Contratapa

Gestionar cambios complejos:

Cuentas y cuentos de liderazgo transformacional

Gestionar cambios complejos: Cuentas y cuentos de liderazgo transformacional nos

ubica en el escenario actual y, tras preguntar:
¿Qué está pasando en el mundo, en la región?,
¿Qué está pasando en nuestra actividad? y
¿Cómo nos afecta a nosotros?
se centra en las iniciativas estratégicas que afianzan un proyecto ambicioso.

El espíritu de la época complementa cinco factores que alientan a desafiarse:

1. La incertidumbre que impacta sobre nuestro sistema económico, político y social.
2. El deseo de trabajar con autonomía, seguir aprendiendo y dedicarse a proyectos
trascendentes de los jóvenes.
3. La toma de conciencia extendida de que el cambio depende de cada uno.
4. El aplomo que da saber que tenemos las ideas, los métodos y las prácticas
efectivas para apoyar saltos cualitativos en la gestión.
5. La evidencia de que los seres humanos rehúyen el cambio.

Basado en experiencias con misiones internacionales, empresas líderes, proyectos de

salud y educación en zonas peligrosas, ante factores conocidos, y otros sospechados
difíciles de validar, Gestionar cambios complejos muestra cómo crear las condiciones
necesarias para el cambio, y hacerlo sustentable.

Reunidas las cuentas y asimilados los cuentos, en tiempos de apuro en que es difícil
hacer funcionar la cabeza, Gestionar cambios complejos describe acciones
proactivas y resultados sorprendentes logrados a partir de la inclusión plena de los
stakeholders, el conocimiento y los sistemas de información y el aprovechamiento de
tecnologías de diálogo. Conversando en espacios de innovación.

Sugiere cómo superar el pasado y modelar el futuro. Porque lo aprendido es aplicable

a cualquier organización y cualquier escala, articulando las oportunidades que vienen
de afuera con las virtudes que se rescatan de adentro.

Gestionar cambios complejos transforma las piedras en escalones: es práctico porque

muestra los mejores instrumentos para llegar a objetivos cuando todo lo sólido parece
esfumarse.
 Gestionar cambios complejos
Cuentas y cuentos de liderazgo transformacional

Director de la obra: Carlos Altschul

Marcela Altschul Julio García Velasco Alejandra G. Naughton

Marina Altschul Gustavo Giorgetti Andrés Novak
Martín Arguiñarena Martín Giorgetti Oscar Resúa
Luis Astray Enrique G. Herrscher Martín Sabignoso
Fernando D. Beltrán Marina Hoyos Gerardo Schierenbeck
Víctor E. Cáceres Ricardo Izquierdo Juan Andrés Thurburn
Alejandro M. Estévez María Griselda LassagaJ uan Miguel Thurburn
Martín Fandiño Juan Magliano Christian Tiscornia
Ignacio Marseillan

EDICON
Consejo

Gestionar cambios complejos:

Cuentas y cuentos de liderazgo transformacional
Indice al 7 de agosto de 2016
35 Carlos Altschul Cambio 3.0: Transformando la gestión
34 Sobre los autores / Por qué estosautores
33 Juan Jose Gilli Presentación
32 Los autores Prólogo
31 Carlos Altschul Liderar con madurez e integridad
30 Carlos Altschul Verde, azul y blanco
29 Martín Sabignoso Hacer las cosas bien en el Estado
28 Ignacio Marseillan Apocalípticos o adaptados
27 Oscar Resúa Plantarse
26 Enrique G. Herrscher Acerca del “pensar”
25 Juan Magliano Miedo y caos en la relación laboral
24 Alejandra Naughton Hacer, deshacer, rehacer, crecer
23 Carlos Altschul Partir del caso singular
22 J Miguel Thurburn Gestionar Interesados
21 Víctor Cáceres Organizaciones dispersas
20 Julio García Velasco Sustentabilidad
19 Alejandro Estévez Cambiar de dosis, o de modelo
18 Martín Fandiño Desde las necesidades
17 Martín Giorgetti La complejidad contraataca
16 Carlos Altschul Manejar la interdependencia
15 Julio García Velasco Espacios para la innovación
14 Marina Altschul Poner nombre a lo que ya sabíamos
13 Juan Andrés Thurburn Derribando fronteras
12 Marcela Altschul Grandes conflictos a pequeña escala
11 Martín Arguiñarena Ganar en aplomo
10 Marina Hoyos Atraer y retener talentos
9 Andrés Novak Amasar el cambio, conversando
8 Carlos Altschul Operativizar metas, roles, sistemas
7 Ma. Griselda Lassaga Mujeres… ¿potencial estratégico?
6 Gustavo Giorgetti Gobernar digitalmente
5 Luis Astray Consultores insultores
4 Ricardo Izquierdo Instalar tableros en la gestión pública
3 Gerardo Schierenbeck “Aunque seas el dueño…”
2 Christian Tiscornia Educar para la sustentabilidad
1 Fernando Beltrán Vendedores-consultores
35. Cambio 3.0: Transformando la gestión
Carlos Altschul

Darse cuenta
Este libro trata de la dificultad que tienen las personas para cambiar sus conductas, aún en
situaciones dramáticas. Propone las competencias para diseñar organizaciones cuando se es
responsable de un proyecto en un tiempo de cambios discontínuos: darse cuenta, hacerse cargo,
resolver, sostener y rendir cuentas.

Sugiere juntar el pensar y el hacer: intercambiando ideas consigo mismo, sin prescindir de allegados,
inclusive de quienes pueden tener otras opciones y aspiraciones.

Ahora bien, a las personas les es arduo desandar lo andado, cambiar el punto de mirada, mirar desde
diferentes balcones. Aún cuando todo cambie y las pautas conocidas provoquen errores de
apreciación y de interpretación, se encierran, tapan ojos y oídos, niegan, pretenden “defenderse” del
cambio. Y siendo humanos, los especialistas y las personas que tienen un cargo, se trastornan aún
más.

Quizá eso explique aunque sea en parte por qué ante una ineficiencia, un destrato o un indudable
fracaso, sean “los que están en los márgenes” quienes primero los sufran… y además de indignarse,
apelen a lo mejor de sí y se organicen de manera excéntrica.

Fig 35. 1 – Dinámica esencial del proceso de cambio

Para completar su ciclo, podemos decir que un proceso de cambio surge cuando cierta situación
provoca indigación, la indignación se sostiene en valores que comparten otros, y a partir de ellos
convoca a hacer algo distinto. Sin indignación movilizadora nada pasa, sólo con indignación tampoco.

En las organizaciones en las que las personas sólo miran hacia adentro, el margen para la indignación
es estrecho, los valores pocas veces son compartidos y el proyecto posible es el conocido. De
cambiar las condiciones del entorno, no es raro que esas organizaciones desaparezcan… por lo cual,
hoy con la vertiginosidad y multiplicidad de “cambios sin precedentes, que ponen en tela de juicio las
presunciones anteriores, se trastornan el orden y las estructuras que hacen comprensibles y
previsibles la vida en las organizaciones y hacen más probable la necesidad de hacer algo.1

1
Allaire Yvan y Firsirotu, Mihaela. E., Revoluciones culturales en las grandes organizaciones. Citado en Abravanel,
Harry, Allaire Yvan, Firsirotu, Mihaela E., Hobbs, Brian, Poupart, Robert y Simard, Jean-Jacques. Cultura
organizacional. Bogotá, Legis. 1992, p.170.
Gestionar cambios complejos no desconoce la dificultad, ni los contratiempos a encarar, pero extrae
prescripciones de los relatos de experiencias realizadas, y propone el debate para aplicar las
experiencias innovadoras más sistemáticamente en las organizaciones.

Virar
Cuando a uno le va bien con lo que hace, descuenta que su desempeño mejorará en la medida en
que siga haciendo lo que le dio buenos resultados y ante un cambio tiende a seguir con lo mismo,
suponiendo que la pendiente inclusive mejorará, pero cuando cambia la naturaleza de lo conocido, de
seguir haciendo lo mismo, en vez de mejorar, la cosa estará condenada a empeorar.

Más aún, inclusive cuando uno se da cuenta de que necesita hacer algo distinto para mejorar el
desempeño e incorporar una mejora que es costosa –no solo en dinero, sino por las obligaciones que
comporta-, antes de retomar el crecimiento, habrá una caída, una transición, una etapa que exige un
cuidadoso acompañamiento del comportamiento de cada grupo humano involucrado, buscando
adecuarse a la tecnología y a la cultura en la que ocurre ese cambio.

El tema es de comportamiento. Jay Forrester, el profesor del MIT, Instituto Tecnológico de

Massachusetts, creador de la Dinámica de Sistemas, decía que si los antiguos griegos se despertasen
hoy en nuestro mundo se admirarían de las innovaciones tecnológicas, pero que se sentirían cómodos
con la manera en que las personas se conducen entre sí, en cómo defienden sus intereses, en cómo
tienen dificultad en manejar sus pasiones.2

Ubicarse
Estamos en un momento de gran complejidad. Complejidad en el mundo que nos rodea y en nosotros
mismos, en nuestros deseos y nuestras exigencias. En esta instancia, luego de aprender a cultivar
alimentos y a manejar la energía, deberemos aprender a manejar sistemas complejos, tecnológicos y
sociales.

Además de organizar, debemos institucionalizar, cambiar las reglas del sistema.

Es lo que pretende mostrar este libro, y lo hace con un modelo mental –pensar en blanco- y tres
recursos: la inclusión de stakeholders, el diseño participativo de la gestión en tiempo real y la
generación de tecnologías de diálogo. El punto de apoyo de la palanca, el fulcro, son las instancias de
diálogo.

Gestionar cambios complejos incluye evidencias prácticas, sólidamente ancladas en la realidad actual.
Obligados siempre a seguir aprendiendo, las desarrollaron profesionales que ensayan una y otra vez
para alcanzar resultados y mejorar los cómos de la gestión.

Surgen de las ideas de Dinámica de Sistemas que dicen que ante una dificultad se debe (a) observar
lo que ocurre; (b) reunir información sobre las estructuras, la toma de decisiones, las acciones de cada
cual; y (c) contrastarlas con las expectativas de los responsables. Y a partir de las brechas detectadas
se deben imaginar soluciones nuevas y comprensivas. … y aunque desde lo técnico, el proceso ha
sido explicado con claridad y en forma repetida, el pasaje a la acción se demora interminablemente.

Estar

2
Forrester, Jay W., System dynamics, systems thinking, and soft OR, Systems Dynamics Review, Summer 1994, 10, 2
hace hincapié en elicitar información de los participantes del mundo real. Víctor Cáceres, en Organizaciones dispersas,
de este libro, recuerda que Freud hablaba de tres profesiones
imposibles, educar, gobernar, analizar.
Estar implica desplazarse, recorrer, dejarse sorprender, tocar, armar un holograma. Es una
experiencia transformadora. Nadie sale como entró. De la suma de experiencias, el contacto en el
territorio provoca aprendizaje duradero.

El aprendizaje duradero surge de ensayar conductas nuevas que expanden el saber práctico -sin
superiores que comparen lo hecho contra algún estándar universal-; de participar con terceros que
muestran otras maneras de encarar y resolver -sin que a veces se necesite hablar-; de contemplar
episodios de otras subculturas que obligan a considerar cuestiones que se hubieran pasado por alto -
por desidia, por distracción, por ignorancia, por apuro-; de escuchar relatos interesados que reafirman
dudas y convicciones; de superar penurias que otorgan mayor grado de discernimiento sobre sí mismo
como persona.3

Estar cuestiona la validez de supuestos elaborados lejos del trajín diario. "La pelota no dobla", dijo
Daniel Passarella refiriéndose a jugar al fútbol a cuatromil metros de altura.

Institucionalizar
La tarea es animarse a transgredir prejuicios arraigados y normas obsoletas para buscar resultados
económicos, éticos y ecológicos articulados.

El proceso exige aceptar los errorrrrrrres, e incluir a todos los que participan en el sistema para juntos
emprender otros caminos.

Cada celda sintetiza la experiencia derivada de proyectos

en los que el diseño se ajustó a los requerimientos singulares del caso.

Desempeño

C1
C2
Etapa de migración

C3

Discutir, preparar, Innovar, lanzar, Observar, ajustar,

decidir, alinear ejecutar, aprender asimilar, extender

3
Un cuento oriental de un pueblo oscurecido por una montaña, su sombra enferma a los niños. Un hombre, armado de
una cuchara, sale a remover el obstáculo ante la mirada irónica de quienes ven ímproba la tarea. “Alguno debe
empezar”, dice.
Tiempo

Prever Acompañar Asegurar sostén

¿Cuáles son los Definir especificaciones Implantar y ajustar en base a Replantear metas a la luz
aportes de la con participantes de los evidencias de la curva de de la experiencia. Analizar
intervención? diversos sectores, experiencia. Resolver los logros. Reconocer
equilibrando metas dificultades y atrasos varios. fortalezas y debilidades.
recursos y plazos. Atender amenazas detectadas y Instalar recaudos
Incorporar ideas, atender dudas respondidas a garantizando confiabilidad
dudas y resistencias ni satisfacción del cliente. y sustentabilidad.
bien surgen.

¿Qué recursos se Desarrollar planes Analizar problemas y tomar Revisar políticas, sistemas
ponen al servicio estratégico y operativo, decisiones. Manejar conflictos. y procedimientos.
del proyecto? con Areas Resultados Monitorear aportes. Incorporar Coaching para optimizar
Clave e Indicadores ajustes y reparaciones en articulación de procesos
Críticos de Éxito, bajo función de los aportes de los hard + soft . Agradecer,
Cultura de Feedback. participantes. premiar personas y
Planeamiento preventivo, extender el proceso con
contratos y resguardos. correcciones.

¿Quiénes se Equipo de conducción. Responsables de procesos en Extender el proyecto a

incluyen? Comité de pilotaje. comités de seguimiento, con otros ámbitos con la
Responsabilidades y participación activa de participación de nuevos
rendiciones de cuentas facilitadores. concernidos directos e
contra plazos. indirectos.

¿Cuáles son los Objetivos claros y Primeros datos objetivos en Proceso en régimen.
resultados acordados. Planes de cifras, indicios y observables. Aprendizaje instalado.
evidentes? acción con referencias, Evaluaciones contra metas y Realimentación tras
recaudos y Plan B. plazos. Satisfacción con proceso difusión. Evaluación de
Alineamiento de sectores y productos. Primeros resultados cualitativos y
y niveles. Evaluar testimonios. cuantitativos. Consultas
predisposición. desde dentro y fuera de la
Logros en formación. organización. Valorar el
caso testigo.

Fig. 35. 1 - Cambio 3.0 Hablar claro para transformar la gestión

Las circunstancias actuales alientan a encarar los proyectos con una óptica nueva y a gestar formas híbridas
organizacionales que enlacen lo autónomo y lo asociativo.
El cambio 3.0 está entre nosotros, y debemos comenzar a trabajar con nuevos horizontes. Partiendo de “la
adecuación del esquema conceptual del investigador a las características del fenómeno a investigar”. Hablando
consigo mismo, escuchando, y reservando los tiempos y los espacios para crear reglas de convivencia, pautas,
tratos y contratos de otra calidad humana.4

4
Pichon Rivière, Enrique, Temas de Psicología social, Año1, 1, 1977.
34. Sobre los autores

Carlos Altschul es Director de Altschul Asociados, dirige proyectos de Negociación y Cambio en empresas
multinacionales y organismos públicos. Coordinador para Argentina, Investigación GLOBE sobre
Conducción y Prácticas Gerenciales, Escuela Wharton, Universidad de Pensilvania. Enseña en postgrados
en la Universidad de Buenos Aires, Nacional de Rosario, y de San Andrés. Fue invitado a universidades de
Suecia, Francia, Colombia y Panamá. Escribió Dinámica de la Negociación Estratégica, Granica; Estar de
paso: Roles del consultor institucional, Granica; Transformando: Proyectos de cambio, Eudeba; Construir
tratos, Granica; Estar líder, El Zorzal. Es Master of Science y Doctorado PhD en Psicología Social,
Universidad del Estado de Iowa. [email protected]

Marcela Altschul es psicopedagoga y psicoanalista, con práctica clínica en instituciones y en consultorio.

Capacita y supervisa profesionales de la salud mental y docentes, en instituciones educativas, terapéuticas
y hospitalarias. Coordinó el Centro Lekotek, ONG para integración de niños por medio del juego;
implementó y coordinó programas sociales en organismos públicos. Concurrencia en servicio de
psicopatología del Hospital de Niños R. Gutiérrez. Residencia en la Escuela Experimental de Bonneuil,
París, presidida por Maud Mannoni. Autora de Investir tras ser Embestida, 2011; Un psicoanálisis jugado,
2012, Límites Jugados, tejiendo afectos en tiempos de desborde, 2015. Letra Viva. Coautora de
Democratización de las relaciones familiares, 2005, UNICEF. [email protected]

Marina Altschul es Mediadora especializada en Estilo Gerencial, Liderazgo y Coaching, actividades

experienciales vinculadas con los programas de cambio en empresas líderes. Ha diseñado numerosos
Talleres de Formación en Herramientas de Gestión y Conducción para los ámbitos privado y público;
además de actuar como Tutora en Manejo de Conflictos y Negociación. Es Capacitadora Certificada por
APT Myers Briggs y se graduó en Parquización, Universidad de Buenos Aires, tras estudiar en Evergreen
State, EUA y hacer residencia en consultoría en Estados Unidos. Es co-autora de Construir tratos, Granica,
Buenos Aires. [email protected]

Martin Arguiñarena es Coach Ontológico Certificado por la NewField Consultant, Rafael Echeverría;
Consultor Senior en temas de carrera y comportamiento organizacional. Ocupó gerencias en Recursos
Humanos Telecom Argentina, Arnet y TeleTech Argentina. Enseñó en las universidades UCA, UB, ADCA,
UCES. Graduado de la Universidad Católica Argentina, y de Psicología de la Universidad Argentina John F.
Kennedy; Posgrados en Management Avanzado en la Escuela de Dirección de Empresas y UADE. Hizo
trabajos de investigación de Psicología Aplicada en la USCA, USA. Director del Programa de Formación en
Desarrollo RRHH en la Asociación Argentina de Capacitación y Desarrollo. [email protected]

Luis Astray es especialista en desarrollo de software utilizando GeneXus. Es experto funcional en ERP y
GRP, habiendo participado en el desarrollo y comercialización de K2B. Ha participado de la implantación de
sistemas de entorno crítico en Argentina, Bolivia, México, Guatemala, Venezuela y Uruguay. Actual Gerente
Comercial de Simplifica software. [email protected]

Fernando Daniel Beltrán es Socio Director Comercial de THINKNET S.A. para Argentina y Latinoamérica,
empresa de I+D+I productora de instrumentos de software y métodos de gestión y cambio organizacional
en temas de Inteligencia y Administración de Procesos de Negocios. Es Responsable de Consultoría, y
consultor y facilitador en Mejoras de Procesos. Fue Gerente de Sistemas y responsable del área
informática en firmas productoras y comercializadoras de frutas de Alto Valle de Río Negro y Neuquén, y
Río Grande do Sul, Brasil; Jefe de Desarrollo de Sistemas de SEVEL Argentina AutoPlan (Fiat y Peugeot),
y Socio en emprendimientos de consultoría y producción informática. [email protected]

Víctor E. Cáceres es Licenciado en Psicología por la UNC y socio director de Grupo Arkhé, consultora
orientada al marketing, la publicidad y la comunicación. Desde su división VSV - Business Counselling and
Mentoring ejerce el análisis de organizaciones y el asesoramiento empresarial. Desde la década de 2000
sus intereses transitan el Psicoanálisis, la Filosofía -se ha especializado en los desarrollos de Michel
Foucault-, la literatura y el arte visual. Ha desarrollado experiencias relevantes para empresas de la talla de
General Motors, Tarjeta Naranja, Apex Amrica, HP e IBM -a través de proyectos para Geekshive Inc- y
Grupo Ecipsa, entre otras. [email protected]

Alejandro Estévez es Doctorado Ph. en Administración Pública de la Université du Québec, Canadá.

Magister en Administración Pública FCE-UBA. Profesor de Administración Pública en la FSOC y FCE-UBA.
Profesor del doctorado en Administración Pública de la FCE-UBA. Profesor de Políticas Públicas en la
Maestría en Políticas Públicas de la UTDT. Director de la Maestría en Administración Aplicada, UNLZ.
Profesor invitado en la Université Pierre Mendès-France de Grenoble, Francia. Director del CEDEOP
Centro de Estudios del Estado y las Organizaciones Públicas de la FCE-UBA. [email protected]

Martín A. Fandiño es Abogado con amplia experiencia en Derecho Societario y Contratos Comerciales.
Entre sus antecedentes profesionales, trabajó en PricewaterhouseCoopers, Estudio Moltedo y estuvo a
cargo del área de Derecho Societario del Estudio Abeledo Gottheil. Desde 2006 a cargo del proyecto Portal
Societario Abogadom UCA y Postgrado en Derecho de la Alta Tecnología, Universidad Católica Argentina.
[email protected]

Julio García Velasco es Director de Grupo Arrayanes y dirige proyectos de innovación y desarrollo
sustentable en empresas privadas y el sector público. Condujo proyectos de innovación y reconversión
industrial en Latinoamérica. Fue Director de Ingeniería y Nuevos Proyectos en empresas del sector
siderúrgico. Como Director Corporativo de Ambiente y Tecnología del Grupo Techint, implementó
programas de desarrollo sustentable. Fue Presidente Ejecutivo de la Fundación para el Desarrollo
Tecnológico y del Instituto Nacional de Tecnología Industrial. Participó en delegaciones ante los organismos
internacionales de tecnologías ambientales y cambio climático. Enseña Operaciones en el Instituto
Tecnológico de Buenos Aires y en la Universidad Nacional de San Martín. Ingeniero Industrial ITBA con
estudios de posgrado University of Massachusetts. [email protected]

Gustavo Giorgetti es fundador y Presidente de ThinkNet, organización I+D+I, que desarrolla metodologías
y herramientas de software para Manejo de Procesos de Cambio Organizacional, integrando conceptos de
la Calidad, Comportamiento Humano y Tecnologías de la Información. Fue profesor de la Licenciatura en
Ciencias de la Computación de la Universidad Nacional del Comahue; Autor de TQSD/1, para el desarrollo
sistémico de la organización y co-autor de Transformando, Eudeba. Coautor e implementador de la
INICIATIVA de INTEGRABILIDAD, un modelo de reglas de convivencia “Urbanismo Digital”, que opera en
la provincia de Neuquén. Trabaja mediante un enfoque para la innovación responsable, que recurre a la
inteligencia colectiva para generar transformaciones resilientes en sistemas complejos.
[email protected]

Martín Giorgetti es especialista en Innovación de Modelos de Negocios y colaboró en el libro “Business

Model Generation”, enfocado en la Innovación de Modelos de Negocios. Es desarrollador metodológico
traduciendo los enfoques conceptuales en herramientas visuales para facilitar su aplicación. Como
Facilitador ha trabajado con organizaciones como Telefónica, Hyundai, PWC, BBDO, Ariadna Holding
Group (AHG), Grupo Orbis, Grupo Inassa, Banco Agrario de Colombia y Bancoldex, en Innovación. Es
Licenciado en Administración de Empresas, Universidad de Buenos Aires con un Posgrado en E-Business
Management, Georgetown University y en Estrategias de Innovación y Prospectiva Tecnológica,
Universidad Austral. [email protected]

Enrique Herrscher fue CFO y Director de Planeamiento, Standard Electric Argentina y Presidente del
Comité de Planeamiento y Control Corporativo Consejo Profesional de Ciencias Económicas, CABA. Fue
Presidente, International Society for the Systems Sciences y Decano Escuela de Postgrado de
Administración de Negocios del Instituto de Desarrollo de Ejecutivos de Argentina. Fue Profesor de
Planeamiento de Largo Plazo y Estudios de Viabilidad Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de
Buenos Aires y Director del Proyecto Global de Inversión en Educación, Banco Mundial para Argentina.
Chair, International Society for the Systems Sciences, Vicepresidente de Educación en Sistemas y
Comunicación. Título de London Business School, Maestría en Administración y Contabilidad; Doctorado
PhD en Economía. enriqueherrscher@ fibertel.com.ar
Marina Hoyos es consultora en Administración y Retención del Talento y facilita talleres y seminarios en
países de habla hispana e inglesa en el marco de estrategias organizacionales para lograr resultados de
negocio. Fue Directora Regional de Recursos Humanos Latin America & Canada y Responsable de
Aseguramiento de Calidad para American Express donde cubrió diversos puestos de su especialidad. Su
Maestría en Dirección Estratégica Universidad de Belgrano. [email protected]

