Diana Quintero 060722

Código:
ESTRUCTURA ANTEPROYECTO – ESTUDIO F-DC-019

DE CASO VERSION 1
AGOSTO 2019
ANTEPROYECTO – ESTUDIO DE CASO

Estudiante (s):
DIANA CRISTINA QUINTERO CARDENAS
Código (s):
3692102024
Programa:
MAESTRÍA EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Fecha de Entrega:
(06/Julio/2022)
1. TITULO PREVISTO
“LINEAMIENTOS GERENCIALES PARA LA INCORPORACIÓN DE LOS
ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
FARMACEUTICA HOMEOPATICA MIAPHARMA S.A.S
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En un clima de cambios permanentes, innumerables retos y presiones

desencadenados por la ocurrencia de diversos fenómenos en el ámbito económico y
global, las empresas en general se han visto forzadas a reinventarse, adoptando
cambios, innovaciones, mejores prácticas, que le permitan dar respuesta a sus
necesidades en materia de rentabilidad, competitividad y operatividad. La forma de ver
las relaciones entre las organizaciones modernas y sus empleados han cambiado.
Drucker, (1970), señaló al respecto para la época que:
Durante más de cien años todos los países desarrollados se movieron

constantemente hacia una sociedad de organizaciones de empleados. Ahora
esta tendencia se está invirtiendo. Los países desarrollados, con los Estados
Unidos a la cabeza, se están moviendo rápidamente hacia una sociedad de
redes- con respecto a las relaciones de la organización y los individuos que
trabajan para ella, y con respecto a las relaciones entre diversas
organizaciones. La administración en esta nueva sociedad requerirá
diferentes conductas, diferentes habilidades, diferentes actitudes… (p.59)
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Según Cardona (2002), anteriormente las organizaciones se administraban desde el

punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrían
los eventos y la excepción, los cambios que producían. Sin embargo, en la actualidad,
se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la
excepción es la estabilidad. Esto trae como consecuencia, hoy en día, que se diseñen
organizaciones flexibles, sin estricto control, supervisión y vigilancia de altos niveles
jerárquicos, en donde lo principal es el aprendizaje colectivo.
Así mismo, el autor plantea que cada día las fronteras entre la previsión y la
administración y entre lo extraordinario y lo cotidiano comienza a diluirse, pues las
organizaciones enfrentan las exigencias del ambiente que las obliga a poseer mayor
resistencia y velocidad de respuesta.
Esta situación ha demandado que las organizaciones a nivel mundial incluyendo

Colombia, busquen el fortalecimiento de sus estructuras con el fin de lograr mayor
eficiencia y eficacia, aumentando su competitividad y sus posibilidades de
supervivencia. No obstante, las empresas pasan por periodos de cambio, producto de
agentes políticos, económicos, tecnológicos y sobre todo humanos, lo que demanda de
la gerencia una actuación holística con base a sus principios, que permita su
adaptación a los nuevos tiempos.
Las organizaciones crecen y se desarrollan en un entorno competitivo que se basa en

la calidad de los productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y
por ende la sociedad; de aquí que las empresas que mantienen un posicionamiento en
el mercado se fundamentan en el direccionamiento estratégico, donde la planeación,
organización, evaluación y control juegan un rol primordial en el establecimiento de
estrategias que contribuyan a la permanencia en el sector económico. Según Espinel
(2001):
Las organizaciones modernas han venido adoptando en mayor o menor

grado modelos estratégicos que representan una actualización y
mejoramiento de diversas propuestas gerenciales. Resulta necesario a la luz
de los conceptos actuales de administración, que se comience con el
conocimiento administrativo, metas de los demandantes y empleo de los
insumos, se continúe con la planeación, posteriormente con la organización,
luego con la integración del personal, más adelante con la dirección y
finalmente con el control para producir los resultados (p. 206).
En este orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad
que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cima, es decir, para que
las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendrán que aprender;
además, saber qué sienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
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comportamiento y así estar dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno y,

para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, que equivale a transformarse.
Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas
situaciones organizacionales.
Desde este nuevo enfoque gerencial, existe en Bogotá en el sector localidad de

Teusaquillo, barrio Galería, una organización en el ramo de la construcción
denominada Miapharma S.A.S., Empresa dedica al suministro de medicamentos
Homeopáticos, constituida el 24 de enero de 2005 de Notaría 33 de Bogotá D.C.,
inscrito en esta Cámara de Comercio el 26 de enero de 2005, con el No. 00973787 del
Libro IX, se constituyó la sociedad de naturaleza Comercial denominada DR
RECKEWEG DE COLOMBIA LTDA.
REFORMAS ESPECIALES Por Acta No. 20 del 31 de marzo de 2021 de Junta de

Socios, inscrito en esta Cámara de Comercio el 13 de abril de 2021, con el No.
02684191 del Libro IX, la sociedad cambió su denominación o razón social de DR
RECKEWEG DE COLOMBIA LTDA a MIA PHARMA S.A.S.
Por Acta No. 20 del 31 de marzo de 2021 de la Junta de Socios, inscrita en esta
Cámara de Comercio el 13 de Abril de 2021 , con el No. 02684191 del Libro IX, la
sociedad se transformó de sociedad limitada a sociedad por acciones simplificada bajo
el nombre de: MIA PHARMA S.A.S.; y a sus veinte años de creada busca consolidarse
como una organización competitiva, para ello requiere una transformación que le
permita enfrentar estratégicamente los obstáculos que se le presentan en el entorno
interno y externo, a fin de lograr mejores productos y servicios que satisfagan las
expectativas de los cliente e incrementen la rentabilidad de la empresa.
La sociedad tendrá como objeto social, en Colombia y/o en el exterior, cualquier

actividad civil o comercial lícita en especial las siguientes: 1. La producción, importación
y exportación distribución y comercialización de productos farmacéuticos y cosméticos
y similares, al igual que los equipos médicos y quirúrgicos, productos no terminados y
materia prima para la industria química farmacéutica y la explotación de todos los
negocios relacionados con la ciencia de la salud, en todos sus medios, especializados
y sistemas. 2. La creación, instalación, dotación y administración de establecimientos
de comercio de cualquier clase y categoría para la comercialización de productos,
artículos y elementos del objeto social de la sociedad.
Para MIA PHARMA S.A.S., el aumento de la cartera de clientes que demandan

atención inmediata, se ha convertido en el principal problema. La falta de
direccionamiento estratégico y de una estructura organizativa que apalanque su
crecimiento, ha causado duplicidad de funciones en el personal, incertidumbre en la
planificación de actividades e incumplimiento de las mismas, por ende la inversión de
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tiempo en actividades que no agregan valor al producto, generando una disminución de

la rentabilidad.
Esta situación ha conllevado a que la alta gerencia haya considerado la realización de

un diagnóstico organizacional que sirva de soporte para un redimensionamiento de la
organización con políticas estratégicas definidas, adaptando a la organización a los
cambios necesarios, con el fin de evitar la pérdida del posicionamiento en el mercado y
el deterioro de su prestigio soportado en logros tangibles.
2.1. PREGUNTA(S) DE INVESTIGACIÓN
Sobre la base de esta problemática, la presente investigación se orienta a la

consolidación de estrategias a partir del desarrollo organizacional como herramienta
que permita gestionar el cambio de sus paradigmas de funcionamiento.
En atención a las consideraciones anteriores, se formula la siguiente interrogante de

investigación: ¿Qué estrategias facilitarán la incorporación de elementos del desarrollo
organizacional en la empresa MIA PHARMA S.A.S., de manera que permita adaptarse
a los cambios de crecimiento y competitividad del siglo XXI Para fortalecer la pregunta
de la investigación, se deben responder las siguientes cuestiones:
¿Comparte la gerencia los elementos del Direccionamiento Estratégico de la

organización de forma clara con su personal?, ¿Cuál es la situación interna y externa
de la empresa que le permita ser una empresa competitiva?, ?¿Cuáles serán las
estrategias gerenciales que permitan a la empresa MIA PHARMA S.A.S, lograr
adaptarse a los cambios de crecimiento y competitividad?
3. JUSTIFICACIÓN
Toda organización debe tener claro que resulta necesario para su supervivencia y
crecimiento, trazarse metas con base en sus objetivos y la formulación de políticas que
orienten su direccionamiento. De allí que el análisis de elementos del desarrollo
organizacional como centro de la investigación, servirán de base en el desarrollo de
estrategias para las empresas constructoras, generando un aporte teórico.
Consciente de esta realidad la Junta Directiva de la empresa MIA PHARMA S.A.S, se

ha planteado la necesidad de desarrollar estrategias corporativas vinculadas a un
direccionamiento estratégico, que le permitan transformar e integrar el desarrollo,
mantenerse como una empresa competitiva en el área. Lo que ha motivado al
investigador a solventar esta necesidad.
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La propuesta contará con aportes prácticos al desarrollar estrategias que permitan a la

organización adelantarse a los fenómenos y situaciones producto de los cambios
permanentes del entorno, lo que permitirá su adecuación a las nuevas circunstancias
de manera sistemática, evitando así verse sorprendida por los cambios, convirtiéndola
en una organización flexible y capaz de tomar decisiones y acciones de manera rápida
y eficaz.
En este sentido, los beneficiarios de la investigación serán los trabajadores de la

organización a todos los niveles, ya que dispondrán de lineamientos claros que
facilitarán la planificación y la ejecución del trabajo. Igualmente, la dirección de la
organización contará con herramientas que le permitan tener un mejor control y
seguimiento de los trabajos y por ende de los objetivos propuestos.
La factibilidad de esta investigación radica en la pertinencia de la misma, ya que cuenta

con el apoyo de los gerentes de cada departamento, quienes en busca de soluciones
y cambios están abiertos a implementar los planteamientos que resulten de la misma.
También se cuenta con los recursos técnicos y financieros que permitan el logro de los
objetivos planteados en este estudio.
Por otra parte, constituye un aporte metodológico el diseño de los instrumentos para
recopilar los datos, que pueden servir de apoyo a futuras investigaciones cuya temática
sea similar a esta.
ALACANCE DE LA PROPUESTA
Desde la perspectiva a largo, mediano y corto plazo u horizonte, es la respuesta a la

pregunta de ¿En dónde necesita estar la empresa MIAPHARMA S.A.S en un momento
específico del futuro para desempeñar su visión, misión y estrategias? El desarrollo de
lineamientos organizacionales es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para
permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes
circunstancias. Desde el punto de vista gerencial el Planeamiento Estratégico es
importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:
 Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,

señalando los objetivos centrales, de manera que las acciones diarias los
acerquen cada vez más a las metas.
 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
 Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.
 Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias.
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
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 Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo

de la organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el
cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas.
 El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados
con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor
calidad de vida y trabajo para todos los miembros.
 Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la
rentabilidad.
 Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y
expectativas colectivas.
 Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros
sinérgicos.
 Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se traducen
en:
 Trabajo en Equipo.
 Compromiso con la organización.
 Calidad en el servicio.
 Desarrollo humano (personal y profesional)
 Innovación y creatividad.
 Comunicación y Liderazgo, entre otros.
4. ANTECEDENTES
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Referente 1 Referente 2 Referente 3

