MINISTERIO DE EDUCACION, CIENCIA Y TECNOLOGIA

DE LA PROVINCIA DE CATAMARCA

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR “GRAL. SAN MARTÍN””

SAN FERNANDO DEL VALLE DE CATAMARCA

ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

(APRECIACIONES Y COMPILACIÓN POR LA CÁTEDRA)

CARRERA: TÉCNICO SUPERIOR EN RECURSOS HUMANOS

CURSO: TERCER AÑO

REGIMEN DE CURSADO: CUATRIMESTRAL (6to. CUATRIMESTRE)

DOCENTE: MARIA EUGENIA HERRERA

-AÑO ACADÉMICO 2023

 INDICE

Núcleo N° 1- “El Conflicto"

Núcleo N° 2 – “La Negociación"

Núcleo N° 3- “Inteligencia Emocional del Negociador"

Núcleo N° 4:“Mediación"

Núcleo N° 1

“El Conflicto”

Conflicto de intereses: Concepto de conflicto y alcances.

En general, se asocian los conflictos con acontecimientos negativos o no deseados, lo que

nos lleva a tratar de evitarlos, evadirlos, ocultarlos o eliminarlos.

Sin embargo, los conflictos aparecen como situaciones de la vida cotidiana, que pueden
ocurrir en diversos ámbitos, tales como el ámbito personal, el familiar, comunal, municipal,
nacional e incluso internacional.
• Los conflictos se presentan como situaciones en las que dos o más personas, o grupos,
tienen intereses contrapuestos.
• Muchas veces los conflictos se nombran con términos tales como: contradicción, disputa,
problema, diferencia.
• Los conflictos son situaciones en las que están involucradas dos o más partes, que pueden
ser individuos, grupos o Estados.

Entre las causas más frecuentes de conflictos están:

1- El acceso a la distribución de recursos (por ejemplo: territorio, dinero, fuentes de energía,

alimentos u otros).
2. El control del poder y la participación en la toma de decisiones políticas (en organizaciones –
empresas- , en partidos o en cualquier otro grupo organizado).
3. La defensa de la propia identidad que nos inviste (cultural, política, religiosa o de otra índole)
4. La defensa del estatus o posición social (en espacios como los sistemas de gobierno, las
jerarquías religiosas, las organizaciones políticas).

Entonces:
 El conflicto es un proceso social que refleja la forma en que se relacionan las
personas o grupos sociales.

Existen dos enfoques o visiones que definen lo que es un conflicto: el clásico o

tradicional, que ha prevalecido hasta hoy. Y, el enfoque más reciente conocido como el
enfoque interrelacional.

Según estos enfoques, los conflictos son:

Enfoque Tradicional Enfoque Interrelacional

Anómalo Son parte de la vida cotidiana
Destructivo No siempre son violentos
Violento Son positivos
Altera el orden Son constructivos
No se pueden resolver Pueden transformarse

Los conflictos son procesos, es decir, no aparecen de la nada sino que tienen causas y
etapas de desarrollo.
A continuación se detallan las etapas por las que puede transitar un conflicto, las mismas
adquieren relevancia a la hora de hacer diagnósticos y tratar de prevenirlos.

Dinámica del conflicto

Primera etapa: El conflicto comienza a formarse. Es un problema no resuelto.

Segunda etapa: El conflicto se desarrolla hasta tal punto que llega a la violencia.
Tercera etapa: El conflicto comienza a transformarse, y ese cambio puede ser en tres
direcciones:
1. La violencia disminuye a medida que pasa el tiempo.
2. La violencia llega a un punto crítico, los involucrados se eliminan o se causan
daño entre ellos.
3. Los involucrados u otras personas ayudan a disminuir la violencia, y se buscan
soluciones.
Cuarta etapa: El conflicto ha evolucionado hasta permitir una verdadera transformación de las
causas que le dieron origen, especialmente cuando se trata de relaciones desiguales.

En la realidad muchas veces evolucionan de formas muy diferentes y no precisamente

siguen esa dinámica.

Puede ocurrir que el conflicto evolucione - sin necesidad de pasar por la etapa de
transformación- desde una situación de violencia hasta una de cambio social.

Si al detectar los primeros síntomas del conflicto se realizan acciones de prevención,

toda su negatividad se puede orientar en sentido positivo y no es necesario pasar por la etapa
violenta.

Alcances del conflicto: clasificación

Existe una gran variedad de conflictos y también existen diferentes formas de clasificarlos.
Y aunque cada conflicto es único y no se repite pues sus causas tienen que ver con situaciones
históricas y de las sociedades, se han tratado de crear clasificaciones para poder estudiarlos y
proponer alternativas de solución.

Formas de clasificar según

Impacto en la sociedad Ämbito territorial Síntomas
Primarios: afectan la Personales Manifiestos: los
estructura de distribución del síntomas del conflicto se
poder observan fácilmente
Secundarios: afectan Familiares Latentes: los síntomas
acuerdos políticos o de están encubiertos o no
intereses entre actores pueden observarse con
sociales, pero no afectan la claridad
estructura de distribución del
poder

Comunitarios Violentos: cundo

incluyen agresión y
hostilidad
Locales
Nacionales
Internacionales

En la realidad existen conflictos –que por su complejidad- que no se pueden limitar a

una sola de estas categorías, pues sus causas y sus expresiones pueden abarcar varios de
estos tipos.

Para la variable competencia –en cuanto a la resolución del conflicto-, es importante

establecer que un conflicto de jurisdicción puede ser nacional o internacional.
El conflicto de alcance nacional es aquel que afecta al ordenamiento jurídico de un solo
Estado (denominado más propiamente conflicto de competencia), mientras que el internacional
es aquel en donde dos o más ordenamientos jurídicos entran en conflicto para dirimir un mismo
litigio. En ese caso, la resolución del conflicto dependerá y se dirimirá en el ámbito del Derecho
internacional.

Ventajas y desventajas. Dirimir Conflictos.

Como decía más arriba, los conflictos se encuentran presentes o aún latentes en todas las
estructuras sociales. Consecuentemente las Organizaciones no son ajenas.

“Los conflictos …, ya sean individuales o colectivos, jurídicos o de intereses, pueden

encontrar solución a través de distintos medios judiciales o extrajudiciales.
No existe un medio de solución perfecto para poner fin a cualquiera de los conflictos que
puedan surgir en el ámbito laboral, por ello, cualquier medio de solución de conflictos ya sean
judicial o extrajudicial entraña ventajas e inconvenientes. En principio, la utilización de uno u
otro dependerá del conflicto en cuestión y fundamentalmente de las preferencias de las
partes.”1

Es relevante tener presente que en el binomio ventajas-desventajas, hay que colocar en

escena los medios de resolución del conflicto. Esto es, si se resolverá judicial o
extrajudicialmente:

Entonces, la Negociación como instrumento extrajudicial de conflictos presenta las siguientes

ventajas:
- el proceso es más breve
- demanda menos tiempo
- las partes se plantean por sí mismas el objeto a resolver

1
http://vlex.com/vid/extrajudicial-conflictos-panoramica-324943
 - las mismas partes involucradas se proponen alternativas y buscan soluciones
- el impacto económico para las organizaciones es menor que para las resoluciones en
sede judicial.

Por el contrario, nada de esto ocurre en la resolución a través de los medios que
ofrece la justicia. Es decir, estos puntos plantados como ventajas, vienen a convertirse en
desventajas.

Hay que tener presente que las negociaciones no son un fin en sí mismas; solamente son
vehículos o instrumentos que pueden ayudar a resolver un conflicto.
En un proceso de negociación pueden participar tanto personas como grupos
(organizaciones, instituciones, grupos sociales, grupos comunitarios, etc.), en muchas
ocasiones no se limitan únicamente a dos participantes y tienen de por medio diversos
intereses.

Administración del conflicto:

La negociación –como abordaremos más tarde- es un proceso que comienzan desde antes
de sentarse en la mesa con la otra parte.

A la hora de negociar aparece como relevante el hecho de contar con dos cosas
fundamentales: un análisis de la situación y capacidades o habilidades interpersonales, tales
como capacidad de convencimiento, capacidad de regateo y sabiduría para saber cuándo y
cómo usar esas habilidades.

Se destaca -como variable a tener en cuenta en todo momento- que las negociaciones no
constituyen un fin en sí mismas, solamente son vehículos o instrumentos que pueden ayudar a
resolver un conflicto.

Conflicto -------Negociación ---------------solución

En un proceso de negociación pueden participar tanto personas como grupos
(organizaciones, instituciones, grupos sociales, grupos comunitarios, etc.), en muchas
ocasiones no se limitan únicamente a dos participantes y tienen de por medio diversos
intereses.

Técnicas de Negociación: ganar/perder, ganar/ganar.

“La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la
misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo

el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio

a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente

beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se
tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que
hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen
que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
 Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que
garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se

pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor
que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un

producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.

Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes
querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el
beneficio de su colaboración.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca

alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.

Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta

estrategia el ambiente es de confrontación.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que
derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de
favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir
su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en

aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer
los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que

el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a
negociar.”2

ESTRATEGIAS: MAPAN- SUPERE EL NO

“La habilidad con la que enfrentamos los problemas diariamente determina el desarrollo de los
mismos. Nos estamos dando cuenta que la guerra no nos conduce a ninguna parte, por el
contrario estamos generando una cultura de mediación o negociación como medio alternativo
para solucionar los conflictos. Tanto es así, que algunos autores catalogan esta alternativa
como la clave de la supervivencia humana, dando como ejemplo las labores de protección
ambiental y la estructuración de una economía próspera, la cual solo se ha podido consolidar
mediante la cooperación entre naciones competidoras.

Se debe entender que la cooperación no significa que no exista competencia, pero es un

método con el cual podemos enfrentar nuestras diferencias más constructivamente.

Prepararse

2
http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-5.htm
Debemos concientizarnos que estamos negociando diariamente, que la mayor parte de nuestro
tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros y consigo mismo.
Pero primero que todo demos una aproximación de lo que es negociación:
Con esta premisa, podemos decir que la negociación es la forma suprema de tomar decisiones
en la vida personal y en la profesional. Las negociaciones moldean nuestras vidas.

Solución conjunta de problemas.

Todos podemos ser negociadores aunque a muchos no nos guste negociar, vemos la
negociación como un enfrentamiento estresante, nos vemos enfrentados a una opción
desagradable, si somos "blandos" terminamos cediendo en nuestra posición, y si somos
"duros" tensionamos las relaciones y tal vez las echemos a perder. Hay una alternativa: la
solución conjunta de problemas.

La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Se

comienza por identificar las preocupaciones, las necesidades, los temores y los deseos que
motivan las posiciones encontradas. Luego se buscan las diferentes opciones para satisfacer
esos intereses. La meta es lograr un acuerdo entre las partes de manera eficaz y amistosa. La
solución conjunta de problemas puede producir mejores resultados para ambas partes, de esta
manera se economizan tiempo y energía porque se eliminan las posiciones encontradas y
suele llevar a mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro.

Cinco obstáculos para la cooperación.

Habitualmente se hallan obstáculos en el camino de la solución conjunta del problema, en los

cuales podemos caer fácilmente y entorpecer la negociación.

La reacción de usted. El primer obstáculo está en nosotros mismos, somos maquinas de

reacción. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de acción y reacción, en el que ambas partes
resultan perdedoras. El problema que uno enfrenta en las negociaciones no es solamente el
difícil comportamiento de la otra parte sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría
perpetuar ese comportamiento.

Las emociones de los otros. El segundo obstáculo son las emociones negativas de los de la
otra parte. Pueden presentarse por ira y hostilidad para ocultar miedo y falta de confianza,
convencidos que tienen la razón y que usted esta equivocado, podrían negarse a escuchar.

