Esta investigación aportará una visión

más detallada a la empresa Grupo

Kidex SAS que le proporcionará la
facultad de hacer mejoras buscando la
productividad, rendimiento e
integración en sus procedimientos.

ANÁLISIS DEL
PROCESO DE LAS
IMPORTACIONES
DEL CALZADO DE
MÉXICO PARA LA
EMPRESA GRUPO
KIDEX S.A.S
BUCARAMANGA,
SANTANDER

ERIKA ZULAY SUAREZ FUENTES

U00104589
 1

ANÁLISIS DEL PROCESO DE LAS IMPORTACIONES DEL CALZADO DE

MÉXICO PARA LA EMPRESA GRUPO KIDEX S.A.S BUCARAMANGA,

SANTANDER

ERIKA ZULAY SUÁREZ FUENTES

U00104589

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BUCARAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS EOCNOMICAS, ADMAINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONLAES

OPCIÓN DE GRADO

BUCARAMANGA

2019
 2

ANALISIS DEL PROCESO DE LAS IMPORTACIONES DEL CALZADO DE

MÉXICO PARA LA EMPRESA GRUPO KIDEX S.A.S BUCARAMANGA,

SANTANDER

PRESENTADO POR:

ERIKA ZULAY SUAREZ FUENTES

U00104589

PRESENTADO A:

GUERDIS PAOLA DAVID

Docente

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BUCARAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS EOCNOMICAS, ADMAINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONLAES

OPCIÓN DE GRADO

BUCARAMANGA

2019
 3

DEDICATORIA

Primero, dedico este proyecto a Dios por ser mi guía en el camino y por brindarme la fuerza y

conocimiento necesario en todos los momentos en los que la carga parecía imposible de llevar.

Dedicado también a mi madre Esther, quien siempre ha sido mi apoyo incondicional, me

acompañó y me supo aconsejar en todo momento. A mi padre Roberto, quien me ha enseñado

con su esfuerzo y amor que de la adversidad viene la sabiduría y que jamás me ha abandonado.

A mi hermano William, para quien soy ejemplo y quien ha sido mi luz desde que llegó a este

mundo. Gracias a ellos soy quien soy. A mis tíos, abuelos y padrinos que me han brindado su

cariño y han sido apoyo constante en este proceso, ustedes son mi inspiración. Y una dedicatoria

muy especial a mi ángel en el cielo, que me ha acompañado espiritualmente y que siempre quiso

verme lograr mis sueños.

Finalmente dedico esto a las personas especiales que me acompañaron en esta etapa y que de

una u otra manera aportaron a mi formación profesional y como ser humano.

 4

AGRADECIMIENTOS

En estas líneas quiero agradecer a todas las personas que hicieron posible este proyecto y que

de alguna manera estuvieron conmigo en los momentos buenos y malos.

A la Universidad Autónoma de Bucaramanga y el programa de Negocios Internacionales, por

brindarme una formación integra.

A los docentes que a lo largo de la carrera me compartieron su conocimiento.

A mi tutora, Guerdis Paola David, que con su conocimiento y su guía fue una pieza clave para

que pudiera desarrollar este proyecto.

A los amigos y compañeros que en estos años buscaron junto a mí la excelencia y

compartieron momentos inolvidables, dentro y fuera de las aulas.

A Grupo Kidex S.A.S y su equipo de trabajo por confiar en mí y brindarme la oportunidad de

adquirir conocimientos para mi vida profesional.

Por último, quiero agradecer a la base de todo, a mi familia, en especial a mis padres, quienes

fueron el motor de arranque y mi constante motivación, muchas gracias por su paciencia y

comprensión, y sobre todo por su amor.

 5

TABLA DE CONTENIDO

TITULO 9

RESUMEN 9

ABSTRACT 10

OBJETIVO GENERAL 11

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11

PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA 11

JUSTIFICACIÓN 15

MARCO REFERENCIAL 16

MARCO TEORICO 16

MARCO CONTEXTUAL 24

AGENCIAS DE ADUANAS 31

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 33

MARCO LEGAL 34

MARCO CONCEPTUAL 36

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 40

DESARROLLO DE OBJETIVO 1: ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA GRUPO

KIDEX SAS 41

GRUPO KIDEX 41

RESEÑA 41

ANALISIS ESTRUCTURAL 42

ANALISIS DESCRIPTIVO 42
 6

ESTRUCTURA HUMANA 43

ANALISIS CULTURAL 48

MACROENTORNO 49

MICROENTORNO 55

MATRIZ DOFA 62

SEGUNDO OBJETIVO: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE IMPORTACIÓN DE GRUPO

KIDEX 64

TERCER OBJETIVO: OPORTUNIDADES DE MEJORA Y PROPUESTAS 68

MATRIZ DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE AGENTE ADUANAL 69

MATRIZ DE SELECCIÓN NUEVOS PROVEEDORES 74

BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA 84
 7

TABLA DE ILUSTRACIONES

Figura 1. Dinámica anual de puestos de trabajo Sector Calzado ............................................. 12

Figura 2.Comparativo de exportaciones Sector Calzado 2017-2019 Ene-Mar........................ 13

Figura 3. Comparativo de importaciones Sector Calzado 2017-2019 Ene-Mar ...................... 13

Figura 4. Importaciones a Colombia desde México (Fuente: MARO) .................................... 28

Figura 5. Principales productos importados desde México a Colombia .................................. 29

Figura 6. Principales productos importados desde México a Colombia .................................. 30

Figura 7. Principales receptores de productos importados desde México ............................... 31

Figura 8. Organigrama GKS .................................................................................................... 44

Figura 9. Valores Corporativos GKS ....................................................................................... 49

Figura 10. Cadena productiva de GKS .................................................................................... 55

Figura 11. Logotipo de Falabella ............................................................................................. 56

Figura 12. Logotipo de Almacenes Flamingo .......................................................................... 57

Figura 13. Logotipo Payless Shoesource ................................................................................. 58

Figura 14. Logotipo de Calzado Grismar SA de CV. .............................................................. 59

Figura 15. Logotipo e Calzado LP ........................................................................................... 59

Figura 16. Ranking mundial de productores de calzado .......................................................... 61

Figura 17. Matriz DOFA de Grupo Kidex SAS ....................................................................... 63

Figura 18. Flujograma del proceso de importación de GKS .................................................... 65

 8

TABLA DE TABLAS

Tabla 1. Matriz de evaluación y selección de Agente Aduanal para Grupo Kidex SAS ......... 69

Tabla 2. Matriz para selección de nuevos proveedores ............................................................ 74

 9

TITULO

ANALIZAR EL PROCESO DE IMPORTACIÓN DE CALZADO DE LA EMPRESA

GRUPO KIDEX S.A.S DESDE MÉXICO HACIA BUCARAMANGA SANTANDER.

RESUMEN

El presente proyecto se desarrolla dentro del contexto de las prácticas profesionales realizadas

en GRUPO KIDEX S.A.S., bajo la orientación del programa de Negocios Internacionales de la

Universidad Autónoma de Bucaramanga, con la finalidad de poner de fortalecer y aplicar los

conocimientos adquiridos durante la formación académica del programa. Este trabajo tiene como

objetivo analizar el proceso de las importaciones de calzado desde México para la empresa

Grupo Kidex S.A.S. Bucaramanga Santander.

El trabajo inicia con la realización de un análisis estructural a la organización donde se

identifique fortalezas y debilidades dentro del proceso de importación de calzado. En la segunda

fase, como consecuencia del anterior diagnóstico, se realiza el flujograma que presente los

diferentes factores y procesos que se llevan a cabo, permitiendo tener herramientas para que

dentro de la importación. Por último se llegará a realizar propuestas de mejoramiento para Grupo

Kidex S.A.S.

Finalmente, se presenta a la empresa un conjunto de propuestas de mejoramiento y

recomendaciones para que al momento de su implementación generen el fortalecimiento de la

cadena logística logrando así alcanzar los niveles esperados de productividad.

Palabras claves: Flujograma, Cadena de Suministro, Importación, trabajo Investigativo,

cadena logística, modelo de mejora, agencia de aduanas.

 10

ABSTRACT

This project is developed within the context of professional practices carried out at GRUPO

KIDEX SAS, under the guidance of the International Business program of the Universidad

Autonoma de Bucaramanga, in order to strengthen and apply the knowledge acquired during the

academic training of the Program. This work aims to analyze the process of footwear imports

from Mexico for the company Grupo Kidex S.A.S. Bucaramanga, Santander.

The work begins with the completion of a structural analysis of the organization where

strengths and weaknesses are identified within the process of importing footwear. In the second

phase, as a result of the previous diagnosis, the flowchart is presented that presents the different

factors and processes that are carried out, allowing tools to be included in the import. Finally,

improvement proposals will be made for Grupo Kidex S.A.S.

Finally, a set of improvement proposals and recommendations are presented to the company

so that at the time of its implementation they generate the strengthening of the logistics chain,

thus achieving the expected levels of productivity.

Keywords: Flowchart, Supply Chain, Import, Investigative work, logistics chain,

improvement model, customs agency.

 11

OBJETIVO GENERAL

Analizar el proceso de las importaciones de calzado desde México para la empresa Grupo

Kidex S.A.S. Bucaramanga Santander.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Realizar análisis estructural de la empresa Grupo Kidex SAS donde se identifique

fortalezas y debilidades dentro del proceso de importación de calzado desde México hacia

Bucaramanga Santander.

● Realizar flujograma del proceso de importación de calzado de la empresa Grupo Kidex

SAS desde México hacia Bucaramanga Santander.

● Proponer plan de mejora en el proceso de importación de calzado de la empresa Gripo

Kidex SAS, desde México hacia Bucaramanga Santander.

PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA
 12

El sector de cuero, calzado y marroquinería representa uno de los entes productivos más

importantes en Colombia. Agrupa alrededor de 13.000 empresas encargadas de transformación e

insumos 15.000 en el área de comercialización, que se distribuyen en 28 de los 32 departamentos

del país. El sector calzado está conformado en su totalidad por las empresas que fabrican,

importan, comercializan y exportan, los diferentes tipos de calzado, entre los que sobresale el

calzado de tipo deportivo, con una participación cercana al 40% (Legiscomex, 2016) del total de

la producción nacional, seguido por botas, botas para dama, calzado casual para hombre y dama,

zapatillas sintéticas y calzado para niños e infantes. El 98% de las empresas formales del sector

están en la categoría de micro y pequeña empresa.

Figura 1. Dinámica anual de puestos de trabajo Sector Calzado

Fuente: Mapa Regional de Oportunidades (MARO), 2019

El sector de calzado presentó en el primer trimestre de 2019 exportaciones por 6.3 millones de

dólares, con un aumento de 3%, comparado con las exportaciones del mismo periodo en 2018.

Las exportaciones de calzado terminado alcanzaron alrededor de 5.1 millones de dólares con

un incremento de 7.2% en valores, pero con una caída de 15.1% en cantidades para un total

general de 311 mil pares, lo que significó un aumento de los precios. Este aumento en valores se
 13

explica con el aumento en las ventas a Estados Unidos, Brasil, Perú y Chile. Los principales

destinos de las ventas externas de calzado en pares son Ecuador, Estados Unidos y Panamá.

(ACICAM, 2019)

Figura 2.Comparativo de exportaciones Sector Calzado 2017-2019 Ene-Mar

Fuente: DANE y ACICAM AÑO 2019

Las importaciones de calzado entre enero y marzo de 2019, registraron un valor de 88.3

millones de dólares con una variación de 27% respecto al mismo periodo de 2018,

principalmente de países como China y Vietnam con variaciones de 30% y 40%

respectivamente.

Figura 3. Comparativo de importaciones Sector Calzado 2017-2019 Ene-Mar

Fuente: DANE y ACICAM AÑO 2019

Las importaciones de calzado terminado en el primer trimestre de 2019 alcanzaron alrededor

de 86 millones de dólares para un volumen de 8.8 millones de pares. La Asociación Colombiana

 14

de Industriales del Calzado (ACICAM) asegura que el aumento en pares se explica por el

ascenso de las importaciones de China (calzado sintético y textil) y de Brasil (chancleta tres

puntadas) con variaciones de 33% y 27% respectivamente comparados con 2018. Los

departamentos con mayores importaciones de calzado terminado en volumen son Bogotá y

Cundinamarca (43%), Bolívar (17%), Valle del Cauca (17%), Caldas (9%) y Atlántico (6%).

Es claro que Colombia es un potencial país productor de calzado, pero en los últimos años se

ha presentado un aumento notable en las importaciones del sector, esto debido a varios factores

que están afectando la producción nacional y que hacen más viable la compra externa de calzado

terminado. Los altos costos que presenta la producción de calzado en el país no permiten que las

manufactureras generen las ganancias suficientes. A esto sumado el contrabando y los bajos

precios por los TLC, han hecho que sea una mejor opción la compra externa de esta mercancía.

Cerca del 20% de los insumos para la fabricación de calzado que salen del país regresa como

calzado terminado más económico y de menor calidad. En ese sentido, los productores

colombianos ante la escasez de la materia prima deben asumir los altos costos de producción.

