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Tabla de contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO.........................................................................................2
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO......................................................................................2
2.1. ANÁLISIS PESTEL.....................................................................................................2
2.2. EL SECTOR TURÍSTICO EN NÚMEROS Y MACROTENDENCIAS...................................8

CASO PROFESIONAL NH
MANUEL IGNACIO MATÍAS, ENRIQUE DE
MORA Y JOSE LUIS DELGADO
2.3. EL MERCADO HOTELERO ESPAÑOL Y LOS ACTORES DE ESTE.................................11

DIRECCIÓN DE MARKETING Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

2.4. ANÁLISIS DE PORTER.............................................................................................15
3. ANÁLISIS INTERNO...........................................................................................17
3.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA...........................................................................18
3.2. NH EN DATOS........................................................................................................18

CURSO 2022-2023
 3.3. ANÁLISIS DE NH GROUP.A TRAVÉS DE LA MATRIZ BCG.........................................22
3.4. ANÁLISIS GRUPOS DE INTERÉS O STAKEHOLDERS.................................................22
3.5. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR NH.................................................................23
4. ANÁLISIS DAFO.................................................................................................25
4.1. DAFO ESTRATÉGICO..............................................................................................25
4.2. DAFO CRUZADO....................................................................................................27
4.3. ANÁLISIS CAME.....................................................................................................27
5. ESTRATEGIA CORPORATIVA..............................................................................27
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES...............................................................................................................27
Misión (¿Quiénes somos?).................................................................................................................27
Visión (¿Dónde queremos llegar?).....................................................................................................27
Valores (Cultura de la Empresa).........................................................................................................28

6. PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING.................................................................28

6.1. SEGMENTACIÓN....................................................................................................28
6.2. POSICIONAMIENTO...............................................................................................29
6.3. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO..............................................................................30
6.4. ESTRATEGIA DE IMITACIÓN...................................................................................30
6.5. ESTRATEGIA COMPETITIVA...................................................................................30
6.6. ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN.............................................................................30
7. PROYECTO ECONÓMICO...................................................................................30
8. CONCLUSIONES................................................................................................30
9. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA............................................................................30

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 1. RESUMEN EJECUTIVO

KIKE Y MANU

2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

A la hora de comprender y, fundamentalmente, contextualizar tanto el desarrollo como

la situación actual del turismo en España en un entorno post-pandémico y, por ende, las
nuevas tendencias que están apareciendo. Para ello, es preciso realizar un análisis
estratégico que sirva como mapa de orientación a la hora de fundamentar las estrategias
que desarrollaremos a lo largo del caso.

Todos los gráficos y diagramas expuestos a continuación provienen de las fuentes del
INE (instituto nacional de estadística) y de STATISTA.

2.1. ANÁLISIS PESTEL

El sector turístico en España es uno de los grandes motores económicos del país. Como
consecuencia de ello, se atiende fundamental realizar un análisis exhaustivo de la
situación actual y del entorno, es decir, de todos los factores que puedan afectar a
nuestra empresa, ya sea de manera directa o indirecta. A continuación, se presenta un
análisis PESTEL del sector hotelero en España.

Factores Económicos:

A pesar de que España se encuentra inmersa en una crisis de deuda económica, y que se
prevé un futuro incierto e inestable en términos económicos (recesión, inflación y
subidas de precios), la coyuntura económica actual en relación al turismo, y por
consiguiente, al resurgimiento del sector hotelero en España tras la pandemia, es
positiva. En primer lugar, el incremento en la inflación tras la pandemia es un indicador
de reanimación económica. A mayor es la inflación, mayor es el gasto y el consumo.
Sin embargo, si la inflación es demasiado elevada, puede ser una consecuencia negativa
para el consumidor, quien ve reducida su capacidad adquisitiva; y a su vez, puede
acarrear una subida en los tipos de interés. En este sentido, las fluctuaciones en los tipos
de interés son un factor fundamental a tener en cuenta dentro del sector, pues a menores

2
tipos de interés, menores serán los costes de financiación de las empresas, y por tanto,
habrá una mayor facilidad de inversión para las mismas.

Por ello, se atiende de vital importancia en materia económica que los tipos de interés
no varíen de forma drástica e inestable en favor del crecimiento y la expansión del
sector. Asimismo, una posible caída de la bolsa también puede afectar al sector,
produciendo un cambio recesivo en la economía española. Por último, la tasa de cambio
es un factor clave, dado el gran número de turistas ajenos a la UE que acuden a España,
y la variedad de monedas que hay en todo el mundo; a pesar de que gran parte del
turismo en España proviene de Europa (se mantiene el euro como moneda de cambio).
En definitiva, tener un control permanente sobre las variables macroeconómicas es vital
a la hora de estudiar el comportamiento de un determinado sector y los factores que
pueden influir en él.

Pero, la previsión que, definitivamente, hacen la mayor parte de entidades es que el

crecimiento económico que hemos vivido post-pandémico se frenara levemente en el
año 2022, pasando del 4% que vivimos el año 2021 al 3.9%. El mayor deterioro se
prevé que llegue en el año 2024, donde el crecimiento alcanzará su estancamiento
máximo llegando a bajar hasta el 3%. La ralentización económica que vamos a vivir se
antoja especialmente difícil para el consumo de las familias, que hará que la demanda
baje considerablemente (según un artículo del país, el 70,3% prevé que la situación
económica de las familias vaya a peor en el primer trimestre del año 2023). La
productividad de las empresas bajará, al igual que el consumo de las familias, pero de
una forma más contenida y moderada.

En lo que se refiere al BREXIT (profundizaremos sobre el más adelante), destacar la

más que probable y evidente caída del número de visitantes británicos anuales a nuestro
país. Si ya la pandemia había hecho estragos en este número, la inestabilidad política del
gobierno Británico en sus relaciones con la UE provocan que sea muy complejo llegar a
las cifras de visitantes británicos pre-pandemia.

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Lo cual es bastante preocupante, dado que Reino Unido figuraba como uno de los países
con mayor número de visitantes a España y lo que es más importante, como uno de los
países con más inversión en el sector hotelero y en términos generales, en el turismo
Español.

Factores Políticos:

En cierta medida, resulta algo complejo determinar con exactitud cuál va a ser el futuro
político y su influencia en el sector hotelero, dado que en el próximo año 2023 se
avecinan elecciones y la brecha política existente en nuestro país se antoja compleja de
descifrar. No sabemos con cierta exactitud lo que pasará, pero, dependiendo del bloque
político que salga (el de derechas, con el Partido Popular y VOX; o el de izquierdas, con
PSOE y Unidas Podemos) habrá unas consecuencias u otras para nuestro sector. Y es
que, según la última encuesta realizada por el CIS de Tezanos, se antojan unas
elecciones muy igualadas pero que a siete meses vista se decantan por la mínima para el
Partido Socialista de Pedro Sánchez, que tendría que formar gobierno de coalición con
Unidas Podemos.

