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UNIDAD I

1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional es un tema que lleva mucho tiempo preocupando a los

líderes de las organizaciones, ya que, por un lado, se ha querido dar la debida

importancia a los aspectos psicológicos y sociales de las personas y sus relaciones

al interior de las organizaciones, y, por otro lado, no se ha encontrado la manera de

abordarlo por ser un concepto abstracto. Sin embargo, se quiera o no, la cultura

siempre está presente, aun cuando no se sepa gestionarla.

La cultura organizacional debe ser fuerte o dominante, de tal manera que integre y

sobre pase a la cultura de sus miembros, o dicho de mejor manera, que los

miembros de la organización, integren las características de la cultura

organizacional a su propia cultura.

De la misma manera en que la cultura de una persona se la puede percibir al tratarla

e interactuar con ella, la cultura de una organización es percibida y constituye un

referente al momento de ser parte de esta o adquirir de ella un producto, bien o

servicio. Al referirse a la cultura de una organización, esta se va creando un prestigio e imagen

que se posiciona en la mente de los diferentes grupos de interés.

 2

En cuanto a la cultura del país y específicamente la región, esta se inserta y traduce a través

de la organización.

Las organizaciones deben centrar su atención en desarrollar una fuerte cultura

organizacional que integre las características de cada región, las de sus miembros,

pero discriminando y seleccionando acertadamente lo positivo de estas e

integrándolas con características propias e intencionadas de la personalidad que se

quiere tenga la organización, la forma en que se quiere ser vista, percibida y por lo

tanto como consecuencia de ello, elegida por los clientes.

INTEGRACIÓN DE LA CULTURA A LAS ORGANIZACIONES

El mundo organizacional ha ido evolucionando a lo largo del tiempo y con él toda la

concepción respecto a las relaciones laborales. Este cambio de paradigmas se dio

gracias a la inclusión de la psicología en el mundo empresarial, la misma que

permitió estudiar el comportamiento y la dinámica que se da en las relaciones

interpersonales al interior de las empresas y su repercusión en el desempeño

laboral.

Siendo las organizaciones, parte del sistema social y siendo que la psicología pone

atención a toda la dinámica de las personas al interior de las mismas, se empieza a

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tener una concepción diferente. Se presta mayor atención al personal, ya no como

recursos, sino como personas independientes que forman parte de un todo y traen

consigo un bagaje; no solo de conocimientos, sino también de experiencias, y cuyas

personalidades interactúan entre sí al interior de las organizaciones.

Las organizaciones, se han visto en la necesidad de desarrollarse en un entorno

cambiante, con fuerzas que se imponen en el macro-entorno tales como: la

globalización, el trabajo en equipo, innovación tecnológica, calidad en los productos

y los servicios, pero muy pocas organizaciones se han preocupado en lograr

desarrollar una cultura fuerte que trascienda a la calidad del servicio al cliente y se

complemente con la cultura nacional de sus miembros.

EL COMPORTAMIENTO COMO REFLEJO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La conducta o las actitudes de los miembros de la organización, traducido en las

relaciones interpersonales tanto al interior de la organización como al exterior,

suelen entenderse también como el comportamiento organizacional y su dinámica

en las relaciones laborales.

La teoría sistémica plantea, que tanto los grupos como las organizaciones son

considerados entes vivos conformadas por personas, las mismas que interactúan
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en forma permanente. Esta interacción, es la que permite que exista un intercambio

e influencia mutua entre los miembros, sin embargo, esta influencia puede ser

positiva o negativa, por ello las características de la personalidad y la cultura de los

miembros de una organización va a influenciar y se va a ver influenciada en la

cotidianidad y va a trascender los linderos de la empresa y a transparentarse a los

clientes externos de la organización.

La personalidad será entendida entonces como la cultura de las personas, sea esta

su propia cultura o la cultura de la empresa, posteriormente estará la motivación

que impulsa a las manifestaciones por medio de las actitudes que afloran en las

relaciones de quienes brindan el servicio o producto y los clientes.

1.2 GESTION DEL CAMBIO

En primer término, la gestión del cambio organizacional se basa en principios básicos que se

deben aplicar a diario en una compañía, como lo es: el aprendizaje constante, la innovación y

el desarrollo del pensamiento, estos principios deben ir de la mano, con los cambios que se

requieren para ejecutar, correctamente las tareas de cada puesto de trabajo. El aprendizaje

tiene como principal objetivo, identificar las falencias de los participantes y analizarlas a modo

de experiencia, en el cual, se puede aprender de lo ocurrido, y en equipo fomentar la solución,

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para tomar las decisiones adecuadas. El foco principal de este sistema de aprendizaje es que

todos los trabajadores logren identificar en equipo, los errores que tuvieron, al intentar realizar

cambios para ser más eficientes, es fundamental que las experiencias que se obtienen, al

pretender desarrollar nuevas formas de trabajo no sean vistas como fracasos, sino como

teorías a las que se les debe ajustar, para que se puedan implementar con éxito. El desarrollo

del aprendizaje por medio de las experiencias puede resultar ser más efectivo para

implementar competencias y generar cambios de comportamiento en las organizaciones, al

exponer a un trabajador a situaciones que requieran nuevas habilidades, y que conlleven un

grado de riesgo controlado por sus superiores, hace que el empleado tenga la posibilidad de

desarrollar en su trabajo en aspectos como:

