Cap 1 Los Gerentes y Usted en El Lugar de Trabajo

Parte 1 Introducción a la administración
capítulo 1
Los gerentes y usted
en el lugar de trabajo
Su desarrollo profesional
Los fundamentos para administrar
su tiempo
¿Está OCUPADO? ¿Pareciera que siempre tiene mucho que hacer
y que nunca termina o que no lo termina a tiempo porque hace las
cosas en el último momento, bajo mucha presión y estrés? Si usted es
como la mayoría de las personas, la respuesta a esas preguntas
es ¡SÍ! Bueno, tal vez en un libro sobre administración debemos
hacer algo al respecto concentrándonos en un aspecto que puede ser
sumamente útil… ¡LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO! El tiempo es
un recurso único y uno de los recursos más valiosos con los que usted
cuenta. El tiempo también es un recurso limitado. En primer lugar, si se
desperdicia nunca se recupera. La gente habla de ahorrar tiempo, pero
en realidad el tiempo no puede ahorrarse. En segundo lugar, a diferencia
de otros recursos como el dinero o el talento, que están distribuidos de
forma inequitativa en el mundo, el tiempo es un recurso con igualdad de
Fuente: valentint/Fotolia oportunidades. Cada individuo recibe exactamente la misma cantidad de
tiempo: 24 horas al día o 168 horas por semana. Como sin duda habrá observado,
Una de las claves para
algunas personas utilizan su cuota de una manera mucho más eficiente. No es raro
que sea exitoso como escuchar a otras personas decir que necesitan horas adicionales para hacer todas sus
gerente y en su desarrollo cosas, pero eso no es más que una vana ilusión. Comprométase a mejorar su capacidad
profesional es contar para administrar esas 168 horas ¡y así podrá ser más eficiente y eficaz en su vida personal
con habilidades para y profesional! Las siguientes son algunas sugerencias que le ayudarán a utilizar mejor su
administrar el tiempo. tiempo:
1. Elabore y continúe elaborando una lista de todas sus metas actuales,

futuras y de rutina. Indique qué necesidades deben cubrirse cada día, semana
y mes.
2. Ordene sus metas según su importancia. No todas las metas tienen la
misma importancia. Dadas sus limitaciones de tiempo, deberá asegurarse de dar
prioridad a las metas más relevantes.
3. Enumere las actividades o tareas necesarias para lograr sus metas. ¿Qué
acciones específicas necesita tomar para lograr sus metas?
4. Divida esas actividades o tareas en categorías utilizando una
clasificación A, B y C. Las A son las tareas importantes y urgentes. Las B son
las tareas importantes o urgentes, pero no ambas cosas. Las C son las tareas
rutinarias; no son importantes ni urgentes, pero deben realizarse.
Objetivos de aprendizaje
● HABILIDADES ADQUIRIDAS
1.1 Describir qué son los gerentes y los lugares donde laboran.
● Saber cómo administrar su tiempo.
1.2 Explicar por qué los gerentes son importantes para las organizaciones.
1.3 Describir las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes.
● Desarrollar sus habilidades siendo consciente de las políticas.
1.4 Describir los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo

de los gerentes.
1.5 Explicar el valor que tiene estudiar administración.
5. Programe sus actividades o tareas de social media y visitantes no programados que recibe
acuerdo con las prioridades que ha establecido. en un día habitual. Algunos son esenciales para las
Prepare un plan diario. Cada mañana o al final del tareas que realiza, mientras que otros lo distraen y
día laboral anterior, haga una lista de las cinco cosas no requieren de atención inmediata. Establezca la
más importantes que quiere hacer durante el día. prioridad de esta información de acuerdo con su
Después establezca prioridades para las actividades importancia.
de la lista con base en su importancia y urgencia. 8. Comprenda que las prioridades pueden
6. Planee su lista de actividades por hacer cambiar en el transcurso del día o de la semana. La
cada día, incluyendo una combinación de tareas información nueva podría modificar la importancia
A, B y C. Y lo mejor es distribuir los tres tipos de o urgencia de una tarea. A medida que reciba nueva
tareas a lo largo de su día para que no se agrupen información, reordene su lista de prioridades y actúe
las actividades más demandantes. Asimismo, sea en consecuencia.
realista con respecto a lo que puede lograr durante 9. Recuerde que su meta consiste en terminar
un tiempo dado. su trabajo de la forma más eficiente y eficaz posible.
7. Reconozca que la tecnología le facilita No se trata de volverse un experto en la creación
mantenerse conectado. Piense por un momento de listas de actividades. ¡Descubra lo que funciona
en la cantidad de llamadas telefónicas, correos mejor para usted y úselo!
electrónicos, mensajes de texto, publicaciones en
Como muchos estudiantes, es probable que usted haya tenido un empleo (o dos) en un mo-
mento u otro al cursar sus estudios. Además, independientemente del lugar en donde lo haya
hecho, lo más seguro es que sus experiencias laborales se hayan visto influenciadas por las apti-
tudes y habilidades de su gerente. ¿Cómo son los gerentes exitosos en la actualidad y qué ha-
bilidades deben tener para enfrentar los problemas y desafíos implícitos en la administración del
siglo XXI? Este texto trata del importante trabajo administrativo que llevan a cabo los gerentes. La
realidad que afrontan los gerentes actuales (y que podría incluirlo a usted en el futuro próximo),
es que el mundo está transformándose. En los ámbitos laborales de todo tipo (oficinas, tiendas,
Nota para el lector: las cantidades monetarias referidas están expresadas en dólares americanos.
3
4 Parte 1 Introducción a la administración
laboratorios, restaurantes, fábricas, etcétera), los gerentes se enfrentan a expectativas cambiantes

y a nuevas formas de manejar a los empleados y organizar el trabajo. En este capítulo se presenta
el tema de los gerentes y la administración al analizar: 1. quiénes son los gerentes y en dónde
trabajan, 2. por qué los gerentes son importantes y 3. cuál es su labor. Por último, cerraremos el
capítulo: 4. analizando los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo gerencial y
5. comentando por qué es importante estudiar administración.
¿QUIÉNES son los gerentes y en dónde trabajan?

Es muy probable que los gerentes no sean quienes creemos ni lo que podría-
OA1.1 mos esperar. Los hay desde 18 y hasta más de 80 años de edad; dirigen grandes
corporaciones, empresas de tamaño medio y negocios de nueva creación; se les encuentra en de-
pendencias gubernamentales, hospitales, organismos sin fines de lucro, museos, escuelas e incluso
en organizaciones no tradicionales, como campañas políticas y giras
musicales. Hay gerentes realizando labores administrativas en todos
los países. Además, algunos de ellos son gerentes de nivel alto y otros
lo son de primera línea. Asimismo, en la actualidad hombres y muje-
res por igual pueden desempeñar cargos gerenciales; sin embargo, el
número de mujeres que ocupan posiciones de alto nivel sigue siendo
bajo; en 2014 únicamente 24 (4%) mujeres eran directoras generales
de las compañías de Fortune 500.1 De manera similar, sólo 20 (4%)
eran individuos de grupos minoritarios. Incluso en lo que respecta a
los roles de liderazgo gubernamentales, los hombres superan por mu-
cho a las mujeres en el Senado y en el Parlamento de Estados Unidos,
donde representan aproximadamente 20 por ciento del total de fun-
cionarios elegidos.2 Lo cierto es que sin importar en dónde trabajen
o cuál sea su sexo, los gerentes tienen empleos emocionantes y muy
desafiantes.
El director general de carnival corporation,
arnold donald, es el gerente de mayor nivel de
la línea de cruceros más grande del mundo, ¿Quién es el gerente?
con más de 100 000 empleados provenientes Antes resultaba bastante sencillo definir quiénes son los gerentes: eran los miembros de la orga-
de diferentes culturas y países, 10 marcas de
nización que decían a los demás qué hacer y cómo hacerlo. Era fácil diferenciar a los gerentes de
líneas de cruceros y 100 barcos. su desafiante
labor involucra tomar decisiones y desarrollar
los empleados no gerenciales. Sin embargo, hoy en día las cosas no son tan simples. En muchas
planes que ayuden a carnival a lograr su meta organizaciones esta distinción se ha desdibujado a consecuencia de la cambiante naturaleza del
de “mostrarle a nuestros huéspedes el tipo de trabajo. Numerosos puestos de trabajo que tradicionalmente no son gerenciales ahora incluyen
diversión del que están hechos los recuerdos”. actividades gerenciales.3 Por ejemplo, la empresa diseñadora de juegos Valve no asigna títulos
Fuente: Jason DeCrow/AP Images para para sus puestos y cuenta con muy poca supervisión formal. Prácticamente cualquier empleado
Carnival Corporation es libre de iniciar un proyecto, siempre y cuando consiga financiamiento y forme un equipo para
el mismo.4 O bien, considere a una organización como Morning Star Company, el procesador de
tomates más grande del mundo, que a ninguno de sus empleados los denomina gerentes —sólo
tiene 400 empleados de tiempo completo que realizan las labores necesarias y que, en conjunto,
“administran” aspectos como las responsabilidades laborales, las decisiones de remuneración y
las decisiones presupuestales.5 Parece descabellado, ¿no es así? Pero funciona; al menos para esta
organización. (Vea el Caso de aplicación 2 al final del capítulo para conocer cómo otra empre-
sa —Zappos— ha dejado de tener gerentes).
gerente Entonces ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coordina y
Alguien que coordina y supervisa el supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente
trabajo de otras personas para lograr no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo.
los objetivos de la empresa
Esto podría implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona;
podría involucrar la coordinación de las actividades laborales de un equipo conformado por per-
sonal de distintos departamentos o hasta por individuos ajenos a la organización, como empleados
temporales o gente que trabaja para los proveedores de la empresa. Tenga en cuenta que también
es posible que los gerentes tengan responsabilidades laborales sin relación alguna con la coordi-
nación o la supervisión de otras personas. Por ejemplo, un supervisor de pago de seguros podría
procesar las solicitudes correspondientes y además coordinar las actividades de otros ajustadores
de seguros.
¿De qué manera se pueden clasificar los gerentes en las organizaciones? En las organiza-
ciones estructuradas de forma tradicional (casi siempre en estilo piramidal, ya que son más los
empleados que pertenecen a los niveles organizacionales bajos que aquellos que conforman
Capítulo 1 Los gerentes y usted en el lugar de trabajo 5
Figura 1-1
niveles gerenciales
Gerentes
de alto nivel
Gerentes de nivel medio
Gerentes de primera línea
Empleados no gerenciales
los niveles altos), la clasificación puede constar de gerentes de primera línea, de nivel medio o
alto nivel (vea la figura 1-1). En el nivel gerencial más bajo, los gerentes de primera línea gerentes de primera línea
(o de línea frontal) administran el trabajo de los empleados no gerenciales, mismos que suelen Gerentes que ocupan el nivel de
estar involucrados en la fabricación de los productos que vende la empresa o en el suministro de administración más bajo y que se
ocupan de dirigir el trabajo de los
servicios a sus clientes. Muchas veces los gerentes de primera línea ostentan títulos como super-
empleados no gerenciales
visores o hasta gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de
oficina. Los gerentes de nivel medio administran el trabajo de los gerentes de primera línea y gerentes de nivel medio
pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Pueden tener títulos Gerentes que se ubican entre el
como gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. Los gerentes de nivel más bajo y el más alto de la
organización que se encargan de dirigir
nivel medio son responsables principalmente de poner en acción la estrategia de la compañía. En el trabajo de los gerentes de primera
los niveles superiores de la organización están los gerentes de alto nivel, que son responsables línea
de tomar las decisiones organizacionales de mayor alcance y de establecer los planes y objetivos
que afectan a toda la empresa. Por lo general se les conoce como vicepresidente ejecutivo, presi- gerentes de alto nivel
dente, director administrativo, director operativo o director general. Gerentes que están cerca o dentro de
los niveles más altos de la estructura
Sin embargo, no todas las organizaciones se estructuran con base en una forma piramidal organizacional y son responsables
tradicional. Algunas, por ejemplo, cuentan con configuraciones más laxas, en donde el desempe- de tomar las decisiones de mayor
ño de las actividades está en manos de equipos de empleados que cambian constantemente de un alcance, así como de establecer los
proyecto a otro, según lo requieran las demandas de trabajo. Por ejemplo, en las instalaciones de planes y objetivos que afectan a toda la
General Cable Corporation, ubicadas en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, los gerentes y los organización
miembros de los equipos comparten las responsabilidades gerenciales. La mayoría de los emplea-
dos en Moose Jaw reciben capacitación en diversas labores y cuentan con múltiples habilidades.
En un solo turno, un trabajador puede ser líder de un equipo, operador de maquinaria, técnico de
mantenimiento, inspector de calidad o puede ser quien planea formas de mejorar.6 Si bien resulta
difícil decir quiénes son los gerentes en ese tipo de organizaciones, es evidente que alguien debe
jugar ese papel; es decir, alguien debe coordinar y supervisar el trabajo de los demás, aun cuando
ese “alguien” cambie a medida que las tareas o proyectos se modifiquen, y sin importar que ese
“alguien” ostente o no el título formal de gerente.
¿Dónde trabajan los gerentes?

