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AMAZON GO: AVENTURA EN LA VENTA TRADICIONAL

Wiboon Kittilaksanawong y Aurélia Karp escribieron este caso únicamente para proporcionar material
para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una
situación gerencial. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra información de
identificación para proteger la confidencialidad.

Esta publicación no se puede transmitir, fotocopiar, digitalizar ni reproducir de ninguna forma ni por
ningún medio sin el permiso del titular de los derechos de autor. La reproducción de este material no
está cubierta por la autorización de ninguna organización de derechos de reproducción. Para solicitar
copias o solicitar permiso para reproducir materiales, comuníquese con Ivey Publishing, Ivey Business
School, Western University, London, Ontario, Canadá, N6G 0N1; (t) 519.661.3208; (e)
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Copyright © 2017, Fundación de la Escuela de Negocios Richard Ivey Versión: 2017-06-28

Amazon.com, Inc. (Amazon), uno de los minoristas en línea más grandes del mundo, decidió ingresar a
la industria minorista fuera de línea en diciembre de 2016 al lanzar su primera tienda Amazon Go en
Seattle, que ofrece una forma de compra tecnológicamente innovadora que permite a los clientes hacer
compras sin cajero.2 El lanzamiento fue la primera vez que Amazon entró realmente en la industria
minorista tradicional. Anteriormente, en mayo de 2016, la empresa había entrado en la fabricación de
alimentos, pañales y productos de limpieza con su marca Amazon Elements.3 Sin embargo, estos
productos solo estaban disponibles en línea para los miembros Prime de Estados Unidos. Fundada en 1994
como una librería en línea, la compañía se había convertido en un gigante del comercio electrónico,
liderando las ventas digitales de libros y productos electrónicos. Revolucionó la forma en que los
consumidores compraban productos, al mismo tiempo que se convierte en una fuente confiable de
información de productos para compradores potenciales. Sin embargo, la empresa no fue rentable hasta
2001, cuando todavía atravesaba algunas dificultades financieras.4 A partir del tercer trimestre de 2016,
era la cuarta empresa pública más valiosa de Estados Unidos.5 En 2015, superó a Wal-Mart Stores, Inc.
(Walmart) como la empresa minorista en línea más valiosa de los Estados Unidos.

¿Podría Amazon reproducir su éxito en línea en el segmento minorista tradicional fuera de línea? ¿Podrían
replicarse sus ventajas competitivas actuales en el comercio minorista fuera de línea? ¿Tenía sentido esta
diversificación, considerando los recursos y capacidades clave existentes de Amazon, la presencia de
minoristas tradicionales establecidos como Walmart y la tendencia del mercado que se movía cada vez
más hacia las tiendas en línea?

HISTORIA

Los comienzos: 1994-1997

El 5 de julio de 1994, Jeff Bezos, un ingeniero de 30 años que se graduó en la Universidad de Princeton,
dejó su trabajo como vicepresidente en DE Shaw & Co., una firma de inversión global con sede en Nueva
York, para crear una librería en línea en Seattle. Vio el futuro de la venta de productos en línea y, por
lo tanto, primero vendió libros, videos, hardware y software de computadora y discos compactos. Eligió
vender libros debido a la alta demanda mundial, el bajo precio por pieza y la gran cantidad de títulos.
Su objetivo era ofrecer más variedades de libros en línea de los que estaban disponibles en una tienda
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física. Los principales competidores de Amazon eran Barnes & Noble Booksellers Inc., la librería minorista
más grande, y otras librerías locales en los Estados Unidos. La compañía fue nombrada Amazon.com en
el año siguiente a su creación. A través de una asociación con Ingram Book Group LLC, Amazon podría
acceder a libros a precios de mayorista y venderlos en línea a precios más baratos que las librerías físicas.
En sus primeros dos meses, las ventas en línea de Amazon cubrieron más de 45 países con ingresos por
ventas de 20.000 dólares6 por semana. En junio de 1997, se hizo pública y entró en la bolsa de valores
Nasdaq a un precio inicial de $ 18 por acción, recaudando $ 54 millones.

