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Resumen 1 Parcial Mediacion

Mediación Arbitraje y Negociación (Universidad Siglo 21)

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Módulo 1
Mediación

Conflictos
Los conflictos están presentes en el tiempo y en el espacio, ya que nuestra realidad y existencia se inscriben en un
tiempo y en un espacio (Foucault, 1992), llegando incluso a la posición de algunos autores que expresan que todo lo que
no se circunscriba a estas dos condiciones no existe para el conocimiento, como expresa Kant en su Crítica de la razón
pura.
El conflicto es consustancial al ser humano como ser social que interacciona con otros seres humanos con los que
discrepa, y que tienen intereses, percepciones, valores y necesidades contrapuestas. Es además ineludible (necesario) y
tiene una dinámica propia. En este sentido, la diversidad desde la cooperación y la solidaridad es una fuente de
crecimiento mutuo, pero la diferencia también conlleva contraste y, por tanto, divergencias, disputas, diferencias de
pareceres, y conflictos (Schelling, 1980). Además, uno de los mecanismos más importantes de avance social son los
conflictos frente a estructuras injustas, lo que indica su importancia como instrumento de transformación social.

Remo Entelman, a quien seguiremos en el desarrollo de la presente unidad, se han planteado la necesidad de pensar
una Teoría de conflictos. En ese marco, nos preguntamos: ¿para qué una teoría? Y la respuesta es sencilla, pero muy
difícil de aplicar, ya que lo que se busca es estudiar, analizar y definir aquellas características que son comunes a todos
los conflictos (internacionales, raciales, religiosos, personales, etc.) y que, por lo mismo, permiten desarrollar y pensar
herramientas y técnicas que serán de utilidad para identificarlos, comprenderlos y, por último, intentar resolverlos.
En ese sentido, y siguiendo a otro estudioso del tema como es Julien Freund, se presenta al conflicto como “una relación
social”, entendiéndola como el comportamiento recíproco de dos o más individuos que orientan, comprenden y
resuelven sus conductas, teniendo en cuenta las de los otros, y con lo que dan sentido a sus actos. Esta concepción de la
relación social es tomada del pensamiento de Max Weber y, con el propósito de poder entenderla, es necesario analizar
las conductas de los actores. Todas las personas desarrollamos conductas. Estas pueden ser independientes (no tienen
en cuenta las conductas de los demás), o pueden ser recíprocas (definir e integrar una relación social) y son las que nos
interesan para el objeto de estudio que se ha planteado. Las conductas recíprocas, generan interacción entre partes, es
decir, generan relación social. Esa relación social es posible de ser clasificada de muy diversas maneras, según en qué
punto de ella se haga hincapié. Si se concentra en los objetivos que las partes persiguen con esas conductas recíprocas,
habrá dos posibilidades: que los objetivos sean compatibles (conductas cooperativas o coincidentes) o incompatibles
(conductas conflictivas).

DEFINICIÓN GENERAL DE CONFLICTO: una especie de relación social en que hay objetivos de distintos miembros de la
relación que son incompatibles entre sí (Entelman).
Existen otras clasificaciones; entre ellas, se encuentran las conductas permitidas y las conductas prohibidas. En este
tipo de conductas juega un rol clave el sistema jurídico, entendiéndolo como una técnica de motivación social, que
retiene y administra centralizadamente el monopolio de la fuerza en la sociedad estatal y excluye a sus miembros del uso
privado de la fuerza.
En una situación conflictiva, nos presentamos ante un juez, que, dentro del sistema, es el encargado de administrar
justicia. Este valorará las pruebas presentadas por cada una de las partes intervinientes y, en virtud de lo que se
encuentre previsto en el marco normativo, decidirá quién tiene razón y cómo se resuelve el conflicto. Esto se denomina
“que adjudica el derecho”.
El sistema ha inventariado una serie de conductas, a las que ha establecido como prohibidas, ilícitas o antijurídicas, y
amenaza a todo aquel que las cometa con una sanción que será aplicada por un tercero (Juez) imparcial y creado a ese
efecto. Para tales casos, si es necesario, recurrirá al uso de la fuerza. Es entonces, a partir de la existencia de todo este
sistema, que las conductas pueden ser clasificadas en prohibidas o permitidas.
Al decir de Entelman (Nallar y Viltes Monier), tanto los estudiosos del derecho (los juristas) como los que lo practican (los
abogados) no abordan la temática de los conflictos en general, ya que siguiendo el PRINCIPIO DE NORMA DE
CLAUSURA “todo lo que no está prohibido se encuentra permitido” se presume que por fuera de lo prohibido no se
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encuentran conflictos, lo que es totalmente erróneo quedando así una gran cantidad de controversias de permitido
contra permitido.
Este sistema prevé las conductas prohibidas y, como se dijo anteriormente, establece una sanción para quienes las
cometan. Ahora bien, todas aquellas conductas que no están contempladas como prohibidas son, por la tanto,
permitidas. Por lo mismo, dentro del universo de las conductas que no se encuentran expresamente prohibidas, se
encuentran aquellas conductas obligatorias, definidas como el opuesto a prohibidas, y las conductas no obligatorias.
Se trata, en suma, de situaciones que, al no resolverse, van incrementando la conflictividad y producen algo que
desarrollaremos más adelante y se conoce como “escalada del conflicto”, que, en muchas ocasiones, termina con
eventos violentos que podrían hacerse evitado.

Actitudes frente al conflicto:

· Competir: tratar de convencer a otro que acepte nuestros intereses, también se lo conoce como negociación
distributiva o posicional. Negociación distributiva.

· Ceder: estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. Negociación distributiva.

· Compromiso: las partes dividen sus diferencias, ninguna gana y ninguna pierde.

· Colaborar: los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar sus ganancias. Negociación integrativa o
principista.

· Evitar: cuando las partes deciden retirarse del conflicto y retirarse de la situación conflictiva postergándola. En efecto
una de las partes puede hacer lo que desea.

FASES DEL CONFLICTO.

1- Fase temprana: momento ideal para pensar en la resolución del conflicto, ya que todavía no ha estallado.

2- Fase de escalada: el conflicto se empezó a vislumbrar y no pudo ser encauzado correctamente para su resolución por
el motivo que fuere, lo que ha llevado a que cada parte comience a ejecutar acciones que van a ser caracterizadas según
su grado de intensidad (aspecto sobre el cual nos explayaremos más adelante) y que, a mayor grado de intensidad, más
fuerte será la escalada del conflicto.
3- Fase de crisis: si se avanza en la escalada sin resolución del conflicto, llegaremos a la etapa o fase más compleja y
dura, ya que la crisis se caracteriza y diferencia de las demás por ser la fase de mayor violencia en el conflicto. En la fase
anterior predomina la amenaza de violencia y en esta se concreta.
4- Fase de desescalada: las partes cesen en las actitudes violentas y el conflicto entre en una etapa de estancamiento, o
bien que las partes realicen acciones concretas de menor grado de intensidad que produzcan la desescalada del
conflicto.
5- Fase de diálogo: en el momento en que las partes entren en un proceso de negociación, en forma asistida por un
tercero o no, es el momento de diálogo.

