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PRIMERA EDICIÓN. BOGOTÁ. OCTUBRE 2019
AUTOR: GUILLERMO SOLANO Y NELSON MORA
DIAGRAMACIÓN Y DISEÑO: ANDREA ÁNGEL

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.

ESTA OBRA NO PUEDE SER REPRODUCIDA SIN EL PERMISO PREVIO ESCRITO.

HECHO EN COLOMBIA.
IMPRESO EN MÉXICO POR EL TEC DE MONTERREY

www.wakeupbrain.com
www.centrodeinnovacion.com

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guillermo solano
y d ir e c to r de la firma
autor oya
Además de c ió n , c o n la que ap
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Centro de c ió n e n o rganizacio
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de diverso
de mesa.
de juegos

Nació en Zapatoca, Colombia. Luego de trabajar más de 15 años en empresas de

tecnología como Compaq y Hewlett Packard a cargo de las estrategias de mercadeo,
emprendió su camino como investigador y creador de herramientas para acelerar la
innovación. En 2009, junto con Andrea Ángel presentan en la feria ISLAE en Glascow,
Escocia, la primera versión del juego WakeUpBrain, que pronto se convierte en una de
las herramientas más usadas para apoyar procesos de innovación en las organizaciones.
En los siguientes años, bajo la marca RingBrain, lanza varios juegos de mesa diseñados
para desarrollar las capacidades del cerebro, y en el 2012 el WakeUpBrain Platino. En
su blog “Jugar para innovar” presenta gran parte de las teorías detrás del juego como
herramienta fundamental para los innovadores. En el 2013 funda la Red Iberoamericana
de Innovación.

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 innovación abierta como el programa
de Innovación abierta de Innpulsa
Colombia, el fintech challenge del
Banco de Bogotá y el circuito innova
de Connect e Innpulsa.

Ha sido mentor de programas

de emprendimiento y aceleración
de Startups, dentro de los cuales
se destacan, Programa Apps.co -
Min TIC /, HubBog, MET Community.
Actualmente es consultor senior
de Centro de Innovación y consultor
del Centro de Emprendimiento
de la Universidad del Rosario.

Es diseñador gráfico, especialista

en marketing y tiene una maestría
en gestión de la innovación,
con formaciones complementarias
en Design Thinking, Creative

nelson mora Problem Solving y Lean Launch Pad.

Experiencia de docente en innovación
y emprendimiento en la Universidad
del Rosario, el CESA, la Universidad
Ha sido consultor, formador y speaker
Jorge Tadeo Lozano, y la Universidad
de programas orientados a la innovación
Nacional.
y el emprendimiento. Ha participado como
consultor en diferentes programas de

5
Este libro presenta el concepto del juego tipo torneo como medio para generar
sinergias y acelerar el cambio cultural hacia la innovación y explica las claves
para hacer i-Tournaments de alto impacto.

Dedicado a mis compañeros de juego preferidos,

Andrea, Santiago y Jacobo.
Guillermo Solano

Dedicado a quienes juegan, sueñan y rien con mis

reglas, Mercedes y Santiago.
Nelson Mora

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Contenido
Introducción................................................................................................ 8
¿Cuáles son esas barreras?...................................................................... 11
¿Cómo manejan las organizaciones las barreras para innovar?............ 13
¿Por qué?.................................................................................................... 14
Parte 1/ Capítulo 2. ................................................................................... 18
1. Pasión por resolver problemas............................................................. 20
2. La maestría............................................................................................. 24
3. Jugar en equipo ..................................................................................... 27
4. El juego es un virus contagioso ..................................................... 31
¿Pero es compatible la diversión con la innovación? .............................. 35
6. Mi juego .................................................................................................. 36
7. Es mejor ganar que perder ¿No?.......................................................... 38
Parte 2 / Capítulo 4. ................................................................................... 49
1. Propósito superior.................................................................................. 50
2. Poder....................................................................................................... 51
3. Vínculo.................................................................................................... 51
4. Hedonismo.............................................................................................. 52
5. Eficiencia-Económico............................................................................. 52
6. Maestría.................................................................................................. 53
7. Exploración-Descubrimiento................................................................. 53
¡Vamos a graduarnos como DISEÑADORES DE JUEGOS!....................... 57
1. Contenido emocional del juego............................................................. 57
2. Sistema y condiciones de fin/victoria.................................................... 60
3. Mecánicas............................................................................................... 65
7
PARTE 3/ Capítulo 7................................................................................... 79
Los principios del i-Tournament............................................................... 83
¿Cuál es la estructura básica de un i-Tournament?................................ 86
¿Cómo conformar los equipos?................................................................. 89
Jueces y paneles de evaluación................................................................. 90
¿Cuáles son los pasos para realizar los ejercicios de ampliación del
conocimiento?............................................................................................ 98
¿Cómo se presenta el problema y la verdad?........................................... 101
Las Preguntas Emocionantes.................................................................... 103
¿Que parte o características prototipar?.................................................. 109
Ejecución de las ideas................................................................................ 114

8
Introducción
Cuando, hace una buena cantidad de años, comenzamos a apoyar el cambio cultural en las
organizaciones que deseaban incrementar su capacidad para innovar, nos encontramos por primera
vez, con aquellas barreras que siguen estando vigentes hoy en día. Personas que no entienden la
necesidad de ponerse en tantas molestias solo por seguir la moda de la innovación, equipos con
baja motivación por adoptar y seguir un nuevo conjunto de reglas y metodologías, áreas completas
donde lo vertiginoso del día a día no da tiempo para re-inventar nada, organizaciones completas
donde la emoción que produce tener un sueño compartido se perdió hace una buena cantidad de
años en el vórtice del éxito.

Las preguntas siguen siendo las mismas:

¿Cómo motivo a las personas a innovar? ¿Cómo consigo que los colaboradores “piensen diferente”?
¿Cómo vencemos el miedo a explorar nuevas cosas?

Una buena cantidad de las recetas para contestar estas preguntas y construir culturas de
innovación fuertes, se basan en la propaganda. Mensajes y discursos, provistos por directivos cuya
propensión por probar rutas nuevas de pensamiento es cuestionable, apoyados por programas
de formación en los que se pretende evangelizar y enseñar los pasos para innovar a un grupo de
colaboradores que han caído allí por accidente.

En algún momento de nuestra historia nos rebelamos ante lo ineficiente de estas soluciones.
Sentíamos que había una gran brecha entre la verdadera motivación que ha llevado a los grandes
innovadores a cambiar el mundo y la motivación artificial, impuesta a fuerza de repetir casos
de éxito foráneos y asignar, al personaje que los directivos consideraban más creativo, el rol de
gerente de innovación.

Nos preguntamos: ¿No hay otro camino?

9
Y, sin tardar mucho, nos respondimos con lo mismo que nos respondemos casi todas las preguntas
que tienen que ver con la innovación: juegos.

Entendimos que los ejercicios de creación exitosos han tenido siempre esa condición de ser
un desafío emocionante. Nos dimos cuenta de que las restricciones de tiempo y recursos
fueron motivadores importantes para muchos innovadores. Recordamos que nunca fuimos más
productivos y propensos a crear nuevos caminos que cuando tuvimos un sueño compartido con un
grupo de amigos.

Entonces pusimos a la gente a jugar.

Y la mayoría de barreras inamovibles desaparecieron.

De repente los equipos lograron alinearse tras un sueño que los emocionaba. Las ideas dejaron
de ser simples copias de lo que ya se había visto. Las metodologías dejaron de parecer recetas o
copias imperfectas de esas formas de actuar que organizaciones innovadoras de otras latitudes
usaron años atrás. El limbo en el que viven las ideas geniales que nunca se ejecutaron dejó de
recibir nuevas integrantes gracias a la necesidad imperiosa de pasar a la acción.

Este libro recoge el resultado de experimentar con el uso de juegos para construir o reforzar
culturas de innovación.

Es un breve curso para convertirse en un diseñador de juegos.

Pero lo más importante, es una exploración de ese mundo particular que son las motivaciones de
las personas, eso que las lleva a lograr cosas increíbles en poco tiempo, una o dos veces en la vida.

10
Capítulo 1.

Barreras para
innovar
11
No todas las organizaciones que desean incrementar la eficiencia con la que innovan lo logran.
Innovar requiere cambios tan importantes en las rutinas y las relaciones de poder de las personas,
que no tardan en aparecer barreras que se oponen a esos cambios.

¿Cuáles son esas barreras?

1. Falta de visión o de propósito compartidos por las personas.
2. Foco en el corto plazo.
3. Falta de articulación entre las actividades de innovación y la estrategia de la organización.
4. Falta de compromiso de algunos niveles de la organización.
5. Falta de un proceso sistemático adoptado ampliamente.
6. Procesos de innovación que no son motivantes.
7. Falta de consenso sobre los resultados esperados.
8. Necesidad de tener todos los detalles del proceso definidos desde el principio.
9. Temor al riesgo.
10. Pobre entendimiento de las prioridades del cliente.
11. Incapacidad para aprovechar los aprendizajes intermedios.
12. Falta de motivación al cambio si no hay situaciones “extremas”.
13. Excesivo interés por seguir el “comportamiento corporativo”.
14. Manejo de crisis basado en miedo más que en aprendizaje.
15. Intereses opuestos de áreas involucradas.
16. Excesivo peso puesto en el análisis y el pensamiento de “cerebro izquierdo”.
17. Falta de escenarios para criticar “amigablemente”.
18. Falta de capacidad imaginativa para crear posibles escenarios futuros.
19. Excesiva valoración de las prácticas que se han probado como exitosas.

12
20. Cultura que premia el “tener la razón”.
21. Escenarios que privilegian la competencia de egos.
22. Cultura que valora más la capacidad de “identificar riesgos” que la capacidad de “imaginar
posibilidades”.
23. Falta de tiempo para desarrollar capacidades en los colaboradores.
24. Dificultad para integrar a la mayoría de colaboradores de la organización en ejercicios de
innovación.
25. Dificultad para integrar diferentes estilos de trabajo y pensamiento en los equipos de
innovación.

La anterior lista ha sido construida libremente a partir de múltiples investigaciones y de la

experiencia propia durante los 15 años en los que hemos apoyado procesos de innovación en más
de 2000 organizaciones de diferentes tamaños y en distintos países. No pretende ser una lista
definitiva ni exhaustiva. Su principal objetivo es proveer una primera visión de la diversidad de
retos que enfrenta un proceso de innovación y plantear un primer razonamiento: las herramientas
tradicionales de gestión no logran el nivel deseado de eficiencia tratando de eliminar estas barreras.

Muchas de estas barreras, que son de naturaleza cultural, suelen ser más importantes que
barreras de tipo “duro”, como la falta de recursos económicos.

Durante años, las organizaciones han luchado por

superar estas barreras en su objetivo está lograr
que la innovación sea una práctica dinámica y
productiva.

13
¿Cómo manejan las organizaciones
las barreras para innovar?
Aprovechando su experiencia de muchos años, los esforzados líderes de innovación o los
responsables de los departamentos de talento humano, diseñan y ponen en marcha un buen
número de acciones que logran, en cierta medida, disminuir el impacto que las barreras
mencionadas ofrecen a los esfuerzos innovadores.

Algunos ejemplos son:

• Campañas de comunicación para que las personas se familiaricen con los conceptos básicos
de innovación.
• Difusión de casos de éxito que inspiren a innovar.
• Diseño y adecuación de espacios para el “pensamiento creativo”.
• Programas de formación, presenciales o virtuales, en metodologías de innovación.
• Campañas de recolección de ideas.
• Premios anuales a los colaboradores que se han destacado por su participación en las
actividades de innovación.
• Foros, conversatorios y otros formatos en los que los colaboradores pueden escuchar a
expertos en innovación.

Todas estas actividades, efectivamente, contribuyen a crear o reforzar una cultura que valora y
aplica la innovación.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, este tipo de acciones no son suficientes. La
transformación cultural esperada llega a tener el nivel requerido.

14
¿Por qué?
Algunas de las causas son:

• Las personas perciben que se está tratando de “vender” el tema de innovación y se genera
algún nivel de desconfianza.
• Las acciones con las que se desea posicionar la innovación se perciben como “poco
innovadoras”, generando una sensación de incoherencia y minando la credibilidad del
programa.
• Gran parte de la comunicación relacionada con innovación se pierde en el mar de información
que recibe cada colaborador día a día.
• Se apela a motivadores extrínsecos (el ganador del premio a la idea más innovadora recibe un
viaje) en lugar de conservar la motivación intrínseca y apoyarla.
• Pero, principalmente, porque a las estrategias convencionales para
promover la cultura de innovación le suele faltar el ingrediente clave:

EMOCIÓN
En nuestra lista hemos escrito la palabra emoción en mayúsculas. No es gratuito. La emoción
puede ser el punto de inicio de una nueva ruta para construir culturas de innovación.

15
¿Qué tiene que ver la emoción con la
cultura de innovación?
A lo largo de la historia, los grandes innovadores se han movido, principalmente, por la emoción.

¿O no?
Pensemos en algunos de los más importantes inventores que ha tenido la historia. Una de las
características comunes que podemos encontrar en ellos es que eran experimentadores fanáticos,
casi obsesionados con resolver un problema. Alguno de ellos se levantaba cada día tratando de
resolver un lío que tenía en su cabeza con el modelo de fuerzas entre los objetos y los planetas, el
otro estaba obsesionado por tratar de capturar las diferentes esencias de la luz en un lienzo, otros
más soñaban con levantar el vuelo en una máquina a motor.

Ninguno de ellos estaba respondiendo a un lineamiento dictado por un jefe.

Eran libres. Completamente libres. Innovar era su elección. Era lo único que podían hacer porque
su yo interior no les permitía hacer nada más.

Su pasión fue el “motor” para su capacidad de crear. Muchos de ellos no eran técnicamente más
competentes que sus pares de la época. Pero, casi sin excepción, eran más apasionados.

Sin embargo, quizá estamos usando un modelo que no refleja lo que pasa en las organizaciones. Al
fin y al cabo, los inventores históricos a los que nos referimos no eran empleados de “Leyes de la
gravitación Inc.” o “Aviones precarios Corp.” No tuvieron que soportar los rigores de las políticas
corporativas ni participar en interminables reuniones para discutir importantes temas de la
operación. Su cerebro estaba libre para inventar cosas maravillosas.

16
¿Qué pasa con la emoción creadora
en las organizaciones?
A lo largo del desarrollo de las organizaciones es posible observar cómo evolucionan las estrategias
para sacar el máximo potencial de los innovadores. En los comienzos de toda empresa, los
innovadores son los mismos fundadores. Son ellos la génesis de la innovación y alrededor de su
idea se crea la empresa. Durante algún tiempo, los fundadores son la fuente primaria de nuevas
ideas.

A medida que la empresa evoluciona, la responsabilidad por la generación de nuevas ideas se

delega a las áreas de investigación y desarrollo. Ya no se depende de una persona sino un grupo
centralizado de personas que apoyadas en el conocimiento, la ciencia y la tecnología, son los que
dan origen a las innovaciones.

En los últimos años se ha venido observando cómo las organizaciones buscan nuevas
aproximaciones para aprovechar las capacidades de todas las personas de la organización, de
modo que la innovación, no solo sea el fruto de una área sino del talento y la creatividad de la
mayor cantidad de personas. Las organizaciones más innovadoras no solo han descentralizado la
innovación sino que buscan distribuirla, diseminarla, dedicando tiempo y recursos para llegar a la
mayor cantidad de personas posible.

Se espera que las organizaciones logren completar ese proceso evolutivo. Que encuentren una
forma de llegar, desde un genio creativo y solitario hasta lograr que la innovación sea una actividad
distribuida en todas las personas de una organización, posiblemente pasando por un estado
intermedio donde hay áreas especializadas en “hacer innovación”.

Al final, la única alternativa deseable es que la innovación no sea responsabilidad de unos pocos.
Las organizaciones actuales desean que la innovación sea una forma de actuar de todas las áreas y
niveles de la organización. Eso es lo que caracteriza la verdadera cultura de innovación.

17
¿Tenemos culturas de ese estilo en
nuestras organizaciones?
Normalmente no. ¿Y eso es malo?
Si. Es malo para algunas cosas. Y no es malo para otras.

Es malo para la innovación, no para la conservación de la calidad. Es malo para las apuestas de
largo plazo, no para la eficiencia del día a día. Es malo para la disciplina, no para el orden.
Pero, aquí aparece una pregunta fundamental: ¿Acaso es posible crear escenarios que repliquen,
en alguna medida, las condiciones en las que los grandes genios pueden crear sus obras maestras?

Esa es la gran pregunta de quienes trabajamos día a día por construir culturas sostenibles y felices
de innovación. Y esta es la pregunta que nos lleva a buscar la respuesta por los terrenos de la
motivación profunda de las personas. A buscar claves en el reino de lo humano, más que en los
dominios de lo corporativo.

Es siguiendo los alcances de esta pregunta que podemos identificar que la EMOCIÓN es, quizá, el
componente fundamental que hace falta para que los esfuerzos de las organizaciones por generar y
reforzar culturas sostenibles de innovación tengan ratas de éxito mucho más altas.
Pero si deseamos que las personas tengan altos niveles de emoción a la hora de innovar nos
comenzamos a plantear otra pregunta. ¿Es posible “inyectar” emoción a las personas para que
innoven?
Esta es una pregunta peligrosa. De hecho, no parece posible lograr que alguien que no tiene interés
por innovar, se vuelva, de un día para otro, fanático. ¿O si?

Para responder todas las preguntas planteadas tendremos que hacer un viaje más profundo al
conjunto de motivaciones que tienen las personas para innovar (... y para evitar hacerlo).