Expansión mundial y laboriosos resultados financieros: 1998-2004

En 1998, Amazon comenzó a expandirse internacionalmente, primero ingresando al Reino Unido y

Alemania, y luego moviéndose a Europa y Asia, incluidos Francia, Japón y China. La compañía incluyó
diferentes idiomas en sus sitios web para atender estos mercados internacionales. Bezos no esperaba
obtener ganancias durante los primeros cuatro o cinco años del negocio. Los accionistas no estaban
satisfechos con la empresa porque no era rentable y no crecía lo suficientemente rápido. Sin embargo,
este modelo de negocio, con un crecimiento lento pero eficiente, salvó a Amazon de sufrir demasiado
por la burbuja de las puntocom de 2001, y la empresa obtuvo sus primeras ganancias en 2001. Sin
embargo, su ganancia fue de solo $ 5 millones de ingresos de más de $ 1 mil millones. Desde 2001, la
empresa había diversificado significativamente sus productos, desde libros hasta computadoras,
electrónica, ropa,

Diversificación, primeros pasos en la industria de servicios y productos de marca propia: 2005–2010

Amazon continuó ampliando sus servicios a través de AmazonFresh, un servicio de comestibles, y Amazon
Music, una tienda de música en línea. La compañía aumentó su oferta de productos a través del programa
Logística de Amazon, donde los productos se almacenaban en los centros logísticos de Amazon y luego se
seleccionaban, empaquetaban y enviaban rápidamente a los clientes. También creó Amazon Prime para
proporcionar un servicio de envío de dos días en los Estados Unidos por solo $ 79 al año. Lanzó Amazon
Web Services Inc., que ofrecía servicios de computación en la nube económicos, confiables y escalables,
incluido Amazon Mechanical Turk, un mercado de Internet de crowdsourcing que permitía a individuos y
empresas coordinar el uso de la inteligencia humana. Este período también marcó el comienzo de los
productos de marca propia de Amazon, incluido el lanzamiento en 2007 de Amazon Kindle, uno de los
primeros lectores de libros electrónicos,

Innovar y diversificar a un ritmo más rápido: 2011-2017

La empresa siguió innovando para mejorar sus productos y servicios. Lanzó Amazon Locker, un servicio
de entrega de paquetes que permitía a los compradores recoger sus compras en quioscos seguros de
autoservicio, y Amazon Prime Air, una aerolínea de carga y un sistema de entrega basado en drones. En
febrero de 2017, la compañía anunció que invertiría $ 1.5 mil millones para construir un centro de carga
aérea para soportar el tamaño cada vez mayor de su flota.7 Amazon también ingresó a nuevos segmentos
con su Kindle Fire y Fire HD, que competía con el iPad de Apple.

Amazon adquirió varias empresas, incluida GoodReads, un sitio de redes sociales en línea para compartir
libros y reseñas, y LoveFilm, un proveedor de DVD por correo y transmisión de video bajo demanda que
compitió con Netflix en Europa. Adquirió Kiva Systems para desarrollar robots que trasladaran
eficientemente los productos en los almacenes, acortando así los tiempos de entrega.

La compañía lanzó Amazon Video Direct para competir con YouTube, 8 y también desarrolló y operó
Amazon Video, un servicio de video a pedido por Internet donde los clientes podían comprar, alquilar y
ver instantáneamente películas y programas de TV digitales. Amazon abrió su primera librería física,
Amazon Books, en Seattle, vendiendo productos a los mismos precios que los disponibles en las tiendas
online. Estos movimientos estratégicos permitieron a Amazon convertirse en un gigante minorista en
línea global. Para 2015, su capitalización de mercado superó a la de Walmart.
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DESARROLLO DE AMAZON