La posición de los otros. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra

parte: el hábito de salvaguardarse en una posición y de tratarlo de ceder a usted. Recordemos
que la solución conjunta es abordar y atacar el problema entre las partes implicadas. Con
frecuencia, esta posición es adoptada por personas que no conocen otra forma de negociar.
Según su criterio. La única alternativa para ellas es ceder, y ciertamente, ellas no piensan
ceder.

El descontento de los otros. Se presenta cuando la solución satisfactoria encontrada por

usted, para la otra parte no sea el resultado deseado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a
ellos, aunque la solución llene los requerimientos de ellos. Y si la idea es de usted, podrían
rechazarla por esa sola razón.

El poder de otros. Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de
ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guían por el precepto "lo que es
mío es mío, y lo que es suyo es negociable"

La estrategia de penetración

A continuación se darán cinco pasos para superar cada uno de los obstáculos observados
anteriormente, a lo cual lo llamaremos la estrategia de negociación de penetración.
Si bien es cierto que uno quisiera llegar a la meta propuesta de la manera mas simple, en la
vida real se demuestra que no es la mas factible porque siempre existen factores adversos que
producen una desviación de nuestra ruta inicial hacia el objetivo que queremos alcanzar. Con
esta estrategia se quiere dar a conocer como se deben manejar estas desviaciones y como
predecirlas, estas desviaciones se generan debido a la resistencia que presenta la contraparte
con la cual estamos negociando y la cual tiene su fundamento en los obstáculos vistos
anteriormente. Para cada uno de ellos hay un correspondiente paso en la estrategia:

Primer paso: Denominada Subir al balcón. En esta estrategia se pretende controlar el

equilibrio mental y las reacciones que usted pueda tener, mantenerse concentrado en lograr lo
que se desea. Es como si se tuviera una vista panorámica del negocio en cuestión.

Segundo paso: El segundo obstáculo que usted debe salvar son las emociones
negativas de la otra parte – su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo , sus sospechas y
su hostilidad. Se debe tomar una actitud de respeto, ser parte de ellos, escuchándolos,
reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos, estando de acuerdo con ellos. En pocas
palabras debe ponerse del lado de ellos.

Tercer paso: En este momento se podría abordar el problema conjuntamente; pero es difícil de
realizar cuando los de la otra parte se encierran en su posición y tratan de hacerlo ceder a
usted. En esta parte se debe aceptar lo que ellos digan y replantearlo como un intento de
hacer frente al problema. Actúe como si ellos fueran socios de usted sinceramente
interesados en resolver el problema. En conclusión este paso de la estrategia de penetración
es replantear.

Cuarto paso: Se debe verificar que la solución encontrada es satisfactoria para ambas
partes, por lo tanto se debe encontrar el camino que conduzca a esa solución, usted necesita
salvar el vacío que hay entre sus intereses y los de la otra parte. Usted debe ayudarle a la otra
parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ellos. El cuarto
paso es tender un puente de oro.

Quinto paso: Este paso es emplear el poder para educar. Demuéstreles que no pueden
ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con usted. Hay que aprovechar ese poder de
negociación para hacer que regresen a la mesa y no para crear controversias o inútiles y
costosas batallas.

El orden de los pasos es importante ya que el anterior es la base firme para el siguiente
paso y adicionalmente deben estar presentes en todo momento de la negociación.

Se debe ser consciente que no hay ninguna fórmula mágica que garantice que usted
triunfará en todas las negociaciones, pero con paciencia, persistencia y con la estrategia de
penetración, usted puede tener las máximas probabilidades de obtener lo que desea, incluso
las negociaciones mas difíciles.

El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y

prepararse. Antes de cada reunión, prepárese usted, después de la reunión, evalúe su
progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse.
Las negociaciones pueden estar ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar la
conversaciones, según la calidad de la preparación. Los que creen que pueden "improvisar"
están equivocados. Aunque logren un acuerdo, pueden perder oportunidades de ganancias que
se pudieran descubrir en la preparación.

Cuanto más difícil es la negociación más intensamente debe usted prepararse. No se

puede dar el lujo de no hacerlo. Destine tiempo a la preparación aunque ello signifique quitarle
tiempo a la negociación.
 Trazar el mapa del camino que lleva al acuerdo

Existen cinco puntos importantes en el camino que lleva a un acuerdo: Intereses, opciones para
satisfacer esos intereses, normas para resolver las diferencias con equidad, alternativas para
negociación y propuestas para el acuerdo

Intereses

Normalmente, la negociación comienza cuando la posición de una parte entra en conflicto con
la otra. Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes, tiene que comenzar por
descifrar los intereses de ambas partes
Descifre sus propios intereses. Es importante que usted evalúe sus intereses para que no
cometa un error muy común: canjear un interés importante por otro menos importante. Usted
puede descubrir sus propios intereses haciendo una pregunta sencilla: "¿Por qué? ¿Por qué
quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando de resolver?". Si no se tiene claro el objetivo final,
posiblemente no se llegue a él.

Descifre los intereses de ellos. Es tan importante entender los intereses de ellos como los de
uno mismo. La negociación es una vía de dos sentidos, uno no puede satisfacer sus intereses
si no satisface los intereses de la otra parte. La habilidad personal más importante en la
negociación es la habilidad de ponerse uno en el lugar de los demás.

Opciones

Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. El propósito de identificar los

intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones creativas para satisfacerlas. Un
error común en la negociación es insistir en una sola solución, su posición original. La mayor
limitante es pensar que otras soluciones no darán resultado, es mejor separar las funciones,
primero invente y después evalúe, no importa que tan descabellada sea su idea, esa puede ser
la solución.

Normas

Los negociadores de éxito eluden una lucha de deseos transformando el proceso de

selección en una búsqueda conjunta de una solución justa y satisfactoria para ambas partes.
Confían mucho en normas justas e independientes de los deseos de cualquiera de las dos
partes. Una norma independiente es una vara de medir que le permite a uno determinar qué es
una solución justa. El gran mérito de las normas es que, en lugar de ceder una parte a la otra
en determinado punto, ambas pueden ceder ante lo que parece justo.

Alternativas

Un error muy clásico es estudiar las alternativas en el momento en que una negociación va
por mal camino. Si usted sabe cuáles son sus alternativas, ello puede determinar su éxito en
satisfacer sus intereses.

El fin de toda negociación es satisfacer los intereses de usted, el acuerdo es sólo un medio
para conseguirlo.

Concepto de MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado)

Su MAPAN es su alternativa. Es su mejor curso de acción para satisfacer sus
intereses sin el consentimiento de la otra parte. Si usted tiene una alternativa viable,
usted lleva una ventaja en la negociación. Cuanto mejor sea su MAPAN, más poder
tendrá usted.

Identifique su MAPAN. Se debe responder las siguientes preguntas en busca del MAPAN :
 ¿Qué puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses?, ¿Qué puede usted
hacerle directamente a la otra parte para que ella respete los intereses de usted?, ¿En qué
forma puede usted introducir una tercera persona en la situación para apoyar sus intereses?,
las anteriores preguntas dan respuesta a tres alternativas propuestas para conforman la
MAPAN, una alternativa "ganga", una "interactiva", y una alternativa de "tercera persona"
respectivamente.

Promueva su MAPAN. Definitivamente no existe una MAPAN definida y hay que desarrollarla
sólidamente, que sea realmente una alternativa de negociación y no un cambio de intereses.

Decida si usted debe negociar. Tal vez la MAPAN de usted sea mejor que cualquier arreglo
que pueda lograr con la otra persona. El proceso de negociación no esta libre de costos, puede
consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientras tanto pueden desvanecerse sus otras
alternativas, por lo tanto, debe considerar cuidadosamente su decisión de negociar. Recuerde
que fácilmente puede sobrestimar el valor de su MAPAN. El hecho de saber usted de
antemano que su propia alternativa no es atractiva debe motivarlo a trabajar fuertemente para
lograr el acuerdo.

Identifique la MAPAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tan importante
como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea del reto que enfrenta:
desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de la otra parte. Con esto se
evitan dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alternativa.

Propuestas

Una propuesta es un acuerdo posible que usted esta dispuesto a aceptar. Desde luego,
puede haber más de un acuerdo posible que satisfaga estos criterios. Sin duda, es útil tener
presentes tres propuestas:

Aspire algo grande. Muchos tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por temor a
"fallar". Infortunadamente, las aspiraciones bajas tienden a ser predecibles por su propia
naturaleza.

Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea. Por tanto, es útil
tener una alternativa en la cual se satisfaría sus intereses básicos lo suficientemente para
quedar lo razonablemente contento.

Idee una señal de detención. La tercera propuesta se debe basar directamente en su

evaluación de su propio MAPAN. Esta propuesta funcionará como una señal de detención que
le recuerda que está en peligro de aceptar un acuerdo peor para usted que su MAPAN.

Estas tres propuestas son ilustraciones concretas de la clase de salidas que satisfarían los
intereses de la negociación, no se deben tomar como posicionesinflexibles ya que no podemos
saber con certeza que la otra parte aceptará sus propuestas.

Prepárese

La preparación es mas fácil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los demás aportan
nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difíciles que, de otra manera, podrían
eludir, y le brindan estímulo moral.

Conclusión

Hay ocasiones en que parece no existir una salida a las negociaciones. Es necesario
cambiar de posición y ver el problema desde otro ángulo para encontrar una alternativa de
solución.
 La estrategia de penetración puede ser esa alternativa. Con ella puede usted subir al
balcón y observar su negociación difícil desde una nueva perspectiva.

Usted hace una penetración cuando neutraliza la resistencia de su oponente,

aproximándose indirectamente y actuando contrariamente a las expectativas de él. Hay que
hacer énfasis en el respeto por la otra persona, no se debe presionar para conseguir la
negociación, se debe persuadir. En lugar de cambiar la manera de pensar de la otra persona
mediante presión, usted cambia el entorno en el que ella toma las decisiones. Deje que el
oponente saque sus propias conclusiones y escoja. Su meta no es ganarle sino ganárselo.

Para cumplir con esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas y naturales, y
hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debe suspender su reacción cundo
sienta ganas de retroceder, debe escuchar cuando tenga ganas de responder, preguntar
cuando sienta ganas de darle la respuesta a su oponente, conciliar las diferencias cuando
sienta ganas de hacer valer su punto de vista, educar cuando sienta ganas de atacar.

La negociación de penetración es difícil. Los negociadores que triunfan son pacientes y

persistentes. El progreso suele llegar gradualmente. Cada pequeña penetración puede llevar a
una mayor. Al final, hasta las negociaciones que parecían imposibles pueden conducir a un
acuerdo igualmente satisfactorio para ambas partes.

Los cinco pasos de la penetración en las negociaciones.

Los principios básicos son los mismos para cualquier negociación que se está realizando.
En resumen, los cinco pasos de la negociación de penetración son:

1. Suba al balcón. Lo primero que usted debe hacer no es controlar las reacciones de sus
oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponente se niega a aceptar algo o lanza un
ataque, usted puede quedar aturdido y ceder, o puede contraatacar. Por lo tanto, frene su
reacción mientras identifica el juego. Luego tómese el tiempo para pensar. Emplee ese tiempo
para establecer claramente sus intereses y su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo
Negociado). Mantenga la mira sobre su premio durante toda la negociación. En lugar de perder
los estribos o buscar el desquite, concéntrese en conseguir lo que desea. No reaccione: Suba
al balcón.

2. Póngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear una atmósfera
favorable. Neutralice la ira, el temor, la hostilidad de su oponente. Lo que él espera es que
usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo lo contrario: escúchelo, reconózcale su punto de
vista y acceda siempre que sea posible. Reconózcale también su autoridad y su idoneidad. No
discuta: póngase del lado de él.

3. Replantee. El siguiente reto es cambiar el juego. Cuando su oponente adopta una posición
intransigente, usted puede sentirse tentado a rechazarla, pero generalmente lo único que se
logra con eso es que él se aferre más a su posición. Dirija la atención de su oponente hacia el
reto de satisfacer los intereses de ambos. Replantee todo lo que él diga, pensando siempre en
solucionar el problema. Formule preguntas encaminadas a lograr ese fin: ¿Por qué desea eso?
¿Qué tal si hacemos ...? ¿Qué haría usted si estuviera en mi pellejo? En lugar de tratar de
enseñarle a su oponente, deje que sea el mismo problema el que le enseñe. Replantee
también las tácticas, que él utilice, rodeando los muros de piedra, desviando los ataques y
poniendo al descubierto los trucos. No rechace: Replantee.

4. Tienda un puente de oro. Por fin, está usted dispuesto a negociar. Sin embargo, es
probable que su oponente no desee dar un paso más, por no estar convencido de los
beneficios del acuerdo. A usted le puede dar la tentación de empujar e insistir, pero eso quizás
sólo genere más resistencia.

Entonces haga todo lo contrario: llévelo en la dirección que usted desea.

Imagine que usted es un mediador que debe facilitarles las cosas para que digan sí. Hágalo
participar en el proceso, incorporando sus ideas en la negociación. Trate de identificar y
satisfacer los intereses de su oponente, en particular las necesidades básicas que tiene como
ser humano. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca una victoria para
él. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione: tienda un puente de oro.

5. Use el poder para educar. Si su oponente insiste en atrincherarse y en pesar que puede
ganar sin negociar, es su deber hacerle ver lo contrario. Dificúltele el no. Usted podría
amenazar y recurrir a la fuerza, pero esas medidas suelen ser contraproducentes, si arrincona
a su oponente, probablemente él se defenderá con todas sus fuerza, e interpondrá más
recursos en contra suya. Lo que usted debe hacer es educarlo respecto de los costos de no
llegar a un acuerdo. Formule preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y
demuestre su MAPAN. Utilícela únicamente si es necesario y reduzca al mínimo la resistencia
de su oponente controlando sus impulsos y haciéndole ver que lo que usted busca es la
satisfacción de ambos y no una victoria.

Cerciórese de que su oponente sepa que el puente de oro siempre está a su disposición.
No ataque: use el poder para educar.

De adversarios a socios.

Se necesitan dos para pelear, pero sólo se necesita una persona para desenredar una
situación enmarañada. En usted está el poder para resolver hasta las relaciones más difíciles.
El mayor poder que usted tiene es cambiar el juego yendo desde un encuentro frente a frente
hacia una cooperación hombro con hombro para resolver los problemas. Las barreras más
grandes para obstruir el camino son: las reacciones naturales de usted, las emociones hostiles
del oponente, sus posiciones empecinadas, su fuerte insatisfacción y sus juegos de poder.
Usted puede superar esas barreras aplicando las estrategias de negociación de penetración.
Usted no tiene que aceptar un no como respuesta.

Ese es precisamente el objetivo de la estrategia de penetración: acabar con el adversario al

convertirlo en socio de la negociación.”3

Resultados constructivos y destructivos del conflicto. (Niveles de Responsabilidad de

las Organizaciones)

Posteriormente se abordará “el entorno” en la negociación. Sin embargo, a esta parte

nos referiremos al entorno en cuanto refiere a los niveles de responsabilidad de las
Organizaciones al formalizar acuerdos, utilizando herramientas alternativas de resolución de
conflictos.
En principio –y atento el sentido común- deben satisfacerse las necesidades básicas de la
humanidad, comida, ropa, lugar donde vivir y trabajo. Esto implica prestar atención a las
necesidades no sólo básicas sino irrenunciables, en gran medida insatisfechas, de los pobres
del mundo, ya que un mundo en el que la pobreza es endémica será siempre proclive a las
catástrofes ecológicas, económicas, políticas, culturales, etc.

Las limitaciones que presenta el desarrollo no son absolutas, sino que vienen impuestas
por el nivel tecnológico y de organización social, su impacto sobre los recursos del medio
ambiente y la capacidad de la biósfera para absorber los efectos de la actividad humana. Es
posible mejorar tanto la tecnología como la organización social para abrir paso a una nueva era
de crecimiento económico sensible a las necesidades ambientales.

Puede citarse el entorno social como variable que influye directa o indirectamente en el
proceso de construcción y desarrollo del comportamiento de los sujetos.
3
MENDOZA, Carlos Eduardo, Administración y gerencia, disponible en
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/negs.htm
 Abundantes argumentaciones ofrecen los investigadores de la psicología social en
relación a los problemas en las relaciones étnicas, internacionales, laborales e industriales, en
las económico-políticas, en la educación, la publicidad y la salud mental comunitaria.

Para resolver los conflictos, se encuentran disponibles diferentes alternativas –que

profundizaremos más tarde-. Algunas van desde las radicales que pretenden eliminarlos,
pasando por las que aceptan su existencia y proponen el uso de métodos pacíficos.

Formas de solucionar conflictos:

1. Eliminando a los adversarios.

2. Por agotamiento, cuando el conflicto se prolonga y los involucrados se cansan.
3. Porque los afectados deciden buscar una salida negociada.
4. Porque una tercera parte interviene ayudando a buscar una solución.

Es relevante mencionar a esta parte, el proceso de “mediación”, instrumento utilizado para

resolver conflictos a través de la intervención de un tercero neutral, que no es parte del
conflicto, y consecuentemente su imparcialidad se funda en el hecho que no se encuentra
involucrada. Esta metodología se conoce como “Construcción de paz” y ha sido muy utilizada
por muchas organizaciones en diferentes partes del mundo.

Si no se trabaja para modificar las causas, difícilmente se resuelve el conflicto.

Ha ocurrido que las acciones para resolver los conflictos se han desarrollado de forma
simultánea; así, se han presentado casos en los que, a la par de desarrollarse un proceso de
negociación y búsqueda de acuerdos, también se trabaja en actividades de reconciliación o lo
que se conoce como “educación para la paz”.

Percepción individual y social del entorno.

Percepción individual:

Es la manera en que el sujeto le da significado a su entorno –resignifica-, ayuda a los

individuos a seleccionar, organizar, almacenar, e interpretar los estímulos dentro de una
interpretación coherente del mundo en que se desarrollan.

Las representaciones mentales que los sujetos construímos, no es una representación

del mundo físico, sino una construcción personal y parcial en la que determinados objetos,
seleccionados por el individuo de acuerdo con la importancia de su rol, se perciben de una
manera individual.

Percepción social:
Se abordará la percepción desde la acepción del concepto que hace referencia a la
valoración que un individuo hace de una determinada situación social y de su papel o
posibilidades en ella. Se presenta como central el hecho de colocar la lupa en la atención al
ambiente social en que se desenvuelve el individuo, como la familia, los medios de
comunicación, las amistades, le aportan conceptos como rol, status y responsabilidad, ya que
somos entes sociales que convivimos a diario con muchas personas.

El proceso de desarrollo de la personalidad debe construírse a través de la relación con

los demás buscando una mejor adaptación del individuo al medio social.
 La percepción física asume un rol de relevancia ya que queremos desarrollar el
conocimiento del propio cuerpo y la percepción espacio-temporal, por otra parte la percepción
social es trabajada en el sentido de que nos interesa la colaboración dentro del grupo para
aprender a respetar los derechos y sentimientos de los demás, buscamos una educación de las
actitudes sociales de organización, comunicación y cooperación. Es la manera como un
individuo logra ver –aprehende- su entorno, o sea su familia, su trabajo, sus amigos, su
escuela, es decir todo su alrededor.

Impacto social del conflicto: Los grupos y el entorno.

Cuando generamos en cada uno de nosotros los valores que afirman nuestra personalidad,
entonces podemos incorporarnos en forma positiva al resto de la sociedad, y aportar los
elementos necesarios para su estabilidad.

Las relaciones sociales actuales se basan –muchas veces- en competencias con otros
individuos, para saber quien es mejor en que área, y esto produce en el individuo un estado de
aislamiento. Requerimos de estabilidad emocional –salud mental-, y también de una calidad de
vida estable para que estemos en equilibrio con nosotros mismos y por lo tanto con nuestro
entorno.

Un grupo social, llamado también grupo orgánico, es el conjunto de personas que

desempeñan roles recíprocos dentro de la sociedad. Este grupo puede ser individualizado sin
inconvenientes, se presenta estructurado y es duradero. Las personas dentro de él actúan de
acuerdo con unas mismas normas, valores y fines acordados y necesarios para el bien común
del grupo.

La categoría identidad común o pertenencia es central. Puede manifestarse en rasgos

culturales semejantes -no necesariamente igualdad en nivel económico-e interactúan para un
proyecto común o formando un subgrupo discordante, que eventualmente adquiere un carácter
de controlador. La potencialidad de un grupo social es muy fuerte porque además de formar la
trama de la sociedad pueden configurar su negación como por ejemplo un partido opositor en
el Parlamento o un peligro de destrucción como un subgrupo en el aula.

El grupo social se presenta como “clase social” cuando la pertenencia a ese determinado
grupo social está fuertemente determinada por criterios económicos y está fuertemente influida
por la clase de la familia en que nace el individuo.

Los grupos sociales constituyen el componente principal de la estructura social, ya que es

la primera estancia en la que se ponen en práctica los estatus y los roles. En los grupos
sociales, las normas de interacción social se promulgan, se aprueban, se negocian. Estos
grupos son dinámicos y requieren de características específicas para formarse como tales.

Todo grupo implica ventajas y valores para cada uno de sus miembros. Cuando las
personas se dan cuenta de esto, de lo útil que es unirse con otras personas, se puede llegar a
la creación de un grupo con ese fin deseado, lo cual después da origen a lo que es la
asociación.

Los grupos, a su vez, pueden dividirse en diferentes clases de grupos:

Grupos primarios:

La familia. Formada ante todo por la convivencia diaria.

Grupos secundarios:
 La escuela, las organizaciones, los equipos deportivos y los grupos artísticos, entre otros.
Se conforman especialmente por el hecho de compartir intereses afines, proyectos claros, el
libre acuerdo y cooperación.

Abordaje del conflicto en las Organizaciones propiamente dichas: Reivindicaciones.

Se denomina “recursos humanos” –en el marco de la empresa- al trabajo que aporta el

conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Se trata de la función que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
organización.
Estos roles pueden son desempeñados por una persona o departamento en concreto -
los profesionales en Recursos Humanos- junto a los directivos de la organización.

Puede señalarse como objetivo central de la función de Recursos Humanos (RRHH) con
estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que
permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

Generalmente las actividades vinculadas a los Recursos Humanos está compuesta por
áreas tales como Reclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de personal
y su permanencia en la empresa.
Pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades - dependiendo
de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos se desarrolle- que pueden
tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el
manejo de las relaciones con sindicatos, etc.
La administración de los Recursos humanos es fundamental para la puesta en marcha de
las estrategias de la organización. Deben considerarse entonces conceptos tales como la
comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura
organizacional.

Conflicto entre grupos: Autoridad y poder

Todos los seres humanos viven en grupos sociales, pero el tamaño y la naturaleza de
esos grupos es extremadamente variable. La mayoría de los sujetos, organizan su vida en
familias -por lo menos una madre y sus hijos- , considerando también las familias
monoparentales, las familias tradicionales constituídas por el binomio hombre-mujer, y las
flamantes familias gays como parte de una cultura.