Es obvio que los gerentes realizan su trabajo en organizaciones, pero ¿qué es una organiza- organización
ción? Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósi- Conjunto de personas constituido
to específico. La universidad en donde usted estudia es una organización, lo mismo que las de forma deliberada para cumplir un
propósito específico
agrupaciones de alumnos, las dependencias gubernamentales, las iglesias, Google, la tienda de
abarrotes de su localidad, United Way, el equipo de béisbol de los Cardenales de San Luis y la
Clínica Mayo. Todas ellas son consideradas organizaciones y comparten tres características.
(Vea la figura 1-2).
Figura 1-2
características de las
Propósito Estructura
definido deliberada
organizaciones
Personas
FYI
En primer lugar, cada empresa cuenta con un propósito definido, generalmente expresado en
las metas que pretende lograr. En segundo, las organizaciones están conformadas por personas; se
requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo necesario para que la empresa cumpla sus objetivos.
En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura deliberada que forma el marco
en el que trabajan los miembros que la integran. Dicha estructura puede ser abierta y flexible, sin
• Los gerentes de línea
responsabilidades laborales específicas o, por el contrario, con una estricta adhesión a arreglos
supervisan de manera directa
aproximadamente a 93 por
laborales explícitos. Por ejemplo, casi todos los grandes proyectos puestos en marcha por Google
ciento de los empleados que no (en un momento dado, cientos de ellos se ejecutan simultáneamente), son realizados por pequeños
tienen funciones supervisoras. equipos de empleados enfocados y listos para conformarse en un instante y para llevar a cabo el
• En 2014, la fuerza laboral
trabajo con gran rapidez.8 Otras estructuras pueden ser más tradicionales, como las de Procter &
de Estados Unidos incluía Gamble o General Electric o cualquier otra corporación de gran tamaño, con reglas, normas y
9.3 millones de gerentes y descripciones de puestos de trabajo claramente definidas, así como integrantes identificados como
ejecutivos. “jefes” con autoridad sobre otros miembros de la empresa. En la milicia existe una jerarquía bien
• La fuerza laboral estadounidense definida. En la fuerza aérea estadounidense, el general es el oficial de rango más alto y el subte-
estaba conformada por niente es el rango más bajo. Entre ellos existen nueve rangos de oficiales.
6.9 millones de gerentes de nivel Muchas de las organizaciones actuales se estructuran más al estilo de Google, con arreglos de
medio. trabajo flexibles, equipos de trabajo, sistemas de comunicación abiertos y alianzas con proveedo-
• La fuerza laboral de Estados res. En tales organizaciones el trabajo se define en términos de tareas a ejecutar. Además, los días
Unidos incluía 2.4 millones de laborales no cuentan con límites de horario, toda vez que el trabajo puede realizarse en cualquier
altos ejecutivos.7 lugar y a cualquier hora. No obstante, más allá del tipo de enfoque que emplee la organización,
siempre es necesario contar con una estructura deliberada para conseguir que las labores sean
ejecutadas, y tener gerentes capaces de supervisarlas y coordinarlas.
PERSPECTIVA DEL FUTURO ¿Sigue siendo administración cuando lo que se administra son robots?
Aun cuando este libro presenta una descripción bas- y estados de ánimo. A medida que los robots telepre-
tante precisa de los centros de trabajo actuales, es en el sentes se vuelven más comunes, su parecido con el
futuro cuando usted pasará la mayor parte de su vida ser humano se vuelve aún más evidente. Por ejemplo,
laboral. ¿Cómo será entonces la vida laboral? ¿En qué cuando Erwin Deininger, ingeniero electrónico de Rei-
diferirá de como es hoy? Es probable que el centro mers Electra Steam, una pequeña compañía ubicada
laboral del mañana incluya trabajadores más rápidos, en Clear Brook, Virginia, se mudó a República Domi-
más inteligentes, más responsables y que resultarán nicana debido a que su esposa fue transferida a ese
ser robots.9 ¿Le sorprende esta afirmación? A pesar de país, pudo seguir estando “presente” en la compañía a
que los robots se han utilizado en fábricas y ambien- través de su robot VGo. Ahora, el Deininger “robot” se
tes industriales durante mucho tiempo, ahora es más mueve con facilidad por la oficina del piso de la tienda,
común encontrarlos en las oficinas, creando nuevas permitiendo que el Deininger “real” haga su trabajo
maneras de realizar el trabajo y modificando la forma como si estuviera presente. El presidente de la com-
de administración de los gerentes. Por lo tanto, ¿cómo pañía, satisfecho con los resultados obtenidos con el
sería el trabajo de un gerente que administra robots? robot, está sorprendido de cómo actúa con él, ya que
Y aún más desconcertante es la pregunta de cómo en ocasiones siente que está interactuando con el pro-
esos “trabajadores” podrían afectar la manera en que pio Deininger.
los empleados humanos interactúan con ellos. No hay duda de que la tecnología de los robots
A medida que las máquinas se vuelven más inte- continuará incorporándose en los ambientes organi-
ligentes, los investigadores han empezado a observar zacionales. El trabajo de los gerentes será aún más es-
la interacción entre el ser humano y las máquinas, así timulante y desafiante a medida que los seres humanos
como la manera en que las personas interactúan con y las máquinas trabajen juntos para lograr las metas de
los dispositivos inteligentes que ahora forman parte una organización.
integral de nuestras vidas profesionales y persona- COMENTE AL RESPECTO 1: ¿Cuál es su reacción
les. Una conclusión es que las personas se vinculan a la siguiente afirmación?: ¿Se trata de administrar, aun
fácilmente con los robots, incluso con aquellos que cuando lo que se administra sean robots? Analícelo.
no parecen ni suenan como seres humanos reales. En
un centro de trabajo, si un robot se desplaza de una COMENTE AL RESPECTO 2: Si usted tuviera que
“manera propositiva”, los trabajadores tienden a perci- “administrar” personas y robots, ¿en qué aspectos cree
birlo más bien como un colega. Las personas nombran que su trabajo como gerente diferiría de lo que se des-
a sus robots e incluso llegan a describir sus tendencias cribe en este capítulo?
¿POR QUÉ son importantes los gerentes?

OA1.2 ¿Qué puede hacer un buen jefe?
• Inspirarlo a nivel personal y profesional
• Inyectarle energía a usted y a sus compañeros de trabajo, para lograr en conjunto las
metas que no se pueden alcanzar en solitario
• Proporcionar orientación y guía para resolver problemas
• Brindarle retroalimentación sobre su desempeño
• Ayudarle a mejorar su desempeño
• Mantenerle informado de los cambios organizacionales
• Cambiarle la vida10
Si usted ha trabajado con un gerente así, considérese afortunado. Un gerente que reúna tales ca-
racterísticas es capaz de hacer que el trabajo resulte más disfrutable y productivo. Sin embargo,
incluso los gerentes que no encarnan ideales y expectativas tan altos son importantes para las
organizaciones. ¿Por qué? Veamos tres razones.
La primera razón por la que los gerentes son importantes estriba en que las organizaciones
requieren de sus aptitudes y habilidades gerenciales o administrativas, sobre todo en tiempos in-
ciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los desafíos
actuales (cambios en la dinámica de la fuerza laboral, el clima económico mundial, los cambios tec-
nológicos, la siempre creciente globalización, etcétera), los gerentes juegan un papel determinante
en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas. Por ejemplo,
BlackBerry Limited lanzó programas para vehículos autónomos. El programa de la empresa, que
conecta un vehículo con otro, permitirá que los automóviles se comuniquen entre sí para evitar
colisiones y mejorar el flujo del tránsito.11 Equipos de científicos e ingenieros talentosos crean el
hardware y los programas para hacer esto posible. Sin embargo, se requiere de algo más para tener
éxito. Es necesario un enfoque en el potencial comercial. Por ejemplo, Virgin Galactic y Xcor Ae-
rospace se encuentran trabajando para crear una nueva industria: el turismo espacial para civiles.
Esas compañías poseen los recursos y los conocimientos tecnológicos y científicos para hacer de esto
una realidad; sin embargo, se espera que la tarifa por un vuelo suborbital alrededor de la Tierra
tenga un costo de alrededor de $100 000 por pasajero.12 La mayoría de las personas no cuenta
con los fondos discrecionales para realizar estos vuelos. Es por eso que, tras bambalinas, también
existe un equipo de gerentes que estudian diferentes ideas y se concentran en la pregunta: ¿existe
un mercado sustentable? Estos gerentes hacen algo que es fundamental para el éxito. Los “tipos”
opuestos han trabajado en conjunto para crear un negocio exitoso.13
Otra razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, es que resultan
fundamentales para que las cosas se hagan. Por ejemplo, AT&T tiene alrededor de 6750 gerentes
generales que dirigen el trabajo de miles de empleados de línea frontal.14 Estos gerentes enfrentan
toda clase de problemas mientras se llevan a cabo las miles de tareas que requiere la compañía.
Ellos crean y coordinan los sistemas de trabajo y el ambiente del centro laboral, de manera que
los demás puedan llevar a cabo dichas tareas. Si el trabajo no se realiza o si se ejecuta de forma
incorrecta, también son responsables de averiguar por qué y darle solución al problema. Además,
estos gerentes son piezas fundamentales para conducir a la compañía hacia el futuro.
Por último, ¡a las organizaciones les interesan sus gerentes! ¿Cómo lo sabemos? Gallup
Organization ha encuestado a millones de empleados y a decenas de miles de gerentes, y ha des-
cubierto que la variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y lealtad de
la fuerza laboral no son los sueldos, las prestaciones o el entorno de trabajo, sino la calidad de la
relación que existe entre los empleados y sus supervisores directos.15 Por otro lado, la empresa de
consultoría global Towers Watson encontró que la manera en que las empresas manejan y com-
prometen a su personal puede afectar de forma significativa su desempeño financiero.16 Las
compañías que contratan gerentes con base en el talento obtienen un incremento de 48 por ciento
en su rentabilidad, un aumento de 22 por ciento en su productividad, un incremento de 30 por
ciento en las puntuaciones del compromiso de los empleados, un aumento de 17 por ciento en las
puntuaciones del involucramiento de los clientes y una disminución de 19 por ciento en la rotación
de personal.17 Esto es preocupante si consideramos que otro estudio de Gallup Organization reveló
que el liderazgo es el aspecto que por sí mismo tiene mayor influencia sobre el compromiso de los
empleados.18 En un estudio más, realizado por otros investigadores, 44 por ciento de los encuesta-
dos afirmaron que sus supervisores contribuyeron decisivamente a aumentar su compromiso con
la empresa.19 No obstante, en la misma investigación, 41 por ciento de las personas consultadas
dijeron también que sus supervisores fueron pieza clave en la disminución de su compromiso.
Otro estudio del desempeño organizacional encontró que las habilidades gerenciales son
relevantes en la creación de valor para la organización.20 En consecuencia, es evidente que
los gerentes pueden ejercer y de hecho ejercen un impacto, tanto en sentido positivo como
negativo. ¿Qué se puede concluir de este tipo de informes? ¡Que los gerentes sí importan!
¿QUÉ hacen los gerentes?