18
Parte 1/ Capítulo 2.

¿Por qué las

personas no
quieren
innovar?
19
Podemos hacer una lista muy larga con las razones por las que una persona en particular no está
interesada en participar en un proceso de innovación. Veamos algunas (podemos apostar a que
usted ha escuchado o percibido varias):

No me interesa ponerme a innovar porque...

• No veo lo que voy a ganar con esto de la innovación.
• Estos son problemas de la organización, no mios. Yo cumplo con mis responsabilidades.
• No está a mi alcance solucionar los verdaderos problemas de esta organización.
• Esto de la innovación es solo otra forma de recargar mi trabajo… ¡Y con todo lo que tengo que
hacer!
• Me parece que la innovación genera más costos que beneficios.
• A nadie despiden por hacer siempre lo mismo, así que ¿Para que me molesto?
• Siempre termino haciendo lo que define el jefe (o el colega más persistente).
• Otros se van a llevar los laureles por todo el trabajo que voy a hacer.
• Ni siquiera tienen claro qué es lo que se quiere lograr con esto de la innovación.
• No tengo conocimiento de todas esas herramientas de innovación que están tan de moda.
• Finalmente no pasa nada con todas esas ideas.
• La verdad es que no quiero pasar por el mal momento de trabajar en algo nuevo y que, al final,
no funcione.
• No me siento a gusto trabajando con personas de otras áreas.
• Me incomoda que no me digan exactamente qué es lo que tengo que hacer.
• Las metodologías de innovación me parecen complicadas y aburridas.
• Realmente soy el único que se esfuerza por crear cosas originales, los demás solo critican.

Al recorrer esta lista de razones por las que la gente no está interesada en innovar, descubrimos
que hay que hacer un trabajo más profundo. Hacer campañas de concientización y entrenamiento
en metodologías de innovación puede ayudar a disminuir muchos de los miedos presentes, pero
debemos hacer algo que acelere aún más el cambio.

20
El planteamiento de este libro es que el juego puede ser el camino para lograr que las personas
se interesen por la innovación y lleguen a sentirse cómodas pensando y actuando de manera
innovadora.

Pero… ¿Qué tienen los juegos en común con los procesos de innovación? ¿Qué tipo de motivación
pueden ofrecer para contrarrestar las prevenciones y miedos?

Analizar las motivaciones presenten en los juegos ayuda a encontrar los puntos de contacto con los
procesos de innovación.

¿Qué claves ofrecen los juegos para

el innovador?
1. Pasión por resolver problemas
Volvamos al tema de la pasión. A esa emoción profunda y enfocada que ha sido el “motor” de los
grandes innovadores de la historia. Ese fuego interno que ha hecho que estos personajes se hayan
obsesionados por responder una pregunta determinada o lograr un objetivo específico.

Esta pasión que mueve a buscar soluciones novedosas solo se despierta cuando el problema que se
desea resolver tiene que ver con uno mismo. Cuando el desafío se convierte en personal. Cuando el
corazón está haciendo fuerza en la misma dirección que el cerebro.
¿Esa alineación de corazones y cerebros se encuentran en las organizaciones?

21
No siempre. O quizá podríamos decir que casi nunca.
Esta es tal vez una de las raíces más importantes que tiene la falta de interés que sienten
muchas personas cuando se les propone que se embarquen en ejercicios de innovación. No hay
identificación entre los propósitos personales y los objetivos de la empresa.

De esta manera, la primera tarea a ejecutar es encontrar una manera de que estos objetivos estén
alineados.

¿Podrían los juegos ayudar a esto? Quizá.

Veamos...
Muchos juegos apelan a uno de los motivadores más importantes que tiene cada persona: poner a
prueba su capacidad para resolver problemas.

Niños o adultos, todas las personas disfrutan resolver retos, superar desafíos. La señora que pone a
prueba su recursividad resolviendo un sudoku, el abuelo que prueba sus conocimientos resolviendo
un crucigrama, el niño que desea superar un nivel difícil en su videojuego, todos ellos saben que van
detrás de esa recompensa magnífica que es ver solucionado ese desafiante problema.

Resolver problemas es intensamente satisfactorio. ¡Esa cara de realización plena que ponemos
cuando una idea genial nos permite resolver lo que parecía imposible!

¿Han visto aquellas habitaciones de las que no es posible salir si no se resuelve cierta cantidad de
acertijos? Muchas personas pagan por ser encerradas, con amigos o familia, en ese tipo de cuartos.
¿Por qué? ¿Están locos? ¿Por qué meterse en problemas de manera voluntaria?

Lo hacen siguiendo ese motivador interno. Lo hacen para poder sentir el placer de resolver
problemas usando el propio ingenio.

Por lo tanto, hemos encontrado en los juegos uno de los mecanismos que podemos usar para
motivar a las personas a innovar y que podemos resumir con la frase:

22
TENEMOS
PASIÓN POR
RESOLVER
PROBLEMAS
23
Sin duda esta es una motivación poderosa.
Pero aquí hay algo raro. Las organizaciones hacen eso todo el tiempo y no les funciona. Cada día los
jefes ponen a los empleados a resolver problemas. Entonces… ¿Por qué no se activa este motivador
siempre?

El motivador relacionado con la solución de problemas debe ser usado en contextos muy precisos
para que funcione. Y las organizaciones no son precisamente unas maestras en crear condiciones
adecuadas de juego.

En particular, proponer retos difíciles no es motivador para las personas si:

• El problema a resolver ignora por completo los intereses de la persona. Si es así, la persona se
limita a cumplir responsablemente con su cometido, sin necesidad de demostrar entusiasmo
adicional o buscar alternativas novedosas.
• La persona percibe que el problema excede sus capacidades, en este caso, desaparece la
motivación y es reemplazada por estrés.
• La persona percibe que el problema es muy fácil de resolver. Cuando así se piensa, el cerebro
ni siquiera hace el esfuerzo por buscar soluciones novedosas, solo se limita a recitar la
solución conocida.
• La persona se siente utilizada. Es decir, si siente que alguien (una persona o una organización)
está usando su capacidad de solucionar problemas para un propósito exclusivamente propio y
egoísta.
• Cuando el reto no parece importante. Todos esperamos usar nuestra creatividad para
solucionar problemas realmente importantes. Y aquí cabe aclarar que la importancia de un
problema es una medida completamente personal. Resolver un crucigrama es tremendamente
importante para el abuelo que desea disfrutar de su mañana de domingo relajada.
• Cuando el riesgo excede la emoción de la solución. Esta es una situación frecuente en
organizaciones en las que no es bien visto fallar.

Estos errores son tremendamente frecuentes en los entornos organizacionales y contribuyen en

gran medida a la falta de entusiasmo por la innovación.

24
2. La maestría
Otro elemento que se puede identificar en la lista de razones para no innovar es aquel que tiene
que ver con el nivel de habilidad que la persona siente que tiene frente al tipo de tarea al que se
enfrenta.

Cuando un niño siente que es bueno jugando fútbol, disfruta mucho ese deporte ¿Cierto? ¿Por qué?
Por una razón típicamente humana:

25
NOS GUSTA
MOSTRAR
QUE SOMOS
BUENOS EN
ALGO
26
Los ejercicios de innovación deberían permitir a las personas demostrar
sus capacidades. Es una necesidad humana. Todos desean sentir que han
alcanzado un nivel de maestría en su propio arte.
Cuando leemos nuestra lista de razones para no innovar, descubrimos que muchas personas se
sienten inseguras de sus propias capacidades para inventar, para solucionar problemas nuevos,
para crear nuevos caminos.

La mayor parte de estas inseguridades son generadas, irónicamente, por la repetida exposición al
interminable desfile de impresionantes casos de éxito en innovación. La motivación que genera ver
los logros de Elon Musk y la creatividad arrasadora de las estrategias de marketing ganadoras de
Leones de oro, se ve superada por el temor de no estar a la altura cuando se están reclutando los
innovadores locales que deben producir las versiones propias de tales maravillas.

Si se supone que debo ser fluido en la aplicación de herramientas de modelamiento de negocio,

técnicas avanzadas de creatividad, prácticas observación etnográfica o, en el fatídico “elevator
pitch”, quizá prefiero irme tranquilo a mi casa, donde puedo mostrar mis capacidades asegurando
esa repisa suelta o ayudando a mi hijo con algún mapa para el colegio.

Para quienes han vivido los procesos de innovación desde diferentes ángulos, es claro que cada
quien puede participar en su medida y hacer aportes valiosos. Pero esta realidad no es evidente a
todas las personas de una organización.

Los juegos de video solucionan este temor que inspira la complejidad haciendo que los primeros
niveles sean fáciles e intuitivos. Esta experiencia de suficiencia, provee al jugador la confianza para
seguir adelante.

Cuando se diseñan estrategias de motivación hacia la innovación, es fundamental idear formas de

hacer que los procesos se vean amigables, que aparezcan como posibles escenarios donde todos
pueden mostrar su valía y capacidad.

27
3. Jugar en equipo
Pero nuestra lista de excusas para no innovar nos provee otras pistas.

Algunos de los argumentos están relacionados con el equipo de personas con las que se deberá
compartir la aventura.

En muchos casos vemos que, en aras de promover la famosa “inter-disciplinaridad”, se diseñan

procesos de innovación de relacionamiento forzado (por favor no interpreten mal este término). Aquí
nos referimos a que muchas de las configuraciones de los equipos de trabajo son diseñadas por
los jefes. Con la buena intención de buscar complementariedad, se incluyen personas de diferentes
áreas o, al menos, de grupos diferentes dentro de la misma área.

Por supuesto que esto no es malo. De hecho, el escenario organizacional es, mayormente, de
relaciones impuestas. El primer día de trabajo, uno conoce a toda esa cantidad de personas que
alguien más escogió para que fueran nuestros compañeros de trabajo durante los próximos años.

Cero elección.

Sin embargo, estamos hablando de disminuir las barreras y no es el momento para apelar al
argumento de “usted está aquí para obedecer” si se quiere motivar a las personas a moverse de su
zona de confort.

Piense en esos exitosos campeonatos deportivos que suelen encontrarse en las organizaciones.
Las personas inscriben a sus equipos, que han conformado con sus amigos; equipos a los que han
bautizado con nombres irreverentes y cuyo tema prioritario de discusión hasta el momento ha sido
el color de su uniforme.

¿De dónde viene tanta alegría y motivación?

Del placer de compartir aventuras con los amigos.

28
No se deja a un amigo por fuera del equipo aunque el pobre sea una garantía de goleada en contra.
Eso no se hace.

Podemos resumir esta situación con el planteamiento:

29
UNO JUEGA
CON QUIEN
UNO QUIERE
(PERO JUEGA
CONTRA QUIEN
LE TOCA)
30
Ahí está la emoción. Un grupo de amigos enfrentando a un enemigo externo, y compartiendo todo,
el triunfo o la derrota.

¿Es posible que una de las rutas, al menos para lograr que las personas se animen a experimentar
un proceso de innovación por primera vez, sea buscar que puedan innovar teniendo a su lado a sus
amigos?

El riesgo compartido es
mejor…

31
4. El juego es un virus contagioso

¿Recuerdan esos momentos en los que han hecho algo solo

porque mucha gente lo está haciendo?
¿No?
Quizá alguien que usted conoce, terminó comprando un cubo de Rubik en su juventud, porque todos
los demás amigos llevaban el suyo a todas partes. Quizá usted se animó a salir a jugar baloncesto
en un día gris solo porque su grupo decidió, contra toda lógica, organizar un partido en ese
inconveniente momento. Tal vez usted ha notado el efecto que un grupo de niños jugando produce
en el niño que apenas llega a la reunión.

El interés es contagioso. Las cosas populares tienen probabilidades más altas de ser aún más
populares. Una vez superado el “tipping point”, la viralidad hace el resto.

Podríamos decir que para muchos humanos, el principio es:

32
SI ALGUIEN
LO HACE,
YO LO HAGO
¿Sería posible encontrar una manera de generar esa emoción colectiva que lleve a los menos
animados a subirse al tren de la innovación? ¿Podemos encontrar un mecanismo de contagio que
convierta a la innovación en el último éxito viral?

33
5. Solo juego juegos divertidos
Hay algo en lo que mayoría estamos de acuerdo: si algo es divertido encontramos tiempo para
hacerlo. Si es aburrido, encontramos excusas para aplazarlo. ¿No?

Una de las motivaciones que yacen bajo algunas de las excusas de la lista es justamente lo aburrido
de los procesos típicos de innovación. Su preocupación extrema por la alineación con las prácticas
y políticas de la organización, la abundancia de formatos anestésicos, los típicos procesos de
evaluación vía Excel, las reuniones con discusiones interminables... La lista puede hacerse muy
larga.

Ante esta perspectiva, cualquiera prefiere argumentar el exceso de carga laboral, la falta de
alineación alrededor de los objetivos o cualquier otra de las razones expuestas, para evitar entrar en
un programa de innovación.

En el fondo todos sabemos la verdad.

¡ES ABURRIDO! Y…

34
SI ES ABURRIDO,
SIEMPRE
ENCUENTRO
EXCUSA PARA NO
HACERLO
35
Si el proceso fuera divertido, muchos de los apáticos se
transformarían en fanáticos.

¿Pero es compatible la diversión con

la innovación?
No solo son compatibles. Son increíblemente complementarias.

La innovación divertida es mucho más poderosa.

Quizá las razones para el éxito de muchos emprendimientos no está en el cuidadoso análisis del
negocio o de la cadena de valor, sino en lo mucho que se divertían los emprendedores creando sus
productos y yendo a venderlos a sus primeros clientes.

Lo interesante de la diversión es que tiene muchas posibilidades y niveles. Hay diversión

cuando hay competencia, pero también hay diversión cuando se contempla algo cuyo diseño es
sorprendente. Hay diversión cuando se descubre algo oculto y también la hay cuando le hacemos
alguna broma a un amigo.

Pero las empresas no son centros de entretenimiento. Las personas van a trabajar. Para divertirse
ya está el fin de semana. ¿No es así?

Tal vez es momento de replantear afirmaciones como esta.

36
6. Mi juego
Una de las estadísticas más curiosas del comportamiento de los jugadores de videojuegos es
la asombrosa cantidad de tiempo que algunos dedican a diseñar su personaje, su avatar. Es un
momento muy importante del juego. Poner el pelo de un color o de otro. Usar pantalones rojos o
negros con rayas blancas. Tener manos normales o... ¿Quizá un garfio?

La personalización crea vínculos muy fuertes.

Personalizar algo es un acto de apropiación. A partir de ahora ese algo hace parte de mi y soy
responsable de su futuro.

¿En qué medida los procesos de innovación tienen componentes

únicos, personalizados por sus protagonistas?
En muchas organizaciones se valora lo cercanos que cada uno de estos ejercicios de innovación
haya estado del proceso “oficial” definido corporativamente. Con orgullo, las directivas refieren los
indicadores que muestran lo internalizado que el proceso estándar está en el comportamiento de
los equipos de innovación.

Aquí volvemos a la eterna lucha entre el caos y el orden.

Procesos caóticos que no llevan a ninguna parte por que no se siguieron los pasos prescritos, no
son bienvenidos en una organización que pretende estandarizar su calidad. Así que es preferible
reforzar la idea de que el proceso está allí para ser seguido.

Pero volvemos a lo mismo... Además de aburridos, los procesos estándar suelen sentirse externos,
impuestos, ajenos. Y, cuando voy a escoger un juego...

37
SI LO SIENTO
AJENO, NO
ME INTERESA

38
¿Cómo conciliar esto? ¿Cómo lograr que las
personas que hacen parte de proyectos de
innovación tengan la oportunidad de agregar su
“sello personal” sin que se pierda el norte?
Cada jugador de ajedrez sabe cuál es el objetivo final. Conoce el movimiento de las piezas y
las reglas y restricciones. Esas restricciones se convierten justamente en el motivador para la
creatividad. El jugador se pregunta ¿Cómo puedo ejecutar una estrategia única, sin romper las
reglas?

Quizá la metáfora del ajedrez nos pueda aportar algunos elementos de trabajo para flexibilizar los
procesos de innovación y permitir que cada participante lo adapte a su estilo.

Quizá lo que las organizaciones necesitan no es un proceso definido sino un conjunto de reglas que,
mientras se respeten, permiten crear procesos nuevos cada vez que el problema cambia.

7. Es mejor ganar que perder ¿No?

En el fondo a nadie le gusta perder. Así que, incluso cuando se tiene una gerencia lo
suficientemente flexible como para afirmar que “está permitido fallar”, el problema no se soluciona.

39
A NADIE LE
GUSTA PERDER

40
¿Y entonces, cuando decimos que los equipos de innovación deben estar preparados para fallar,
estamos usando una estrategia muy poco motivadora?

Pues sí ( y que nos perdonen los gurús de culturas de cambio e innovación)

Como jugadores sabemos que a nadie le gusta

perder. Eso no lo podemos perder de vista. Así
que la pregunta realmente se convierte en:
¿Cómo hacemos que fallar no sea perder?
Esta es una pregunta que abre muchas posibilidades. Posibilidades para re-inventar los procesos
de innovación.

Sin embargo, una afirmación como “fallar no es perder” está en muchos de los discursos que los
gerentes dan a sus empleados cuando inauguran el programa de innovación.

El problema no está en el discurso. El discurso es muy apropiado (por algo el señor ha llegado a ser
gerente de esta organización tan respetable).

El problema está en que, en la práctica, cualquier falla se SIENTE como una derrota. Sin importar
que alguien le dé una palmada en la espalda al innovador y le diga, “No importaaaa, fallar no es
perder. Mira lo mucho que aprendieron en el proceso”.

Las palmadas en la espalda y las frases consoladoras solo hacen más humillante la derrota.

No es suficiente con que te aseguren que no te van a despedir si el experimento muestra que no es
posible hacer un producto exitoso por ese camino.

