INTERVENCIÓN EN CAMPO

ELEGIDO PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
Juan Carlos Carvajal

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: adobestock/272786006
 Organizando el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Entendiendo el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Gestión de Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Elementos para una efectiva intervención en las organizaciones . . . . . . . . 12

La capacitación como enfoque interventivo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
ÍNDICE
 A todo psicólogo se le exige, indepen- Todo esto será realizado con la
dientemente de su área aplicada, un intención de responder a la pregunta
elemento fundamental, la capacidad ¿Cómo se diseña una intervención
de diseñar intervenciones efectivas que organizacional?
ayuden a las personas, instituciones y
organizaciones a mejorar sus resultados
y su calidad de vida, su bienestar.
Instrucción
Para un psicólogo de la Fundación
Universitaria del Área Andina, compro-
metido con la construcción de un nuevo
humanismo, de una versión del mundo
INTRODUCCIÓN

que tenga en cuenta a todas las perso-

nas y que lleve a un cambio social, este
compromiso es especialmente patente.

Cuando hablamos del diseño de una

intervención a nivel de la psicología de
las organizaciones y del trabajo, habla-
mos fundamentalmente de 3 cosas:

Una forma de construir y organizar

la intervención, de tal manera que se Antes de iniciar los invito
pueda hacer un uso efectivo y razona- a realizar la actividad
ble de los recursos existentes hacia un de demostración de
objetivo claro y acordado en tiempos roles - Zona de Confort,
razonables. cuna de la Resistencia al
Cambio – que se encuen-
Una serie de diferentes elementos que tra en la parte principal
pueden (y deben) ser intervenidos para del eje.
obtener el resultado específico, con sus
consideraciones específicas incluyendo
el modelo psicológico que se tendrá
en cuenta como parte del ejercicio de
diseño en cada caso particular.

Una serie de principios que deben ser

tenidos en cuenta como elementos bási-
cos para que la intervención responda a
las características y cultura propias de
la organización y por tanto se minimice
la resistencia al cambio al tiempo que
maximiza la efectividad del proceso en
sí mismo.
Organizando el
proceso
 Entendiendo el proceso ral debidamente delimitado para llevarlo a
cabo. (3) se debe contar con una serie de
Un elemento poco trabajado en los pro- recursos de diferentes clases que permitirá
gramas de psicología, es la gestión propia la ejecución del proyecto.
de un proyecto, entendido este como un
esfuerzo que se lleva a cabo para crear El primer elemento mencionado es cono-
un producto, servicio o resultado único, y cido como el alcance del proyecto, en el
tiene la característica de ser naturalmente cual se da cuenta de que tan lejos se quiere
temporal, es decir, que tiene un inicio y un llegar con el proyecto, en términos, por
final establecidos, y que el final se alcanza ejemplo, del número de personas afecta-
cuando se logran los objetivos del proyecto das, cantidad de sesiones ejecutadas, com-
o cuando se termina el proyecto portamientos esperados, dinero
porque sus objetivos no se cum- obtenido, resultados consegui-
plirán o no pueden ser cum- dos, etc.
plidos, o cuando ya no existe Proyecto
la necesidad que dio origen al Esfuerzo que se lleva a El alcance del proyecto es
cabo para crear un pro-
proyecto (Bataller, 2016). ducto, servicio o resultado
uno de los principales factores
único, y tiene la caracte- que pueden llevar a dificultades
rística de ser naturalmen-
En general, en cualquier te temporal, es decir, que
con los clientes, puesto que, si
intervención organizacional se tiene un inicio y un final no se aclara suficientemente
establecidos, y que el final
encuentran los elementos pro- se alcanza cuando se lo-
durante las primeras fases, se
pios de la anterior definición: se gran los objetivos del pro- pueden crear falsas expectati-
yecto o cuando se termi-
realiza para obtener un resul- na el proyecto porque sus
vas o compromisos que poste-
tado único y puntual, en un objetivos no se cumplirán riormente resultan insostenibles
o no pueden ser cumpli-
momento específico de tiempo, dos, o cuando ya no existe
en la práctica.
y que se suspende cuando el la necesidad que dio ori-
gen al proyecto.
resultado ha sido alcanzado Un alcance bien dise-
o cuando la necesidad ya no ñ a do debe tener varias
Alcance
existe. Indicador (es) especifico
características:
que ayuda a establecer
Esto es así sobre todo en hasta donde se quiere • Debe ser acordado
llegar con un proyecto en
aquellas intervenciones, de cual- particular. previamente con el clien-
quier área, que implican grupos te.
de personas, ya que, aunque es
similar en las intervenciones • Debe tener indicado-
individuales, dado su propia naturaleza no res medibles de manera objetiva.
se puede asimilar completamente.
• Debe ser realista en cuanto a las po-
Para realizar, sobre todo a nivel orga- sibilidades con que cuentan tanto
nizacional una intervención específica, se consultor como cliente.
debe por lo tanto tener en cuenta que (1)
se debe tener una meta específica del pro- Un alcance bien establecido, será la guía
yecto con un indicador susceptible de ser de acción perfecta para que tanto el cliente
medido y verificado de manera objetiva. como el psicólogo organizacional lleguen a
(2) se debe establecer un marco tempo- satisfacer sus necesidades y expectativas.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 5

