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com

1
Definir el alcance de la
organización y evaluar sus
objetivos.

Introducción: El reto ejecutivo de diseñar

la organización

En el mundo volátil de hoy, el diseño organizacional es una actividad y un desafío

cotidianos y continuos para todos los ejecutivos, ya sea que administren una
empresa global o un pequeño equipo de trabajo. La globalización, la competencia
mundial, la desregulación y las tecnologías siempre nuevas impulsan la
reevaluación continua de la organización. La respuesta ejecutiva ha sido muchas
nuevas formas dediseño organizacional:virtual, de aprendizaje, modular, celular,
red, alianza o espagueti, por nombrar algunos. Las nuevas formas organizativas
desafían las viejas formas de organizarse en aras de la eficiencia y la eficacia. Sin
embargo, los principios fundamentales de diseño son la base de cualquier
organización que funcione bien. Las organizaciones aún requieren un diseño
formal. Los fundamentos son: ¿cuáles son nuestros objetivos? ¿Cuáles son las
tareas básicas? ¿Quién toma qué decisiones? ¿Cuál es la estructura de
comunicación y cuál es la estructura de incentivos? Fenton y Pettigrew (2000, p. 6)
afirman que “una inspección más detallada de la literatura revela que muchas de
las nuevas formas no son del todo nuevas, pero recuerdan tipologías anteriores,
como las formas orgánicas y mecanicistas de Burns y Stalker (1961) y las de
Galbraith. preocupación por las relaciones laterales.
IBM ha pasado por cinco importantes cambios de diseño organizacional recientemente.
Ha pasado de organizaciones nacionales a unidades comerciales globales, hacia una matriz
más multidimensional y una mayor colaboración tanto dentro de IBM como entre IBM y
otras organizaciones. Muchas organizaciones pasan por alto la
4 Definir el alcance de la organización.

importancia de rediseñar su organización. IBM ha sido muy consciente de la importancia

de seguir rediseñando la organización desde hace muchos años. Sin embargo, los altos
ejecutivos con frecuencia descuidan la necesidad de un nuevo diseño debido a la inercia
organizacional. Este descuido en acertar con el diseño es muy costoso para la empresa. En
este libro proporcionamos una forma de diagnosticar la necesidad de un nuevo diseño, así
como un enfoque para elegir el diseño más apropiado.
Para enfrentar el desafío de diseñar la organización, adoptamos una vista de
procesamiento de información de contingencias múltiples (Burton y Obel, 2004).
Basado en un gran cuerpo de investigación, este punto de vista dice que el diseño de
una organización debe elegirse en función del contexto particular y, además, que la
descripción del contexto debe ser multidimensional, incluidos los componentes
estructurales y humanos. Los componentes estructurales del diseño organizacional
incluyen metas, estrategia y estructura. Los componentes humanos incluyen procesos
de trabajo, personas, coordinación y control, y mecanismos de incentivos. Juntos,
estos componentes brindan un enfoque holístico al desafío del diseño organizacional.
El diseño organizacional parte de los objetivos de la organización, ya
partir de ahí se trabaja de arriba hacia abajo, considerando estrategia,
estructura, proceso, personas, coordinación y control. Este es un enfoque
de arriba hacia abajo para el diseño. Podríamos comenzar el proceso de
diseño utilizando el enfoque inverso, es decir, especificando cómo
queremos coordinar y controlar las tareas de trabajo y luego diseñar la
organización de abajo hacia arriba, diseñando las tareas por delante de la
estrategia; pero tal enfoque eliminaría algunos posibles buenos diseños
porque las tareas de la organización pueden verse afectadas por sus
objetivos y estrategia. Por lo tanto, recomendamos un enfoque de arriba
hacia abajo que se complemente con la incorporación iterativa de
problemas de nivel inferior en el diseño de nivel superior. Los problemas
políticos y de implementación pueden sugerir que la organización se
diseñe de abajo hacia arriba.

Resumen de este libro

En este libro, nos atenemos a los fundamentos del diseño organizacional. El diseño
organizacional implica dos problemas complementarios: (1) cómo dividir una gran tarea de toda
la organización en tareas más pequeñas de las subunidades; y (2) cómo coordinar estas tareas
de subunidades más pequeñas para que encajen juntas para realizar eficientemente la tarea
más grande o las metas organizacionales. Por complementarios entendemos
 Resumen de este libro 5