Hace falta algo más

41
Hace falta que REALMENTE un equipo que falla
pueda ser ganador.
¿Suena ilógico? Pues ¡qué bueno! La ilógica nos gusta bastante.

La pregunta: ¿Cómo puede ser un programa de

innovación en la que un equipo pueda ser ganador
sin importar si ha fallado o ha resultado exitoso?,
no ha sido tomada en serio aún en la mayoría de
las organizaciones.
Muchas de las prácticas utilizadas para “motivar” a la innovación solo logran aumentar la brecha
entre “ganadores” y “perdedores”. Piensen por ejemplo en los tradicionales premios para las
mejores innovaciones del año (incluyendo aquellos que se calculan como porcentaje de los
beneficios económicos producidos por esa innovación). Estos premios, entregados en “la noche
de los mejores”, hacen aún más dolorosa la derrota de quienes emprendieron un proceso de
innovación cuyo resultado no ayudó a incrementar los beneficios económicos de la organización.

Quizá es momento de generar espacios en los que esta pregunta encuentre alguna respuesta real y
aplicable.

42
Capítulo 3.
Los juegos son
una ruta poderosa
para vencer las
barreras para
innovar.
43
Una vez hemos entendido la forma como los juegos logran generar motivación profunda en las
personas y aceleran su capacidad creativa, empezamos a entender que pueden ser una herramienta
poderosa para sobrepasar las barreras que las organizaciones enfrentan cuando quieren generar o
reforzar su cultura de innovación.

¿Cómo lo hacen?
Son varios los efectos que las prácticas de juego generan al interior de las organizaciones. Entre
otras:

• Generan espacios “seguros” para “practicar”. Para aplicar herramientas de innovación sin que
parezca que estamos poniendo en riesgo la estabilidad de la organización.
• Logran generar movimientos organizacionales que animan a los indecisos a participar.
• Generan “picos” de emoción que ponen la innovación en el centro de atención de la
organización.
• Permiten a los equipos integrarse y organizarse de manera autónoma, haciendo mucho más
amigable la experiencia.
• Resuelven las dificultades que plantean las relaciones entre diferentes niveles jerárquicos a la
hora de tomar decisiones.
• Aceleran los procesos de prueba y error en busca de una solución de alto impacto.
• Ayudan a que las personas prioricen la innovación sobre otras actividades del día a día.
• Permiten que las personas identifiquen, de una forma amable, sus debilidades y necesidades
de desarrollo.
• Permiten identificar rápidamente oportunidades y prioridades para innovar.
• Ayudan a encontrar un lenguaje y una visión comunes para la organización, de forma rápida y
divertida.
• Generan un sentimiento compartido de “gusto” por las soluciones creativas.

44
Los juegos de innovación, o lo que aquí llamamos
un i-Tournament, integran una o varias
dinámicas de juego para lograr que personas o
equipos ejecuten una actividad de innovación.
Una de las dinámicas más usadas es la competencia entre equipos. De la misma manera,
frecuentemente se usan rondas intermedias de calificación, mercado de acciones, retos de
habilidad, escenarios o elementos ocultos, situaciones emergentes, etc.

Un componente fundamental son los diferentes mecanismos de realimentación de desempeño y

logro. Estos mecanismos son los que mantienen en alto el interés de los competidores y demás
participantes.

De igual manera, la estética de los elementos utilizados en un i-Tournament, evoca la usada en los
juegos, marcando diferencia con la apariencia y diseño de los elementos usados en el trabajo diario.

45
Ganadores y perdedores.
Uno de los grandes retos que enfrentan quienes usan mecanismos de juego para promover la
innovación y el cambio cultural es la desmotivación que se suele producir en aquellas personas o
equipos que terminan la experiencia como “perdedores”.

Lo ideal sería no tener perdedores en una

experiencia de competencia de innovación.
Pero eso no es fácil ¿No? Los juegos más emocionantes suelen ser aquellos donde alguien gana y
alguien (o muchos) pierden. La importancia y profundidad de la alegría que expresan los jugadores
de un equipo de fútbol al ganar un encuentro con un rival tradicional, se magnifica al contrastarla
con la decepción y tristeza que muestran las caras de los perdedores. Lo más emocionantes de la
final de los cien metros planos es que solo uno de ellos es el ganador. ¿Dónde quedaría la emoción
si todos ganaran?

46
En un ejercicio de innovación con componentes de juego suele suceder lo mismo. La emoción del
momento final, en el que los participantes están presentando ante un jurado el resultado de sus
horas de trabajo (inspiración y transpiración), está basada principalmente en que solo uno ganará.
Solo el “mejor”.
Para efectos de audiencia, esta carga emocional es muy importante. El público llena los estadios
para ver un ganador. Nuestro morbo deportivo se complace en compartir la celebración del que
vence y compadecer al que pierde.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, cuando una organización está tratando de construir
o reforzar su cultura para la innovación, no se puede dar el lujo de terminar un ejercicio con
un desbalance motivacional. Un equipo feliz y deseando repetir la experiencia y los demás
decepcionados, desanimados.

¿Cómo solucionar eso? ¿Cómo evitar la indeseable situación de

tener un ganador y muchos perdedores?

47
Aquí hay una lista de acciones que
un i-Tournament usa para disminuir
las situaciones de derrota o para
balancear sus efectos.
Juego a largo plazo. Esta estrategia se basa en construir escenarios de largo plazo, de manera que
cada juego particular es solo un componente del total y la victoria o derrota en él no es una victoria
o derrota definitivas.
Eliminar los perversos premios. Uno de los elementos que incrementan la desmotivación en los
procesos de refuerzo de cultura innovadora usando juegos es la tendencia a ofrecer premios a los
ganadores. De hecho, es bastante frecuente que estos premios sean lujos tecnológicos, viajes u
otros deseables costosos. Esto hace que la emoción negativa se incremente en el perdedor. No
solo no tiene la satisfacción emocional de la victoria sino que, además, ha dejado de ganar algo con
mucho valor monetario. Cuando esto sucede, los perdedores suelen cuestionar el diseño del juego.
Desde la justicia de las reglas, hasta la imparcialidad de jueces y evaluadores. Un i-tournament
entiende que la satisfacción que produce la victoria es suficiente y no es necesario reforzarla con
premios externos adicionales.
Los i-Tournament balancean los mecanismos de acceso a los siguientes niveles. Alguien puede
progresar gracias al logro, al esfuerzo o al aprendizaje. De esta manera, es posible ascender
aunque no se haya logrado el reto particular, si se demuestra que se adquirió experiencia valiosa o
que se abrieron puertas que serán útiles en el futuro.
Equipos dinámicos. Un i-Tournament provee mecanismos para que en las diferentes “temporadas”,
la conformación de los equipos cambie. Ayudar a que la conformación de los equipos cambie evita el
efecto “Dream team”, es decir la desmotivación que produce participar en un torneo donde, desde
el inicio, se sabe que solo uno o dos equipos tienen reales probabilidades de salir exitosos.

48
Objetivos para cada estilo. La estrategia es variar los tipos de reto, de manera que se abran
posibilidades para todos los estilos de solución de problemas, de toma de decisiones o de ejecución.
Cultura de ganador. Un trabajo importante de los encargados de reforzar la cultura de innovación
es el que lleva a que las personas aprendan a identificar las cosas valiosas que se obtuvieron en el
proceso. De esta manera, un i-Tournament JAMÁS termina en derrota. Sin embargo, desarrollar
esta capacidad no es fácil para todo el mundo. Sobre todo si la organización ha priorizado en exceso
la orientación al logro y la valoración extrema de enfoques tipo: “el ganador se lleva todo”
Lo emocionante es el camino. Los i-Tournaments son experiencias gratificantes de inicio a fin,
de manera que siempre se desea participar en uno. El triunfo final es solo uno más de los varios
momentos de emoción que ofrece. El lenguaje usado en la comunicación refuerza este enfoque.
Espacio para cada perfil. En innovación se entiende que los constructores, jueces y guerreros (del
modelo WakeUpBrain) deben tener su espacio para mostrar su habilidades y hacer aportes valiosos
desde su estilo. Esto se refleja en los componentes del i-Tournament, donde cada uno de ellos
puede tener su victoria personal.
La suerte ayuda. Los i-Tournaments incluyen componentes de suerte. Esto quiere decir que
algunas de las dinámicas ponen al jugador en una situación en la que debe esperar que la suerte le
ayude. Aunque no son las dinámicas centrales, el tener la capacidad de “culpar” a la suerte siempre
ofrece una salida digna cuando no se gana (Además de agregar mucha emoción al juego).
Cada quién decide cómo se gana. Los i-Tournaments pueden usar sistemas en los que los
jugadores definen situaciones de victoria personales. De esta manera TODOS pueden llegar a ser
ganadores.

Con estas estrategias en mente, los diseñadores de torneos

de innovación logran niveles sorprendentes de motivación y
cercanía a la cultura de innovación.

49
Parte 2 / Capítulo 4.

Motivación
y juegos
50
Uno de los grande aportes del movimiento alrededor de la “jueguificación” o “ludificación”
(Gamification, en inglés), ha sido el trabajo que algunos de sus pioneros han realizado para entender
las motivaciones humanas desde el punto de vista del jugador. El modelo Octalysis, creado por
Yu-Kai Chou fue uno de los primeros en proponer un mecanismo visual para organizar los tipos de
motivación según los estilos de jugador. El modelo BEM, propuesto por Javier Velásquez, presenta
nuevas visiones que abren caminos prácticos para quien desea diseñar juegos que logren trabajar
la motivación de una manera significativa.

El modelo BEM propone 7 tipos

de motivación asociados con los
diferentes estilos de jugador.

1. Propósito superior
Cuando el jugador está motivado por un objetivo que es más grande que él mismo. Este tipo
de motivaciones se disparan por ejemplo, cuando se plantea que el objetivo de una actividad
es defender la patria, rescatar a personas necesitadas o defender el planeta de una catástrofe
inminente.

En un i-Tournament esta es una de las motivaciones más importantes. Los jugadores deben

51
entender que no se está jugando solo por mostrar que su equipo es mejor que los otros sino que se
está trabajando conjuntamente para lograr algo que ninguna otra organización ha logrado jamás
¡Esto sí que es motivador!

2. Poder
Los jugadores que se mueven por este tipo de motivación disfrutan la sensación de ser “especiales”
y, por lo tanto, tener privilegios exclusivos.

¿Han visto la cara de satisfacción con la que los poseedores de una tarjeta de millas “Platinum”
entran a su sala exclusiva?

Estos son jugadores con un componente alto de motivación del tipo Poder.

En los i-Tournament se pueden incluir estrategias que se apoyen en este tipo de motivación
generando grupos cerrados de líderes o publicando tablas de posiciones. Los jugadores cuyo estilo
predominante es Poder, triplicarán sus esfuerzos para hacer parte de la élite.

3. Vínculo
Quienes se motivan por vínculo valoran, antes que nada, la relación con las personas. Disfrutan
un juego más por la compañía que por el desafío práctico que el juego plantea. Sus mejores
experiencias se resumen en las anécdotas vividas con el grupo más que en su lista de logros.

52
Juegos colaborativos, dinámicas de intercambio o relacionamiento, tendrán a estos jugadores
dando el 100%

4. Hedonismo
Este es un motivador transversal y muy poderoso alrededor de la actividad del juego. ¿Han visto la
manera como los niños se sienten atraídos por los juegos en una tienda, solo por el diseño de los
personajes en la caja? ¿Cómo sería la experiencia de usar el Lego si no tuvieran sus vivos colores?
¿Cuánto perderían los juegos de video si les eliminaran sus maravillosos detalles gráficos?

Lo estético es parte integral de cada juego y lo es aún más para este tipo de jugadores.

En un i-Tournament este tipo de motivación es a la que se accede cuando se invierte tiempo

en diseñar elementos de juego acordes con la temática seleccionada y con un nivel de arte
sobresaliente.

El hedonismo no solo se refiere al sentido de la vista. Lo demás sentidos también pueden ser
aprovechados para sublimar este tipo de motivador.

La música que acompaña los momentos más emocionantes. La textura de los materiales que se
entregan. La imaginación es el límite…

5. Eficiencia-Económico
Este tipo de motivación se pone de relieve cuando los jugadores hacen esfuerzos porque los
elementos del juego “encajen” perfectamente. Y no solo nos referimos a juegos como el Tetris,

53
donde este es, justamente, el objetivo. El placer de que todo salga según lo planeado es un
motivador profundo para este tipo de jugadores.

Para capturar a los jugadores que se mueven por el motivador de Eficiencia-Economía hay que
proveer la posibilidad de que se puedan conformar “combos”, es decir, que exista la posibilidad de
crear “secuencias perfectas” que multipliquen los beneficios.

6. Maestría
Los jugadores motivados por Maestría disfrutan subir de nivel. Experimentar el progreso, la
evolución en sus capacidades. Son felices comprobando que son mejores en aquello que les
interesa.

Esto es tremendamente importante cuando, además de motivar a las personas a cambiar su forma
de pensar sobre la innovación, se desean desarrollar capacidades.

Un i-Tournament debe proveer formas de mostrar a los jugadores sus avances, su progreso.

7. Exploración-Descubrimiento
Los jugadores que se motivan por las experiencias de Exploración y Descubrimiento duplican
sus esfuerzos cuando hay cosas ocultas. Son los más interesados en resolver el reto que parece
imposible. Son felices cuando consiguen conocimiento valiosos.

54
No todo debe estar “sobre la mesa” para los participantes en un i-Tournament. Hay que dejar
espacio para la sorpresa. Hay que dejar información valiosa por la que se tiene que luchar.

Modelos de motivación e i-Tournaments

Dado que los i-Tournaments deben lograr enganchar a todas las personas de la organización, deben
apelar a los diferentes tipos de motivación. Es la única forma de conseguir interesar a jugadores de
diverso estilo.

Esta es una de las diferencias fundamentales frente a quienes diseñan juegos para otros usos.
Cuando una editorial lanza un juego al mercado, es consciente del público al que se dirige. Sabe que
muchas personas se sentirán identificadas con las mecánicas propuestas por el juego mientras que
otras las van a odiar.

Para la publicadora esto no es un problema. Al fin y al cabo puede lanzar un juego diferente para el
público al que no impactó con su primer producto.

Un director de Talento humano de una organización no se puede dar el lujo de que una parte
importante de los colaboradores “no compren” el juego.

Los modelos de motivación nos permiten diseñar

juegos con mecánicas que “enganchen” a
diferentes tipos de jugadores. Son un marco de
referencia fundamental para los diseñadores.
Sobre todo en contextos organizacionales donde

55
la estrategia de motivación se suele centrar
en ofrecer premios jugosos a los “mejores
innovadores” del año…
¿Ahora ven por qué estas estrategias difícilmente logran crear culturas de innovación sostenibles?

56
Capítulo 5

Diseñadores
de juegos
¿Por qué ser un diseñador de juegos?
Todas las personas son diseñadoras de juegos. Lo es el padre que propone un juego para combatir
el aburrimiento de los niños en un viaje largo, lo es el gerente que diseña un concurso entre sus
clientes para incentivar las ventas de un producto.

Sin embargo, aunque todos somos diseñadores, muy pocos han recibido formación para hacerlo
mejor, para incrementar el efecto que se espera lograr con el juego inventado.

¡Pero eso ha terminado hoy!

57
¡Vamos a graduarnos como
DISEÑADORES DE JUEGOS!
¿Por dónde empezar?
Cuando se desea diseñar juegos para activar la cultura innovadora en las organizaciones es
necesario entender, antes que nada, los componentes básicos de todo juego. Aunque sobre la
composición de los juegos se ha escrito mucho, en los últimos años se ha llegado a un consenso
básico sobre cuáles son aquellos componentes fundamentales.

Los hemos agrupado de la siguiente manera:

1. Contenido emocional del juego

2. Sistema y condiciones de fin/victoria
3. Mecánicas
4. Dinámicas
5. Espacios, elementos, componentes.

Hagamos un recorrido por cada uno de ellos.

1. Contenido emocional del juego

Si uno hace un “mapa emocional” de un partido de fútbol, puede identificar varios momentos de
gran carga emocional.

58
• La salida de los equipos al terreno de juego
• El pitazo inicial
• Los momentos de tensión (unos segundos antes de que el 10 cobre ese peligroso tiro libre)
• Los momentos de alegría (Los goles, por supuesto)
• Los momentos de tristeza (Los goles del equipo contrario)
• El final del juego

El diseñador del juego, sabía que el momento de emoción máxima era justo aquel en el que
un jugador lograba el reto mayor: meter el balón en la portería contraria, a pesar de todos los
esfuerzos humanos y sobre-humanos de los 11 habilidosos jugadores contrarios.

¿Cuál es el momento de emoción máxima que voy a tener en mi

juego?
En general, la emoción viene dada por la dificultad de la tarea y restricciones provistas por el
sistema de juego, como el tiempo o el número de rondas.
En algunos casos, la dificultad de la tarea es intrínseca (meter una bolita en un hoyo en la tierra
que está a decenas de metros de distancia, no es tarea fácil) o es definida por el contrario. En este
segundo caso, el juego se auto-regula gracias a la intervención de varios participantes. En este
contexto, una tarea muy sencilla se vuelve difícil si se tiene que hacer mejor o más rápido que el
contrario. Por ejemplo, si se define como tarea a ejecutar, llevar en una bandeja un vaso lleno
de agua, de un lugar a otro, esta será una tarea relativamente fácil. Pero si tengo que hacerlo
antes que otros 9 competidores, la tarea deja de ser tan fácil y se hace tan difícil como hábiles (o
arriesgados) sean los competidores.
Un juego puede tener un solo momento de emoción máxima, por ejemplo el momento en el que
cruzan la meta los corredores de los 100 metros planos. O puede tener múltiples momentos de
emoción máxima (cada vez que un bateador logra un “Home run”, por ejemplo.