Ricardo Izquierdo se especializa en diagnóstico situacional y análisis estratégico, sistemas de gestión,

detección de costos ocultos y diseña sistemas y tableros de comando integral. Es asesor de empresas
financiadoras y prestadoras del sector salud, fue Director de Área del Hospital Italiano de Buenos Aires y es
Coordinador Nacional de Supervisión y Auditoria Administrativa y Financiera del Programa Sumar Ministerio
de Salud de la Nación. Investigador en sistemas de salud, costos en Brasil, Uruguay, Chile, Cuba y España
Contador Público. Especialista en Manejo de Herramientas Pro Activas y coordinador de grupos para la
Mejora Continua. Director y docente en postgrados, maestrías y cursos universitarios, asociaciones,
colegios e instituciones médicas en la regió[email protected]

Griselda Lassaga educa en Sustentabilidad. Presidente Internacional de SLADE, Sociedad

Latinoamericana de Estrategia. Coordinadora Académica en alianzas con escuelas de negocios de Europa
para la Escuela de Negocios, Universidad de Belgrano. Coordinadora Académica e integrante de la
Comisión Directiva Amartya y del Diplomado en Negocios Sustentables, posgrado con la Escuela de
Negocios de la Universidad de San Martín. Visitor professor para Toulouse Business School Francia y
España, IMO, en Sustainable Development and Inclusive Business. Profesora de Ética y RSE, Maestrías en
Argentina y Ecuador, UEES.  Directora del Seminario Social Economy: Program in Argentine and
Latinamerican Studies. [email protected]

Juan Magliano es Senior Consultant en Psicología Institucional y Procesos de Cambio. Fue Gerente de
Capacitación y Desarrollo de empresas y tuvo a su cargo los programas de Recursos Humanos para
América Latina y cooperó con Russell Ackoff en un Programa de Pensamiento Estratégico, y dirigió el
Desarrollo de Programas de Terapia Organizacional para personal médico, Hospitales Durand y Santojanni;
Docente Invitado, Posgrado en Recursos Humanos. Facultad de Ciencias Económicas. MD Desarrollo
Organizacional, Universidad de Clemson, EUA. Publicó La Empresa sin Miedo, Kier.
[email protected]

Ignacio Marsellan es Presidente de Spencer Stuart en Argentina, empresa líder en la selección y

contratación de altos directivos en el mundo. Se especializa en búsquedas de números uno de empresas,
asi como miembros del Directorio. Está en la empresa hace 23 años durante los cuales fue Presidente de la
Región Sud America y activo participante del Directorio de la empresa durante 10 años. Trabajó en la
contratación de ejecutivos para las principales empresas de la region y activo en la contratación de
personas para la actual administración pública nacional, provincial y municipal. Es Ingeniero de la UBA y
postgrado en Administración Pública, Universidad de Harvard. [email protected]

Alejandra Naughton es CFO de Grupo Supervielle habiendo concretado la oferta pública inicial de
acciones en la Bolsa de Nueva York y de Buenos Aires. Fue Subgerente General del Banco Central de la
República Argentina y consultora del Fondo Monetario Internacional participando del diseño de la
arquitectura del sistema financiero, sistema de pagos, gobernanza corporativa, normativa bancaria y
normas internacionales de contabilidad en países de la región. Es Licenciada en Economía, Universidad de
Buenos Aires, Post Grado en Project Management, Universidad de Belgrano. Completó el CFO Executive
Program, Universidad de Chicago, y formaciones en la Reserva Federal de Nueva York, el Banco de
Inglaterra y el Institute of International Finance. [email protected]

Andrés Novak tiene más de 30 años de experiencia con foco en la problemática y la resolución de
conflictos del Desarrollo Gerencial y de la Gestión del Talento; fue responsable de Comunicaciones Internas
y de Redes de Venta, Capacitación y Sistemas de Gestión. Tuvo a su cargo el diseño, la facilitación y el
seguimiento de Procesos de Gestión del Cambio y Efectividad Organizacional en la Refinería Shell de
Buenos Aires donde se desempeñó como Gerente de Gestión de Recursos Humanos. Es profesor de
Filosofía, Consudec y se formó en talleres y seminarios locales e internacionales.
[email protected]

Oscar Resúa se especializa en Gestión, orientado a la Dirección de Empresas y a la Gestión de

Operaciones, Ambiente y Seguridad. Se desempeñó en empresas con foco en funciones de Dirección de
Operaciones industriales. En el ámbito público fue asesor en Gestión Integral de Residuos Sólidos Urbanos
y Reciclado. En el campo privado realizó estudios de empresas para la determinación de la factibilidad de
fusión y compra. Es Ingeniero industrial, ITBA con cursos de posgrado en la Escuela de Graduados de
Ingeniería, Universidad de Buenos Aires y Colegio de Graduados de Ciencias Económicas, Maestría en
Gestión de PyMEs en la Escuela de Posgrado, Facultad de Ciencias Económicas, UBA.
[email protected]

Martín Sabignoso asesora al Instituto de Salud Pública de México y al Ministerio de Salud de Colombia en
el Diseño de Planes explícitos de Salud y Mecanismos de Financiamiento por Resultados. Fue Coordinador
Nacional del Nacer/Sumar, Ministerio de Salud de la Nación. Durante su gestión, cuyo diseño e
implementación de una agenda comprensiva de evaluación, obtuvo reconocimiento internacional por ser el
primer programa de salud de América Latina en obtener resultados positivos de Evaluación de Impacto a
través del uso de metodologías cuantitativas Geneva Forum for Health 2014. Es abogado, Universidad de
Buenos Aires; Magíster en Derecho Empresarial, Universidad Austral; y Administración de Políticas
Públicas en FLACSO. [email protected]

Gerardo Schierenbeck es consultor en la actividad privada en Gestión y Empresas Agropecuarias,

Negociación, Trabajo en Equipo y Productividad. Desarrolla programas de Calidad. Es investigador de la
Secretaría de Ciencia y Técnica, y docente de la cátedra de Administración Agraria de cursos de postgrado
en la Universidad Nacional de La Plata. Fue consultor del IDEB, Instituto de Desarrollo Empresarial
Bonaerense y de numerosas empresas agropecuarias y agroindustriales de la región. Es Ingeniero
Agrónomo, graduado en Facultad de Agronomía de la UNLP. [email protected]

Juan Andrés Thurburn tiene más de 12 años de experiencia en Recursos Humanos, enfocado en
Compensaciones, Planeamiento, y Movilidad Internacional, obtenidos tanto en consultoría como en
compañías internacionales, donde ocupó diferentes posiciones con roles locales, regionales y globales. Se
desempeña como Jefe de Compensaciones y Asignaciones Internacionales para Latinoamérica en una
empresa multinacional de energía, con sede en Buenos Aires. Licenciado en Administración de Empresas y
completó el Posgrado en Gestión Estratégica de Recursos Humanos, Universidad de San Andrés.
[email protected]

Juan Miguel Thurburn es un abogado con treinta años de experiencia en el gerenciamiento de empresas
globales líderes, de alta exposición social. En el ejercicio de su profesión ha impulsado el desarrollo de
soluciones legales que convergen y se integran en el marco institucional, y representan los valores que la
comunidad reclama identificar en la conducta y acciones de las empresas. En distintas etapas sumó a su
cargo los Asuntos Corporativos y Recursos Humanos, además de Legales, enriqueciendo su mirada
empresaria socialmente responsable. En el ámbito de las asociaciones civiles sin fines de lucro ejerció roles
de liderazgo en el Hospital Británico de Buenos Aires y en Forética de Argentina.
[email protected]

Christian Tiscornia Biaus preside Amartya, organización social y es Director académico de Cursos
Internacionales de Sustentabilidad con Kulturstudier AS y la Universidad Vestfold, Noruega. Especialista en
Responsabilidad Social Empresaria, Sustentabilidad y Consumo Responsable. Fundó Quinta Esencia. Se
desempeñó en el sector privado, en organizaciones educativas y de la sociedad civil de origen nacional e
internacional. Fue director de relaciones institucionales y políticas públicas en la empresa social
Interrupción. Se desempeñó como abogado y apoderado. Fue asociado a los estudios jurídicos Hope,
Duggan y Silvia y Martino & Asociados. Es Abogado y Licenciado en Políticas Sociales y Planeamiento en
países en desarrollo, London School of Economics, UK y Postgrado de Derecho Comunitario, Universidad
de Salamanca, España. [email protected]
Por qué estos autores

“Supervisa quien es responsable por el trabajo de terceros, Habrá

tarea cada día más difícil. quienes
Gerencia quien además, desde un cargo, rinde cuentas y está leerán este
capacitado para encarar más de un escenario. libro de la
Liderar es distinto: lidera quien se pone a cargo y al actuar primera
convoca voluntades de poder.” página a la
última:
serán
bienvenidos y por eso lo redactamos en bloques siguiendo el modelo de la tapa. También se puede leer
abriéndolo al azar y ponderando lo aprendido por el autor en su capítulo, para considerar sólo esas
ideas y luego cerrar el libro para ponerse a trabajar.

Pero empieza de atrás para adelante… working backwards, con la idea de la ingeniería inversa cuyo
objetivo es obtener un diseño a partir de un producto accesible al público, con el fin de determinar de
qué está hecho, qué lo hace funcionar y cómo fue fabricado.

Son textos de profesionales que juntan el pensar y el hacer, que hicieron su noviciado en el terreno,
hacedores que someten sus experiencias a los colegas. Algunos relatos son cortos e intensos, las
cuentas y los cuentos reflejan el modo en el que cada uno relata lo que implementó. A veces con
prescripciones para la acción, mientras otros avivan el debate interior para hacer e investigar sin
solución de continuidad.

Decisores ejecutivos -abogados, administradores, agrónomos, coaches, contadores, economistas,

filósofos, informáticos, ingenieros, politólogos, psicólogos sociales, psicoanalistas-, stakeholders
implementadores todos, cada uno escribe con su estilo.

Stakeholders y, por lo tanto, con formaciones distintas que hacen arduo el intercambio y maravilloso el
descubrimiento… cuando acceden a juntarse…

Actúan tanto en empresas privadas, en organismos públicos, como en organizaciones de la sociedad

civil. De ahí que piensan que supervisa quien es responsable por el trabajo de terceros…, tarea cada
día más difícil para asegurar los resultados. Gerencia quien además, desde un cargo, rinde cuentas por
sí mismo y por otros, y es capaz de desempeñarse en varios escenarios… mientras estos se renuevan
sin cesar. Liderar es distinto: lidera quien se pone a cargo, y con sus acciones despierta y convoca
voluntades de poder.

Crecen en America latina, trabajan en muchos lugares, estudian a los maestros, conocen las
contradicciones que encaran los que aspiran a fortalecer una cultura, saben que no se termina de
aprender hasta incluir la experiencia de los otros, no confían en lecturas únicas.
33. Presentación
Juan José Gilli
32. Prólogo

Gestionamos la realidad cotidiana en las organizaciones mientras todo cambia a nuestro alrededor. Y
escribimos porque aprendimos que la conducción se fortalece con la inclusión activa del nuevo
conocimiento y de todos los interesados. Aunque cueste.5

Hacemos las cuentas y valoramos los cuentos. Las cuentas nos muestran los resultados obtenidos,
los cuentos enriquecen la cultura.

Estamos convencidos de que hemos de cambiar el marco de coordenadas, que las transformaciones
críticas requeridas en la gestión surgirán tras aplicar los postulados que surjan de la mirada sistémica.
No inventamos: nos amparan los maestros y las evidencias de las experiencias recientes que
contamos.

El futuro ya empezó, ya pasamos el umbral. Es un tiempo dramático de transición y de desconcierto

ante las caídas drásticas de la actividad económica, las tecnologías que nacen y desaparecen sin
cesar, la aparición de competidores y auditores inesperados.

En ese escenario somos testigos de lo mejor y lo peor de lo que sucede en la Argentina, en el

hemisferio, en Europa y el mundo. Tiempo de crisis moral expuesta, emergen voces que señalan las
contradicciones del sistema, surge el espíritu de la época nueva, pero ¿lo aprovecharemos para dar
lugar a una inflexión en la manera que gestionamos? Por de pronto, sobrevivir exige mantener el
rumbo mientras todo cambia.

Respondiendo a una convocatoria de Carlos Altschul, quienes hemos estado a cargo de proyectos
innovadores, y detectábamos la necesidad de aportar al desarrollo de ideas consistentes con el
surgimiento de instituciones republicanas, conversábamos desde comienzos del 2015, escuchando
para complementar los aprendizajes individuales.

En esos intercambios veiamos que el estilo de cada organización transmite la concepción del mundo
de quienes la dirigen. Algunas conducciones incorporan el cambio en forma sistemática, otras lo
evitan, alguna implosiona sin darse cuenta lo que pasó.

“… Hacé lo tuyo…
lo viejo tarda en morir…”

Ciertas empresas familiares nos evocan organizaciones tribales, que procuran la absoluta
homogeneidad, abarcando un número limitado de personas. Su responsable se considera el centro del
universo y para los juicios morales solo cuenta a los más cercanos. A veces la supervivencia ayuda a
agrupar, pero muchas veces corren riesgo de extinción porque tienden a aislarse, son nostálgicos,
rechazan lo diferente. Hacer las cuentas exige esfuerzos denodados.

Las organizaciones mercenarias prosperan en el caos, hacen exhibición del poder; alinean los
esfuerzos mediante la intimidación; sus integrantes son reactivos, cortoplacistas y consiguen lo que
quieren. Se caracterizan por el personalismo, el ejercicio de la coerción, y su falencia más notable es
su incapacidad para organizarse, ya que ejercen violencia, torpeza y corrupción extendiendo la
anomia.

Las organizaciones conformistas son verticalistas, estructuradas, rígidas y subordinan todo a la

estabilidad y sean tanto organismos estatales o multinacionales, valoran el dogma antes que la
doctrina y apelan a la continuidad. Se consideran trascendentes, cristalizan los criterios de autoridad y

5
Todo lo que dice éste libro lo leimos en los textos de los maestros. Hojear Beckhard, Richard y Harris,
Reuben T. Organizational transitions: Managing complex change. Reading PA: Addison Wesley, 1977
recuerda que avanzamos sobre los hombros de gigantes.
son capaces de crear imperios, si bien limitados por la cerrazón de su sistema de convicciones, de su
etnocentrismo, y del temor a innovar.

Son frías las meritocráticas que persiguen metas y objetivos, y buscan prevalecer sobre la
competencia al extremo de reducir su preocupación por el ecosistema que las contiene. Su curiosidad
científica, su aliento a la innovación y a la asunción de riesgos producen abundancia, pero lo
tecnocrático las restringe en su indiferencia ante la naturaleza, la inequidad y la aceptación de la
penuria en la sociedad.

Hay organizaciones plurales que ensayan variantes de nuevas estructuras y empoderan. Defienden
valores superiores e incluyen, a su manera, a los interesados, practicando responsabilidad social,
aunque más de una vez se sienten inhibidas por el ideal percibido como inalcanzable del consenso, y
por las contradicciones y dilemas que surgen entre la acción solidaria y la gestión eficiente.

En la labor diaria reconocíamos los rasgos de los tipos de organización mencionados, y recordábamos
que cada vez que pudimos ser efectivos gestionando encontramos que el liderazgo crecía al encontrar
un equilibrio entre la autonomía del proyecto –afirmando lo que lo distinguía y lo hacía único- y la
capacidad de asociación generada por el mismo proyecto –construyendo puentes con interesados
relevantes.

La complementación entre la autonomía y la asociación es muy ardua, las pretensiones individuales /

sectoriales se oponen, inclusive a pensarla… No obstante, comprobábamos que cada vez que
habíamos podido superar ese obstáculo, surgían formas híbridas de trabajo que complementaban
competencia sana y colaboración efectiva.

Siempre eran consideradas excepciones, y en la conversación informal se atribuían a la conducción

de una persona que se admitia como excepcional y al que se llamaba líder.

Nos preguntábamos si acaso se podían debatir las conductas de ese tipo de personas y traducirlas en
modelos para la acción en organizaciones complejas en épocas de grandes transformaciones, como
esta.

Teníamos la propia larga experiencia. Cada uno de nosotros, sin ser excepcional, había podido poner
en práctica conductas de las que estaba pudorosamente orgulloso, porque partían de lo mejor de su
profesión y demostraban que lo imposible tarda un poco más.

Además, en Transformando, Carlos registró intervenciones en el marco del modelo de referencia

clásico, mientras que en Estar líder abrió otra vertiente diseñando tecnologías de diálogo en
circunstancias insólitas en Operaciones Militares de Paz; en el Plan Nacer / Programa Sumar del
Ministerio de Salud de la Nación; con los Equipos de Dirección de Escuelas en barrios vulnerables de
Rosario, del Ministerio de Educación de la Provincia de Santa Fe, en la Fundación Mujeres en
Igualdad, con instituciones de la Diócesis de San Isidro y en muchas empresas.

En ellas, las necesidades se atienden y las crisis se superan a través de la gestión de personas, que
con naturalidad, hacen lo que corresponde: se ponen a la altura de las circunstancias y hacen lo que
se espera de ellos.

Su autoridad crece cuando es otorgada por los otros, en cada momento, en función del hecho puntual.

Entonces, si lo insólito fuera hoy lo natural y, más aún, si lo único previsible hoy fuese el cambio
acelerado, necesitamos proponer modelos de trabajo en organizaciones que, en la tensión entre
manejar el día a día, y simultáneamente incorporar transformaciones, busquen superar lo malo
conocido. Extendiendo lo que cada cual puso en práctica en momentos de lucidez. Diríamos que este
libro lleva a recorrer ese camino.

Gestionar cambios complejos: Cuentas y cuentos de liderazgo transformacional ofrece la guía y la

paleta de instrumentos que articulan voluntad de poder y querer, prácticas de rediseño de procesos y
tecnologías de diálogo. Para producir hechos alineados con las necesidades actuales.
Los autores
Buenos Aires, 9 de agosto de 2016
31. Liderar con madurez e integridad
Carlos Altschul

“Alguien dijo una vez que “darse cuenta” es el onceavo

mandamiento.”

Gestionar cambios complejos: Cuentas y cuentos de liderazgo transformacional surge al ubicarse para
responder, con los interesados -los stakeholders- a las preguntas clave: ¿Qué pasa en el mundo, qué
pasa acá?; ¿Qué está pasando en nuestra actividad?; ¿Cómo nos afecta?, para acordar: “A través de
qué iniciativas estratégicas se afianza un proyecto ambicioso.”

Al encarar el reto, en el territorio y ante las circunstancias específicas se pondrán a prueba la madurez y
la integridad requeridas para cuestionar el propio modelo, y entonces liderar.

Fig. 31. 1 Gestión de los cambios complejos6

Escuché una vez que “darse cuenta” es el onceavo mandamiento. Si así fuera, sepamos que quien se
encuentra a cargo de un proyecto, hoy se ve obligado a actuar en terreno movedizo en el que batallan
por la hegemonía personajes de fuerte temperamento.

Entonces, cuando participo en un proyecto, con el cliente queremos darnos cuenta: ¿Qué pasa en el
mundo, en la región?, ¿Qué está pasando en su actividad especifica? y ¿Cómo se tiene en cuenta ese
escenario, ya que afecta su operación y su continuidad? Muchos lo hacen informalmente, formalizarlo
no siempre es fácil, implica reconocer falencias….

Ahora bien, una vez que hay conciencia de que es mejor elegir el propio camino que verse arrastrado a
decidir presionado por las circunstancias, surge consenso sobre la seriedad de las amenazas a la
continuidad del sistema y de los sobrentendidos en uso, y ahí trabajo concretamente sobre la
transformación requerida y el cliente define: “a través de qué iniciativas estratégicas podrá afianzarse el
proyecto que los anima.”

Aparecen las dudas, las prevenciones. Nadie sabe, menos en las circunstancias actuales, qué cambios
podrán implantarse y prosperar en su organización… Todos reconocen el apremio y recuerdan
frustraciones -porque muchos fracasos se deben a la manera en que se conciben los problemas lejos de
ser atribuibles a factores externos-; mencionan logros significativos aislados que, más allá de aliviar el
6
En tiempos liquidos (Bauman, Zygmunt, Tiempos líquidos: Vivir en una época de incertidumbre, México
DF, TusQuets, 2008), el dibujo es borroso, circular, ininterrumpido, sin líneas rectas, ni flechas
unidireccionales.
caso puntual, no modificaron la matriz esterilizadora del pensamiento clásico. Invariablemente las
mejoras fueron absorbidas por la concepción predominante del poder, hicieron cambiecitos para que no
se modificara la esencia de lo que venían haciendo y así evitar ir al núcleo duro del problema.

No es fácil cambiar las conductas. Muchos inclusive piensan que los únicos que deberían modificarlas
son los otros. Saben que, ante los retos del entorno, es natural que cada cual se aferre a lo suyo, se
cierre y centralice torpemente con el modelo del mandar y controlar. Nadie ignora que es imposible de
ese modo encarar los desafíos de la innovación cuando participan múltiples protagonistas con intereses
encontrados.

Desde Toffler sabemos que “los analfabetos del Siglo XXI no serán quienes no saben leer ni escribir,
sino los que no se alistan a aprender, desaprender y reaprender.” Escribió: “Para sobrevivir, para evitar
el shock del futuro, el individuo debe volverse infinitamente más adaptable y capaz. Debemos encontrar
formas totalmente nuevas de arraigo, ya que las raíces del pasado -religión, país, comunidad, familia,
profesión- tiemblan bajo el impacto del huracán de la aceleración de los cambios. Ya no son los
recursos los que limitan las decisiones, es la decisión la que construye los recursos.”7

Pasaron cincuenta años: el cambio de época es claro y, además, el caos parece rodear la escena: sería
ilusorio atender sus provocaciones con supuestos y métodos del tiempo en que se encontraba la
solución óptima con expertos, plazos y dinero propios, extrapolando de experiencias anteriores sin
poder en crisis el modelo vigente.

El impacto de las tecnologías, por de pronto, modifica la naturaleza de las estructuras, altera el tejido
social y obliga a cuestionar aquellos sobrentendidos. Algo hay en el idioma: hablábamos de metas y hoy
agregamos entregables, hablábamos de responsabilidades y hoy decimos contribuciones, hablábamos
de emprendedorismo, investigamos el significado de la innovación social. Sin embargo, la concepción
del poder patriarcal sigue vigente.

“Desaparecieron las fábricas de sombreros.”

Desaparecieron las fábricas de sombreros, quedan los capataces. Atrás quedó el tiempo en que parecía
haber una sola forma correcta de ver las cosas, y permitía prevenir y presagiar. Todo es distinto: ya hay
empresas en las que desaparecieron las oficinas personales, solo tienen recintos amplios con mesas y,
eso sí, un mueble con cajas y llaves con números en los que la persona puede guardar sus cosas.
Desparecen, con las tecnologías, funciones que hace pocos años tampoco existían…

Hoy los proyectos de transición responden a equilibrios inestables entre lo económico, lo ético y lo
ecológico. Y esa transición no lleva a un estado final deseado, sino que jamás termina… transición es
justamente el nombre del nuevo estado de cosas… que afecta a una variedad de actores, muchos de
los cuales pueden contribuir, y también interponer sus prioridades a las expectativas de otros con los
cuales choquen cuando ya es tarde y el conflicto, inevitable.8

Mientras tanto, los organismos públicos y las empresas están sobre-gerenciados e infra-conducidos.
Ante un asunto político, la conducción responde pragmáticamente, dejando de lado ciertos principios.

7
Toffler dice que “una de las más sorprendentes declaraciones se debe a Kenneth Boulding, eminente economista y
sagaz pensador social que observa que, “en lo que atañe a muchas series estadísticas relativas a actividades de la
Humanidad, la fecha que divide la historia humana en dos partes iguales está dentro del campo del recuerdo de los
que vivimos». Efectivamente, nuestro siglo representa la Gran Línea Divisoria en el centro de la historia humana, y
afirma: “El mundo de hoy es tan distinto de aquel en que nací, como lo era éste del de Julio César... Yo nací en el
punto medio de la historia humana hasta la fecha: han pasado casi tantas cosas desde que nací, como habían
ocurrido antes.” Boulding, Keneth, The Prospects of Economic Abundance, Conferencia Nobel, Universidad Gustavo
Adolfo, 1966. Ver Toffler, Alvin, El “shock” del future, Barcelona, Plaza y Janés, 1992.
8
Una multinacional ofreció contratar a W. Edwards Deming -el iniciador de la Calidad Total- y éste aclaró que sus
ideas no serían practicables a menos de que se modificasen de cuajo los supuestos de los criterios de autoridad
vigentes. El CEO insistió, y al comenzar el taller, los directivos que lo presentaron indicaron que como ellos no
estarían en condiciones de implementar sus sugerencias, se retiraron dignamente del lugar y dejaron a sus
supervisados a escucharlo.
Hay destrato, se habla de “ignorancia deliberada”, la que surge cuando una persona elige no tener
información sobre temas por el cual otros le asignaron responsabilidad.