Hablando en términos sencillos, los gerentes se encargan de administrar. Pero
OA1.3 esta simple definición no nos dice gran cosa, ¿o sí? Antes de analizar con más
detalle cuál es la labor de los gerentes, primero explicaremos qué es la administración.
administración La administración implica coordinar y supervisar las actividades laborales de otras perso-
Coordinación y supervisión de las nas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. Como sabemos, lo que distingue un
actividades laborales de otras personas,
de tal manera que se realicen de forma
puesto de trabajo gerencial de uno no gerencial es precisamente que en el primer caso se coordinan
eficiente y eficaz y supervisan las labores de otras personas. Sin embargo, esto no significa que los gerentes puedan
hacer lo que les plazca en cualquier momento, en cualquier lugar o de cualquier forma. Por el
contrario, la administración se ocupa, entre otras cosas, de garantizar que las actividades laborales
sean ejecutadas con eficiencia y eficacia por las personas responsables de llevarlas a cabo, o por lo
menos eso es lo que deberían hacer los gerentes.
eficiencia El término eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor can-
Hacer las cosas bien o lograr los mejores tidad de insumos o recursos. Los gerentes tienen que vérselas con recursos escasos —incluyen-
resultados a partir de la menor cantidad do personas, dinero y equipo—, así que les interesa utilizarlos eficientemente. Con frecuencia
de recursos
usamos la palabra eficiencia como sinónimo de “hacer bien las cosas”, lo cual implica no des-
perdiciar recursos. Por ejemplo, Southwest Airlines ha alcanzado la eficiencia operativa a través
de diversas prácticas, incluyendo el uso de un mismo modelo de avión (Boeing 737) en toda su
flotilla. El uso de un solo modelo simplifica la programación de los horarios, las operaciones y el
mantenimiento de los vuelos, además de que los costos de capacitación para los pilotos, la tripu-
lación de tierra y los mecánicos son más bajos porque sólo deben aprender a operar un solo tipo
de avión.21 Estas prácticas laborales eficientes han dado frutos, ¡ya que Southwest ha obtenido
ganancias durante 42 años consecutivos!22
Sin embargo, ser eficiente no lo es todo. La administración se ocupa también de la eficacia de
eficacia los empleados. La eficacia suele definirse en términos de “hacer lo correcto”, es decir, efectuar
Hacer lo correcto o llevar a cabo las aquellas actividades laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa. Por ejem-
actividades laborales que derivarán
plo, además de ser eficiente, la misión de Southwest Airlines consiste en una “dedicación para
en el logro de los objetivos
brindar un servicio al cliente de la mejor calidad, con un sentimiento de calidez, amistad, orgullo
individual y espíritu de la empresa”.23 Entre las muchas razones que se citan para la eficacia de la
aerolínea, resaltan la posibilidad de registrar dos maletas de forma gratuita y permitir un cambio
de itinerarios sin sufrir una penalización.24 Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios
para llevar a cabo las cosas, la eficacia está relacionada con los fines o, en otros términos, con el
logro de los objetivos organizacionales (vea la figura 1-3). En las organizaciones exitosas casi
siempre la alta eficiencia y la alta eficacia van de la mano. La administración deficiente (misma
que conduce al mal desempeño) suele involucrar la falta de eficiencia y eficacia o el ser eficaces
pero ineficientes.
Veamos ahora con más detalle cuál es la labor de los gerentes, aunque esto no es sencillo. Tal
como no existen dos organizaciones exactamente iguales, el trabajo de los gerentes tampoco es
igual. A pesar de esto, los investigadores de la administración han desarrollado tres enfoques para
describir la labor gerencial: las funciones, los roles y las habilidades.
Figura 1-3 Eficiencia (medios) Eficacia (fines)

Eficiencia y eficacia en la Uso Logro
administración de recursos de objetivos
Poco desperdicio Grandes logros
La administración se esfuerza por:

Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia)
Lograr grandes objetivos (alta eficacia)
Figura 1-4
Planeación
Planeaci ón Organización
Organización Dirección
Direcci
Direcció
ón Contr
Co
Control
ntrol
ol
Conduce a cuatro funciones
de la administración
Establecer
E stab
stablece
lecerr Determinar
Determin
eterminaar Motivar,
Moti
otivar
var,, Supervisar
metas,
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qué se necesita dirigir
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diri gir y demás las actividades Alcanzar
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responsab
responsa ble del
del personal
persona
per sonall lo planeado
actividades
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cti vidaade
dess de hacerlo
Funciones administrativas
De acuerdo con el enfoque basado en funciones, los gerentes desem-
peñan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y
eficazmente el trabajo de otras personas. ¿Cuáles son esas funciones?
Henri Fayol, empresario de origen francés, fue el primero en propo-
ner, a principios del siglo XX, que todos los gerentes ejecutan cinco
funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.25 (Para
mayor información, vea el Módulo de historia de la administración).
Hoy en día, se utilizan cuatro funciones para describir la labor de
un gerente: planear, organizar, dirigir y controlar (vea la figura 1-4).
Veamos brevemente en qué consiste cada función.
Cuando no se tiene en mente un destino particular, cualquier
camino es útil. Sin embargo, si se quiere ir a algún sitio en especial
será necesario planear la mejor manera de llegar hasta ahí. Puesto
que las organizaciones existen con la finalidad de lograr algún pro-
pósito en particular, alguien debe definir ese propósito y los medios dirigir es una función importante de Jaimie
para conseguirlo. Los gerentes son ese alguien. Al poner en práctica la planeación, los moeller (izquierda), gerente de the container
gerentes definen objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos y desarrollan planes para store. Ella influye en el comportamiento de los
integrar y coordinar las actividades. empleados al organizar un ejercicio de equipo
Asimismo, los gerentes son responsables de disponer y estructurar el trabajo que realizan antes de empezar su día laboral. Preparar a sus
empleados para ser exitosos en el ambiente de
los empleados, para el logro de los objetivos organizacionales. Esta función se denomina or-
ventas por equipo de la tienda ayuda a moeller
ganización. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a realizar, quiénes deben a alcanzar las metas de ventas y de servicio al
llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en dónde se toman cliente de la empresa.
las decisiones. Fuente: ZUMA Press Inc/Alamy
Todas las organizaciones están conformadas por personas, y es labor del gerente trabajar
con y a través de ellas para lograr los objetivos. Ésta es la función de dirección. Cuando los planeación
gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, Función administrativa que involucra
la definición de objetivos, el
influyen en los individuos o en los equipos durante la ejecución de las tareas, seleccionan los ca- establecimiento de estrategias para
nales de comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera problemas relacionados lograrlos y el desarrollo de planes para
con el comportamiento del personal; es decir, están dirigiendo. integrar y coordinar las actividades
La última función administrativa es el control. Una vez que se han establecido los organización
objetivos y los planes (planeación); que se han puesto en acción la disposición de las Función administrativa que tiene que
tareas y la estructura (organización), y que se ha contratado, capacitado y motivado al ver con disponer y estructurar el trabajo
personal (dirección), es necesario evaluar si las cosas han sido ejecutadas de acuerdo con para lograr los objetivos organizacionales
lo planeado. Los gerentes supervisan y evalúan el desempeño para asegurarse de que los dirección
objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se debe. El desempeño real Función administrativa que involucra
es comparado con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se han logrado, es trabajar con y a través de las
personas para lograr los objetivos
labor del gerente corregir la situación. Este proceso de supervisar, comparar y corregir es la
organizacionales
función de control.
¿Qué tan bien este enfoque en las funciones logra describir la labor gerencial? ¿En todos los control
Función administrativa que consiste
casos, los gerentes planean, organizan, dirigen y luego controlan? No necesariamente. El trabajo en supervisar, comparar y corregir el
de los gerentes no siempre sigue esa secuencia. No obstante, más allá del orden en el que estas desempeño laboral
funciones son desempeñadas, todos los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Aunque el enfoque en las funciones es una forma muy utilizada para describir la labor
gerencial, algunos especialistas sostienen que no es relevante.26 Así pues, revisemos otra pers-
pectiva.
PrÁctica
en
la
El contexto:
micah, uno de sus mejores empleados, acaba de ser ascendido a un puesto gerencial.
Usted lo invita a almorzar para celebrar su ascenso y averiguar qué opina de su nueva
posición. mientras esperan que les sirvan sus alimentos, le pregunta si tiene alguna duda
o preocupación sobre sus responsabilidades como gerente. mirándole fijamente, micah
pregunta: “¿Qué diferencia implica ser gerente? ¿Qué haré en el papel de gerente?”
¿Qué le respondería?
Le explicaría que ser un gerente implica una gran responsabilidad y que debe
tener en mente las metas generales de la organización y la manera en que su
trabajo y el de su personal contribuyen a lograrlas. Como gerente, también tiene
la responsabilidad de pensar en oportuni-
dades de desarrollo para cualquiera de
los miembros del equipo que ahora deben
reportarle a él. ¿Qué hará para ayudarlos
a colocarse en el camino que los lleve al
Fuente: Maribel Lara

éxito y al crecimiento?
Maribel Lara
directora, gerencia de cuenta
Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo

contemporáneo de la administración
Henry Mintzberg, un reconocido investigador en administración, analizó a gerentes reales traba-
jando. En su primer estudio exhaustivo, Mintzberg concluyó que la mejor manera de describir la
labor gerencial consiste en revisar los roles que desempeñan los gerentes al llevar a cabo su traba-
roles gerenciales jo.27 El concepto de roles gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos específicos
Acciones o comportamientos exhibidos por un gerente y los cuales se espera que éstos encarnen. (Piense en los diferentes roles
específicos exhibidos por los gerentes que usted desempeña —estudiante, empleado, miembro de alguna organización estudiantil, volun-
y que se espera que éstos encarnen
tario, hermano, etcétera— y en las distintas cosas que se espera que haga en tales roles). Cuando
describimos la labor del gerente desde la perspectiva de los roles, no estamos centrándonos en una
persona específica, sino en las expectativas y responsabilidades relacionadas con el individuo que
desempeña ese rol, en este caso, el rol de gerente. 28 Como se muestra en la figura 1-5, los
10 roles están agrupados en torno a las relaciones interpersonales, la transferencia de información
y la toma de decisiones.
roles interpersonales Los roles interpersonales tienen que ver con las personas (subordinados e individuos ajenos
Roles gerenciales que involucran a la organización) y con otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres roles interperso-
personas y otros deberes de carácter
nales son: representante, líder y enlace. Los roles informativos involucran la recopilación, recepción
ceremonial y simbólico
y transmisión de información. Los tres roles informativos son: monitor, difusor y vocero. Por úl-
roles informativos
timo, los roles de decisión implican la toma de decisiones o la elección de alternativas, e incluyen
Roles gerenciales que implican la
recopilación, recepción y transmisión al emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al negociador. Mintzberg
de información propuso que, al desempeñar estos roles, las actividades de los gerentes incluyen tanto la reflexión
roles de decisión (pensamiento) como la acción (ejecución).29
Roles administrativos que giran en Varios estudios de seguimiento han comprobado la validez de las categorías de roles propues-
torno de la toma de decisiones tas por Mintzberg y, en términos generales, las evidencias respaldan la tesis de que los gerentes,
o la elección de alternativas independientemente del tipo de organización en donde trabajen o del nivel que ocupen en ella,
desempeñan roles similares.30 Sin embargo, parece que el hincapié que hacen en los distintos roles
varía según el nivel organizacional.31 En los niveles más altos de la organización, los roles de di-
fusor, representante, negociador, enlace y vocero son más importantes; en tanto que el rol de líder
(tal como lo definió Mintzberg) es más relevante para los gerentes de niveles más bajos que para
los de niveles intermedios o altos.
Figura 1-5
S INTERPERSO NA
roles gerenciales según mintzberg
E
R OL LE
S Fuente: Basada en H. Mintzberg, The
Líder Nature of Managerial Work (Nueva York:
Prentice Hall, 1983).
Representante Enlace
Emprendedor Roles Monitor
A TIV O S
gerenciales
ROLES
según
Solucionador Mintzberg
de conflictos
Difusor
RM
DE
Asignador
de recursos
FO
DE
IN
CI
Negociador Portavoz
IÓ
LE
S
S
N
RO
Entonces, ¿cuál enfoque es mejor? ¿El que se basa en las funciones o el propuesto por Mintz-
berg? Si bien cada uno de ellos logra el cometido de describir la labor gerencial, el modelo basado
en funciones sigue siendo el más aceptado. “Las funciones clásicas ofrecen un método claro y
diferenciado para clasificar las miles de actividades que efectúan los gerentes y las técnicas que
emplean en términos de las funciones que desempeñan para el logro de los objetivos”.32 Sin em-
bargo, el enfoque de roles de Mintzberg y otros modelos administrativos nos permiten contar con
más elementos para comprender el trabajo gerencial.
Habilidades gerenciales
UPS es una compañía que comprende la importancia de las habilidades gerenciales.33 Los nue-
vos supervisores ambulantes de la empresa participan en un nuevo tipo de inducción gerencial
donde aprenden habilidades para administrar el tiempo y el personal. La compañía inició un
programa de capacitación intensivo fuera de sus instalaciones, de ocho días de duración para sus
gerentes de primera línea, con la finalidad de mejorar sus operaciones. ¿Qué han aprendido los
supervisores a partir de esta capacitación en habilidades? Algunas de las cosas que mencionaron
incluyen haber aprendido a comunicar de manera más efectiva información importante sobre las
prácticas laborales y el cumplimiento de las normas de seguridad.
¿Qué tipo de habilidades requieren los gerentes? Robert L. Katz propuso que los geren-
tes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades fundamentales: técnicas, humanas y
conceptuales.34 (La figura 1-6 muestra el vínculo que existe entre dichas habilidades y los habilidades técnicas
Conocimiento específico del trabajo y de
distintos niveles gerenciales). Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del
las técnicas necesarias para realizar de
trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales. forma competente las tareas laborales
Gerentes de Figura 1-6

