Planeación de la auditoria Administrativa

Presentado por:

Diego Alejandro Marín Palacio

Angie Paola Jiménez Ramírez

María Eugenia Hoyos Arcia

Milton Enrique Saavedra Buelvas

Docente.

Martha Cecilia Duran Espinosa

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Fundación Universitaria del Área Andina.

Bogotá, marzo 15 de 2.021

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 TABLA DE CONTENIDO:

Contenido
INTRODUCCIÓN:.................................................................................................................3
DESARROLLO DEL TALLER:............................................................................................4
Conclusiones:........................................................................................................................17
Referencias:...........................................................................................................................18

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INTRODUCCIÓN:

Este trabajo se realiza con el fin de indagar y desarrollar un esquema de planeación y

obtener de allí misma información para realizar el proceso de auditoría administrativa paso
a paso en una empresa.

se escoge la empresa de supermercado. con el fin de recopilar más información para ser
utilizada en una auditoría siendo capaces de analizar e investigar y poder realizar un
diagnóstico administrativo del estado de este, según su oferta de servicio.

este trabajo es la representación de cómo llevar el papel como auditor en una empresa
presentando una propuesta de planeación de auditoria administrativa.

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DESARROLLO DEL TALLER:

Nombre de la empresa: Cencosud

MISIÓN:

Nuestra misión consiste en trabajar, día a día, para llegar a ser el retailer más
rentable y prestigioso de América Latina, en base a la excelencia en nuestra calidad
del servicio, el respeto a las comunidades con las que convivimos y el compromiso
de nuestro equipo de colaboradores

VISIÓN:

En Cencosud, nuestra misión es poder convertirnos en el mayor retailer de América

Latina y entregar a nuestros cientos de miles de clientes, la máxima calidad de
servicio, excelencia y compromiso, los 365 días del año. (Cencosud, Cencosud, s.)

OPERACIONES:

Nuestras operaciones se extienden a través de diferentes líneas de negocios, tales

como supermercados, mejoramiento del hogar, tiendas por departamento, centros
comerciales y servicios financieros. Esto nos ha convertido en la compañía de
capitales latinoamericanos más diversificada del Cono Sur y con la mayor oferta de
metros cuadrados. Adicionalmente, desarrollamos otras líneas de negocio que
complementan nuestra operación central, como es el corretaje de seguros y centros
de entretención familiar. Todos ellos cuentan con un gran reconocimiento y
prestigio entre los consumidores, con firmas que destacan por su calidad, excelente
nivel de servicio y satisfacción al cliente.

Objetivo general:

En Cencosud, nuestro objetivo central es poder convertirnos en el mayor retailer de

América Latina y entregar a nuestros cientos de miles de clientes, la máxima calidad

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 de servicio, excelencia y compromiso, los 365 días del año, este objetivo se logra
mediante aspectos como lo son: planificar, evaluar, optimizar y dar seguimiento a
los principales indicadores financieros de Cencosud; para la consecución de dichos
objetivos, el área realiza 16 diferentes funciones, entre otras: evaluar correctamente
el desempeño de los sectores, hacer seguimiento de los planes de acción para
mejoramiento del resultado y ser el apoyo de cada sector para la toma de decisiones
financieras a partir del análisis de la información.

Actividad Económica:

La actividad principal de Cencosud Colombia S A es Comercio al por menor en

establecimientos no especializados con surtido compuesto principalmente por
productos diferentes de alimentos (víveres en general) bebidas y tabaco.

La Sociedad divide su patrimonio en 2.863.129.447 acciones de serie única donde

destacan sus principales accionistas, como sigue:

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PLANTA FISICA:
● 104 tiendas con un total de 463.588 m2 de superficie de ventas
● 4 centros Comerciales con una superficie arrendable bruta a terceros de 11.367 m2
(además cuenta con 46.176 m2 de GLA a terceros en ubicaciones Power y Strip
Center) y una tasa de ocupación de 94,6%
● JV con Scotiabank en el negocio de Servicios Financieros
● Ingresos de 12 meses a septiembre 2020: CLP 852.330 millones
● Supermercados: 94 tiendas con 381.398 m2 de superficie de ventas
● Mejoramiento del Hogar: 10 tiendas con 82.190 m2 de superficie de ventas
● Centros Comerciales: 4 Centros Comerciales con 11.367 m2 de superficie
arrendable bruta a terceros (además cuenta con 46.176 m2 de GLA a terceros en
ubicaciones Power y Strip Center) y una tasa de ocupación de 94,6%
● Colaboradores: 11.304
● Esto en Colombia.

