Sesión 13 Administración

SESIÓN 13: ADMINISTRACIÓN
La Función de la Dirección
Profesor: MBA. Ricardo Cosio Borda

PROCESO DE DIRECCION
• DIRIGIR ES FACIL?
• QUE IMPLICA DIRIGIR?
• EL DIRECTIVO ES UN
INTERMEDIARIO?
• LO PRIMERO ES DIRIGIR
EQUIPOS O DIRIGIR
PERSONAS?
“El taller de Pedro”
• Pedro tiene un taller, donde reparan llantas,
junto a él trabajan tres personas más. Un día
Pedro decide comprar tres herramientas, llaves
especiales para reparar llantas.
• Durante muchos meses, los trabajadores tenían
que realizar mucho esfuerzo físico para reparar
las llantas a los clientes, y los beneficios de las
llaves en la actualidad eran obvios: servicio más
rápido, menos esfuerzo físico por parte de los
mecánicos, por mencionar algunos.
• Sin embargo, paso algo muy curioso al termino
del primer mes, después de la compra de las tres
llaves.
• Al cabo del mes: NINGUNA
DE LAS TRES LLAVE LA PODIAN
USAR NUEVAMENTE.
• La primera, fue destrozada por otro equipo
• La segunda, estaba doblada y no servía más
• La tercera, se le olvido a un mecánico sacarla del
carro de un cliente, que jamás regreso.
Las respuestas de los mecánicos
• Pedro, les pregunto a los tres mecánicos, cómo
era posible, que en 30 días perdieran y arruinaran
tres herramientas tan caras.
• La respuesta de los mecánicos fue:
“Sí, las estropeamos y perdimos, todo eso paso y tal

vez no había sido sólo por accidente”.
Antecedentes
¿De que estamos hablando?
La dirección
El estudio de la dirección
El estudio de la dirección
El fondo del tema
¿Cuál es su importancia?
Percepción del liderazgo
Las recompensas y el desempeño
La motivación y la satisfaccion
TIPOS DE LIDERAZGO
EFI CAZ
Frecuencia
4I's
LÍDER
TRANSFORMADOR
RC
PASI VO
DPE-A
ACTIVO
DPE-P
LF
LÍDER VIDEO
INEFICAZ
TRANSACCIONAL
TIPOS DE LIDERAZGO
El liderazgo
El liderazgo transaccional
transformacional
• Se caracteriza en gran • Se centra en el capital
medida por el deseo de humano, en los miembros
mantener la cultura de su organización, para
existente de la compañía, conseguir el cambio que
sus políticas y busca. Sabe que la
procedimientos. Utiliza un transformación de la
sistema de recompensa y empresa sólo es posible a
castigo basado en obligar través de ellos. Son
a los empleados a realizar carismáticos, inspiradores
ciertas conductas. y motivadores.
Laissez-faire: dejar hacer
"No importa si lo haces o no lo haces"
Evita comprometerse en temas y no pone ningún interés en la

consecución de resultados. Se abstiene de intervenir. Evita tomar
decisiones. Abdica de sus responsabilidades. Evita tomar posiciones en
una disputa. Deja que los demás hagan lo que quieran. Habla
continuamente de ponerse a trabajar pero raramente lo hace.
RESULTADO:
• Las personas entran en conflicto entre ellos sobre sus responsabilidades.

• El mando no es una fuente de influencia en el trabajo.
• Un operario puede hacerse con un papel de líder.
• La responsabilidad para hacer las cosas se debe imponer por otras vías.
• Afecta negativamente a la productividad, la cohesión y la satisfacción. VIDEO
DPE-P
Dirección por excepción pasiva "Si

algo no está roto, no lo arregles"
Actúa cuando algo "ya se ha roto". Consigue aceptación. Fija estándares y sólo
cuando ocurre una desviación interviene. Espera a que ocurran los problemas.
Interviene a desgana. Evita cambios innecesarios. Recurre a métodos correctivos
cuando ocurre la desviación. Emplea su energía en mantener las cosas como están.
RESULTADO:
• Las personas tienden a mantener las cosas como están, sin

preocuparles para nada la mejora.
• Los rendimientos son medios o están por debajo de la media.
DPE-A
Dirección por excepción activa "Estoy vigilando
por si lo haces mal"
•Va buscando errores y cuando los descubre actúa. Fija estándares y
•Vigila hasta que se produce una desviación: entonces interviene.
•Insiste en el cumplimiento de las reglas. Enseña a los personas como corregir las
equivocaciones.
RESULTADO:
•Las personas evitan tomar iniciativas y correr riesgos.