FASE DINÁMICA Y FASE ESTÁTICA DEL CONFLICTO

Entelman
1- Fase estática: se caracteriza por ser el análisis del conflicto en un momento determinado, a partir de una foto de él,
ya que, de lo contrario, sería contradictorio hablar de estática en el conflicto. En esta fase se analizan los actores
(conciencia del conflicto, objetivo y poder de los actores) y los terceros.
2- Fase dinámica: es el análisis ya no de elementos fijos, sino del dinamismo de todo conflicto, esto es, las acciones
dentro del conflicto:
1) Intensidad del conflicto.
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2) Dinámica de interacción conflictual.

Los problemas surgen cuando el actor es colectivo o plural. Entelman expone que el mejor conocimiento del proceso de
toma de decisiones de cada uno de ellos, la mejor percepción y comprensión de sus conductas e intenciones y la mejor
construcción de los escenarios de futuro posibles es el objeto principal que se debe tener en cuenta al momento de
analizar las características de estos actores.
Dos aspectos que considera importantes en dichos actores: la identidad y la fragmentación.
A su vez, dentro de los actores colectivos se encuentra otra clasificación, que debe ser tenida en cuenta al momento de
analizar las partes de un conflicto para pensar en su resolución, a saber: actores colectivos organizados (tiene
establecidos mecanismos de toma de decisiones y cada una de las partes, dentro de ese actor, cumple un rol en dicho
proceso y sus representantes son los responsables de ejecutar las decisiones que se adoptaron) y actores colectivos
desorganizados.(no cuenten con una organización, juega un papel muy importante el liderazgo como un interlocutor
válido). En este sentido, existen opiniones divididas al respecto, ya que, por un lado, se encuentran aquellos que
defienden la postura de que los conflictos son siempre bipolares, es decir, de dos actores por bando (dentro de esta
postura podríamos enrolar al profesor Entelman) y, por otro lado, nos encontramos con aquellos autores que sostienen
que los conflictos pueden ser tanto bipolares, como con una multiplicidad de actores integrantes.
Aquellos que sostienen la primera postura manifiestan que cuando un conflicto tiene múltiples actores con objetivos
incompatibles, se perfilan inicial o progresivamente en dos bandos, dentro de los cuales se agrupan todos los miembros
de la relación. Aun cuando entre los integrantes de uno de los bandos haya diferencias u objetivos incompatibles en
otros aspectos de la relación, muy probablemente estos queden a un lado hasta tanto se resuelva este punto que, en
definitiva, los encuentra unidos frente a un adversario.

Los actores tienen conciencia de que son parte de un conflicto determinado y cuáles son sus percepciones de él.
·Conciencia (Entelman). Producto de un acto intelectual en el que un actor admite encontrarse con respecto a otro actor
en una relación en que ambos tienen, o creen tener, objetivos incompatibles.
·Percepción. Contenido con que acceden a nuestro intelecto los datos externos de la realidad, relativos a fenómenos
como conductas, actitudes, pretensiones, intensiones, etc., pero no son producto de un acto intelectual o racional.

Que las partes tengan del conflicto es un elemento esencial y, el conflicto no existe sin la conciencia de las partes (Max
Weber).
Marx ven el conflicto como un fenómeno objetivo que existe, aunque las partes no tengan conciencia de él.

Louis Kriesberg ha tomado dos grandes grupos de situaciones: conflictivas y no conflictivas. Por otro lado, consideró la
creencia que los actores puedan tener del conflicto:
1. Ambos creen que una relación no es conflictiva.
2. Uno de ellos cree que la relación es conflictiva y el otro que no.

Motivos de conflicto
La Sociedad de Altos Estudios Jurídicos Empresariales Euroamericanos (SAEJEE Business School) considera que los
motivos de los conflictos se pueden clasificar de la siguiente forma:
1) Los bienes en juego: el elemento de disputa en un conflicto de más fácil individualización, ya que tiene que ver con un
elemento material, y la posesión de ese bien significa para las partes una ganancia material y de allí su disputa. Se trata
de conflictos cuya resolución, en principio, es más sencilla o posible, porque aquellos pueden ser traducidos a un valor
económico y, además, susceptibles (capaces) de ser divididos.
2) Los principios en juego: los principios son elementos no materiales y, por lo tanto, no tangibles y no divisibles. Son
innegociables, aunque es cierto también que, cuando el costo de sostenerlos es muy elevado, suelen ser modificados,
pero va a depender siempre de aspectos subjetivos de las partes.
3) El territorio en juego: Es un elemento que generalmente no se encuentra del todo visible en las disputas y muchas
veces hasta se lo defiende en forma inconsciente. Se está defendiendo es su “territorio”.

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Los objetivos de los actores

Los objetivos son objetos, materiales o espirituales:

1) OBJETIVOS CONCRETOS: se trata de aquellos objetivos más o menos tangibles que además de una u otra manera
son susceptibles de ser divisibles.

2) OBJETIVOS SIMBÓLICOS: son aquellos en los que en realidad el objetivo exhibido como tal no es la última meta
deseada por el actor en conflicto, sino más bien un representante de otra… El objetivo simbólico escondido detrás de
uno concreto, para poder satisfacer su pretensión, la parte requiera de la total ganancia dentro de ese conflicto.

3) OBJETIVOS TRASCENDENTES, Entelman: aquel en el que en realidad puede decirse que el valor mismo está puesto
como objetivo ni tangible ni divisible son casi de imposible solución por medio de mecanismos de conciliación de
intereses, ya que no se puede negociar o ceder una parte de algo que es fundamental para el actor.

Se distingue entre los conflictos de objetivo único y los conflictos de objetivos múltiples. Previamente se los denominó
como conflictos puros (ganador y perdedor) o impuros (distribución de ganancia entre los actores, ambas partes logren
satisfacer sus intereses, ganar ganar).

Thomas Schelling y Anatol Rapport utilizó la clasificación prevista en la Teoría de los juegos a los efectos de poder
clasificar los objetivos. Así, los distribuyó en Conflicto de suma cero y Conflictos de suma variable, pero demostró
grandes falencias prácticas, propias de tomar conceptos y lenguajes de otras disciplinas.

