UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA - FINANCIERA

PARA EL CENTRO MÉDICO VISALMED, UBICADO AL NORTE DEL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO.

AUTORA:

ARROYO BURBANO KATHERINE JEANNETH

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA

AUTORIZADA

DIRECTORA:

MGT. CASARES ESCOBAR MARÍA ALEXANDRA

[email protected]

QUITO DM, ENERO 2016

Arroyo Burbano, Katherine Jeanneth (2016). Propuesta de un
modelo de gestión administrativa - financiera para el centro
médico VISALMED, ubicado al norte del distrito
metropolitano de Quito. Trabajo de investigación para optar
por el grado de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría CPA.
Carrera de contabilidad y auditoría. Quito: UCE. 306 P.

ii
 DEDICATORIA

La realización de la tesis va dedicada con el amor más puro y profundo a mi madre

Narcisa Burbano, por ser el pilar fundamental de mi vida, por haberme dado su bendición
día tras día, cada mañana y haberme impulsado a cumplir esta meta. Te amo mamita.

A mi padre Gustavo Arroyo, por brindarme su amor y haberme motivado a cumplir este
sueño.

A mi hijo, por ser mi fuente de inspiración para salir adelante y sobresalir en todo lo que
hago, porque sé, que conforme va pasando el tiempo, va siguiendo mis pasos, te amo hijo
mío.

A mi hermana Ingrith Arroyo, por ser mi cómplice y apoyo en todos los momentos de mi
vida, te amo ñañita.

A la vida por haberme enseñado a luchar por mis sueños.

ARROYO BURBANO KATHERINE JEANNETH

iii
 AGRADECIMIENTO

A Dios por haberme dado la vida, la sabiduría y la fuerza de voluntad necesaria para
poder cumplir mis metas.

Al Divino Niño, por haberme enseñado que la fe va más allá de los decretos y las
disposiciones del hombre.

A mi padre Gustavo Arroyo, por haber luchado tanto, para que nunca nos falte nada y
podamos salir adelante, a mi madre Narcisa Burbano por ser mi ejemplo de mujer a
seguir, y por enseñarme que a pesar de las adversidades siempre cuento contigo para
vencer los obstáculos juntas.

A mi hermana por haberme dado fuerza y valor para no decaer en los momentos difíciles
de la vida.

A mi hijo y a mi novio, por haberme apoyado día a día a cumplir mis sueños, y por
brindarme su amor que me impulsa a esforzarme cada vez más.

A mis amigos, quienes con sus risas y enojos hicieron de este proceso tan importante una
experiencia amena que jamás olvidaré.

A la Universidad Central del Ecuador, por haberme permitido formarme en sus aulas y ser
una excelente profesional.

ARROYO BURBANO KATHERINE JEANNETH

iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

v
APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS

vi
AUTORIZACIÓN DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA,
PARA REALIZAR EL PRESENTE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

vii
viii
 CONTENIDO

DEDICATORIA ................................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO........................................................................................................................ iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ...................................................................v
APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS ........................................................................... vi
AUTORIZACIÓN DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA, PARA
REALIZAR EL PRESENTE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ................................................... vii
CONTENIDO .................................................................................................................................... ix
LISTA DE TABLAS........................................................................................................................ xiv
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xvi
LISTA DE ANEXOS ....................................................................................................................... xix
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. xx
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xxi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I...................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES................................................................................................................... 2
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 2
1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO .......................................................................................... 2
1.2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 2
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 2
1.3 JUSTIFICACIÓN............................................................................................................... 3
CAPÍTULO II .................................................................................................................................... 4
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ...................................................................................................... 4
2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................. 4
2.2 RESEÑA HISTÓRICA ...................................................................................................... 5
2.3 BASE LEGAL Y ORGANISMOS DE CONTROL .......................................................... 6
2.4 PORTAFOLIO DE SERVICIOS ..................................................................................... 11
2.5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL .............................................................................. 13
2.6 ORGANIGRAMA FUNCIONAL ................................................................................... 15
2.7 AMBIENTE EXTERNO.................................................................................................. 23
2.7.1 MACROAMBIENTE............................................................................................... 23
2.7.1.1 FACTOR ECONÓMICO ..................................................................................... 23
2.7.1.2 FACTOR POLÍTICO-LEGAL............................................................................. 31

ix
 2.7.1.3 FACTOR SOCIAL Y CULTURAL..................................................................... 34
2.7.1.4 FACTOR TECNOLÓGICO ................................................................................. 38
2.7.2 MICROAMBIENTE ................................................................................................ 39
2.7.2.1 CLIENTES ........................................................................................................... 39
2.7.2.2 PROVEEDORES ................................................................................................. 58
2.7.2.3 COMPETENCIA ................................................................................................. 70
2.8 AMBIENTE INTERNO ................................................................................................... 72
2.8.1 PLANIFICACIÓN ................................................................................................... 72
2.8.2 ORGANIZACIÓN ................................................................................................... 72
2.8.3 DIRECCIÓN ............................................................................................................ 73
2.8.4 CONTROL ............................................................................................................... 73
2.8.5 MATRIZ FODA RESUMEN................................................................................... 90
2.8.6 MATRIZ DE ESTRATEGIA ................................................................................... 99
2.8.6.1 RESUMEN DE ESTRATEGIAS ....................................................................... 101
2.9 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 103
2.9.1 MISIÓN .................................................................................................................. 103
2.9.2 VISIÓN .................................................................................................................. 103
2.9.3 OBJETIVOS........................................................................................................... 103
2.9.3.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 103
2.9.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 103
2.9.4 POLÍTICAS ........................................................................................................... 103
2.9.5 ESTRATEGIAS ..................................................................................................... 104
2.9.6 PRINCIPIOS .......................................................................................................... 104
2.9.7 VALORES ............................................................................................................. 105
CAPÍTULO III ............................................................................................................................... 106
3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 106
3.1 GESTIÓN ....................................................................................................................... 106
3.1.1 CONTROL DE GESTIÓN..................................................................................... 106
3.1.2 MODELOS DE GESTIÓN .................................................................................... 107
3.2 GESTIÓN ADMINISTRATIVA ................................................................................... 107
3.2.1 LA ADMINISTRACIÓN ....................................................................................... 107
3.2.2 LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Y ARTE ......................................... 108
3.2.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................... 108
3.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ........................................... 109

x
 3.2.5 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN ....................................... 109
3.2.6 EL ADMINISTRADOR ........................................................................................ 111
3.2.7 HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR .......................................................... 111
3.2.8 NIVELES ADMINISTRATIVOS ......................................................................... 112
3.2.9 PROCESO ADMINISTRATIVO .......................................................................... 113
3.2.10 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 114
3.2.10.1 EL ORGANIGRAMA .................................................................................... 114
3.2.10.2 NATURALEZA DEL ORGANIGRAMA ..................................................... 115
3.2.10.3 OBJETIVOS DEL ORGANIGRAMA .......................................................... 115
3.2.10.4 ELEMENTOS BÁSICOS DEL ORGANIGRAMA ...................................... 116
3.2.10.5 CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS ......................................... 117
3.2.10.6 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS ................................................... 118
3.2.10.7 DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS ............................................ 118
3.2.11 ESTRUCTURA FUNCIONAL .............................................................................. 118
3.2.12 PROCEDIMIENTOS ............................................................................................. 118
3.2.12.1 OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS ................................................ 119
3.2.12.2 REGLAS DE LOS PROCEDIMIENTOS ...................................................... 119
3.2.12.3 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS ....................................... 119
3.2.12.4 ESTRUCTURA DE LOS PROCEDIMIENTOS ........................................... 120
3.2.12.5 FLUJOGRAMAS ........................................................................................... 120
3.2.12.5.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO .................... 121
3.2.12.5.2 CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO .......................... 121
3.2.12.5.3 REGLAS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO ...................... 122
3.2.12.5.4 SIMBOLOGÍA ........................................................................................... 123
3.3 GESTIÓN FINANCIERA.............................................................................................. 124
3.3.1 LAS FINANZAS.................................................................................................... 125
3.3.2 BASE LEGAL........................................................................................................ 126
3.3.3 PROCESO CONTABLE........................................................................................ 127
3.3.3.1 ELEMENTOS DEL PROCESO CONTABLE .................................................. 128
3.3.4 ESTADOS FINANCIEROS .................................................................................. 132
3.3.4.1 ESTADOS DE SITUACIÓN FINANCIERA .................................................... 133
3.3.4.2 ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL ...................................................... 133
3.3.4.3 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO .............................................................. 133
3.3.4.4 ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO ............................................ 134

xi
 3.3.4.5 NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS .................................................... 134
3.3.5 ANÁLISIS FINANCIERO .................................................................................... 134
3.3.6 MÉTODOS DE ANÁLISIS ................................................................................... 134
3.3.6.1 ANÁLISIS VERTICAL ..................................................................................... 134
3.3.6.2 ANÁLISIS HORIZONTAL ............................................................................... 135
3.3.7 PLANIFICACIÓN FINANCIERA ........................................................................ 136
3.4 INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................................... 137
3.4.1 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ...................................... 137
3.4.2 TIPOS DE INDICADORES .................................................................................. 137
3.4.3 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES ............................................................ 138
3.4.4 PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ......... 138
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 139
4. PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA – FINANCIERA
PARA EL CENTRO MÉDICO VISALMED VISA SALUD Y MEDICINA............................... 139
4.1 CADENA DE VALOR .................................................................................................. 139
4.2 MACROPROCESO ....................................................................................................... 142
4.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA ................................................................................... 144
4.3.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ....................................... 144
4.3.2 CONTRATACIÓN DE PERSONAL .................................................................... 153
4.3.3 INDUCCIÓN DE PERSONAL.............................................................................. 160
4.3.4 CAPACITACIÓN DE PERSONAL ...................................................................... 167
4.3.5 CONTROL DEL HORARIO DE TRABAJO ........................................................ 177
4.3.6 TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL ............................................. 181
4.3.7 REGISTRO DE NUEVOS PACIENTES .............................................................. 194
4.3.8 AGENDAMIENTO DE CITA MÉDICA .............................................................. 199
4.3.9 MODIFICACIÓN DE CITA MÉDICA ................................................................. 203
4.3.10 ATENCIÓN MÉDICA ........................................................................................... 207
4.3.11 EXÁMENES DE LABORATORIO ...................................................................... 212
4.3.12 CONVENIOS DE MEDICINA OCUPACIONAL ................................................ 218
4.3.13 CONTROL DE INVENTARIOS ........................................................................... 228
4.4 GESTIÓN FINANCIERA.............................................................................................. 240
4.4.1 MANEJO DE CAJA CHICA ................................................................................. 240
4.4.2 MANEJO DE CAJA .............................................................................................. 249
4.4.3 MANEJO DE CUENTAS POR COBRAR ............................................................ 257

xii
 4.4.4 MANEJO DE CUENTAS POR PAGAR ............................................................... 264
4.5 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN ........................................ 269
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 273
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 273
5.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 273
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................ 274
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................ 275
ANEXOS........................................................................................................................................ 279

xiii
 LISTA DE TABLAS

Tabla 2-1: Porcentajes de Inflación .................................................................................................. 27

Tabla 2-2: Tasa de interés activa ...................................................................................................... 28
Tabla 2-3: Evolución de la Tasa Pasiva ........................................................................................... 29
Tabla 2-4: Riesgo País ..................................................................................................................... 30
Tabla 2-5: Matriz de Impacto Externo - Factor Económico............................................................. 31
Tabla 2-6: Matriz de Impacto Externa - Factor Político Legal ........................................................ 33
Tabla 2-7: Matriz de Impacto Externo - Factor Social y Cultural .................................................... 38
Tabla 2-8: Matriz de Impacto Externo - Factor Tecnológico ........................................................... 39
Tabla 2-9: Clientes del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA ..................... 40
Tabla 2-10: Tabla de resultados de la publicidad del centro médico ............................................... 42
Tabla 2-11: Tabla de resultados de la ubicación del centro médico................................................. 43
Tabla 2-12: Tabla de resultados de la frecuencia de chequeo médico ............................................. 44
Tabla 2-13: Tabla de resultados del agendamiento de citas médicas ............................................... 45
Tabla 2-14: Tabla de resultados del horario de atención.................................................................. 46
Tabla 2-15: Tabla de resultados de atención médica ....................................................................... 47
Tabla 2-16: Tabla de resultados de confianza médica ..................................................................... 48
Tabla 2-17: Tabla de resultados de indicaciones médicas ............................................................... 49
Tabla 2-18: Tabla de resultados de entrega de exámenes médicos .................................................. 50
Tabla 2-19: Tabla de resultados de la calidad del servicio............................................................... 51
Tabla 2-20: Tabla de resultados de costo de la consulta .................................................................. 52
Tabla 2-21: Tabla de resultados del trato del personal a los pacientes ............................................ 53
Tabla 2-22: Tabla de resultados de la modernidad de las instalaciones ........................................... 54
Tabla 2-23: Tabla de resultados de señalética .................................................................................. 55
Tabla 2-24: Tabla de resultados de recomendaciones con familiares y amigos ............................... 56
Tabla 2-25: Matriz de Impacto Externa – Clientes .......................................................................... 57
Tabla 2-26: Proveedores del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA ........... 58
Tabla 2-27: Tabla de resultados cumplimiento de obligaciones ...................................................... 59
Tabla 2-28: Tabla de resultados de entrega de bienes por parte del proveedor................................ 60
Tabla 2-29: Tabla de resultados de la garantía de bienes o servicios ............................................... 61
Tabla 2-30: Tabla de resultados de entrega de manuales de uso de bienes ...................................... 62
Tabla 2-31: Tabla de resultados de control de productos ................................................................. 63
Tabla 2-32: Tabla de resultados de reposición de productos en mal estado .................................... 64
Tabla 2-33: Tabla de resultados de comunicación con el proveedor ............................................... 65
Tabla 2-34: Tabla de resultados de la existencia de cronogramas de pedidos ................................. 66

xiv
Tabla 2-35: Tabla de resultados de descuentos en compras ............................................................. 67
Tabla 2-36: Tabla de resultados de proveedores que cuentan con facturación electrónica .............. 68
Tabla 2-37: Matriz de Impacto Externo – Proveedores ................................................................... 69
Tabla 2-38: Competencia del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA ........... 70
Tabla 2-39: Tabla de resultados de comunicación de vacantes........................................................ 74
Tabla 2-40: Tabla de resultados de presentación del personal ......................................................... 75
Tabla 2-41: Tabla de resultados de conocimiento de la misión y visión del centro médico ............ 76
Tabla 2-42: Tabla de resultados de conocimiento de objetivos del centro médico .......................... 77
Tabla 2-43: Tabla de resultados de la existencia de manuales de funciones en el centro médico ... 78
Tabla 2-44: Tabla de resultados de la contribución de los procedimientos administrativos
financieros en la gestión de la empresa ............................................................................................ 79
Tabla 2-45: Tabla de resultados del respaldo de la base de datos .................................................... 80
Tabla 2-46: Tabla de resultados de falencias en el registro y cobro de atenciones médicas ............ 81
Tabla 2-47: Tabla de resultados de capacitación.............................................................................. 82
Tabla 2-48: Tabla de resultados de tecnología disponible ............................................................... 83
Tabla 2-49: Tabla de resultados del ambiente de trabajo ................................................................. 84
Tabla 2-50: Tabla de resultados de incentivos ................................................................................. 85
Tabla 2-51: Tabla de resultados de existencia de carteleras informativas ....................................... 86
Tabla 2-52: Tabla de resultados de participación ............................................................................. 87
Tabla 2-53: Tabla de resultados de consecución de metas ............................................................... 88
Tabla 2-54: Matriz de Impacto Interno - Personal del Centro Médico Enfocado en PODC ............ 89
Tabla 2-55: Matriz de Impacto Externo – Factor Económico .......................................................... 91
Tabla 2-56: Matriz de Impacto Externa - Factor Político Legal ...................................................... 91
Tabla 2-57: Matriz de Impacto Externo - Factor Social y Cultural .................................................. 92
Tabla 2-58: Matriz de Impacto Externo - Factor Tecnológico ......................................................... 92
Tabla 2-59: Matriz de Impacto Externa – Clientes .......................................................................... 93
Tabla 2-60: Matriz de Impacto Externo – Proveedores ................................................................... 94
Tabla 2-61: Matriz de Impacto Interno - Personal del centro médico Enfocado en PODC ............. 95
Tabla 2-62: Matriz FODA del centro médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA........... 98
Tabla 2-63: Matriz estratégica del centro médico VISALMED, VIDA SALUD Y MEDICINA ... 99
Tabla 3-1: Simbología de los diagramas de flujo ........................................................................... 123
Tabla 4-1: Establecimiento de Indicadores de Gestión .................................................................. 269

xv
 LISTA DE FIGURAS

Figura 2-1: Organigrama Estructural del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y
MEDICINA ...................................................................................................................................... 14
Figura 2-2 Organigrama Funcional del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA
.......................................................................................................................................................... 16
Figura 2-3: Producto Interno Bruto .................................................................................................. 24
Figura 2-4: VAB petrolero y no petrolero - precios constantes ....................................................... 25
Figura 2-5: Sectores que contribuyen al crecimiento del PIB .......................................................... 26
Figura 2-6: Pirámide de Kensel, Normativa Legal........................................................................... 32
Figura 2-7: Población Económicamente Inactiva (PEI) ................................................................... 35
Figura 2-8: Tasas de Desempleo ...................................................................................................... 36
Figura 2-9: Índice de Pobreza .......................................................................................................... 37
Figura 2-10: Índice de Pobreza Anual de las Principales Ciudades ................................................. 37
Figura 2-11: Gráfico porcentual de la publicidad del centro médico ............................................... 42
Figura 2-12: Gráfico porcentual de la ubicación del Centro Médico ............................................... 43
Figura 2-13: Gráfico porcentual de la frecuencia de chequeo médico ............................................. 44
Figura 2-14: Gráfico porcentual del agendamiento de citas médicas............................................... 45
Figura 2-15: Gráfico porcentual del horario de atención ................................................................. 46
Figura 2-16: Gráfico Porcentual de atención médica ....................................................................... 47
Figura 2-17: Gráfico porcentual de confianza médica ..................................................................... 48
Figura 2-18: Gráfico porcentual de indicaciones médicas ............................................................... 49
Figura 2-19: Gráfico porcentual de la entrega de exámenes médicos .............................................. 50
Figura 2-20: Gráfico porcentual de la calidad del servicio .............................................................. 51
Figura 2-21: Gráfico porcentual del costo de la consulta ................................................................. 52
Figura 2-22: Gráfico porcentual del trato del personal al cliente ..................................................... 53
Figura 2-23: Gráfico porcentual de la modernidad de las instalaciones .......................................... 54
Figura 2-24: Gráfico porcentual de la señalética.............................................................................. 55
Figura 2-25: Gráfica porcentual de recomendaciones con familiares y amigos .............................. 56
Figura 2-26: Gráfico porcentual de cumplimiento de obligaciones ................................................. 59
Figura 2-27: Gráfico porcentual de la entrega de bienes por parte del proveedor ........................... 60
Figura 2-28: Gráfico porcentual de la garantía de bienes y servicios .............................................. 61
Figura 2-29: Gráfico porcentual de entrega de manuales de uso de bienes ..................................... 62
Figura 2-30: Gráfico porcentual de control de productos ................................................................ 63
Figura 2-31: Gráfico porcentual de reposición de productos en mal estado .................................... 64
Figura 2-32: Gráfico porcentual de la comunicación con el proveedor ........................................... 65
Figura 2-33: Gráfica porcentual de la existencia de cronogramas de pedidos ................................. 66

xvi
Figura 2-34: Grafica porcentual de descuentos en compras............................................................. 67
Figura 2-35: Gráfica porcentual de proveedores que cuentan con facturación electrónica.............. 68
Figura 2-36: Gráfico porcentual de comunicación de vacantes ....................................................... 74
Figura 2-37: Gráfico porcentual de presentación del personal ......................................................... 75
Figura 2-38: Gráfico porcentual de conocimiento de la misión y visión del centro médico ............ 76
Figura 2-39: Gráfico porcentual del conocimiento de objetivos del centro médico ........................ 77
Figura 2-40: Gráfica porcentual de la existencia de manuales de funciones ne el centro médico ... 78
Figura 2-41: Gráfica porcentual de la contribución de los procedimientos administrativos
financieros en la gestión de la empresa ............................................................................................ 79
Figura 2-42: Gráfico porcentual del respaldo de la base de datos .................................................... 80
Figura 2-43: Gráfico porcentual de falencias en el registro y cobro de atenciones médicas............ 81
Figura 2-44: Gráfico porcentual de capacitación ............................................................................. 82
Figura 2-45: Gráfico porcentual de tecnología disponible ............................................................... 83
Figura 2-46: Gráfico porcentual del ambiente de trabajo ................................................................. 84
Figura 2-47: Gráfico porcentual de incentivos ................................................................................. 85
Figura 2-48: Gráfico porcentual de la existencia de carteleras informativas ................................... 86
Figura 2-49: Gráfico porcentual de participación ............................................................................ 87
Figura 2-50: Gráfico porcentual de consecución de metas .............................................................. 88
Figura 3-1: Habilidades del administrador ..................................................................................... 112
Figura 3-2: Niveles administrativos ............................................................................................... 113
Figura 4-1: Cadena de Valor del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA .... 141
Figura 4-2: Jerarquía de los procesos ............................................................................................. 142
Figura 4-3: Macroproceso del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA ........ 143
Figura 4-4: Procedimiento de reclutamiento y selección de personal 1/2 ...................................... 151
Figura 4-5: Procedimiento de reclutamiento y selección de personal 2/2 ...................................... 152
Figura 4-6: Procedimiento de contratación de personal ................................................................. 159
Figura 4-7: Procedimiento de inducción de personal ..................................................................... 166
Figura 4-8: Procedimiento de capacitación de personal 1/2 ........................................................... 175
Figura 4-9: Procedimiento de capacitación de personal 2/2 ........................................................... 176
Figura 4-10: Procedimiento de control del horario de trabajo ....................................................... 180
Figura 4-11: Procedimiento de terminación de la relación laboral - Renuncia voluntaria ............. 189
Figura 4-12: Procedimiento de terminación la relación laboral - Visto bueno del empleador 1/2 . 190
Figura 4-13: Procedimiento de terminación la relación laboral - Visto bueno del empleador 2/2 . 191
Figura 4-14: Procedimiento de terminación la relación laboral - Visto bueno del trabajador ....... 192
Figura 4-15: Procedimiento de terminación la relación laboral - Finalización del contrato .......... 193
Figura 4-16: Procedimiento de registro de nuevos pacientes ......................................................... 198
Figura 4-17: Procedimiento de agendamiento de cita médica........................................................ 202

xvii
Figura 4-18: Procedimiento de modificación de cita médica ......................................................... 206
Figura 4-19: Procedimiento de atención de la cita médica............................................................. 211
Figura 4-20: Procedimiento de elaboración de exámenes de laboratorio....................................... 217
Figura 4-21: Procedimiento de convenios de medicina ocupacional ............................................. 227
Figura 4-22: Procedimiento de control de inventarios - ingreso de inventarios............................. 237
Figura 4-23: Procedimiento de control de inventarios - salida de inventarios .............................. 238
Figura 4-24: Procedimiento de control de inventarios - control físico de inventarios ................... 239
Figura 4-25: Procedimiento de manejo de caja chica - creación del fondo de caja chica ............. 247
Figura 4-26: Procedimiento de manejo de caja chica - uso del fondo de caja chica ..................... 248
Figura 4-27: Procedimiento de manejo de caja - apertura y uso .................................................... 255
Figura 4-28: Procedimiento de manejo de caja - cierre diario ....................................................... 256
Figura 4-29: Procedimiento de cuentas por cobrar ........................................................................ 263
Figura 4-30: Procedimiento de cuentas por pagar .......................................................................... 268

xviii
 LISTA DE ANEXOS

Anexo A: Encuesta a clientes ......................................................................................................... 279

Anexo B: Encuesta a proveedores .................................................................................................. 282
Anexo C: Encuesta al personal....................................................................................................... 284

xix
 RESUMEN EJECUTIVO

“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA - FINANCIERA

PARA EL CENTRO MÉDICO VISALMED, UBICADO AL NORTE DEL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO.”

El presente trabajo de investigación se ha desarrollado en el centro médico VISALMED VIDA

SALUD Y MEDICINA, el mismo que tiene como actividad económica la prestación de servicios
médicos de manera particular a personas y empresas; el problema dentro de esta organización es la
inexistencia de un modelo de gestión, lo cual ha generado varios inconvenientes en el desarrollo de
las actividades, por ende es muy importante que se establezca diversos procedimientos que
permitan contar con un modelo de gestión administrativa financiera para así poder brindar una
mejor atención a los clientes.

El principal objetivo de la propuesta radica en el desarrollo de un modelo de gestión administrativa

financiera que le permita al centro médico realizar sus actividades de una manera ágil y precisa,
para esto se analizará a la empresa de manera minuciosa, con el fin de conocer su estructura
organizacional, y los conceptos teóricos que se pueden aplicar en ella para de esta manera definir
los procedimientos a seguir.

Con la finalidad de conocer más afondo las actividades que se realizan dentro del centro médico se
aplicará encuestas tanto al personal, como a los clientes y proveedores, ya que así se podrá conocer
varios puntos de vista y establecer los procedimientos necesarios.

Los resultados que se espera obtener con la presente investigación es aumentar los niveles de
eficiencia y eficacia, el desarrollo del personal, además de la gestión de los recursos en el centro
médico, a través de una propuesta de procesos administrativos y financieros.

PALABRAS CLAVES

PROPUESTA
MODELO
GESTIÓN
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS

xx
ABSTRACT

xxi
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA - FINANCIERA PARA EL CENTRO MÉDICO VISALMED, UBICADO
AL NORTE DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.” aporta a la empresa un modelo
de gestión capaz de satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos, ya que
proporciona un análisis de la cadena de valor y el macroproceso, fija las debidas políticas,
responsables y tiempo para desarrollar sus actividades, establece formatos de la documentación a
utilizar, y plantea los respectivos indicadores de gestión para medir el desempeño de los mismos.

El objetivo principal es entregar una herramienta que permita definir los procesos y actividades que
tienen que ver con el giro de la empresa, con la finalidad de que sean conocidos y aplicados por
todos los miembros del personal e incluso por los clientes.

La investigación se encuentra estructurada en cinco capítulos, los mismos que se detallan a

continuación:

CAPÍTULO I: Define el problema que afecta al centro médico, y establece los respectivos
objetivos que se pretende conseguir con el desarrollo de la presente investigación.

CAPÍTULO II: Trata los aspectos generales de la empresa, tales como los antecedentes, reseña
histórica y leyes que rigen su actividad económica; así como también su cultura organizacional en
la que se establece su misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, principios y valores; y por
último se encuentra el análisis situacional, tanto a nivel interno como externo.

CAPÍTULO III: Se enfoca en la parte teórica que engloba un modelo de gestión, desde la
definición de gestión tanto administrativa como financiera, hasta la forma de desarrollar los
procedimientos.

CAPÍTULO IV: Presenta la propuesta del Modelo de Gestión Administrativa – Financiera, en el

cual se define el objetivo de los procedimientos, sus responsables, tiempo de duración, políticas,
formatos de documentación a utilizar, diagramas de flujo e indicadores de gestión.

CAPÍTULO V: Presenta las conclusiones a las que se llegó después de haber realizado el presente
trabajo de investigación, y recomendaciones que pueden ser tomadas en cuenta por los directivos
de la empresa para mejorar el desarrollo de las actividades.

1
 CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el centro médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA , existe un proceso administrativo

- financiero ineficiente, lo cual impide que los procesos se lleven de manera rápida, precisa y
fluida; esto se debe a que no se ha establecido una secuencia lógica que registre y procese los datos
para que posteriormente sean analizados e interpretados; este problema a largo plazo puede traer
consigo una serie de desventajas, puesto que un modelo de gestión es una herramienta clave para
que la entidad pueda encaminarse al cumplimiento de objetivos y metas planteadas.

1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO

El presente trabajo de investigación cuenta con objetivo general y específicos los mismos que se
describen a continuación.

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un modelo de gestión administrativa – financiera, mediante la aplicación de

procedimientos, con el fin de que el centro médico lleve a cabo sus actividades con precisión y
agilidad.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Describir el problema que afecta a la entidad.

- Definir la estructura organizacional que posee la empresa para tener un mejor

entendimiento del medio en el que se desempeña y las actividades que realiza.

- Determinar el marco teórico, con el propósito de afianzar conocimientos y establecer

una secuencia lógica y ordenada, que permita un óptimo desarrollo de la
investigación.

2
 - Establecer los procedimientos a seguir en la ejecución del proceso administrativo –
financiero, a fin de que estos sean totalmente sistemáticos y que se adapten a las
necesidades de la empresa.

- Describir las conclusiones a las que se llegó después de la aplicación del modelo, así
como también establecer cuáles son las recomendaciones que se deben tener presente
con respecto al trabajo de investigación realizada.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Al momento de crear una empresa claramente se fijan los objetivos a los cuales se va a encaminar
toda su actividad económica; dentro de estos tenemos como principales, la satisfacción de una
necesidad existente dentro de la sociedad y la generación de rentabilidad de la empresa. Estos dos
objetivos van directamente relacionados con el plan de trabajo de investigación, ya que dentro de la
sociedad, por medio del centro médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA, se podría
contribuir a que la gente obtenga atención médica, sin necesidad de esperar mucho tiempo para
tomar una cita, y que el proceso de registro se lleve de manera ordenada, sin necesidad de que el
paciente deba acudir a numerosas ventanillas.

La principal motivación para el desarrollo del presente trabajo de investigación es apoyar a que el
centro médico cumpla con su objetivo de obtener rentabilidad a través de la prestación de un
servicio médico ágil, pero, para esto es necesario definir claramente los procesos administrativos –
financieros ya que así se podrá establecer un orden lógico de ejecución de actividades.

Si se revisa el Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017, se puede apreciar que cuenta con doce
objetivos, sin embargo para hablar con mayor precisión se puede establecer que el presente trabajo
de investigación va ligado al objetivo número ocho, el mismo que es “Consolidar el sistema
económico, social y solidario de forma sostenible” ya que si la empresa cuenta con una óptima
gestión administrativa – financiera, contribuirá a que el sistema económico se fortalezca y por ende
que otros países reconozcan como poco a poco los ecuatorianos, son capaces de manejar empresas
que contribuyen al desarrollo de su país.

3
 CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL

2.1 ANTECEDENTES

El sector de la salud en Ecuador ha evolucionado dentro de los últimos ocho años, a tal punto, que
la base de datos de Bloomberg, una compañía estadounidense que ofrece software financiero, datos
y noticias, determinó que la eficiencia del sistema sanitario de Ecuador se sitúa en el puesto 20 a
nivel mundial.

El gran cambio en este sector se puede apreciar si comparamos dos años anteriores, por ejemplo, en
el año 2006 el monto invertido en la salud fue de 1.934 millones de dólares, mientras que para el
año 2013 se invirtió 7.000 millones de dólares. Según la base de datos del Ministerio de Salud
Pública (MSP) en el 2006 se registraron 16 millones de atenciones médicas, mientras que a partir
del 2012 en adelante se ha registrado más de 38 millones de citas médicas por año.

Actualmente, para que una persona pueda adquirir los servicios médicos públicos existen dos
formas; la primera es mediante la afiliación al IESS en el cual el trabajador aporta el 9,45% de
sueldo y el patrono el 11,15% para que tengan la facilidad de acceder al servicio de atención
médica y otros beneficios que otorga la entidad, en caso de afiliación voluntaria el afiliado aportará
el 20,6% del sueldo con el que está registrado; y la segunda es que las personas que no cuenten con
afiliación al IESS, pueden acudir a los subcentros de salud que existen en cada barrio y acceder a
consultas médicas, en caso de que el paciente necesite atención quirúrgica, o sean casos
emergentes, se los transfiere a los hospitales generales como el Pablo Arturo Suárez, Eugenio
Espejo, hospital del Sur, entre otros para que sea atendido por médicos especialistas.

Dentro del sector privado existen grandes clínicas, hospitales, centros médicos y fundaciones que
brindan atención de manera particular, y a pesar de que el sector público acapara más del 60% de
atenciones médicas, han logrado realizar convenios entre ambas partes, para que los pacientes sean
transferidos a estas entidades sin necesidad de pagar, ya que el Estado cubre estos gastos. De esta
forma se genera una alianza entre sector público y privado tratando de mejorar el bienestar de los
ecuatorianos.

Cabe recalcar que el Estado ha proporcionado miles de becas para que los profesionales se
preparen y especialicen a nivel nacional e internacional en temas de salud, así como también se ha
realizado mejoras salariales, puesto que este es el principal factor para que el ser humano pueda
desarrollar con normalidad sus actividades cotidianas, una persona que goza de un excelente estado
físico, mental y emocional es una persona productiva.

4
Es por eso, que las empresas públicas y privadas, dedicadas a brindar este tipo de servicio,
requieren cada vez más recursos tecnológicos avanzados y personal ampliamente capacitado, con el
fin de proporcionar una excelente atención médica que genere satisfacción dentro de sus pacientes.

2.2 RESEÑA HISTÓRICA

La idea de crear un centro médico surge de los socios, ya que después de vario tiempo de ser
amigos, se reunieron con el propósito de juntar capitales y crear una empresa que genere
rentabilidad y que contribuya al desarrollo de la sociedad, como una de las socias contaba con gran
conocimiento y experiencia a cerca del manejo de relaciones comerciales respecto a la parte de
salud y seguridad ocupacional, deciden incursionar en el ámbito de la salud y finalmente crean el
centro médico.

El 3 de abril del 2012 en la ciudad de Quito, con escritura número tres mil seiscientos cincuenta y
cinco (No. 3.655) se constituye la asociación en cuentas de participación del Centro Médico
denominado “VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA” ante el Dr. Jorge Machado Cevallos,
notario primero del cantón, comparecen libre y voluntariamente la Ing. Mayra Jacqueline López
Villarroel, la Ing. Sandra Margoth Vizuete Gallardo y el Tte. Luis Enrique Castañeda Lastra.

El objeto de la creación de la empresa es brindar servicios médicos a través de la creación de

centros médicos propios; brindar atención médica ocupacional a través de convenios con
organizaciones; crear planes y programas de salud incluyentes y diferenciado, con tarifas
preferenciales para la población de mediano y bajo poder adquisitivo; fomentar y realizar
asistencias médicas sociales gratuitas, patrocinadas o subsidiadas con médicos especialistas
nacionales y extranjeros; organizar y participar en ferias, eventos, charlas, capacitaciones u otros en
los que se pueda impulsar el desarrollo del área médica social.

El Centro Médico se encuentra ubicado al norte de la ciudad de Quito, en las calles Atahualpa y
Jorge Juan; y por resolución de los socios se podrá establecer sucursales en cualquier lugar del país.
Así también se establece como plazo de duración de la asociación, diez años, el mismo que no
podrá cambiar, variar, prorrogar o disminuir sin antes haberse puesto de acuerdo los socios.

Los ingresos generados como resultado de la actividad acordada serán depositados en una cuenta
corriente aperturada a nombre de VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA, para posteriormente
ser distribuida en proporción a sus aportes de capital.

5
Todos los socios pactaron que en caso de que una de las partes quiera vender un porcentaje o la
totalidad de sus participaciones, serán ellos los primeros opcionados para comprarlas, caso
contrario se las podrá vender a terceras personas.

Por decisión unánime se acordó que el representante legal de la empresa sea el Tte. Luis Enrique
Castañeda Lastra, sin embargo después de dos años se nombró como nueva representante legal a la
Ing. Mayra Jacqueline López Villarroel, quien actualmente se encuentra desempeñando el cargo.

2.3 BASE LEGAL Y ORGANISMOS DE CONTROL

Para que el Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA pueda funcionar
adecuadamente existen organismos de control de carácter público, los mismo que mediante la
aplicación de una normativa legal ya sean leyes, códigos, reglamentos, entre otros se encargan de
establecer los parámetros a los cuales se debe regir el accionar de la organización. Dentro de estos
se encuentran los siguientes:

 CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR:

Es la ley suprema dentro del territorio nacional, garantiza los derechos de las personas que habitan
en Ecuador, así como también promueve el desarrollo político, económico, y social del país.

 SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS

Según la (Superintendencia de compañías, 2015) define a la Superintendencia de Compañías como

“el organismo técnico y con autonomía administrativa, económica y financiera, que vigila y
controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y liquidación de las compañías y
otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por la ley.”

Este organismo se encarga de ejercer vigilancia y control en compañías nacionales anónimas, en

comandita por acciones y economía mixta, las extranjeras que realicen actividades dentro del
Territorio Ecuatoriano, compañías de responsabilidad limitada, así como también de las bolsas de
valores y demás entes según la Ley de Mercado de Valores.

La Superintendencia de Compañías ejerce vigilancia y control de dos formas; la primera de carácter

total para las compañías emisoras de valores, Holding, sucursales de empresas extranjeras, entre
otras, ya que comprende los aspectos financieros, jurídicos, económicos, societarios y contables, y
la segunda de carácter parcial la misma que se encarga de aprobar o negar la constitución de
sociedades en general.

6
Ley de compañías

Es el marco jurídico dentro del cual se regula la creación y funcionamiento de las empresas que
desarrollen actividades económicas de manera habitual y permanente dentro del Ecuador.

Entre los artículos más importantes se encuentran:

ART. 1.- Contrato de compañía es aquel por el cual dos o más personas unen sus capitales o
industrias, para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus utilidades.
Este contrato se rige por las disposiciones de esta Ley, por las del Código de Comercio, por los
convenios de las partes y por las disposiciones del Código Civil.
ART. 2.- Hay cinco especies de compañías de comercio, a saber:
La compañía en nombre colectivo
La compañía en comandita simple y divida por acciones;
La compañía de responsabilidad limitada;
La compañía anónima; y,
La compañía de economía mixta.
Estas cinco especies de compañías constituyen personas jurídicas.
La ley reconoce, además, la compañía accidental o cuentas en participación.
ART. 4.- El domicilio de la compañía estará en el lugar que se determine en el contrato constitutivo
de la misma.
Si las compañías tuvieren sucursales o establecimientos administrados por un factor, los lugares en
que funcionen éstas o éstos se considerarán como domicilio de tales compañías para los efectos
judiciales o extrajudiciales derivados de los actos o contratos realizados por los mismos.
ART. 20.- Las compañías constituidas en el Ecuador, sujetas a la vigilancia y control de la
Superintendencia de Compañías, enviarán a ésta, en el primer cuatrimestre de cada año:
a) Copias autorizadas del balance general anual, del estado de la cuenta de pérdidas y ganancias,
así como de las memorias e informes de los administradores y de los organismos de
fiscalización establecidos por la ley;
b) La nómina de los administradores, representantes legales y socios o accionistas; y,
c) Los demás datos que se contemplaren en el reglamento expedido por la Superintendencia de
Compañías
El balance general anual, del estado de la cuenta de pérdidas y ganancias estarán aprobados por la
junta general de socios o accionistas, según el caso; dichos documentos, lo mismo que aquellos a los
que aluden los literales b) y c) del inciso anterior, estarán firmados por las personas que determine el
reglamento y se presentaran en la forma que señale la Superintendencia.
ART. 36.- La compañía en nombre colectivo se contrae dos o más personas naturales que hacen el
comercio bajo una razón social.
La razón social es la fórmula enunciativa de los nombres de todos los socios, o de algunos de ellos,
con la agregación de las palabras “y compañía”.
Sólo los nombres de los socios pueden formar parte de la razón social.

