Burin, David (1998) - Marketing para Emprendedores

Formar Educación a Distancia e Instituto por la Calidad en la Empresa (Ciudad
Autónoma de Buenos Aires).
Marketing para
emprendedores.
Burin, David.
Cita: Burin, David (1998). Marketing para emprendedores. Ciudad

Autónoma de Buenos Aires: Formar Educación a Distancia e Instituto
por la Calidad en la Empresa.
Dirección estable: https://www.aacademica.org/david.burin/9
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Marketing
para emprendedores
Educación a Distancia
Presentación
FORMAR Estimado alumno:

A lo largo de estos años fuimos tomando conciencia de la
Proyecto y Dirección General
necesidad de una formación continua.
Mirta Romay
Jorge Rodríguez Por ello Formar, con sus cursos, se propone llevar a la prác-
tica una modalidad educativa ampliamente difundida en
todo el mundo: la educación a distancia, también denomi-
nada educación distribuida o educación multimedial.
En el contexto actual, competitivo y cambiante, con
transformaciones tecnológicas permanentes, los cursos de
Formar, Educación a Distancia, ofrecen la posibilidad de te-
ner acceso a una capacitación y actualización que permite
resolver problemas de tiempo, distancia, y a la vez es ca-
paz de responder a una demanda heterogénea de alumnos
y ofrecer una segunda oportunidad a quien lo necesite.
A partir de este momento, usted es un alumno involucrado
en su propio proceso de aprendizaje, con el propósito defi-
nido de formarse para trabajar más y mejor en la sociedad
contemporánea.
Le damos la bienvenida y lo invitamos a participar en un
©1998 Fundación Alejandro Romay
Todos los derechos de la edición proyecto diferente, convencidos de que existen nuevas for-
castellana reservados por Funda- mas de educar y de aprender.
ción Alejandro Romay e Instituto
por la Calidad en la Empresa.
Queda hecho el depósito que pre-
viene la ley 11.723.
Industria Argentina.
Made in Argentina.
ISBN 950-99590-6-5
1° Edición Octubre de 1998.

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Fax 775 0440
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Desde 1995, quienes integramos el Instituto por la Ca- ICE - Instituto por la Calidad
en la Empresa
lidad en la Empresa centramos nuestra atención en la
Contenidos teóricos y coordinación
capacitación y la asistencia técnica a Micro, Pequeñas y técnica de la instancia presencial
Medianas Empresas (MiPyMes). Ramón Altamirano
David Burin
El compromiso que asumimos en este tiempo, nos per- Roque Grunauer
mitió compartir las vivencias, las dificultades, los cam- Istvan Karl
Juan José Pescio
bios y los éxitos de más de 3.000 emprendedores en to-
do el país. Trabajando en Palpalá con ex-empleados de
Autor:
Zapla, o en el interior bonaerense con mujeres que bus-
David Burin
can una alternativa laboral formando cooperativas, con
Con la colaboración de:
pequeños productores, profesionales y comerciantes en Graciela Pérez
zonas urbanas y rurales, siempre se nos planteaba como María Grandoso
un problema la limitación que representa tener que ca- Helio Perotto
pacitar emprendedores utilizando como único medio a Revisión técnica:
Mario Pérez Ochoteco
un docente, teniendo en cuenta la enorme demanda que
existe en nuestro país para este tipo de formación, y la Procesamiento didáctico:
dificultad de llegar con ella a lugares alejados de los Elsa Leibovich
centros urbanos. David Burin
Pensando la capacitación empresaria como estrategia de
Dirección de arte:
generación de trabajo y de mejora de la calidad de vida, Leda Barrionuevo
fuimos articulando y promoviendo en primer instancia,
una vasta red institucional que permitió potenciar este Diseño gráfico:
Sergio Ferro
trabajo. Así, trabajando con más de 20 instituciones de to-
Valeria Pologna
do el país hemos capacitado a más de 200 profesionales.
Sabíamos que eso no era suficiente. Por eso esta pro- Colaboración:
puesta de educación a distancia nos convoca y nos per- María Elena Di Tullio
mite profundizar nuestro compromiso, ahora con usted. Ilustraciones:

Daniel Baldó
Coordinación gráfica:
Roberto Sardi
Impresión:
Edigraf
Delgado 834 - Capital Federal
Películas:
I.D. Graphic
Castillo 326 - Capital Federal.
Nuestro Sistema
n ta ar ck ieótni n g p a r a e m p r e n d e d o r e s
de Educación a Distancia
Usted encontrará en nuestro Sistema:
• Una comunicación entre quienes enseñamos y usted, media-
tizada por programas de televisión y un libro.
• Un estímulo permanente para desarrollar su autoaprendiza-
je, enseñándole a interactuar con estos medios, haciendo así
más ágil y sencilla su aproximación al tema de estudio.
• Una propuesta de actividades de investigación que, en cada
capítulo del libro, le permitirán controlar su proceso de apren-
dizaje y aplicar los conceptos teóricos a la realidad de su em-
presa.
• Un respaldo basado en un sistema de tutorías y teletutorías
que responderán a sus dudas e inquietudes, creando una co-
municación permanente y fluida por medio de la cual usted no
se sentirá solo.
• Un espacio para vivir una experiencia de capacitación orien-
tada al cambio, el desarrollo de la creatividad y el asociativis-
mo, a través de dos reuniones presenciales donde docentes ca-
pacitados coordinarán actividades en su región, para que pue-
da compartir e intercambiar experiencias con otros que, como
usted, están participando de este curso de emprendedores. Pa-
ra eso adjuntamos dos cupones que deberá presentar al asistir
a las mismas.
P r e s eM
• Si bien a lo largo de todo el curso usted tendrá que autoe-

valuarse permanentemente al realizar los ejercicios propues-
tos, FORMAR y el Instituto por la Calidad en la Empresa le
proponen una evaluación final realizada por docentes especia-
listas, que le permitirá acceder a una acreditación que certifi-
ca el haber realizado este curso, con el aval de la Secretaría de
la Pequeña y Mediana Empresa y del Instituto de Desarrollo
Empresario Bonaerense.
El Libro
Usted tiene en sus manos uno de los medios que aportarán a
su proceso de estudio.
A medida que avance en la lectura de este libro, verá que no
está escrito de manera lineal. Intercalados en el texto donde
explicamos conceptos y herramientas, incluimos una gran
cantidad de ejemplos y casos para que pueda entender la apli-
cación práctica de los conceptos. Asimismo, encontrará distin-
tos tipos de ejercicios que tienen diversos objetivos:
• Algunos de ellos le servirán de ayuda para realizar un auto-
diagnóstico de su empresa y de su situación. Del mismo modo
que haría un asesor o un consultor en marketing, le formula-
mos una serie de preguntas que usted deberá contestarse para
comprender en qué estado se encuentra su emprendimiento.
Algunas preguntas pueden parecerle incisivas, o impertinen-
tes, sin embargo esa es la función de un buen asesor: encon-
trar los puntos débiles de su empresa. Los resultados de algu-
nas de estas actividades podrán ser compartidos con otros em- página 5
prendedores durante las actividades presenciales.
• Otras actividades tienen como objetivo ayudarlo a dirigir su capítulo 1
mirada hacia aspectos de la realidad que probablemente no
Marketing para emprendedores

haya tomado en cuenta.
•Algunas actividades implican buscar datos e investigar sobre
distintos aspectos incluidos en el plan de marketing: competi-
Presentación
dores, clientes, tamaño del mercado, precio, etc.
•Por último también incluimos algunas técnicas para el desarro-
llo de la creatividad, orientadas a mejorar sus productos o servi-
cios o algunos aspectos del funcionamiento de su empresa.
Usted encontrará en este libro distintos elementos gráficos que
acompañan los textos. El propósito de los mismos es que usted los
identifique y se familiarice rápidamente con ellos. A continuación
detallamos el sentido de estos elementos:
Es la voz de la experiencia, la recomendación, lo que

en determinado momento conviene realizar.
Es una voz que en lugar de recomendar o sugerir, lo

conduce a la acción con seguridad.
Sugiere acciones alternativas o le propone reflexionar

antes de actuar de determinada manera.
Indica que en el programa de televisión se hace refe-

rencia al tema que usted está leyendo o se incluye un
caso donde se puede ver el concepto aplicado en la
experiencia cotidiana.
Al finalizar el libro usted encontrará un glosario con términos

técnicos utilizados en el mismo. A su vez contará con la biblio-
grafía consultada, donde podrá ampliar su información sobre los
temas tratados.
Los programas de televisión