LOS TERCEROS EN CONFLICTO

Autores como Julien Freund han planteado que el conflicto es una relación signada por el Principio de Tercero Excluido
y habla de una implosión del conflicto para referirse a un tercero que se aproxima tanto a una de las partes o campos
del conflicto que termina por caer dentro de él. Por otro lado, están los terceros que no tienen nada que ver con el
conflicto; por ello, estudiosos del tema habla de la inexistencia de terceros.
Entelman, desarrollan la idea de un campo magnético en torno del conflicto y, a partir de la Teoría de Freund, surge su
idea de hablar de magnetismo conflictual. Esto funciona como una fuerza de atracción que es ejercida desde el centro
de cada una de las partes o campos y que actúa en una zona que abarca desde el núcleo mismo del actor involucrado
hasta los límites del sistema social del conflicto. Este magnetismo conflictual es el que produce esa atracción, que
termina provocando que el tercero caiga dentro de uno de los campos enfrentado en el conflicto. El resto, aquellos que
estén fuera de ese campo de atracción conflictual, es ajeno al conflicto.
George Simmel desarrolló una clasificación de tres clases de terceros: Terceros imparciales (no entran en el conflicto,
mediadores, jueces, etc.), Etertius gaudens (tercero ventajista, no está dentro del conflicto pero se beneficia de el, por
ejemplo la competencia de una empresa), y Divide et impera (dividir para gobernar, interviene en el conflicto para
obtener beneficios, hace que las partes entren en el conflicto).

FASE DINÁMICA DEL CONFLICTO

Al hablar de lo que se denomina la fase dinámica del conflicto, el eje central de ella es la intensidad del conflicto,
entendiéndola en relación con las conductas conflictivas.

DINÁMICA DE LA INTERACCIÓN CONFLICTUAL

Se entiende por intensidad en los conflictos y partiendo de que todo conflicto es un proceso dinámico de interacción
entre dos partes, pasaremos a analizar ahora cómo se produce esa interacción conflictual. Una definición de interacción
es la de J. David Singer quien expuso que existe interacción cuando: dos o más entidades realizan conductas recíprocas y

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puede detectarse una secuencia de por lo menos dos actos discernibles tales que el primer pueda razonablemente ser
interpretado como parcialmente responsable del segundo. Cuando la intensidad de las acciones va creciendo, desde la
de menor a la de mayor intensidad, se percibe una escalada del conflicto. Por el contrario, si las acciones van de mayor a
menor intensidad, se produce una desescalada del conflicto.
Entelman establece que el conflicto conocido como la Guerra Fría ofreció un dramático ejemplo de lo que se denominó
un juego de escalada, particularmente con la carrera armamentista, que concluye en el momento en que la entonces
Unión Soviética entendió que no estaba en condiciones de superar la última acción de los Estados Unidos, cuando el
presidente Ronald Reagan anunció el proyecto de defensa antimisiles conocido como “Guerra de las galaxias”.
Las herramientas de resolución alternativas de conflictos están llamadas a cumplir un rol esencial en la búsqueda de
soluciones y acuerdos por vías pacíficas y a través del diálogo entre los actores y con la colaboración de terceros, como
mediadores o árbitros.

La Resolución Alternativa de Disputas (RAD). La cultura del litigio y los sistemas alternativos. Ventajas y críticas. Gama
de opciones de la RAD

Se implementó el sistema jurídico como vía para la resolución de conflictos, por lo que perfectamente se podría afirmar
que el sistema alternativo para la resolución de conflictos fue el derecho y no a la inversa. Nos ha llevado a lo que se
conoce como la cultura del litigio (tribunales por medio de un juicio). El juez utiliza un sistema de adjudicación, de allí
que se hable de adjudicar el derecho. Las partes presentarán sus pretensiones, acompañarán las pruebas por las que
consideran que les asisten el derecho que reclaman, y será el tercero el que decida cómo se resuelve la controversia,
pero no según su leal saber y entender, sino ajustándose a lo que determina la norma.
Fue a partir de la finalización de la Segunda Guerra Mundial, y, sobre todo, en el contexto internacional, que se empezó
a plantear la necesidad de pensar en formas alternativas de resolver conflictos. La humanidad no se podía permitir que
la violencia y la guerra fueran la única forma de solucionar sus problemas y que eso significara millones de muertos. Por
ello, se empieza a trabajar en los Métodos de Resolución Alternativa de Conflictos o Disputas (RAC o RAD), y, entre
otros, se comienzan a desarrollar la negociación, la mediación, la conciliación, el arbitraje…a nivel internacional, entre
dos empresas, en un mismo grupo, entre individuales. El procedimiento de negociación se implementa para evitar llegar
a un conflicto posterior, reducir el la congestión de los tribunales, el costo y la demora de la resolución de los conflictos,
un mayor compromiso de los ciudadanos en resolver sus conflictos y facilitar el acceso a la justicia y lograr una forma
más eficiente para resolver los problemas.
El proceso judicial se conoce como Principio de Subsidiariedad. Existe gran cantidad de conflictos que no pueden ser
resueltos por otra vía que no sea la judicial, ya sea porque son de orden público o por cuestiones que no son disponibles
por los particulares.

Las ventajas del RAD (Resolución Alternativa de Disputas)

· Rápidas: el problema puede ser resuelto en pocas semanas y no tardar años como un litigio judicial.

· Confidenciales: todo lo que se habla en una mesa de negociación, mediación, etcétera, queda cubierto por la
confidencialidad, que es una garantía para las partes y para el tercero neutral involucrado, como por caso es la
mediación.

· Informales: no poseen una estructura rígida como es el proceso judicial.

· Flexibles: las partes tienen la libertad de acordar lo que consideran que es más conveniente para ambas, sin estar
atadas a ningún precepto legal.

· Económicas: los costos siempre son inferiores a los que ocasiona el litigio en los tribunales.

· Justas: como se dijo anteriormente, la solución es lo que las partes consideran más conveniente y justo para ellas.

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· Exitosas: desde las estadísticas, está demostrado que los resultados son más exitosos que los de los juicios, ya que la
parte que fue protagonista para llegar a ese acuerdo siente un compromiso más fuerte con este.

Criticas al método RAD (inconvenientes de la resolución alternativa)

· El desequilibrio de poder entre las partes.

· Ausencia de representación suficiente para dar consentimiento.
· Falta de fundamento para la posterior actuación judicial.
· La justicia debe prevalecer antes que la paz.

No deben tomarse estos métodos como una forma de reemplazo o de privatización de la justicia, ya que la RAD será
eficiente si el ciudadano tiene como reaseguro el sistema judicial detrás. No debemos olvidar que el hecho de recurrir al
uso de la fuerza para ejecutar el cumplimiento de un acuerdo o de un laudo seguirá estando siempre en manos del
Estado y no de los particulares.

Gama de opciones de la RAD

· NEGOCIACIÓN: es un procedimiento que…se hace directamente por las partes, sin ayuda ni facilitación de terceros. Es
un proceso voluntario, predominantemente informal, no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo
mutuamente aceptable (Highton y Álvarez).