…por supuesto, no habrá proyecto sin aval político, ni economía sin construcción conjunta, ni ejecución
sustentable sin aprendizaje…llevará tiempo, pero menor que el añorado… mientras los sistemas entran
en pánico… Véase Brexit…

El texto reúne reflexiones decantadas de quienes respetan los procesos y desarrollan intervenciones en
una multiplicidad de espacios de innovación. Cada autor presenta ideas derivadas de su práctica, en el
centro y en los márgenes de su organización. Con interesados teje historias mínimas, evidencias que
hacen visibles y transparentes la posibilidad de ingresar a otra realidad. Freire llama inéditos viables a
los proyectos que surgen cuando uno tiene un sueño y se percata que probablemente sea el único que
puede realizarlo.9

Cada capítulo testimonia las conversaciones entre animadores catalíticos, estrategas, hacedores,
artesanos, luchadores, que ante una maraña, hicieron un rápido barrido y crearon las condiciones para
reunir datos, procesarlos y, con esa información y con nuevos hitos, tomaron decisiones que produjeron
y sostuvieron el cambio.

Gestionar cambios complejos: Cuentas y cuentos de liderazgo transformacional trae evidencias para
alterar la connivencia establecida entre el pensamiento cínico de algunos y los ideales candorosos de
otros. Aporta el encuadre y los instrumentos para debatir, acercar más evidencias aún, reconocer los
costos escondidos por la desidia y la desvergüenza, y así mostrar progresos.

Contra el peso de los paradigmas quizá la evidencia sea modesta, pero día a día constatamos los
costos de ignorarla, el tamaño de la capacidad del autoengaño de las personas, y la violencia colateral
del viejo modelo ocupa las portadas del periódico. En un mundo sin bordes, se absorben las obscenas
repercusiones de decisiones malas que sus responsables no encaran.10

Los textos muestran los beneficios del cambio de paradigma, y recuerdan la dificultad de instaurarlos.
Sin embargo, cuanto más cerca está el líder transformacional de la cúpula, más probable es que se
auto-inhiba a hablar de la variable poder: de eso también hablamos.

La forma en que desarrollamos organizaciones reconoce tanto las cuestiones éticas y sus desvíos,
como las ventajas de desempeñarnos en las fronteras del conocimiento. Y si algo puede compartirse es
tanto lo primero, como la convicción de que estamos en los márgenes de otro modo de pensar y de
hacer. Atravesándolos.

Porque se suman muchas fuerzas de cambio, tales como los crecientes controles de cuerpos
regulatorios y agencias de gobiernos; el peso de los grupos de ciudadanos; el desarrollo de
legislaciones locales e internacionales; las presiones ambientalistas; la influencia de las organizaciones
de la sociedad civily de las redes sociales, etc.

En estas circunstancias, escribir permite decir lo que uno piensa, con la esperanza de que si una
organización es una coalición viva, en cada transición subyace la ocasión para valorar lo que se trae de
antes y seguirá valiendo, permitir que el contexto de época habilite a negarse a repetir fracasos y a
sumar elementos discordantes que ayudan a constituir de otra identidad.

Con base en la Investigación-Acción, en Verde, azul y blanco, Carlos Altschul distingue a los proyectos
mansos, de los complicados y los enmarañados que ordenan el trabajo con interesados que organiza el
libro, y presenta el modelo del dermatoesqueleto que explica la manera en que las personas construyen
sentido al trabajar colaborativamente.

En Liderazgo transformacional, Martín Sabignoso destaca los elementos originales, que a su juicio,
explican el modelo profesional del Nacer/Sumar, Programa Estrella del Banco Mundial. Pone foco en la
9
Freire, Paulo, Pedagogía de la esperanza: Un reencuentro con la pedagogía del oprimido. Buenos Aires, Siglo XXI,
2015.
10
Al salir de una conferencia escuché la frase: “Compiten como ejércitos de ignorantes que chocan en la noche y
quedan ambos vencidos.” Ganan la batalla y pierden la guerra, dejan un tendal…
centralidad de la conducción y en la necesidad de operar en el núcleo de cada situación, regulando las
expectativas de los interesados en sus pujas por el poder.

En Apocalípticos o adaptados, Ignacio Marseillan presenta las conclusiones de quien trabaja en la

selección e inclusión de CEOs, CFOs etc, y sostiene que los resultados de un ejecutivo en
circunstancias difíciles dependen sobre todo de la coherencia entre sus valores personales y lo que la
situación promueve en él.

Si cultura es “la forma en que hacemos las cosas aquí” 11, la cuestión es cómo modificamos la cultura en
una organización. En Plantarse, Oscar Resúa habla del peso de las decisiones y del ejemplo del
Director de Operaciones para incidir en las normas que enriquecen la cultura del lugar a partir de un
incidente crítico.

En Acerca del “pensar”, Enrique Herrscher sintetiza aspectos críticos de la gestión con criterio sistémico:
cuando las ideas están claras, hace falta solo una página.

En Escenarios caóticos, Juan Magliano, con las ideas igualmente claras, se explaya en la cuestión del
miedo, un tema que tiene mal traer a más de un adulto.

En Hacer, deshacer, rehacer, crecer, Alejandra Naughton habla de calidad de vida.

11
Deal, Terence y Kennedy, Allan, Culturas corporativas. MéxicoDF: Fondo educativo interamericano, 1985.
30. Verde, azul y blanco
Carlos Altschul

¿Cómo gestionar cambios complejos? ¿Cómo hacerse cargo cuando todos a su alrededor se paralizan?
Para lograrlo le propongo que imagine un hecho que tiene derivaciones que lo superan…12

Lejos de ser un problema, la masacre de Niza es una maraña. Tras la destrucción, si usted estuviera de
paso… ¿cómo hacer un rápido barrido del hecho tal cual se desarrolló, en ese contexto de época y actuar
con efectividad en el marco de lo posible? ¿Cómo hacer lo que corresponde? ¿Cómo ser
contemporáneo?13

Usted respondería que el caso excede sus capacidades, pero que quizá su experiencia de vida le
permitiera apelar a la intuición. Sin duda, cuanta más experiencia de vida tenga usted, cuanto más haya
estado cerca de buenos maestros, cuanto más coherencia mantenga con sus convicciones, se
concentrará con una intensidad brutal, y por mucho no le errará….

Y para liderar, en el caos, buscará el mínimo común denominador, llegará a una solución a medio camino.
Y con ello habrá creado una instancia fundacional, de ahí en adelante será recordado como alguien que,
en un caso descomunal, hizo lo que debía.

Pasado el momento querrá gestionar. Para ello necesitará armar la estructura de una coalición de
voluntades. Deberá pactar con los interesados porque no podría resolverlo solo, menos aún apelando a lo
que sabe de empresas. Ganará en poder politico en la medida en que logre bajar las tensiones y el
liderazgo le será conferido por los otros, no por el cargo con el que llegó.

De ahí en adelante deberá concentrarse en cuestiones concretas, reconocer que todo no puede, que
existen controversias -si presta atención a una faceta del caso, otros factores se le desmoronarán-, y
deberá avanzar creando instrumentos de gestión…

Sí, ya sabemos que por suerte nunca le tocará algo de esa magnitud, pero sin llegar a las dimensiones de
aquel caso, gestionar en las organizaciones incluye atolladeros similares.

Administrar día a día mientras se transforman aspectos esenciales de la cultura no se puede delegar a la
línea porque ellos no están en condiciones de llevarlo a cabo por sí solos, y hasta pueden postergar, o
destruir la intención de mejora. La solución surge con especialistas internos y colegas externos dedicados
a una transformación en tres niveles: el de las tareas que se modifican querrámoslo o no, el de las
personas que elijan aprender, y el de los conductores que quieran transformarse.

Bajemos a tierra
La tragedia de Niza evoca los problemas que hoy encara todo responsable. Son graves, relacionan lo
chico específico con lo grande institucional, y necesitan de la voluntad de actores que el paradigma usual
no incluye. Porque, como dicen los estudiosos de la Dinámica de los Sistemas, el mundo no opera con
reglas que pueden reducirse a un texto escrito.14

12
Ante un problema mayor, se espera que el responsable apele a su intuición, a su suerte y a la capacidad de encontrar
soluciones de compromiso, pero es como presentarle una ecuación diferencial no lineal del treintayunavo orden, lo cual es
una tarea técnicamente inabordable. Quien desee profundizar el tema puede acudir a la Dinámica de los Sistemas, y
escuchar la Conferencia James R. Killian 1988 de Forrester, J. W. The common foundation underlying physical and social
systems. publicado 4 Dic 2015.
13
La noción la desarrolla Christian Tiscornia en Aprender sustentabilidad, en este texto.

14
Forrester, en la charla citada, sostiene que “en las fronteras, la ciencia no es cientifica”.
Tomaré ese hecho como una epifanía, como una evidencia que en su cruda simplicidad deja ver la trama
que explica la naturaleza de un sistema… reconociendo que la mayoría no tiene conciencia de los
enigmas a enfrentar.

En el vértigo, y ante la inmovilidad de muchos, cada uno estará llamado a complementar inteligencia,
formación y sensibilidad. Es lo que se pide.

Niza recuerda que ciertos hechos críticos que impactan sobre la gestión son impensados, surgen de
motivaciones de terceros cuyos propósitos nos son ajenos, y que afectan tanto a los directos
involucrados, como a muchos otros…. como en una organización… En esas condiciones, entonces,
¿cómo seguir pensando de adentro hacia afuera, cómo seguir entendiendo la realidad desde nosotros,
cómo seguir pensando en pocos? ¿Cómo no cambiar el marco teórico de referencia para trabajar en
organizaciones?

En mi trabajo reciente esos datos tienen un peso enorme: colaboré en situaciones que sacaban a los
responsables de quicio tanto con misiones internacionales de Cascos Azules, como con el Programa
Sumar del Ministerio de Salud de la Nación, con Equipos de Dirección de escuelas vulnerables de
Rosario, con la Fundación Mujeres en Igualdad, con la Diócesis de San Isidro, con empresas en
situaciones complejas y en cada caso singular, personas calificadas quebraron costumbres para resolver
situaciones puntuales dramáticas.15

En cada una de ellas, trabajamos desde el territorio, en el caso especfico, incorporando a los otros como
interesados. Ahí desarrollamos dispositivos ajustados a la situación, pero luego entendimos que al operar
de esa manera estábamos saltando por encima de ciertos supuestos muy arraigados.
Al empezar una intervención vemos si acaso la actividad puede contemplar tres puntos de reparo: la tarea
inmediata, el inédito viable, el proyecto posible. La tarea inmediata posibilita el encuentro y convoca
voluntades; el inédito viable recupera hechos valiosos que habilitan a pensar en el futuro; el proyecto
posible porque misteriosamente tracciona cuando están los otros.
A veces la invitación no tracciona: es cuando existen colusión y connivencia ente enemigos aparentes, y
se privilegian las prácticas de la encerrona esponjosa, estabilizada y al servicio de los propios intereses.16

En otros momentos, sin embargo, cada uno defiende lo suyo en un espacio en el cual las partes definen
las normas de convivencia, y el observador advierte que se opera de forma constructiva. Puede tomar
distancia, pasar revista a lo hecho y reunir información. Se produce inteligencia: se conversa, con abierto
recato, y se genera un colectivo. Se busca, la intención es superadora: se intercambian supuestos, se
contemporiza.
Tales instancias logran extenderse cuando los participantes acuerdan qué harán de ahí en más. Cuando
no sólo se amplía el intercambio, sino que las conjeturas que surgen en la charla se vuelcan a la práctica
para poner a prueba sus efectos. Cuando el aprendizaje se vuelca a favor de la solución, cuando el
diálogo lleva al descubrimiento que intenta aplicar los resultados en lo cotidiano.
Pasado el tiempo, ese experimento queda en la memoria como algo insólito, inclusive una epopeya,
signada por combinaciones de sensatez, racionalidad, honestidad y creatividad.
El simple hecho de lanzar la iniciativa aumenta la probabilidad de que surja esta sensación. O una crisis.
Y es más probable que ocurra cuando apasiona y la gente es generosa.
Estas páginas presentan las ideas que nos sirvieron para gestionar en casos distintos. Para ello
distinguiré tres tipos de situaciones, y describiré el esquema usado para pensar en las transformaciones
requeridas.

Ante todo, ubicarse

¿Cómo tomar decisiones cuando abruma la intensidad del cambio, la ambigüedad del entorno, la
multiplicidad de frentes de tormenta?
15
Altschul, Carlos, Estar líder, Buenos Aires, Zorzal, 2016
16
Zartman habla de una encerrona esponjosa, estabilizada y al servicio de los propios intereses, del inglés soft, stable,
self serving stalemate. Zartman, I. William, The Timing of Peace Initiatives: Hurting Stalemates and Ripe Moments. The
Global Review of Ethnopolitics 1, 1, Sep 2001, pps. 8-18.
Me interesa analizar las condiciones de posibilidad de desarrollo de cambios significativos en la manera
de percibir, pensar y operar. Y lo primero es aceptar que cambió el entorno: la Figura 30. 1 describe una
constelación de actores con intereses encontrados.

Fig. 30. 1 - Ejemplo de constelación de interesados en un caso empresario

Es innecesario listar, porque ¿cabe aplicar las nociones de la organización burocrática cuando se
enfrentan casos en los que las decisiones no solo dependen de un responsable y se desarrollan en un
ámbito restringido, sino de lograr el aval de terceros en medio de la incertidumbre? Por supuesto que no
corresponde, y se necesitan lineamientos sensatos e instrumentos probados para avanzar con seriedad.

El marco de Stacey muestra proyectos, que en el rincón inferior izquierdo, suponen tareas previsibles y de
alcance limitado en un entorno estable, donde las acciones se estructuran para lograr la mayor eficiencia.
Para atenderlas se accede a la información necesaria, y es fácil fijar fechas de inicio, y plazos de
seguimiento y de cierre. Cuando la tarea presenta alguna complicación, un experto la fragmenta y asigna
a quien corresponda, confiando en que será abordada siguiendo un orden establecido. Se habla de
situaciones dóciles.17

Fig. 30. 2 – Matriz de acuerdo y certidumbre de Stacey

Hoy encaramos las marañas del rincón superior derecho. Se ignora cómo atenderlas, los resultados
estarán sujetos a múltiples condicionamientos y no se conjetura en qué orden convendría encararlos, ni
cómo resguardar la autonomía al convocar para entenderlos.

17
Stacey, R. (1996) Strategic Management and Organizational Dynamics. London: Pitman; Rittel, H. y Webber. M.
(1984). Planning problems are wicked problems, en N. Cross (Ed.) Developments in Design Methodology. New York:
John Wiley
No tienen bordes, deben enmarcarse antes de definir la preocupación crítica, y aún así, puesto que
involucran a varios, dentro y fuera de cada organización, cada cual irá definiendo sus metas, la
información a requerir y cuándo y dónde hacerlo para ahí captar los resultados aceptables, y determinar
cuándo alejarse. Son espesos, tienen otra dimensión, requieren de personas que disfrutan de situaciones
que no dan respiro, de quien puede hacer un rápido paneo para captar la esencia del caso en sus propios
términos. De quien tenga brújula política, habilidad para equilibrar las preocupaciones gerenciales con las
prioridades del proyecto superador y que aún en las condiciones más exigentes puede decir “esta es la
ocasión para hacer las cosas bien…”

Quien haya leído el párrafo anterior, sabrá que previo a dar un paso, hace falta construir credibilidad;
quien los haya vivido, sabrá que a menudo, en la desesperación, el conductor irresponsable, complicado,
conflictuado y contradictorio, ni siquiera cumple la digna tarea de supervisar, abdica complicando y solo
atina a repartir más tareas y a recargar más los controles, en vez de ponerse a pensar.18

“Solo lo se empíricamente.”

Por ello distinguiré las situaciones conocidas de la primera columna, y sus correspondientes problemas
mansos cuyo propósito es mejorar el proyecto sin modificar su esencia, de las situaciones que procuran
transformar la organización y que llamaré problemas enmarañados.

Fig 30. 3 – Impacto del Modelo de Stacey sobre la conducción y organización de proyectos

La síntesis es clara: metas distintas exigen intervenciones con otro abordaje.

Organizar
Cada uno opera con sistemas de reglas que ayudan a resolver problemas, e influyen sobre la manera en
que ve el mundo: selecciona los datos que mejor concuerdan con esos sistemas y procede a desconocer
el resto. A resultas de ello, lo que puede ser obvio para una persona podría ser imperceptible a otra, en
tanto cada paradigma filtra el contacto con la realidad de otro modo.

Por ejemplo, en procesos de reforma administrativa se habla de dependencia del camino recorrido que
explica cómo las decisiones que uno enfrenta en cualquier circunstancia dada están limitadas por las
decisiones que uno tomó en el pasado, inclusive cuando las circunstancias de aquella ocasión sean en la
actualidad irrelevantes. Se habla de path dependence, cuando el resultado de un proceso depende de la
secuencia completa de decisiones tomadas por los actores y no sólo de las condiciones específicas del
momento.

18
El estratega se desenvuelve en un escenario que alterna problemas pasibles de solución, conflictos con pérdidas y
beneficios, y dilemas en los que cada elección tiene sus costos, siendo la peor no hacer nada. Altschul, Carlos,
Dinámica de la negociación estratégica. Buenos Aires, Granica, 2003.
Alude “al peso de la historia.” Dice: “Los objetivos y el diseño específico de las reformas administrativas
reflejan tanto los roles históricos, políticos y sociales de la administración pública, como su cultura interna.
Tales iniciativas de reforma son path-dependent, probablemente a un nivel mucho mayor de lo que nos
percatemos.” Y “Algunas leyes, normas e instituciones pueden crear marcados desincentivos para el
cambio” y la producción de resultados sub-óptimos en caso de seguir acríticamente los senderos del
pasado. Por lo cual, la credibilidad debe descansar en sistemas de premios y sanciones que surgen de
normas y tratos.19

Como si todo fuera claro y previsible, estamos acostumbrados a reducir lo organizacional a la primera
columna de la Fig 30. 3 incluso cuando no corresponde.

Los paradigmas actúan como filtros tamizadores de los datos que ingresan a la conciencia. Pasan sin
dificultad aquellos que responden al modelo vigente, mientras no son percibidos, cuando restan
legitimidad al supuesto aceptado. Cuánto m.

Aun cuando no cabe, por el temor a lo nuevo y a las pérdidas, la capacidad de auto-engaño es grande.

Centralizar, diversificar
Ninguna
“Lo que llamo verdadero racionalismo es el racionalismo de Sócrates.
Es la consciencia de las propias limitaciones, la modestia intelectual
de los que saben cuántas veces yerran y
cuánto dependen de otros aún para obtener ese conocimiento.”
Karl Popper. La sociedad democrática y sus enemigos.
Citado por Paulo Freire en La educación como práctica de libertad.
Siglo XXI, Buenos Aires, 1992

organización humana podría operar si correspondiera la metáfora que asemeja una organización a
una máquina, o a un comercio. Sin embargo, es el modelo al cual se recurre.

Hoy, para responder a las exigencias del entorno, la conducción diferencia sus unidades y equilibra su
orientación integrando los esfuerzos de aquellas unidades. Así, la organización puede ser un "sistema de
conductas interrelacionadas de personas que se desempeñan en tareas diferenciadas, que se integran
para lograr resultados efectivos" donde centralizar es "aunar los esfuerzos de varios sub-sistemas para
lograr la tarea de la organización; y diferenciar es "segmentar los sistemas en sub-sistemas, y desarrollar
en cada uno atributos particulares en relación con requerimientos de su entorno externo”.

Se arguye que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se
acopla con las exigencias ambientales y cómo la organización alcanza sus metas. Se sugiere que "la
mejor manera de organizar depende de la naturaleza del entorno en el cual se desenvuelve la
organización". Y más adelante: “los abordajes desde la contingencia consideran que no existe un tipo
ideal de organización para todas las circunstancias. Por el contrario, se asume que la estructura
organizacional y el sistema administrativo dependen de los objetivos que se busquen, la morfología
contextual, la distribución del poder en esa área de la Administración Pública, del tipo de tarea, tamaño y
tecnología que se utilice.20

De esta forma, cada unidad forja una respuesta que puede ser mejor o peor de acuerdo a los objetivos
que tenga; no hay un algoritmo que pueda ser aplicado a priori a un sistema que nos diga si éste necesita
ser cambiado, y cuál es el mejor camino hacia los objetivos planteados.

19
Pollitt, Chistopher, Bouckaert, Geert, Public Management Reform: A Comparative Analysis. Oxford, Oxford University
Press, 2004; Pierson, Paul, Increasing Returns, Path Dependence, and the Study of Politics. The American Political
Science Review 49 (2), 2004, pps. 251-267

Lawrence, Paul R., Lorsch, Jay W., Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston,
20

MA: Harvard University, 1967.

No se remarcará lo suficiente que la coordinación es un instrumento difícil de desarrollar. Su éxito
depende de la posibilidad de encontrar el equilibrio entre una situación en donde las diferentes partes no
articulan su accionar y otra en donde una unidad asume el poder y hay relaciones jerárquicas.

Así, en síntesis, no habría una mejor manera de administrar una organización compleja: el buen manejo
depende de factores internos y externos tales como el modelo de autoridad vigente; la historia, el
momento y la proyección; la tarea de la organización; las tecnologías en uso; y las relaciones con socios
estratégicos.

Olvidar
Partamos de cero: una organización es un invento social cuyos integrantes se proponen lograr resultados
y, para ello, aceptan acuerdos de convivencia que incluyen qué hacer, con quiénes y cómo. Esas
decisiones se sustentan en sobrentendidos.

Cambiar los sobrentendidos exige reconocer la existencia de motivos políticos -todo acuerdo implica
obligaciones y reconoce pérdida de soberanía-; cognitivos -quien se desempeña con modelos
algorítmicos no entiende a quien opera con modelos heurísticos-; culturales -desconocer las leyes íntimas
y el espíritu que explican otras formas de relación hacen que no se compenetren-; económicos -el temor a
las pérdidas supera las expectativas de los beneficios potenciales a derivar de otro paradigma-;
ideológicos -asociarse con esas otras personas o entidades no estaría bien visto en la interna;
psicológicos –las personas prefieren la continuidad al cambio…

Los paradigmas impactan en forma dramática sobre la toma de decisiones… por lo que, si interesa llegar
a conclusiones valederas sobre el proceso de evolución posible en un grupo que está a cargo de un
proyecto, se debe tratar de analizar el peso de los paradigmas. Hay quien parte de “¿Qué sería imposible
de hacer hoy, pero que de hacerse, mejoraría radicalmente la forma de operar?” 21

Al proponer tres abordajes distintos, el esquema siguiente, derivado de las ideas de Stacey, acorta el
camino…

Fig. 30. 4 - Abordajes resultates de la relación

entre nivel de complejidad y diálogo requerido

Muestra, en síntesis, que para cada situación es preciso analizar y responder con marcos de referencia
distintos. La primera columna se aplica cuando los responsables de resolver el caso dependen de sí

21
Senge, P. (1992) La quinta disciplina. Barcelona: Granica.
mismos; la segunda columna aplica cuando la resolución depende de establecer un acuerdo razonable
con terceros; la tercera corresponde cuando los tratos dependen de muchas partes interesadas.

Supervisar en verde para operar mejor

Es verde el proyecto que goza de la reserva que brinda la propia organización y potencia la eficiencia
descansando en estructurar las cosas con herramientas cuantitativas. Cuando solo se trabaja en ese tipo
de tareas, la persona se acostumbra a pensar en verde, a pensar que esa modalidad de solución de
problemas es aplicable universalmente.

Cuando la situación no lo autoriza, la frustración es previsible. Por ejemplo, cuando los integrantes de un
equipo técnico de una empresa minera constatan que cada vez que elaboran un proyecto encuentran
trabas al implementarlo, piensan que sería insólito alcanzar los objetivos, respetar los tiempos, cumplir
con el presupuesto y actuar en el marco de las especificaciones. Navegan en google y extraen las
recomendaciones que hablan de convocar a los involucrados; de aprender a trabajar en equipo; de
encontrar puntos de coincidencia y de oposición; de gestionar en base a probabilidad de ejecución. Cada
página de la web brinda una sugerencia operativa más, y han accedido a los datos, pero carecen del
espacio en el cual implementar esas prescripciones… que normalmente son distintas a aquellas en las
que se desempeñan a diario.