 El segundo elemento es el marco temporal del proyecto, este debe estar claramente
definido, son una fecha específica de inicio y una de finalización, puesto que un proyecto
no es de tipo permanente en una organización, ello constituirá un proceso de la organi-
zación, lo cual responde a una lógica diferente.

Las intervenciones organizacionales si bien pueden tener efectos que se extenderán

en el tiempo, no se realizan sin parar, se realizan en un punto específico y luego el fun-
cionamiento normal de la compañía se retoma.

Ejemplo

Si se quiere hacer una intervención para cambiar los estilos de liderazgo, lo que
se debe hacer es un proyecto específico para llevar a cabo el entrenamiento o los
cambios culturales y estructurales necesarios, y posteriormente estos cambios
por sí mismos consolidarán el proceso de liderazgo como tal.

La gestión del tiempo del proyecto es uno de los elementos más difíciles de coordinar,
ya que cerca del 80 % de todos los proyectos se retrasan entre un 50 y un 100% del tiempo
previsto. Ello debido a las situaciones imprevistas que aparecen durante la ejecución y a
una programación, o bien inexistente o bien irreal del manejo del tiempo.

Para la programación del tiempo del proyecto, es clave que se desarrolle un crono-
grama por anticipado. Una herramienta preferente para esto es el “Diagrama de Gantt”
el cual genera una lista de las actividades y gráficamente establece la forma en que
estas se relacionan entre ellas en términos de inicio y finalización y de la contención de
una en otras:

Tabla 1 Diagrama de Gantt

Fuente: propia

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 6

 En un diagrama de Gantt, puede haber varios tipos de distribución de las tareas:

Dos tareas pueden ser concurrentes, es decir, simultáneas; estas se desarrollarán en

un mismo momento del tiempo, aún si tienen objetivos diferentes:

Tabla 2. Actividades concurrentes

Fuente: propia

También pueden ser consecutivas: es decir, puede ser necesario que se produzcan una
a continuación de la otra, en cuyo caso suele haber una relación de preeminencia:

Tabla 3. Actividades consecutivas

Fuente: propia

Por último, es posible que dos actividades se inicien en el mismo momento del tiempo,
pero se terminen en diferentes momentos:

Tabla 4. Actividades mixtas

Fuente: propia

Cuando se trata de actividades complejas que se componen de varias tareas, las

relaciones pueden producirse entre las actividades generales y al interior de ellas entre
las diferentes tareas como se aprecia en la Tabla 1.

Este tipo de organización de las actividades y del tiempo garantiza que las diferentes
fases de una intervención organizacional se llevarán a cabo de forma ordenada y que
se podrá administra el avance de cada elemento, así como corregir las dificultades de
tiempo que se presenten por eventualidades reduciendo al mínimo los efectos no desea-
dos en el desarrollo del proyecto.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 7