De esta manera la auto-definición cultural implica un continuo contacto entre culturas.

Más aún, esas relaciones –entre culturas- nunca son de igualdad, dado que nunca se
manifiestan de manera aislada: la complicada red de relaciones creada por la superposición de
relaciones políticas, económicas, científicas y culturales, convierte cualquier relación entre dos
culturas en una relación desigual. Siempre se presenta –inevitablemente- una cultura
dominante, o una práctica cultural dominante (la cultura A puede ser, por ejemplo, dominante
en literatura, y la B en cine).

El rasgo de desigualdad de las relaciones interculturales, es decir, el hecho de que la

construcción de la identidad está ligada a relaciones de poder desiguales, implica que la
construcción de la identidad pueda considerarse ideológica: al establecer su identidad, una
práctica cultural construye, reproduce o subvierte los intereses sociales y las relaciones de
poder.

El hecho mismo de que dentro de una cultura o práctica cultural exista la conciencia de una
identidad común, implica que también hay un impulso hacia la preservación de esta identidad,
hacia la auto-preservación de la cultura. Las intrusiones de otras culturas que aparecieren,
estarían implicando la pérdida de autonomía y por lo tanto la pérdida de identidad, si
sostenemos que la identidad es construida en oposición a los extraños.

Es relevante para el desarrollo de una cultura, el hecho de disponer de ciertas reglas

básicas y significados que subrayan su producción son generalmente dadas por hecho por los
participantes. Este todo estructurado – y a la vez plural y dinámico- de presuposiciones es lo
que llamamos “doxa”. De manera similar a la manera en la que la presuposición de una
declaración lingüística (“¿Cuándo dejaste de golpear a tu esposa?”) no puede ser objetada
(puedes contestar “nunca pare” pero no “nunca la golpee” a menos que llames al otro
mentiroso), la doxa de una cultura determinada no puede ser objetada (haciéndola en el
proceso explícita, en tanto su eficiencia descansa en su carácter implícito) sin desafiar la
legitimidad auto-evidente de la cultura y sus productores.
 PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de
individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas
o grupos.

 AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

CONFLICTO ENTRE GRUPOS

Me animo a sostener que los conflictos en las organizaciones constituyen una cuestión
muy difícil de evitar. No obstante, el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa,
de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que
afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Por
tanto, el problema en sí mismo no parece radicaría en el conflicto, sino en la forma de
manejarlo.

Aspectos que caracterizan al grupo:

1. Interacción: los miembros interactúan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir de
ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros sirve de
estímulo al comportamiento de otros.

2. Interdependencia: los individuos –al vincularse entre sí- dependen necesariamente unos de
otros para poder alcanzar los objetivos grupales. No solamente interactúan, sino que también
comparten normas o desempeñan funciones que se complementan.

3. Finalidad: los integrantes del grupo realizan actividades colectivas que contribuyen al logro
de objetivos comunes.

4. Percepción: el grupo constituye materia de observación; los miembros perciben la existencia

del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo de cara
al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y por los demás.
Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a través del desarrollo del
“nosotros” frente al “ellos”.

5. Motivación: el grupo permite la satisfacción de necesidades individuales, tanto explícitas

como implícitas. Las necesidades explícitas suelen asociarse directamente con las tareas y el
objetivo concreto del grupo. Por ejemplo amistad o liderazgo, como implícitas pueden resultar
menos evidentes pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales.
6. Organización: el grupo presenta una determinada estructura que se traduce en la
distribución de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que representan un
cierto nivel o estatus, así como una serie de normas de funcionamiento compartidas.

7. Actitud: el grupo comparte –como característica que les inherente- determinadas actitudes y
valores que forman parte de su propia cultura.

8. Estabilidad: la interacción entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce con
una relativa duración en el tiempo. La estabilidad vendrá marcada por el tipo de grupo.
 Núcleo N° 2

“La Negociación”

Negociación: Concepto. Alcances y restricciones.

“En la vida cotidiana, las personas y las instituciones frecuentemente tienen que negociar
cuando desean obtener algo de otros. También se negocia para dirimir y ayudar a resolver
conflictos.
Las negociaciones, al igual que los conflictos, también son procesos que implican
relaciones sociales entre personas o grupos. Eso significa que mientras están negociando, los
actores involucrados en un conflicto tienen que comunicarse entre sí buscando una solución.
A veces las negociaciones no se limitan al simple acto de reunirse en una mesa para lograr
un acuerdo. Cierto tipo de negociaciones se deben desarrollar por etapas, en un período de
tiempo que depende de la voluntad de los actores, el tema de la negociación y la complejidad
del conflicto que se desea resolver.
También sucede que en cierto tipo de situaciones, las personas o grupos que están en
desventaja, además de negociar, tienen que apoyarse en acciones complementarias para
reforzar sus propuestas; acciones como: manifestaciones públicas de apoyo, campañas,
cabildeo, persuasión, acompañamiento de otros actores u organizaciones, etc. Esto es muy
importante sobre todo en el caso de las organizaciones comunitarias o sociales cuando tienen
que negociar con autoridades de gobierno.”4

Etapas de la negociación:

Preparación: Apertura:
-Primer contacto
-Primeras Impresiones
-Primeras propuestas
- Reacciones

Desarrollo:
- Evolución de la negociación
- Generación de confianza
- Regateo
- Concesiones
- Reevaluación de las percepciones

Cierre:
- compromiso o acuerdo
- necesidad de intermediario
- ampliación de la negociación
- suspensión de la negociación

Otros modos de abordar los conflictos: Mediación, Conciliación y Arbitraje: Conceptos,

diferencias, ventajas, pertinencia. Las normas de actuación en cada uno.

“Cuando las negociaciones se traban o el nivel de desconfianza de los negociadores es

muy alto, se requiere de una ayuda adicional, es decir, la intervención de una tercera parte.

4
http://www.simas.org.ni/_publicacion/Libro%20Conflictos%20Parte%203.pdf
 El principal objetivo de una tercera parte que interviene es destrabar la negociación,
hacerla avanzar y servir de garante para cumplir los acuerdos. Las terceras partes o
mediadores generalmente son personas o instituciones que tienen mucha autoridad, prestigio,
legitimidad y reconocimiento de parte de los actores involucrados en el conflicto. En general, se
trata de personas con mucha experiencia en el manejo de este tipo de situaciones.

Formas de intervención de
una tercera parte
Conciliación Mediación Arbitraje
Requiere Aprobación de las partes Aprobación de las -Aprobación de partes. -
partes Apoyarse en normas
jurídicas
Posición neutral neutral neutral
Rol Conciliador -Acerca a las partes coercitivo
Facilitador a la comunicación
Poco beligerante -Desarrolla estrategis
para que las partes
propongan
alternativas

Objetivo -Generar confianza - Restaurar el diálogo Decidir la solución

-Disminuir hostilidad entre las partes
-Mantener abiertos los - Mantener abierta la
canales de comunicación comunicación
-Generar confianza
-Mantenerse
imparcial
- Inducir a las partes
a acordar

El poder en la negociación: Concepto de poder. Alcances y restricciones. Interjuego de

“poder” presente en toda negociación.

A pesar de que existen muchas opciones para resolver los conflictos, muchas veces las
personas o grupos que se encuentran en situaciones de desventaja o desigualdad tienen que
movilizarse o protestar públicamente para que el conflicto se reconozca y se le busquen
soluciones.

Un ejemplo de esto es el caso de las comunidades nicarag[uenses que padecen de

hambre y pobreza en el norte del país, pues tuvieron que realizar una marcha y protestar
públicamente para que el gobierno y el resto del país se dieran cuenta de su situación.
Esto a veces es necesario para que otros actores, y sobre todo los que se encuentran en la
posición de ventaja o de dominación, tomen conciencia de la gravedad de la situación y
comiencen a buscar soluciones.
Las acciones de esta naturaleza no son necesariamente una amenaza o intimidación si se
realizan dentro del marco de la institucionalidad y no son objeto de la manipulación política.
Por el contrario, pueden contribuir a sacar a la luz pública la existencia del conflicto y la
necesidad de solucionarlo.
Las negociaciones se han utilizado en casi todo tipo de conflictos, pero en algunos casos
este tipo de acción no es la más indicada o no es efectiva.
Frecuentemente vemos que las negociaciones y los acuerdos no tienen éxito, no se
cumplen, y más bien provocan frustración o resentimiento entre las partes involucradas. Así, en
vez de ayudar a resolver el conflicto más bien lo agravan.
Eso ocurre cuando no se cumplen las condiciones básicas para que una negociación sea
efectiva. En esos casos, entonces es mejor no negociar y las organizaciones comunitarias y/o
sociales deben buscar otro tipo de métodos y acciones para resolver el conflicto, tales como la
mediación o las acciones de carácter jurídico, si es el caso.

La negociación solamente es efectiva como método de solución de conflictos cuando se

realiza en contextos verdaderamente democráticos. Es decir, cuando los actores involucrados
—especialmente el gobierno o los que están en la posición dominante— además de tener
voluntad, facilitan las condiciones para que el conflicto se resuelva por medios institucionales y
democráticos.
Es importante que las organizaciones sociales conozcan este método de solución de
conflictos, pero que también sepan que no es el único y que hay momentos en los cuales no es
efectivo.

Principios básicos para la negociación: Manejo de las concesiones. Principios de

reciprocidad. Estilos de negociación.5

Estrategias de negociación:

Las negociaciones son procesos que comienzan desde antes de sentarse

en la mesa con la otra parte. Para negociar es importante contar con dos cosas fundamentales:
un análisis de la situación y capacidades o habilidades interpersonales, tales como capacidad
de convencimiento, capacidad de regateo y sabiduría para saber cuándo y cómo usar esas
habilidades.
Es posible identificar cuatro momentos importantes en una negociación: la preparación, la
apertura, el desarrollo y el cierre.

Existen tres factores muy importantes en una negociación: el diagnóstico del conflicto, el
plan de la negociación y las habilidades de los que van a negociar.

Análisis -------- Plan -------------- Habilidades

Mientras mejor se prepare una negociación, tiene mayores posibilidades de ser exitosa.
Una parte importante de la negociación incluye conocer a las otras partes negociadoras, su
legitimidad, sus características más importantes, cómo ha negociado con otras personas, sus
intereses, cuáles pueden ser sus objetivos en este caso, cómo puede comportarse durante la
negociación, cómo puede reaccionar a las propuestas que se le hagan.

Análisis Plan Habilidades

Cuál es el conflicto? Objetivos Capacidad de planificar

Cuál es el tema central de la Metas intermedias y Conocimiento del tema

negociación? finales

Qué se quiere y qué se Posibles etapas Pensar clara y rápidamente bajo

necesita? presión

Cuánto puede durar la Cómo obtener y brindar -Saber expresar ideas

negociación? información - Saber escuchar

-Qué puede ocurrir? Cómo reaccionar a las -Integridad

- Qué pasaría si no se logran propuestas que se hagan -Saber convencer
los objetivos?

Qué se está dispuesto a ceder Quien prepara -Paciencia

y aceptar? argumentos, alternativas - Decisión
y propuestas
5
Véase Núcleo 1 de este Dossier.
Otras alternativas de solución -Equipo de apoyo -saber ganar respeto y confianza
-Asesoría legal de la otra parte
-Propuesta de tercero -autocontrol de emociones
mediador -seguridad personal”6

6
http://www.simas.org.ni/_publicacion/Libro%20Conflictos%20Parte%203.pdf
 Núcleo N° 3 Inteligencia Emocional del Nergociador

“El Proceso de Negociación: Trabas y Destrabes-“

Características específicas de la negociación: Necesidad, oportunidad, gestión,

planificación.