Saben que algo similar ocurrió otras veces, y que lo que sugiere google, y su sentido común, los obligaría
a salir de la normativa. En esas condiciones pueden elegir varios caminos, inclusive, amparándose en el
hábito, negar la existencia de la dificultad, por lo menos hasta que los costos adquieran estado público.

Hay tres maneras de hacer mejor. Una es apelar a un experto pidiendo una herramienta y que enseñe a
usarla; la segunda es tomar el caso y con los involucrados diseñar un instrumento a medida, explicitando
cómo esa opción se corresponde con otra modalidad de comprender y de saber; el tercero es ubicarse en
el caso y reunir datos que hablen por si solos para redefinir el pedido y aprender a relevar, a pronosticar y
a implementar, instalando consciencia de lo organizacional en cada una de sus contrapartes.

Fig 30. 5 - Supervisar para operar mejor ante proyectos verdes

Gestionar en azul para potenciarse

Llamaré azul al proyecto que exige transacciones mayores con la conducción de otra entidad. Exige
trade-offs, entregar algo importante para defender algo esencial.22

Surgen ante situaciones que la conducción tiene dificultad en conocer o comprender, y le obligan a
cuestionar los supuestos sobre la distribución del poder, como por ejemplo, los proyectos de

22
Ver The egg, del National Film Board de Canada https://www.youtube.com/watch?v=LnVbhtyJglY
Programación / Logística / Cadena de Abastecimientos / Relaciones Gremiales que alguna vez se dirimen
obedeciendo al fuerte, o confabulando, a despecho de las aspiraciones.

Surgen cuando se entiende que, para cumplir con los objetivos, se deberá tener en cuenta a quienes
hasta ese momento eran excluidos, la conducción se siente incómoda al hacerlo por estar acostumbrada
a actuar con metas propias de corto plazo, y preferir operar de la manera conocida a pesar de la
complejidad del caso. Deberá escuchar, conversar.

Fig. 30. 7 - Gerenciar para potenciarse ante proyectos azules

Esos casos solo se abordan creando espacios de discusión en los que se identifica un objetivo superior y
emergen percepciones nuevas. Ahí, el diálogo puede producir resultados satisfactorios en temas que se
consideraban inabordables.

Un fracaso representativo es el de un hospital de alta complejidad, en el que se trabajaba con énfasis en

las especializaciones, sin integrar los aportes de los diversos servicios, y con baja coordinación entre los
servicios asistenciales y el soporte administrativo, hasta que cayeron con estrépito los índices de
desempeño. Al enfrentar el problema, dando lugar y tiempo a la necesidad, en reuniones de conducción
se identificaron diez situaciones de preocupación mayor, se operó sobre cada una de esas necesidades
considerando la realidad de cada subcultura organizacional, se mostraron los costos escondidos, se
diseñó la capacitación requerida con los Jefes de Servicio a partir de sus criterios específicos -cada uno
de los cuales era algo distinto de los de los otros- y aplicando la Curva de aprendizaje explicada en la
página 8, mejoraron los índices más preocupantes desde la conducción de la institución: tiempo de
consulta médica, lista de espera, sistematización de las compras. Al mismo tiempo, crecieron los niveles
de adhesión y de colaboración. Los resultados positivos del momento, sin embargo, pusieron en evidencia
cuestiones de negocio que la conducción no volcó en un cambio de organización: el diálogo se
interrumpió y se repitieron las ineficiencias. En una organización tradicional, se desvaloriza la
interdependencia…

Naturalmente, los proyectos con multiples interesados tienen mayor grado de complejidad y caben mejor
en la segunda columna de la síntesis siguiente:
 Fig 30. 6 – Diferencias entre problemas mansos y situaciones enmarañados

Liderar en blanco para transformar

Vivimos cambios significativos y constantes en lo político, tecnológico, económico, social y ambiental. Su

incomprensible complementación altera nuestra comprensión del mundo, percepciones, lazos y hábitos, y
gestan nuevas formas de agrupación y organización.

Surgen nuevas tecnologías, se desregula y privatiza, crece la competencia, a nadie se le escapa la

necesidad de incrementar la inter-dependencia, se exigen productos y servicios de mayor calidad, se
incrementa las expectativas.

Es evidente que los cambios requeridos en las organizaciones son mayores y difíciles, por lo cual cada
uno se pregunta: ¿Qué prácticas alentar para complementar los aportes de quienes mejor se
desempeñan en ámbitos tan distintos como el público, el privado y el de la sociedad civil? ¿Dónde apoyar
el brazo de palanca para lograr el cambio a nivel sistémico? ¿Cómo modificar las pautas culturales? E
inevitablemente uno se plantea ¿qué hacer para generar transformaciones en una estructura
organizacional? Puesto que se deberá coordinar, habrá que hablar…
 Fig. 30. 8 – Liderar para transformar ante situaciones blancas

Es blanco el proyecto que surge ante situaciones nuevas que ponen en crisis la sobrevida de una
iniciativa. El proyecto ataca la dispersión de agendas de los involucrados, y arma una red que queda bajo
escrutinio. Avanza por pasos sucesivos y trama búsquedas de asociaciones. Cuando llega a
concertaciones, sus resultados se ven como “lo único que se podría haber hecho es lo que se hizo y
resultó correcto”. Porque se piensa y actúa al avanzar en la solución por aproximaciones sucesivas…23

¿Quiénes hacen esto?

Meyerson propone la noción de tempered radicals, “personas que desean progresar en sus
organizaciones sin dejar de ser coherentes con sus valores e identidades. Desean ser parte del proyecto
cultural sin resignar autenticidad; quieren “hacer olas” sin que peligre la barca en la que navegan”; “se
desempeñan en una línea de falla geológica, ya que se consideran parte de la organización a la que
aportan y en la que se destacan, mientras simultáneamente son considerados ajenos porque sus ideales
y sus agendas se oponen a la cultura vigente”. Tienden a forzar los límites, siendo funcionales al sistema
en el que están insertos.24

El concepto interesa porque define a una parte significativa de individuos que, a efectos de alcanzar las
metas, se alientan a transgredir las reglas, yendo a sus fundamentos. Para llevar a cabo sus tareas
instalan algo distinto, en forma abierta y sin proponerse voltear la jerarquía. Serían “idealistas atenuados”,
idealistas porque su conducta es consistente con sus palabras, atenuados porque aceptan las
restricciones del caso.

Meyerson amplía la noción: “cuestionan aspectos centrales y supuestos de base pero lo hacen desde el
sistema y sin abogar por medidas extremas.” “Se sostienen en identidades sociales diferentes a las de la
mayoría y entienden que esa distinción es cultural o filosófica, y no constituye razón para sentirse
excluidos”.

Descubre que hacen sus aportes complementando diversas estrategias “resistiendo en silencio y
manteniéndose fieles a sí mismos; convirtiendo las amenazas a sus personas en oportunidades;
ampliando el impacto de su gestión a través de un espectro amplio de prácticas de concertación –a las
que denominaríamos cintura política-; asegurando que sus pequeños triunfos apalanquen procesos de
mayor continuidad en el tiempo; y poniendo en práctica actividades de carácter colectivo. El idealista
atenuado se propone metas que van más allá de las dificultades…25

23
Se reconoce a Novartis como una stakeholder driven organization, o sea una empresa que es conducida
complementando las necesidades de sus partes interesadas. Los contenidos del cargo del gestor, Senior Global
Program Lead están en https://ie.linkedin.com/jobs2/view/11173471
24
Meyerson, Debra E., Tempered Radicals: how everyday leaders inspire change at work. Cambridge, MA: Harvard
Business School Press, 2001. Petros Markaris, en El accionista mayoritario, TusQuets, 2009, describe a un comisario
que harto del manejo discrecional de sus superiores, tras resolver un crimen, resguarda su integridad moral evitando
comunicar cierta evidencia.
25
Refiriéndose al lider transformador, en inglés se llama maverick a una persona libre de espíritu, heterodoxa,
inconformista, individualista, que define nuevas tendencias, bohemio, excéntrico, disidente, atrevido; en español
¿Puede esperarse que los cambios en el entorno y en el interior de las organizaciones fomenten esta
noción de liderazgo?

El papel de los protagonistas

Una intervención transformadora surge cuando ocurren acontecimientos insólitos y quienes conducen
abren nuevas opciones de descubrimiento sabiendo que ellos mismos son parte del problema. Surge
cuando, al pensar en blanco, se advierte que aplicar el abordaje verde esconde cegueras aprendidas. 26

El proceso requiere una manera de conducción que mantiene en paralelo el pensar y el hacer, vale decir,
una acción que permita operar en el campo de lo familiar suspendiendo el juicio crítico. De esta manera,
sin recurrir al poder implícito en sus cargos, la gestión genera asombro. Quienes conducen encaran
conflictos y dilemas para construir una realidad interna distinta. Schön dice: “el operador actúa, la
situación responde”.27

En cada caso, el proyecto está a cargo de una persona y en todas ellas varios interesados se sienten
atraídos a cooperar. Su participación individual es voluntaria, es de a uno, y parece decidirse en la medida
en que cada uno renueva un proyecto personal interrumpido.

A veces vienen de organizaciones en las que habían realizado experiencias similares: los más
comprometidos conocen diversas culturas organizacionales y exhiben conductas cosmopolitas, ya que
observaron programas de cambio en otros contextos, y entienden los aportes de la diversidad. Más de
uno tuvo formación como facilitador y coordinaron grupos en torno a problemas complejos. Dan
importancia a encarar fríamente una situación que otros viven como terminal. La emergencia de una
nueva instancia que les permite ponerse a prueba los estimula a protagonizar y aportan “cuentos y
heridas de batallas”.

¿Cómo lo hacen?
Liderar en blanco exige construir lazos profesionales entre prácticos internos y externos. Los inéditos
viables que van pergeñando legitiman su labor.

El consultor externo crea sitios en el que cada situación es abordada en forma cálida y permeable
respondiendo a las contingencias del lugar. Convoca y arma un laboratorio, lo que significa que, en torno
a un asunto crítico, invita a otros co-responsables a investigar.

Los espacios así generados son naturales, en tanto no se trasluce intencionalidad alguna y sin embargo,
impactan porque a pesar de que cada uno responde a la naturaleza de la situación puntual, será el
vehículo para procesar datos, a medida que uno arranca con un tema y teje su camino hacia conclusiones
variadas e individuales, en un encuadre del que participan varios, y si bien cada intervención difiere, al
permitir que cada uno devele los detalles de su propia historia y se de cuenta de que está sostenida por
datos singulares, el encuentro alude a la necesidad de desarrollar una arquitectura orgánica apropiada.

Esa estructura es una membrana protectora externa, un dermatoesqueleto –no es una columna vertebral,
y evoluciona al incrementarse la participación y los aportes de cada uno –preguntas, ideas, experiencias
de otros lugares, que producen sentido de identidad.

La esencia del aporte del consutor-insultor es diseñar las tecnologías de diálogo que den lugar a esta
caparazón imaginaria que permite la construcción de sentido.28
llamamos guapo a quien va al frente con la espalda descubierta y termina en el cementerio. Bennis, Parikh y Lessem
hablan de beyond leadership, más allá del liderazgo aludiendo a un equilibrio entre factores económicos, éticos y
ambientales. Bennis, W., Parikh, J. y Lessem, R. (1994) Beyond leadership: Balancing economics, ethics and ecology.
Oxford: Basil Blackwell. Otras nociones hablan de liderazgo alquímico (Handy, 1999); auténtico (George, 2003);
consciente (Chatterejee, 1998); concertador (Pava, 2003); valiente (Hybels, 2002); critico (Mitroff, 2003); ético
(Kanungo y Mendonca, 1996); ejemplar (Kouzes y Posner, 2002); humano (Seligman, 2000); integral (Wilber, 2000);
moral (Coles, 2000); del alma (Bolman y Deal, 2001); espiritual (Vaill, 1998); transcendental (Sanders y otros, 2003);
virtuoso (Lagancho, 2010).
26
Ver Altschul, Carlos, Carbonell, Roberto (Comp), Transformando: Prácticas de cambio en empresas argentinas.
Buenos Aires, EUdeBA, 2003 para una versión anterior de este material.
27
Schön, Donald, The reflective practitioner: How professionals think in action. New York, Basic Books, 1983.
28
Ver Consultores insultores, el trabajo de Luis Astray en este mismo texto. Cabe usar la palabra inglesa sparring para
referirse a esos encuentros, como entrenamientos que preparan para la lucha y que incluyen los entendimientos,
 Fig. 30. 9 – Dermatoesqueleto

El papel de los consultores

El consultor es invitado a participar de un proyecto que exige recolección de datos, procesamiento y
circulación de la información, y acción29. Su primera acción invita a reunir inéditos viables, aquellos hechos
en los que se mostró el potencial de quienes ahí actúan. Se espera que su aporte sea pertinente. Que sea
oportuno allí donde otros no alcancen a entender la situación. Y su labor es acercarse sin aceptar la
fascinación ni la quimera.

Por ello trata de advertir lo que podría ocurrir para elaborar hipótesis de trabajo que le permitan comparar
sus nociones con los hechos que se produzcan en el decurso de la acción, y pueda leer la relación entre
los datos y el escenario creado por las circunstancias vigentes y la naturaleza de esa subcultura
específica.

El consultor refuerza las conductas positivas de sus interlocutores, los alienta a dedicar atención a los
aspectos singulares de la cultura y a asumir responsabilidad por sus tareas, mientras mantiene distancia
de las problemáticas y de las argumentaciones internas.

La construcción de sentido se hace cuando el consultor crea un espacio de reflexión, escucha; señala
senderos; conversa; recoge datos; se mantiene sensible a las necesidades; aclara de forma incansable;
realimenta; se mantiene alerta a sus propias intuiciones; enseña; establece nuevos sobrentendidos en la
acción; provoca, posterga y maneja conflictos; define indicadores de progreso; diseña sistemas
informales; y de esa forma desarrolla teoría a partir de la práctica. Simultáneamente cumple la función, de
abogado del diablo, advirtiendo crisis e incluyendo reflexión en medio de la confusión.

Darse tiempo
Cada agrupamiento de partes interesadas le dio su forma, pero en aquellos en los que se pudieron
atender situaciones dramática, el diálogo se expandió en torno a inéditos viables, y a las perplejidades
que dejan como reservorio.

La situación es mayéutica, sus circunstancias provocan respuestas que los estrategas no sabían que
tenían. En esas condiciones, la situación les ayuda a sacar de dentro suyo aquello que saben, sin
conocerlo. Sin apelar a un proceso intelectual en el que recorren cada paso discreto de la toma de
decisiones, captan el hecho como un todo y responden con eficacia.

costumbres y reglas para instalar reserva y evitar daño.

29
Argyris, Chris, Intervention theory and method: A Behavioral science view. Reading MA, Addison Wesley, 1970.
Cuando se le pregunta por su respuesta, al líder transformacional le es casi imposible dar cuenta del
proceso que siguió.

Sabe, por la evidencia que le brinda el haber subsanado el entrevero, que algo hizo que explica el
desenlace, pero sin alcanzar a darle sentido, y se extiende hablando de improvisación cuando relata la
interacción de actitudes, sentimientos, convicciones y razonamientos que convocó.30

Habituado a contestar formalmente, se intriga por su conducta que entiende como reactiva y teme por lo
que puede tener de irracional, aún sabiendo que fue efectiva. Se incomoda por su vacío de comprensión.

Cuando trata de explicarlo se cruzan aspectos personales y colectivos, sensoriales e intelectuales,

cuestiones que su mente separa, como si hemisferio izquierdo y el derecho no fueran parte de un mismo
órgano.

Le interesaría dominar ese tipo de comportamientos porque siente que deberá acudir a ese tipo de
recursos más de una vez. Necesitaría dominarlo con mayor conciencia…

Más aún, al partir siempre del territorio y de su entorno político y social, singular y diverso, al captar de
modo impresionista -transmitiendo mucho con poco-, aparece el pensamiento fresco. Sin duda esta
disposición a valorar lo humano genera encanto, pero crea una tensión intolerable con lo establecido, y
carga de una dimensión moral al caso.
Lo que ocurre en ese pequeño recinto, no es despreciable. Parte de formas de aprendizaje solapado que,
al socializarse, se instala en la memoria colectiva.

Lo interesante es que el que cuenta ordena su narración en función de cómo le vuelve a la memoria,
recrea lo ocurrido, y lo hace en función de lo que entiende fue la necesidad del caso. Así responde en
función de la convocatoria, posterga el orden y las restricciones que de otro modo le impondría su
formación.

Actuar reflexionando
Más de una vez, la aceleración de los tiempos, la competencia desenfrenada y la mirada puesta en los
objetivos de corto plazo obnubilan al responsable que sabe que convendría asumir mayor riesgo y hacer
algo más atrevido, pero se somete a las costumbres del lugar.

Aún sabiendo que las situaciones que encara en la actualidad son de naturaleza compleja, de algún modo
se ve arrastrado a aplicar abordajes de situaciones verdes a marañas mayores. Alguno hasta confiesa
avergozando... “Por lo menos no no podrán decir que me quedé cruzadode brazos---“

El abordaje propuesto alienta a equilibrar la orientación a la acción, con discernimiento: un problema

verde merece un abordaje verde, uno azul el que le corresponde, uno blanco con el tratamiento
diferenciado.

Es todo lo que digo.

30
Ver Plantarse, de Oscar Resúa, en este libro.
29. Hacer las cosas bien en el Estado
7 premisas para intentarlo
Martín Sabignoso

El progreso en el ámbito social sólo es posible a través de la paciente construcción de

las instituciones públicas, movilizando valores, talentos e intereses tras la consecución
de objetivos comunes.

Afianzar las instituciones públicas requiere inversiones sostenidas durante décadas

condicionadas por los cortos períodos de gobierno. Algunos de los retos a los que se
enfrentan los líderes y los gestores públicos son las limitaciones presupuestarias, las
expectativas crecientes de la ciudadanía, las limitaciones de adaptación de sus
organizaciones, y el escepticismo sobre su eficacia.

El sistema de salud es crítico para el desarrollo humano sostenible. Se caracteriza por

su complejidad, con miles de procesos interdependientes entre múltiples actores con
intereses contrapuestos y férrea resistencia al cambio. En esas condiciones,
transformar el sistema de salud exige de capacidad de liderazgo colectivo y sostenido
en el tiempo. El Plan Nacer / Programa Sumar del Ministerio de Salud de la Nación es
un ejemplo de una política de salud que inició un proceso de transformación del
sistema público de salud en Argentina e inspiró reformas similares en otros países.31

El Programa mejoró los resultados de cobertura y calidad de los servicios de salud

públicos para la población sin obra social y fortaleció la capacidad institucional de los
Ministerios de Salud con una estrategia de gestión y financiamiento por resultados.
Comenzó en 2004 en las provincias del norte incluyendo a las mujeres embarazadas y
los niños y niñas menores a 6 años y extendió su cobertura geográfica, poblacional y
prestacional; en 2015 reforzó la cobertura pública de más de 700 servicios de salud
para 15 millones de personas de 0 a 64 años en todo el país.

Probó que es posible “hacer las cosas bien en el Estado” y aportó a las nociones de
gestión en entornos difíciles. Este texto resume nuestro aprendizaje en siete premisas
de liderazgo del cambio en el sector público.

1. Enfocarse en las personas y en los resultados

En 2002, las consecuencias de la crisis eran alarmantes. La precarización de las

condiciones laborales resultó en la pérdida de cobertura por obra social imponiendo
una carga sobre los sistemas sanitarios provinciales: 48% de la población carecía de
cobertura de obra social, siendo del 65% entre niños y niñas. En reacción a esta
31
Utilizaré la palabra Programa para referirme al Plan Nacer y al Programa Sumar.
situación el Ministerio de Salud de la Nación implementó el Programa para fortalecer la
cobertura pública de salud de las mujeres embarazadas y los niños menores de 6
años sin obra social.

La implementación de políticas públicas en países federales de gobierno es una tarea

compleja que requiere alinear la participación de actores ubicados en múltiples niveles
de gobierno que persiguen intereses en ocasiones opuestos. En este sentido, la
organización federal de la Argentina plantea dificultades porque las provincias ocupan
el espacio central donde se desarrolla la competencia política por el control del poder
nacional, mientras el sistema fiscal de transferencias inter-gubernamentales tiende a
concentrar discrecionalidad sobre el uso de los fondos en los gobernadores.

En este contexto, con el apoyo del Banco Mundial, el Estado Nacional aumentó la
inversión en el sistema público de salud garantizando que los mayores recursos se
tradujeran en mejores servicios para la población vulnerable. Esto significó que las
provincias comenzaran a recibir recursos en función a sus necesidades particulares
(población sin obra social), y en función a su desempeño: comenzaron a recibir una
porción de los fondos basados en el cumplimiento de indicadores sanitarios que
evalúan el cuidado del embarazo, la sobrevida de prematuros al nacer, el control
adecuado de los niños o la prevención del cancer de mama o colon, etc. Para ello las
jurisdicciones locales debían informar los resultados alcanzados -con nombre y
apellido de las personas atendidas- que serían verificados por un auditor externo con
facultades de penalizar económicamente las divergencias existentes entre lo
informado y lo verificado en las historias clínicas revisadas en terreno.

De esa forma, fue el primer programa de la Argentina en transferir fondos a las

jurisdicciones sub-nacionales en función a resultados auditados: el Programa cambió
la cobertura implicita de servicios de salud en cobertura explícita de un conjunto de
servicios. Asoció derechos con servicios específicos. Brindó identidad a las personas
frente al sistema de salud y permitió que los equipos de salud pudieran planificar el
cuidado de su población. Para un centro de salud el campo de acción es amplio,
complejo y cambiante, por eso es vital una mayor proximidad y conocimiento de las
personas a su cargo. El nuevo paradigma mostró un Estado que pasó del concepto de
brindar lo que “puede”, a brindar lo que “debe”.

El nuevo paradigma para las políticas sanitarias puso foco en las personas y en los
resultados, ya que las provincias están obligadas a transferir “todos” los recursos
recibidos a los Hospitales y Centros de Salud públicos en función a sus niveles de
producción, quienes tienen la facultad de decidir la inversión de dichos fondos. De esta
manera todos los establecimientos de salud pública pueden recibir recursos en base a
su desempeño y decidir su inversión final en beneficio de su lugar de trabajo. Así por
primera vez, se descentralizó la gestión de los recursos públicos para que los mismos
lleguen al lugar de las necesidades empoderando a los equipos de salud.

Para avanzar en esta transformación de caracter disruptivo, el Programa respetó la

organización federal partiendo de diferencias sociales, institucionales, epidemiológicas
y económicas entre las provincias: definió pocas reglas sustantivas y uniformes para
todas las jurisdicciones -el núcleo- y un amplio espacio de autonomía y flexibilidad
para adecuar las reglas y los incentivos al contexto local -periferia. Como ejemplo
menciono el mecanismo de pago a los Hospitales y Centros de Salud, definido por la
Nación, aunque las provincias establecen las categorías de inversión de los fondos
autorizados a dichos establecimientos. La conformación de los equipos provinciales es
otro ejemplo de la armonía en la distribución de facultades. El Estado Nacional definió
los perfiles profesionales y las provincias seleccionaron las personas que recibieron la
aprobación del Estado Nacional. De esa manera garantizó la conformación de equipos
profesionales e idóneos para las exigencias de gestión.

Enfocarse en los resultados, en el “qué”, no significó olvidarse del “cómo”: las

estrategias de financiamiento por resultados provocan mejoras en las organizaciones y
en sus prácticas. Sin embargo, no cabe pretender que estimule el desarrollo de todas
las competencias exigidas por un cambio de paradigma. Es indispensable alinear este
brazo con otras palancas de cambio. Para ello el Programa desarrolló un comprensivo
programa de asistencia técnica y capacitación dirgido a las autoridades sanitarias, a
los equipos técnicos y a los proveedores de salud que en doce años capacitó a más
de 110 mil personas en todo el país. Además, desplegó una batería de instrumentos y
profesionales para acompañar y monitorear la implementación en las provincias.
También generó alianzas estratégicas para integrar esfuerzos dentro del sector salud y
junto a otros sectores sociales: instrumentos y formación fueron de la mano.

Porque los resultados perseguidos serán más impactantes si quienes lideran se

centran en los otros y se motivan a ayudar a que ellos alcancen su potencial: la clave
está en saber “acompañar” los cambios sociales más que comandar el cambio técnico.