· CONCIILIACIÓN: consiste en un intento de llegar voluntariamente a un acuerdo mutuo, en que puede ayudar un tercero
quien interviene entre los contendientes en forma oficiosa y desestructurada, para dirigir la discusión sin un rol activo.

· MEDIACIÓN: es un procedimiento informal, no estructurado, no adversarial, en el cual un tercero neutral ayuda a las
partes a negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable.

· ARBITRAJE: Al escoger el arbitraje, las partes optan por un procedimiento privado de solución de controversias en
lugar de acudir ante los tribunales. Tradicional y adversarial, existe un tercero neutral y su decisión es obligatoria por
las partes y se pronuncia en un laudo. Las partes toman decisiones sobre el procedimiento.
Características de ARBITRAJE:
-Método confidencial.
-Método Informal.
- Método adversarial.
-Interviene un tercero que toma la decisión final.

· MEDIACIÓN/ARBITRAJE (MED/ARB): es una combinación de ambas figuras, por la cual las partes se comprometen a
intentar resolver su contienda a través de un procedimiento escalonada, en virtud del Principio de Subsidiariedad,
empezando por un nivel más bajo, esto es la mediación, y luego, si no se logra un acuerdo, pasar a un nivel más alto de
resolución como es el arbitraje. Este procedimiento combinado asegura la resolución del conflicto, porque si no hay
acuerdo en la mediación, pasará a decisión de un tercero neutral en calidad de árbitro, pero el problema al final tendrá
una resolución.

· ARBITRAJE/MEDIACIÓN (ARB/MED): es la combinación de los dos procedimientos anteriores, pero en orden

invertidos. Primero se desarrolla el juicio arbitral, en el cual el árbitro dicta un laudo (decisión final) pero no lo hace
público, por el contrario, lo reserva en un sobre cerrado, lo pone a disposición de las partes y se retira del lugar. Las
partes tienen la posibilidad de abrir el sobre, conocer la decisión y ha concluido el procedimiento, o bien, recuperar el
proceso de negociación para ellas, no abrir el sobre y buscar una solución acordada por ellas. Si al entrar nuevamente el
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árbitro a la sala, las partes han decidido no abrir el sobre y tratar de lograr un acuerdo, pues el tercero neutral se
convierte en mediador. Si se llega a un acuerdo, el sobre se destruye y nadie sabrá cuál era la decisión del tercero, por el
contrario, si no se logra un acuerdo se abre el sobre y se hace público el laudo, que será obligatorio para las partes en
conflicto.

· MEDALOA: Una metodología que utiliza el mediador cuando advierte que las negociaciones están absolutamente
trabadas, que ya están todos por levantarse de la mesa y sugiere una oportunidad más para llegar a un acuerdo. Se
ofrece a actuar como árbitro por el sistema de arbitraje de la última oferta, es decir eligiendo entre la última oferta de
cada parte, sin poder partir la diferencia, motivando a las partes a hacer nuevas concesiones. Si no llegan a cerrar la
brecha que las separa, el procedimiento da lugar a un último acto de arbitraje del modo indicado. Esto invalida las otras
opciones.

· ALTO/BAJO (HIGH/LOW): es una metodología que se puede utilizar para acordar una cifra máxima y otra mínima
que puede obtener el acreedor, luego de que un tercero neutral árbitro determine si tiene derecho a la prestación . El
objetivo de este método es incitar a utilizar el arbitraje para decidir la calidad de acreedor de una parte cuando esto está
discutido.

· PERICIA ARBITRAL: Este mecanismo, previsto en el Código de Comercio, como expeditivo (atropellador) modo para la
solución de diferendos que en la ejecución de ciertos contratos se suscitase sobre cuestiones de hecho, y lo decidido
por el árbitro tiene valor de cosa juzgada con relación a tales hechos. Esta pericia puede ser extrajudicial o practicarse
judicialmente.

· EXPERTA NEUTRAL: cuando los conflictos versan sobre cuestiones técnicas para partes pueden contratar a un experto
neutral, quién emitirá una opinión técnica neutral sobre los hechos o pautas puestas a su consideración. Las partes
pueden pactar sobre el alcance del dictamen y la obligatoriedad o no de éste.

· OYENTE NEUTRAL: las partes recurren a un tercero con destacados antecedentes y de confianza de ambas. Ellas le
presentarán al oyente, la mejor propuesta posible que está en condiciones de efectuar a la contra parte. Éste las evalúa,
las compara y luego informa si las propuestas se acercan lo suficiente como para justificar la celebración de reuniones
con el fin de pulir y ajustar las diferencias.

· OMBUDSMAN: también conocido en los países iberoamericanos como defensor del pueblo, cumple un rol de
mediador entre la administración pública y los ciudadanos, y se convierte así en una instancia alternativa de resolución
de conflictos. El controlador o defensor del pueblo, que puede iniciar o proseguir de oficio o a petición del interesado,
cualquier investigación con el fin de resolver disputas entre los ciudadanos y las reparticiones públicas.

· MINI JUICIO: presentación oral efectuada por los abogados ante los directivos de las empresas que se encuentran en
conflicto. Se produce un intercambio de información entre partes, Ello conlleva que ambas partes conozcan la situación
del otro, y puedan buscar una solución imaginativa y conjunta, permite que aquellos directivos que no habían tomado
contacto con el caso, se interioricen y participen en forma activa para su resolución.

· ALQUILER DE UN JUEZ: las partes recurren a este mecanismo como una forma de evitar tribunales y la instancia judicial
por su demora. Es un procedimiento privado donde las partes contratan a quién deberá actuar en la toma de la decisión
final, y que generalmente se busca a un juez retirado. A diferencia del arbitraje, en este caso el “juez” deberá fallar
según el derecho positivo y los antecedentes, como lo haría si aún estuviera en ejercicio de la magistratura, y las partes
aceptan previamente que la decisión será obligatoria para ellas.

LOS MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:

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MÉTODOS ADVERSARIALES: las partes están enfrentadas entre sí y son contendientes, un tercero suple la voluntad de
las partes y toma la decisión, si una parte gana la otra necesariamente pierde, soluciones "todo o nada", la decisión pone
fin al litigio.
MÉTODOS NO ADVERSARIALES: las partes actúan juntas y cooperativamente, mantienen el control del procedimiento y
acuerdan la propia decisión y se benefician con la solución que juntas han creado.

Según la decisión que tomen:

MÉTODOS DE AUTOCOMPACIÓN: las partes acuerdan la resolución.

MÉTODOS DE HETEROCOMPOSICIÓN: un tercero toma la decisión que pone fin al conflicto.

La NEGOCIACIÓN es un proceso de resolución alternativa de conflictos de característica no adversarial, ya que las

partes actúan en forma cooperativa para resolver el problema y no como adversarios. Asimismo, es un método de
autocomposición porque el resultado final va a surgir de las propias partes y no de un tercero ajeno al conflicto.
No existirían diferencias entre la conciliación, la negociación y la mediación.