7
 ART. 59.- La compañía en comandita simple existe bajo una razón social y se contrae entre uno o
varios socios solidaria e ilimitadamente responsables y otros u otros, simples suministradores de
fondos, llamados socios comanditarios, cuya responsabilidad se limita al monto de sus aportes.
La razón social será necesariamente, el nombre de uno o varios de los socios solidariamente
responsables, al que se agregará siempre las palabras “compañía en comandita”, escritas con todas
sus letras o la abreviatura que comúnmente suele usarse.
El comanditario que tolerare la inclusión de su nombre en la razón social quedará solidaria e
ilimitadamente responsable de las obligaciones contraídas por la compañía.
Solamente las personas naturales podrán ser socios comanditados o comanditarios de la compañía en
comandita simple.
ART. 92.- La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre dos o más personas,
que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones
individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que añadirá en
todo caso, las palabras “Compañía Limitada” o si correspondiente abreviatura. Se utilizare una
denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la de una compañía preexistente. Los
términos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como “comercial”,
“industrial”, “agrícola”, “constructora”, etc. No serán de uso exclusivo e irán acompañadas de una
expresión peculiar.
Si no se hubiere cumplido con las disposiciones de esta Ley para la constitución de la compañía, las
personas naturales o jurídicas, no podrán usar en anuncios, membretes de cartas, circulares,
prospectos u otros documentos, un nombre, expresión o sigla que indiquen o sugieran que se trata de
una compañía de responsabilidad limitada.
ART. 143.- La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividendo en acciones negociables,
está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus
acciones.
Las sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas de las sociedades o
compañías mercantiles anónimas.
ART. 301.- El capital de la compañía en comandita ´por acciones se dividirá en acciones normativas
de un valor nominal igual. La décima parte del capital social, por lo menos, debe ser aprobada por
los socios solidariamente responsables (comanditados), a quienes por sus acciones se entregarán
certificados nominativos intransferibles.
En la compañía en comandita por acciones solamente las personas naturales podrán ser socios
comanditados, pero las personas jurídicas si podrán ser socios comanditarios. (Superintendencia de
compañías, 2015)

 SERVICIO DE RENTAS INTERNAS (S.R.I.)

Es un organismo autónomo, creado el 02 de diciembre de 1997 sobre la base de la antigua

Dirección General de Rentas, con el propósito de promover la cultura tributaria dentro del país;

8
básicamente se encarga de agrupar por categorías a sus contribuyentes y realizar los respectivos
cobros de impuestos, los mismos que son destinados para obras públicas.

Las principales funciones que tiene a cargo son:

- Categorizar y capacitar a los contribuyentes.

- Instruir a la ciudadanía a cerca de los regímenes existentes y sus respectivas obligaciones
tributarias.
- Realizar inspecciones a las empresas para verificar el cumplimiento de las políticas
tributarias.
- Aplicar sanciones en los casos que así lo ameriten.

Ley Orgánica De Régimen Tributario Interno (LORTI)

Es el conjunto de normas que detallan las relaciones existentes entre el sujeto activo con el sujeto
pasivo, dentro del cual se establecen bajo que conceptos, montos, fechas, etc. se deben declarar los
diferentes impuestos aplicables a cada contribuyente como por ejemplo el Impuesto al Valor
Agregado (IVA), Impuesto a la Renta, entre otros.

 MINISTERIO DE TRABAJO

Es una entidad pública encargada de regular y controlar el cumplimiento de las políticas laborales
vigentes, con el fin de garantizar un empleo digno que permita alcanzar el buen vivir de los
ecuatorianos.

El Ministerio de Relaciones laborales a través de su portal en internet permite agilizar el proceso de

registro de trámites tales como:

- Registro y legalización de contratos

- Legalizaciones de décimo tercer y cuarto sueldo
- Registro y legalización de actas de finiquito, entre otros.

De este modo verifica que el trabajador perciba los derechos que por ley le corresponden, así
como también que el patrono cumpla con sus obligaciones laborales.

Código de trabajo

Contiene los preceptos que regulan las relaciones entre el empleador y el trabajador, indicando
formas de contrato, jornadas de trabajo, derechos y obligaciones para las dos partes, entre otros,
con el fin de que las relaciones laborales se lleven de manera adecuada.

9
Las principales obligaciones que tiene el empleador son:

- Afiliar a los empleados al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) desde su

primer día de trabajo.
- Cancelar a tiempo los sueldos y salarios según lo estipulado en el contrato de trabajo.
- Proporcionar a los trabajadores los implementos necesarios para que puedan
desarrollar con normalidad sus actividades.
- Indemnizar a los trabajadores que hayan sufrido accidentes laborales o que hayan
adquirido enfermedades relacionadas a las actividades que realizan.
- Llevar un registro actualizado que contenga toda la información personal de cada
uno de los empleados.
- Otorgar certificados laborales a los trabajadores las veces que sea necesarias, entre
otros.

Las principales obligaciones de los trabajadores son:

- Desarrollar sus actividades laborales de acuerdo a lo establecido en el contrato de

trabajo.
- Cuidar las instalaciones de la empresa, así como los implementos suministrados por
el empleador.
- Comportarse de manera adecuada en las instalaciones de la empresa, sus alrededores
y en cualquier lugar cuando se porte el uniforme de la misma.
- No revelar ningún tipo de información acerca de la empresa a terceras personas,
entre otras.

Cabe recalcar que lo que para una parte son obligaciones para la otra son derechos.

Reglamento de seguridad y salud ocupacional

El objetivo fundamental del reglamento es velar por la seguridad de los empleados con respecto a
los riesgos de trabajo que corren, los mismos que son de cuenta del empleador, por ende dentro de
este se dan las debidas pautas para reducir la siniestralidad laboral y al mismo tiempo mejorar la
productividad y la calidad de vida de cada uno de los trabajadores.

Los objetivos del reglamento de seguridad y salud ocupacional son:

- Desarrollar conciencia acerca de los hábitos de trabajo, tanto en los trabajadores

como en los empleadores, con el fin de que ya no existan accidentes laborales por
desconocimiento de normas o procedimientos.

10
 - Controlar a tiempo las posibles enfermedades atribuidas a los diferentes puestos de
trabajo.
- Desarrollar una visión preventiva laboral.

 INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL (I.E.S.S.)

Es una entidad autónoma, creada con decreto ejecutivo N° 018, publicada en el registro oficial N°
591 del 13 de marzo de 1928, durante el gobierno del Dr. Isidro Ayora.

Esta entidad se encarga de preservar el bienestar de sus afiliados. Dentro de los servicios que presta
el IESS se encuentran los siguientes:

- Atención médica
- Pensiones jubilares
- Jubilación por vejez
- Montepío
- Programa del adulto mayor
- Préstamos con el BIESS (Hipotecarios, Quirografarios, Financiamiento al
constructor), entre otros.
 MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA (M.S.P.)

Es la máxima autoridad sanitaria dentro del campo de la salud, establece los lineamientos
necesarios para brindar atención individual, prevención de enfermedades, avances científicos y
tecnológicos, entre otros, con el fin de garantizar la salud integral de todos los Ecuatorianos.

 ORDENANZAS MUNICIPALES

Dictadas a través del Consejo Metropolitano, norman los permisos de funcionamiento que debe
obtener una empresa, con el propósito de desarrollar sus actividades económicas de manera natural.

Dentro de las ordenanzas municipales están:

- Impuesto Predial
- Patente (RAET)
- Licencia Única de Actividades Económicas (LUAE)
- Permiso otorgado por los bomberos, entre otros.

2.4 PORTAFOLIO DE SERVICIOS

El centro médico presta los servicios de:

11
 ATENCIÓN AMBULATORIA: Consiste en que el paciente de manera particular acude a
la unidad médica, toma un turno, agenda la cita, es evaluado el mismo día por el respectivo
especialista, quien en caso de ser necesario le enviará hacer exámenes para posteriormente
medicarle, sin necesidad de que el paciente permanezca hospitalizado. Dentro de esta se cuenta con
las siguientes especialidades:

- Medicina general
- Dermatología
- Alergología
- Ginecología
- Pediatría
- Psicología
- Odontología
- Traumatología
- Rehabilitación

 LEY DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL: Este servicio es netamente

ofertado para las empresas, la función que cumple el centro médico es dar un seguimiento
periódico a los trabajadores de dicha entidad, con el fin de evaluar su salud física mental y
emocional, así también se evalúa que los nuevos empleados no tengan algún tipo de enfermedad
que les impida cumplir sus labores, o por el contrario que cuando un trabajador salga de la empresa
no presente síntomas de enfermedades relacionadas a las actividades que se encontraba realizando.
Los exámenes que se les realiza varían dependiendo la actividad económica de cada entidad y el
cargo que desempeñen. Por lo general los exámenes que más se realizan al personal son los
siguientes:
- Salud ocupacional “Médico In House”
- Audiometrías
- Espirometrías
- Ecos de codo
- Ecos de muñeca, entre otros.

 CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE LA SALUD: Provee conocimientos teóricos y

prácticos acerca de temas puntuales y útiles dentro de una organización, tales como cursos de
primeros auxilios, ergonomía, bioseguridad, entre otros.

12
 LABORATORIO CLÍNICO: Se encarga de analizar muestras biológicas con la finalidad
de detectar enfermedades y patologías que afectan a los pacientes; los exámenes que se realizan
comúnmente son:

- Biometría hemática
- Plaquetas
- Grupo sanguíneo
- Elemental y microscópico de orina
- Pruebas de embarazo
- Glucosa en ayunas
- Coproparasitario
- VDRL
- Colesterol HDL
- Colesterol LDL
- Triglicéridos, entre otros.

2.5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

13
 JUNTA GENERAL DE SOCIOS

GERENCIA
GENERAL
Auditoría
Interna
Secretaría

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE ASISTENCIA SEGURIDAD Y SALUD DE LABORATORIO SERVICIO DE DE TALENTO ADMINISTRATIVO
MÉDICA OCUPACIONAL APOYO HUMANO FINANCIERO

Consulta externa Convenios Laboratorio Enfermería Reclutamiento Tesorería

Capacitaciones Trabajo social

Medicina general Selección y Contabilidad
contratación
Alergología Estadística y registro Cartera
médico Capacitación y
Dermatología evaluación de
personal Negociaciones
Ginecología

Pediatría

Psicología

Traumatología
Figura 2-1: Organigrama Estructural del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA
Rehabilitación EN: Centro médico VISALMED

14
Dentro del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA existen los siguientes
niveles organizacionales:

 Nivel Estratégico: Está conformado por los socios o dueños del centro médico, al ser un
nivel estratégico se encarga propiamente de elaborar los objetivos y las respectivas estrategias para
lograrlos, así como también se encarga de tomar decisiones que repercuten directamente sobre el
rumbo de la empresa.

 Nivel Gerencial o Táctico: Comprende todos los jefes de departamentos; se encargan de

elaborar los diferentes programas y proyectos que posteriormente serán ejecutados por el nivel
operativo.

 Nivel Operativo: Se encarga de ejecutar de manera eficiente y eficaz las diversas

actividades que ayudan al cumplimiento de los objetivos.

2.6 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

15
 JUNTA GENERAL DE SOCIOS:
Establecer las metas y objetivos a alcanzar, tomar decisiones importantes que
orienten al posicionamiento de la empresa dentro del mercado, entre otras.

GERENTE GENERAL:
Representar legalmente al centro médico, realizar las respectivas
evaluaciones con el fin de verificar el cumplimiento de funciones
asignadas a cada trabajador. Auditor Interno:
Revisar minuciosamente la fiabilidad de la
información financiera presentada en los balances.

Secretaria:
Manejar la agenda del Gerente General, organizar los
documentos, entre otras.

JEFE DEL JEFE DEL DEPARTAMENTO JEFE DEL JEFE DEL JEFE DEL JEFE DEL
DEPARTAMENTO DE DE SEGURIDAD Y SALUD DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
ASISTENCIA MÉDICA: OCUPACIONAL: Pactar DE LABORATORIO: SERVICIO DE APOYO: DE TALENTO ADMINISTRATIVO
Verificar que el paciente convenios médicos entre el centro Certificar la veracidad Brindar ayuda al paciente, HUMANO: Evaluar FINANCIERO: Controlar
reciba servicios médicos de médico y diferentes empresas. de los resultados de los para mejorar la calidad de el desempeño del el movimiento económico
calidad. exámenes realizados. la atención médica. personal. del centro médico.

Convenios: Informar a Laboratorista: Enfermera: Tomar los Reclutador: Tesorero: Realizar el

Consulta externa:
Realizar los signos vitales al paciente Informar al personal cobro de las consultas.
Brindar servicios las empresas de los
exámenes de antes de ingresar a la y a terceros de la
especializados a los servicios de SSO. laboratorio y consulta médica vacante. Contador: Llevar un
pacientes. emitir los registro de la situación
resultados. económica
Capacitador: Programar Trabajador social: Selector: Elegir al
las diferentes Brindar ayuda económica y personal idóneo para
capacitaciones de social paciente. que forme parte del Encargado del
acuerdo a los centro médico manejo de cartera:
requerimientos de las Establecer políticas de
Encargado de estadística crédito y cobro a los
empresas.
y registro médico: Capacitador y clientes
Registrar las citas médicas evaluador de
y sus modificaciones. personal: Actualizar
los conocimientos Negociador:
del personal Establecer las
Figura 2-2 Organigrama Funcional del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA renegociaciones con
los clientes y
EN: Centro médico VISALMED proveedores
16
DEFINICIÓN DE FUNCIONES

 JUNTA GENERAL DE SOCIOS:

- Designar presidente y vicepresidente de la junta de socios.
- Establecer las metas y objetivos a alcanzar.
- Elaborar políticas y estrategias para la consecución de objetivos.
- Tomar decisiones importantes que orienten al posicionamiento de la empresa dentro
del mercado, entre otras.

 GERENTE:
- Representar legalmente al centro médico.
- Formular y aprobar planes.
- Promulgar los valores institucionales.
- Realizar las respectivas evaluaciones con el fin de verificar el cumplimiento de
funciones asignadas a cada trabajador.

 SECRETARIA:
- Elaborar las comunicaciones escritas tales como correos, memos, cartas, y demás
documentos que el gerente solicite.
- Atender y orientar a las personas que soliciten información acerca de los servicios
que brinda el centro médico.
- Manejar la agenda del Gerente General.
- Organizar los documentos, entre otras.

 AUDITOR INTERNO:
- Revisar minuciosamente la fiabilidad de la información financiera presentada en los
balances.
- Verificar el cumplimiento de la normativa vigente en el país y los reglamentos
internos del centro médico.
- Evaluar la eficiencia y la eficacia del uso de recursos humanos y materiales; entre
otros.

DEPARTAMENTO DE CONSULTA EXTERNA

 JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ASISTENCIA MÉDICA:

- Coordinar que las citas médicas sean otorgadas lo más pronto posible.

17
 - Verificar que los consultorios cuenten con una infraestructura adecuada e
implementos necesarios, para llevar a cabo el diagnóstico médico.
- Evaluar la calidad del servicio que reciben los pacientes.
- Elaborar campañas preventivas de salud; entre otras.

 MÉDICO GENERAL:
- Evaluar a los pacientes para diagnosticarlos y prescribirles tratamientos.
- Participar en las campañas de salud que prepara el centro médico.
- Elaborar y convalidar certificados médicos.
- Brindar asistencia médica en casos de emergencia.
- Transferir a un especialista en caso de ser necesario; entre otros.

 DERMATÓLOGO:
- Tratar patologías como acné, manchas en la piel, virus, etc.
- Realizar biopsias de piel y extracciones de lunares.

 ALERGÓLOGO:
- Diagnosticar las patologías relacionadas con el sistema inmunológico.
- Evaluar el tipo de alergia, asma, rinitis, entre otros que tiene el paciente para
medicarlos.
- Encontrar las causas que provocan las diferentes alergias y emitir las debidas
recomendaciones para contrarrestar sus efectos.

 GINECÓLOGO:
- Controlar la salud reproductiva de la mujer.
- Realizar exámenes como PAP, mamografía, ecos, entre otros, para descartar la
existencia de infecciones, cáncer y demás enfermedades.

 PEDIATRA:
- Evaluar el crecimiento físico de los niños.
- Informar a los padres la forma en que los infantes van desarrollándose física y
mentalmente.
- Diagnosticar y medicar a los niños cuando tienen enfermedades como gripe,
infecciones intestinales, entre otros.

18
 PSICÓLOGO:
- Se encarga de la salud mental de las personas.
- Orientar a sus pacientes a superar y enfrentar sus miedos.
- Brindar terapia de parejas.
- Ayudar a superar los cuadros de depresión, entre otros.

 ODONTÓLOGO:
- Realizar limpiezas dentales.
- Restaurar las piezas dentales que están dañadas.
- Elaborar placas dentales totales o parciales.
- Realizar extracciones de molares, endodoncias, periodoncias, blanqueamientos, entre
otros.

 TRAUMATÓLOGO:
- Tratar lesiones que afectan al aparato locomotor.
- Asistir fracturas, esguinces, luxaciones, contusiones, entre otras.

 FISIOTERAPISTAS:
- Realizar masajes y terapias a las partes del cuerpo que estén afectadas.
- Recomendar que tipo de terapia o rehabilitación sería la más adecuada para
contrarrestar las lesiones o problemas que tengan los pacientes.
- Evaluar el progreso de cada caso.

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

 JEFE DEL DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL:

- Encargado de pactar los convenios entre el centro médico y las empresas para brindar el
servicio de salud pre-ocupacional, ocupacional y post-ocupacional.

 CAPACITADOR:
- Coordinar con el gerente de las empresas, el tema de la capacitación.
- Proporcionar material didáctico para los asistentes a la capacitación.
- Realizar un análisis de la acogida que tuvo el evento.
- Evaluar los conocimientos adquiridos en la charla.

19
DEPARTAMENTO DE LABORATORIO

 JEFE DE LABORATORIO:
- Certificar que los resultados encontrados en los análisis han sido verificados antes de
ser entregados al paciente.
- Controlar que los procedimientos realizados por los laboratoristas sean los
adecuados.
- Optimizar el uso de reactivos.
- Mantener un archivo de respaldo, de los resultados entregados a los pacientes; entre
otros.

 ANALISTA DE LABORATORIO:
- Recibir las muestras y analizarlas en base al pedido emitido por el médico.
- Dar cumplimiento a las normas y procedimientos, en materia de salud integral.
- Realizar mantenimiento preventivo a los equipos empleados en el laboratorio.
- Revisar la fecha de caducidad de los reactivos; entre otros.

DEPARTAMENTO DE SERVICIO DE APOYO

 JEFE DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE APOYO:

- Coordinar las actividades del personal de esta área.
- Planificar y coordinar los servicios que se van a prestar.
- Supervisar el trato que dan a los pacientes, entre otros.

 ENFERMERA:
- Tomar los signos vitales antes de que el paciente pase a consulta médica.
- Pasar las historias clínicas de los pacientes al médico con el cual se va hacer atender.
- Poner inyecciones y vacunas, entre otras.

 TRABAJADOR SOCIAL:
- Promover la ayuda social y económica de los pacientes.
- Preparar programas que permitan ayudar directamente a los sectores más vulnerables
de la sociedad.

 ENCARGADO DE ESTADÍSTICA Y REGISTROS MÉDICOS:

- Aperturar la historia clínica de los pacientes.
- Agendar el día y la hora de las consultas médicas.

20
 - Verificar la disponibilidad de horarios de los doctores; entre otros.

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

 JEFE DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO:

- Planificar y coordinar actividades que integren al personal del centro médico.
- Programar capacitaciones atendiendo las diferentes necesidades de cada área.
- Motivar al personal mediante charlas y eventos.
- Informar al personal acerca de la existencia de la normativa interna del centro
médico, con el fin de evitar sanciones, entre otras.

 RECLUTADOR DE PERSONAL:
- Elaborar un detalle de actividades a realizar en el puesto vacante.
- Estructurar un perfil de conocimientos acerca del puesto en cuestión.
- Identificar los requerimientos de las áreas a trabajar, entre otros.

 SELECTOR DE PERSONAL:
- Analizar los perfiles profesionales y la experiencia laboral.
- Investigar la veracidad de los datos que constan en la hoja de vida de los posibles
aspirantes al cargo.
- Elegir la persona que cumple con las expectativas del puesto y área de trabajo.

 CAPACITADOR Y EVALUADOR DE PERSONAL:

- Brindar una orientación global de las funciones que realiza la empresa.
- Evaluar los conocimientos de la persona seleccionada para ocupar la vacante y
capacitarlo en caso de ser necesario; entre otras.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO

 JEFE DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO:

- Planificar, organizar y coordinar las actividades del departamento administrativo –

financiero.
- Elaborar el respectivo plan de inversiones anuales del centro médico.
- Revisar los estados financieros antes de presentarlos al gerente.
- Garantizar el adecuado uso de los activos del centro médico, entre otras.

21
 TESORERO:
- Realizar el respectivo cobro de consultas, de los pacientes atendidos dentro del
centro médico.
- Sellar las facturas para que el paciente pueda ingresar a su consulta médica.
- Elaborar un informe mensual detallando cuales de las especialidades médicas ha
tenido mayor concurrencia.

 CONTADOR:
- Codificar los activos del centro médico para ejercer un mayor control sobre ellos.
- Verificar que las facturas estén llenas adecuadamente para posteriormente
ingresarlas al sistema.
- Estar al día en el cumplimiento de las obligaciones tributarias.
- Preparar, firmar y presentar los estados financieros al Jefe del departamento
administrativo-financiero; entre otros.

 ENCARGADO DE CARTERA:
- Establecer políticas de crédito y cobro a los clientes.
- Mantener una lista actualizada de clientes y proveedores en orden alfabético, con la
información de cada uno de ellos y las facturas pendientes de cobro o pago.
- Generar registros y reportes contables confiables que no generen confusiones; entre
otros.

22
2.7 AMBIENTE EXTERNO

Dentro de una organización existen factores que influyen de manera directa e indirecta en su
accionar, tales como las condiciones económicas, ambientales, políticas, legales, culturales, entre
otras. El análisis del ambiente externo es bastante amplio por ende se lo divide en dos partes,
macroambiente y microambiente las cuales al ser estudiadas y entendidas al máximo, permiten el
óptimo funcionamiento de la empresa.

2.7.1 MACROAMBIENTE

Son aspectos relacionados con el exterior de la empresa, por ende no pueden ser controlados por
los directivos de la organización. El macroambiente incluye factores económicos, políticos,
tecnológicos, sociales y culturales que generan oportunidades y amenazas para las empresas.

2.7.1.1 FACTOR ECONÓMICO

Permite conocer el escenario financiero por el que atraviesa un país, con el fin de analizar las
posibilidades de éxito y crecimiento que tiene una empresa.

Dentro del factor económico se encuentran:

- Tasa de crecimiento de la economía

- PIB
- Inflación
- Tasa de interés
- Riesgo país

TASA DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMÍA:

Durante el año 2015 la economía ecuatoriana ha atravesado por serios inconvenientes como por
ejemplo, la caída de precio del petróleo, la falta de financiamiento, entre otros, han ocasionado que
el país busque financiar obras con capital extranjero. Según el (Banco Central del Ecuador, 2015)
la tasa de crecimiento para el 2015 se estimaba de 1.9% sin embargo tras la caída del petróleo, el
crecimiento ha sido del 0.4%. El país está ubicado dentro del promedio considerado para la región,
ya que de acuerdo a indicadores internacionales América Latina crecerá en apenas el 0.5%. Por
ende representa una AMENAZA ALTA para el centro médico ya que al no contar con una tasa de

23
crecimiento constante, los ecuatorianos acuden a los hospitales sólo cuando es realmente urgente,
mas no para controlar y prevenir enfermedades.

PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)

Según (Parkin, Michael, 2007, pág. 112) “El PIB o Producto Interno Bruto, es el valor de mercado
de bienes y servicios finales producidos en una compañía durante un período determinado.” Se
encarga de evaluar el crecimiento o decrecimiento de la producción existente en cada país por
sectores.

En la página web del (Banco Central del Ecuador, 2015) se estableció que “La economía
ecuatoriana presentó un crecimiento del 1,0% en el segundo trimestre de 2015, comparado con
igual período del año anterior.”

Figura 2-3: Producto Interno Bruto

EN: Banco Central del Ecuador

El 1,0% se debe al desempeño del sector no petrolero, ya que contribuyó con 2,04 puntos
porcentuales, sin embargo el sector petrolero tuvo un aporte negativo de -0,45 puntos porcentuales.

El VAB no petrolero registro un incremento a una tasa del 2,4% interanual, mientras que el VAB
petrolero obtuvo tubo un -4,3% debido a la caída del petróleo.

24
Figura 2-4: VAB petrolero y no petrolero - precios constantes

EN: Banco Central del Ecuador

El Producto Interno Bruto del Ecuador está compuesto por varias ramas, las mismas que
contribuyen a su crecimiento anual, dentro de las más importantes o las que tienen mayor aporte
económico se encuentran las actividades profesionales, la enseñanza y servicios de salud,
manufactura y comercio, lo cual representa una OPORTUNIDAD ALTA para el centro médico.

25
Figura 2-5: Sectores que contribuyen al crecimiento del PIB

EN: Banco Central del Ecuador

INFLACIÓN

Radica en el incremento de precio de bienes y servicios ofertados, de manera permanente y

acelerada dentro de un país. Al existir un crecimiento en la tasa de inflación, significa que el poder
adquisitivo del dinero es menor, lo cual alarma a los gobiernos y a sus respectivas poblaciones.

La inflación se divide en tres grupos:

a) Inflación por consumo: se produce debido a la excesiva demanda de productos, una

vez excedido el límite de producción o importación los precios empiezan
automáticamente a aumentar.

b) Inflación por costo: se genera como consecuencia de la subida de valor de las

materias primas, ya que el productor aumenta el costo del producto con el fin de
seguir percibiendo una utilidad.

c) Inflación autoconstruida: se da como una medida atenuante frente a las

predicciones de grandes incrementos de precios.

26
Según el (Banco Central del Ecuador, 2015) “la inflación es medida estadísticamente a través del
índice de precios al consumidor del área urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y
servicios demandados por los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una
encuesta de hogares.”

Tabla 2-1: Porcentajes de Inflación

FECHA VALOR
Septiembre-30-2015 3.78 %
Agosto-31-2015 4.14 %
Julio-31-2015 4.36 %
Junio-30-2015 4.87 %
Mayo-31-2015 4.55 %
Abril-30-2015 4.32 %
Marzo-31-2015 3.76 %
Febrero-28-2015 4.05 %
Enero-31-2015 3.53 %
Diciembre-31-2014 3.67 %
Noviembre-30-2014 3.76 %
Octubre-31-2014 3.98 %
Septiembre-30-2014 4.19 %
Agosto-31-2014 4.15 %
Julio-31-2014 4.11 %
Junio-30-2014 3.67 %
Mayo-31-2014 3.41 %
Abril-30-2014 3.23 %
Marzo-31-2014 3.11 %
Febrero-28-2014 2.85 %
Enero-31-2014 2.92 %
Diciembre-31-2013 2.70 %
Noviembre-30-2013 2.30 %
Octubre-31-2013 2.04 %

NOTA: Banco Central del Ecuador

Por ende representa una AMENAZA ALTA para el centro médico, ya que al elevarse los precios
de los insumos médicos inmediatamente hace que el costo de las consultas sea mayor.

27
TASA DE INTERÉS

Es el valor que se obtiene como ganancia de un capital de trabajo, también se la conoce como
precio de dinero, puesto que refleja el valor que gana el dueño del dinero por prestarlo a otra
persona o por invertirlo. Existen dos tipos de tasas de interés:

a) Tasa activa: Es la tasa de interés que cobran las instituciones financieras, a las
personas que han otorgado créditos.
b) Tasa pasiva: Es la tasa de interés que reciben las personas, por los depósitos hechos
en las instituciones financieras.

Tabla 2-2: Tasa de interés activa

FECHA VALOR
Octubre-31-2015 9.11 %
Septiembre-30-2015 8.06 %
Agosto-31-2015 8.06 %
Julio-31-2015 8.54 %
Junio-30-2015 8.70 %
Mayo-31-2015 8.45 %
Abril-30-2015 8.09 %
Marzo-31-2015 7.31 %
Febrero-28-2015 7.41 %
Enero-31-2015 7.84 %
Diciembre-31-2014 8.19 %
Noviembre-30-2014 8.13 %
Octubre-31-2014 8.34 %
Septiembre-30-2014 7.86 %
Agosto-31-2014 8.16 %
Julio-30-2014 8.21 %
Junio-30-2014 8.19 %
Mayo-31-2014 7.64 %
Abril-30-2014 8.17 %
Marzo-31-2014 8.17 %
Febrero-28-2014 8.17 %
Enero-31-2014 8.17 %

NOTA: Banco Central del Ecuador

28
Según el (Banco Central del Ecuador, 2015) la tasa de interés pasiva ha evolucionado de la
siguiente forma:

Tabla 2-3: Evolución de la Tasa Pasiva

FECHA VALOR
Octubre-31-2015 4.98 %
Septiembre-30-2015 5.55 %
Agosto-31-2015 5.55 %
Julio-31-2015 5.54 %
Junio-30-2015 5.48 %
Mayo-31-2015 5.51 %
Abril-30-2015 5.39 %
Marzo-31-2015 5.31 %
Febrero-28-2015 5.32 %
Enero-31-2015 5.22 %
Diciembre-31-2014 5.18 %
Noviembre-30-2014 5.07 %
Octubre-31-2014 5.08 %
Septiembre-30-2014 4.98 %
Agosto-31-2014 5.14 %
Julio-30-2014 4.98 %
Junio-30-2014 5.19 %
Mayo-31-2014 5.11 %
Abril-30-2014 4.53 %
Marzo-31-2014 4.53 %
Febrero-28-2014 4.53 %
Enero-31-2014 4.53 %
Diciembre-31-2013 4.53 %
Noviembre-30-2013 4.53 %

NOTA: Banco Central del Ecuador

La tasa de interés representa una OPORTUNIDAD BAJA ya que en caso de necesitar

financiamiento no se va a tener que pagar una gran cantidad de intereses, sin embargo al tener
dinero en el banco tampoco se va a ganar mucho.

29
RIESGO PAÍS

Hace referencia a los diversos riesgos inherentes al desarrollo de operaciones transaccionales. El

(Banco Central del Ecuador, 2015) define al riesgo país (EMBI Ecuador) como “un concepto
económico que ha sido abordado académica y empíricamente mediante la aplicación de
metodologías de la más variada índole: desde la utilización de índices de mercado como el índice
EMBI de países emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorpora variables
económicas, políticas y financieras. El EMBI se define como un índice de bonos de mercados
emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus títulos negociados en moneda
extranjera.” El riesgo país últimamente ha sufrido un crecimiento considerable en los últimos
meses:

Tabla 2-4: Riesgo País

FECHA VALOR
Octubre-16-2015 1334.00
Octubre-15-2015 1334.00
Octubre-14-2015 1377.00
Octubre-13-2015 1386.00
Octubre-12-2015 1385.00
Octubre-11-2015 1385.00
Octubre-10-2015 1385.00
Octubre-09-2015 1385.00
Octubre-08-2015 1419.00
Octubre-07-2015 1418.00
Octubre-06-2015 1439.00
Octubre-05-2015 1458.00
Octubre-04-2015 1494.00
Octubre-03-2015 1494.00
Octubre-02-2015 1494.00
Octubre-01-2015 1498.00

NOTA: Banco Central del Ecuador

El riesgo país representa una AMENAZA MEDIA, ya que el riesgo inherente a las operaciones
transaccionales tiende a mantenerse.

30
ANÁLISIS DEL FACTOR ECONÓMICO DENTRO DEL CENTRO MÉDICO VISALMED

El factor económico ayuda a que el centro médico evalúe y forme parte del progreso que está
teniendo actualmente el país, por ejemplo, el PIB indica que el sector de la salud se encuentra en
segundo lugar que apoya este crecimiento económico, esto es una oportunidad para la empresa ya
que significa que mucha más gente está acudiendo a centros de salud con el fin de velar por su
bienestar; así también el análisis de la inflación hace que el costo de la atención médica no sea
exagerado ni tampoco muy bajo, sino que más bien sea acorde a los precios establecido en el
mercado.

Las tasas de interés permiten conocer el valor que reciben por los depósitos en las instituciones
financieras y el valor que deberían cancelar si desean realizar algún tipo de crédito; es decir el
factor económico es muy importante ya que afecta de manera directa al giro del negocio, por ende
se debe conocer muy bien estos elementos para poder analizar el desarrollo de la empresa y los
resultados de sus posibles proyectos. Es por esta razón que se los cataloga de la siguiente manera:

Tabla 2-5: Matriz de Impacto Externo - Factor Económico

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MACROAMBIENTE
Factor Económico
Tasa de crecimiento de la economía X A5
Producto Interno Bruto (PIB) X O5
Inflación X A5
Tasa de interés X O1
Riesgo país X A3
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

2.7.1.2 FACTOR POLÍTICO-LEGAL

ORGANISMOS DE CONTROL

La Constitución Política de la República del Ecuador, en el Título X, capítulo 1 establece los

siguientes organismos de control:

- Contraloría General del Estado

- Procuraduría General del Estado

31
 - El Ministerio Público
- Comisión de Control Cívico de la Corrupción
- Las superintendencias

NORMATIVA LEGAL

La pirámide de Kensel, detalla la jerarquía de leyes vigente en Ecuador.

CONSTITUCIÓN
Tratados y Convenios
Internacionales
Leyes Organicas
Leyes Ordinarias
Normas Regionales y las Ordenanzas Distritales
Decretos y Reglamentos
Ordenanzas
Los Acuerdos y Resoluciones
Demás Actos y decisiones de los poderes públicos

Figura 2-6: Pirámide de Kensel, Normativa Legal

IDEOLOGÍA POLÍTICA

Según (Álvaro Estramiana, José Luis, 2003, pág. 157) “una ideología es un conjunto de ideas
organizadas de forma sistemática y socialmente compartidas que implica un proyecto de estructura
social y de relaciones sociales hacia el que se orienta la acción, con el fin de elaborarlo, difundirlo y
actualizarlo, dando lugar a procesos de mantenimiento o cambio social.”

En Ecuador existen diferentes tipos de ideologías políticas, tales como, de derecha o centro
derecha, en la cual se ve en los empresarios el potencial fundamental de producción de riqueza
social, mientras que en la ideología de izquierda o centro izquierdista prevalece la equidad de
distribución de recursos económicos, dentro de la cual el Estado se encarga de la regulación de la
economía. Por lo general el término centro es utilizado para designar una posición ideológica
moderada que no llega a los extremos de derecha o izquierda.

32
ANÁLISIS DEL FACTOR POLÍTICO - LEGAL DENTRO DEL CENTRO MÉDICO
VISALMED

El factor político- legal influye directamente sobre el centro médico ya que los organismos que lo
controlan son:

- La Superintendencia de Compañías
- El Ministerio de Salud Pública
- El Ministerio de Trabajo
- Servicio de Rentas Internas (SRI)
- Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)

Dentro de la normativa legal el centro médico se acoge a las siguientes:

- Ley de Compañías
- Ley Orgánica de régimen Tributario Interno (LORTI)
- Ley de Seguridad y Salud Ocupacional
- Código de Trabajo
- Ordenanzas Municipales

Actualmente en el país se vive una ideología izquierdista representada por el presidente Rafael
Correa quien desempeña su cargo desde el 15 de enero del 2007. Su partido político es denominado
“Alianza País” y se basa en cinco principales ejes los mismos que son Revolución Política,
Económica, Ética, Social, Educativa y de Salud, buscando transformar al Ecuador hacia el
socialismo del siglo XXI.

Este factor representa una AMENAZA ALTA ya que cualquier reforma afecta directamente sobre
el centro médico.

Tabla 2-6: Matriz de Impacto Externa - Factor Político Legal

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MACROAMBIENTE
Factor Político Legal
Organismos de Control X A5
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

33
2.7.1.3 FACTOR SOCIAL Y CULTURAL

Hace referencia a todas las cosas que afectan a los seres humanos debido al medio en que se
desenvuelven entre ellos están:

- Población Económicamente Activa (PEA)

- Población Económicamente Inactiva (PEI)
- Desempleo
- Delincuencia
- Pobreza

POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA)

Es un indicador de la mano de obra ofertada en el país. La población económicamente activa en

Ecuador es considerada desde los 15 hasta los 65 años de edad, y son todas aquellas personas que
teniendo edad para trabajar, están en capacidad y disponibilidad para dedicarse a la producción de
bienes y servicios. Agrupa a las personas que se encuentran trabajando y a las que no, pero que se
encuentran dentro de la edad establecida. Los estudiantes, amas de casa, discapacitados y privados
de libertad no forman parte de la población económicamente activa. Esto representa una
OPORTUNIDAD MEDIA para el centro médico ya que al trabajar pueden costear el servicio
médico particular en el caso de no tener afiliación al seguro.

POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE INACTIVA (PEI)

Según el (Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), 2015) “son todas aquellas personas de
15 años y más que no están empleadas, tampoco buscan trabajo y no están disponibles para
trabajar. Típicamente las categorías de inactividad son: rentista, jubilados, estudiantes, amas de
casa, entre otros.”

En junio del 2015 el INEC presentó las siguientes estadísticas:

34
Figura 2-7: Población Económicamente Inactiva (PEI)

EN: Instituto nacional de estadísticas y censos

Por ende es una AMENAZA BAJA ya que es bajo el porcentaje de personas que no se encuentran
trabajando.

DESEMPLEO

Según (Jiménez, Félix;, 2006, pág. 197) existen dos tipos de desempleo. “El desempleo voluntario
cuando los trabajadores están desempleados pero no buscan trabajo. Por el contrario, hay
desempleo involuntario cuando los trabajadores que desean trabajar o buscan trabajo no lo
encuentran.”

El INEC informó que para septiembre del 2015 el desempleo se ubicó en 4,28% frente al 3,90% del
mismo mes del año anterior; Quito y Guayaquil son las ciudades con mayor índice de desempleo de
5,21%; sin embargo Cuenca tiene el índice más bajo de 2,65%. Además al analizarlo por sexo, la
tasa es de 3,42% para los hombres y de 5,50% de las mujeres a nivel nacional. Razón por la cual
representa una AMENAZA ALTA, ya que si el desempleo sigue aumentado, las personas ya no
van a tener dinero para realizarse controles médicos periódicos.

35
Figura 2-8: Tasas de Desempleo

EN: Instituto nacional de estadísticas y censos

DELINCUENCIA

Es una conducta inadaptada, que conlleva a cometer actos fuera de límites establecidos por la
sociedad. Durante los últimos años se ha tratado de disminuir los índices de delincuencia y para
esto el gobierno ha impulsado la creación de los ECU 911 y UPC. Recientemente fue modificado
el Código Orgánico Integral Penal (COIP) con el fin de establecer los delitos y sus respectivas
sanciones. Por ende es una AMENAZA MEDIA, ya que en cualquier instante pueden ingresar a
las instalaciones del centro médico y robar sus implementos.

POBREZA

Es la carencia del recurso económico para adquirir las cosas necesarias y poder vivir dignamente.
Según el INEC (Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2015) “la pobreza por consumo parte
de la determinación de una canasta de bienes y servicios que permitiría, a un costo mínimo, la
satisfacción de las necesidades básicas, y define como pobres a los hogares cuyo ingreso o
consumo se ubique por debajo del costo de esta canasta y si los hogares cuyo ingreso o consumo se
ubica por debajo del costo de esta canasta alimenticia está en la extrema pobreza o indigencia.”