Así, el modelo de gestión que inauguró el Programa constituyó un cambio cultural en

el sistema de salud. Como implementadores supimos que surgirían objeciones, tanto
en el Ministerio, como en las provincias y parte de la tarea era batallar pacientemente
con una actitud abierta, cooperativa mientras se dejaba en claro que nos proponíamos
extraer lo mejor de los programas y estrategias existentes, y potenciarlos.

Como consecuencia, el Programa integró políticas y programas interactuando con las

contrapartes para extender progresivamente las relaciones con todos los programas
que compartían objetivos convergentes. Al comienzo el Programa se ubicó en los
márgenes, como sucede con una innovación disruptiva gestada en zonas de frontera.
Intencionalmente se buscó desarrollarlo a distancia del modelo de gestión dominante
para proteger su naturaleza diferente y sin embargo, cerca de aquellos modelos de
gestión vigentes para asegurar la congruencia con una visión estratégica integradora.
Con su desarrollo prgresivo se corrió al centro de la política sanitaria integrándose a
los otros programas, hasta convertirse en una plataforma para pensar una reforma
más comprensiva del sector salud.

Como parte de su orientación a resultados se evaluó su impacto en el acceso a

servicios y en la mejora de la salud de la población con cobertura del Programa. Los
estudios fueron realizados en las provincias del norte por el Banco Mundial y la
Universidad de Berkeley que constataron reducciones del 32% en la probabilidad de
muerte al nacer, del 19% de la probabilidad de bajo peso al nacer en nacidos de
madres beneficiarias y del 74% en la probabilidad de muerte neonatal en nacidos de
madres beneficiarias, entre otros hallazgos.

2. Conectar para transformar

La creatividad no surge de un proceso 100% original. Surge de la colisión de sistemas,

perspectivas, saberes que crean algo trascendente. En las instituciones públicas que
aspiran a lograr resultados de valor para todos los ciudadanos la tarea de conectar es
más exigente y engloba múltiples formas. Estas se ven cada vez más como parte de
una cadena de aportes que en su conjunto trabajan hacia un resultado. La calidad de
cada asociación impacta en los productos de la cadena de esfuerzos y en la
posibilidad de institucionalizar las nuevas prácticas. Por lo tanto es necesario conectar
ideas, visiones políticas, acciones de gobierno, programas, instrumentos, saberes,
experiencias, valores e ideales.

En nuestra región las políticas públicas se caracterizan por su discontinuidad, por la

modesta visión de largo plazo y por los cambios bruscos en los enfoques políticos que
recuerdan el juego del “cadáver exquisito” que consistía en ensamblar colectivamente
un conjunto de palabras o imágenes, en una hoja de papel que se va doblando, y cada
uno agrega una frase sin que nadie vea lo que anotaron los anteriores. Como cuerpos
que pugnan por escribir la siguiente línea, ignorando lo que hicieron los anteriores.

La implementación del Programa exigió conectar políticamente al gobierno nacional y

los gobiernos provinciales. Debía armar una agenda de trabajo que alineara visiones,
recursos y esfuerzos detrás de objetivos comunes. Ese acuerdo fue el Plan Federal de
Salud 2004-2007 consensuado con todas las jurisdicciones como estrategia acordada.
El Ministro de Salud, Dr. Ginés González García, habló de su importancia: “Cuando no
existe un plan común, cada medida parcial puede ser legítimamente cuestionada en
función del interés particular. Pero cuando existe el plan común la única manera de
cuestionarlo es invocando una manera más eficaz de servir a ese interés común”.

El Programa descifró la expresión del federalismo contemporáneo. Tuvo sensibilidad

para comprender el entorno, las dificultades y expectativas de las provincias y sus
diferentes realidades para apoyarlas con instrumentos comunes. Conectar ambiciones
con la realidad es el requisito para emprender una aventura de transformación
perdurable. Sandra Massoni dice, “el contexto no es lo que nos rodea sino lo que nos
hace”.

Una organización introvertida puede funcionar bien cierto tiempo, fracasa al ignorar el
mundo en el que opera. La atención al contexto permite reconocer pistas sutiles que
determinan la conducta hacia el modo en que la gente se siente sobre lo que hacemos
o decimos, y nos permite atravesar con éxito cualquier campo social minado.

El éxito de la política pública exige dar participación desde el inicio a las contrapartes e
instrumentadores, y saber que la construcción de consensos es larga, infructuosa y
retrasa la implementación de la nueva política. Sin olvidar que es imposible conformar
a todos.

En ese sentido, la inclusión de la cobertura de las cirugías de cardiopatías congénitas

constituyó un hito al crear una red de vínculos con una búsqueda compartida. Esta
iniciativa se proponía garantizar el acceso a una operación y cuidado oportuno a más
de 2200 niños sin obra social que nacen con esta patología donde sólo 8 provincias
tenían capacidad de realizar estas intervenciones en el ámbito público. Se trabajó en
su diseño dos años previo al lanzamiento y se hizo un estudio de pre-implementación
con el apoyo de la Facultad de Ciencias Económicas de La Plata entrevistando a
directivos, médicos y personal administrativo de los hospitales quienes identificaron las
restricciones y oportunidades para aumentar la capacidad de respuesta del sistema
público con un enfoque federal. Ese estudio y la participación de los hospitales y
equipos de salud explican los signficativos resultados: a tan sólo un año de
implementación, se eliminó la lista de espera por la que algunos niños esperaban 12
meses antes de ser operados. El impacto fue contundente: se redujeron las listas de
espera, aumentó el númerode cirugías realizadas como el diagnóstico oportuno de los
pacientes y las encuestas realizadas a la población mostraron una alta satisfacción y
valoración con la atención brindada por todos los establecimientos de la red.

Esta experiencia dejó múltiples enseñanzas. Entre ellas que las redes se construyen
«haciéndolas». Los vínculos son el elemento determinante, sin lazos no hay red. La
reciprocidad, la intensidad y la frecuencia de contacto son esenciales para generar
vínculos sólidos y las políticas públicas deben prever estrategias para su generación
ya que es clave fomentar la colaboración: ser parte de la red implica perder autonomía
en pos de potenciar las capacidades particulares y colectivas. Cada integrante debe
conocer su rol y responsabilidad específica, como también conocer y valorar los roles
y responsabilidades de los demás integrantes.

El Programa desarrolló muchos espacios de participación para integrar las visiones de

los programas y de las provincias para perfeccionar el diseño de su Plan de Servicios
de Salud, los indicadores de desempeño, las estrategias de capacitación, los sistemas
de información y monitoreo, entre otros instrumentos. Actualmente el programa
interactúa con más de 50 programas sanitarios.

En ese proceso, la diversidad es un gran capital: diferentes competencias, ideas y

métodos aportan al trabajo en equipo y la solución de problemas. La conexión y cruce
de estilos despiertan el clima creativo. Y aunque las diferencias causan tensiones, es
importante desarrollar las capacidades de convivir y crecer a partir de las diferencias.

Goleman dice que necesitamos destrezas que nos permitan movernos en el mundo
externo, el mundo interno y el mundo de los demás. Quien quiera obtener buenos
resultados debe desarrollar estos tres focos. El “interno” ayuda a conectar con
intuiciones y valores guías, favoreciendo la toma de decisiones; el “externo” ayuda a
navegar por el mundo cercano; y el “foco en los demás” mejora la vida de relación.
Opina que el líder desconectado de su mundo interno carece de timón, el indiferente a
los sistemas mayores en los que se mueve está perdido, y el inconsciente ante el
mundo interpersonal está ciego. es un objetivo social 32

La comunicación es el sistema circulatorio que conduce la palabra, la visión, las ideas,

los aprendizajes, las expectativas, a través de la organización y hacia afuera. Tiene
poder de vida o de muerte. La comunicación es sustancia, no es accesoria. Nos revela
en cuerpo y alma. Somos lo que comunicamos.

Conectar virtuosamente las ideas con los ideales es la conexión crítica que se propone
una política pública y el Programa desarrolló innovaciones de gerenciamiento público
en conexión con los ideales de nuestra sociedad como la justicia social, la solidaridad
y la igualdad de oportunidades.

3. Recrear mil veces el sentido de trascendencia

El camino de la transformación es arduo, largo y plagado de obstáculos que afectan la

moral y la visión de una organización. Las consecuencias pueden ser fatales si no se
logra sostener la ilusión y recrear el sentido de trascendencia en el proyecto cada día.

La toma de conciencia de que somos parte de algo que nos permite superar nuestros
límites como individuos es un energizante potente. La ilusión debe ser colectiva e
incluir a todos.

El propósito del Programa es trascendente. Mejorar la salud de las personas, proteger

a los más débiles, ayudar a salvar vidas es una ambición altruista. Por otra parte,
ofrecía una oportunidad única de sumar esfuerzos entre el Estado Nacional, los
Estados Provinciales y los equipos de salud para dar servicios de salud a través de un
mejor sistema para la población más vulnerable.

Recrear el sentido de trascendencia significa transformar la ilusión en desafíos de

gestión, vivir todos los días la trascendencia. Es un hábito a construir. La tarea exige
sensibilidad y un profundo conocimiento de la organización para saber activar los
mecanismos que despiertan el entusiasmo en todos. Renovar la motivación y las
buenas expectativas deberá hacerse con el debido cuidado y sin excesos para evitar
colocar a la organización en un estado permanente de adrenalina y estrés. El líder
domina el arte de la dosificación.

El líder es el custodio del sentido de trascendencia. Frente a los muchos problemas

que enfrenta un equipo que desafía la inercia, es indispensable que reafirme en forma
permanente el rumbo, los objetivos y las capacidades del equipo. En todo momento
debe mostrar confianza en su equipo y en el futuro. Cuando las circunstancias lo
demanden debe cambiar su enfoque para convertir una frustración en una
oportunidad, acelerar el proceso de aprendizaje y fortalecer el carácter de su equipo.

Cuando lanzamos la cobertura de cardiopatías congénitas usamos un recurso

inspirador. Se elaboró una animación que tenía como protagonista a Julián, un chico

Goleman, Daniel, Focus: Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia. Barcelona,

32

Kairos, 2013.
que sufría una cardiopatía congénita y que contaba el funcionamiento de la red. La
animación expresaba la trascendencia del programa en forma simple para que todos
valoren el esfuerzo de colaboración que como país éramos capaces de realizar para
proteger la vida. Ese video tuvo tanta repercusión que inspiró la estrategia de salud
global del Banco Mundial “Healthy Development” que también utilizó el recurso de la
animación y cuya protagonista era una niña llamada Maia.

Recrear la trascendencia significa hacer sentir protagonista a todo aquel que es parte
de la organización, sean empleados públicos, como profesionales sin experiencia
previa. Escuchar con interés, preguntar, asignar responsabilidades, brindar autonomía,
valorar el esfuerzo, reconocer los méritos, ofrecer críticas constructivas y respetuosas,
destacar las cualidades, y plantear desafíos incrementan la confianza y estimulan la
pertenencia. El apoyo y reconocimiento de los líderes es una fuente de motivación.

En 2008 identificamos una oportunidad para mejorar el sistema de determinación de

metas de los indicadores que evaluaba el desempeño provincial. Hasta ese momento
el Programa utilizaba un sistema de metas “todo o nada”. Es decir, se negociaba con
cada provincia una meta para cada indicador; si se cumplía se recibía la retribución
máxima, caso contrario la provincia no recibía ninguna. Aquel sistema era simple de
explicar e implementar, permitió canalizar buena cantidad de recursos a las provincias
porque comenzamos con metas bajas que generaron confianza y credibilidad.

Sin embargo, tenía limitaciones. En primer lugar, se otorgaba la máxima retribución

posible por un desempeño parcial y por otro lado si una provincia mejoraba respecto
del cuatrimestre anterior sin alcanzar la meta no había retribución, lo cual provocaba
frustraciones al comprobar que la mejora no era reconocida en beneficios económicos.
Por otra parte, el
sistema requería negociar con cada provincia para acordar el incremento de la meta
para el próximo cuatrimestre por lo que las provincias empezaron a subreportar sus
desempeños para evitar metas ambiciosas y continuar con las que podían cumplir. Era
un ejemplo de asimetría en la información a favor de las provincias que impedía
incentivar mayores esfuerzos y mejoras de desempeño.

En aquella ocasión creímos que las Provincias merecían una abundante explicación
sobre los motivos del cambio. Decidimos viajar a cada una de las provincias para
hacer presentaciones a la medida de la realidad de cada provincia. La estrategia
funcionó de acuerdo a lo previsto. Todas, sin excepción, estuvieron de acuerdo con la
propuesta porque coincidíamos en que nuestro principal compromiso era ampliar la
cobertura de salud y que sostener los ingresos de fondos era importante en tanto
avanzáramos con nuestro propósito sanitario. Los resultados del primer cuatrimestre
fueron concluyentes. La provincias en promedio mejoraron un 33% su desempeño y
las transferencias de fondos fueron prácticamente iguales a los meses anteriores. La
clave fue presentar las mayores exigencias apelando al por qué de la organización,
recreando su sentido de trascendencia

4. “Persevera, adáptate y triunfarás”

Desde chicos escuchamos que todo logro requiere tiempo y esfuerzo. Nos educan en
la idea que las cosas buenas se logran con perseverancia. Sin embargo, hoy es una
cualidad olvidada. En el reino de la inmediatez parece que si el logro no es inmediato
es un rotundo fracaso. Como la cultura recompensa la velocidad vemos la impaciencia
como una virtud.

En lo público los procesos de cambio son prolongados y necesitan “maratonistas”. Es

por eso que el trayecto de la transformación de esas instituciones se hace por etapas y
con firme voluntad sabiendo que hacer las cosas bien ha de convertirse en un hábito…
y los hábitos son resortes: si uno quiere cambiarlos, tiene que estirarlos fuertemente
por un tiempo prolongado. De lo contrario, vuelven a su posición natural.

Ante todo, las ideas claras. Avanzar con firmeza y continuidad cuando la
organización se motiva por un sueño definido, claro y grande. Sin convicciones
es imposible forjar una actitud perseverante. En una entrevista, el Presidente de la
República Oriental del Uruguay, Dr. Tabaré Vazquez afirmaba: “Debemos pensar en
proyectos trascendentes que exigen visión de futuro. El futuro llega pero no hay que
esperarlo resignadamente sino construirlo día a día. El proceso no es idílico, como
tampoco lo fue la reforma del sistema de salud en su momento por la gran cantidad de
intereses en juego. Pero un líder debe buscar generar consensos y allí donde éstos no
sean posibles, administrar las divergencias, lo que no se puede es ser neutral”.

Es fundamental la gestión operativa eficaz para que una organización avance hacia
sus objetivos. Esa capacidad depende de la idoneidad y experiencia de sus
especialistas, de la fuerza vigorizante de jóvenes profesionales y de la regulación de
los procedimientos. El Programa desarrolló manuales operativos, acuerdos de gestión,
guias de gestión basadas en la calidad que regulan su funcionamiento. Estos
evolucionaron a la par de la estrategia: entre los componentes que regula el Manual
Operativo está el organigrama del equipo nacional y de los equipos provinciales.
Formalizar la estructura guía la conformación de los equipos. Sin embargo, lo
trascendente es configurar una red de relaciones con el líder, o personas clave en el
centro, cuyos propósitos atraviesen a todos.

El desafío es lograr el equilibrio entre una organización formal que ayude a sostener la
dinámica organizacional y el rumbo de sus integrantes, aunque lo suficientemente
abierta e informal como para estar preparada para la evolución constante. Por eso, el
organigrama es una brújula, no un marcapasos. Con una dinámica de trabajo en
cambio permanente no se puede pretender que la gente se adapte a un modelo rígido.
Hoy la aceleración de los cambios requiere que las normas y las políticas se adecuen
a las transformaciones día a día. Tan es así que algunas organizaciones solo suelen
tener una estructura informal, sin organigrama publicado.

La perseverancia forja el estilo del Programa: desde el comienzo nuestras actividades

tuvieron una impronta inusual para el sector público que con el transcurso del tiempo
se afianzó como rasgo tan distintivo como el mecanismo de financiamiento basado en
resultados. El equipo siempre mostró niveles muy altos de profesionalismo, pasión,
determinación, audacia, sensibilidad para interpretar el contexto y los momentos,
capacidad de reacción y una actitud de trabajo y construcción cooperativa con todas
sus contrapartes. Un estilo que a mi modo de ver se podría resumir en la expresión de
Marco Favio Quintiliano: “suave en el modo, fuerte en la cosa” que indica la
conveniencia de conciliar la energía con la suavidad en la gestión.

Para avanzar las organizaciones necesitan herramientas que orienten la gestión: las
abiertas al aprendizaje buscan generar los mecanismos que hagan posible tomar
decisiones informadas. Sin embargo reconocen y aceptan la presencia de
incertidumbre tanto en la resolución de problemas como en su formulación. A veces la
incertidumbre se explica por la falta de información, otras por su sobreabundancia que
confunde. En el sector salud se generen cementerios de información que no se
traducen en conocimiento, ni en mejores estrategias.

La existencia de información es clave para minimizar la incertidumbre y aumentar la

potencia de la acción. A través de sus incentivos, el Programa contribuyó a fortalecer
los sistemas de información. Hizo posible un viejo anhelo del sector público de contar
con información nominal y oportuna sobre la utilización de servicios por parte de la
población sin obra social. La existencia de esta información transformó la manera de
razonar los problemas y las soluciones: los debates sanitarios dejaron de hacerse en
base a percepciones para basarse en observaciones.33

A través de su esquema de financiamiento por desempeño, el Programa sistematizó el

registro de grandes volúmenes de datos de salud. Antes del Programa el 99.9% de los
establecimientos de salud no usaban ningún sistema digital para capturar información
de servicios brindados a la población. Estos sistemas fueron desarrollados en el marco
del Programa y los Centros de Salud y Hospitales presentaron sus primeros reportes
de cumplimiento de resultados en papel digitalizados en el Ministerio de Salud
provincial. Progresivamente las provincias desarrollaron sus propios sistemas y a fines
de 2015 un 90% de los millones de servicios que se reportan en todo el país se hacen
digitalmente por el propio equipo de salud. Llama la atención de otros países que se
pudo desarrollar un modelo de financiamiento por resultados sofisticado sin contar con
robustos sistemas de información. Esta experiencia genera interés por la estrategia de
financiamiento por resultados en tanto no necesitó contar con sistemas de información
para empezar, sino que los desarrolló a partir de su implementación.

La disponibilidad de información nominada fortaleció la toma de decisiones y favoreció

la articulación de programas y políticas dirigidas a la misma población. Como ejemplo,
destaco la contribución del Programa a la consolidación de un sistema de vigilancia del
crecimiento infantil que permitió observar en relación a 1.4 millones de beneficiarios
entre 1 y 5 años, que la prevalencia de retraso en el crecimiento (baja talla para la
edad) se redujo un 45% entre 2005 y 2013 (de 20,6% a 11,3%). Esto es una mejora
sustancial en indicadores asociados al crecimiento y desarrollo infantil en casi 5 de
cada 10 niños de los sectores más vulnerables, y evidencia el camino de políticas
sociales y de salud aplicadas con vistas a reducir las inequidades.

Perseverar es adaptarse. Una organización es eficaz si aprende y aprender es saber

corregir errores y aportar nuevas soluciones. Desde el inicio del Programa creamos el
clima y los mecanismos para que la organización aprenda en el afán de encontrar el
33
Ver Instalar tableros en la gestión publica de Ricardo Izquierdo, en este volumen.
mejor método para servir a sus objetivos. En otras acciones, se gestó una cultura
evaluativa ad hoc, con una estrategia orientada a resultados y con sus instrumentos y
perfiles profesionales específicos. Era la cultura de una organización abierta al
aprendizaje. El Programa constituyó parte de una generación de políticas públicas que
jerarquiza a la investigación y que se esfuerza por desarrollar una cultura evaluativa
para perfeccionar su funcionamiento y medir su efectividad.

Toda organización tiende a reproducirse, sin variaciones. Para ello crea mitos, tabús,
tradiciones, leyes, sistemas educativos y si no elige perecer por inadaptación, está
obligada a generar disidentes y rebeldes, revolucionarios en las formas de
interpretar la realidad. Alguno coincide con una crisis y aporta las ideas para superar
cada estadío social.

Así, perseverar supone romper esquemas mentales. En una charla reflexiva del
Programa para pensar la salud desde otra perspectiva, el filósofo Dario Sztajnszrajber
expresaba que en la vida y en el trabajo, naturalizamos valores que se instalan como
parte del paradigma y esconden que su instalación responde a intereses, y que hasta
lo más obvio y evidente, puede presentarse desde múltiples perspectivas.

Perseverar significa transgredir. Los directivos deben asumir una actitud de toma de
riesgo y de compromiso con la innovación. Las personas y organizaciones que más
aprenden e innovan son las que más experimentan y tienen una cuota de audacia que
no significa la ausencia de temor, sino avanzar a pesar de las dudas. Por eso, evitar
que la experiencia funcione como lastre. “Si le hubiera preguntado a la gente qué
querían, me hubiesen dicho que un caballo más rápido” dijo Henry Ford.

Como era de prever, el Programa atravesó situaciones en las que la complejidad del
desafío golpeó en el ánimo del equipo. En esos momentos apelamos a la cohesión y a
poner en valor el trayecto recorrido. En ciertas ocasiones, un equipo se encerraba en
pujas internas y dejaba de mirar el futuro con ilusión. Ante tales situaciones que
afectaban la moral, nos auto-prescribimos una medicina infalible: visitar centros de
salud en el interior. El contacto con los equipos de salud son dosis vitales de
motivación, esperanza y sabiduría. Recuperábamos el sentido de trascendencia para
retomar el rumbo.

5. Explotar y explorar en simultáneo

Escoger las políticas apropiadas para mejorar el desempeño es el comienzo. Luego

corresponde trabajar en los detalles de diseño y en la estrategia de implementación.
Diferencias en los detalles o en el proceso de implementación de una política pueden
producir diferencias en resultados mayores que las que podría producir la elección de
distintas políticas. Muchas de las variaciones en el impacto de una política dependen
de cómo es implementada. Ahí es vital recordar el espíritu de la norma.

Los expertos en políticas de salud consideran la implementación al diseñar la reforma,

y monitorean y gestionan agresivamente esta fase del proceso. Como en todo sector,
intereses arraigados muestran férrea resistencia al cambio, y por eso las reformas
transformadoras son un proceso sin descanso.

Es importante tener en cuenta que el despliegue secuenciado de acciones disruptivas

requiere gestionar con eficacia e intensidad dos estrategias diferentes. Por un lado, se
requiere estabilizar y consolidar las acciones en curso. Por el otro lado, se precisa
gestionar la estrategia de expansión y evolución de la organización o el programa que
permitirá sostener su efectividad en un contexto cambiante e impredecible.

Goleman define a este tipo de organizaciones como “ambidiestras” por ser capaces de
trabajar en la “explotación de lo que funciona” y en la “exploración de las novedades”.
Contemplan esas estrategias como unidades independientes, con culturas y formas de
operar diferentes. Cuentan con un equipo compacto de líderes experimentados que se
ocupan de equilibrar el foco en cada frente y con las competencias requeridas que les
permite pasar de una modalidad a otra con naturalidad y solvencia. La presencia de
estas capacidades de “explotar y explorar en simultáneo” les otorga mayor capacidad
para navegar, alcanzando los objetivos que se renuevan sin pausas.

El equipo del Programa desplegó su estrategia de manera gradual. La implementación

se hizo por fases, priorizando las jurisdicciones que presentaban los indicadores
sociales y de salud más desfavorables. En 2005 se lanzó en las nueve provincias del
Noreste y Noroeste argentino, incluyendo Chaco, Corrientes, Formosa y Misiones;
Catamarca, Jujuy, Salta, Tucumán y Santiago del Estero; en 2007, se extendió al resto
de las provincias argentinas y a la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Tuvimos que ser capaces de defender el gradualismo y el mecanismo de priorización

que se malinterpretaba y se consideraba como exclusión. Creíamos que era la mejor
manera de avanzar firmemente hacia la universalización de la cobertura poblacional y
la mejor manera de generar los aprendizajes y la experiencia necesaria para gestionar
su expansión y evolución.

La secuenciación de la estrategia es una demostración de comprensión del contexto y

de las dificultades que supone proponer un modelo de gestión contracultural. El rol del
Programa es interpelar constante y positivamente al sistema de salud, dando a las
nuevas formas de hacer el tiempo para que maduren y en simultáneo trabajar sobre
los factores posibilitadores de cambio como las competencias, los instrumentos y las
alianzas que configurarán la nueva cultura gerencial.