1. Liderar un proceso de cambio.

2. Gerenciar una crisis.

3. Rotar hacia otra tarea funcional.

4. Encargarse de alguna tarea del área similar, pero de carácter superior.

5. Liderar un proyecto.

6. Manejar un equipo de trabajo de alto nivel y composición en número.

Si bien no todas las personas se pueden llegar a sentir incómodas realizando algo para lo cual

no han sido capacitados, o en lo que hayan tenido por lo menos algo de experiencia, se sabe

que para poder avanzar y mejorar se debe exponer a lo desconocido.

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CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO.

❖ Constante: El cambio, es constante, ya que va de la mano con la tecnología, este ha hecho a

el mundo conectado, por consiguiente, nadie está exento de participar, en los cambios que esta

inclusión de tecnología trae consigo misma, los cambios están dados por factores tecnológicos,

políticos, económicos o sociales (Juan Ferrer, 2014).

❖ Disruptivo: Conllevan un gran impacto, con unas enormes consecuencias, por lo general,

siempre se encuentra la lógica de lo sucedido, a posteriori.

❖ Exponencial: Los cambios se producen cada vez más rápido y su complejidad tiende a ser

ascendente, por ende, es necesario que todas las personas de la organización estén

involucradas en el mismo, con el fin de poder dar soporte a tiempo.

1.3 PERFIL DEL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

La empresa que aprende es una organización inteligente porque centra la atención en

gestionar la generación de conocimientos y desarrollar experiencias que le permiten adaptarse

proactivamente a un entorno cambiante.

El término organización hace referencia al conjunto de elementos sociales y técnicos que se

encuentran en permanente interacción con el entorno (Rodríguez et al., 2004), asumiendo una

estructura coordinada que permitirá responder ordenadamente a las dinámicas del cambio,

además de alcanzar los objetivos y metas específicas de la entidad que lo promueve.

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El término inteligencia, por su parte, se asocia con la capacidad para resolver problemas ante

cualquier situación presentada; va desarrollándose a través del aprendizaje generado por las

vivencias ocurridas en su interacción con el medio (Escaño & Gil, 2006).

De esta manera, al asociar estos dos términos, se comprenden las aportaciones de Senge

(1997), quien acuñó la expresión organización inteligente4 como un elemento sistémico de una

empresa para saber enfrentar los cambios de un entorno volátil, turbulento y con un alto nivel

de incertidumbre.

La característica común en este tipo de organizaciones es la capacidad de aprender a

adaptarse, sobrevivir, y crecer en su entorno (León et al., 2003); esto es, contar con la cualidad

de cambiar lo tradicional hacia la mejora continua y duradera.

Las prácticas de una organización inteligente involucran diferentes perspectivas de la

administración y reconocen un importante número de factores que determinan la conservación

del aprendizaje organizacional, la habilidad para resolver problemas, la participación de los

empleados y el entendimiento de las variables del entorno. Dasgupta (2012) integra siete

variables con las cuales enmarca los enfoques de una empresa que aprende: 1) el aprendizaje

organizacional, 2) el aprendizaje individual, 3) el de sistemas y procesos, 4) la cultura, 5) la

memoria organizacional para recuperar el aprendizaje, 6) la mejora continua, y 7) la creatividad

e innovación.

El contexto de la organización inteligente contempla la interrelación entre sus integrantes y las

disposiciones de la empresa y su estructura; Maddocks (2009) distingue algunos factores

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ambientales que deben ser considerados para el desarrollo emocional de los integrantes de la

empresa, entre los que se destacan la participación, la responsabilidad, la apertura, el

reconocimiento, el facultamiento y la empatía. Al propiciar estos ambientes favorables,

despertarán las capacidades para enfrentar las situaciones de la organización, demostrando

actitudes de fortaleza, madurez, honestidad, aceptación, cooperación, cordialidad, con las

cuales el proceso de interrelación permitirá un aprendizaje constante de su entorno.

El aprendizaje dentro de la organización inteligente

Un elemento esencial en las organizaciones inteligentes es el aprendizaje, comprendiéndose

como un proceso donde los conocimientos y actividades se construyen, complementan y

organizan, con el propósito de adaptar y mejorar las habilidades de sus colaboradores para

alcanzar la efectividad (Suñé et al., 2004). En el contexto organizacional, el aprendizaje se

circunscribe a la capacitación de los trabajadores con la intención de desarrollar algo nuevo en

su comportamiento (Ribes, 2002), que les permita tener las habilidades para enfrentar las

exigencias de su medio.

Zimmermann (1998) resalta la necesidad de ampliar los conocimientos y capacidades de los

individuos y grupos de la organización de tal manera que conozcan cómo solventar problemas,

desafíos y nuevos retos. Ante tal situación, se requiere que la alta dirección encamine sus

estrategias a mantener un constante aprendizaje de sus experiencias, que proporcionen mejora

en las habilidades de sus colaboradores, dotándolos de información de su medio ambiente y

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dándoles los medios pertinentes para que desarrollen sus competencias, reflejándose en el

nivel de efectividad como ventaja competitiva (Ronquillo, 2006).