Santander por su parte aporta un entre el 38 al 40% de la producción nacional de calzado, es uno

de los clústeres más importantes del país en conjunto con Bogotá y Cundinamarca son las

regiones que mayor capacidad de producción y ventas tienen en el país. (ACICAM, 2017). En

total hay 1.688 empresas registradas, de las cuales el 96% son micro y el 3.1% son pequeñas

empresas, calculando que en total de la masa empresarial de empresas del calzado son

aproximadamente 2.200 en el departamento. Uno de los fuertes que tiene el departamento de

Santander es el calzado para dama que se prestan no sólo para el comercio nacional sino también

para el internacional. El calzado en la región viene en un proceso de recuperación ya que el

 15

choque generado por los Tratados de Libre Comercio sobre las pequeñas y medianas empresas

hizo que a 2016 más de 126 de ellas tuvieran que cerrar sus puertas, generando desempleo y

desequilibrio en la economía santandereana. Santander no fue la excepción a la problemática

generada en el país y aumentó sus niveles de importación de calzado terminado.

La empresa Grupo Kidex SAS se crea como una importadora de calzado terminado desde

León, México hacia Colombia dados los menores costos de producción manejados allí. Desde

2010 la empresa realiza importaciones, cada vez más grandes y retadoras, de calzado mexicano

para su comercialización en Colombia. El proceso de importación actual permite que la

mercancía llegue a Zona Franca Bogotá, para ser nacionalizada y posteriormente comercializada

con clientes como Falabella Colombia y Flamingo. Actualmente existe un déficit en la

nacionalización de la mercancía que hace que el proceso general de importación seguido por la

empresa no esté siendo completamente óptimo. Este déficit se genera por errores en la cadena de

nacionalización, que en varios casos están en manos de terceros contratados para esta tarea. Esta

secuencia de fallas ha hecho que se gaste más tiempo en hacer las respectivas entregas a los

clientes y, por ende, recordando que en los negocios el tiempo es dinero, también se han

generado pérdidas monetarias para Grupo Kidex SAS.

Por lo anterior se hace necesario un diagnostico detallado a la empresa y al proceso de

importación que desarrolla con el fin de poder determinar propuestas de solución al problema.

JUSTIFICACIÓN

El proceso de importación en una empresa debe ser completamente óptimo permitiendo que

se cumplan los objetivos básicos de una logística eficiente y rentable: colocar los productos
 16

adecuados, en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas. Este

estudio analiza a la Empresa Grupo Kidex SAS y al sistema de importaciones manejado dentro

de ella, generando de esta forma una base que permita aclarar e identificar los aciertos y fallas en

los que está incurriendo.

Esta investigación aportará una visión más detallada a la empresa que le proporcione a la

empresa la facultad de hacer mejoras buscando la productividad, rendimiento e integración en

sus procedimientos. Un proceso logístico, como la importación de bienes, debe obedecer a un

sistema de planificación estratégico que tiene como propósito aumentar la competitividad de la

compañía, disminuir al máximo los costos, mejorar los niveles de calidad y buscar la eficacia en

cada una de las áreas productivas de la empresa.

La finalidad de este proyecto es, luego de hacer un análisis detallado a la empresa y su

proceso de importación, realizar propuestas de mejoramiento que le permitan a la Empresa

Grupo Kidex SAS optimizar, y si es posible, automatizar los procesos que le están generando

fallas, demoras y pérdidas en tiempo y dinero en la actualidad.

MARCO REFERENCIAL

MARCO TEORICO

El funcionamiento de una organización es completamente dependiente de la manera en la que

lleva a cabo sus procesos. Por ello, se hace necesario determinar, diseñar y optimizar los

procesos de la organización de manera que esta opere de forma adecuada. El objetivo principal
 17

de los procesos es hallar la forma eficaz de generar bienes o servicios que cumplan con los

estándares de calidad y logren satisfacer las necesidades de sus clientes.

La gestión de procesos permite identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear,

controlar y mejorar los procesos en una organización, estén automatizados o no, para lograr

resultados que concuerden con los objetivos estratégicos propuestos dentro de la misma. Las

empresas son tan eficientes como lo son sus procesos.

Una empresa u organización logra optimizar tratando de minimizar los costos de producción,

operación y distribución reduciendo al máximo las demoras en las actividades de la cadena

productiva. Entender y manejar de manera eficiente los procesos genera ventajas competitivas y

ayuda a sobresalir en el mercado.

Cada proceso existente en una organización debe diseñarse bajo la premisa de satisfacer una

necesidad o expectativa del cliente, luego con los recursos existentes de manera eficiente y eficaz

los colaboradores tienen la responsabilidad de asegurar la realización de los mismos y trabajar en

mejorarlos de manera continua.

1. Los procesos

Para entender la temática planteada es necesario conocer que es un proceso. Un proceso es

secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona,

grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o

resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha

 18

solicitado y que son los clientes de cada proceso) ejecutado de una manera eficaz y eficiente para

obtener un valor agregado. (Hernández, Medina, Nogueira, Negrín, & Marqués, 2013)

El uso de los procesos en una organización debe contar con las siguientes características: 1.

Su orientación es funcional ya sea operativa o administrativa. 2. La responsabilidad del proceso

no recae solo en una persona. 3. Se miden para determinar su eficacia 4. La mejora es reactiva y

gradual. (Roure B, Moñino, & Rodriguez, 1997)

2. Elementos de un proceso

Todo proceso consta de los siguientes elementos:

● Una entrada o input, que es un producto que proviene de un suministrador (externo o

interno); es la salida de otros procesos trabajados anteriormente en la cadena de valor o de un

proceso de un proveedor. La existencia del input es lo que justifica que un proceso se lleve a

cabo.

● El proceso, que es la secuencia de actividades propiamente dicha. Cuenta con los

factores, medios y recursos con requisitos definidos para ejecutarlo: una persona con la

competencia y autoridad necesarias para adquirir la responsabilidad de llevarlo a cabo con un

método de trabajo (procedimiento), con información por procesar y que debe tener la capacidad

de reconocer cuando entregar el output a la siguiente etapa del proceso administrativo.

● Un output o salida, es decir, un producto con la calidad exigida por el estándar del

proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente. El output final de los

procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un proceso del cliente, es decir,
 19

llega a ser cíclico. El producto del proceso ha de tener un valor medible y sobre todo, evaluable.

(Pérez Fernández, 2004)

De esta manera, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que

han de ser claros y conocidos para asignar las responsabilidades necesarias.

3. Tipos de procesos

Los tipos de proceso existentes, y que se hacen necesarios para el estudio de este proyecto,

son los siguientes:

Procesos del Negocio:

Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los

clientes. Los Procesos del Negocio pueden clasificarse en:

a) Procesos Directivos o Estratégicos: son aquellos a través de los cuales una empresa,

planifica, organiza, dirige y controla recursos. Proporcionan el direccionamiento a los demás

procesos, es decir indican cómo estos se deben realizar para que se orienten a la misión y la

visión de la empresa.

b) Procesos Operativos o Clave (Core Processes): son aquellos que impactan

directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la

organización. Son procesos operativos típicos los procesos de: venta, producción y servicio post-

venta.

Procesos de Apoyo:

Son aquellos servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio. También se

los llama procesos secundarios. Los procesos de apoyo son procesos que no están ligados
 20

directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos

operativos lleguen a buen fin. Se trata de actividades orientadas al cliente interno que sirven de

infraestructura a los procesos clave de negocio. Muchas veces son actividades de tipo

administrativo. (Mallar, 2010)

4. La Gestión de Procesos

Es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar,

diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización

para lograr la confianza del cliente (Bravo C., 2011). La gestión basada en los procesos es un

concepto de estructura organizativa que considera que toda empresa u organización se puede

concebir como una red de procesos conectados entre sí y a la cual se puede aplicar un modelo de

gestión. Este modelo, se encamina a desarrollar la misión de la organización, mediante la

satisfacción de las expectativas de sus stakeholders (clientes, proveedores, empleados) y a qué

hace la empresa para satisfacerlos.

La gestión por procesos reemplaza a la estructura vertical organizativa clásica de las

empresas, el anterior esquema, que se orientaba a agrupar tareas según necesidades de tipo

técnico dejando de lado la contribución de esas tareas a la generación de valor. El nuevo tipo de

organización enfocada a los procesos suma el concepto del valor agregado para un destinatario,

sea un cliente interno o externo, y exige atender no sólo a los factores internos del sistema, sino

también los requerimientos que genere producir ese valor. (Mallar, 2010)

LOGÍSTICA

En la actualidad hablar del concepto de logística es un tema muy relevante, anteriormente

poco se escuchaba hablar de él, pero día con día ha tomado fuerza y las empresas poco a poco se
 21

han ido dando cuenta de que es un tema tan importante, a partir del cual se han derivado una

serie de ventajas competitivas que las empresas puede desarrollar e implementar para sobresalir

y ser mejor que sus competidores.

La administración de Logística es aquélla parte de SCM que planea, implementa y controla

eficiente y efectivamente el flujo normal y en reversa y el almacenamiento de bienes, servicios y

su información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo con el objeto de

satisfacer las necesidades del cliente (Council of Supply Chain Management, 2003)

La logística agrega valor de tiempo y lugar, es decir, hace posible que el producto adecuado

llegue al lugar adecuado, en el tiempo adecuado, en las condiciones adecuadas y al costo

adecuado. (Jorge Chavez y Rodolfo Torres-Rabello, 2012)

La gestión logística actua de manera directa en dos aspectos que son básicos para lograr

objetivos de la gestión de marketing y comercial, como son: a. Servicio al cliente: la

diferenciación e innovación en el servicio al cliente constituyen un arma de mantenimiento e

incremento de la cuota de mercado. b. Reducción de costes directos: se deben realizar todos los

procesos logísticos con una idea de mejora continua de cara a seguir manteniendo la

competitividad en el mercado (Iglesias, 2010).

Las empresas por lo general se equivocan al creer que una sola dependencia o área es la

encargada de la atención al cliente. Y se equivocan, porque a pesar de que hay diversos sistemas

y procesos por separado, una compañía u organización se compone precisamente de la unión y el

trabajo integral de todos ellos. En ese sentido, cuando se habla de gestión logística, hay que
 22

entender que se refiere a la gestión de cada una de las transacciones o procesos que la empresa

realiza y ahí, cada persona que interviene en estos procesos debe pensar siempre en por qué y

para quién lo hace. La logística establece que es necesario recompensar y fidelizar a los clientes

actuales puesto que son ellos quienes generan rentabilidad; de igual forma señala que es

preferible invertir en este público en vez de desperdiciar recursos readquiriendo desertores (Zona

Logística, 2017)

CADENA DE SUMINISTRO

Las cadenas de suministros son una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y

fuera de la empresa y entre diferentes etapas que se combinan para satisfacer las necesidades de

los clientes. Los enfoques para observar los procesos son de ciclo y de push/pull. En el enfoque

de ciclos los procesos se dividen en serie de ciclos, cada uno se realiza entre dos etapas sucesivas

de una cadena de suministros, como por ejemplo clientes y almacenes. El enfoque del proceso de

empuje y tirón depende, de si los procesos son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o

en anticipación a éste. Según sea la empresa, se utilizan diferentes combinaciones de enfoque en

los procesos para la cadena de abastecimiento (Chopra & Meindl, 2008).

Los eslabones en la cadena de suministros son los siguientes: Proveedores – Transporte -

Empresa - Clientes – Comunicación

En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende en

gran parte del suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de

piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de producción.

Los objetivos de una cadena de Suministro son:

 Proveer un adecuado servicio al consumidor final.

 La Entrega de productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad)

 23

 Capacidad de entrega de la variedad de productos necesaria(diferente gestión cada

producto)

 Balance adecuado

 Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y

delinear la implementación de una serie de acciones orientadas a: la mejora de

productividad del sistema logístico operacional, un incremento de niveles de servicio al

cliente, implementar acciones de mejora en la administración de operaciones y desarrollo

de relaciones duraderas de gran beneficio con proveedores y clientes.

Existen ocho claves para la administración de la cadena de suministro las cuales son:

1. Relación Cliente-Administración

2. Administración del servicio al cliente

3. Administración de la demanda

4. Cumplimiento de Orden

5. Gerencia de flujo de fabricación

6. Logros

7. Desarrollo y comercialización del producto

8. Devoluciones

Los puntos necesarios para la exitosa administración de la cadena de suministro son: soporte

ejecutivo, liderazgo, actividad para el cambio y la capacidad del personal. (Stock y Lambert,

2001)
 24

MARCO CONTEXTUAL

COMERCIO ENTRE MÉXICO Y COLOMBIA

México y Colombia tienen un TLC que entró en vigor en Colombia mediante la Ley 172 el 20

de diciembre de 1994 y en México el 31 de diciembre de 1994. Actualmente el comercio entre

ambos países es de 6.000 millones de Dólares, $4.000 millones son de México y $2.000 millones

de Colombia. (Elejalde, 2018). Los principales productos que se comercian por parte de México

son televisores, aparatos celulares y automóviles. En el caso de Colombia hacia México, las

exportaciones van desde aceite de palma, autopartes y algunos insumos secundarios para la

industria mexicana.