Con sede en Seattle, Amazon era una de las cuatro grandes empresas digitales mundiales: Google, Apple
Inc., Facebook Inc. y Amazon. Tenía operaciones en todo el mundo, con sitios web que prestaban servicios
a los mercados de 14 países de América del Norte, Europa y Asia, y servicios de envío en 75 países.9 Su
negocio se estaba expandiendo rápidamente. El número de empleados de Amazon a tiempo completo y
a tiempo parcial aumentó un 47% en un año para llegar a 268,900 en 2016.10 Esto fue 23 veces más
empleados que su competidor en línea EBay y el doble que Apple, pero fue menos del 12%. de los
empleados de su competidor fuera de línea Walmart. Amazon anunció un plan para contratar 100,000
empleados a tiempo completo en los Estados Unidos desde enero de 2017 hasta mediados de 2018,
convirtiéndose potencialmente en uno de los empleadores de tecnología más grandes del país.11

Amazon ofreció una amplia gama de productos en su sitio web, incluidos libros, ropa e incluso comida.
En febrero de 2017, Amazon.com tenía 48 categorías de productos, tanto nuevos como usados, que fueron
creados y vendidos tanto por Amazon como por otras empresas. La mayoría de los productos pertenecían
a los sectores digital y multimedia. La empresa se había diversificado mucho a lo largo de los años, pero
principalmente dentro de los negocios en línea.

Los ingresos de la empresa por ventas minoristas en línea superaron en gran medida a los de sus
competidores: en 2015, sus ventas minoristas en línea fueron 5,5 veces mayores que las de Walmart, lo
que la convirtió en el líder en el mercado minorista en línea12 (ver Anexo 1). Amazon ganó $ 71.840
millones en ventas minoristas en línea entre noviembre de 2014 y noviembre de 2015. Esto fue más que
las ventas combinadas en línea de Apple, Walmart, Sears, Roebuck & Company, The Gap Inc., Costco
Wholesale Coporation, Target Corporation, The Kohl's Corporation, Best Buy Co. y The Home Depot Inc.13
En el segundo trimestre de 2016, Amazon alcanzó un beneficio récord por tercer trimestre consecutivo:
857 millones de dólares (1,78 dólares por acción) sobre ingresos de 30.400 millones de dólares.14 Este
récord superó con creces a los analistas. Estimaciones de ganancias por acción de $ 1.11 e ingresos de $
29.5 mil millones. En 2016,

Durante años, a medida que las ventas minoristas en línea y las ganancias de Amazon aumentaron
continuamente, la empresa siguió invirtiendo en investigación y desarrollo (I + D) para mejorar sus ofertas
y desarrollar nuevos sectores de mercado. En 2016, Amazon decidió ingresar a la fabricación de alimentos
y bienes consumibles a través de Amazon Elements, disponible solo en línea para los miembros Prime de
Estados Unidos, y venta minorista fuera de línea a través de Amazon Go en Seattle, la primera tienda de
alimentos de conveniencia tradicional que empleó el comercio electrónico móvil. Aprendizaje
automático y visión por computadora para permitir a los clientes realizar compras sin un cajero.17

Sin embargo, el desempeño de Amazon en el tercer trimestre de 2016, especialmente en términos de

ganancias, fue menor de lo esperado, y esto provocó que el precio de sus acciones cayera un 7%. Si bien
sus ingresos fueron los esperados, en
$ 32,7 mil millones, sus ganancias fueron de $ 252 millones, que fue mucho más bajo que en el segundo
trimestre.18 Las ganancias por acción fueron sólo $ 0,52, por debajo de los $ 0,78 estimados. Aún así, a
partir del tercer trimestre de 2016, Amazon era la cuarta empresa pública más valiosa de Estados Unidos.

Este peor rendimiento se debió en gran parte al aumento de las inversiones para mejorar las ofertas
existentes y desarrollar nuevas ofertas. Se esperaba que tales inversiones aumentaran a medida que
Amazon ingresara a los segmentos minoristas fuera de línea, que requerían al menos comprar tiendas
físicas. Como dijo Olsavsky, “Estamos en un período de avance de nuestras inversiones en el segundo
semestre de 2016, incluso más que en años anteriores” .19 En mayo de 2016,
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Para obtener más capital, Bezos vendió más de un millón de sus acciones, la mayor cantidad que había ganado, por
$ 671 millones. En agosto de 2016, vendió otro millón de acciones récord por 756,7 millones de dólares,
lo que redujo sus acciones en Amazon al 16,9% (ver Anexo 2).