 El último elemento a tener en cuenta Estos roles son:
en el desarrollo de la intervención es el de
los recursos, sean estos físicos, financieros, • Responsable: es la persona que tiene
humanos o tecnológicos. Este es, también, como misión llevar directamente a
un elemento clave en la posibilidad de éxito cabo la tarea o actividad.
de un proyecto, puesto que si no se realiza
una adecuada administración de los recur- • Asegurador: es la persona que debe
sos necesarios (ya sea que se esté hablando supervisar que la tarea se lleve a
cabo.
de la papelería necesaria para desarrollar
una actividad en un taller, o del dinero para
• Consultado: es la persona a quien se
pagar la nómina de los facilitadores) la
le pide opinión para el desarrollo de
posibilidad de ejecución a va a verse fuerte- la tarea debido a su conocimiento o
mente limitada y ello quizá lleve al fracaso experiencia.
del proyecto en su conjunto.
• Informado: es la persona a quien
Una buena estrategia para la asignación simplemente se le cuenta que la ta-
de recursos y tareas es la matriz RACI, en rea se va a realizar o ya se realizó.
la cual, se establecen 4 roles principales a
través de los cuales se asignan todas las Por lo regular en cada tarea existen los 4
tareas con los recursos correspondientes. roles entre las personas de un equipo.

Tabla 5. Matriz RACI

Fuente: propia

Independientemente de si el equipo tiene 2 miembros o 200 las tareas y los recursos

pueden repartirse con esta estrategia y así se evitan la mayoría de las dificultades que se
derivan de la mala comunicación y la desinformación alrededor de las responsabilidades
de cada persona y de lo que le corresponde como parte del proceso.

La interacción entre los tres elementos (alcance, tiempo y recursos) es la que va a

determinar si el proyecto puede o no llevarse a cabo, pues un mismo alcance con la mitad
de los recursos, requeriría seguramente el doble de tiempo, y si se quiere reducir el tiempo
de ejecución o bien se reduce el alcance o bien se amplía los recursos.

De manera similar, si se espera reducir la inversión en recursos, se deberá reducir el

alcance o ampliar el tiempo.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 8

 Estos elementos básicos de la gestión posibles factores que dificultarían la reali-
del proceso se aplican durante el ciclo de zación del proyecto, de forma que puedan
vida del mismo que se compone de 4 fases tomarse las decisiones necesarias para pre-
principales: venir su aparición (Munier, Munier y Fernán-
dez, 2014).
• Inicio: en este punto del ciclo de vida
del proyecto se definen el alcance, Para realizar este proceso deben tenerse
el tiempo máximo proyectado y los en cuenta varios elementos importantes:
costos esperados asociados al de-
sarrollo del proyecto, se realizan los • El riesgo en sí que podría presentar-
acuerdos iniciales y se distribuye el se basado en experiencias anteriores
equipo. o conocimientos de algún miembro
del equipo o en lo descrito en la lite-
• Planificación: durante esta etapa se ratura.
definen los detalles de la planifica-
ción, la lista y duración de las acti- • La probabilidad de ocurrencia del
vidades, los recursos que van a asig- riesgo de acuerdo con la experiencia
narse a cada una de las actividades, previa o los acuerdos establecidos.
se realiza la matriz Raci, y se esta-
blecen los detalles específicos de la • el impacto que el riesgo tendría en
ejecución, así como los entregables caso de ocurrir, en términos de dine-
de cada etapa del proceso. ro, tiempo, desperdicio de recursos,
etc.
Un elemento clave para la planificación
es el proceso de gestión del riesgo, la cual • Las acciones que pueden tomarse
consiste en prever con anticipación los para evitar que el riesgo se presente.

Riesgo Probabilidad Impacto Acción preventiva

Realización de campaña
Pérdida del tiempo
entre los par ticipantes
no presentación de de los capacitadores,
envío de recordatorios de
las personas a la 25 % con el consecuente
la actividad, ofrecimiento
actividad. costo de las horas de
de premio a los 3 primeros
los mismos.
en llegar.