El Tratado de Libre Comercio entre los Estados Unidos Mexicanos y la República de

Colombia incluye los siguientes temas:

Programa de Desgravación:

El Anexo I al artículo 3-04 establece el Programa de Desgravación, cuyo principio general

establece que el universo arancelario se desgrava de manera gradual y automática en un período

de 10 años. Los sectores agrícola y automotor tienen un trato especial. La primera reducción del

arancel remanente comenzó el 1 de enero de 1995. Las nueve etapas adicionales, iguales y

anuales se aplican desde el 1 de julio de 1996, de manera que esos bienes quedarán libres de

impuesto de importación el 1 de julio de 2004. Adicionalmente el Tratado faculta que por

consenso entre las Partes se pueda acelerar la desgravación para aquellos productos en los que se

considere necesario. Actualmente, el 92% del universo arancelario se encuentra desgravado

totalmente, quedando algunas subpartidas por desgravar y otras subpartidas excluidas del
 25

programa de liberación, pertenecientes en su gran mayoría al sector agropecuario. (Ministerio de

Industria y Comercio, 2019)

Sector Automotor:

Para el sector automotor, el Acuerdo estableció dividir el programa de desgravación en dos

grupos:

● Camiones y tracto camiones de más de 15 ton. de peso bruto vehicular y autobuses

integrales, cuya desgravación a 10 años inició el 1 de enero de 1997 y termina el 1 de enero de

2007. Actualmente el arancel se encuentra en un nivel del 1.2%.

● Los demás bienes del ámbito automotor, para los cuales el tratado estableció que la

Comisión Administradora debería definir las condiciones de acceso (desgravación y origen), de

lo contrario, los aranceles se eliminarían completamente a partir del 1 de enero de 2007.

Acceso a Mercados:

Se establecen disciplinas que aseguran el trato nacional a los bienes de los países miembros.

Se prohíbe elevar y adoptar nuevos aranceles. Se prohíbe y se eliminan las barreras no

arancelarias, con excepción de los bienes usados, del petróleo y de los petrolíferos. (Ministerio

de Industria y Comercio, 2019)

Sector Agropecuario:

Se acordó un esquema general de desgravación a 10 años. Se incluye una lista de excepciones

temporales por cada país, que será revisada anualmente.

Aplicación, durante los primeros diez años, de una salvaguarda especial tipo arancel-cuota

entre México y Venezuela en un grupo reducido de productos. Las partes se comprometen a

 26

minimizar los efectos distorsionantes de los apoyos internos sobre el comercio y la producción,

reservándose el derecho de modificar sus esquemas actuales de apoyo, de conformidad con los

derechos y las obligaciones en el GATT.

Se crea el Comité de Comercio Agropecuario, que cada año revisará la operación de este

capítulo y que servirá como foro de consultas. Los subsidios a la exportación quedan prohibidos

al concluir la desgravación de los bienes agropecuarios incluidos en el Tratado.

Se crea un Comité de Análisis Azucarero cuya función será la de buscar un acuerdo entre los

tres países respecto al comercio de azúcar, a más tardar seis meses después de la entrada en vigor

de este Tratado.

Se crea un Grupo de Trabajo de Normas Técnicas y de Comercialización Agropecuarias que

revisará la aplicación y efectos de las normas técnicas o de comercialización de bienes del sector

agropecuario que afecten el comercio entre las Partes. Se establece el compromiso de otorgar

trato nacional a los productos importados en la aplicación de normas técnicas o de

comercialización agropecuaria. (Ministerio de Industria y Comercio, 2019)

Medidas fitosanitarias:

Se establecen reglas y principios para la elaboración, adopción y aplicación de estas medidas;

su propósito es promover el comercio de productos sanos. Se acuerda el uso de normas

internacionales como una base para la elaboración, adopción y aplicación de las medidas. Se crea

un Comité para promover la cooperación técnica, contribuir al mejoramiento de las condiciones

Fito zoosanitarias en los tres países y emitir recomendaciones expeditas a problemas específicos.

(Ministerio de Industria y Comercio, 2019)

 27

Normas Técnicas:

Incorpora disciplinas y principios generales para la elaboración y aplicación de normas y

procesos de certificación de bienes y servicios, incluyendo disposiciones sobre metrología y

etiquetado. Las medidas de normalización y metrología se aplicarán conforme a los principios de

trato nacional y no discriminación, sin que constituyan barreras comerciales encubiertas y se

buscará su convergencia hacia las normas internacionales. Se acordaron además, disciplinas que

hacen transparente el proceso de normalización en la región. Se establece: un comité que servirá

como foro de consulta en caso de surgir algún problema y promoverá la compatibilización de las

medidas de normalización de las Partes, utilizando la norma más alta de la región; y un

subcomité especializado que administrará Compromisos especiales para proteger adecuadamente

la salud y seguridad humana, animal y vegetal, y nuestro medio ambiente.

Entrada temporal de personas de negocios:

Se establecen principios que facilitan la entrada temporal de personas de negocios sin que ello

implique la modificación de las leyes laborales y migratorias. Incluye las categorías de visitantes

de negocios, inversionistas y personal intra-compañías. Se establecerán padrones de empresas

que solicitarán la entrada temporal de las personas. Un grupo de trabajo dará seguimiento a la

aplicación de las disposiciones y atenderá las diferencias y dudas que surjan.

(Ministerio de Industria y Comercio, 2019)

Prácticas desleales de comercio internacional:

Se establecen compromisos para no otorgar subsidios a bienes industriales destinados al

mercado de las otras Partes. Se acordaron normas que garantizan la aplicación transparente y
 28

justificada de las medidas de defensa contra estas prácticas. Cada país aplicará su legislación en

la materia de conformidad con GATT.

Se tiene el derecho de aplicar cuotas compensatorias a bienes que hayan recibido subsidios

para su exportación o en condiciones de dumping. Se incluyen preceptos que garantizan simetría

y reciprocidad en las investigaciones contra prácticas desleales, así como mecanismos que

aseguran la defensa de los exportadores antes de la determinación de cuotas compensatorias. La

vigencia máxima de las cuotas son cinco años si ninguna de las partes ha solicitado su revisión o

se ha hecho de oficio. (Ministerio de Industria y Comercio, 2019)

Colombia importa de México un promedio de 4,5 millones de dólares anualmente. Según

datos oficiales del MARO (Mapa Regional de Oportunidades) del Ministerio de Industria y

Comercio los productos más importados son Aparatos receptores de televisión, vehículos, Barras

de hierro, aceites, gasolina y algunos medicamentos.

Figura 4. Importaciones a Colombia desde México (Fuente: MARO)

FUENTE: MARO (Mapa Regional de Oportunidades), 2019

 29

Figura 5. Principales productos importados desde México a Colombia

FUENTE: MARO (Mapa Regional de Oportunidades), 2019.

La ciudad que más importa productos provenientes de México es Bogotá, con 1.599.931 .000

dólares entre enero y Agosto de 2019. El departamento de Antioquia en general es el segundo

importador potencial de mercancía traída de México con 282.697.000 dólares en lo corrido del

2019.
 30

Figura 6. Principales productos importados desde México a Colombia

FUENTE: MARO (Mapa Regional de Oportunidades) 2019

En cuanto a la importación de calzado proveniente de México se han registrado entradas por

un valor aproximado de 410.000 dólares entre el periodo Enero-agosto del presente año.

Cundinamarca es el principal departamento importador de Calzado en Colombia, seguido por el

distrito capital y en tercer lugar el departamento de Santander el cual con importaciones de

alrededor de 271.000 dólares durante el 2018 y un aproximado de 63.000 dólares en lo que va

del 2019 se ubica como uno de los potenciales importadores del sector calzado en el país.
 31

Figura 7. Principales receptores de productos importados desde México

FUENTE: MARO (Mapa Regional de Oportunidades), 2019.

Aunque Colombia es un gran socio comercial de México, ya que generan productos que se

complementan, se puede ver una caída en las importaciones de calzado al comparar el periodo

comprendido entre enero y Agosto de 2018 y el mismo en 2019.

Esto se debe a dos razones: la fluctuación actual del dólar y un tema de fabricación pues las

hormas del calzado mexicano son diferentes al calzado local.

AGENCIAS DE ADUANAS

Las agencias de aduanas son las personas jurídicas autorizadas por la Dirección de Impuestos

y Aduanas Nacionales para ejercer actividades auxiliares de la función pública aduanera de

naturaleza mercantil y de servicio, orientada a garantizar que los usuarios de comercio exterior

que utilicen sus servicios cumplan con las normas legales existentes en materia de importación,
 32

exportación y tránsito aduanero y cualquier operación o procedimiento aduanero inherente a

dichas actividades. (Colombia Trade, 2018)

Para ejercer las funciones de agenciamiento aduanero se debe cumplir con los siguientes

requisitos:

1. Estar legalmente constituido como sociedad de naturaleza mercantil o sucursal de sociedad

extranjera con domicilio Colombia.

2. Tener como objeto principal el agenciamiento aduanero, excepto en el caso de los almacenes

generales de depósito;

3. Estar inscrito en el RUT

4. Poseer y soportar contablemente el patrimonio líquido mínimo exigido, así:

 Agencias de aduanas nivel 1: COP3.500.000.000 millones.

 Agencias de aduanas nivel 2: COP438.200.000 millones.

 Agencias de aduanas nivel 3: COP142.500.000 millones.

 Agencia as de aduanas nivel 4: COP44.000.000 millones.

5.No tener deudas exigibles por concepto de impuestos, anticipos, retenciones, derechos

de aduana, intereses, sanciones o cualquier otro concepto administrado por la Dirección de

Impuestos y Aduanas Nacionales, salvo que exista acuerdo de pago vigente;

6. Tener personal idóneo profesionalmente con conocimientos específicos o experiencia en

comercio exterior.

7. No encontrarse incursa la sociedad, sus socios, accionistas, administradores, representantes

legales o sus agentes de aduanas en las causales de inhabilidad o incompatibilidad previstas

 33

en el artículo 27-6 del presente decreto.

8. Contar con la infraestructura financiera, física, técnica, administrativa y humana necesaria

para ejercer la actividad de agenciamiento aduanero.

9. Aprobar las evaluaciones de tipo técnico que realice la DIAN o un tercero autorizado para

tal fin.

10. Disponer y cumplir con el código de ética a que se refiere el artículo 26 del presente

decreto

11. Obtener la autorización como agencia de aduanas.

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

El trabajo en desarrollo, se usará la investigación de tipo descriptivo. Las investigaciones de

tipo descriptivo buscan especificar las propiedades, características y los perfiles de personas,

grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. (Sampieri, 1998)

Es decir únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o

conjunta sobre las variables a las que se refieren. Las variables que se presentan en el contexto

no son manipuladas, estas se analizan y se describen tal cual se evidencian en su ambiente

natural. La finalidad de este tipo de investigación es medir o recoger información de manera

individual o conjunta sobre los conceptos o variables a las que se refieren (Hernández, Fernández

& Baptista, 2014)

El enfoque cualitativo, por su parte, lo que nos modela es un proceso inductivo

contextualizado en un ambiente natural, esto se debe a que en la recolección de datos se

establece una estrecha relación entre los participantes de la investigación sustrayendo sus

experiencias e ideologías para usarlos como un instrumento de medición predeterminado. Con el

 34

enfoque cualitativo se tiene una gran amplitud de ideas e interpretaciones que enriquecen el fin

de la investigación. El alcance final del estudio cualitativo consiste en comprender un fenómeno

social complejo, más allá de medir las variables involucradas, se busca entenderlo. (Sampieri,

1998)

MARCO LEGAL

Las leyes, convenio, decretos y resoluciones que soportan el desarrollo del presente proyecto,

en relación a la normativa aplicada al comercio exterior, son las siguientes:

● Ley 7 (16/01/1991): Por la cual se dictan normas generales a las cuales debe sujetarse el

Gobierno Nacional para regular el comercio exterior del país, se crea el Ministerio de Comercio

Exterior, se determina la composición y funciones del Consejo Superior de Comercio Exterior,

se crean el Banco de Comercio Exterior y el Fondo de Modernización Económica, se confieren

unas autorizaciones y se dictan otras disposiciones.

 35

● Ley 1609 (02/01/2013): Ley marco comercio exterior, por la cual se dictan normas

generales a las cuales debe sujetarse el gobierno para modificar los aranceles, tarifas y demás

disposiciones concernientes al régimen de aduanas (Junior Aduanas S.A, 2019).

● Decreto 2685 (1999): Diario Oficial N° 43.834, del 30 de diciembre de 1999. Por el cual

se modifica la Legislación Aduanera (Junior Aduanas S.A, 2019).