Conceptuales Humanas Técnicas
alto nivel Habilidades necesarias en los
distintos niveles gerenciales
Gerentes de
Conceptuales Humanas Técnicas
nivel medio
Gerentes de
niveles Conceptuales Humanas Técnicas
inferiores
Figura 1-7
Habilidades gerenciales Administrar
Inspirar Administrar
importantes el capital
compromiso el cambio
humano
Fuente: Basada en Workforce Online;
J. R. Ryan, Bloomberg BusinessWeek
Online; In-Sue Oh y C. M. Berry; y R. S.
Rubin y E. C. Dierdorff.
Estructurar el trabajo Facilitar los contextos Emplear redes para
y lograr que se psicológico y social cumplir propósitos
hagan las cosas del trabajo específicos
Administrar Administrar Administrar la

los procesos de la estrategia logística y
toma de decisiones y la innovación la tecnología
Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea, porque por
lo general son ellos quienes dirigen a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para
generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes. Es frecuente
que los empleados con excelentes habilidades técnicas sean ascendidos a gerentes de primera
línea. Por ejemplo, Dean White, un supervisor de producción de Springfield Remanufacturing,
comenzó trabajando como limpiador de piezas. En la actualidad tiene a su cargo a 25 personas
de seis departamentos. Dean comentó que al principio fue difícil que el personal le prestara
atención, en particular sus antiguos compañeros. “Aprendí que tenía que ganarme su respeto
para poder dirigirlos”, dijo él. Reconoce a sus mentores —otros supervisores que le sirvieron
de ejemplo— por haberlo ayudado convertirse en el gerente que es hoy en día.35 Dean es un
habilidades interpersonales gerente con habilidades técnicas, pero también reconoce la importancia de las habilidades
Capacidad de trabajar bien con otras interpersonales, mismas que implican la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto
personas, tanto individualmente como
individualmente como en grupo. Dado que todos los gerentes tienen que tratar con personas,
en grupo
estas habilidades tienen la misma relevancia en todos los niveles administrativos. Los gerentes
con buenas habilidades humanas consiguen lo mejor de sus subordinados. Saben cómo comu-
habilidades conceptuales nicarse con ellos, motivarlos, dirigirlos e inspirarles entusiasmo y confianza. Por último, las
Capacidad de pensar y conceptualizar habilidades conceptuales son aquellas que utilizan los gerentes para pensar y conceptua-
situaciones abstractas y complejas
lizar situaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, los gerentes logran ver
la organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y
visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más amplio. Gracias a esto,
los gerentes pueden dirigir de manera eficaz el trabajo de los empleados. Por ejemplo, Ian
McAllister, gerente general de Amazon, señala que un gerente general exitoso conoce todo el
negocio. Con este conocimiento, los gerentes pueden lograr que todos trabajen por un bien co-
mún. A su vez, los empleados tomarán un gran número de decisiones para apoyar la visión de la
compañía.36 Estas habilidades son más relevantes para los gerentes de alto nivel.
Otras habilidades gerenciales importantes que han sido identificadas se listan en la figu-
ra 1-7. En el demandante y dinámico entorno laboral actual, los empleados que quieran ser activos
valiosos para la empresa deben actualizar constantemente sus habilidades, y el desarrollo de las
habilidades gerenciales puede ser particularmente benéfico. De hecho, consideramos que com-
prenderlas y desarrollarlas tiene tal relevancia que hemos incluido un apartado que pone en acción
las habilidades para la sección Su desarrollo profesional, al inicio de cada capítulo. Además, se
incluyó una sección sobre las habilidades profesionales al final de cada capítulo. (La que corres-
ponde a este capítulo trata sobre cómo desarrollar sus habilidades políticas). Si bien es cierto que
un sencillo ejercicio de creación de habilidades no lo convertirá automáticamente en un experto,
sin duda podrá brindarle un conocimiento inicial de cuáles son algunas de las que requerirá para
convertirse en un empleado valioso y un gerente eficaz.
en
la PrÁctica
El contexto:
después de trabajar tres años como la principal
Fuente: Whitney Portman

representante de servicio al cliente en una
compañía de venta de ropa por internet, Jane
está ansiosa de solicitar un puesto de supervisora
de equipos. Ella tiene buenas relaciones con
los empleados de su departamento, pero no
está segura de cuáles son las habilidades
necesarias para que la tomen en cuenta para el Whitney Portman
ascenso. cuando se reúne con su gerente para Gerente sénior de comunicaciones
la evaluación de su desempeño, ella le pregunta: de marketing
“¿qué puedo hacer para desarrollar mis habilidades y prepararme para ser
supervisora?”
¿Qué consejo le daría a Jane para desarrollar sus habilidades?
A medida que progrese en su profesión, el principal cambio en sus habilidades
consistirá en dejar de ser “quien hace las cosas” para convertirse en “quien
delega”. En lugar de realizar todo el trabajo, se convertirá en el controlador del
tráfico aéreo y actuará más como guía para sus empleados. Antes de adoptar
ese rol usted podría perfeccionar esas habilidades de liderazgo. Trate de
abordar cada proyecto nuevo como si fuera a dirigir al equipo responsable de
llevarlo a cabo. Piense de manera más estratégica y considere los objetivos
más generales del negocio y no sólo los detalles de las tareas en cuestión. Su
gerente empezará a notar este cambio en su mentalidad y será evidente que
está preparada para asumir sin problemas las nuevas responsabilidades.
¿CÓMO se está transformando el trabajo

gerencial?
En el mundo actual los gerentes enfrentan incertidumbres globales de orden po-
OA1.4 lítico y económico, entornos laborales cambiantes, problemas éticos, riesgos de
seguridad y el avance tecnológico. Por ejemplo, Dave Maney, alto ejecutivo de Headwaters MB
(un banco de inversión con sede en Denver), tuvo que diseñar un nuevo plan de juego durante la
recesión. Cuando el consejo directivo de la empresa otorgó completa libertad a la alta dirección
para actuar como fuera necesario para garantizar su supervivencia, pusieron en práctica una es-
trategia muy audaz. Todos los empleados, con excepción de siete de ellos, fueron despedidos. Si
bien esto no parece muy responsable o ingenioso, sirvió para motivar a los empleados despedidos
a conformar empresas asociadas independientes. Ahora Headwaters desvía las transacciones de
inversión a esas compañías, aunque conserva un pequeño porcentaje para sí misma. La reestruc-
turación redujo drásticamente los costos fijos y brindó a los gerentes más tiempo para hacer la
importante labor de marketing. De acuerdo con Maney, “Fue una buena estrategia para nosotros y
nos posicionó de cara al futuro”.37 Es probable que cada vez sean más los gerentes que tengan que
llevar a cabo su labor en circunstancias así de demandantes; lo interesante es comprender cómo
se está modificando la administración. La figura 1-8 muestra algunos de los cambios más impor-
tantes que enfrentan los gerentes. Durante el resto del libro analizaremos esos y otros cambios,
y veremos cómo afectan la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Ahora queremos concentrarnos en seis de estos cambios: los clientes, la tecnología, los social
media, la innovación, la sustentabilidad y los empleados.
Enfoque en el cliente
A John Legere, director general de T-Mobile le gusta escuchar a los clientes. “Mi filosofía de
los negocios aconseja escuchar a sus empleados y escuchar a los clientes. Callarse y hacer lo
que le digan. Cada uno de los servicios que ofrecemos y la manera en que dirijo mi compañía
están completamente alineados con ella”.38 Este gerente comprende la importancia de los
clientes y es evidente que piensa que enfocarse en ellos es un elemento esencial para el éxito.
Figura 1-8 Cambio Impacto del cambio

cambios que enfrentan
los gerentes
Desplazamiento de los límites organizacionales

Centros de trabajo virtuales
Fuerza laboral con mayor movilidad
Cambio tecnológico (digitalización) Arreglos de trabajo flexibles
Empoderamiento de los empleados
Equilibrio entre la vida personal y la vida laboral
Desafíos de los social media
Redefinición de valores
Reconstrucción de la confianza
Mayor énfasis en la ética organizacional
y administrativa Mayor responsabilidad
Sustentabilidad
Servicio a clientes
Innovación
Mayor competitividad Globalización
Eficiencia/productividad
Administración del riesgo

Incertidumbre respecto de las futuras fuentes de
energía y sus precios
Reestructuración del centro de trabajo
Amenazas a la seguridad cambiantes
Problemas de discriminación
Problemas de globalización
Apoyo a los empleados
Incertidumbre respecto del clima económico
Sin los clientes, la mayor parte de las organizaciones desaparecerían. No obstante, durante mucho
tiempo se ha pensado que el enfoque en el cliente es responsabilidad de la función de marketing.
“Dejemos que los especialistas en marketing se ocupen de los clientes”, es
el pensamiento de muchos gerentes, pero esta postura es obsoleta. En Ba-
nana Republic, el gerente de la experiencia del cliente es el responsable de
garantizar que los clientes disfruten de una experiencia de alta calidad dentro
de sus tiendas. Este gerente también es responsable de contratar y capacitar a los
empleados, así como de apoyar la colocación de productos, el marketing y
las estrategias promocionales.39 Sin embargo, estamos descubriendo que las
actitudes y el comportamiento de los empleados juegan un papel importante
en la satisfacción del cliente y en el rendimiento de la inversión. El North
American Airline Satisfaction Study de J.D. Power de 2015 respalda esta
idea. Según Rich Garelick, líder de la práctica de hospitalidad y viajes globa-
les de J.D. Power, incrementar la satisfacción del cliente crea “mejores con-
sumidores partidarios de la aerolínea”.40 Líneas aéreas exitosas como Alaska
Airlines y Jet Blue Airways tratan bien a los pasajeros al ofrecer anuncios
amistosos en tierra o en el aire que les informan acerca del estatus del vuelo,
y al brindarles servicios de entretenimiento durante el vuelo.
con la creciente popularidad del turismo en
la república dominicana, un gran porcentaje
En la actualidad, en los países desarrollados la mayoría de los empleados ocupan puestos
de la fuerza laboral trabaja en puestos de de servicio. Por ejemplo, casi 80 por ciento de la fuerza laboral estadounidense forman parte de las
servicio para centros vacacionales, industrias de servicios.41 En Australia, 75 por ciento trabaja en las industrias de servicios, mientras
atracciones y actividades relacionadas con el que en Canadá lo hace 76 por ciento de los empleados. En el Reino Unido, Alemania y Japón,
turismo, como el instructor de aerobics que los porcentajes son 83, 74 y 71, respectivamente. Incluso en países en desarrollo como Colombia,
se observa aquí, dirigiendo una clase en la República Dominicana, Vietnam y Bangladesh, 62, 65, 31 y 40 por ciento de la fuerza laboral
playa para los turistas. Para tener éxito en
desempeña un trabajo de servicio.42 Algunos ejemplos de puestos de servicios incluyen a los re-
la industria de servicios, los gerentes deben
crear una organización que sea sensible a las presentantes de soporte técnico, meseros o empleados de mostrador en restaurantes de comida
necesidades de los clientes. rápida, dependientes, vigilantes y personal de servicio doméstico, profesores, enfermeros, técni-
Fuente: Ellen McKnight/Alamy cos en reparación de computadoras, recepcionistas, consultores, agentes de compras, gestores de
crédito, asesores financieros y cajeros bancarios. Es muy probable que, una vez que se gradúe,
usted trabaje para una compañía de la industria de servicios, en lugar de hacerlo en el sector
manufacturero o agrícola.
Los gerentes ahora reconocen que proporcionar un servicio al cliente consistente y de alta
calidad es esencial para la supervivencia y el éxito en el entorno competitivo de la actualidad. Un
buen servicio al cliente da resultado. Un estudio reciente encontró que es muy probable que casi
todos los clientes (92%) cuyo problema es resuelto durante el primer contacto con el personal de
servicio, continúen recurriendo a esa compañía.43 Cuando el problema no se resuelve durante el
primer contacto, la cifra se reduce casi a la mitad (51%). Los empleados constituyen una parte
muy importante de la ecuación.44 La conclusión es evidente: los gerentes deben crear una organi-
zación sensible a los clientes, con empleados amistosos, corteses, accesibles, informados, listos
para responder a sus necesidades y dispuestos a hacer lo que sea necesario para complacerlos.45
Hablaremos sobre el servicio al cliente en otros capítulos.
Enfoque en la tecnología
Los gerentes enfrentan cada vez más desafíos en su trabajo debido a que la tecnología ha trans-
formado la forma en que se hacen las cosas. La computación en la nube, los social media y la
robótica son ejemplos de tecnología. Lograr que los empleados se integren a ella constituye un
desafío para muchos gerentes, y deben trabajar con ellos para que comprendan por qué la nueva
tecnología mejora las formas habituales de realizar negocios. Según Didier Bonnet, coautor de
Leading Challenge, “la labor de un gerente consiste en ayudar al personal a cruzar el puente, es
decir, lograr que se sientan cómodos con la tecnología, lograr que la utilicen y ayudarlos a saber
cómo ésta mejora sus vidas”.46
Es un mito la afirmación de que las habilidades sociales ahora son menos importantes
debido a que el centro de trabajo cuenta con más tecnología. Tome como ejemplo la tecnología
robótica. La programación de software es capaz de sistematizar la toma de decisiones humanas
y las tareas físicas, las cuales pueden ser realizadas por maquinaria. Sin embargo, los avances
tecnológicos no han podido replicar las interacciones humanas y la tecnología no ha logrado
sustituir el juicio de las personas. Particularmente en los entornos de equipos, los trabajadores
confían en la pericia de los otros miembros y son más capaces de adaptarse a las circunstan-
cias cambiantes de lo que permite un software.47 Como resultado, los gerentes enfrentan con-
tinuamente el desafío de supervisar la creación de equipos y la solución de los problemas. Sin
embargo, el experto en administración Henry Mintzberg advierte que “con todo lo maravilloso
que son para mejorar la comunicación, [los dispositivos tecnológicos] pueden tener un efecto
negativo sobre la colaboración, a menos que se manejen con cuidado. Un dispositivo electrónico
nos pone en contacto con un teclado, eso es todo”.48 Este tema plantea un gran desafío para los
gerentes, y la tecnología de los social media les añade retos adicionales a la mezcla.
Enfoque en social media