El hecho de utilizar la televisión abierta para llevar el conoci-
miento hasta usted es un hecho novedoso a la vez que funda-
mental.
A lo largo de ocho programas, que durarán aproximadamente
una hora, una vez por semana, descubrirá las posibilidades
que le ofrecen las técnicas y estrategias de marketing para op-
timizar los resultados de su emprendimiento.
Los mismos están construidos con testimonios de empresarios
y acompañados por explicaciones de reconocidos docentes.
Le recomendamos grabar los programas para poder verlos en
forma reiterada y de acuerdo a sus necesidades.
Un equipo de docentes a cargo de las tutorías le responderá a
sus inquietudes.
Sistema de tutorías
P r e s e n tMa ca irókne t i n g p a r a e m p r e n d e d o r e s
Para lograr mantener con los alumnos una comunicación flui-
da y permanente se implementan dos sistemas de tutorías.
La teletutoría que se emite por televisión en la que se analizará
un caso y el Centro tutorial instalado en Formar, Educación a
Distancia, con el cual podrá comunicarse a través del teléfono,
fax, correo electrónico o simplemente remitiendo una carta.
No dude en hacerlo, los tutores están a su disposición y for-
man parte de los medios que se ponen a su alcance para ha-
cer de su aprendizaje un éxito.
Los tutores lo orientarán en su estudio y canalizarán las con-
sultas que haga llegar.
¿Qué funciones tienen los tutores?
• Instruyen y aconsejan acerca de las prácticas más recomen-
dables para obtener un mejor aprovechamiento del sistema de
educacion a distancia.
• Resuelven dudas sobre la comprensión del material didáctico.
• Establecen vínculos con los alumnos a medida que atienden
sus dudas o dificultades.
Tenga en cuenta
El sentido de las tutorías es crear un espacio permanente de
diálogo e intercambio en torno a los conceptos transmitidos y
las formas de aplicar lo aprendido.
Comunicarse implica alentar, profundizar y enriquecer su es-
tudio.
Reuniones presenciales
Las reuniones presenciales se realizarán hacia el final de la
emisión de los programas, en Centros regionales ubicados en
las principales ciudades del país. A medida que avance el pro-
grama, y en función de la cantidad de inscriptos por región,
iremos informando por la pantalla televisiva los teléfonos y
direcciones a los que usted podrá dirigirse para informarse so-
bre horarios y días de reunión y para reservar su lugar en ellas.
En la primer reunión presencial, se trabajarán algunas técni-
cas para el desarrollo de ideas creativas, con el objetivo de in-
corporar metodología para el desarrollo de nuevos productos
o de mejoras a los productos o servicios que usted ya ofrece.
La segunda reunión presencial, tendrá como eje de trabajo los
obstáculos, prejuicios y resistencias que genera el asociativis-
mo con otros emprendedores.
Pero además de los contenidos de las reuniones y del inter-
cambio con los tutores, el mismo hecho de reunirse con otros
emprendedores le permitirá intercambiar experiencias, ideas,
información y formas de resolver problemas con ellos.
Modos de evaluación y acreditación

Este proyecto de educación a distancia tiende a crear en el
alumno la necesidad de revisar permanentemente sus conoci-
mientos a fin de afianzarlos y ponerlos en práctica. Para eso
cuenta, dentro del libro, con numerosos ejercicios y activida- página 7
des de autodiagnóstico, para aplicar los conceptos y ejemplos
incluidos a su situación particular. La mejor evaluación es la capítulo 1
suya propia.

Sin embargo es posible que usted necesite contar con una
acreditación formal que le permita demostrar que ha aproba-
do este curso.
Presentación
Por ello hemos previsto un instrumento de evaluación que se
adjunta a este libro, y que usted deberá enviar antes de los
cuatro meses a partir de que termine la emisión del curso por
televisión, haciéndolo llegar a la sede de Formar, Educación a
Distancia, por correo o e mail. Para ser corregida, esta evalua-
ción deberá estar escrita a máquina o por computadora para
garantizar su legibilidad.
A vuelta de correo le enviaremos su evaluación corregida, jun-
to con el diploma que acreditará su participación en este curso.
La evaluación incluye dos componentes:
• El primero es un cuestionario que usted deberá responder.
Tiene como objetivo confirmar la comprensión de algunos
conceptos básicos incluidos en el curso, permitiéndole, a par-
tir de las correcciones realizadas, reforzar algunos conceptos
que quizás no haya comprendido.
• El segundo consiste en un trabajo práctico: le proponemos
que analice y proponga un Plan de Marketing para una peque-
ña empresa cuya situación describimos. En realidad enviamos
tres casos diferentes, previendo que usted puede ser productor,
proveedor de servicios o comerciante. Describimos un caso di-
ferente para cada uno de estos tipos de empresa, de forma tal
que pueda reflexionar a partir de su propia experiencia,
eligiendo el caso más similar al suyo. El objetivo es evaluar su
capacidad para aplicar los conceptos en la práctica, mante-
niendo la coherencia entre todas las decisiones de marketing
que proponga en el plan.
Introducción
I n t r o d uMcacri ók ne t i n g p a r a e m p r e n d e d o r e s
¿Época de cambios
o cambio de época?
Al preparar este primer curso sobre gestión de micro y pe-
queñas empresas, nos encontramos con una dificultad: en
este curso se podían inscribir personas con distintas in-
quietudes. Quizás usted sea:
•un comerciante, y tenga un pequeño kiosquito, una franquicia o una cadena de comercios de
cualquier rubro,
•un profesional, recién recibido o con 20 años de profesión, que pudo haber encarado su activi-
dad solo, con un grupo de colegas o dirigiendo un equipo numeroso de trabajo.
•un fabricante o tallerista, y tenga una empresa familiar o con varios empleados y es posible que
esté llegando al mercado con uno o distintos productos.
•un contratista o técnico que brinda servicios relacionados con la construcción, la decoración, la
informática, el turismo, la publicidad, el diseño o cualquier otra área de actividad.
•tal vez usted cuente con un pequeño capital o con activos importantes y tenga 5, 10 o más per-
sonas trabajando para usted y una facturación de cientos de miles de pesos por año.
No es fácil lograr que un material de capacitación sirva de

igual manera a todos: al comercio, la producción y los servi-
cios, a los micro, pequeños y medianos empresarios, a quienes
recién quieren comenzar o a quienes ya han recorrido un lar-
go camino como empresarios. Sin embargo, en cualquiera de
estas posiciones en que usted se encuentre, todas ellas pueden
presentan algo común: su deseo de emprender. Todos ellos son o
desean ser emprendedores.
Por otra parte usted puede encontrarse en alguna de estas situa-
ciones y hasta es posible que se pregunte: “¿qué estaré hacien-
do dentro de diez años?” y no sabe qué contestarse...
• puede estar actualmente al servicio de una • su empresa ya tiene 15 o 20 años y todavía