VENTAJAS COMPETITIVAS DE AMAZON

El éxito de Amazon no solo se debió a su ventaja de ser el primero en moverse, sino que también provino
de una combinación de ventajas competitivas relacionadas con el marketing, la cadena de suministro, la
innovación y el enfoque en el cliente.

Conciencia de marca y marketing innovador

La estrategia de marketing de Amazon se basó en su fuerte conocimiento de marca. Como dijo Bezos,
“las marcas son más importantes en línea que en el mundo físico”. 20 En otra entrevista, señaló la
importancia de comunicar la historia de la marca de Amazon: “Puedes tener la mejor tecnología, puedes
tener la mejor modelo de negocio, pero si la narración no es sorprendente, no importará. . . Nadie
mirará”.21

La empresa implementó un marketing innovador para recibir cobertura de prensa gratuita y aumentar la
buena percepción de los clientes sobre sus productos y servicios. Sus puestos comunitarios de banano
regalaron alrededor de 4.500 bananos gratis por día a los habitantes de Seattle para crear más vínculos
con los clientes y mejorar su imagen de marca. Dado que las bananas también eran el artículo más
popular vendido por el rival de Amazon, Walmart, algunos analistas pensaron que esta campaña podría
verse como una forma de atacar a Walmart al mostrar que Amazon también vendía artículos frescos de
buena calidad.22

Amazon eligió anunciar su primera empresa minorista fuera de línea inesperada, Amazon Go, a través de
videos de burlas, lo que generó un gran revuelo entre el público en general. Amazon realmente no
necesitaba gastar mucho dinero para anunciar esta nueva oferta fuera de línea, ya que los medios de
comunicación ya estaban hablando de este innovador enfoque de marketing minorista. Los competidores
de Amazon también comenzaron a reaccionar a la conciencia pública generalizada resultante creando
sus propios videos, lo que generó aún más visibilidad para Amazon Go.

En 2015, Amazon gastó 2.800 millones de dólares en marketing digital, un aumento del 40% con respecto
al año anterior.23 La empresa también estableció alianzas con celebridades digitales para promover sus
productos.24 Sin embargo, estas actividades de marketing no fueron la única razón del éxito de Amazon.
Amazon se centró menos en la publicidad fuera de línea que en marcas digitales como Apple y Samsung.
Como dijo Bezos, “en el viejo mundo, dedicaba el 30 por ciento de su tiempo a construir un gran servicio
y el 70 por ciento de su tiempo a gritar al respecto. En el nuevo mundo, eso se invierte”. 25

Gestión eficiente de la cadena de suministro para crear una experiencia de compra cómoda

Como minorista en línea, Amazon revolucionó la forma en que los clientes compraban productos a través
de su gestión eficiente de la cadena de suministro, que hizo disponible una gama más amplia de productos
y entregó esos productos más rápido que sus competidores. La presencia global de la compañía y los
envíos mundiales disponibles permitieron a los clientes comprar fácilmente casi cualquier cosa de
cualquier país en Amazon. A diferencia de Walmart, Amazon no necesitaba una tienda física; solo
necesitaba un almacén para almacenar productos. También tenía productos entregados directamente
del productor al cliente. Su entrega rápida provino de la ubicación estratégica de sus almacenes, los
altos niveles de inventario de productos disponibles, su gestión rápida de pedidos y sus asociaciones con
empresas de entrega. Por ejemplo, en Japón, Amazon se asoció con Yamato Holdings Co., Ltd.,
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Desde el comienzo de su negocio, Amazon vendió muchos productos a precios altamente competitivos,
generalmente más baratos que los de los competidores fuera de línea. Bezos incluso dijo: “Hay dos tipos
de empresas, las que trabajan para intentar cobrar más y las que trabajan para cobrar menos. Seremos
los segundos”. 27 Esta capacidad de reducción de precios provino de las altas economías de escala que
Amazon podría generar en algunos productos debido a su alta rotación. A diferencia de los minoristas
fuera de línea, Amazon no pagaba un alquiler caro por las tiendas físicas, sino que administraba de
manera eficiente los almacenes en ubicaciones estratégicas para maximizar la rotación de su inventario.
Su estrategia de vender más a bajo precio significaba que los márgenes de la empresa eran generalmente
más bajos que los de la competencia, y esta fue una de las razones por las que no fue rentable durante
muchos años.