● Resolución 4240 (02/06/2000): Por la cual se reglamenta el Decreto 2685 de diciembre

28 de 1999 (Junior Aduanas S.A, 2019).

● Resolución 8274 (04/09/2008): Por la cual se modifica parcialmente la Resolución 4240

de 2000, y se dictan otras disposiciones (Junior Aduanas S.A, 2019).

● Resolución 0025 (21/02/2013): Ministerio de comercio, industria y turismo. Por medio

de la cual se señalan las descripciones mínimas de las mercancías objeto de importación (Junior

Aduanas S.A, 2019).

● Decreto 390 (07/03/2016): Nuevo Estatuto Aduanero 2016. Después de muchos años, el

marco normativo aduanero colombiano ha cambiado. El estado colombiano ha realizado votos

por la inmersión en un nuevo mundo globalizado de la Economía Colombiana (Junior Aduanas

S.A, 2019).

● Resolución 041 de mayo 11 de 2016: Por la cual se reglamenta unos artículos del

decreto 390 del 7 de marzo de 2016 (Junior Aduanas S.A, 2019).

● Resolución 042 de mayo 13 de 2016: Por la cual se reglamenta unos artículos del

decreto 390 del 7 de marzo de 2016 (Junior Aduanas S.A, 2019).

● Decreto 349 (20/02/2018): Por el cual se modifican los Decretos 2685 de 1999 y 390 de

2016 y se dictan otras disposiciones. (Junior Aduanas S.A, 2019).

 36

● Decreto 1165 (2019): Por el cual se dictan disposiciones relativas al régimen de aduanas

en desarrollo de la Ley 1609 de 2013. (Ministerio de Hacienda y Crédito Público, 2019)

MARCO CONCEPTUAL

El marco conceptual reúne los conceptos elementales para facilitar la comprensión de todo lo

relacionado con el proceso de importación de la empresa Grupo Kidex SAS

1. IMPORTACION: Es la introducción de mercancías de procedencia extranjera al

territorio aduanero nacional cumpliendo con los términos y condiciones previstos en el presente

decreto. También se considera importación, la introducción de mercancías procedentes de zona

 37

franca, o de un depósito franco al resto del territorio aduanero nacional, en las condiciones

previstas en este decreto. (Decreto 1165 de 2019)

2. IMPORTACION ORDINARIA: Es la introducción de mercancías de procedencia

extranjera al territorio aduanero nacional con el fin de permanecer en el de manera indefinida, en

libre disposición, con el pago de los tributos aduaneros a que hubiere lugar. (Legiscomex)

3. AUTORIDAD ADUANERA: Es el funcionario público o dependencia oficial que en

virtud de la ley y en ejercicio de sus funciones, tiene la facultad para exigir o controlar el

cumplimiento de las normas aduaneras. (Decreto 1165 de 2019)

4. ADUANA DE DESTINO: Es aquella donde finaliza una operación de tránsito. (Decreto

390 de 2016)

5. ADUANA DE PARTIDA: Es aquella donde se inicia una operación de tránsito.

(Decreto 390 de 2016)

6. ADUANA DE PASO: Es cualquier aduana por donde circulan mercancías en tránsito sin

que se haya finalizado la operación de tránsito. (Decreto 390 de 2016)

7. GESTION DE PROCESOS: Es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la

empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más

productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente (Bravo C., 2011)

8. MERCANCIA DECLARADA: Es la mercancía nacional o extranjera que se encuentra

descrita en una Declaración de Exportación, de Tránsito Aduanero o de Importación. (Decreto

2685 de 1999)

9. ZONA FRANCA: Área geográfica delimitada dentro del territorio nacional, en donde se

desarrollan actividades industriales de bienes y de servicios o actividades comerciales, bajo una

normativa especial en materia tributaria, aduanera y de comercio exterior. ( Ley 1004 del 2005)
 38

10. NACIONALIZACIÓN DE MERCANCÍAS: Consiste en el cumplimiento de todos los

trámites exigidos por las normas aduaneras para permitir a las mercancías introducidas al

territorio aduanero nacional, ser sometidas a la modalidad de importación que corresponda. La

nacionalización comprende desde la presentación de la declaración aduanera hasta la

culminación del régimen de importación correspondiente que, mediante el otorgamiento del

levante por parte de la autoridad aduanera, garantice su libre disposición. (Decreto 1165 de 2019)

11. DEPOSITO: Son los lugares autorizados por la autoridad aduanera para el

almacenamiento de mercancías bajo control aduanero. Los depósitos habilitados podrán ser

públicos o privado. (Artículo 82 del Decreto 1165 de 2019)

12. ACUERDO COMERCIAL: Entendimiento bilateral, plurilateral o multilateral entre

Estados, que puede ser de cooperación internacional o de integración internacional. (Decreto

1165 de 2019)

13. FORMALIDADES ADUANERAS: Todas las actuaciones o procedimientos que deben

ser llevados a cabo por las personas interesadas y por la aduana a los efectos de cumplir con la

legislación aduanera (Decreto 390 de 2016)

14. ALMACENAMIENTO: Es el depósito de mercancías bajo el control de la autoridad

aduanera en depósitos de carácter público o privado, habilitados por la Dirección de Impuestos y

Aduanas Nacionales. (Decreto 390 de 2016)

15. CERTIFICADO DE ORIGEN: Documento físico o electrónico en el que se hace

constar que la mercancía califica como originaria para acceder a las preferencias arancelarias en

el marco de un acuerdo comercial. (Decreto 1165 de 2019)

16. FACTURA COMERCIAL: Es el documento administrativo que contiene toda la

información de la exportación. Se detalla el concepto, la cantidad y el importe de los

 39

productos/servicios vendidos, las condiciones de entrega y de pago, así como los impuestos y

demás gastos que genere la venta. La elabora la empresa exportadora y va destinada tanto al

importador como a la aduana del país de importación. (Global Negotiator, 2017)

17. DECLARACION DE IMPORTACION: Es el documento prescrito por la

DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES para ser utilizado en la

declaración del Régimen de Importación. (DIAN, s.f.)

18. AGENTE DE CARGA: Es la persona jurídica autorizada para actuar en el modo de

transporte marítimo y/o aéreo, cuyo objeto social incluye, entre otras, las siguientes actividades:

Coordinar y organizar embarques, consolidar carga de exportación, desconsolidar carga de

importación y emitir o recibir del exterior los documentos de transporte propios de su actividad,

cuando corresponda. (Artículo 68 del Decreto 390 de 2016)

19. INSPECCION ADUANERA: Es la actuación que realiza la autoridad aduanera

competente con el fin de verificar la naturaleza, descripción, estado, cantidad, peso y medida; así

como el origen, valor y clasificación arancelaria de las mercancías; para la correcta

determinación de los tributos aduaneros, régimen aduanero y cualquier otro recargo percibido

por la aduana y para asegurar el cumplimiento de la legislación aduanera y demás disposiciones,

cuya aplicación o ejecución sean de competencia o responsabilidad de la Unidad Administrativa

Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). (Decreto 1165 de 2019)

20. LEVANTE: Es la autorización de la administración aduanera para continuar con el

proceso de pago y retiro de las mercancías, como resultado de la aplicación de criterios basados

en técnicas de análisis de riesgo, ya sea de manera automática o una vez establecida la

conformidad entre lo declarado y lo verificado, de forma física o documental, previo el

 40

cumplimiento de los requisitos legales y el otorgamiento de garantía cuando a ello haya

lugar.(Decreto 390 de 2016)

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

Grupo Kidex SAS es una empresa que desde 2009 ha buscado trabajar con una filosofía de

trabajo en equipo. Es una empresa pequeña en tamaño (solo 6 trabajadores de planta) pero con

clientes de grandes plataformas como Falabella, Flamingo, Bata y Payless.

Kidex SAS importa calzado desde México y lo distribuye en el país. También se encarga de la

documentación para exportar de México a otros países de Centro américa.

Este proyecto se enfocó en analizar el sistema de importaciones implementado por Kidex para

traer calzado de México a Colombia. En él se identificaron dos problemas que están haciendo

que Kidex no sea 100% competitivo.

El primero, la empresa tiene proveedores como Grismar, que producen en masa y clientes,

que a veces, no requieren un alto número de pares, pero quieren personalizar su producto, lo que

está haciendo que no puedan despachar pedidos pequeños porque sus proveedores exigen un
 41

nivel alto de producción para personalizarlos. Es lo que pasa con Bata, ya que sus pedidos no son

extensos, pero si requiere de mucho detalle en ellos.

El segundo, tiene que ver con los problemas o contratiempos que se han tenido con las

agencias de aduanas contratadas para la nacionalización de dichas mercancías. Errores evitables

si se contrata una agencia de aduanas siguiendo un planeamiento de que necesita la empresa.

DESARROLLO DE OBJETIVO 1: ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA

GRUPO KIDEX SAS

GRUPO KIDEX

RESEÑA

Grupo Kidex SAS, es una empresa que trabaja bajo un enfoque americano, brindando a sus

clientes, proveedores y demás colaboradores seguridad, confianza y el mejor servicio en la

realización de sus operaciones. Esta forma de trabajo es el sello principal de su creador Eduardo

Kim ®, un americano comprometido, innovador y visionario.

Eduardo Kim ® empezó a trabajar con empresas colombianas hace más de 10 años y en Julio

de 2009 decide crear su empresa en la ciudad de Bucaramanga llamándola Grupo Kidex SAS. Se

fundó debido a la necesidad de crear un eslabón de acompañamiento y permanente comunicación

entre las fábricas de calzado infantil y clientes internacionales (Corporativos y Tiendas) con el

objetivo de lograr una adecuada comercialización y distribución del calzado a los diferentes
 42

clientes en todas las ferias internacionales, trabajando con los parámetros de calidad,

responsabilidad y satisfacción del cliente final.

Grupo Kidex se ha dedicado al diseño y a la comercialización de calzado infantil, inicialmente

realizaba exportaciones a Estados Unidos, pero en el 2012 aumento su línea de productos

incluyendo calzado para Dama y tuvo una ampliación de mercados a otros países exportando a

Ecuador y Centroamérica e importando de México para satisfacer el mercado nacional. (Kim,

Mantilla, & Celis, 2014)

ANALISIS ESTRUCTURAL

ANALISIS DESCRIPTIVO

MISION

Diseñar y comercializar calzado mediante la innovación de los productos, bajo estándares de

calidad y confort, basados en alta tecnología, calidad de los materiales y las nuevas tendencias

del mercado para satisfacer al consumidor final. Trabajamos en equipo para lograr los mejores

resultados guiados por una buena planeación y el seguimiento continuo de cada proceso. (Kim,

Mantilla, & Celis, 2014)

VISION

Posicionarse para el año 2020 como la primera comercializadora internacional promotora de

las exportaciones e importaciones de calzado hacia Estados Unidos y América Latina, utilizando

como instrumentos su experiencia, conocimiento e innovación continua en todos sus productos y

procesos. (Kim, Mantilla, & Celis, 2014)

 43

OBJETIVOS

 Garantizar la elaboración de calzado de excelente calidad y de manera rentable para la

empresa, permitiendo de esta manera que la organización crezca generando mayor bienestar para

sus colaboradores y el sector calzado del país.

 Mantener una comunicación constante, clara y precisa con las fábricas, con el fin de crear

una retroalimentación durante el desarrollo de los diferentes diseños de calzado, para garantizar

la creación de un producto con los requerimientos y estándares de calidad que exige el mercado

internacional.

 Conocer las normas legales vigentes que rigen el comercio internacional, relacionadas

con la exportación de calzado y marroquinería, logrando así procesos más eficaces.

 Participar de manera activa en diferentes ferias internacionales, con el fin de concretar

futuros clientes y a su vez actualizarse de las nuevas tendencias en materiales y diseños, para

ofrecer a sus clientes en las diferentes temporadas del año un calzado novedoso y único.

 Participar de manera activa en ferias Nacionales, con el fin de conocer el trabajo de los

diferentes fabricantes colombianos y así lograr crear una alianza o trabajo conjunto como

posibles proveedores. (Kim, Mantilla, & Celis, 2014)

ESTRUCTURA HUMANA

Organigrama
 44

Figura 8. Organigrama GKS

FUENTE: (Kim, Mantilla, & Celis, 2014)

FUNCIONES

Grupo Kidex está organizado en 5 departamentos: Subgerencia, Operatividad, Comercio

exterior, Departamento Comercial y Diseño. Cada uno de ellos está directamente involucrado

con el otro. Todos los cargos comparten por lo menos una actividad en conjunto.

Kidex maneja una filosofía de “no jefes” permitiendo que todos los integrantes del equipo

logren sentirse autónomos y responsables con sus actividades y desempeño.