59
En el caso de un i-Tournament, se busca tener la emoción
distribuida en momentos diversos. Esto es fundamental para
un juego de larga duración (puede llegar a durar hasta tres o
cuatro semanas) con muchos jugadores.

Por otro lado es posible que los momentos de emoción sean de diversa naturaleza. ¿Recuerdan
el modelo BEM? Siguiendo su estructura, el diseñador de un juego pueden identificar el tipo de
motivación relacionado con un momento u otro.

• De logro. Cuando se completa una tarea muy difícil.

• De poder. Cuando alguien vence a otro.
• De relacionamiento. Cuando alguien se equivoca y todos se ríen.
• De hedonismo. Al recibir la pieza publicitaria que invita al juego.
• De eficiencia. Cuando alguien logra un “combo”, es decir, una combinación ideal.
• De progreso. Cuando se sube de nivel.
• De descubrimiento. Cuando se revela algo importante que estaba “vedado”.

Cuando se trata de juegos individuales, es frecuente encontrar algunos que se especializan en un

tipo de emoción y logran, de esta manera, tener jugadores fieles y motivados. Un ejemplo claro está
en los videojuegos, donde es posible que un jugador que disfruta mucho la emoción del progreso
logra llegar hasta el último nivel del juego.

Sin embargo, en el caso de los i-Tournament, considerando su naturaleza multi-jugador, siempre

es sano tener variedad en la ruta emocional, pensando en lograr capturar a jugadores de diversos
estilos.

60
Diseñar el contenido emocional del juego es muy sencillo. Los
dos pasos son:
1. Defina los momentos de alta carga emocional
2. Piense en el orden en el que van a ocurrir

Pero ¿Cómo defino los momentos de carga emocional?

Para hacerlo es necesario imaginar un estilo de experiencia deseado. ¿Quiero que la gente piense
mucho? ¿Quiero verlos emocionados gritando? ¿Quiero que se muevan de un lugar a otro? ¿Quiero
que tengan que mostrar destreza de algún tipo particular?

Los diseñadores pueden empezar el juego con una idea general del tipo de emociones que desean
despertar. Esto les permite pasar a construir el Sistema de juego.

2. Sistema y condiciones de fin/victoria.

El sistema de juego es el conjunto de regulaciones y condiciones que harán que los participantes
lleguen a experimentar esos momentos de carga emocional.

El sistema de juego conforma el “mundo paralelo” en el que los jugadores viven mientras están
jugando.

La construcción del sistema de juego se hace a lo largo de todo el proceso de diseño. Esto quiere
decir que un primer “borrador” del sistema se hace al inicio del proceso de diseño y, a medida
que se toman decisiones sobre las diferentes mecánicas, dinámicas y componentes, el sistema va

61
tomando su forma definitiva.

En los primeros momentos del diseño del sistema, tendremos que enfocarnos en algunos aspectos
básicos, como los objetivos, roles y condiciones de victoria.

Objetivos.
Hay dos tipos de objetivos. Primero están los objetivos del juego, que corresponden a aquello que
deben lograr los jugadores aplicando sus estrategias y siguiendo las reglas del juego. En el caso del
Jenga, el objetivo es ser el jugador que logra sacar una ficha de la torre sin hacerla caer. En el caso
del fútbol, lograr anotar más goles que el contrario. Y en el caso de Piedra-Papel-Tijera, proponer el
elemento que derrota al que ha propuesto el compañero.

Pero además de estos objetivos básicos del juego, encontramos los meta-objetivos. Aquellos
objetivos que se pretenden conseguir GRACIAS al juego. Normalmente son objetivos relacionados
con las capacidades del individuo, como lograr que el niño aprenda a sumar, o con necesidades de
la organización, como mejorar la comunicación, identificar oportunidades de innovación o lograr
que los participantes entiendan la importancia de la planeación financiera.

Rol de los jugadores

En este punto hay que resolver preguntas que nos ayuden a definir el papel que desempeñan los
jugadores. ¿En qué deseo que se conviertan?

Algunos de los papeles disponibles para seleccionar (o combinar) son:

Exploradores. En este caso, los jugadores deberán seguir una ruta de búsqueda y el juego les
deberá proveer escenarios donde puedan hacer descubrimientos. Si usted ha jugado Clue, el juego
en el que debe visitar diferentes habitaciones para recolectar pistas que le lleven a identificar el
asesino, tiene un buen ejemplo de este tipo de sistemas.

62
Adivinos. Los jugadores podrán probar su suerte y su “sexto sentido” para conseguir cosas. Un
juego como Piedra, papel o tijera es un buen ejemplo de este un juego con este tipo de sistema.
Estrategas. El núcleo del juego está en la diversidad de opciones disponibles y las decisiones que
debe tomar el jugador a cada paso. Imaginemos un juego en el que hay varios caminos para ganar.
Por ejemplo, un juego en el que el jugador debe, en determinado momento, decidir si desarrolla su
estrategia adquiriendo más recursos, reforzando su capacidad de producción o desarrollando su
fuerza militar.
Maestros de habilidades personales. Los jugadores usan sus habilidades personales para avanzar
en el juego. Estas capacidades pueden ser intelectuales o físicas. Si usted desea diseñar un juego
en el que los jugadores deben hacer un dibujo mientras tienen en equilibrio sobre su cabeza una
pelota, este es el tipo de papel que tendrán que desempeñar.
Maestros de la relación con los demás. Los jugadores usan su capacidad de relacionamiento para
convencer, liderar, engañar o cualquier otro camino que ofrecen las relaciones personales. Los
juegos de roles ocultos pertenecen a este tipo de sistema.

La relación entre los jugadores debe comenzar a diseñarse en

este nivel. Principalmente decidiendo:
• Cantidad de jugadores. Desde el solitario hasta juegos multitudinarios.
• Competitividad. ¿Se desea un juego competitivo o colaborativo? ¿Quizá un intermedio?

Finalmente hay que dar una primera mirada al entorno (físico y/o virtual) en el que se mueven
los jugadores. Aunque este nivel se define finalmente en el proceso de diseño de las dinámicas
y mecánicas, se requiere una primera exploración que ayude a enfocar el trabajo posterior. Por
ejemplo, si se desea que el juego sea usado durante un viaje en automóvil por los integrantes de
una familia, podemos empezar a descartar el uso de ciertos elementos o escenarios que se hacen
inviables en esa situación.

63
Condiciones de victoria o de fin del juego
Un elemento importante a definir en este momento son las condiciones para la finalización del
juego. Dimensionar adecuadamente la cantidad de juego que debe ocurrir antes de que se termine
la experiencia puede hacer que un juego sea maravilloso o simplemente aceptable.
En la ruta emocional del juego, es importante tener claro que el final del juego debe ser un
momento muy emocionante. Esa emoción final es la que logrará que las personas deseen jugar
nuevamente o no.

Los sistemas llevan a que el juego desemboque en un final que puede tener características
diversas.

Es posible diseñar sistemas con un único final feliz. Una guerra de almohadas es un sistema de
juego diseñado para que el final sea feliz (con las claras excepciones de algún accidente con la
lámpara de la esquina). Estos sistemas suelen corresponder a juegos sencillos.

La mayor parte de los juegos está diseñado con finales asimétricos, es decir, el juego termina con
victoria para uno, derrota para otro y, quizá, algunos niveles intermedios para otros.

Es posible diseñar sistemas cuyo final sea feliz, pero el proceso para obtenerlo involucre “finales
intermedios” (lo sabemos, esta es una expresión radicalmente contradictoria). Estos finales
intermedios tienen como emoción predominante la decepción. Esto pasa principalmente en los
video-juegos, donde la mayor parte de las veces, los jugadores terminan su experiencia “muertos”.
Los fantasmas finalmente encierran al glotón come-galletas, una terrible planta carnívora atrapa al
protagonista en pleno salto o los zombies infringen demasiadas heridas al esforzado héroe.

Curiosamente, este tipo de experiencias frustrantes pueden generar el deseo de intentarlo

nuevamente. Funciona bien en los videojuegos porque realmente lo que se pierde no es mucho. Es
fácil re-iniciar el juego con la barra de salud nuevamente en el máximo.

64
Cuando se diseñan experiencias colaborativas en
organizaciones cabe preguntarse si se está logrando el efecto
de que los jugadores deseen “una nueva oportunidad” o si lo
que se logra, cuando un equipo termina su experiencia es el
sentimiento de “no quiero volver a pasar por esto nunca más”.
La experiencia de los videojuegos nos provee algunas claves para despertar ese deseo de repetir la
experiencia nuevamente:

• Como ya dijimos, una de las claves es que el jugador salga del juego con la capacidad de re-
iniciar con su barra de vida intacta. Esto quiere decir que el innovador tenga su auto-estima
intacta, así como la confianza del sistema (sus jefes, por ejemplo).
• El gran premio no se agota. Aunque un jugador ya haya logrado rescatar a la princesa, otro
jugador también puede conseguirlo.
• Hay que dejar clara la promesa de que la emoción final será de felicidad, un sentimiento de
logro. De esta manera, todos los fracasos intermedios solo se ven como parte del camino para
ese logro final y, de hecho, contribuyen a hacer dicho logro mucho más meritorio.

Es posible diseñar sistemas donde no hay una calificación emocional externa. En este caso, el
jugador es quien asigna la calificación de la experiencia. Un grupo de niños jugando a ser bomberos
o doctoras tienen una experiencia que es satisfactoria o frustrante según sea el desarrollo creativo
del juego. El sistema permite salidas diversas, donde el mismo juego puede derivar en múltiples
risas o en un rifi-rafe con lágrimas incluidas.

En algunos casos, un juego puede ser de naturaleza infinita. Es decir, no tener fin previsto. Esto es
frecuente en los juegos multi-jugador en plataformas abiertas. Piensen en aquellos juegos en los
que se comienza a crear una ciudad solo por el placer de verla crecer. En estos casos, no hay un
objetivo final definitivo.

65
Mecanismos de realimentación
Los mecanismos de realimentación son fundamentales para proveer la experiencia de progreso.
Muchos de los elementos del juego, además de permitir que las mecánicas funcionen, se convierten
en mecanismos de realimentación. Por ejemplo, si en determinado juego se planea usar una
mecánica de lanzamiento de dados para definir la cantidad de casillas que un jugador avanza
sobre el tablero, el mismo tablero se convierte, además de elemento de juego, en mecanismo de
realimentación, ya que provee un medio visual para que los equipos vean su nivel de avance y su
posición frente a los demás.

Barras de progreso, pantallas que muestran puntuación obtenida, gráficos de variación de precio,
murales con una montaña en la que se ven banderitas que indican la altura a la que ha llegado cada
equipo, reportes vía e-mail. Todos estos son mecanismos de realimentación.

Realimentación inmediata.
Gran parte de la experiencia de juego la provee la posibilidad de tener realimentación inmediata.
Cuando un niño conduce su auto en el juego de carreras y estrella al competidor de al lado, puede
sentir, en su control, la vibración. Este es un mecanismo de realimentación inmediato que provee
emoción. Si además puede ver en la pantalla que su auto se ha achatado un poco como resultado
del golpe, tiene otro mecanismo de realimentación reforzando la emoción. Y si además ve una luz
roja de alarma que se enciende, para indicar que el auto está a punto de entrar en estado crítico, la
emoción se hace aún más fuerte.

En un i-Tournament, el diseñador debe idear maneras de generar realimentación inmediata, si se

desea incrementar el nivel de la experiencia vivida por los jugadores.

Esto no es fácil en un entorno organizacional, donde los resultados de un proceso de evaluación

pueden tomar semanas.

66
Sin embargo, un diseñador de juegos sabe que puede encontrar formas de proveer información
sobre el desempeño a los diferentes jugadores diseñando adecuadamente las interfaces del juego.

3. Mecánicas
Aunque en la cabeza del diseñador, el orden en el que se diseñan mecánicas y dinámicas varía,
explicaremos primero las mecánicas ya que en la experiencia de juego, están antes que las
dinámicas. Es decir, todas las dinámicas que se presentan en el juego son producidas por las
mecánicas que el sistema plantea a los jugadores. Si hay dinámicas de negociación, es porque
alguna mecánica del sistema promueve que los jugadores se pongan en la tarea de negociar.

¿Qué es una mecánica?

Es una instrucción de juego. Las mecánicas son las reglas que aparecen en el manual del juego.

Por ejemplo, el manual de un juego explica: “Tome la siguiente carta del montón y muéstrela a
los jugadores. En seguida explíqueles que pueden ofrecer dinero si desean adquirirla. Entregue la
carta a quien haya ofrecido la mayor cantidad de dinero. Para asegurarse que ningún jugador desea
superar la actual oferta, anuncie que la subasta se va a cerrar y cuente hasta tres.”

La mecánica explicada es una subasta. Usando esta mecánica, los jugadores estarán inmersos en
una dinámica del tipo “adquisición de recursos.

Las mecánicas generan las dinámicas del juego.

Si se desea tener cierta dinámica, se debe pensar en cuál es la mejor mecánica para lograrlo. Por
ejemplo, si deseo generar una dinámica de contingencia, es decir, que los jugadores tengan que
enfrentar retos nuevos, que aparecen de un momento a otro, puedo inventar varias mecánicas
diferentes:

67
• Un mazo de cartas de evento, de las cuales se debe tomar una al inicio de cada ronda, leerla en
voz alta y dejarla visible para todos, ya que estará activa durante toda la ronda.
• Un rondel de eventos y otro de jugadores, de manera que, lanzando dos dados se selecciona
tanto el evento como los jugadores a los que aplica
• Una bolsa de eventos creada por los mismos jugadores, de la cual cada uno debe sacar el suyo.
El jugador puede, incluso, sacar su propio evento.
• Un libro de generación de eventos. Cada evento consta de tres partes, cada una de las cuales
puede variarse entre 10 alternativas posibles, generando múltiples posibles combinaciones.

El diseño de las mecánicas es uno de los grandes retos del diseñador de juegos. Un pequeño
cambio en uno de los componentes de una mecánica, puede hacer que la experiencia de juego, es
decir, la dinámica que se genera, cambie radicalmente. Para bien o para mal.

Diseñar las mecánicas del juego es un ejercicio que combina

la creatividad con la sensibilidad que se adquiere gracias a la
experiencia de jugar y observar a las personas. Observar a los
jugadores.

¿Cómo se diseñan las mecánicas de un juego?

Como hemos dicho, inicialmente se trata de un trabajo de creatividad. El diseñador del juego

68
tiene en su cabeza el diseño general de su sistema de juego y define cuáles dinámicas desea
generar. Luego se imagina la situación en la que desea que estén los jugadores y plantea algunas
alternativas de mecánicas que puedan dar origen a dichas situaciones.

El paso más importante en el diseño de las mecánicas de juego es el que sigue: probarlas.

Los diseñadores de juegos suelen dedicar mucho tiempo a probar las mecánicas que han diseñado.
Para esto, necesitan generar escenarios en los que jugadores de prueba usen las mecánicas.
El diseñador observa en qué medida se logra el tipo de experiencia deseado y hace los ajustes
requeridos.

Muchas de las mecánicas de juego más poderosas salen de la observación directa de las personas
y su comportamiento en escenarios cotidianos. Una subasta es una copia de las subastas
tradicionales, una negociación de recursos es la misma mecánica con la que se hacen trueques
desde la antigüedad, una mecánica de distribución de tropas antes de una batalla en un juego de
guerra es una simplificación del trabajo tradicional del estratega militar.

A nivel organizacional, un buen diseñador de juegos puede observar el comportamiento de las

personas en los espacios cotidianos y encontrar mecánicas que sean pertinentes y de alto impacto.
Por ejemplo, si durante el almuerzo, un par de operarios están muy interesados en el reto que
otro les propone: “adivinen quién vino hoy a decirme que le ayude a…”, el diseñador de juego puede
inventar una mecánica que use el mismo disparador, es decir, la frase “Adivinen quién vino hoy a
….”, como posible forma para crear dinámicas identificación social dentro de un juego.

Mecánicas y modelo de motivaciones

Además de permitir cumplir los objetivos del juego, hacer funcional el sistema de juego y servir de
puente con la temática del juego, las mecánicas activan una o varias de las motivaciones intrínsecas
en los jugadores.

69
Eficiencia-Económico
• Posibilidad de hacer “combos”, es decir, acciones que combinadas multiplican su efecto.
• Construcción de un mercado de acciones donde las “inversiones” se pueden multiplicar.
• Definición de objetivos de juego que equivalgan a mediciones de impacto.
• Definición de algunos roles con responsabilidades específicas en los equipos y cuyo perfil esté
alineado con las funciones de dicho rol.

Maestría
• Entrega del Certificado de graduación como “Innovador vertiginoso”
• Inclusión de competencias periódicas para verificar mejora en desempeño
• Disposición de mecanismos de realimentación sobre desempeño y tabla de progreso
• Programación de presentaciones ante comités conformados por altos directivos.

Exploración-Descubrimiento
• Disposición de sobres cerrados para destapar al inicio de cada etapa.
• Inclusión de retos que exijan capacidades creativas o de deducción.
• Inclusión de un misterio que se va resolviendo a medida que transcurre el torneo.