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COMERCIALIZACIÓN:

Cencosud es uno de los principales conglomerados del sector retail en Sudamérica.

Mantiene operaciones en cinco países: Chile, Argentina, Brasil, Perú y Colombia.
Asimismo, participa en el negocio de supermercados, tiendas para el mejoramiento del
hogar, tiendas por departamento, centros comerciales y, en menor medida, servicios
financieros.

Los planes estratégicos han apuntado al fortalecimiento y rentabilización de los negocios a

través de una atractiva propuesta de valor, el desarrollo del negocio online y el crecimiento
orgánico en mercados con potencial. Para ello, Cencosud se ha focalizado en: remodelar
locales, estandarizar procesos operacionales, mejorar capacidades logísticas, implementar
la plataforma e-commerce en Chile, Colombia, Argentina y Perú, revisar tiendas de bajo
desempeño, construir nuevos centros de distribución, vender activos y negocios no
estratégicos y evaluar nuevas alternativas que permitan acelerar el negocio inmobiliario.

Diferentes funciones tienen Cencosud entre otras: evaluar correctamente el desempeño de

los sectores, hacer seguimiento de los planes de acción para mejoramiento del resultado y
ser el apoyo de cada sector para la toma de decisiones financieras a partir del análisis de la
información.

INVENTARIO:

El inventario muerto tiene dos costos importantes: el costo oculto de producto muerto y el
costo financiero de oportunidad. Salir del inventario muerto, así sea por un precio por
debajo del costo, permite recuperar algo de la rentabilidad del producto que no rota. De
acuerdo a esto las empresas deberían no solo enfocar sus esfuerzos en pro de elaborar
estrategias de mercadeo efectivas, sino también buscar que la totalidad del inventario
adquirido para las dinámicas sea comercializada lo más efectivamente posible. Por esa
razón, Gonzáles (2010) plantea cuatro estrategias para la disminución de los niveles de
inventario: la primera consiste determinar qué tan exacto está siendo el pronóstico de
ventas que elabora la compañía para así realizar los ajustes correspondientes y evitar la
compra de cantidades erróneas. La segunda estrategia se relaciona con la revisión de la
política de 28 inventarios de la compañía; la tercera es basar todo el proceso de
abastecimiento en relación a datos reales. La última estrategia, habla de contar con un
sistema planificado de abastecimiento, que permita siempre contar con producto, pero no
con demasiada acumulación de este en bodega.

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se puede observar que la empresa actualmente cuenta con estrategias de salida de inventario
que no están siendo lo suficientemente efectivas, dado que el porcentaje de remanente de
algunos productos de las piezas promocionales es bastante alto y por ende la cantidad de
días de stock es directamente proporcional, generando sobrecostos para la compañía. Por
este motivo, se hace necesaria la planeación de nuevas estrategias que permitan generar
mayor rotación de inventarios, más que todo de aquellos productos con gran cantidad de
días de stock acumulados. En ese sentido, se plantean las estrategias que la organización
podría implementar la organización como lo es: Con el objetivo de incrementar las
evacuación de los artículos con muchos días de stock acumulados, la empresa podría
implementar la estrategia de liderazgo en costos de Porter (1982), en donde se sacrificaría
un poco el porcentaje de ganancia pero permitiría la reducción de los precios de los
productos con poca rotación, para hacerlos más llamativos para los clientes y se generen así
mayores índice de ventas de este tipo de productos, que a su vez permite la liberación de
presupuesto de compra al ya no tener stock acumulado. De igual manera el área comercial
podría realizar nuevas negociaciones con los proveedores, con el fin de conseguir
descuentos que permitan la reducción de los precios en tienda y así llamar la atención del
consumidor. Del mismo modo, por medio de las negociaciones con los proveedores se
pueden generar nuevas ofertas, como lo son: por la venta de una cantidad determinada de
producto con mucho inventario en bodega, el cliente recibe una o determinadas unidades o
por la compra de un producto el cliente 43 puede adquirir un producto complementario,
entre otras ofertas, que permita la salida de inventario de poca rotación. Por otro lado, para
evitar que se continúe realizando la compra de artículos con poca rotación, es importante

que se realice un estudio de cuáles son los tipos de productos que cuentan con un
comportamiento de venta negativo y que el remanente de unidades sea bastante alto, para
así evitar la futura adquisición de productos similares que generen costos futuros y altas
tasas de coste. Con el fin de disminuir los niveles de inventario y con base en lo planteado
por González (2010), la compañía podría hacer una reestructuración a sus políticas de
inventarios, para así lograr establecer diferentes topes para los días de stock de los
productos acorde al tipo de articulo y a sus ventas; en tanto que, no es lo mismo
comercializar armarios que pocillos, porque estos últimos tienen una rotación más alta y un
precio menor frente a los primeros.