que las tareas más pequeñas deben definirse y organizarse de manera que permita una
coordinación eficaz. Consideramos estos problemas para las formas organizativas clásicas "más
antiguas", así como para las formas organizativas modernas "más nuevas".
Presentamos un enfoque paso a paso que es un método práctico para diseñar una
organización. Cada paso y sus subcomponentes proporcionan elementos fundamentales
para cualquier organización, y lo guiamos a través del proceso de evaluación de cada
elemento, así como la planificación del cambio. Para simplificar y mostrar continuidad en
nuestro enfoque, los componentes de cada bloque de construcción se mapean en una
serie de gráficos bidimensionales que ilustran claramente las opciones de gestión. Los
gráficos están entrelazados, de modo que un cuadrante específico en cualquier gráfico
corresponde al mismo cuadrante en todos los demás gráficos. De esta forma, puede
visualizar las relaciones entre los componentes del diseño organizacional e identificar
fácilmente dónde hayinadaptadosen el diseño de su organización. Los desajustes son
desajustes dentro de los componentes del diseño organizacional que pueden conducir al
deterioro de la eficiencia y eficacia de la empresa.
Los inadaptados conducen a una disminución en el desempeño organizacional, ya sea hoy o
en el futuro. Los inadaptados son, por lo tanto, el punto de partida para la implementación del
cambio. Como tal, los inadaptados son el motor del proceso de diseño organizacional. Si su
organización cambia en respuesta a problemas de diseño, en lugar de esperar a que surjan
problemas financieros o de rendimiento, es más probable que logre el objetivo.
Los gráficos que proporcionaremos para cada componente de diseño le permitirán
visualizar y trazar la ubicación actual de una organización y luego identificar el punto
deseado al que desea que se mueva la organización. De esta forma, puede ver dónde
se encuentra y dónde quiere que esté la organización en el espacio de diseño
organizativo. Si bien las preguntas de diagnóstico y los gráficos bidimensionales le
brindan una manera fácil de obtener una descripción general, las ideas del libro
también se han incluido en el OrgCon.®software.1Este software presenta una versión
más elaborada del enfoque presentado en este libro y proporciona un conjunto de
herramientas analíticas y gráficas que facilitarán el proceso de diseño. Mientras tanto,
puede usar este libro solo y no se requiere el software para completar el enfoque paso
a paso y diseñar su organización.
El diseño organizacional es un proceso ejecutivo continuo que incluye cambios de
rutina a corto plazo, así como cambios intermitentes a mayor escala. A lo largo de este
libro abordaremos la dinámica del diseño, incluida la gestión de inadaptados, tanto
para los cambios de rutina como a mayor escala en el contexto del diseño
organizacional.

1OrgCon se puede obtener en www.ecomerc.com.

6 Definir el alcance de la organización.

Nuestro enfoque paso a paso se basa en una visión de procesamiento de información

de la empresa. Esto le proporciona un marco y un conjunto de herramientas para
comprender una amplia gama de organizaciones en las industrias de productos y servicios
a través de fronteras globales. El enfoque lo ayuda a interpretar la historia de las
organizaciones, evaluar y rediseñar las organizaciones complejas de hoy y planificar las
organizaciones más ricas en información del mañana. A continuación, describimos la vista
de procesamiento de información y luego pasamos a definir el alcance de la organización y
evaluar sus objetivos.

La vista del procesamiento de la información

La vista de procesamiento de información utiliza la siguiente lógica. Una organización

utiliza la información para coordinar y controlar sus actividades frente a incertidumbre
donde la incertidumbre es una descripción incompleta del mundo (Arrow, 1974, p. 34). Al
procesar la información, la organización observa lo que sucede, analiza los problemas y
toma decisiones sobre qué hacer y se lo comunica a los demás. El procesamiento de la
información es una forma de ver una organización y su diseño. Los canales de información
“pueden crearse o abandonarse y sus capacidades y los tipos de señales que se transmiten
por ellos están sujetos a elección, una elección basada en una comparación de beneficios y
costos” (Arrow, 1974, p. 37). Tanto los sistemas de información como las personas poseen
una capacidad para procesar información, pero “esta capacidad, sin embargo, no es
ilimitada y la escasez de capacidad de manejo de información es una característica esencial
para la comprensión del comportamiento tanto individual como organizacional” (ibíd.). El
trabajo implica el procesamiento de información; los individuos llevan a cabo actividades
basadas en la información y el conocimiento. Hablan, leen, escriben, ingresan información
en bases de datos, calculan y analizan. Hay varios medios disponibles para facilitar el
procesamiento de la información, desde bolígrafos y conversaciones cara a cara hasta
computadoras, redes y videoconferencias. Las innovaciones en la tecnología de la
información afectan tanto la demanda de procesamiento de información de la
organización como su capacidad para procesar información.