El aprendizaje organizacional es un proceso que permite adquirir conocimientos y capacidades

únicas, para resolver problemas y actuar a favor del crecimiento y progreso de una empresa

(Fiol, Lyles & Guns, citados en Arbaiza, 2002); este aprendizaje se verá enriquecido cuando los

individuos y la misma organización interactúan mutuamente con la finalidad de desarrollar

capacidades y talentos entre los miembros, además de tener una visión compartida basada en

entendimientos personales como resultado de una permanente comunicación (Obeso, 2003).

Mayorca et al. (2007) citan a Watkins y Marsick para describir que el aprendizaje organizacional

se desarrolla en tres niveles compuestos por las personas, la estructura y la cultura

organizacional; de esta forma, los niveles se constituyen por: el individual, representado por el

aprendizaje continuo y la investigación; el equipo, reflejado en la colaboración de sus

miembros; el organizacional, visto como un sistema integrado y conectado, caracterizado por el

empowerment y la dirección estratégica, los cuales permiten llevar una sistematización y

productividad en sus actividades de trabajo (Lipshitz & Popper, 2000).

Implementadas gradualmente y de manera particular en el nivel estructural, las actividades de

aprendizaje influyen en la redefinición de funciones y tareas, así como en la integración de

equipos de trabajo, con el propósito de alcanzar los objetivos de la empresa, centrándose en

los valores compartidos con los que se transmite un sentido de apropiación y compromiso para

mantener una cultura de aprendizaje.

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Una cultura de aprendizaje se reconoce por el conjunto de conocimientos, habilidades,

técnicas, valores, creencias y actitudes enfocados a un trabajo productivo para enfrentar los

cambios e incertidumbre del entorno y evitar los errores susceptibles de ocurrir en el

desempeño de las funciones (Pirela & Sánchez, 2009). El ambiente de esta cultura de

aprendizaje se manifiesta en la organización a través de un sentido de colaboración y apoyo

entre el personal, la permanente retroalimentación como aspecto clave para el aprendizaje e

innovación, el trabajo en equipo en la solución de problemas y generación de un valor

agregado (Jones, 1996).

Dasgupta (2012) indica que el éxito del aprendizaje organizacional se materializa cuando

evolucionan las capacidades para enfrentar cualquier situación del entorno, a través de una

actuación creativa e innovadora con la que se obtenga una ventaja competitiva.

El diseño estructural en las organizaciones inteligentes

La organización que aprende debe cumplir con dos características esenciales: la rápida

adaptación a los cambios y el desarrollo diferenciador de un estilo de ser y hacer las

actividades (Arbúes, citado en Villa & Yániz, 1999), lo cual se traduce en propiciar la flexibilidad

de pensamiento, actuación y autonomía del personal de la compañía, estimulando así sus

capacidades de decisión propia.

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Para alcanzar el verdadero cambio organizacional y poder competir en el entorno, las

empresas deben atender los siguientes aspectos (Rodríguez, 2006):

• Actuar en el cambio de mentalidad y actitud de las personas y grupos.

• Estructurar flexiblemente a la organización de tal manera que se pueda gestionar al

personal y los equipos de trabajo a los que pertenecen, orientados al desarrollo y conocimiento

de su entorno.

Una empresa que logre interactuar con su entorno y forme una filosofía de gestión compartida

en todos sus niveles podrá catalogarse como organización inteligente (Nava et al., 2011)

siempre y cuando considere también cuatro componentes en su estructura: 1) división de

trabajo para lograr mayor eficiencia en la organización; 2) delegación de autoridad en todos los

niveles de la empresa; 3) comunicación organizacional donde fluya la información para tomar

decisiones inteligentemente, y 4) coordinación para trabajar unidos y ser consistentes en las

diferentes actividades laborales.

Las tendencias organizacionales se orientan a adoptar una estructura flexible o

condescendiente, donde las habilidades de los dirigentes deben incluir capacidades de

abstracción y de sensibilidad humana. Las organizaciones actuales utilizan estructuras que

permiten relaciones de contacto directo, distribución de roles, modelos matriciales y dirección

de proyectos, incrementando así la habilidad de la organización en el proceso de información

frente a su entorno (Rincón & Romero, 2002).

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Gil (2007) describe a la organización inteligente como un eje del cambio organizacional donde

el aprendizaje es un factor integrador dentro de todos los niveles jerárquicos y las personas que

constituyen su estructura. Este cambio obedece a varios factores ambientales que han

modificado las necesidades económicas, convirtiendo al conocimiento en el principal factor de

producción (Drucker & Cárdenas, 1995) que promueve la productividad y competitividad, a

través de las tecnologías de la información.

La estructura de una organización que aprende debe permitir la interrelación entre sus

colaboradores facilitando un aprendizaje de unos y otros; su funcionamiento se caracteriza por

una mayor integración y colaboración del personal, dotados de autoridad en sus equipos de

trabajo para saber realizar las actividades y resolver problemas (Robbins & Coulter, 2010).