4. Dinámicas

Imaginen que en un juego hay una mecánica cualquiera. Digamos que los jugadores lanzan los
dados para avanzar. Lanzar los dados es una mecánica. Una vez el juego empieza, los jugadores
se apoderan de los dados e inician a hacer los lanzamientos. Este sencillo acto de lanzar los dados
desata una gran variedad de situaciones. En algunos casos, los jugadores lanzan los dados de
manera muy formal y directa, en otros casos, algún jugador decide soplar su mano para atraer la
suerte. Los demás jugadores pueden optar por gritar el número que desean que obtenga el jugador
en turno, en otros casos hacen pases mágicos para tratar de manipular, mentalmente, el resultado.
Quizá alguien se enoja por la demora y trata de que el lanzamiento de dados se haga de forma más
rápida usando un vaso. Quizá alguien aprovecha para ir a la cocina por una bebida mientras llega su
turno de lanzar.

70
Alrededor de las mecánicas propuesta por el diseñador, se desarrolla realmente el juego. Las
mecánicas (lanzar los dados, por ejemplo), son el medio que el diseñador tiene para poder unir los
objetivos del juego, con la voluntad de los jugadores.

Un diseñador del juego trata de predecir cuáles dinámicas se pondrán en marcha con determinada
mecánica. Una misma mecánica puede activar diferentes dinámicas según el momento o el
contexto en el que se use.

Las dinámicas dan lugar a la experiencia del juego. Las dinámicas son el conjunto de relaciones que
se van estableciendo entre cada jugador y los demás; y entre el jugador y los objetos y espacios.
Veamos algunas de las dinámicas que se activan con las diferentes mecánicas disponibles.

1. Dinámicas de logro. Aquellas en las que las personas sienten que van avanzando en su camino
gracias a que han conseguido hacer algo que requiere capacidades, esfuerzo o ingenio especiales.
2. Dinámicas de resguardo. Aquellas en las que los jugadores desean evitar sucesos que
consideran negativos.
3. Dinámicas de momentum. Aquellas en las que el juego acostumbra al jugador a un determinado
comportamiento y mira su capacidad para reaccionar a un cambio repentino.
4. Dinámicas de información incompleta o distribuida. Aquellas en las que los jugadores
experimentan la emoción de buscar conocimiento para lograr el objetivo propuesto.
5. Dinámicas de esfuerzo sincronizado. Aquellas en las que un grupo de jugadores debe hacer su
aporte individual de manera que se logre un gran objetivo. El incumplimiento de un jugador hace el
logro inviable o incompleto.
6. Dinámicas de refuerzo y apoyo. Se generan cuando el juego lleva a los participantes a verse
como complementarios y les propone un reto cooperativo. Los jugadores se esfuerzan por
aconsejar las acciones de los demás y diseñar las suyas teniendo en cuenta el bien común.
7. Dinámicas de análisis. Son dinámicas que se presentan cuando el juego propone alternativas y el
jugador debe tomar decisiones importantes. Por ejemplo, si una mecánica plantea que un jugador
tome tres tarjetas del montón y seleccione una para conservar en su mano, el jugador tomará su
tiempo analizando las ventajas que provee cada una de ellas antes de definir cuál conserva y cuáles
descarta.
8. Dinámicas de contingencia. Aquellas en las que aparecen nuevos problemas que deben

71
solucionar los participantes. Por ejemplo, si una mecánica presente es sacar una tarjeta con un
nuevo evento al inicio de cada turno, tendremos problemas emergentes para los que los jugadores
no estaban preparados (al menos de manera consciente)
9. Dinámicas de tiempo limitado. Cuando los jugadores sienten un incremento en la presión por
la necesidad de realizar alguna acción antes de que llegue cierto tiempo límite. Esta dinámica
puede ser disparada por mecánicas ajenas a los jugadores (un cronómetro) o relacionadas con los
jugadores (algo que debe ser realizado antes que el equipo contrario)
10. Caminos separados. Cuando alguna mecánica lleva a que cada jugador esté recorriendo un
camino diferente al que recorren sus compañeros de juego. Por ejemplo, un juego en el que los
jugadores pueden entrar a salones diferentes donde encuentran desafíos distintos.
11. Incentivos inversos. Dinámicas en las que los jugadores sufren penalidades por tomar una
opción particular. Estas dinámicas pueden ser útiles cuando se desea promover el uso de otras
alternativas.
12. Dinámicas de Colección. Estas dinámicas se relacionan con el deseo humano de completar
conjuntos de cosas relacionadas. Llevan a que algunos jugadores acumulen algún recurso
disponible en el juego, ya sea para ganar algunos beneficios, evitar que otro jugador los obtenga o
por el placer hedónico de la contemplación de sus posesiones.
13. Dinámicas de identificación. Cuando el juego lleva a los participantes a construir, de
forma dinámica, relaciones de apoyo informal basadas en intereses comunes o características
compartidas.
14. Dinámicas de alianzas. Estas dinámicas llevan a que los jugadores alineen sus acciones de
manera que facilitan la consecución de un objetivo. Un juego puede llevar, por ejemplo, a que
algunos jugadores se pongan de acuerdo para atacar al más fuerte.
15. Dinámicas de escasez. Están en la misma base de una gran cantidad de juegos. El sistema
define cuáles serán los recursos escasos y los jugadores se enfocan en encontrar formas de
producirlos, conseguirlos, disminuir su dependencia de ellos, etc.
16. Dinámicas de programación. Aquellas en las que los jugadores deben planear, con anticipación,
las acciones siguientes. Son significativas en la medida en que es imposible o inviable conocer
las situaciones específicas que se tendrán más adelante, de manera que las acciones planeadas
pueden o no, ser las más convenientes. La mayor parte de las mecánicas que buscan promover
estas dinámicas, impiden o castigan los cambios que se deseen hacer a las acciones programadas.
17. Dinámicas “sanguijuela”. Cuando un jugador aprovecha las acciones de otro para conseguir
beneficios sin esfuerzo. Son adecuadas cuando son el resultado de alguna estrategia o de

72
planeación previa.
18. Dinámicas de anticipación. Son aquellas en las que se pretende llegar antes que los demás
jugadores para conseguir alguna ventaja. Normalmente esto puede implicar sacrificar algún
beneficio o recurso. Por ejemplo, un jugador puede decidir ir primero al mercado para poder tener
más opciones para escoger y, para lograrlo, sacrifica la posibilidad de visitar antes otros lugares en
el tablero.
19. Dinámica de negociación e intercambio. Muchas mecánicas activan este tipo de dinámicas. Un
jugador recibe algo pero debe, en contraprestación, ceder algo propio.
20. Dinámicas de suerte. Donde los jugadores dependen solo de la suerte para obtener algún
beneficio. Ayudan a generar emoción pero pueden producir sensación de falta de control en el
juego, afectando de manera importante la experiencia de juego.
21. Dinámicas de pertenencia. Son dinámicas que producen que los jugadores muestren lealtad
con alguna entidad o grupo en el juego.
22. Dinámicas de búsqueda de ocultos. Cuando el juego plantea la posibilidad de beneficios para
quienes encuentren elementos que han sido disimulados en el juego.
23. Dinámicas de meta-juego. Cuando los jugadores sienten que tienen un sub-conjunto de reglas y
objetivos, que conforman un juego paralelo o contenido en el juego principal.
24. Micro-competencias. Dinámicas en las que los jugadores pueden emprender retos con o contra
otro u otros jugadores dentro del juego. Por ejemplo, dos jugadores pueden insistir en “atacarse”
uno al otro aunque no sea lo más adecuado desde el punto de vista estratégico. Este tipo de
situaciones puede llegar a deteriorar la experiencia total.
25. Dinámicas de multiplicación. Cuando los jugadores logran construir “combos” que multiplican
los beneficios. Por ejemplo si un jugador logra hacerse con una carta que significa control sobre
un horno de pan y además tiene otra que controla la panadería, lo que le permite cambiar pan por
puntos de victoria.
26. Dinámicas de oportunidad. Son aquellas que se ofrecen en ventanas específicas de tiempo y que
proveen beneficios a quienes cumplan condiciones particulares. Para asegurar que se mantiene
el sentido de justicia en el juego, las condiciones o reglas para su aprovechamiento suelen tener
componentes aleatorios.
27. Dinámicas de propiedad. Son las que permiten a los jugadores sentirse “dueños” de algo
significativo en el juego.
28. Dinámicas de exclusividad. Son las que se basan en escenarios a los que tienen acceso solo

73
algunos jugadores. Las condiciones para dicho acceso pueden estar relacionadas con la temática y
el rol, o con desempeño.
29. Dinámicas de metas intermedias. Son aquellas que ofrecen finales intermedios en los cuales
se evalúa desempeño o se entrega un resultado intermedio. Estas dinámicas conllevan a que los
jugadores realicen esfuerzos especiales en momentos intermedios del juego.
30. Dinámicas de retraso. Aquellas en las que los jugadores deben esperar tiempo significativo para
tener realimentación de sus acciones o para realizar unas nuevas. Pueden ser simétricas (iguales
para todos y cuyo objetivo es solo crear tensión) o asimétricas (aquellas en las que un jugador llega
a tener un ritmo de juego diferente al de los demás). Si un juego incluye una mecánica con la que
un jugador debe ir a la “cárcel” y por lo tanto no puede jugar el siguiente turno, se está produciendo
una dinámica de retraso. Esas dinámicas juegan en favor del incremento de la tensión y la emoción
por anticipación. Pueden ir en detrimento de la experiencia si la espera es desproporcionada o no es
pertinente.
31. Dinámicas de decisión cruzada. Aquellas en las que algunas de las condiciones de un jugador
son definidas por otro. La situación de yo-divido-tu-eliges es un ejemplo.
32. Dinámicas de identificación social. Aquellas en las que los jugadores reaccionan a las
expresiones emocionales que muestran o las contingencias que experimentan otros jugadores.
Los juegos en los que hay mecánicas de “penitencia” donde algunos jugadores se divierten al ver al
“castigado” realizar una acción, a menudo vergonzosa, son ejemplos de este tipo de dinámicas.
33. Dinámicas de logro superior. Aquellas en las que se propone a los jugadores un logro estándar,
con el cual pueden ganar y uno de nivel superior con el que pueden ganar “con honores”. Estas
dinámicas pueden implicar o no retribuciones diferenciadas para cada tipo de logro.
34. Dinámicas de modificación del sistema. Aquellas dinámicas en las que los jugadores pueden
alterar las condiciones del sistema. Muy interesantes para ofrecer sensación de control pero muy
difíciles de diseñar si se desea mantener el sistema balanceado.
35. Dinámicas de adquisición de recursos. Son las dinámicas en las que los participantes adquieren
los recursos con los que pueden cumplir tareas o lograr objetivos del juego. Muchas mecánicas
permiten adquirir recursos, tales como la compra directa, la subasta, etc. Implican la entrega de un
recurso especial que hace las veces de moneda.
36. Dinámicas de producción. Son las que permiten a los participantes conseguir recursos
mediante la ejecución de ciertas tareas. Se diferencian de las dinámicas de adquisición en que no se
entrega moneda.

74
5. Espacios, elementos, componentes.

Las mecánicas seleccionadas para un juego nos definen los elementos que se van a requerir.

En algunos casos los elementos son bastante estándar: unos dados, unas cuerdas, una pelota.

En otros casos, se requiere un trabajo de diseño para construir los elementos.

Imagine que usted desea generar una dinámica de colección y, para lograrlo, la mecánica que ha
definido es la siguiente.

“Una vez terminada cada una de las fases del i-Tournament, los participantes deben votar por cuál
de los jugadores han tenido el mejor desempeño en categorías sorpresa. En este caso:

• Más capacidad para animar a los compañeros

• Situación más divertida en el proceso de ideación
• Frase más inspiradora
• Mejor sombrero (categoría que se espera declarar desierta…)

Cada uno de los ganadores podrá escoger uno entre ocho botones disponibles y se quedará con él.”

Para ejecutar esta mecánica, el diseñador del juego debe encontrar la manera de producir unos
botones suficientemente atractivos como para que los jugadores se motiven a coleccionarlos.

Esta labor de diseño y producción de los elementos requeridos

para que las mecánicas operen, es una de las más importantes
de las etapas de preparación. El diseño visual debe apoyar
la temática seleccionada y ayudar a generar la experiencia
prevista.

75
De igual manera, el equipo encargado de la producción y puesta en marcha del i-Tournament, debe
prever los espacios físicos en los que de debe llevar a cabo cada una de las actividades. No solo en
cuanto a sus requerimientos logísticos como cantidad de personas, disponibilidad y visibilidad de
pantallas, etc., sino en los elementos estéticos que apoyen el concepto del juego. Es decir, si el los
organizadores del i-Tournament desean que tenga una temática tipo “Edad media”, los encargados
del espacio pueden hacer un esfuerzo porque la cafetería de la empresa, lugar en la que se hará el
lanzamiento del torneo, sea intervenida de manera que tenga un mínimo nivel de coherencia con el
tema.

Los objetos son interfaces

Los objetos utilizados en el juego son el medio que el jugador tendrá para comunicarse con el
sistema y transportarse al mundo propuesto por el juego.

Una ficha que avanza sobre el tablero no solo es una pieza de madera. Para el jugador esa ficha es
él mismo, quien está avanzando allí. El tablero no es solo el tablero, es un mapa del mundo en el
que ha decidido sumergirse. Y si el jugador lo desea, ese tablero deja de ser un mapa y se convierte
en el mundo mismo.

Los objetos facilitan o dificultan que los jugadores puedan sumergirse en la realidad alternativa
que propone el juego. Los objetos complementan la historia si están diseñados coherentemente. O
distraen si están diseñados desarticuladamente.

76
¿Ya tenemos un juego?
Cuando se escucha a un diseñador de juegos contar la historia de la construcción de alguno de sus
juegos, se entiende que crear un juego es uno de los procesos más experimentales que hay. Cuando
un diseñador ha definido un sistema de juego, ha construido las mecánicas necesarias y producido
los componentes del juego, su trabajo apenas va por la mitad. El proceso de pruebas en entornos
reales le mostrará que los jugadores tienen sus propias ideas de cómo debe funcionar el juego y
que las mecánica generan dinámicas imprevistas. La labor que viene es un proceso de ajustes y
nuevas pruebas.

En un entorno organizacional, los diseñadores de juegos no suelen tener oportunidad de hacer

largos procesos de prototipaje. Es frecuente que el encargado de reforzar la cultura de la
organización planee cierta actividad con algunos meses (o días) de anticipación y tenga el tiempo
justo para hacer los preparativos y ponerla en marcha. Solo su experiencia previa y conocimiento de
las dinámicas de la organización le aseguran que la actividad tendrá un impacto importante.

77
 ¿Qué
Capítulo 6.
hace que un
problema sea
adecuado para ser
resuelto mediante
un i-Tournament?
78
En el corazón de un i-Tournament están los desafíos. Cada equipo estará
tratando de usar su creatividad para resolver un problema que nadie ha
podido resolver antes.

No hay i-Tournament sin desafío, sin reto, sin

problema.
Sin embargo, no todos los problemas de una organización son adecuados para ser propuestos a los
equipos participantes en un i-Tournament.

Las características de un problema ideal para ser incluido en un torneo de innovación son:

1. Es un problema relevante para los participantes

2. Es un problema que pueden entender los participantes
3. Es un problema cuya solución está al alcance de los participantes
4. No hay una solución obvia y/o única
5. Puede ser resuelto en corto tiempo
6. Las soluciones al problema pueden ser mejoradas con aporte colectivo
7. Hay espacio para fallar sin consecuencias importantes

Un problema que a ninguno de los participantes le parece importante, que nadie entiende o
que incumple alguna de las otras características, puede afectar la motivación y el nivel de
involucramiento de los participantes.

Para asegurar la pertinencia, en algunos casos se recurre a permitir que los mismos equipos
identifiquen el problema que desean resolver. Esto se incluye en el momento llamado Problema y
verdad.

La selección de problemas para ser solucionados mediante torneos de innovación es uno de los
pasos fundamentales en las etapas de planeación y diseño.

79
PARTE 3/ Capítulo 7

Diseñadores
dei-
Tournaments.
80
El i-Tournament es una herramienta emocionante
y diferente. Es ideal para acelerar y promover la
innovación.
Se basa en la creación de un entorno basado en dinámicas de juego.

Es aplicable en organizaciones que tienen diferente nivel de madurez en su cultura de innovación.

Desde aquellas algún tipo de estructura formal para la gestión de la innovación hasta aquellas que
apenas inician con sus procesos de innovación. Igualmente se puede utilizar en organizaciones de
cualquier tamaño.

El i-Tournament como estrategia para acelerar procesos de innovación

y de adopción de cultura de innovación, puede ser adaptado a las
diferentes necesidades y momentos que vive una organización. Según el
caso particular, se ajustan el número y tipo de actividades, el número de
participantes y las mecánicas.

Algunos de los beneficios que se obtienen al implementar el i-Tournament son:

• Ciclos de innovación más rápidos y emocionantes.

• Enfoque en necesidades y oportunidades relevantes para la organización.
• Enfoque en soluciones y no solo en ideas.
• Estímulo a la participación e involucramiento de cantidades altas de personas.
• Genera un mayor compromiso de los involucrados en el proceso.
• Mejora la gestión de los recursos disponibles para la innovación.

81
Llegó la hora de concretar ¿Qué es
un i-Tournament?
El i-Tournament es todo juego organizacional que ayude a promover
la cultura de innovación, refuerce competencias relacionadas con la
innovación y ayude a la adopción de prácticas rápidas de solución creativa
de problemas y desarrollo de propuestas de valor novedosas.
En un i-Tournament, personas o equipos compiten por encontrar soluciones creativas a retos o
desafíos significativos y emocionantes.

El i-Tournament está conformado por un conjunto de elementos y actividades flexibles que pueden
ser organizadas de acuerdo a las necesidades de cada organización. Un i-Tournament puede tener
diferentes niveles e intensidades. Es decir, existe un amplio rango de torneos posibles, desde
algunos muy sencillos hasta otros altamente complejos.

¿Es algo nuevo?