Tabla 6. Matriz de riesgo

Fuente: propia

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 9

 • Ejecución: durante esta etapa se lleva Las Categorías se comprenden así:
a cabo el desarrollo de las activida-
des programadas; en este momento • Bien haber hecho: son los claros
se ejecutan los recursos asignados y aciertos del proyecto aquellas cosas
se realizan los entregables acorda- que deberían repetirse y que en ge-
dos para las diferentes fases. neral deben hacer parte de cualquier
proyecto similar en el futuro con esta
• Cierre: durante la etapa de cierre, se misma organización o tipo de pobla-
lleva a cabo la medición de los indi- ción.
cadores de impacto, se reubica a las
personas del equipo de ejecución, • Mal haber hecho: son los errores cla-
se realizan las entregas y en general ros, las cosas que pusieron en riesgo
se da por terminada la intervención el desarrollo del proyecto y que debe
realizando un formato de lecciones evitarse a toda costa en otros pro-
aprendidas. yectos al trabajar con la misma or-
ganización o tipo de población.
Un formato de lecciones aprendidas
tiene como finalidad, registrar los aciertos • Bien no haber hecho: son las accio-
y errores sucedidos durante la realización nes de prevención que se tomaron
del proyecto de forma tal que se pueda en cuenta de manera acertada y se
retomar este conocimiento durante la rea- evitaron, generando una mejor ca-
lización de proyectos posteriores. lidad en el proyecto o un uso más
acertado de los recursos.
En este formato se consignan las cosas
que se hicieron y las que no, así como las • Mal no haber hecho: son las caren-
que fueron aciertos y errores, de acuerdo cias del proyecto, elementos, activi-
con la siguiente lógica: dades o decisiones que de haberse
tomado habrían mejorado el pro-
yecto o prevenido las dificultades
Bien Mal presentadas.

Bien Mal Instrucción

Haber
haber haber
hecho
hecho hecho

No Bien no Malo no Para continuar, los invito a

haber haber haber ver el caso modelo - Éxito de
hecho hecho hecho ventas – que se encuentra en
la parte principal del eje.

Tabla 6. Lecciones aprendidas

Fuente: propia

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 10

 Gestión de Cambio un objetivo que solo interese a la dirección
de la compañía o una parte de esta.
Siempre que se implemente un proyecto,
esto va a implicar en uno u otro nivel un A partir de este propósito debe cons-
cambio para las personas afectadas por el truirse un modelo de comunicaciones que
mismo. Estas personas (conocidas como le permita a las personas comprender que
stakeholders), van por lo tanto a generar los beneficios potenciales del cambio supe-
una resistencia frente a dicho ran a las pérdidas que inevitable-
cambio, principalmente por las mente enfrentan para que así las
pérdidas asociadas a la situación resistencias se puedan abordar de
Stakeholders la mejor manera, ayudando a las
de cambio.
Audiencias o partes
interesadas en un
personas a superarlas.
En cada situación de cambio, proyecto u organiza-
ción.
existen beneficios (o característi- Es necesario, igualmente, esta-
cas, o ventajas, o estilos de tra- blecer quién es el patrocinador del
Patrocinador del
bajo), que se pierden al iniciarse proyecto y hasta qué punto este
proyecto
el nuevo proceso. Estos pueden Persona, dentro de la
se encuentra motivado y compro-
ser percibidos como vitales por estructura de la orga- metido con gestionar y garantizar
nización, que apoya
algunos stakeholders y, a menos y ayuda a gestionar
los recursos y elementos necesa-
que se realice un proceso de ges- el desarrollo del pro- rios para la buena marcha y la
yecto.
tión del cambio apropiado, lo que implementación del proyecto.
se enfrentará será una crisis entre
las personas y l organización alar- A partir del diagnóstico inicial-
gando los tiempos y exigiendo más recursos mente realizado (como se vio en el eje 1), y
de los inicialmente diseñados o previstos. con los elementos propios de la cultura de
la organización, se dará paso al diseño del
Para gestionar el proceso de cambio, hay discurso necesario para facilitar el proceso
que considerar cuáles son las pérdidas que de implementación.
las personas están enfrentando en la situa-
ción de cambio y que tan críticas resultan
para ellas en diferentes niveles. Instrucción

Inicialmente, es importante diferenciar

entre los objetivos y los propósitos de un
cambio, puesto que los objetivos, son pura-
mente estratégicos en tanto los propósitos
son de un estilo más trascendente y relacio- En este punto los invito
nados con los objetivos de vida o los valores a ver el caso simulado -
de los stakeholders (Jiménez 2013). Los maderos de San Juan
– que se encuentra en la
parte principal del eje.
Teniendo esta distinción en cuenta, es
posible iniciar el proceso de gestión esta-
bleciendo un propósito que pueda ser fácil-
mente aceptado por las personas en térmi-
nos de su comprensión del mundo, más que