La MEDIACIÓN es un proceso de negociación entre partes, asistidas o apoyadas por uno o dos mediadores
profesionales, neutrales, quienes tienen un rol activo en el proceso, pero no son los que van a adoptar la resolución final,
no son jueces, sino que su función es, a través de diversas técnicas y herramientas, colaborar y trabajar con las partes
para que ellas puedan arribar a un acuerdo satisfactorio para ambas.

El PROCESO DE NEGOCIACIÓN es directo entre partes y no existe la colaboración ni la participación de ningún tercero en
él.

En la CONCILIACIÓN la gran diferencia con la mediación radica en el rol que cumple ese tercero, ya que en este
procedimiento tiene un rol muy pasivo.

JUEZ DE PAZ, cuando los actores en el proceso afrontan problemas de comunicación, por su alta emotividad u otro
impedimento, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada, se puede intentar una conciliación con su
presencia.

El nivel más alto, está situada la herramienta que debería ser aplicada cuando todos los procesos y métodos
anteriores fracasaron, es el proceso judicial, litigio o adjudicación judicial.
Lo que importa no es la verdad real, sino la verdad legal.

MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen
sobre hechos que deben probarse en los expedientes. Este último proceso será posible de concretarse cuando el conflicto
sea de la categoría de una conducta prohibida contra una conducta permitida, ya que, si nos encontramos en uno del
tipo de permitido versus permitido, será imposible resolverlo por la vía judicial, con lo que el conflicto quedará irresuelto
y con las consecuencias que esa situación genera para cualquier tipo de relación social.

Módulo 2:
Negociación

Negociación colaborativa y competitiva. Estilos de negociación. Características, lineamientos y diferencias entre estos
modelos

* NEGOCIACIÓN DEFENSIVA, COMBATIVA, DIPLOMÁTICA y ESTRATÉGICA: actitud de las partes, en cada caso, la actitud
de colaboración o agresiva, la improvisación o la planificación adecuada, son las características principales.

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* NEGOCIACIÓN COLECTIVA O INDIVIDUAL: La primera es muy común en el contexto de los gremios o sindicatos,
cuando se busca lograr acuerdos colectivos de trabajo. La individual es la negociación cotidiana, la de todos los días, y
tiene como protagonista al hombre (en sentido genérico) común.

* CLASIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN SEGÚN ENFOQUES CULTURALES: Una clasificación muy interesante y más
reciente toma en cuenta aspectos culturales y los significados de actitudes, como así también de conductas, según el
contexto en que se desarrolla.

Mauricio Alice señala que desde otras visiones las relaciones entre cultura y negociación se analizan desde la
perspectiva de los valores predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus jerarquía en las partes
interculturales. El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las necesidades individuales por
encima de las colectivas de aquellas culturas que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de los individuos.
En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de los individuos al enfatizar las obligaciones
sociales.

· Cultura individualista: confrontación (EEUU, Gran Bretaña, Canadá)

· Cultura colectivista: motivación (Brasil, Turquía, Grecia, México)
· Cultura intermedia: (Argentina, España, Japón, Austria)

CULTURAS INDIVIDUALISTAS Y COLECTIVISTAS

· AMERICANOS: prefieren manejar por si mismos la negociación y la responsabilidad completa de las decisiones en la de
negociación... Tienen visión competitiva en la negociación y esperan un resultado definido, que determinará un ganador
y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carácter adversario en vez de una cooperativa.

· JAPONESES: se basa en el ningensei (prioridad a la humanidad), en la conversación, el comportamiento y las relaciones

interpersonales dentro de la negociación. Las relaciones son vitales. Una de las diferencias más importantes entre el
japonés y los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es
determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que, en las relaciones de negocio, depende del
tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o
vendedor).
1- El negociador japonés invierte más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación.
2- La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la importancia de una comisión a largo plazo que
beneficia ambas partes. Valoran mantener la armonía superficial, evitan decir "no" directamente y usan otras maneras
de expresar su negativa porque mantienen en reserva la intención verdadera, por temor a ofender.
El consenso (consentimiento) es crucial.
· Son informados, manejan información.
· Todos deben ganar en las negociaciones.
· Están muy atentos a la comunicación no verbal.
· Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.
· Es agradable para ellos cuando un huésped exhibe su protocolo.
· El apretón de manos es común, pero el apretón debe parecer débil.

· ALEMANES
· Muestran respeto por el status; son muy corteses.
· La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera ostentosa.

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· El título es muy importante y debe ser usado.

NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL O NACIONAL

También se podría hablar de negociación internacional o nacional según entre qué actores se desarrolla.

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Y NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

* NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
También denominada posicional o tipo suma cero, crear valor en forma conjunta y ampliar la torta por distribuir y
obtener ambas partes beneficios mutuos. Es proceso dinámico de ocultamiento de nuestros puntos débiles y
proyección de una imagen más acorde con nuestros fines, aunque sea ficticia. Buscamos encontrar el punto de reserva
de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta este. Se desea es presionar un arreglo en el cual la contraparte,
termine cerca de su punto de resistencia o reserva otorgando a la otra parte la mayor parte del rango de negociación. En
este tipo de negociación todo lo que uno gana lo pierde el otro, entonces a medida que uno de ellos se aproxime a su
punto de reserva, el otro avanza en su beneficio. Para esto, generalmente, se pide más de lo que en verdad se pretende
y se cede en forma limitada y paulatina. Es un tipo de negociación donde el beneficio para una parte se traduce
inmediatamente en pérdida para la otra. Las partes actúan competitivamente y buscan su ventaja personal, esto es,
maximizar su beneficio individual.
El nombre de suma cero es tomado de la Teoría de los juegos, en donde si el ganador es uno solo, no necesariamente el
otro pierde el juego. En la negociación se hace referencia a aquellos procesos en los que una parte gana todo lo que otra
pierde, no existe la posibilidad de que ambas salgan vencedores en un conflicto. Fisher, Ury y Patton describieron
claramente que dentro de la negociación distributiva existen dos tipos de negociadores, el suave (los participantes son
amigos, buscan preservar la relación, ceden ante la presión) y el duro (los participantes son adversarios, la meta es la
victoria, aplica presión para ganar), y desde una posición intermedia entre ellos dos, surge el modelo de negociación
integrativa.

EL NEGOCIADOR SUAVE Y EL DURO, SEGÚN URY, FISHER y PATTON:

· NEGOCIADOR SUAVE: el resultado será siempre será negativo, ya que cederá en todo y aceptará la condiciones que el
duro impondrá en la mesa, porque lo único que pretende es lograr un acuerdo; pero es muy probable que en una
siguiente oportunidad su posición cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella negociación. La última
hipótesis que nos queda es el enfrentamiento de dos posiciones suaves, donde es probable que, como ambas partes
ceden absolutamente todo a fin de lograr un acuerdo, este termine siendo no eficiente y consecuentemente no
sustentable en el tiempo, el problema o conflicto persiste como al principio.