Titulo Procesos estratégicos y Diagnóstico para el Cultura Organizacional
estructura establecimiento de y Gestión de la calidad
organizacional: oportunidades de de las empresas del
implicaciones para el mejoramiento en los Estado Venezolano
rendimiento procesos y
procedimientos de
gestión administrativa
de las actividades de
apoyo en la
construcción de una
empresa farmacéutica
Autor(es) Ríos y Sánchez Rincón y Romero Salcedo y Villanueva
Año 2018 2019 2020
Objetivo Establecer procesos de Radicó en explicar la Analizar las
estrategias en las matriz DOFA percepciones de los
organizaciones basadas (debilidades, directivos basados en la
en la integración oportunidades, misión, la estructura
formal de las fortalezas y Amenazas) organizativa y los
estructuras y la para diagnosticar una objetivos de la empresa
racionalidad e empresa farmacéutica,
interacción de todos a fin de evaluar el
sus aspectos entorno donde se
desarrolla para
establecer las ventajas
competitivas y generar
estrategias de
crecimiento y
rentabilidad
Tipo de investigación Cuali-cuantitativo cuantitativo cuantitativo
Metodología Se consideró un La investigación fue de El estudio correspondió
estudio de campo y campo y documental, a una investigación de
documental. El aplicando encuestas y campo, soportado en
universo de la cuestionarios para la documentos
población estuvo recolección de los procedentes del
conformado por 100 datos. La población de análisis de proceso
empresas de tamaño estudio estuvo para cumplimiento con
pequeño, mediano y constituida por las las normativas de
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grande en Madrid, empresas sistemas de gestión de

según los autores “su farmacéuticas de la calidad ISO 9000 en
participación en el Bogotá-Colombia una empresa del
estudio lo hicieron estado
porque algunos o
varios de los directivos
participaban en algún
programa master de
formación en
diferentes centro
ubicados en la ciudad, y
la participación fue
voluntaria y el
anonimato de los
participantes fue
garantizada en todo
momento
Principales resultados Los resultados Se concluyó la Con base en los
obtenidos de la aplicación de un Lean resultados obtenidos,
investigación reflejaron Construction a fin de se concluyó en la
que las empresas con reducir al máximo necesidad de apalancar
mayor rendimiento posible el tiempo la estructura
fueron aquellas, donde invertido en actividades organizacional, reducir
la estructura que no le agregan valor los niveles jerárquicos y
organizacional al producto final mejorar la
presenta una comunicación interna a
interacción significativa fin de realizar
con las estrategias, lo procedimientos más
que genera una fluidos
relación recíproca.
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5. OBJETIVO GENERAL
Formular los lineamientos gerenciales para la incorporación de los elementos del

desarrollo organizacional en la empresa farmacéutica homeopática MIAPHARMA S.A.S
5.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Diagnosticar el entorno de la empresa MIA PHRAMA S.A.S en los elementos

de desarrollo organizacional que aplica actualmente.
 Analizar el direccionamiento estratégico en la declaración de principios
organizacionales de la empresa MIA PHARMA S.A.S.
 Establecer las características reales del entorno interno y externo de la
empresa a través de un análisis DOFA MIA PHARMA S.A.S.
 Diseñar líneas estrategicas para la incorporación de elementos del desarrollo
organizacional en la empresa MIA PHARMA S.A.S, que le permitan adaptarse a
los cambios de crecimiento y competitividad del siglo XXI.
6. MARCO TEÓRICO
Para dar apoyo y orientación a la investigación, se presentan una serie de teorías con
diversos enfoques y maneras de presentar constructos, definiciones y propuestas.
Estas teorías brindan al investigador la oportunidad de aclarar y ampliar el pensamiento
y el conocimiento, convirtiéndose en un elemento orientador del proceso de la
investigación
6.1 Reseña histórica de MIA PHARMA S.A.S.:
En el año 2005 se crea MIA PHARMA S.A.S. En el año 2021, la Junta Directiva y el
personal crean el documento de identidad de la cultura de la organización, donde se
plasman los fundamentos de su filosofía, los principios y la razón de ser con el fin de
que sirva de marco de referencia en el comportamiento y lineamientos de la empresa.
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Declaración de creencias de MIA PHARMA S.A.S.:
 Igualdad: Equidad y acceso a las mismas oportunidades.

 Lealtad: Es el compromiso a defender lo que creemos y en quien creemos.
 Respeto: Comprender los puntos de vista y situaciones particulares de cada persona, tratándola con dignidad.
 Responsabilidad: Asumir el cumplimiento de las actividades de manera eficaz y eficiente.
 Integridad: Nuestro trabajo lo realizamos de manera recta, honesta y honrada.
 Compromiso: Contribuir a la mejora de la calidad de vida de nuestros trabajadores, clientes y de la comunidad.
 Servicio: La satisfacción de nuestros clientes y la superación de sus expectativas con productos de calidad.
 Excelencia: Buscamos ser reconocido por la calidad superior de nuestro servicio
VISIÓN:
Queremos ser la empresa de suministro de medicamentos homeopáticos de referencia a nivel nacional, respetuosa del ser humano y del ambiente,
que aporte satisfacción y felicidad mediante desarrollos asistenciales y habitacionales de excelencia.
MISIÓN:
En MIA PHARMA S.A.S. conformamos un equipo de profesionales talentosos fundamentados en principios éticos corporativos, dedicados a la
distribución de medicamentos y equipos médicos, integrales y de calidad, destacándonos en ambientes hospitalarios; comprometidos en dignificar
al ser humano y su entorno, superar las expectativas de nuestros clientes y propiciar el crecimiento de trabajadores, proveedores y accionistas.
6.2 Diagnóstico estratégico de una organización:
En tiempos de cambio e incertidumbres, las organizaciones incorporan cada vez más

elementos de la administración y la gerencia moderna, donde el proceso incluye la
planificación, la organización, la dirección y el control, a fin de lograr el cumplimiento de
las metas, teniendo la flexibilidad de cambiar y adaptarse cuando las circunstancias lo
exijan. Para ello, las empresas monitorean y examinan la realidad basada en análisis
del entorno interno y externo, permitiendo orientar sus estrategias de manera defensiva,
ofensiva, de supervivencia o de reorientación.
Según Méndez (2009), “él diagnóstico de la organización es una condición esencial
para alcanzar el éxito en una organización, en él se percibe y evalúa a la organización
como un sistema total, o a cualquiera de sus componentes en particular” (p. 34), bajo
los aspectos de planeación, aprendizaje, control, estructura, dirección de personas,
entre otros. Este análisis debe realizarse siguiendo parámetros objetivos y sus
resultados podrán arrojar resultados funcionales y misionales.
Para Garzón (2005, el diagnóstico representa uno de los tres elementos básicos en los
programas de desarrollo organizacional. “Representa una recopilación continua de
datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la
cultura del sistema y otros objetos de interés” (p. 103). Para el autor debe estar
diseñado de forma tal que permita vigilar los acontecimientos, a fin de evitar sorpresas y
contribuyendo al mejoramiento en el funcionamiento de la organización y en el
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desarrollo de estrategias.
Para Carrillo (2005), este análisis se basa en “la identificación de las
fortalezas/debilidades (análisis interno) y en las amenazas /oportunidades (análisis
externos), recibe el nombre de DAFO”. (p. 82). La autora plantea que se debe tener
claro que las descomposiciones de los dos enfoques están estrechamente vinculadas,
ya que el análisis interno por sí solo no tiene sentido al menos que se vincule con los
competidores y el entorno. Los resultados de este tipo de análisis orientan las
estrategias que la empresa puede seguir para dar cumplimiento a los objetivos.
6.3 Desarrollo Organizacional (D.O.):
En 1962 surge el desarrollo organizacional como un movimiento que busca aplicar las
ciencias del comportamiento al servicio de la administración, a fin de propiciar el
desarrollo y crecimiento de las potencialidades en las organizaciones de forma
sistémica. Este movimiento nace de la teoría del comportamiento y Leland Bradford,
coordinador del T-Group Theory and Laboratory Methods es considerado como su
precursor. Berckard el principal impulsador del DO lo define como “Un esfuerzo
planificado de toda la organización, y administrado desde la alta gerencia, para
aumentar la efectividad y bienestar de la organización, por medio de intervenciones
planificadas en los procesos de la entidad”, (p.10).
El conocimiento como todos los campos de la ciencia están en continua evolución, de

aquí que el Desarrollo Organizacional (DO) no ajeno a esta tendencia, ha introducido
visiones distintas y cambios sustanciales al concepto original que han fortalecido los
aspectos que hicieron de este concepto una novedad para la administración de las
organizaciones.
De aquí la importancia de la evolución del concepto que comprende la claridad de los

procesos que están involucrados y el espíritu que implica esta disciplina de la gerencia
y que la encamina al futuro. French y Bell (1996) describen y definen al DO, de la
siguiente manera:
Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para

mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de
resolución de problemas de una organización, mediante una administración
constante y de colaboración de la cultura de la organización – con un énfasis
especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones de equipos – utilizando el papel del consultor - facilitador y la
teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la
investigación – acción. (p. 13). Grafico 1
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CONSTRUCCION VALORES
DE EQUIPOS HUMANOS
ORIENTACION
DE ORIENTACION
CONTIGENCIA SISTEMICA
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
RETROALIMEN- UTILIZACION
TACION DE UN
CONSULTOR
APRENDIZAJE SOLUCION
VIVENCIAL DE
PROBLEMAS
Fig.1.1- CARATERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Gráfico 1. Características del Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional implica modificaciones de la estructura y principalmente la

cultura organizacional. De allí que se hace fundamental contar con el apoyo de alta
gerencia para su implementación. Para los autores de este movimiento la manera
viable de lograr que una empresa sobreviva, se desarrolle, revitalice o renové pasa por
el cambio de cultura de las personas que viven y trabajan en la organización.
El psicólogo industrial Bucker (1972), citado por De Faria conceptualiza el Desarrollo