A usted probablemente le resulte difícil imaginar la época en que los empleados hacían su trabajo
sin contar con dispositivos inteligentes, correo electrónico ni acceso a Internet. No obstante, hace
unos 25 años, cuando esas herramientas de comunicación se iban volviendo más comunes en el
ámbito laboral, los gerentes luchaban contra los desafíos que conllevaba crear las directrices de
uso de Internet y el correo electrónico en sus organizaciones. Hoy en día, la nueva frontera está
representada por los social media o redes sociales, formas de comunicación electrónica a través social media
Formas de comunicación electrónica a
de las cuales los usuarios crean comunidades en línea para compartir ideas, información, mensajes
través de las cuales los usuarios crean
personales y otros contenidos. Y los empleados no sólo las utilizan en su vida personal, sino tam- comunidades en línea para compartir
bién para propósitos de trabajo. Es por ello que los gerentes necesitan comprender y administrar ideas, información, mensajes personales
tanto el potencial como los riesgos implícitos en los social media. Por ejemplo, los gerentes de la y otros contenidos
cadena de tiendas de abarrotes SuperValu se percataron de que, si querían seguir teniendo éxito,
era imprescindible mantener a sus más de 135 000 empleados conectados y vinculados.49 Por
consiguiente, decidieron adoptar una herramienta interna de social media para fomentar la coo-
peración y la colaboración entre sus 10 marcas de tiendas distintas, cuya operación se extiende
a 44 estados. Y no son los únicos. Cada vez son más las empresas que están volviendo la mirada
hacia los social media, no sólo como un mecanismo para conectarse con los clientes. Más frecuen-
temente, muchas compañías animan a sus empleados a utilizar los social media para convertirse
en trabajadores activistas. Para estos propósitos, los trabajadores activistas dan mayor visibilidad
a sus centros de trabajo, defienden a sus empleadores de las críticas y actúan como partidarios,
tanto en línea como fuera de línea.50
Sin embargo, el riesgo potencial reside en la manera en que se utiliza. El director general
de Berkshire Hathaway, Warren Buffet, dijo que “toma 20 años construir una buena reputación
y cinco minutos arruinarla”.51 Internamente, los social media también son problemáticos cuando
los empleados presuntuosos los utilizan para alardear sus logros, cuando los gerentes los usan
para publicar mensajes dictatoriales a los empleados o cuando los trabajadores los utilizan para
discutir o quejarse de algo o alguien que les desagrada en el trabajo; en esos casos, los social me-
dia pierden su utilidad. Para evitarlo es preciso que los gerentes recuerden que estas plataformas
representan una herramienta que debe ser bien administrada para resultar beneficiosa. En Super-
Valu, alrededor de 9000 gerentes y subgerentes de tienda emplean el sistema de los social media.
Aunque algunos consideran que es muy pronto para sacar conclusiones, parece que los gerentes
que utilizan activamente el sistema están generando más ingresos por ventas en sus tiendas, que
aquellos que no lo hacen.
En el resto de este libro analizaremos cómo los social media están impactando la actividad
administrativa de los gerentes, sobre todo en las áreas de recursos humanos, comunicación, manejo
de equipos e implementación de estrategias. Por ejemplo, una pregunta específica es si los gerentes de
recursos humanos deben recurrir a los social media para seleccionar a los empleados potenciales.
Enfoque en la innovación
En la actualidad, para tener éxito en los negocios es indispensable la innovación. Innovar significa
explorar nuevos territorios, asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente. La innovación no
es exclusiva de las organizaciones de alta tecnología ni de las empresas tecnológicamente sofisti-
cadas. Es posible detectar esfuerzos de innovación en todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, es
evidente que el gerente de la tienda Best Buy de Manchester, Connecticut, comprendió la impor-
tancia de ser innovadores, algo particularmente difícil si se toma en cuenta que la tienda Best Buy
promedio suele ser atendida por jóvenes adultos que se encuentran en su primer o segundo empleo
y que difícilmente hacen un compromiso de largo plazo con una carrera en las ventas al detalle.
Sin embargo, los productos cada vez más sofisticados que ofrecía la tienda exigían un mayor nivel
de capacitación para los empleados. El gerente de la tienda abordó el problema motivando a los
empleados a sugerir nuevas ideas. Una de ellas, conocida como “equipo de cierre” —consistente
en que un grupo de trabajadores programaban sus horarios de manera que les permitieran coincidir
al final de la jornada, cerrar juntos la tienda y salir de ella como equipo— tuvo un notable impacto
en las actitudes y el nivel de compromiso de los trabajadores.53 Como verá a lo largo del libro, la
innovación es vital en todos los niveles y en cada una de las partes de la organización. Es tan im-
portante para las organizaciones y los gerentes de hoy, que
El líder hace la volveremos a abordar este tema en otros capítulos.
DIFERENCIA
Enfoque en la sustentabilidad
Ursula Burns es la primera mujer afroamericana En 2015, Microsoft Corporation obtuvo $93 600
elegida para dirigir una compañía del tamaño de millones por las ventas de software y $12 100 mi-
Xerox.52 Nombrada para ocupar el puesto de direc- llones de utilidades; la empresa contaba con una
tora general en 2009, Burns es conocida por su valor fuerza laboral de 118 000 empleados. Todos cono-
cen a Microsoft por el desarrollo y las ventas de
para “decir la verdad en momentos difíciles”. Habién-
programas de cómputo como Windows, Skype y
dose criado en los barrios bajos del Lower East Side Xbox Live, y tal vez la última empresa que usted
de Nueva York, Burns es capaz de comprender qué se necesita para pensaría encontrar en una sección que describe la
superar la incertidumbre. Gracias a su facilidad para las matemáti- sustentabilidad. Sin embargo, Microsoft invierte
cas, consiguió graduarse en ingeniería por el Polytechnic Institute of en una gran variedad de proyectos de sustentabili-
New York. Tras pasar un verano haciendo prácticas profesionales en dad. La gerencia financia esos proyectos mediante
los impuestos recaudados por el consumo de ener-
Xerox, la empresa la contrató. Sus mentores dentro de la organización
gía de sus unidades de negocios, lo cual contribuye
Fuente: Jemal Countess/Getty Images
pudieron detectar su potencial. A lo largo de más de 30 años de car- con emisiones de carbono que dañan el ambiente.
Entertainment/Gettyimages.com
rera en Xerox, Burns se ganó la reputación de audaz. Como ingeniera La responsabilidad de los ahorros recae en los ge-
mecánica, logró notoriedad debido a que no le asustaba hablar con rentes de división. Los esfuerzos de Microsoft han
toda franqueza en una cultura más reconocida por ser amable, cortés dado frutos. En un período reciente de tres años, la
y discreta que por su espontaneidad. Aunque Burns sigue siendo radi- compañía redujo sus emisiones en un total de 7.5
calmente honesta y directa, hoy en día se enfoca más en escuchar; de toneladas métricas de bióxido de carbono.54 Según
la Environmental Protection Agency estadouni-
hecho, se califica a sí misma como el “oído en jefe”. ¿Qué puede usted
dense, este nivel de emisiones es equivalente al re-
aprender de esta líder que hace la diferencia? tiro de más de 1.5 millones de automóviles durante
un año.55 Esta acción corporativa confirma que la administración verde y la sustentabilidad se han
convertido en temas habituales para los gerentes.
En el siglo XXI ha surgido el concepto de administrar de forma sustentable, y esto ha provocado
un aumento de la responsabilidad corporativa, no sólo para administrar de manera eficiente y eficaz,
sino también para responder estratégicamente a un amplio rango de desafíos medioambientales
y sociales.56 Aunque el término “sustentabilidad” tiene distintos significados para las personas, el
World Business Council for Sustainable Development describe una situación en la que todos los
habitantes de la tierra puedan vivir bien con los recursos adecuados.57 Desde una perspectiva de
negocios, la sustentabilidad ha sido definida como “la capacidad que tienen las organizaciones sustentabilidad
para lograr sus objetivos empresariales y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, Capacidad que tienen las organizaciones
integrando oportunidades económicas, ambientales y sociales en sus estrategias de negocios”.58 En la para lograr sus objetivos empresariales
actualidad, los temas relativos a la sustentabilidad están ocupando los primeros sitios de las agendas y aumentar su valor para los accionistas
en el largo plazo, integrando las
de los líderes de negocios y de los consejos de miles de compañías. A lo largo de este libro seguire-
oportunidades económicas, ambientales
mos analizando la administración sustentable y su importancia para los gerentes. y sociales en sus estrategias de
negocios
Enfoque en el empleado
En 2015, más de 75 por ciento de las organizaciones de todo el mundo indicaron que seguirían una
estrategia de desarrollo de talento dentro de sus empresas, en lugar de reclutar el talento de la fuerza
laboral externa.59 Asimismo, las compañías progresistas reconocen la importancia de tratar bien
a los empleados, no sólo porque es lo correcto, sino porque es una buena estrategia de negocios.
Los trabajadores que reciben un buen trato tienen mayores posibilidades de esforzarse más al
realizar su trabajo. Cada año, la revista Fortune publica la lista denominada Great Places to Work.
En 2015, el detallista de productos para el aire libre L. L. Bean estuvo entre las 10 mejores em-
presas al detalle y obtuvo el primer lugar entre los vendedores de productos para exteriores. Chris
McCormick, presidente y director general de L. L. Bean, asegura que el fuerte liderazgo de su em-
presa la convierte en la mejor opción. Según McCormick, “refleja el trabajo que nuestro liderazgo
ha hecho para desarrollar una cultura que ayude a que los empleados sientan que son confiables
para hacer un buen trabajo, se sientan orgullosos de su labor y piensen que sus contribuciones son
verdaderamente valoradas”.60
Por lo general, los gerentes exitosos brindan una retroalimentación del desempeño que sirve
para evaluar el trabajo de los empleados y ofrecen las bases para hablar sobre oportunidades de
desarrollo. Una evaluación del desempeño eficaz depende de que las expectativas del desempeño
se comuniquen con claridad, de que se proporcionen los recursos que los empleados necesitan
para tener una buena atracción y de la retroalimentación sobre el cumplimiento de las expecta-
tivas. Asimismo, las conversaciones sobre las aspiraciones profesionales de un empleado en el
contexto del desempeño previo, fomentan el desarrollo y ayudan a motivar a los trabajadores para
obtener resultados excelentes. Cuando las evaluaciones del desempeño funcionan de esta manera,
la compañía es capaz de construir una base firme de talentos. Las prácticas de desarrollo también
pueden sustentar una estructura que sirva como base para las recompensas. Los gerentes eficaces
se esfuerzan por recompensar a los trabajadores con salarios o sueldos base competitivos y ofre-
cen ascensos que reconocen el desempeño previo y el potencial futuro.
Los gerentes exitosos a menudo fomentan prácticas para equilibrar la vida laboral y la vida
personal de sus empleados, y alientan a aquellos que eligen adoptarlas. Este tipo de conductas ex-
presan el valor que el liderazgo del gerente y de la empresa asigna al bienestar de sus empleados.
La compañía busca obtener beneficios a través de empleados más satisfechos, de la conservación
del talento y de empleados más comprometidos.61
¿POR QUÉ estudiar administración?