El enfoque paso a paso que se presenta en este libro se basa en el supuesto

fundamental de que el trabajo de una organización puede verse como el procesamiento de
información: observar, transmitir, analizar, comprender, decidir, almacenar y tomar
medidas para su implementación. Estos problemas pueden etiquetarse con otras palabras
como aprendizaje, conocimiento tácito versus explícito, gestión del conocimiento y minería
de datos, pero la idea básica es la misma. Las organizaciones son
 La vista del procesamiento de la información 7

entidades procesadoras de información. Por ello, queremos diseñar organizaciones para

que procesen la información de forma eficaz y eficiente.
El problema de diseño básico es crear un diseño organizacional que coincida con la demanda
de procesamiento de información de su organización con su capacidad de procesamiento de
información. Galbraith (1973, 1974), en su obra seminal, lo expresó de esta manera: “cuanto
mayor es la incertidumbre de la tarea, mayor es la cantidad de información que tiene que ser
procesada entre los tomadores de decisiones” (Galbraith, 1974, p. 10) . La incertidumbre de la
tarea (o trabajo) puede surgir de la tecnología de una empresa y del entorno empresarial en el
que opera la empresa (Thompson, 1967), así como de otras fuentes. Si la demanda de
procesamiento de información proviene de muchas tareas rutinarias y predecibles con un
enfoque de eficiencia, entonces la formalización en forma de reglas y programas puede
aumentar la cantidad de tareas que se pueden manejar. Como ejemplo, una tienda minorista en
línea en la que el proceso de compra y compra es bastante rutinario puede usar reglas y
programas para aumentar la cantidad de clientes que procesa por día. La incertidumbre de la
tarea es baja, por lo que las reglas y los programas se utilizan para gestionar las excepciones.
Cuando hay incertidumbres asociadas con las tareas, el procesamiento de la información se
remite a la jerarquía hasta un nivel en el que existe una perspectiva general. Este es el uso
tradicional de la toma de decisiones jerárquica basada en excepciones. Desafortunadamente, tal
toma de decisiones jerárquica solo puede manejar una cantidad limitada de incertidumbre. Si
las demandas de incertidumbre exceden la capacidad de la jerarquía, entonces se deben
establecer objetivos o metas para las diversas tareas, haciendo que las tareas sean algo
independientes. La coordinación del trabajo ha pasado de una orientación hacia la eficiencia a
una orientación hacia la eficacia. Por lo tanto, las organizaciones enfrentan una compensación:
pueden reducir su necesidad de procesamiento de información o aumentar su capacidad para
procesar información (Galbraith, 1974). Estas son las dos opciones de gestión.

La primera opción es reducir la necesidad de procesamiento de información de la

organización aumentando los recursos inactivos. Por ejemplo, si la organización utiliza un
enfoque de inventario justo a tiempo (JIT), que requiere una coordinación precisa, entonces la
organización podría pasar a tener un inventario intermedio. El inventario de búfer reemplaza la
necesidad de procesar la información requerida para JIT. Como otro ejemplo, las necesidades de
procesamiento de información pueden reducirse mediante la creación de tareas independientes
que no requieran coordinación entre ellas para entregar el producto o servicio de la empresa.
Por ejemplo, una empresa de dos productos puede crear dos divisiones autónomas de un solo
producto que no necesitan comunicarse para satisfacer las necesidades de sus clientes. Por
supuesto, esta estrategia de reducir la necesidad de procesamiento de información puede
generar altos costos de oportunidad debido a la pérdida de coordinación de las
interdependencias. Las divisiones de un solo producto pueden ignorar las interdependencias
8 Definir el alcance de la organización.

en la producción o la comercialización, lo que puede resultar costoso en términos de oportunidades

perdidas. Por lo tanto, la reducción de las necesidades de información debe equilibrarse con los beneficios de

las actividades coordinadas.

Una segunda opción es aumentar la capacidad de la organización para procesar

información. Por ejemplo, en una organización jerárquica, el procesamiento jerárquico de
la información puede incrementarse mediante la inversión en un sistema de información
vertical. Un sistema de información puede aumentar la velocidad y la cantidad de
información que se puede intercambiar. La introducción de satélites, redes informáticas de
información, Internet y sistemas CAD-CAM integrados puede aumentar la capacidad de
procesamiento de información de la organización. Mejorar las habilidades de la fuerza
laboral, contratar personas más educadas con habilidades más amplias, usar dispositivos
de comunicación móvil o celebrar reuniones cara a cara donde las personas puedan
compartir información son otras formas de aumentar la capacidad de información. La
capacidad de procesamiento de información también se puede aumentar mediante la
creación de comunicaciones laterales en toda la organización. El contacto directo, los roles
de enlace, los grupos de trabajo y los equipos permanentes son otros ejemplos de
estrategias que aumentarán la capacidad de procesamiento de información de la empresa.