Organizacional como “un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una
organización que pasa de un estado que evita examinar los procesos sociales” (p.30),
(especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación) a uno que lo
institucionaliza y legitima. De la misma forma, la organización pasa de un estado donde
se resiste a innovar a otro que “promueve la adaptación a los cambios necesarios día a
día”.
Para Chiavenato (2000) los enfoques planteados por este movimiento buscan
solucionar de inmediato problemas específicos y emprender soluciones más complejas
que conduzcan a la organización a la excelencia, mejorando su desempeño y
satisfaciendo a las personas que la conforman, basando su énfasis en la cultura
organizacional y un cambio planeado.
Para De Faria (2004), el Desarrollo Organizacional “es un proceso de cambios

planteados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y
salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y su
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empleados” (p.30), y lo considera como un proceso basado en el uso sistémico,

integrado y flexible, de las ciencias humanas, sociales y administrativas.
Para el autor, las principales novedades son: “Atención al enfoque adecuado de

comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre
afectan”, “ La utilización sistémica de agentes de cambio” e “Integración de tres tipos
de prácticas” (las tecnológicas, con el fin de mejorar los procesos tecnológicos en la
organización; las administrativas donde se propone la mejora de los procesos básicos
como planear, administrar, dirigir, informar, coordinar y controlar; y las prácticas del
comportamiento buscan el perfeccionamiento de procesos psico-sociales y de factores
que afectan el funcionamiento y las relaciones de los individuos y de los grupos dentro
de un sistema o subsistema organizacional) (págs. 39-40), recomienda para la
realización del proceso la intervención de consultores externos y/o interno le den
seguimiento.
Igualmente, el autor expone como otros de los aportes del DO, “la creación de nuevos
métodos e instrumentos propios” que unidos a los existentes en la organización
desarrollen una nueva tecnología del D.O; “el uso de la metodología de Laboratorio”
que, mediante la vivencia directa y la búsqueda de soluciones, permite la
retroalimentación constante y la mejora continua. Como otro de los aportes menciona
“la caracterización de una nueva filosofía de administración pues se busca conseguir
eficacia y salud en los sistemas abiertos a nivel técnico-económico, administrativo, de
comportamiento y del medio exterior”.
MEDIO
EMPRESA
SISTEMA TECNICOS SISTEMA HUMANO

(Tecnología, administración, (Comportamientos y Factores
programación) humanos)
PRODUCTOS, SERVICIOS MORAL, CLIMA
(EFICACIA) (SALUD)
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Gráfico 2. Desarrollo Organizacional crecimiento y aprendizaje
Este proceso puede enfocarse de manera compleja basado en un diagnóstico de la

situación, la recolección de datos, la retroalimentación de los datos y confrontación, la
planeación de acción y solución a los problemas, desarrollo de equipos, desarrollo
intergrupal y la evaluación y seguimiento; o de manera sencilla recolectando datos,
diagnosticando la organización y procediendo a la acción de intervención.
6.3.1 Principios Corporativos:
En relación a los principios corporativos de una organización Amaya (2009), expone

que son un “…conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la
organización y que deber ser compartidos por todos. Por lo tanto, constituyen la norma
de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.” (p.17). Igualmente explica
la importancia que tienen como soporte de la misión y la visión dejando claro que no
son parte de las mismas; los valores definen el marco de referencia sobre el cual se
regirá el direccionamiento estratégico, de allí la importancia de que sean claros,
precisos y conocidos por todos los miembros de la organización.
En este orden de ideas Serna (2003), señala que existen unos valores y principios que
rigen la sociedad y al individuo, a nivel político, técnico, social, religioso y económico; y
expone que de igual forma existen esos valores en la práctica empresarial y son la
parte medular del sistema de creencias y cultura de la organización. Estos principios
establecidos son conocidos como el soporte de los principios corporativos.
Los valores ayudan a actuar en estado de conciencia frente a las situaciones ordinarias
que se presentan en la sociedad, donde se espera de las empresas un comportamiento
soportado en la conducta moral. De aquí que los valores contienen un elemento de
juicio, pues incorpora las ideas personales sobre el bien, lo correcto y lo deseable. Su
jerarquía se establece de acuerdo a la importancia relativa que se le asigna a nivel de
contenido e intensidad.
Ahora bien, por esta razón los valores fundamentales de una organización, son el
producto de un trabajo entre el equipo directivo y los trabajadores y en ellos se refleja la
conducta cotidiana de todos los miembros de la organización y su compromiso. No es
cuestión de que sean buenos o malos son simplemente los valores que la rigen, lo que
los convierte en la filosofía empresarial que permitirá alcanzar los objetivos.
Serna (ob. cit.), plantea que, para lograr la efectividad de los valores y creencias como
cultura de la organización, se requiere un liderazgo efectivo que contagie a la gente e
influya en los hábitos de comportamiento, pensamiento, procedimiento, tecnología que
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emplea y políticas. De esta manera la cultura pasa de ser una declaración escrita a
operar efectivamente como guía de la organización. Igualmente expone que deben ser
los apropiados para la organización, y su líder empresarial debe transmitirlos como el
actuar corporativo, donde “los valores son la expresión de la filosofía empresarial,
convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los
propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos.” Expresa que los valores
deben ser operativos y efectivos y donde el éxito para implementar una estrategia
depende de ellos.
Por otra parte, Stoner (1996) sostiene que la cultura es “la serie de entendidos
importantes, como normas, valores, actitudes y creencia compartidos por los miembros
de la organización.” (p.425), expone que por ser fundamentos humanos son una mezcla
compleja de conducta que ayudan a resolver problemas complejos.
Las organizaciones regidas por los principios morales que inspiran la conducta ética
definen sus valores donde los accionistas y/o fundadores cumplen un rol importante,
pues de manera participativa exponen sus principios fundamentales, que en unión a los
demás miembros constituye la norma de vida de la empresa y la diferencia de otras
organizaciones.
En este sentido Robbins (2004) expone como cultura organizacional a “una cultura
dominante que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de la organización”. (p. 526). Además explica que la cultura da una amplia
visión de la personalidad distintiva, y permite una interpretación uniforme del
comportamiento apropiado o inapropiado de sus miembros, y el cual que debe tener
relación con ella por ser producto de los valores aceptados por todos.
De acuerdo a lo planteado por los autores, los valores constituyen el primer paso para
lograr la excelencia en una organización y permitir el establecimiento de una
planificación soportada en ellos. Para ello existen diversos mecanismos que permiten
establecer los valores personales de cada integrante de forma clara y comprensiva,
valores organizacionales como aspiración de la organización que implica una
determinación de la filosofía de operación y funcionamiento, pues ello permite identificar
el mercado y el contexto social en el cual se realizara el trabajo.
Según Etkin (2007), los valores de la organización compartidos con los valores del
capital social, donde la manera de promover la cooperación, en beneficio de un
desarrollo de normas basadas con una visión humanista, con valores éticos y principios
de responsabilidad mutua, sean la nueva manera de conducción de las organizaciones.
Para el autor… “los valores compartidos (no impuestos) es siempre deseables en los
procesos decisorios, en las comunicaciones y en las distintas configuraciones o
estructuras que una organización puede adoptar. “, (p. 27), lo importante es conocer por
qué se aplican estos valores y a quienes benefician, en definitiva; eso garantizara la
conectividad entre capital social y la organización.
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Por esta razón, para el autor como las organizaciones son estructuras humanas deben
estar fundamentadas sobre los principios de colaboración y solidaridad, de respecto a
los valores éticos y el ejercicio de la responsabilidad social de la organización
interactuando con el medio ambiente como filosofía justa y de equidad que debe
prevalecer, donde los comportamientos basados en ella contribuyan a mejorar el
ambiente y a la reflexión permanente con el fin de lograr el crecimiento mutuo.
Podría afirmarse entonces que, la importancia de los principios corporativos constituye
el enfoque primordial bajo el cual se rige la organización. Donde deben coexistir los
fundamentos de la empresa y de sus trabajadores; a fin de lograr el beneficio mutuo y
continuo que repercutirá en la mejora de la calidad de vida. Las empresas como
organismos vivos forman parte de un todo mayor (sociedad), su comportamiento debe
ser coherente y consistente; de allí la importancia de la declaración de valores como
guía para las decisiones, dilemas y actuaciones del quehacer diarios.
Ahora bien, para efecto de esta investigación se contempla dentro de la dimensión de
valores, analizar valores humanos como la solidaridad, trabajo en equipo, cooperación,
la responsabilidad y como valores instrumentales la innovación, creatividad, la lealtad,
compromiso y eficiencia, a fin reflejar la identificación del personal con los mismos y su
presencia dentro de la organización.
6.3.2 Direccionamiento Estratégico:
El término estrategia está asociado con los conceptos como “arte”, “guerra”,
“competencia”, “rival”, “destreza”, “astucia”, “habilidad”. A nivel organizacional la
estrategia reviste gran importancia, pues ella representa la posibilidad de actuar con
base en el conocimiento y el entendimiento de la realidad; esto como producto de la
evaluación objetiva de la organización, que permite identificar esos elementos claves
para producir direccionamientos estratégicos que permitan satisfacer las necesidades
de los clientes y accionistas.
Toda organización para crecer, generar ganancias y mantenerse en el mercado debe
tener claro para donde se dirige, el proceso que integra todas las actividades es
conocido como direccionamiento estratégico. Bajo esta posición se considera como una
disciplina que incorpora diversas tácticas fundamentadas en la realidad y en el análisis
de circunstancias presentes y previsibles en una organización, a fin de garantizar su
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éxito. Se trata de un proceso continuo que refleja los cambios y se adapta a ellos con el
fin ordenar los objetivos de la organización y el desarrollar estrategias para el
cumplimiento de las metas, mediante la implementación de planes y controles de
gestión.
El direccionamiento estratégico para Vidal (2004), es considerado como el “proceso
fundamental para las organizaciones que desean la apropiación práctica de la
información para convertirla en el insumo fundamental para la toma de decisiones de la
de la empresa”. (p. 105). En él se analiza la dirección organizacional compuesta por la
misión, visión, objetivos y metas, fase del negocio, cultura organizacional y estrategias:
En este proceso se arma una base de información para cada etapa donde se registra
información básica como cargo que desempeña el trabajador, tipo de contrato, edad y
tiempo de trabajo en la organización.
Por su parte para Amaya (2009), “las organizaciones para crecer, generar utilidades y
permanecer en el mercado deben tener claro para donde van, es decir, haber definido
su direccionamiento estratégico.” (p. 15). Expone que este proceso lo integran los
principios corporativos, la visión y la misión de la organización.
En este orden de ideas Serna (ob. cit.), señala que “El direccionamiento estratégico
está integrado por los principios corporativos, la visión y la misión de la organización”
(p. 22)., y para el autor una vez realizado el diagnóstico estratégico, que incluye la
auditoría interna y externa y el análisis de la cultura organizacional que sirve de marco
para el análisis de la situación actual de la organización, se procede al desarrollo del
direccionamiento estratégico, y el diagnóstico según el autor.
7
7.1
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
6.3.4 Importancia de la visión en una organización:
Toda organización debe tener definida su visión, ella se refiere al establecimiento claro
de su imagen futura, como fuente de inspiración y de guía para establecer iniciativas en
momentos difíciles. La visión por ser parte de una tarea diaria debe ser conocida y
compartida por todos los miembros de la organización, esto permitiendo la toma
decisiones acordes con el cumplimiento de ese sueño.
Para Serna (ob. cit.), la visión consiste en el conjunto de ideas que señala el rumbo de
la empresa, es el sueño de la alta gerencia, donde se plantea lo que la empresa es y
quiere ser a futuro (p. 23). Por lo tanto, es la visión quien orienta el proceso estratégico
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en una organización. De aquí la importancia que los miembros de esta alta gerencia
cuenten con una visión de vida propia. Conviene destacar que el autor plantea unos
elementos que debe contener la visión de una organización: a- Es formulada para los
líderes, b- Debe ser formulada teniendo claramente un horizonte de tiempo, c- Debe ser
integradora, amplia, realista, posible, detallada y alentadora, d- Tiene que ser
consistente con los principios corporativos, y e- Debe ser difundida dentro y fuera de la
organización.
Asimismo, el autor plantea una serie de interrogantes que permiten formular a la alta
gerencia una visión empresarial. Tales son: 1- Si todo tuviera éxito ¿Cómo sería su
empresa en tres años?, 2- ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco
años?, 3-¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su
empresa?, 4-¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?, 5- ¿Qué otras
necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios que
ofrece su empresa dentro de tres a cinco años?, y ¿Qué talentos humanos
especializados necesitaría su área dentro de tres a cinco años?
Conviene destacar que una vez creada la visión se requiere de un liderazgo gerencial
que dinamice el personal y los integre al sueño, como cita Serna (ob. cit) a Peter
Drucker al respecto, “es una verdadera tarea gerencial” (p.163) que permite dar
consistencia al desarrollo empresarial planteado.
Para David (2003), “los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de
acuerdo con la visión principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo” (p.
56). El autor sostiene que una visión bien definida es la base para la creación de una
buena misión, pero la declaración de la misión debe establecerse en primer lugar de
forma corta, clara, preferiblemente integrada por un solo párrafo y debe ser desarrollada
a nivel gerencial, quienes deben estar claros de que se quiere llegar a ser como
organización.
Sin embargo Vidal (ob. cit), plantea que la visión debe desarrollarse sólo por la alta
gerencia y expone “así como una gran pintura no ha sido nunca creada por un comité,
una gran visión nunca ha surgido de una multitud” (p.110).; sin embargo, considera
como un problema para la organización el hecho de que sus líderes no comparten la
visión personal con el resto de los miembros, y esto repercute en la formulación de
visión empresarial, pues se desarrolla de forma poco convincente, que despierte en
todos compromiso, entusiasmo y sea realmente inspiradora para todos los integrantes
de la organización. Para la autora esto se debe a que en muchas circunstancias la alta
gerencia no tiene definida la visión de su propia vida.
Por su parte Chiavenatto (ob. cit.), la señala como la imagen que la organización tiene
de sí misma y de su futuro, orientándose más hacia lo que ella pretende ser que hacia
lo que realmente es. De aquí que muchas organizaciones la coloquen como el proyecto
que quieren alcanzar a cierto plazo y el camino que se debe seguir para lograrlo. En
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este sentido Amaya (2009), refiere que este horizonte de futuro de la organización
tendrá un tiempo de 3 a 5 años, o más, dependiendo del tipo de empresa, pero en todo
caso sirve siempre de guía en la formulación de las estrategias, ya que proporciona un
alcance de la organización, que se reflejará en la misión y los objetivos.
La falta de una visión es perjudicial para las organizaciones, debido a que sus
miembros no contarán con un marco de referencia que permitirá establecer prioridades,
lo que se convierte en un constante cambio de ideas y en una desventaja competitiva.
De allí la importancia, pues hoy día donde los cambios son continuos, las
organizaciones deben establecer el camino a seguir y no solo debe estar sustentada en
la economía, producción y administración, sino que debe incluirse la cultura y la
identidad como ejes de las acciones.
6.3.5 Misión institucional:
Vinculado con el concepto de misión, Sallenave (1990), lo plantea “como la