pequeña o mediana empresa o de una gran busca comprender porqué no puede cambiar
corporación y desde hace tiempo quiere lanzar una rutina que le implica 14 horas de trabajo
su propia empresa antes de que sea demasiado por día, no puede tomar nunca vacaciones de-
tarde... pero le cuesta tomar el impulso inicial. centes, ni tiempo para disfrutar de la vida, y se
• puede haber cobrado recientemente una in- siente esclavo de su empresa cuando al crearla
demnización, una herencia, un préstamo o con- pensó que en realidad ella le iba a permitir go-
tar con ahorros y quiere comenzar una activi- zar de una gran libertad. Algo no termina de
dad independiente pero no sabe cómo evaluar funcionar y hay que tomar decisiones...
si su idea de negocio es viable, antes de gastar- • es la primera vez que, después de muchos
se esa reserva inútilmente. años, su empresa empieza a generarle déficit:
• ya se lanzó a hacer negocios por su cuenta. los precios de las materias primas y de la mano
Ha puesto un taller, un estudio o un comercio y de obra no se pueden bajar aunque -vaya a sa-
ha sobrevivido a los tres o cuatro primeros años ber cómo lo hacen-, sus competidores reducen
críticos; su empresa es próspera y sueña con la sus precios de venta y, por si esto fuera poco,
expansión: entrar en nuevos mercados, agran- cada vez aparecen más competidores mientras
dar su gama de productos o de servicios, abrir que la demanda se contrae cada vez más.
nuevas sucursales, etc.
Es posible que usted se haya identificado con alguna de estas descrip- página 9
ciones. Es posible que mirando hacia atrás, se pueda reconocer en va-
rias de ellas. Todas requieren un cambio en las reglas de juego para capítulo 1
poder resolverlas.

Lo esencial es saber reconocer los signos de los cambios que se ave-
cinan, para poder anticiparse a tiempo. En algunos casos estos cam-
bios pueden ser aprovechados como una oportunidad de crecimien-
Introducción
to. En otros deberá realizar usted mismo cambios drásticos que, rea-
lizados a tiempo, podrán reducir sus riesgos y sus pérdidas dándole
la oportunidad de recomenzar otro proyecto.
Experiencia, riesgo
y nuevas herramientas
Para poder reaccionar a tiempo, el emprendedor de esta época de
cambio permanente que vivimos debe desprenderse de creencias que
lo sostuvieron durante años.
La experiencia, algo valorado por generaciones, hoy puede jugar
en contra de nuestro desarrollo personal y el de nuestra empresa,
ya que las condiciones son distintas y esa experiencia es difícil de
aplicar. El emprendedor debe desarrollar su capacidad de riesgo.
Hoy lo más seguro es muchas veces arriesgar. Pero tampoco es
cuestión de largarse al vacío.
Existen nuevas herramientas para analizar y estudiar su situación ac-
tual -tanto la suya personal como la de su emprendimiento-, tenien-
do a su vez en cuenta tanto la situación de la región donde está ubi-
cado como su relación con los cambios socios-económicos más ge-
nerales.
Debemos realizar un trabajo de desapego de esos modelos que nos
sostuvieron y nos dieron seguridad en algún momento y reempla-
zarlos por estas nuevas herramientas de análisis, planificación y
pensamiento que, aunque se sigan produciendo cambios, se man-
tendrán en el tiempo. Es más, usted mismo podrá perfeccionarlas e
incluso cambiarlas por otras mejores.
Más allá de cuál sea la herramienta de análisis a utilizar en cada ca-
so, es seguro que hoy la intuición debe complementarse con conoci-
miento técnico. Nuestras creencias firmemente arraigadas deben ser
cuestionadas y criticadas hasta poder reemplazarlas por estas nuevas
herramientas, algunas de las cuales le enseñaremos en este curso.
No todos los casos posibles presentados son iguales. Los cambios se Lo esencial es saber reconocer
pueden percibir en las distintas etapas por la que está transitando ca- los signos de los cambios que
da uno de los distintos “protagonistas” presentados. Algunos recién se avecinan, para poder anti-
se proponen comenzar a emprender, otros ya llevan muchos años al ciparse a tiempo. En algunos
casos estos cambios pueden
frente de una pequeña empresa. Para saber cómo aprovechar mejor
ser aprovechados como una
los cambios que se avecinan y tomarlos como una oportunidad de oportunidad de crecimiento.
crecimiento, la primera pregunta que deberá hacerse es... En otros deberá realizar usted
mismo cambios drásticos que,
“¿En qué etapa está mi empresa?” realizados a tiempo, podrán
Muchos estudios han demostrado que las empresas, tanto como lo hacen reducir sus riesgos y sus pérdi-
das dándole la oportunidad de
los individuos, atraviesan por diferentes etapas durante su desarrollo y recomenzar otro proyecto.
crecimiento; a esto se lo conoce como el ciclo de vida de una empresa.
I n t r o d uMc ca irókne t i n g p a r a e m p r e n d e d o r e s
Básicamente las etapas son cinco: el prelanzamiento, el lanzamien-
to, el crecimiento, la madurez y la declinación.
Esta última puede estar acompañada por un relanzamiento comen-
zando un nuevo ciclo.
Debemos identificar la etapa que estamos viviendo en nuestro desarrollo personal o poder
situar a la empresa de acuerdo con el momento en que se encuentra dentro de su ciclo de
vida. De esta forma nos estaremos preparando para enfrentar los nuevos desafíos que se nos
presentan, ya que en cada una de estas etapas encontraremos nuevos problemas que pueden
venir acompañados por algunas trampas.
No reconocer el cambio, implica volverse víctima de las circunstancias en vez de poder ma-
nejar la situación. Y para manejar la situación muchas veces necesitaremos realizar un cam-
bio interno. Hay actitudes muy arraigadas en nuestra personalidad, surgidas de años de ha-
cer las cosas de determinada manera y que, muy probablemente, debamos cambiar.
“¿Pero....todos debemos cambiar?”

Todos nosotros y cada vez más, tendremos en la vida momentos de
cambio. Eso que antes era un hecho excepcional, hoy se vuelve algo
constante. Y esto se debe esencialmente al avance de la tecnología:
una revolución que impacta en nuestra vida cotidiana por la acelera-
ción de las transformaciones en todas las áreas.
Antes Hoy
El ideal era conseguir Los puestos de trabajo rotan a
un empleo y “hacer carrera” gran velocidad y podemos encon-
dentro de una empresa trarnos de un momento a otro sin
o un organismo del Estado. empleo por varios años...
Si no nos actualizamos perma-

nentemente corremos el riesgo de
Estudiar una carrera quedar marginados del mercado
daba la tranquilidad de de trabajo o de acceder a puestos
saber que se dominaba de menor calificación,
el oficio, y luego se podía TECNOLOGIA
ejercer esa profesión
durante años sin
volver a estudiar. El ciclo de un producto se redujo
de forma drástica. Pueden inven-
tar una nueva máquina que
reemplace lo que hacemos, que
invadan el mercado productos de
Podíamos pensar en armar China a mitad de precio, y cada
un taller para fabricar un 3 o 4 años debamos cambiar el
producto o instalar un negocio diseño o los materiales de fabri-
para ofrecer un servicio cación, agregarle nuevas funcio-
partiendo de nuestra nes y usos, comprar nueva tec-
capacidad técnica o dominio nología o directamente producir
de un determinado tema. otra cosa.
Todo esto nos indica que no estamos en una época de cambios sino en un cambio de
época. Y que la nueva época se caracteriza por el cambio permanente.
Los objetivos del curso página 11
capítulo 1
Herramientas para
orientarse hacia las