Centrado en el cliente e innovación

La estrategia de Bezos siempre había sido centrarse en las necesidades del cliente. Dijo: “Hemos tenido
tres grandes ideas en Amazon con las que nos hemos aferrado durante 18 años, y son la razón por la que
tenemos éxito: poner al cliente primero. Inventar. Y tenga paciencia. ”28 Desde el comienzo del negocio
en línea, Amazon siguió innovando para crear la mejor experiencia de usuario posible. La empresa
destacó la facilidad de uso de sus sitios web. También redujo el tiempo de entrega del producto,
proponiendo incluso entregas el mismo día en algunas ciudades. Este enfoque centrado en el cliente
permitió que la empresa fuera más innovadora. Como dijo Bezos, “si estás enfocado en la competencia,
tienes que esperar hasta que haya un competidor haciendo algo. Estar centrado en el cliente le permite
ser más pionero”. 29 La empresa aumentó la cantidad de productos que ofrecía a lo largo de los años
para satisfacer las necesidades de los clientes,

ETIQUETAS PRIVADAS Y OFERTAS MINORISTAS SIN CONEXIÓN DE AMAZON

Amazon ya había abierto una librería en una universidad de Seattle, que ofrecía más de 6.000 títulos de
libros, y planeaba abrir una segunda en San Diego. Aunque Amazon no tenía mucha experiencia en el
negocio tradicional de fabricación y venta minorista, decidió en 2016 ingresar a la fabricación de
productos comestibles y la venta minorista de alimentos tradicional. Esta decisión fue en contra de la
tendencia general de los modelos de negocio seguidos por muchos competidores, que se estaban
moviendo cada vez más de tiendas físicas offline a tiendas online. Sin embargo, Bezos no vio esta decisión
como un riesgo. En cambio, lo vio como una evolución normal de los negocios y dijo: "Lo que es peligroso
es no evolucionar". 30

Nuevas marcas

Después de desarrollar muchos dispositivos electrónicos bajo su propia marca, Amazon decidió ingresar
a los sectores de comestibles y artículos para el hogar de mayor margen. En mayo de 2016, la compañía
anunció el lanzamiento de tres marcas disponibles para comprar en línea en sus sitios web: Happy Belly
(que ofrecía productos comestibles como leche, café, cereales y pasta), Wickedly Prime (que ofrecía
alimentos preparados listos para consumir) y Mama Bear (que ofrecía productos para bebés que incluían
comida para bebés, toallitas de limpieza y pañales) .31 Por lo tanto, Amazon no solo vendía productos
comestibles y domésticos en línea, sino que también los producía a través de marcas privadas, lo que le
permitía a la empresa tener márgenes potencialmente más altos32. En sus sitios web, la compañía explicó
que este movimiento fue impulsado por sus capacidades centradas en el cliente. 33 Según Amazon, las
ofertas de productos se mejorarían en función de los comentarios de los clientes. Quería crear y promover
marcas que los clientes consideraran más confiables que otras.

Si bien los productos de Amazon Elements habían estado disponibles solo en los Estados Unidos y solo
para los miembros de Amazon Prime, un pequeño segmento de toda la base de clientes de Amazon,
Amazon contrató a varios fabricantes para producir esta nueva gama de productos. Estos fabricantes
incluyen Tree House Foods Inc., que también fabricaba productos similares para otros minoristas. Este
desarrollo podría verse como un intento de Amazon de ponerse al día y competir aún más con otros
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minoristas como Walmart y Target, que habían tenido sus propias marcas de productos durante años.