concentración de recursos de la empresa dentro de un campo delimitado de actividades
posibles para conseguir los propósitos” (p. 276). De allí la importancia de su formulación
de manera clara, que permita al difundirse conocerse y entenderse, a fin crear
compromiso por parte de los miembros de la organización con sus principios
corporativos. El autor considera la misión como el primer acto del proceso de decisión
estratégica, por lo tanto, la considera como marco de la disciplina de la empresa, de
aquí que bajo su punto de vista únicamente los accionistas deben otorgar la misión a la
empresa y cualquier persona que esté en desacuerdo tendrá la tarea de convencer a
los accionistas en cambiar la misión o la libertad de irse de la firma.
Al respecto Vidal (ob. cit) expone en torno a la pregunta ¿Cuál es el negocio? O ¿en
qué negocio estamos?, es la pregunta sobre la misión. La misión de una organización
es una declaración relativamente duradera del propósito de una organización que la
diferencia de otras empresas similares. Es en sí, una declaración de la razón de ser.
Para contestar la pregunta sobre cuál es el negocio, un enunciado claro de la misión
resulta esencia. La misión implica, por lo tanto, el identificar las necesidades existentes
de la sociedad y prever su posible evolución (de las necesidades). De que se
identifiquen y anticipen las necesidades depende la misma evolución de la organización
y su sentido de responsabilidad social y ético”. (p. 116).
Esto significa que una misión debe ser lo bastante amplia para dar posibilidad al
crecimiento de la organización, pero lo suficientemente limitada para no perderse en
negocios que no sea el fin de la organización. Al mismo tiempo sirve de marco para
evaluar las actividades presentes y planificar las futuras; de aquí la importancia que sea
lo suficientemente clara para que todos la puedan entender.
En relación a la misión, David (2003), afirma que los conceptos actuales que se
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manejan de la misma se basan en los emitidos por Peter Drucker, considerado como el
padre de la dirección moderna, el cual fundamenta la definición de la misma en una
pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Explica que la definición de la misión “es esencial
para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia”. (p. 59), de aquí que como
punto de partida para el diseño de los trabajos gerenciales sea estructurada de forma
diligente, que tenga sentido y permita determinar el rumbo de la organización.
Para la formulación de la misión plantea que existen diversos métodos como son,
seleccionar un grupo de artículos de declaración de misiones y luego de interpretarla se
prepara la misión inicial a ser revisada con apoyo de otros gerentes, se debate y se
elabora la misión final. Sin embargo, otras organizaciones contratan consultores
externos para elaborar y modificar la misión.
Con base en lo anterior, podría afirmarse que la misión define el objeto fundamental de
la organización que la distingue de otras, pues señala su rumbo, sus productos, su
mercado y sirve de base para sus estrategias y políticas que asumirá la gerencia de la
empresa. Aquí radica su verdadera importancia, pues de nada sirve que contenga un
gran marco filosófico si no ha nacido de los fundamentos internos de la alta gerencia y
es compartido por toda la organización.
Continuando la idea Chiavenato (ob. cit.), se refiere a la misión de la organización como
la razón de su existencia, por ello es la finalidad o motivo de su creación y la de servir.
Por ello es importante conocer ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? y ¿Por qué
hacemos lo que hacemos? Pues si no se conoce jamás se podrá determinar el camino
a seguir.
Dentro de este marco, la misión constituye el motivo por el cual existe la empresa, por
medio de ella se conoce la actividad que desempeña la organización en la actualidad y
los negocios que se pueden encaminar en el futuro. La misión debe ser un
planteamiento concreto, motivador y posible. La clara definición de su ámbito contribuye
a determinar los clientes y proveedores que se relacionen con la actividad de la
organización.
La misión implica la identificación del producto, servicio o función de la organización,
mercado, objetivo, razón para existir. Para Serna (ob. cit.), “la formulación de la misión
de la empresa corresponde a la alta gerencia de la empresa (junta directiva, presidente
y altos ejecutivos)” (p. 174), a partir de este punto de vista el autor plantea que para la
definición de la misión el equipo de trabajo debe tomar en cuenta una serie de
preguntas como punto de partida, las cuales son: a- ¿En qué negocio estamos?, b-
¿Para qué existe la empresa?, ¿Cuál es el propósito básico?, c- ¿Cuáles son los
elementos diferenciales de la compañía?, d- ¿Quiénes son nuestros clientes?, d-
¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros de la empresa?, ¿Cuáles son
los canales de distribución actuales y futuros?, e- ¿Cuáles son los principios
organizacionales?, y ¿Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?
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6.3.6 Objetivos de apuntalamiento de la estrategia:

Las empresas para alcanzar su misión en el mundo globalizado y competitivo requieren
de hacerlo bajo búsqueda de la excelencia, a fin ser mejor que sus competidores y para
ello debe establecer planes de acción exitosos, constituidos sobre las bases de la
planificación, organización, la motivación y el control. Estos planes de acción deben ser
soportados por los objetivos corporativos, los cuales deben ser retadores, medibles,
sólidos y claros.
Para Galindo (2006), los objetivos corporativos “permiten establecer planes de acción
en que incurrirá la empresa, a corto, mediano y largo plazo”. (p. 26). Deben ser
medibles, claros, alcanzables y realizables y deben traducirse en objetivos específicos,
pues permitirán designarles recursos humanos, económicos, tareas y tiempos. Plantea
que en algunos casos la visión y los objetivos corporativos se complementan para
ampliar los alcances que tiene la misión de la empresa en lo referente a logros futuros.
Según Serna (ob. cit.), los objetivos son los resultados a largo plazo que una
organización espera lograr. Deben ser planteados de manera factible, por lo que se
debe tener en cuenta factores de tiempo, recursos financieros-económicos y humanos a
fin de que sean alcanzables. “Los objetivos corporativos son los resultados globales que
una organización espera alcanzar en el desarrollo y Operacionalización concreta de su
misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar todas las
aéreas que integran la empresa.” (p. 185).
Así mismo, explica que deberán ser definidos por la alta gerencia a fin de lograr su
cumplimiento y eficacia, y basándose en un estudio de oportunidades y amenazas,
fortalezas y debilidades. Igualmente expone que deben ser medibles y con posibilidad
de evaluación, mediante indicadores de gestión. Los objetivos corporativos para el autor
deben incluir formulaciones relacionadas con: a- Rentabilidad y utilidades (en dinero),
porcentaje de ventas, b- Participación en el mercado, c- Ventas en dinero o en
unidades, d- Productividad/eficiencia, e- Tecnología e innovación, f- Responsabilidad
social, g- Imagen corporativa, h- Resultado para los accionistas, h- Calidad del
producto, i- Servicio al cliente y j- Desarrollo del talento humano.
Para Chiavenato (ob. cit.), los objetivos son resultados específicos que una
organización puede alcanzar en determinado periodo, a fin de distinguirse de la
competencia. Los objetivos suministran dirección, ayudan en la evaluación, revelan las
prioridades y son esenciales para el control, la motivación y la planificación. Con
referencia a los objetivos corporativos, García (1994) refiere que:
Pueden definirse en los campos de la técnica, tecnología, economía,
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sociales, societarios, financieros, etc. En la realidad empresarial no se