Porret (2010) señala que las estructuras organizacionales actuales deben basarse en la

optimización conjunta entre los conocimientos de sus miembros y la tecnología empleada para

enfrentar los cambios del ambiente, además de permitir un funcionamiento autónomo que

conduzca a la adhesión, el compromiso, la preparación y la capacidad para trabajar en equipo.

La tecnología cumple un papel importante en el diseño organizacional y la circulación del

conocimiento (Pamos, 2011), gracias al empleo de recursos que permiten mejores opciones de

comunicación al establecer relaciones interpersonales más cercanas de colaboración, logrando

así adaptarse y sobrevivir en un ambiente competitivo y de alta incertidumbre.

Las estructuras organizacionales cambian a un sentido flexible y adaptable mediante modelos

de trabajo en equipos auto-dirigidos o multifuncionales (Ronquillo, 2006), los cuales conducen a

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una forma distinta de gestionar a su personal, estimulando el desarrollo de la creatividad y la

capacidad de aprendizaje.

Porret (2010) deduce que la nueva filosofía organizacional tiene un diseño estructural horizontal

con capacidad de adaptarse al entorno, y que logra su máxima eficacia cuando su

funcionamiento es fluido, flexible, participativo, dinámico e innovador. Para tener una estructura

con características que enfrenten la dinámica de cambio se requieren habilidades directivas

que propicien una cultura orientada a la acción y su cumplimiento, así como hacia el personal y

la satisfacción de sus necesidades. Rodríguez y Navarro (2011) explican que es necesario

integrar las unidades de trabajo para actuar de manera coordinada e independiente; así mismo,

los niveles jerárquicos deben estar en estrecho contacto con el fin de identificar las fortalezas y

debilidades que tienen sus integrantes al enfrentar tanto las amenazas como las oportunidades

del ambiente.

Debido al incremento de la competitividad y a los problemas económicos mundiales, las

empresas han innovado otras formas de organización, estableciendo alianzas con diferentes

tipos de compañías y formando equipos de trabajo autónomos, círculos de calidad,

cooperativas, consejos o comités consultivos (Molina, 2001); de esta manera, los modelos

estructurales piramidales tienden a convertirse en estructuras policelulares o redes que

permiten una mayor interactividad, favoreciendo el desarrollo integral de las personas, la

innovación y la creatividad.
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La estructura organizacional en red cuenta con un perfil multidimensional que se representa

con una relación integrada, simultánea e interdependiente entre dos o más empresas que

pueden ser competidoras, proveedoras, distribuidoras o clientes, las cuales integran sus

recursos financieros, materiales y humanos (Louffat, 2010).

Habilidades gerenciales en las organizaciones inteligentes

La organización inteligente requiere desarrollar e implementar una cultura basada en el

conocimiento compartido (Jones, 2002), en la cual el personal de mando posea las habilidades

para administrar los recursos intelectuales y el talento de sus colaboradores mediante acciones

motivacionales que los estimulen a incrementar y comunicar sus conocimientos.

Los cambios organizacionales en las empresas requieren una adaptación que permita un

verdadero desarrollo, modificando estrategias, estructuras y valores, lo cual implica un proceso

lento, difícil y en ocasiones traumático; por tal razón, deben considerarse algunos factores

involucrados en la gestión (Porret, 2010), como los siguientes:

• Compromiso de la alta dirección como ejemplo y respaldo para todos los colaboradores

de la empresa, manifestándose en iniciativas para planear modificaciones en aspectos

esenciales de la organización, conductas, procedimientos, estrategias, cultura, etc., además de

generar acciones de participación y sentido de pertenencia. Al respecto, Wegner (2000) hace

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hincapié en generar un compromiso mutuo que propicie la creación de un conocimiento

organizacional a través de los intercambios de aprendizajes.

• Contar con un liderazgo con la suficiente capacidad y voluntad para ejercer un estilo

adecuado a las situaciones imprevistas.

• Crear grupos apropiados con miembros que aseguren la aceptación del nuevo diseño

organizacional.

Gestionar la organización inteligente implica ejecutar acciones orientadas al aprendizaje, el

cambio y el desarrollo organizacional (De Geus, 1996); en esa trilogía de factores, es necesario

coordinar los elementos que se ven involucrados dentro de los procesos de innovación y

desarrollo con la finalidad de responder a las situaciones del entorno (Valecillos & Quintero,

2009).

Las organizaciones inteligentes cambian la perspectiva del líder, pasando de un modelo

individualista y sistemático a un enfoque de aprendizaje colectivo que desarrolle las habilidades

para enfrentar el entorno de manera participativa. Aquí el líder hace las veces de un maestro,

guía o facilitador responsable, orientado a que los colaboradores comprendan la complejidad y

visión de las situaciones, con el fin de construir decisiones que les permitan aprender de sus

vivencias y ser creativos e innovadores al momento de resolver los problemas (Nava et al.,

2011). A su vez, Valecillos y Quintero (2009) destacan estas otras habilidades gerenciales:
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• Tener ideas claras y persuasivas que aseguren el compromiso con el aprendizaje

continuo.