Debido a que el conocimiento de la marca de Amazon era tan alto, podía desarrollar estas nuevas ofertas
fácilmente sin tener que gastar millones de dólares en publicidad y otras actividades de marketing.
Amazon podría adaptar sus ofertas de productos para satisfacer las demandas de los consumidores
utilizando sus enormes bases de datos de clientes. Sin embargo, como Amazon no había sido un minorista
tradicional antes, este movimiento estratégico podría considerarse riesgoso. De hecho, esta no era la
primera vez que Amazon intentaba producir productos para bebés. En 2014, la compañía había lanzado
sus propios pañales en sus sitios web, pero los eliminó de Amazon.com solo unas semanas después del
lanzamiento debido a defectos de fabricación y comentarios negativos de los clientes.34 Sin embargo,
Bezos no era de los que se rendían fácilmente después de un fracaso. Dijo: “Si no eres terco, abandonarás
los experimentos demasiado pronto. Y si no eres flexible

Estos nuevos productos con la marca Amazon también podrían crear tensiones con los proveedores que
actualmente presentaban sus productos en Amazon.com, lo que podría poner a Amazon en una posición
aún más difícil para negociar con ellos.36 ¿Deben mostrarse las marcas propias de Amazon en sus sitios
web mientras la empresa apunta ser líder en la venta de productos de marca propia? ¿Deben
comercializarse estos productos de marca propia de la misma forma que los productos disponibles de
otros proveedores? ¿Se consideró competencia desleal el lanzamiento de sus productos de marca propia?

Amazon Go

El modelo comercial de Amazon se diseñó bajo el supuesto de que todas las empresas minoristas estaban
creciendo y avanzando hacia el entorno en línea. Sin embargo, con Amazon Go, la empresa revisó
claramente su modelo de negocio para combinar la venta minorista en línea y fuera de línea. La compañía
abrió su primera tienda de alimentos de ladrillo y mortero el 5 de diciembre de 2016, cerca de su sede
en Seattle. Anunció esta nueva iniciativa solo mediante la publicación de un video sobre el concepto de
Amazon Go ese día.37 Inmediatamente después de la publicación, los medios de comunicación de todo
el mundo escribieron al respecto. La tienda era accesible solo para los empleados de la compañía para
las pruebas beta, mientras que se planeó una apertura pública para principios de 2017.

Parecía que Amazon podría estar planeando extender Amazon Go al Reino Unido. Según The Guardian,
la compañía había registrado una marca británica para el concepto de tienda en diciembre de 2016, el
mismo día que abrió la tienda de Seattle.38 La compañía se negó a comentar con el periódico sobre esta
posible expansión en el Reino Unido. Sin embargo, tal expansión no sería sorprendente dado que la
empresa había utilizado a menudo el Reino Unido como su primer mercado fuera de los Estados Unidos
para probar nuevas ofertas. Estos movimientos estratégicos implicaron que Amazon podría estar
pensando en desarrollar el concepto de Amazon Go a nivel mundial.

La tienda Amazon Go, que vendía alimentos básicos, tenía más de 160 metros cuadrados (1.800 pies
cuadrados) de superficie. Su singularidad fue su rápido y conveniente sistema de pago electrónico. Los
clientes simplemente entraban a la tienda, recogían los productos que querían y salían de la tienda sin
tener que hacer cola para procesar los pagos.39 Cuando los clientes sacaban productos de la tienda, los
sensores transmitían simultáneamente información sobre las compras a su sistema de procesamiento en
línea, lo que debitar el precio de esos productos directamente de las cuentas de Amazon Prime de los
clientes antes de que los clientes salieran de la tienda.40 Amazon Go y Amazon.com tenían el mismo
objetivo: revolucionar la forma en que las personas consumían en su vida diaria y ofrecer el mejor cliente
posible experiencia. Según la empresa, esta tecnología de compra no era realmente un concepto nuevo.
La tienda de comestibles automatizada generó preocupaciones importantes entre los empleados de
Amazon debido a los posibles recortes de empleos en las tiendas de Amazon. Se estimó que, a través de
esta tecnología, las tiendas de comestibles de Amazon podrían eliminar miles de puestos de trabajo a
largo plazo.42

COMPETENCIA EN EL MERCADO MINORISTA OFFLINE

Amazon Go y las marcas privadas de Amazon, incluido Amazon Elements, se dirigieron a mercados que
eran bastante similares a los de sus principales competidores minoristas de comestibles, Walmart y
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Target. A lo largo de los años, Amazon había superado a estos grandes minoristas en términos de ventas
en línea, pero ¿podría la empresa reproducir este éxito en línea en los mercados fuera de línea? Aunque
podría generar mayores márgenes de beneficio, el mercado minorista fuera de línea era extremadamente
competitivo y requería inversiones mucho más mayores.