No realmente. Durante años, muchas organizaciones han adoptado prácticas de juego para
acelerar procesos de innovación. Las Hackatones, los Sprints de Design Thinking, los concursos
de ideas y muchas otras frecuentes prácticas relacionadas con el involucramiento de equipos en
algunas de las etapas de procesos de innovación, corresponden a la definición de i-Tournament.
Estos antecedentes han demostrado el poder que el juego tiene para activar la creatividad y la
colaboración

82
Si ya se han hecho competencias de innovación ¿Qué tiene de “diferente” un i-Tournament?

No hay diferencia en el fundamento.

Se trata de una diferencia en la intensidad y la calidad de los resultados.

Hasta ahora la mayoría de ejercicios de innovación con mecánicas de juego han sido diseñadas de
manera intuitiva. Directivos de las organizaciones, líderes de innovación o consultores idean una
actividad que reúne a muchos “cerebros” y les plantean desafíos emocionantes. Los participantes
responden dando lo mejor de sí. Y el resultado suele ser positivo para todos.

Sin embargo es hora de dar el siguiente paso:

• Diseñar las actividades con un conocimiento más profundo de las motivaciones de las personas
y las claves de la cultura organizacional para lograr resultados más relevantes y sostenibles.
• Lograr un involucramiento de más personas de la organización, incluso cuando su perfil o sus
motivadores no son necesariamente del tipo “innovador”.
• Lograr que culturas apáticas hacia la innovación adopten su forma de pensar y sus
herramientas
• Disminuir la desmotivación de aquellos participantes que resultan “ganadores”
• Lograr un entendimiento y apropiación profundos de las metodologías de innovación

El modelo i-Tournament provee un marco de trabajo para

quienes desean diseñar nuevas actividades basadas en juegos
que se adapten a situaciones diversas y que tengan un impacto
claro en la transformación cultural de las organizaciones.

Para esto, los diseñadores de los juegos pasan de hacerlo de forma intuitiva y se convierten en
diseñadores estructurados.

83
Los principios del i-Tournament

Estos son los principios de todo i-Tournament

JUEGO. Un torneo es un juego, es decir, incluye dinámicas y mecánicas de juego.
EQUIDAD. Evita el enfoque de Ganadores-perdedores.
DURACIÓN. Tiene corta duración.
PERTINENCIA. Los retos, desafíos o problemas que enfrentan los participantes son significativos y
emocionantes.
METODOLOGÍA. Se siguen los tres momentos del i-Tournament

Ejemplo de un i-Tournament básico

Imaginen esta situación. El gerente de la compañía llega muy temprano en la mañana y anuncia que
se tendrá un desafío “flash”. Las personas se reúnen en la cafetería y escuchan la instrucción.

“Esta es una actividad por parejas, así que busquen un compañero. Tendrán 18 minutos para idear
una actividad física que pueda ser usada durante nuestras pausas activas. Esa actividad debe
cumplir las siguientes condiciones:
1. Debe poder ser realizada por cualquier persona, incluyéndome a mí con mi espalda adolorida
2. No debe utilizar nada diferente de los elementos que se encuentran en nuestras oficinas. Y
ninguno de ellos debe deteriorarse con el ejercicio.
3. Debe ser muy divertida
4. El nombre de la actividad debe dar una idea de quiénes fueron sus creadores.
5. Deben grabar una demostración de dicha actividad con sus celulares y enviarla a recursos
humanos. Un video de máximo 2 minutos de duración.
6. Con los videos se conformará la “Activoteca”, es decir, la biblioteca de actividades físicas para
nuestras pausas activas. Y ustedes van a ser los presentadores y protagonistas.

84
Ya saben, 10 minutos, a partir de… ¡Ahora!”

En la pared, está proyectado el reloj con la cuenta regresiva. Todos los empleados, una vez
superada la sorpresa inicial y, después de ver que la primera pareja se ha puesto manos a la obra,
se embarcan en una carrera creativa que no esperaban tener un martes por la mañana.

Este ejemplo muestra lo sencillo que puede ser un i-Tournament. Con unas cuantas instrucciones
estamos activando la creatividad colectiva y, de paso, solucionando un problema importante para la
organización.

¿Qué elementos del juego se identifican en el anterior ejemplo?

1. Competición. Se trata de una actividad por equipos. Sin duda, la mayoría de ellos estarán
tratando de hacer una mejor labor que los otros. Este es un escenario competitivo donde la
solución de esta competencia se da cuando las personas califiquen, días después, el nivel de
diversión y pertinencia logrado.
2. Reconocimiento. En la “Activoteca”, cada equipo aparecerá como protagonista de su idea.
Es una solución simple que logra que todos los equipos participantes tengan su porción de
reconocimiento.
3. Recursos limitados. La recursividad de activa ante la restricción de materiales y elementos
disponibles para la solución del desafío. Cuando el gerente explica que solo se podrán usar los
elementos disponibles en la oficina y que, además, no podrán deteriorarse con su uso durante
la actividad, los participantes saben que su única alternativa es usar la creatividad, si quieren
lograr algo memorable. La restricción de tiempo es también muy importante. El nivel de
emoción que agrega el reloj es clave para la diversión.
4. Sorpresa. Lo inesperado de la propuesta aumenta su condición lúdica.
5. Ruptura de lo estándar y cotidiano. Estamos siendo cómplices, todos juntos, de una falta que
suele ser grave: faltar al trabajo. ¡A esta hora debemos estar frente a nuestros computadores
enviando correos electrónicos! ¿Qué hacemos jugando con los percheros y las sillas de ruedas?
6. Realimentación.

85
Un componente importante en este pequeño i-Tournament es el mecanismo utilizado para la
captura de los resultados. Se ha dado la instrucción a los participantes de que graben un video con
las instrucciones y una demostración de su actividad. En escenarios como este, donde se tiene un
gran número de participantes, es clave idear mecanismos prácticos para que cada quien sienta que
su aporte no se está perdiendo. Que su idea está quedando registrada y protegida. Recuerden que
uno de los principales desafíos de los creativos es el registro de sus geniales ideas. Ellos saben que
esas ideas, que en el primer momento, cuando aparecen en su cabeza mientras se duchan, parecen
inolvidables, pueden desaparecer fácilmente sin dejar rastro si no se registran inmediatamente. En
el caso del ejemplo, el organizador asume que cada pareja tiene a su alcance un teléfono celular
con capacidad para grabar video.

¿Cómo se diseñó este i-Tournament básico?

Quizá todo nació de una discusión entre el gerente general y la directora de recursos humanos
sobre el nivel de implantación de la práctica de “pausas activas” requerida por la ley. Los dos
directivos concluyeron que era importante hacer algo para promover que dichas pausas se hicieran
dos veces al día. Ambos eran conscientes de que las personas solían olvidar hacerlas por la
carga laboral y porque las actividades recomendadas para dichas pausas habían dejado de ser
interesantes. El gerente pudo decir: “Déjamelo a mí. Reúne a toda la gente mañana a primera hora
en la cafetería y yo voy a solucionar esto”.

La necesidad suele ser lo primero. Al fin y al cabo, la innovación no es más que un medio para
solucionar problemas que tienen las personas o las organizaciones.

Una vez definida la necesidad, el problema, el desafío, se revisa la conveniencia de usar una
estrategia tipo “torneo”. Si se revisa la lista de características que hacen que un problema sea
adecuado para ser resuelto mediante dinámicas de juego, este problema las cumple todas.
1. ¿Es un problema relevante para los participantes? SI.

86
2. ¿Es un problema que pueden entender los participantes? SI.
3. ¿Es un problema cuya solución está al alcance de los participantes? SI
4. ¿No hay una solución obvia y/o única? SI.
5. ¿Puede ser resuelto en corto tiempo? SI.
6. ¿Las soluciones al problema pueden ser mejoradas con aporte colectivo? SI.
7. ¿Hay espacio para fallar sin consecuencias importantes? SI.

El siguiente paso es la construcción del juego. Como todo juego se siguen los pasos que ya
conocemos:

1. Contenido emocional del juego

2. Sistema y condiciones de fin/victoria
3. Mecánicas
4. Dinámicas
5. Espacios, elementos, componentes.
6. Mecanismos de realimentación

¿Cuál es la estructura básica de un

i-Tournament?
La estructura base del i-Tournament tiene tres fases y tres momentos:

Fase de preparación. Es la fase dedicada al diseño de las actividades del i-Tournament de acuerdo
a los objetivos y metas establecidas.

Fase de ejecución. Corresponde a la fase en la cual los equipos avanzan en su proceso. Esta fase
está compuesta por tres momentos clave:

87
Momento 1: El problema y la verdad
Momento 2: La idea en evolución
Momento 3: La solución (Show final)
Fase de cierre. Como el objetivo del i-Tournament es doble, buscar ideas novedosas y aprovechar
al máximo el potencial creativo de los equipos, es necesario revisar los logros obtenidos en ambas
perspectivas.

Fase de preparación
La preparación del i-Tournament corresponde a una serie de actividades previas para el diseño
del i-Tournament, y las definiciones de alcance y objetivos del mismo. Es recomendable que el
encargado del i-tournament sea la persona líder de innovación en la organización o alguien cercano
a las actividades de innovación, que conozca del tema y tenga capacidad movilizadora para llevar a
cabo este tipo de eventos. En nuestro caso ese líder lo denominamos el i-Master.

Una de las diferencias más grandes del i-Tournament con otro tipo de actividades que buscan
resolver un reto o desafío tiene que ver con su enfoque basado en juego. Antes de iniciar el torneo,
el i-Master es el encargado de definir entre otras cosas, los desafíos a abordar, las reglas de juego,
el sistema de retroalimentación, los jueces y la participación de los equipos.

Las actividades paso a paso de esta fase son:

Preparación de los desafìos

Ya sabemos cuáles son las características de los desafíos ideales para un i-Tournament. Ahora
veamos las clases de desafíos que se pueden tener, dependiendo del objetivo.

• Los desafíos de ideas. Por lo general se usan para explorar un amplio rango de alternativas.

88
 Son formulados como una gran pregunta abierta a la cual muchas personas pueden aportar
ideas de solución. En general, no tienen limitaciones de viabilidad o presupuesto, suelen ser
muy amplios en la formulación y con muy poca o ninguna información adicional.

Algunos ejemplos de desafíos de este tipo son:

¿Cómo lograr ser más eficientes en el proceso de entrega?

¿Cómo aumentar el número de visitas a la página web?

• Los desafíos de solución. Son estructurados a partir de una pregunta más específica. Se suelen
entregar acompañados de información complementaria tal como:

Contexto o situación actual.

Características deseables de la solución.
Restricciones técnicas, económicas o de algún otro tipo.

Los desafíos de solución permiten crear i-Tournaments muy emocionantes y productivos.

Adicionalmente, un i-Tournament puede tomar formas distintas según se distribuyan o asignen los
desafíos.

• Un desafío común para todos los equipos si lo que se desea es conocer la mayor cantidad de
caminos de solución posibles para una problemática o necesidad.
• Un desafío diferente para cada equipo, si por el contrario, lo que se desea es avanzar en
simultáneamente en diferentes temáticas o proyectos que tenga la organización.

En la mayoría de los casos, detrás de un desafío existe un “patrocinador” o dueño. Es aquella

persona o grupo de personas a quienes afecta directamente la problemática. Aquellos a quienes
les interesa, más que a nadie, hallar una respuesta o solución lo suficientemente novedosa y
conveniente.

89
El dueño del desafío debería ser invitado a la sesión de lanzamiento y puede ser el mejor candidato
para presentar el desafío a los equipos. Incluso puede ser una de las personas a quienes se le
presentarán los avances en cada momento.

¿Cómo conformar los equipos?

Lo ideal en un i-Tournament es que cada equipo se conforme como una especie de “mini-empresa”,
cuyo objetivo es encontrar la mejor solución para una problemática. De esta manera, se espera que
los equipos estén muy bien cohesionados y que su visión del problema sea compartida.

Los equipos pueden conformarse de diferentes maneras:

• Equipos pertenecientes a un área. En este caso, los integrantes del equipo pertenecen a una
misma área de la organización. Esta forma de conformar equipos tiene la ventaja de que
pueden enfocarse en un problema particular haciendo el ejercicio mucho más valioso para el
área al que pertenecen los participantes. Por otro lado, puede debilitar la originalidad de las
propuestas, al re-alimentar la forma de pensamiento tradicional del grupo.

• Equipos transversales. En este caso, los integrantes del equipo provienen de diversas áreas.
Esta conformación promueve un pensamiento diverso al mezclar las visiones de personas con
diferentes intereses y experiencias. Una de las desventajas que puede tener este tipo de diseño
es la dificultad que pueden encontrar los integrantes del equipo para coordinar momentos y
espacios de trabajo colaborativo, teniendo en cuenta que sus sitios de trabajo pueden estar
alejados unos de otros o que los horarios pueden no coincidir.

Normalmente los equipos tienen la misma conformación durante todo el torneo, sin embargo,
hay escenarios en los que es posible ingresar nuevos integrantes o prescindir de alguno de los
integrantes originales.

90
La organización puede arreglar que los equipos incluyan un mentor o
asesor experto que les apoye durante el ejercicio. En muchos casos, este
mentor es un participante de ediciones anteriores del torneo.

Jueces y paneles de evaluación

Los jueces juegan un papel fundamental en el buen desempeño de un torneo de innovación.

¿Cuál es el papel de los jueces?

Los jueces califican el nivel conseguido por los equipos en cada uno de los puntos de evaluación,
aquí llamados “momentos”. En cada uno de los momentos de evaluación, los jueces usan un
conjunto de criterios previamente definido, para hacer su calificación
Selección de los jueces y conformación de los paneles de evaluación

• Alguien que represente los intereses de la organización. Normalmente se trata de

colaboradores de la organización. Los paneles de jueces deben incluir personas que conozcan
profundamente el problema que se pretende solucionar, el tipo de solución esperada, las
posibles barreras que pueden enfrentar las ideas propuestas y demás componentes de la
situación, para asegurar que las soluciones tienen el nivel de pertinencia requerido.

• Alguien que provea una visión nueva. Normalmente esto se logra incluyendo invitados externos
en el panel de evaluación. Aunque se espera que estos integrantes provean formas de ver las
cosas que sean diferentes a las comúnmente usadas en la organización, es importante definir
mecanismos para lograr que estos jueces también entiendan el contexto. De lo contrario,
pueden pasar por alto consideraciones importantes a la hora de hacer la evaluación. En lo
posible, estos externos deben aportar conocimientos sobre innovación, tecnología o tendencias.

91
Los paneles asignados a cada uno de los momentos de evaluación, pueden tener (y se recomienda
que tengan) alineaciones diferentes.

• El problema y la verdad. En este caso se espera que el panel tenga suficiente visión estratégica
para poder definir si un problema es realmente importante para la organización o no. En este
momento, también es importante evaluar la claridad con la que el equipo identificó la causa el
insight valioso del cliente. Jueces con conocimientos en etnografía, sicología, design thinking y
estrategia de negocio podrán hacer grandes aportes.

• La idea en evolución. El panel que evalúa este momento podría incluir personas con
conocimientos en creatividad, innovación, mercadeo y estrategia de negocio. También será muy
útil incluir en el panel a personas de producción, expertos en gestión de proyectos o design
thinking, ingenieros y demás personas que pueden revisar el proceso de prototipaje, así como
analizar viabilidad y posible impacto de la solución.

• La solución. Directivas de la organización, gerentes comerciales, de producción y de mercadeo,

inversionistas y, sobre todo, aquellos directamente afectados por el problema, pueden aportar
mucho conocimiento al proceso de evaluación.

Dada la importancia de los momentos de evaluación, la conformación de los paneles de evaluación

es fundamental para mantener la credibilidad del sistema de juego.

¿Cómo evalúan los jueces?

El modelo i-Tournament ha definido con conjunto base de criterios para cada uno de los momentos
de evaluación. Se trata de dos o tres preguntas que permiten a los jueces evaluar el resultado
obtenido por los equipos. Estas preguntas pueden ser complementadas con otras provistas por el
equipo a cargo del torneo o por las directivas de la organización. En todo caso, es importante que
quienes agreguen nuevos criterios, lo hagan pensando en los resultados esperados para cada una
de las etapas del juego. Este conjunto final de criterios de evaluación será el que utilice cada panel
en su respectivo momento.

92
Los jueces son protagonistas
En un i-Tournament, los jueces son actores principales. Sus perfiles deben ser conocidos desde
el inicio del juego y sus personalidades deben ser caracterizadas de manera que los equipos
participantes puedan preparar cada una de sus presentaciones teniendo en mente el estilo del
panel evaluador.

Conjunto base de criterios de evaluación.

El conjunto de criterios para cada una de los momentos debe ser público y conocido desde el inicio
del juego por los participantes. En cada uno de los momentos se describen algunas sugerencias de
criterios a evaluar por los jueces.

Otras consideraciones para la preparación

Existen otras decisiones importantes que se deben tomar en esta etapa, como los espacios en los
que se desarrollarán las actividades, las fechas adecuadas y los recursos que tendrán los equipos.

Sea que se planee un i-Tournament de una mañana o tres semanas, el espacio de reuniones debe
ser contemplado reservado y preparado con anterioridad, los tiempos de reunión acordados y
agendados, y los recursos y materiales provistos a cada uno de los equipos.

Agendas

Los organizadores deben también procurar que los participantes cuenten con el apoyo y
autorización de los jefes respectivos para el empleo del tiempo requerido en la actividad. Todo esto
toma mayor relevancia cuando los participantes son de áreas diferentes o cuando las agendas de
las personas tienen poca flexibilidad.