Un aprendizaje valioso en la implementación del Programa es que los períodos de

evolución que experimentan las organizaciones suponen alteraciones en su dinámica
de gestión. Cada fase evolutiva crea su propia crisis. Nosotros comprobamos cómo
una profundización de la estrategia de descentralización creaba una crisis de control,
cómo el pasaje a una fase de objetivos sanitarios más ambiciosos afectaba la
planificación financiera, o una mejora en el diseño organizacional afectaba el clima
laboral: los avances suponen crisis. Saberlo ayuda a tomar medidas preventivas para
reducir sus perjuicios.

Que hayan existido en el Programa voluntad y capacidades de trabajar la explotación y

la exploración al unísono no quiere decir que siempre se haya administrado bien están
agendas y que sus energías hayan sido bien direccionadas. En mi opinión el Programa
tardó más tiempo del previsto en estabilizar su estrategia de monitoreo integral. En
cuanto a la exploración, creo que debió testear y generar más experiencia en
variaciones al mecanismo de financiamiento a Hospitales y Centros de Salud.

Construir organizaciones “ambidiestras” exige contar con equipos que adhieren con
pasión a la cultura organizacional y con capacidad de asumir roles con competencias
diferentes. En el Programa, todos estaban comprometidos con una dinámica intensa,
por momentos incierta, contradictoria, agobiante, e inspiradora: el líder debe leer las
circunstancias y guiar a la organización en la explotación, en la exploración o en
ambas estrategias en simultáneo.

6. Liderar es empoderar

Quizás el factor clave de la experiencia del Programa sea el protagonismo que supuso
para las provincias y los equipos de salud para fortalecer sus facultades y habilidades
para hacer sus propias elecciones, tomar sus decisiones y responsabilizarse de sus
consecuencias. Empoderar es confiar.

El empoderamiento es también un gran gesto de optimismo. Chesterton decía “el

optimista cree en los demás, el pesimista sólo cree en si mismo”.

La confianza amplió las posibilidades de decisión de las autoridades provinciales y de

los equipos de salud, garantizó la disponibilidad de recursos e impulsó las mejoras de
desempeño: con ello el Programa se focalizó en los resultados, creó incentivos,
estableció un conjunto de pocas reglas con controles efectivos y brindó un amplio
campo de flexibilidad y autonomía a los implementadores locales.

No se puede avanzar en proceso de reforma y en un cambio cultural si no se brinda

confianza, autonomía y espacios de decisión con recursos a los actores del sistema.
Para que la organización entregue mejores servicios, necesita de presiones externas -
incentivos, asistencia técnica, controles-, y de capacidad interna para responder.

Vale la pena aclarar que el empoderamiento no implica eludir la responsabilidad del

control. Se desarrolló un sistema de auditoria y supervisión amplio para verificar el
respeto a las normas del Programa y la veracidad de los resultados retribuídos. Fue
innovador al introducir un mecanismo de auditoría externa a través del cual una firma
auditora controlaba de manera concurrente la gestión sanitaria y financiera del
Programa y su opinión era vinculante para todas las capas de gestión, el Estado
Nacional, los Estados Provinciales y los establecimientos de salud. Podía aplicar
sanciones económicas determinando débitos y multas a las jurisdicciones provinciales
de acuerdo a la matriz de hechos sancionables definida en las normas del Programa.

La autonomía de los equipos de salud ocasionó resistencias en las autoridades

sanitarias que suponían que perderían liderazgo. Frente a esta posiblidad que
desafiaba el modelo centralizado, definimos reglas, instrumentos, auditorías y
sanciones económicas a fin de prevenir la vulneración de este principio fundamental.
La autonomía de los equipos de salud era su derecho y el Programa debió
generar los mecanismos de tutela para que no fuera vulnerada. Sin embargo, en
la experiencia del Programa comprobamos cómo los Ministerios de Salud Provinciales
fueron reconociendo cómo el nuevo mecanismo de descentralización de la inversión
de recursos les permitió recuperar su autoridad para guiar los esfuerzos hacia las
mejoras de atención. Antes del Programa veían limitada su capacidad de conducir
procesos de mejora por la escasez de recursos en los centros de salud. Reconocían
que con el modelo tradicional que sufría esas restricciones no podían hablar de calidad
de servicio. Las autoridades sanitarias provinciales comprobaron que brindar espacios
de decisión a los equipos de salud aumentó su capacidad de influencia sobre los
mismos.

La autonomía debe ejercerse en un marco de normas y prioridades porque sin guía

puede provocar más fragmentación: es clave encontrar un balance entre rectoría y
autonomía.

La posibilidad de que un establecimiento de salud internalice los incentivos y mejore

su desempeño está intimamente ligado a su grado de autonomía y a la flexibilidad que
se le ofrece para administrar los procesos a su cargo: necesitan fondos y libertad para
administrar los recursos porque conocen cómo pueden producirse mejor. El Programa
entendió que para lograr mejoras de acceso y de calidad para las personas con
cobertura pública debía primero empoderar y convertir en protagonistas a los equipos
de salud dándoles recursos y espacios de participación. En el marco de la estrategia
de evaluación del Programa se hizo un estudio de evaluación en las provincias del
norte para indagar sobre cómo había afectado la motivación de los equipos de salud el
mecanismo de financiamiento del Programa y el modelo de uso de sus recursos y
encontró que el nivel de satisfacción con el nuevo sistema obtuvo un puntaje de 7
puntos sobre 10, en la evaluación de los responsables de los establecimientos. Entre
los profesionales, la satisfacción ascendió al 72%. Sobre los motivos mencionados, 8
de cada 10 profesionales destacó los beneficios directos para la población que genera
el Programa y la mejora de las condiciones de trabajo. Está claro que sólo un sistema
que logra que sus equipos estén satisfechos podrá tener pacientes satisfechos.

Toda política transformadora es conciente de sus beneficiarios y de cómo los

beneficiará. El Programa privilegió tanto a quienes estaban fuera del sistema como a
quienes estaban dentro de él. Empoderar para liderar fue su principal revolución.

7. Despertar pasiones

El líder llega a serlo por su visión, su creatividad, su integridad: todo líder tiene pasión
por lo que hace.
Hacer apasiona. La pasión la llevamos adentro y depende de nosotros saber activarla.
Confucio decía: “Elije un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un solo día”.

Una clave para intensificar nuestra conexión con ese estado de entusiasmo consiste
en sintonizar lo que hacemos con lo que nos gusta, y disfrutar. Las personas con éxito
han sabido crear esa combinación.

Quien desea conducir un proceso virtuoso de transformación sabe que deberá

“despertar pasiones” en quienes lo acompañan y tratar de alinear su propia visión con
la visión de la organización. Debe encontrar o construir los puntos de conexión entre
las metas personales y los objetivos organizacionales. Una manera efectiva de
involucrar a los demás es comprometerse con sus expectativas e intereses. Porque no
se construye un liderazgo transformador desde el poder formal sino desde el respeto y
el servicio a los demás. Esta forma de liderazgo ayuda a las personas a desarrollar su
potencial y genera compromiso a largo plazo. Es la mejor manera de comprometer,
estimular e inspirar: el eje nunca es el líder, el eje son los demás. Liderar es brindarse.

El líder sensible se conecta con señales emocionales mínimas y con naturalidad tiene
en cuenta indicios que, para otros, pasan desapercibidos. La capacidad de empatizar y
meterse en su mundo personal se desarrolla y será clave en nuestra vida profesional.
Josep Guardiola, gran jugador de futbol, se convirtió en un ícono de entrenador
llevando al Club Barcelona a su etapa más exitosa. Su forma de pensar y de dirigir
inspiró lecciones para el fútbol y el liderazgo. Guardiola decidió convertirse en
entrenador antes de abandonar su carrera como jugador: tenía un profundo interés por
aprender de otros directores técnicos experimentados y entrevistó a muchos de
distintas disciplinas deportivas: entre sus entrevistados estuvo Julio Velazco,
reconocido director argentino de voleibol. De él Guardiola tomó varias enseñanzas: en
especial aprendió que cada uno tiene una tecla que lo hace especial. El desafío del
entrenador es encontrarla y ayudar a que cada persona de forma a su mejor versión.
Ese boton es diferente en cada uno por lo cual activar pasiones requiere un trato
“desigual” hacia cada persona.

En el Estado existen miles de personas valiosas que el propio Estado condujo a la

indiferencia. Años de destrato y de estigmatización han hecho que las personas que
trabajan en la función pública se vuelvan escépticas e indiferentes respecto a nuevas
propuestas. Por eso, para que las cosas puedan hacerse bien en el Estado, toda
política pública debe operar con la misma intensidad hacia afuera como hacia adentro
de la administracion para construir ciudadanía y burocracia. No puede existir una sin la
otra.

Una definición de lo que significa la pasión la aporta el protagonista de la película Billy

Elliot que se desarrolla durante la huelga de los mineros del Reino Unido de 1984-
1985 y se centra en un niño de 11 años, su amor por el baile y su esperanza de
convertirse en bailarín de ballet profesional. Su padre lo inscribe en el centro deportivo
del pueblo para que aprenda boxeo, como lo hizo su abuelo, pero Billy detesta ese
deporte. Un día, se fija en una clase de ballet que comparte el gimnasio y, a espaldas
de su padre, se une a ella. Cuando el padre lo descubre le prohíbe terminantemente
seguir, pero la pasión de Billy por la danza es demasiado fuerte y en secreto, con la
ayuda de la profesora de baile, continúa con las lecciones y consigue una prueba de
admisión para el Royal Ballet. Cuando un miembro del jurado le pregunta qué siente al
bailar él responde: "No sé... Me siento muy bien. Al principio estoy agarrotado, pero
cuando empiezo a moverme lo olvido todo y es como si desapareciera, como si
desapareciera y todo mi cuerpo cambiara. Como si tuviera fuego dentro y me veo
volando, como un pájaro. Siento como electricidad. Sí, como electricidad."

La pasión es la “electricidad” que energiza, contagia, alimenta la ilusión, transforma.

Es ambiciosa e incansable. Es una buscadora compulsiva de nuevas oportunidades.
La pasión eleva. Sin líderes apasionados hasta las mejores ideas pueden fracasar
28. Apocalípticos o adaptados
Ignacio Marseillan

“Hablo del equilibrio necesario

entre el perfil de la persona y la cultura de la empresa:
la evidencia muestra que ese factor explica el éxito
sostenido en el cargo,
y mi preocupación actual va en esa dirección.”

1
Desde hace muchos años vengo observando una constante evolución y cambio en la relación de las
empresas con sus empleados, así también como en el contrato entre estos últimos y sus empleadores.
Desde mi posición me siento un privilegiado colaborando con dueños de empresas, accionistas y
directivos profesionales tanto de empresas locales como de multinacionales cuyas decisiones afectan a
miles de personas en una amplia diversidad de empresas de la región. Esta experiencia y las
conversaciones con ellos y entre colegas me hicieron avanzar con ciertas ideas que trataré de plasmar en
estas páginas. No es una, sino que son varias las ideas que rondan los comportamientos que observo en
la relación ejecutivo-empleador que son determinantes para el desarrollo armónico y el éxito de la
empresa.

La primera que vuelve con fuerza a mi cabeza es la del convencimiento de que cuánto más auténtico es
el proceder de un directivo, más este podrá aportar al éxito de su organización.

Por auténtico me refiero a la consistencia que muestra una persona entre lo que piensa y lo que hace.
Este es un dilema que ronda la cabeza del ejecutivo a diario, que consciente o inconscientemente, queda
atrapado en el dilema del ser o del deber en la empresa. No queda claro cuando el comportamiento de un
ejecutivo representante de una multinacional responde más a cómo debe actuar por lineamientos
corporativos que por convicciones personales. Queda todo más claro cuando desde sus propias
convicciones y transparencia el ejecutivo comunica a sus empleados la política a seguir a pesar de tener
sus diferencias: se torna más creíble y confiable.

La segunda se refiere a que cuanto más liviana la armadura montada a lo largo de los años, más probable
es que la persona pueda liberarse de las cargas que se interponen entre la complejidad del caso y la
decisión apropiada. Es decir, que ante un caso complejo, conviene atender la situación dejando de lado la
mayor cantidad de ataduras recientes o pasadas desde hace muchos años. Las ataduras de una persona
a temas conscientes o inconscientes del pasado, son un lastre que condicionan el cambio y la renovación
personal y de las organizaciones. Esto se suele dar con frecuencia en ejecutivos que cambian de trabajo
y piensan que en su nuevo rol pueden hacerlo muy bien llevando el mismo modelo y estilo que lo vio
exitoso en su trabajo pasado. Para ello contrata a varios ejecutivos de su anterior gestión así también
como a varios de los consultores que lo supieron ayudar y aconsejar. No solo el paso del tiempo cambió
la realidad de país en donde su nueva empresa se desarrolla, sino que la nueva cultura y su realidad
económica-financiera-competitiva hacen que el ejecutivo deba pensar con una cabeza nueva, fresca y sin
condicionantes ni ataduras a lo pasado. Ese ejecutivo tuvo una corta carrera en la nueva organización.

El tercer tema, es que estamos en presencia de un signo de cambio de los tiempos. Todo me hace pensar
que estamos ante un cambio de época en el cual gana en peso la persona frente a la organización. Ante
el creciente individualismo, las personas ponen límites y la conciencia de cada uno entra cada vez mas en
juego. Son mucho más libres para elegir qué es lo que quieren y a quién seguir como líder. Este ultimo
se transforma más y más en un líder moral -que debe ganarse el respeto de sus empleados por su
ejemplo-, que un líder formal -que impone su respeto mas por su función y jerarquía.

Debemos abrir la cabeza para que las prácticas que derivan de estas ideas, que sé que comparto con
muchos, se apliquen en cada nivel y sector de la organización.

Hablo del equilibrio necesario entre el perfil de la persona y la cultura de la empresa: la evidencia muestra
que ese factor explica el éxito sostenido en el cargo, y mi preocupación actual va en esa dirección. No es
posible sostener en una organización orientada al aprendizaje y al cambio, a una persona que debe
controlar y sostener ideas pasadas.

2
Recuerdo uno de los primeros libros que convocaron las miradas de los prácticos en el liderazgo: On
leadership donde John Gardner resume su experiencia y destila sugerencias: lo que diré, lo dijo él con
mayor claridad hace más de 25 años.

Comienza diciendo: “La mayor parte del liderazgo actual intenta alcanzar propósitos a través de, o a pesar
de, la existencia de sistemas enormes e intricados. No es posible que una autoridad centralizada pueda
dar todas las respuestas en tales sistemas, sean estos los de una corporación o los de un estado nación.”
34

Habiendo pasado por la conducción de universidades y asesor de presidentes de los Estados Unidos,
Gardner hace hincapié en que “es más probable que las acciones de un líder produzcan resultados
concretos y sustentables en la medida en que su proceder respete las ideas que más valora como
individuo”.

Y, en esa misma línea de pensamiento, Peter Senge completa: “es necesario crear organizaciones
inteligentes, en las que las personas expandan continuamente su capacidad de gestar los resultados a los
que aspiran, donde se fomenten pautas de pensamiento nuevas y enriquecedoras, en las que se liberen
las expectativas colectivas, y en las que las personas sigan aprendiendo a aprender juntas.” 35

Es difícil encontrar a quien esté en desacuerdo con tales ideas, y me pregunto cómo volver realidad este
deseo.

3
Si analizo las debilidades de una organización efectiva advierto desequilibrios entre fines y medios;
deslinde de responsabilidades con responsables mal formados o sin experiencia; errores al fijar y manejar
las expectativas; críticas a la conducción; dificultad en identificar, registrar y documentar las reales
necesidades del caso; procesos mezquinos de preparación y planeamiento; pobre uso de los tiempos;
corruptelas diversas; desinteligencias entre las partes; abordajes inadecuados; mala comunicación y a
menudo, subculturas desalineadas.

Creo que en cada caso es necesario hacer un relevamiento, pero si pudiera señalar la causa madre diría
que es que la mayoría de los ejecutivos tienen las competencias para ejercer cargos de responsabilidad
en empresas líderes del Siglo XX, teniendo en cuenta que muchas de ellas ya han desaparecido
absorbidas por empresas de muy reciente creación.

Saben pensar y hacer: saben plantarse frente a un problema, reconocer y actuar sobre el asunto crítico,
desagregar, sopesar opciones, tomar decisiones, implementarlas, evaluar y mejorarlas. Son
competencias para manejar cosas con números en donde los ingenieros con su mentalidad exacta y
racional brillaban con su sola presencia.

Sin embargo, muchos ejecutivos tienen muy poco desarrolladas las competencias del sentir, del percibir y
del decir, las de las personas, las necesarias para entenderse a sí mismos y a los otros, y de esa manera
establecer relaciones y tratos. John Gabarro, profesor del HBS en Harvard, ya lo decía hace 15 años
cuando afirmaba que el éxito de una persona en una organización depende de lo bien -o no- de cómo se
relaciona con sus superiores, pares y reportes a él, en donde el arte de la interacción, de la negociación y
del saber dejar entrar y salir al ego en cada momento oportuno se transforman en competencias claves
para la subsistencia.

Quizá todo se deba a que vienen de estudios en los que el que aprende cumple un rol pasivo, porque el
foco se coloca en las primeras competencias -hacer y pensar- y no sorprende el auge de la Inteligencia
Emocional.

34
Gardner, John W., On leadership, New York, Free Press, Macmillan, 1990.
35
Senge, Peter, La Quinta Disciplina, Buenos Aires, Granica, 1990.
Entonces, ante un mercado que le exigirá ampliar su espectro de conductas, ¿cómo crear las condiciones
para que se incorporen estas otras competencias?
Por de pronto, vemos que no es cuestión de aula, ni de salón, sino de aire libre: los mejores resultados
surgen de la formación experiencial, vale decir del aprendizaje que surge tras una experiencia
renovadora.
Aprendizaje que surge al pensar en voz alta, de a dos, o con más, sobre lo que se hizo “lejos de casa”,
donde nadie mira, donde se puede hacer lo que surge con naturalidad en las personas que agregan a su
formación, la experiencia de vida.

4
A diferencia de la formación clásica de la Ingeniería y de las Ciencias Económicas, este abordaje
involucra a la persona en el tema concreto que lo afecta en el momento y entorno específico.
No se trata solo de pensar sin trabas gracias a la creación de un espacio nuevo, sino de poder hablar
sobre lo que se hizo.
Tras una experiencia de ese tipo, surge un ejemplo de los diferentes niveles de reflexión que emergen
como en el caso en el que un responsable da su versión de un hecho: “Esta mañana presenté un Orden
del Día para la reunión” describe lo que hizo.

Cuando además agrega: “Cosa rara para mí, esta mañana presenté un Orden del Día para la reunión. Y
pude comenzar de otro modo, lo cual me dio un mejor resultado..!”, esa evaluación auto-crítica invita a la
conversación con otros.

Y dando un paso más, al constatar que es escuchado, dice: “Cosa rara para mí, esta mañana presenté un
Orden del Día para la reunión. Y pude comenzar de otro modo que me dio mucho mejores resultados…
Tanto es así que no volveré a hacer lo que hacía”. Su actitud supera el manejo intelectual y reconoce el
papel de las emociones y la presencia de los otros: ahí el compromiso asumido funciona como reparación
y consolida su lugar.

“¿Eso lo puede hacer cualquiera?

¿Es solo enterarse del cómo?
No, no es sólo cuestión de aprender.
Depende de la historia de vida de cada uno…”

¿Eso lo puede hacer

cualquiera? ¿Es solo enterarse del cómo? No, no es sólo cuestión de aprender. Depende de la historia de
vida de cada uno.

Viene a mi mente el caso de un profesional nacido en una ciudad de provincia en la que creció libre por el
ejemplo de su padre y su madre de condiciones muy humildes. Para estudiar Sistemas se mudó varias
veces -siempre costeando sus estudios con mucho esfuerzo propio-, inclusive al extranjero, y cada vez
que iba logrando sus objetivos académicos se iba afirmando en su sentir que el lo podía hacer. Tuvo que
hacerse… Hoy es exitoso en una organización mediana, innovadora y cada tanto va al trabajo en
bicicleta. Todo su pasado de libertad, afirmación y cariño de sus padres y vida sana al aire libre fueron
templando su personalidad y autoestima que luego supo y pudo transmitirla a otros en su ámbito laboral.

De algún modo, su proyecto personal y el proyecto de la empresa que dirige corren por carriles bastante
paralelos, se tocan, se cruzan, pero no se superponen. Todo lo que la empresa espera de él como
directivo, lo vuelca sin confundirse con ella.

Por oposición recuerdo a un emprendedor -identificado con una madre dominante y estricta- que edificó
su propia organización, la hizo crecer, consiguió venderla y no sabe qué hacer con su tiempo.

Quedó resentido, empezó a beber… como si arrastrase una armadura oxidada de costumbres que se
resisten a lo nuevo, se ofenden ante lo distinto, miran el cambio y ven amenazas.
El primero fue incorporando plasticidad, a medida que crecía como persona, para él adecuarse no
significaba perder libertad, cuando para el segundo sería inconcebible desempeñarse sin el sostén de un
aparato -la organización- que da sentido a su existencia.

El primero lidera con otros, fenómeno que probablemente le parecería innecesario al segundo, satisfecho
con todo lo que le confiere su trayectoria, su posición, su cargo y que, en su nueva condición, de poco
sirve.

Saltan a la vista los fracasos que atribuyo al desajuste entre lo que el directivo tiene como proyecto, y que
viene de la manera en que creció como joven -lo observo, sin ser psicólogo- y la matriz cultural de la
empresa que aspira a dirigir.

El caso es fácil cuando se trata de que una persona calificada llene las expectativas del dueño de una
empresa familiar con quien viva cada detalle como propio.

Es arduo cuando la organización -tanto familiar, como profesional- deba enfrentar las vicisitudes de un mercado
dinámico e impredecible.

En esos casos es difícil asegurar el ensamble porque todo cambia, y no sólo es complicado imaginar que puede
pasar a futuro, sino cómo los antecedentes del ejecutivo lo preparan para actuar ante circunstancias
impensadas.

Veo que la historia de vida es el mejor predictor de desempeño futuro.

6
Algo sabemos, sin embargo. Quien opera en una estructura matricial enfrenta incidentes críticos como parte del
diario quehacer: “Tenés que satisfacer a siete jefes, debés adecuarte”. Debe rendir cuentas a varios, cada uno
de los cuales tiene una especialidad, o es responsable por una región, o por una línea de productos.

“Solo sos, si sos lo que esperan de vos”: en esas condiciones, debe consensuar sus objetivos con quienes ven el
mundo con otras perspectivas, tienen otras prioridades y provienen de culturas diferentes.

Lo consigue en la medida en que, de a uno por vez, y solo a veces simultáneamente, acceda a concordar
soluciones de compromiso: la persona se acostumbra a trabajar con quienes aprenden que el beneficio depende
de la concesiones mutuas.

Es un individuo que entiende que lo suyo es consecuencia de lo ajeno porque el sistema lo obliga a reconocer
que existen provechos que solo se logran al postergar lo propio, lo inmediato, lo mejor (al menos para él).

Tal tarea es ardua y en muchas empresas fracasa porque la mayoría de los gerentes fueron formados para
desempeñarse en culturas tecnocráticas, provistas de niveles jerárquicos y controles cruzados que descansan en
la competencia entre unos y otros para asegurar la eficiencia.

Ahí, la autoridad se sostiene en dividir para reinar, en la desconfianza, que ignora que toda la información es
accesible a quien se lo proponga, por lo cual quien cree retenerla es el primer engañado. Sin embargo, el criterio
de la desconfianza sigue generalizado.

La mayoría de quienes ocupan cargos se formaron para actuar como gerentes competentes tienen esa escuela:
ante situaciones difíciles, restricciones, rechazos, o falta de recursos, evitan comprometerse.

7
Mientras escribo este texto, vivimos la salida del Reino Unido de la Unión Europea, y los expertos coinciden en
no saber qué hacer, aunque sí se pusieron de acuerdo en juntarse para pensar.
Ante la aceleración y la multiplicidad de los cambios, observo la manera en que se desarrollan diversas
tecnologías de diálogo.36

Me refiero a la creación de diferentes formas de encuentro e intercambio que en cada organización se instalan
para dar cuenta de la seriedad de los desafíos y de la necesidad de instalar espacios de construcción de
inteligencia.

Lo que en el pasado se haría en campos de golf, o en charlas después del almuerzo, con mucha reserva, exige
ahora abrirse a escuchar.