El desarrollo de nuevas tecnologías de la información, métodos para el aprendizaje

organizacional y tecnologías para la gestión del conocimiento requiere una revisión de las
estrategias tradicionales para gestionar la capacidad de procesamiento de información de una
empresa. Las redes de información interactivas, los sistemas multimedia y, en general, la
velocidad y la cantidad de información que se puede procesar han servido para aumentar la
capacidad de procesamiento de información de las empresas. Al mismo tiempo, el volumen de
información que las empresas deben procesar sigue aumentando. Hay más cosas que
queremos saber sobre el comportamiento de compra de nuestros clientes, más investigación
que recopilar para el desarrollo y la producción de productos, más detalles sobre el servicio que
queremos brindar, etc. Por lo tanto, el desafío de diseñar la organización de la manera que
mejor satisfaga las demandas de procesamiento de información permanece.

Sin duda, las organizaciones son entidades de procesamiento de información, y tanto la capacidad

de procesamiento de información como las demandas de las empresas han aumentado a medida que

ha disminuido el costo de la tecnología de procesamiento de información. Junto con esta tendencia, ha

habido una reducción de los recursos inactivos en la mayoría de las empresas, un ligero aumento en el

uso de unidades autónomas, una gran inversión en tecnologías informáticas y un gran aumento en las

comunicaciones laterales. Todo esto ha llevado a organizaciones “más delgadas y mezquinas”, menos

inventario, menos equipos y menos empleados, en particular los mandos intermedios. Los que se

quedan utilizan la información

 Definir el alcance de la organización. 9

mucho más rápida y eficientemente. Esto introduce el tema de la gestión de la

información por parte de los recursos humanos en la organización. Muchas
organizaciones han invertido en el aspecto técnico de la gestión del conocimiento y
otros sistemas de información sin obtener los beneficios, a menudo porque se
descuidó el aspecto humano. Por esta razón, enfatizaremos el lado humano del
diseño organizacional en nuestro enfoque paso a paso.

Seleccione una organización para el análisis

Comencemos con nuestro enfoque paso a paso. A los efectos del análisis, debe pensar
en la definición de una organización en términos teóricos. En tales términos un
organizaciónpuede definirse como “una entidad social conscientemente coordinada,
con un límite relativamente identificable, que funciona sobre una base relativamente
continua para lograr una meta común o un conjunto de metas” (Robbins, 1990, p. 4).
Pensar en su organización en estos términos le permitirá administrar su diseño y no
sentirse abrumado por el conjunto extenso de actividades involucradas en la
administración de su organización todos los días. Como verá, esta definición se
corresponde bien con los componentes de nuestro enfoque de cinco pasos.

Ahora seleccione una organización específica para su uso a lo largo de este libro.
Analizaremos el diseño de esa organización paso a paso. La organización puede ser un
equipo, un departamento, una división, una empresa completa o incluso un conjunto de
empresas (como un holding o una alianza estratégica). Su elección de una organización se
convierte en launidad de Análisispara todo el proceso de diseño de cinco pasos. Es
importante ceñirse a la misma unidad de análisis a medida que avanzamos en este proceso
de diseño. Al final de cada capítulo, estableceremos una serie de preguntas de diagnóstico
para que las responda relacionadas con la organización que ha elegido. Sus respuestas a
las preguntas de diagnóstico serán la base para el diseño de la organización.

Definir el alcance de la organización.

Comencemos con una breve explicación de cómo debe definir el alcance de su problema de
diseño organizacional. Este es un punto de partida necesario para el análisis. Usamos el término
“organización” o “firma” en el sentido genérico para referirnos al equipo, unidad de negocios,
empresa o empresa más grande. Para la mayoría de los lectores, la organización
10 Definir el alcance de la organización.

Figura 1.1Niveles en el proceso de diseño organizacional.

es una empresa comercial, pero el método que presentamos se aplica a empresas sin fines de lucro,
asociaciones, empresas conjuntas, instituciones educativas, hospitales, iglesias, agencias
gubernamentales, cualquier tipo de organización en prácticamente cualquier tipo de entorno.