CARTERA:

En Cencosud, el manejo de las piezas promocionales inicia con la elaboración del

presupuesto anual, en donde es asignado un porcentaje de dinero a cada sector para la
compra de productos que van a ser comercializados bajo dicha dinámica comercial.
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Posteriormente, cada sector reúne a los representantes de sus secciones, a un colaborador
del área de marketing y uno del área de trade marketing, para la elaboración de un
documento denominado Retroplanning, en donde se planifican las piezas promocionales
anuales, la vigencia de los mismos y un aproximado de los productos que serán ofrecidos;
esto con el fin de enviarlo al director de Planificación Comercial para su visto bueno.
Simultáneo al proceso anterior, cada pieza promocional pasa por un análisis de presupuesto
para establecer su viabilidad y determinar así si se da el visto bueno o se cancela la
dinámica.

Luego de la aprobación, los gerentes de cada sector hablan con sus compradores para que
inicien negociaciones con los proveedores, en donde se analizan aspectos como: la posible
localización en góndola de los productos y el ciclo de vida del producto en el mercado, es
decir, si es un lanzamiento al mercado o si es un producto ya maduro en el mismo; de igual
manera, se 21 tiene en cuenta el margen de ganancia que la comercialización de los
productos le va a generar a la empresa.
Cuando ya se tienen las negociaciones y la aprobación presupuestaria, el área comercial
elabora las Biblias, que son informes en donde relacionan los productos de las dinámicas
con sus respectivos códigos y las tiendas a las cuales irá dirigido cada producto, esto con el
fin de que en el área de Planning se elabore el análisis de las existencias de cada uno de los
productos y se genere el informe de agotados; el cual es enviado al área comercial para que
ellos generen órdenes de compra para aquellos productos que se encuentran agotados en
tienda y así asegurar su disponibilidad durante la vigencia de la dinámica. Seguidamente, el
área de abastecimiento es la encargada de que los proveedores hagan las entregas

respectivas y así se asegure que los productos vayan a las tiendas correspondientes, con el
propósito de dar inicio a la vigencia de la pieza promocional en tiendas. De esta manera,
finaliza el proceso de preparación, análisis y abastecimiento de los productos de la
dinámica.

PROCEDIMIENTO:

Normas legales:

● DECRETO 3075 DE 1997: conjunto de normas legales vigentes de buenas prácticas

de manufactura aplicado a todas las industrias procesadoras, empacadoras y
distribuidoras de alimentos en el territorio colombiano.

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● DECRETO 2674 DE 2013: complementa el decreto 3075 de 1997 con respecto a
normas básicas para la manipulación de alimentos en todas las etapas.

● RESOLUCIÓN 5109 DE 2005: establece el reglamento técnico sobre los requisitos

de rotulado o etiquetado que deben cumplir los alimentos envasados y materias
primas de alimentos para consumo humano.
● DECRETO 1500 DE 2007: corresponde al conjunto de normas que establecen el
reglamento técnico para ejercer el sistema oficial de inspección, vigilancia y control
de la carne, productos cárnicos comestibles y derivados cárnicos, destinados para el
consumo humano y los requisitos sanitarios y de inocuidad que se deben cumplir en
su producción primaria, beneficio, desposte, desprese, procesamiento,
almacenamiento, transporte, comercialización, expendio, importación o
exportación.
● otras normas aplicables acorde con la naturaleza del producto (Icontec, INVIMA y
Codex Alimentarius).
● DECRETO 4002 DE 2007: establece los requisitos locativos y documentales para la
manipulación de los dispositivos médicos.
● Esta norma aplica para todas las plataformas del país que manipulan los productos
comercializados por la compañía que son manejados por operadores logísticos:
carnes, Cross Docking Secos, Fruver, Importados, Cross Docking fríos/ pescadería.
● plataforma Carnes: se toma como referencia el Decreto 1500 de 2007, a través del
cual se establece el sistema oficial de inspección, vigilancia y control de la carne,
productos cárnicos comestibles y derivados cárnicos, destinados para el consumo
humano, adicionalmente se toman los procedimientos establecidos por Cencosud al
operador logístico, también hay ítems establecidos en la resolución 2674/13.