persigue nunca uno solo de estos objetivos, sino todo un sistema de
objetivos. Por tanto, el reduccionismo al objetivo de maximización de
beneficios, minimización de costes, son expresiones cuyo contenido es
prácticamente insuficiente para la definición de los procesos de decisión
empresarial. (p. 156).
Por otra parte, plantea que al momento de definir los objetivos se deben hacer
basándose en tres contenidos: a- En primer lugar, hay que descubrir y determinar los
objetivos partiendo de la propia filosofía empresarial, b- Además los objetivos deben ser
operativos, quiere decir cuantificables, de fácil comprensión y ordenación, c- Se debe
establecer periodos de tiempo válidos, y es considerado como el punto más crítico de
la definición de objetivos, pues constituye el éxito o el fracaso en la forma de orientar y
medir la realización de los procesos en la organización.
La concepción y el establecimiento claro de los objetivos en una organización
constituyen retos para sus trabajadores, es por esto que al momento de plantearlos se
haga de manera realista, en términos específicos y cuantificables, donde con apoyo de
los superiores sean capaces de generar entusiasmo en los trabajadores.
Así tenemos entonces que la misión define el negocio, la visión proporciona la imagen
de lo que quiere llegar a ser la organización y los objetivos definen resultados concretos
que se quieren alcanzar en un plazo específico.
Tabla 1 Análisis de la Organización
Análisis Interno Análisis Externo
Bueno Fortaleza Oportunidades
Malo Debilidades Amenazas
Con lo expuesto por los autores, se afirma que se hace necesario en las organizaciones
procesos de revisión interna o externa, que analizar la realidad de su funcionamiento de
forma consciente, y evaluar cualquier actuación innecesaria o procedimiento inútil que
puedan repercutir en la pérdida de competitividad o desaprovechamiento de los
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recursos de la organización. Este tipo de investigación es el soporte fundamental para

efectuar cambios en la organización.
6.3.7 Análisis del entorno, una ventaja competitiva
El entorno permite anticipar oportunamente las acciones que serán necesarios aplicar
en los diversos escenarios de la organización, lo que conlleva a desarrollar estrategias
efectivas que asegure el cumplimiento de la misión y la visión, lo que lo convierte en un
insumo fundamental para realizar cualquier cambio y orientar cualquier tipo de
intervención en la organización.
Según Serna (2003), “Se refiere al monitoreo y examen de factores externos a la
empresa cuyos cambios a través del tiempo condicionan o afectan su comportamiento”
(p. 24). En el diagnóstico externo se evalúan factores: a-económicos: comportamiento
económico a nivel nacional y/o internacional relacionados con índice de crecimiento,
inflación y P.I.B, b- Políticos: son aquellos que se refieren al uso del poder por parte del
Estado, que pueda afectar las empresas como leyes, impuestos, normas, entre otros;
c- Sociales: los relativos a educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura de la
gente, d- Tecnológicos: los relacionados con nuevas herramientas, equipos y procesos,
e- Geográficos: se refiere a topografía, recursos naturales, espacio, clima, ubicación y f-
Competencia: todo lo relacionado con productos, mercado, calidad y servicio que brinda
la competencia. Así mismo Carrillo (2005) expone:
“El diagnóstico externo tiene por objetivo revelar, en la situación actual y en

la evolución del entorno de la empresa, las perspectivas susceptibles de ser
favorables o desfavorables a la empresa. En efecto, el entorno de la empresa
descubre a la vez las oportunidades y las amenazas que pueden ser la
causa de estrategias actuales.” (p. 81).
De igual manera para Spulber (2005) (p. 35), una organización dependerá
fundamentalmente de la información que se recolecten un análisis externo para
establecer estrategias, donde la pieza clave son los clientes porque constituye el
cimiento de cualquier empresa. Igualmente se debe tomar en cuenta los proveedores,
la competencia y los socios que pasa por incluir el estado donde se analizan variables
económicas, políticas y legales.
Con lo expuesto se afirma que el estudio de los factores internos y externos permite
analizar las oportunidades para la organización, que de no ser vistas a tiempo se
constituyen en la pérdida de una ventaja competitiva. Así mismo se analizan las
amenazas del entorno y que al ser reconocidas a tiempo pueden evadirse y llegar a
convertirse en oportunidades.
23
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6.3.8 Análisis interno:

Para Serna (ob. cit.), el análisis interno se constituye en “la determinación de los
aspectos positivos (fortalezas) y diferencias (debilidades) de la organización” (p. 25). El
diagnóstico lo integran el análisis de capacidades de: a- Directiva: a nivel de
planeación, dirección, toma de decisiones, comunicación y control, b- Competencia:
servicio al cliente, portafolio de productos, lealtad con el cliente, innovación, etc., d-
Capacidad Tecnológica: infraestructura a nivel tecnológico, procedimientos técnicos y
administrativos, procesos de producción, etc., y e- Capacidad del talento humano: nivel
académico, estabilidad, capacitación, motivación, pertenencia, etc.
Carrillo (2005) explica que “el diagnóstico interno trata de definir el potencial estratégico
de las empresas, es decir las fortalezas, las capacidades diferenciadoras sobre las que
se podrá apoyar para definir sus orientaciones estratégicas.” Permite evidenciar si la
empresa sabe hacer su oficio, las competencias que la distinguen; al mismo tiempo que
arroja información valiosa a nivel de las debilidades que presenta, que deberán ser
consideradas al momento de definir las estrategias que mejor se adapten a la
organización.
Dentro de estas consideraciones, las fortalezas están basadas en los recursos y
destrezas adquiridas por la empresa que la colocan delante de la competencia, y las
debilidades son aquellos factores en los que la organización está en posición
desfavorable respecto a sus competidores. Es decir es un análisis en el que se trata de
valorar el comportamiento de los factores que la integran y el chequeo en términos de
eficiencia y efectividad de los recursos, a fin de contribuir al cumplimiento de los
objetivos de la organización; al mismo tiempo que surgen ideas que permiten reforzar
las ventajas competitivas de la organización.
Con base en lo anterior se concluye que una organización que identifique las fortalezas
para su pleno aprovechamiento y se aboque a corregir sus debilidades, tendrá un
soporte sólido frente a su competencia y al cumplimiento de sus objetivos.
6.3.9 Estrategia:
En un mundo incierto y de cambios rápidos, los gerentes deben proporcionar
estabilidad, lineamientos claros sustentados sobre bases sólidas. Su misión es lograr
poner en práctica y comunicar los principios y valores de la organización para que el
proceso sea sustentable.
Para Serna (2003), las estrategias “son las acciones que deben realizarse para
mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de
trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos
estratégicos” (p.35). A tal efecto destaca las opciones de estrategia según las teorías
administrativas, las cuales son: a- Alternativa Estratégica, b- Análisis Vectorial de
crecimiento y c- Análisis de portafolio.
24
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 La Alternativa de Estrategias se integran alrededor de: 1- Estrategias Ofensivas o de crecimiento, que busca la consolidación de la
organización en el mercado, dentro de las cuales está la concentración del mercado en un producto, la diversificación concéntrica ba-
sada en generar productos o servicios relacionados con un producto especializado como principal, la integración vertical se refiere a
la decisión de incluir un paso más al proceso de producción que puede ser previo como la producción de su propia materia prima o
posterior como la creación de su propia red de distribución. Dentro de este tipo de alternativas se encuentran: la diversificación del
conglomerado, que se refiere cuando la organización decide ampliar nuevas líneas de productos, las fusiones referida a la combina-
ción de operaciones de dos empresas para una sola, las adquisiciones cuando una empresa compra otra pero deja que opere de for-
ma independiente, operaciones conjuntas cuando dos organizaciones se unen para realizar un proyecto que por sí solas sería difícil
realizar, innovación referida a la búsqueda de nuevos mercados y productos y alianzas estratégicas cuando se unen las organizacio -
nes sin perder la identidad y lograr fortaleza. 2- Las estrategias defensivas buscan evitar que la organización incurra en problemas y
evita las catástrofes, dentro de ellas están: de reducción referida a la disminución de operaciones o costos para mantenerse en el
mercado, las de desinversión referidas a la venta o cierre de parte de sus actividades para concentrarse en las tareas básicas de la
misión, las de liquidación cuando la organización ha llegado a niveles bajos de eficiencia que hace difícil su recuperación y alianzas
estratégicas busca asociarse de forma temporal para alcanzar un desarrollo integral. 3- Las estrategias genéricas están referidas a
señalar lineamientos de acción en las unidades de producción de la empresa tales como laborar, tecnológico, orientación de mercado
interno y externo y 4- Las estrategias concéntricas son aquellas que afectan de forma global a la organización a nivel de calidad, ca-
pacitación y servicio.
 Análisis Vectorial de crecimiento evalúa las posibilidades del producto en el mercado, otorgando a la empresa estudiar opciones de
estrategia desde: 1- Crecimiento Vectorial horizontal, donde las alternativas de estrategias estarían basadas en permanecer en el
mercado actual con los mismos productos, rediseñar los productos para los mismos mercados o diseñar nuevos productos para los
mercados actuales. 2.- Crecimiento vectorial vertical supone estrategias para la ampliación de otros mercados haciendo énfasis en
publicidad y comercialización. 3.- Crecimiento vectorial combinado donde se combinan estrategias horizontales y verticales. 4.- Vec-
tor estratégico integra todas las opciones estratégicas.
 Análisis del portafolio competitivo soportado en el concepto de la curva de experiencia como resultado de cuatro efectos básicos
como el aprendizaje, la economía a escala, sustitución y a la innovación de ingeniería y en el portafolio de productos con base a la
participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la empresa.
Para Villalba (1996), la estrategia es “un patrón de comportamiento observable. Cuando
una empresa formula un plan, consiste en proyecciones, lineamientos, objetivos,
acciones, etc., lo que está haciendo es preparar el componente formal de la estrategia”.
(p. 55). Explica que la formulación de la estrategia tiene cuatro dimensiones: a- Ámbito
o alcance representado por el mercado donde se ejecuta y está basado en los clientes,
el contexto y se aplica solo a un segmento, b- Ventaja competitiva, representada por el
conjunto de valores que posee la organización y la distingue de la competencia y se
asocia a infraestructura, localización o solidez financiera, este tipo de estrategias
tienden a tener vida corta porque son copiadas o logradas por la competencias c-
Recursos, comprende las disponibilidades de personal, tecnología, de infraestructura y
financieras que van a ser empleadas y d- Sinergia, representa las
complementariedades que generan entre la estrategia y las demás áreas de la
organización que concede ventajas sobre la competencia, pues se canalizan los apoyos
de forma integral.
Por otra parte, Villalba (ob. cit.), hace referencia a que en toda organización existen
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jerarquías y disciplinas donde “las acciones estratégicas definidas en los niveles más
altos deben servir como marco de referencia a los niveles más bajos… La definición de
los niveles de estrategia es, por tanto, una necesidad práctica, que permite establecer
éxito o fracaso”. De aquí que en la práctica se establezcan usualmente tres niveles de
estrategia: corporativo, ejecutado en los niveles más altos de la organización;
empresarial o de negocio, los relacionados con el mercado; y funcional, se refiere a
unidades de negocio.
Finalmente, una organización debe concebir su futuro deseado, así como los medios
para alcanzarlo. Esto garantizará su vigencia en el tiempo y se reflejará en su
rentabilidad. Para lograr que el proceso sea sencillo y entendible es necesario crear y
compartir con todos sus integrantes la construcción de ideas que se convertirán en el
proyecto institucional, ya que contribuirá a la motivación por alcanzarlo.
6.3.10 Sistema de Variables y Operacionalización:
Con respecto a la variable es una característica que puede ser medida, que puede
variar dependiendo del caso de estudio.
Barrantes (1999), señala al respecto que “Se entiende por variable todo rasgo, cualidad
o característica cuya magnitud puede variar en individuos, grupos u objetos. Es todo
aquello que se va a medir, controlar y estudiar en una investigación” (p.137). Asimismo,
el mencionado autor indica que la variable debe definirse conceptual, operacional e
instrumentalmente, y expresa: la definición conceptual: “describe la esencia o
características reales de un objeto o fenómeno.” (p. 139). , y la definición operacional:
“describe las actividades que un observador debe realizar para indicar la existencia de
un concepto teórico en menor o mayor grado” (p. 139). Igualmente plantea que la
instrumentación se refiere a la elaboración de instrumentos y medios con que se
recolectara la información.
En el mismo orden de ideas, Balbo (2005) plantea a los elementos de una variable
como: “Definición nominal o conceptual: Se refiere a la esencia del ente, la definición
operacional: Es campo observable” (p. 64), compuesta por dimensiones que son los
factores a medir y los indicadores marcan la manera de medir cada factor.
Con respecto a las variables, Hernández, Fernández y Baptista (2010), manifiestan que
“es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u
observarse. (p. 93), así mismo el autor expone que sin definición de variables no hay
investigación y que deben ser definidas de forma conceptual y operacional.
En la presente investigación, la variable de estudio está dada por el desarrollo
organizacional, en función de formular lineamientos gerenciales para su incorporación
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en las empresas farmacéuticas de Colombia. Esta variable fue definida