“La negociación es un proceso complejo en el que se produce una relación entre

dos o más personas para acordar solucionar un diferendo,
partiendo de posiciones a veces contradictorias.

En esta era de profundas transformaciones, con el propósito de subsistir o desarrollarse en

mercados competitivos las empresas se ven en la necesidad de formar alianzas con clientes,
con proveedores, con empresas de otros sectores e incluso (algo impensado en otros tiempos)
con sus competidores. Esta necesidad de realizar negocios compartidos ha convencido a sus
dirigentes de que son necesarias relaciones basadas en la confianza y el respeto, dado que
quienes negocian no son las empresas sino las personas que las representan. Es por eso que
la negociación es entendida como un arte que implica mucho más que capacidad verbal y
poder de disuasión.

Uno de los sectores de la empresa donde más se requiere poseer capacidad negociadora
es en Recursos Humanos, dada la creciente conflictividad (por lo general por causas salariales)
que se manifiesta sin prisa pero sin pausa en la mayor parte de nuestro país: abundan
ejemplos de empresas en las cuales las relaciones laborales se ven alteradas de continuo, a
veces produciendo desagradables situaciones a la empresa y a la comunidad.

Clima laboral

Es conocido que las diferencias - que normalmente se producen en el ámbito de las

relaciones del trabajo - deben solucionarse cuando se encuentren en estado de latencia, de
forma tal de que el conflicto no estalle o no se salga de cauce: las situaciones conflictivas
pueden ser distintas a las habituales, un simple reclamo o problema no importante puede tomar
desproporcionada magnitud por cuanto la firmeza o estabilidad en las relaciones no significa
ausencia de conflicto dado que éste puede encontrarse en gestación, listo para explotar a la
primera oportunidad. En consecuencia es de fundamental importancia detectar las situaciones
de tensión, determinar sus causas y tratar de eliminarlas mediante acciones preventivas y
diseñar soluciones factibles.

Expresado de otra manera: es necesario conocer el clima laboral de la empresa, que se

encuentra condicionado por la correcta aplicación de la Función Personal que debe ser
observada por todos los sectores, por el nivel de satisfacción de los empleados, por la calidad
de las relaciones con los dirigentes gremiales, y por el nivel de relaciones de la empresa con el
personal fuera de convenio (ejecutivos, mandos medios y profesionales).

Equipo negociador

La forma de comenzar a solucionar conflictos es la conformación del equipo negociador.

Para ello se requiere una organización empresaria que promueva el trabajo en equipo para la
adopción de decisiones con responsabilidad compartida, favoreciendo que las personas
conozcan y comprendan la realidad de la empresa y adquieran una visión global que de sentido
a su gestión.

Es que la toma de decisiones presente dos tiempos bien definidas: uno es el acto de
elección propiamente dicho y el otro es un proceso previo que contribuye a preparar la decisión
mediante la búsqueda de información. Se debe aprender con claridad que información se
posee, cual es la que se debe obtener y de que manera se puede utilizar la que se disponga en
la forma más ventajosa.

Esto obliga a los dirigentes de Recursos Humanos - y a los demás ejecutivos - a ser
netamente proactivos, realizando análisis de las condiciones de trabajo y de los sistemas
remuneratorios de la empresa, realizar estudios de armonización de salarios y beneficios y
sistematizar los inconvenientes y problemas del convenio colectivo por actividad. Por otra parte
es muy buena práctica recordar, investigar y analizar las negociaciones pasadas para tratar de
definir la existencia de situaciones comparables.

El equipo negociador, antes de sentarse a la mesa de negociaciones, deberá prever y

realizar una cuidadosa planificación del proceso de negociación, definiendo con precisión los
objetivos a lograr, el análisis de las posibles alternativas que se generan en la negociación, su
impacto económico, y conocer con precisión cual es el margen de maniobra que les otorga la
Dirección de la empresa.

Acciones gremiales

Una buena técnica en la negociación exige conocer antecedentes, trayectoria, ideología del
sindicato y sus dirigentes.

Es por eso que debe conocerse en profundidad y estar atentos al tipo de conflicto que han
ocasionado, fechas, desarrollo, modo de resolución y consecuencias. Determinando también el
apoyo que las decisiones adoptadas por el gremio recibió tanto de los empleados de la
empresa como de entidades sociales y políticas, como así también las consideraciones críticas
que desde diversos sectores pudiesen haber existido.

Singular importancia reviste definir característica y personalidad de los líderes y los

negociadores sindicales, teniendo en cuenta la aptitud que han demostrado para promover y/o
solucionar conflictos.

Y observar los aspectos positivos de las relaciones empresa-sindicato-empleados para

mantenerlas, desarrollarlas o, aún más, optimizarlas. Al respecto debe tenerse en cuenta que el
dirigente de Recursos Humanos debe poseer capacidad para movilizar al personal y que es
posible mantener muy buenas relaciones laborales aún en épocas de importantes dificultades
operativas.

Alternativas económicas

Referente a la política de remuneraciones será preciso definir los niveles salariales de otras
empresas de la zona, de la actividad, y de la competencia. Los aumentos promedio otorgados
por las empresas que anteriormente sufrieron conflictos. La disponibilidad de contratación de
nuevos empleados que poseen. y la posibilidad de sustraernos personal a través de la oferta de
mayores salarios y/o beneficios.

El entorno

El entorno es le medio ambiente en el cual la empresa se desenvuelve y que de diferentes

formas influye en su quehacer y en el de sus empleados, así como también marca las
costumbres de la comunidad tanto en sus aspectos positivos como negativos. Por lo tanto es
necesario conocer y definir el contexto político, social y económico imperante, como así
también las probables modificaciones que se pudieran establecer en el marco jurídico vigente.

Conclusiones
 La negociación es un proceso de adopción de decisiones, siendo su propósito primordial
llegar a convenir un conjunto de normas que rijan cuestiones de fondo y de procedimientos en
la relación de empleo, al igual que las relaciones entre las partes.

Siendo así resulta fundamental realizar una cuidadosa preparación de la negociación que
permita a la empresa presentar un EQUIPO compuesto por quienes contando con
conocimientos teóricos y ayudados por la experiencia posean la intuición que les permita
percibir rápidamente las características de la negociación y actuar en forma adecuada.

Estimado lector: sería absurdo pensar que este artículo que presenta una breve síntesis de
los elementos que integran el proceso de negociación le resolverá cuestiones de fondo. pero le
deseo mucha suerte en sus futuras negociaciones.”7

El rol de las emociones en la negociación. Tipos y tácticas de presión.

“En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender
y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación
interpersonal de la forma más propicia y adecuada. La Inteligencia Emocional le ayuda a
conseguirlo.

Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y
aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la otra parte
consiguiendo buenas relaciones.

Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estará desarrollando su

capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los demás, sabiendo separar las personas
de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras partes y
consigo mismo.

A través de la Inteligencia Emocional el negociador se desarrolla profesionalmente y

personalmente. Para el buen desempeño del trabajo negociador se requieren conocimientos y
habilidades técnicas e intelectuales y personales.

Éstas últimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el neocórtex
del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema límbico). Ambas ayudan al negociador
en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas una mayor capacidad de análisis y síntesis
del tema a negociar, originalidad para la creación de alternativas, habilidad lingüística para
desarrollar correctamente el proceso dialéctico de la negociación, pensamiento conceptual,
capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistémico.

Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento
aumentando la confianza en sí mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un
negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante presiones y
dejándose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones,
aumenta la comprensión de las partes entendiendo la posición del otro, mejora sus habilidades
para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicación.

El ser humano consta de un cerebro pensante (neocórtex) y un celebro emocional (sistema

límbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo formando cuatro
cuadrantes interconectados.

7
FERNANDEZ, Hugo F. , “Planificando el Proceso de Negociación”, disponible en
http://www.arearh.com/rrhh/proceso_negociacion.htm
 Lado izquierdo Lado derecho

Analítico Conceptual
Matemático Holístico
Cerebro pensante Técnico Imaginativo
(Neocórtex) Lógico Integrador
Racional Espacial
Práctico Intuitivo

Comunicativo
Organizado
Emotivo
Orientado al detalle
Cerebro emocional Sensible
Tradicional
(Sistema límbico) Expresivo
Fiable
Espiritual
Secuencial
Orientado al logro

Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e

interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de sí mismo
(conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a
autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuación en conciencia, flexibilidad y creatividad), y
también a motivarse (afán de logro, compromiso, iniciativa y optimismo).

Las dimensiones interpersonales mejoran la empatía (comprensión de los demás, orientación

hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades sociales (influencia,
comunicación, manejo de conflictos, facilitación de cambios, establecimiento de vínculos,
colaboración y cooperación y espíritu de equipo).

La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia Emocional,

que da lugar al desempeño laboral sobresaliente de todo negociador. De todas las
competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador son:
autoconocimiento, control del estrés, flexibilidad, motivación al logro, iniciativa, responsabilidad,
comprensión, gestión de la diversidad, influencia y capacidad de liderazgo.

Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de sí mismo (fortalezas y

debilidades) es una cualidad común en los negociadores de éxito.

Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan después de
cada negociación y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas negociaciones.

Estrés: Las negociaciones difíciles, sometiéndose a mucha presión o estrés constituyen un

riesgo para la salud física y mental a largo plazo, pero, en el transcurso de la negociación
provoca el que una de las partes cede ante las peticiones de la otra.

Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrés mediante una buena organización del
proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algún momento de la negociación
desbordados, bloqueados o presionados, hemos de reaccionar de forma templada y acertada:
los negociadores emocionalmente inteligentes lo consiguen.

Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rápidamente a los cambios, reorganizan

sus prioridades cuando es necesario, y son receptivos a las nuevas propuestas (negociador
colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles obstaculizan los procesos en las
negociaciones, bloquean el diálogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen
(negociador competitivo).
Motivación al logro: Los negociadores más orientados al logro de resultados poseen una
fuerte motivación, que les induce a encarar con cierta seguridad negociaciones difíciles y
asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivación pierde poder y tienen un alto
porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo dónde pierde mucho más que gana.

Iniciativa para buscar soluciones a la negociación: Los negociadores con iniciativa están
siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades, y no dudan en saltarse los procedimientos
cuando la negociación lo requiere. Están continuamente generando alternativas para llegar a
un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo
inseguridad a las partes.

Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son sinceros, cumplen
sus compromisos reflejados en el acuerdo, actúan ética y honradamente, y están abiertos ante
la crítica y aceptan posibles errores. Por el contrario, la carencia de integridad y
responsabilidad acarrearía la desaprobación de la otra parte , creando conflictos de actitudes
que imposibilitan llegar a un acuerdo satisfactorio.

Comprensión de las partes: Los negociadores escuchan atentamente a la otra parte, y son
receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a las señales emocionales
que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia atenta contra la eficacia de la
comunicación y de la propia negociación.

Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien

con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que
ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad
desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.

Influencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para
conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente sus puntos de vista, en
busca de la mejor solución. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de conectar
emocionalmente con la otra parte, tiene dificultades para ganar su confianza.

Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los acuerdos

conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un gran acuerdo. Por el
contrario, los negociadores si capacidad de liderazgo están más cerca del fracaso que del
éxito.

Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca llegar al
mejor acuerdo posible. Es el llamado “estado de flujo” (Mihaly Crikszentmihalyi). Ante las
situaciones de negociación, se sienten cómodos, atraídos, las desarrollan sin esfuerzo, se
introducen en el proceso negociado desconectando de todo su entorno, no les importa el
tiempo que dure la negociación (saben manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de
negociar.

La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a
dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional.