El INEC presentó la siguiente información al 30 de junio del 2015:

36
Figura 2-9: Índice de Pobreza

EN: Instituto nacional de estadísticas y censos

Se puede apreciar que el nivel de pobreza al final del año 2007 es de 36,74% y para junio 2015 ha
disminuido al 22,01%. En cuanto a la evolución de la pobreza por ciudades se puede ver que en
Junio 2015 Machala es la ciudad con mayor incidencia de pobreza en el país, mientras que Cuenca
tiene el menor porcentaje, por ende representa una AMENAZA MEDIA para el centro médico.

Figura 2-10: Índice de Pobreza Anual de las Principales Ciudades

EN: ENEMDU

37
ANÁLISIS DEL FACTOR SOCIAL Y CULTURAL DENTRO DEL CENTRO MÉDICO
VISALMED

Al momento de crear el centro médico, los socios fijaron los objetivos bajo los cuales se va a
encaminar su actividad económica; dentro de estos tenemos como principales, la satisfacción de
una necesidad existente dentro de la sociedad y la generación de rentabilidad de la empresa. Para
lograr esto, la empresa genera fuentes de trabajo que ayudan a incrementar los índices de empleo y
por ende disminuir los de desempleo, y brinda servicios médicos que ayuden a preservar el
bienestar de la sociedad.

Tabla 2-7: Matriz de Impacto Externo - Factor Social y Cultural

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MACROAMBIENTE
Factor Social y Cultural
Población Económicamente Activa (PEA) X O3
Población Económicamente Inactiva (PEI) X A1
Desempleo X A5
Delincuencia X A3
Pobreza X A3
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

2.7.1.4 FACTOR TECNOLÓGICO

Es una herramienta clave para el funcionamiento y crecimiento de una empresa. Los factores
tecnológicos posen una rápida evolución, sin embargo traen consigo un sin fin de ventajas como
accesibilidad a información mundial, facilidades de trabajo, ahorro de tiempo; así también poseen
desventajas como sus altos costos, suplantación de puestos de trabajo entre otros.

ANÁLISIS DEL FACTOR TECNOLÓGICO DENTRO DEL CENTRO MÉDICO

Este factor representa una OPORTUNIDAD ALTA ya que es indispensable en el centro médico
debido a que se necesita equipos de última tecnología para revisar a los pacientes; al contar con
estos equipos se facilita el trabajo de los médicos porque los resultados emitidos son precisos y

38
confiables. Por medio del internet se puede realizar publicidad de la empresa, realizar trámites vía
online como pago de impuestos, permisos de funcionamiento, entre otros.

Tabla 2-8: Matriz de Impacto Externo - Factor Tecnológico

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MACROAMBIENTE
Factor Tecnológico
Tecnología, internet, entre otros. X O5
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

2.7.2 MICROAMBIENTE

Son todos los elementos que una empresa puede controlar, con el fin de cumplir los objetivos
planteados. Dentro del microambiente se encuentran clientes, proveedores, y competencia. Al
analizar cada uno de ellos, las organizaciones pueden definir sus fortalezas y debilidades con el fin
de aprovecharlas y contrarrestarlas respectivamente, para obtener posicionamiento en el mercado.

2.7.2.1 CLIENTES

(Bastos Boubeta, Ana Isabel, 2006, pág. 2) Define al cliente como “la persona que adquiere un bien
o servicio para uso propio o ajeno a cambio de un precio determinado por la empresa y aceptado
socialmente. Constituye el elemento fundamental por y para el cual se crean productos en las
empresas”
Todo cliente adquiere bienes y servicios acorde a sus necesidades y deseos, los cuales son
satisfechos por orden de importancia y de acuerdo a su capacidad adquisitiva. Para que una persona
compre un producto, es necesario que haya una publicidad que impacte al consumidor y que lo
oriente a su adquisición.

CLIENTES DEL CENTRO MÉDICO VISALMED

VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA, cuenta con clientes particulares que recurren a las
atenciones médicas de manera particular a los diferentes tipos de consultas como medicina general,

39
ginecología, pediatría entre otros; sin embargo dentro de la parte de salud ocupacional posee
clientes potenciales tales como:

Tabla 2-9: Clientes del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA

DESCRIPCIÓN DE PORCENTAJE DE
LA ACTIVIDAD INCIDENCIA PARA
NOMBRE DEL LOGOTIPO
ECONÓMICA EL CENTRO
CLIENTE
MÉDICO

Empresa líder en
procesos de
ARS DEL
administración,
ECUADOR
recuperación y 7%
compra de cartera
dentro del sector
bancario y
corporativo.

Institución
financiera
encargada de captar

BANCO y administrar el 18%

SOLIDARIO dinero de sus
clientes

Empresa
comercializadora de
equipos de

DEGSO S.A. protección personal 9%

y equipos de
medición de riesgos.

40
Tabla 2-9: Clientes del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA (continuación)

DESCRIPCIÓN DE PORCENTAJE DE
LA ACTIVIDAD INCIDENCIA PARA
NOMBRE DEL LOGOTIPO
ECONÓMICA EL CENTRO
CLIENTE
MÉDICO

Empresa dedicada a
la producción, y
comercialización de

ECOFROZ legumbres y 4%
hortalizas.

UNIDAD Institución dedicada

EDUCATIVA a brindar servicios
11%
TOMAS MORO educativos.

UNIVERSIDAD Institución
INTERNACIONAL encargada de
DEL ECUADOR brindar servicios de
(UIDE) educación superior. 9%

ECUAPRIMAS Bróker de seguros 7%

Escuela de
conducción.
ANETA 10%

PÚBLICO EN Personas que 25%

GENERAL requieren de
atención médica de
manera particular.

TOTAL: 100%

Se aplicó la siguiente encuesta a las diferentes empresas y personas que son clientes del centro
médico con el propósito de conocer sus opiniones.

41
 ENCUESTA A CLIENTES DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y
MEDICINA

1. ¿Cómo conoció el centro médico?

Tabla 2-10: Tabla de resultados de la publicidad del centro médico

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Publicación en la prensa 7 28%

Internet 16 64%

Radio 2 8%

TOTAL 25 100%

Publicidad
Publicación en la prensa Internet Radio

8%
28%

64%

Figura 2-11: Gráfico porcentual de la publicidad del centro médico

ANÁLISIS: La publicidad es un elemento muy importante para que el centro médico se dé a

conocer, es por esto que la propaganda realizada a través de internet está teniendo gran aceptación
dentro del mercado, ya que el 64% de clientes encuestados conocieron a la empresa por este medio,
por ende representa una OPORTUNIDAD ALTA.

42
 2. ¿Fue fácil encontrar la ubicación del centro médico?

Tabla 2-11: Tabla de resultados de la ubicación del centro médico

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 7 28%

NO 18 72%

TOTAL 25 100%

Ubicación
Si No

28%

72%

Figura 2-12: Gráfico porcentual de la ubicación del Centro Médico

ANÁLISIS: El 72% de las personas encuestadas, señalan que es difícil encontrar al centro médico,
puesto que al no encontrarse en una calle o avenida principal tardan un poco en localizarlo, por
ende representa una AMENAZA ALTA.

43
 3. ¿Cada qué tiempo se realiza un chequeo médico?

Tabla 2-12: Tabla de resultados de la frecuencia de chequeo médico

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Cada 3 meses 2 8%

Cada 6 meses 4 16%

Cada año 7 28%

Cuando está enfermo 12 48%

TOTAL 25 100%

Chequeo médico
Cada 3 meses Cada 6 meses Cada año Cuando está enfermo

8%
16%
48%

28%

Figura 2-13: Gráfico porcentual de la frecuencia de chequeo médico

ANÁLISIS: En Ecuador no existe una cultura en la cual las personas se realicen un chequeo
médico periódico, razón por la cual la encuesta refleja que el 48% de los pacientes acuden cuando
se sienten enfermos, por ende representa una AMENAZA MEDIA.

44
 4. ¿Tuvo algún problema al momento de agendar su cita médica?

Tabla 2-13: Tabla de resultados del agendamiento de citas médicas

ALTERNARTIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 4 16%

NO 21 84%

TOTAL 25 100%

Agendar cita médica

Si No

16%

84%

Figura 2-14: Gráfico porcentual del agendamiento de citas médicas

ANÁLISIS: El mayor problema que tienen las personas para acceder a una atención médica es
poder agendar la cita, sin embargo el 84% de personas encuestadas, manifestaron que no tuvieron
ningún inconveniente, por cuanto es considerada como una OPORTUNIDAD ALTA.

45
 5. ¿Fue atendido en el horario indicado?

Tabla 2-14: Tabla de resultados del horario de atención

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 11 44%

NO 14 56%

TOTAL 25 100%

Horario
Si No

44%

56%

Figura 2-15: Gráfico porcentual del horario de atención

ANÁLISIS: Los resultados de la encuesta demuestran que el 58% de los pacientes no fueron
atendidos en el horario que se les había indicado, esto se debe a que hay muchos casos que
necesitan de mayor tiempo con el médico, lo cual retrasa las demás citas programadas, en
comparación con otros centros médicos, por ende representa una AMENAZA BAJA.

46
 6. ¿El médico que le atendió respondió todas sus inquietudes?

Tabla 2-15: Tabla de resultados de atención médica

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 23 92%

NO 2 8%

TOTAL 25 100%

Atención médica
Si No

8%

92%

Figura 2-16: Gráfico Porcentual de atención médica

ANÁLISIS: El 92% de los pacientes encuestados, supieron indicar que sus médicos les dieron la
suficiente confianza al momento de responder todas sus inquietudes, dando prestigio al centro
médico con respecto a otros centros de atención, lo cual es muy importante y representa una
OPORTUNIDAD ALTA.

47
 7. ¿El médico le brindó la suficiente confianza para dialogar a cerca de su enfermedad?

Tabla 2-16: Tabla de resultados de confianza médica

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 22 88%

NO 3 12%

TOTAL 25 100%

Médico confiable
Si No

12%

88%

Figura 2-17: Gráfico porcentual de confianza médica

ANÁLISIS: La encuesta refleja que el 88% de los pacientes dialogan con sus médicos a cerca de
su enfermedad, lo cual es muy bueno ya que se fomenta la confianza entre médico y paciente, por
ende representa una OPORTUNIDAD ALTA.

48
 8. ¿El médico le dio a conocer como debe tomar el medicamento?

Tabla 2-17: Tabla de resultados de indicaciones médicas

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 25 100%

NO 0 0%

TOTAL 25 100%

Medicamento
Si No

0%

100%

Figura 2-18: Gráfico porcentual de indicaciones médicas

ANÁLISIS: El 100% de los encuestados indicó que el médico le dio las respectivas indicaciones
para ingerir sus medicamentos, y los respectivos cuidados que deben tener durante el tratamiento,
lo cual representa una OPORTUNIDAD ALTA.

49
 9. ¿Está de acuerdo con la entrega de resultados de los exámenes médicos a través de
correo electrónico?

Tabla 2-18: Tabla de resultados de entrega de exámenes médicos

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 18 72%

NO 7 28%

TOTAL 25 100%

Entrega de resultados de los exámenes

médicos a través de correo electrónico
Si No

28%

72%

Figura 2-19: Gráfico porcentual de la entrega de exámenes médicos

ANÁLISIS: Actualmente la tecnología ha avanzado mucho y ha permitido que los procesos sean
realizados con mayor facilidad y en menor tiempo, el 72% indicó estar de acuerdo con esto, puesto
que evitan ir a retirar los exámenes, por ende representa una OPORTUNIDAD ALTA.

50
 10. ¿Cómo cataloga el servicio recibido?

Tabla 2-19: Tabla de resultados de la calidad del servicio

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Malo 0 0%

Regular 0 0%

Bueno 3 12%

Muy bueno 8 32%

Excelente 14 56%

TOTAL 25 100%

Calidad del servicio

Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente

0% 0%
12%

56% 32%

Figura 2-20: Gráfico porcentual de la calidad del servicio

ANÁLISIS: Los resultados de la encuesta muestran que el 12% califica el servicio como bueno, el
32% muy bueno y el 56% excelente, lo cual significa que el servicio brindado es de calidad a pesar
de que hay que pulir ciertos detalles, por ende es una OPORTUNIDAD MEDIA.

51
 11. ¿Cómo califica el costo de la consulta médica?

Tabla 2-20: Tabla de resultados de costo de la consulta

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

2 8%
Bajo
23 22%
Razonable
0 0%
Alto

TOTAL 25 100%

Costo de la consulta
Bajo Razonable Alto

0%
8%

92%

Figura 2-21: Gráfico porcentual del costo de la consulta

ANÁLISIS: El 92% de encuestados cataloga que el costo de la consulta médica es razonable,

puesto que los comparan con los de otros centros médicos y notan que los precios son menores, por
ende se lo considera como una OPORTUNIDAD ALTA.

52
 12. ¿Cómo califica el trato del personal del centro médico hacia los pacientes?

Tabla 2-21: Tabla de resultados del trato del personal a los pacientes

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Malo 0 0%

Regular 0 0%

Bueno 0 0%

Muy bueno 6 24%

Excelente 19 76%

TOTAL 25 100%

Trato del personal

Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente
0% 0% 0%

24%

76%

Figura 2-22: Gráfico porcentual del trato del personal al cliente

ANÁLISIS: El personal del centro médico brinda un excelente trato a sus pacientes, así lo refleja
la encuesta con el 76% de los encuestados, por lo tanto representa una OPORTUNIDAD ALTA.

53
 13. ¿Considera que las instalaciones son modernas?

Tabla 2-22: Tabla de resultados de la modernidad de las instalaciones

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 16 64%
NO 9 36%
TOTAL 25 100%

Instalaciones
Si No

36%

64%

Figura 2-23: Gráfico porcentual de la modernidad de las instalaciones

ANÁLISIS: El 64% de los clientes encuestados consideran que las instalaciones del centro médico
son modernas, puesto que cuentan con implementos de avanzada tecnología, por ende representa
una OPORTUNIDAD MEDIA.

54
 14. ¿Las instalaciones cuentan con la debida señalética que facilite su localización?

Tabla 2-23: Tabla de resultados de señalética

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 24 96%

NO 1 4%

TOTAL 25 100%

Señalética
Si No

4%

96%

Figura 2-24: Gráfico porcentual de la señalética

ANÁLISIS: El 96% de los pacientes consideran que las instalaciones del centro médico cuentan
con la debida señalética, lo cual les facilita identificar consultorios, áreas de servicio, entre otros,
por esta razón se la cataloga como OPORTUNIDAD ALTA.

55
 15. ¿Recomendaría al centro médico con familiares y amigos?

Tabla 2-24: Tabla de resultados de recomendaciones con familiares y amigos

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 15 60%

NO 10 40%

TOTAL 25 100%

Recomendaciones
Si No

40%

60%

Figura 2-25: Gráfica porcentual de recomendaciones con familiares y amigos

ANÁLISIS: Las encuestas reflejan que el 60% de los pacientes recomendarían al centro médico,
esto se debe a la excelente atención médica recibida, por ende representa una OPORTUNIDAD
MEDIA.

56
Tabla 2-25: Matriz de Impacto Externa – Clientes

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MICROAMBIENTE
Clientes
1. ¿Cómo conoció el Centro Médico? X O5
2. ¿Fue fácil encontrar la ubicación del centro X A5
médico?
3. ¿Cada qué tiempo se realiza un chequeo X A3
médico?
4. ¿Tuvo algún problema al momento de X O5
agendar su cita médica?
5. ¿Fue atendido en el horario indicado? X A1
6. ¿El médico que le atendió respondió todas X O5
sus inquietudes?
7. ¿El médico le brindó la suficiente confianza X O5
para dialogar acerca de su enfermedad?
8. ¿El médico le dio a conocer cómo debe X O5
tomar el medicamento?
9. ¿Está de acuerdo con la entrega de X O5
resultados de los exámenes médicos a través de
correo electrónico?
10. ¿Cómo cataloga el servicio recibido? X O3
11. ¿Cómo califica el costo de la consulta X O5
médica?
12. ¿Cómo califica el trato del personal del X O5
centro médico hacia los pacientes?
13. ¿Considera que las instalaciones son X O3
modernas?
14. ¿Las instalaciones cuentan con la debida X O5
señalética que facilite su localización?
15. ¿Recomendaría al centro médico con X O3
familiares y amigos?
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

57
2.7.2.2 PROVEEDORES

Son aquellas personas encargadas de suministrar bienes o servicios a las empresas, con el fin de
que estas puedan desarrollar de manera normal sus procesos de producción y/o comercialización.

PROVEEDORES DEL CENTRO MÉDICO VISALMED

El centro médico cuenta con proveedores de servicios de laboratorio y radiología, los cuales se
encargan de analizar y emitir resultados para que posteriormente sean entregados a los pacientes y
evaluados por los respectivos médicos; así también cuenta con sus respectivos proveedores de
insumos y equipo médico.

Dentro de los principales proveedores están:

Tabla 2-26: Proveedores del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA

DESCRIPCIÓN DE PORCENTAJE DE
LA ACTIVIDAD INCIDENCIA PARA
NOMBRE DEL LOGOTIPO
ECONÓMICA EL CENTRO
PROVEEDOR
MÉDICO

NETLAB Presta servicios de 40%

laboratorio.

Proporciona 15%
TOMOMEDICAL
servicios de
radiología.

Distribuidor de 25%
DALMED.
equipos médicos

Proveedor de 20%
INGMEDSSA
equipo médico.

TOTAL: 100%

58
 ENCUESTA A PROVEEDORES DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA
SALUD Y MEDICINA

1. ¿Considera que el centro médico es responsable en cuanto al pago de sus

obligaciones?

Tabla 2-27: Tabla de resultados cumplimiento de obligaciones

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 3 75%

NO 1 25%

TOTAL 4 100%

Responsabilidad de pago
Si No

25%

75%

Figura 2-26: Gráfico porcentual de cumplimiento de obligaciones

ANÁLISIS: El 75% de proveedores catalogan al centro médico como responsable en cuanto al

cumplimiento de obligaciones, esto se debe a que respeta el plazo de crédito e incluso trata de
cancelar sus haberes antes de las fechas pactadas, por ende representa una OPORTUNIDAD
ALTA.

59
 2. ¿El proveedor entrega el producto o servicio en la fecha pactada?

Tabla 2-28: Tabla de resultados de entrega de bienes por parte del proveedor

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 3 75%

NO 1 25%

TOTAL 4 100%

Entrega de producto o servicio

Si No

25%

75%

Figura 2-27: Gráfico porcentual de la entrega de bienes por parte del proveedor

ANÁLISIS: El 75% de los proveedores entrega el producto o servicio en la fecha pactada, lo cual
es bueno ya que permite que el centro médico no se quede sin inventarios, por ende es una
OPORTUNIDAD ALTA.

60
 3. ¿El producto o servicio cuenta con garantía?

Tabla 2-29: Tabla de resultados de la garantía de bienes o servicios

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 4 100%

NO 0 0%

TOTAL 4 100%

Garantía
Si No
0%

100%

Figura 2-28: Gráfico porcentual de la garantía de bienes y servicios

ANÁLISIS: El 100% de productos utilizados por el centro médico cuentan con la respectiva
garantía, eso significa que estos son de calidad, por ende es una OPORTUNIDAD ALTA.

61
 4. ¿Usted como proveedor entregó un manual con las especificaciones de uso de
productos y servicios?

Tabla 2-30: Tabla de resultados de entrega de manuales de uso de bienes

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 2 50%

NO 2 50%

TOTAL 4 100%

Manual de uso
Si No

50% 50%

Figura 2-29: Gráfico porcentual de entrega de manuales de uso de bienes

ANÁLISIS: El 50% de proveedores ha cumplido con entregar el manual de uso de productos y

servicios, sin embargo la otra mitad no lo ha hecho, esto significa que el centro médico los
puede maniobrar de manera inadecuada ocasionando que se dañen, por ende representa una
AMENAZA MEDIA.

62
 5. ¿El centro médico revisa cada uno de los productos al momento de la recepción?

Tabla 2-31: Tabla de resultados de control de productos

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 4 100%

NO 0 0%

TOTAL 4 100%

Productos
Si No
0%

100%

Figura 2-30: Gráfico porcentual de control de productos

ANÁLISIS: Los proveedores coinciden en que el centro médico revisa todos los productos al
momento de la entrega, debido a que confirma el número de productos recibidos con los
requeridos y su estado, por ende se lo considera como una OPORTUNIDAD ALTA.

63
 6. ¿En el caso de detectar productos en mal estado, son repuestos dentro de las 24 horas
siguientes?

Tabla 2-32: Tabla de resultados de reposición de productos en mal estado

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 1 25%

NO 3 75%

TOTAL 4 100%

Reposición
Si No

25%

75%

Figura 2-31: Gráfico porcentual de reposición de productos en mal estado

ANÁLISIS: El 75% de los proveedores repone los productos en mal estado en un margen de 48 a
72 horas, lo cual es perjudicial para la empresa puesto que puede afectar a que los inventarios se
terminen y no se pueda realizar las actividades cotidianas, por ende representa una AMENAZA
ALTA.

64
 7. ¿En caso de que el proveedor no cuente con el stock suficiente para cubrir el pedido
se comunica inmediatamente al centro médico?

Tabla 2-33: Tabla de resultados de comunicación con el proveedor

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

100%
SI 4
0%
NO 0

TOTAL 4 100%

Falta de stock
Si No
0%

100%

Figura 2-32: Gráfico porcentual de la comunicación con el proveedor

ANÁLISIS: El 100% de los proveedores comunican al centro médico, cuando no cuentan

con suficiente stock para cubrir el pedido, esto permite que se busque otras alternativas
para adquirir los productos o servicios, por ende representa una OPORTUNIDAD ALTA.

65
 8. ¿El centro médico cuenta con un cronograma para hacer pedidos a su empresa?

Tabla 2-34: Tabla de resultados de la existencia de cronogramas de pedidos

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 0 0%

NO 4 100%

TOTAL 4 100%

Cronogramas de pedidos
Si No
0%

100%

Figura 2-33: Gráfica porcentual de la existencia de cronogramas de pedidos

ANÁLISIS: El centro médico no cuenta con un día específico para hacer pedidos, lo cual es
perjudicial ya que se pide cuando los productos están a punto de agotarse, por ende se cataloga
como una AMENAZA ALTA.

66
 9. ¿Cuándo se realiza un pedido de grandes cantidades existe un descuento adicional?

Tabla 2-35: Tabla de resultados de descuentos en compras

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 2 50%

NO 2 50%

TOTAL 4 100%

Descuentos
Si No

50% 50%

Figura 2-34: Grafica porcentual de descuentos en compras

ANÁLISIS: La mitad de los proveedores brindan un descuento adicional cuando se hace un pedido
en grandes cantidades, por lo general el centro médico lo hace cuando va a realizar exámenes de
salud ocupacional a las empresas; esto es muy bueno ya que permite disminuir costos e incrementar
la utilidad, por ende representa una OPORTUNIDAD MEDIA.

67
 10. ¿El proveedor cuenta con factura electrónica?

Tabla 2-36: Tabla de resultados de proveedores que cuentan con facturación electrónica

FRECUENCIA PORCENTAJE
ALTERNATIVA
100%
SI 4
0%
NO 0
4 100%
TOTAL

Factura electrónica
Si No
0%

100%

Figura 2-35: Gráfica porcentual de proveedores que cuentan con facturación electrónica

ANÁLISIS: El 100% de los proveedores cuenta con facturación electrónica, lo cual es muy
conveniente ya que el centro médico puede tener un respaldo digital de sus compras, por ende está
catalogada como una OPORTUNIDAD ALTA.

68
Tabla 2-37: Matriz de Impacto Externo – Proveedores

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MICROAMBIENTE
Proveedores
1. ¿Considera que el Centro Médico es X 05
responsable en cuanto al pago de sus
obligaciones?
2. ¿El proveedor entrega el producto o servicio X O5
en la fecha pactada?
3. ¿El producto o servicio cuenta con garantía? X O5
4. ¿Usted como proveedor entregó un manual X A3
con las especificaciones de uso de los productos
o servicios?
5. ¿El centro médico revisa cada uno de los X O5
productos al momento de la recepción?
6. ¿En el caso de detectar productos en mal X A5
estado, son repuestos dentro de las 24 horas
siguientes?
7. ¿En caso de que el proveedor no cuente con X O5
el stock suficiente para cubrir el pedido se
comunica inmediatamente al centro médico?
8. ¿El centro médico cuenta con un cronograma X A5
para hacer pedidos a su empresa?
9. ¿Cuándo se realiza un pedido de grandes X O3
cantidades existe un descuento adicional?
10. ¿El proveedor cuenta con facturación X O5
electrónica?
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

69
2.7.2.3 COMPETENCIA

Son empresas que tienen la misma actividad económica, es decir ofertan productos o servicios
semejantes, pero, para captar clientes usan publicidad innovadora y le dan un valor agregado al de
los demás oferentes. Por ende la competencia representa una amenaza para toda empresa.

COMPETENCIA DEL CENTRO MÉDICO VISALMED

VISALMED, al brindar servicios de salud cuenta con una amplia gama de competidores, dentro de
los cuales los más relevantes son:

Tabla 2-38: Competencia del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA

DESCRIPCIÓN DE PORCENTAJE DE
LA ACTIVIDAD INCIDENCIA
NOMBRE DEL LOGOTIPO
ECONÓMICA PARA EL CENTRO
COMPETIDOR
MÉDICO

Es una institución
privada que brinda
servicios de
laboratorio, 30%
ECUAMERICAN
histopatología, imagen
diagnóstica y
medicina ocupacional.

Brinda servicios de
laboratorio, terapia
VERIS 25%
física, programa de
niño sano, chequeos
preventivos, entre
otros.
HEALTH
Proporciona servicios 10%
PREVENTY,
de medicina
CONSULTORES
ocupacional, terapia
MÉDICOS S.A.
física, consulta
externa, entre otros.

70
Tabla 2-38: Competencia del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA
(continuación)

DESCRIPCIÓN DE PORCENTAJE DE
LA ACTIVIDAD INCIDENCIA
NOMBRE DEL LOGOTIPO
ECONÓMICA PARA EL CENTRO
COMPETIDOR
MÉDICO

Ofrece consultas en
diferentes
BIODIMED 15%
especialidades
médicas, laboratorio,
imagen, unidades
móviles,
rehabilitación, entre
otros.

Brinda servicios de
CORPORACIÓN
hospitalización,
INMEDICAL 20%
consultas médicas,
planes de maternidad,
entre otros

TOTAL: 100%

71
2.8 AMBIENTE INTERNO

Abarca todo lo que está inmerso dentro de la organización, tal es el caso de jefes, trabajadores,
recursos, cultura organizacional entre otros.

2.8.1 PLANIFICACIÓN

La planificación “corresponde al proceso por el cual se establecen los objetivos de rendimiento y se

determina como alcanzarlos. Esta función permite establecer cuáles son los resultados que se
desean y los medios para obtenerlos” (García , María Del Carmen; Yangüez, Mariano, 2007, pág.
11)

El centro médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA, comienza la etapa de planificación,

fijando la filosofía corporativa de la empresa, es decir estableciendo cuál es la razón de ser y a
dónde quiere llegar en un determinado tiempo, así como también los objetivos organizacionales y
las respectivas estrategias para alcanzarlos.

Dentro de esta fase los socios toman decisiones, tratando de descifrar las condiciones futuras, que
puedan afectar el desenvolvimiento de la empresa en el mercado, con el fin de contrarrestarlas.

2.8.2 ORGANIZACIÓN

“Es el proceso que permite repartir o asignar tareas y distribuir los recursos necesarios para
realizarlas. Se trata de una fase de estructuración y de coordinación de las actividades necesarias
paa poner en marcha los planes. Permite transformar los planes en acciones concretas.” (García ,
María Del Carmen; Yangüez, Mariano, 2007, pág. 11)

La fase de organización en el centro médico se la lleva de manera formal, lo cual implica que está
definida por un organigrama, dentro del cual se refleja la jerarquía existente en la organización. En
esta etapa los socios buscan integrar los recursos disponibles con las personas encargadas de
emplearlos, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas en la planificación.

72
2.8.3 DIRECCIÓN

“Consiste en orientar los esfuerzos del personal estimulando su entusiasmo con objeto de poder
lograr los objetivos y desarrollar adecuadamente los planes de acción.” (García , María Del
Carmen; Yangüez, Mariano, 2007, pág. 11)

VISALMED busca brindar un buen ambiente de trabajo a sus empleados, por ende cada cuatro
meses realiza talleres, charlas o eventos que integren a todo el personal, con el propósito de que los
trabajadores se sientan parte de la empresa.

La dirección se la desarrolla mediante motivaciones y estímulos que impulsen al trabajador a

innovar en el desarrollo de sus funciones; los jefes de cada departamento son los encargados de
liderar y mantener constante comunicación son sus subordinados.

2.8.4 CONTROL

“Consiste en evaluar el rendimiento y comparar los resultados con los objetivos previamente
definidos para tomar, en caso de desviaciones, las medidas correctoras necesarias.” (García , María
Del Carmen; Yangüez, Mariano, 2007, pág. 12)

Henry Fayol define que el control “consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa
adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos, tiene la finalidad de señalar
las faltas y los errores a fin de que se los pueda reparar y evitar su repetición.”

El control dentro del centro médico se lo realiza en tres fases: la primera se encarga de establecer
normas de desempeño, es decir los parámetros bajo los cuales se va a evaluar; la segunda compara
los resultado obtenidos con los planificados; y la tercera en caso de ser necesario toma las
respectivas medidas correctivas con el fin de cumplir los objetivos propuestos.

Tomando en cuenta la necesidad de conocer los puntos de vista del personal del centro médico se
realizó la siguiente encuesta:

73
 ENCUESTA AL PERSONAL DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y
MEDICINA

1. Cuando usted fue aspirante a su puesto actual de trabajo, ¿Cómo se enteró de la

vacante?

Tabla 2-39: Tabla de resultados de comunicación de vacantes

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Recomendaciones de amigos 2 13%

Sitios web de empleo 8 54%

Sitio web del centro médico 3 20%

Publicaciones en la prensa 2 13%

TOTAL 15 100%

Vacantes

Recomendaciones de amigos Sitios web de empleo

Sitios web del centro médico Publicaciones en la prensa

13% 13%
20%

54%

Figura 2-36: Gráfico porcentual de comunicación de vacantes

ANÁLISIS: El 54% del personal se enteró de sus vacantes a través de los sitios web de empleo, lo
cual significa que el centro médico está adoptando e implementando TIC’s, lo cual representa una
FORTALEZA MEDIA.

74
 2. ¿El momento que ingresó a trabajar en el centro médico, fue presentado con todo el
personal?

Tabla 2-40: Tabla de resultados de presentación del personal

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 9 60%

NO 6 40%

TOTAL 15 100%

Presentación con el personal

Si No

40%

60%

Figura 2-37: Gráfico porcentual de presentación del personal

ANÁLISIS: El 60% del personal manifestó que cuando ingresó a trabajar en el centro médico,
fue presentado con todo el personal, lo cual permite que haya una buena relación entre
trabajadores, por ende representa una FORTALEZA MEDIA.

75
 3. ¿Conoce la misión y visón del centro médico?

Tabla 2-41: Tabla de resultados de conocimiento de la misión y visión del centro médico

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 3 20%

NO 12 80%

TOTAL 15 100%

Misión y visión del Centro Médico

Si No

20%

80%

Figura 2-38: Gráfico porcentual de conocimiento de la misión y visión del centro médico

ANÁLISIS: El 80% del personal manifiesta que no conoce a cerca de la misión y visión del centro
médico, debido a que no se les ha informado respecto al tema, por ende representa una
DEBILIDAD ALTA.

76
 4. ¿Se le ha comunicado cuáles son los objetivos que persigue el centro médico?

Tabla 2-42: Tabla de resultados de conocimiento de objetivos del centro médico

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 15 100%

NO 0 0

TOTAL 15 100%

Objetivos
Si No
0%

100%

Figura 2-39: Gráfico porcentual del conocimiento de objetivos del centro médico

ANÁLISIS: El 100% de los trabajadores tiene presente cuáles con los objetivos que persigue el
centro médico y hacia a donde va orientado su trabajo, por esta razón representa una
FORTALEZA ALTA.

77
 5. ¿Su puesto de trabajo cuenta con un manual de funciones?

Tabla 2-43: Tabla de resultados de la existencia de manuales de funciones en el centro médico

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 7 47%

NO 8 53%

TOTAL 15 100%

Manual de funciones
Si No

47%
53%

Figura 2-40: Gráfica porcentual de la existencia de manuales de funciones ne el centro médico

ANÁLISIS: El 53% del personal no cuenta con un manual de funciones para su puesto, esto
ocasiona que los trabajadores no tengan claras todas las actividades que deben realizar, por
ende se lo cataloga como una DEBILIDAD MEDIA.

78
 6. ¿Considera que los procedimientos administrativos financieros del centro médico
contribuyen en el desempeño de la gestión de la empresa?

Tabla 2-44: Tabla de resultados de la contribución de los procedimientos administrativos

financieros en la gestión de la empresa

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 3 20%

NO 12 80%

TOTAL 15 100%

Procedimientos administrativos financieros

Si No

20%

80%

Figura 2-41: Gráfica porcentual de la contribución de los procedimientos administrativos

financieros en la gestión de la empresa

ANÁLISIS: El 80% del personal considera que los procedimientos administrativos financieros del
centro médico, no ayudan a la gestión de la empresa, puesto que cuentan con falencias que retrasan
y crean confusiones en sus procesos, por ende se lo califica como una DEBILIDAD ALTA.

79
 7. ¿El centro médico cuenta con respaldos de su base de datos?

Tabla 2-45: Tabla de resultados del respaldo de la base de datos

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 11 73%

NO 4 27%

TOTAL 15 100%

Respaldos
Si No

27%

73%

Figura 2-42: Gráfico porcentual del respaldo de la base de datos

ANÁLISIS: El 73% del personal manifiesta que el centro médico cuenta con respaldos de su base
de datos, lo cual es positivo ya que en caso de algún siniestro la información no se perdería, por
ende representa una FORTALEZA ALTA.

80
 8. ¿Existen falencias en cuanto al registro y cobro de citas médicas?

Tabla 2-46: Tabla de resultados de falencias en el registro y cobro de atenciones médicas

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 10 67%

NO 5 33%

TOTAL 15 100%

Registro y cobro de citas médicas

Si No

33%

67%

Figura 2-43: Gráfico porcentual de falencias en el registro y cobro de atenciones médicas

ANÁLISIS: El 67% del personal manifiesta que existen falencias en cuanto al registro y cobro de
citas médicas, por ende se lo cataloga como una DEBILIDAD MEDIA.

81
 9. ¿Ha asistido a cursos de capacitación?

Tabla 2-47: Tabla de resultados de capacitación

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 12 80%

NO 3 20%

TOTAL 15 100%

Capacitación
Si No

20%

80%

Figura 2-44: Gráfico porcentual de capacitación

ANÁLISIS: El 80% del personal ha asistido a cursos de capacitación, lo cual es muy beneficioso
para el centro médico ya que mientras más se capacite a los trabajadores mejor va a ser el servicio
brindado, por ende es una FORTALEZA ALTA.

82
 10. ¿Cree usted que la tecnología disponible, le permite brindar un buen servicio a los
clientes?

Tabla 2-48: Tabla de resultados de tecnología disponible

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 15 100%

NO 0 0%

TOTAL 15 100%

Tecnología disponible
Si No

0%

100%

Figura 2-45: Gráfico porcentual de tecnología disponible

ANÁLISIS: El centro médico trabaja con equipo médico de alta tecnología puesto que ayuda a
obtener resultados precisos en menor tiempo, por ende representa una FORTALEZA ALTA.

83
 11. ¿Cómo define el ambiente de trabajo?

Tabla 2-49: Tabla de resultados del ambiente de trabajo

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Malo 0 0%

Regular 0 0%

Bueno 0 0%

Muy bueno 11 73%

Excelente 4 27%

TOTAL 15 100%

Ambiente de trabajo
Malo Regular bueno Muy Bueno Excelente
0% 0% 0%

27%

73%

Figura 2-46: Gráfico porcentual del ambiente de trabajo

ANÁLISIS: El 27% del personal cataloga que el centro médico posee un muy buen ambiente
laboral y el 73% lo define como excelente, esto representa una FORTALEZA ALTA.

84
 12. ¿Existen incentivos por realizar un buen trabajo?

Tabla 2-50: Tabla de resultados de incentivos

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 0 0%

NO 15 100%

TOTAL 15 100%

Incentivos
Si No

0%

100%

Figura 2-47: Gráfico porcentual de incentivos

ANÁLISIS: Dentro del centro médico no se manejan políticas de incentivos a los trabajadores,
cuando desempeñan bien su trabajo o implementa algo, por ende representa una DEBILIDAD
ALTA.

85
 13. ¿Existe carteleras informativas con avisos para el personal?

Tabla 2-51: Tabla de resultados de existencia de carteleras informativas

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 15 100%

NO 0 0%

TOTAL 15 100%

Carteleras informativas
Si No

0%

100%

Figura 2-48: Gráfico porcentual de la existencia de carteleras informativas

ANÁLISIS: El centro médico cuenta con carteleras informativas para dar a conocer avisos
importantes al personal, por lo que representa una FORTALEZA ALTA.

86
 14. ¿El centro médico toma en cuenta sus opiniones o sugerencias?

Tabla 2-52: Tabla de resultados de participación

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 10 67%

NO 5 33%

TOTAL 15 100%

Opiniones o sugerencias
Si No

33%

67%

Figura 2-49: Gráfico porcentual de participación

ANÁLISIS: El 67% del personal considera que sus opiniones y sugerencias son tomadas en
cuentas y ayudan a mejorar al centro médico, razón por la cual se la cataloga como una
FORTALEZA ALTA.

87
 15. ¿Considera que su trabajo contribuye a alcanzar las metas planteadas por el centro
médico?

Tabla 2-53: Tabla de resultados de consecución de metas

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 9 60%

NO 6 40%

TOTAL 15 100%

Metas planteadas
Si No

40%

60%

Figura 2-50: Gráfico porcentual de consecución de metas

ANÁLISIS: El 60% de los trabajadores considera que su trabajo ayuda a alcanzar las metas del
centro médico, puesto que se sienten parte de la empresa, por ende es una FORTALEZA ALTA.

88
Tabla 2-54: Matriz de Impacto Interno - Personal del Centro Médico Enfocado en PODC

MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

FACTORES Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B
1. Cuando usted fue aspirante a su puesto X F3
actual de trabajo, ¿Cómo se enteró de la
vacante?
2. ¿El momento que ingresó a trabajar en el X F3
centro médico, fue presentado con todo el
personal?
3. ¿Conoce la misión y visión del centro X D5
médico?
4. ¿Se le ha comunicado cuáles son los X F5
objetivos que persigue el centro médico?
5. ¿Su puesto de trabajo cuenta con un X D3
manual de funciones?
6. ¿Considera que los procedimientos X D5
administrativos financieros del centro médico
contribuyen en el desempeño de la gestión de la
empresa?
7. ¿El centro médico cuenta con respaldos X F5
de su base de datos?
8. ¿Existen falencias en cuanto al registro y X D3
cobro de citas médicas?
9. ¿Ha asistido a cursos de capacitación? X F5
10. ¿Cree usted que la tecnología disponible, le X F5
permite brindar un buen servicio a los clientes?
11. ¿Cómo define el ambiente de trabajo? X F5
12. ¿Existen incentivos por realizar un buen X D5
trabajo?
13. ¿Existe carteleras informativas con avisos X F5
para el personal?
14. ¿El centro médico toma en cuenta sus X F5
opiniones o sugerencias?
15. ¿Considera que su trabajo contribuye a X F5
alcanzar las metas planteadas por el centro
médico?
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

89
2.8.5 MATRIZ FODA RESUMEN

“El análisis FODA es una herramienta de carácter gerencial válida para las organizaciones privadas
y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina los factores que
influyen y exigen desde el exterior hacia la institución gubernamental.” (Zambrano Barrios,
Adalberto, 2006, pág. 84)

El análisis FODA engloba dos factores, los internos y los externos. La parte interna hace referencia
a los aspectos sobre los cuales la empresa tiene control, tales como las fortalezas y debilidades; la
parte externa engloba las oportunidades y amenazas, es decir aquellos en los que la empresa no
ejerce control.