· NEGOCIADOR DURO: en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a su posición y no se mueve de ella porque
pretende imponer su objetivo sobre el de la otra parte, probablemente la negociación culmine sin llegar a un acuerdo,
será negativa ya que llegará un momento de tensión tal que, si una parte cede, quedará en posición de debilidad y será
visualizada como la perdedora de dicho proceso.

* NEGOCIACIÓN INTERACTIVA O PRINCIPISTA MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN ó NEGOCIACIÓN CON

BASE EN PRINCIPIOS
Desarrollado por William Ury y Roger Fisher, aplicaron el concepto de NEGOCIAR SIN CEDER. El objetivo principal de
este método es GANAR-GANAR, generar beneficios satisfactorios para ambas partes (en contras posición al concepto
desarrollado anteriormente, donde una de las partes ganaba todo lo que la otra parte perdía); las partes obtendrán lo
necesario para satisfacer sus intereses y no sus posiciones, ante un clima de confianza, de reciprocidad y de

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credibilidad mutua, se considera más eficiente el acuerdo que se alcanza, ya que disminuye los riesgos de revisar
posteriormente el acuerdo, manteniendo y preservando las relaciones sociales, o por lo menos que no se deterioren,

DILEMA DEL NEGOCIADOR es tomado de la Teoría de los juegos y es conocido como el Dilema del prisionero (Dresher y
Flood). Para comprenderlo: dos personas A y B son detenidas acusadas de un robo, pero no existen pruebas contra ellas,
por lo que la confesión de ambas o de una es fundamental para los investigadores. Ambos detenidos están aislados y no
tienen posibilidad de comunicarse entre ellos, y se les plantean las dos opciones: confesar o no hacerlo.
¿Cuál es el dilema de cada uno frente a la confesión y sus consecuencias?
a) Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente serán condenados, pero atento a su actitud de cooperación, la
pena será reducida.
b) Si ambos prisioneros no confiesan, se verían los dos beneficiados, ya que no habría pruebas para condenarlos y
seguramente se les imputarán cuestiones menores.
c) Pero si A confiesa y B no, para A existirá una pequeña pena y para B caerá toda la responsabilidad del hecho y tendrá
una pena más dura (o al revés).
Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros, probablemente acordarían llevar a cabo una estrategia
que les permita lograr un beneficio conjunto, aunque este no sea la máxima utilidad, pero esto también quedará sujeto
a que alguna de las partes no traicione ala otra y termine tomando una decisión distinta a la acordada. Según sea la
actitud que se tome, entre competir y cooperar, estaremos en presencia de una negociación denominada distribuida o
una negociación integrativa, respectivamente.

NEGOCIACIÓN SEGÚN EL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

El método de negociación con base en principios, o también conocido como Método Harvard, consiste en resolver
“…los problemas según sus méritos, en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada
parte dice que va o no a hacer.” Este método, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury ambos
Directores del Programa de Negociación de Harvard University, proporciona una nueva visión del conflicto y de su
solución a través de la negociación. Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard: analizaron a numerosas
personas que llevaban adelante procesos de negociación de todo tipo, diplomáticos, negocios, sociales, etc. y llegaron a
la conclusión de que eran duros con el problema, pero suave con las personas. Buscaban conciliar intereses y no
imponer o aceptar posiciones definidas y rígidas. Y aquí encontramos uno de los aspectos fundamentales de este
proceso son la diferencia entre intereses y posiciones.
Quienes han desarrollado el Método de Negociación de Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso
han desarrollado un método de negociación para producir resultados prudentes en forma eficiente y preservando la
relación.

MAAN MEJOR ALTERNATIVA de ACUERDO NEGOCIADO

PAAN PEOR ALTERNATIVA al ACUERDO NEGOCIADO

MÉTODO DE NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS ó NEGOCIACIÓN CON BASE EN LOS MÉRITOS.

1- PERSONAS: la primera proposición enunciada en el Método Harvard “Separe a las personas del problema”.
2- INTERESES: “Concéntrese en los intereses, no en las posiciones”.
3- OPCIONES: “Generar opciones de mutuos beneficios”.
4- CRITERIOS: recurrir a un filtro ante oposiciones, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un
criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como la opinión de un especialista, la ley, los usos
y costumbre, el valor en el mercado, situaciones análogas y muchos más. “Insistir en criterios objetivos”.

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1- LAS RELACIONES ENTRE LAS PERSONAS

Es muy común entonces, que se tienda a confundir la relación con el problema. En muchas situaciones, un problema
que genera bronca en una de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se confundan el problema
y la relación.
En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y por ello sosteníamos en el punto anterior
que esta forma de negociar ponía en riesgo la relación.
SISTUACIONES PROBLEMÁTICAS ENTRE PERSONAS DONDE CONFLUYEN LO SUSTANCIAL Y LO RELACIONAL

· PERCEPCIÓN

· EMOCIÓN

· COMUNICACIÓN
Cuando se está frente a una negociación, el conflicto sobre el cual se está discutiendo no se encuentra en un hecho
objetivo, sino en la mente de las personas: en el caso de un accidente, determinar quién es el responsable y quién
deberá hacerse cargo de los costos, dependerá de la percepción que las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene
que el conflicto existe en la subjetividad de las personas.
Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto que la enfrenta es un elemento
esencial del mismo, lo que significa que para esos actores el conflicto no sería tal si faltara esa conciencia (Max Weber),
Por el contrario Marx, ven el conflicto como un fenómeno objetivo que existe aunque no sea advertido por algunos de
sus participantes o por todos.

* Percepción: ¿Cómo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer en defender posiciones rígidas? En ese
momento es fundamental “ponerse en el lugar del otro”, tratar de ver la realidad como la percibe el otro. Ésta es una de
las habilidades más importante que debe poseer un buen negociador.
Otra situación que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de las partes genere prejuicios negativos en
relación a lo que va a decir o hacer la contraria. De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy común que en una
negociación de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se está discutiendo. Es muy común que en una
negociación no se le otorgue importancia a las preocupaciones que la otra parte plantea, ya que puede ocurrir que no se
las perciba como un obstáculo para llegar a un acuerdo. Pero ese desprecio puede generar que un acuerdo
efectivamente no se logre. Por último, en relación a la percepción, es fundamental que todas las partes que intervienen
en un proceso de negociación se sientan partícipes de la solución. Es importante recordar que la confianza entre las
partes es un elemento fundamental, y que la misma se construye permanentemente, a través de las actitudes, de las
expresiones, de las palabras que se utilizan para expresar cada idea, entre otras.