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 11

 Elementos para una Debido a la centralidad del proceso de
efectiva intervención en las capacitación para las intervenciones en
organizaciones psicología será el primer tema a abordar
en el texto.
Una intervención organizacional puede
hacerse desde varias perspecti- Un proceso de capacitación tiene una
vas, por un lado, puede hacerse serie de pasos que deben realizarse
a través de procesos de ajuste en para que el diseño sea lo suficien-
Plataforma
procedimientos, manuales de fun- temente bien realizado como para
estratégica
ciones, por otro lado, puede rea- C o n j u nto d e
poder generar un impacto real en el
lizarse desde la consolidación de acciones des- mediano y largo plazo.
tinadas plani-
procesos de cambio de actitudes ficar el futuro
frente a diferentes objetos, también de la organiza- • Analizar la plataforma es-
ción.
se desarrolla a partir del diseño y tratégica: implica, desde el
desarrollo de competencias, y primer momento establecer
como elemento central de la intervención cuáles son la misión, visión y
en psicología organizacional destaca la valores de la organización, así como
capacitación. cuál es su visión acerca de su propio
negocio.
La capacitación como enfoque
interventivo: Este paso promueve y facilita que los
programas de capacitación desarro-
llados tengan un impacto real en el
proceso productivo de la organiza-
Instrucción
ción, de tal forma que la inversión se
vea representada en efectos reales.

• Establecer objetivos estratégicos de

la organización: establecer que tan
clara tiene la organización el lugar al
que quiere llegar en cada una de sus
Para comenzar esta áreas de gestión y desde una pers-
temática los invito pectiva general.
a ver la actividad
de demostración de Solo al conocer el punto final defini-
roles - Un nuevo jefe, tivo al cual se dirige la organización,
muchas posibilidades y las expectativas que tiene en cada
de mejora –. una de las áreas es posible recono-
cer las habilidades y características
necesarias que deben ser desarrolla-
das.

• Establecer competencias necesarias

para cumplir los objetivos: ¿qué ha-
bilidades se requieren y deben desa-

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 12

 rrollarse para poder cumplir com- sonas en las temáticas particulares
pletamente con los objetivos de la que se quieren abordar.
organización?, ¿quiénes deben tener
esas habilidades? Esta evaluación resultará clave para
establecer los resultados de las ca-
Es respondiendo estas preguntas pacitaciones que se llevarán a cabo,
como se puede llevar a cabo el pro- así como su impacto general en el
ceso anteriormente mencionado, es desempeño de las personas.
decir, una vez claros los objetivos es-
tratégicos, el paso siguiente es res- • Establecer necesidades de capacita-
ponder las preguntas anteriores para ción: de acuerdo con la evaluación
determinar las competencias espe- de desempeño y evidenciando la
cíficas. brecha existente entre el desempeño
actual y el esperado, se establecen
Además de esto, es clave desarrollar cuáles son las necesidades reales de
un apropiado diccionario de com- capacitación que deben generarse.
petencias, (como se mostrará más
adelante) para que así se pueda sa- • Establecer un plan de capacitación:
ber exactamente cómo de- se realizará un plan de capaci-
sarrollarlas y cómo medirlas. tación utilizando los principios
Competencias antes estudiados de planifica-
• Seleccionar por competen- Capacidades, ha-
ción de un proyecto, teniendo
cias: ¿Se está teniendo en bilidades y conoci-
mientos que posee en cuenta el alcance los tiem-
cuenta el nivel de habilida- una persona y per-
pos y los recursos necesarios y
des específicas a la hora de miten predecir un
desempeño deter- disponibles.
escoger los empleados en la minado.
organización?, ¿de qué ma-
Este plan de capacitación
nera se tienen en cuenta?
debe contener indicadores tanto
El entrenamiento en competencias de desarrollo como de impacto que
es muy importante al interior de una puedan ser claramente medidos al
organización, sin embargo, es posi- finalizar el proceso.
ble ahorrar mucho tiempo y dinero,
al contratar personas que ya de por sí • Desarrollar plan de capacitación: se
tengan las competencias que se han lleva a cabo el plan de capacitación
determinado, de manera que, en el establecido, de tal manera que se
largo plazo, es importante alterar el cumplan con todos los elementos
proceso de selección de la compañía previstos tanto a nivel de desarrollo
de tal manera que tenga en cuenta y cantidad de actividades, como a
las competencias necesarias para la nivel del impacto esperado.
organización.
Es durante el desarrollo del plan de
• Evaluar desempeño actual: es indis- capacitación que se realizarán los
pensable, para contar con un pro- ajustes al proceso y al discurso, de
ceso de línea de base, realizar una acuerdo a cómo la cultura de la or-
medición del desempeño de las per- ganización lo vaya requiriendo.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 13

 • Evaluar plan de capacitación por desempeño: una vez finalizado el plan de capaci-
tación, se buscará establecer el impacto real del programa a través de la medición
en la diferencia entre el desempeño anteriormente realizado y el desempeño ac-
tual, generando así un proceso de retroalimentación para las lecciones aprendidas.