Esto provocaría fundamentalmente:

1. Continuación de la subida al alza del precio de la luz y el gas (aumentando

costes) así como eliminación de agosto como tarifa valle (periodo del día en el
que el costo de la luz es más barato).
2. Subida continua del IBI (impuesto sobre bienes inmuebles)

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La inestabilidad política en países de destino turístico puede suponer una disminución
en cuanto a la demanda de turistas, lo cual afecta directamente al sector hotelero.
Cuanto más crítica y tensa sea la situación política de un país, menor número de turistas
habrá, y por tanto, menores ingresos recibirán las empresas del sector. En términos de
estabilidad y seguridad ciudadana, la vacunación de la población española contra el
COVID 19 ha permitido la disminución de las restricciones de entrada al país. De esta
manera, España se considera a día de hoy como un destino seguro al que viajar. Por otro
lado, se han de tener en cuenta los planes de recuperación que el gobierno pretende
llevar a cabo a medio-largo plazo.

En este sentido, una subida de los impuestos afectaría negativamente al consumo de los
españoles, y a la expansión de las cadenas hoteleras en nuestra nación. Por último, se
atiende fundamental que, tras el Brexit, las relaciones gubernamentales y políticas entre
España y Reino Unido sean positivas, dado el gran número de turistas británicos que
vienen a España a lo largo del año.

Otro de los factores influyentes en términos de número de visitantes internacionales es

la situación política de países no tan notorios en número de visitantes que acuden a
España, pero que de una manera u otra influyen en los números como son Egipto y
Túnez. Y es que los conflictos bélicos y políticos que unen a estas dos naciones
anticipan muy complicado la posibilidad de que sus ciudadanos puedan viajar a nivel
internacional y disfrutar de unas vacaciones o de un viaje de negocios.

Factores Socioculturales:

En este apartado se han de tener en cuenta tanto los hábitos de consumo que rigen y que
vienen en camino en la sociedad española. En este sentido adopta un papel fundamental
el crecimiento exponencial del “Internet of Things”, que hace que cada vez las personas
de diversos rangos de edad tengan un mayor conocimiento de las cosas. Esto juega un
papel fundamental a la hora de la formación de los empleados del sector hotelero, que
deben de estar más informados que nunca dado el alto conocimiento del consumidor.

Asimismo, hemos de destacar la evolución de la tendencia personal conocida como “Do

it Yourself”, la cual hace referencia a la recurrencia de las personas a Internet para
cualquier consulta, y al individualismo en referencia al hecho de hacer las cosas cada
vez más en función de los intereses personales y de las formas que cada cual considera
más oportunas. El consumidor actual demanda inmediatez, y es exigente en cuanto a la
personalización de los bienes que adquiere, y de los servicios que contrata, lo cual
posiciona el cliente como eje fundamental en torno al cual se desarrollan y ejecutan
todas las estrategias, tareas y actividades, y supone la adaptación de los hoteles al
“customer centric”.
 
El incremento del interés de la población acerca de los hábitos alimenticios, más
concretamente en el “Fitness LifeStyle”, hacen que la oferta culinaria se convierta en un

5
aspecto fundamental para que los menús y platos ofrecidos en los hoteles sean cada vez
más saludables y sostenibles con el medio ambiente. En el mundo post-pandémico, el
consumidor tiende cada vez más a focalizar su atención en la salud y el bienestar, por lo
que los hoteles han de centrar su oferta en garantizar al consumidor su bienestar tanto
físico como mental (psicológico).

Por otro lado, el crecimiento exponencial y constante de las compras online, y la

tendencia a la omnicanalidad (búsqueda de nuevos canales de distribución), son factores
de influencia a tener en cuenta a la hora de elaborar nuestra estrategia.

Otro de los factores sociales a tratar, y visto de otra manera en uno de los anteriores
puntos, es el tiempo medio que los españoles dedican a las vacaciones, Y es que, frente
a los 13,4 días del año 2021, este año se ha quedado la cifra en 12,3; y el número tiende
a bajar el próximo año.
En lo que se refiere a los viajes de negocios, la pandemia ha frenado estrepitosamente la
evolución de estos, debido a varios factores expuestos a continuación:

1.La posibilidad de las empresas de realizar reuniones telemáticas a través de

nuevas herramientas como Zoom o Microsoft Teams

2.La necesidad de las compañías de mostrar una cara sostenible y que, para reducir
los daños por la huella de carbono, viajan menos.

3.La subida de precios y costes.

Pese a ello, se estima que en el año 2022 se vuelva en cierta medida a la normalidad y
que en el año 2023 se estabilicen los números dado que las empresas (y los empresarios)
, necesitan viajar no solo para reuniones de negocio sino también para nutrirse de
experiencias como visitar otros centros logísticos u oficinas de la compañía o asistir a
eventos o convenciones formativas.
 
Por último, debemos ser siempre conscientes de los posibles cambios en el
comportamiento del consumidor, en relación a nuevas tendencias o posibles
preferencias por otros estilos de vacaciones que adquieran un mayor potencial en
detrimento del sector hotelero.

Factores Demográficos:

Según lo que hemos podido estudiar dentro de la pirámide poblacional española, dentro
de las variables demográficas no podemos dejar pasar por alto el envejecimiento
poblacional general (dado el crecimiento del sector sanitario en nuestro país, así como la
evolución de la medicina en la última década), lo que significa que las personas
mayores se convierten en un nicho de mercado a tener en cuenta por el sector hotelero
ahora y en un futuro.

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Asimismo, la poblaciónn joven tiene cada vez una tendencia mayor a viajar durante los
periodos vacacionales, por lo que desde el sector hotelero se debe adaptar tanto la oferta
como el contenido de los mensajes que publiciten sus servicios a los distintos rangos de
edad. En este sentido, cabe destacar que gran parte de la población española se
encuentra dentro o bien de la generación millennial, o bien dentro de la generación Z, y
que, en términos de experiencias locales y explotación cultural, alrededor del 50% de
los viajeros lo hacen con el objetivo de conocer, adentrarse, y abrirse a la diversidad
cultural.
 
Factores Legales y Medioambientales:

En materia legal, debemos focalizarnos principalmente en estar constantemente

actualizados a la legislatura española, así como tener en cuenta las diferencias legales
que pueden existir entre las diferentes comunidades autónomas españolas. En este
aspecto, hacer hincapiéé en las diferentes medidas en terminos de desarrollo sostenible,
entrada de extranjeros y regulaciones fiscales en terminos de impuestos, subvenciones,
etc.
 