* Emoción: Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstáculo en una negociación en las que las partes
estén muy enfrentadas, y pueden llegar a hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de
amistad.

* Comunicación: Es imposible imaginarse una negociación sin comunicación. Y también es necesario eliminar las malas
interpretaciones o malentendidos, y aquí las diferencias culturales como el idioma o las costumbres, puedan llegar a
generar grandes inconvenientes. Recordar que es importante en la comunicación, si en verdad tiene algo para decir,
hablar con un propósito. En muchas ocasiones, se habla demasiado y se dice muy poco, lo cual también debe evitarse en
un proceso de negociación.

2-CONCENTRARSE EN LOS INTERESES

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Para ello la solución a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto sólo se logra si las partes concilian
intereses, apartándose de sus posiciones. Existen generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés y

porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse. Porque son los

intereses los que definen el problema.

“Ponerse en el lugar del otro”, ¿por qué?, por necesidades básicas, como son la seguridad, el bienestar económico, un
sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. La discusión debe ser siempre pensando a futuro.
Se debe ser duro con el problema, y suave con las personas. Defienda con dureza sus intereses, no sus posiciones.

3-INVENTAR OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO

Al desarrollar este método los autores mencionados anteriormente plantean cuatro grande obstáculos que impiden la
invención de gran número de opciones:
a) Juicios Prematuros: Todo juicio crítico que se genere inhibe la imaginación. En una negociación el sentido crítico
puede ser muy útil, pero en esta etapa del proceso, sin duda, que será un obstáculo para generar e imaginar las más
diversas opciones para solucionar el problema.
b) Búsqueda de una sola respuesta: Así como la crítica prematura es un gran obstáculo, el pensar que existe una única
solución y cerrarse en ello es el segundo gran límite a la imaginación.
c) Supuesto de que la torta es de tamaño fijo: se relaciona con los juegos de suma cero, uno gana todo lo que otro
pierde, se satisface el interés de una parte, el otro no se puede satisfacer; se denomina la torta de tamaño fijo, o de
objeto único.
d) Creencia de que la solución del problema de ellos es de ellos: se debe separar la etapa de invención de opciones de
la decisión. Esto significa que se generen todas las propuestas de solución posibles, sin analizar si sirven o no. Es una
etapa cuantitativa no cualitativa. La herramienta más conocida para esto es la denominada “Tormenta de Ideas”,
donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y distinto de donde se lleva a cabo la negociación, comienzan a
proponer ideas, numerosas ideas, lo importante es la cantidad. Una opción que contenga los intereses comunes. Éste es
el desafío en esta etapa, encontrar caminos que separen la etapa de invención y creación de ideas de la etapa de
decisión, tal como lo hacían los “los magos” en la primea parte y los embajadores en la segunda. La invención de ideas
necesita de ese espacio informal, distinto de donde se van a tomar las decisiones, donde las partes sientan la libertad de
pensar y crear cuanta opción se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena o si sirve a sus intereses, ése será
otro momento del proceso de negociación.

4- CRITERIOS OBJETIVOS
El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar el problema que nos está trabando en la
negociación. Si el punto en que no existe conciliación es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un criterio neutral
que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el precio en el mercado, es una forma de filtrar el
problema, sin que ninguna de las partes tenga que ceder a la pretensión de la otra. Además de los criterios objetivos, se
pueden utilizar también procedimientos equitativos, que sean aceptados por ambas partes, conocido como “el uno
corta y el otro escoge”, así no se aduce que el procedimiento es injusto. También la posibilidad incluir a un tercero en la
toma de la decisión es una forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a tomarla decisión, o
un árbitro o un experto. Si la negociación se basa en las posiciones, probablemente las partes entren en un regateo, o
una de ellas ceda para lograr el acuerdo, porque el otro mantiene una posición dura a riesgo de hacer fracasar la
negociación o romper la relación entre ellos. Pero si se llegara a un acuerdo, probablemente una de las partes no salga
satisfecha, porque ha cedido más de lo que considera justo y no vio una actitud similar en el otro, y eso, en algún
momento, va a afectar la relación.
Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como así también los procedimientos equitativos, conllevan a que la
voluntad de las partes es ajena a esa decisión y por lo tanto más justa para ambas.
Para ellos se sugieren tres elementos básicos:
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1) Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera
de aplicarlos.
3) Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios.

“Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad”

UTILIZAR CRITERIOS OOBJETIVOS: mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o científicos puedan
utilizar para resolver problemas de intereses en conflictos, más prudente, sensato y equilibrado será el acuerdo.

FACTORES DE NEGOCIACIÓN: TIEMPO, INFORMACIÓN, PODER y OPORTUNIDAD

PREPARACIÓN PARA UNA NEGOCIACIÓN

ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

1- PLANIFICACIÓN
Esta etapa es, probablemente, una de las más importantes en la negociación, ya que es la preparación del proceso.
Individual o unilateral.

Tres fases:

a) DIAGNÓSTICO: es inicio del proceso de análisis de negociación, donde se obtiene la información necesaria para
definir los pasos siguientes. Para elaborar un correcto diagnóstico y tener éxito son: ANÁLISIS DEL TIPO DE
NEGOCIACIÓN, ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN y ANÁLISIS “FODA” (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES, AMENAZAS)

I) ANÁLISIS DEL TIPO DE NEGOCIACIÓN: con el fin de poder diseñar las estrategias y tácticas más acertadas, es
indispensable conocer a qué tipo de negociación se enfrentan. Saber si la negociación será cooperativa o, por el
contrario, competitiva permitirá definir los pasos acertados para lograr los objetivos propuestos.

II) ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN: este enfoque presupone analizar el poder entre las partes y permite
determinar dónde se encuentra ubicada cada una en relación con la otra.
Otros elementos que definen el poder de las partes son:
* La información: Es un punto muy importante en todo proceso de negociación, no solo la información de las
condiciones propias, sino también las que podemos conocer de la otra parte (fortalezas y debilidades). En consecuencia,
a mayor información mayor poder en la negociación.
* La legitimidad: Se trata del poder dado por la reputación de la parte, por ejemplo, por su trayectoria, opinión pública
sobre la misma, experticia…
* El compromiso: determinados valores son posiciones de poder, como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la ética,
el compromiso…
* El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un negociador; por ello, el tiempo es un factor preponderante al
igual que la paciencia.
* La posibilidad de asumir riesgos: esta situación genera seguridad y convicción y, en consecuencia, aumenta el poder
de la parte.

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* La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una situación de dependencia muy marcada en relación
con la otra, es claro que su poder va a estar muy condicionado.
* Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje estrategias, técnicas, herramientas, es alguien
que se encuentra en condiciones de planificar una excelente negociación y, de esa manera, tener más posibilidades de
lograr sus objetivos.
* Esfuerzo: toda negociación requiere de mucho trabajo y esfuerzo.