• Rediseñar plan de capacitación: utilizando como insumo la información provista

por el paso anterior se realizarán los ajustes necesarios para mejorar el proceso de
capacitación en futuras instancias y para futuras habilidades o su mantenimiento
en caso de ser necesario.

• Reiniciar plan de capacitación: se reinicia el plan de capacitación, de acuerdo con

el proceso general de mejoramiento continuo y para garantizar el mantenimiento
de los elementos aprendidos por medio de la capacitación.

Desempeño Analizar la
actual plataforma
estratégica
Reiniciar plan
de capacitación Establecer objetivos
estratégicos de
organización

Rediseñar plan de
Establecer competencias
capacitación
necesarias para cumplir
los objetivos

Evaluar plan de
capacitación por
desempeño Seleccionar por
competencias

Desarrollar plan
de capacitación
Evaluar

Establecer
plan de Establecer
capacitación necesidades de
capacitación Figura 1
Fuente: propia

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 14

 Instrucción

Los invito a desarrollar la actividad práctica - Diseño de un formato de

capacitación – que se encuentra en la parte principal del eje.

Todos estos elementos de la capacitación deben tener en cuenta varios aspectos

importantes; el ajuste a la cultura organizacional, la forma en que se utilizan los medios
audiovisuales y similares, el estilo del facilitador en el proceso y el soporte del modelo
de aprendizaje que se utilizará.

Para llevar adelante el proceso de diseño de la capacitación es clave poder organi-

zar las estrategias y actividades que vayan a realizarse, así como el tiempo y recursos
requeridos.

La estrategia más útil para esto es el desarrollo de una agenda de capacitación que,
en palabras sencillas, es un cuadro que resume aquello que va a realizarse, cuándo,
durante cuánto tiempo y con qué materiales.

Este simple cuadro permite llevar un control pormenorizado del proceso durante
el diseño y muy especialmente durante el proceso de ejecución de la capacitación,
permitiendo que se eviten errores comunes derivados de la logística de los procesos
o de la falta de coordinación entre diferentes facilitadores de un mismo proceso de
capacitación.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 15

 Hora Tiempo Actividad Materiales

8:00 5 Mins Presentación N/A

8:05 45 Mins Conferencia trabajo en equipo Video Beam, lápiz, papel

8:50 10 Mins Presentación y reflexión video Video Beam

9:00 15 Mins BREAK

Cuerda de 30 Mts, Vendas para los

9:15 30 Mins Curso de cuerdas
ojos, gráfico del barco

Reflexiones sobre el trabajo

9:45 10 Mins en equipo y sus consecuencias
para el grupo

Formatos de evaluación, Lápiz y

9:55 5 Mins Evaluación de la sesión
papel.

Total 120 Mins

Tabla 7
Fuente: propia

Para utilizar esta sencilla estrategia ren de varios facilitadores por cual-
es importante tener en cuenta varios quier razón.
elementos:
• Tener en cuenta todos los materiales
• Incluir todas las actividades: eso im- necesarios para cada una de las ac-
plica poner también los espacios de tividades, aunque parezcan peque-
almuerzo, breaks, evaluación de la ños.
actividad y cualquier otra que esté
previamente definida cuando se deja Tal vez la mayor causa de dificultades
de incluir una actividad tal como durante un proceso de capacitación
un break o el espacio del almuerzo, provenga no del grupo o del facilita-
es posible que se pierda control del dor, sino de elementos tan simples
tiempo durante este espacio com- como una logística mal administra-
prometiendo el necesario para llevar da, es decir, si, por ejemplo, falta un
a buen término la actividad. material o la cantidad del mismo no
alcanza, fácilmente se tendrá que
Esto es particularmente importante descartar la estrategia previamente
en los procesos que implican gran preparada para improvisar alguna
cantidad de personas o que requie- otra sobre la marcha.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 16