conceptualmente como: “El desarrollo organizacional estratégicamente vincula el
desarrollo de competencias, habilidades y destrezas, contribuyendo a que las empresas
construyan bajo su propia evaluación, herramientas que le permitan consolidar equipos
de trabajo comprometidos con la calidad y la excelencia; sustentados en su cultura
organizacional. Por otra parte, se operacionalizó bajo tres dimensiones: principios
corporativos, direccionamiento estratégico y diagnostico organizacional.
La dimensión de Principios corporativos implica los valores como fundamentos de la
empresa y de sus trabajadores bajo los cuales se rige la organización, dentro de los
cuales están incluidos Lealtad, compromiso, Cooperación, Solidaridad, Trabajo en
equipo, Innovación y creatividad, Eficiencia y Responsabilidad.
La dimensión de direccionamiento estratégico considerado como el proceso de
alineación de la empresa para el cumplimiento de sus objetivos. Lo integran principios
corporativos, la visión, la misión y las estrategias.
La dimensión de diagnóstico organizacional procesos de revisión interna y externa de la
organización. La dimensión se operó a través de los indicadores de debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades.
6.3.11 Planeación Estratégica:
La planeación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos. Según esta definición, la planeación estratégica se centra en la integración de
la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las
operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por
computadora para lograr el éxito de la empresa. El término dirección estratégica se
utiliza en este texto como sinónimo del término planeación estratégica. Este último
término se utiliza más a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero
se usa en el ambiente académico.
Por otro lado, la competitividad puede ser describirse desde diferentes puntos de vista.
Hay una cantidad considerable de autores que concentran su enfoque en el análisis de
la competitividad empresarial, siendo el punto de atención el desarrollo de las empresas
en los mercados locales e internacionales, sin que su ubicación geográfica sea una
dificultad (Mora-Riapira, Vera-Colina, & Melgarejo-Molina, 2015).
"Es la capacidad de una empresa para, rivalizando con otras, alcanzar una posición
competitiva favorable que permita la obtención de un desempeño superior a las
empresas de la competencia" (Rubio & Aragón, 2006). Para Lall, Albadalejo y Mesquita
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(2005), el concepto de competitividad proviene de la bibliografía sobre administración

de empresas, y viene a ser la base para el análisis estratégico empresarial.
Esta y otras definiciones similares permiten afirmar que la competitividad empresarial

está asociada a lo que ocurre fuera de la organización (políticas gubernamentales,
estructura económica del país, características del mercado, variables regionales), pero
depende estrechamente del desempeño interno de la misma entidad. La estrategia
empresarial es un factor fundamental para alcanzar una posición dominante y exitosa
en los mercados (Mora-Riapira et al., 2015)
A continuación, se presenta el cuadro de Operacionalización de variables que permitirá

al investigador hacer la secuencia lógica, se trata de dar una visión muy operativa del
proceso de Operacionalización de variables, y ha sido elaborado con una intención
fundamentalmente práctica, se trata pues, de facilitar este proceso lógico, necesario
para la elaboración de instrumentos de medida de los constructos teóricos y conceptos
investigativos en el ámbito de la investigación que se presenta.
Tabla 2
Cuadro de Operacionalización de la variable
OBJETIVO GENERAL: Formular los lineamientos gerenciales para la incorporación de
los elementos del desarrollo organizacional en la empresa farmacéutica homeopática
MIAPHARMA S.A.S
.
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VARIA- DEFINICIÓN DEFINICIÓN ÍTEM

DIMENSIÓN INDICADOR SUB-INDICADOR
facilitenla incorporación de elementos del desarrollo organizacional en la empresa MIA PHARMA S.A.S., de
BLE CONCEPTUAL OPERACIONAL

 Lealtad y 1
compromiso 2
 Cooperación 1-3
El desarrollo Para la  Solidaridad 3
organizacional recolección de Valores  Trabajo en 6
estratégicamente datos de la PRINCIPIOS
CORPORATIVOS equipo 3
vincula el información, se  Innovación y 4
desarrollo de utilizara como
creatividad 3-5
competencias, técnica la
 Eficiencia
habilidades y encuesta escrita
destrezas, y como  Responsabilidad
contribuyendo a instrumento la  Conocimiento 8
que las empresas encuesta de la imagen
9
construyan bajo su conformada por futura de la
Visión
propia evaluación, preguntas empresa
herramientas que cerradas y  Toma de
vidad del siglo XXI
le permitan abiertas decisiones

consolidar equipos  Fundamento de 10
de trabajo la empresa a
comprometidos nivel de
con la calidad y la mercado 11
excelencia;
manera que acceda aplicar a los cambios de crecimiento y competiti
Misión  Fundamento de
sustentados en su la empresa a
cultura 12
DIRECCIONAMIENTO nivel de servicio
organizacional, a ESTRATÉGICO  Motivación
fin de crear
estrategias que Profesional
permita tomar  Posicionamiento
13
decisiones para del mercado
adaptar y  Mejoramiento 14
transformar la Objetivos del producto
organización a los  Mejoramiento y
cambios del siglo capacitación del 15-16
XXI personal
 Concentración 17
en un Producto
Estrategias 18
 Mercado
 Personal 19
 Planificación
(Obras y 21-22
DIAGNÓSTICO Proyectos) 23
ORGANIZACIONAL
 Comunicación
Adaptación de estrategias gerenciales que
24
Debilidades efectiva
 Rendimiento 25-26
 Control y
Evaluación de
Resultados
 Trabajo en 25
equipo
26
 Capacitación del
Oportunidades
personal 27
 Motivación del
personal
 Imagen 28
 Historial de la
29
Fortalezas Empresa
 Crecimiento del 30
mercado
 Tecnológicas 31
 Conflictividad 32
Amenazas política 33-34
 Económicas
35
 Mercado
29
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7. DISEÑO METODOLOGICO
Esta sección tiene como finalidad dar a conocer los aspectos metodológicos de la
investigación, las estrategias y procedimientos para dar respuesta al problema. Según
Méndez (2001) se refiere al marco metodológico como la selección de los distintos
métodos y técnicas para obtener la información requerida en un proceso de
investigación.
7.1 Nivel de la investigación:

Para Palella y Martins (2006), el tipo de investigación “se refiere a la clase de estudio
que se va a realizar” (p. 97) y su objetivo es orientar el estudio y la manera de
recolectar los datos. En tal sentido Ramírez (2006) expresa “a pesar de la gran
variedad de propuestas en cuanto a la clasificación de las investigaciones de acuerdo
con su tipo y nivel, aconsejamos asumir aquella que permita, por su flexibilidad y
amplitud, la rápida ubicación de alguna de las alternativas de investigación existente”
(p. 74).
La presente investigación propone estrategias para la incorporación de elementos del

desarrollo organizacional en la empresa MIA PHARMA S.A.S, por medio de un estudio
de lo que ocurre en el ambiente de la organización, por lo que el autor la considero de
tipo cuantitativa, de campo de corte transversal y de nivel proyectivo.
Su enfoque es cuantitativo debido a que la investigación se dedicara a recoger,

procesar y analizar los datos de forma numérica. Según Ramírez (2006), la
investigación que se realiza sobre el terreno o ambiente natural es conocida como
investigación de campo. Estos estudios “permiten indagar en situ los efectos de la
interrelación entre diversos tipos de variables”, asimismo la considera como que “es
importante en las ciencias sociales realizar este tipo de investigaciones ya que, siendo
su objeto natural de estudio el hombre y sus acciones, es perfectamente pertinente
abocarse a estudiar estos fenómenos en la realidad misma donde se producen” (p. 77),
lo que significa que permite observar y recolectar la información y los datos en el sitio.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2010), la investigación es cuantitativa cuando