Es importante destacar que Amazon no tenía una experiencia sólida en la gestión de cadenas de tiendas
físicas. Muchos competidores, en particular los minoristas de comestibles establecidos, vieron estos
anuncios con humor. Amazon fue claramente un recién llegado sin un conocimiento suficiente de los
mercados minoristas tradicionales, mientras que los sistemas de entrega eficientes permitieron a más
clientes comprar productos en línea. Monoprix SA, una importante cadena minorista francesa ubicada en
áreas clave del centro de las ciudades, hizo una parodia del video de Amazon Go, diciendo que Amazon
debería haber respondido mejor a las necesidades de sus clientes.43 Esta reacción fue similar a la
respuesta a la entrada de Amazon en el mercado online, mercado de alimentos, en el que se convirtió
en un gran actor. Para 2016, el servicio Amazon Prime tenía más de 63 millones de usuarios; Estos usuarios
también podrían ser usuarios potenciales de Amazon Go y Amazon Elements.44

El mayor competidor de Amazon en el mercado minorista en línea era Walmart, un minorista

estadounidense que opera tanto en los mercados fuera de línea como en línea a través de sus propias
tiendas físicas y sitios web. Era el minorista fuera de línea más grande de los Estados Unidos y el segundo
minorista en línea después de Amazon. Amazon y Walmart habían estado compitiendo en el mercado en
línea durante años. Walmart incluso había demandado a Amazon en 1998 por contratar a ex ejecutivos
de Walmart y así robar sus secretos comerciales.45 Doug McMillon, presidente y director ejecutivo de
Walmart, comentó que la gran cantidad de tiendas de Walmart le dio una ventaja competitiva sobre las
tiendas puramente en línea como Amazon y que, al estar en los mercados en línea y fuera de línea, la
compañía podría hacer “entregas rápidas de último minuto que son gratuitas, más baratas, empujan el
corte de compras durante las vacaciones y. . .

CONCLUSIÓN

El lanzamiento de Amazon Go y Amazon Elements, así como otras marcas privadas, demostró claramente
la intención de Amazon de pasar de estar solo en línea a convertirse en una empresa mixta de fabricación
y venta minorista en línea y fuera de línea. Amazon Go y Amazon Elements tenían varias similitudes:
estaban fuera de línea, estaban reservados solo para miembros de Amazon Prime, estaban en el segmento
de comestibles y tenían los mismos competidores. Estas iniciativas, que fueron vistas como buenas
oportunidades para que Amazon genere mayores ganancias, mientras tanto, colocan a la empresa en una
posición más arriesgada debido a su falta de experiencia en el comercio minorista tradicional. En las
ventas minoristas en línea, el desempeño de Amazon había superado a sus competidores minoristas mixtos
en línea y fuera de línea a lo largo de los años, demostrando sus fortalezas en marketing, cadena de
suministro y enfoque en el cliente en los segmentos en línea.

¿Podría Amazon replicar la ventaja competitiva que contribuyó a su éxito en línea en los mercados
minoristas fuera de línea? ¿Podría la empresa aprovechar sus activos y capacidades en línea existentes
en los segmentos fuera de línea? Dada esta diversificación, ¿cómo podría Amazon gestionar la eficiencia
de sus operaciones y la calidad de sus productos a largo plazo? ¿Tenía la empresa capacidad para hacerlo?
¿Amazon Go cambiaría la forma en que la gente compraba y consumía como lo había hecho con éxito
antes Amazon.com? ¿Sería la empresa capaz de ir en contra de la tendencia de las compras de
comestibles, que se movía cada vez más hacia los mercados en línea? ¿Podría la empresa desarrollar estas
ofertas minoristas fuera de línea a nivel mundial? ¿Podrían los competidores imitar fácilmente esta
innovadora tecnología de compra? Finalmente, dados los posibles recortes de empleos, ¿Amazon
enfrentaría la resistencia de los empleados de las tiendas y los sindicatos?
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ANEXO 1: VENTAS DIGITALES EN TODO EL MUNDO, POR MINORISTA (EN $