necesidades de los clientes
Introducción
Un primer objetivo de estos cursos de gestión empresaria es
darle nuevas herramientas para analizar lo que pasa y tomar
decisiones correctas para que su empresa esté orientada por
las necesidades y expectativas de los clientes y no orientada a
producir u ofrecer un producto determinado en forma per-
manente.
La tecnología y la forma en que está organizado el mundo es-
tán generando un acelerado proceso de concentración de la ri-
queza, dejando al margen de la sociedad a cada vez más per-
sonas. Muchos de ellos, si bien tienen condiciones y experien-
cia para insertarse productivamente en la sociedad, no cuen-
tan con los recursos materiales y técnicos para hacerlo.
Las micro y pequeñas empresas, desde el título mismo, no son
grandes empresas y por lo tanto no tienen recursos para abas-
tecer mercados enormes. No se pueden dar el lujo de equivo-
carse. Los errores cuestan dinero y el dinero perdido generará
problemas financieros que a su vez lo obligarán a cerrar su
empresa. Por eso el emprendedor debe ser muy preciso en su
plan estratégico. La precisión evitará los errores y de esta ma-
nera logrará una mayor liquidez lo que, a su vez, lo hará me-
nos vulnerable.
Precisión y estrategia son parte de estos recursos basados en
conocimientos acerca de cómo gestionar negocios, sobre todo
aquellos referidos al marketing y la comercialización. Métodos
de investigación de mercados, métodos para mejorar el diseño
de los productos y para desarrollar productos innovadores,
métodos para enfocar mejor el negocio segmentando el mer-
cado al que nos dirigimos. Criterios de planificación, que per-
miten tomar decisiones coherentes al elegir los canales de dis-
tribución de nuestros productos o servicios, al determinar su
precio, al definir los mejores medios publicitarios, etc.
Si usted es dueño de una micro o pequeña empresa, o se pro-
pone emprender un nuevo negocio, uno de los principales pro-
blemas que enfrentará es la administración de su tiempo. Us-
ted deberá realizar demasiadas cosas y no tendrá suficiente
tiempo para todo, ya que manejar una pequeña empresa im-
plica desarrollar diferentes actividades: producir, administrar,
contratar y conducir personal, comprar insumos y pagar a los
proveedores, negociar con los acreedores, cobrar a los clientes,
comercializar y vender lo que hace. El tiempo es nuestro insu- El emprendedor debe ser muy
mo crítico. Pero además, al ser personas, utilizamos el tiempo preciso en su plan estratégico.
principalmente en hacer lo que nos gusta. Claro que, si nos La precisión evitará los errores
proponemos ser empresarios y crecer, deberemos equilibar y de esta manera logrará una
nuestras actividades preferidas con las que son imprescindibles. mayor liquidez lo que, a su vez,
lo hará menos vulnerable.
El marketing es una de estas. Quizás a usted le apasiona lo que
I n t r o dMuacrcki eó tn i n g p a r a e m p r e n d e d o r e s
hace: manejar un torno, fabricar muebles, diseñar, o atender
atrás del mostrador. Sin embargo usted deberá darle tiempo al
marketing para conseguir el equilibrio de su negocio.
Herramientas
para romper el aislamiento
y desarrollar asociaciones
Hemos visto cómo condiciona la vida de una pequeña em-
presa la falta de recursos: falta de tiempo, de dinero, de pre-
cisión, de visión estratégica, de manejo de técnicas de co-
mercialización, de mercado, y de volumen de compra y ven-
ta que permitan bajar los costos y los precios para ser com-
petitivos. Muchas de estas falencias podrían solucionarse
asociándose. Sin embargo muchos pequeños empresarios
tampoco pueden superar el individualismo y los valores
competitivos, para asociarse con otros que están en la mis-
ma condición, con los que podrían construir proyectos en
común.
Como emprendedor, usted Esto tiene relación con el segundo objetivo del curso. Como
debe superar el error de emprendedor, usted debe superar el error de pensar que la
pensar que la competencia competencia salvaje es la única fórmula para tener éxito. En
salvaje es la única fórmula contrapartida deberá entender que, incluso por un interés
para tener éxito. económico personal, debe trabajar para reconstruir el tejido
social rasgado por la competencia como único argumento de
vida. Una empresa aislada es difícil que pueda sobrevivir.
En general se piensa a la micro, pequeña y mediana empre-
sa como una palanca para generar trabajo. Creemos que ade-
más este sector busca su propia identidad, caracterizada por
desarrollar una actividad económica con rostro humano.
Para crecer como empresario, usted necesitará:
•apoyar a otros y buscar la ayuda de otros,
•articularse para poder cubrir mayores mercados,
•juntarse para comprar materia prima más barata,
•asociarse para bajar costos compartiendo servicios,
•mejorar su capacidad de negociación junto a otros emprendedo-
res,
•integrarse para hacer mejores negocios,
•sentirse respaldado para negociar políticas de crédito y leyes es-
peciales que le permitan crecer.
Asumir los tiempos que vivimos no supone que debamos
aceptarlos tal como vienen.
Hasta aquí hemos planteado ayudarlo a enfrentar los cambios, darle herramientas
para la toma de decisiones o integrarlo en una red social que fortalezca su pro-
yecto, pero... ¿cómo conseguiremos estos objetivos?
Los contenidos página 13
En este primer curso sobre gestión de pequeños negocios, va- capítulo 1
mos a referirnos a los aspectos del Marketing y la Comerciali-

zación.
El principal problema que deben enfrentar quienes emprenden
Introducción
un negocio es conseguir un mercado para sus productos y ser-
vicios. Para esto es necesario definir varias cosas:
•quiénes y cuántos son sus potenciales clientes y qué necesi-
dades tienen,
•el tipo de producto o servicio que va a vender o adaptar, y/o
la forma en que va a mejorar lo que ya está produciendo
•cuánto piensa vender,
•cómo llegará su producto a los consumidores,
•la forma en que va a publicitar y promocionar el producto,
•el precio que tendrá y la forma en que llegará hasta el con-
sumidor,
•cómo hará para aumentar el valor de su producto, servicio o
comercio ante los ojos de los clientes,
•cómo se diferenciará de la competencia y
•cómo controlará que sus objetivos de venta se cumplan.
En las empresas es común que muchas de estas decisiones se
tomen intuitivamente y sin criterio, con lo cual nadie se preo-
cupa por saber qué piensa el cliente de los productos, se ven-
de en el lugar inadecuado, se realizan inversiones desacertadas
en publicidad, se vende a un precio muy bajo o muy alto, o el
empresario se preocupa por darle más calidad al producto pe-
ro sin pensar en la forma en que el cliente se enterará de esto.
Todas estas decisiones completan un Plan de Marketing. En
las empresas es común que muchas decisiones se tomen inti-
tuivamente y sin criterio. El Plan de Marketing es una herra-
mienta que lo ayudará a afinar la puntería y tomar decisiones
más acertadas.
La primera parte de este curso estará destinada a in-
troducir de forma general algunas herramientas que le permi-
tirán diagnosticar su situación. El capítulo 1 presentará el dia-
grama FODA, junto con algunos conceptos básicos (ciclo de
vida y necesidades) ayudándole a analizar con mayor profun-
didad estos cambios que se están generando.
La segunda parte (capítulos 2) presentará los distin-
tos componentes del marketing mix y un Modelo de Plan de
Marketing para que desarrolle, dando ejemplos de su aplica-
ción en empresas de producción y de servicios, centrándose en
los dos principales elementos de la comercialización: los clien-
tes y el producto.
La tercera parte (capítulos 3, 4, y 5) le dará herra-
mientas para conocer mejor a sus clientes y sus necesidades y
para mejorar el valor de su producto, poniendo el acento en
I n t r o dMuacrcki eó tn i n g p a r a e m p r e n d e d o r e s
aquellas técnicas que permiten que ese aumento de valor sea
percibido por sus clientes.
La cuarta parte (capítulos 6, 7, y 8) por último, pre-
sentará distintas estrategias de marketing tomando como eje
un modelo para repensar los negocios, desarrollado en la Uni-
versidad de Harvard, y centrado en el concepto de “coopeten-
cia” (cooperación + competencia). Analizaremos algunas ex-
periencias que aplicaron estrategias cooperativas y otras que
aplicaron estrategias competitivas.
Estos contenidos le ayudarán a analizar su proyecto o su empresa actual. Pero tam-

bién le permitirá aplicarlos al análisis de nuevas oportunidades de negocio que apa-
rezcan y que pueden depararle más ganancias.
Pero hay más...