FORTALEZAS: Son aquellas características que posee la empresa y que le permiten la

consecución de sus metas y objetivos planteados, además le proporcionan ventajas competitivas
con otras organizaciones.

OPORTUNIDADES: Son situaciones que se presentan de manera inesperada sin embargo

colaboran al desempeño de la empresa de manera positiva.

DEBILIDADES: Son elementos desfavorables que afectan el rendimiento de la empresa y la

ponen en desventaja con sus competidores.

AMENAZAS: Son aquellas circunstancias que se presentan fuera de la empresa y que afectan a tal
punto de desestabilizar su normal funcionamiento.

Un adecuado análisis FODA es muy importante ya que permite conocer el medio interno y externo
en el que se desenvuelve la organización para posteriormente poder tomar decisiones acertadas que
ayuden al progreso de la empresa.

Es por esto que a continuación se presenta las matrices de impacto externo e interno elaboradas
anteriormente con el propósito de tener mayor precisión en la elaboración del FODA

90
Tabla 2-55: Matriz de Impacto Externo – Factor Económico

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MACROAMBIENTE
Factor Económico
Tasa de crecimiento de la economía X A5
Producto Interno Bruto (PIB) X O5
Inflación X A5
Tasa de interés X O1
Riesgo país X A3
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

Tabla 2-56: Matriz de Impacto Externa - Factor Político Legal

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MACROAMBIENTE
Factor Político Legal
Organismos de Control X A5
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

91
Tabla 2-57: Matriz de Impacto Externo - Factor Social y Cultural

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MACROAMBIENTE
Factor Social y Cultural
Población Económicamente Activa (PEA) X O3
Población Económicamente Inactiva (PEI) X A1
Desempleo X A5
Delincuencia X A3
Pobreza X A3
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

Tabla 2-58: Matriz de Impacto Externo - Factor Tecnológico

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MACROAMBIENTE
Factor Tecnológico
Tecnología, internet, entre otros. X O5
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

92
Tabla 2-59: Matriz de Impacto Externa – Clientes

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B 5 3 1
MICROAMBIENTE
Clientes
1. ¿Cómo conoció el Centro Médico? X O5
2. ¿Fue fácil encontrar la ubicación del centro X A5
médico?
3. ¿Cada qué tiempo se realiza un chequeo X A3
médico?
4. ¿Tuvo algún problema al momento de X O5
agendar su cita médica?
5. ¿Fue atendido en el horario indicado? X A1
6. ¿El médico que le atendió respondió todas X O5
sus inquietudes?
7. ¿El médico le brindó la suficiente confianza X O5
para dialogar acerca de su enfermedad?
8. ¿El médico le dio a conocer cómo debe tomar X O5
el medicamento?
9. ¿Está de acuerdo con la entrega de resultados X O5
de los exámenes médicos a través de correo
electrónico?
10. ¿Cómo cataloga el servicio recibido? X O3
11. ¿Cómo califica el costo de la consulta X O5
médica?
12. ¿Cómo califica el trato del personal del centro X O5
médico hacia los pacientes?
13. ¿Considera que las instalaciones son X O3
modernas?
14. ¿Las instalaciones cuentan con la debida X O5
señalética que facilite su localización?
15. ¿Recomendaría al centro médico con X O3
familiares y amigos?
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

93
Tabla 2-60: Matriz de Impacto Externo – Proveedores

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

Oportunidad Amenazas Impacto

FACTORES A M B A M B 5 3 1
MICROAMBIENTE
Proveedores
1. ¿Considera que el Centro Médico es X 05
responsable en cuanto al pago de sus
obligaciones?
2. ¿El proveedor entrega el producto o X O5
servicio en la fecha pactada?
3. ¿El producto o servicio cuenta con X O5
garantía?
4. ¿Usted como proveedor entregó un X A3
manual con las especificaciones de uso de los
productos o servicios?
5. ¿El centro médico revisa cada uno de los X O5
productos al momento de la recepción?
6. ¿En el caso de detectar productos en mal X A5
estado, son repuestos dentro de las 24 horas
siguientes?
7. ¿En caso de que el proveedor no cuente X O5
con el stock suficiente para cubrir el pedido se
comunica inmediatamente al centro médico?
8. ¿El centro médico cuenta con un X A5
cronograma para hacer pedidos a su empresa?
9. ¿Cuándo se realiza un pedido de grandes X O3
cantidades existe un descuento adicional?
10. ¿El proveedor cuenta con facturación X O5
electrónica?
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

94
Tabla 2-61: Matriz de Impacto Interno - Personal del centro médico Enfocado en PODC

MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

FACTORES Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B
1. Cuando usted fue aspirante a su puesto X F3
actual de trabajo, ¿Cómo se enteró de la
vacante?
2. ¿El momento que ingresó a trabajar en el X F3
centro médico, fue presentado con todo el
personal?
3. ¿Conoce la misión y visión del centro X D5
médico?
4. ¿Se le ha comunicado cuáles son los X F5
objetivos que persigue el centro médico?
5. ¿Su puesto de trabajo cuenta con un X D3
manual de funciones?
6. ¿Considera que los procedimientos X D5
administrativos financieros del centro médico
contribuyen en el desempeño de la gestión de
la empresa?
7. ¿El centro médico cuenta con respaldos de X F5
su base de datos?
8. ¿Existen falencias en cuanto al registro y X D3
cobro de citas médicas?
9. ¿Ha asistido a cursos de capacitación? X F5
10. ¿Cree usted que la tecnología disponible, le X F5
permite brindar un buen servicio a los clientes?
11. ¿Cómo define el ambiente de trabajo? X F5
12. ¿Existen incentivos por realizar un buen X D5
trabajo?
13. ¿Existe carteleras informativas con avisos X F5
para el personal?
14. ¿El centro médico toma en cuenta sus X F5
opiniones o sugerencias?
15. ¿Considera que su trabajo contribuye a X F5
alcanzar las metas planteadas por el centro
médico?
Nivel de impacto: Alto = 5 ; Medio = 3 ; Bajo =1

95
 ANÁLISIS FODA DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA

FORTALEZAS:

- Dominio de las TIC´s

- Excelente ambiente laboral
- Clara definición de objetivos a alcanzar
- Manejo de respaldos de la base de datos
- Constante capacitación al personal
- Equipo médico con tecnología de punta
- Adecuada comunicación
- Compromiso de trabajadores con el centro médico

OPORTUNIDADES:

- Óptima publicidad a través de internet

- Disponibilidad de citas médicas en todos los horarios
- Médicos confiables y altamente capacitados
- Adopción de la cultura Cero Papel
- Servicios de alta calidad
- Precios competitivos
- Instalaciones modernas y confortables
- Amplia capacidad crediticia debido a su responsabilidad de pago
- Proveedores cumplidos con la entrega de productos o servicios
- Uso de productos de excelente calidad
- Implementación de la facturación electrónica
- Desarrollo del sector económico de la salud

96
DEBILIDADES:

- Desconocimiento de la filosofía corporativa

- Falta de manuales de funciones
- Proceso administrativo financiero ineficiente
- Falta de incentivos al personal por su desempeño

AMENAZAS:

- No estar ubicado en una calle principal

- Falta de chequeos médicos periódicos de la población
- Retraso en los horarios de las atenciones médicas
- Los proveedores no entregan el instructivo de uso de bienes y servicios
- El desempleo y la inflación

97
 MATRIZ FODA DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA

Tabla 2-62: Matriz FODA del centro médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Dominio de las TIC. 1. Óptima publicidad a través de internet.

2. Excelente ambiente laboral. 2. Disponibilidad de citas médicas en
3. Clara definición de objetivos a todos los horarios.
alcanzar. 3. Médicos confiables y altamente
4. Manejo de respaldos de la base de capacitados.
datos. 4. Adopción de la cultura Cero Papel
5. Constante capacitación al personal. 5. Servicios de alta calidad.
6. Equipo médico con tecnología de 6. Precios competitivos.
punta. 7. Instalaciones modernas y confortables.
7. Adecuada comunicación. 8. Amplia capacidad crediticia debido a
8. Compromiso del trabajador con el su responsabilidad de pago.
centro médico. 9. Proveedores cumplidos con la entrega
de productos o servicios.
10. Productos de excelente calidad.
11. Implementación de la facturación
electrónica.
12. Desarrollo del sector económico de la
salud.

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Desconocimiento de la filosofía 1. No estar ubicado en una calle

corporativa. principal.
2. Falta de manuales de funciones. 2. Falta de chequeos médicos periódicos
3. Proceso administrativo financiero de la población.
ineficiente. 3. Retraso en los horarios de las
4. Falta de incentivos al personal por su atenciones médicas.
desempeño. 4. Los proveedores no entregan el
instructivo de uso de bienes o
servicios.
5. Desempleo e inflación.

98
 2.8.6 MATRIZ DE ESTRATEGIA

Tabla 2-63: Matriz estratégica del centro médico VISALMED, VIDA SALUD Y MEDICINA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

AMBIENTE 1. Óptima publicidad a través de internet. 1. No estar ubicado en una calle principal.
EXTERNO 2. Disponibilidad de citas médicas en todos los horarios. 2. Falta de chequeos médicos periódicos de la
3. Médicos confiables altamente capacitados. población.
4. Adopción de la cultura Cero Papel. 3. Retraso en los horarios de las atenciones médicas.
5. Servicios de alta calidad. 4. Los proveedores no entregan el instructivo de uso
6. Precios competitivos. de bienes o servicios.
7. Instalaciones modernas y confortables. 5. Desempleo e inflación.
8. Amplia capacidad crediticia debido a su
responsabilidad de pago.
AMBIENTE 9. Proveedores cumplidos con la entrega de productos o
INTERNO servicios.
10. Uso de productos de excelente calidad.
11. Implementación de la facturación electrónica.
12. Desarrollo del sector económico de la salud.

FORTALEZAS FO FA

1. Dominio de las TIC.

2. Excelente ambiente laboral. 1. 1F,4F,6F,7F,1O,11O. Potencializar y 1. 1F,1A. Usar las TIC para dar a conocer rutas
3. Clara definición de objetivos a alcanzar. aprovechar la tecnología del centro médico, para directas que ayuden a localizar con mayor

99
4. Manejo de respaldos de la base de datos. lograr una ventaja competitiva. facilidad al centro médico.
5. Constante capacitación al personal. 2. 2F,3F,8F,4O,5O,6O,7O,8O,9O,10O. 2. 3F, 6F,7F,8F,2A. Crear campañas que ayuden
6. Equipo médico con tecnología de punta. Aprovechar el sentido de pertenencia de los a fomentar una cultura de cuidado de la salud
7. Adecuada comunicación. trabajadores y los recursos disponibles para periódica, en las que se resalten todos los
8. Compromiso del trabajador con el centro alcanzar las metas y objetivos planteados. servicios y beneficios que ofrece el centro
médico. 3. 2F,2O,3O.12O. Mediante la calidad del personal médico y por ende se capte más clientes.
y el servicio prestado, se conseguirá la fidelidad 3. 2F,4F,5F,3A,4A. Mejorar y controlar el
de los clientes. tiempo de atención médica de los pacientes
con el fin de ser más puntuales en las
atenciones médicas.

DEBILIDADES DO DA

1. Desconocimiento de la filosofía
corporativa. 1. 1D,1O. Mediante el uso del internet dar a 1. 3D,3A,4A. Establecer procedimientos que
2. Falta de manuales de funciones. conocer la filosofía corporativa del centro permitan tener un mejor control de citas
3. Proceso administrativo financiero médico a todo el personal. médicas con sus respectivos tiempos de
ineficiente. 2. 3D,2O,5O,6O,7O,10O. Mejorar los procesos atención y de proveedores en cuanto al
4. Falta de incentivos al personal por su administrativos financieros, a través del análisis cumplimiento de sus obligaciones.
desempeño. y potenciamiento de cada uno de sus elementos,
con el fin de reducir tiempos y optimizar
recursos.

100
2.8.6.1 RESUMEN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FO:

1. 1F,4F,6F,7F,1O,11O. Potencializar y aprovechar la tecnología del centro médico, para

lograr una ventaja competitiva, ya que de esta manera se logrará brindar servicios de mejor
calidad al paciente.

2. 2F,3F,8F,4O,5O,6O,7O,8O,9O,10O. Aprovechar el sentido de pertenencia de los

trabajadores y los recursos disponibles para alcanzar las metas y objetivos planteados, a
través de incentivos económicos y sociales al personal del centro médico.

3. 2F,2O,3O.12O. Mediante la calidad del personal y el servicio prestado, se conseguirá la

fidelidad de los clientes.

ESTRATEGIAS FA:

1. 1F,1A. Usar las TIC´s para dar a conocer rutas directas que ayuden a localizar con mayor
facilidad al centro médico, a través de mapas o croquis.

2. 3F, 6F,7F,8F,2A. Crear campañas que ayuden a fomentar una cultura de cuidado de la
salud periódica, en las que se resalten todos los servicios y beneficios que ofrece el centro
médico y por ende se capte más clientes.

3. 2F,4F,5F,3A,4A. Mejorar y controlar el tiempo de atención médica de los pacientes con el

fin de ser más puntuales en las atenciones médicas.

ESTRATEGIAS DO:

1. 1D,1O. Mediante el uso del internet dar a conocer la filosofía corporativa del centro
médico a todo el personal y al público en general a través de una página web.

2. 3D,2O,5O,6O,7O,10O. Mejorar los procesos administrativos financieros, a través del

análisis y potenciamiento de cada uno de sus elementos, con el fin de reducir tiempos y
optimizar recursos.

101
ESTRATEGIAS DA:

1. 3D,3A,4A. Establecer procedimientos que permitan tener un mejor control de citas

médicas con sus respectivos tiempos de atención y de proveedores en cuanto al
cumplimiento de sus obligaciones.

102
2.9 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

2.9.1 MISIÓN

Suministrar atención médica de calidad a nuestros clientes, brindando un servicio cordial, ágil y
oportuno acorde a las necesidades de cada uno de ellos.

2.9.2 VISIÓN

Ser la mejor alternativa de prestación de servicios médicos dentro del territorio ecuatoriano.

2.9.3 OBJETIVOS

2.9.3.1 OBJETIVO GENERAL

Brindar servicios médicos, a través de convenios con profesionales, creando planes y programas de
salud incluyentes y diferenciados, con tarifas preferenciales para la población de mediano y bajo
poder adquisitivo, con el fin de fomentar y preservar la salud de los ecuatorianos.

2.9.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Garantizar la atención de calidad a todos y cada uno de los clientes.

- Proporcionar servicios de salud ocupacional que cubran las necesidades de las
empresas y de sus trabajadores.
- Estar a la vanguardia de la tecnología.
- Contar con personal altamente calificado para ejercer su cargo.
- Mantener y fomentar la satisfacción y confianza de sus usuarios.

2.9.4 POLÍTICAS

- Brindar servicios médicos, con el fin de garantizar y preservar la salud de sus

clientes, otorgándoles una atención personalizada y a la vanguardia.

103
 - Mantener a su personal en constante capacitación, con el fin de que obtengan nuevos
conocimientos, así como también que haya un perfeccionamiento de los adquiridos
anteriormente.
- Ejercer un seguimiento constante a sus clientes, con el fin de evaluar la calidad del
servicio prestado y ver la evolución que ha tenido el paciente.

2.9.5 ESTRATEGIAS

- VISALMED tiene como principal estrategia el manejo de los costos más bajos a
nivel nacional, en cuanto a planes de atención médica y exámenes de laboratorio.
- La atención brindada es netamente personalizada, buscando que el médico se gane la
confianza de sus pacientes, de modo que se llegue a conocer la verdadera causa de
sus problemas de salud, logrando así la fidelidad de los clientes.
- Los convenios de prestación del servicio de salud ocupacional brindan todas las
facilidades para que los trabajadores acudan a realizarse los respectivos exámenes
sin interrumpir su jornada de trabajo.

2.9.6 PRINCIPIOS

El centro médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA cuenta con los siguientes principios
que rigen su accionar:

- Calidad: Satisfacer las necesidades de sus clientes de manera ágil y oportuna.

- Trabajo en equipo: Porque el trabajo duro es más llevadero cuando se cuenta con
grandes colaboradores.

- Iniciativa: Cada persona es capaz de desarrollar y llevar a cabo sus propias ideas
para alcanzar el éxito.

- Jerarquía: Respetar el orden de autoridades existentes en la organización.

- Equidad: Dar y recibir un trato igualitario para todos.

104
2.9.7 VALORES

El centro médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA se caracteriza por contar con los
siguientes valores:

- Compromiso: El centro médico alinea todos sus recursos para poder brindar su
mejor servicio y lograr la satisfacción de sus clientes.

- Cumplimiento: Porque su bienestar es nuestra mejor recompensa.

- Eficacia: Contamos con la capacidad de brindar servicios médicos innovadores y

personalizados.

- Honestidad: Porque la verdad y la justicia rigen las actividades del centro médico.

- Respeto: Porque todos merecemos consideración.

- Responsabilidad: Cada una de nuestras decisiones están destinas a alcanzar el éxito

del centro médico.

105
 CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO

“El marco teórico a niveles más específicos y concretos, comprende la ubicación del problema en
una determinada situación histórico-social, sus relaciones con otros fenómenos, las relaciones de
los resultados por alcanzar con otros ya logrados, como también definiciones de nuevos conceptos,
redefiniciones de otros, clasificaciones, tipologías por usar, etcétera.” (Bernal Torres, César
Augusto, 2006)

El presente marco teórico engloba los diferentes temas y aspectos relacionados a la gestión
administrativa – financiera, con el propósito de otorgar un enfoque científico a la investigación
realizada.

3.1 GESTIÓN

“Es el conjunto de funciones orientadas a la toma de decisiones en una empresa con el propósito de
hacer un manejo eficiente de recursos y maximizar los beneficios” (Martínez Guillen , María del
Carmen, 2013) es decir, la gestión se enfoca en las actividades que se deben realizar con el fin de
conseguir los objetivos establecidos.

3.1.1 CONTROL DE GESTIÓN

“Es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos son obtenidos y empleados
eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito es gobernar
la organización para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos
prefijados.” (Pérez Carballo, 2013, pág. 29)
Consiste en:
- Fijar objetivos a todos y cada uno de los niveles de la empresa.
- Traducir los objetivos en términos monetarios.
- Controlar y evaluar de manera periódica el nivel de cumplimiento de los objetivos.
- Tomar decisiones oportunas que permitan alcanzar los objetivos planteados.

Se dice también que el control de gestión es una técnica “porque constituye un conjunto
sistematizado de procedimientos, métodos y formas que se dan soporte entre sí, generando al
mismo tiempo un estilo y una cultura propia de la organización.” (Serra Salvador, Vicente; Vercher
Bellver, Salvador; Zamora Benlloch, Vicente, 2005)

106
3.1.2 MODELOS DE GESTIÓN

Un modelo es una representación clara de la realidad, es decir ayuda a establecer, comunicar y

comprender de mejor manera, las situaciones que se pueden presentar en el diario vivir de una
comunidad, sociedad, empresa, entre otros. La gestión por su parte se enfoca en la consecución de
objetivos, a través de la ejecución de actividades.
Un modelo de gestión “permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora
continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un
referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la
excelencia dentro de una organización.” (López Cubino, Rafael, 2001)

Para que un modelo de gestión funcione con éxito, debe abarcar procesos, personas y tecnología,
puesto que estos constituyen los pilares fundamentales de la empresa; además deben estar alineados
con la misión, visión, y valores de la organización, ya que así se tendrá claros los objetivos y se los
podrá alcanzar.

3.2 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Es el conjunto de acciones que tienen como principal propósito, la consecución de los objetivos
plateados por la empresa. Se basa en el proceso administrativo para optimizar los recursos e
incrementar beneficios. Según (Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; Cannice, Mark, 2012) las etapas
de la gestión administrativa son:

- Análisis de la estructura funcional.

- Identificación de los procesos o funciones de la institución.
- Diagnóstico de las necesidades de la institución.
- Definir estrategias y acciones a seguir.

3.2.1 LA ADMINISTRACIÓN

Según (Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; Cannice, Mark, 2012) “es el proceso mediante el cual se
diseña y mantiene un ambiente en el que individuos, que trabajan en grupos, cumplen metas
específicas de manera eficaz.” A lo largo de la historia han surgido varios tratadistas y han definido
de diversas maneras a la administración, entre los más relevantes se encuentran:

107
 - Henry Fayol: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”
- Koontz y O´Donell: “Es la dirección de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.”
- George Terry: “Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo
ajeno.
- Peterson y Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular.”
- J. D. Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
producto y claro conocimiento de la naturaleza humana.”

3.2.2 LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Y ARTE

La administración es una ciencia puesto que “muchos problemas y asuntos administrativos se

pueden abordar en formas que son racionales, lógicas, objetivas y sistemáticas. Los gerentes
pueden recabar datos, hechos e información objetiva. Pueden usar modelos cuantitativos y técnicas
de toma de decisiones para llegar a las decisiones “correctas”. Y deben adoptar dicho enfoque
científico para solucionar problemas siempre que sea posible, en especial cuando enfrentan temas
relativamente rutinarios y directos.” (Griffin, 2011, pág. 19)

Se considera que la administración es un arte porque “aunque los gerentes pueden intentar ser
científicos con tanta frecuencia como sea posible, muchas veces deben tomar decisiones y resolver
problemas con base en la intuición, la experiencia, el instinto, y los conocimientos personales.”
(Griffin, 2011, pág. 19)

3.2.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Para (Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; Cannice, Mark, 2012) “administrar es una de las
actividades humanas más importantes. Desde que las personas empezaron a conformar grupos para
lograr metas que no podían cumplir como individuos, la administración ha sido esencial para
asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad ha llegado a
depender cada vez más del esfuerzo grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy grandes,
las tareas de los gerentes han tomado importancia.” Por ende la administración es muy importante y
necesaria dentro de una empresa, ya que de ella depende el éxito que tenga.

108
3.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Las características de la administración son:

- UNIVERSALIDAD: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios.
La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una
sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración
serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
- ESPECIFICIDAD: Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos
de índole distinta (v.gr.: en la empresa funciones económicas, contables, productivas,
mecánicas, jurídicas, etc.) el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que
acompaña. Se puede ser, v.gr.: un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta
especialidad) y un pésimo administrador.
- UNIDAD TEMPORAL: aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
- UNIDAD JERÁRQUICA: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, v.gr.: en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último
mayordomo. (Reyes Ponce, Agustín, 2004, pág. 28)

3.2.5 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los principios de la administración científica propuesta por Frederick W. Taylor son:

1) Principio de planeamiento: Consiste en cambiar los procedimientos de trabajo

empíricos, por procedimientos de carácter científico.

2) Principio de preparación / planeación: Consiste en seleccionar de forma científica

a los trabajadores, teniendo en cuenta sus aptitudes, para capacitarlos con el fin de
que generen una mejor producción, optimizando recursos.

3) Principio de control: Consiste en verificar que el trabajo esté siendo desarrollado,

en base a los parámetros y condiciones establecidas.

109
 4) Principio de ejecución: Consiste en distribuir las atribuciones y responsabilidades,
para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Dentro de la administración científica Henry Ford definió tres principios:

1) Principio de intensificación: Se basa en la disminución de uso de los recursos,

mediante el uso de la tecnología, con el fin de poner el producto en el mercado lo
más rápido posible.

2) Principio de la economicidad: Radica en reducir al mínimo el volumen de materia

prima en transformación

3) Principio de productividad: Incrementa la capacidad de producción dentro de un

mismo periodo, mediante la especialización y línea de montaje.

En cuanto a la administración clásica Henry Fayol estableció catorce principios administrativos.

Describe los principios de Fayol de la siguiente manera:

1) División de trabajo: Este principio es el mismo que la división del trabajo de Adam Smith.
La especialización aumenta la producción porque los empleados son más eficientes.
2) Autoridad: Los gerentes deben saber dar órdenes pues la autoridad les da el derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad viene la responsabilidad. Siempre que se ejerza la autoridad,
surge una responsabilidad.
3) Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen la organización.
La disciplina es el resultado del liderazgo eficaz, una buena comprensión entre
administración y trabajadores en cuanto a las reglas de la organización y el recurso juicioso
a los castigos por las infracciones a las reglas.
4) Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.
5) Unidad de dirección: Cada grupo de actividades de la organización que tenga el mismo
objetivo debe estar bajo la dirección de un solo gerente con un único plan.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los intereses de cualquier
empleado o grupo de empleados no deben prevalecer sobre los intereses de la organización.
7) Remuneración: Los trabajadores deben recibir un pago justo por sus servicios.
8) Centralización: La centralización es el grado en que los subordinados participan en la toma
de decisiones. Que la toma de decisiones esté centralizada (en la administración) o
descentralizada (en los subordinados) es cuestión de la proporción adecuada. El problema
está en dar con el grado óptimo de centralización para cada situación.
9) Escalafón: La línea de autoridad de la dirección a las filas inferiores representa en
escalafón. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena
genera retrasos, pueden tolerarse comunicados transversales si todas las partes aceptan y los
superiores están informados.

110
 10) Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto en el momento
adecuado.
11) Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12) Estabilidad de trabajo: la rotación excesiva de los empleados es ineficiente. La
administración debe procurar una planeación ordenada del personal y verificar que se
dispone de sustitutos para cubrir las vacantes.
13) Iniciativa: Los empleados se esforzarán más si se les permite idear y ejecutar planes.
14) Esprit de corps: Promover el espíritu de equipo fortalece la armonía y la unidad de la
organización. (Robbins, Stephen P., 2004, pág. 597)

3.2.6 EL ADMINISTRADOR

Según (Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A., 2004) “los administradores hacen cosas a través
de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos, y dirigen las actividades de los demás para
conseguir metas. Los administradores hacen su trabajo en una organización, que es una unidad
social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas, que funciona de manera
más o menos continua para para alcanzar una meta o unas metas comunes.”

3.2.7 HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

- HABILIDADES TÉCNICAS: Son las habilidades necesarias para cumplir o entender el

tipo de trabajo específico que se realiza en una organización.
- HABILIDADES CONCEPTUALES: Dependen de la capacidad del gerente de pensar de
manera abstracta. Los gerentes necesitan la capacidad mental para entender el
funcionamiento general de la organización y su entorno, para captar la forma en que las
partes de la organización se unen y visualizan a la organización de forma holística. Esto le
permite pensar de manera estratégica, y tomar decisiones de base amplia que sirvan a la
organización en general.
- HABILIDADES HUMANAS O INTERPERSONALES: La capacidad de comunicarse,
entender y motivar tanto a individuos como a grupos. (Griffin, 2011, pág. 17)

111
Figura 3-1: Habilidades del administrador

3.2.8 NIVELES ADMINISTRATIVOS

- NIVEL INSTITUCIONAL O ESTRATÉGICO: Es el más elevado e incluye las personas

y los órganos que definen los objetivos empresariales y las estrategias globales necesarias
para alcanzarlos de manera adecuada.
- NIVEL INTERMEDIO O GERENCIAL: Administra el nivel operacional y se encarga de
la toma de decisiones relacionadas con el dimensionamiento y la distribución de los recursos
necesarios para ejecutar las actividades de la empresa en los niveles departamentales.
- NIVEL OPERACIONAL O TÉCNICO: Está compuesto por las áreas encargadas de
programar y ejecutar las tareas y operaciones básicas de la empresa. En él se encuentran las
máquinas y los equipos, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas, los
mostradores de atención, etc. (Chiavenato, Idalberto, 2001, pág. 58)

112
 Figura 3-2: Niveles administrativos

3.2.9 PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es de vital importancia en la empresa, y está compuesto por cuatro fases:

1) Planificación: Empieza definiendo la cultura organizacional de la empresa, es decir

la visión, objetivos, políticas y estrategias, tomando en cuenta las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que se presentan en la organización, con el
propósito de aprovecharlas y contrarrestarlas respectivamente.

2) Organización: Diseña el organigrama de la empresa, en el cual se establece una

jerarquía que permite una mejor definición y distribución de responsabilidades y
obligaciones.

3) Dirección: Es el grado de influencia que tiene el líder sobre el personal para

motivarlos a realizar sus actividades, y así alcanzar los objetivos establecidos por la
empresa.

4) Control: Consiste en la comparación de los resultados obtenidos con los esperados,

con el fin de tomar medidas correctivas que permitan alcanzar los objetivos fijados.

113
3.2.10 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Se centra fundamentalmente, en organizar de manera jerárquica a las personas que forman parte de
una empresa, así como también permite asignar cargos, establecer funciones, responsabilidades,
entre otros.

La estructura organizacional es “la capacidad de una organización de dividir el trabajo y asignar

funciones y responsabilidades a personas y grupos de la organización, así como el proceso
mediante el cual la organización trata de coordinar su labor y sus grupos” (Lusthaus, Charles;
Adrien, Marie-Hélène; Anderson, Gary; Carden, Fred; Plinio Montalván, George;, 2002, pág. 53)

Para establecer una estructura organizacional se debe responder a las siguientes preguntas:

- ¿Quién tiene autoridad y respecto a quién?

- ¿Con qué finalidad se divide el trabajo en una empresa?
- ¿Cómo se va a coordinar el trabajo en la organización, para obtener las ventajas de la
división del trabajo?

Además se debe tomar en cuenta “dos aspectos separados pero conectados de la estructura
organizacional. El primero es la estructura de gobernabilidad que representa a la propiedad o el
sistema legal de orientación de la organización. Aquí la estructura se relaciona con la
responsabilidad final, legal y social, de la organización. El segundo es la estructura operativa: cómo
transforma una organización los recursos en bienes y servicios para los fines programados. Al
evaluar una estructura, deben explotarse estos dos aspectos.” (Lusthaus, Charles; Adrien, Marie-
Hélène; Anderson, Gary; Carden, Fred; Plinio Montalván, George;, 2002, pág. 54)

3.2.10.1 EL ORGANIGRAMA

La estructura organizacional de una empresa se la representa mediante organigramas, ya que aquí

se determina la distribución del personal y el cargo que ocupan así como sus respectivas funciones.

Un organigrama es “la representación gráfica de la estructura formal de autoridad y de la división

especializada del trabajo de una organización por niveles jerárquicos. La palabra organigrama
proviene del prefijo organi, que implica organización y grama que significa gráfico. Quiere decir
grafico de organización.” (Hernández Orozco, Carlos, 2007, pág. 87)

114
Algunos autores definen a los organigramas de la siguiente manera:

- Benjamín Franklin “un organigrama es la representación gráfica de la estructura

orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.”

- Guillermo Gomes Ceja “Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la
organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las
principales funciones que desarrollan.”

- Harold Koontz “Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede

representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las
relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.”

- Agustín Reyes Ponce “Los sistemas de organización se representan en forma

intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como
cartas o graficas de organización.”

3.2.10.2 NATURALEZA DEL ORGANIGRAMA

“El organigrama representa la estructura formal de una organización. Es una gráfica compuesta por
una serie de rectángulos, que representan a los organismos o cargos, los cuales se unen entre sí por
líneas, que representan a las relaciones de comunicación y autoridad dentro de la organización.”
(Hernández Orozco, Carlos, 2007, pág. 87)

3.2.10.3 OBJETIVOS DEL ORGANIGRAMA

El organigrama cumple con las siguientes finalidades:

- Representa las diversas unidades que conforman la empresa y su respectivo nivel de

jerarquía.
- Refleja la división del trabajo dentro de la empresa.
- Ayuda a definir de manera gráfica la estructura organizacional de la empresa.
- Establece una comunicación directa entre jefe y subordinados, así como también
entre niveles organizacionales.

115
3.2.10.4 ELEMENTOS BÁSICOS DEL ORGANIGRAMA

- Encabezado: Se debe insertar en la parte superior el tipo de organigrama que se está

aplicando y el nombre de la empresa.

- Rectángulos: Representan las unidades, cargos, funciones, categorías o personas

según sea la necesidad.

- Líneas: Representan las relaciones existentes entre las diferentes unidades y el

respectivo grado de autoridad.

Línea de autoridad:

Línea de dependencia funcional:

Línea de staff o asesoramiento:

- Cuadro de responsabilidad y referencia: Se ubica en la parte inferior izquierda del

organigrama, consta el nombre la persona que lo elaboró y lo aprobó, así como
también la fecha en que se lo realizó.

RESPONSABILIDAD
Elaborado por: Aprobado por: Fecha:

REFERENCIA

____ Autoridad
______ Dependencia funcional
------- Línea Staff

116
3.2.10.5 CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Según (Enriquez Caro, Ricardo, 2012) los organigramas se clasifican de la siguiente manera:

a) SEGÚN SU CONTENIDO:

- ESTRUCTURALES: Dan a conocer los departamentos y áreas que integran la

empresa.

- FUNCIONALES: Proporcionan información acerca de las funciones que debe

cumplir cada unidad.

- DE INTEGRACIÓN DE PUESTOS: Señala en cada área, el número de puestos

existentes y requeridos.

b) SEGÚN EL ÁMBITO DE APLICACIÓN

- GENERALES: Brindan información representativa de la empresa, resaltando cierto

nivel jerárquico.

- ESPECÍFICOS: Representan una porción o área de la empresa.

c) SEGÚN SU PRESENTACIÓN

- VERTICAL: Revela la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles desde el más

alto hasta el más bajo.

- HORIZONTAL: Establece la organización de la empresa de izquierda a derecha.

- MIXTOS: Es la combinación del organigrama vertical con el horizontal.

Proporciona mayor facilidad para plasmar una estructura organizacional.

- CIRCULAR: Parte desde el centro y va desplegando los diversos cargos según los
niveles jerárquicos.

117
 - AFNOR: Se manifiesta en forma de red y se lo analiza de izquierda a derecha.

3.2.10.6 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

Según (Boland, Lucrecia, 2007, pág. 71) la descripción de la estructura formal que brinda un
organigrama es más clara y sencilla que si fueran expresados en palabras o en números.

Entre sus principales ventajas, se puede mencionar:

- Simplifica la representación mediante la utilización de símbolos.

- Es una herramienta eficaz de comunicación y análisis.
- Permite identificar incoherencias y errores en la organización del trabajo.
- Es fácil de actualizar.
- Es simple de interpretar.

3.2.10.7 DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas presentan las siguientes desventajas:

- Refleja las relaciones de autoridad formales, pero omite las informales.

- El personal tiene a confundir el nivel de autoridad con el status que les da la función
que ejercen.
- No tienen una constante actualización.

3.2.11 ESTRUCTURA FUNCIONAL

“Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es

el enfoque funcional hacia la departamentalización aplicado a toda la organización.” (Robbins &
Coulter, 2005, pág. 244)

3.2.12 PROCEDIMIENTOS

“Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores
resultados en cada función concreta de una empresa.” (Reyes Ponce, Agustín, 2004, pág. 255)

118
Los procedimientos se dan a lo largo de toda la organización, sin embargo, en el nivel operativos
son más recurrentes, debido a que en este se ejecutan todas las actividades relacionadas con el giro
del negocio.

3.2.12.1 OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS

- Mejorar la capacidad productiva de la empresa, por medio del análisis de las

actividades y operaciones realizadas por los empleados, con el fin de reducir tiempos
y movimientos.
- Proporcionar a los empleados indicaciones claras y precisas para que desarrollen sus
actividades.
- Evitar que las actividades se dupliquen.
- Proporcionar un mayor control de los recursos.

3.2.12.2 REGLAS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Existen tres reglas fundamentales que se deben tener en cuenta al momento de formular los
diversos procedimientos a utilizar en una organización.

1) PRIMERA REGLA: Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia,

gráficamente. De esa manera pueden ser mejor comprendidos, analizados, entre otros.
2) SEGUNDA REGLA: Los procedimientos deben ser revisados periódicamente a fin de evitar
tanto la rutina (defecto) como la superespecialización (exceso).
3) TERCERA REGLA: Debe procurarse evitar siempre la duplicación innecesaria de los
procedimientos. (Reyes Ponce, Agustín, 2004, pág. 256)

3.2.12.3 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos se clasifican en tres grupos:

1) PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: Se enfocan en el manejo de

documentos, información, normas de trabajo, entre otros.

2) PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS: Se centran en las actividades financieras

de la empresa tales como créditos, presupuestos, indiciadores, entre otros.

119
 3) PROCEDIMIENTOS CONTABLES: Se refiere al registro de actividades
económicas de la empresa, tales como transacciones, ajustes, reclasificaciones, entre
otros.

3.2.12.4 ESTRUCTURA DE LOS PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos deben contener:

- ENCABEZADO: Consta el nombre y logo de la empresa, el nombre y tipo del

procedimiento, así como también la fecha de elaboración y la fecha de revisión.

- DEFINICIÓN: Describe de manera breve el contenido del procedimiento.

- OBJETIVO: Especifica cual es la finalidad de la aplicación del procedimiento.

- ALCANCE: Determina el área en que se va a utilizar el procedimiento y las

actividades en las que se va a basar.

- RESPONSABLES: Proporciona los nombres de la o las personas que tienen

responsabilidad directa sobre la ejecución del procedimiento.

- POLÍTICAS: Establece los lineamientos bajo los cuales se deben regir las personas
que desarrollen los procedimientos.

- MODELO DE DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR: Define el modelo de

documentación que se va a emplear su desarrollo.

- DESARROLLO: Define de manera detallada y secuencial los pasos que se deben

ejecutar.

- DIAGRAMA DE FLUJO: Describe de manera gráfica el desarrollo del

procedimiento.

3.2.12.5 FLUJOGRAMAS

También conocido como diagrama de flujo, o fluxograma, es un gráfico dinámico que representa
una serie de pasos que conforman un proceso determinado. “Los diagramas de flujo representan en

120
forma simbólica pictórica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado
procedimiento y/o recorrido de las formas o materiales. Muestran las unidades administrativas
(procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada
operación descrita y pueden indicar, además, el equipo en se utilice en cada paso.” (Rodríquez
Valencia, Joaquín, 2002)

3.2.12.5.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo tienen las siguientes características:

- Sintética: se debe representar de forma reducida, es decir, utilizando pocas páginas,

preferentemente solo una, ya que los diagramas de gran extensión complican su asimilación y
comprensión.
- Simbolizada: la aplicación de la simbología apropiada a los diagramas de sistemas y
procedimientos evita a los analistas apuntes excesivos, repetitivos y difusos en su
interpretación.
- De forma visible a un sistema o proceso: los diagramas sirven para examinar el progreso de
un sistema o proceso sin la obligación de descifrar indicaciones extensas. Un diagrama es
comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales de
una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales. (Guerrero
Logroño, Rosa María, 2013)

3.2.12.5.2 CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo se clasifican de la siguiente manera:

a) SEGÚN SU FORMA:
- Formato vertical: es una serie ordenada de las actividades de un proceso, que va de arriba
hacia abajo, donde se encuentra toda la información necesaria según su finalidad.
- Formato horizontal: en este tipo el flujo o la serie de actividades se dirigen de izquierda a
derecha.
- Formato panorámico: también conocido como de formato columnar o tabular. En este tipo
el proceso se identifica con la simple observación del mismo, y es mucho más fácil de
comprender para personas que no estén acostumbradas. Es este se representan diferentes
acciones coincidentes tanto en líneas horizontales como verticales, así como también la
implicación de más de un departamento.
- Formato arquitectónico: presenta el flujo o la serie de actividades sobre la zona de trabajo
donde se ejecuta.