 45

SUBGERENTE JEFE OPERATIVO COORDINADORA COMERCIO EXTERIOR

OBJETIVO DEL CARGO:

● Apoyar y participar de todos los procesos de
OBJETIVO DEL CARGO: documentación para las importaciones de calzado.
OBJETIVO DEL CARGO:
Apoyar y participar de todos los procesos del ● Gestionar la formalización de las compras con clientes
Ejecutar labores profesionales en Administración
departamento operativo, para la recepción, nacionales.
relacionadas con la planeación, organización,
organización, programación y despacho de ● Colaborar con requerimientos especificaciones para la
coordinación, evaluación y control del recurso
productos para lograr el objetivo principal del área fábrica en el rotulado y marcado de calzado importado.
humano, físico y financiero de grupo Kidex.
operativa ● Alimentar el paquete contable con información real y
oportuna.

FUNCIONES
1. Realizar documentación para importación de calzado
(Valorización , fichas técnicas, facturas comerciales,
clasificación arancelaria, certificados de origen.)
FUNCIONES:
2. Generar etiquetas colgantes y conversión de
1. Representar y apoyar a la Gerencia General en
etiquetas para calzado importado
todos los actos que requieren su intervención.
3. Clasificación de materiales y generar composiciones
2. Apoyar a la gerencia general en la elaboración
para la producción de calzado importado.
del informe de desempeño de las actividades de la FUNCIONES
4. Realizar planillas de codificación para solicitar SKU y
entidad. 1. Recepción y envió de información sobre pedidos
UPC a Clientes Nacionales
3. Realizar actividades de reclutamiento, selección, de los diferentes clientes
5. Realizar distribución y orden de compra por locales
contratación, inducción capacitación y desarrollo del 2. Revisar y coordinar la información de los
y CD por cliente y por marca.
personal. productos
6. Realizar y revisar facturación de clientes nacionales.
4. Gestionar de forma óptima el aprovisionamiento 3. Programación y asignación de fechas de entrega
7. Coordinar devoluciones de mercancías de clientes
y la planificación, es decir, logística interna. 4. Seguimiento a la cadena de producción
nacionales
5. Analizar los procedimientos de distribución de 5. Instructivos y guías para verificar la calidad de
8. Realizar y generar etiquetas para cajas master y
las operaciones comerciales. los productos
especificas
6. Optimizar el transporte: reducir el costo, plazos 6. Configuración y mantenimiento de Peces y
9. Relación de costos y gastos mensual
e itineranticas de entrega. herramientas tecnológicas
10. Contabilizar gastos, compras, ventas, ingresos, etc.
7. Gestionar y planificar las actividades de
11. Conciliar bancos mensualmente
compras, producción, transporte, almacenaje y
12. Actualizar estados de tarjetas de crédito y débito
distribución.
mensualmente
8. Optimizar procesos de trabajo
13. Actualización de cartera y cobranza a clientes
nacionales
14. Compra de divisas
15. Documentación y soporte de exportaciones a USA
 46

COORDINADORA COMERCIAL DISEÑADORA

OBJETIVO DEL CARGO:

OBJETIVO DEL CARGO: Apoyar y participar todos los procesos de diseño y desarrollo de
Validar información necesaria para que se realice una entrega productos, para generar propuestas de diseño viable, oportuno y
oportuna de los pedidos a los clientes de Mexileon Shoes Inc. factible contribuyendo al logro de los objetivos generales de la
empresa.

FUNCIONES:
1. Apoyo en ventas en la Feria Internacional del Calzado y Artículos de
Piel Salpica en México ( Selección y clasificación de estilos por
cliente, fotos y recepción de requerimientos por cliente)
2. Investigación y benchmarking de productos
FUNCIONES: 3. Propuesta y desarrollo de productos y materiales a ofrecer filtrado
1. Toma de pedidos a los clientes de habla hispana por clientes
2. Seguimiento de entrega de pedidos 4. Definición de propuestas de diseño
3. Seguimiento de cobranza 5. Definición de estilos a desarrollar
4. Recepción de pedidos clientes anglo 6. Elaborar fichas de diseño
5. Consolidación de Órdenes de Compra para fabricas proveedoras 7. Definición y elaboración de fichas de especificaciones
6. Coordinar entregas para clientes corporativos 8. Definición y propuesta de arquitectura de productos por cliente
7. Revisión y auditorias de producto terminado con las fábricas. 9. Elaborar catálogos de combinaciones a ofrecer por cliente y
temporada
10. Buscar clientes a nivel nacional
11. Revisión y auditorias de producto terminado con las fábricas
12. Proveer información para el análisis de costos de los productos a
ofrecer

FUENTE: ELABORACION PROPIA, 2019

PORTAFOLIO DE PROCESOS

 Acompañamiento y asesoría permanente a los fabricantes de calzado: Es el

servicio que permite garantizar la calidad y el buen rendimiento por parte de los
 47

fabricantes del calzado, para tal fin, se cuenta con un cronograma de visitas que

asegura un seguimiento más preciso y organizado donde se revisa, se asesora, se

aprueban y se proponen posibles cambios o modificaciones cuando son requeridos.

 Asesoría en Comercio Exterior: A través de personal capacitado en el tema, el

Grupo KIDEX S.A.S. busca que los fabricantes de calzado conozcan y aprendan

acerca de toda la información necesaria sobre el proceso de exportación

 Elaboración de la documentación para los despachos: Con el fin de eliminar

errores en su elaboración y agilizar su diligenciamiento, Kidex S.A.S. cuenta con

personal con el conocimiento requerido para la gestión y trámite de los documentos

requeridos para adelantar las operaciones de exportación.

 Seguimiento a los clientes internacionales: Es de vital importancia para el Grupo

KIDEX S.A.S. debido a su presencia internacional, el garantizar la plena satisfacción

de sus clientes, para esto, semanalmente se realiza un seguimiento que consiste en un

contacto telefónico en el que se toman nuevos pedidos, se responden inquietudes y se

toman sugerencias con el fin de mejorar el servicio ofrecido.

 Desarrollo y continúa innovación en el calzado para cada temporada:

La calidad y la innovación que ofrece el Grupo KIDEX S.A.S. en cada temporada

del año son el resultado del trabajo conjunto que se realiza en compañía de los

fabricantes y el gerente de Kidex S.A.S., los cuales, en reuniones pactadas antes

 48

de cada temporada, comparten ideas y escuchan propuestas para finalmente

obtener el diseño que será fabricado.

 Elaboración de catálogos para muestras en ferias comerciales: Después del

proceso de desarrollo de los zapatos y fabricación del prototipo, se empiezan a

elaborar los catálogos que sirven como material de apoyo en los diferentes eventos y

ferias internacionales a los que asiste El Grupo KIDEX S.A.S. y que a su vez son una

herramienta de trabajo de los viajeros (Vendedores) que ofrecen el producto

terminado. Estos catálogos contienen información acerca de las tallas, colores y

precios en los que se pueden encontrar los diferentes estilos de zapatos.

 Envío de muestras comerciales y pedidos: Este servicio consiste en el envío de

las muestras comerciales que son enviadas a los diferentes mercados donde KIDEX

S.A.S. opera, como también en el despacho de los pedidos que se capturan durante

cada temporada con destino a Estados Unidos.

(Kim, Mantilla, & Celis, 2014)

ANALISIS CULTURAL

Grupo Kidex SAS (GKS) maneja una cultura de organización horizontal, es decir, a pesar de

que existe una jerarquización en el organigrama, la empresa maneja una cultura sin jefes y

subordinados. Busca de esta manera que todos los colaboradores se sientan actores importantes

en la productividad de la empresa. Lo que más se incentiva con este modelo es el trabajo en

equipo. En GKS no existen despachos independientes, todos los trabajadores se encuentran en

una misma área sin importar el cargo que ocupen, lo que permite un mayor desarrollo de los

talentos y capacidades. La cultura corporativa de GKS permite formar a auténticos ganadores, es

 49

decir, a individuos altamente productivos. Los trabajadores son el activo más importante de una

organización. Las personas son la base fundamental de los procesos de cambio, innovación y

aprendizaje que, a largo plazo, son vitales para la supervivencia y el éxito de cualquier

organización.

VALORES

Figura 9. Valores Corporativos GKS

Responsabilidad
Social
Trabajo en
Disciplina
Equipo

Compromiso GRUPO Honestidad

KIDEX
Profesionalismo SAS Confianza

Etica Calidad
Respeto

FUENTE: Elaboración propia, 2019

MACROENTORNO

Económico

La economía actual de Colombia tiene un historial de gestión macroeconómica y fiscal

prudente. Después de desacelerarse a 1.4% en 2017, el crecimiento económico se aceleró a 3%

en la primera mitad de 2019, impulsado por un sólido consumo privado y mayor inversión.

(Banco Mundial, 2019)

 50

En 2020, se espera que la economía colombiana se acelere aún más a un ritmo de 3.6%,

debido a que el crecimiento del consumo privado sigue siendo fuerte, y el gasto de inversión es

impulsado por impuestos corporativos efectivos más bajos y una recuperación esperada en la

inversión residencial y una mejor ejecución del presupuesto a nivel nacional. (Banco Mundial,

2019)

En cuanto al crecimiento de los sectores productivos se prevén mayores crecimientos en

sectores que tendrán variaciones superiores al PIB agregado: actividades financieras (4,5%),

minería (3,9%), administración pública (3,7%) y actividades profesionales (3,5%). (Portafolio,

2019)

A Grupo Kidex, en su actividad importadora, el área económica que más le afecta es la tasa de

cambio y la fluctuación frente al dólar. Bancolombia ajustó la estimación promedio para 2019 de

$3.150 a $3.190, pero mantuvo la estimación para el cierre del año en $3.180. Esta expectativa

pone de manifiesto que, en un contexto de incertidumbre global y de déficit externo alto, la

moneda local tenderá a depreciarse levemente frente a sus niveles actuales. (Portafolio, 2019)

Mundialmente se ha confirmado la tendencia de desaceleración por la que atraviesan las

principales economías. La tendencia de moderación en el crecimiento y los riesgos a la actividad

provenientes de la guerra comercial entre Estados Unidos y otros países en un entorno de baja

inflación, llevará a que los bancos centrales de los países desarrollados adelanten acciones de

políticas expansivas. Colombia continúa manteniendo un sólido marco macroeconómico. Los

componentes principales de este marco incluyen la adopción de un régimen de metas de

inflación, un tipo de cambio flexible, etc... El sólido marco macroeconómico también ha

 51

permitido fortalecer la resistencia frente a las conmociones externas, facilitando el ajuste

económico interno y externo ante a los posibles choques.

Tecnológico

Mientras parte del mundo se prepara para revoluciones como la inteligencia artificial, en el

país el acceso a banda ancha móvil y el diseño de políticas que fomenten la evolución aún son un

reto. Entre 176 países, Colombia mantuvo el puesto 84 en cuanto a acceso, uso y habilidades en

las TIC. (Medina, 2017)

A nivel global, el internet de las cosas, el análisis de macro datos y la inteligencia artificial

(IA), entre otros, son una revolución que se desarrollará en las próximas décadas y conlleva

oportunidades, desafíos y repercusiones. Para eso es necesario que el país forme en habilidades,

despliegue infraestructura TIC de alta capacidad y adecúe la política. Colombia cuenta con una

amplia cobertura de fibra óptica además de redes 4G y de importantes avances en servicios

satelitales y de tecnología 5G. De esa manera, se ha creado un ecosistema digital que es ideal

tanto para el sector privado como para el público.

Las empresas como GKS deben empezar a seguir las tendencias de inteligencia artificial, el

análisis predictivo y prescriptivo y la gobernanza de datos.

 Inteligencia artificial
 52

El objetivo de esta tecnología es automatizar la ejecución de tareas que requieran de

razonamientos complejos. Aunque algunos son escépticos acerca de la posibilidad de que

reemplace a los humanos en campos altamente complejos o creativos, es cierto que el avance

tecnológico ha permitido que ocupe actividades como los procesos de fabricación... Hoy en día,

los analistas pueden convertir grandes conjuntos de datos en información exacta en un tiempo

ínfimo, imposible de realizar mediante herramientas manuales.

 Herramientas de análisis predictivo y prescriptivo

El análisis predictivo consiste en analizar conjuntos de datos históricos para pronosticar y

predecir futuros resultados, además de prepararse para futuras acciones. Las herramientas

prescriptivas se pueden emplear para probar soluciones alternativas y seleccionar la que denote

el mejor rendimiento. Usando el análisis predictivo, las empresas pueden prescribir el remedio de

gestión adecuado para mejorar los resultados.

 Herramientas para la gobernanza de datos

La gobernanza de datos se refiere al control en la entrada de datos válidos según estándares y

criterios establecidos, para administrar, mejorar y aprovechar la información. En los últimos

años, se han dado diversos problemas en cuanto a la violación de datos y la privacidad de los

sistemas, y es una preocupación que crece cada vez más, especialmente en los negocios que

operan en línea. Las herramientas de preparación de datos ayudarán a muchas empresas a cerrar

la brecha entre la recopilación de datos y la seguridad de estos

 53

Político-Legal

Tenemos un país que sigue en el radar internacional, con una clase media sólida y creciente,

una fuerte estructura empresarial, unas ciudades llenas de vigor y dinamismo, un turismo en

franco ascenso, una infraestructura en pleno desarrollo, una economía que ha demostrado ser

robusta y una capacidad emprendedora líder en América Latina, entre muchos otros factores de

modernización. Pero en cuanto al ambiente político y social encontramos factores que influyen

directamente en la imagen proyectada por el país.

