INFORME GERENCIAL – UN NEGOCIO INTELIGENTE

INFORME GERENCIAL
UN NEGOCIO INTELIGENTE

Presentado por:

Jesús Martínez Mejía

GRUPO: 461

Docente:
JULY CASTELLANOS RODRIGUEZ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROCESOS INDUSTRIALES
BOGOTA, D.C.
2021
 INFORME GERENCIAL – UN NEGOCIO INTELIGENTE

1. OBJETIVO

Reconocer y evidenciar la importancia del análisis de la operación en sus 10 aspectos, a

partir de un modelo de negocio enfocado a la innovación del restaurante tradicional, la

mejora operativa, la intervención y el entendimiento del valor agregado.

2. ALCANCE

La interacción del proceso industrial del restaurante Benihana, desde los elementos de

entrada (información, materias primas, insumos, requisiciones, otros), transformaciones

(preparación de recetas) y salidas (recetas servidas a los clientes), teniendo en cuenta los

aspectos del análisis de la operación: el objetivo de la operación, diseño de las piezas,

tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de manufactura, preparación

herramental, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución de equipo en

planta, principios de economía de movimientos, lo realizado por el restaurante Benihana of

Tokyo.
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3. DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

N° ASPECTO ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN

Rocky descubrió que los americanos disfrutan comiendo en ambientes exóticos, pero
desconfían profundamente de los alimentos exóticos. También se dio cuenta que les
gusta mucho ver cómo se prepara lo que van a comer. Rocky en su estudio de
EL OBJETIVO mercado aprendió fue el problema más importante del sector restaurante en Estados
1 DE LA Unidos es la escasez de personal y su costo. Fue importante la expansión en Estados
OPERACIÓN Unidos, en el extranjero y en el propio Japón.
También tuvo en cuenta estudiar la posibilidad de ofrecer acciones de la compañía en
bolsa. Por el momento creó compañías conjuntas con socios locales en México y en
otros países extranjeros. Cada una de estas empresas conjuntas tiene características
únicas en sí misma.
Al eliminar la necesidad de tener una cocina convencional, gracias a utilizar la mesa
¨hibachi¨, pudo dar a los clientes una gran cantidad de servicios y atenciones y
mantener los costos de personal entre un 10 y 12% de las ventas totales (alimentación
y bebidas), dependiendo si el restaurante está trabajando o no a plena ocupación.
Además, el mismo concepto le permitió aumentar la proporción de espacio del
DISEÑOS restaurante destinado al área para comer. De la superficie total del establecimiento,
2 DE LAS únicamente el 22% tiene que ser destinado a áreas de soporte, tales como áreas de
preparación de alimentos, almacenamiento de materias primas secas o refrigeradas,
PIEZAS
vestuarios del personal y espacio de oficinas. Normalmente un restaurante necesita
dedicar un 30% de la superficie total a este tipo de espacios de soporte. Por último, le
dio importancia a la autenticidad histórica. Absolutamente todos los elementos
decorativos de un restaurante Benihana proceden de Japón, de casas antiguas
japonesas, que han sido cuidadosamente desmontadas, enviadas trozo a trozo a
Estados Unidos, donde uno de los dos equipos especializados de carpinteros
japoneses de su padre vuelve a ensamblarlas.
Normalmente, un cliente podía entrar, sentarse, almorzar o cenar y salir del
restaurante al cabo de 45 minutos, sin contar el tiempo pasado en el bar. El tiempo
promedio de rotación de clientes en las mesas teppanyaki era de una hora, que se
elevaba a una hora y media en momentos de baja actividad. Usualmente, una vez que
el grupo de ocho se había sentado, la camarera tomaba el pedido y traía la sopa,
3 TOLERACIAS Y ensalada y la bebida elegida. Después de esto, aparecía el chef, trayendo a la mesa su
ESPECIFICACIO carro de comida, y empezaba el show.
NES Sumando la comida y la bebida, la factura promedio se elevaba a unos 6 dólares en el
almuerzo, y unos 10 dólares en la cena. Estas cifras comprendían una bebida (de
precio promedio, 1,5 dólares) en el almuerzo, y algo más de una bebida de promedio
en la cena. La compra más importante era la carne. El almuerzo era importante,
porque representaba entre el 30 y el 40% de la facturación total en dólares, a pesar de
que la facturación promedio era significativamente más baja que a la hora de cenar
El menú estaba compuesto de cuatro productos distintos: lomo de vacuno, filet
mignon, pollo y camarones. El cliente podía escoger como plato principal cualquiera
de ellos, individualmente o en combinación. En caso de tomar una cena completa, se
4 MATERIALES servían los cuatro elementos, poniendo los camarones como aperitivo-entrada. Las
guarniciones siempre eran las mismas: brotes de soja, calabacín, champiñones
frescos, cebolla y arroz.
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Se utilizaban exclusivamente filetes de lomo deshuesados de primera calidad,