121
 b) SEGÚN SU FINALIDAD:
- De forma: tratan escasos detalles de las actividades y muestran las etapas que atraviesan
cada una de las operaciones, desde que se originan hasta que finalizan. Se utiliza el formato
horizontal.
- De labores: son simplificados y simbolizan todas las actividades que se realizan en un
proceso y el departamento que lo efectúa. Se utiliza el formato vertical
- De método: representan la forma de elaborar cada actividad del proceso, con su
correspondiente persona y serie. Se utiliza el formato vertical.
- Analítico: representa, además de cada actividad del proceso, la persona que la efectúa, la
serie construida y el análisis de utilidad para cada una de las actividades que se encuentran en
el proceso. Se usa el formato vertical.
- De espacio: muestra el trayecto y recorrido de las diferentes actividades del procedimiento o
parte de él. Se utiliza el formato arquitectónico.
- Combinados: se utiliza una mezcla de dos o más diagramas de los anteriores.
c) POR LA DIRECCIÓN Y EL TIPO DE FLUJO:
- Diagrama de flujo vertical: conocido cómo gráfico de análisis del proceso. Se trata de un
gráfico donde existen columnas verticales y líneas horizontales. Este tipo de diagrama es útil
para construir una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitación del personal y para
racionalizar el trabajo.
- Diagrama de flujo horizontal: la secuencia de este tipo de diagramas se traslada de forma
horizontal. Destaca a las personas u organismos que participan en una determinada rutina o
procedimiento.
- Diagrama de flujo de bloques: representa la rutina a través de una secuencia de bloques,
donde cada uno cuenta con un significado y se hallan encadenados entre sí. Representan los
sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones, archivado, etc.,
que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los sistemas. (Guerrero
Logroño, Rosa María, 2013)

3.2.12.5.3 REGLAS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO

Existe un conjunto de reglas para la construcción de diagramas de flujo las cuales son:

1) Todo diagrama de flujo debe tener un inicio y un fin.

2) Las líneas utilizadas para indicar la dirección del flujo del diagrama deben ser rectas:
verticales u horizontales.
3) Todas las líneas utilizadas para indicar la dirección del flujo del diagrama deben estar
conectadas. La conexión puede ser a un símbolo que exprese lectura, proceso, decisión,
impresión, conexión o fin del diagrama.
4) El diagrama de flujo debe construirse de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.

122
 5) La notación utilizada en el diagrama de flujo debe ser independiente del lenguaje de
programación. La solución presentada se puede escribir posteriormente en diferentes
lenguajes de programación.
6) Al realizar una tarea compleja, es conveniente poner comentarios que expresen o ayuden a
entender lo que se haya hecho.
7) Si la construcción del diagrama del flujo requiere más de una hoja, se debe utilizar los
conectores adecuados y enumerar las páginas correspondientes.
8) No puede llegar más de una línea a un símbolo determinado. (Cairó Battistuti, Osvaldo,
2006, págs. 7-8)

3.2.12.5.4 SIMBOLOGÍA

Los símbolos que se utilizan con mayor frecuencia son:

Tabla 3-1: Simbología de los diagramas de flujo

SÍMBOLO NOMBRE REPRESENTACIÓN

TERMINAL Destaca el inicio o el fin del

diagrama de flujo.

DISPARADOR Muestra el inicio de un

procedimiento.

OPERACIÓN Indica la realización de

actividades u operaciones.

Representa las diferentes

DECISIÓN alternativas que se puede
tomar.

123
 Representa la elaboración de
DOCUMENTO documentos

Indica una conexión entre una

CONECTOR parte del flujograma con otra
lejana.

Muestra un enlace con otra

CONECTOR DE hoja, en la que continua el
PÁGINA flujograma.

LÍNEA DE Representa la transferencia de

COMUNICACIÓN información.

ARCHIVO Indica un almacenamiento

interno.

3.3 GESTIÓN FINANCIERA

“La gestión financiera se ocupa de la adquisición, el financiamiento y la administración de bienes

con alguna meta global en mente. Así, la función de decisión de la administración financiera puede
desglosarse en tres áreas importantes: decisiones de inversión, financiamiento y administración de
bienes.” (Van Horne , James C.; Wachowicz , John M., 2010, pág. 2)

124
 - DECISIÓN DE INVERSIÓN: Es primordial dentro de una empresa, puesto que
permite la creación de valor, por ende empieza estableciendo la cantidad total de
bienes con los que se debe contar para realizar con normalidad las operaciones de la
actividad económica y posteriormente como van a registrarse cada uno de ellos.

- DECISIÓN FINANCIERA: Establece las políticas de manejo del dinero, es decir,

el tipo de financiamiento que se manejará dentro de la organización, con el fin de
que no se contraiga demasiados pasivos o caso contrario exista capital ocioso.

- DECISIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE BIENES: Una vez adquiridos los bienes

se debe administrarlos de manera adecuada, es decir se define el modo en que se
utilizarán los bienes que posee la entidad, por ejemplo el método de depreciación
más conveniente para la empresa, entre otros.

3.3.1 LAS FINANZAS

“Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar dinero. Casi todos los individuos y
organizaciones ganan o recudan dinero y lo gastan o lo invierten. Las finanzas se ocupan del
proceso, de las instituciones, de los mercados y de los instrumentos que participan en la
transferencia de dinero entre individuos, empresas y gobiernos.” (Gitman, Lawrence J., 2007, pág.
3) El campo de las finanzas es bastante extenso, sin embargo se lo puede dividir en cuatro áreas
interrelacionadas entre sí para facilitar su entendimiento:

a) MERCADOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS: Las instituciones financieras, que

incluyen bancos, compañías de seguros, ahorro y préstamo, y uniones de crédito, son parte
integral del mercado de servicios financieros. El éxito de estas organizaciones demanda una
comprensión de los factores que producen tasas de interés altas, o bajas, de las regulaciones a
las cuales dichas instituciones están sujetas y de los diferentes tipos de instrumentos
financieros como hipotecas, préstamos para adquirir automóvil y certificados de depósito que
las instituciones financieras ofrecen.
b) INVERSIONES: Se enfoca en las decisiones que toman las empresas y las personas cuando
eligen los valores que conformarán sus portafolios de inversión. Las principales funciones en
el área de inversión son 1) determinar los valores, riesgos y rendimientos asociados con tales
activos financieros, como acciones y bonos, y 2) determinar la mezcla de valores óptima que
se debe manejar en un portafolio de inversiones.
c) SERVICIOS FINANCIEROS: Son las funciones que ofrecen las organizaciones que
operan en el sector financiero. En general, tales organizaciones se dedican a la administración
del dinero; las personas que trabajan en las mismas, por ejemplo bancos, compañías de

125
 seguros, casas de bolsa y otras empresas similares, ofrecen sus servicios con el fin de ayudar
a las personas a determinar cómo invertir su dinero para lograr ciertas metas, como la
compra de una casa, la planeación de su retiro, estabilidad financiera y sustentabilidad,
elaboración de presupuestos y actividades relacionadas. El sector de los servicios financieros
es uno de las más grandes del mundo.
d) ADMINISTRACIÓN FINANCIERA (EMPRESARIAL): “La administración financiera
se enfoca en las decisiones que las empresas toman respecto de sus flujos de efectivo. En
consecuencia, la administración financiera es importante en cualquier tipo de empresas, sean
públicas o privadas, que manejen servicios financieros o fabriquen productos.” (Besley,
Scott; Brigham, Eugene F., 2009, pág. 5)

3.3.2 BASE LEGAL

La gestión financiera se basa en la siguiente normativa:

- Principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA)

- Normas internacionales de información financiera (NIIF)
- Normas internacionales de contabilidad (NIC)

PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS (PCGA)

Es “la expresión con que se designan los conceptos generales y las prácticas detalladas de la
contabilidad. Abarcan todas las normas convencionales, las reglas y los procedimientos que
constituyen una práctica contable aceptada.” (Horngren, 2000, pág. 148)

Proporcionan una serie de lineamientos que deben ser aplicados en las empresas con el fin de
obtener una imagen fiel de todas las actividades que realiza el ente. Fueron aprobados por la VII
Conferencia Interamericana de Contabilidad y la VII asamblea nacional de graduados en ciencias
económicas efectuada en Mar de Plata en 1965.

NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN FINANCIERA (NIIF)

Son los “requerimientos de reconocimiento, medición, presentación de información que revelan lo

referente a las transacciones y sucesos económicos que son importantes en los estados financieros
con propósito de información general.” (Cano Vélez, Jesús Alberto, 2013, pág. 26)

126
Representan un conjunto de normas contables estandarizadas por la Junta de Normas Internacional
de Contabilidad (International Accounting Standars Board IASB), cuya finalidad radica en hacer
que la información financiera presentada en los estados sea clara, confiable, y comparable para que
la toma de decisiones económicas sea objetiva. Las NIIF son utilizas desde el 28 de marzo del 2008
por más o menos 75 países entre los cuales constan la Unión Europea, Australia, Guatemala, entre
otros.

En Ecuador se implementó las NIIF a partir del 01 de enero del 2010, empezando por las
compañías y entes sujetos y regulados por la ley de Mercado de Valores, así como también por las
empresas dedicadas a la auditoría externa, posteriormente en 01 de enero del 2011 se sumaron las
empresas que tenían al 31 de diciembre del 2015 activos totales iguales o superiores a
$4´000.000,00 tales como Holding o tenedoras de acciones; y finalmente el 01 de enero del 2012 el
resto de compañías.

NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD (NIC)

Son un conjunto de normas estandarizadas por el IASB (International Accounting Standars Board),
con el fin de establecer la información que se debe presentar en los estados financieros y la manera
en la que se deben reflejar, permiten una mejor comparabilidad de balances entre empresas de
diversos países ya que se aplica la uniformidad.
Las NIC son normas de calidad que están orientadas al inversor, puesto que el objetivo es reflejar la
esencia económica de las operaciones relacionadas con el giro del negocio y presentar una imagen
fiel a cerca de la situación financiera de la misma.

3.3.3 PROCESO CONTABLE

La contabilidad “es la ciencia arte y la técnica que permite el análisis, clasificación, registro,
control e interpretación de las transacciones que se realizan en una empresa con el objeto de
conocer su situación económica y financiera al término de un ejercicio económico o período
contable.” (Bravo Valdiviezo, Mercedes, 2011, pág. 1)

El proceso contable es el conjunto de registros realizados en los diversos libros de contabilidad, con
origen en las operaciones que realiza la empresa, con el fin de elaborar los estados financieros para
una determinada fecha. El ejercicio económico de una empresa coincide con el año calendario, es
decir parte el 1 de enero y culmina el 31 de diciembre.

127
3.3.3.1 ELEMENTOS DEL PROCESO CONTABLE

El ciclo contable contiene:

- Catálogo de cuentas
- Documentos fuente
- Libro diario
- Libro mayor
- Libros auxiliares
- Balance de comprobación
- Hoja de trabajo
- Ajustes
- Cierre de libros
- Estados financieros

CATÁLOGO DE CUENTAS

Conocido también como plan general de cuentas, “es la enumeración de cuentas ordenadas
sistemáticamente, aplicable a un negocio concreto, que proporciona los nombres y el código de
cada una de estas cuentas.” (Bravo Valdiviezo, Mercedes, 2011, pág. 24)

El catálogo de cuentas es elaborado según las necesidades de información de la empresa y en base

a las actividades económicas que realiza. Puede ser codificado por medio de números, letras e
incluso otros símbolos que representan grupo, subgrupo, cuentas y subcuentas. Debe cumplir con
las siguientes características:

- Sencillez
- Claridad
- Flexibilidad
- Amplitud
- Identificación o traducción
- Viabilidad
- Lógico

Sistemas de codificación:

1) Numéricos: Se basa en la asignación de números para identificar cuentas.

2) Alfabéticos: Se asigna letras a las diferentes cuentas con el fin de identificarlas.
3) Mixtos: Se utiliza simultáneamente letras y números.

128
Los grupos del plan de cuentas son:

1) Activo
2) Pasivo
3) Patrimonio
4) Ingresos
5) Costos
6) Gastos
7) Cuentas de orden

DOCUMENTOS FUENTE

Son aquellos que generan registros contables; y respaldan las respectivas transacciones que se
realizan en la empresa.

Según (Bravo Valdiviezo, Mercedes, 2011, pág. 33) los documentos utilizados con mayor
frecuencia son:

- Comprobantes de ingreso
- Comprobantes de egreso
- Contratos
- Cheques
- Comprobantes de venta
- Facturas
- Letras de cambio
- Notas de debito
- Notas de crédito
- Pagarés
- Papeletas de depósito
- Planillas de aportes
- Recibos
- Roles de pago
- Vales, entre otros.

Los documentos se clasifican en:

- Negociables: “son aquellos que completan la actividad comercial, generalmente se

utilizan para cancelar una deuda, para garantizar una obligación, para financiar una
obra, etc.” (Bravo Valdiviezo, Mercedes, 2011, pág. 33) Los documentos

129
 negociables más comunes son: cheques, letras de cambio, pagarés, hipotecas, entre
otros.

- No negociables: “son aquellos que se requieren para la buena marcha de la empresa,

son de uso diario, constante y corriente, están ligados a la misma vida del comercio,
son indispensables para el control de la empresa” (Bravo Valdiviezo, Mercedes,
2011, pág. 33) Los documentos no negociables más utilizados son: facturas,
papeletas de depósito, recibos, roles de pago, entre otros.

Las normas para elaborar los documentos comerciales son:

1) Claridad en la escritura: Los documentos deben ser redactado con letra sencilla,
con el fin de que su lectura sea fácil y entendible.
2) Numeración: Los documentos deben contar con numeración preimpresa.
3) Copias: Van de acuerdo a las necesidades de la empresa, sin embargo el original
debe ser entregado al cliente.
4) Escritura de cantidades: El valor total de los artículos debe estar escrito en letras y
números.
5) Subrayado: Los totales de las facturas, notas de crédito, débito, entre otros, deben
subrayarse con dos líneas horizontales.
6) Espacios en blanco: En caso de que al escribir la cantidad sobre un espacio en
blanco, se lo debe completar con una línea horizontal con el fin de evitar
alteraciones.
7) Rectificaciones: Si existiera algún error o tachón en el documento queda anulado
automáticamente.

LIBRO DIARIO

Se lo realiza a través del registro de asientos contables, se lo conoce también como jornalización.
Un asiento “consiste en registrar cada transacción en cuentas deudoras que reciben valores y en
cuentas acreedoras que entregan valores aplicando el principio de partida doble “no hay deudor sin
acreedor, ni acreedor sin deudor.”.” (Bravo Valdiviezo, Mercedes, 2011, pág. 50)

En los asientos contables debe constar:

- Fecha
- Código de cuentas
- Detalle

130
 - Cuentas deudoras
- Cuentas acreedoras
- Concepto del origen del asiento con el respectivo comprobante.

Los asientos contables se clasifican en:

1) Asientos simples: Tienen una sola cuenta en el debe y en el haber.

2) Asientos compuestos: Registran dos o más cuentas en el debe y en el haber.
3) Asientos mixtos: Están formados por una cuenta en el debe y dos o más en el haber
o viceversa.

LIBRO MAYOR

Cosiste en trasladar de manera ordenada los valores detallados en el libro diario, a las respectivas
cuentas. “los valores registrados en el debe del diario pasan al debe de una cuenta de mayor y los
valores registrados en el haber del diario pasan al haber de una cuenta de mayor, este paso se
denomina mayorización.” (Bravo Valdiviezo, Mercedes, 2011, pág. 52)

LIBROS AUXILIARES

Para tener un conocimiento preciso del movimiento de las cuentas, es necesario subdividir al libro
mayor general en mayores auxiliares. El registro de este tipo de libros se lo realiza mediante el uso
de subcuentas con el fin de que la información contable sea de manera individual.

BALANCE DE COMPROBACIÓN

Resume la información registrada en el libro diario y en los mayores generales. La función del
balance de comprobación es verificar la exactitud del registro de operaciones ya que la suma del
debe y el haber debe ser igual.

HOJA DE TRABAJO

Es una herramienta contable que ayuda al Contador a elaborar una presentación clara y concisa del
proceso contable. Es elaborada a partir de los saldos del balance de comprobación, contiene ajustes,
balance ajustado, estado de pérdidas y ganancias, estado de superávit, ganancias retenidas y estado
de situación financiera.

131
AJUSTES

Son realizados al final del período contable. “Los ajustes son estrictamente necesarios para que las
cuentas que han intervenido en la contabilidad de la empresa demuestren su saldo real o verdadero
y faciliten la preparación de los estados financieros” (Bravo Valdiviezo, Mercedes, 2011, pág. 55)

Los ajustes más utilizados son:

- Acumulados
- Diferidos
- Depreciaciones
- Amortizaciones
- Consumos
- Provisiones, entre otros.

CIERRE DE LIBROS

Se lo realiza al final de cada ejercicio contable. Con el fin de evaluar ingresos y egresos para
determinar si hubo una ganancia o pérdida. El proceso consiste en cerrar las cuentas de gasto y de
ingresos para determinar el saldo de la cuenta Pérdidas y Ganancias. Cuando los ingresos son
mayores a los egresos existe utilidad, por el contrario si los egresos son mayores a los ingresos, se
presenta una pérdida en el periodo contable.

ESTADOS FINANCIEROS

“Los estados financieros se elaboran al finalizar un período contable, con el objeto de proporcionar
información sobre la situación financiera de la empresa. Esta información permite examinar los
resultados obtenidos y evaluar el potencial futuro de la compañía.” (Bravo Valdiviezo, Mercedes,
2011, pág. 191)

3.3.4 ESTADOS FINANCIEROS

Son informes que tienen como fin “estandarizar la información económico-financiera de la empresa
de manera tal que cualquier persona con conocimiento de Contabilidad pueda comprender la
información que en ellos se ve reflejada. Los estados financieros permiten obtener información
para la toma de decisiones no solo relacionada con aspectos históricos (control) sino también con
aspectos futuros (planificación).” (Tanaka Nakasone, Gustavo, 2001, págs. 101-102)

132
En la NIC 1, Presentación de estados financieros, se establece que el conjunto completo de estados
financieros está compuesto de:

- Un estado de Situación Financiera al final del ejercicio.

- Un estado del resultado global del ejercicio.
- Un estado de cambios en el patrimonio neto del ejercicio.
- Un estado de flujos de efectivo del ejercicio.
- Notas, que incluyen un resumen de las políticas contables más significativas y otra
información explicativa.
- Un estado de situación financiera al principio del ejercicio comparativo más antiguo
en el que una entidad aplica una política contable retroactivamente o realiza una
reexpresión retroactiva de partidas incluidas en sus estados financieros, o cuando
reclasifica partidas incluidas en sus estados financieros, o cuando reclasifica partidas
de dichos estados financieros.

3.3.4.1 ESTADOS DE SITUACIÓN FINANCIERA

“Presenta un estado resumido de la situación financiera de la empresa en un momento específico.

Este estado equilibra los activos de la empresa, frente a su financiamiento que puede ser deuda o
patrimonio.” (Gitman, Lawrence J., 2007, pág. 42)

3.3.4.2 ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL

“Proporciona un resumen financiero de los resultados operativos de la empresa durante un periodo

especifico.” (Gitman, Lawrence J., 2007, pág. 41)

3.3.4.3 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

“Es un resumen de los flujos de efectivo de un periodo especifico. El estado permite comprender
mejor los flujos operativos, de inversión y de financiamiento de la empresa, y los reconcilia con los
cambios en su efectivo y sus valores negociables durante el periodo.” (Gitman, Lawrence J., 2007,
pág. 45)

133
3.3.4.4 ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO

El principal objetivo de este estado es presentar las variaciones que sufren los diferentes elementos
que conforman el patrimonio, dentro de un determinado período.

3.3.4.5 NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS

“Proporcionan información detallada sobre políticas contables, procedimientos, cálculos y

transacciones, que subraya los rubros de los estados financieros. Los asuntos comunes que abordan
estas notas son: el reconocimiento de ingresos, los impuestos sobre la renta, los desgloses de las
cuentas de activos fijos, las condiciones de deuda y arrendamiento, y las contingencias.” (Gitman,
Lawrence J., 2007, pág. 45)

3.3.5 ANÁLISIS FINANCIERO

Para obtener un mejor entendimiento de la gestión financiera de una organización, es necesario

aplicar varias herramientas de análisis y planeación financiera. El análisis financiero constituye una
de estas principales herramientas, ya que convierte los datos de los estados financieros en
información útil, que permita a los socios o accionistas de una empresa tomar decisiones acertadas.

3.3.6 MÉTODOS DE ANÁLISIS

Existen dos tipos de análisis de estados financieros:

- Vertical
- Horizontal

3.3.6.1 ANÁLISIS VERTICAL

El análisis vertical consiste en determinar la participación de cada una de las cuentas del estado financiero,
con referencia sobre el total de activos o total de pasivos y patrimonio para el balance general, o sobre el total
de ventas para el estado de resultados, permitiendo al análisis financiero las siguientes apreciaciones
objetivas:
- Visión panorámica de la estructura del estado financiero, la cual puede compararse con la
situación del sector económico donde se desenvuelve o, a falta de información, con la de una
empresa conocida que sea el reto de superación.

134
 - Muestra la relevancia de cuentas o grupos de cuenta dentro del estado. Si el analista, lector o
asesor conoce bien la empresa, puede mostrar las relaciones de inversión y financiamiento
entre activos y pasivos que han generado las decisiones financieras.
- Controla la estructura, puesto que se considera que la actividad económica debe tener la
misma dinámica para todas las empresas.
- Evalúa los cambios estructurales, los cuales se deben dar por cabios significativos de la
actividad, o cambios por las decisiones gubernamentales, tales como impuestos, sobretasas,
así como va acontecer la política social de precios, salarios y productividad.
- Evalúa las decisiones gerenciales, que han operado esos cambios, los cuales se puedan
comprobar más tarde con el estudio de los estados de cambios.
- Permiten plantear nuevas políticas de racionalización de costos, gastos y precios, como
también financiamiento.
- Permite seleccionar la estructura óptima, sobre la cual exista la mayor estabilidad y que sirva
como medio de control, para obtener el máximo de rendimiento. (Estupiñan Gaitan,
Rodrigo; Estupiñan Gaitan , Orlando, 2006, pág. 111)

3.3.6.2 ANÁLISIS HORIZONTAL

El análisis de estructura horizontal plantea problemas de crecimiento desordenado de algunas cuentas, como
también la falta de coordinación con las políticas de la empresa.
Hay que tener en cuenta que cualquier aumento en las inversiones en una cuenta o grupo de cuentas lleva
implícito el costo de oportunidad para mantener ese mayor valor invertido, que a la postre afecta la
rentabilidad general.
El análisis horizontal, debe centrarse en los cambios extraordinarios o significativos de cada una de las
cuentas. Los cambios se pueden registrar en valores absolutos y valores relativos, los primeros se hallan por
la diferencia de un año base y el inmediatamente anterior y los segundos por la relación porcentual del año
base con el de comparación. El análisis horizontal muestra los siguientes resultados:
- Analiza el crecimiento o disminución de cada cuenta o grupo de cuentas de un estado
financiero, de un periodo a otro.
- Sirve de base para el análisis mediante fuentes y usos del efectivo o capital de trabajo en la
elaboración del Estado de Cambios en la Situación Financiera.
- En términos porcentuales, halla el crecimiento simple o ponderado de cada cuenta o grupo de
cuentas, que se conoce con la tendencia generalizada de las cuentas sin pretender que sea
ideal.
- Muestra los resultados de una gestión porque las decisiones se ven reflejadas en los cambios
de las cuentas.
- Muestra las variaciones de las estructuras financieras modificadas por los agentes
económicos extremos que se deben explicar las causas y los efectos de los resultados, tales

135
 como la inflación de los costos, la recesión por disminución en las ventas. (Estupiñan
Gaitan, Rodrigo; Estupiñan Gaitan , Orlando, 2006)

3.3.7 PLANIFICACIÓN FINANCIERA

La planificación financiera es un aspecto importante de las operaciones de la empresa porque

proporciona rutas que guían, coordinan y controlan las acciones de la empresa para lograr sus
objetivos. (Gitman, Lawrence J., 2007, pág. 102) El proceso de planificación financiera está
conformado de la siguiente manera:

1) PLANES FINANCIEROS A LARGO PLAZO (ESTRATÉGICOS): establecen las

acciones financieras planeadas de una empresa y el impacto anticipado de esas acciones
durante periodos que varía de 2 a 10 años. Son comunes los planes estratégicos a cinco años
y se revisan a medida que surge nueva información significativa. Estos planes pueden ser
desembolsos para adquirir activos fijos, realizar estudios de investigación y desarrollo, crear
líneas de productos, pago de deudas pendientes, entre otros. Cada uno de estos planes se
apoya en otros anuales de presupuestos y utilidades.
2) PLANES FINANCIEROS A CORTO PLAZO (OPERATIVOS): especifican las acciones
financieras a corto plazo y el impacto anticipado de esas acciones. Estos planes abarcan con
frecuencia un período de 1 a 2 años. Las entradas clave incluyen el pronóstico de ventas y
diversas formas de datos operativos y financieros. Las salidas clave incluyen varios
presupuestos operativos, el presupuesto de caja y los estados financieros proforma. Por lo
general los planes financieros a corto plazo se inician con un pronóstico de ventas para
enfocarse en el cálculo de períodos de entrega, materiales requeridos, mano de obra, gastos,
etc. Con esta información se elabora los estados proforma (balance general y estado de
resultados) y el presupuesto de caja.
3) PLANIFICACIÓN DE EFECTIVO: PRESUPUESTO DE CAJA: es un estado de las
entradas y salidas de efectivo planeadas de la empresa. Esta lo usa para calcular sus
necesidades de efectivo a corto plazo, dedicando especial atención a la planificación de los
excedentes y faltantes de caja. Generalmente se lo realiza para un año.
4) PLANIFICACIÓN DE LAS UTILIDADES: ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA:
se basa en los conceptos de acumulación para proyectar la utilidad y la posición financiera
general de la empresa. Los accionistas, los acreedores y la administración de la empresa
prestan mucha atención a los estados financieros proforma, que son estados de resultados y
balances generales proyectados o de pronóstico. Para elaborar los estados proyectados se
necesita los estados financieros del período anterior y el pronóstico de ventas del año
siguiente. Además se utilizan suposiciones. (Gitman, Lawrence J., 2007, pág. 113)

136
3.4 INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión son instrumentos que permiten evaluar en qué medida se están
logrando los objetivos estratégicos. También se los define como una unidad de medida gerencial
que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.

Este tipo de indicadores produce información para analizar el desempeño de las diferentes áreas de
la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos.

3.4.1 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión deben ser:

- MEDIBLES: Debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la

cantidad.
- ENTENDIBLES: Debe ser reconocido fácilmente por todos los que lo usan.

- CONTROLABLES: Debe ser usado dentro de la estructura de la organización.

3.4.2 TIPOS DE INDICADORES

Cuando estos indicadores están orientados hacia los procesos, estos indicadores se clasifican de la
siguiente forma:

- INDICADORES DE EFICACIA: Se enfocan en el qué se debe hacer, por tal

motivo, en el establecimiento de este indicador es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que se espera.

- INDICADORES DE EFICIENCIA: Mide el nivel de ejecución del proceso, se

concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos
utilizados en un proceso, por ende está relacionado con la productividad.

137
3.4.3 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES

- INDICADORES DE CUMPLIMIENTO: Están relacionados con las razones que

indican el grado de consecución de las tareas o trabajos.

- INDICADORES DE EVALUACIÓN: Permiten identificar las fortalezas,

debilidades, y oportunidades de mejora.

- INDICADORES DE EFICIENCIA: Se relacionan con los recursos invertidos en la

consecución de objetivos.

- INDICADORES DE EFICACIA: Se relacionan con las razones que indican

capacidad o acierto en la consecución de metas.

3.4.4 PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Este tipo de indicadores tiene los siguientes objetivos:

- Identificar problemas y oportunidades.

- Diagnosticar problemas.
- Entender procesos.
- Comunicar metas.
- Medir comportamientos, entre otros.

138
 CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA –
FINANCIERA PARA EL CENTRO MÉDICO VISALMED VISA SALUD Y
MEDICINA

La gestión administrativa – financiera es el resultado de la implementación de un enfoque basado

en procesos, que organiza de mejor manera las actividades que se lleva a cabo dentro de una
empresa, aprovechando los recursos humanos y materiales disponibles, con el propósito de cumplir
las metas establecidas y lograr un desarrollo social y económico.

Es por esto que al analizar los resultados obtenidos en el diagnóstico realizado al centro médico
VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA se pudo identificar un proceso administrativo –
financiero deficiente debido a un manejo empírico para realizar las actividades. Por ende la
existencia de una herramienta que ayude a la corrección de este problema, permitirá que la
empresa adopte y adapte los procedimientos, con el fin de que las actividades sean desarrolladas
de una manera óptima.

El objetivo principal de este capítulo es diseñar un modelo de gestión administrativa - financiera

que sirva de apoyo al centro médico en la mejora de sus procedimientos con la finalidad de lograr
mayor precisión y efectividad en su ejecución.

Para esto se establecerán los procesos estratégicos, operativos y de apoyo y también se utilizarán
dos herramientas muy importantes las cuales son la Cadena de Valor y el Macroproceso.

4.1 CADENA DE VALOR

Según Porter es una forma de análisis de la actividad empresarial a través de la cual se descompone
a una empresa en sus diferentes partes constitutivas, con el fin de encontrar fuentes de ventajas
competitivas en las actividades generadoras de valor.

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y
servicios que ofrece a sus clientes, por ende Porter mide este valor a través del margen, el mismo
que está definido como el valor que los bienes o servicios tienen desde el punto de vista de los
clientes, menos los costos reales. Es decir el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo
que se le ofrece.

139
Una cadena de valor está conformada de la siguiente manera:

Actividades primarias: Hace referencia aquellas que tienen que ver con la creación física del bien o
servicio, se divide en cinco categorías:

a. Logística interna: Toda empresa debe gestionar y administrar una manera de

recibir y almacenar las materias primas necesarias para la creación de su
producto, así como el medio para distribuir los materiales.

b. Operaciones: Toma la materia prima desde la logística de entrada y crea el

producto o servicio.

c. Logística externa: Una vez que el producto está terminado, se encarga de

distribuirlo a los consumidores.

d. Marketing y ventas: Se encarga de dar publicidad a los productos.

e. Servicios: Cubre todas las áreas de la organización, ya que va desde la

administración de las instalaciones hasta el servicio al cliente después de la
venta del producto.

- Actividades de apoyo: Incluyen la tecnología, recursos humanos, compras, entre otras, cabe
recalcar que este tipo de actividad no genera valor en forma directa ya que refuerzan la
capacidad de las actividades primarias para que agreguen valor.

A continuación se presenta la cadena de valor planteada para el centro médico VISALMED VIDA
SALUD Y MEDICINA

140
 ACTIVIDADES PLANEACIÓN
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGICAS
Elaboración del Plan Estratégico y
Establece los cargos del centro médico, los
REQUERIMIENTOS Y ESPECIFICACIONES DEL CLIENTE

Operativo, así como también el

procesos y su administración en sí.
presupuesto.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

ACTIVIDADES
PRIMARIAS ATENCIÓN MÉDICA Convenios de
seguridad y salud Exámenes de EVALUACIÓN Y
Medicina general, CONTROL
ocupacional para las laboratorio
ginecología, pediatría,
dermatología, odontología, empresas
entre otras.

Actividades administrativas
ACTIVIDADES DE - Reclutamiento y selección del Actividades financieras
personal. Tecnología
APOYO - Manejo de caja chica.
- Contratación de personal - Implementación
- Manejo de caja.
- Inducción de personal. de tecnología de
- Manejo de cuentas por punta en equipo
- Capacitación de personal. cobrar.
- Control del horario de trabajo médico.
- Manejo de cuentas por pagar.
- Terminación de la relación laboral

Figura 4-1: Cadena de Valor del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA

141
4.2 MACROPROCESO

Un macroproceso o mapa de procesos es una representación gráfica que define y refleja la

estructura y relación de los diversos procesos de un modelo de gestión.

Para tener un mejor entendimiento del macroproceso se realiza una clasificación de los procesos de
la siguiente manera:

a. Procesos estratégicos: Hace referencia a la política, estrategia, planes de mejora

entre otros, que permiten armonizar los procesos operativos con los de apoyo.

b. Procesos operativos: Son procesos implicados directamente con la prestación

del servicio.

c. Procesos de apoyo o soporte: Son aquellos que dan apoyo a los procesos
operativos, aportándoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el
cliente es interno.

Figura 4-2: Jerarquía de los procesos

A continuación se presenta el mapa de procesos del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y
MEDICINA

142
 MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS
NECESIDADES SATISFACCIÓN
NIVEL GERENCIAL: Se encargan de dirigir y preservar el bienestar del centro médico, se encargan de
tomar decisiones acertadas y oportunas para cumplir los objetivos propuestos.

MACROPROCESOS HABILITANTES

ASISTENCIA SEGURIDAD Y LABORATORIO SERVICIO DE APOYO TALENTO HUMANO ADMINISTRATIVO -

MÉDICA SALUD FINANCIERO
OCUPACIONAL
Brinda atención Brinda servicios Certifica la veracidad Registra a los Selecciona, contrata, Coordina y supervisa las
médica a los médicos a las de los resultados pacientes, las citas induce, y capacita al actividades
pacientes en las empresas según sus médicos emitidos en médicas, entre personal administrativas
diferentes requerimientos. los exámenes de otros. financieras del centro
laboratorio
especialidades. médico

MACROPROCESOS OPERATIVOS

CONTROL DE PERSONAL ESTADÍSTICA Y CONSULTA LABORATORIO CONVENIOS CONTABILIDAD CARTERA

REGISTRO EXTERNA
- Reclutamiento y contratación - Registro de - Atención - Exámenes - Convenios de - Manejo de - Manejo de
- Inducción y Capacitación pacientes de citas médicos medicina caja chica cuentas por
- Control del horario de trabajo - Agendamiento y médicas - Control de ocupacional - Manejo de cobrar y
- Terminación de la relación modificación de inventarios caja pagar
laboral citas médicas

Figura 4-3: Macroproceso del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA

143
4.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

La gestión administrativa consiste en brindar un soporte a los procesos de las diferentes áreas
funcionales de una entidad. A continuación se presenta cada proceso administrativo con sus
respectivos lineamientos y especificaciones.

4.3.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento está orientado a evaluar el nivel conocimiento y el grado de

experiencia que tienen los aspirantes al puesto, así como también valorar sus habilidades y rasgos
de personalidad con el fin de determinar el candidato idóneo a ocupar la vacante.

OBJETIVO: Realizar un procedimiento de reclutamiento y selección de personal adecuado, con

la finalidad de que el centro médico cuente con profesionales especializados, que cumplan con los
requerimientos del puesto, y que sean capaces de solucionar los diferentes inconvenientes que se
presentan a diario, dentro y fuera de la institución.

ALCANCE: Este procedimiento se lo utilizará en todas las actividades de reclutamiento y

selección de personal dentro de las distintas áreas del centro médico en las que exista vacantes.

TIEMPO ESTIMADO: De 7 a 15 días.

RESPONSABLES:

- Gerente General
- Jefe del departamento de Talento Humano
- Jefe del departamento Administrativo Financiero
- Jefe del departamento (en el cual exista la o las vacantes)

144
POLÍTICAS: Son definidas con el propósito de garantizar un reclutamiento y selección de
personal totalmente transparente y legal, a fin contar con recurso humano que se adapte a las
características y necesidades de los puestos de trabajo y generen valor al centro médico.

- Este procedimiento se lo realizará de manera interna o externa:

Interna: El reclutamiento y selección de personal se lo lleva a cabo dentro del centro médico,
promoviendo los ascensos, siempre y cuando se cumpla con los requerimientos y exigencias del
puesto de trabajo.
Para esto el Departamento de Talento Humano, dará a conocer al personal mediante correo
electrónico la vacante, solicitando la respuesta de las personas que estén interesadas en la misma.
Una vez que se conoce los postulantes, el Jefe del departamento de Talento Humano analizará el
perfil del puesto y el currículum vitae de cada uno de los aspirantes para seleccionar a la persona
idónea a ocupar el cargo.

Externa: El centro médico publicará la oferta laboral en los principales periódicos de la ciudad, o
medios virtuales tales como multitrabajos.com; red socio empleo; bolsas de trabajo de
universidades, entre otros.

- La recepción de hojas de vida de los postulantes se la realizará de manera digital, al correo del
Jefe de Talento Humano.

- Las entrevistas de trabajo deben servir para conocer y aclarar dudas acerca del conocimiento y
experiencia laboral del postulante, sus habilidades, aptitudes, actitudes, aspiraciones, motivaciones,
disponibilidad de tiempo, metas laborales, entre otras.

- El proceso de selección de personal englobará el análisis minucioso de las calificaciones de los

aspirantes obtenidas en las pruebas de conocimientos, así como también el desenvolvimiento en la
entrevista y la verificación de datos manifestados en el currículum vitae.