La ruptura del proceso de diálogos con el ELN, después del condenable e irracional ataque

contra La Escuela de Cadetes, no parece tener una solución a corto o mediano plazo y, por el

contrario, dicho acto terrorista terminó de acrecentar y darle combustible a aquellos sectores

enemigos de la paz, que abogan por volver a las políticas antiterroristas, represivas y que

relativicen las garantías ciudadanas y los derechos humanos. En el regreso a una guerra frontal

contra el ELN, en este nuevo escenario, se corre el enorme riesgo de traer de vuelta prácticas y

tácticas que caracterizaron la guerra sucia de los años 80. El afán de resultados, sumado a la

composición e influencia urbana de esta guerrilla de inspiración guevarista, y la dificultad de

golpear contundentemente a los cabecillas guerrilleros, curtidos por años en la guerra,

caracterizada por la criminalización de la protesta social, la persecución del movimiento

estudiantil, de organizaciones ambientales opuestas a la minería, de algunos sindicatos

(especialmente vinculados a la industria petrolera y extractiva) y de toda expresión de crítica u

oposición a esta política guerrerista. La lucha contra el paramilitarismo, las BACRIM y la

disidencia de las FARC no está siendo efectiva, y la muerte sistemática de cientos de líderes
 54

sociales, en todo el territorio nacional, es una mancha que opaca de forma sería los avances en el

proceso de paz y mina la confianza en los aparatos de seguridad del Estado.

El entorno político internacional tampoco es favorable, los gobiernos proguerras, pro

neoliberales y con políticas excluyentes se han acentuado en EEUU, Europa y América Latina, lo

que se suma a la enorme crisis que vive Venezuela y el área de influencia de izquierda que había

logrado conformar el Chavismo. Políticas antiinmigrantes, guerreristas, de mano dura, de

exclusión económica, pro-emporios económicos, y empeñados en desmontar garantías

ciudadanas, relativizar de los derechos humanos y acabar la protección al medio ambiente en pro

de las “políticas de seguridad” y la “confianza inversionista”. Además del enorme riesgo de una

intervención militar en Venezuela por parte de EE. UU., que tenga como punta de lanza el

territorio colombiano, y pueda desembocar en hostilidades difíciles de controlar en las fronteras

con la consecuencia nefasta de una nueva crisis humanitaria por esta vía. (Moreno, 2019)

Las movilizaciones sociales siempre han sido la respuesta a la indignación, el rechazo y el

inconformismo de los colombianos frente a determinadas decisiones políticas y de Estado, las

cuales benefician a unos pocos y afectan a la gran mayoría de colombianos.

En cuanto a relaciones exteriores Colombia está trabajando por una política internacional

proactiva, imaginativa, diversificada geográfica y temáticamente. En ese sentido, se han

adelantado acciones que han permitido diversificar y diseñar esquemas propositivos de

relacionamiento que nos acerquen aún más a nuestros socios tradicionales y que incrementan el

crecimiento de la cooperación económica y comercial, la inversión recíproca y el turismo, entre

 55

otros. Se impulsa el fortalecimiento de las relaciones bilaterales con Estados Unidos de América,

países de la región de América Latina y el Caribe y la Unión Europea. También se adelantan

acciones hacia el posicionamiento de Colombia en Asia. Entre otros resultados de nuestro

relacionamiento con la región, se logró la creación de un grupo de trabajo para el mejor

aprovechamiento del TLC con Corea y se firmó el acuerdo para evitar la doble tributación con

Japón, como herramienta para impulsar las relaciones económicas, comerciales, culturales, en

materia educativa y de inversión entre los dos países.

MICROENTORNO

Figura 10. Cadena productiva de GKS

C
C
C
COLOMBIA
CLIENTES CORPORATIVOS
CALZADO INFANTIL
G
Grismar
A C
E
CALZADO PARA CLIENTES CORPORATIVOS
ESTADOS
DAMA UNIDOS

T
TIENDAS INDEPENDIDIENTES

L A C C
LADY CALZADO PARA COLOMBIA CLIENTES CORPORATIVOS
PAULINA DAMA
 56

FUENTE: Elaboración propia, 2019

Clientes

Los principales clientes de Grupo Kidex SAS son: Falabella, Flamingo y Payless, los cuales

realizan compras de entre 5.000 y 14.000 pares aproximadamente por embarque, con alrededor

de 6 embarques al año. Sin duda, son clientes que generan alta rentabilidad a GKS.

Falabella Colombia: es una de las compañías más grandes y consolidadas de América

Latina. Desarrolla su actividad comercial a través de varias áreas de negocio, siendo las

principales, la tienda por departamentos, grandes superficies, mejoramiento y construcción del

hogar, compañía de financiamiento comercial CMR, banco, viajes y seguros Falabella. La tienda

por departamentos es hoy por hoy, la más importante de Sudamérica con más de 65.000

colaboradores con presencia en Chile, Argentina, Perú y Colombia. Falabella busca que su

portafolio tanto de productos como de servicios genere ofertas innovadoras, para poder brindarle

al cliente o usuario diversificación, teniendo en cuenta estándares de calidad y ajustando los

precios de acuerdo al mercado, para que de este modo sigan siendo líderes y tengan un

surgimiento sostenible. (Falabella, 2019)

Figura 11. Logotipo de Falabella

 57

FUENTE: (Falabella, 2019)

Flamingo: es un almacén por departamentos, con varias sedes a nivel nacional en: Antioquia,

C.C. Mallorca, C.C. La Central, el Eje Cafetero, Bogotá, Soacha Ibagué, Soledad, Sincelejo,

Villavicencio, Valledupar, Piedecuesta y Montería que se caracteriza por su concepto innovador

y cercano, que asegura comodidad, funcionalidad y satisfacción para ofrecer a sus clientes una

experiencia de compra memorable y mejorar su calidad de vida. Con un completo portafolio de

productos en: vestuario y calzado para toda la familia, electrodomésticos de última tecnología,

cosméticos y productos para el cuidado personal, joyería y bisutería, juguetería nacional e

importada, telefonía celular, ferretería, implementos deportivos, muebles en variedad de estilos,

artículos para la decoración del hogar, informática, electrónica y moto. Y otros servicios como:

soat, óptica y viajes. (Almacenes Flamingo, 2019)

Figura 12. Logotipo de Almacenes Flamingo

FUENTE: (Almacenes Flamingo, 2019)

Payless: Es una tienda estadounidense de calzado de descuento fundada en Topeka, Kansas

en 1956 por los hermanos Louis y Shaol Pozez y que hoy en día es propiedad de Collective

Brands, Inc. Payless ShoeSource es el mayor minorista de calzado para toda la familia en el

hemisferio occidental, ofreciendo una amplia gama de zapatos y accesorios para uso diario y

ocasiones especiales basados en las tendencias actuales a precios accesibles para cada miembro
 58

de la familia. La misión de la compañía es simple: Convertirse en la primera opción en calzado y

accesorios para sus clientes, por su estilo y valor. (Payless, 2019)

Figura 13. Logotipo Payless Shoesource

FUENTE: (Payless, 2019)

Proveedores

Grupo Kidex maneja 2 proveedores en México: Calzado Grismar SA de CV y Calzado Lady

Paulina. El primero y principal se encarga de la producción de calzado para niña, mientras que el

segundo, se encarga del calzado para dama.

Calzado Grismar: Fundada en 1986 en León Guanajuato, es una empresa mexicana global,

líder en la industria del calzado infantil, reconocida por el diseño e innovación de sus productos

y procesos, el valor de sus marcas, sus valores de responsabilidad social, sustentabilidad e

inclusión. (Calzado Grismar, 2015)

Hoy, cuenta con más de 1.000 colaboradores y exporta a diferentes países del mundo.
 59

Figura 14. Logotipo de Calzado Grismar SA de CV.

FUENTE: (Calzado Grismar, 2015)

Calzado Lady Paulina: Es una marca que durante más de 35 años adquirió el compromiso de

fabricar y comercializar productos de alta calidad en una tierra donde la fabricación de calzado

es una forma de vida. Su propuesta de valor radica en ofrecer un portafolio de productos

perfectamente segmentado para atender a la mujer en todas sus actividades diarias, por eso

diseña zapatos siguiendo lo último en moda internacional adaptado a las necesidades del

mercado y a la realidad de la mujer en su día a día. (Calzado Lady Paulina, 2019)

Figura 15. Logotipo e Calzado LP

FUENTE: (Calzado Lady Paulina, 2019)

Grismar es un productor en masa y sin duda, el principal aliado comercial de GKS, pero, el

hecho de que sea un productor tan grande ha generado que el producto no llegue siempre con las

condiciones específicas exigidas por los clientes de GKS. Lady Paulina, es un poco más pequeño

y esto ha permitido que las entregas de esta fábrica no presenten falencias.

 60

Lo que se logra deducir es que al ser Grismar el principal proveedor y depender tanto de él,

cuando este comete errores, GKS se está arriesgando a no tener una satisfacción del 100% en sus

consumidores finales.

Competidores

 Nacional

La industria del cuero en Santander llegó a niveles tan superlativos que logró afianzar un sello

y una marca región con denominación de origen. Como es sabido, muchos salieron por

bancarrota. En el sector calzado, cuero y marroquinería, Bucaramanga es vanguardista, maneja

prestigio y lleva implícito en sus empresas un know how que la hace mucho más familiar para

sus clientes los cuales están en Colombia, en la provincia y en el mundo. Tristemente la grandeza

de la industria del calzado en Bucaramanga se vio enturbiada por una serie de factores que van

desde lo político hasta lo económico y el tema social. La industria del calzado en Santander

logró reinventarse y los empresarios que sobrevivieron apelaron a una estrategia basada en

productividad y competitividad que les permitió resurgir gracias a esa reingeniería afortunada

que los dejó vivos y recuperando mercado. Dentro de las ofertas de valor añadido está la

fabricación sobre medidas y la elaboración de productos personalizados en donde cada quien

escoge el diseño y lo personaliza en una gama de materiales. (Nuñez, 2019)

Grupo Kidex maneja una forma de trabajo en la que también permite al cliente personalizar y

modificar los diseños propuestos con el fin de garantizar su completa satisfacción. La principal

desventaja de los competidores locales son los altos costos de producción aquí generados,
 61

mientras GKS logra traer calzado desde México a precios más rentables para los clientes

corporativos.

 Internacional

Sin duda alguna, la principal amenaza internacional es la del calzado producido en China.

Entran a precios muy bajos que hacen que grandes superficies vean una opción atractiva en ellos.

El calzado chino vale una cuarta parte que los fabricados en la Argentina, Brasil o Colombia.

Esto ha disparado las importaciones en todo latino américa. El gigante asiático domina el primer

lugar en importaciones en muchos países del mundo.

Figura 16. Ranking mundial de productores de calzado

FUENTE: Footwear Yearbook, 2018

 62

Y no es sólo China, el continente asiático está dominando la producción de calzado a nivel

mundial con India, Vietnam e Indonesia como sucesores de China. Las importaciones de calzado

en Colombia entre enero y Marzo de 2019, registraron un valor de 88.3 millones de dólares con

una variación de 27% respecto al mismo periodo de 2018, principalmente de países como China

y Vietnam con variaciones de 30% y 40% respectivamente. (DANE y ACICAM, 2019)

MATRIZ DOFA

Grupo Kidex SAS es una empresa que a pesar de ser pequeña en tamaño (solo cuenta con 5

personas de planta) maneja clientes muy grandes y reconocidos como Payless, Falabella,

Flamingo y Bata, quienes son bastante exigentes con los productos que adquieren.
 63

Figura 17. Matriz DOFA de Grupo Kidex SAS

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Solo se cuenta con un provedor en masa
(zapato para niña) y otro de no muy amplio Expansión de segementos de mercado
alcance (zapato para damas) La competencia local tien costos de
Incumplimiento en parametros de entrega producción más altos
(fecha, etiquetas, pares faltanes, pares
sobrantes, etc) Desarrollo tecnológico e innovacion
Dependencia de terceros para la mayoria de Mejora en servicio post venta
los procesos
Personal encargado de mcuhas actividades
diferentes al mismo tiempo.

GRUPO KIDEX

FORTALEZAS AMENAZAS
Los precios que ofrecen los
proveedores permiten ofrecer un La llegada de calzado desde Asia a precios
producto de calidad a precios cómodos muy inferiores
a las grandes superficies. Los avances tecnológicos y de
La empresa está involcrada en todos los infraestructura que hacen más
procesos que se manejan ya sea competitivas a otras comercializadores
directamente o realizando seguimiento. La tendencia al alta del dolar que hace
Productos de calidad que aumenten los costos de importación
Pérdida de segmentos de mercado

FUENTE: Elaboración propia, 2019

La empresa está bien estructurada, pero, algunos cargos se han convertido en multitareas, lo

que no les permite concentrarse en un solo objetivo y por tanto, se ve afectada la productividad.