•Las personas sólo buscan mantener el equilibrio, mantenerse dentro de los estándares.
•Lleva a rendimientos medios.
•Las personas pueden tratar de contentar al jefe: se sienten como si tuvieran que dar "partes".
•Las personas buscan que les marquen unos objetivos que son alcanzables.
Rc - Recompensa contingente
"Si lo haces tal y como quedamos, entonces yo te
premiaré" (o castigaré si no es así)
Procura determinar con claridad cuáles son los objetivos del trabajo. Se preocupa de mostrar
los resultados a quienes han intervenido en el trabajo. Se recompensa no sólo el resultado
extraordinario, sino también el resultado habitual. Ofrece sugerencias y consultas. Controla el
proceso y el resultado. Proporciona datos del pasado ("esto va bien", "esto va mal"). Elogia o
reprende cuando se lo merecen. Presta su apoyo a cambio del esfuerzo conseguido. Se
preocupa de proporcionar medios a los personas.
RESULTADO:
• Consigue los resultados esperados, pero no va más allá (lo cual no es poco).
• No funciona con todas las personas.
• Origina dificultades si las recompensas no son percibidas como apetecibles.
• Se puede magnificar la recompensa, buscándola por todos los medios, pero sin conseguir
resultados.
LIDERAZGO
4Is TRANSFORMACIONAL
1. CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL IZ AD
A "Me
importas tú personalmente, tu desarrollo como
persona particular"
Establece retos diferentes para personas diferentes. Pone gran esfuerzo en delegar actividades que
supongan desarrollo en los personas. Distribuye ayuda y ánimo en función de las necesidades de los
personas. Ejerce la "escucha activa". Responde a los personas en plazos de tiempo mínimos. Se
relaciona con sus colaboradores como personas. Evalúa no sólo por hechos específicos sino por
trayectorias completas. Es accesible. Alienta para que los demás tomen iniciativas. Mantiene bien
informados a sus personas.
RESULTADO:
• Las personas quieren desarrollarse profesionalmente.

• Las personas acuden al mando para consultar y también para realizar aportaciones y
sugerencias.
• Las personas se sienten "importantes" al ser escuchadas y tenidas en cuenta.
LIDERAZGO
2. ESTIMULACION INTELECTUAL "Si lo intentaras
de otra forma..."
Pone a prueba y reta la capacidad de sus personas. Desafía los procedimientos del pasado.
Cuestiona el status quo. Busca soluciones sencillas. Procura mostrar ejemplos con su conducta.
Utiliza su experiencia para analizar los problemas y aportar formas de abordarlos diferentes.
Está dispuesto a oír y escuchar ideas que en principio pueden parecer inadecuadas. Estimula a
sus personas para que utilicen la intuición a la hora de solucionar problemas. Genera una
imaginativa visión global.
RESULTADO:
• Las personas se acostumbran a pensar y buscar soluciones a los problemas con que se
enfrentan cotidianamente.
• Surgen proyectos de mejora específicos.
• Provoca errores "educativos" de los cuales aprender y extraer nuevas aplicaciones.
LIDERAZGO
3. MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL “Si lo intentas de veras,
seguro que puedes lograrlo”
Desarrolla unos intereses comunes de futuro entre sus personas y él mismo. Procura mostrar amenazas
como oportunidades. Genera expectativas entre sus personas. Utiliza no sólo hechos concretos sino
símbolos y palabras. Generaliza el optimismo. Convence a su gente de que tienen las capacidades y los
recursos necesarios para solucionar los problemas. Crea en sus personas un sentimiento de aceptación de
los retos. Crea
"profecías“que tienden a su autocumplimiento. Clarifica prioridades y fines.
RESULTADO:
• Las personas están predispuestos de forma positiva hacia los cambios.

• Las personas están más dispuestas a invertir tiempo personal y realizar esfuerzos
por encima de lo normal.
• Consigue el compromiso de la gente que trabaja con el mando.
• Consigue el efecto Pigmalion en positivo.
LIDERAZGO
4. INFLUENCIA IDEALIZADA
"Esta persona es íntegra, me fío de ella, creo en lo que nos dice
y estoy dispuesto a colaborar con ella.
Demuestra una capacidad por encima de la media, fruto de un "cultivarse a uno mismo". Invierte
tiempo en su desarrollo profesional y personal. Demuestra competencia en su trabajo. Se alegra de
los éxitos de las demás personas.
Demuestra dedicación hacia sus personas. Es capaz de sacrificar el provecho propio por el provecho de
los que trabajan con él. Está dispuesto a compartir sus éxitos con sus personas. Demuestra un alto
nivel de actividad.
RESULTADO:
• Las personas son conscientes de lo que están haciendo y están dispuestos a colaborar con su
mando para conseguir los objetivos.
• El mando es percibido como un compañero competente, del cual se pueden aprender muchas
cosas.
• Las personas desean mostrar su apoyo al mando de forma expresa.
• Se crea un sentido de misión conjunta, de responsabilidad entre todos, mando y personas.

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Profesor: MBA. Ricardo Cosio Borda

“Sí, las estropeamos y perdimos, todo eso paso y tal

Evita comprometerse en temas y no pone ningún interés en la

• Las personas entran en conflicto entre ellos sobre sus responsabilidades.

Dirección por excepción pasiva "Si

• Las personas tienden a mantener las cosas como están, sin

•Las personas evitan tomar iniciativas y correr riesgos.

• Las personas quieren desarrollarse profesionalmente.

• Las personas están predispuestos de forma positiva hacia los cambios.

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