III) ANÁLISIS FODA: al momento de desarrollar un diagnóstico, es fundamental efectuar este tipo de análisis que le va a
permitir a la parte conocer sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (FODA). A partir de este análisis, se
podrá obtener información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la
posibilidad de lograr acuerdo.

b) ESTRATEGIA: todos los especialistas en la materia coinciden en señalar que definir la estrategia es la parte más
sensible en un proceso de negociación. Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es
identificar la situación crítica negociable, el punto o los puntos centrales donde las partes deberán lograr acuerdos.
Hecho esto, se deben analizar las categorías básicas que nos van a determinar la estrategia más acertada, a saber: las
necesidades, los objetos y los objetivos. En conclusión, la estrategia es lo que piensan los negociadores. Con la
estrategia, uno decide a dónde quiere llegar.

c) TÁCTICA: a diferencia de lo anterior, la táctica es lo que hacen los negociadores. Con la táctica define cómo hacerlo.
Se trata de formular pautas que permitan lograr los objetivos planteados.

2- LA NEGOCIACIÓN CARA A CARA O PROPIAMENTE DICHA

1º APERTURA: etapa en las que cada parte efectúa su presentación formal. Se acuerda la agenda de trabajo y se dejan
establecidas las reglas del proceso que cada parte deberá respetar.

2º EXPECTATIVAS: cada parte deja explicitadas sus expectativas, se dejan aclarados los puntos correspondientes y, si
fuera necesario, en virtud de estas se modifica la agenda.

3º INTERCAMBIO: esta etapa es la negociación directa. Cada parte desarrolla las estrategias y tácticas que ha
planificado previamente. Se produce una comparación de opciones y demandas. En esta oportunidad es donde
comienzan a surgir los conflictos, las diferencias y se dan todas las acciones que se previeron para poder cumplir con el
objetivo propuesto. Es, probablemente, la instancia más dura y compleja del proceso de negociación.

4ºACERCAMIENTO: sin duda, este es el momento más decisivo para el logro de resultados concretos y constituye la fase
de creación, donde las partes generan las distintas alternativas que puedan hacer que ellas arriben a un acuerdo. Se
detectan los intereses comunes, se plantean concesiones, reconocimientos y se comienzan a tomar acuerdos
preliminares.

5º CIERRE: por último, se produce la revisión de los acuerdos que se han ido logrando, se labran actas, se establecen

las responsabilidades específicas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una y las pautas para el

seguimiento del cumplimiento del acuerdo.

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3- ANÁLISIS POSTERIOR
Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o unilateral, es decir que la parte analizará los
resultados obtenidos, las experiencias adquiridas. Tomará en cuenta las estrategias y tácticas definidas oportunamente,
evaluará su cumplimiento en el proceso de negociación, los errores y los aciertos, los inconvenientes que se le
presentaron para desarrollar todo lo planificado, en definitiva, evaluará si las estrategias y tácticas planificadas fueron
las correctas y eso le permitió lograr sus metas.

RESISTENCIA A ENTRAR AL JUEGO

Esta situación se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los intereses, ha producido opciones y, sin
embargo, la otra no se mueve de su posición, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante un
proceso de negociación con base en los principios. Mientras que una parte pretende maximizar los beneficios para
ambas y buscar un acuerdo sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus propuestas, incluso su
persona.
Nuevamente recurrimos a los autores del Método Harvard, quienes proponen tres estrategias básicas para fijar la
atención en los méritos:
1- Qué es lo que la parte que pretende negociar con base en los principios puede hacer: En el primer caso, es
importante que si la parte está convencida de negociar con base en los principios, lo continúe haciendo. Puede ocurrir
que, al no entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y decida no sumarse a las reglas. Este método es, al
decir de sus creadores, contagioso.
2- Qué es lo que la otra parte puede hacer: Ahora bien, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su
posición y no se aparta de ella, para concentrarse en los intereses, tal como se lo propone su contraparte, entonces es
oportuno entrar en la segunda estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se intentará neutralizar la
negociación basada en posiciones, de manera que se vea obligado a dirigir su atención a los méritos, esta estrategia es
llamada el “JIUJIUTSU de la negociación” y será desarrollada más adelante.

3- Qué es lo que un tercero puede hacer: cuando ambas estrategias previas no han dado resultado, una de las
herramientas más comunes es el procedimiento de mediación de un texto, es una herramienta de resolución
alternativa de conflictos, como es la mediación, donde interviene un tercero, que no va a ser el que tome la decisión
sobre el problema de las partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de que puedan resolver el conflicto que se
ha planteado. Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontación directa con la otra parte y utilizar la
fuerza de la otra parte para lograr su propio fin, de allí el nombre de esta técnica, ya que se deberá desviar el ataque,
para redirigirlo a los intereses. Si la contraparte rechazara esa posición, entonces entraría en el juego del negociador
duro, y este se cerraría aún con más fuerza en ella.
Se trata de transformar la crítica en un aspecto positivo y esencial del proceso de negociación; en suma, de solicitarle a
la otra parte que exponga qué haría él en el lugar del otro.
El silencio es una herramienta muy utilizada es estos casos. Ante una respuesta insuficiente, el silencio conduce a que
quien respondió y sabe que no ha sido convincente vuelva a retomar la palabra. Si la parte expresa una idea poco
razonable o ataca al otro, el silencio es una respuesta que pone incómodo a quien sabe que no ha sido claro o serio en
su planteo, y enseguida retomará el uso de la palabra. Esta herramienta, cuyo nombre viene de las artes marciales, toma
de ellas la utilización de la paciencia como una técnica muy importante en este tipo de negociaciones. La paciencia y el
silencio son muy útiles al momento de detener una agresión o un ataque y de redireccionarlos al problema. La
intervención de un tercero y la utilización de la técnica del procedimiento de un solo texto es otra de las alternativas
para intentar hacer entrar al juego (jiujitsu de la negociación) a una parte que se resiste hacerlo.

JUEGO SUCIO

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Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engañar a la otra, a través de mentiras, presiones psicológicas,
tácticas de presión y muchas formas más. Las tácticas de negociación con engaños son propuestas unilaterales acerca
del procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociación. Para contrarrestar esto, se debe tratar de proponer
un proceso de negociación con base en principios para negociar el procedimiento que se va a aplicar.
En toda negociación se discuten dos aspectos, el sustancial (importante) y el procedimental. Ocurre que muchas veces
el debate por el procedimiento se da en forma natural, de manera tácita, pero en otras situaciones, como la que
estamos relatando aquí, es necesario hacerlo de forma explícita. Para ello, se reconocen tres pasos:
1- Reconoce la táctica.
2- Expresa, el problema explícitamente.
3- Pone en duda la legitimidad y la utilidad de la táctica.

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