Por otra parte, la empresa, cuenta con dos proveedores en México: Calzado Lady Paulina y

Calzado Grismar. Este último es un productor en masa de calzado para niña mientras que Lady

Paulina cuenta con una producción un poco más baja en calzado para dama.
 64

El hecho de que Grismar sea el principal proveedor y produzca para más empresas que Kidex,

ha traído diversas complicaciones en los parámetros exigidos por los clientes que compran a

GKS (Grupo Kidex) pues Grismar no tiende a ocuparse mucho de los detalles mínimos en el

producto.

SEGUNDO OBJETIVO: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE IMPORTACIÓN DE

GRUPO KIDEX

Luego de ser parte del proceso de importación de varios embarques traídos por Grupo Kidex

SAS a Colombia, se evidencia que el proceso inicia en el momento en que el cliente genere una

Orden de Compra (OC) y desde ese momento hasta que se entrega la mercancía en los CD

(Centros de distribución) y tiendas, se generan una diversidad de procesos referenciados en el

siguiente flujograma:
 65

Figura 18. Flujograma del proceso de importación de GKS

Requisistos para
solicitar a fabrica
produccion ( Check
Envio de etiquetas
Se confirma la Orden list de produccion,
Se realiza el pedido a colgantes, caja de
de Compra por el Check list de estilos,
la fabrica par, embalaje, etc a
cliente Requisicion,
la fabrica
Composiciones y
Fichas de
especificaciones)

Seguimiento a las Cubicaje para

Auditorias de
alertas de produccion realizar la reserva del
producto, empaque, Lista de empaque
con especificaciones trasnporte (Maritimo
etiqeutado, etc
para cada cliente o aereo)

Documentacion para
Envio de
Reserva del la Importacion Envio de
documentacion al
transporte (Factura, fichas documentacion con
agente en Colombia
internacional tecnicas, Certificado el agente de Mexico
(Bogota, ZF)
de Orige, etc)

Seguimiento a la
Etiquetado de las
mercancia cuando
En ZF liberacion y cajas master de
llega a Puerto de Envio de facturacion
nacionalizacion de la acuerdo a las
Buenaventura para la de entrega
mercancia instrucciones dadas
salida y posterior
por el cliente
viaje a Bogotá ZF

Se realiza la carga
Se agenda cita con el de la infromacion de
cleintee para entrega la entrega en el
portal web del cliente

FUENTE: Elaboración propia, 2019

El proceso comienza cuando el cliente (Falabella, Flamingo, Payless) hace la Orden de

Compra, el paso a seguir es realizar los respectivos “Check list” para verificar que los estilos

estén disponibles, la respectiva requisición de compra, las respectivas composiciones del

producto y las fichas con las especificaciones de personalización del producto.

 66

Luego de que esta documentación sea realizada y revisada, se procede a hacer el pedido en la

fábrica.

Grupo Kidex, realiza las etiquetas colgantes (con la marca del cliente), las etiquetas de caja de

par y embalaje y posteriormente son enviadas a la fábrica para que esta las ubique en el producto.

El paso siguiente es que el departamento de diseño y la coordinadora de comercio exterior se

encarguen de hacer seguimiento a las alertas de producción que envía la fábrica. Y la

coordinadora de comercio exterior junto con el jefe operativo se encargue de realizar las

auditorias de producto, empaque y etiquetado basadas en las fotos e información enviadas desde

México para monitorear en tiempo real el estatus de cada una de las líneas de producción y

controlar y dar seguimiento a los problemas que se presentan.

Luego de todo esto se procede a realizar la lista de empaque que contendrá de forma clara la

cantidad exacta de los artículos contenidos en cada una de las cajas. Con esta lista de empaque se

realiza el cubicaje para poder realizar la reserva del transporte (marítimo o aéreo) dependiendo

de la cantidad, peso y volumen de la mercancía. El paso para seguir es la reserva del transporte

internacional.

En ese momento, se empieza a diligenciar toda la documentación necesaria en la importación,

es decir: facturas, fichas técnicas, certificados de origen, acuses, pedimentos, etc. Información

que será enviada a MCL que es el agente aduanal en México y a CEA cargo que es la actual

agencia de aduanas en Colombia.

La mercancía llega desde puerto de Manzanillo hasta puerto de Buenaventura, o desde el

Aeropuerto Internacional de Guanajuato al Aeropuerto El Dorado, donde se debe hacer constante

seguimiento a la mercancía hasta que sale hacia el depósito en Zona Franca Bogotá.
 67

Cuando la mercancía se encuentra en Zona Franca, para GKS es sumamente importante que el

agente aduanal este brindando información al detalle y cada cierto lapso sobre el estatus de la

mercancía, para así evitar inconvenientes o afrontar de manera idónea y rápida los contratiempos

que se presenten. Se hace un constante seguimiento hasta que la mercancía es liberada y

nacionalizada. Mientras esto sucede, a Bogotá se envían las etiquetas de caja master para que en

el depósito sean marcadas de acuerdo a las instrucciones dadas por el cliente.

Cuando la mercancía es definitivamente liberada y nacionalizada se procede a enviar las

facturas al cliente, y se agenda la cita para la entrega.

Posteriormente se contrata el transporte nacional (Copetran) para que distribuya la mercancía

a las tiendas y Centros de distribución del cliente.

Y finalmente se carga toda la información de la entrega en el portal web del cliente para que

este pueda verificar que la mercancía recibida es la correcta.

Como se puede evidenciar, Grupo Kidex SAS cuenta con la participación de varios terceros

en sus procesos de importación: Agencias de Aduanas, Depósito en Zona Franca, Operadores de

transporte, etc. Lo que hace que dependa de su efectividad para lograr la satisfacción del cliente

final.

Asi mismo, la empresa tiene como ventaja el estar auditando y monitoreando

permanentemente el actuar de estos terceros para reducir al máximo el margen de error en las

entregas. A pesar de ello, en varias ocasiones, las agencias aduanales no han sido eficientes y la

mercancía ha sido retenida por la DIAN, causando pérdidas en tiempo y dinero, lo que ha hecho

que la entrega se dé a destiempo con cliente y una perdida en la imagen como empresa.
 68

TERCER OBJETIVO: OPORTUNIDADES DE MEJORA Y PROPUESTAS

Después de realizar el análisis estructural que anteriormente se detalló, en el desarrollo del

objetivo uno, se evidencia que Kidex está estructurado de forma ordenada y cuenta con una

filosofía que alienta el trabajo en equipo, haciendo de esta manera una empresa mucho más

productiva. Por su parte, en el desarrollo del objetivo número dos, es decir el flujograma de

importaciones, se pudo identificar dos oportunidades de mejora en el proceso de importación de

la empresa Kidex.

La primera oportunidad de mejora identificada es la tercerización del servicio de

agenciamiento, ya que se identificaron demoras en el proceso de nacionalización (de más de 7

días), por errores en la documentación o demoras en las presentaciones de estos. Por otro lado,

estas demoras en el proceso se ven representadas en gastos y sobrecostos por servicios como

depósito, multas, documentos, perdida de contratación de transportes y finalmente causando

demoras en la entrega a clientes finales, lo que es una perdida no económica, pero sí afecta la

buena reputación de la empresa frente a los mismos.

La segunda oportunidad de mejora encontrada es la búsqueda de un nuevo proveedor de

extensión mediana que le permita la producción de pedidos pequeños que requieren

personalización y detalle. Grupo Kidex sólo maneja un gran proveedor que es Grismar y uno

más pequeño que es Lady Paulina, para la alta demanda de productos que requiere estos dos no

llegan a ser los suficientemente idóneos para cumplir con todos los requisitos exigidos por el

cliente. No siempre entran pedidos con un alto número de pares y estos pedidos pequeño a veces

tienen que ser rechazados ya que para estos grandes proveedores no es viable recibir pedidos

pequeños que requieran tanto detalle.

 69

En cuanto a la primera oportunidad de mejora, grupo Kidex debe tomar en cuenta diversos

factores que le permitan elegir una agencia aduanal que supla las necesidades requeridas por la

empresa de forma eficiente y eficaz. Para ello se propone el uso de una matriz con la que pueda

evaluar al detalle los diferentes aspectos que busca en un agente aduanal.

La matriz propuesta evalúa los requisitos necesarios para lograr escoger un agente aduanal

idóneo para Grupo Kidex SAS.

MATRIZ DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE AGENTE ADUANAL

Tabla 1. Matriz de evaluación y selección de Agente Aduanal para Grupo Kidex SAS

CALIFICACION

AGENCIA DE AGENCIA DE AGENCIA DE

ITEM ADUANAS 1 ADUANAS 2 ADUANAS 3

Nivel y servicio calificado

Rango de precios

Suministro de Información

Prestigio – Reputación

Experiencia – Preparación

Disponibilidad del agente

Cubrimiento a nivel nacional

Conocimiento en manejo de
 70

la mercancía (Calzado)

TOTAL 0 0 0

FUENTE: Elaboración propia, 2019.

Los ítems expuestos deben ser evaluados en una escala de 1 a 5, siendo 1 la calificación más

baja y 5 la calificación más alta, esto debe evaluarse dependiendo de los siguientes criterios:

Nivel y servicio calificado

Grupo Kidex necesita de una Agencia de Aduanas Nivel II. Cuando una agencia de aduanas

posee algún tipo de certificación de calidad y además, buena fama, quiere decir que realiza muy

bien su trabajo. Grupo Kidex SAS busca esto en sus aliados: calidad en sus procesos. Por tal

motivo debe ser cuidadoso al puntuar este criterio entre las posibles agencias.

Rango de precios

A continuación, se presenta un promedio de los gastos en los que se incurre al nacionalizar

una mercancía con CEA Cargo (actual agencia aduanal):

TIEMPO

DISTRIBUTION DESTINO COSTO (Aprox)

CEA CARGO / OPLIAM 1.433.695,6

LIBERACION 0 3 días

6.315.304,0

CEA CARGO OTM 0

 71

OPLIAM 843.305,00

ETIQUETADO / ZONA FRANCA 205.800,00 1 día

1.276.106,0

BODEGAJE / ZONA FRANCA 0 4 días

2.895.556,0

TRANSPORTE NACIONAL 0 1 día

$12.969.766 9 días

GASTOS DESTINO ,60 aproa

FUENTE: (Grupo Kidex, 2019. Tomado de Costos Landing 1901)

Los costos en los que se incurre al contratar un agente aduanero son un factor determinante

para Grupo Kidex. Cuando se han tenido demoras o atrasos los gastos de bodegaje sin duda

aumentan, esto sin contar que se ha contratado transporte para recolección de la mercancía y al

llegar no ha sido liberada. Encontrar calidad a precios justos es el fin de la compañía. Se debe

evaluar cuál de las opciones es más viable para no incurrir en gastos innecesarios. Grupo Kidex

entrega mercancía aproximadamente una semana después de que llega la mercancía al país, si

esto no es así, por contratiempos, los gastos promedio de nacionalización empiezan a elevarse.

Suministro de Información

Este es quizá, el criterio más importante para Grupo Kidex, la empresa es muy enfática en

estar envuelta en todos los procesos que manejan terceros. Por ello, un agente aduanal que le
 72

permita estar al tanto del proceso y permita a la compañía involucrarse para revisar de cerca

cómo trabaja, es el agente aduanal idóneo para GKS.

Prestigio– Reputación

Una agencia de aduanas con buena reputación le ha de permitir a Grupo Kidex generar un

lazo de confianza y saber que la mercancía está en buenas manos, y no se ha de esperar ningún

contratiempo. La reputación, prestigio y credibilidad que tenga un agente aduanal son requisitos

clave a la hora de establecer una relación de trabajo con él. Las experiencias de quienes han

trabajado con ellos son sin duda el precedente necesario para lograr evaluar este criterio. Cuando

un agente aduanal no es bien referenciado, quiere decir, que su trabajo no está bien hecho y por

tanto solo ha de afectar la productividad de GKS.

Experiencia – Preparación

La experiencia y trayectoria es un indicador confiabilidad. A mayor experiencia tenga un

agente aduanal en el mercado mayor es la probabilidad de que las cosas puedan salir bien y de

que tan preparado esté para enfrentar los problemas que surjan a la hora de nacionalizar

mercancías. Grupo Kidex necesita una agencia de aduanas preparada, que tenga los documentos

a tiempo y que dichos documentos sean correctamente diligenciados (ya se ha tenido problema

con estas situaciones).

Disponibilidad del agente

Como ya se ha mencionado, GKS está muy al pendiente de todos los procesos que no maneja

pero que si le afectan en la cadena productiva. Un agente aduanal que le brinde a GKS la
 73

posibilidad de estar muy involucrado en el proceso y esté disponible para cualquier tipo de duda

o solicitud es el agente aduanal para escoger. Esto le permite a Kidex tener un control de los

movimientos de la mercancía y de esa manera prepararse para cualquier contratiempo.