Como se indicó anteriormente, el diseño organizacional involucra dos problemas

complementarios: (1) cómo dividir una tarea grande en tareas de subunidades más
pequeñas y (2) cómo coordinar estas tareas de subunidades más pequeñas para que
encajen juntas para realizar de manera eficiente la tarea más grande y las metas
organizacionales. . Las tareas más pequeñas deben definirse y organizarse de manera que
permita una coordinación eficaz. Por ejemplo, la gran tarea de General Motors o IBM se
divide en divisiones y departamentos. Para un equipo de proyecto, la tarea del proyecto
debe dividirse en tareas individuales. Estas tareas más pequeñas luego se integran para
que la gran corporación o proyecto alcance los objetivos deseados. En todas las
organizaciones, estos problemas complementarios fundamentales de desglosar las tareas
grandes y juntar las más pequeñas se repiten una y otra vez en muchas formas.
Debe pensar en el proceso de diseño como un conjunto de tareas de diseño
organizativo en cascada en las que realiza el proceso paso a paso para cada tarea
(consulte la Figura 1.1). A menudo, el mejor lugar para comenzar será a nivel
corporativo: primero debe diseñar los niveles superiores. Una vez diseñada esa
parte, se pasa a los siguientes niveles, que pueden ser departamentos o
divisiones, como veremos en capítulos posteriores. Por ejemplo, primero diseña
las divisiones en una organización divisional y luego determina cómo deben
coordinarse las divisiones entre sí. Cada división puede ser diferente de la otra:
una funcional, otra matriz. En el proceso en cascada, es importante considerar
solo una “organización” a la vez; no mezcle el diseño de toda la organización como
un conjunto de divisiones con el diseño de una sola división. Más formalmente,
mantenga la unidad de análisis consistente. Este proceso se puede replicar de
forma iterativa. La idea de equifinalidad (Doty et al., 1993)
 Evaluar los objetivos de la organización. 11

es que para una situación dada puede haber más de una opción de diseño factible
para elegir. Por lo tanto, es posible que deba pasar por la cascada de diseño para
obtener más de una opción.

Evaluar los objetivos de la organización.

Debe comenzar por evaluar la importancia relativa para la organización de dos objetivos
fundamentales, la eficiencia y la eficacia.Eficienciase centra principalmente en los insumos,
el uso de los recursos y los costos.Eficaciaes un enfoque más en los resultados, productos
o servicios, y los ingresos. Estas son prioridades contrapuestas. Algunas organizaciones
otorgan una mayor prioridad a la eficiencia, centrándose en minimizar los costos de
producción de bienes o servicios. Otras organizaciones enfatizan la efectividad,
centrándose en generar ingresos o aprovechar la innovación de vanguardia en el mercado.
Todas las organizaciones valoran tanto la eficiencia como la eficacia hasta cierto punto,
pero la pregunta es: ¿cuál es la prioridad dominante? Por ejemplo, las aerolíneas de bajo
costo como Southwest Airlines y Jet Blue se enfocan principalmente en la eficiencia. Las
empresas con una inversión significativa en I+D, como 3M Corporation o una empresa de
biotecnología, se centran principalmente en la eficacia. Algunas organizaciones se enfocan
simultáneamente en alta eficiencia y alta efectividad, como Singapore Airlines y General
Electric.
Pocas organizaciones establecen su objetivo directamente en términos de eficiencia o
eficacia. Vestas, el fabricante líder de molinos de viento, establece su objetivo general de
ser el número 1 del mundo en energía moderna. Esta declaración significa que el objetivo
debe ser una comparación con la industria. El término “energía moderna” señala un
enfoque en la eficacia y las nuevas tecnologías. Para ser el número 1, también requiere un
enfoque en la eficiencia, ya que debe ser competitivo en costos con las empresas chinas.

Ahora, considere una empresa propiedad de un fondo de capital privado que tiene como objetivo

obtener una tasa de rendimiento específica sobre el capital invertido dentro de un número

determinado de años. Este objetivo señala un enfoque principal en el costo y la eficiencia con poco

enfoque en la innovación a más largo plazo. La meta también establece el marco de tiempo, que será

importante para la elección del diseño organizacional.

Algunas escuelas de negocios tienen el objetivo de convertirse en una escuela de negocios de
la Triple Corona y obtener las tres acreditaciones AACSB, EQUIS y AMBA. Este objetivo establece
el enfoque en fines específicos absolutos, casi sin tener en cuenta a los competidores. Otras
escuelas de negocios se enfocan en susTiempos financierosRanking de escuelas de negocios. El
éxito de este objetivo depende en gran medida de lo que otros negocios competitivos
12 Definir el alcance de la organización.