Las políticas laborales toman un papel fundamental a la hora de analizar el entorno del
sector hotelero, pues son esenciales para la regulación y contrataciónn de la plantilla de
empleados que se disponga.

Los factores ambientales a tener en cuenta en el entorno están estrechamente

relacionados con los factores legales, dado que, a día de hoy, existen leyes que regulan
todo lo relacionado con la conservación y protección de la naturaleza. Es por ello que, a
la hora de construir nuevos espacios para los hoteles existentes, así como para la
construcciónn de hoteles completamente nuevos, tanto las leyes de construcción, como
las leyes en contra de la contaminación ambiental, en función de cada país, comunidad
autónoma, o área en concreto, se antojan fundamentales. Las medidas en lo que se
refiere a los cortes del agua y a las emisiones contaminantes son cada vez más estrictas
y hay que prestar especial atención no solo en este sentido sino también en la
importancia de ofrecer al consumidor una imagen de empresa sostenible y
comprometida con el medio ambiente.

Por último, las empresas del sector hotelero han de tener en cuenta la educación
medioambiental en sus modelos de negocio y su régimen interno, con el fin de
promover un turismo sostenible, y a raíz de ello, obtener certificados de calidad
medioambiental y ecoetiquetas que ofrezcan una imagen positiva y de conciencia social
del negocio. Esta propuesta gubernamental será un factor clave y diferenciador para
aquellas empresas del sector hotelero que orienten sus modelos de negocio a la
sostenibilidad y la protección y conservación medioambiental. La opción más atractiva
y que han puesto sobre la mesa diversas cadenas hoteleras es la autoproducción de la
energía y de la luz a través de innovadores y ecológicos sistemas destinados a la causa.

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Entorno Tecnológico:

Todo modelo de negocio tiene que tener en cuenta a día de hoy el factor tecnológico,
dada la digitalización del entorno en el que vivimos. En el sector hotelero, las empresas
han de prestar especial atención a todas las herramientas digitales que están a la orden
del día, las cuales se atenderán como fundamentales para estar a la vanguardia del
mercado en términos de marketing, publicidad, ventas, promoción de servicios,
satisfacción del cliente, etc. En este sentido, la inversión en I+D+i, y el uso de
herramientas como el CRM, SEO (en este sentido, una optimización de página web con
periodos de carga lo más cortos posibiles), o SEM, deben de ser cada vez mayor para
ejecutar sus estrategias de manera eficiente.

Otras herramientas derivadas de la expansión del denominado ya por expertos como

“Internet of Things” como el reconocimiento de voz o “Voice Searching” asì como la
inteligencia artificial se antojan cruciales en el desarrollo de los establecimientos
hoteleros de cara a ofrecer al cliente una experiencia al día de las innovaciones
tecnológicas. La principal ventaja que nos proporciona la inteligencia artificial es la de
la personalización, capaz de hacer sentir al cliente cómo si estuviera en casa en un
entorno seguro y homologado.

Asimismo, la expansión de las redes sociales ya existentes como Instagram o Twitter

unida a la aparición de otras nuevas con facilidad de viralización como TikTok hacen
que sea fundamental mantener en buen estado estas plataformas, con el objetivo de
evitar críticas de clientes que imposibiliten la captación de clientes potenciales. Las
empresas hoteleras han de optimizar el funcionamiento de sus redes sociales y sus
páginas web, para favorecer la atracción de clientes, y minimizar el riesgo que supone
una opinión negativa a cerca de su modelo de negocio o de sus servicios.

Por último, las empresas hoteleras deberán prestar especial atención a la aparición de
nuevos competidores cuyos modelos de negocio son puramente digitales, y que se
convierten en servicios sustitutivos del sector hotelero en el ámbito turístico, como los
alquileres de apartamentos, o un modelo de negocio disruptivo y en auge como AirBnB.

2.2. EL SECTOR TURÍSTICO EN NÚMEROS Y

MACROTENDENCIAS

A lo largo del año 2022, se ha podido confirmar la recuperación del sector turístico
español, colocándose como uno de los países con un mayor gasto anual en turismo, así
8
como en número de visitantes recibidos a lo largo del año. El resurgimiento del turismo
español es un hecho, vista la variación anual en septiembre del año 2022 respecto a
septiembre del año 2021.

Es tal la importancia del turismo en España, que en el año 2021 supuso una aportación
del 7,4% al PIB Español, recuperándose del golpe que supuso la pandemia y
acercándose a los números prepandémicos.

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Esta aportación al PIB Español proviene principalmente de turistas extranjeros, tal y
como se demuestra en la procedencia de los turistas que tuvimos a lo largo del año 2021
donde refleja que el 66,4% de los turistas eran de procedencia extranjera. A día de hoy,
España se ha consolidado como uno de los países europeos que recibe un mayor número
de visitantes extranjeros gracias a diversos factores que comentaremos en otros puntos
(gastronomía, clima, precios, etc).

Y este dato que se ha comentado va a tender a crecer en los próximos años, dado que las
diversas restricciones y limitaciones para viajar a otros países se van a ir diluyendo
hasta que llegue el punto que estemos en la completa normalidad que antecedía a la
pandemia.

La mayor parte de estos turistas provienen de países con un poder adquisitivo

relativamente alto, estos países son Reino Unido, Alemania, Francia y Estados Unidos.
A continuación, un gráfico proveniente del INE donde se muestra la evolución del gasto
en turismo de los países mencionados en España en los últimos años así como otro
donde se refleja el gasto de los mencionados.

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Estos turistas extranjeros, que representaron la mayor parte de turistas a nivel nacional a
lo largo del año 2021, tienen como preferencias destinos como la isla de Mallorca,
Barcelona, la Costa del sol o la Isla de Tenerife

Por otro lado, los turistas nacionales tienen como preferencia viajar hacia la Costa
Blanca, la Costa del sol y la costa brava, como se puede visualizar a continuación.

En contraposición a los datos comentados anteriormente, se prevén algunos detractores

macroeconómicos en las perspectivas turísticas del próximo año 2023 fundamentadas en
el aumento de carga fiscal en las empresas y el impacto derivado de la subida de los
costes salariales (el salario mínimo interprofesional y las cotizaciones sociales) y la
guerra enfrentada entre Rusia y Ucrania.

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 2.3. EL MERCADO HOTELERO ESPAÑOL Y LOS ACTORES DE
ESTE

El sector hotelero español se confirma hoy en día como uno de los más importantes y
destacados de la industria turística (como hemos visto en el punto anterior), en los que
ofrece generalmente hospedajes a corto plazo a cambio de un precio determinado.