En muchos casos esto lleva a procesos de asociación con proveedores y clientes, que sin embargo no han
tenido su contraparte en el interior de la organización, en donde la competencia desconfiada sigue rigiendo las
relaciones entre niveles y sectores.

Ahora bien, la cultura es “la manera en que hacemos las cosas aquí” y expresa las ganas de que las personas
compartan valores y prácticas para facilitar los análisis, la toma de decisiones y el logro de objetivos… pero una
cosa es hacerlo en un entorno estable, otra en la vorágine de nuestros días.

“¿Cómo conseguirlo en circunstancias difíciles,

para que las decisiones reafirmen lo mejor de la cultura ¿Cómo
y, además, la enriquezcan? conseguirlo
¿Cómo formar para potenciar la plasticidad de la cultura?
en
circunstancias
difíciles, para que las decisiones reafirmen lo mejor de la cultura y, además, la enriquezcan? ¿Cómo formar para
potenciar la plasticidad de la cultura?

8
Recordemos que cada competencia refleja “lo que otros me dijeron que era bueno” y que en cada transición, las
personas nos preguntamos: “qué quiero yo para mi…”

De alguna manera, el énfasis tiende a ponerse en el pasado y en las experiencias de terceros, expertos sin duda,
pero ajenos a lo que puede estimular a la persona a dar lo mejor de sí, canalizando sus aspiraciones.

Por ello, y puesto que no sabemos qué va a pasar, saco a la persona de su ámbito de confort, y opero en los tres
campos de la inteligencia ejecutiva: la práctica, la social y emocional, y la del aprendizaje.

La inteligencia práctica se refiere a cuestiones de análisis de situaciones inusuales de negocio; la inteligencia

social y emocional se refiere al espectro perceptivo y a las respuestas a situaciones insólitas, y la inteligencia del
aprendizaje se refiere a la capacidad de introspección y de reajuste de la persona.

Para desarrollar la consciencia de la inteligencia práctica dialogamos en torno a los sobrentendidos con los que
trabaja la persona, conversar sobre la manera en que considera y evalúa las consecuencias improductivas de
una decisión, analizar cómo diferencia los objetivos esenciales de cuestiones secundarias; ayudarlo a definir un
problema y a salirse de los caminos trillados.

Para fortalecer la inteligencia social y emocional analizamos en forma conjunta las prioridades que tiene la
persona, constatamos hasta qué punto llega a comprender diversas perspectivas, trabajamos sobre las
probables respuestas emocionales ante situaciones críticas y la capacidad de identificar asuntos críticos en un
situación de conflicto.

Para ayudar a la persona a aprender a aprender, en el marco de la inteligencia del aprendizaje, intentamos
ayudarlo a identificar sus barreras mentales, ejercitar críticas constructivas, identificar fallas en sus propios
procesos de razonamiento y aprender a cuestionar las restricciones existentes y afirmarse.

36
Wright cuenta que en 1978, trabajando dos semanas en Camp David, Sadat, Begin y Carter acordaron un acuerdo
de paz entre Israel y Egipto. El intachable coraje, el idealismo visionario y la persistencia del presidente
norteamericano produjeron un hecho insólito que sigue siendo el logro diplomático más significativo de la historia
reciente en Oriente Medio. Wright, Lawrence, Thirteen days in September: Carter, Begin and Sadat at Camp David,
New York, Alfred A. Knopf, 2014.
9
Cada situación en la que se desempeña una persona es singular, irrepetible y única, y se desarrolla en un
entorno a menudo desconocido, con personas que hablan otras jergas y crecieron con otros supuestos. En esas
circunstancias, el responsable da el primer paso para acercar a los otros. ¿Cómo lo logra? ¿Cómo complementa la
conducta racional y la templanza emocional para renovar y transformar la empresa?

Surge la palabra intuición para explicarlo. Quien cuenta lo que hizo lo dice con aire culposo, como si la palabra aludiera a
improvisación, y con ello, a la pérdida de control.

Sin embargo la facilidad para darse cuenta, sin necesidad de explicaciones, de cosas que no son patentes para todos se
recupera de la construcción de sentido que hace cada grupo humano.

El sentido común se construye en encuentros que unen a cada persona con su propia vitalidad, logrando la proeza de revelarse
a sí mismo con la intercesión de colegas. No es tanto acumular información, sino empobrecer la mirada.

Como si tuviera que purificar o apaciguar su memoria,… otorgándose más grados de libertad.

Gracias al intercambio que construye el sentido común de su grupo de referencia que le permitirá dar en el
blanco, a pesar de que esté en continuo movimiento.

En las últimas páginas de su libro, Gardner cita a un empleado de John Deere quien refiriéndose al CEO, dijo: “El
nos hizo sentir cuán buenos éramos”. Esa cualidad, la de despertar en los otros lo mejor de sí mismos, es la que
anima la cultura.
27. Plantarse
Oscar Resúa

“Lidera quien se pone a cargo

y con sus acciones despierta
y convoca voluntades de poder.”

Este texto no sale del claustro universitario, ni de la investigación científica. Es un relato que transmite
una experiencia de las tantísimas, pero que recuerdo particularmente de los años de mi vida profesional
en fábricas, como ejemplo de actuaciones en situaciones críticas. Vuelo bajito, soy muy de tierra, estoy
baqueteado en el diario trajinar de las operaciones industriales.

Siempre recuerdo una partida que me tocó jugar cuando recién asumía la Dirección de Operaciones en
una corporación dedicada a la manufactura productos industriales. En esa oportunidad y tras pequeños
eventos aislados, se volvía a repetir un caso de contaminación -esta vez masiva- en todas las
instalaciones de un proceso contínuo. Tal estado en la planta se convalidó en forma inmediata por medio
de una auditoría externa de un laboratorio a raíz de varios controles de recepción con resultados
negativos en el Centro de Distribución de Buenos Aires.

Sabía que a veces el defecto se detectaba en la planta de almacenamiento, a veces por un reclamo de un
cliente o usuario, pero el caso es que el producto no servía. Se sospechaba que esto ocurría porque el
agua con la que se había elaborado no estaba debidamente tratada, generando condiciones propicias
para el desarrollo bacteriano.

Este desvío tendía a desarrollar bacterias disparando la descomposición del producto. Se realizaban
tratamientos específicos con bactericidas aumentando su dosificación durante el proceso de fabricación,
pero estas acciones eran insuficientes: las colonias de bacterias se reiteraban con casos cada vez más
repetitivos, avanzaban, el producto se degradaba y perdía sus propiedades en sentido irreversible. Era
tiempo de verano, en una región del interior de nuestro país con regímenes térmicos extremos y estas
condiciones ambientales catalizaban el desarrollo de estas colonias.

Estaba en un viaje de rutina a la planta cuando estalló el problema. Entonces pasé un par de días
relevando, recorriendo y hablando con cada responsable, gente calificada, alguno más difícil que los
otros como suele suceder, y cuando arribé a una primera conclusión le pedí al Director de Investigación y
Desarrollo que se preparara a pasar un tiempo conmigo en la planta, que viniera y se pusiera con el
tecnólogo de planta y su equipo de químicos a estudiar a fondo a fin de definir un diagnóstico consistente
de la situación y que le avisara a su mujer que no sabía cuando volvería.

En medio de un ambiente con gente de la planta entre asustada y muy preocupada todos presentían lo
que se venía, tenían todas las evidencias de lo ocurrido en los últimos tiempos, era gente antigua y muy
experimentada que estaba en condiciones de imaginar el desastre.

Ahí nos juntamos con todos los involucrados y decidí contratar a un laboratorio de análisis bioquímicos
como auditor externo; comenzó la extracción de muestras y los resultados de los muestreos ratificaron
que todo el circuito estaba inoperable para fabricar productos con calidad estándar. La única alternativa
seria descontaminar a fondo haciendo una parada total de producción, con desinfección profunda
mediante agentes ceñidos a la problemática específica, llenando y vaciando repetitivamente la totalidad
del circuito con una solución acuosa presurizada con venenos muy potentes.

Discutimos cómo parar la producción y programamos el operativo completo. La mayor preocupación era
que ese producto representaba el grueso de la facturación de la empresa y además se dudaba
seriamente del estado de las existencias en el depósito final. Desde la planta, que estaba a buena
distancia de la Capital, hablé con el Director General, quien me pidió mi recomendación y se puso loco,
levantó varias veces la voz, “una semana sin producción no puede ser”, decía en medio de una severa
discusión y de cuestionamiento hacia mi propuesta.
Ahí yo tenía dos opciones: seguir con la aspirina sin matar el origen de la contaminación y convivir con el
problema en potencia, o arreglar con una cirugía profunda. El Director General me pidió que planteáramos
el tema al Directorio para obtener la decisión final “porque hasta ahora, en la historia de la compañía se
estaba ante un evento impensado”. Contaré cómo se preparó y actuó para esa presentación.

Durante los
“Ahí yo tenía dos opciones: días previos se
seguir con la aspirina sin matar el origen de la contaminación habían ido
y convivir con el problema en potencia, recopilando los
o arreglar con una cirugía profunda.“ antecedentes
del último año
hasta el estado
actual. En los laboratorios de i+d, de Control de Calidad de la planta y de Ingeniería de Procesos ya
existían los registros históricos sobre incidentes ocurridos y acciones tomadas en planta, sobre reclamos
de clientes y usuarios de productos defectuosos auditados en los depósitos del Centro de Distribución.

Con estas referencias se confeccionó la historia de eventos de contaminación, con los correspondientes
análisis con conclusiones técnicas y recomendaciones. Paralelamente se elaboraron el balance de
existencias en buen estado con la demanda estimada para la próxima quincena, el volumen de
producción a perder durante el paro propuesto y la capacidad a recomponer stocks en un operativo de
recuperación posterior al paro de producción. Complementariamente se acompañó con un diagnóstico del
estado de contaminación de la planta, y con todo ello se armó un legajo demostrativo del estado del
negocio con los alcances de existencias.

Todos los registros mostraban claramente como la sucesión de casos de los sucesos de aparición de
productos con degradación debida a contaminación bacteriológica habían ocurrido con repetitividad
creciente hasta llegar a la crítica realidad actual. Todo demostraba que las soluciones mediante acciones
contingentes aisladas no conducían a la solución del problema. Y que la propuesta de un paro total era el
único camino para erradicarlo. Los riesgos de tener pérdida de ventas resultarían puntuales y
recuperables en un plazo razonable, mientras simultáneamente se instruiría al personal comercial para
manejar las probables situaciones de atraso en las entregas a los clientes.

Finalmente se evaluaron las alternativas posibles de solución con sus riesgos técnicos y económicos
asociados, concluyendo que una remediación integral de la totalidad de las instalaciones era el camino
más lógico y seguro para garantizar un futuro despejado en esta línea de productos.

Aseguro que esta tarea no resultó sencilla. Es muy difícil convencer a los accionistas de parar una planta
cuando el riesgo de perder negocios es alto. Pero quedó demostrado que con información consistente y
argumentaciones sólidas se arriba a justificaciones convincentes.

Después de recibir la autorización del máximo nivel, iniciamos el operativo con el equipo técnico en la
planta y con gente del Laboratorio i+d en forma inmediata. Paralelamente ordené una actividad
complementaria en el Centro de Distribución de Buenos Aires con suspensión del despacho a fin de evitar
la llegada al mercado de productos supuestamente defectuosos. Consistió en el muestreo de la totalidad
de los lotes existentes despalletizando, abriendo envases, detectando el riesgo de contaminación y
adicionando sobredosis de agentes estabilizadores se volvía a estibar; así se aseguraba que el producto
apto para despacho estuviera debidamente protegido.

Terminamos arrancando a los siete días, y por supuesto hubo corridas, incertidumbre y ansiedad, la
planta madre de la facturación estaba parada; pero la cosa salió bien, se tomaron medidas precisas para
que nunca más la contaminación apareciera y el problema se terminó.

Esa vez estuve iluminado, tenía un equipo que conocía todos los vericuetos de este tipo de procesos con
sus potenciales problemas, no es que “me hice el macho, agarré la bandera y dije vamos”. Había buena
gente y lo recuerdo como una experiencia muy positiva: me quedé, entraba y salía de la planta, reuniones
de seguimiento, leía y compartía todos los informes del laboratorio, charlaba con todo el mundo, recorría,
preguntaba permanentemente, la gente de planta se consustanció y todos trabajamos mañana, tarde y
noche siete días seguidos, sin fin de semana para tratar de acortar al máximo la parada mientras el resto
de la planta funcionaba normalmente, sólo paró el sector de mayor volumen productivo e impacto en el
negocio.

La historia terminó con varias acciones. Comenzando con la desvinculación del Gerente de Planta por
inoperancia en los controles y falta de profesionalismo, también se suspendió y despidió otro personal
relacionado con el problema. Cabe destacar que en todos los casos existían antecedentes en sus legajos
y evaluaciones de desempeño relacionados con incidentes operativos.

Adicionalmente se diseñaron e implementaron nuevas normas de control de proceso, se corrigieron las

especificaciones de los productos afectados y se programó un régimen de auditorías periódicas a cargo
del profesionales del Laboratorio i+d. Quedó como anécdota empresaria la sorpresa sobre mi decidida y
rápida actuación ante un caso de tamaña criticidad y proveniente de alguien sin experiencia en el rubro;
luego el tiempo mostró que las acciones realizadas eran la única solución de fondo para erradicar el
problema.

De este caso pueden sacarse las siguientes conclusiones:

1. Por de pronto nunca dejar sola a la gente que tiene el problema en sus manos;
2. Armar y dirigir un equipo de trabajo integrado por profesionales especialistas con conocimiento
específico del problema;
3. Dirigir la operación en el lugar de ocurrencia con presencia total;
4. Construir una visión compartida porque cuando uno se encuentra con tal asunto, en tanto y en cuanto
el equipo comparta el enfoque de la solución todos empujan para conseguir el resultado. No es que yo
dijera “Muchachos, acá hay que hacer así y háganlo”, sino que junté gente entendida en la física y en la
química del proceso, metí a la gente de planta y le dí un lugar especial al laboratorio externo que nos
entregaba información no sesgada y continua en tiempo real, avanzando todos en paralelo,
informándonos todo el tiempo;
5. Actuar con firmeza cuando se tiene buena información y respaldado por la evaluación técnica de un
equipo profesional consustanciado con el problema y el objetivo final;
6. Generar confianza en todos los niveles del equipo de trabajo, como columna central para alcanzar el
objetivo;
7. Trabajar como un soldado que tiene un pie en la trinchera y otro en el Estado Mayor, permanentemente
actualizando la teoría, compatibilizando con la práctica y las reglas del arte, y escuchando a los que
saben de hace décadas, en contacto con la realidad, analizando los soportes respaldatorios.

Una recomendación final para evitar las crisis en los procesos productivos.

Es preciso limitar las soluciones de compromiso cuando los desvíos en la calidad de un producto ocurren
con frecuencia y en ciclos irregulares. Son fundamentales el control sistemático de los procesos, el
estricto seguimiento de la calidad, su análisis cuidadoso, las reuniones entre el personal de producción y
los laboratorios, y la gestión del cambio de actitud. No hacer parches sino planear, programar y controlar;
decidir e implementar acciones sólidas.

En síntesis, fortalecer el criterio de autoridad, con coherencia y apoyado en el conocimiento de los

expertos y en la producción de información fidedigna. Hacerlo mostrando los mejores instrumentos para
llegar a objetivos consistentes sin postergar las convicciones.

A modo de complementación incluyo una breve reflexión sobre mi experiencia. Con ella pretendo
colaborar con un recurso genérico que pueda ser útil como guía para enfrentar y resolver situaciones de
carácter similar.

Me planteé.., ¿cómo lo hice? Pasado un tiempo comencé a meditar con esta pregunta sobre mi actuación
ante el problema relatado, y concluí en el siguiente gráfico.

En el mismo se encuentra una secuencia lógica de posiciones asumidas. Es obvio que en ningún
momento durante mi actuación se me ocurrió recurrir a la vasta bibliografía para consultar estrategias y
tácticas para un caso así, no era tiempo de estudiar, era tiempo de actuar.
Ahora que lo pienso en frío y a la distancia, con la calma del problema ya resuelto, y quizás mi conducta
pueda resumirse en los nueve pasos aquí descriptos.

Fig. 27. 1 - Ciclo virtuoso en el terreno

Diseño contrario al sentido de las agujas del reloj
describe la naturaleza contra intuitiva del proceso

La gestión y el liderazgo no son cosa sencilla. La dimensión y la gravedad de los problemas que
aparecerán varían mucho; lo interesante y complejo de ellos es la imprevisibilidad de su magnitud, su
tiempo de ocurrencia y la forma en cómo se reacciona para resolverlos.37

37
El ciclo virtuoso recuerda el diseño propuesto en Altschul, Carlos, Estar líder, Buenos Aires, Zorzal, 2016.
26. Acerca del “pensar”
Enrique G. Herrscher

“El “solo pensar”, sin comunicar,

sin someter lo pensado al escrutinio de otros,
sin abrirlo al diálogo, no trasciende…”

Antes de entrar en tema, convendrá un toque de humor. No resisto la tentación de recomendar la lectura
del delicioso cuento de Roberto Fontanarrosa, Entrevista a un pensador. Imagino al protagonista frente a
su auditorio, como tantas veces nos sucedió a mí y a tantos colegas, cuando desarrollamos nuestras
ideas con ayuda de gráficos, ejemplos, metáforas, interacción con el público, etc. El protagonista del
cuento no. No hacía nada de eso. En silencio, inmóvil, “pensaba….”

Ahora que lo pienso, ¿me habré contagiado?, la absurda historia no es solo humor, ni es ajena al tema.
Es EL tema.

El “solo pensar”, sin comunicar, sin someter lo pensado al escrutinio de otros, sin abrirlo al diálogo, no
trasciende. O sea, es intrascendente. Lo cual no significa que carezca de valor: el pensar en soledad, la
reflexión, nos hace crecer, nos ayuda a comprender muchas cosas, es eslabón clave para nuestro
aprendizaje. Pero son varias las etapas que separan el “pensamiento semilla” de la planta madura.

¡Etapas! Lo que nos enseña la Sistémica, a la que actualmente dedico mis desvelos, es que para que
funcione deben estar integradas en un “sistema de etapas” que llamamos proceso.

Simplificando al extremo, digamos que dicho proceso está integrado por, al menos, cuatro etapas:
- la reflexión: el “solo pensar” con que iniciamos este relato;
- la comunicación: el compartir con otros lo pensado, el someterlo a discusión, el abrirlo al debate;
- la acción: el utilizar lo pensado para mejorar nuestro mundo o nuestro lugar
en él: nuestro país o nuestro barrio, en síntesis: nuestro contexto, grande o pequeño;
- el aprendizaje: el generar la retroalimentación que nos permita a nosotros y a otros mejorar, incorporar
conocimientos y evitar la repetición de errores.

Estas etapas no son lineales. No semejan una línea de ferrocarril, en la que cada estación aparece
inexorablemente antes de una y después de otra. Por el contrario, hay avances y retrocesos, idas y
vueltas, repeticiones y omisiones. Es decir, conforman un todo interrelacionado.

Quizás esta imagen sistémica sirva en cuestión de “pensar acerca de pensar”. Así espero que muestre
esta colección de aportes..
25. Miedo y caos en la relación laboral
Juan Magliano
Poder sobre otra persona implica
tener su miedo en nuestras manos

No hace falta recurrir a modelos de observación para descubrir cómo algunas personas, individualmente
inteligentes y competentes, se vinculan en forma perturbadora cuando tienen que llevar a cabo tareas
interdependientes en pos de ciertos resultados.

Casi inevitablemente, se configuran juegos de poder que proponen el amoldamiento y la tolerancia como
respuesta. Esta perturbación en los vínculos se sustenta en el miedo a perder. Puede tratarse del temor a
la pérdida de autoestima, influencia, reconocimiento, seguridad, afecto, progreso o cualquier otra
condición capaz de producir zozobra o vulnerabilidad.

Para avanzar un poco más en este espacio reflexivo, me parece indispensable acordar con el lector el
sentido de la palabra miedo. Propongo describirlo como un repliegue afectivo, una sensación interna
angustiante, cifrada en una imagen de daño latente, de pérdida posible y a veces, devastación. Una señal
de daño que aún no se actualiza como un hecho, un cambio en ciernes alojado en la memoria que
produce en el sujeto ansiedad, desorden y alteraciones de diversa naturaleza. En este trabajo el foco será
la comprensión del miedo en la relación de trabajo y no un método para superarlo.

En la organización es frecuente percibir que cualquier cosa que tenga que ser superada, debe ser
continuamente superada a lo largo del tiempo. En tal sentido, es fácil observar en uno mismo que la
“superación” del miedo contiene en sí más miedo, dado que la propia voluntad de trascenderlo hace que
éste se cristalice en la memoria. Es importante asomarse a sus causas y efectos caóticos en las
relaciones de trabajo, renunciando a la tentación de ir en auxlio de “soluciones” rápidas. Lo hago
convencido de que, a través de la comprensión de los espacios caóticos por parte de los líderes
organizacionales, es posible revertir las causas del temor y el desasosiego. Comprender algo incluye, no
sólo el hecho de darse cuenta, sino también la facultad de sentirlo perceptivamente en la propia
interioridad.
“¿Qué está ocurriendo ahora
en las organizaciones?...”

¿Qué está ocurriendo ahora en las organizaciones? Nos hemos acostumbrado a convivir con el temor,
como si hubiésemos resignado sensibilidad a toda forma saludable de relación. De esta manera, gran
parte de la energía requerida por el cumplimiento de objetivos se consume en sobreponerse al
desasosiego, en lugar de responder a éste con inteligencia. En realidad, se trasparenta un alarmante
número de personas dispuestas a utilizarse mutuamente a medida que trabajan en condiciones de
relación insoportables. Síntomas visibles como las tensiones, el apocamiento, el insomnio, la apatía, la
violencia o la persecución constituyen parte del contrato de trabajo, independientemente del nivel de
responsabilidad ejercida. El con-trato se mediatiza en el mal-trato, a veces de manera sutil, otras en forma
descarnada. El miedo a perder prestigio, seguridad u oportunidades parece constituir el estímulo
motivacional más anhelado, no sólo por quienes tienen gente a cargo, sino en la relación inter-pares;
aquellos que se necesitan mutuamente para cumplir las demandas de sus sectores. Estos desórdenes
representan la matriz de los espacios caóticos.

El malestar evidenciado en los vínculos de trabajo ocasiona una sórdida y agobiante sensación colectiva:
alguien tiene el miedo del otro en sus manos. Y, en realidad, no hay manera de desprenderse de esta
imagen cuando aparece la noción de poder. En los espacios caóticos el poder de influencia en el
comportamiento del otro no está basado en la inclusión, en la libertad para discernir o consensuar
criterios, sino en restringir la voluntad del semejante bajo el estigma del miedo a perder. No es necesario
un maltrato ostensible, se trata más bien de la ausencia de afecto y respeto hacia el próximo, el cercano,
aquel que suele resultar el depositario de la propia inseguridad. Y quizás no exista manera más efectiva
de originar caos en las relaciones de trabajo que gestionar apremiados por la búsqueda de nuestra propia
seguridad.
Es indispensable un cambio activo, una transformación de las conductas visibles en las relaciones
interpersonales. La manera de hacerlo resulta esencial. No se trata de “eliminar el caos”. Dejemos que se
nos muestre en su manera más pura y tratemos de comprender el sentido, el mensaje subyacente que
anida en cada contacto con el otro. Esto implica que las personas no permanezcan ancladas en la idea de
cambiar, sino que al percibir-sentir las consecuencias de lo que ocurre en las situaciones de todos los
días; esa misma percepción se convertirá en acción pura de cambio.

La organización no mejora cuando modifica su modelo de pensamiento, ni siquiera cuando intenta

cambiar, sino cuando percibe visceralmente aquello que produce desorden y empobrecimiento de
resultados, y actúa sin depender del tiempo ni del gradualismo en los resultados.

En un escenario caótico, lo importante no es buscar el orden sino descubrir el desorden.

La realidad tiene su propio gradualismo e imponerlo desde los conceptos o la voluntad resta energía de
ejecución e inteligencia en las acciones directivas. Aquí se vuelve necesaria una suerte de revolución.
Pienso que lo que tiene que revolucionar es la manera en que la conciencia de cada uno comprende la
cualidad de enfocarse en la dinámica de las relaciones de trabajo, en un medio al que podemos llamar
“espacio operativo”. El espacio operativo es el ámbito de contacto intepersonal, cotidiano y de instante en
instante. En esa dimensión pequeña funcionan las tareas inter-dependientes. Y precisamente el desorden
originado por la interdependencia en los resultados es lo que impide ver la génesis del problema. En esta
zona caótica los problemas no alcanzan a ser procesados correctamente. Habitualmente se trata de salir
del problema desbordándolo con ideales de cambio. Sugiero que una de las cosas que produce mayor
parálisis en la gestión consiste en encubrirla de ideales sin reconocer intensamente los hechos.