En otros cursos de la serie profundizaremos sobre otros aspec-
tos del Marketing mix (publicidad, promoción, ventas, distri-
bución, marketing directo, etc.) y le enseñaremos a planificar
el funcionamiento y crecimiento del negocio y a analizar la
viabilidad del mismo. Para esto debemos pensar a la empresa
como un sistema con distintas funciones (marketing, produc-
ción, financiamiento, costos, administración, personal, etc.) y
analizar si hay una relación coherente entre ellas tratando de
responder distintas preguntas como:
•¿Con el personal y el equipamiento que tengo, puedo fabri-
car la cantidad que pienso vender?;
•¿Los costos que tengo me permiten vender a un precio com-
petitivo dejándome un buen margen de ganancia?;
•¿Tengo el capital de trabajo suficiente como para poder fi-
nanciarle la compra a mis clientes?;
•¿Cuánto es lo mínimo que tengo que producir y vender para
lograr cubrir mis costos fijos y empezar a obtener ganancias?
Las respuestas a estas y otras muchas preguntas conformarán un Plan de Negocio que
se complementa con el plan de marketing y permite identificar los “cuellos de bote-
lla” que usted tiene para hacer viable su proyecto empresarial.
Recomendación final
Aunque sabemos que en muchos casos con el éxito económi-
Debe darse la libertad co de un emprendimiento se juega la subsistencia de una fa-
de olvidar todo el esfuerzo milia, y que nuestra propuesta puede parecer arriesgada,
realizado hasta ahora pensamos que es importante realizar este cursos y encarar el aná-
y permitirse objetar y cues- lisis del negocio con cierto espíritu “irreverente”. Debe darse la li-
tionar todas las decisiones
bertad de olvidar todo el esfuerzo realizado hasta ahora y permi-
tomadas, desarrollando
tirse objetar y cuestionar todas las decisiones tomadas, desarro-
al mismo tiempo una
mínima capacidad crítica llando al mismo tiempo una mínima capacidad crítica y un espí-
y un espíritu creativo ritu creativo que le permita pensar nuevas alternativas.
que le permita pensar Edward de Bono, un especialista en creatividad, planteaba
nuevas alternativas. que a veces cuando uno busca una solución a un problema
comienza un proceso similar al de cavar un pozo. Empeza-
mos a palear tierra y a profundizar el agujero y al tercer o página 15
cuarto día, cuando estamos cansados y agotados de buscar la
solución no nos resignamos a tener que abandonar ese pozo capítulo 1
y comenzar a cavar otro nuevo. Sin embargo es necesario te-

ner en cuenta que el éxito o fracaso de un emprendimiento,
no se mide por el esfuerzo que hagamos sino por los resul-
Introducción
tados. A veces podemos empezar a cavar un nuevo pozo y
encontrar la solución enseguida, a diez centímetros del piso,
sin llegar a transpirar ni una gota.
El Plan de Marketing y el Plan de Negocios sirven para

mejorar nuestros resultados disminuyendo nuestros es-
fuerzos, permitiéndonos abandonar el pozo antes de que
la tierra se nos caiga encima y nos tape.
Capítulo 1
El diagnóstico de su negocio
El diagnóstico FODA
• La situación actual de la microempresa
• ¿Qué analiza el diagnóstico FODA en la situación interna?
Ejercicio N° 1. Factores internos de la empresa
• ¿Qué analiza el diagnóstico FODA en la situación externa?
Amenazas
Ejercicio N° 2. Tendencias y cambios
Las grandes tendencias mundiales.
• ¿Cómo afectan estas amenazas a las micro y pequeñas
empresas?
Debilidades
Los mitos suicidas
Los paradigmas
Ejercicio N° 3. Sus paradigmas de cómo dirigir una empresa
• Paradigmas empresarios negativos más comunes
• Muchos paradigmas posibles
• Detectar y cambiar nuestros paradigmas
• Principales amenazas y debilidades
de las microempresas
Fortalezas
• Ventajas de las Micro y Pequeñas empresas
• Características positivas del micro y pequeño empresario
Ejercicio N° 4. Debilidades y Fortalezas
Oportunidades
Cómo identificarlas
• La idea de negocio
• La mejora de sus productos
Recursos internos y externos de información para la

investigación comercial
Recursos externos
Cómo organizar la información
Recursos internos
Las Amenazas se transforman en Oportunidades
Estrategias empresarias y su relación con el análisis FODA
• El ciclo de vida del producto
• El ciclo de vida de la industria
Ejercicio N° 5. Ciclo de vida de mis productos
Ejercicio N° 6: Evaluación inicial
Ejercicio N° 7: Guía para el análisis comercial
en el contexto local
Síntesis
Usted y su
empresa
Cómo diagnosticar
su situación actual
En este primer capítulo le proponemos para empezar que
realice un diagnóstico de su situación.
Para eso le mostraremos un método de análisis de la situa-
ción en que se encuentra su negocio denominado FODA:
• En primer lugar deberá analizar las amenazas del contex-
to para el negocio que tiene en marcha o que se propone
realizar. Como ejemplo, analizaremos cuáles son las ame- “La experiencia no es
nazas más comunes que hoy afectan a las micro y peque- lo que le sucede a un hombre,
ñas empresas. es lo que un hombre
• En segundo lugar veremos que debilidades tiene usted en hace con lo que le sucede.”
su emprendimiento. Entre otras debilidades posibles, nos
Aldous Huxley
centraremos en aquellas que tienen que ver con la forma de
ver el negocio y las costumbres o paradigmas que no le es-
tán permitiendo cambiar su enfoque. También listaremos
las debilidades más comunes que se encuentran en las mi- “Sabemos lo que somos,
cro y pequeñas empresas y en los emprendedores. mas no sabemos
• En tercer lugar analizaremos las fortalezas y ventajas de lo que podemos ser.”
estas pequeñas unidades empresariales en relación al con- William Shakespeare
texto actual
• Por último analizaremos las oportunidades que se ofre-
cen y cómo identificarlas, veremos algunos productos in-
novadores y nichos de mercado sobre los que se puede ac-
tuar.
• Para facilitar la búsqueda de oportunidades, al finalizar
el capítulo incluímos un amplio listado de instituciones,
empresas y personas a los que puede consultar para conse-
guir información de mercado.
• Como cierre del capítulo veremos algunos ejemplos de
cómo se pueden transformar las amenazas en oportunida-
des, con la condición de cambiar la forma de ver la reali-
dad, encontrando nuevos significados en las mismas cosas.
El diagnóstico
U s t e dMya rskue tei mn gp r pe as ra a e m p r e n d e d o r e s
de su negocio
El primer paso que debe dar, antes de planificar la comercialización
de su empresa, es diagnosticar la situación en que se encuentra.
Para esto vamos a presentar en este capítulo una técnica denomina-
da FODA.
El diagnóstico FODA El diagnóstico FODA