Si tuviéramos que definir con una característica el sector o mercado hotelero español,
sería con la palabra: competitividad. Son cada vez más el número de compañías
hoteleras ya no solo nacionales, sino a nivel internacional, que se sienten atraídas por el
potencial mostrado en el punto anterior del turismo español. Está competitividad no
hace más que crecer ya que cada vez es mayor el número de hoteles o alojamientos
turísticos y, por ende, las exigencias o demandas del cliente.

Como podemos observar en el siguiente gráfico, tras la caída de establecimientos

ocasionada por la pandemia, podemos observar cómo se ha producido un repunte en el
año 2021, y este no va a hacer más que crecer según las previsiones de los especialistas.

Los hoteles pueden clasificarse en establecimientos de gama baja, gama media y gama
alta. Las diferencias persistentes en número de establecimientos abiertos entre las
diferentes gamas son principalmente los precios y la calidad del servicio ofrecida.

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En España, como podemos observar em el gráfico anterior, predominan los
establecimientos que comprenden entre 1 y 3 estrellas de plata, lo que se conocen como
los “hostales”, que por número de establecimientos se conforman como uno de los
principales competidores de los hoteles junto con casas rurales o los nuevos
alojamientos aparecidos por la tendencia del “We sharing”.
En este sentido (profundizaremos más adelante), NH posee hoteles de gama media (NH
Hoteles) y gama alta (NH Collection y NHow, los hoteles más lujosos y sorprendentes
de la compañía).

Finalmente, el sector hotelero ha sido uno de los más afectados o damnificados por la
pandemia, por un simple hecho, depende de los viajeros (ya sean viajeros de ocio, viajes
en familia o “Business Travel”) y, en el transcurso de la pandemia, ha sido
extremadamente complicado o en algunos casos imposible poder desplazarse. El
número de viajeros anuales en España se vio extremadamente reducido en el año 2020,
pero mostro en el pasado 2021 dio claras señas de recuperación.

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Se espera que estos datos hayan mejorado en el presente año ya que todavía nos
encontramos en unas cifras lejanas a las prepandémicas.

Pero, ¿cuáles son realmente las preferencias de los viajeros en términos de

establecimientos turísticos a la hora de viajar? Pese a que tradicionalmente los hoteles
han sido la preferencia tanto de viajeros nacionales como turistas internacionales, los
datos afirman que el número de pernoctaciones extra hoteleras han crecido en gran
medida a lo largo de este 2022, y la cifra tiende a continuar subiendo.

Resulta complejo realizar un diagnóstico exacto del principal problema de esta

evolución, pero principalmente se debe a tres factores:

1. La subida de precios del sector hotelero, que unido a la bajada de la renta media
de la población decanta la balanza en favor de los establecimientos extra
hoteleros.
2. La mejoría en la calidad ofrecida por los mismos, en términos de comodidad,
higiene, seguridad, etc.
3. Mayor visibilidad de oferta de dichos establecimientos gracias a las comentadas
apariciones de plataformas como Booking o AirBNB.

La estancia media de estos turistas o viajeros en los establecimientos hoteleros sigue

una línea continuista con el paso de los años, variando el número de días que pasa en el
establecimiento dependiendo de la categoría o gama de hotel en el que nos encontremos.

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 2.4. ANÁLISIS DE PORTER

Con el objetivo de ahondar en las posibles amenazas y oportunidades que presenta el

entorno competitivo del sector hotelero, a continuación se presenta un análisis Porter en
relación a la cadena NH hoteles:

Poder de negociación de clientes:

El concepto de la centricidad del cliente ha provocado que en todos los mercados y

sectores el cliente sea el eje central y fundamental en torno al cual se toman todas las
decisiones, se desarrollan estrategias, y se plantean objetivos. Como consecuencia de
ello, y del amplio abanico de posibilidades y alternativas que posee el cliente para elegir
a la hora de tomar una decisión, el cliente se ha vuelto una persona exigente. Es por ello
que, en el caso del sector hotelero, y más concretamente de NH hoteles, el poder de
negociación de los clientes es alto, lo cual se traduce en una gran amenaza para nuestra
empresa. Además, el hecho de que el consumidor pueda opinar, dejar un comentario o
una reseña, y valorar su experiencia como cliente de manera pública, le otorga un mayor
poder, dado que las opiniones de todos los usuarios que así lo deseen, estarán visibles al
público. Actualmente, en la toma de decisiones del cliente, las valoraciones de otros
usuarios de sus experiencias como clientes conforman una parte fundamental del
proceso, lo cual también se percibe como una gran amenaza para la empresa, la cual
deberá ofrecer una experiencia cliente óptima y eficiente para minimizar el riesgo de
que éste último valore su experiencia negativamente. Por otro lado, el incremento en
cuanto a número de plataformas de búsqueda que permiten comparar distintas
alternativas de oferta, con el fin de que el cliente pueda escoger la que mejor se adapte a
sus deseos y necesidades, otorga más poder aún al cliente con respecto a la empresa.

Poder de negociación de proveedores:

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El mercado está saturado de proveedores, y en el caso del sector hotelero, la oferta es
muy amplia, lo cual es un claro indicador de que los proveedores tienen poco poder de
negociación. En este sentido, existen cadenas hoteleras que incluso autoabastecen su
demanda mediante centrales de compras propias, y otras que cuentan con sus propios
servicios de restauración dentro del hotel, lo cual supone una gran oportunidad a la hora
de negociar con los distintos proveedores. Concretamente, NH hoteles cuenta con su
propia cadena de suministro, lo cual le permite minimizar costes y riesgos en términos
de proveedores, y no tener que depender de proveedores externos a la empresa.

Por otro lado, hemos de destacar el alto poder de negociación que poseen los medios
digitales encargados de vender habitaciones de hoteles, véase Booking a modo de
ejemplo, con respecto a nuestra empresa, dado que a parte de quedarse con el margen,
una gran parte de las habitaciones de hotel que se venden son gracias a estas
plataformas. El hecho de estar presentes en estas cadenas online supone una gran
oportunidad de cara a la imagen de la empresa, el posicionamiento de la misma, y un
mayor numero de ventas; pero una gran amenaza en términos de márgenes y beneficios
para NH.

Amenaza de productos sustitutivos:

En el sector hotelero, los principales productos sustitutivos serían los siguientes:

-Campings.
-Albergues.
-Hostales.
-Apartamentos.
-Alojamientos rurales.
-Moteles.
-Pisos de alquiler.
-Casas de familiares/amigos.
-Cruceros (sobretodo en el ámbito de los mercados vacacionales).