Todo ideal, todo debiera anhelado, distrae de la comprensión de lo que ES. Primero hay que comprender
lo que ocurre y desde allí actuar, en lugar de anhelar el cambio hacia algo mejor. El anhelo, el ideal, tiene
la virtud de distraer la acción; esto es: o idealizo o actúo, aquí no puede haber simultaneidad. El
pensamiento, la voluntad, el deseo siempre tratará de integrar la idea con la acción. Pero la palabra, el
ideal no es la cosa que intenta representar. La palabra no es la acción ni el hecho evocado. Las palabras
sobre las que se adhieren los ideales de acción pocas veces significan lo que dicen significar, aturden y
producen confusión en las relaciones de trabajo. La palabra “tengo que…”, “vamos a…” significan muy
poco. Así se suelen “acortar” las brechas problemáticas. Es una ilusión. Pero hay quienes experimentan
alivio al intentar hacer algo ante las crisis causadas por el miedo en los espacios caóticos, aunque sea lo
incorrecto. Ningún intento es acción, sólo es deseo.

Reconozco que cuesta ver este proceso, pero es necesario observarlo para comprenderlo y terminar con
él. Es un escenario complejo, porque hay pasiones, inseguridad y violencia en el propio campo de
observación. Y es difícil comprender el miedo con semejantes ingredientes. ¿Cuáles son las respuestas
observables en las tareas interdependientes? Extraordinaria tensión interna, demasiadas expectativas y
falta de claridad en las personas.
“La falta de claridad radica en el apremio por eliminar aquello que
molesta, aunque cueste comprenderlo.
Se produce pánico frente a la ambigüedad,
y el caos, se alimenta del pánico.”

La falta de claridad radica en el apremio por eliminar aquello que molesta, aunque cueste comprenderlo.
Se produce pánico frente a la ambigüedad, y el caos, se alimenta del pánico.

Sin embargo, lo incierto, lo inseguro, lo difuso, es todo lo que hay. En la organización sólo es real la
presión por controlar el desorden y la incertidumbre. En ese contexto predomina el miedo a perder y no la
energía del trabajo mancomunado. Me parece que no puede haber gestión inteligente si no se revisan
algunos supuestos acumulados en la experiencia individual. Si uno no comprende aquello que enfrenta,
crea la profecía de vivir preso de lo que enfrenta.

Es indispensable confiar en la propia capacidad de discernimiento, ver de una manera nueva, libre y
directa lo conocido, lo repetitivo. Para ello es necesario abandonar la idea de la organización deseable y
poner el foco en las relaciones tangibles; es decir: el proceso cotidiano de la relación interpersonal en el
contexto de trabajo. Allí está el problema central. El hecho observable es la relación fragmentada en un
formato de inter-dependencia operativa, eso es lo que ES.

También se observa que el propio individuo permanece internamente fragmentado: dice lo que no siente,
hace lo que no quiere, piensa lo que no ejecuta. Si alguien se relaciona con otro desde su propio
desorden, no es de extrañar que los espacios de gestión resulten caóticos y que la energía se derive
hacia el sostenimiento del conflicto. Esto explica en parte por qué los problemas de gestión, los
incumplimientos, se procesan desde una perspectiva personal, desde la imagen que cada uno se ha
formado del otro. Las desviaciones del plan, la morosidad operativa se transforma en un conflicto
interpersonal. Pero es necesario descubrir y trascender ese vínculo entre imágenes, entre personajes,
donde el individuo real permanece fuera de la relación. Es indispensable desarrollar al máximo un estado
de sensibilidad a la observación de cómo nos relacionamos con los demás. Esto es aproximarse a la
propia cordura. Cuando uno actúa cuerdamente se aleja de la idea de llegar a ser y permanece sensible
al instante en que actúa, con plena energía de transformación. Llegar a ser siempre será una lucha
intelectual que implica evitar lo indeseable de los hechos para concentrarse en la ilusión. Pero la
verdadera energía de transformación alude a descubrir un hecho mejor; es decir: la acción correcta, no el
deseo correcto. La perturbación expresada en el miedo deriva de la dificultad para contactarse con la
realidad.

“Nos cuesta convivir con el hecho porque permanecemos

atrapados por las ideas. Transformamos los hechos en
problemas retóricos. Hay un déficit de cordura.
Pero sólo la cordura diluye el miedo en los espacios caóticos
de la organización.
Cordura implica libertad para mirar la realidad de la propia
gestión y separar lo verdadero de lo falso.”

Nos cuesta convivir con el hecho porque permanecemos atrapados por las ideas. Transformamos los
hechos en problemas retóricos. Hay un déficit de cordura. Pero sólo la cordura diluye el miedo en los
espacios caóticos de la organización. Cordura implica libertad para mirar la realidad de la propia gestión y
separar lo verdadero de lo falso.

Cuando niños podíamos hacer eso con bastante naturalidad. Hemos perdido cordura porque nuestra
mente no es una mente comprensiva sino aditiva, dominada por el conocimiento. Una mente dotada de
cordura implica frescura, transparencia y desencadenamiento de los hábitos.

Uno de los hábitos donde se requiere transformación inmediata es la manera en que la organización
concibe los resultados y el desempeño. El resultado es la consecuencia directa del desempeño, de la
acción ligada al propósito. El desempeño es el medio y el resultado el fin. Son inseparables. Sin embargo
el verdadero desafío no está en el fin sino en el medio para lograrlo. Dado que forman parte de la misma
unidad dialéctica es mucho más trascendente el medio que el fin. El fin está demasiado lejos y no existe
en terminos de realidad, puesto que es tan sólo un deseo. Es decir: en el medio está la acción, mientras
que en el fin descansa sólo el propósito. En tanto el fin es una idea, el medio está dotado de pleno
movimiento y capacidad de maniobra aquí y ahora.

Por otra parte, el fin no puede controlarse de manera directa. Sin embargo, el desempeño, que no es otra
cosa que el medio desplegado en el hacer del espacio operativo, tiene la capacidad del cambio
controlable y con ello la influencia directa sobre el resultado. Pero en el formato actual de las relaciones
de trabajo, la búsqueda obsesiva por el resultado y el miedo a perder producen una brecha entre medio y
fin, y con ello el individuo ingresa en un conflicto ético. Sin embargo, cuando el desempeño, el proceso, la
acción, es impecable y de alta calidad, el resultado cuidará de su propia ética y calidad. Si se permanece
atento al medio escogido (que es todo lo que uno puede manejar), el fin se cuidará a sí mismo. Es
importante averiguar por qué la obsesión por el resultado produce tanto descuido real (habitualmente
negado) por el desempeño. Los espacios caóticos son la expresión de esta ausencia de sensatez.
Vemos como las personas separan los medios del fin y provocan condiciones inhumanas para justificar
los métodos que utilizan en el control del desempeño. Para ello necesitan mantenerse insensibles y
desinteresados en el impacto que su desaprensión provoca en ellas mismas y en los demás. Están
destruyendo su propia capacidad para aprender y trabajar con un espíritu fresco, sensible e inteligente.

Se ha perdido la sensibilidad y la frescura porque cada vez más personas se contaminan con el miedo a
perder como premisa para encaminarse hacia el resultado. Niego la idea de realizar tareas tolerando al
jefe que sostiene el hábito del miedo para el logro de los objetivos. Porque no hay como el temor para
sostener esta locura en el contexto organizacional. El miedo perturba la capacidad de responder al riesgo
cotidiano. La tolerancia, la aceptación a regañadientes es devastadora para cualquier emprendimiento
organizacional.

La mente se suele adaptar fácilmente a la zona de confort propuesta por la continuidad, el hábito y la
apatía. Y cuando la mente se habitúa al miedo se volverá insensible siempre a lo más cercano. Esta
insensibilidad en los espacios caóticos predispone a “diluir” el miedo mediante lo retórico, lo conceptual.

Se habla demasiado, se discute mucho, se comprende poco y se realiza lo imprescindible. En tanto el

miedo se arraigue en el ámbito de trabajo, las personas tenderán a buscar refugio en la violencia, la
manipulación o el fatalismo. Ya se ha instalado el desorden y los espacios caóticos. Esta carta es una
invitación al lector a re-descubrir su sensatez. Es un viaje al centro de la propia cordura. Y en este
caminar es fundamental, a mi juicio, contar con la misma vitalidad seguramente manifiesta al ejercer
responsabilidades de conducción, su libre discernimiento para comprender los hechos que le preocupan,
con los ojos capaces de mirar lo habitual, como si fuese por primera vez.

Respuestas al miedo en los espacios caóticos

1. Un buen clima laboral no se define por el tipo de actividad que uno realiza, sino por lo que uno le hace
al otro cuando trabaja. Y el bienestar en el trabajo permanece altamente influido por la manera en que
una persona trata y es tratada por otros, sean estos, proveedores, pares o superiores jerárquicos.

2. Pocas veces el lider organizacional se relaciona directamente con sus problemas, sino a través de su
experiencia o de modelos prescriptos por otros. Pero en realidad, uno puede resolver lo que le pasa sólo
cuando está directamente en relación con lo que le pasa. Lo esencial es comprender el problema tal cual
es y no cómo responder al problema o qué hacer con él. La comprensión del problema es la solución.

La experiencia que se acomoda a un principio o a un modelo, es meramente, una continuación de ese

modelo y su perpetuación.

3. Algunos líderes no pueden concebir su desempeño sin la contienda. Luchar, conquistar y ganar,
funcionan como indicadores de “vitalidad y sentido” de sus prácticas. Aunque las tensiones de la pelea
producen desorden interno, en general se prefiere la tensión de la lucha al silencio reflexivo. (Sabe Dios
qué cosas podría uno descubrir desde el silencio). Y el malestar derivado de la fragmentación suele ser
un buen fármaco. Cuando la mente teme descubrir algo trascendente, sólo tiene que permanecer a la
defensiva.

Estar luchando contra algo, buscar y rebuscar es para muchos directivos “construcción de sentido”. Pero
toda búsqueda, por su naturaleza, se transforma siempre en necesidad (necessè) que significa entre otras
cosas: no cederé.

4. La realidad es como el riesgo: no tiene continuidad. Se produce de instante en instante, durante el

experimentar. Aquello que tiene continuidad no puede ser creativo. Sin embargo, cuando algo se
discontinúa en un proyecto, las personas tienden a procesar ese cambio desde su propio desorden, no
desde la claridad interna.

5. Llegar a una conclusión no implica comprender el problema. Nada más fácil que llegar a una
conclusión. Y es importante mantenerse alerta para no “discutir”, ni opinar ni interpretar los hechos.
Cuando un hecho se vuelve retórica nos alejamos de su comprensión. Lo que se requiere es una mirada
directa y silenciosa, despojada de toda certeza, especialmente cuando las crisis impactan en la gente.
6. La “idea” de convivir y alinearse a un propósito común suele ser estimulante y agradable. Pero trabajar
en convivencia incluyendo al otro, no ofrece gozo alguno. En general, la gente se preocupa más de lo que
“debe hacer” que de lo que está haciendo. Pero lo único cierto es lo que se está haciendo ahora, dado
que es donde hay ocurrencia real. Y sólo en la ocurrencia (experimentar) hay genuino control. Nadie
puede controlar lo que no existe. Más importante que concentrarse en lo que debiera ocurrir es poner la
energía en terminar ahora con lo nocivo, lo que no funciona, lo que provoca fragmentación y malestar.

“Cuando uno comprende lo que está pasando ahora, no necesita imponerse un

“debiera”. Se verá a sí mismo haciendo lo que hay que hacer para terminar de
una buena vez con aquello que no funciona, con lo que reclama solución al
propio malestar.”

Cuando uno comprende lo que está pasando ahora, no necesita imponerse un “debiera”. Se verá a sí
mismo haciendo lo que hay que hacer para terminar de una buena vez con aquello que no funciona, con
lo que reclama solución al propio malestar.

7. El momento presente puede ser el espacio mejor para que en la organización se configuren grupos de
reflexión destinados a revisar cómo se está respondiendo al desempeño inter-dependiente en los diversos
sectores y departamentos.

Tiene que haber claridad y empecinamiento en la recuperación de la cordura; por uno mismo, por los
colegas y esencialmente, por la gente a cargo, que suele resultar el depositario sobre el cual se naturaliza
el malestar en la organización.
24. Hacer, deshacer, rehacer, crecer
Alejandra Naughton

Hace ya tiempo que mi agenda se ha transformado en mi diario de vida. Esa metamorfosis fue producto
de mi pasión por entender yo misma qué hacía. Sentía que el tiempo se escurría como arena entre mis
dedos sin, al parecer, traducirse en hechos tangibles y concretos.

La incoherencia entre lo que mi agenda mostraba acerca de mis planes y, lo que como resultado
evidenciaban los hechos ex-post, era notable. ¿Qué era lo que sucedía? ¿Qué extraño fenómeno
devoraba mi tiempo?
La agenda devenida en diario, aportó rico material, calmó mi ansiedad y suavizó mi auto-exigencia...
también generó nuevas dudas acerca de la efectividad con que invertía mi tiempo. Rápidamente, mi
pasión por entender qué hacía, evolucionó en una nueva pregunta: ¿cómo lo hacía? Haber tenido mis
días totalmente cargados de reuniones, entrevistas, actividades, ¿permitía concluir inequívocamente que
me dedicaba a hacer algo que valiera la pena? La respuesta fue categórica, no se hizo esperar: No.

A juzgar por las actividades anotadas en mi agenda/diario, lo relevante era la búsqueda de una forma de
“hacer” que contribuyese al alcance de objetivos. Y esa búsqueda se evidenciaba en las mutaciones
cíclicas de mis rutinas cuando las consideraba incapaces de traducirse en hechos concretos.

“Reunión con el responsable Pedro” y “Reunión con la responsable María” era reemplazada por “Reunión
con Pedro y María” cuando percibía que Pedro y María tendían a no comunicarse espontáneamente.
“Reunión con Pedro y María” cambiaba la frecuencia semanal a quincenal, cuando percibía que el debate
sobre los temas que nos convocaba se acartonaba y perdía frescura en relación al intercambio que
manteníamos en las reuniones individuales iniciales.

Dejar pacientemente que las reuniones dupliquen el tiempo originalmente previsto era una constante,
cuando intuía que los comentarios sobre resultados deportivos o artísticos previos a la sesión de trabajo,
integrarían al equipo. Encauzarlas hacia un aprovechamiento riguroso del tiempo, también lo era, cuando
los comentarios fuera de temario desbastaban los escasos recursos disponibles. Cancelar reuniones, de
tiempo en tiempo, era lo más aconsejable por el bien de todos...

Así fue cómo mi agenda/diario me enseñó que las respuestas a mis inquietudes no eran nunca definitivas.
Siempre eran sucedidas por nuevas preguntas que a su vez merecían nuevas respuestas dibujando un
círculo virtuoso que transformaba en los demás la manera de hacer las cosas a la vez que, a partir de
ellos, me transformaba. La mutación de mis actividades, a su vez, se repetía como en un espejo en todas
las dimensiones de la vida. Hacer, revisar, deshacer, dudar, volver a empezar, siempre con otra mirada.

Es sabido que esa predisposición permanente a revisar las respuestas que alguna vez supusimos
encontrar definitivas, puede lucir agobiante o innecesario. Es una pena.

“Es sabido que esa predisposición permanente a revisar las respuestas

que alguna vez supusimos encontrar definitivas, puede lucir agobiante o
innecesario. Es una pena.”

A pesar de lo mucho que se habla acerca de los desafíos que nos impone el mundo cambiante en el que
vivimos, es sorprendente observar cómo más frecuentemente de lo que imaginamos, estamos más
predispuestos a repetir nuestros rituales, o a manipular inconscientemente nuestras interpretaciones para
confirmar nuestros prejuicios, en lugar de buscar nuevas aproximaciones al mundo que nos rodea

La rutina nos adormece y nos tranquiliza con definiciones que no revisamos: “Si estás más de diez horas
en la oficina, entonces tenés mucho trabajo relevante” o “Si tenés un puesto jerárquico en una
organización, entonces sos importante, no importa qué o cuánto contribuyas al alcance de objetivos”. Ni
hablar de: “Si te ocupás de que tus hijos vayan al pediatra, ortodoncista, psicopedagogo, fonoaudiólogo,
que vayan no sólo al colegio, sino también tengan actividades extracurriculares, etc. entonces… sos una
buena madre”. Mientras tanto, los chicos nos observan y se preguntan: ¿por qué a mí?

¿Y si permanecer extensas jornadas en nuestro lugar de trabajo no significara que estamos “haciendo”
algo? ¿Y si resultara que “ser buenos padres” es dejar fluir nuestro instinto en lugar de “cumplir”
puntillosamente con mandatos preestablecidos? ¿Y si lo que creemos apropiado hoy, no lo fuera
mañana?, ¿por qué lo repetiríamos como autómatas sin dudar? ¿Qué nos perdemos por no animarnos a
cambiarlo?

Tal vez nuestra posibilidad de “hacer” esté ligada a nuestro coraje para enfrentar las nuevas
circunstancias que vendrán de la mano de nuestra experiencia. Tal vez nuestra posibilidad de “hacer”
dependa de nuestra capacidad para cambiar a tiempo. Sin miedo.
23. Partir del caso singular
Carlos Altschul

La gestión de un cambio complejo se posibilita cuando un decisor ejecutivo con su acción produce
cuentas y cuentos que atienden a las necesidades de los múltiples interesados: cada resultado de esa
experiencia puntual en el terreno devela claves y salidas nuevas. Que surjan concertaciones donde
primaba la polarización a algunos nos sorprende gratamente, a otros quizá los desconcierte….

Se pudo, se hizo un cambio puntual a nivel operativo, se produjo la evidencia, pero hecho el cambio y
demostrada la posibilidad y la conveniencia de hacerlo, queda pendiente implantar los cambios mayores
que surgen de ese aprendizaje.

Mientras se gestiona, ¿cómo mostrar los beneficios de los cambios complejos derivados de considerar a
las partes como interesados a quienes se aferran a lo conocido cuando los beneficios son claros?; ¿cómo
convencerlos del costo escondido del fraccionamiento actual?; ¿cómo salir de estructuras basadas en la
sospecha a otras basadas en la confianza? Es imposible…. naturalmente, a menos de que medie el terror
a la implosión… que se acerca. Es improbable el cambio de modelo mental, salvo que se avance caso por
caso.

Además, en las organizaciones se sabe que la mayoría de las implantaciones de las innovaciones
orientadas a mejorar la productividad, la calidad, la rentabilidad, la sustentabilidad, la transparencia
fracasan. Las investigaciones del Project Management Institute sitúan el porcentaje de fracaso en el 85%
y explican con lujo de detalle los motivos.38

“Es imperdonable,
pero aún así son pocos los casos
en los que el responsable se interesa en aprender de lo ocurrido,
consciente de que del análisis surgiría algo desagradable.
Porque… ¿quién se anima…?”

Una opción a utilizar es el Taller de Lecciones Aprendidas aplicado para evaluar el aprendizaje a extraer
de una iniciativa, de una campaña, o al finalizar una etapa de un emprendimiento complejo: la actividad
reúne a los responsables e interesados directos en jornadas de introspección, análisis y toma de
decisiones para revisar críticamente la producción de la Mesa Chica del proyecto.

Parte de un relevamiento, se reúne a los interesados para destacar los beneficios esperados, definir el
alcance del Taller y la intención de poner foco en hechos específicos. Se pide a cada cual que informe
qué diría del avance logrado en el período cumplido y se individualizan los factores clave para medir el
desempeño conjunto y fijar objetivos, con consciencia de las competencias y brechas existentes.

En una secuencia de pasos, se identifican los acontecimientos críticos del proyecto en el tiempo y se
destaca “qué salió mal”; “qué salió bien”; “qué sorprendió”, y “que confundió”. Se debate en torno a cada
hito y se centra el debate en las causas que explican por qué cada uno dijo lo que dijo, se discuten sus
razones, para decidir “qué debe trasladarse a la próxima etapa”.

Ahí se decide qué políticas y prácticas quedan afectadas y deben revisarse insistiendo en cómo se
procesa este aprendizaje a nivel de conducción y en cada sector, Se transmite esta intencionalidad para
asegurar que se lo aproveche y se programa una actividad de seguimiento para evaluar los avances
logrados, tres meses más tarde.

Leccc ccc

38
Normalmente, Liderazgo es el nombre de un Curso para Mandos Medios…
Este dispositivo es muy efectivo, pero su implementación requiere de capacidad de auto-crítica y
colaboración para analizar las componentes políticas, económicas y sociales de un proyecto. Hay que
tener ánimo. No se trata de conductas altruistas, si bien tienen en mente tanto al semejante como el
interés superior, lo que único que cabe.

Además, es preciso reconocer que en el ámbito latinoamericano se considera a la colaboración un

recurso ilusorio, y soy consciente de las vicisitudes de un proceso de revisión del desempeño de la
conducción.

En las páginas que siguen y ante las necesidades que siempre impulsan las crisis, desde lo singular, cada
aporte crea espacios de interrogación y construcción para orientar la comprensión y la valoracion en los
procesos de cambio que debemos enfrentar en diferentes campos.

En Gestionar interesados, Juan Miguel Thurburn muestra los pasos a dar para gestionar múltiples partes
con intereses encontrados, y a partir de su experiencia, cuenta cómo mostrar los resultados, tras incluir
comentarios sobre la importancia de transparentar la información para reducir la corrupción.

En Organizaciones dispersas, Víctor Cáceres hace un desarrollo conceptual de las relaciones entre las
ideas de organización, de cambio organizacional y de consultor. No se lee de corrido, conviene ir renglón
por renglón.

En Sustentabilidad, Julio García Velasco se pregunta qué es la sustentabilidad, y cómo esas ideas nos
afectarán. Dice que no podremos llevar a la sustentabilidad al campo de la acción a menos de entenderlo:
la cuestión es desarrollar una visión integral y multidisciplinaria, generar nuevas capacidades e impulsar
soluciones sustentables a los desafíos actuales.

En Cambiar de dosis o de modelo, Alejandro Estévez describe el peso de dos modelos de pensamiento y
las diferencias entre seguir con lo mismo, pero más, como si aumentar la dosis sirviera aún ante
circunstancias radicalmente distintas, o bien desafiarse a pensar y cambiar el tratamiento.

En Desde las necesidades, Martín Fandiño rescata, en un relato convincente, la dificultad de los humanos
en detenerse a pensar, aún en situaciones en las que corren riesgos o pueden llegar a sufrir daño.

En La complejidad contraataca, Martín Giorgetti hace una presentación dramática del estado actual de las
organizaciones con ejemplos de empresas de avanzada que, a pesar de su indudable poderío, fracasan
en su desarrollo. Aporta un modelo de trabajo e instrumentos de observación y acción a aplicar en
empresas y emprendimientos.

Cada criterio y cada dispositivo presentado por los autores se afianza con vueltas de tuerca que ajustan la
herramienta a las necesidades del momento en ese lugar, prueba de ello es que cada uno de ellos logra
participación.

Más aún, al aplicarlos, los participantes recuerdan que las normas han perdido su efectividad, ya sea por
la norma en sí, por el modo de aplicación, y en algunos casos porque fueron usadas de manera
oportunista.

Así, cada vez que se aplica un criterio fresco, o una herramienta de análisis, empieza edificarse una
comunidad de oficio, y los ojos se abren al peso que tiene la construcción de redes para el logro de
metas, al igual que a los costos escondidos en caso de obviar esta estrategia.

Cada paso muestra cómo crece la autoridad para hacer lo que parecía no poder hacerse: falta
saber/querer/poder cómo reasignar roles y responsabilidades a partir de esa ampliación del poder,
aunque varios de los proyectos de este libro lo consignan.

Cada paso muestra como crece la autoridad para hacer lo que parecía no poder hacerse. Al intentar
integrar a quienes tienen experiencia, personalidad, agenda e ideologías distintas, pocas veces se asume
el reto, que se entiende como un riesgo y no como una oportunidad.
La resistencia al cambio desaprovecha recursos, mientras se sigue partiendo de supuestos desacertados,
prematuros y parciales sobre las relaciones y los intereses. Son barreras, y el hombre no es un ser
eminentemente racional.

Hace falta un cambio de enfoque, y el próximo capítulo entra de lleno en los desafíos de gestionar
múltiples partes interesadas.