145
DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:
- Formato para requisición de personal

GA 1.1
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

ORDEN DE REQUISICIÓN DE PERSONAL N° 0000001

Departamento solicitante: ________________________________________________________
Nombre del puesto vacante: ______________________________________________________
Motivo de la vacante: ____________________________________________________________
Descripción de funciones: _________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Perfil del aspirante: ______________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Experiencia requerida: ___________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Fecha y hora de requisición: _______________________________________________________

_____________________ ______________________
Jefe del departamento solicitante Jefe del departamento de
Talento Humano

ESTADO: ______________________________________________________________________
OBSERVACIONES: _____________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

146
- Formato de publicación del anuncio en medios virtuales

GA 1.2
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DE LA VACANTE ____________________________________

DATOS DEL CENTRO MÉDICO

Fecha de publicación: _____________________________________________________________

Área: __________________________________________________________________________
Horario de trabajo: ________________________________________________________________
Dirección: ______________________________________________________________________
Correo electrónico: _______________________________________________________________

DATOS DE LA VACANTE

Formación académica: _____________________________________________________________

Experiencia requerida: _____________________________________________________________
Funciones del puesto: _____________________________________________________________
Habilidades requeridas: ____________________________________________________________
Beneficios: ______________________________________________________________________

Observaciones: ___________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

147
- Formato de hoja de entrevista a postulantes

GA 1.3
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

HOJA DE ENTREVISTA A POSTULANTES

Apellidos y nombres: ______________________________________________________________

Edad: ________________ Sexo: ________________ Nacionalidad: ___________________
Estado civil: _______________________ Teléfono: ________________________________

Formación académica: _____________________________________________________________

_______________________________________________________________________________
Experiencia laboral: ______________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Logros obtenidos: ________________________________________________________________

Habilidades: ____________________________________________________________________
Aptitudes: ______________________________________________________________________
Actitudes: ______________________________________________________________________
Aspiraciones: ___________________________________________________________________
Motivaciones: ___________________________________________________________________
Disponibilidad de tiempo: __________________________________________________________
Metas laborales: __________________________________________________________________
Nota obtenida en las pruebas de conocimiento: ________________
Nota obtenida en las pruebas psicológicas: ___________________
Fecha y hora de la entrevista: _____________________________

______________________________
Jefe del Departamento de Talento Humano

OBSERVACIONES: _____________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

148
 DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLES

Establecer la existencia de una vacante y la necesidad de Jefe del departamento en
1
cubrirla. donde existe la vacante.
Elaborar la orden de requisición de personal. Jefe del departamento en
2
donde existe la vacante
Revisa la orden de requisición de personal Jefe del departamento de
3
Talento Humano
Revisa la orden de requisición y pide al jefe del departamento
4
Administrativo – Financiero un informe de recursos Gerente General
económicos destinados para la vacante.
Revisa el informe Gerente General
5
Aprueba la contratación y fija el posible sueldo de la vacante Gerente General
6
Descripción de funciones y perfil de las personas interesadas Jefe del departamento en
7
a ocupar la vacante. donde existe la vacante
Definición del tipo de reclutamiento a usar: interno o externo Jefe del departamento de
8
Talento Humano
Comunicación al personal de la vacante disponible Jefe del departamento de
9
Talento Humano
Análisis de los empleados aspirantes a ocupar el cargo. Jefe del departamento de
10
Talento Humano
Autorización de ascenso y se finiquita el procedimiento de Gerente General
11
contratación, o;
Publicación del anuncio en el periódico o internet. Jefe del departamento de
12
Talento Humano
Pago del anuncio (en el caso de publicación en el periódico) Jefe del departamento
13
Administrativo – Financiero
Recepción de las hojas de vida de los postulantes a ocupar la Jefe del departamento de
14
vacante Talento Humano
Análisis minucioso de las hojas de vida de los aspirantes Jefe del departamento de
15
Talento Humano

149
 Preselección de posibles candidatos a ocupar el cargo. Jefe del departamento de
16
Talento Humano
Entrevista a los preseleccionados. Jefe del departamento de
17
Talento Humano
Toma de pruebas de conocimiento y psicológicas a los Jefe del departamento de
18
aspirantes. Talento Humano
Selección de los tres mejores postulantes, en base a los Jefe del departamento de
19
resultados obtenidos en las pruebas y la entrevista. Talento Humano

Entrevista a los tres posibles candidatos a ocupar la vacante Gerente General

20
Evaluación de postulantes. Gerente General
21
Selecciona al nuevo empleado del centro médico y Gerente General
22
comunica a Talento humano para que inicie el procedimiento
de contratación

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

150
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL HOJA 1/2

Jefe del departamento en Jefe del departamento de Talento Jefe del departamento
Gerente General
donde existe la vacante Humano Administrativo - Financiero

INICIO

Determinar la existencia
de una vacante y la
necesidad de cubrirla

Revisa la orden de
Elaborar la orden de Revisa la orden de
requisición y pide un
requisición de personal requisición de personal
informe de
disponibilidad de
recursos para cubrir la
vancante

¿Existe No
disponibilidad de FIN
recursos?

Si

Aprueba la
Describe las funciones y el contratación y fija el
perfil de la vancante posible sueldo de la
vacante

Establece el tipo de
reclutamiento

Comunica al personal la
disponibilidad de la
vacante

Si
Existe un empleado
Autoriza el asenso
capas de asumir la
vacante

No

Redacta el anuncio
Realiza la cancelación
para la publicación
del anuncio
de la vacante

Recibe las hojas de vida de

los aspirantes

1
Fase

Figura 4-4: Procedimiento de reclutamiento y selección de personal 1/2

151
 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL HOJA 2/2

Jefe del departamento en Jefe del departamento de Talento Jefe del departamento
Gerente General
donde existe la vacante Humano Administrativo - Financiero

Análisis minucioso de las

hojas de vida

Preselección de posibles
candidatos a ocupar el
cargo

Entrevista a los
preseleccionados

Evaluación a los candidatos a

ocupar la vacante

Calificación y selección de los Entrevista a los tres

tres mejores postulantes mejores postulantes

Evalúa a cada uno de

los postulantes

Selecciona al
candidato e informa a
Talento Humano la
persona que será
contratada

FIN
Fase

Figura 4-5: Procedimiento de reclutamiento y selección de personal 2/2

152
 4.3.2 CONTRATACIÓN DE PERSONAL

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Contratación de personal

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento se encarga de establecer relaciones laborales bajo la normativa

vigente en el código de trabajo, para garantizar el cumplimiento de derechos y obligaciones de
ambas partes.

OBJETIVO: Formalizar relaciones laborales entre el centro médico y las personas seleccionadas
para ocupar las vacantes.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de contratación de personal de

las diferentes áreas del centro médico.

TIEMPO ESTIMADO: De 1 a 3 días máximo

RESPONSABLES:

- Gerente General

- Jefe del departamento de Talento Humano

- Jefe del departamento donde existe la vacante

POLÍTICAS: Se establecen con el propósito de asegurar una contratación legal y efectiva de los
nuevos integrantes del Centro Médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA.

- La fecha de contrato de trabajo, afiliación y beneficios sociales, corren a partir del primer día en
el que empieza a laborar en el centro médico.

- Los primeros 90 días del contrato de trabajo comprenden el periodo de prueba.

153
- El departamento de Talento Humano abrirá por cada nuevo empleado un archivo en el que conste
la siguiente información:

- Hoja de vida
- Dos fotos tamaño carnet (actualizadas)
- Dos copias de cédula de ciudadanía y papeleta de votación (a color)
- Dos copias de pasaporte a color (en caso de ser extranjero)
- Copia de los títulos académicos
- Certificados laborales
- Copia de la partida de matrimonio
- Copia de la partida de nacimiento de hijos menores de 18 años.
- Formulario de datos

- Los trabajadores deberán actualizar la hoja de datos cuando cambien de domicilio, estado civil,
números de teléfono, entre otros.

DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Formulario de datos
GA 2.1

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

FORMULARIO DE DATOS

INFORMACIÓN PERSONAL:

Apellidos y nombres: ______________________________________________________________

Nacionalidad: ___________________ Número de Cédula o pasaporte: ____________________
Estado Civil: ____________________ Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
Lugar y fecha de nacimiento: _______________________________________________________
Domicilio: ______________________________________________________________________
Referencia del domicilio: ___________________________________________________________
Teléfono: _______________________________ Celular: ___________________________
Tipo de sangre: _____________________ Tipo de licencia: ____________________

154
INFORMACIÓN ACADÉMICA:

Primaria: _______________________________________________________________________
Secundaria: _____________________________________________________________________
Superior: _______________________________________________________________________
Título De Cuarto Nivel: ____________________________________________________________

CURSOS DE CAPACITACIÓN:

NOMBRE DEL CURSO NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN FECHA TIEMPO DE DURACIÓN

EXPERIENCIA LABORAL:

NOMBRE DE LA CARGO FECHA DE FECHA DE

EMPRESA DESEMPEÑADO INGRESO SALIDA

REFERENCIA BANCARIA:

Nombre de la institución financiera: __________________________________________________

Número de cuenta: ________________________________________________________________
Tipo de cuenta: __________________________________________________________________

ASPECTOS ECONÓMICOS:

Señale con una “x” los bienes que posee:

Vivienda ( )
Vehículo ( )
Negocio ( )
Otros: __________________________________________________________________________

CARACTERÍSTICAS DE LA VIVIENDA:

Tipo de vivienda:
Departamento ( )
Casa ( )

Su vivienda es:
Propia ( )
Arrendada ( )

155
 Otra ____________________________

Servicios que posee:

Luz eléctrica ( )
Agua potable ( )
Alcantarillado ( )
Teléfono fijo: ( )
Teléfono celular: ( )
Internet: ( )

REFERENCIAS FAMILIARES:

Complete los siguientes datos con información de las personas que viven con usted:

NOMBRE PARENTESCO OCUPACIÓN TELÉFONO

REFERENCIAS DEL ESTADO DE SALUD:

Sufre de alguna enfermedad:

SI ( )
NO ( )
Tipo de enfermedad: ________________________________________________________

Toma algún tipo de medicamento de manera regular

SI ( )
NO ( )
Nombre del medicamento: ___________________________________________________
Forma de consumo: _________________________________________________________

En caso de emergencia llamar a: _____________________________________________________

Parentesco: ____________________________ Teléfono: __________________________

OTROS DATOS:

Cargo: _________________________________________________________________________
Fecha de ingreso: _________________________________________________________________

______________________________
Firma

156
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Se da a conocer a la persona seleccionada que ha sido Jefe del departamento de

elegido para formar parte del equipo humano del centro Talento Humano
médico.

2 Verificar la disponibilidad de la persona contratada, es Jefe del departamento de

decir si está dispuesto a ocupar el cargo. Talento Humano

3 Realizar una última entrevista antes de la firma del Jefe del departamento en donde
contrato. existe la vacante

4 Solicitar los documentos necesarios para la contratación Jefe del departamento de

del nuevo empleado. Talento Humano

5 Verificación de la documentación. Jefe del departamento de

Talento Humano

6 Registro de datos del nuevo empleado en el Sistema de Jefe del departamento de

Administración Integral de trabajo y empleo (SAITE). Talento Humano

7 Realizar el aviso de entrada en el Instituto Ecuatoriano Jefe del departamento de

de Seguridad Social (IESS) Talento Humano

8 Revisión del contrato y del aviso de entrada Gerente General

9 Contacta al empleado para firmar el contrato Jefe del departamento de

Talento Humano

10 Hace firmar el contrato de trabajo y aviso de entrada al Gerente General

nuevo empleado

11 Entrega de copia del contrato y aviso de entrada al Jefe del departamento de

nuevo empleado y archivo de los mismos en su Talento Humano
expediente.

157
RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el
desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

158
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

CONTRATACIÓN DE PERSONAL HOJA 1/1

Jefe del departamento en donde Jefe del departamento de Talento

Gerente General
existe la vacante Humano

INICIO

Da a conocer a la persona
seleccionada que ha sido
elegida para ocupar la vacante

No
¿Tiene
disponibilidad
para aceptar el
cargo?
Si
Realiza una última entrevista
antes de firmar el contrato

Solicita los documentos necesarios

para la contratación del nuevo
empleado

Verifica la
documentación

Registra los datos del nuevo

empleado en el Sistema de
Administración Integral de
Trabajo y Empleo (SAITE) del
Ministerio de Trabajo.

Registra el aviso de
entrada en el Instituto
Ecuatoriano de Seguridad
Social (IESS)

Revisa el contrato y el
aviso de entrada

Contacta al empleado para

firmar el contrato

Hace firmar el contrato y

el aviso de entrada al
nuevo empleado

Entrega una copia del contrato y

aviso de entrada al nuevo
empleado

Archiva una copia del contrato y

aviso de entrada en el expediente
del trabajador

FIN
Fase

Figura 4-6: Procedimiento de contratación de personal

159
 4.3.3 INDUCCIÓN DE PERSONAL

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Inducción de personal

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite dar a conocer a todo el personal, el o los nuevos
integrantes del centro médico, a fin de que exista una mejor adaptación a su cargo y a la empresa,
y que se familiarice con la filosofía corporativa que posee la organización.

OBJETIVO: Contribuir en el proceso de adaptación del nuevo personal del centro médico, con el
fin de que se sientan parte importante de la empresa y por ende puedan desarrollar sus actividades
de manera natural, orientadas al cumplimiento de los objetivos que tiene planteados la empresa.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de inducción de personal de las
diferentes áreas del centro médico.

TIEMPO ESTIMADO: Una semana

RESPONSABLES:

- Gerente General
- Jefe del departamento de Talento Humano
- Jefe del departamento donde se hizo la contratación

POLÍTICAS: Establecen lineamientos que aseguran un óptimo desempeño del nuevo personal en
el centro médico.

El departamento de Talento humano es el encargado de programar la inducción del personal, dentro

del cual debe constar:

- Cultura organizacional:

160
 - Reseña Histórica
- Misión
- Visión
- Objetivo general
- Objetivos específicos
- Organigrama estructural
- Valores institucionales, entre otros.

- Reglamento interno:
- Forma de control de horario de trabajo
- Uso de las instalaciones
- Derechos y obligaciones
- Incentivos
- Sanciones
- Ascensos

- El reglamento interno y equipo médico será entregado a cada empleado, bajo un acta de
recepción con el fin de certificar la entrega de los mismos.

- El departamento de Talento Humano debe dar a conocer al nuevo trabajador las debidas
explicaciones para que desempeñe sus actividades, así como también su sueldo, nivel jerárquico,
posibilidades de crecimiento laboral entre otros. Deberá también realizar el seguimiento de este
procedimiento con el fin de evaluar si el nuevo personal se encuentra familiarizado con las
funciones que debe desempeñar.

- La prueba de evaluación a los nuevos trabajadores será aplicada a las dos semanas de haber
ocupado el cargo.

- Los resultados serán evaluados por el Jefe de Talento Humano.

161
DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Acta de recepción

GA 3.1
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

ACTA DE ENTREGA – RECEPCIÓN

Fecha: __________________________________

Apellidos y nombres: ______________________________________________________________

Área de trabajo: __________________________________________________________________
Cargo que ocupa: _________________________________________________________________

Descripción de la entrega - recepción: _________________________________________________

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Observaciones: ___________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

_________________________ ___________________________
RECIBÍ CONFORME ENTREGUE CONFORME
Apellidos y nombres Apellidos y nombres
Cargo Cargo

162
- Prueba de evaluación al nuevo personal

GA 3.2
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

PRUEBA DE EVALUACIÓN AL NUEVO PERSONAL

Apellidos y nombres: ______________________________________________________________

Área en el que trabaja: _____________________________________________________________
Cargo que ocupa: _________________________________________________________________
Fecha de ingreso: _________________________________________________________________

1. Cuándo usted ingresó al centro médico, ¿fue informado de la cultura organizacional que posee la
institución?
SI ( ) NO ( )

2. ¿Cuál es la misión y visión del centro médico?

MISIÓN: _______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
VISIÓN: ________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

3. ¿Cuál es el objetivo general del centro médico?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

4. ¿Le fue entregado el reglamento interno del centro médico?

SI ( ) NO ( )

5. ¿Ha leído el reglamento interno?

SI ( ) NO ( )

6. ¿Cómo definiría el ambiente laboral?

Malo ( )
Regular ( )
Bueno ( )
Excelente ( )

163
7. Cite las cinco principales actividades que usted desarrolla en su puesto de trabajo
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

8. ¿Fue fácil adaptarse a la empresa?

SI ( ) NO ( )

Por qué_________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

9. ¿Cómo contribuye usted al logro de objetivos planteados por el centro médico?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

10. Sugerencias:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

164
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Reunión con el nuevo integrante del centro Jefe del departamento de

médico, para darle la bienvenida. Talento Humano

2 Presentación del nuevo trabajador con todo el Jefe del departamento de

personal del centro médico. Talento Humano

3 Llevarlo a conocer las instalaciones y su oficina o Jefe del departamento de

consultorio Talento Humano

4 Entrega de una copia del reglamento interno Jefe del departamento de

Talento Humano

5 Explicación a cerca de las actividades que debe Jefe del departamento de

realizar, cuáles son sus responsabilidades y los Talento Humano
resultados que se esperan conseguir con su trabajo.

6 Entrega oficial de su lugar de trabajo y el equipo Jefe del departamento donde

necesario para que cumpla con sus funciones. va a trabajar el nuevo
empleado

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

165
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

INDUCCIÓN DE PERSONAL HOJA 1/1

Jefe del departamento en donde Jefe del departamento de Talento

va a trabajar el nuevo empleado Humano

Inicio

Reunión con el nuevo integrante

del centro médico para darle la
bienvenida

Presentación del nuevo trabajador

con todo el personal

Llevarlo a conocer las instalaciones y

su oficina o consultorio

Entrega de una copia del

reglamento interno

Explicación de las actividades que

debe realizar, sus
responsabilidades y resultados
esperados

Entrega oficial de su lugar de

trabajo y del equipo necesario
para que cumpla con sus
funciones

FIN
Fase

Figura 4-7: Procedimiento de inducción de personal

166
 4.3.4 CAPACITACIÓN DE PERSONAL

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Capacitación de personal

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento busca suministrar a los nuevos empleados, conocimientos

teóricos, técnicos y prácticos que ayuden en la ejecución de sus actividades, a fin de que logren un
desarrollo integral dentro del centro médico.

OBJETIVO: Impartir nuevos conocimientos a todo el personal de manera oportuna, con el

propósito de lograr la especialización en el desarrollo de sus funciones para poder ser más
competitivos dentro del campo de acción y poder alcanzar metas planteadas.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de capacitación de personal de

las diferentes áreas del centro médico.

TIEMPO ESTIMADO: De 1 a 15 días máximo, cada cuatro meses.

RESPONSABLE:
- Jefe del departamento de Talento Humano
- Jefe del departamento donde se vaya a efectuar la capacitación

POLÍTICAS: Son lineamientos que se fijan con el propósito de asegurar un procedimiento de

capacitación adecuado para el personal.

- El Gerente General y el Jefe del departamento de Talento Humano son los encargados de
autorizar y programar los cursos de capacitación.

167
- Se formará un comité de contratación para evaluar los posibles capacitadores, el mismo que estará
formado por un representante del departamento solicitante, un miembro del área de Recursos
Humanos y un miembro del área administrativa financiera.

- La capacitación será cada cuatro meses, es decir tres veces al año, en base a las necesidades de
cada área.

- El Jefe del departamento de Talento Humano evaluará y determinará el mejor proveedor para que
imparta los cursos.

- La capacitación se realizará de lunes a viernes en horario de 07:00 a 09:00 am., con el propósito
de que no afecte al desarrollo de las actividades de los trabajadores.

- El departamento de Talento Humano analizará el tipo de capacitación necesaria de la siguiente

manera:
- Evaluaciones de desempeño: Detectan errores y aciertos que cometen los empleados en
la realización de sus tareas, e incluso las dudas que cada uno de ellos posee con respecto
a sus funciones.
- Observación: Es una forma de determinar los errores cometidos por el personal, para
ser corregidos de manera inmediata, tales como manejo y cuidado de equipos médicos,
utilización de insumos médicos, entre otros.

- El último día de capacitación, el departamento de Talento Humano realizará una encuesta de

satisfacción del curso, con el fin de determinar el nivel de utilidad e impacto que tuvo en el
personal.

- El departamento de Talento Humano es el encargado de dar a conocer a todos y cada uno de los
trabajadores, mediante correo electrónico, la participación en cursos de capacitación, así como
también, el tema a tratar, el objetivo, la persona encargada de dictar el curso, la duración y el
certificado que se les otorgará al final del mismo.

- Los cursos de capacitación son de carácter obligatorio y serán comunicados con una semana de
anticipación al inicio del curso, para evitar justificaciones e inasistencias.

168
DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR

- Evaluaciones de desempeño

GA 4.1

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Fecha: ____________________________

Área de trabajo: __________________________________________________________________

Apellidos y Nombres: ____________________________________________________________
Cargo: ______________________________________________________________________
Funciones que cumple: ____________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Responda las siguientes preguntas teniendo en cuenta que: 1 es Malo, 2 Regular, 3 Bueno, 4 Muy
bueno y 5 Excelente.

PARÁMETROS A ANALIZAR 1 2 3 4 5

Cómo considera su desempeño en el trabajo

Su conocimiento teórico y práctico en cuanto a sus
funciones es:
Su capacidad de adaptación frente a los cambios se
puede considerar:
Su habilidad para resolver problemas de manera
inmediata es:

Marque con una “x” su respuesta.

169
 PARÁMETROS A ANALIZAR SI NO

Antes de ocupar su cargo contaba con la suficiente capacitación para

realizar este trabajo.
Ha realizado actualizaciones teóricas y prácticas para desenvolverse en
su cargo.
Cuenta con facilidad de acatar órdenes.

¿Cuál tema cree usted que sería bueno tratar en la capacitación? ¿Por qué?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

__________________________________

FIRMA

ELABORADO POR: APROBADO POR:

Departamento de Talento Humano Gerencia General

170
- Encuesta de satisfacción de la capacitación

GA 4.2

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La presente encuesta, tiene como objetivo conocer la opinión de los participantes con respecto al
desarrollo del curso.

TEMA DEL CURSO: _____________________________________________________________

EVALUACIÓN DEL
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
CAPACITADOR:
1 Grado percibido de
dominio del tema
2 Claridad de transmisión
de conocimientos
3 Motivación de
participación a los
asistentes

EVALUACIÓN DEL
CONTENIDO DEL EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
CURSO:
1 Grado de adaptación al
desarrollo de sus
actividades
2 Distribución de los temas
3 Profundidad en el
tratamiento de la
capacitación.
4 Metodología utilizada

171
 EVALUACIÓN DE LOS
MATERIALES DE EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
APOYO:
1 Presentación de
diapositivas
2 Adecuación de la
capacitación ofrecida
3 Material entregado a los
participantes

EVALUACIÓN GENERAL
DEL CURSO DE EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
CAPACITACIÓN:
1 Entorno de trabajo
2 Dinámica aplicada
3 Nivel de satisfacción con
el curso

COMENTARIOS:

SUGERENCIAS:

172
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Determinar la necesidad de capacitar al personal Jefe del departamento

solicitante de la capacitación

Diagnóstico de la necesidad de capacitar a los Jefe del departamento de

trabajadores. Talento Humano
2

3 Establecer el objetivo del curso de capacitación Jefe del departamento de

Talento Humano

4 Pedir la respectiva autorización para poder desarrollar Jefe del departamento de

la capacitación Talento Humano

5 Análisis de la disponibilidad de recursos económicos Jefe del departamento

para la capacitación Administrativo – Financiero

6 Aprobación del curso de capacitación Gerente General

7 Cotización de al menos tres empresas que brinden Comité de contratación

servicios de capacitación

8 Decidir el proveedor que habrá de capacitar al personal Comité de contratación

9 Hablar con el proveedor para acordar cómo se llevará a Comité de contratación

cabo la capacitación, es decir precio y forma de pago,
tiempo de duración, materiales, etc.

10 Análisis del curriculum de los instructores del curso. Comité de contratación

11 Comunicación al personal que participará de la Jefe del departamento de

capacitación, mediante correo electrónico. Talento Humano

12 Una vez dado inicio la capacitación se realizará un Jefe del departamento de

control minucioso de asistencia del personal. Talento Humano

13 Al finalizar el curso, se realizará una encuesta de Jefe del departamento

satisfacción de la capacitación a todos los participantes. solicitante de la capacitación

173
14 Cancelación de la factura de acuerdo al convenio Jefe del departamento
establecido por las partes. Administrativo - Financiero

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo de

este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo, presentando
para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

174
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

CAPACITACIÓN DE PERSONAL HOJA 1/2

Jefe del departamento Jefe del departamento

Jefe del departamento Comité de
solicitante de la Gerente General Administrativo -
de Talento Humano contratación
capacitación Financiero

INICIO

Determina la
necesidad de capacitar
al personal

Diagnostica la necesidad
de capacitar a los
trabajadores

Establece el objetivo del

curso de capacitación

Pide la respectiva
autorización para poder
llevar a cabo la
capacitación

Cotiza al
menos tres
¿Existe Si proveedores
disponibilidad que brinden
económica? servicios de
capacitación

Decide el proveedor
que habrá de capacitar
al personal

Habla con el proveedor

para acordar el
proceso de
capacitación

No

Analiza el curriculum
de los instructores que
dictarán el curso

Comunica al personal que

participará de la
capacitacion

FIN
2
Fase

Figura 4-8: Procedimiento de capacitación de personal 1/2

175
 CAPACITACIÓN DE PERSONAL HOJA 2/2

Jefe del departamento Jefe del departamento

Jefe del departamento Comité de
solicitante de la Gerente General Administrativo -
de Talento Humano contratación
capacitación Financiero

Una vez iniciada la

capacitación se
realizará un control
minucioso de
asistencia del
personal

Al finalizar la
capacitación se
realizará una encuesta
de satisfacción a los
participantes

Cancelación de la
factura

FIN
Fase

Figura 4-9: Procedimiento de capacitación de personal 2/2

176
4.3.5 CONTROL DEL HORARIO DE TRABAJO

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Control del horario de trabajo

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite llevar un control del cumplimiento de la jornada

laboral de los trabajadores, con el fin de normar su horario y permanencia dentro de las
instalaciones del centro médico, tomando en cuenta los acuerdos establecidos entre las partes.

OBJETIVO: Llevar a cabo el control del cumplimiento del horario de trabajo del personal, a fin
de otorgar estímulos a quienes se hagan acreedores, así como también aplicar las respectivas
sanciones en caso de ser necesario.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de control del horario de trabajo,
de las diferentes áreas del centro médico.

RESPONSABLE:

- Gerente General
- Jefe del departamento de Talento Humano

POLÍTICAS: Son lineamientos que se establecen con el propósito de asegurar el cumplimiento

del horario de trabajo del personal del centro médico.

- Todo el personal debe registrar su hora de entrada y salida, de manera obligatoria.

- El tipo sistema con el que cuenta el centro médico para el control de horarios, es mediante
un lector de huellas digitales, el cual muestra la hora exacta en la que los empleados
registran su ingreso y salida.

177
- El horario de trabajo del centro médico es de 08:00am. a 17:00pm., contando con una
hora de almuerzo, que puede ir de 12:00pm. a 15:00pm., dependiendo de las actividades
que se deban cumplir día a día.

- Existe un lapso de tolerancia de 10 minutos al momento del ingreso del personal, pasado
este tiempo se considerará como retraso grave, en caso de ser repetitivo el atraso por más
de dos veces en el mes, se sancionará con el 10% del sueldo del trabajador.

- En caso de que un empleado falte, tendrá las siguientes 24 horas posteriores al día de la
inasistencia para justificar su falta, en este caso deberá presentar el certificado médico del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), caso contrario la falta será injustificada
y se le descontará el 10% de su salario mensual. Este porcentaje se aplica de manera
general, por todas las faltas que haya tenido el trabajador durante el mes.

- Los trabajadores que no hayan faltado, ni se hayan retrasado durante todo el mes,
recibirán un incentivo del 5% de su sueldo.

178
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CONTROL DEL HORARIO DE TRABAJO

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Dar a conocer al empleado, su horario de trabajo. Jefe del departamento de Talento

Humano

2 Registrar en el sistema la huella del trabajador. Proveedor del servicio de control

de horarios.

3 Enseñarle al empleado a usar el lector de huellas Jefe del departamento de Talento

digitales. Humano

4 Registrar día a día su horario de entrada y salida. Empleados

5 Revisar que los trabajadores cumplan con su jornada de Jefe del departamento de Talento
trabajo. Humano

6 En caso de existir atrasos o faltas, revisar que los

Jefe del departamento de Talento
certificados médicos cumplan con las políticas de la
Humano
empresa.

7 Archivar los certificados como constancia de la falta Jefe del departamento de Talento
justificada. Humano

8 Emitir el informe de asistencia al final de cada mes y

Jefe del departamento de talento
entregarlo al departamento Administrativo y Financiero
humano.
para que en base a este se calcule el rol de pagos.

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validarla información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

179
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

CONTROL DEL HORARIO DE TRABAJO HOJA 1/1

Proveedor del servicio de control Jefe del departamento de Talento

Empleados
de horarios Humano

INICIO

Da a conocer al empleado su
horario de trabajo

Registra en el sistema la huella

del trabajador

Enseña al empleado a usar el

lector de huellas digitales

Registran su horario de entrada y

de salida

Revisa que los

trabajadores cumplan
con el horario de
trabajo

¿Tienen faltas o
atrasos?

¿Están
justificadas?
No
Si

Revisa la validez de la
justificación

¿Es válida?

No
Si

Se archiva en el
expediente del empleado
y no se realiza el
descuento

Se elabora los memorándums de

descuento de las personas que
no tienen justificación valida

Se emite el informe de
asistencia para los cálculos
del rol de pagos
Fase

FIN

Figura 4-10: Procedimiento de control del horario de trabajo

180
4.3.6 TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL

CENTRO MEDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Terminación de la relación laboral

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite dar por terminada la relación laboral entre trabajador y
empleador, bajo la normativa legal vigente, a fin de que no haya discrepancia entre las partes.

OBJETIVO: Garantizar en cumplimiento de los derechos y obligaciones del empleador y

trabajador al momento de culminar la relación laboral.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de finalización de la relación

laboral de las diferentes áreas del centro médico.

TIEMPO ESTIMADO: De 7 a 15 días

RESPONSABLE:

- Trabajador
- Jefe del departamento en el que trabaja
- Jefe del departamento de Talento Humano
- Jefe del departamento Administrativo - Financiero
- Gerente General

POLÍTICAS: Son lineamientos que aseguran la culminación de la relación laboral en buenos

términos.

El centro médico dará por terminada la relación laboral en cualquiera de los casos citados en el
capítulo IX del código de trabajo.

181
Sin embargo las mencionadas a continuación son las causas más frecuentes de terminación de la
relación empleador – trabajador:

- Renuncia voluntaria: El empleado deberá presentar su carta de renuncia ante el Jefe del
departamento de Talento Humano, con quince días de anticipación del cese de actividades.

- Visto bueno del empleador: El patrono podrá dar por terminada la relación laboral,
previo visto bueno del inspector de trabajo, en los casos que se citan en el artículo 172 del
código de trabajo, los mismos que son:

a) Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo o por

abandono de éste por un tiempo mayor de tres días consecutivos, sin causa justa y siempre
que dichas causales se hayan producido dentro de un periodo mensual de labor.
b) Por indisciplina o desobediencia graves a los reglamentos internos legalmente
aprobados.
c) Por falta de probidad o por conducta inmoral del trabajador.
d) Por injurias graves irrogadas al empleador, su cónyuge o conviviente en unión de hecho,
ascendientes o descendientes, o a su representante.
e) Por ineptitud manifiesta del trabajador, respecto de la ocupación o labor para la cual se
comprometió.
f) Por denuncia injustificada contra el empleador respecto de sus obligaciones en el Seguro
Social; más, si fuere justificada la denuncia, quedará asegurada la estabilidad del
trabajador, por dos años, en trabajos permanentes; y,
g) Por no acatar medidas de seguridad, prevención e higiene exigidas por la ley; por sus
reglamentos o por la autoridad competente; o por contrariar, sin debida justificación, las
prescripciones y dictámenes médicos.

- Visto bueno del trabajador: El trabajador podrá dar por terminada la relación laboral,
previo visto bueno del inspector de trabajo, según los causales manifestados en el artículo
173 del código de trabajo, los mismos que son:

a) Por injurias graves inferidas por el empleador, sus familiares o representantes al

trabajador, su cónyuge o conviviente en unión de hecho, ascendientes, o descendientes.
b) por disminución o por falta de pago o de puntualidad en el abono de la remuneración
pactada.
c) Por exigir el empleador que el trabajador ejecute una labor distinta de la convenida.

182
 - Finalización del contrato de trabajo: El trabajador dará a conocer al Jefe del
departamento de Talento Humano con treinta días de anticipación (un mes), que su contrato
está próximo a terminar, a fin de que las partes lleguen al acuerdo de renovar el contrato o
cesar su relación laboral.

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN

LABORAL

- Renuncia voluntaria:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Presentar la carta de renuncia ante el jefe inmediato Trabajador

2 Dialogar a cerca de los motivos de la renuncia. Jefe del departamento en el

que trabaja

3 Comunicar el acontecimiento al Gerente General. Jefe del departamento en el

que trabaja

4 Hablar con el trabajador y aceptar la carta de renuncia Gerente General

5 Definen si es necesario cumplir con los quince días de

Gerente General
trabajo posteriores a la renuncia, o si son menos.

6 Cumple con el período de trabajo establecido (15 días

Trabajador
máximo)

7 Da las pautas para que elabore y presente el informe de Jefe del departamento de
actividades dentro del período acordado con el Gerente Talento Humano

8 Presentación del informe de actividades ante su jefe

Trabajador
inmediato para que lo revise.

9 Comunica al departamento Administrativo Financiero la Jefe del departamento de

renuncia del trabajador para liquidar los haberes. Talento Humano

183
10 Entrega el valor de la liquidación al trabajador. Jefe del departamento
Administrativo - Financiero

11 Registra la salida y la liquidación del empleado en el Jefe del departamento de

Ministerio de Trabajo Talento Humano

12 Realiza el aviso de salida del trabajador en el Instituto Jefe del departamento de

Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) Talento Humano

13 Archiva la carta de renuncia en la carpeta del ex trabajador,

Jefe del departamento de
junto con su informe, la liquidación y el aviso de salida del
Talento Humano
IESS.

- Visto bueno del empleador:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Notifica la conducta del trabajador ante el jefe del

Jefe de departamento
departamento de Talento Humano.

2 Verificar la existencia de una de las causales citadas en el art. Jefe del departamento de
172 del código de trabajo. Talento Humano

3 Notificar al Gerente General. Jefe del departamento de

Talento Humano

4 Da la orden para solicitar el visto bueno. Gerente General

5 Prepara la documentación respectiva. (Solicitud de visto

bueno, copia del nombramiento del representante legal,
Jefe del departamento de
cedula de identidad, ruc, certificado de cumplimiento de
Talento Humano
obligaciones del IESS, croquis de la dirección del lugar de
notificación, copia del contrato de trabajo legalizado)

6 Ingresa la documentación en el Ministerio de Trabajo. Jefe del departamento de

Talento Humano

184
 7 Califica el visto bueno Inspector de trabajo

8 Notifica al trabajador y le concede dos días para que conteste. Inspector de trabajo

9 Señala día y hora en el lugar de trabajo para realizar la

Inspector de trabajo
investigación y receptar pruebas en caso de haberlas.

10 Dicta la resolución y notifica al casillero judicial. Inspector de trabajo

11 Se comunica la resolución del inspector al Gerente General y

Jefe del departamento de
se solicita la presentación del informe de actividades al
Talento Humano
trabajador

12 Presentación del informe de actividades ante su jefe

Trabajador
inmediato y el jefe del departamento de Talento Humano

13 Pone en conocimiento del hecho al departamento Jefe del departamento de

Administrativo Financiero para que realice la liquidación. Talento Humano

14 Realiza la liquidación de haberes al trabajador. Jefe del departamento

Administrativo – Financiero

15 Registra la salida y la liquidación del empleado en el Jefe del departamento de

Ministerio de Trabajo. Talento Humano

16 Realiza el aviso de salida del trabajador en el Instituto Jefe del departamento de

Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) Talento Humano

- Visto bueno del trabajador

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Verificar la existencia de una de las causales citadas en el art. Trabajador

173 del código de trabajo.

2 Preparar la respectiva documentación. (Solicitud de visto Trabajador

bueno, copia de cedula de ciudadanía, hoja de vida del
trabajador, y croquis de la dirección de notificación al

185
 empleador.

3 Ingresar la documentación en las oficinas del Ministerio de

Trabajador
Trabajo

4 Recibe la solicitud Inspector de trabajo

5 Notifica al interesado dentro de veinticuatro horas y le

Inspector de trabajo
concede dos días para que conteste.

6 Con o sin la contestación, se realiza la investigación y se

Inspector de trabajo
dicta resolución dentro del tercer día.

7 Comunica la resolución del inspector de trabajo al Jefe del

Gerente general
departamento de Talento Humano

8 Solicita la elaboración del informe de actividades. Jefe del departamento de

Talento Humano

9 Presentación del informe de actividades ante su jefe

Trabajador
inmediato y el jefe del departamento de Talento Humano.

10 Pone en conocimiento del hecho al departamento Jefe del departamento de

Administrativo - Financiero para que realice la liquidación. Talento Humano

11 Realiza la liquidación de haberes al trabajador. Jefe del departamento

Administrativo - Financiero

12 Registra la salida y la liquidación del empleado en el Jefe del departamento de

Ministerio de Trabajo. Talento Humano

13 Realiza el aviso de salida del trabajador en el Instituto Jefe del departamento de

Ecuatoriano de Seguridad Social ( IESS) Talento Humano

186
- Finalización del contrato de trabajo

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Comunicar al Jefe del departamento de Talento Humano

Trabajador
que su contrato culminará en treinta días

2 Dar a conocer al Gerente General que el contrato está por Jefe del departamento de
vencer. Talento Humano

3 Dialoga con el trabajador y da paso para continuar con el

Gerente General
proceso de culminación de la relación laboral

4 Programa la entrega del informe de actividades Jefe del departamento de

Talento Humano

5 Entrega el informe de actividades a su Jefe inmediato y al

Trabajador
Jefe del departamento de Talento Humano

6 Informa al departamento Administrativo – Financiero para Jefe del departamento de

que prepare la liquidación. Talento Humano

7 Realiza la liquidación de haberes al trabajador Jefe del departamento

Administrativo – Financiero

8 Registra la salida y la liquidación del empleado en el Jefe del departamento de

Ministerio de Trabajo Talento Humano

9 Realiza el aviso de salida del trabajador en el Instituto Jefe del departamento de

Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) Talento Humano

187
RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el
desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

188
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL: RENUNCIA VOLUNTARIA HOJA 1/1

Jefe de Jefe del Jefe del departamento

Trabajador departamento en el departamento de Gerente General Administrativo -
que trabaja Talento Humano Financiero

INICIO

Presenta la carta
de renuncia

Dialogan a cerca de los

motivos de la renuncia

Habla con el trabajador y

acepta la renuncia

¿Es necesario
Si
cumplir con los 15
Cumple con este
días de trabajo
período
posteriores a la
renuncia?
No

Da la pautas para que

elabore el informe de
actividades
Presenta su
informe de
actividades

Revisa el informe
de actividades

Elabora la
liquidación

Entrega la
liquidación al
trabajador
Registra la salida y la
liquidación del
empleado en el SAITE
del ministerio de trabajo

Registra el archivo de
salida en el IESS

Entrega una copia del

registro de liquidación y
aviso de salida al ex
trabajador y otra copia la
guarda en sus archivos
Fase

FIN

Figura 4-11: Procedimiento de terminación de la relación laboral - Renuncia voluntaria

189
 TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL: VISTO BUENO DEL EMPLEADOR HOJA 1/2

Jefe de Jefe del Jefe del departamento

Inspector de
departamento en el departamento de Gerente General Administrativo - Función
trabajo Financiero
que trabaja Talento Humano

INICIO

Notifica la mala
conducta del
trabajador

Verifica la existencia de
una de las causas
citadas en el art. 172 del
Código de trabajo

Elabora un memo y lo
archiva en el No
expediente del ¿Es causal de
trabajador visto bueno?

Notifica al gerente
general del
particular
Analiza la situación y
da la orden para
solicitar el visto
bueno
Prepara la
documentación
necesaria para empezar
el proceso

Ingresa la
documentación en el
Ministerio de Trabajo

Clasifica el visto
bueno

Notifica al trabajador

Señala fecha y hora para

realizar la investigación y
recolecta pruebas en
caso de haberlas

Dicta la resolución y
notifica al casillero judicial

FIN 3
Fase

Figura 4-12: Procedimiento de terminación la relación laboral - Visto bueno del empleador 1/2

190
 TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL: VISTO BUENO DEL EMPLEADOR HOJA 2/2

Jefe de Jefe del Jefe del departamento

Inspector de
departamento en el departamento de Gerente General Administrativo -
trabajo Financiero
que trabaja Talento Humano

Si Elabora un memo y lo
Se solicita la No archiva en el
¿La resolución fue
presentación del informe expediente del
favorable para el
de actividades al trabajador
centro médico?
trabajador

Revisa el informe de Elabora la liquidacion

actividades

Entrega la
liquidación al
trabajador

Registra la salida y la
liquidación del
empleado en el SAITE
del ministerio de trabajo

Registra el archivo de
salida en el IESS

Entrega una copia del

registro de liquidación y
aviso de salida al ex
trabajador y otra copia la
guarda en sus archivos

FIN
Fase

Figura 4-13: Procedimiento de terminación la relación laboral - Visto bueno del empleador 2/2

191
 TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL: VISTO BUENO DEL TRABAJADOR HOJA 1/1

Jefe del Jefe del departamento

Inspector de
Trabajador departamento de Gerente General Administrativo -
trabajo Financiero
Talento Humano

INICIO

Verifica la existencia
de una de las causales
citadas en el artículo
173 del código de
trabajo

Prepara la
documentación

Ingresa la
documentación en el
Ministerio de Trabajo

Recibe la solicitud

Notifica al interesado

Realiza la
investigación y dicta la
resolución

Se elabora un memo
y se lo archiva en el ¿La resolución
No Si Solicita el informe
expediente del fue favorable para
trabajador de actividades
el trabajador?