es una técnica sencilla
que permite analizar Es una herramienta que provee información muy valiosa para
la situación y las perspec- nuestro Plan de Negocios y de Marketing.
tivas de una micro y Con el diagnóstico FODA usted podrá responder tres pregun-
pequeña empresa tas básicas:
con el objeto de sacar •¿Cuál es su situación actual?
algunas conclusiones. •¿Cuáles deben ser sus prioridades hacia el futuro?
Según su resultado
•¿Qué opciones de desarrollo y qué oportunidades tiene?
deberemos continuar con
la forma en que llevamos
adelante el negocio o La situación actual
generar cambios que de la microempresa
permitan superar esa
La situación actual de su negocio está condicionada por dos
situación en el futuro.
niveles de factores:
Los factores o elementos situados dentro de su empresa defi-
nirán cuál es la situación interna. Por ejemplo, la capacidad
técnica de las personas que trabajan en ella, la tecnología uti-
lizada, el equipamiento y la maquinaria que tiene, las relacio-
nes entre los trabajadores, la capacidad de gerenciar del due-
ño, etc.
situación interna
situación externa
La situación externa, en cambio, dependerá de un conjun-

to de factores o elementos que se ubican o proceden del me-
dio que rodea a la empresa. Por ejemplo: las normas y leyes
relacionadas con el tipo de empresa que usted desarrolla (sa-
lud, higiene, legislación laboral, impositiva, aduanera, finan-
ciera, etcétera), los competidores, proveedores y complemen-
tadores de su actividad, la situación del mercado, el poder ad-
quisitivo del país y de la región, etc.
¿Qué analiza el diagnóstico

FODA en la situación interna?
Dos tipos de elementos o factores: los aspectos positivos de la unidad
productiva, que denominamos Fortalezas y los aspectos negativos de
la microempresa que llamamos Debilidades.
Situación interna página 19
capítulo 1
Aspectos positivos Aspectos negativos

de la empresa de la empresa
Usted y su empresa
Ejemplos de Fortalezas y Debilidades según las diversas áreas de una empresa:
Fortalezas Debilidades
Aspectos de Producción
1. Productos de buena calidad y alto valor agrega- Productos de calidad deficiente y bajo valor agrega-
do. do.
2. Adecuado estado de maquinarias. Maquinaria con fallas periódicas.
3. Tecnología adecuada. Tecnología demasiado atrasada.
Aspectos Financieros
1. La microempresa tiene recursos económicos pa- No existen recursos suficientes para atender las
ra atender sus obligaciones. obligaciones pendientes.
2. Se cuenta con financiamiento y buenas relacio- Existen muchas deudas y la microempresa está
nes con los bancos. morosa con los bancos.
3. Hay suficiente capital de trabajo. No existe suficiente capital de trabajo
Aspectos de Marketing
1. La relación con los clientes es excelente. Hay escasa relación con los clientes.
2. El mercado es suficientemente grande Se depende de pocos compradores
3. Los precios son adecuados y la relación costo- Los precios son muy bajos y no permiten márgenes
beneficio es constante. de ganancia suficientes.
4. Los productos tienen muy buena aceptación por Existen quejas sobre la calidad y variedad de pro-
su variedad y calidad. ductos.
5. Hay pocos competidores y es fácil diferenciarse. Hay muchos competidores y es difícil diferenciarse.
Aspectos Organizacionales
1. Existen buenas relaciones entre la gerencia y Hay malas relaciones entre quien gerencia y los
los trabajadores. trabajadores.
2. Están definidas claramente las funciones y res- No están bien definidas las funciones y responsa-
ponsabilidades. bilidades.
3. Existen normas claras. No existen normas claras.
Aspectos de Control
1. Existe un buen sistema de control de los costos No se llevan controles de los costos de producción.
de producción. Los Estados Financieros se llevan con tres meses
2. Los Estados Financieros están al día. de retraso.
3. Se lleva un sistema de control de inventarios. No se lleva al día el control de inventarios.
En síntesis, identificar las fortalezas de la empresa lo lleva a estable-

cer los aspectos positivos que ya tiene la misma para alcanzar sus ob-
jetivos, mientras que identificar sus debilidades lo conduce a estable-
cer los aspectos negativos que impiden el progreso de la empresa. Le
proponemos realizar el siguiente trabajo de autodiagnóstico que le
permitirá aplicar este modelo a su propia situación.
Factores internos de la empresa
En la columna de fortalezas, anote las ventajas y aspectos positivos que tiene

usted o su empresa en relación a cada uno de los ítems que se van nombrando
(por ejemplo: equipos en buen estado, productos de excelente calidad, etc.). Por
el contrario, en la columna de debilidades, anote aquellos aspectos en los que
su empresa falla.
Factores Fortalezas Debilidades
Tecnologías
(Máquinas
y herramien-
Aspectos de producción
tas)
Valor
agregado
Calidad
Servicio
ejercicio 1
Recursos
Aspectos financieros
Relación con
fuentes de fi-
nanciamiento
Capital
de trabajo
Factores Fortalezas Debilidades página 21
capítulo 1
Tamaño

del mercado
Usted y su empresa
Aspectos de marketing
Distribución
Competencia
Publicidad
Promoción
Precios/márge-
nes
Aspectos de organización
Presentación
Relaciones
con el personal
Funciones y
ejercicio 1
responsabili-
dades
Normas
Control de gestión
Organización
administrativa
Control
de inventarios
¿Qué analiza el Diagnóstico FODA
en la Situación Externa?
En la Situación Externa o ambiente que rodea la empresa también se
analizan dos tipos de elementos o factores: los aspectos positivos que
pueden influenciar a la empresa, que llamamos oportunidades; y los
aspectos negativos del ambiente que pueden presentar obstáculos a
la empresa, que llamamos amenazas.
Situación externa
Aspectos positivos Aspectos negativos
del ambiente del ambiente
Las oportunidades son, por lo tanto, los elemen- En cambio las amenazas son elementos o factores
tos o factores del ambiente externo que nuestra del ambiente externo a la unidad productiva que
empresa podría aprovechar para lograr sus objeti- podrían obstaculizar el desarrollo de la misma e
vos. impedirle seguir existiendo o dificultándole el lo-
gro de sus objetivos.
Oportunidades Amenazas
ámbito político
Un cambio de gobierno, nuevas políticas para el sec- Decisiones políticas que afecten a la unidad produc-
tor en el que nos movemos, relaciones amistosas de tiva, malas relaciones de los micro y pequeños em-
nuestra cámara empresaria con líderes políticos, etc. presarios con el gobierno, etc.
social
Aumento del empleo, nuevas políticas sociales, ma- Huelgas, cortes de ruta, políticas sociales contrarias a
yor organización social, cambio en los hábitos de las microempresas.
consumo y en los valores y estilos de vida, etc.
económico
Exenciones impositivas, devaluación, planes de fi- Hiperinflación, desajustes del mercado, agotamiento
nanciamiento de los bancos, incentivos a la produc- de materias primas, etc.
ción, políticas de precios, etc.
tecnológico
Innovaciones en máquinas y equipos, nueva infor- Falta de acceso a nuevas ideas tecnológicas, falta de
mación técnica, capacitación tecnológica, créditos apoyo para la capacitación tecnológica, lejanía de las
para innovación tecnológica, acuerdos con una uni- universidades, etc.
versidad, etc.
Así, factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos prove- página 23
nientes del ambiente externo pueden representar oportunidades o
amenazas para su empresa. capítulo 1
A su vez estas oportunidades y amenazas tendrán repercusiones