La demanda de este tipo de productos sustitutivos ha aumentado considerablemente en

el último año gracias a la aparición de plataformas como AIRBNB.

Competidores actuales:

NH hoteles es la cadena con mayor numero de establecimientos en España, y la 15º en

el mundo.
Sin embargo, el sector hotelero es un sector duro en términos de competencia, puesto
que la gran demanda que posee el turismo en españa hace que exista un mayor número
de cadenas que deseen atenderla.

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Las principales cadenas competidoras de NH hoy en día (por su público objetivo,
volumen de facturaciónn y número d huéspedes) serían las siguientes:

-Melia hoteles.
-Iberostar Hoteles.
-RIU hoteles sport & Resort.
-Grupo Barceló.
-Palladium Hoteles.
-Grupo príncipe.
-H10 Hoteles.
-AC Hoteles

No obstante, aunque no se encuentren entre las cadenas con mayor volumen de

facturación no podemos dejar pasar grandes competidores como Petit palace, Vincci
Hoteles o Zénit hoteles.

Competidores potenciales:

La bajada de la renta media per capita de una gran parte de la población española genera
indirectamente la aparición de posibles alternativas más económicas a los hoteles. Estos
servicios, considerados como minoritarios en términos de demanda hace un tiempo, en
los últimos años, como consecuencia del aumento de la demanda de ellos, han mejorado
en términos de calidad y relación calidad-precio.

Algunos de estos competidores potenciales a entrar en el mercado pueden ser el

mercado de la camperización de vehículos, pequeñas cadenas hoteleras, el concepto
Bed and Breakfast, etc.

Ademas, hemos de tener en cuenta aquellos hoteles que no solo enfocan su actividad a
la venta de habitaciones, y que están comenzando a transformarse también en lugares
adecuados para conferencias, reuniones de empresas, y eventos públicos o privados.
Esta nueva linea de negocio supone también una gran oportunidad para nuestra
empresa, pues da una mayor visibilidad a la misma, y permite acercar la compañía a
aquellos clientes que no la conocen, con el fin de incitarles a vivir nuevas experiencias
con NH hoteles.

3. ANÁLISIS INTERNO
Una vez establecido el marco de actuación sobre el que vamos a trabajar, así como el
análisis estratégico del entorno, el sector turístico, y más concretamente del mercado
hotelero en el territorio español, procedemos a analizar la situación actual de NH Group
como cadena hotelera, a través de la presentación de la misma, sus datos, Stakeholders
y cadena de valor.

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3.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

NH es una compañía hotelera española fundada en el año 1977 por el empresario

español Antonio Catalán Díaz (fundador de la también compañía hotelera AC Hoteles),
construyendo el primer hotel en la provincia de Pamplona (de ahí su denominación,
“Navarra Hoteles”). Hoy en día, se encuentra presente en todas las CC. AA de España y
en las 41 provincias. Hoy en día forma parte de Minor Groups (inversor tailandés que
adquirió el grupo en el año 2018) con otras compañías como Tivoli, Avantara, Avani,
elewara y oaks.

Actualmente, se encuentra como la 3ª compañía en nivel de facturación en el ranking

europeo, poseyendo una plantilla de más de 15.000 empleados (de 139 nacionales
diferentes) en todo el mundo. Unos empleados focalizados en ofrecer experiencias a los
clientes, en servir como una ambición apoyados de una mentalidad joven y una sonrisa
diaria.

Nuestro caso se va a centrar en NH Group, que está compuesto por:

1. NH Hotels: Producto emblema o “icono” de la compañía, con hoteles urbanos

de 3-4 estrellas situados en enclaves estratégicos por todo el país.

2. NH Collection: Hoteles premium ubicados en las principales capitales de

Europa y América. Esta categoría de hotel pretende sorprender al cliente con una
oferta y servicios que van más allá de lo que esta espera.

3. NHow: Hoteles cosmopolitas y no convencionales, diferenciados del clásico

hotel estandarizado de NH y situados en algunas de las urbes más
internacionales. En España, la categoría de NHow se encuentra aún ausente,
pero con expectativas de aparecer en un futuro no muy lejano

3.2. NH EN DATOS

De las marcas mencionadas anteriormente, según la memoria anual destacan los dos
iconos de la compañía, lo NH tradicionales y los NH collection. Los Nhow se
encuentran aún en vías de crecimiento.

Tradicionalmente, NH ha sido conocida como una cadena de establecimientos hoteleros

especializada y dirigida hacia huéspedes cuyo motivo de pernoctar es el de los viajes de
negocio, como ellos mismos inciden en su memoria “Somos líderes en los segmentos de
Business & Travel y Meetings & Events”. Son diversas las empresas con las que NH
tiene o ha tenido acuerdos para que los trabajadores de la misma se alojen en los
establecimientos como Adecco Group o Coca Cola European Partners.

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Datos procedentes de la memoria de NH Group del año 2021.

Pero, en los últimos años, y gracias al enclave estratégico de los hoteles de la compañía,
se ha aumentado considerablemente el número de reserva de habitaciones destinadas al
alojamiento turístico (tanto familias con niños como matrimonios), más enfocado a los
viajes culturales, mientras que el de los viajes de negocio se ha reducido, debido a las
nuevas tecnologías que posibilitan el desarrollo de las reuniones y meetings online.

Pese a ello, ambos clientes comparten un nexo, y es la búsqueda de la comodidad y

seguridad en sitios bien ubicados, y la disposición a pagar un precio más alto por ello.
Además, estos tipo de cliente acuden a los establecimientos con una clara estacionalidad
que alcanza su pico más alto a principios de septiembre y su pico más bajo en los meses
de verano (el cliente tipo de NH no tiene preferencia por los lugares costeros).

19
En lo que se refiere a ingresos anuales del grupo, se encuentran en una etapa de
recuperación postpandemia, en la que todavía nos encontramos lejos de los números
prepandémicos pero, según este informe del portan Infront Analytics, se esperan
recuperar para el año 2024.

El cálculo de la previsión se ha realizado a través de la tasa de crecimiento anual

compuesto, dividiendo el valor final del activo entre el valor inicial, elevando el
resultado a la potencia de uno entre el número de años de inversión; restándole al final
el valor de 1.