Figura 1.2El espacio de la portería.

las escuelas lo hacen. Así, algunos objetivos son relativos a la competencia mientras que otros
objetivos se dirigen hacia medidas absolutas.
Para acceder a los objetivos de la empresa para nuestro modelo, debe inspeccionar los
objetivos oficiales y analizarlos para evaluar si el objetivo tiene un enfoque de eficiencia, eficacia
o una combinación equilibrada. También debe tener en cuenta que, a veces, los objetivos que
dirigen la alta dirección simplemente se establecen de forma implícita. Bajo el liderazgo de Mark
Hurd, el enfoque de HP se centró principalmente en la reducción de costos con un enfoque en la
eficiencia. "Señor. Hurd llegó visiblemente a HP sin una visión. En su lugar, redujo drásticamente
los costos. . . .” (Tiempos financieros,10 de agosto de 2010) – una meta que era diferente de los
objetivos declarados oficialmente.
Como se muestra en la Figura 1.2, la eficiencia y la eficacia son dos dimensiones, no
extremos en una sola escala. Debe calificar a su organización en ambas dimensiones de
objetivos. En este modelo bidimensional son posibles cuatro tipos diferentes de estados
objetivo. El cuadrante A representa a la organización con un énfasis relativamente bajo
tanto en la eficiencia como en la eficacia. Tiene poco enfoque en el buen uso de los
recursos y tiene pocos o ningún objetivo específico relacionado con ideas u objetivos de
alto nivel. Tales organizaciones existen y algunas incluso con gran éxito. Este podría ser el
caso de un monopolio, o podría ser una puesta en marcha temprana.
Una empresa en el cuadrante B se enfoca en la utilización de la menor cantidad de
recursos necesarios para producir sus productos o servicios. Las empresas aquí continúan
haciendo lo que han hecho en el pasado, refinando para una mejora continua. Estas
empresas a menudo existen bien en entornos estables donde pueden defender su posición
con un enfoque de bajo costo.
Las empresas del cuadrante C son todo lo contrario. Aquí la organización tiene un
mayor enfoque en la eficacia pero un menor enfoque en la eficiencia. Esto significa que la
organización se enfoca en sus metas, pero se preocupa menos por atender la eficiencia
 Evaluar los objetivos de la organización. 13

uso de recursos Este podría ser el caso en entornos altamente volátiles o en situaciones en las
que la organización desarrolla constantemente nuevas ideas y tiene la ventaja de ser el primero
en actuar y, como tal, trata los costos de los recursos como una preocupación secundaria.

La posición final de la meta es el cuadrante D, donde hay un énfasis tanto en la

eficiencia como en la efectividad. Las empresas de este cuadrante se enfrentan a
entornos competitivos, complejos y volátiles que requieren innovaciones de productos
y bajo costo para poder competir con éxito. Las organizaciones en el cuadrante D
persiguen los objetivos duales de eficiencia y eficacia con igual vigor.
La posición de meta de la organización afecta sus requisitos de procesamiento de
información. Por ejemplo, la eficiencia se puede relacionar con el aprendizaje de primer
orden, que es “un proceso conservador incremental rutinario que sirve para mantener
relaciones estables y reglas existentes sostenibles” (March, 1991). La efectividad, por otro
lado, puede estar asociada con el aprendizaje de segundo orden, donde se modifican las
reglas existentes y se deben facilitar nuevos conocimientos en la organización. Los
requisitos de información son mucho mayores si el objetivo principal de la organización es
la eficacia en lugar de la eficiencia. La eficiencia y la eficacia también requieren diferentes
enfoques gerenciales para la exploración e incentivos ambientales y, por lo tanto, exigen
diferentes diseños organizacionales. De esta discusión parece haber una tensión, o
competencia, entre la eficiencia y la eficacia.
La mayoría de los ejecutivos quieren obtener el equilibrio adecuado entre eficiencia
y eficacia, y casi todos están de acuerdo en que las organizaciones modernas deben
centrarse en ambas dimensiones. Pero, ¿cómo se obtiene un equilibrio? Algunos
académicos han argumentado que las organizaciones se enfocan en la eficiencia y la
efectividad secuencialmente pasando por un período evolutivo con un enfoque en la
eficiencia interrumpido por períodos revolucionarios de cambio donde la efectividad
es el enfoque (p. ej., Tushman y Romanelli, 1985). Por lo tanto, el equilibrio se logra
con el tiempo y no simultáneamente. Muchos gerentes, por otro lado, argumentan
que los focos de eficiencia-efectividad están en curso simultáneamente, aunque el
énfasis puede variar.
La forma en que se obtiene el equilibrio es importante. La solución al equilibrio
podría ser que una subunidad de la organización sea eficiente y otra eficaz; una
subunidad ejecuta las operaciones actuales mientras que otra se enfoca en la
innovación. Pero tal enfoque puede no funcionar. Un fracaso bien conocido es la
experiencia de Xerox de ubicar sus operaciones en Rochester, NY, y su investigación
en Xerox PARC en Palo Alto, CA. Estas eran unidades de negocios separadas que no se
coordinaban entre sí. Como resultado, otras empresas, no Xerox, trajeron al mercado
el sistema operativo basado en Windows y el protocolo de red Ethernet.
14 Definir el alcance de la organización.