adquiridos bajo especificaciones muy concretas. Los filetes de carne se volvían a
5 desgrasar y recortar una vez llegados al restaurante. Solamente se dejaba un poco de
grasa en el extremo del lomo, y esto se hacía a propósito, para que el chef, una vez
que empezaba a preparar la carne en la mesa, pudiera hacer el gesto algo teatral de
cortar esta punta de grasa y eliminarla antes de empezar a hacer los dados de carne.
Lo esencial del show se desarrollaba en el comedor. La mesa «teppanyaki» estaba
compuesta por una plancha de acero calentada a gas y situada en el centro, con un
PREPARACIÓN reborde de madera de unos 25 cms de anchura, sobre el cual se ponían los platos y
6 DE demás elementos del servicio de mesa. Encima de cada mesa había un extractor con
HERRAMENTAL una campana para eliminar los humos de la cocción, los olores y gran parte del calor
generado por la plancha. Cada mesa era para ocho personas y el equipo de servicio,
compuesto por un chef y una camarera, atendía dos mesas simultáneamente.
Se consideraba que el chef era la clave del éxito de los restaurantes Benihana. Por
este motivo se los preparaba muy concienzudamente. Todos ellos eran jóvenes,
solteros y nativos japoneses. Asimismo, todos tenían su título, lo cual significaba que
habían pasado un período formal de aprendizaje de tres años. A continuación, asistían
a otro curso, de entre 3 y 6 meses de duración, en Japón, en el que aprendían inglés,
las costumbres americanas y la manera de cocinar al estilo Benihana, el cual era
principalmente una combinación de teatralidad y exhibicionismo. Los chefs iban a
EEUU bajo un acuerdo de comercio. Una vez en EEUU, la formación y el
entrenamiento de los chefs era permanente. Por una parte, existía un cierto grado de
competencia entre ellos para perfeccionar sus habilidades, con lo cual aspiraban a
acceder al puesto de chef principal. Por otra parte, también existía un chef principal
itinerante que visitaba y revisaba periódicamente cada uno de los restaurantes y
tomaba parte en la apertura de los restaurantes nuevos. Si bien Benihana tenía ciertas
dificultades en reclutar chefs y otro personal en Japón, debido al nivel general de
prosperidad en aquel país, así como a la competencia existente con otros restaurantes
que también deseaban contratarlos, una vez situados en Estados Unidos,
generalmente no tenían prisa de regresar, por diversas razones. Por una parte, les era
CONDICIONES mucho más fácil progresar y ascender en la cadena de Benihana en EEUU que en
7
DE
TRABAJO
Japón, donde debían enfrentar un sistema jerárquico relativamente rígido, basado en
la clase social, la edad y la educación. Otro aspecto, y el más importante, era la
actitud paternalista que Benihana mantenía hacia todos sus empleados. La retribución
económica tangible era francamente buena. Pero, además, una parte importante de la
retribución o compensación era intangible y se basaba tanto en conceptos de
seguridad en el trabajo como en un compromiso total de Benihana de intentar facilitar
el máximo bienestar a todos sus empleados. En consecuencia, la rotación de personal
era muy baja, a pesar de que la mayoría de los empleados, a la larga, regresaban a
Japón. Cada restaurante poseía una estructura directiva muy sencilla. Tenía un
director (que ganaba unos 15.000 dólares al año), un director adjunto (12.000 dólares
al año) y dos o tres jefes de comedor (9.000 dólares al año). Estos últimos, en
realidad, eran futuros directores en fase de preparación. Todos los directores de
restaurante dependían del director general de operaciones, Allen Saito, quien, a su
vez, dependía de Bill Susha, vicepresidente de operaciones y de desarrollo del
negocio.
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Otra de las cosas que descubrí es que el almacenamiento de alimentos y el

MANEJO desperdicio de los mismos constituyen uno de los gastos más importantes de un
DE restaurante. Rocky consiguió prácticamente no tener desperdicios, y reducción de los
8 MATERIALES costos de los alimentos a un 30-35% de la cifra de ventas de alimentos sólidos, en
función de los precios de la carne, gracias a haber reducido el menú a únicamente tres
platos principales: carne de vacuno, pollo y camarones.
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2 Lavadora de toallas 34 Fregadero de dos compartimientos