93
Espacios

Los espacios son mecanismos básicos para generar motivación en el nivel de “hedonismo”.
La disposición de espacios en los que participantes y “público” se puedan instalar cómodamente es
fundamental para lograr altos niveles de satisfacción y participación.
Su adecuación es importante porque genera sentido de pertenencia y compromiso con el proyecto,
adicionalmente funciona como una estrategia para “desconectar” a las personas de su día a día y
enfocarlas en el objetivo del proyecto.

En muchos casos, los organizadores tienen la oportunidad de “tematizar” los espacios, es decir,
decorarlos de manera que ayuden a transportar imaginariamente a los participantes a un mundo
diferente.

Cuando existe esa posibilidad, es mejor que los equipos cuenten con espacio propio para sus
reuniones privadas. Estos espacios funcionan como su “cuartel general” y contribuyen a reforzar
motivación de vínculo. Si no se cuenta con un espacio dedicado especialmente para las reuniones
de los equipos, siempre es mejor proveer algún tipo de ayuda para que los equipos lo puedan
acondicionar fácilmente.

Materiales

Algunas ideas de los materiales que pueden ser dispuestos para los equipos
Kit de inicio. Los equipos reciben una caja que tiene una mezcla entre elementos de identificación
de su equipo (por ejemplo gorras o pines), documentación sobre las metodologías (la Guía
metodológica para que realicen las actividades requeridas entre los diferentes momentos), material
de trabajo (por ejemplo elementos de prototipaje rápido), elementos relacionados con mecánicas
de juego (por ejemplo un cartón donde recibirán sellos por cumplimiento, un sobre cerrado con
la primera pista de algún juego de deducción, etc.) y todas las otras cosas que el ingenio de los
organizadores llegue a imaginar.

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Kits de prototipaje. Dispuestos en salas en las que los equipos pueden hacer ejercicios de
prototipaje rápido. Pueden incluir elementos como papel, tijeras, pegante, reglas, cuerdas, láminas
de distintos materiales, etc.
Fase de ejecución: La parte central del i-Tournament se estructura alrededor de tres grandes
momentos:

Momento 1: El problema y la verdad

Momento 2: La idea en evolución
Momento 3: La solución (Show final)

El esquema general de un i-Tournament, además de los tres grandes momentos, debe contemplar
dos espacios adicionales, el espacio del lanzamiento y el espacio de cierre del programa.

IMAGEN:

Lanzamiento Momento 1 Momento 2 Momento 3 Cierre

En resumen el i-Tournament consiste en una serie de actividades distribuidas en el tiempo.

La duración total del torneo puede variar entre un par de días y cuatro semanas como máximo.

Independientemente del tiempo de duración siempre se mantiene la misma estructura, un

lanzamiento, los tres momentos y el cierre.

El nombre de los momentos pueden variar entre una organización y otra, pero la filosofía y el tipo
de actividades se deben mantener, pues han sido diseñados teniendo en cuenta una secuencia
evolutiva.

95
Lanzamiento del i-Tournament.

El lanzamiento es la sesión formal de inicio, en la que se presenta el concepto general de

i-Tournament, se comparten los mensajes principales con los participantes y lo que se espera de
los equipos y se presentan los desafíos.

En esta sesión también se presenta el cronograma y cada una de las etapas y se hace entrega la
guía del i-Tournament.

Agenda del lanzamiento.

La siguiente es una lista de chequeo que sirve de guía para organizar la sesión de lanzamiento:

• Selección de participantes
• Confirmación de invitados (patrocinadores del reto, evaluadores de los paneles, invitados
especiales)
• Espacio reservado y acondicionado
• Guía del i-Tournament con las actividades y el calendario

La agenda sugerida para el lanzamiento es flexible y depende mucho de los objetivos y de la

estrategia del i-Tournament, pero en general se debe pensar en los siguientes temas:

• Presentación del i-Tournament.

• Presentación de los desafíos.
• Conformación de los equipos.
• Recursos disponibles (salones, tableros, marcadores, papel, computadores, etc.)

96
Los tres momentos
Los tres momentos corresponden a las actividades que desarrollan cada uno de los equipos durante
el tiempo que se haya definido como duración del i-Tournament y en los espacios acordados
previamente.

De manera general se trata de una serie de ejercicios colaborativos que les permite a los equipos ir
avanzando en su proceso.

Independientemente del esquema, cada uno de los momentos tiene un espacio de cierre que
puede hacerse frente a un panel de evaluadores, frente al facilitador experto o frente al dueño o
patrocinador del desafío.

Momento 1: El problema y la verdad

Siempre existe la tendencia en las personas, a tratar de llegar a una solución en el menor tiempo
posible.

En un i-Tournament, los participantes deben luchar contra esa tendencia natural. Deben aplazar su
deseo por dar la idea definitiva y salvadora.

Antes deben encontrar una verdad.

El i-Tournament lleva a los equipos a reconocer que aunque seguramente conocen muchos sobre
el problema planteado, siempre existen otras perspectivas que se deben contemplar antes de
pensar en los espacios de solución.

El momento 1 se dedica principalmente a entender la naturaleza del problema planteado.

97
Los objetivos principales de este momento son:

• Visión unificada de la meta por parte del equipo.

• Perspectiva ampliada del desafío.
• Visión particular del equipo respecto al desafío.

Actividades paso a paso

La visión unificada de proyecto y la perspectiva ampliada del desafío son los dos objetivos de las
primeras jornadas de trabajo.
En una configuración típica de un i-Tournament, los organizadores pueden organizar una sesión
de trabajo con los equipos para guiarles metodológicamente en el inicio de su aventura. La
sesión suele terminar con su visión unificada construida y con la tarea de hacer sus ejercicios de
ampliación del conocimiento.

1. Visión unificada del proyecto. Este es uno de los primeros objetivos que los equipos deben
perseguir al iniciar el torneo. Los equipos deben llegar a construir una frase que exprese
claramente el problema que desean resolver. El formato sugerido para presentarla es una
pancarta, cartelera o aviso donde se incluyen dos cosas. La primera es una imagen que
represente el desafío, la cual puede ser construida en equipo o seleccionada por ejemplo de
un juego como el WakeUpBrain. La segunda parte es una redacción del problema en forma de
reto. Cuando se tienen equipos grandes, este ejercicio puede plantearse en pequeños sub-
equipos de dos o tres personas, que primero comparten sus puntos de vista antes de unificar la
visión total.Aunque este primer ejercicio suena sencillo no siempre es fácil llegar a una visión
unificada y lo suficientemente sintética que le permita a los equipos enfocarse un meta común.

2. Perspectiva ampliada del desafío. Es el momento de reconocer que no se conoce lo suficiente

acerca del desafío. Ampliar la el conocimiento sobre el desafío significa que emprender la
búsqueda de toda la información que nos permita entender la naturaleza, los alcances, raíces,
componentes, relaciones y demás elementos que constituyen el problema que se desea

98
 solucionar. Esta información puede estar a la mano o puede encontrarse en fuentes cuyo
acceso presenta desafíos particulares para los equipos.

¿Cuáles son los pasos para realizar los ejercicios de ampliación del

conocimiento?

Protagonistas.
Primero identifique el tipo de usuarios o protagonistas del problema. En muchos casos estas
personas están fuera de la organización (por ejemplo los usuarios de un producto).
En un segundo nivel identifique terceros que tienen una relación directa o indirecta con el problema
(por ejemplo, el cuidador del paciente al que deseamos ofrecer un producto).

Expertos.
Haga una lista de expertos en el tema, que puedan ayudar a ampliar la mirada acerca del desafío.
Estos expertos deben ayudar a entender el problema desde frentes diversos (humano, técnico, de
producción, etc.).

A la caza del conocimiento.

Una vez mapeados los protagonistas y expertos, los equipos usan métodos etnográficos para
generar empatía con los usuarios y conocer su contexto. Cada equipo hace su plan de ampliación
que tiene tres componentes:

• Identificación de las personas particulares, que representen las distintas categorías de

protagonistas, a quienes entrevistarán acerca de su experiencia relacionada con el desafío.
• Preparación de un listado corto de preguntas para entender al usuario y su contexto. Las

99
 preguntas deben ser abiertas y con un genuino interés por descubrir cosas, más que confirmar
lo que ya conocemos (o suponemos).
• Definición de métodos o medios para la recolección de información. Desde un block de notas,
hasta grabaciones de audio y video y fotografías, son medios válidos para evitar que alguna
frase clave se pierda. No se puede confiar en la memoria. Aquí siempre es importante tener la
actitud del buen observador y capturar las frases y expresiones tal y como las dice el usuario,
sin hacer ninguna traducción o interpretación acerca de los que nos está diciendo.

3. Visión particular del equipo: Es el momento en el que toda la información recolectada es

puesta sobre la mesa para tratar de identificar una “verdad”.

Para hacerlo, cada uno de los integrantes del equipo presenta la información recolectada, se
organiza y se identifican los hallazgos más relevantes. Una buena forma de realizar esta labor es
usando el juego “Cazadores de insights”

Juego: Cazadores de insights

Tiempo estimado: 45 minutos
Materiales: Capturadoras (tarjetas blancas) o Post-its, lápices o marcadores de colores, cinta
adhesiva y tablero.

Esta actividad se lleva a cabo en dos partes.

Parte 1: Tablero de hallazgos. Cada uno de los integrantes del equipo revisa sus notas e identifica
aquellos hallazgos relevantes o datos nuevos a partir de las historias de los usuarios. Cada uno
de los hallazgos es escrito por separado en capturadoras o Post-its y son llevados al Tablero de
hallazgos, ubicado a la vista de todos.

Luego de que cada integrante del equipo ha colocado sus principales hallazgos en el Tablero
de hallazgos es el momento de organizarlos. Cada nota es colocada junto a otra similar, y así
sucesivamente hasta organizar toda la información creando conjuntos diversos de temas. Cada

100
conjunto es nombrado en función de una característica o atributo que comparten todas la notas.

Parte 2. El momento de verdad. Esta actividad permite a los equipos conectar puntos y descubrir
insights. Para esto se toma una hoja en blanco en formato pliego y se divide en dos áreas: Esto ES
una verdad y Esto NO es una verdad.

ESTO ES UNA VERDAD

La verdad es que...
La verdad es que...
La verdad es que...

ESTO NO ES UNA VERDAD

No es verdad que...
No es verdad que...
No es verdad que..
Cada una de las personas del equipo toma del tablero de hallazgos aquellas notas que considera
un descubrimiento o hallazgo importante. Debe ser algo que causa asombro o extrañeza y que no se
conocía previamente.

Cuando el equipo considere que tienen suficiente información con hallazgos o descubrimientos
en el tablero, es el momento de seleccionar los insights. Se lee en voz alta cada una de las notas

101
generando una conversación que permita ir seleccionando aquellos elementos que se consideran
clave porque tienen algo esencial para la solución del problema.
Esta actividad ayuda al equipo a identificar aquellos los insights que movilizan a las personas a
tomar determinados comportamientos. En este punto el equipo ha logrado un gran avance, ha
logrado ampliar el panorama y entender el contexto desde diferentes perspectivas, las de los
usuarios, las de personas o entidades relacionadas y la de los expertos, por lo que es el momento
de presentar su verdad.

¿Cómo se presenta el problema y la verdad?

El resultado de este momento, al que llamamos “El problema y la verdad” es presentado ante
un panel, el cual ha sido previamente establecido y programado dentro de las actividades del
i-Tournament.

Los equipos tienen un breve espacio de mini-presentaciones donde cada uno de ellos expone su
punto de vista del desafío, como resultado de su trabajo de ampliación.

La mecánica de evaluación y el funcionamiento del Tablero de progreso, es explicado más adelante

cuando se describe el funcionamiento de los paneles de evaluadores.

Conjunto base de criterios de evaluación.

Momento 1: El problema y la verdad

El problema.
Criterio 1. Importancia. ¿Este problema es estratégico para la organización?

102
Criterio 2. Potencial para innovación. ¿No es obvia la solución del problema?

La verdad.
Criterio 1. Ampliación. ¿Se hizo un trabajo sobresaliente para entender profundamente la situación?
Comprensión ¿Se logró identificar una causa profunda reveladora o un “insight” poderoso?
Concreción ¿El equipo logró plantear, de forma sencilla y clara, el descubrimiento sobre el que va a
idear en la siguiente etapa?

Momento 2: la idea en evolución

Los equipos han logrado avanzar su primera etapa, el problema y la verdad han sido identificados y
validados. A partir de ahora es el momento de las soluciones.
Los objetivos principales de este momento son:

• Crear las preguntas emocionantes

• Generar la mayor cantidad de alternativas de solución
• Seleccionar el mejor camino de solución

Actividades paso a paso

Con el problema y la verdad identificados es el momento de ir en búsqueda de las ideas de solución.

En el momento 2, las actividades más relevantes son las sesiones de ideación.

Cada sesión de ideación debe prepararse teniendo en mente dos cosas. La primera es contar con
un buen listado de Preguntas Emocionantes (PE). La segunda es la planeación y realización de la
mayor cantidad de sesiones posibles de ideación.

103
Las Preguntas Emocionantes
Las Preguntas Emocionantes, basadas en el modelo WakeUpBrain, son preguntas relacionadas
con el desafío que buscan despertar la creatividad y genialidad de los participantes. Se basan en el
hecho de que una pregunta de trabajo puede ser redactada de diferentes formas y que cada una de
esas formas de redactarla producen ideas diferentes. De esta forma, si se desea tener variedad y
originalidad en el proceso creativo, es clave re-escribir, de diferentes formas, la pregunta original.

Otra característica de las Preguntas Emocionantes es que se refieren a un reto muy particular el
problema completo. Las Preguntas Emocionantes evitan ser genéricas o demasiado amplias.

Finalmente, las Preguntas Emocionantes se redactan en forma de Desafío creativo. Esto hace que
los cerebros de los ideadores se “despierten” y generen ideas de alto nivel creativo.

Algo a tener en cuenta es que las Preguntas Emocionantes a ser utilizadas en las sesiones de
ideación deben ser escritas pidiendo explícitamente que las ideas,acerca del elemento particular,
sean novedosas o innovadoras.

Con estas recomendaciones, una típica pregunta de trabajo como: ¿Cómo podemos entregar más
rápidamente nuestro producto? Se transforma en: ¿De qué formas realmente creativas podríamos
usar para entregar nuestros productos el mismo día que el cliente los pide?

Los pasos para construir las preguntas emocionantes son:

1. Identificar un elemento particular relacionado con los insights identificados en el tablero de
hallazgos.

2. Redacción de la pregunta emocionante en forma de “desafío” relacionado con el elemento

particular.

104
Por ejemplo, si luego del proceso de ampliación y la identificación de insights en el tablero de
hallazgos se encuentra que uno de los elementos principales a solucionar es “el prolongado tiempo
de espera aburre a los usuario”, entonces se puede escribir preguntas emocionantes del estilo:

• ¿Cómo podríamos hacer para que el cliente pase uno de los momentos más felices de su vida
mientras espera?
• ¿Cómo funcionaría este sitio si fuera diseñado por Flash, el superhéroe?
• ¿Cómo sería mi servicio de despachos sí funcionará estilo Fórmula 1?
• ¿Cómo podría entregar en 5 minutos lo que actualmente entregó en tres horas?

Actividad: Preguntas Emocionantes

Tiempo estimado: 40 minutos
Materiales: Capturadoras o Post-its, cinta adhesiva y lápices o marcadores de colores.

El objetivo de la sesión es construir las preguntas emocionantes que sirven

de detonadores y llevan a generar las ideas en las sesiones de ideación.
Presente el reto o desafío descubierto en el trabajo realizado durante el Momento 1. Por ejemplo, si
la verdad que se descubrió es que “La gente no compra nuestro producto porque siente vergüenza
al momento de solicitarlo al vendedor”, el reto se presenta como una pregunta que solicite ideas
de solución. Por ejemplo: ¿Cómo podemos eliminar la vergüenza que siente el cliente al solicitar
nuestro producto?

Explique a los participantes que este reto aún no está escrito en forma de Pregunta Emocionante y
que esa será su tarea.

Explique a los participantes que tendrán diez minutos para que cada uno re-escriba la pregunta de
cuatro o cinco maneras distintas; siempre conservando el formato de pregunta (Solicitando ideas o
soluciones) pero agregando los elementos que la convierten en Pregunta Emocionante.

Adhiera las nuevas preguntas a un tablero o la pared de manera que sean visibles para todos.

105
A continuación marque una escala en uno de los costados, de manera que funcione como
“emocionómetro”

Pida a los participantes que suban y bajen las preguntas de manera que en la parte superior queden
aquellas que son más “Emocionantes” y por lo tanto van a estimular más el pensamiento creativo
de los ideadores.

La meta del equipo es construir un buen listado de preguntas

emocionantes y luego seleccionar aquellas que les parezcan más
atractivas para las sesiones de ideación.

Actividad: Sesiones de ideación

Tiempo estimado: 45 a 60 minutos
Materiales: Capturadoras o Post-its, lápices o marcadores de colores, cinta adhesiva y tableros.

Con las preguntas emocionantes seleccionadas, los equipos están listos para iniciar sus sesiones
de ideación. La meta es realizar como mínimo tres mini ideaciones, invitando a cada una de ellas a
diferentes personas de la organización e incluso a usuarios.

Cada mini ideación puede tomar alrededor de 15 minutos. A continuación se describe la forma de
llevar a cabo cada una de las sesiones.

Estructura de las sesiones:

1. Presentación del objetivo de la sesión
2. Actividad de calentamiento
3. Presentación de las preguntas emocionantes
4. Generación de ideas
5. Selección de las mejores ideas

106
La mejor forma para llevar a cabo la generación de ideas es dividir el equipo participante en
pequeños grupos de ideadores, entre dos a tres personas y hacer sesiones cortas para contestar
cada una de las preguntas emocionantes construidas en la actividad anterior.