• Inspirar confianza para que los colaboradores puedan aprender entre ellos y logren los

resultados deseados por la empresa.

• Esforzarse para desarrollar aptitudes que faciliten la comunicación y conocer los valores

e ideas de su personal.

Es importante desarrollar las habilidades gerenciales para administrar eficientemente los

recursos de una empresa inteligente (Valecillos & Quintero, 2009), en la que se apruebe a

todos sus colaboradores el trabajar en equipo, tomar decisiones, desarrollar su creatividad,

reconocer sus cualidades y limitaciones como puntos de referencia de su aprendizaje.

En este contexto, el personal de mando asume el paradigma de que los miembros de la

organización tengan las facultades necesarias para tomar sus propias decisiones, favoreciendo

el descubrimiento de capacidades para ser compartidas entre los colaboradores (Esquivel,

2012). De esta manera, se detecta que el reto gerencial en una organización inteligente es

centrar su atención en la dinámica del conocimiento con sus colaboradores, impulsándolos a

desarrollar sus capacidades y fomentar en ellos la auto-superación continua y la capacidad de

formarse en conjunto (Becerra & Sánchez, 2011).

Robbins y Coulter (2010) añaden la habilidad gerencial de crear situaciones que involucren a

sus colaboradores donde ellos estén dispuestos a desempeñar acciones constructivas en su

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proceso de aprendizaje. Con la actividad de involucramiento, el personal se convierte en el

barómetro de la empresa (Bisel et al., 2012) ya que podrá proporcionar información acerca de

las necesidades de cambio, pues se le ha dado facilidad para aprender y desarrollar

conocimientos en sus centros de trabajo.

Fernández (2011) resalta que dentro de las organizaciones inteligentes una de las actividades

de la gerencia, para contribuir al logro de los objetivos, consiste en administrar el conocimiento

para satisfacer las necesidades tanto actuales como futuras que se presenten en el entorno;

esto supone identificar y explotar los conocimientos existentes y por adquirir, con el fin de

aprovechar las oportunidades o atender las expectativas presentadas. Con dichos aprendizajes

podrá mejorarse el desempeño, la productividad, e incluso la motivación de los individuos para

enfocar sus esfuerzos en el desarrollo de su creatividad y agregar valor para compartir

conocimientos, por lo cual recurrir al diálogo en todo este cometido es una herramienta

adecuada (Garzón & Fisher, 2010).

Saber gestionar la comunicación fomentando el diálogo entre los colaboradores, además de

orientar y coordinar acciones que faciliten la adaptación a los cambios, es una habilidad

gerencial que permite generar nuevas ideas y prácticas, fortalecer el aprendizaje individual y

grupal, además de facilitar la gestión del cambio y construir la memoria de la organización, lo

cual contribuirá a una mejor consecución de los objetivos (Hassan et al., 2011).

Senge (1997) menciona que las actividades gerenciales en una organización inteligente

deberán considerar como punto de partida la importancia de desarrollar el dominio personal,

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con el cual podrán compartirse las visiones y metas de la empresa; esta premisa indica que si

se atiende primeramente el factor del aprendizaje individual, la organización va trascendiendo

conforme cada uno de sus miembros desarrolla sus competencias y habilidades generadas en

sus procesos de aprendizaje continuo.

Una empresa logrará alcanzar altos niveles de competitividad si se preocupa por establecer un

ambiente de trabajo positivo. Robbins y Judge (2009) proponen el concepto de ''educación

organizacional positiva'', refiriéndose al esfuerzo de una organización para desarrollar y

estimular sus fortalezas y aprovechar el potencial (competencias) de su personal, centrándose

en todo lo que marcha bien en la empresa para así enfrentar su entorno de una forma más

eficiente.
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UNIDAD II

2.1 CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

Las corrientes teóricas sobre la planeación son tres, la administrativa, la de sistemas y la de

cambio, conozcamos cada una de ellas.

La corriente administrativa se considera como una de las más antiguas y surge de la teoría

clásica del proceso administrativo; entendiendo por administración: un campo cuyo objeto de

estudio es el fenómeno de la organización, englobando dos órdenes de conocimiento:

a. explicar el comportamiento de las organizaciones y

b. las normas técnicas diseñadas con la finalidad de una conducción eficiente de las

organizaciones.

El trabajo de Fayol fue una de las primeras declaraciones completas de una teoría general de

la administración. Propone que hay cinco funciones primarias de gestión y catorce principios de

gestión.

Antes de hacer un esquema de las ideas básicas o, más bien, de la estructura de la teoría de

Fayol sobre la administración, es conveniente señalar lo que a nuestro juicio es lo más

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importante: aquellos principios que, aunque no todos inventados por él, recibieron de este autor

francés -considerado por algunos como el verdadero padre de la administración- su plena

consagración y fuerza. En primer lugar, señala Fayol, con toda precisión que los principios de la

administración son aplicables no solo a empresas, sino a cualquier actividad o institución en

que exista coordinación de esfuerzos humanos para alcanzar un fin con eficacia. Puede decirse

que establece el principio de la universalidad: por ello se ha dicho que muchos consideran esta

escuela con el nombre de "universalista". Fayol establece que la administración se basa en las

técnicas y principios de otras disciplinas, pero que es algo distinto de ellas, así como de las

actividades sobre las que se aplica. Así pues, afirma su "especificidad". Fayol sostiene también

que la administración deduce sus reglas de la experiencia de los más grandes administradores.

