse con los candidatos, involucrarlos y crear entusiasmo
sobre los nuevos empleos, así como una vía para acelerar el conocimiento de la cultura de la
empresa.
 
9. Responsabilidad Social Corporativa.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es una práctica gerencial que

asegura la rentabilidad de la empresa, mejora su entorno inmediato y
beneficia a toda la sociedad. De esta forma involucra no sólo aspectos
concernientes al impacto que ejerce su actividad sobre la comunidad en la
que interactúa sino variables cómo las repercusiones ambientales de la
gestión y la satisfacción de su fuerza laboral.

Según lo señalado por Solórzano, la práctica de la misma crea una ventaja

diferenciadora frente a la competencia, es necesario cumplir con todos los
aspectos internos y externos que la involucran y ser capaz de ir un paso
delante de lo que está establecido en las leyes.

- Aspectos intrínsecos a la estrategia general y acción diaria de una

empresa: se contemplan en esta categoría variables como la congruencia
con los valores y los principios éticos, el trato justo y los beneficios que
otorga la organización a sus trabajadores, el respeto de la legislación y los
derechos humanos y el desarrollo de productos competitivos y benéficos
para la sociedad en general. 

- Aspectos necesarios de engranar a la estrategia y requieren

trabajo específico: implica un conjunto de acciones responsables con la
comunidad inmediata, con el medio ambiente en el que opera y prácticas
que beneficien al colectivo y el entorno en general. 
Es tanta la relevancia que ha adquirido el tema de la responsabilidad social
empresarial que las organizaciones hoy deben convivir con un a fuerte
presión para adoptar procedimientos socialmente responsables. Así se
revela por ejemplo, en el Millenium Poll (elaborado por Corporate Social
Responsibility en 1999). Este trabajo estadístico, que contó con la
participación de 25.000 ciudadanos en 23 países de seis continentes,
descubrió que el 50% de las personas está pendiente del comportamiento
social de las empresas y la imagen de las compañías esta siendo
determinada en un 56% por acciones relacionadas con la RSE.