positivas o negativas para el funcionamiento de su empresa en lo
referente a producción, comercialización, finanzas, control y orga-
Usted y su empresa
nización.
En el primer programa de T.V.
Por ejemplo, un cambio en las normas legales sobre seguridad indus-
aparecen varios testimonios
trial (amenaza) puede generar un problema en el área de la produc-
de emprendedores
ción (debilidad) si nuestros equipos ofrecen algún riesgo a quienes
y personas que sufrieron
trabajan y una fortaleza frente a los competidores si, a diferencia de
situaciones de crisis
ellos, nuestros equipos son más seguros; la instalación de una nueva y amenazas como
empresa importante en nuestra localidad puede representar una opor- la privatización
tunidad si estamos preparados para ofrecernos como proveedores de Altos Hornos Zapla
(fortaleza) o una amenaza si va a competir con nosotros y nuestra es- o la instalación
tructura de precios no nos permitirá competir con sus precios (debi- de un hipermercado
lidad). Al finalizar este capítulo veremos más ejemplos de cómo una en las cercanías
amenaza puede representar una oportunidad. La siguiente figura re- de un comercio.
presenta este proceso:
AMBIENTE
POLITICO - SOCIAL - ECONOMICO - TECNOLOGICO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
PRODUCCION FINANZAS MERCADEO CONTROL ORGANIZACION
EMPRESA
De la misma forma que en el caso de la situación interna, en la que

debe analizar los aspectos positivos y negativos existentes en el mo-
mento de hacer su diagnóstico; al analizar la situación externa debe
identificar las oportunidades y amenazas existentes ahora y no las
existentes en el pasado ni las que puedan darse potencialmente en el
futuro, a menos que tenga la certeza absoluta de que se producirán.
Puede aplicar en la práctica esta técnica de Diagnóstico FODA, iden-
tificando mediante un proceso de análisis conjunto entre todos los
integrantes de la empresa (dueños, empleados, asesores y gente de
confianza) los elementos positivos y negativos de su situación in-
terna, a los que denominamos respectivamente “Fortalezas” y “De-
bilidades”, y los elementos positivos y negativos de la situación ex-
terna a la empresa, a los que denominamos “Oportunidades” y
“Amenazas”.
Agrupados todos los aspectos en una sola figura le dará los siguien-
tes resultados, que explica el nombre de esta técnica de diagnósti-
co:
internos externos
Aspectos positivos
fortalezas oportunidades
F O
Aspectos negativos
debilidades amenazas
D A
A continuación, iremos describiendo cada uno de estos cuatro
aspectos que deben analizar las micro y pequeñas empresas,
proponiéndole distintos ejercicios de autodiagnóstico.
Empezaremos por los aspectos negativos.
Amenazas
Todo cambio puede ser visto como una oportunidad o como
una amenaza. Para entrar en tema, comencemos con una
actividad que le permitirá conectarse con la profundidad y la
velocidad con que los cambios se están generando en el
mundo:
Tendencias y cambios página 25
1 / Lea el siguiente texto: capítulo 1
M
E satrrkaettei gn iga sp adrea Me m
La población crece. Las modas cambian. Los adelantos tec-
nológicos y los cambios sociales y económicos hacen que las
U s t e d y s u e m p r pe rs ea n d e d o r e s
personas busquen nuevas formas de satisfacer sus necesidades.
Antes uno se conformaba con ver cuatro canales en blanco y
negro y hoy quiere tener los 65 canales de cable en color, o los
150 que se pueden captar con una antena parabólica.
Pero además de nuevas necesidades también se inventan
nuevas formas de llegar a los consumidores. Antes, para com-
prar, uno tenía que salir sí o sí de su casa y a veces recorrer
media ciudad para conseguir algo, mientras que ahora se
pueden comprar algunas cosas por teléfono o por carta, lla-
mar a un promotor, pedir un catálogo de productos sin
molestarse o comprar por Internet.
Estos cambios son cada vez más rápidos. Tomemos como
arketing
ejemplo la estructura familiar:
La mujer tuvo que salir a trabajar para generar recursos, o
para desarrollarse profesionalmente. Esto influye en los
hábitos alimentarios: se necesitan productos de fácil
preparación porque no hay tiempo. Se fabrican nuevos elec-
trodomésticos como el freezer y el horno a microondas. Las
mujeres salen a trabajar necesitan de otras mujeres o de ser-
vicios que las ayuden en el cuidado de los chicos y ancianos,
y en las tareas del hogar. Se crean las agencias de personal
doméstico. Surgen guarderías, jardines de infantes, geriátri-
cos, rotiserías, comidas congeladas, etc. Cada vez hay más
escuelas con doble escolaridad.
Por otra parte esta independencia de la mujer trae un cambio
en la familia. La posibilidad de vincularse con otra gente fuera
de la familia enfrenta a una cultura anterior donde el hombre
ejercía un mayor control sobre la mujer. Aumentan las mujeres
jefas de hogar, etc...
ejercicio 2
Anote los cambios de este tipo que puede observar en su
comunidad y cómo impactaron en su vida:
a prendedores
arketing
2 / Haga un listado de 20 productos que se hayan comenzado a vender en los últimos 10 años
Estrategias de M
y que hayan cambiado los hábitos de las economías familiares.

s taerdk eyt isnug epmapr ra e es m
UM
3 / Así como describió 20 productos nuevos a partir de los cambios que hubo en la familia,
piense en su barrio o localidad y descubra por lo menos 20 nuevos productos o servicios ana-
lizando los cambios que hubo a partir de otros temas como:
ejercicio 2
• seguridad (violencia, robos, etc.)
• onda ecológica (espacios verdes, productos que no contaminan, etc.)

• salud (limpieza, alimentación, prevención de enfermedades, etc.) página 27
capítulo 1
M
• deportes (recreación, juegos, nuevos deportes, etc.)
arketing
• tiempo libre (nuevos entretenimientos y espectáculos, nuevos aparatos y tecnología, etc.)
• rubro en el que viene desarrollando o piensa desarrollar su negocio:
ejercicio 2
Cuántos cambios ¿no? Sin embargo, esta cantidad de obje-
tos y servicios novedosos, reflejan otra serie de cambios y
tendencias mundiales más profundas y complejas. La acele-
ración en los ciclos de vida de productos, empresas e indus-
trias completas se da en la actualidad en todo el mundo. Hay
una serie de factores que se suman y se potencian unos a
otros generando este cambio. Debemos estar atentos a estas
tendencias ya que muchas de ellas pueden significar amena-
zas para nuestros proyectos. Intentaremos analizarlas en las
próximas páginas.
Las grandes tendencias
mundiales
Comparemos cuáles eran las ideas que predominaban desde los
años 30 o 40 hasta los 70 y las que predominan hoy:
Cambios en la economía y en las empresas

paradigma antes ahora
Cantidad vs. El empresario producía algo y trata- El empresario analiza qué necesita
variedad ba de venderlo, sin detenerse a ana- el cliente y lo produce. El objetivo
y calidad lizar las necesidades de los clientes. es vender mucho, pero sobre todo
Todos los autos Ford eran negros y vender bien y primero. Se trata de
su dueño estaba orgulloso de eso. satisfacer la necesidad de los di-
Sólo había un par de marcas de za- versos clientes (Hay muchos mo-
patillas y todas eran iguales. El ob- delos de autos que incluyen una
jetivo era vender mucho. gran cantidad de componentes a
pedido de cada consumidor e infi-
nitos modelos de zapatillas para
elegir). Se incorpora el criterio de
Calidad Total. Se aplican las nor-
mas ISO y la Ley de Defensa del
Consumidor.
La crisis Las crisis de superproducción eran Se convive con la crisis. No existe

como primero cíclicas y luego recurrentes. ninguna seguridad. Nadie tiene la
elemento "vaca atada". Las empresas tienen
permanente que aprender a vivir en la crisis.
Política El Estado resolvía las crisis de su- La concentración económica gene-

económica perproducción a través de regula- ra grupos de poder transnacionales
y aduanas ciones para aumentar el consumo y que pasan a influir sobre los Esta-
reducir la producción: daba empleo, dos en provecho propio. Se levan-
subía impuestos, daba créditos y tan las aduanas facilitando el in-
subsidios y subía aranceles aduane- greso masivo de productos inter-
ros para proteger los mercados lo- nacionales con los que hay que
cales evitando la introducción de competir.
productos importados.
página 29
capítulo 1
M a Ur ks et te idn gy ps au r ea mepmr pe rs ea n d e d o r e s
Sectores El Estado brindaba servicios y Se privatizan los monopolios esta-
estratégicos controlaba las industrias estratégi- tales. Las empresas amplían su ra-
cas (siderúrgica, energía, comuni- dio de acción a aquellos pocos
caciones, transporte). mercados cautivos que quedan y
hacia sectores estratégicos.
Producción El objetivo principal era controlar El objetivo principal es vender.