El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurológico profundo, que pasa por
debilitar los hábitos existentes y reemplazarlos por otros más adecuados. Esto ayuda a fijarse
en lo que significa ser negociadores completos.”8

El rol de las preguntas. Metodología para la formulación de preguntas. Clases.

“En otros artículos he hablado de la importancia que en toda negociación juega la

información: el saber del otro, el saber de lo que estamos hablando, el saber sobre el contenido
8
MONZÓ SANCHEZ, Joaquín, El Negociador y la Inteligencia Emocional, disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/50/negyie.htm
mismo de la situación que se ha llevado a la mesa de negociación, resulta fundamental para
pensar en el éxito del acuerdo.

Pero hay momentos que a pesar de “saber”, la mesa negociadora parece estancarse, se
paraliza y no se sabe cómo seguir ó cómo poner nuevamente en marcha el cauce del proceso.
Concretamente, no hay retorno y todo intento de diálogo parece efectuarse en distintos
idiomas.

Es ese el momento donde debemos detenernos y pensar “si estamos preguntando

correctamente”, esto es : están llegando nuestras preguntas de manera clara a la otra parte?,
estamos con ellas transmitiendo el real contenido y sentido de lo que queremos decir?, Somos
rebuscados al preguntar?: esto último, debe ser tenido muy en cuenta, pues causa en el
interlocutor un alejamiento muy difícil de acortar.

Es que las preguntas cumplen un rol fundamental en las negociaciones y, planteadas con buen
criterio, sin duda captarán el interés y la atención de quienes nos están escuchando.

Resulta de sumo interés tener en cuenta que de acuerdo a las preguntas que se hagan, se
estará definiendo el destino de la negociación, pues con ellas se identifican los objetivos que el
interlocutor traerá a la mesa de negociación. El saber qué quiere ó qué necesita la otra parte es
una herramienta imprescindible para cerrar el trato de manera exitosa.

“En ocasiones, las preguntas oportunas pueden hacer que nuestros interlocutores lleguen al
resultado que nos interesa” (*)9.

Pero mucho cuidado: si no se sabe qué preguntar, es mejor hacer una pausa, de modo que se
pueda reordenar lo dicho y, a partir de esa “reorganización de ideas”, continuar con la
negociación.

No debemos olvidar que las preguntas y las consecuentes respuestas son las que van a dar
origen al “clima” de la negociación, entonces, una pregunta algo agresiva, sin duda,
entorpecerá la conclusión exitosa del asunto.

Ahora bien, qué tiene que captar el negociador a través de sus preguntas?: en primer lugar,
tratar de captar el interés de su interlocutor y habitualmente este interés surge a partir de
preguntas que agradan y que pueden favorecer el entorno.

Por ejemplo, si sabemos que a la persona que tenemos en la mesa negociadora, le gusta
nadar, se le podría preguntar cómo anda con el deporte, y no estará de más contar sobre algún
hecho personal que tenga que ver con el tema. Esto, sin duda, baja los niveles de estrés,
para dar comienzo la “charla seria” de un modo más ameno.

Las otras preguntas que deben hacerse, son las que tienen por objeto buscar la información
adecuada en relación al negocio mismo . Sobre ellas deberá trabajarse para saber también qué
quiere obtener el interlocutor de esa mesa de negociación. Esto, sin duda, constituye el propio
objeto del negocio. Por tanto, en este estadio, las preguntas, deben ser directas, tales como:
Cuáles serían las condiciones de entrega de la mercadería?, Qué tipo de transporte se utilizaría
para trasladar la mercadería?.

Pero puede suceder que las posiciones de ambas partes sean claras y precisas, pero también
muy firmes, pudiendo generarse situaciones de inflexión. En estos casos, lo mejor será hacer
preguntas que tiendan a crear alternativas, con el objeto de viabilizar ese punto duro de
conversación. Preguntas del tenor de: Qué le parece si pensamos en otro tipo de embalaje que
sea menos costoso para los dos?, Podríamos pensar en otra alternativa de
transporte?.Obviamente esta suavidad utilizada para el cuestionamiento, nos hará encontrar a
un interlocutor que –por lo menos- intentará rever la cuestión.
9
(*) Fuente: “Los Secretos del éxito en la Negociación”. Juliet Nierenberg e Irene S.Ross. Ed. Blume
Empresa.
Obviamente que lo que en este relato se encuentra sumamente resumido, en la realidad resulta
ser un ping pong de preguntas y respuestas que irán dándole forma a la negociación hasta
llegar a su cierre.

Aquí vendrá entonces la pregunta del millón: Estamos de acuerdo entonces?, Cerramos el
contrato en estos términos?. En este último estadio, sería importante señalar que lo que parece
tan fácil –créanme- en verdad no lo es, pues el saber el momento exacto de cómo y cuándo
poner el broche de oro a una negociación lleva sus tiempos, pues se debe estar muy seguro
de que la otra parte también quiera cerrar el negocio. Adelantar esta situación a través del
clásico “trato hecho?” puede ser dificultoso y, de seguro traerá aparejada una sensación de
desconfianza del otro lado, creando una retracción difícil de reencausar .

Finalmente, evitemos las preguntas que jamás deben formularse y que son aquellas que
habitualmente transmiten un mensaje negativo y que interfieren inútilmente en la negociación.
Estas son preguntas que están más relacionadas con lo que a la otra parte no le gusta
escuchar y suelen ser del tipo: No le parece que la etapa final de su producción está lenta? Ó
No debería preparar mejor a su gente?, aunque parezcan simples de omitir, a veces se nos
escapan.

Pues bien, esto pretendió ser un breve repaso acerca de lo que debe preguntarse y de otras
que no deberían ser formuladas.

La pregunta que me queda es si efectivamente debemos aprender a “escuchar” antes de

preguntar y, a propósito de la escucha, creo que sería un buen punto de partida para ser
tratado en un próximo artículo y que, de seguro, completará eficazmente nuestra idea acerca
de la negociación.”10

“Acceder” y “hacer concesiones”: Distinción, comparación y análisis.

“La mejor manera de hacer concesiones es...Yo vendo, tú compras... ¿Es posible que
ambos ganemos *realmente* en una negociación? Muchas veces me preguntan cómo puede
funcionar en la práctica comercial esto de que ambas partes puedan ganar en una negociación.

Si usted trabaja en ventas probablemente ya haya escuchado que la meta en una

negociación es crear una solución en la que ambas partes puedan ganar.

Bueno, eso es muy lindo, claro... pero aceptémoslo, cuando usted está frente a un cliente
muchas veces él quiere lo mismo que usted quiere. Él quiere el precio más bajo, y usted quiere
el precio más alto. Él quiere aumentar su margen de ganancia, a costa del suyo.

Yo propongo una estrategia diferente. Más importante que lo que *realmente* ocurre, es
la percepción que tenemos acerca de lo que ocurre. Dos vendedores pueden salir por separado
a visitar a dos compradores que se encuentran en iguales circunstancias. Los dos vendedores
pueden cerrar sus ventas exactamente al mismo precio y con idénticas condiciones, pero el
vendedor que sabe negociar hará que el comprador sienta que fue él quien ha ganado. El
vendedor que no sabe negociar dejará al comprador con la sensación de haber perdido.

Cómo usted puede notar no tiene nada que ver con el precio o las condiciones, sino con la
interpretación que el cliente hace de lo ocurrido.

Supongamos que usted va a vender su auto. Obviamente cuanto mejor sea el precio que usted
consiga, más alto será el precio para quien se lo compra, aún cuando la negociación sea
satisfactoria por igual para ambas partes.

10
JULIANI, Miriam,(2010), La importancia de las Preguntas en la Negociación, disponible en
http://www.degerencia.com/articulo/la-importancia-de-las-preguntas-en-la-negociacion/imp
Digamos que usted pide $ 15.000 por su auto, pero podría llegar hasta un piso de $14.000, por
lo que tiene un rango de negociación de $ 1.000. La manera en que usted conceda estos $
1.000 es crítica.

¿Cómo hacer concesiones en una negociación?

Existen varios errores que usted debe evitar:

- ERROR UNO: Hacer varias concesiones iguales. Esto sería otorgar su rango de
negociación de $ 1.000, en 4 concesiones iguales de $ 250. Imagine lo que la otra persona
estaría pensando si usted hace eso.

El otro no sabe cuánto más puede seguir presionándolo, todo lo que sabe es que cada vez
que presiona, obtiene otros $ 250. Por lo tanto va a seguir presionando. De hecho, ya es un
error hacer dos concesiones del mismo valor.

Si usted va a comprar un auto, y el dueño hace una concesión de $ 250, y usted sigue
presionando y el dueño vuelve a hacer otra concesión de $ 250, ¿no supondría usted que su
siguiente concesión también va a ser de $ 250 ?

- ERROR DOS: Hacer una última concesión alta.

Digamos ahora que usted hace una concesión de $ 600, seguida por otra concesión de $ 400.
Luego le dice a la otra persona "Este es absolutamente el precio más bajo que puedo hacerle,
ni un centavo más".

El problema es que $ 400 es una concesión demasiado alta para ser la última concesión. La
otra persona probablemente está pensando que usted hizo una concesión de $ 600, seguida de
otra de $ 400, por lo que está segura de que puede obtener de usted al menos una concesión
más de $ 100.

Entonces le dice: "Estamos más cerca. Si usted baja $ 100 más, cerramos el trato". Usted
rechaza esta propuesta diciéndole que usted ni siquiera puede bajar $ 10, porque usted ya le
concedió hasta el último centavo.

A esta altura el otro está irritado, porque está pensando: "Recién me hiciste una concesión de
$ 400, y ahora ni siquiera me vas a dar 10 pesos miserables. ¿porqué eres tan rígido, porqué
eres tan difícil?". Entonces, evite hacer una última concesión alta, porque hay una alta
probabilidad que esto cree hostilidad entre usted y el otro.

Estos estilos de concesiones que comentamos son equivocados, porque crean en la mente
del otro un patrón de expectativas.

- LA MEJOR MANERA DE HACER CONCESIONES ES:

Primero ofrecer una concesión razonable. Tal vez una concesión de $ 400 no estaría mal.
Luego, asegúrese que en el caso de tener que hacer más concesiones, sean más y más
chicas. Su siguiente concesión puede ser $ 300, luego $ 200, y luego $ 100. Reduciendo el
tamaño de sus concesiones, usted convence a la otra persona de que lo ha presionado y lo ha
llevado tan lejos como usted podía ir, porque sutilmente le ha comunicado que no podrá
conseguir nada mejor que lo que usted le está ofreciendo.