Tal vez esté preguntándose por qué necesita estudiar administración. Si piensa en-
OA1.5 focar su carrera en un área distinta de la administración, digamos contabilidad o
marketing, es probable que en este momento no entienda cómo podría ayudarle esta disciplina a
lograr sus propósitos profesionales. Podemos explicarle cuál es el valor de estudiar administración
a partir de tres hechos: la universalidad de la administración, la realidad laboral y las recompensas
y desafíos que conlleva ser un gerente.
universalidad de la administración
La universalidad de la administración La realidad de que la administración es
necesaria en organizaciones de todo
¿Qué tan universal es la necesidad de la administración para las organizaciones? Podemos afirmar tipo y tamaño, en todos los niveles
con absoluta certeza que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, organizacionales y en todas las áreas
en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización, y en las organizacio- de la organización, sin importar donde
nes de cualquier lugar del mundo. A esto se le conoce como universalidad de la administración. estén ubicadas
Figura 1-9
necesidad universal de la Organizaciones de cualquier tamaño
administración
Pequeñas Grandes
Todas las áreas de la organización La Todo tipo de organizaciones

Manufactura – Marketing administración
Recursos humanos – Contabilidad es necesaria en… Lucrativas No lucrativas
Sistemas de información – etcétera
Todos los niveles de la organización
Inferiores Superiores
(Vea la figura 1-9). En todas las empresas, los gerentes deben planear, organizar, dirigir y contro-
lar. Sin embargo, esto no quiere decir que la administración se lleva a cabo de la misma manera
en todas las circunstancias. La diferencia entre lo que hace el supervisor de un grupo de prueba de
aplicaciones de software en Twitter y lo que hace el director general de dicha empresa es cuestión
de profundidad y énfasis, pero no de funciones. Como ambos son gerentes, los dos deben planear,
organizar, dirigir y controlar. La distinción estriba en qué tanto ejercen cada una de esas funciones
y en cómo lo hacen.
La administración es necesaria en todas las organizaciones, por lo que se deben encontrar for-
mas de mejorar la manera en que las empresas son administradas. ¿Por qué? Porque todos los días
interactuamos con organizaciones, y aquellas que están bien administradas (en este libro se nom-
bran muchos ejemplos de ellas) consiguen una base de clientes leales, crecen y prosperan, incluso
durante épocas difíciles. Las empresas mal administradas terminan perdiendo clientes e ingresos.
Al estudiar administración, usted será capaz de reconocer una mala administración y de trabajar
para corregirla. Además, podrá reconocer y apoyar una buena administración, ya sea que se trate
de una empresa con la que sólo está interactuando o de la organización que lo haya contratado.
La realidad laboral
Otra razón para estudiar administración es que una vez que se gradúan de la universidad y co-
mienzan su vida profesional, la mayoría de los estudiantes administrará o será administrado. Para
aquellos que planean desempeñarse como administradores o gerentes, comprender cómo funciona
la administración constituye el cimiento sobre el que construirán sus conocimientos y habilidades.
Y quienes no esperan ocupar un puesto gerencial, es muy probable que terminen trabajando con
gerentes. Asimismo, dando por sentado que usted tendrá que trabajar para vivir, y reconociendo
que lo más probable es que lo haga para una organización, hay muchas posibilidades de que deba
ejecutar ciertas labores administrativas, aun cuando no sea gerente. Nuestra experiencia nos indica
que si estudia administración podrá obtener mucha información sobre el comportamiento de su
jefe (y sus compañeros de trabajo) y sobre el funcionamiento de las organizaciones. Lo que quere-
mos decir es que no es necesario que aspire a ocupar un puesto gerencial para obtener algo valioso
de un curso sobre administración.
Recompensas y desafíos del gerente

No podemos cambiar de tema sin hablar acerca de las recompensas y desafíos inherentes al trabajo
gerencial. (Vea la figura 1-10). ¿Qué implica ser un gerente en el ámbito laboral actual?
En primer lugar, existen muchos desafíos. El trabajo gerencial puede ser difícil y a menudo
ingrato. Además, algunas de las responsabilidades del gerente (sobre todo en los niveles organiza-
cionales más bajos) podrían ser más rutinarias (como recopilar información y llenar informes, ma-
nejar procedimientos burocráticos o hacer papeleo) que propiamente administrativas.62 Asimismo,
los gerentes dedican bastante tiempo a asistir a juntas y suelen ser interrumpidos con frecuencia,
lo cual podría consumir gran parte de su tiempo y en ocasiones reducir su productividad.63 Con
frecuencia tienen que lidiar con personalidades diversas y trabajar con recursos limitados. Por otro
lado, si hay un entorno de incertidumbre y caos, motivar a los trabajadores podría ser todo un reto.
Recompensas Desafíos Figura 1-10

• Crear un ambiente laboral en el que los • Trabajar arduamente recompensas y desafíos
miembros de la organización puedan • Algunas responsabilidades podrían
del gerente
trabajar a su máxima capacidad ser más rutinarias que propiamente
• Tener oportunidades de pensar administrativas
creativamente y usar la imaginación • Tener que lidiar con personalidades
• Ayudar a otras personas a encontrar un muy diversas
sentido de propósito en su trabajo y a • Muchas veces, tener que trabajar con
realizarse a través de él recursos limitados
• Dar apoyo, dirigir y proteger a sus • Motivar a los trabajadores en
subordinados situaciones de incertidumbre y caos
• Trabajar con diversas personas • Combinar los conocimientos,
• Recibir reconocimiento y ganar estatus habilidades, ambiciones y
en la organización y en la comunidad experiencias de un grupo de
• Jugar un papel de influencia en los empleados heterogéneo
resultados organizacionales • El éxito depende del desempeño
• Obtener una remuneración apropiada laboral de otras personas
en forma de salarios, bonos y acciones
bursátiles
• Todas las organizaciones necesitan
contar con gerentes competentes
Además, para los gerentes a veces es complicado lograr una mezcla exitosa de los conocimientos,
habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo heterogéneo de empleados. Por último, los
gerentes no tienen en sus manos el control absoluto de su destino; por lo general, su éxito depende
del desempeño laboral de otras personas.
A pesar de esos desafíos, desempeñarse como gerente también puede conllevar recompensas.
El gerente es responsable de crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organización
puedan realizar su trabajo aprovechando al máximo sus capacidades y, por lo tanto, contribuir al
logro de los objetivos de la empresa. También ayuda a que otras personas encuentren un sentido de
propósito y realización en su trabajo. Su misión es darles apoyo, dirigirlas, protegerlas y ayudarles
a tomar buenas decisiones. Además, con frecuencia los gerentes tienen la oportunidad de pensar
creativamente y usar su imaginación; conocen y trabajan con una gran variedad de personas, tanto
dentro como fuera de la organización. Otras de sus recompensas incluyen la posibilidad de recibir
reconocimiento y ganar estatus en su organización y en la comunidad, influir en los resultados
organizacionales y obtener una remuneración atractiva en forma de salarios, bonos y acciones
bursátiles. Por último, como mencionamos antes en el capítulo, las organizaciones necesitan con-
tar con gerentes competentes. Es a través de los esfuerzos combinados de individuos motivados
y apasionados trabajando en conjunto, que las organizaciones alcanzan sus objetivos. Como ge-
rente, usted podría estar seguro de que sus esfuerzos, habilidades y capacidades son necesarias.
Adquirir conocimientos sobre la vida laboral

Una gran cantidad de estudiantes a menudo comentan a los autores de este libro que no están pla-
neando seguir una carrera en administración. Sus metas profesionales consisten en convertirse en
contadores, analistas financieros, investigadores de mercados o programadores de computadoras.
Los estudiantes preguntan: ¿por qué debo tomar un curso de administración? Y los autores respon-
den: porque conocer conceptos de administración y saber cómo piensan los gerentes les ayudará
a obtener mejores resultados en el trabajo y avanzar en su carrera. Y, quién sabe, tal vez algún
día usted se convierta en gerente. Muchas veces los empleados exitosos son ascendidos a puestos
gerenciales. Por ejemplo, usted podría iniciar su carrera como auditor en una importante empresa
de contabilidad y descubrir algunos años después que está supervisando un equipo de auditores, o
bien, que se dedica a administrar una oficina regional.
Por ejemplo, a lo largo de este libro encontrará secciones denominadas “Confidencialidad en el
lugar de trabajo”. En este apartado se presentan desafíos con los que probablemente tendrá que lidiar
en el trabajo —como políticas organizacionales, un gerente poco comunicativo o una revisión del de-
sempeño injusta— y se brindan sugerencias específicas sobre la manera eficaz de afrontar esos retos.
Si planea trabajar con otras personas, ya sea en una corporación de Fortune 100 o en una
empresa con tres empleados, el estudio de la administración puede proporcionarle dividendos
palpables.
cOnFidEnciaLidad EN EL LUGAR DE TRABAJO Manejo de las políticas organizacionales

En un mundo ideal, los buenos siempre ganan, todos dicen la es un proceso completamente objetivo, es necesario que
verdad y los mejores candidatos reciben ascensos laborales y ponga atención al estilo tanto como a la sustancia.
grandes aumentos de salario. Por desgracia, no vivimos en un • Logre el control de los recursos organizacionales. El con-
mundo ideal; vivimos en un mundo político. trol de recursos organizacionales que son escasos e impor-
Las políticas son un hecho en la vida de las organizaciones. tantes constituye una fuente de influencia. El conocimiento y
Aquellos que ignoran este hecho lo hacen bajo su propio riesgo. la pericia son recursos especialmente eficaces que debe tra-
Pero tal vez usted se pregunte ¿por qué existen las políticas? tar de controlar. Estos recursos lo convierten en un empleado
¿Es posible que una organización esté libre de políticas? Es más valioso para la organización y, por lo tanto, incrementan
posible, pero poco probable. las probabilidades de obtener seguridad, progreso y oídos
Las organizaciones se conforman de individuos y grupos receptivos ante sus ideas.
con diferentes valores, metas e intereses. Esto prepara el
terreno para posibles conflictos por los recursos. Los presu- • Dé la apariencia de ser indispensable. Usted no necesita
puestos departamentales, la asignación de oficinas, las respon- ser indispensable, siempre y cuando las personas clave de su
sabilidades de los proyectos, las opciones de ascensos y los organización crean que lo es. Si las autoridades que toman
ajustes salariales son sólo algunos ejemplos de los recursos las principales decisiones de la organización creen que no
cuya asignación provoca desacuerdos entre los miembros de hay quien pueda sustituir lo que usted brinda a la empresa,
las organizaciones. es más probable que su trabajo esté asegurado y que reciba
Los recursos en las organizaciones también son limitados, un buen trato.
y esto convierte a un posible conflicto en un conflicto real. Si • Sea visible. Si su puesto de trabajo pone sus logros a la
los recursos fueran abundantes, entonces todos los miembros vista de los demás, eso es muy bueno. Sin embargo, si no
de la organización podrían cumplir sus objetivos. Sin embargo, es así, necesitará que los demás sepan lo que hace (sin
puesto que son limitados, es imposible satisfacer los intereses crear una imagen de fanfarrón) entregando a su jefe y a otras
de todos. Además, ya sea cierto o no, muchas veces se percibe autoridades informes de su progreso, haciendo que los clien-
que un individuo o un grupo recibe beneficios a expensas de tes satisfechos reporten su aprecio a los altos ejecutivos,
otros empleados de la organización. Tales fuerzas provocan una estando presente en las funciones sociales, siendo un miem-
competencia entre los miembros por los recursos limitados de bro activo de sus asociaciones profesionales y contando con
la organización. aliados poderosos que hablen positivamente acerca de sus
Quizás el factor más importante que conduce a la crea- logros.
ción de políticas dentro de las organizaciones es la concien-
• Consiga aliados poderosos. A menudo es benéfico contar
cia de que la mayoría de los hechos que se utilizan para asig-
con amigos en puestos altos. Cultive contactos con indivi-
nar los recursos limitados son sujetos de interpretación. Por
duos potencialmente influyentes de un nivel superior, de su
ejemplo: ¿Qué constituye un buen desempeño? ¿Qué es una
propio nivel y de niveles más bajos. Estos aliados muchas
mejora adecuada? ¿En qué consiste un puesto insatisfactorio?
veces pueden proporcionarle información que no podría
El empleado que prefiere trabajar solo podría convertirse en un
obtener de otra forma, así como brindarle apoyo cuando lo
“adulador”. Por lo tanto, es en el amplio y ambiguo terreno neu-
necesite. Un recurso valioso es contar con un mentor que
tral de la vida organizacional (donde los hechos no hablan por sí
sea muy respetado en la organización.
mismos) donde florecen las políticas.
Lo anterior explica por qué algunas personas mienten, dis- • Evite compañeros “con mala reputación”. En casi todas las
torsionan, encubren, traicionan, muestran favoritismo, confabu- organizaciones existen individuos con un estatus cuestiona-
lan, eluden y niegan responsabilidades, forman alianzas o par- ble; se duda de su desempeño y lealtad, o tienen una perso-
ticipan en acciones políticas similares en el centro de trabajo. nalidad extraña. Manténgase alejado de este tipo de personas.
Si usted desea mejorar sus habilidades políticas laborales, Dado que la efectividad tiene un gran componente subjetivo,
le ofrecemos las siguientes sugerencias: es probable que se cuestione su propia efectividad si se le
relacionara mucho con compañeros de mala reputación.
• Plantee sus argumentos en términos de metas organiza-
• Apoye a su jefe. Su futuro inmediato está en manos de su
cionales. Las personas cuyos actos parecen favorecer abier-
jefe actual. Dado que esa persona evalúa su desempeño,
tamente sus propios intereses a expensas de la organización
querrá hacer lo necesario para tenerlo de su lado. Deberá
casi siempre terminan siendo expuestas, son propensas a
esforzarse para ayudar a su jefe a ser exitoso, hacer que dé
perder influencia y a menudo sufren el máximo castigo de
una buena impresión, brindarle apoyo si está bajo la mira y
ser despedidos de la organización. Es poco probable que las
dedicar tiempo a descubrir los criterios que utilizará para eva-
críticas de sus acciones reciban apoyo si su conducta parece
luar su eficacia. No desacredite a su jefe y no hable mal de él
favorecer los intereses de la organización.
con otras personas.
• Desarrolle la imagen correcta. Asegúrese de entender qué
es lo que su organización desea y valora de sus empleados Basado en D. Krackhardt, “Assessing the Political Landscape: Structure,
en términos de vestimenta, de los compañeros que son bue- Cognition, and Power in Organizations”, Administrative Science Quarterly,
junio de 1990, pp. 342-369; G. R. Ferris, S. L. Davidson y P. L. Perrewé, Politi-
nas y malas compañías, de la importancia de llevarse bien cal Skill at Work: Impact on Work Effectiveness (Mountain View, CA; Davies-
con los demás, de ser arriesgado o evitar los riesgos, etcé- Black Publishing, 2005); y J. Bolander, “How to Deal with Organizational
tera. Debido a que la evaluación de su desempeño rara vez Politics”, The Daily MBA, 28 de febrero de 2011.
capítulo 1 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios
rEsUmEn dEL caPÍtULO por objetivos de aprendizaje
OA1.1 DESCRIBIR qué son los gerentes y los lugares en donde laboran.
Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas, de manera que se puedan alcan-
zar los objetivos de la organización. Los empleados no gerenciales trabajan directamente en una
actividad o tarea y no tienen subordinados que les reporten. En las organizaciones estructuradas de
forma tradicional, puede haber gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel. En otras
organizaciones con una configuración más flexible, podría ser más difícil identificar a los gerentes,
aunque alguien debe desempeñar ese rol.
Los gerentes trabajan en una organización, que es un conjunto de personas constituido deli-
beradamente para cumplir un propósito específico. Las organizaciones tienen tres características
distintivas: tienen un propósito definido, están conformadas por personas y poseen una estructura
premeditada. Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más abierta,
flexible y sensible a los cambios.
OA1.2 EXPLICAR por qué los gerentes son importantes para las
organizaciones.
Los gerentes son importantes para las organizaciones por tres razones. En primer lugar, las orga-
nizaciones necesitan contar con las habilidades y capacidades gerenciales en tiempos complejos,
caóticos y de incertidumbre. En segundo, los gerentes constituyen una pieza clave para que las
cosas se lleven a cabo en las organizaciones. Por último, los gerentes contribuyen a la productivi-
dad y la lealtad de los empleados, ya que la forma en que se dirige a los empleados puede afectar
el desempeño financiero de la organización y se ha demostrado que la capacidad gerencial es
importante para generar valor organizacional.
OA1.3 DESCRIBIR las funciones, los roles y las habilidades de los