Un dato directamente relacionado con los ingresos de la compañía es la tasa de

ocupación de la misma, dato clave que relaciona el número de habitaciones reservadas
con la cantidad de habitaciones totales. En ese aspecto, NH destaca puesto que, en el
año 2022, pese a estar todavía la pandemia presente y algunas restricciones la tasa de
ocupación alcanzó el 65% que, unido a la alto número de establecimientos de la
compañía le hacen tener unos ingresos anuales muy altos en relación a los competidores
directos. Si bien es cierto que la estancia media de estos clientes es baja (en relación al
“fin” de su estancia por negocios o meetings). El cliente tipo de NH es aquel que viene a
dormir y se marcha al día siguiente, por tanto no es preferente el uso de servicios
adicionales de actividades, restauración, etc.
Esa estancia media relativamente baja de los clientes de NH da a entender el poco uso
de los servicios complementarios de la cadena como pueden ser el minibar, la tienda
corporativa, los videojuegos o el wifi. En contraparte, si se destaca un uso más alto de
los servicios de salones para eventos corporativos, charlas o meetings. Concretamente,
el % de ingresos por habitación respecto a los ingresos de huésped por noche es de un
85,85%, resaltando lo comentado anteriormente.

La tasa de repetición de los clientes en la compañía alcanzó su pico de altura en el año

2022 con un 1,64, bastante baja en relación a la de la competencia debido al tipo de
cliente que la compañía atiende. La alta tasa de ocupación y repetición que NH posee
está directamente relacionado con la fuerte y reconocida imagen de marca que posee en
nuestro país en comparación a competidores directos con un modelo de negocio similar
como AC, según nuestros datos el consumidor reconoce la marca de NH en la mayoría
de los casos como 1ª mención o de forma espontánea cuando se le pide relacionar una
marca con el sector hotelero o alguna de las necesidades básicas que cubre el mismo. La
fidelidad de la marca de nuestros, ya sea por un motivo u otro, es alta en relación a la de
la competencia gracias a unos potentes atributos de marca que la certifican como uno de
las cadenas top a nivel nacional.

Pero, de las reservas de habitaciones ¿Cuántas se hacen directamente desde NH al

cliente (B2C) y desde NH a otras empresas y/o canales de distribución (B2B)? En el año
2022, este dato se ha igualado, dado que el % de habitaciones que se hacen a través del
B2C y el B2B es el mismo (50%). Un dato que puede resultar algo preocupante para
nosotros dado que es recomendable que la mayor parte de la distribución se haga a

20
través del B2C puesto que las comisiones que se llevan los intermediarios como
Booking son cada vez más altas. Pero, en el caso de NH, no es un dato muy preocupante
dado que ese alto porcentaje de B2B este compuesto básicamente por los acuerdos ya
mencionados con grandes touroperadores, que depositan su confianza para que sus
empleados descansen en sus hoteles. En adición, podríamos llegar a la conclusión de
que para NH es incluso más importante un alto porcentaje de de B2B que B2C, dado
que para sus altas dimensiones (en número de establecimientos) se hace muy complejo
mantener la alta tasa de ocupación recomendada (que ronda el 70%) únicamente a
través de su propio canal de distribución B2C.

De ese 50% de reservas que se hacen a través del B2C,

1. 40% se hacen a través de internet

2. 1% por voz (es decir, por teléfono)
3. 9% otros

La media de las reservas B2C de las principales cadenas hoteleras ronda actualmente el
50%, NH se encuentra un tanto por debajo de la media en ese aspecto, pero contrarresta
esa diferencia con el alto porcentaje de distribución a través de otras formas
mencionadas anteriormente con acuerdos o convenios, eventos o meetings. Un 9% que
se encuentra muy por encima del nueva que ronda el 3%.

21
La distribución de reservas a través del teléfono es ya prácticamente mínima, lo que
quiere decir que la compañía esta actualizada a las nuevas formas y tendencias de
comercialización.

En cuanto a la distribución de los gastos en marketing y publicidad, tras la pandemia,

NH centro principalmente casi un 35% de su gasto en publicidad a través de internet
convencional, posiblemente en el desarrollo tanto de su SEO (para su posicionamiento
óptimo dentro de los motores de búsqueda como Google) así como en su SEM, pagando
por anuncios en texto y en Display en la web.
Un aumento considerable con respecto al año 2020 y 2021, debido en gran parte a que
los especialistas en publicidad de la cadena se han dado cuenta de las preferencias del
cliente a la hora de reservar una habitación unido al crecimiento exponencial del uso de
internet a través de multitud de dispositivos. En este sentido, destaca la optimización de
la página de NH tanto para computadoras como para Smarthpone, es importante que el
cliente sepa moverse por la web y que tenga facilidad para pasar las distintas fases en su
camino como cliente.

En lo que se refiere a las promociones en el consumidor, se han centrado los esfuerzos

(como la mayor parte de cadenas), en la inversión en cartelería y folletos establecidos en
zonas y puntos estratégicos. En este apartado, los gastos son muy superiores a los de la
competencia, principalmente por el tamaño de la cadena.

Los trabajadores de NH destacan por ser una mezcla de personal con experiencia y con
una alta trayectoria, junto con personal joven, con iniciativa y con expectativas de
trabajar y progresar profesionalmente. El número de trabajadores por habitación en el
año 2022 fue de 0,68, una cifra muy superior a la de la media de las demás cadenas
hoteleras, que se encuentra en 0,40; unos datos muy positivos puesto que nos dicen que
el funcionamiento y, por ende, la eficiencia de estos trabajadores es buena y que desde
el departamento de RRHH de la compañía se está haciendo un buen trabajo.

3.3. ANÁLISIS DE NH GROUP.A TRAVÉS DE LA MATRIZ BCG

3.4. ANÁLISIS GRUPOS DE INTERÉS O STAKEHOLDERS

Tradicionalmente, se entiende que los encargados a la hora de fijar los objetivos de la

estrategia empresarial de la compañía son los accionistas (que buscan la máxima
rentabilidad posible), pero estos han de tener en cuenta los objetivos de otros grupos o
perfiles cuya actividad incide en los resultados de la empresa.
22
Es por ello fundamental proceder al análisis de los grupos de interés o Stakeholders
(estos pueden ser internos o externos a la compañía) de NH.

El concepto de stakeholders hace referencia a todos los grupos de interés que tienen
algún tipo de relación, o capacidad de influir en la empresa. En este sentido, a la hora de

analizar los stakeholders de nuestra cadena hotelera, hemos decidido elaborar un

cuadro-resumen, en el que podemos ver reflejada de manera gráfica y concisa cuáles
son los grupos de interés de NH, sus objetivos principales, y su clasificación en cuanto
al grado de poder, legitimidad, y urgencia que poseen con respecto a la compañía.