En este caso usted ha visto que existen varias formas de equivocarse al hacer concesiones
en una negociación, y UNA forma de hacerlo bien, y ese es el tipo de conocimiento que usted
debe adquirir, y que debe poner en práctica, usted debe saber cuáles son los errores que
nunca debe cometer, y cuál es la forma correcta de liderar negociaciones.
El objetivo de aprender y utilizar este tipo de tácticas de negociación comercial e influencia
personal es que usted consiga mayores márgenes de ganancia y la satisfacción de sus
clientes, logrando acuerdos satisfactorios para ambas partes, sin trucos, sin engaños, y sin
arrepentimientos de la otra parte, pero buscando la mejor rentabilidad posible para usted.”11

11
PEKER, Patricio, El Arte de Hacer Concesiones, disponible en
http://mercadeoglobal.com/articulos/articles/211/1/El-Arte-de-Hacer-Concesiones/Pagina1.html
 Núcleo N° 4:

“Mediación12”

Definición de Mediación

“Mediación” es una palabra que se utiliza en multitud de ocasiones, pero no siempre para
referirnos a las mismas cuestiones, para clarificar este concepto recurrimos a las definiciones
de algunos de los autores y autoras más destacadas en esta materia:

“La mediación, contrariamente a lo que sería un juicio, un arbitraje o una negociación, que son
situaciones duales, es una situación “triangular”; implica necesariamente una tercera persona,
un tercero estrictamente independiente de ambos protagonistas o antagonistas. (…). La
mediación es un no poder. (…) El mediador debe suscitar la libertad” Six, J.F. (1997)

“Mediación es la intervención en un conflicto de una tercera parte neutral que ayuda a las
partes opuestas a manejar o resolver su disputa. La tercera parte imparcial es el mediador,
quien utiliza técnicas para ayudar a los contendientes a llegar a un acuerdo consensuado con
el fin de resolver su conflicto. Este acuerdo es con frecuencia un contrato mutuamente
negociado, de obligatoriedad jurídica entre los contendientes. La palabra “ayuda” es importante
en este contexto. Se supone que los mediadores no fuerzan ni imponen la resolución. En lugar
de ello, un mediador capacita los contendientes para llegar a su propio acuerdo sobre el modo
de resolución del conflicto, propiciando la discusión cara a cara, resolviendo el problema y
desarrollando soluciones alternativas”. Grover, K; Grosch, J y Olczak, P. (1996).

“La mediación es una alternativa a la violencia, la autoayuda o el litigio, que difiere de los
procesos de counseling, negociación y arbitraje. Es el proceso mediante el cual los
participantes, con la asistencia de una persona o personas neutrales, aíslan sistemáticamene
los problemas en disputa con el objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a
un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades. (…) La forma más útil de observar la
mediación es considerarla como una intervención de solución de problemas dirigida a una
meta. Tiene el propósito de resolver desavenencias y reducir el conflicto, así como proporcionar
un foro para la toma de decisiones. (…) Tanto la resolución de desavenencias como el manejo
de conflictos son metas complementarias y realistas de la mediación” Folger, J. y Taylor, A.
(1992).

En resumen, la mediación es un proceso de tratamiento de conflictos en el que se cuenta con

la ayuda de una tercera persona neutral que no ofrece la solución. El conflicto es propiedad de
las partes y ellas son quienes tienen que generar las opciones y alternativas para desatascar la
situación.
“El mediador y la mediadora lo que desean y hacen principalmente es ponerlas en relación y
procurar que los lenguajes y “las compatibilidades” sean las máximas y minimizar, en todo lo
posible, las incompatibilidades”. (Reina, Valero y Altaba, 2001)

PRINCIPIOS DE LA MEDIACIÓN

Los principios sobre los que se asienta el proceso de mediación, como se puede deducir tras
los apartados anteriores, son:

 Capacidad de tomar decisiones: Las personas que participan en un proceso de

mediación tendrán capacidad para tomar decisiones -no se verán limitadas por ninguna
circunstancia- y para comprometerse con los resultados alcanzados al finalizar el
proceso.
 Competencia de los y las mediadoras: Las personas que dirigen el proceso de
mediación deberán encontrarse capacitadas para dicho fin.

12
Muñoz Hernán Y. y Ramos Pérez, M.E. (2010) Mediación, escuelas, herramientas, técnicas. Fundación
Gigazune. Se sugiere la consulta del documento completo para complementar el estudio de esta
asignatura.
  Confidencialidad: lo tratado en el proceso de mediación no podrá ser divulgado por la
persona mediadora, salvo que con su silencio se ponga en peligro el bienestar de
alguna persona especialmente si se tratara de menores. Este compromiso también
engloba a las partes.
 Flexibilidad: El proceso de mediación posee una estructura, etapas, fases, etc. que
guían el desarrollo del mismo. Sin embargo, sin perder estos referentes, el proceso
deberá adaptarse a las necesidades particulares de cada caso. Es por tanto un
proceso flexible y creativo.
 Horizontalidad, simetría en el proceso y enfoque a futuro.
 Neutralidad e imparcialidad: La persona mediadora no tomará partido por ninguna de
las partes ni de las posturas mostradas.
 Principio de Buena Fe, no puede utilizarse la mediación para fines que no sean de
conseguir acuerdos beneficiosos para todas las partes.
 Reconocimiento mutuo de las partes y legitimidad de todos los intereses.
 Respeto al marco legal, no vulneración de la Ley. No puede utilizarse la mediación para
vulnerar los principios legales, por lo tanto, no es posible ni mediar sobre asuntos que
la ley reserva a otras entidades legales ni llegar a acuerdos manifiestamente ilegales.
 Voluntariedad: La participación de las personas en el proceso de mediación es
necesariamente voluntaria, pudiendo iniciarse o detenerse a libre criterio de las
personas implicadas.

Herramientas para la Mediación

Escucha Activa
La escucha activa resulta fundamental para la creación de la relación, de la confianza y
transmitir a la otra persona interés y empatía. Esta escucha se caracteriza por definir
adecuadamente el marco (contexto) en el que se va a propiciar la relación (clarificando tipo de
rol de cada persona) y por tanto la comunicación.
La esencia de la misma es el interés que muestran ambas partes por ir construyendo un
intercambio eficaz y creativo a partir de lo que aporta a la relación, obliga a cada uno a ponerse
en la posición del otro y por tanto a incorporar nuevos puntos de vista.

Algunas claves:
Mostrar interés: (para ello hay que tenerlo verdaderamente) las intervenciones realizadas por la
persona que escucha estarán encaminadas a la persona que habla y su narración, tanto en el
fondo argumental como en el emocional.
Clarificar: hace referencia a las intervenciones realizadas por la persona que escucha y que
permite precisar qué se dijo o sucedió, cómo ocurrió (hechos, datos, etc.) y también, ayudar a
ver otros puntos de vista.
Parafrasear: consiste en repetir con palabras propias, de quien escucha, las principales ideas o
pensamientos expresados por la persona que habla. Asegurarnos de estar comprendiendo en
toda su dimensión lo narrado por esta persona.
Hacer sentir a la persona escuchada. Dar la oportunidad de ampliar, corregir,
modificar , y por lo tanto enriquecer,
la narración
Externalización del conflicto, al ver el conflicto con otros ojos, otras palabras ayuda a verlo
desde otra perspectiva. Romper la narrativa oficial del conflicto.
Reflejar: indagar sobre el o los sentimientos que han afectado a la persona que estamos
escuchando.
Resumir: consiste en agrupar, ordenar y sintetizar la información que da el que habla tanto en
relación a sentimientos como a hechos.
Respetar: los ritmos y sentimientos de la otra personas

Observación directa: Atención a la comunicación no verbal

Toda comunicación se podría desmembrar en comunicación digital (lenguaje verbal) y
comunicación
analógica (lenguaje o comunicación no verbal). Y la comunicación analógica, a su vez, en
lenguaje corporal (gestos, expresiones faciales, miradas, distancia, proximidad corporal…) y en
meta o paralenguaje (todo aquello que se realiza con la voz, ritmo, entonación, cadencia…)
La comunicación analógica es mucho más arcaica y más irracional, resulta más complejo
intentar controlar lo que se transmite por esta vía. Identificar este lenguaje corporal y la
información que envía tanto al equipo mediador como a la otra parte, así como las
incongruencias (diferencias o contradicciones entre la comunicación verbal y no verbal)
proporcionaran puntos clave para el proceso y será un termómetro sobre los bloqueos o
actitudes en torno al desarrollo del proceso.
Legitimizar
Siguiendo a Díaz y Tapia (1999), entendemos por legitimación, crear un contexto de confianza
en mediación para que las personas puedan acceder a la participación y reconocer sus
derechos.
Así se diferencia una doble legitimación:
Legitimar el contenido: las pretensiones de las partes
Legitimar a las personas: el modo en el que se comunican las partes, es decir, el
reconocimiento de la capacidad de interlocución de la otra parte.
Tradicionalmente desde las escuelas de la comunicación no se empleaba el término de
legitimidad, más cercano al campo del derecho, sin embargo se empleaba la siguiente
terminología:
Confirmación: Se acepta al otro como interlocutor, respetando y aceptando las opiniones al
mismo nivel que las nuestras. Es decir, se legitima el contenido y a la interlocutora.
Desconfirmación: rechazamos al otro domo interlocutor, al margen de los mensajes,
nos pueda interesar o no. Es como decir, “tú para mí no existes”. Puede que se legitime el
contenido, pero desde luego no se legitima al interlocutor. Es la peor de las opciones.
Rechazo: aceptamos a la otra persona como interlocutora válida, pero no estamos de acuerdo
con él en el contenido, pero contra el emisor de los mensajes no existe ese rechazo.
Legitimación del interlocutor y puede que si se legitime el contenido, aunque no estemos de
acuerdo con él.
Es importante diferenciar la legitimación del contenido con estar completamente de acuerdo, o
“dar la razón”. Podemos legitimar el contenido a pesar de estar en total desacuerdo.

Secuencia de la legitimación en mediación

Las personas mediadoras tenemos que comenzar legitimando, Diez y Tapia (1999) nos
proponen comenzar
Legitimar para nosotros mismos a cada persona: legitimación interna que realiza la persona
mediadora, si no hacemos el esfuerzo de legitimar a cada una de las partes, creernos que
tienen la legitimidad, difícilmente podremos seguir adelante con el proceso, a lo largo del
mismo se evidenciará lo que pensamos.

Legitimar a cada persona frente a sí misma, también denominado empoderamiento), solo de

este empowerment nacerá la:
Legitimación entre las partes (reconocimiento), reconocer a la otra parte.
Generar Confianza
El proceso de mediación tiene entre sus objetivos generar confianza en el proceso, en la figura
del mediador o mediadora, en la otra parte y en sí mismos, de forma que las partes continúen
apostando e involucrándose en el proceso.
Confianza en la persona-mediadora en la mediación
El equipo mediador debe transmitir confianza y seguridad: conocer bien cuál es su papel y
cuáles son los límites de la acción, confidencialidad
y respeto pero no distancia. Confiar en sí mismo en su capacidad y mostrar preocupación y
capacidad empática utilizando la escucha activa y además transmitirlo.
Asimismo, debe transmitir confianza en el proceso mediador, en la capacidad transformadora
de esta herramienta, aún y cuando se cuestione su figura; la idea a transmitir sería “puede que
yo no sea el mediador más adecuado para Vds. pero el proceso sigue siendo igualmente
válido” funciones, habilidades y técnicas de la persona mediadora
Confianza en la otra parte
Se deben fomentar unas mínimas bases de confianza en la otra parte. Confianza en que la otra
parte también está dispuesta a desatascar esta situación, confianza en que los compromisos
que se alcancen se cumplirán etc.
Rescatar y mostrar los gestos de proceso y los conectores, aquellas expresiones o
acercamientos que a lo largo del proceso cada una de las
partes realice hacia la otra persona, es una forma de acercar y estimular la confianza en el/la
otro/a.

Confianza en sí mismo:
Empowerment
Transmitir a la persona que ellos y ellas pueden, que saben y que son capaces de decidir (este
es uno de los beneficios secundarios de la mediación).
El transmitir esta confianza no es el objetivo principal, pero sí uno de los secundarios y tal vez
uno de los más transformadores, devolver a las partes su responsabilidad, y por lo tanto,
también su capacidad para el cambio: Empowerment (devolver el poder)

Imparcialidad-Neutralidad-Deneutralidad
Una de las características de la mediación es la imparcialidad, neutralidad o deneutralidad. En
líneas generales se emplean estos tres términos que han ido evolucionando conforme lo ha ido
haciendo la disciplina. Algunos autores y autoras los emplean como sinónimos otras, en
cambio, reclaman ser estrictos con el término. Sin embargo, en el fondo hay una sintonía en el
significado aunque no en el significante:

Neutralidad
Término en desuso en mediación: se utiliza en el sentido de imparcialidad. Literalmente según
la Real Academia de la Lengua Española significa que no participa de ninguna de las opciones
en conflicto. El mediador sí se implica en la opción de transformar ese conflicto.