 La mayoría de las veces, este riesgo etc.) que puedan implicar un com-
se soluciona teniendo por anticipa- promiso emocional alto en la toma
do claros los requerimientos de ma- de postura.
teriales y recursos necesarios para
el taller y un medio para garantizar El segundo caso, se puede arreglar
que se encuentran disponibles previo teniendo un “plan B” en caso de que
al inicio del proceso de capacitación. la estrategia esté mucho más allá
de las capacidades de análisis de los
• Tomar en cuenta los espacios de participantes, para reducir el nivel de
tiempo muertos: como por ejemplo exigencia, o un “protocolo” de análi-
los espacios de interacción en las sis, es decir una lista de chequeo que
actividades como conversatorios y las personas puedan utilizar para
similares. realizar el análisis de forma más sen-
cilla.
Otro error común que puede gene-
rar dificultades con las estrategias • El desarrollo de la agenda en sitio,
de aprendizaje al momento de la ca- funciona en tanto se tenga está a la
pacitación consiste en no tomar en vista para usarla como guía de tra-
cuenta dentro del tiempo de las ac-
bajo para con los grupos.
tividades los tiempos que van a tar-
dar los participantes para responder
Es importante que la agenda no per-
los cuestionamientos.
manezca dentro de los documentos
del proyecto como una hoja más,
Este riesgo se manifiesta por lo gene-
sino que esté en todo momento a la
ral de dos maneras: las personas ha-
vista del (los) facilitador (es) del pro-
blan más de lo esperado y consumen
ceso, (por ejemplo, imprimiendo en
tiempo que no debía estar destinado
para la actividad y el facilitador rom- una hoja tamaño carta y poniéndo-
pe el cronograma establecido. lo sobre el escritorio del facilitador)
para que puedan tener consciencia
A los participantes les toma más del tiempo y tomar las acciones de
tiempo de lo esperado realizar las ajuste necesarias.
actividades o los análisis que se les
solicitan, por lo tanto, la actividad se Igualmente, importante es mantener
extiende demasiado en el tiempo. un “colchón” de tiempo para poder jugar
con él en caso de que algún elemento de la
El primer caso se previene dejando metodología o la logística u otro elemento
para el final del taller las actividades pudieran fallar y atrasar el proceso.
que potencialmente puedan reque-
rir debates que se alarguen o se di- En cuanto a las estrategias propias del
ficulten, de paso teniendo cuidado diseño de una capacitación, se debe tener
de no abrir debates durante el taller en cuenta que esta puede ser abordado
que representen la posibilidad de po- de diferentes maneras teniendo en cuenta
siciones parcializadas extremas (Re- la edad, nivel educativo y tipo de cliente
ligión, Aborto, Eutanasia, Política, atendido.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 17

 Por ejemplo, si los participantes de la
capacitación son personas mayores, que Video
no tienen por costumbre un nivel alto de
movilidad, sería importante, utilizar estra-
tegias derivadas de la Andragogía.

Los invito a ver el siguiente video:

Conclusiones Capacitación areandina

Durante este eje se han trabajado ele- https://youtu.be/a0kX9z0AvQQ

mentos muy claves para la construcción de
la intervención en las organizaciones entre
ellos:

• La comprensión de los procesos bá-

sicos de la gestión de proyectos, ta-
les como:
Lectura recomendada
-  El alcance: que determina la ampli-
tud y profundidad de la interven-
ción.

-  El tiempo: que establece la dura-

ción del proceso de intervención. Para finalizar es importante que
realicen las siguientes lecturas:
-  Los recursos: que marcan las con- • La gestión de proyectos
diciones en las cuales las personas, Alfons Bataller
el dinero y las herramientas se dis-
tribuyen durante el proyecto. • La gestión de proyectos de inno-
vación educativa basados en el
• Frente al alcance se estudiaron su aprendizaje cooperativo: Análisis
importancia y sus características. para su implementación
Carlos Monge López y David,
• Frente al tiempo, se estudió la forma Montalvo
de distribuir las tareas en el tiempo, • Bases para la gestión de riesgos
con la herramienta del diagrama de en proyectos
Gantt que permite la optimización Martha Munier, Nolberto Munier
del marco temporal. y Diego Fernández

• Frente a los recursos se estudiaron

los elementos propios de la matriz
Raci como herramienta de distribu-
ción de recursos.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 3 pongamos en práctica 18

BIBLIOGRAFÍA

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Editorial UOC. Tomado de https://eli-

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