“su carácter es secuencial y probatorio” (p. 5), asimismo cada etapa precede a la
siguiente sin poder eludir pasos, el orden es riguroso además que el producto de sus
mediciones se representa con número y se analizan con métodos estadísticos. Por
otra parte, dentro del enfoque cuantitativo de la investigación fue considerada de una
investigación de corte transversal, porque en la recolección de los datos se aplicó una
encuesta, tipo cuestionario, por una sola vez en un solo momento del tiempo que
fotografió la realidad del momento.
30
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AGOSTO 2019
Por otra parte soportado en los objetivos la investigación es de carácter proyectiva ya

que busca formular lineamientos gerenciales para la incorporación de elementos del
desarrollo organizacional en la empresa MIA PHARMA S.A.S., que le permitan
adaptarse a los cambios de crecimiento y competitividad y para Hurtado (2008) las
investigaciones proyectivas “propone soluciones a una situación determinada a partir
de un proceso de indagación” (p.114), y en el mismo orden de ideas Balbo (ob. cit.)
plantea que “la investigación proyectiva se orienta a la solución de “problemas que
traerán consecuencias futuras” (pág. 71).
7.2 Diseño de la investigación:

Hernández, Fernández y Baptista (2010), “el diseño de la investigación se refiere al
plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea”, por su parte
Hurtado (2008), plantea que el diseño de la investigación se enmarca en las decisiones
que se toman para el proceso de recolección de datos, que permite dar validez a la
investigación y tener un grado de confianza.
Según los autores existen dos diseños de investigación: los experimentales donde el
investigador provoca una situación sobre la cual quiere experimenta y introduce
variables y las manipula o maneja para observar y los no experimentales que
corresponde a las investigaciones donde no se hace modificación a las variables y se
observan los fenómenos tal y como son, para luego analizarlos. Para Palella y Martins
(2006), el diseño no experimental:
“Se realiza sin manipular en forma deliberada las variables. El investigador

no sustituye intencionalmente las variables independientes. Se observan los
hechos tal y como se presentan en su contexto real y en el tiempo
determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto, en este diseño no se
construye una situación específica, sino que se observan las que existen”. (p.
96).
De acuerdo con estos señalamientos, la presente investigación correspondió a un

estudio no experimental, pues el investigador no provoco la situación de forma
intencional, sino se limitó a la observación de una situación ya existente en la empresa
MIA PHARMA S.A.S, para analizar a los efectos que la producen.
31
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7.3 Población y Muestra:
Según Palella y Martins (2006), la población de una investigación tiene que ver con “el
conjunto de unidades de las que se desea obtener información y sobre la que se van a
generar conclusiones”. Igualmente expone que la población puede ser finita o infinita.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2010), “es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones”. (p.174) En otras palabras, la
población está conformada por las personas o elementos que van a ser considerados
como objeto de estudio.
Se consideró como población válida para la investigación, la nómina administrativa y

técnica de la empresa MIA PHARMA S.A.S. conformada por veinticinco (25)
trabajadores. Esta selección la establece el investigador de manera intencional, por
considerar que los sujetos aportarán información clave al momento de la recolección de
datos.
En la presente investigación la población se abordó como un todo, entonces se habla

de censo, no siendo necesario el establecimiento de muestra.
Tabla 3
Población seleccionada de MIA PHARMA S.A.S. para la investigación
CUADRO DE CENSO
PERSONAL POBLACION
PROFESIONAL 18
TECNICO 7
TOTAL 25
7.4 Técnica e Instrumento:
Ésta es definida por Orozco, Labrador y Palencia (2002), como “la descripción de las
técnicas, instrumentos, escalas y mediciones utilizados para obtener la información”
(p.86). Para esta investigación se utilizó la técnica de la encuesta, que según Rangel
(2001), “es una técnica de recolección de datos que consiste en obtenerlos
directamente de los informantes y constituye una herramienta valiosísima para estudios
de naturaleza social” (Pág. 98).
32
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Se entiende como técnica, el procedimiento a emplear para la recolección de

información en una investigación. En este sentido, se seleccionó el cuestionario como
instrumento de recolección de datos, que según Hernández, Fernández y Baptista
(2003), “comprende un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir”
(p. 178), se determina la encuesta escrita como la técnica a emplear y el instrumento a
utilizar el cuestionario, estructurado por ítems derivados de indicadores de las variables
determinadas por los objetivos.
Antes de la aplicación del cuestionario al censo objeto de la investigación, será

sometido a los procesos de validación y confiabilidad a fin de que el diseño del mismo
asegure la veracidad al momento de la recolección de los datos.
7.5 Desarrollo Metodológico:
Para el desarrollo metodológico se diseñó un instrumento basado en factores obtenidos

en la empresa en estudio, y fuentes secundarias Como técnica única de recolección de
datos fue utilizada la encuesta y como instrumento el cuestionario. Éste arrojó
información relacionada con las variables de investigación.
7.5.1 Validez:
Palella y Martins (2006) lo en términos generales como la ausencia de sesgos donde
se representa la relación entre lo que se mide y lo que se quiere medir; los métodos
para garantizarla son varios, pero en la mayoría de casos se emplea la técnica del
juicio de expertos conformado tres, cinco o siete, dentro de los cuales uno debe ser
experto en metodología y/o en la materia objeto de estudio. De igual manera,
Hernández, Fernández y Baptista (2010), definen la validez como “el grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir”. (p. 201).
En esta investigación, la validez está dada por “juicio de expertos”, quienes a través del
análisis de dicho instrumento y contrastándolo con los objetivos propuestos y la
Operacionalización de las variables tabla 2, determinaran la pertinencia, redacción y el
contenido de los ítems que componen el instrumento ver Anexo C.
7.5.2 Confiabilidad:
Ruiz (1998), al hablar de la confiabilidad de un instrumento, sostiene que ésta se refiere

al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto de estudio produce iguales
resultados; es decir, la confiabilidad permite determinar el grado en que los ítems de
una prueba están correlacionados entre sí. Segun Palella y Martins (2006), la
confiabilidad “es definida como la ausencia de error aleatorio en un instrumento de
33
Código:
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recolección de datos. Representa la influencia del azar en la medida; es decir, es el

grado en el que las mediciones están libres de la desviación producida por los errores
casuales.” (p. 176). Igualmente explica que existen factores que afectan la confiabilidad
como son en un cuestionario el número de preguntas y la muestra de usuarios sobre la
cual se estima la confiabilidad, por lo que recomiendan probar el instrumento en un
grupo pequeño que tenga condiciones similares que las del trabajo como prueba piloto.
En tal sentido, en la presente investigación se aplicará una prueba piloto a cinco

personas de la empresa similar no pertenecientes a la muestra, pero de características
similares; las puntuaciones de la prueba se tabularon y se someterán a diferentes
operaciones matemáticas, como: sumatoria de los ítems, media aritmética, varianza de
los ítems y varianza total del instrumento. Con estos datos se calculó el coeficiente de
confiabilidad Alfa de Cronbach y cuya fórmula es la siguiente:
α = (N ÷ (N-1) * (1 – (ΣSi² ÷ St²))

Donde:
α = Coeficiente α
N = número de ítems del instrumento
ΣSi² = Sumatoria de la varianza de los ítems
St² = varianza total del instrumento
Una vez aplicada la fórmula y obtenido el resultado, se interpreta el mismo, en función
de las escalas presentadas por Ruiz (1998) para el coeficiente alfa (α).
RangoMagnitud
0,81 a 1,00 Muy Alta
0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy Baja
Fuente: Ruiz (1998)
El coeficiente Alfa de Cronbach obtenido 0.89, es indicativo de una magnitud MUY

ALTA, según el rango de confiabilidad propuesto por Ruiz (2002). Ver anexo B
Procedimientos Metodológicos:
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Para emprender el presente trabajo de investigación se realizará una serie de procesos,

los cuales conducirán a la realización del mismo en una forma secuencial, que
conllevará al logro de los objetivos propuestos considerando las siguientes fases:
Fase de Exploración Documental: Consiste en la recolección y organización de la

bibliografía relacionada con el tema objeto de investigación, así como la observación
directa en la empresa MIAPHARMA S.A.S.
Fase de Campo Las acciones principales a desarrollar en esta fase serán las
siguientes:
 Selección y cuantificación de la población.
 Elaboración del cuestionario.
 Aplicación del cuestionario a la totalidad de la muestra.
 Organización, clasificación y tabulación de los datos obtenidos en el
instrumento.
 Análisis e interpretación de los datos.
Fase Operativa: En esta fase se llevara a cabo la sustentación del diagnóstico,

elaborando las conclusiones y recomendaciones, para posteriormente construir las
estrategias respectivas, y así ofrecerlas a los gerentes de MIAPHARMA S.A.S.
7.6 CRONOGRAMA DE TRABAJO
Actividad/Meses I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Reconocimiento de
la situación actual
Diagnostico
estratégico actual
Análisis externo e
interno
Evaluación de la
competencia
Análisis DOFA
Formulación de
misión, visión,
políticas y valores.
Desarrollo del
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mapa estratégico
para determinar
objetivos
estratégicos y
creación de valor.
Definición de la
relación con los
clientes
Formulación de los
planes de acción
Evaluación del
presupuesto de la
estrategia
Planeación de las
operaciones
CMI propuesta
para futuro
seguimiento y
evaluación de la
implementación de
estrategias
8 VIABILIDAD
De acuerdo a lo establecido en las actividades que se deben realizar es viable la

realización del proyecto, se encuentra bibliográficamente toda información pertinente
para la realización del diagnóstico y formulación, teniendo en cuenta la pertinencia de
derechos de autor a parte se encuentra con la aprobación y el apoyo por parte la
organización MIA PHARMA S.A.S., para la consecución de los recursos necesarios para
la puesta en marcha del proyecto en base a derechos de uso de información.
9 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
36
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DE CASO VERSION 1
AGOSTO 2019
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39
Código:
DE CASO VERSION 1
AGOSTO 2019
ANEXO A: Instrumento
Estimado Compañero:
El presente instrumento tiene como finalidad recolectar datos acerca de MIA