Cubrimiento a nivel nacional

Como Grupo Kidex trae la mercancía hasta puerto de Buenaventura para luego trasladarla a

Zona Franca Bogotá, necesita de una agencia de aduanas que domine estos escenarios y pueda

manejar de manera adecuada los procesos que se deben llevar a cabo para la nacionalización de

las mercancías.

Conocimiento en manejo de la mercancía (Calzado)

Es primordial que la agencia de aduanas a escoger conozca el tratamiento que se debe dar al

producto importado por GKS, es decir, al calzado. Cuando ya se tiene experiencia y

conocimiento en el área se evitan improvisaciones y retrasos al momento de nacionalizar la

mercancía importada.

En cuanto a la segunda oportunidad de mejora, la búsqueda de un nuevo proveedor, también

se ha propuesto una matriz de evaluación que le brinde a Grupo Kidex, los elementos necesarios

para evaluar a un nuevo socio comercial que le permita llegar a suplir todos los clientes que

maneja.

Grupo Kidex maneja dos grandes proveedores, los cuales exigen pedidos de amplias

cantidades para generar productos personalizados (como los exigen la mayoría de las clientes de

GKS). Esto hace que cuando un pedido no es de grandes cantidades, la empresa deba rechazar y

decir que no puede vender, este es el caso Bata, los representantes de Bata, exigen muchos
 74

cambios en los modelos propuestos pero sus pedidos no suplen la cantidad mínima que exigen

los grandes proveedores. De allí, la necesidad de un proveedor de menos alcance que pueda

concentrarse en pedidos pequeños al detalle.

Dado que Grupo Kidex SAS podría requerir un nuevo proveedor para abastecer su demanda y

mejorar la calidad en sus entregas, se ha propuesto desarrollar la siguiente matriz de selección de

proveedores:

MATRIZ DE SELECCIÓN NUEVOS PROVEEDORES

Tabla 2. Matriz para selección de nuevos proveedores

CALIFICACION

PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR

ITEM 1 2 3

Reputación

Situación económica

Localización

Tamaño

Facilidades de pago

Cantidades mínimas que fabrica

Rapidez en la entrega (order lead

time)
 75

Servicio postventa y garantías

Experiencia

Relación calidad-precio

Certificaciones

Personalización del producto

Capacidad exportadora

TOTAL

FUENTE: Elaboración propia, 2019

Los ítems expuestos deben ser evaluados en una escala de 1 a 5, siendo 1 la calificación más

baja y 5 la calificación más alta, esto debe evaluarse dependiendo de los siguientes criterios:

Criterio de valoración 1: Reputación

Kidex debe apuntar a un proveedor que tenga una imagen y reputación que brinden

credibilidad en su trabajo, recordando que lo principal es que estén pendientes a los detalles

requeridos por los clientes. La reputación y credibilidad que tenga un proveedor son requisitos

clave a la hora de establecer una relación comercial. Teniendo en cuenta lo crítico que resulta

para la operación del negocio el rol de los proveedores y el poder contar con los insumos y las

materias primas en las cantidades, los plazos y en las condiciones requeridas en cuanto a calidad

y especificaciones, trabajar con empresas serias que puedan generar garantías y que tengan un

alto grado de cumplimiento, respondiendo aún incluso en el evento que se puedan llegar a

generar inconvenientes, es un hecho al cual se debe dar máxima importancia.

 76

Criterio de valoración 2: Situación económica

Kidex debe contar con un socio comercial que esté en condiciones de generar una alianza a

largo plazo, y desde esta perspectiva, este es un punto importante ya que la situación económica

determinará que se pueda tener un abastecimiento constante y adicionalmente que la calidad en

el suministro se mantenga acorde con el esperado y no se vea disminuido por algún tipo de

necesidad de estas empresas por bajar los costos de producción. La salud financiera de GKS

depende también de que sus proveedores les despachen productos para que estos a su vez puedan

ser entregados a sus clientes a tiempo, evaluar este tema puede ser fundamental para saber si

pueden dar financiamiento y/o facilidades de pago.

Criterio de valoración 3: Localización

En el caso de Grupo Kidex es necesario que la empresa proveedora se encuentre cerca del

puerto de Manzanillo, México, ya que este es el puerto que utiliza la agencia aduanal MCL

contrata en México. Mientras en el caso de una compañía que se encuentre en una ciudad

distante y los posibles retrasos normales que pueden presentarse antes de que se lleve a cabo la

entrega de una orden, el desplazamiento y la logística necesaria para hacer la entrega puede

empeorar aún más las cosas. Mientras tanto, el contar con un proveedor dentro del área aun

cuando ofrezca un precio superior por sus productos puede ser una mejor alternativa si eso

permite acortar los plazos en las entregas, evitar demoras que generen retrasos en la producción,

así como tener una mayor flexibilidad en las entregas.

Criterio de valoración 4: Tamaño

 77

En la búsqueda de tener una posición que nos permita negociar y acceder a mejores

condiciones además de tener una mayor relevancia para el cliente, el tamaño de los proveedores

también deberá ser un criterio para considerar en la selección de los proveedores. Es sabido que

un proveedor de gran tamaño no va a brindar la suficiente importancia a quienes no generen un

gran peso en su facturación, mientras que un proveedor más pequeño puede ocuparse de los

detalles de cualquier cliente independientemente de su tamaño. Kidex requiere de un proveedor

pequeño que se pueda centrar en cada detalle a la hora de personalizar el calzado.

Criterio de valoración 5: Facilidades de pago

Kidex, maneja una negociación con sus proveedores de 60 días, y si es posible, de 90 días

para generar el pago de las mercancías. Como toda negociación a mayor número de clientes

tenga el proveedor mayor dificultad se tendrá para llegar a un acuerdo en este sentido, por lo cual

acceder a otros proveedores menores puede brindar acceso a mejores condiciones de pago.

Además de evaluar las formas de pago que ofrece el proveedor, siempre es importante ver si este

ofrece descuentos por pronto pago o cuál es el plazo máximo de pago sin recargo.

Criterio de valoración 6: Cantidades mínimas que fabrica

GKS debe evaluar si las cantidades mínima exigidas por sus posibles proveedores son

elocuentes con las cantidades que necesitan sus clientes pequeños, aprox. 900-1000 pares.

Los proveedores suelen exigir un lote mínimo por cada orden de pedido que haga una

empresa. En este sentido hay que considerar que mientras un fabricante puede exigir unas
 78

cantidades mínimas mayores, un distribuidor puede ser mucho más flexible en cuanto a las

cantidades mínimas a entregar por cada orden.

Criterio de valoración 7: Rapidez en la entrega (Order lead time)

El tiempo que pueden tardar los proveedores desde que reciben una orden hasta que realizan

la entrega del producto terminado, es un factor que se debe tener muy en cuenta. Grupo Kidex

requiere proveedores que despachen pedidos en máximo un mes. Dependiendo su capacidad y el

número de clientes, este tiempo al que normalmente se le conoce como lead time, puede variar

entre una y otra empresa. Por esa razón para coordinar mejor las tareas de producción y

reaccionar lo más rápido posible frente a los cambios en la demanda, tener en cuenta el lead time

es vital y más si continuamente se producen fluctuaciones y el mercado presenta variaciones

constantes que para la empresa son difíciles de prever.

Criterio de valoración 8: Servicio postventa y garantías

Aspectos como las garantías que se otorgan, su duración, la capacitación que pueda dar el

proveedor en el manejo de los productos o la política de devoluciones o arreglos, deben ser parte

de los criterios a evaluar por GKS a la hora de seleccionar los proveedores con los que quiere

trabajar.

Criterio de valoración 9: Experiencia

La experiencia y trayectoria es un indicador de la confiabilidad que tiene una empresa. A

Grupo Kidex le interesa trabajar con empresas experimentadas. A mayor experiencia tenga un

proveedor en el mercado mayor es la probabilidad de que las cosas puedan salir bien y de que tan
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preparado esté para enfrentar ciertas adversidades en comparación con una empresa que sea

relativamente nueva o que no tenga la suficiente experiencia.

Criterio de valoración 10: Relación calidad-precio

Buscar que exista una buena relación calidad-precio, cuando se trata de la situación de Grupo

Kidex, de posicionar la marca en un segmento específico y ofrecer razones de preferencia más

allá del precio, la relación mencionada debe ser un principio por el que debe orientarse y evaluar

de forma minuciosa. Grupo Kidex no está dispuesto a pagar más de lo que paga a uno de sus

actuales proveedores si los beneficios no se ven reflejados en la calidad del producto.

Criterio de valoración 11: Certificaciones

Que un proveedor cuente con certificados de calidad para garantizar el suministro de

productos con altos estándares y que estén respaldados por procesos adecuados y avalados por un

tercero, ayudan a minimizar posibles riesgos que pueden salir muy costosos, esto es exactamente

lo que busca GKS. Bien sea porque pueden poner en peligro la marca y su reputación, o porque

pueden retrasar y generar inconvenientes en los procesos de producción.

Por esa razón contar con proveedores certificados en procesos y normas es un asunto de

máxima importancia dentro de cualquier empresa para la cual sea prioritario ofrecer un producto

o servicio de calidad.

Criterio de valoración 12: Personalización del producto

 80

Que el proveedor que se evalué permita realizar ajustes al catálogo de productos ofrecidos es

sin duda uno de los criterios más importantes a evaluar por GKS, ya que los clientes de la

empresa normalmente realizan ajustes a los productos y este es uno de los valores agregados que

hacen competitiva a la compañía. Un proveedor que no permita personalizar los productos es un

proveedor que Grupo Kidex no debe tener en cuenta.

Criterio de valoración 13: Capacidad exportadora

Ya que los proveedores se buscan en México, por las ventajas del calzado ofrecido allí, GKS

debe evaluar que la empresa que busca como proveedora tenga la capacidad (aprox. 1000 pares)

y el conocimiento para llevar a cabo exportaciones de forma constante y en el menor tiempo

posible. Los proveedores que no cuenten con este sistema deberán ser descartados.

Todos los criterios mencionados llevan a que Grupo Kidex logre escoger ese nuevo proveedor

que le permita cumplir con ese nicho que está dejando escapar que son las compras menores,

pero, de clientes reconocidos.

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CONCLUSIONES
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1. En conclusión, luego de revisar la estructura de Grupo Kidex SAS, se evidencia

que maneja un modelo de trabajo que le permite generar valor agregado

2. La revisión minuciosa a todos los procesos que realiza Grupo Kidex SAS con los

check list y constantes seguimientos le permite a la compañía evitar al máximo el margen

de error en los mismos.

3. Las empresas como Grupo Kidex deben considerar la logística en sus procesos

como parte clave de su imagen, ya que es la forma como se ejecutan las actividades y

como estas se complementan que se logra dar valor agregado al cliente.

4. El flujograma de importaciones evidencia que Grupo Kidex SAS hace un

acompañamiento y seguimiento constante a los procesos que no dependen directamente

de la empresa lo que le permite estar atento a cualquier imprevisto.

5. Grupo Kidex en su proceso de importación depende de varios actores externos

que en diversas situaciones pueden generar mayor productividad o por el contrario, crear

dificultades.

6. La matriz de evaluación y selección creada para que Grupo Kidex SAS logra

seleccionar de manera idónea un agente aduanal, que es el ente que ha provocado fallas

en las últimas entregas, lo cual le permitirá a la empresa ser más eficiente.

7. La matriz de evaluación y selección generada para que Grupo Kidex SAS

seleccione un proveedor más, cuando así lo requiera, le permitirá a la empresa buscar el

perfil que más se ajuste a sus necesidades y evitar la pérdida de clientes que pueden ser

importantes para el desarrollo competitivo de la empresa.

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RECOMENDACIONES

1. Mejorar la distribución de tareas de modo que no exista una sobrecarga en ningún

departamento de la compañía.

2. Diseñar un plan de contingencia en los procesos que le permita a la empresa

actuar frente a diversas situaciones adversas que se presenten por factores externos no

controlables

3. Establecer alianzas con órganos del estado para adquerir la preparación y

capacitación necesaria para participar de manera más activas en todos los procesos de la

cadena de importación.

4. Realizar un mayor seguimiento al comportamiento de los actores de la cadena de

importación y evaluar fallas y/o aciertos, para de esa forma, reconocer quienes están

generando valor y quienes están afectando la creación del mismo.

5. Fortalecer la planeación estratégica con el fin de cumplir con los objetivos

propuestos para generar crecimiento en la compañía..

6. Buscar un proveedor más que le permita a Grupo Kidex personalizar sus

productos como lo hace Grismar, pero que exija una cantidad mínima más baja, de modo

que los clientes que no generan una alta demanda puedan personalizar también sus

productos.

7. Las matrices generadas pueden ser adaptadas en la búsqueda o reemplazo de

cualquier actor que se involucre en la cadena productiva de GKS.

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8. Evaluar de manera minuciosa cada criterio expuesto en estas matrices de modo

que exista un mínimo margen de falla al escoger una nueva figura en la cadena.

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