Realiza y presenta
Elabora la
el informe de Revisa el informe
liquidación
actividades de actividades

Registra la salida y la
liquidación del Entrega la
empleado en el SAITE liquidación al
del ministerio de trabajo trabajador

Registra el archivo de
salida en el IESS

Entrega una copia del

registro de liquidación y
aviso de salida al ex
trabajador y otra copia la
guarda en sus archivos
Fase

FIN

Figura 4-14: Procedimiento de terminación la relación laboral - Visto bueno del trabajador

192
 TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL: FINALIZACIÓN DEL CONTRATO HOJA 1/1

Jefe del departamento

Jefe del departamento
Trabajador Gerente General Administrativo -
de Talento Humano
Financiero

INICIO

Comunica al Jefe del

departamento de talento
humano que su contrato
culminará en treinta
días

Revisa que en efecto el

contrato este por culminar

No Se reúne con el trabajador

¿Se va a para dialogar y dar paso
renovar el para continuar con el
contrato? proceso de culminación de
la relación laboral
Si

Se elabora un nuevo
contrato de trabajo

Programa la entrega del

informe de actividades

Elabora y entrega el
informe de actividades

Revisa el informe de Elabora la liquidación

actividades

Entrega la liquidación al
trabajador

Registra la salida y la
liquidación del
empleado en el SAITE
del ministerio de trabajo

Registra el archivo de
salida en el IESS

Entrega una copia del

registro de liquidación y
aviso de salida al ex
trabajador y otra copia la
guarda en sus archivos
Fase

FIN

Figura 4-15: Procedimiento de terminación la relación laboral - Finalización del contrato

193
4.3.7 REGISTRO DE NUEVOS PACIENTES

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Registro de nuevos pacientes

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite tener un registro con los datos generales de la salud de
los pacientes, sus enfermedades, síntomas y motivos de la consulta médica.

OBJETIVO: Aperturar la ficha médica del paciente a fin de que en esta consten todos sus datos y
sus registros médicos.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica desde que el paciente acude al centro médico hasta que
se abre su historia.

TIEMPO ESTIMADO: 30 minutos

RESPONSABLE:

- Estadística y registro médico

POLÍTICAS: Son lineamientos que permiten un correcto registro de la información del paciente.

- Todo paciente que reciba atención médica por primera vez en el centro médico deberá
portar una copia de la cédula de identidad para abrir la ficha médica.

- A cada paciente se le asignará un número de historia, el mismo que será pedido al

momento de registrar la atención médica.

- Los pacientes deberán presentar su carnet y su cédula de identidad para acceder a la

atención médica.

194
DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Ficha médica

GA 7.1
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

FICHA MÉDICA

Número de historia: ___________

DATOS PERSONALES:

Apellidos y nombres: ______________________________________________________________

Fecha de nacimiento: ____________________ _____ Sexo: M ( ) F( )
Nacionalidad: ____________________ Cédula de identidad: _________________________
Domicilio: _________________________________________________________________
Teléfonos: ____________________ / ____________________ / _____________________
Nivel de instrucción: Escuela ( ) Colegio ( ) Universidad ( ) Cuarto nivel ( )

ANTECEDENTES MÉDICOS:

Usted padece o padeció de:

- Rubeola: SI ( ) NO ( )
- Varicela: SI ( ) NO ( )
- Sarampión: SI ( ) NO ( )
- Asma: SI ( ) NO ( )
- Sarampión: SI ( ) NO ( )
- Bronquitis: SI ( ) NO ( )
- Diabetes: SI ( ) NO ( )
- Problemas de columna: SI ( ) NO ( )
- Convulsiones: SI ( ) NO ( )
- Epilepsia: SI ( ) NO ( )
- Paperas: SI ( ) NO ( )
- Fiebre reumática: SI ( ) NO ( )
- Hipertiroidismo: SI ( ) NO ( )

195
Otras enfermedades específicas padecidas: ____________________________________________
Intervenciones quirúrgicas: _______________________________________________________
¿Actualmente padece alguna enfermedad? SI ( ) NO ( ) ¿Cuál?________________________
¿Es alérgico a algún medicamento? SI ( ) NO ( ) ¿Cuál? _____________________________
¿Tiene familiares que padecen enfermedades como: diabetes, cáncer, hipertensión entre otras?____
¿Cuál? _____________________________________________________________________
¿Cuándo y cómo detectaron esa enfermedad? __________________________________________
EN CASO DE EMERGENCIA LLAMAR A:
Apellidos y nombres: ______________________________________________________________
Teléfonos: ____________________ / ____________________ / ______________________
Correo electrónico: ___________________________________________________________
Parentesco: _________________________________________________________________

- Carnet de identificación

GA 7.2
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

CARNET DE IDENTIFICACIÓN

Nombre completo: ________________________________________________________________

N° de historia clínica: ______________________________ Grupo sanguíneo: _____________
Alergias: ________________________________________ Otras: _______________________

En beneficio de su propia salud, guarde este carnet y

muéstrelo cada vez que regrese a este Centro Médico

196
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE REGISTRO DE NUEVOS PACIENTES:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Toma un turno para ser atendido en las ventanillas de Paciente

estadística y registro médico

2 Verifica que el paciente no tenga registrada una historia Estadística

clínica.

3 Llena la ficha médica con los datos del paciente Estadística

4 Asigna el número de historia clínica Estadística

5 Le entrega el carnet de identificación, y le da las

indicaciones de que siempre que vaya a ser atendido en el
Estadística
centro médico debe portar su cédula de identidad y el carnet.

6 Registra el número de historia y datos del paciente en el Estadística

sistema.

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

197
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

REGISTRO DE NUEVOS PACIENTES HOJA 1/1

Paciente Estadística y registro médico

INICIO

Toma un turno para ser atendido en las

ventanillas de estadística y registro médico

Verifica que el paciente no tenga

registrada una historia clínica

Llena la ficha médica con los

datos del paciente

Asigna el número
de historia clínica

Entrega el carnet de identificación y le

da las indicaciones de que siempre
que vaya a ser atendido en el centro
médico debe portar su cédula de
identidad y el carnet

Registra el número de historia y

datos del paciente en el sistema

FIN
Fase

Figura 4-16: Procedimiento de registro de nuevos pacientes

198
 4.3.8 AGENDAMIENTO DE CITA MÉDICA

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Agendamiento de cita médica

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite que los pacientes accedan a la atención médica en una
fecha y horario determinado, a fin de cubrir sus necesidades y garantizar su satisfacción.

OBJETIVO: Garantizar a los pacientes el acceso a los servicios de consulta externa que el centro
médico ofrece.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de agendamiento de citas

médicas, en cualquier especialidad.

TIEMPO ESTIMADO: La atención médica es inmediata, es decir el mismo día que toma el turno
es atendido, sin embargo en caso de atención médica que requiera un especialista el tiempo
máximo para recibir la consulta es de 48 horas.

RESPONSABLE:

- Jefe del departamento de servicio de apoyo

- Tesorero

POLÍTICAS: Son lineamientos que permiten agendar de manera adecuada las citas médicas de los
pacientes en las diversas especialidades que posee el centro médico.

- El agendamiento de citas médicas se las realiza de manera personal, en las ventanillas de

estadística y registro médico.

- Los pacientes serán atendidos conforme vayan llegando.

199
 - Los turnos para medicina general, ginecología y pediatría serán asignados ese mismo día,
sin embargo las citas de medicina de especialidad como psicología, traumatología,
alergología entre otras, serán asignados en un máximo de 48 horas, previo acuerdo entre
paciente y médico.

- El horario de agendamiento de citas médicas será a partir de las 08:00 am a 14:00 pm.

- El valor de la consulta deberá ser cancelado el mismo día de la atención, en el caso de

consultas de especialidad, se debe cancelar por lo menos el 50% al momento de programar
la cita y el otro 50% el día que reciba la atención médica.

DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Registro de citas médicas

GA 8.1
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

REGISTRO DE CITAS MÉDICAS

Especialidad: ______________________________ Fecha: ____________________________

Doctor: _________________________________________________________________________

N° DE
N° NOMBRES Y HISTORIA N° DE N° DE OBSERVACIONES
APELLIDOS CLÍNICA CÉDULA TELÉFONO

Observaciones: ___________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

200
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE AGENDAMIENTO DE CITA MÉDICA:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Toma un turno para ser atendido en la ventanilla de Paciente

estadística y registro médico.

2 Consulta si hay turnos para la especialidad que necesita Paciente

3 Revisa la agenda del médico y le asigna un turno Estadística y registro médico

4 Se acerca a tesorería para cancelar el valor de la Paciente

consulta

5 Cobra el valor de la consulta médica y emite la factura Tesorero

6 En caso de que sea una cita médica de especialidad se Estadística y registro médico
consulta al médico cuando puede atender al paciente

7 Se le comunica al paciente la disponibilidad de horario Estadística y registro médico

8 Se agenda la cita médica. Estadística y registro médico

9 Se acerca a tesorería para cancelar el valor de la Paciente

consulta

10 Cobra el valor de la atención médica y emite la factura. Tesorería

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo presentando
para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

201
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

AGENDAMIENTO DE CITA MÉDICA HOJA 1/1

Paciente Estadística y registro médico Tesorería

INICIO

Toma un turno para ser atendido

en la ventanilla de estadística y
registro médico

¿La especialidad No
requerida necesita Revisa la agenda y asigna un
agendar la cita con turno
anticipación?

Si
Consulta al médico el horario
que puede atender al
paciente
Cobra el valor de la
consulta y emite la factura

Si
¿El paciente acepta
agendar a la cita médica
en el horario indicado?

No
FIN
Fase

Figura 4-17: Procedimiento de agendamiento de cita médica

202
 4.3.9 MODIFICACIÓN DE CITA MÉDICA

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Modificación de la cita médica

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite que el paciente pueda modificar la fecha y hora de su
cita médica

OBJETIVO: Reprogramar la cita médica con la finalidad de que el paciente pueda ser atendido.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de modificación de cita médica,
desde que el paciente tiene la necesidad de cambiarla, hasta que es reprogramada en una nueva
fecha.

TIEMPO ESTIMADO: 5 minutos

RESPONSABLE:

- Jefe del departamento de servicio de apoyo

POLÍTICAS: Son lineamientos que permiten modificar las citas médicas para que el paciente no
pierda su consulta.

- Las modificaciones se las realiza de manera personal.

- La cita médica puede ser reprogramada una sola vez.

- La modificación de citas se hará solamente en las consultas de especialidad, como

psicología, traumatología, alergología, entre otras.

- La modificación se deberá realizar con un mínimo de dos horas antes de la cita médica.

203
 - En caso de que se cancele la cita médica, el valor de la consulta será reembolsable
solamente el 50%.

DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

GA 9.1
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

CITAS REPROGRAMADAS

Especialidad: _________________________________ Fecha: ______________________

Doctor: _________________________________________________________________________

N° DE NUEVA
NOMBRES Y N° DE
N° HISTORIA FECHA OBSERVACIONES
APELLIDOS CÉDULA
CLÍNICA ASIGNADA

Observaciones: ___________________________________________________________________

204
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE MODIFICACIÓN DE CITA MÉDICA:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Toma un turno para ser atendido en la ventanilla de Paciente

estadística y registro médico.

2 Solicita realizar el cambio de horario de la cita médica. Paciente

3 Verifica que conste registrada la cita médica Estadística y registro médico

4 Comunica al médico el percance ocurrido y acuerda una Estadística y registro médico

nueva fecha y hora para atender al paciente

5 Reprograma la cita médica Estadística y registro medico

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

205
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

MODIFICACIÓN DE CITA MÉDICA HOJA 1/1

Paciente Estadística y registro médico

INICIO

Toma un turno para ser atendido en las

ventanillas de estadística y registro médico

Solicita realizar el cambio de horario de la cita

médica

Verifica que este

registrada la cita
médica en el sistema

No
El paciente debe acudir a la atención
¿Se puede modificar el horario
médica en el horario que fue señalado
de atención de la cita médica?
desde un inicio

Si

Se modifica el horario de
atención de la cita médica en
el sistema y se comunica al
médico el percance ocurrido

FIN
Fase

Figura 4-18: Procedimiento de modificación de cita médica

206
 4.3.10 ATENCIÓN MÉDICA

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Atención médica

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite que el paciente reciba la atención médica en las
diferentes consultas externas que ofrece el centro médico.

OBJETIVO: Brindar la atención médica que el paciente requiere.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de atención médica desde que el
paciente tiene registrada la cita médica hasta que recibe la consulta.

TIEMPO ESTIMADO: El tiempo depende de la afluencia de gente que exista para la atención
médica.

RESPONSABLE:

- Jefe del departamento de servicios de apoyo

- Jefe del departamento de consulta externa

POLÍTICAS: Son lineamientos que permiten dar la atención médica correcta a los pacientes:
- Todos los pacientes deben pasar por la enfermería para tomarle los signos vitales, antes de
ingresar a la consulta.

- Los signos vitales serán tomados en todas las ocasiones que el paciente requiera una
atención médica.

- El orden de atención de pacientes será según llegada.

- El médico llenará un registro médico del paciente y lo archivará en su historia.

207
DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Registro de signos vitales

GA 10.1
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

REGISTRO DE SIGNOS VITALES

Nombre: ________________________________________________________________________

N° de historia clínica: _________________________ Fecha: ____________________________

Especialidad: ______________________________ Doctor: ______________________________

Talla: _________________________

Peso: _________________________

Presión: _________________________

Temperatura: __________________________

Observaciones: ___________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

208
- Registro médico

GA 10.2
CENTRO MÉDICO VIDALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

REGISTRO MÉDICO

Nombre: ________________________________________________________________________
N° de historia clínica: ____________________________ N° de cédula: _____________________

Estado civil: _____________________________ Nacionalidad: ____________________________

Observaciones: ___________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

RECOMENDACIONES
FECHA SÍNTOMAS Y DIÁGNOSTICO
MÉDICAS

209
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE ATENCIÓN DE LA CITA MÉDICA:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Una vez que el paciente registra un turno para ser Enfermera

atendido por el médico debe acercarse a enfermería
para tomarle los signos vitales.

2 Debe guardar el registro de signos vitales para Paciente

entregarle al médico en cuanto entre a consulta.

3 Tomará asiento en la sala de espera hasta que el Paciente

médico la llame.

4 Llamará al paciente por su nombre y apellido Médico

5 Registrará los datos del paciente y lo examinará. Médico

6 Se determina si necesita hacerse exámenes o si se le Médico

envía tratamiento médico para su padecimiento.

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizaran en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

210
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

ATENCIÓN DE LA CITA MÉDICA HOJA 1/1

Enfermera Paciente Médico

INICIO

Toma los signos

vitales al paciente

Guarda registro de los signos

vitales para entregarle al
médico en cuanto entre a la
consulta

Toma asiento en la sala de

espera hasta que el medico lo
llame por su nombre y apellido

Registra los
datos del
paciente y lo
examina

Si
Realiza los exámenes ¿Necesita exámenes
indicados por el médico de laboratorio?

No

Registra una nueva cita

médica para entregar los Emite el diagnóstico
exámenes

Elabora y entrega la receta

al paciente

FIN
Fase

Figura 4-19: Procedimiento de atención de la cita médica

211
 4.3.11 EXÁMENES DE LABORATORIO

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Exámenes de laboratorio

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite elaborar análisis de laboratorio, que cumplan con los
estándares de calidad, y que garanticen la información entregada.

OBJETIVO: Realizar análisis de laboratorio clínico que contribuyan al diagnóstico y tratamiento

de los problemas de salud de los pacientes.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de exámenes de laboratorio,

desde la recepción y toma de muestras hasta la entrega de resultados del examen solicitado.

TIEMPO ESTIMADO: 48 horas

RESPONSABLE:

- Jefe del departamento de Laboratorio

POLÍTICAS: Son lineamientos que contribuyen en el desarrollo del procedimiento de elaboración

de los exámenes de laboratorio:

- El médico hará constar en la orden de laboratorio el nombre completo del paciente, cédula
de identidad, edad, número de historia clínica, firma y sello del médico.

- Los exámenes de laboratorio solicitados por emergencia, serán entregados máximo en

dos horas.

- La toma de muestras se la realizará de 08:00am a 13:00 pm.

212
 - Los profesionales de laboratorio deberán rotar cada semana para la recepción de muestras.

- El personal de laboratorio deberá estar correctamente uniformado de acuerdo a las normas

de bioseguridad.

DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Orden de laboratorio GA 11.1

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

ORDEN DE LABORATORIO

Nombre: ________________________________________________________________________
N° de historia clínica: _______________________ N° de cédula: ______________________
Nacionalidad: _________________________ Edad: _____________ Sexo: ______________
Médico que realiza el pedido: _______________________________________________________
Especialidad: ____________________________________________________________________

FECHA Y HORA DE TOMA DE MUESTRA: _________________________________________

EMERGENCIA: SI ( ) NO ( )

HEMATOLOGÍA: Anión gap (bicarbonato y electrolitos) ( )

Biometría hemática completa ( ) Analitos individuales: ____________ ( )
Pruebas cruzadas ( )
Aspiración y evaluación de medula ósea ( ) URIANALISIS COMPLETO: ( )
(Incluye análisis físico-químico y sedimento)
Método de obtención:
BIOQUÍMICA SANGUÍNEA:
Cateterismo Micción Cistocentésis
Perfil básico ( )
Perfil completo ( ) SEROLOGÍA – ELISAS:
Perfil quirúrgico ( ) Filaria felina, LeVF, FIV ( )
Perfil renal ( ) Anaplasma, Dirofilaria, Borreli, Ehrlichia( )
Perfil hepático ( ) Snap Idexx Parvovirus ( )
Perfil dirigido (endocrinopatía) ( ) Moquillo Inmunofluorescencia IgG/IgM ( )

213
Anaplasma Inmunofluorescencia ( ) MICROBIOLOGÍA:
Ehrlichia Inmunofluorescencia ( ) Leptospira en suero ( )
CITOLOGÍA: (masa) ( ) Cultivo y antibiograma (48-72 horas) ( )
Tiempo de crecimiento: ________________ Cultivo de hongos (12-14 días) ( )
Consistencia: ________________________ Coprocultivo ( )
Tamaño: ___________________________ Urocultivo y antibiograma ( )
Ubicación: __________________________ Método de obtención:
- Cateterismo ( )
CITOLOGÍA: (líquidos/efusiones) ( ) - Micción ( )
Abdominal ( ) - Cistocentésis ( )
Toráxico ( )
Pericárdico ( ) Otros: _______________________________
Cefalorraquídeo ( ) ____________________________________
Sinovial ( ) ____________________________________
___________________________________
HISTOPATOLOGÍA: ( )
(Resultado en 15 días)

PARASITOLOGÍA:
Coproparasitario ( )
Coproparasitario seriado ( )
Investigación ectoparásitos ( )
Investigación hemoparásitos ( )
Sangre oculta en heces ( )

HEMOSTASIA:
TP ( )
TTP ( )
Perfil hemostático TP-TTP-Hemograma ( )

ENDOCRINOLOGÍA:
T3 ( )
T 4 Libre ( )
TSH ( )
Cortisol ( )
Progesterona ( )

214
Historia de histopatología:__________________________________________________________
Anamnesis: _____________________________________________________________________
Descripción macroscópica: _________________________________________________________
Número de piezas remitidas: ________________________________________________________
Ubicación de las muestras: _________________________________________________________

215
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE EXÁMENES DE
LABORATORIO:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 El paciente debe cancelar el valor de los exámenes de Tesorería

laboratorio.

2 Brindar información técnica para preparar al paciente Laboratorista

en la entrega de muestras biológicas con el fin de que
acuda en condiciones adecuadas a la toma de
muestras en el laboratorio clínico.

3 Receptar la solicitud para el examen de laboratorio, en Laboratorista

caso de ser una emergencia se verificará en la orden
de laboratorio y se le tomará las muestras dándole
prioridad.

4 Una vez tomadas las muestras, se registra Laboratorista

manualmente los datos personales y los tipos de
exámenes solicitados por el paciente.

5 Numerar y rotular las muestras biológicas Laboratorista

6 Informar al solicitante sobre la entrega de resultados Laboratorista

de los exámenes

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

216
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

ELABORACIÓN DE EXÁMENES DE LABORATORIO HOJA 1/1

Tesorería Laboratorio

INICIO

El paciente cancela el valor de los

exámenes de laboratorio

Realiza el cobro y emite la

factura

Brinda la información técnica para preparar al

paciente en la entrega de muestras biológicas
para que acuda en las debidas condiciones
para la toma de muestras

Recepta la solicitud para el

examen de laboratorio

No
Espera el turno para ser atendido ¿Es una emergencia?

Si

Pasa inmediatamente al
laboratorio

Se realiza la toma de muestras

Registra manualmente los

datos del paciente y el tipo
de examen solicitado

Numera y rotula
las muestras

Procesa las
muestras

Entrega de resultados

FIN
Fase

Figura 4-20: Procedimiento de elaboración de exámenes de laboratorio

217
 4.3.12 CONVENIOS DE MEDICINA OCUPACIONAL

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Convenios de medicina ocupacional

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite realizar convenios entre el centro médico y diferentes
empresas, con el fin de encargarse de la salud ocupacional del personal que labora en ellas,
ofreciéndoles servicios médicos acorde a las actividades que realizan.

OBJETIVO: Brindar asistencia médica a las empresas, acorde a las necesidades y requerimientos
que poseen.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de convenios de medicina

ocupacional, desde el envío de cotizaciones hasta la prestación del servicio.

TIEMPO ESTIMADO: La duración varía dependiendo del número de trabajadores y la cantidad

de exámenes a realizar.

RESPONSABLE:

- Gerente general
- Jefe del departamento de Seguridad y Salud Ocupacional
- Jefe del departamento Administrativo - Financiero

POLÍTICAS: Son lineamientos que permiten establecer relaciones laborales entre el centro
médico y las empresas que requieren sus servicios:

- Las cotizaciones varían en base a la cantidad de personas, tipos de exámenes y servicio

médico.

218
 - El servicio se puede prestar en las instalaciones de la empresa o en las del centro médico,
según se haya acordado entre las partes.

- Una vez firmado el contrato, la empresa deberá cancelar el 40% del valor total, como
adelanto al centro médico.

DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Modelo de contrato de prestación de servicios médicos

GA 12.1

CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS MÉDICOS

En ___________________, a los _____ días del mes de ____________ del año ______,
comparecen por una parte la empresa ______________________________________________ con
RUC número ________________________________ debidamente representada por
_______________________________________, con cédula de identidad número:
_____________________ en calidad de _____________________________, a quien en adelante
y para efectos de este Convenio se le denominará indistintamente como LA CONTRATANTE; y
por otra parte, el CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA, con número
de RUC 1792493919001 debidamente representada por Mayra Jacqueline López Villarroel con
cédula de identidad número 1710093236 en calidad de Gerente General, quien declara encontrarse
debidamente autorizada para suscribir este contrato y actuar como Representante Legal, a quien en
adelante se le denominará como LA CONTRATISTA. Las partes convienen, libre y
voluntariamente celebrar el presente Convenio contenido en las siguientes cláusulas:

PRIMERA.- ANTECEDENTES

a) ___________________________________, Es una compañía dedicada

______________________________________________________________________, que
requiere contratar los servicios de una compañía que preste servicios médicos de medicina y
exámenes ocupacionales.

219
b) EL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA es una compañía
constituida y existente bajo las leyes de la República del Ecuador, con domicilio principal en el
Distrito Metropolitano de Quito, que dentro de su giro ordinario de negocio se dedica a Servicios
de Medicina Ocupacional y Laboratorio Clínico, encontrándose en la plena capacidad de realizar
sus actividades.

SEGUNDA.- OBJETO: En virtud de este contrato, LA CONTRATISTA se compromete para con

LA CONTRATANTE, a prestar los Servicios que más adelante se detallan, a aquellos
Funcionarios que pida LA CONTRATANTE, de conformidad con las condiciones y precios
establecidos en el presente documento.

TERCERA.- SERVICIOS PRINCIPALES y ADICIONALES: LA CONTRATISTA, en virtud

de este contrato, se compromete para con LA CONTRATANTE, a prestar los servicios de
exámenes médicos, de conformidad con el siguiente detalle:

• VDR • Biometría
• Glucosa • Urea
• Creatinina • Amoniaco
• Colinesterasa ERITROCITARIA • TGO/TGP
• Factor reumatoideo Semicuantitativo • Proteína C reactiva Semicuantitativo
• Perfil Lipídico • EMO
• Coproparasitario • Eco muñeca
• Eco hombro • Rx Columna Lumbar
• Rx Tórax • Audiometría
• Optometría • Espirometría

En caso de que LA CONTRATANTE requiriera incrementar y/o incorporar nuevos servicios al

presente CONTRATO, y/o modificar los ya existentes, las partes suscribirán los correspondientes:
anexos, modificaciones, órdenes de servicios o nuevos contratos que se incorporarán al presente y
se numerarán en la forma consecutiva que corresponda.

CUARTA.- OBLIGACIONES DE LA CONTRATISTA: LA CONTRATISTA prestará todos y

cada uno de los servicios convenidos, cumpliendo con las siguientes obligaciones:

a) Brindar atención de calidad y profesional a los funcionarios en los locales propios y de

convenio.

220
b) Planificar, en acuerdo con los funcionarios, los exámenes de laboratorio y/o especiales que
deban someterse y cumplir con la planificación acordada.

c) Remitir a LA CONTRATANTE los resultados de los exámenes a los que fueron sometidos
los funcionarios en un plazo de 72 horas posteriores.

QUINTA.- OBLIGACIONES DE LA CONTRATANTE, se obliga para con LA

CONTRATISTA a:

a) Coordinar con los funcionarios, la fecha y hora de los exámenes médicos.

SEXTA.- COSTO Y PAGO DEL SERVICIO: LA CONTRATANTE pagará a LA

CONTRATATISTA por los servicios prestados a favor de sus funcionarios, los valores que
correspondan según la siguiente tabla:

EXAMENES OCUPACIONALES
EXAMEN CANTIDAD COSTO (S) TOTAL
V.D.R.L 890 1,45 1290,50
BIOMETRÍA HEMÁTICA 890 2,45 2180,50
GLUCOSA 100 0,95 95,00
UREA 233 1,45 337,85
CREATININA 233 1,45 337,85
AMONIACO 21 24,50 514,50
COLINESTERASA ERITROCITARIA 12 7,50 90,00
TGO/TGP 130 2,95 383,50
FACTOR REUMATOIDEO SEMICUANTITATIVO 618 2,94 1816,92
PROTEINA C REACTIVA SEMICUANTITATIVO 618 2,94 1816,92
PERFIL LIPIDICO 58 5,95 345,10
ELEMENTAL MICROSCOPICO DE ORINA (EMO) 890 1,20 1068,00
COPROPARASITARIO 890 1,20 1068,00
ECOGRAFIA DE MUÑECA 434 19,00 8246,00
ECOGRAFÍA DE HOMBRO 434 19,00 8246,00
RX AP Y L DE COLUMNA LUMBAR 394 17,00 6698,00
AUDIOMETRIA 236 7,50 1770,00
OPTOMETRÍA 58 3,00 174,00
RX TORAX 54 12,00 648,00
ESPIROMETRIAS 54 7,50 405,00

TOTAL DEL SERVICIO 37531,64

La tabla de valores especificados anteriormente tiene una vigencia de doce meses calendario por lo
que, la validez efectiva de esta tabla se aplica hasta el 31 de diciembre de 2015.

A efectos del pago, LA CONTRATISTA entregará la factura que corresponda a los exámenes
realizados, a la cual se le agregará los Impuestos que por ley correspondan (en caso de que se

221
generen), junto con un detalle que contenga los nombres de los funcionarios atendidos; así como
los exámenes a los que fueren sometidos.

Una vez recibida la factura y el detalle, LA CONTRATANTE, los cotejará con los datos en su
poder; de presentarse discrepancias, estas serán inmediatamente comunicadas a LA
CONTRATISTA para que sean confirmadas o, del ser el caso, resueltas con la emisión de una
nueva factura y la anulación de la anterior.

Una vez que el detalle y la factura estuvieren debidamente conciliados, LA CONTRATANTE,

hará el correspondiente pago.
La forma de pago será del _____% al contado, lo cual equivale a
______________________________________________, y la diferencia será cancelada en
___________________________________________ con una tasa de interés del 6%.

SÉPTIMA.- DURACIÓN: El presente convenio tiene un plazo de doce meses contado desde de
su suscripción y podrá ser renovado por periodos iguales de manera sucesiva; sin embargo,
cualquiera de las partes podrá darlo por terminado notificando a la otra, por escrito, con su decisión
y con una anticipación de, al menos, quince días a la fecha efectiva de terminación. La terminación
del Convenio no genera indemnizaciones de ninguna naturaleza pero obliga a las partes a mantener
de manera efectiva y oportuna las prestaciones objeto de este convenio hasta el último día de
vigencia del mismo.

OCTAVA.- NATURALEZA: Este contrato por su naturaleza es de índole estrictamente civil y las
partes declaran que no existe relación de carácter laboral entre ellas, ni por ello, con el personal que
LA CONTRATISTA y LA CONTRATANTE hayan contratado o llegaran a contratar para la
ejecución del presente contrato.

NOVENA.- CASO FORTUITO O FUERZA MAYOR: Las partes, conforme a la Ley, quedan
exoneradas de responsabilidad por el incumplimiento o demora de cualquiera de sus obligaciones
siempre y cuando tal hecho sea consecuencia de circunstancias de fuerza mayor o caso fortuito
debidamente justificadas. En todo caso, cada parte deberá notificar inmediatamente a la contraparte
de estas situaciones.
DÉCIMA.- MORA: En todos los casos, la mora de LA CONTRATISTA y/o de LA
CONTRATANTE, en el cumplimiento de alguna o de algunas de las obligaciones a su cargo,
producirá en forma automática y de pleno derecho el vencimiento de los plazos pactados, sin
necesidad de requerimiento judicial o extrajudicial alguno. Se deja expresa constancia que la falta de
pago y/o la mora en algunos de los valores que LA CONTRATANTE, deba pagar a LA

222
CONTRATISTA será causa suficiente para que se suspenda la prestación del SERVICIO, y/o para
que se dé por terminado el CONTRATO, LA CONTRATANTE, por su parte, tendrá derecho a la
indemnización por daños y perjuicios correspondientes y a dar por terminado el contrato si el
servicio que se prestare fuera deficiente, erróneo o por falta del mismo.

DÉCIMA PRIMERA.- COMPROMISO ARBITRAL:

a. Negociaciones Directas.- Las partes contratantes harán todo lo posible para resolver las
controversias que surgieren en virtud del presente instrumento o en relación con él, en forma
amistosa, de buena fe, mediante negociaciones directas, informales y agotando todas las instancias.

b. De no existir entendimiento en la forma precedente, las partes acuerdan someter las

controversias al sistema de arbitraje en derecho administrado por la Cámara de Comercio de Quito
bajo los siguientes parámetros básicos:

b.1) El arbitraje será confidencial.

b.2) La jurisdicción aplicable será la ecuatoriana.
b.3) Los árbitros seleccionados conforme lo establece la Ley de Arbitraje y Mediación,
serán técnicos y abogados especialistas en servicios médicos.
b.4) Cada parte correrá con sus gastos de manera independiente.
b.5) Para la ejecución de medidas cautelares las partes autorizan al tribunal arbitral a
solicitar cualquier tipo de auxilio de funcionarios públicos, judiciales, policiales y administrativos.
b.6) Las partes renuncian promover acciones, recursos o incidentes de índole jurídico
ante los jueces ordinarios, excepto los necesarios para llevar a ejecución el fallo arbitral.

DÉCIMA SEGUNDA.- DISPOSICIONES GENERALES:

a) Toda modificación a este Contrato y/o a sus Anexos o Adicionales, se hará por escrito y
habrá de contener las firmas de los representantes.

b) Este Contrato constituye la enunciación completa y exclusiva de los derechos y obligaciones

de las partes; por lo mismo, quedan sin efecto todas las comunicaciones, propuestas u
ofertas, orales o escritas, cursadas entre las partes con anterioridad a la firma de aquel.

c) Tanto LA CONTRATISTA como LA CONTRATANTE guardarán estricta confidencialidad

sobre el contenido del presente Contrato y/o a sus Anexos o Adicionales. Es obligación de
cada parte informar a sus funcionarios, empleados, colaboradores, subcontratistas y/o
terceros relacionados con el presente Contrato de su obligación de mantener la reserva sobre

223
 el contenido y condiciones del mismo; sobre todo de aquellos documentos y/o información
que sean calificados como confidenciales.

d) Sí cualquiera de los términos, disposiciones y/o cláusulas de este Contrato y/o a sus Anexos
o Adicionales fueran inválidas o inejecutables, los términos, disposiciones y/o cláusulas de
este Contrato y/o a sus Anexos o Adicionales se considerarán como no escritas y/o se
reformarán de ser posible. En todo caso no afectarán la validez plena del Contrato y/o a sus
Anexos o Adicionales, ni podrán ser alegadas como causal de nulidad de estos; el resto de
términos, disposiciones y/o cláusulas de este Contrato y/o a sus Anexos o Adicionales
quedarán en plena vigencia.

DÉCIMA TERCERA.- COMUNICACIONES ENTRE LAS PARTES: Todas las

comunicaciones entre las partes con respecto a este Contrato incluyendo, sin limitación,
requerimientos y notificaciones, deberán constar por escrito y dirigidas a las siguientes direcciones:

Cuando sea enviada a LA CONTRATISTADirección: Quito – Jorge Juan N32-165 y Av.

Atahualpa Teléfonos: 022 906 717

Cuando sea enviada a LA CONTRATANTE.

Dirección: ______________________________________
Teléfonos: _____________________________________

DECIMA CUARTA.- ACEPTACIÓN Y RATIFICACIÓN: Las partes aceptan y ratifican en

todas y cada una de las estipulaciones constantes en las cláusulas precedentes y para constancia y
plena validez de las mismas, firman este contrato en dos ejemplares del mismo tenor y efecto en el
lugar y fecha indicada.

Mayra J. López V. _________________________

Gerente General _________________________
VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA _________________________

224
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CONVENIOS DE MEDICINA
OCUPACIONAL:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Acuerda una cita con otras empresas para ofrecer los Jefe del departamento de
servicios de salud ocupacional. Seguridad y Salud Ocupacional

2 Evalúa las necesidades y requerimientos de la empresa. Jefe del departamento de

Seguridad y Salud Ocupacional

3 Fija cuales serían los servicios médicos requeridos y la Jefe del departamento de
cantidad de personas. Seguridad y Salud Ocupacional

4 Realizan la proforma. Jefe del departamento

Administrativo – Financiero

5 En caso de estar de acuerdo firman el contrato de Gerente General

prestación de servicios.

6 Se emite la factura y se efectúa el cobro del adelanto del Jefe del departamento
contrato, según lo establecido. Administrativo – Financiero

7 Se realiza los exámenes y atenciones médicas pactadas Jefe del departamento de

en el contrato. Seguridad y Salud Ocupacional

8 Una vez finalizada la prestación de servicios se entregan Jefe del departamento de

los resultados al jefe del departamento médico de la Seguridad y Salud Ocupacional
empresa contratante.

9 Se realiza el cobro de la factura. Jefe del departamento

Administrativo – Financiero

225
RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el
desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

226
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

CONVENIOS DE MEDICINA OCUPACIONAL HOJA 1/1

Jefe del departamento

Jefe del departamento de
Administrativo – Gerente General
Seguridad y Salud Ocupacional
Financiero

INICIO

Acuerda una cita con otras empresas

para ofrecer los servicios de seguridad
y salud ocupacional

Evalúa las necesidades y

requerimientos de la empresa

Establece los servicios médicos que

necesita la empresa y el número de
empleados que accederán a este
servicio

Realiza la proforma

Si
¿La empresa acepta la Firman el contrato de
propuesta? prestación de servicios

No
Emite la factura

Se efectúa el cobro del

adelanto del contrato

Presta el servicio de seguridad y salud

ocupacional acordado

Entrega los resultados al

departamento médico de la
empresa

Se efectúa el cobro del

valor restante

FIN
Fase

Figura 4-21: Procedimiento de convenios de medicina ocupacional

227
 4.3.13 CONTROL DE INVENTARIOS

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Control de inventarios

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Administrativo

DEFINICIÓN: Este procedimiento se encarga de controlar las entradas y salidas de los reactivos
que posee el centro médico en su laboratorio.

OBJETIVO: Establecer los pasos a seguir para registrar y controlar los reactivos, así como
también regular los documentos que deben ser utilizados para efectuar sus movimientos.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de control de inventarios de las
diferentes áreas del centro médico.

TIEMPO ESTIMADO: Una vez al mes

RESPONSABLES:

- Jefe del departamento Administrativo – Financiero

- Jefe del departamento de Laboratorio

POLÍTICAS: Son lineamientos que permiten ejercer control directo sobre la adquisición y uso de
reactivos que requiere el centro médico para cumplir con sus actividades de laboratorio.

- Para recibir los reactivos, se deberá revisar que los proveedores cuenten con la factura
original y la orden de compra correspondiente.

- Los reactivos serán ordenados de manera alfabética y se les asignará un código, cuidando
de las especificaciones de almacenamiento de cada uno de ellos.

228
- El control de inventarios se llevará a cabo el último día hábil de cada mes y estará a cargo
del Jefe del departamento Administrativo y el Jefe de Laboratorio.

- El sistema de control de inventarios será el método promedio ponderado.

- El jefe de Laboratorio será el encargado de supervisar el buen estado de los reactivos y

reportar daños o novedades de los mismos automáticamente al jefe del departamento
Administrativo – Financiero, para que solucione el inconveniente.

- En caso de que al recibir los reactivos, se detecten fallas o faltantes, no se recibirá la

mercadería y se hará constar el particular en el informe de recepción.

- Si existiera faltantes al momento de realizar el conteo físico de los reactivos, se le

descontará al Jefe de Laboratorio, de su sueldo el monto de la pérdida y se le hará llegar un
memorándum que quedará archivado en su expediente.