No es, pues meramente teórico, sino que surge de la experiencia en la forma que se ha

señalado en el principio anterior. Señala Fayol que la teoría de la administración es un medio o

un esquema para organizar la experiencia que se ha adquirido. No le da, por consiguiente, ni

carácter puramente teórico ni puramente empírico; a la teoría le da principalmente el papel y el

valor de servir para organizar y aplicar esa experiencia que se adquirido. Establece también

que la administración es algo capaz de ser enseñado, y que no surge meramente de la

capacidad personal que tenga un determinado jefe de empresa o de otra institución. Esto es un

enorme avance que conduce hacia su definitiva incursión en las escuelas y en las

universidades como una carrera especial. Los siguientes principios o ideas más bien

insinuadas, son quizá lo más propiamente personal de Fayol, y expresan explícitamente que la

administración descansa en la organización formal, esto es, en la estructura de la autoridad y

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responsabilidades de cada uno. Por ello cuida de precisar las funciones que pertenecen a cada

unidad de trabajo, por lo que trata de identificar las que corresponden a cada ejecutivo. Podría

decirse que esto es un principio de "impersonalidad de las funciones administrativas".

Áreas fundamentales de la administración

Fayol comienza por establecer que la administración de una empresa comprende las

operaciones fundamentales:

• Áreas técnicas (producción, fabricación, transformación).

• Áreas comerciales (compras, ventas, permutas).

• Áreas financieras (búsqueda y administración de capitales).

• Área de seguridad (protección de bienes y de personas).

• Áreas contables (inventario balance, precio de costo, estadística, etc.).

Funciones de la administración

En su trabajo original, se identificaron cinco funciones primarias:

1. Planeación

2. Organización

3. Comando

4. Coordinación
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5. Control

La función de control, se utiliza en el sentido de que un gerente debe recibir información sobre

un proceso para hacer los ajustes necesarios y debe analizar las desviaciones. Últimamente los

estudiosos de la gestión combinaron la función de mando y coordinación en una función de

dirección.

Por cuanto, a estas últimas, que son las que se analizan en su libro Administración General e

Industrial, señala que la administración consiste en "prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar". La sección más importante de su libro establece que entiende por cada una de estas

actividades, sus normas y por qué son importantes. Al respecto cabe hacer dos aclaraciones:

a) En la primera de estas operaciones, la previsión -pre, antes, y visión, lo que se ve-, Fayol

señala que consiste en "escrutar el futuro y hacer los planes de acción". Con aquellos que

separan-como lo hacemos nosotros-la previsión del planeamiento, hay que tomar en cuenta

que en la época de Fayol ya estaban señaladas estas dos divisiones en la misma definición,

como ya se explicó. b) Igualmente, es necesario hacer énfasis en que la cuarta función que él

pone (coordinación) es en realidad la esencia de la administración; la previsión es coordinación

de los hechos que se logran investigar con los medios con que cuentan. Así, la planificación, es

una coordinación de las distintas actividades que se van a realizar, por lo que se ha preferido

cambiarla por dirección, que comprende ya en la práctica la coordinación final y concreta que

tiene que realizarse siempre al ajustar los planes a los casos concretos.

Corrientes de la planeación
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Las corrientes teóricas sobre la planeación son tres, la administrativa, la de sistemas y la de

cambio, conozcamos cada una de ellas.

La corriente administrativa se considera como una de las más antiguas y surge de la teoría

clásica del proceso administrativo; entendiendo por administración: un campo cuyo objeto de

estudio es el fenómeno de la organización, englobando dos órdenes de conocimiento:

a. explicar el comportamiento de las organizaciones y

b. las normas técnicas diseñadas con la finalidad de una conducción eficiente de las

organizaciones.

Su principal representante es Henry Fayol quien separa las áreas importantes de la

administración en diferentes etapas:

Por lo anterior considera a la planeación como una tarea asignada al administrador

considerando cuatro aspectos fundamentales:

La planeación vista desde este corriente primero escoge un destino, después evalúa las

alternativas y finalmente decide un curso específico para alcanzar dicho destino, por lo que se

puede ver desde tres perspectivas distintas: estratégica, a largo plazo y operacional.

Esta corriente toma sus fundamentos de la Teoría General de Sistemas (TGS), (Bertalanffy,

1968) la cual nos dice:

"la ciencia moderna se caracteriza por la especialización siempre creciente... el físico, el

biólogo y el científico social están encapsulados en sus universos privados... (sin embargo)
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parece que existen leyes generales de sistemas aplicables a cualquier sistema de tipo

determinado, sin importar las propiedades particulares del sistema, ni de los participantes".