MILLONES)

Amazon.com 71,844
Walmart 13.188
Manzana 10,740
Macy's 4.710
Depósito de casa 4.267
La mejor compra 3,672
Costco 3,498
Nordstrom 2.620
Gap Inc. 2.505
Objetivo 2,491
Williams-Sonoma 2,459
Kohl's 2,282
Sears Holdings 2.084

Fuente: Phil Wahba, "This Chart Shows Just How Dominant Amazon Is", Fortune, 6 de noviembre de
2015, consultado el 16 de abril de 2017, http://fortune.com/2015/11/06/amazon-retailers-
ecommerce/.

GRÁFICO 2: RESULTADOS FINANCIEROS DE FIN DE AÑO DE AMAZON

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ingresos
(millones 14,835 19,166 24,509 34,204 48,077 61.093 74,452 88,988 107,006 135,987
de $)
Margen
bruto (%) 22,6 22,3 22,6 22,3 22,4 24,8 27,2 29,5 33,0 35,1
Operando
Ingresos 655 842 1.129 1.406 862 676 745 178 2,233 4.186
(millones
de $)
Margen
operativo 4.4 4.4 4.6 4.1 1.8 1.1 1.0 0,2 2.1 3.1
(%)
Ingres
os 476 645 902 1,152 631 −39 274 -241 596 2,371
netos
(millones
de $)
Ganancias
Por 1.12 1,49 2,04 2.53 1,37 −0,09 0,59 −0,52 1,25 4,90
acción
($)

Fuente: “Amazon.com Inc. AMZN”, Morningstar, consultado el 16 de abril de 2017,

http://financials.morningstar.com/ratios/r.html?t=AMZN.
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NOTAS FINALES
1 Este caso se ha escrito únicamente sobre la base de fuentes publicadas. En consecuencia, la
interpretación y las perspectivas presentadas en este caso no son necesariamente las de Amazon.com,
Inc. o cualquiera de sus empleados.
2 Andrew Melville, "Amazon Go Is about Payments, Not Grocery", Forbes, 20 de enero de 2017, consultado
el 16 de abril de 2017, https: //www.forbes.com/sites/groupthink/2017/01/20/amazon-go-is-about-
payments-not-grocery/#41fd22df67e4.
3 Greg Bensinger, “Amazon to Expand Private-Label Offerings — From Food to Diapers”, Wall Street Journal,
15 de mayo de 2016, consultado el 16 de abril de 2017, https: // www.wsj.com/ artículos / amazon-to-expand-
private-label-offersfrom-food-to-pañales-1463346316.
4 "Amazon Posts a Profit", CNN Money, 22 de enero de 2002, consultado el 16 de abril de 2017,
http://money.cnn.com/2002/01/22/technology/amazon/.
5 Tomi Kilgore, “Amazon Passes Exxon to Become 4th Most Valuable Company in the US”, MarketWatch,
2 de agosto de 2016, consultado el 16 de abril de 2017, www.marketwatch.com/story/amazon-passes-
exxon-to-become-4th-most-valuable-company-in-the- nosotros-2016-08-01.
6 Todos los montos en moneda están en dólares estadounidenses a menos que se especifique lo contrario.
7 Darrell Etherington, “Amazon Will Build Its Own 1.5 Billion Air Cargo Hub”, Techcrunch, 1 de febrero
de 2017, consultado el 16 de abril de 2017, https://techcrunch.com/2017/02/01/amazon-will-build-its
-propio-centro-de-carga-aérea-1-5-billones /.
8 Ron Amadeo, "'Amazon Video Direct' Takes Aim at the Professional Side of YouTube", Ars Technica, 5
de noviembre de 2016, consultado el 16 de abril de 2017,
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39 Andrew Melville, op. cit.
40 Sean Farrell, op. cit.
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46 Phil Wahba, op. cit.