3 Mesa de trabajo 35 Estantería
4 Mesa de trabajo 36 Mesa de trabajo
5 Fregadero de tres compartimientos 37 Estantería
6 Estantería doble 38 Doble estantería
7 Estantería doble inclinada 39 Caja registradora de precontrol
8 Almacenamiento de arroz 40 Mesa de usos diversos
9 Cocedor de arroz 41 Doble estantería
10 Cocina con horno 42 Armario para helados
11 Cocina para caldo 43 Armario para helados
12 Grifo móvil 44 Doble estantería
13 Campana de extracción 45 Congelador
15 Refrigerador 46 Máquina de fabricar cubitos de hielo
16 Báscula 47 Máquina picadora de hielo
17 Cámara grande de refrigeración y congelación 48 Estantería modular ajustable
18 Estanterías modulares ajustables 49 Refrigerador
19 Estanterías modulares ajustables 50 Calentador de sake
20 Estantería 51 Caja registradora
DISTRIBUCIÓN 21 Lavavajillas 52 Estantería del bar
9 DEL EQUIPO 22 Mesa para platos sucios con fregadera de 54 Refrigerador del bar
EN PLANTA prelavado 56 Refrigerador de botellas en el bar
23 Estantería inclinada 57 Suministrador de bebidas
24 Mesa para platos limpios 58 Motor para el suministro de bebidas
25 Campana extractora no alcohólicas
26 Estantería doble de pared 59 Prerregistradora
27 Reserva doble para sopa 60 Caja registradora
28 Reserva sencilla para té 61 Estantería
29 Calentador de toallas 62 Lavavasos
30 Grifo de agua, con fregadera 63 Reloj
31 Calentador de arroz 64 Teléfono
32 Mesa para usos diversos 65 Carrito
33 Doble estantería de pared 66 Mesa auxiliar

El primer restaurante que Rocky inauguró responde al estándar de restaurantes con una capacidad para 112-120
comensales y una sala de recepción de 55-60 comensales. El local típico de Benihana tiene de 5.000 a 6.000 pies
cuadrados.
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1.- El Chef Prepara el filete crudo, delante de tus ojos.

2.- Corta tu filete en trocitos.
3.- Su cuchillo inicia un ataque rítmico y sonoro contra las cebollas.
10 4.- Se lanza a poner pimienta sobre la carne.
5.- A medida que avanza la preparación de la comida, va añadiéndole todo tipo de
salsas y especias japonesas.
6.- Finalmente, pone el filete directamente, caliente, en tu plato.
7.- Te lo comes.

4. CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO PLANTEADO

Para hacer una valoración global del éxito de Benihana, debía tenerse en cuenta y apreciar la

combinación única que representaba el paternalismo japonés en un entorno americano.

Al eliminar la necesidad de tener una cocina convencional, gracias a utilizar la mesa “hibachi”,

puedo dar a los clientes una gran cantidad de servicios y atenciones y mantener mis costos de

personal entre un 10 y 12% de las ventas totales (alimentación y bebidas), dependiendo si el

restaurante está trabajando o no a plena ocupación. Además, el mismo concepto le permitió a

Rocky aumentar la proporción de espacio del restaurante destinado al área para comer. De la

superficie total del establecimiento, únicamente el 22% tiene que ser destinado a áreas de soporte,

tales como áreas de preparación de alimentos, almacenamiento de materias primas secas o

refrigeradas, vestuarios del personal y espacio de oficinas. Normalmente un restaurante necesita

dedicar un 30% de la superficie total a este tipo de espacios de soporte.

5. CONCLUSIONES

La aplicación de los métodos estratégicos para el análisis, medición e inspección logran la

estandarización de los procesos industriales, lo podemos evidenciar en el caso estudio

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restaurante Benihana of Tokyo.

6. RECOMENDACIONES

Tener en cuenta el uso de herramientas importantes para el análisis de las operaciones,

desde la identificación del objetivo de la operación hasta la economía de los

micromovimientos que poseen una oportunidad de mejora, la caracterización de los

procesos, los elementos, la simbología, y el uso de otras herramientas para la identificación

de las actividades en las cadenas de valor, para el registro de las actividades, el

entendimiento de las operaciones, el movimiento de los materiales, y en general todos los

recorridos realizados durante la transformación, identificando los diferentes mecanismos

de medida y la metrología como base de la toma de datos.

7. BIBLIOGRAFIA

W. EA RL S A S S E R. Benihana of Tokyo. REV. 20 D E JULI O, 20 04.

HARVARD / BUSINESS / SCHOOL

ORTIZ CARLOS. Procesos Industriales I. Eje 3. Fuente: adobestock/372374130.

Fundación Universitaria del Área Andina
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