229
DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Orden de compra

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA
GA 13.1
ORDEN DE COMPRA

Orden de compra N°: __________

Fecha: __________________________________________________________________________
Proveedor: ______________________________________________________________________
Forma de pago: _______________________ Fecha de pago: ______________________
Fecha de entrega: _____________________ Lugar de entrega: ____________________

DESCRIPCIÓN CANTIDAD OBSERVACIONES

Elaborado por Aprobado y autorizado por

230
- Informe de recepción

GA 13.2
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

INFORME DE RECEPCIÓN
Fecha: _______________________________________________________________________
Proveedor:____________________________________________________________________
Factura N°: ___________________________________________________________________
Orden de compra N°: ___________________________________________________________

VALOR VALOR
DESCRIPCIÓN CANTIDAD OBSERVACIONES
UNITARIO TOTAL

INFORME GENERAL: ___________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

____________________________ ____________________________
Entregué conforme: Recibí conforme:

231
- Tarjeta Kárdex

GA 13.3
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

TARJETA KÁRDEX

Reactivo: ________________________________ Unidad de medida: __________________

Método de control: ___________________ Unidades máximas: ___ Unidades mínimas: ___

ENTRADAS SALIDAS SALDOS

FECHA DETALLE
Cant. Valor Valor Cant. Valor Valor Cant. Valor Valor
unitario total Unitario Total Unitario Total

232
- Orden de requisición

GA 13.4
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

ORDEN DE REQUISICIÓN

Orden de requisición N°: _______

Fecha: ___________________________
Departamento solicitante: __________________________________________________________

VALOR VALOR
CANTIDAD DESCRIPCIÓN
UNITARIO TOTAL

Observaciones: ___________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________ ___________________________

Elaborado por: Aprobado por:

233
- Memorándum

GA 13.5
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

MEMORÁNDUM

PARA: _________________________________________________________________________
DE: Jefe del departamento de Tanto Humano
FECHA: ________________________________________________________________________
ASUNTO: DESCUENTO AL SUELDO POR PÉRDIDA DE REACTIVOS DEL
LABORATORIO

El motivo de la presente es dar a conocer la falta cometida por usted al existir faltantes en la
existencia de reactivos del laboratorio y por ello ocasionar una pérdida de:
_____________________________________________________________________________
por lo cual se aplicará el descuento del valor correspondiente a los reactivos descritos, a su
remuneración según consta en las políticas de control de inventarios del centro médico, en caso de
que no se acate las normas establecidas por la compañía se acudirá al Ministerio de Trabajo para
presentar el respectivo visto bueno y dar por terminada as relaciones laborales.

Atentamente,

___________________________
Jefe del departamento de Talento Humano

234
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE INVENTARIOS:

- Ingreso de inventarios

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Recibir los reactivos y revisar que sea lo que se pidió en Jefe de Laboratorio
la orden de compra.

2 Recibir y la factura y realizar el conteo físico. Jefe de Laboratorio

3 Llenar el informe de recepción, indicando si existe alguna Jefe de Laboratorio

novedad o si todo está en orden.

4 Registrar los reactivos en el kárdex Jefe de laboratorio

5 Contabilizar la transacción Auxiliar Contable

6 Codificar y guardar los reactivos. Jefe de laboratorio

- Salida de inventarios

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Revisar la orden de requisición Jefe de Laboratorio

2 Verificar la existencia del producto Jefe de Laboratorio

3 Despacha el producto al departamento que lo solicito. Jefe de Laboratorio

4 Registra en el kárdex Jefe de Laboratorio

5 Contabiliza la transacción Auxiliar Contable

235
- Control físico del inventario

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Verificar las existencias de los reactivos Jefe del departamento

Administrativo – Financiero

2 Solicitar los kárdex al Jefe de Laboratorio Jefe del departamento

Administrativo - Financiero

3 Comparar las existencias Jefe del departamento

Administrativo - Financiero

4 En caso de existir faltas presentar la debida justificación Jefe de Laboratorio

5 Realizar la respectiva corrección en el Kárdex Jefe del departamento

Administrativo - Financiero

6 En caso de que existiera faltantes se comunica al Jefe del Jefe del departamento de
departamento de Talento Humano para que elabore el Talento Humano
memorándum de descuento al Jefe de Laboratorio.

7 Solicita al auxiliar contable que registe la perdida de Jefe del departamento de

inventario afectando con el descuento a empleados. Talento Humano.

8 Registra la transacción Auxiliar contable

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

236
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

CONTROL DE INVENTARIOS: INGRESO DE INVENTARIOS HOJA 1/1

Jefe de laboratorio Auxiliar conable

INICIO

Recibe y revisa que los reactivos sean los

que constan en la orden de compra

Recibe la factura y realiza el

conteo físico del pedido

Llena el informe de recepción

Si
Revisa la factura y orden de compra; y solicita el
¿Existen faltantes o daños
cambio de los reactivos dañados o a su vez el
en el pedido?
faltante del pedido.

No

Revisa la factura
Recibe conforme el pedido y contabiliza la
transacción

Se realiza el pago al proveedor

Elabora los respectivos kárdex

Codifica y guarda los

reactivos

FIN
Fase

Figura 4-22: Procedimiento de control de inventarios - ingreso de inventarios

237
 CONTROL DE INVENTARIOS: SALIDA DE INVENTARIOS HOJA 1/1

Jefe de laboratorio Auxiliar conable

INICIO

Revisa la orden de
requisición

No
Elabora una orden
¿Hay el producto
de compra
requerido?

Si

Se despacha lo
requerido

Se registra en Contabiliza la
el kárdex transacción

FIN
Fase

Figura 4-23: Procedimiento de control de inventarios - salida de inventarios

238
 CONTROL DE INVENTARIOS: CONTROL FÍSICO DE INVENTARIOS HOJA 1/1

Jefe del departamento

Jefe del departamento
Administrativo - Jefe de laboratorio Auxiliar contable
de Talento Humano
Financiero

INICIO

Verifica la existencia de
los reactivos

Presenta los kárdex que

utiliza para registrar los
reactivos

Revisa los kárdex y

compara las existencias

Si No Elabora un memo para

¿Tiene una
descontarle al Jefe de Realiza el descuento
¿Existe faltantes? justificación del
laboratorio al Jefe de laboratorio
faltante?

Si
No

Registra
contablemente
el faltante del
inventario

FIN
Fase

Figura 4-24: Procedimiento de control de inventarios - control físico de inventarios

239
4.4 GESTIÓN FINANCIERA

La gestión financiera hace referencia a todos los procesos que consisten en conseguir, mantener y
utilizar el recurso económico de una entidad.

A continuación se presenta cada proceso financiero con sus respectivos lineamientos y

especificaciones.

4.4.1 MANEJO DE CAJA CHICA

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Manejo de caja chica

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Financiero

DEFINICIÓN: Este procedimiento le permite al centro médico contar con un mejor manejo y
control de caja chica.

OBJETIVO: Regular la utilización del fondo de caja chica, con el fin de tener un manejo efectivo
de los gastos menores del centro médico.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de manejo de caja chica desde la
creación del fondo hasta su reposición.

TIEMPO ESTIMADO: El Tiempo de este procedimiento dependerá del monto de caja chica y de
los gastos efectuados.

RESPONSABLE:

- Jefe del departamento Administrativo – Financiero

- Contador General
- Secretaria

POLÍTICAS: Son lineamientos que permiten contar con reglas claras al momento de disponer
dinero de caja chica para cubrir gastos menores.

- El valor asignado para el fondo de caja chica es de $200,00 (Doscientos dólares 00/100).

240
- La persona encargada del manejo de caja chica es exclusivamente la secretaria.

- En caso de que la secretaria vea la necesidad de aumentar o disminuir el monto de caja

chica, deberá detallar y explicar los motivos para realizar esta modificación ante el Jefe del
departamento Administrativo – Financiero.

- Dentro de los gastos que cubre caja chica se encuentran, compra de suministros de
oficina, suministros de aseo y limpieza, movilización de personal, compra de especies o
documentos para realizar diversos trámites, etc.

- El cheque para la creación del fondo de caja chica será emitido a nombre de la secretaria,
la misma que se encargará de elaborar un recibo especificando la suma de dinero y su
responsabilidad para administrarlo.

- La secretaria será la encargada de administrar caja chica, y elaborará un detalle de gastos

realizados.

- Los arqueos de caja chica para controlar el fondo se efectuarán de manera imprevista.
Estos controles serán efectuados por el Contador General o por el Jefe del departamento
Administrativo – Financiero.

- Todos los comprobantes de compras deberán ser archivados a fin de justificar los gastos.

- No serán válidas las copias de los documentos, siempre se justificará gastos con los
documentos originales.

- En caso de que exista diferencias en el saldo de caja chica, la secretaria deberá

responsabilizarse por las mismas.

- El fondo de caja chica se repondrá cuando el saldo sea menor o igual a 30 dólares.

- Los empleados que necesiten realizar gastos menores deberán firmar un registro de salida
de dinero de caja chica en el que se especificará el monto solicitado y el uso del mismo.
Los empleados cuentan con 24 horas para entregar el comprobante de compra y el sobrante
del dinero en caso de haberlo.

241
DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Detalle de gastos

GF 1.1
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

DETALLE DE GASTOS

Mes: ______________________________________

Monto asignado para gastos: $________________

Responsable: ____________________________________________________________________

N° DE
N° FECHA RUC PROVEEDOR DETALLE VALOR
COMPROBANTE

Observaciones: ___________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________

Responsable (Secretaria)

242
- Registro de salida de dinero de caja chica

GF 1.2
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

REGISTRO DE SALIDA DE DINERO DE CAJA CHICA

NOMBRE
N° DE
DEL
N° FECHA DESCRIPCIÓN VALOR FIRMA COMPROBANTE CAMBIO
EMPLEADO

______________________________

Responsable

Secretaria

243
- Arqueo de caja chica

GF 1.3
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

ARQUEO DE CAJA CHICA

Fecha: _________________________________________ Hora: _______________________

Nombre y cargo de quien realiza el arqueo: ___________________________________________

Fecha de la asignación o última reposición: ______________________

Monto asignado para caja chica: $__________________________________

Resumen de gastos:

N° DE
N° FECHA RUC VALOR
COMPROBANTE

TOTAL

Valor de caja chica: $___________

(-) Total de gastos: $____________
(=) Saldo: $ ___________________

Faltante: $____________________ Sobrante: $______________________

OBSERVACIONES: ______________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

___________________________ ___________________________
Secretaria Jefe del departamento
Administrativo – Financiero

244
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CAJA CHICA:

- Creación del fondo de caja chica

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Explica al Gerente General la necesidad de crear un Jefe del departamento

fondo de caja chica con el fin de cubrir gastos Administrativo - Financiero
menores del centro médico.

2 Aprueba la creación del fondo de caja chica y Gerente General

elabora el respectivo cheque a nombre de la
Secretaria

3 Elabora un recibo indicando el monto destinado para Secretaria

caja chica

4 Apertura el detalle de gastos, con el fin de tener un Secretaria

mayor control del dinero.

- Uso del fondo de caja chica

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Solicita dinero para poder efectuar un gasto menor. Empleado

2 Llena el registro de salida de dinero de caja chica Secretaria

3 Entrega el dinero al empleado Secretaria

4 Realiza la compra. Empleado

5 Entrega el documento que respalde la compra y en Empleado

caso de existir un sobrante de dinero debe ser
entregado a la Secretaria.

6 Registra el comprobante de compra en el detalle de Secretaria

gastos y lo archiva.

245
 7 Verifica el saldo de caja chica y en caso de existir un Jefe del departamento
valor igual o menor a $ 30,00 solicitará el reembolso. Administrativo – Financiero

8 Revisa el detalle de gastos y aprueba el reembolso de Gerente general

caja chica.

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participan en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

246
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

MANEJO DE CAJA CHICA: CREACIÓN DEL FONDO DE CAJA CHICA HOJA 1/1

Jefe del departamento

Gerente General Secretaria
Administrativo - Financiero

INICIO

Explica al gerente la necesidad de crear

un fondo de caja chica

Si

¿Aprueba la creación del

fondo de caja chica?

Elabora un recibo indicando el

valor que se destina a caja
No
chica

Apertura el detalle de gastos

FIN
Fase

Figura 4-25: Procedimiento de manejo de caja chica - creación del fondo de caja chica

247
 MANEJO DE CAJA CHICA: USO DEL FONDO DE CAJA CHICA HOJA 1/1

Jefe del departamento

Empleado Secretaria Administrativo – Gerente General
Financiero

INICIO

Solicita dinero para efectuar un

gasto menor

Llena el registro de salida de

dinero de caja chica

Entrega el dinero al
empleado

Realiza la compra y
entrega la factura a la
secretaria

No
¿Existe vuelto?

Si

Entrega a la
secretaria el
vuelto

Registra el comprobante
de compra en el detalle Verifica el saldo
Entrega la factura
de gastos y lo archiva de caja chica

Revisa el detalle
Si de gastos y
¿El saldo es igual o
aprueba el
menor a $30,00?
reembolso de caja
chica

No

FIN
Fase

Figura 4-26: Procedimiento de manejo de caja chica - uso del fondo de caja chica

248
4.4.2 MANEJO DE CAJA

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Manejo de caja

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Financiero

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite contar con un detalle minucioso del movimiento de
dinero del centro médico.

OBJETIVO: Registrar el ingreso de dinero, así como también los gastos efectuados a fin de
proporcionar un resultado transparente y preciso del manejo del efectivo.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades del manejo de caja desde que
ingresa el dinero, ya sea en efectivo o cheques, hasta que es depositado.

TIEMPO ESTIMADO: Este procedimiento se llevará a diario.

RESPONSABLES:

- Jefe del departamento de Administrativo – Financiero

- Contador General
- Tesorero

POLÍTICAS: Son lineamientos que permiten establecer un adecuado manejo del dinero existente
en caja.

- La persona encargada de manejar caja es el Tesorero.

- Cuando el centro médico requiera efectuar algún pago, se deberá hacerlo mediante
cheque, a fin de tener un respaldo del desembolso realizado. Solamente en casos
excepcionales se procederá a cancelar en efectivo tomando dinero de la caja, y emitiendo el
respectivo recibo.

- Los cobros de las consultas médicas y exámenes de laboratorio, se las realizará en

efectivo, no se aceptan tarjetas de crédito, débito, entre otras; sin embargo los cobros de las
capacitaciones y convenios con diversas empresas serán a través de cheque.

249
- No se aceptan billetes mayores a veinte dólares.

- El Tesorero deberá llevar un registro de cheques con el fin de contar con un respaldo de
los mismos.

- El saldo inicial de caja será siempre de $20,00 (Veinte dólares 00/100)

- El Contador o el Jefe del departamento Administrativo - Financiero deberán llevar a cabo

un arqueo de caja al finalizar cada jornada laboral.

- En caso de existir algún faltante de caja, el Tesorero deberá responder por este.

- La caja deberá ser depositada en el Banco de Guayaquil a la mañana siguiente, y se

deberá archivar los comprobantes de depósito.

250
DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Registro de cheques

GF 2.1
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

REGISTRO DE CHEQUES

Fecha: ____________________________

FECHA QUE
FECHA DE
N° BANCO VALOR CONSTA EN DETALLE
RECEPCIÓN
EL CHEQUE

TOTAL:

Observaciones: __________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

________________________

Tesorero

251
- Arqueo de caja

GF 2.2

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

ARQUEO DE CAJA N° ______

Fecha: ______________________________ Hora: _____________________

Nombre y cargo de la persona que hace el arqueo: ____________________________________

Saldo anterior: $___________________

(+) Total ventas: $__________________
(+) Cheques: $ ____________________
(-) Pagos extraordinarios: $___________
(=) Total $_______________________

Faltante: $__________ Sobrante: $__________

DETALLE DEL ARQUEO: BILLETES

CANTIDAD VALOR VALOR TOTAL

TOTAL BILLETES:

DETALLE DEL ARQUEO: MONEDAS

CANTIDAD VALOR VALOR TOTAL

TOTAL MONEDAS:

DETALLE DEL ARQUEO: CHEQUES

NOMBRE DEL EMISOR BANCO FECHA N° DE VALOR

CHEQUE

TOTAL CHEQUES:

252
TOTALES:

Billetes: $____________________
Monedas: $__________________
Cheques: $___________________

TOTAL ARQUEO: $______________

Faltante: $_______________ Sobrante: $_______________

____________________ ____________________

Tesorero Responsable del arqueo

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CAJA

- Apertura y uso de Caja

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Entrega un saldo inicial al Tesorero para que pueda Jefe del departamento
efectuar los diferentes cobros. Administrativo – Financiero

2 Recibe el dinero, lo cuenta e ingresa el valor del saldo

Tesorero
inicial al sistema.

3 Se acercan a cancelar la consulta médica o los exámenes

Pacientes
de laboratorio con el respectivo turno o pedido.

4 Ingresa y registra en el sistema la respectiva información

(nombre del paciente, especialidad requerida, tipo de Tesorero
exámenes, valor, etc.)

5 Realiza los cobros de las consultas médicas y los

Tesorero
exámenes de laboratorio.

253
 6 Elabora y entrega la respectiva factura. Tesorero

- Cierre diario de caja

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Al finalizar cada jornada de trabajo, se procederá a

cuadrar el dinero que se posee, con el que refleja el Tesorero
sistema.

2 Realiza el respectivo arqueo de caja. Jefe del departamento

Administrativo - Financiero.

3 En caso de haber faltantes el Tesorero deberá responder

Jefe del departamento
por este valor y en caso de haber un sobrante, se lo
Administrativo – Financiero.
registrará como otros ingresos.

4 Hace la entrega del documento de arqueo de caja al

Jefe del departamento
contador para que lo archive y realice los respectivos
Administrativo - Financiero
registros.

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

254
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

MANEJO DE CAJA: APERTURA Y USO DE CAJA HOJA 1/1

Jefe del departamento

Tesorero Pacientes
Administrativo – Financiero

INICIO

Entrega un saldo inicial al Tesorero

para que pueda efectuar los diferentes
cobros

Recibe el dinero, lo cuenta e

ingresa al sistema

Se acercan a cancelar el valor de

consulta médica o los exámenes
de laboratorio

Ingresa al sistema
la información

Realiza los cobros

Elabora y entrega
la factura

FIN
Fase

Figura 4-27: Procedimiento de manejo de caja - apertura y uso

255
 MANEJO DE CAJA: CIERRE DIARIO DE CAJA HOJA 1/1

Tesorero Jefe del departamento Administrativo – Financiero

INICIO

Al finalizar cada jornada de

trabajo, debe cuadrar el dinero
que posee con el que refleja el
sistema

Realiza el arqueo de caja

Se justifica al
Si No departamemto de
¿Tiene Talento Humano que
¿Existen faltantes?
justificación? el faltante será
descontado del sueldo
del Tesorero
Si

¿Existen Si
sobrantes?

Registra las novedades

No
el formato de arqueo de
caja

Entrega al contador el
documento de arqueo de caja
para que lo archive y realice los
respectivos registros

FIN
Fase

Figura 4-28: Procedimiento de manejo de caja - cierre diario

256
4.4.3 MANEJO DE CUENTAS POR COBRAR

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Manejo de cuentas por cobrar

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Financiero

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite tener un registro de los créditos brindados a los
clientes que ocupan el servicio de seguridad y salud ocupacional.

OBJETIVO: Establecer los lineamientos necesarios para un óptimo manejo de las cuentas por
cobrar a los clientes del centro médico.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de cuentas por cobrar, desde que
el centro médico otorga crédito a sus clientes de salud ocupacional, hasta que el servicio prestado
es cancelado en su totalidad.

TIEMPO ESTIMADO: El tiempo varía dependiendo del monto y el plazo destinado a cubrir las
cuentas por cobrar.

RESPONSABLE:

- Gerente General
- Jefe del departamento Administrativo – Financiero
- Contador
- Auxiliar Contable

POLÍTICAS: Son especificaciones que se deben tomar en cuenta antes de otorgar un crédito a los
clientes.

- Se otorgará crédito solamente a las empresas que tengan convenios de seguridad y salud
ocupacional con el centro médico.

- El Auxiliar contable deberá llevar un registro de crédito por cada cliente.

- VISALMED efectuará el cobro mínimo del 40% al contado y la diferencia se otorgará a

crédito.

257
- La tasa de interés será del 6% y en caso de haber atraso en el pago del crédito se aplicará
una tasa de mora del 8%.

- El plazo para cancelar el crédito puede ser en cuotas, las mismas que no sobrepasarán el
tiempo de duración del servicio prestado; o un solo pago el mismo que será al finalizar la
prestación del servicio.

- Los pagos deberán ser realizados mediante cheque a nombre del centro médico
VISALMED.

- La secretaria del centro médico llamará con un día de anticipación al cliente para
recordarle su obligación, y poder enviar al mensajero para que reciba el cheque.

- En caso de que el cliente se encuentre en mora por más de tres días, el jefe del
departamento administrativo – financiero notificará al cliente acerca del vencimiento del
crédito mediante vía telefónica pidiendo la cancelación inmediata.

- Si el cliente no cancelara de inmediato y el vencimiento sea mayor a una semana, se

enviará una notificación por escrito al Gerente General de la empresa que contrató los
servicios, indicándole la suspensión inmediata de los servicios, en caso de que el servicio
haya sido prestado en su totalidad no se entregaran los resultados de los pacientes hasta que
se cancele en su totalidad el crédito.

258
DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Registro de crédito a clientes

GF 3.1

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

REGISTRO DE CRÉDITO A CLIENTES N° _________

Fecha: ___________________________________

Cliente: ________________________________________________________________________
Valor del contrato: _______________________________________________________________
Porcentaje de pago al contado: _______% Equivalente a: $___________________________

Un solo pago ( ) Pago por cuotas ( ) N° de cuotas _____________

DETALLE DE PAGOS

FECHA DE FECHA DE
N° VALOR ESTADO OBSERVACIONES
VENCIMIENTO PAGO

Observaciones: __________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

____________________

Auxiliar Contable

259
- Notificación

GF 3.2

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOTIFICACIÓN

Fecha: _________________________________

Señor _________________________________________________________________________
Representante legal de la empresa___________________________________________________
De nuestra consideración:

El motivo de la presente es para manifestarle que usted tiene un atraso de _________________

días en el pago de las cuotas por concepto de prestación de servicios de seguridad y salud
ocupacional a su empresa.

A la fecha se le está aplicando una tasa de mora adicional a la tasa de interés, lo cual incrementa
la deuda día tras día.

Le comunicamos que usted cuenta con un plazo de 72 horas para cancelar el crédito, caso
contrario se suspenderá el servicio.

Atentamente,

_____________________

Gerente General

260
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CUENTAS POR COBRAR:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Se reúne con el cliente para evaluar y analizar los

servicios de seguridad y salud ocupacional que brinda Gerente general
el centro médico

2 Da a conocer las políticas de crédito del centro médico Jefe del departamento
Administrativo – Financiero

3 Firma el contrato Gerente general

4 Realiza el cobro del porcentaje acordado Jefe del departamento

Administrativo - Financiero

5 Registra el cobro en el sistema Auxiliar Contable

6 Presta el servicio según las especificaciones acordadas Jefe del departamento de

Seguridad y Salud Ocupacional
Llama al cliente para recordarle la fecha de pago de
7 sus obligaciones Secretaria

8 Registra el pago del crédito Auxiliar Contable

9 En caso de existir mora se le notificará al cliente y se

Gerente general
procederá al cobro o a la suspensión del servicio

10 Al momento en que el cliente pague sus haberes se

registrará el pago del crédito con los respectivos
Auxiliar Contable
intereses de mora y se continuará con la prestación del
servicio.

261
RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el
desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

262
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

MANEJO DE CUENTAS POR COBRAR HOJA 1/1

Jefe del
Jefe del
departamento
departamento
Gerente General Auxiliar contable de Seguridad y Secretaria
Administrativo –
Salud
Financiero
Ocupacional

INICIO

Se reúne con el cliente para

evaluar y analizar los
servicios de seguridad y
salud ocupacional que
brinda el centro médico

Da a conocer las
políticas de crédito que
ofrece el centro médico

Si ¿La empresa No
Se firma el
decide hacer uso
contrato
de nuestros
servicios?

Registra
Presta el servicio Llama al cliente
Realiza el cobro el cobro
según las para recordarle la
del anticipo realizado
especificaciones fecha de pago de
acordado en el
acordadas sus obligaciones
sistema

Suspende la prestación del No

¿El cliente
servicio y la entrega de
canceló sus
resultados hasta que cancele
obligaciones?
sus obligaciones

Registra el pago Si
en el sistema

FIN
Fase

Figura 4-29: Procedimiento de cuentas por cobrar

263
4.4.4 MANEJO DE CUENTAS POR PAGAR

CENTRO MÉDICO VISALMED

VIDA SALUD Y MEDICINA

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Manejo de cuentas por pagar

TIPO DE PROCEDIMIENTO: Financiero

DEFINICIÓN: Este procedimiento permite llevar un registro de las obligaciones contraídas por el
centro médico con otras empresas, fruto de su actividad económica; tal es el caso de la adquisición
de equipo e insumos médicos, entre otros.

OBJETIVO: Establecer los parámetros necesarios para poder contar con una mejor administración
de pagos a proveedores del centro médico.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica a todas las actividades de manejo de cuentas por pagar,
desde el momento que se establece las condiciones del crédito, hasta que se cancela la última cuota.

TIEMPO ESTIMADO: El tiempo varía según el monto y el plazo destinado para cubrir el crédito.

RESPONSABLE:

- Jefe del departamento Administrativo – Financiero

- Gerente General
- Contador

POLÍTICAS: Son lineamientos que ayudan a tener un mayor control de los créditos con los
proveedores.

- El Gerente General es quien evaluará y aprobará la necesidad de realizar una adquisición

mediante crédito, para esto revisará las órdenes de compra.

- Cuando se realice la compra, las facturas deberán ser entregadas al departamento de

contabilidad para que sean registradas como cuentas por pagar.

- El contador es el encargado de archivar los documentos que sustenten formalmente la

relación de crédito con los proveedores.

264
 - El contador deberá llevar un registro en el que conste toda la información referente al
crédito adquirido.

- Los pagos de los créditos se realizarán a través de cheques, emitidos a nombre del
proveedor.

- Los pagos a proveedores se realizarán todos los viernes de 15:00 p.m. a 17:00 p.m.

DOCUMENTACIÓN A UTILIZAR:

- Orden de compra

GF 4.1
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

ORDEN DE COMPRA

Orden de compra N°: __________

Fecha: __________________________________________________________________________
Proveedor: ______________________________________________________________________
Forma de pago: _______________________ Fecha de entrega: ____________________
Lugar de entrega: ____________________

DESCRIPCIÓN CANTIDAD OBSERVACIONES

_____________________ _____________________
Elaborado por Aprobado y autorizado por

265
- Registro de crédito

GF 4.2
CENTRO MÉDICO VISALMED
VIDA SALUD Y MEDICINA

REGISTRO DE CRÉDITO

Fecha: _______________________________

N° de orden de compra: ___________

Proveedor: _____________________________________________________________________

Descripción: ____________________________________________________________________

Fecha del crédito: ________________________________________________________________

Monto del crédito: _______________________________________________________________

Tiempo: ___________________________ N° de cuotas: ______________________

Tasa de interés: _____________________

FECHA DE FECHA DE
N° VALOR ESTADO OBSERVACIONES
VENCIMIENTO PAGO

Observaciones: __________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

___________________________

Contador

266
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE CUENTAS POR PAGAR:

N° DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE

1 Revisa la orden de compra y aprueba la adquisición a Gerente General

través de un crédito a proveedores.

2 Se reúne con el representante legal del proveedor y Jefe del departamento

acuerdan los términos del crédito. Administrativo - Financiero

3 Verifica que los documentos que validan el crédito Jefe del departamento
contengan los datos correctos y firma el convenio de Administrativo – Financiero
pago.

4 Registra la factura en el sistema. Auxiliar contable

5 Revisa las cuentas por pagar, e imprime el detalle de Jefe del departamento
pagos próximos a vencer, para la aprobación de Administrativo - Financiero
Gerencia.

6 Revisa y analiza el detalle de pagos y aprueba los que Gerente General

estime conveniente de acuerdo al monto y fecha de
vencimiento.

7 Elabora los cheques Auxiliar contable

8 Firma los cheques Gerente General

9 Reciben el respectivo pago Proveedores

RESPALDO DE LA DOCUMENTACIÓN: Las diferentes personas que participen en el

desarrollo de las actividades del procedimiento deben validar la información, así como también
conservar y archivar la documentación resultante, de manera física o digital.

ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las personas que intervengan en el desarrollo

de este procedimiento, analizarán en el momento oportuno la necesidad de actualizarlo,
presentando para ello evidencias de las actividades que ameriten ser renovadas.

267
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO

MANEJO DE CUENTAS POR PAGAR HOJA 1/1

Jefe del
Jefe del departamento
departamento de
Gerente General Administrativo – Auxiliar contable
Seguridad y Salud
Financiero
Ocupacional

INICIO

Revisa la orden de compra y

aprueba la adquisición a través
de un crédito a proveedores

Se reúne con el
representante legal del
proveedor y acuerdan los
términos del crédito

Verifica los documentos

que validan el crédito y
firma el convenio de pago

Registra la
factura en
el sistema

Revisa las cuentas por

Revisa y a prueba los
pagar, e imprime el
pagos que estime
detalle de los pagos a
convenientes
vencer

Elabora los
cheques

Firma los cheques

Reciben el pago

FIN
Fase

Figura 4-30: Procedimiento de cuentas por pagar

268
 4.5 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión que se presentan a continuación permitirán evaluar el desarrollo de los
procedimientos, con el fin de conocer en qué medida se está alcanzando los objetivos estratégicos
planteados por el centro médico.

Para esto se catalogará los resultados de la siguiente manera:

BAJO: 1% - 40%
MEDIO: 41% - 75%
ALTO: 76% - 100%

Tabla 4-1: Establecimiento de Indicadores de Gestión

TIPO DE NOMBRE DEL NOMBRE DEL

FÓRMULA
PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO INDICADOR

Efectividad en el
proceso de
cumplimiento
Administrativo Reclutamiento y
selección del
Efectividad en el
personal
tiempo para
reclutar al
personal

Personal idóneo
contratado

Eficiencia del
Contratación de
Administrativo tiempo usado
personal
para legalizar la
contratación de
un empleado

269
 TIPO DE NOMBRE DEL NOMBRE DEL
FÓRMULA
PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO INDICADOR

Eficiencia en el
Inducción de tiempo de
Administrativo
personal adaptación del
personal

Personal que
asiste a los cursos
Administrativo Capacitación de
de capacitación
personal
Nivel de
satisfacción de la
capacitación

Administrativo Control del horario Porcentaje de

de trabajo empleados que
cumplen con el
horario de trabajo
establecido

Administrativo Terminación de la Eficiencia del

relación laboral tiempo utilizado
en legalizar la
terminación de la
relación laboral

Porcentaje de
registro de
nuevos pacientes

Administrativo Registro de nuevos mensuales

pacientes

Efectividad en el
registro de
pacientes

270
 TIPO DE NOMBRE DEL NOMBRE DEL FÓRMULA
PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO INDICADOR

Administrativo Agendamiento de Porcentaje de

cita médica citas médicas
agendadas en el
mes

Administrativo Modificación de Nivel de citas

citas médicas médicas
modificadas en el
mes

Administrativo Atención médica Nivel de

satisfacción de
los pacientes

Administrativo Exámenes de Eficiencia en la

laboratorio entrega de
resultados

Porcentaje de
contratos de
Convenios de
medicina
medicina
Administrativo ocupacional
ocupacional
obtenidos en el
mes

Administrativo Control de Porcentaje de

inventario fallas en el
registro de los
reactivos

271
 TIPO DE NOMBRE DEL NOMBRE DEL FÓRMULA
PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO INDICADOR

Nivel de registro
de faltantes en
caja chica cada

Financiero Manejo de caja mes

chica
Nivel de registro
de sobrantes en
caja chica cada
mes

Financiero Manejo de caja Nivel de registro

de novedades en
los arqueos de
caja cada mes

Financiero Manejo de cuentas Nivel de dinero

por cobrar recuperado de
cuentas por
cobrar

Financiero Manejo de cuentas Nivel de cuentas

por pagar por pagar saldado

272
 CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Después de haber investigado, analizado y desarrollado la propuesta del modelo de gestión

administrativa – financiera para el centro médico VISALMED VIDA SALUD Y MEDICINA, se
obtuvo las siguientes conclusiones y recomendaciones.

5.1 CONCLUSIONES

- El centro médico no cuenta con procedimientos administrativos – financieros definidos y

plasmados por escrito, lo que ocasiona inconvenientes al momento de desarrollar las
actividades, confusiones, duplicación de funciones, entre otros.

- El no contar con procedimientos establecidos implica que no exista un control eficiente de

las actividades del centro médico, así como tampoco un proceso de evaluación constante,
que permita un mejoramiento continuo y actualización de los procedimientos.

- El centro médico carece de modelos de documentos estandarizados que contribuyan con un

adecuado registro de información necesaria en cada procedimiento, por lo cual los
empleados improvisan formatos acorde a sus necesidades, generando confusión al
momento de la aplicación de controles.

- El centro médico cuenta con una excelente disponibilidad de recursos, sin embargo el no
contar con un modelo de gestión impide que estos sean aprovechados al máximo.

- Los empleados del centro médico tienen una gran capacidad de adaptación y colaboración,
la misma que es fundamental para aplicar de manera exitosa el modelo de gestión
administrativa – financiera propuesto.

273
5.2 RECOMENDACIONES

- El gerente general debe poner en práctica el modelo de gestión administrativa - financiera

propuesto en el capítulo IV del presente trabajo de investigación, con el propósito de
establecer y reconocer los diferentes procedimientos a ser aplicados en el desarrollo de las
actividades que se llevan a cabo en el centro médico.

- El gerente general debe reunirse con los jefes de cada departamento, con el propósito de
evaluar los indicadores de gestión propuestos ya que estos ayudarán a tener una mejora
continua en la ejecución de actividades.

- Los jefes de cada departamento deben proporcionar y difundir los modelos de

documentación a usar con el propósito de que todos los datos sean registrados de manera
uniforme facilitando el control de los mismos.

- El gerente general debe proporcionar a sus empleados los recursos necesarios para que
puedan realizar sus actividades en base al modelo de gestión propuesto, a fin de optimizar
el uso de los recursos disponibles.

- El jefe del departamento de talento humano debe aprovechar la predisposición del personal
para adoptar el modelo de gestión administrativa – financiera propuesta, motivándolos a
involucrase con el mismo y dándoles confianza para que se sientan libres de expresar sus
opiniones y sugerencias.

274
 BIBLIOGRAFÍA

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278
 ANEXOS

Anexo A: Encuesta a clientes

ENCUESTA A CLIENTES DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y

MEDICINA

La presente encuesta tiene como finalidad determinar el grado de satisfacción de los clientes del
Centro Médico VISALMED, para establecer los elementos que fortalecen sus relaciones y
potencializarlos, así como también mejorar en los aspectos que requieran de mayor atención.

Por favor lea detenidamente las preguntas y marque con una X su respuesta.

1. ¿Cómo conoció el Centro Médico?

Publicación en la prensa ( )
Internet ( )
Radio ( )

2. ¿Fue fácil encontrar la ubicación del centro médico?

SI ( )
NO ( )

3. ¿Cada qué tiempo se realiza un chequeo médico?

Cada 3 meses ( )
Cada 6 meses ( )
Cada año ( )
Cuando está enfermo ( )

4. ¿Tuvo algún problema al momento de agendar su cita médica?

SI ( )
NO ( )

279
5. ¿Fue atendido en el horario indicado?

SI ( )
NO ( )

6. ¿El médico que le atendió respondió todas sus inquietudes?

SI ( )
NO ( )

7. ¿El médico le brindó la suficiente confianza para dialogar acerca de su enfermedad?

SI ( )
NO ( )

8. ¿El médico le dio a conocer cómo debe tomar el medicamento?

SI ( )
NO ( )

9. ¿Está de acuerdo con la entrega de resultados de los exámenes médicos a través de correo
electrónico?

SI ( )
NO ( )

10. ¿Cómo cataloga el servicio recibido?

Malo ( )
Regular ( )
Bueno ( )
Muy Bueno ( )
Excelente ( )

280
11. ¿Cómo califica el costo de la consulta médica?

Bajo ( )
Razonable ( )
Alto ( )

12. ¿Cómo califica el trato del personal del centro médico hacia los pacientes?

Malo ( )
Regular ( )
Bueno ( )
Muy Bueno ( )
Excelente ( )

13. ¿Considera que las instalaciones son modernas?

SI ( )
NO ( )

14. ¿Las instalaciones cuentan con la debida señalética que facilite su localización?

SI ( )
NO ( )

15. ¿Recomendaría al centro médico con familiares y amigos?

SI ( )
NO ( )

281
Anexo B: Encuesta a proveedores

ENCUESTA A PROVEEDORES DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y

MEDICINA

La siguiente encuesta tiene como objetivo definir el tipo de relación que existe entre el centro
médico y sus proveedores, con el fin de mantenerla durante varios años.

Por favor lea atentamente las preguntas y marque con una X su respuesta.

1. ¿Considera que el Centro Médico es responsable en cuanto al pago de sus obligaciones?

SI ( )
NO ( )

2. ¿El proveedor entrega el producto o servicio en la fecha pactada?

SI ( )
NO ( )

3. ¿El producto o servicio cuenta con garantía?

SI ( )
NO ( )

4. ¿Usted como proveedor entregó un manual con las especificaciones de uso de los
productos o servicios?

SI ( )
NO ( )

5. ¿El centro médico revisa cada uno de los productos al momento de la recepción?

SI ( )
NO ( )

282
6. ¿En el caso de detectar productos en mal estado, son repuestos dentro de las 24 horas
siguientes?

SI ( )
NO ( )

7. ¿En caso de que el proveedor no cuente con el stock suficiente para cubrir el pedido se
comunica inmediatamente al centro médico?

SI ( )
NO ( )

8. ¿El centro médico cuenta con un cronograma para hacer pedidos a su empresa?

SI ( )
NO ( )

9. ¿Cuándo se realiza un pedido de grandes cantidades existe un descuento adicional?

SI ( )
NO ( )

10. ¿El proveedor cuenta con facturación electrónica?

SI ( )
NO ( )

283
Anexo C: Encuesta al personal

ENCUESTA AL PERSONAL DEL CENTRO MÉDICO VISALMED VIDA SALUD Y

MEDICINA

La siguiente encuesta tiene como objetivo determinar los aspectos que se deben aprovechar y
mejorar dentro del Centro Médico.

Por favor lea detenidamente las preguntas y marque con una X su respuesta.

1. Cuando usted fue aspirante a su puesto actual de trabajo, ¿Cómo se enteró de la vacante?

Recomendaciones de amigos ( )
Sitios web de empleo ( )
Sitio web del centro médico ( )
Publicaciones en la prensa ( )

2. ¿El momento que ingresó a trabajar en el centro médico, fue presentado con todo el
personal?

SI ( )
NO ( )

3. ¿Conoce la misión y visión del centro médico?

SI ( )
NO ( )

4. ¿Se le ha comunicado cuáles son los objetivos que persigue el centro médico?

SI ( )
NO ( )

5. ¿Su puesto de trabajo cuenta con un manual de funciones?

SI ( )
NO ( )

284
6. ¿Considera que los procedimientos administrativos financieros del centro médico
contribuyen en el desempeño de la gestión de la empresa?

SI ( )
NO ( )

7. ¿El centro médico cuenta con respaldos de su base de datos?

SI ( )
NO ( )

8. ¿Existen falencias en cuanto al registro y cobro de citas médicas?

SI ( )
NO ( )

9. ¿Ha asistido a cursos de capacitación?

SI ( )
NO ( )

10. ¿Cree usted que la tecnología disponible, le permite brindar un buen servicio a los
clientes?

SI ( )
NO ( )

11. ¿Cómo define el ambiente de trabajo?

Malo ( )
Regular ( )
Bueno ( )
Muy bueno ( )
Excelente ( )

285
12. ¿Existen incentivos por realizar un buen trabajo?

SI ( )
NO ( )

13. ¿Existe carteleras informativas con avisos para el personal?

SI ( )
NO ( )

14. ¿El centro médico toma en cuenta sus opiniones o sugerencias?

SI ( )
NO ( )

15. ¿Considera que su trabajo contribuye a alcanzar las metas planteadas por el centro
médico?

SI ( )
NO ( )

286