Por lo anterior esta teoría puede ser aplicada en administración tomando un modelo de

Entrada/Salida definiendo que es un sistema y utilizando los conceptos de totalidad, ambiente y

sistemas abiertos.

2.2 MODELOS DE NEGOCIOS

Existen numerosos modelos de negocio e, incluso algunas empresas utilizan varios modelos

diferentes, por ello, vamos a señalar los más extendidos. Algunos se basan en los modelos de

negocio tradicionales señalados por Guy Kawasaki, otros son modelos digitales.

1. Modelo Multicomponente
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El modelo multicomponente se basa en vender un mismo producto en diferentes lugares, con

distintos precios y presentaciones, en todo el mundo. Frente a otros modelos de negocio, este

se diferencia porque el producto sigue siendo el mismo.

Un claro ejemplo sería Coca-Cola. Su producto se vende en supermercados, tiendas, máquinas

expendedoras, bares o restaurantes con precios diferentes y presentaciones distintas (botella

de vidrio, lata, etc.).

2. Modelo Líder de mercado

Más que un modelo, se trata de una estrategia. El modelo de negocio líder de mercado se basa

en crear productos innovadores y nuevas necesidades a los clientes, acompañados de precios

elevados, pero con un valor mayor para los consumidores. Apple es el caso más representativo

de este modelo.

3. Modelo Cebo y Anzuelo (Bait & hook)

El modelo cebo y anzuelo se basa en vender un producto con un precio bajo hasta llegar al

límite de las pérdidas (cebo) para favorecer la compra de otro producto o servicio que se

adquieren de forma repetitiva (anzuelo).

Hay bastantes ejemplos de este modelo. Uno de los más llamativos fue Gillette que, en la

primera Guerra Mundial, regaló maquinillas a los soldados estadounidenses (cebo),

aumentando posteriormente la venta de las cuchillas, las cuales eran más caras (anzuelo).
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Otro ejemplo más cercano son las empresas de videojuegos como Nintendo, donde los precios

de las consolas son más bajos (cebo) para que los usuarios posteriormente compren los

diferentes juegos (anzuelo).

4. Modelo de negocio Freemium

Ampliamente extendido, el modelo freemium consiste en ofrecer tu producto o servicio

completo de forma gratuita por un tiempo limitado. Este modelo se combina con una estrategia

de persuasión, de forma que contrates finalmente la versión premium o de pago. Los más

conocidos son Spotify, Netflix o HBO.

5. Modelo Eyesballs

El modelo Eyesballs se basa en atraer tráfico de usuarios y visitas mediante contenido

relevante para los usuarios a plataformas como webs o redes sociales. Este es el modelo de

negocio de Google, Facebook o Instagram.

6. Modelo de Productos Virtuales

Los productos virtuales son aquellos con costes y mantenimiento prácticamente cero. Una

variante de estas que ha crecido en los últimos años son los infoproductos, esto es, productos

formativos que se venden por Internet, normalmente en formato vídeo, texto o PDF cuyos

costes de mantenimiento son muy bajos.

De esta forma, los diferentes cursos online o videojuegos como el Candy Crush son modelos

de negocio de productos virtuales.

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7. Modelo Artesano

El modelo de negocio Artesano es de los más antiguos y consiste en generar valor por medio

de creaciones únicas. Así, los muebles son ejemplo de este modelo, pero las grandes

empresas han sabido adaptarse e incluirla en sus estrategias. Otro ejemplo: Mercedes diseña

algunos de los modelos de coche más exclusivos únicamente con expertos artesanos.

8. Modelo de negocio de afiliación

Consiste en dar la opción de ganar dinero mediante la venta de sus servicios a cualquier

persona, creando una red de comerciales dispuestos a dar a conocer su producto a cambio de

una comisión.

Estos afiliados de ese negocio actúan a modo de embajadores para la marca. Este modelo

podemos verlo en empresas de alojamiento de páginas web como Siteground, herramientas de

análisis como Semrush o empresas como Herbalife.

9. Modelo de negocio de suscripción

Este modelo de negocio consiste en el pago de una suscripción y a cambio recibe una

propuesta de valor que compensa la cuota que paga. De nuevo, Netflix, HBO o Amazon Prime

son un ejemplo representativo.

10. Modelo Peer to Peer

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Basado en la red de ordenadores, un modelo de negocio Peer to Peer utiliza la tecnología

como intermediario entre cliente y comprador en productos y servicios. Ejemplos de este

modelo: Airbnb, Blablacar o Mercado Libre.

2.3 CADENA DE VALOR

El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global del

sector, definiendo el “sistema de negocio”. Para utilizar esta herramienta debemos clasificar

dentro de las siguientes columnas, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la

empresa. Aquellas que son necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la

competencia y que más contribuyen a la formación de valor para la empresa.

Finalmente, la empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles deberá

externalizar.
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El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes

separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en diferenciación.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma

exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como importante por los

clientes. Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas

aquellas actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una

importancia estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los

costes, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

Todas las demás tareas deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad

intrínseca del producto. Para estas actividades se debería optar por la externalización.

Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son las

actividades Primarias o Principales, las actividades de Apoyo o Auxiliares, y el Margen.

Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la elaboración del producto

(diseño, fabricación, venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta).

Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Pueden diferenciarse en

sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad.

Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes:

• Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de

las materias primas.

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• Operaciones-Producción: Se trata de actividades relacionadas con la transformación de las

materias primas en el producto final (fabricación, mantenimiento de equipo, etc).

• Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al

consumidor.

• Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes

pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.

• Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestación de servicios

para mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios

técnicos y soporte de fábrica al producto.

Cuando aplicamos las metodologías anteriores a una empresa enmarcada en el sector

servicios, puede resultar complicado e impreciso. Para solventarlo, se presenta el siguiente

esquema.

Las actividades de servicios se dividen, principalmente, en dos:

• Front-office: aquellas que se hacen en unión con el cliente.

• Back-office: son las que mejor se pueden industrializar, porque tienen un carácter repetitivo y

no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad.

En las empresas de servicios, la satisfacción del cliente depende de la interacción del Back-

office y del Front-office.

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Destacan dos eslabones en la cadena, con gran influencia para la ventaja competitiva. Uno de

ellos el “Concepto-Localización”, ya que es fundamental la definición del servicio y el lugar

donde se lleva a cabo. Es decir, donde obtenemos la información necesaria del cliente, y donde

se le suministra el servicio. Se trata de aspectos que influyen de un modo importante en el

margen y en la fidelidad del cliente.

Otro eslabón destacable es el de “Reclutamiento-Compras”. En el sector servicios, es

fundamental para una empresa poder reclutar a los mejores profesionales, así como tener una

buena capacidad negociadora en las compras.

Por lo tanto, en este modelo de cadena de valor se incluyen aquellos parámetros que pueden

ser fuente de la ventaja competitiva. Si bien es necesario indicar la importancia que tiene, en el

sector servicios, la coordinación entre las actividades para obtener dicha ventaja, por encima

de la diferenciación o los bajos costes de una actividad individual.

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2.4 TEORIA DE RESTRICCIONES

Los negocios son creados en términos generales por personas (inversionistas) que desean

obtener como primer objetivo la maximización de los retornos sobre la inversión, es decir, la

mayor utilidad a largo plazo con una cantidad determinada de recursos.

Una justificación tradicional supone que, controlando los costos departamentales por unidad, la

administración podría magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos de la empresa y

por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversión. Sin embargo, las acciones que benefician

un departamento no necesariamente son benéficas para la compañía como un todo. Algunas

veces pueden obtenerse efectos de ser favorables para la compañía como resultado de

políticas y procedimientos tendientes a reducir el costo unitario de un departamento.

Tradicionalmente se ha establecido que el costo unitario es el cociente resultante del costo total

entre el número de unidades, si consideramos las características de los costos fijos es fácil

entender que a una producción mayor corresponde un menor costo unitario y, por lo tanto, la

empresa obtendría resultados favorables con una mayor producción, ahora bien si esta

producción se reflejaría como mayores volúmenes de inventarios podrían ocasionar un efecto

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negativo a la empresa como un todo pues a la enorme inversión detenida como inventarios

susceptibles de obsolescencia, podríamos añadirle gastos de manejo y almacenaje entre otros.

Otro ejemplo podría estar en relación con la eficiencia de la mano de obra, donde se ha llegado

a extremos en la automatización tales que han ocasionado en múltiples casos una

sobrecapacidad que puede también traducirse en la creación de mayores inventarios con tal de

aprovecharla. Estas situaciones ilustran un principio básico: la suma de óptimos parciales no es

necesariamente igual al optimo total.

Algunos administradores de vanguardia creen que una de las mejores metas asociadas con las

operaciones de las plantas en el campo de la nueva producción lo constituye el incremento del

throughput, calculado como las ventas menos el costo directo de las mismas.

De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un esquema de

cinco pasos fundamentales.

1. Identificación de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas restricciones

también llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en dos: a. Externas; como las

cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la disposición de la materia prima, etc., y

b. Internas; como las limitaciones propias de la planta que limita la producción a una cantidad

menor a la que el mercado demande. Las restricciones externas presentan mayores

dificultades y son más complicadas en su solución, requieren mayor creatividad y cada una de

ellas puede ser única.

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2. Una vez que las restricciones internas han sido identificadas, los esfuerzos de la

administración deben enfocarse en la maximización del flujo de bienes o productos a través de

esa restricción, es decir la estrategia consiste en mantener la operación de esa restricción al

100%, en lo que se intenta canalizar hacia otras áreas cuando sea posible.

3. Posteriormente a la identificación y organización de las operaciones para que funcionen al

máximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca que todos los otros recursos

necesarios para completar el proceso productivo se sincronicen con el uso de la restricción.

4. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso lógico parece ser

procurar aumentar la capacidad de la restricción, sin embargo, esto puede significar la

necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles, por lo que, se

recomienda que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente

satisfechos.

5. Debemos estar conscientes de que prácticamente cuando se ha liberado una restricción

aparecerán otras por lo que estas etapas constituyen un círculo de forma tal que en un proceso

de mejora continua de una empresa el proceso de los 5 pasos se repite constantemente.