3.5. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR NH

En términos de cadena de valor del grupo NH, es decir, atendiendo a todo aquello que
supone un valor diferencial para la compañía con respecto al resto de empresas del
mercado, hemos de comenzar destacando su nivel en cuanto a infraestructura, siendo así
una de las cadenas hoteleras más grandes del mundo. En este sentido, no solo cuenta
con un gran número de hoteles por todo el mundo, sino que el lugar en el que se
encuentran supone un enclave estratégico para el cliente. Esto supone un valor
diferencial para el consumidor final, el cual valora no solo el servicio prestado, sino el
lugar en el que se encuentra hospedado y pernoctando.

En cuanto a la gestión de los recursos humanos, NH se compromete a desarrollar

profesionalmente a todos sus trabajadores de manera continua y precisa, llevando a cabo
planes de formación que permiten al trabajador sentirse satisfecho con su labor, su
puesto, y sobre todo, con su empresa. NH tiene una visión de negocio que va más allá
de sus clientes; es por ello que considera de vital importancia cuidar de sus trabajadores,
y buscar en ellos un compromiso responsable, a través de una comunicación fluida tanto
a nivel horizontal como vertical en la empresa. Además, la compañía aboga por la
transparencia a la hora de mantener informados a sus trabajadores de cualquier
23
circunstancia o situación, y los considera su activo más fundamental para consolidar una
cultura corporativa óptima. Todo ello, trabajando en un entorno seguro y adecuado, bajo
una condiciones laborales favorables para el trabajador, hace que el trabajador se sienta
parte de la empresa, y se muestre productivo a la hora de llevar a cabo sus tareas de una
manera más eficiente. En definitiva, dentro de la estrategia de negocio de NH, es
fundamental considerar la atracción, gestión, y retención del talento, y la preocupación
constante por el bienestar del trabajador, tanto en materia económica como en el ámbito
físico y mental, con el fin de que los trabajadores sean embajadores de la marca NH, y
se sientan orgullosos de pertenecer y formar parte de ella.

Por otro lado, el éxito de la compañía en términos de marketing y ventas es

consecuencia de una gran transformación a nivel institucional. A pesar de ser ya una
empresa consolidada en el sector, NH ha decidido seguir expandiéndose a nivel
mundial, mediante multitud de estrategias de crecimiento: segmentación geográfica y
por tipología de clientes para diversificar con nuevas marcas, realizando inversiones
potentes y acuerdos de adquisición e integración con otras marcas, optimizando los
productos y servicios que ofrece, explotando oportunidades de reposicionamiemto, etc.
De esta manera, la marca NH demuestra su capacidad para adaptarse adecuadamente a
los cambios coyunturales que ha ido sufriendo el entorno, y emprende un nuevo camino
hacia oportunidades y segmentos de mercado con un gran atractivo y potencial, sin dejar
de lado por supuesto a su producto estrella (en términos de matriz BCG): NH Hoteles,
dado que, en este sentido, son los tour operadores y los viajeros de negocio quienes
conforman una parte importante de la facturación y de la cuota de mercado de la cadena.

Asimismo, NH posee una política de compras muy formalizada, y posee incluso su

propia cadena de suministros, abogando siempre por la calidad de sus productos
(compras locales en las regiones en las que operan) y la aceptación medioambiental de
los mismos. De esta manera, NH reafirma su compromiso medioambiental, estando a
favor de la lucha contra el cambio climático, y de la reducción de las emisiones de
carbono.

En el ámbito económico y financiero, a pesar del endeudamiento que posee NH hoteles

como consecuencia de sus continuas inversiones y desinversiones, y de la situación post
pandémica, la gestión económica del capital y del patrimonio es adecuada, y el
beneficio neto anual a nivel institucional es positivo.

Una vez estudiada la cadena de valor, podemos destacar que las ventajas competitivas
de NH son la seguridad que ofrece a todos sus stakeholders, la homogeneidad en sus
establecimientos e instalaciones, la calidad de sus productos y servicios, el volumen y el
posicionamiento estratégico de sus hoteles, y por último, la capacidad de diversificar
con nuevas marcas, en nuevos lugares, y con nuevos modelos de negocio orientados a
nuevas necesidades, tendencias y tipologías de clientes, aportando así valor al mercado
y a los consumidores.

24
4. ANÁLISIS DAFO

En cuanto al análisis DAFO, al tratarse de una cadena hotelera del tamaño y

dimensiones de NH, hemos decidido focalizarnos a la hora de analizar sus fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades en lo que se conoce como NH Hotel Group.

4.1. DAFO ESTRATÉGICO

Para conocer en profundidad la actividad de NH hoteles, se ha de realizar un análisis

exhaustivo tanto de la situación interna de la propia empresa en términos de fortalezas y
debilidades de la misma, como de la situación externa en cuanto a amenazas y
oportunidades que ofrezca el sector. En cuanto al análisis DAFO, al tratarse de una
cadena hotelera del tamaño y dimensiones de NH, hemos decidido focalizarnos en lo
que respecta al conjunto de NH Hotel Group.

FORTALEZAS:

- Una de las cadenas hoteleras más grandes del mundo.

- Empresa madura y consolidada en el sector.
- Enclaves estratégicos (ubicación geográfica de los distintos hoteles).
- Volumen de hoteles.
- Seguridad al cliente.
- Homogeneidad.
- Servicios de calidad y a buen precio.
- Empresa diversificada ➡️Se dirige a varios nichos de mercado a través de distintas
empresas hoteleras, pero todas bajo la firma NH Hotels Group.
- Amplio reconocimiento de la marca (el consumidor asocia el sector hotelero
directamente con la marca)
- Gestión eficiente de los RRHH.

DEBILIDADES:

- Turismo no vacacional, sino profesional.

- Poco conocimiento del consumidor de las otras marcas de NH que operan en el
mercado.
- Alta capacidad ociosa en festivos y fines de semana
- Masificación del servicio (poca personalización, el cliente no se siente único y
diferenciado).
- Estancia media baja
25
- Tasa de repetición baja
- Servicio de restauración de baja calidad

AMENAZAS:

- Fuerte competencia de las grandes cadenas, que se encuentran en continua expansión.

- Crecimiento de la tendencia del “We Share”; cada vez se ofrecen más habitaciones y
apartamentos compartidos en plataformas como AIRBNB.
- Inflación.
- Incertidumbre acerca de la economía tanto española como europea, que puede
provocar una desaceleración en la demanda de habitaciones de hotel.
- Endurecimiento de las políticas medioambientales.
- La aparición del cambio climático puede provocar el cambio en las preferencias de
los consumidores a la hora de elegir la estancia vacacional.
- Elevados niveles de deuda de la compañía que pueden limitar su expansión o
crecimiento.
- Tendencia a realizar las reuniones de negocios en formato “online” o “telemático”,
que amenaza de forma directa a su público objetivo o target

OPORTUNIDADES:

- Expansión del “Internet of Things”, que provoca que los consumidores tenga una
mayor accesibilidad a nuestra información.
- Desarrollo y crecimiento de nuevos mercados y segmentos emergentes (lujo
vacacional y urbano).
- Crecimiento exponencial de la tecnología, permitiendo optimizar la experiencia del
cliente.
- Aumento de la demanda del turismo en españa.
- Impulso de políticas de apoyo a la hostelería.
- Deseo de las familias de viajar y visitar cosas nuevas a raíz de los tiempos de
pandemia ya sobrevenido.