Imparcialidad
Proporcionar igualdad de oportunidades a todas las partes. Respetando sus valores, creencias
y voluntades sin tratar de imponer o dirigir hacia las nuestras.

Mediación del régimen del dos. Esta mediación hace referencia a que cuando una de las
partes tiene un desequilibrio la mediadora se encarga de corregir dicho desequilibrio para
asegurar esta igualdad de oportunidades. Ej: una persona con una gran verborrea frente a otra
muy tímida o con grandes dificultades de expresión.

Deneutralidad
Término acuñado por Sara Cobb, quien afirma
“Propongo realizar un “injerto”, a la palabra neutralidad, y usar una nueva palabra:
Deneutralidad, que nos remitiría a la deconstrucción de la neutralidad, es decir a la neutralidad
y a la involucración.
Esto implica abandonar la monológica de esto o aquello, y aceptar la doble lógica, o dialógica,
de esto y aquello, al mismo tiempo
(…)”.
La Deneutralidad comprendería la “determinación” de un dispositivo neutral impuesto a la
mediación y el “efecto” neutral del proceso.” Marinés Suares continua “La tan mentada
neutralidad del mediador sería en sí la práctica de la participación y ayuda a las partes para
que se logre la deconstrucción de la disputa. La involucración es un paso necesario para que
llegar a dicha deconstrucción, y la neutralidad (quedarse afuera) se ejerce cuando las partes
pueden volver a negociar. Es decir involucración y neutralidad”.

Preguntar en Mediación:

Tipos de Preguntas
Preguntas abiertas Preguntas cerradas
En la pregunta abierta se le da la posibilidad a La pregunta cerrada restringe al interlocutor a
la responder sí o no. Ejemplos: ¿Vas a
interlocutora de responder en forma amplia, comprar?
sin ¿Quieres ir? ¿Te gusta ir al monte?
restricciones. Las preguntas abiertas Por la misma razón que la pregunta abierta
comienzan tiende a crear relación, la pregunta cerrada
por palabras como quién, qué, para qué, por tiende a romperla, pues sólo da dos opciones,
qué, cuándo, dónde, cuál, cómo. bloqueando que emerja toda la información
Ejemplos: ¿qué es lo que no satisface? ¿Qué que a la persona interlocutora tiene
quieres lograr? ¿A qué atribuyes la situación disponible.
que Hay que realizarlas con precaución ya que
describes? ¿Cuáles son las causas? muchas
La pregunta abierta es, ante todo, respetuosa, de estas preguntas inducen respuestas,
y permite a través de la respuesta, recoger resultan
un material de información y fundamental indagatorias y coercitivas, o incluso lo que
para se busca no es recoger información sino
descubrir lo que la otra persona quiere confirmar
realmente una hipótesis previa o interpretaciones sobre
transmitir, uno de los objetivos es ayudar a el hecho. Produciéndose una recogida de
pensar, a buscar las respuestas desde otra información
perspectiva. “por descarte” más que de la narración
Esta tipología de preguntas se basa en completa.
gran medida en la mayéutica socrática. Sin embargo, en el caso de personas
“En resumen, si usted ha hecho, y continúa diletantes
haciendo que no logran concretar y demandan un
sintonía, la pregunta abierta tiene gran tiempo extenso, la pregunta cerrada puede
poder. La pregunta genera en el interlocutor ser
(interlocutora), útil, pues exige que el interlocutor
en primera instancia, un vacío mental, directamente
vacío que tiende a ser llenado en forma casi tome una decisión. Asimismo resultan muy
inmediata por el mismo interlocutor”. apropiadas
Sergi Farré (2004), se refiere a las preguntas cuando lo que se necesita es concretar
elativas, entendiéndolas como aquellas un dato o ceñirse a una cuestión.
preguntas
que elicitan pensamientos, que ayudan a Preguntas circulares
pensar. Son un estilo de pregunta abierta. Tal Las preguntas circulares, nacen de la teoría
y sistémica
como Farré define: e implican que no hay causa efecto, sino
“La pregunta elativa es una pregunta abierta, que las causa y efectos se encuentran
que da libertad de respuesta a sus “circularmente
receptores, unidos”. Es una forma de conectar las
inspirándoles a menudo a reflexionar sobre acciones como parte de una historia o de una
laspectos narración. Entre sus efectos, liberar de la
importantes de la situación conflictual, culpa y
compartiendo la responsabilidad acerca de la promocionan la relación.
relación o del conflicto con la persona Estas preguntas adoptan en gran medida
cuestionada. la forma de una metacomunicación sobre la
(…). En esencia, la pregunta elativa nos conducta de los demás, facilita la empatía y
sirve para obtener información, pero sobre se
todo evitan los peligros de la autorreferencia. Entre
para que las personas en conflicto reflexionen las
(…)” preguntas circulares encontramos tres tipos:
Preguntas descriptivas circulares: Se utilizan
para
explorar comportamientos. Por ejemplo:
¿Qué hace Ana mientras los chavales están
en la plaza?
¿Qué hace su familia mientras Maider y tú
discutís por los ruidos en la escalera?
Preguntas reflexivas circulares: Estas
preguntas
producen una “interacción facilitadora”, su
efecto sería generativo y creativo.
¿Qué crees que a Luis le ayudaría a ver
qué quieres solucionar el tema?
¿Cómo crees que esta situación está
afectando a Aitor?
Preguntas circulares que abren nuevas vías
¿Qué piensas que es lo que la otra parte
 no puede escuchar de lo que estás diciendo?
¿Qué piensas que es lo que la otra parte
te ha estado queriendo decir y que tú no
has podido escuchar?

Reformular, Reencuadar y Connotación Positiva

Todas estas técnicas provienen de distintas teorías, narrativas, construccionismo social, teoría
sistémica etc… en función de la formación de base se denominará de una manera o de otra.
En esencia son lo mismo, aunque tenga pequeños matices:
Reencuadrar: Como su nombre indica, mostrar la realidad desde otro marco, mirarlo desde otra
perspectiva, tanto los hechos, como el contexto en el que se desarrolla y/o los protagonistas.
Reformular: Formular los hechos buscando los conectores (elementos que unen a las partes en
conflicto) y también las diferencias.
Connotación positiva: tratar de ayudar a que se vea que detrás de algunos hechos u acciones
puede haber una voluntad positiva. Teniendo cuidado de no querer mostrar un “cuadro rosa”
donde no lo hay, ni de quitar hierro o importancia a acciones que para la otra parte tienen gran
importancia.
En esta connotación positiva no perder de vista los valores de cada una de las partes.
Pasar de posiciones a intereses – necesidades – valores
Las partes al proceso de mediación suelen traer el discurso de las posiciones, que
normalmente es el lenguaje que se maneja en los conflictos, transformar este lenguaje de
posiciones a intereses, necesidades y/o valores es una de las primerasacciones que el equipo
mediador tendrá que realizar.
El objetivo al pasar el discurso a intereses es abrirlo, que cada parte (incluso en algunos casos,
ellas mismas) puedan verlo desde otra perspectiva y porque además, en el discurso de los
intereses pueden verse satisfechas todas las partes mientras que el de las posiciones
difícilmente se podrá realizar puesto que suelen ser excluyentes.

Pero ¿Cómo lo pasamos a los intereses, necesidades, valores…?:

Utilizando la herramienta más potente de la mediadora, las PREGUNTAS, y sobre todo la
escucha activa, estando muy atentas a las narraciones y verbalizaciones de las partes. Algunas
de las preguntas a realizar podrían ser:
¿Para qué? ¿Cuál es la motivación?
¿Qué pasaría si eso no sucediese? ¿Qué
es lo más importante?
¿Cómo te imaginabas que…?
También es importante incitar a que se piense
en los intereses de la otra parte, a través de preguntas
como las anteriores pero aplicadas a la
otra parte. (Preguntas circulares)

Manejo del silencio

El silencio puede ser considerado como un elemento comunicativo más, que proporciona datos.
Sin embargo también puede ser considerado un fuerte estresor. Transformar esta fuente de
estrés en una herramienta transformadora pasa por preguntarnos:
Cómo me sitúo yo frente a los silencios:
Es algo que me incomoda y rápidamente pienso en que tengo que buscar un tema de
conversación porque…
O bien,
¿En qué momentos me sucede?
¿Con qué lo relaciono?
Qué ha motivado el silencio:
Están pensando
Se ha producido una autocensura ¿frente a qué tema? Ha habido una orden secundaria que
manda callar ¿de quién y frente a qué tema?

Pautas para la persona mediadora

1. Describir el papel del tercero y sus objetivos en términos de ayuda. Es decir, plantear a las
personas asistentes que el objetivo de la persona mediadora es crear un contexto que les
ayude a clarificar sus objetivos, recursos, opciones y preferencias, y a tomar decisiones claras
por sí mismos con respecto
a la solución y, además, a entender y considerar la perspectiva de la otra parte.
2. No sentirse responsable por los resultados de la mediación. No pueden sentirse
responsables por el resultado, si de la forma en qué se ha llevado el proceso, pero no del
resultado por cuanto que, durante el mismo se ha producido un empoderamiento de los
participantes.
3. Negarse conscientemente a emitir juicios sobre las opiniones y decisiones de las partes.
Esto no significa prescindir de sus valores o puntos de vista personales, sino que debe
reconocerlos cuando aparecen y abstenerse de emitirlos. La persona mediadora debe ser
consciente de que aunque se obtenga mucha información en un proceso de mediación,
realmente no conoce a la partes (su vida, emociones, forma de ser etc.). Esta conciencia de su
ignorancia debe dar un sentimiento de humildad que favorece la abstención de emisión de
juicios y en general impide que se desestime el criterio de las partes.
4. Creer en la capacidad y motivación de las partes. Si piensa que las partes son incapaces de
adoptar buenas decisiones, la persona mediadora sentirá la necesidad de decidir por ellos.
Mantener una visión positiva de la motivación y capacidad de las partes, no significa que estén
ciegos o den la espalda a determinadas realidades.
Cuando se piensa que una de las partes está actuando de mala fe, deberá atender a la
reacción de la otra y en el caso de que la otra parte lo mencione, la mediadora alentará a esta
parte a que comente cuáles son sus inquietudes, pero no podrá hacerlo él personalmente.
funciones, habilidades y técnicas de la persona mediadora
5. Permitir y ser sensibles a la expresión de emociones por las partes. Las emociones deben
considerarse como parte esencial del procedimiento de mediación. Por ello los mediadores
deben esperar
a que haya expresiones de emoción y deben estar preparados para poder trabajar con ellas.
Esto no hay que confundirlo con realizar una terapia.
6. Permitir y explorar la ambigüedad de las partes. En ocasiones las partes en disputa no tienen
absolutamente claro que es lo que quieren o cuáles son sus sentimientos al respecto, por lo
que pueden oscilar. Esta falta de claridad puede ser una oportunidad para recuperar el poder,
porque se da un proceso entre las partes acompañados por la persona mediadora, a través del
cual las
partes van aclarando todas estas cuestiones.
7. Permanecer focalizado en el aquí y ahora de la interacción en torno al conflicto. La persona
mediadora debe estar absolutamente atenta a lo que se está hablando por las partes, sin
perderse ningún detalle, concentrándose en todas las cuestiones que pudieran permitir un
reconocimiento y una revalorización, un gesto de proceso, funciones,