Aunque Xerox logró simultáneamente eficacia y eficiencia, la empresa no

logró obtener el equilibrio adecuado.
Recientemente, los científicos organizacionales han argumentado que la búsqueda de la
eficiencia y la eficacia debe estar presente en todas partes de la organización en todo
momento. En un estudio exhaustivo de diez empresas multinacionales, los investigadores
encontraron que las unidades comerciales exitosas podían desarrollar simultáneamente
capacidades relacionadas conambas cosas eficiencia y eficacia (Gibson y Birkinshaw, 2004).
Puesto en términos de nuestro diagrama en la figura 1.2, esto significa que el cuadrante D
es el estado ideal. Como veremos, este es el diseño organizativo más complejo de
desarrollar y mantener, por lo que no todas las empresas pueden adoptar este enfoque.
Muchas, muchas empresas se encuentran en los cuadrantes B y C por este motivo. No
obstante, si su organización puede ser altamente efectiva y eficiente, entonces está en la
mejor posición para competir con éxito en el mercado si se enfrenta a un entorno
altamente volátil.
En resumen, la elección de un estado objetivo en relación con la eficiencia y la
eficacia tiene profundas consecuencias para las demandas de procesamiento de
información y la capacidad de una organización. El estado de la meta de eficiencia-
efectividad para su empresa afecta significativamente su elección del diseño
organizacional adecuado.

Preguntas de diagnóstico

Para comenzar el proceso de diseño organizacional, elija la unidad de análisis y manténgala

fija a lo largo del método paso a paso: el nivel de alta dirección de una empresa grande, una
empresa pequeña, una división dentro de una empresa grande, un departamento o un
proyecto . Por lo tanto, recomendamos comenzar con toda la empresa mediante un
enfoque en cascada de arriba a abajo para obtener un análisis completo. Comience en el
nivel ejecutivo de la organización, siga el proceso de diseño de cinco pasos y luego repita el
proceso para cada departamento principal o división comercial. Puede que tenga que iterar
más de una vez. Por supuesto, la tarea de su enfoque de diseño puede no ser la empresa
total. Pero nuestro consejo es que empiece por la parte superior de la unidad que está
considerando.
A continuación, evalúe dónde se ubica la organización en el diagrama de
eficiencia/eficacia de la Figura 1.2. Escribe los argumentos de la
 Inadaptados y equilibrando dimensiones de diseño en competencia 15

ubicación utilizando el vocabulario de su organización. Lo necesitará más adelante

cuando considere hacer cambios. Responda las siguientes preguntas.

1. ¿Cuál es la unidad de análisis para el enfoque paso a paso?

2. ¿Qué hace la organización? ¿Cuál es su principal actividad laboral?

3. ¿Cómo califica la organización en eficiencia?

1234 5
muy bajo moderado muy alto
4. ¿Cómo califica la organización en cuanto a
eficacia? 1234 5
muy bajo moderado muy alto
5. Trace la organización en el gráfico de eficiencia/eficacia de la
Figura 1.2.
6. ¿Dónde le gustaría estar a la organización en el gráfico de eficiencia/eficacia
de la Figura 1.2?

Inadaptados y equilibrando dimensiones de diseño en competencia

Como indican las últimas dos preguntas de diagnóstico, el proceso de diseño

organizacional consta de dos preguntas importantes: ¿Dónde estás y dónde quieres estar?
Con respecto a las metas organizacionales, hay dos cosas que debe considerar sobre el
análisis de su unidad. Primero, ¿dónde está la empresa en la figura 1.2? En segundo lugar,
¿dónde le gustaría estar a la organización en este espacio de diseño?
Usemos la figura 1.3 para reflexionar sobre estas preguntas. Suponga que la
organización se encuentra actualmente en el punto C del diagrama. Su atención se
centra en la eficacia. Suponga que el entorno competitivo ha cambiado de tal manera
que la empresa ahora debe competir más en eficiencia. Por lo tanto, es posible que
desee mover la organización al cuadrante del punto D. Sin embargo, antes de realizar
este cambio, se necesita una revisión más completa del diseño de la organización. Es
necesario diagnosticar las consecuencias de tal cambio. Esto significa trabajar a través
de los cinco pasos en nuestro enfoque de diseño organizacional y determinar dónde
se ubica cada dimensión principal del diseño en el espacio de diseño organizacional
bidimensional. Por ejemplo, puede ser que el
dieciséis Definir el alcance de la organización.