gerentes.
En términos generales, lo que hacen los gerentes es administrar; esto conlleva coordinar y super-
visar las actividades laborales de otras personas a fin de que se realicen de forma eficiente y eficaz.
Eficiencia quiere decir hacer las cosas bien, mientras que eficacia significa hacer lo correcto.
Las cuatro funciones gerenciales son planeación (definir objetivos, establecer estrategias y
desarrollar planes); organización (disponer y estructurar las actividades laborales); dirección (tra-
bajar con y a través de las personas), y control (supervisar, comparar y corregir el desempeño
laboral).
El modelo de roles gerenciales de Mintzberg incluye roles interpersonales (representante,
líder y enlace) que involucran personas y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico; roles
informativos (monitor, difusor y portavoz) que tienen que ver con la recopilación y transmisión
de información, y roles de decisión (emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recur-
sos y negociador) que giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas.
Las habilidades gerenciales de Katz incluyen las de orden técnico (conocimiento de técnicas
específicas del puesto), humano (capacidad de trabajar bien con otras personas) y conceptual
(capacidad de pensar y expresar ideas). Las habilidades técnicas son más importantes para los ge-
rentes que se desempeñan en la primera línea de la organización, en tanto que las conceptuales son
más relevantes para aquellos que trabajan en los altos niveles. Las habilidades interpersonales
son igual de importantes para todos los gerentes. Entre otras habilidades gerenciales que se han
identificado están la capacidad de: administrar el capital humano, inspirar compromiso, manejar
el cambio, emplear redes para cumplir propósitos específicos, etcétera.
OA1.4 DESCRIBIR los factores que están reconformando y redefiniendo

el trabajo de los gerentes.
Los cambios que están impactando la labor gerencial incluyen la incertidumbre económica y
políticas globales, el cambiante entorno laboral, los problemas éticos, las amenazas a la seguri-
dad y el avance tecnológico. Los gerentes deben concentrarse en el servicio al cliente, ya que las
actitudes y comportamientos de los empleados juegan un papel muy importante en la satisfacción
de los consumidores. Asimismo, los gerentes deben estar atentos de la forma en que la tecnología
afecta la manera de hacer las cosas en las organizaciones. También deben enfocarse en los social
media, toda vez que estas formas de comunicación constituyen herramientas valiosas que son
importantes para la administración. Los gerentes también deben ocuparse de la innovación, ya
que es fundamental para que las empresas sean competitivas. Asimismo, deben poner atención a
la sustentabilidad a medida que se desarrollan los objetivos de negocios. Y por último, los gerentes
deben enfocarse en los empleados para que puedan ser más productivos.
OA1.5 EXPLICAR el valor que tiene estudiar administración.

Hay tres razones por las que estudiar administración es importante: 1. la universalidad de la ad-
ministración, que se refiere al hecho de que los gerentes son necesarios en organizaciones de todo
tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización y en las
organizaciones de cualquier lugar del mundo; 2. la realidad del trabajo, es decir, que las personas
terminan dirigiendo a otros o siendo dirigidas; y 3. la conciencia de que la labor gerencial implica
recompensas significativas (como participar en la creación de ambientes laborales que permitan
que la gente trabaje al máximo de su capacidad, apoyar y motivar a otras personas, ayudarlas a
encontrar un sentido de propósito y a realizarse en el trabajo, etcétera), así como desafíos (trabajar
arduamente, en ocasiones realizar labores más rutinarias que propiamente administrativas, tener
que lidiar con personalidades muy diversas, etcétera).
PrEGUntas dE rEPasO Y anÁLisis

1-1. ¿Qué es un gerente? ¿En qué difieren los gerentes de los 1-5. ¿Por qué es importante que los gerentes se enfoquen en
empleados con puestos no gerenciales? el cliente?
1-2. ¿Por qué son importantes los gerentes para las 1-6. ¿Es más importante para los gerentes enfocarse en la
organizaciones? tecnología y la innovación?
1-3. Explique qué es más importante para las organizaciones 1-7. Explique por qué el concepto de la universalidad de la
en el entorno actual: la eficiencia o la eficacia. administración sigue o no siendo válido en el mundo
1-4. ¿El profesor de su clase de administración es actual.
gerente? Analice esta pregunta en términos de 1-8. “La administración es, indudablemente, uno de los
funciones administrativas, roles y habilidades inventos más importantes de la humanidad”. Explique
gerenciales. por qué está o no de acuerdo con esta afirmación.
PREPARACIÓN PARA: El desarrollo profesional
diLEma ÉticO
• Menos de la mitad de las compañías (47 por ciento) asegura 1-9. Explique por qué una organización tiene o no la
que proporciona a sus gerentes oportunidades de capacitación responsabilidad ética de ayudar a sus nuevos gerentes
administrativa. • 27 por ciento de las compañías dice ignorar si los cuando acaba de ascender a ese puesto.
programas de administración de carrera funcionan. • 59 por ciento 1-10. ¿Que podrían hacer las organizaciones y los empleados
de los empleados considera que sus gerentes no son eficaces al para facilitar la transición a un rol gerencial?
realizar análisis del desarrollo profesional. • 33 por ciento de las
compañías considera que sus gerentes no son eficaces al realizar
análisis del desarrollo profesional.64 No es fácil ascender a un
puesto gerencial.
PrÁctica dE HaBiLidadEs Desarrolle sus habilidades políticas

Acerca de la habilidad usted, le prestan atención. Mejore sus habilidades de
La investigación ha demostrado que las personas tienen distintos comunicación para que pueda transmitir sus pensamientos
niveles de habilidad política.65 Una habilidad política se puede de forma sencilla y eficaz. Enfóquese en desarrollar buenas
definir como la capacidad para entender a los demás e influir relaciones con gente de todas las áreas y de todos los niveles
en ellos para el beneficio del individuo o de la organización.66 de su organización. Muéstrese abierto, amigable y dispuesto
Quienes poseen este tipo de aptitudes utilizan sus tácticas de a colaborar. El grado de influencia interpersonal que logre
influencia de manera más eficaz. Los individuos con habilidades dependerá de qué tanto les agrada a los demás.
políticas son capaces de ejercer influencia sin que otros se
percaten de ello, lo cual es importante si se quiere ser efectivo sin • Desarrolle su inteligencia social. Algunas personas poseen
una habilidad innata para comprender a sus semejantes y
correr el riesgo de resultar etiquetado como problemático. Las
habilidades políticas de una persona están determinadas por su percibir qué están pensando. Si usted carece de ella, tendrá
capacidad para conformar redes, por su influencia interpersonal, que esforzarse por desarrollar su inteligencia social, tratando
su inteligencia social y su capacidad para parecer sinceros. de decir lo correcto en el momento adecuado, poniendo
mucha atención en las expresiones faciales de la gente e
Pasos para practicar la habilidad intentando determinar si sus interlocutores tienen segundas
• Desarrolle su capacidad para conformar redes. Una red intenciones.
construida de forma apropiada puede ser una herramienta
muy poderosa. Para hacerlo puede comenzar por entrar
• Sea sincero. La sinceridad es importante para lograr que
la gente se vincule con usted. Sea honesto en lo que dice y
en contacto con personas importantes en su área laboral
hace, y muestre un interés genuino hacia los demás y hacia
y en su organización, para luego entablar relaciones con
sus circunstancias.
individuos que detenten puestos de poder. Ofrézcase como
voluntario para participar en algún comité o para colaborar Práctica de la habilidad
en proyectos en donde pueda ser detectado por personas con Seleccione cada uno de los componentes recomendados para
poder. Participe en funciones administrativas relevantes para practicar sus habilidades políticas y dedique una semana a trabajar
en ellas. Escriba notas breves para describir sus experiencias,
la organización, para que lo consideren un buen miembro
tanto las buenas como las malas. ¿Fue capaz de comenzar a
de equipo y alguien interesado en el éxito de la empresa.
conformar una red de contactos de toda la organización o se
Utilice un sitio de redes profesionales como LinkedIn para
esforzó para desarrollar su inteligencia social, tal vez empezando a
estar en contacto con las personas que conozca. Luego, reconocer los gestos de la gente y a interpretar el significado de los
cuando necesite asesoría en algún tema laboral, use su red mismos? ¿Qué habría hecho de manera distinta para tener mejores
de contactos con otros miembros de la organización. habilidades políticas? Una vez que empiece reconocer lo que
• Esfuércese por acrecentar su influencia interpersonal. implican las habilidades políticas, notará que está más conectado y
Cuando las personas se sienten cómodas y relajadas con que es políticamente más capaz.
traBaJO En EQUiPO Ejercicio de colaboración

Los estudiantes universitarios tienen muchas oportunidades para continúan en la universidad. Consideren tanto las oportunidades
empezar a desarrollar habilidades administrativas. En grupos de formales (por ejemplo, unirse a organizaciones) como las
tres o cuatro estudiantes realice una lluvia de ideas y elaboren una oportunidades informales relacionadas con la administración de su
lista de las habilidades que requieren los gerentes. Luego piensen propia carga de trabajo. Elaboren una lista de ideas y prepárense
cómo podrían empezar a desarrollar esas habilidades mientras para compartirlas con el resto de la clase.
mi tUrnO dE sEr GErEntE