PHARMA S.A.S, los cuales permitirán el desarrollo del Trabajo Especial de Grado
denominado LINEAMIENTOS GERENCIALES PARA LA INCORPORACIÓN DE LOS
ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
40
Código:
DE CASO VERSION 1
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FARMACEUTICA HOMEOPATICA MIAPHARMA S.A.S, como requisito académico

para optar al Título de Magister en Gerencia Integral de calidad y productividad.
La información obtenida será anónima, valiosa y confidencial y solo se utilizará

para los fines de la investigación.
Instrucciones:
Lea cuidadosamente las preguntas formuladas y responda con toda sinceridad

sin dejar de contestar ninguna. En caso de duda consulte al encuestador.
Este cuestionario enumera una serie de ítems agrupados con base a las
dimensiones de la investigación.
Para ser respondidos se seleccionó una lista de afirmaciones con las alternativas
de Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca, de las cuales usted
deberá marcar sólo una alternativa con una x en el recuadro que mejor refleje su
opinión.
¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION!
Diana Quintero
Investigador
CUESTIONARIO N°: ENCUESTADOR:
AÑOS DE TRABAJO
PROFESION: CARGO:
CON LA EMPRESA:
DÍA: HORA: LUGAR:
VARIABLE OBJETO DE ESTUDIO: Adaptación de estrategias gerenciales que faciliten la

incorporación de elementos del desarrollo organizacional en la empresa MIA PHARMA
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Código:
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S.A.S., de manera que acceda aplicar a los cambios de crecimiento y competitividad del
siglo XXI
I. PRINCIPIOS CORPORATIVOS:
Conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización,

conformándose en el marco de referencia su filosofía de vida.
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
ITEMS
ALGUNAS
SIEMPRE
NUNCA
VECES
1 ¿Considera que los valores de compromiso, la
lealtad y solidaridad se reflejan en las
actuaciones diarias del personal?
2 ¿Al solicitar cooperación a sus compañeros de

trabajo obtiene una respuesta favorable?
3 ¿Es usted solidario con los compañeros de trabajo

cuando se le asigna una responsabilidad y le es
difícil cumplir con las metas asignadas?
4 ¿Considera usted que la empresa cumple

eficientemente con los plazos de entrega de los
VALORES
trabajos?
5 ¿Es la responsabilidad una regla de vida de la

organización?
6 ¿Considera que dentro de los valores compartidos

por el personal están la innovación y el cambio
continuo de los productos desarrollados por la
empresa?
7 ¿Considera que el respeto por las normas,

políticas formales y cumplimiento de la jerarquía
son valores de la empresa?
42
Código:
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II. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO:
Está conformado por los principios corporativos, la visión, la misión de la organización y

los objetivos de la organización
ALGUNAS
ITEMS
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
NUNCA
VECES
CASI
CASI
8 ¿Comparte la gerencia la imagen que a futuro
tiene de la organización?
9 ¿Cuándo se toman decisiones que afectan el

VISIÓN
funcionamiento de la empresa se fundamentan

sobre la base de la imagen que a futuro se tiene
de la empresa?
10 ¿Considera que el éxito de la empresa se basa en

la penetración en el mercado que maneja?
11 ¿Busca la empresa ser la número uno respecto a

MISIÓN
sus competidores?
12 ¿Es la misión de la empresa un fundamento

permanente para motivar en sus trabajadores el
desarrollo profesional?
13 ¿Para la empresa la penetración en nuevos

mercados es un objetivo que comparte con el
personal como necesario para su crecimiento?
14 ¿Considera que, para la empresa, es importante

OBJETIVOS
compartir las prácticas diarias de trabajo y sus

experiencias?
15 ¿Propicia la gerencia reuniones con el personal y

expertos externos, a fin de consultar e
intercambiar ideas que contribuyan al crecimiento
profesional de sus trabajadores?
43
Código:
DE CASO VERSION 1
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16 ¿Considera que para la empresa es importante

realizar aportes económicos y de tiempo en el
desarrollo de su personal?
17 ¿Concentra la empresa su esfuerzo en la

consolidación de proyectos de un determinado
producto?
ESTRATEGIAS
18 ¿Comparte la gerencia con el personal la

generación de ideas que puedan convertirse en
estrategias para incursionar en nuevos
mercados?
19 ¿Contribuye el personal de la empresa a realizar

los proyectos estratégicos planteados?
III. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:
Proceso que permiten monitorean y examinan la realidad basado en análisis del entorno
interno y externo, permitiendo orientar las estrategias de la organización.
ALGUNAS
ITEMS
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
NUNCA
VECES
CASI
CASI
21 ¿Con qué frecuencia participa usted de la
planificación proyectos para contribuir con su
experiencia?
AUDITORIA INTERNA
22 ¿Con qué frecuencia utiliza el correo

electrónico, la intranet u otro medio electrónico
como medio para la distribución de la
información de la empresa?
23 ¿Considera que existe una comunicación amplia

y oportuna que contribuya al cumplimiento de
metas propuestas y a mejorar el servicio que
brinda la empresa?
44
Código:
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24 ¿Cumple con los tiempos estimados en los

trabajos asignados?
25 ¿Realiza la gerencia seguimiento y control de los

trabajos asignados?
26 ¿Con qué frecuencia es revisada la planificación

de los trabajos asignados a fin de controlar los
tiempos?
27 ¿Promueve la gerencia el trabajo en equipo

donde el aporte de todos contribuya a consolidar
el producto desarrollado?
AUDITORIA EXTERNA
28 ¿Invierte la empresa cursos, charlas, foros o

conferencias que le permitan al personal adquirir
nuevo conocimiento?
29 ¿Considera que los trabajos asignados

constituyen una motivación para seguir
creciendo profesionalmente en la organización?
30 ¿Considera usted que el resultado de los trabajos

realizados por la empresa, contribuyen a la
consolidación de su imagen en el ramo?
31 ¿Son los trabajos realizados por la empresa un

historial que le brinde confianza a los clientes
AUDITORIA INTERNA
para contratar con la firma?
32 ¿Al no cubrir el estado con las necesidades de

salud de la población, considera que para la
empresa MIA PHRAMA S.A.S se convierte esta
necesidad en una potencialidad de crecimiento?
33 ¿Considera que el uso de nuevas estrategias que

involucran cambio en la aplicación de técnicas
tradicionales contribuyen a mejorar los procesos
y a reducir tiempos?
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34 ¿Influyen los problemas políticos del país en la

inversión en nuevos desarrollos estratégicos
organizacionales?
35 ¿Cree usted que la inflación genera

inconvenientes en la culminación de sus
proyectos?
AUDITORIA EXTERNA
36 ¿Considera que la no actualización de la

inversión en el desarrollo de nuevos fármacos
homeopáticos, crean resistencia en los
inversionistas por considerar que su capital no
tiene garantía de rentabilidad?
37 ¿Considera que las políticas de ventas de la

competencia son muy amplias y flexibles, lo que
brinda más oportunidades de negociación con
ellas más allá de las ventajas del producto
ofrecido por MIA PHARMA S.A.S.
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
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Anexo B MATRIZ DE CONFIABILIDAD DE LA PRUEBA PILOTO
MATRIZ DE CONFIABILIDAD DE LA PRUEBA PILOTO
ITEMES
SUJETO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 TOTAL
1 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 2 3 3 141
2 5 5 4 4 5 3 4 5 3 5 5 5 5 4 5 3 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 3 160
3 4 5 5 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 2 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 165
4 5 5 4 4 5 4 4 3 2 3 4 4 4 3 5 4 4 3 4 3 1 3 4 4 4 4 3 3 4 5 3 3 4 3 4 2 131
5 5 5 5 4 5 5 5 5 1 5 5 5 5 4 3 3 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 3 5 5 5 3 5 5 5 5 1 155
S 23 25 22 18 23 21 21 22 16 22 24 24 24 21 22 19 21 21 20 17 16 19 20 22 20 23 21 22 23 23 17 23 23 20 21 13 752 N 36
X 4,60 5,00 4,40 3,60 4,60 4,20 4,20 4,40 3,20 4,40 4,80 4,80 4,80 4,20 4,40 3,80 4,20 4,20 4,00 3,40 3,20 3,80 4,00 4,40 4,00 4,60 4,20 4,40 4,60 4,60 3,40 4,60 4,60 4,00 4,20 2,60 150,40 ΣSi² 26
S 0,55 0,00 0,55 0,55 0,55 0,84 0,45 0,89 1,79 0,89 0,45 0,45 0,45 0,84 0,89 0,84 0,84 0,84 0,71 0,55 1,79 0,84 0,71 0,55 0,00 0,55 1,10 0,89 0,55 0,89 1,14 0,89 0,55 1,41 0,84 1,14 14,06 St² 197,80
S² 0,30 0,00 0,30 0,30 0,30 0,70 0,20 0,80 3,20 0,80 0,20 0,20 0,20 0,70 0,80 0,70 0,70 0,70 0,50 0,30 3,20 0,70 0,50 0,30 0,00 0,30 1,20 0,80 0,30 0,80 1,30 0,80 0,30 2,00 0,70 1,30 197,80 a 0,89
N = Número de ítemes ΣSi² = Sumatoria de la varianza de los ítemes St² = varianza total del instrumento a = Coeficiente Alfa de Cronbach
a = (N ÷ (N-1) * (1 – (SSi² ÷ St²))
Siempre = 5 Casi Siempre = 4 Algunas Veces = 3 Casi Nunca = 2 Nunca = 1
El coeficiente Alfa de Cronbach obtenido 0.86, es indicativo de una magnitud MUY ALTA, según el rango de confiabilidad propuesto por Ruiz (2002).
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Anexo C Validez del Instrumento a Juicio de expertos
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ESTRUCTURA ANTEPROYECTO – ESTUDIO F-DC-019

ANTEPROYECTO – ESTUDIO DE CASO

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Referente 1 Referente 2 Referente 3

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5.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS

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6.1 Reseña histórica de MIA PHARMA S.A.S.:

Declaración de creencias de MIA PHARMA S.A.S.:

 Igualdad: Equidad y acceso a las mismas oportunidades.

En tiempos de cambio e incertidumbres, las organizaciones incorporan cada vez más

6.3 Desarrollo Organizacional (D.O.):

El conocimiento como todos los campos de la ciencia están en continua evolución, de

De aquí la importancia de la evolución del concepto que comprende la claridad de los

Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para

Fig.1.1- CARATERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional implica modificaciones de la estructura y principalmente la

El psicólogo industrial Bucker (1972), citado por De Faria conceptualiza el Desarrollo

Para De Faria (2004), el Desarrollo Organizacional “es un proceso de cambios

empleados” (p.30), y lo considera como un proceso basado en el uso sistémico,

Para el autor, las principales novedades son: “Atención al enfoque adecuado de

SISTEMA TECNICOS SISTEMA HUMANO

PRODUCTOS, SERVICIOS MORAL, CLIMA

Gráfico 2. Desarrollo Organizacional crecimiento y aprendizaje

Este proceso puede enfocarse de manera compleja basado en un diagnóstico de la

6.3.1 Principios Corporativos:

En relación a los principios corporativos de una organización Amaya (2009), expone

6.3.2 Direccionamiento Estratégico:

Vinculado con el concepto de misión, Sallenave (1990), lo plantea “como la

6.3.6 Objetivos de apuntalamiento de la estrategia:

Pueden definirse en los campos de la técnica, tecnología, economía,

sociales, societarios, financieros, etc. En la realidad empresarial no se

Tabla 1 Análisis de la Organización