Figura 1.3Hacer cambios en el espacio de eficiencia/eficacia.

la estructura y los procesos de trabajo de la organización, en su mayor parte, se

encuentran en el cuadrante del punto C (lo que explica el éxito de su empresa en el
logro de la eficacia). Suponga que el entorno competitivo y la estrategia comercial
(que consideraremos en los capítulos 2 y 3), por otro lado, se encuentran en el
cuadrante del punto B. Como resultado, hay inadaptados en el diseño organizacional.
Es decir, los componentes del diseño no se encuentran todos dentro del mismo
cuadrante. Para abordar el problema del desajuste, tiene una opción: mover la
estructura y los procesos de trabajo hacia el cuadrante del punto B (alineando así las
dimensiones de la organización en la misma área del espacio de diseño), o cambiar
todas las dimensiones del diseño de manera que se mueven hacia el punto D. El
último es un cambio de gestión mucho más significativo que el primero, y debe
evaluar cuidadosamente las implicaciones de esta opción de diseño antes de decidirse
por un plan. Nuestro enfoque paso a paso le permitirá evaluar las consecuencias de
diversas estrategias de cambio y sus efectos sobre los objetivos, la estrategia, la
estructura, el proceso y las personas, y la coordinación y el control.
Como se señaló anteriormente, el cuadrante asociado con el punto D es una ubicación ideal
en el espacio de diseño organizacional. De hecho, gran parte de la exageración gerencial del día
sugiere a los gerentes que todas las empresas deberían estar ubicadas en este lugar. Pero el
espacio de diseño organizacional del punto D es más costoso que un enfoque singular de
eficiencia o eficacia y, por lo tanto, puede no ser apropiado para todas las empresas. El equilibrio
es un tema clave de este libro; El diseño organizacional implica el desarrollo de dimensiones de
diseño que estén alineadas, evitando así los desajustes que conducen a la disminución del
desempeño.
Varios estudios (Burton et al., 2004; Burton y Obel, 2004) han demostrado que las
alineaciones adecuadas del diseño de una organización dan como resultado un
rendimiento superior. En muchos casos, esto significa operar dentro de los cuadrantes
 Resumen 17

asociados con los puntos B y C y el desarrollo de componentes de diseño organizativo

que apoyen una compensación aceptable entre los objetivos duales de eficiencia y
eficacia. Aunque el cuadrante asociado con el punto D puede ser ideal, no siempre es
el objetivo más adecuado para la gestión debido a las limitaciones del diseño. Las
organizaciones que operan dentro de los cuadrantes asociados con los puntos B y C
pueden tener un gran éxito. Solo se debe evitar el cuadrante A a largo plazo, a menos
que la empresa opere en un entorno altamente protegido, sea una organización muy
pequeña o esté viviendo el período inicial de una empresa de nueva creación. Las
organizaciones que se encuentran en el cuadrante A del espacio de diseño
generalmente deben planificar el cambio, y nuestro enfoque de cinco pasos, como
veremos, puede ayudar a identificar cuáles son los cambios necesarios y cómo
proceder.
Nuevamente, muchos ejecutivos pueden desear que su organización sea alta tanto en
eficiencia como en efectividad. Esto es posible y puede ser deseable, pero este espacio de
diseño es difícil de desarrollar y mantener, especialmente si los componentes de diseño de
la organización actualmente se encuentran fuera de este cuadrante. Es más probable que
una organización se mueva hacia el punto D si tiene otros factores de diseño que caen en
este mismo cuadrante.
Es importante que trabaje en todos los pasos de nuestro proceso de diseño y sus
subcomponentes para determinar un buen ajuste entre los muchos componentes del
diseño de su organización. Un enfoque parcial, completando solo algunos pasos pero
no otros, será subóptimo. Por ejemplo, si evalúa la estrategia de la organización pero
no sus procesos o coordinación, no puede ver qué es necesario para que la estrategia
se realice de manera efectiva. Solo cuando la imagen del diseño organizacional está
completa, adquiere sentido.

Resumen

Este capítulo presentó nuestro enfoque paso a paso para el diseño organizacional
basado en el enfoque de contingencia múltiple (Burton y Obel, 2004). Discutimos
el alcance del proceso de diseño, que incluye la elección de la unidad de análisis y
decidir dónde se encuentra y/o le gustaría ubicar a su organización en el
diagrama de eficiencia/eficacia. Se presentó la idea básica de ver la organización
desde una perspectiva de procesamiento de información. Además, se han
proporcionado una serie de preguntas que debe responder para la organización
(unidad de análisis) como punto de partida para el diseño de la organización.