• Consulte la versión más reciente del Occupational Outlook sobre administración que ha recibido? Redacte un informe
Handbook (Department of Labor, Bureau of Labor Statistics con las preguntas y las respuestas y entréguelo a su profesor.
de Estados Unidos) para realizar una investigación sobre • Los contadores y otros profesionistas tienen que cursar
tres categorías distintas de gerentes. Prepare para cada una programas de certificación para verificar sus habilidades,
un listado que describa lo siguiente: naturaleza del trabajo, conocimientos y profesionalismo. ¿Ocurre lo mismo con
el nivel de capacitación u otros requisitos necesarios, los los gerentes? Dos programas de certificación son el
ingresos, el perfil del puesto y datos sobre las proyecciones. Certified Manager (Institute of Certified Professional
• Acostúmbrese a leer por lo menos una publicación Managers) y el Certified Business Manager (Association
relacionada con el mundo empresarial (Wall Street Journal, of Professional in Business Management). Investigue estos
Bloomberg BusinessWeek, Fortune, Fast Company, Forbes, programas y elabore una lista de las características de cada
etcétera). Siga a algunas de estas publicaciones en Twitter. uno de ellos.
• Explore la presencia de su compañía favorita en los social • Si cuenta con experiencia laboral, piense en los gerentes que
media, como su página de Facebook, y sígala en Twitter, ha conocido. ¿Trabajó con algún gerente capaz? ¿Trabajó
Instagram y cualquier otra red social que utilice esa empresa. con algún gerente incapaz? Con base en su experiencia, haga
• Entreviste a dos gerentes y pregúnteles lo siguiente: ¿qué es una lista de las características o las habilidades de un buen
lo mejor y lo peor de ser gerente? ¿Cuál es el mejor consejo gerente.
casO dE aPLicación 1 El poder de los social media
Durante el verano de 2014, la ALS Association (ALSA) conoció el poder de las redes sociales
de primera mano.67 En tan sólo poco más de un mes, más de 17 millones de personas vaciaron
cubetas de agua helada sobre sus cabezas, recaudando más de $115 millones para ALSA, en lo
que se llegaría a conocer como el reto de la cubeta de hielo. Para poner esa cifra en perspectiva, la
organización recabó sólo $23 millones durante todo el año anterior.
ALSA es una organización sin fines de lucro que apoya la lucha contra la esclerosis lateral
amiotrófica (ELA), una enfermedad que afecta las células nerviosas del cerebro y la médula es-
pinal. También conocida como la enfermedad de Lou Gehrig, ELA afecta a aproximadamente
20 000 personas en Estados Unidos. Debido a que esta cifra es mucho menor que la de otras en-
fermedades como el cáncer, quienes la investigan no reciben tantos fondos federales, por lo que
la recaudación de fondos es fundamental para luchar contra esa enfermedad. Además de apoyar la
investigación científica, ALSA trabaja para brindar cuidados compasivos a los pacientes con ELA
y aboga por el desarrollo de políticas públicas que beneficien a las personas que viven con
esta enfermedad.
¿Qué hizo ALSA para convencer a tantas personas de participar en este éxito de recaudación
de fondos? Sorprendentemente, la organización tuvo muy poco que ver en ello. El desafío de la
cubeta de hielo fue iniciado por Chris Kennedy, un golfista profesional cuyo cuñado padece ELA.
El desafío inició después de alcanzar a Pete Frates, antiguo jugador de béisbol de Boston College,
y a su amigo Pat Quinn, ambos enfermos de ELA. A partir de ese momento, el desafío se convirtió
en una sensación mundial y atrajo millones de participantes, incluyendo a personajes influyentes
como Bill Gates, Mark Zuckerberg e incluso el entonces presidente Barack Obama.
El reto de la cubeta de hielo se difundió con rapidez debido al poder de los vídeos virales.
Una vez que eran desafiados, los individuos se grababan a sí mismos mientras les vaciaban una
cubeta con agua helada, y luego desafiaban algunos amigos para que hicieran lo mismo. Los
vídeos se publicaban en Facebook y los amigos se etiquetaban para participar en el desafío.
Las personas que eran desafiadas, podían hacer un donativo a ALSA o recibir el agua helada.
Sin embargo, muchas personas terminaron enfrentando el desafío y donando dinero. ¿Por qué
la gente se mostró tan dispuesta a participar en esta experiencia desagradable? Carrie Munk,
vocera de los enfermos de ELA, hizo esta pregunta a muchos de los participantes e informó que
la mayoría respondió que lo hizo porque se lo pidieron.
De manera interesante, muchos de los amigos sabían muy poco acerca de ELA. El mo-
vimiento llegó mucho más allá de los individuos que ya estaban afectados por la enfermedad.
Barbara Newhouse, directora general de ALSA admitió que la organización ayudó a catalizar el
movimiento al enviar un correo electrónico a 60 000 individuos de su lista de correos, pero des-
pués tomó vida propia. Así, la organización no sólo tuvo la recaudación de fondos más exitosa
de su historia, sino que también logró crear conciencia internacional de la enfermedad.
¿El reto de la cubeta de hielo podría convertirse en una fuente sustentable de financiamien-
to para ALSA? La organización esperaba que así fuera al iniciar una campaña en 2015 para
realizar un evento anual. Sin embargo, el intento de repetir el reto del siguiente año no tuvo
los mismos resultados, ya que recaudó solamente $500 000 en el mismo periodo. Esto no sor-
prendió mucho a la organización; los líderes de ALSA sabían que, debido a la naturaleza de las
donaciones, el financiamiento no tendría el mismo nivel de sustentabilidad. Muchos donaron sin
tener mucha conciencia, y eso no suele provocar donaciones repetidas. Brian Frederick, jefe de
personal de ALSA, reconoció la imposibilidad de recrear el fenómeno, pero sugirió que pueden
aprovechar el ímpetu de los eventos de 2014 para convertirlo en un evento anual.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1-11. ¿Por qué es importante que el equipo administrativo de ALSA comprenda la
importancia que tienen los social media en su trabajo?
1-12. ¿Cree usted que ALSA podrá continuar utilizando el desafío de la cubeta de hielo para
apoyar los esfuerzos de recaudación de fondos de la organización? ¿Por qué?
1-13. ¿Cree que el reto de la cubeta de hielo habría tenido el mismo éxito si la
administración de ALSA lo hubiera iniciado?
1-14. ¿Qué puede aprender ALSA de esta experiencia para lograr que la organización
aproveche el poder de los social media en el futuro?
casO dE aPLicación 2 ¿Quién necesita un jefe?
“Holocracia”.68 Ésa fue la palabra del día en Zappos, el detallista en línea de calzado y ropa, ubi-
cado en Nevada. Durante una reunión de fin de año, con una duración de cuatro horas, realizada
en 2013, el director general Tony Hsieh anunció que eliminaría la jerarquía gerencial y estructura
tradicional de la compañía para implementar una holocracia. Usted se preguntará, ¿qué es una
holocracia? En pocas palabras, es un sistema organizacional sin títulos de puestos, sin gerentes
y sin una jerarquía descendente con niveles alto, medio o bajo en el que las decisiones puedan
distribuirse. La idea detrás de este nuevo tipo de estrategia consiste en enfocarse en el trabajo
que debe realizarse y no en cierta estructura jerárquica en la que las grandes ideas y sugerencias
pueden perderse en los distintos canales de reporte. El concepto de holocracia fue creado por
Brian Robertson, el fundador de una pequeña empresa de software ubicada en Pensilvania. Su
nombre deriva de la palabra griega holos, una sola unidad autónoma y autosuficiente que también
depende de una unidad más grande.69 Una explicación sencilla de la visión de Robertson de una
holocracia considera a los trabajadores como socios, a las descripciones de puestos como roles y
a los socios organizados en círculos.70 (Para entender esta idea, piense en los círculos de emplea-
dos como tipos de grupos de trabajadores traslapados, pero con una membresía más fluida, así como
roles y responsabilidades individuales).
En esos círculos, los empleados pueden adoptar diversos roles, con la expectativa de que cada
uno de ellos brinde ayuda donde pueda. Sin títulos ni jerarquía, cualquier persona puede iniciar un
proyecto e implementar ideas innovadoras. Con esto se espera que los miembros de ese círculo apor-
ten ideas y las analicen entre sí. La meta es una transparencia radical y lograr que más personas se
hagan cargo. No obstante, es bueno confiar en que los individuos que probablemente conocen mejor
los detalles del trabajo que cualquier gerente, trabajarán de manera meticulosa, creativa y eficiente,
siempre y cuando exista una forma de mantener estándares elevados. Lo último que Zappos desea es
que prevalezca una mentalidad de holgazanería.
Hsieh siempre ha buscado dirigir su negocio de forma única y radical; cree firmemente en el po-
der del individuo y ha creado una organización sumamente exitosa (que ahora forma parte de Ama-
zon), reconocida por su cultura estrafalaria, donde los valores corporativos se ajustan a los valores
personales, y donde se fomentan “las rarezas y la humildad”.71 Sin embargo, a medida que la com-
pañía se aleja del modelo laboral tradicional para adoptar este nuevo sistema, es probable que en-
frente algunos desafíos. Tanto Zappos como Robertson advierten que, aunque una holocracia puede
eliminar el puesto del gerente tradicional, aún posee una estructura y responsabilidades. Los malos
trabajadores destacarán debido a que no tendrán “roles” suficientes para llenar su horario de trabajo,
o bien, un círculo encargado de vigilar la cultura de la compañía podría decidir que no se ajustan a
este sistema. Asimismo, el simple hecho de que no existan gerentes tradicionales no significa que no
surgirán líderes. Pero es importante vigilar que las personalidades dominantes no se conviertan en fi-
guras de autoridad, ya que esto podría provocar rebeldía o resentimiento en otros empleados. Zappos
afirma que no carecerá de líderes. Algunos individuos tendrán un papel y un propósito más impor-
tante, pero el liderazgo también se distribuye, y se espera que cada rol lo manifieste. “Se espera que
todos dirijan y que funjan como empresarios en sus propios roles, y una holocracia los faculta para
lograrlo”.72 Además, habrá algunas organizaciones de estructura donde “los círculos más amplios
podrán, hasta cierto punto, indicar a los subgrupos cuáles son sus responsabilidades”.73 No obstante,
en lugar de fluir sólo hacia arriba, la responsabilidad fluirá a lo largo de toda la organización en dife-
rentes rutas. Otros desafíos que aún tratan de descubrir incluyen la decisión de quién tiene la última
palabra para contratar y despedir empleados, así como para decidir los salarios. Se espera que con el
tiempo la autoridad para cada uno de estos roles también surgirá del propio esquema holocrático. Por
lo tanto, si nadie ostenta un título y no hay jefes, ¿Tony Hsieh sigue siendo el director general? Hasta
ahora él no ha hecho comentarios públicos acerca de cómo se ha visto afectado su rol.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1-15. ¿Qué es una holocracia?
1-16. ¿Qué beneficios ve en una organización donde no existen títulos de puestos, gerentes y
jerarquía?
1-17. ¿Qué desafíos enfrenta un enfoque holocrático?
1-18. Analice por qué le gustaría o no trabajar en una organización como ésta.
nOtas
1. A. Swanson, “The Number of Fortune 500 Companies Led by 4. J. Morgan, “The 5 Types of Organizational Structures: Part 3,
Women Is at an All-Time High: 5 Percent”, The Washington Post Flat Organizations”, Forbes online, www.forbes.com, 13 de julio
online, washingtonpost.com, 4 de junio de 2015. de 2015.
2. Pew Research Center, “Women and Leadership”, www. 5. “Interaction: First, Let’s Fire All the Managers”, Harvard
pewsocialtrends.org/2015/01/14/women-and-leadership/, 14 de Business Review, marzo de 2012, pp. 20-21; y G. Hamel,
enero de 2015. “First, Let’s Fire All the Managers”, Harvard Business Review,
3. D. J. Campbell, “The Proactive Employee: Managing Workplace diciembre de 2011, pp. 48-60.
Initiative”, Academy of Management Executive, agosto de 2000. 6. J. S. McClenahen, “Prairie Home Champion”, Industry Week,
pp. 52-66. octubre de 2005, pp. 45-47.

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1.4 Describir los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo

laboratorios, restaurantes, fábricas, etcétera), los gerentes se enfrentan a expectativas cambiantes

¿QUIÉNES son los gerentes y en dónde trabajan?

¿Dónde trabajan los gerentes?

¿POR QUÉ son importantes los gerentes?

¿QUÉ hacen los gerentes?

Figura 1-3 Eficiencia (medios) Eficacia (fines)

La administración se esfuerza por:

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