4.2. DAFO CRUZADO

26
4.3. ANÁLISIS CAME

5. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Una vez analizado y diagnosticado la situación del entorno y de la compañía como tal,
procedemos a presentar la estrategia corporativa de la compañía. Toda planificación
estratégica no debe dejar de lado cuál es la identidad corporativa de la compañía a
través de sus intangibles y del modelo Canva.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Los intangibles de la empresa son una parte fundamental de la empresa, contribuyendo a

establecer las bases sobre las que se apoya la cultura organizacional de la misma.

En este sentido, hemos definido la misión, visión y valores de NH Group de la siguiente

forma:

Misión (¿Quiénes somos?)

Somos una compañía que trata de ofrecer servicios de alojamiento sostenibles y

eficientes, basados en la seguridad, con el fin de aportar valor a los clientes, accionistas,
socios, empleados, y a la sociedad en general.

Visión (¿Dónde queremos llegar?)

Queremos tratar recompensar el tiempo que dedican los clientes a la empresa,

mejorando y optmizando sus experiencias, y contribuyendo a aportar valor al sector y al
mercado.

Despertar en el cliente esa necesidad de preguntarse allá donde vaya a la hora de viajar
si hay un NH en su lugar de destino y, por ende, ser el destino elegido por el cliente.

Ser la mejor opción para inversores que quieran crecer de la mano de la empresa,
ofreciéndole las mejores oportunidades, herramientas, equipos de trabajo motivados, y
una propuesta a nivel mundial tan grande como flexible.

Valores (Cultura de la Empresa)

Los principios de NH vendrán definidos a partir de un nuevo Claim llamado SAFE: S

(Sentido del negocio) A (ambición de liderazgo) F (focalizado en las personas) E
(estandarización del producto ofrecido).

27
6. PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING

Una vez presentado el imprescindible plan estratégico corporativo con el que se

identifica la idea del proyecto y plan estratégico presentado, se procede a desarrollar el
plan estratégico de marketing donde se exponen las acciones a cometer por la compañía:

6.1. SEGMENTACIÓN

Tradicionalmente, el segmento de mercado más potente al que se dirigía NH era el

tradicional hombre o mujer de negocios. Muchas empresas, como es el ejemplo de
Adecco Group (acostumbradas a tener trabajadores que se encuentran continuamente
viajando) o Coca European-Partners , tienen contratos o convenios con la cadena para
que sus trabajadores se hospeden en sus hoteles.

¿Que quiere el cliente tradicional de NH?

-Descansar en un entorno tranquilo y de calidad, en una buena ubicación y calidad-

precio

¿Que hace el cliente tradicional de NH?

-Demanda un espacio tranquilo ,bien ubicado donde poder descansar, con buena
conexión a internet y dónde poder realizar su trabajo o pasar unos buenos días con la
familia.

¿Quién es el cliente tradicional de NH?

-Hombres y mujeres de negocios de mediana edad y que posean una renta media-alta.

¿Cómo es el cliente tradicional de Nh?

-Es un cliente conservador, preocupado por su comodidad y que es generalmente fiel en

cuanto a los bienes y servicios que este consume (los clientes que acuden al NH suelen
ser clientes que ya están fidelizados).

Pero, con la pandemia, este segmento ha sufrido grandes daños, ya que la imposibilidad
de mantener contacto estrecho entre personas ha causado el auge del teletrabajo y por
ende, las reuniones en remoto a través de plataformas como Zoom o Teams. Para hacer
frente a esta situación, NH se ha enfocado en los últimos años a un segmento de
mercado en el que se encuentran familias pequeñas.

Pero, tras la pandemia, ha surgido un nuevo tipo de cliente en el que nos vamos a
focalizar a través de nuestra estrategia para paliar esas debilidades y amenazas para la

28
compañía expuestos a lo largo del proyecto. Los criterios de segmentación del nuevo
cliente de NH son los siguientes:

¿Qué quiere el nuevo cliente de NH?

-Pasar unos días en familia en una ubicación bien interconectada y por un precio
razonable y asequible.

¿Que hace el nueva cliente de NH?

-Busca seguridad en un hotel donde los servicios que se ofrecen en términos de

restauración y entretenimiento sean de calidad.
-Un entorno tranquilo donde poder descansar durante la estancia en el hotel y
encontrarse cerca del entornos gatronómico y cultural de la provincia.

¿Quien es el nuevo cliente de NH?

Matrimonios jóvenes con hijos de entre 5 y 10 años con una renta media-alta.

¿Cómo es el nuevo cliente de NH?

-Es un cliente conservador, pero más moderno que el cliente tradicional, que busca unos
estándares ya establecidos a la hora de hospedarse pero que a su vez demanda
novedades derivadas de esas necesidades que tiene una familia cuando se encuentra
fuera de casa como la sostenibilidad, la personalización o una innovación en el conjunto
de la infraestructura tecnológica. Demanda un servicio de actividades complementario y
provisto por parte de la compañía, que le permitan disfrutar durante su estancia del
patrimonio cultural y gastronómico de donde se encuentren.

6.2. POSICIONAMIENTO

NH hoteles se posiciona en el mercado como una cadena hotelera tradicional, no basada

tanto en destinos vacacionales de costa o exóticos, que combinen relajación y diversión,
sino en ubicarse en zonas estratégicas y céntricas de las grandes ciudades. Asimismo, el
objetivo de NH hoteles es que el cliente relacione calidad y buen precio en su estancia,
y sobre todo, transmitir a los clientes su visión: la seguridad; es decir, hacer que el
cliente se sienta como en casa. Para ello, todos los hoteles de la compañía cuentan con
instalaciones y servicios homogéneos, de manera que, independientemente del hotel en
el que pernoctes, tus sensaciones y tu experiencia como cliente sea igual de satisfactoria
que en anteriores ocasiones y estancias en hoteles NH.

29
6.3. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

6.4. ESTRATEGIA DE IMITACIÓN

6.5. ESTRATEGIA COMPETITIVA

6.6. ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN

7. PROYECTO ECONÓMICO

8. CONCLUSIONES

9. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA

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