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PROGRAMA DE TRABAJO:

área de intervención: Se realizará auditoria de calidad al área de plataforma carnes.

Las auditoria se divide en las siguientes partes:

Número de actividades estimadas con su procedimiento específico:

1. Programación Auditoria:

El Jefe de Calidad Mercancías y Operaciones de Plataformas realiza un cronograma anual

de auditorías para las plataformas teniendo en cuenta la

periodicidad ya establecida por plataforma, tal como se muestra a continuación:

Carnes: para las plataformas de Carnes se realizan cada 4 meses, es decir 3 veces al año.

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2. Ejecución de Auditoría

● Reunión de apertura: en esta reunión se establece el objetivo, alcance y plan de

trabajo de la auditoría y asisten las personas involucradas.
● Inspección física de las instalaciones, con respecto a las normas vigentes para
empresas que manipulan alimentos: se realiza una visita puntual a las
instalaciones y se verifica visualmente el área de recepción de materia prima, áreas
de proceso, de almacenamiento de materia prima, almacenamiento de producto en
proceso y almacenamiento de producto terminado, despacho y transporte.
● Revisión documental: incluye la verificación de los programas de calidad, los
formatos y su respectiva implementación.
● Verificación de plan de acción: el auditor toma el documento diligenciado por la
plataforma con las acciones correctivas planteadas y lo verifica con las demás partes
de la auditoría.
● Reunión de cierre: en esta reunión se identifican las fortalezas y las oportunidades
de mejora. Se cierra la auditoría con el resultado tentativo, hasta su posterior
informe final.
3. Toma de análisis microbiológico

La toma de análisis en la auditoría sólo aplica para la plataforma de Carnes. Se toman 3

muestras de producto terminado, 3 frotis de superficies, 3 frotis de ambientes y 3 frotis de
manos. El objetivo de incluir toma de muestras en la auditoría es verificar la calidad
microbiológica de los productos y verificar la eficiencia de los procesos de Limpieza y
desinfección. De esta manera se garantiza la inocuidad de los procesos y los productos que
se manejan en las plataformas.
4. Entrega de resultados

El resultado es emitido por el laboratorio encargado de realizar la auditoría, en un

tiempo no mayor de 48 horas (para el informe de auditoría).
5. Diseño de plan de acción

Cada una de las plataformas después de recibir el informe de la auditoría (que incluye
lista de chequeo, consolidado, evaluación de riesgos y soportes de análisis

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 microbiológicos), tiene 15 días para desarrollar el plan de mejora donde se tiene en
cuenta cada oportunidad de mejora para que planeen y ejecuten las acciones correctivas

pertinentes. Este documento debe enviarse diligenciado al jefe de Calidad Mercancías y

Operaciones.
6. Verificación de la implementación de los planes de acción

Tomando como base el “Plan de Acción'' el trabajo de los auditores es verificar en la

siguiente visita las acciones implantadas. Este plan tiene una calificación sobre el puntaje
final de toda la auditoría.

Esta es la distribución con respecto al porcentaje de la auditoría, La lista está basada en la

resolución 2674/13 donde se destaca el cuidado y las normas que debe implementar un
establecimiento que maneja alimentos.

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CÁLCULO PORCENTAJE FINAL DE LAS AUDITORÍAS:

El cálculo final del resultado de la auditoría se realiza de la siguiente manera:

● Evaluación de la lista de chequeo 70%

● Resultados Microbiológicos 15%
● Ejecución del Plan de acción 15%

CONCEPTO OTORGADO A LA PLATAFORMA, A PARTIR DEL RESULTADO

OBTENIDO EN LA AUDITORÍA

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Los conceptos manejados acordes con el puntaje obtenido se clasifican de la siguiente
manera.

● Excepcional (91% - 100%): Condiciones adecuadas para manipular los

productos en todas las operaciones internas en plataforma (recibo,
ventilación, almacenamiento, cargue y transporte.

● Aprobado (81% - 90,9%): Cumple con la mayoría de las condiciones

establecidas según la norma colombiana y la norma interna de Cencosud en
manipulación de productos durante todas las operaciones logísticas.
● Condicionado (71% – 80,9%): La plataforma a pesar de cumplir con
algunos parámetros de calidad, aún puede mejorar y cumplir con los
requisitos establecidos por la norma colombiana y la norma interna de
Cencosud.
● No aprobado (0 – 70,9%): La plataforma no cuenta con las condiciones
mínimas establecidas para el manejo de los productos.