Actividad: Identificación de la idea genial

Tiempo estimado: 35 minutos
Materiales: Capturadoras o post its, marcadores de colores.

A diferencia de los procesos convencionales donde las ideas generadas en las sesiones de ideación
se filtran o califican para encontrar la mejor, un i-Tournament ve el paso de selección como parte
del proceso de ideación.
La instrucción es:
Distribuya las ideas generadas a lo largo de un muro o un tablero, de manera que estén visibles
para todas las personas del equipo.

Divida al equipo en parejas y comuníqueles que ahora son “Cazadores de ideas geniales”.
Explíqueles que las ideas geniales se han escondido en la multitud de ideas expuestas en la
pared y que su labor será identificarlas y ponerlas en evidencia, no importa lo ocultas que estén.
Para hacerlo tendrán 20 minutos. Al finalizar, deberán presentar 1 o 2 ideas geniales que hayan
identificado. Las ideas geniales pueden ser alguna de las expuestas en la pared, una modificación
de alguna de ellas, una combinación de algunas o, incluso, alguna idea nueva que haya surgido
luego de leer las ideas presentes.

Recuérdeles que una idea es genial cuando cumple, simultáneamente, las

siguientes condiciones:
• Es REALMENTE nueva.
• Soluciona el problema de una manera sencilla y eficaz.
• Está al alcance de la mano su ejecución.

107
Recomiende a los “Cazadores de ideas geniales” usar dibujos y otros recursos gráficos para
explicar sus ideas finales.

El formato final de presentación puede incluir:

Nombre de la idea.
Imagen gráfica que represente la esencia de la idea.
Explicación de la idea.
Listado de los principales beneficios.

Estos bocetos rápidos resumen lo central de cada idea con los atributos principales, lo que permite
hacer una evaluación rápida para seleccionar la idea final que se se va llevar al nivel de prototipo.

Un buen recurso para seleccionar esta idea final es usar una matriz MEPI (Matriz
Estratégica de Priorización de Ideas). Es decir, ubicar las ideas finalistas en un plano
donde los ejes son Impacto previsto y Esfuerzo requerido (Viabilidad).

¿Cómo se presenta la idea en evolución?

La selección de una idea, que denominamos como la “idea genial” es resultado del segundo
momento, el cual es presentado al panel de evaluadores. Cada equipo cuenta con el mismo tiempo
y las mismas condiciones para presentar su idea, las condiciones han sido comunicadas en el
lanzamiento del i-Tournament.

La idea debe ser presentada como un Prototipo Rápido. Es decir, no es suficiente con explicar
la idea, se debe ir un paso más allá y usar herramientas de representación que ayuden a los
integrantes del panel a entenderla mejor y prever más claramente el funcionamiento previsto.
A este nivel se pueden llevar presentaciones en computador, imágenes en 3D, brochures o
maquetas rápidas que permitan entender la manera cómo funcionará la solución en el entorno real.

108
Es igualmente necesario proveer una buena descripción de los principales beneficios de la idea.

Conjunto base de criterios de evaluación. Momento 2: La idea en evolución

Criterio 1. Originalidad. ¿Realmente no se han visto soluciones como esta antes?

Criterio 2. Potencial. ¿La idea logra, con recursos sencillos, resultados sorprendentes?
Criterio 3. Trabajo. ¿El equipo diseñó experimentos y pruebas que realmente aportaron
conocimiento sobre la mejor forma de ejecutar la idea?
Criterio 4. Resultado. ¿La última versión del prototipo realmente permite ver que se tendrá una
solución de altísimo impacto en el corto plazo?

Momento 3: la solución
A partir de este punto, los equipos concentran sus esfuerzos en la construcción de un prototipo
mucho más avanzado y hacer un proceso de validación de este prototipo con los usuarios. El
resultado será lo que los equipos lleven al Show, sesión en la que todos los equipos muestran sus
proyectos de innovación.

Los objetivos principales de este momento son:

• Construcción del prototipo avanzado
• Validación con usuarios
• Resultados obtenidos

Actividad: Construcción del prototipo

Tiempo estimado: 45 minutos
Materiales: Depende del tipo de prototipo y las características de la idea.

109
Para la construcción del prototipo se siguen los siguientes pasos:

Paso 1. Storyboard de solución. Es una herramienta que permite construir la historia del usuario
interactuando con el prototipo. Es una visualización gráfica con cada uno de los pasos que el
usuario hace al usar la solución. Se construye como un guión gráfico, a manera de historietas, cada
viñeta combina imágenes y texto. El storyboard muestra de forma sencilla pero detallada como un
usuario usaría la solución.

¿Que parte o características

prototipar?
Uno de los usos más importantes del Storyboard es que permite identificar las secciones más
importantes de la historia de usuario y tomar decisiones sobre cuáles secciones deben llevarse a
la fase de prototipado. ¿Cuáles son las características mínimas que hacen viable la solución? La
respuesta a esta pregunta es una buena manera de identificar qué partes de la idea es necesario
llevar a nivel de prototipo.

Paso 2. Selección de la herramienta de prototipado. El prototipo es el medio, más rápido y

económico para hacer tangible la idea. Luego que se ha identificado en el Storyboard las
características mínimas a prototipar es el momento de seleccionar las herramientas adecuadas.
La respuesta a ¿qué herramientas usar?, depende del tipo de solución. Hoy existen herramientas
que permiten prototipar desde una solución solución digital hasta un producto tangible, pasando por
un servicio o un proceso.

Las herramientas más comunes son desde una presentación de Power Point, maquetas o modelos
en tres dimensiones, impresión 3D, juegos de rol, una landing page son considerados como
prototipos. Para el caso de los productos digitales hoy existen en internet muchas con versión libre
que facilitan las construcción de prototipos.

110
En los i-Tournament cortos, la creación del prototipo inicial debe ser una actividad que no tome
más de uno o dos días. Salvo en algunos casos excepcionales en los cuales se requieren algunas
habilidades o recursos específicos, esta es una tarea muy emocionante y “vertiginosa” que no debe
confundirse con la construcción o producción del producto final.

De modo que... ¡Manos al prototipo!

Actividad: Validación del prototipo

Tiempo estimado: dos a tres días
Recursos: prototipos y usuarios

Los prototipos son la base de la validación con usuarios, a su alrededor se captura la

retroalimentación de los usuarios y permite mejorar, ajustar y en algunos casos cambiar lo que
será la solución final.

Los pasos de esta actividad son los siguientes:

Paso 1. Definición de atributos y mecánica para la validación. El prototipo permitirá validar aquellas
hipótesis fundamentales de la solución propuesta.

Si la idea es: “Un diseño de empaque que hace que el producto parezca uno distinto” (Siguiendo
con la idea de que al usuario le da vergüenza solicitar el producto al vendedor), la hipótesis solo se
valida o desmiente si podemos encontrar una forma de medir el “nivel de vergüenza” que el nuevo
empaque genera, comparado con el que genera el tradicional.

¿Cómo se puede medir algo tan subjetivo?

111
Este es el arte del prototipador.
Por eso es tan importante entender el atributo que se desea medir y definir el modo en el que se
medirá su desempeño. En algunos casos la labor de validación puede quedar realizada solo con
hacer una entrevista y preguntar al usuario su opinión sobre el producto. En otros casos (sobre todo
conociendo que hay una alta probabilidad de que los usuarios no sean completamente sinceros o
que la carga emocional que genere el producto sea muy distinta en una entrevista en una oficina,
de la que se tiene en un supermercado) lo ideal es reproducir el uso de la solución en una situación
mucho más real.

Paso 2. Selección de usuarios.

Si la validación de la solución no requiere el involucramiento de usuarios (por ejemplo, si se trata

de un nuevo reactivo que funciona más eficientemente, el prototipaje solo requerirá hacer algunas
pruebas en el laboratorio), puede saltar este paso.

Luego del conocimiento que hemos obtenido de ellos en la fase de ampliación, es hora de constatar
qué tan sensibles y efectivos hemos sido escuchando e interpretando las necesidades de los
usuarios y que tan buenos hemos sido para reflejarlos en una solución.

La selección de los usuarios para validar el prototipo es una de los tareas que tiene tras bambalinas
mucho trabajo de planeación. El perfil de usuario ideal es aquel que cumple con los criterios del
problema definido al inicio del torneo.

Una vez identificados,es necesario contactar a los usuarios para llevar a cabo las pruebas.
Coordinar la agenda para esta actividad no es un asunto menor.

En cuanto al número de usuarios, no existe un número ideal. Se trata de un proceso de

entendimiento más que un proceso estadístico. El número de usuarios para las pruebas iniciales
puede oscilar entre 5 a 10 usuarios.

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Es común que muchos piensen que este número no es representativo, pero lo cierto es que en este
tipo de procesos de validación se descubren rápidamente ciertos patrones con pocos usuarios, es
decir desde las primeras interacciones. Aumentar el número de pruebas hasta obtener una muestra
representativa no genera valor en esta etapa del proceso, cuando lo que se busca es entender al
usuario. Uno de los puntos más importantes es identificar aquellos usuarios que cumplen con el
perfil.

Paso 3. Validación.

Este paso es fundamental. Consiste en dar la oportunidad a usuarios reales de que confirmen o
desmientan lo “genial” de nuestra idea.

Ver a los usuarios reales interactuando con la solución propuesta provee información valiosa para
re-pensar la idea y hacer ajustes.

La experiencia de uso de la solución por parte del usuario debe ser documentada minuciosamente
para asegurar que la información recolectada es útil.

Para la planeación de estas pruebas de validación se debe tener en cuenta:

Guía de preguntas o hipótesis a validar
Presentación del prototipo
Tareas y actividades específicas solicitadas al usuario
Captura de las respuestas del usuario

Las respuestas del usuario pueden ser capturadas mediante distintos mecanismos que van desde
la entrevista posterior hasta la observación de sus reacciones inconscientes.

Paso 4. Nuevas validaciones

Usualmente, partir del resultado de cada validación, el concepto debe ser ajustado y una nueva
validación se debe realizar. La cantidad y profundidad de las validaciones depende del tipo de
solución y de la duración del torneo.

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Actividad: Preparando el gran Show
Tiempo estimado: 4 horas
Recursos: Prototipo y resultados de validación.

La preparación para el gran show es una tarea muy emocionante y estresante a la vez, por lo que la
coordinación de equipo es fundamental para este etapa del proceso.

El gran Show no es una presentación de venta de la solución, sino la presentación de los resultados
del proceso de descubrimiento de una oportunidad para la organización, donde los errores o
fracasos cometidos, no se deben esconder, sino que son considerados aprendizajes del proceso.

EL gran Show debe tener los siguientes elementos:

• Presentación de la oportunidad descubierta
• Presentación del prototipo
• Resultados de la validación
• Impactos esperados

El formato para este tipo de actividades, suele ser un formato Pitch, en el cual a los equipos se le
asignan un tiempo estimado para hacer la presentación que incluye los elementos mencionados.
Luego de la presentación ante el panel de evaluadores, estos re-alimentan a cada uno de los
equipos.

El gran Show es la oportunidad para que el equipo presente su propio

viaje de descubrimiento y comparta las experiencias, tanto positivas como
negativas, vividas durante el torneo.
Conjunto base de criterios de evaluación.

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Momento 3: Show final
Criterio 1. Solución. ¿Soluciona de manera clara el problema definido al inicio?
Criterio 2. Viabilidad. ¿Está lista la solución para comenzar de inmediato a funcionar?

Cierre del torneo

Luego de la presentación del Show, en la cual los equipos han presentado su solución y han recibido
re-alimentación de desempeño como equipo y de los resultados obtenidos, es el momento de
revisar el siguiente paso de las iniciativas.

El i-Tournament ha permitido que un equipo explore una oportunidad a partir de un desafío, que
idee una solución y la lleve a un nivel de prototipo validado.

El siguiente nivel de decisión tiene que ver con dos elementos: las acciones relacionadas con la
implementación definitiva de las ideas generadas y la revisión de los aprendizajes obtenidos en la
experiencia, con miras al diseño de torneos futuros.

Ejecución de las ideas

Aunque esta fase no hace parte formal del i-Tournament, sabemos que no hay motivador más
grande que ver las ideas propias poniéndose en marcha.

Aquí entran otros jugadores, que son justamente quienes pueden tomar decisiones de asignar
presupuesto y demás recursos para que un proyecto se ejecute formalmente.

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La principal labor de los organizadores del torneo es dar a conocer aquellos casos en los que la
organización ha tomado la decisión de seguir adelante con la ejecución de ideas generadas en el
torneo. Tal como se ha planteado, la realimentación de lo que pasa con sus obras es siempre la
mejor forma de motivación para los creativos.

Aprendizajes
La realización de un torneo de innovación es una fuente valiosa sobre los perfiles motivacionales de
las personas y otros componentes culturales.

¿Qué aprendizajes se pueden tomar y aprovechar?

Una buena selección de preguntas que nos ayuden a revisar la experiencia es la mejor herramienta
para identificar apendizajes valiosos. Veamos unos ejemplos:

¿Cuáles estrategias de comunicación y convocatoria funcionaron mejor? ¿Por qué?

¿Cuáles actividades no previstas fueron realizadas por los equipos? ¿Algunas de ellas pueden
convertirse en parte formal de los procesos de innovación de la organización?
¿Se identificaron personas que por su motivación y proactividad pueden ser incluidas en un
programa especial de “líderes de innovación”?
¿Cuáles fueron las principales dificultades que enfrentaron los participantes? ¿Es posible incluir
herramientas que les ayuden a evitarlas o sobrellevarlas en las próximas ediciones?

¡Luego de esta revisión la organización tiene mejores elementos para planear el próximo torneo!

i-Tournament versión Mercado de Ideas.

Una versión más robusta del i-Tournament se logra agregando el componente del Mercado de
ideas. Esta opción es especialmente valiosa cuando una organización desea ampliar el impacto del

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torneo y hacer que más personas de la organización se involucren en la actividad. Con el mercado
de ideas se incentiva la colaboración y la participación más allá de los equipos que están trabajando
en los desafíos.

¿Cómo funciona el mercado de ideas?

Se trata de un concepto que usa la analogía de la bolsa de valores. Lo primero que se hace es
determinar el modelo de valoración del progreso y desempeño de los equipos que, en este caso ,
son acciones que se emiten para cada uno de los equipos y cuyo valor sube o baja dependiendo del
desempeño del equipo en los diferentes momentos.

El mercado de ideas abre la posibilidad de que el resto de la organización se vincule con el torneo.
Su papel pasa a ser el de “inversionistas de la innovación”, negociando acciones de los equipos
según vean el trabajo que cada uno está realizando.

Además de ser “inversionistas”, todas las personas de la organización pueden convertirse en

asesores de los equipos.

¿Cómo funciona el mercado de acciones?

Al ser presentados los equipos, se hace una emisión de acciones de cada uno de ellos y se abre la
posibilidad de adquisición de las misma. A cada persona que se desee habilitar como inversionista
se le asigna una cantidad determinada de “dinero” para que invierta adquiriendo acciones de los
equipos que considere más interesantes.

El mercado de acciones puede funcionar en un lugar físico o en una plataforma virtual.

La valoración de las acciones se ajusta luego de cada uno de los paneles, según el desempeño de
los equipos. En esos mismos momentos se puede emitir un segundo paquete de acciones para cada
uno de los equipos.

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 Las personas que hacen parte de los equipos o de los paneles de jueces, no participan como
inversionistas en el mercado de ideas.

Valoración de las acciones:

El valor de las acciones varía a medida que el torneo avanza. Al finalizar cada uno de los tres
momentos del torneo, los jueces evalúan no solo el progreso del proyecto, sino el desempeño del
equipo y asignan un puntaje de acuerdo a los siguientes criterios:

· Esfuerzo y compromiso del equipo

· Aprendizajes logrados
· Nivel de experimentación
· Avance del proyecto de acuerdo al momento evaluado

El puntaje logrado en cada uno de los criterios modifica el valor de las

acciones. Esta variación es calculada por los organizadores del torneo y
comunicada a todas las personas de la organización.

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 · Inversionistas y asesores
El inversionista puede convertirse en asesor de los equipos, es decir, que puede ayudar con ideas,
trabajo o conexiones para que el equipo de su interés se desempeñe mejor en cada uno de los tres
momentos.

Al finalizar el momento tres, se entrega las posiciones y los valores finales de modo que cada
inversionista pueda conocer cuál fué el rendimiento final de su inversión.

El cierre del torneo contempla un momento de reconocimiento para los equipos y los inversionistas.

El mercado de ideas es un meta-juego. Es un juego adicional, que logra involucrar a más personas
de la organización en el torneo.

Fin del libro… y del juego

La experiencia de usar juegos para despertar la

creatividad y lograr cambios reales en la cultura
de las organizaciones es maravillosa.
Ver a los participantes felices con sus creaciones, ver a quienes no participaron deseando hacerlo
en la siguiente versión, ver a los responsables del negocios satisfechos revisando los impactos
positivos que están trayendo los nuevos proyectos es solo una parte del balance.

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Lo que más nos gusta es que todo esto se logra con mucha diversión.

Y eso abre muchas puertas para

posibles futuros mejores.
Futuros en los que los objetivos de las personas están mucho más alineados con los de su trabajo

Futuros en los que la convivencia es mejor porque las personas tienen mayor capacidad para
escuchar a los otros y entender sus puntos de vistas.
Futuros en los que no sentimos que hemos traicionado las promesas que le hicimos al niño que
fuimos.

Un i-Tournament no es solo un juego. Es una celebración colectiva alrededor de una de las

expresiones más humanas: la creatividad.

Nuestra labor está concluida si alguna persona, en algún lugar, se está haciendo una pregunta
como:

¿Y cómo podría convertir esto en un juego?

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