INFORME FINAL DE AUDITORÍA:

Se compone de los siguientes documentos:

● Formato de auditoría: es el documento donde está consignado toda la lista
de chequeo, con la calificación final de cada pregunta que compone cada
capítulo y sus respectivas observaciones.
● Consolidado: el documento se compone del resumen de los comentarios de
cada uno de los capítulos, adicionalmente se encuentra el valor del
porcentaje de cumplimiento por capítulo.

● Evaluación de riesgos: es el documento donde se clasifican las no

conformidades de la auditoria y se dan recomendaciones para que mejoren
en cada ítem no conforme.

La clasificación por riesgos se da de la siguiente manera:

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 Resultados Microbiológicos: El muestreo microbiológico permite valorar tanto los
procedimientos de limpieza y desinfección, como los insumos utilizados para tal fin. Cada
muestra tendrá un concepto de CONFORME o NO CONFORME por parte del laboratorio,
asignando una Calificación numérica sobre 15% de acuerdo con el número de muestras
aprobadas.

Se tomarán las siguientes muestras:

● Frotis de manos: se toma una muestra de manos lavadas, para verificar la

eficiencia del procedimiento y la eficacia de productos para el lavado de las manos.
● Frotis de superficies: se toma muestra en cualquier superficie en el área de
proceso, para verificar la eficiencia del procedimiento y la eficacia de los productos
usados para la limpieza y desinfección.
● Ambientes: se toman muestras de los ambientes de las áreas de proceso y
manipulación de alimentos.

Análisis microbiológico de producto y materia prima: se toman muestras de productos

terminados y de materia prima y se procede a analizar a nivel microbiológico (tomando
como referencia la normativa existente).

Evaluación del Plan de Acción: se deberá diseñar acciones correctivas tomando como
base las oportunidades de mejora que le recomiendan en la auditoría. La Implementación de
las acciones se verificará durante la próxima auditoría programada y se dará un concepto de

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cumplimiento o no para cada acción propuesta. La valoración de esta implementación se
asigna porcentualmente sobre el 15%, de acuerdo con el nivel de cumplimiento.

Conclusiones:

-Una vez sea asignada una auditoría debemos prepararnos muy bien en el conocimiento del
proceso y la organización a la cual debemos auditar, ya que cada proceso y empresa son
diferentes, por lo tanto, la preparación debe ser rigurosa y asegurar la comprensión de las
políticas, filosofía y métodos de trabajo propios de la organización.

-Una vez se empiece con la labor de auditoría, se debe organizar documentos de trabajo que
nos permitan, no olvidar ninguno de nuestros aspectos que debemos tener en cuenta al
momento de la auditoría; estos documentos pueden contener las preguntas, evidencias a
revisar, personas a entrevistar, entre otros elementos que nos facilite la auditoría.

--En la planificación de una auditoría, se debe definir su objetivo y debe acortarse en el

tiempo, es decir ponerle fecha de inicio y fin, se debe asignar un responsable y dinero para
realizarla.

-Existen momentos clave para tener en cuenta la aplicación de una auditoría, por ejemplo,
para cuando se van realizar adquisiciones, se deben revisar las bases o requerimientos de
compra, cuando se realizan o renuevan contratos, o cuando se van a retirar equipos
tecnológicos.

-La auditoría sirve para determinar si los sistemas de gestión de calidad, están conforme
con las disposiciones planificadas y para saber si se están implementado o se mantienen de
manera eficaz.

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Referencias:

-Sotelo Asef, J. G. (2018). La planeación de la auditoría en un sistema de gestión de calidad

tomando como base la norma ISO 19011: 2011. RIDE. Revista Iberoamericana para la
Investigación y el Desarrollo Educativo, 8(16), 97-129.

-Cepeda Alonso, G. (2000). Auditoría y control interno. Santa Fe de Bogotá, DC,

Colombia, Editorial Mc Graw Hill.

-CENCOSUD S.A. (2017). INFORME DE CLASIFICACIÓN. Recuperado de:

https://www.feller-rate.com/general2/corporaciones/cencosud1706.pdf

-Elsy Vanessa Pereira Medina. (2019). Plan de mejora Estudio de mercados

plataformas .com. Recuperado de:
https://repository.usta.edu.co/bitstream/handle/11634/23557/2020vanessapereira.pdf?
sequence=1

-Documento interno Cencosud (2011) saber hacer corporativo GCA-N014 Norma de

calidad para plataformas.

-Documento interno Cencosud (2011) GIN-P006 Procedimiento de auditoría interna Saber

Hacer corporativo

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