o venta el proceso de producción y distri- Se agrandan los equipos de venta
como bución. y se crean nuevas técnicas comer-
objetivo Lo que más importaba era tener ciales y publicitarias. Se presta
central grandes fábricas. atención al consumo masivo y de
preferencia a aquellos segmentos
de mercado con mayor poder ad-
quisitivo.
Formas Cada empresa se dedicaba Las empresas tienden a estar den-

complejas a una producción tro de grupos económicos (Perez
de integración o un servicio específico. Companc, Techint, Arcor) que ma-
nejan distintos rubros y las distin-
tas etapas del proceso (producción,
distribución, investigación, ban-
cos, AFJP, etc.). Las empresas se
fusionan rápidamente si lo consi-
deran necesario.
División Las estructuras de organización Estructuras flexibles para permitir

interna eran muy rígidas. Había una per- cambios rápidos. Cada persona
del trabajo sona para cada función. puede desarrollar varias funciones.
U s t eMd a yr k se ut i ne gm ppraersaa e m p r e n d e d o r e s
Relocalización División Internacional del Traba- La Revolución Tecnológica permite

de los centros jo: Países pobres productores de aumentar el rendimiento agrícola
de producción materias primas (3º mundo) y paí- en Europa y Japón. Las migracio-
ses ricos productores de tecnolo- nes generan pobreza en todos los
gía. Las empresas tienen naciona- países. Las industrias cambian de
lidad. dueño, de lugar y/o de rubro rápi-
damente según lo que conviene en
el momento. Las empresas son
transnacionales.
Cambios Los cambios tecnológicos eran Hay que adecuarse rápidamente a

tecnológicos más espaciados y por lo tanto los los cambios tecnológicos. Para es-
equipos duraban más tiempo y sus to se necesitan cada vez más recur-
tiempos de amortización eran lar- sos financieros.
gos. Los costos de mano de obra y Se mejora la calidad de los servi-
de los sistemas de control de cali- cios, hay menor índice de error y
dad eran significativos. menores costos de producción. Es
necesaria una mayor calificación
laboral y capacitación.
Modificación Al requerirse tanta mano de obra, Dentro de los costos de las empre-
de la relación la riqueza generada era repartida sas, la mano de obra ocupa cada
capital / trabajo prácticamente en partes iguales vez menos porcentaje. El avance
entre el sector empresario y los tecnológico genera mayor produc-
trabajadores. tividad: el técnico que controla a
un robot produce más ganancia
que el obrero que hacía el trabajo
del robot.
Adelgazamiento Se crean las "grandes compañías". Se concentra lo estratégico (infor-

de las La idea central era que mación, ventas, finanzas, royalties
estructuras concentrando todo se ganaba y tecnología) y se descentraliza lo
en eficiencia. operativo, tercerizando en redes de
pequeñas empresas para la fabrica-
ción de partes.
Achatamiento La organización interna de las em- Los organigramas se horizontali-

de las presas se basa en grandes organi- zan. La nueva fórmula para garan-
estructuras gramas piramidales con el objeti- tizar el control es la delegación de
vo central de controlar todos los las responsabilidades. Al existir
procesos. Sucesivos escalones una oferta excesiva de mano de
dentro de la organización: capata- obra, los trabajadores se esmeran
ces que eran controlados por su- por producir y mantener la calidad
pervisores, que eran controlados del trabajo.
por jefes de sección, que a su vez
eran controlados por jefes de área
o departamento, subgerentes, ge-
rentes, directores, etc.
paradigma antes ahora página 31
Aumento de la Cada sector tomaba sus Como los cambios son tan rápi- capítulo 1
interdependen- decisiones en forma autó- dos, y permanentemente se ge-

cia noma. nera nuevo conocimiento, se
trabaja en equipos interdiscipli-
Usted y su empresa
narios.
La información Los gerentes (los cargos El que controla una organiza-

como fuente formales) eran sinónimo ción es el que tiene la informa-
de poder de poder. ción y el conocimiento para to-
mar la mejor decisión. No nece-
sariamente un gerente.
Empleo La sociedad esta acostum- Muchos economistas diagnosti-

brada al pleno empleo y al can que el desempleo es estruc-
Estado distributivo. tural y no se conseguirá dismi-
nuir.
Veamos algunos otros aspectos con más detalle:
Globalización de la Economía: El costo de amortización de los equipos au-

Los productos se distribuyen con mayor rapidez menta ya que estos pierden rápidamente su
y gana el que tiene más ventajas comparativas. valor.
No hay mercados protegidos. Cualquier produc-
to, de cualquier país puede entrar en cualquier Hegemonía y homogeneidad sociocultural:
mercado. Ejemplos: autos japoneses en USA, in- Se produce un impacto y control de lo estético,
dustria textil coreana en Argentina. así como la imposición de valores sociales, mo-
das y estilo de consumo en todo el mundo a tra-
Regionalización de los Mercados: vés de la concentración de los medios masivos
Se eliminan los aranceles aduaneros entre paí- de comunicación (TV, radios, prensa).
ses de la misma región. Así se amplían los mer-
cados potenciales. Esto estimula la instalación Cambia el rol del Estado:
de empresas transnacionales en la región y au- Se impone la idea de que muchos roles del Es-
menta la rentabilidad de ellas por utilizar ma- tado los puede cubrir la empresa privada o la
no de obra más barata y reducir costos de trans- sociedad civil con mayor eficiencia. El Estado
porte. Ejemplos: CEE, NAFTA, MERCOSUR, los despide gente y no regula los mercados.
"Tigres Asiáticos", etc.
Salvajismo por el dominio de los mercados:
Revolución Científica y Tecnológica: Hay pocos "ejércitos" que pelean entre sí por los
Avances impresionantes en Informática y Te- grandes mercados, pero que también intentan
lecomunicaciones. La tecnología da cada vez trabajar con los mercados secundarios. Antes
más poder. Se reduce drásticamente el tiem- los Bancos trabajaban sólo con grandes empre-
po que transcurre desde que se inventa un sas y hoy atienden también a las pequeñas y
nuevo producto hasta que éste es consumido medianas. Quedan algunos mercados chicos (ni-
masivamente. Se necesita gran rápidez en la chos) para las empresas chicas. Es muy difícil
toma de decisiones. Se requiere una gran in- competir con los grandes y hay que analizar
versión financiera para poder mantener ac- bien las ventajas comparativas como la perso-
tualizado el equipamiento y poder competir. nalización, la creatividad, el diseño, etc.
Hay que tener la máxima mirada global y la máxima potencialidad local.

¿Cómo afectan estas amenazas
U s t eMd a yr kseut i en mg ppr ae rsaa e m p r e n d e d o r e s
a las micro y pequeñas empresas?
Leyendo el listado de las cosas que están cambiando en el mundo em-
presarial, lo primero que podemos pensar es que muchos de estos as-
pectos son difíciles de aplicar a la micro y pequeña empresa. No por
nada esta sección se llama "amenazas".
Sin embargo hay muchas de las características enunciadas que son
perfectamente aplicables y más aún, las micro y pequeñas empresas
están en mejores condiciones que una gran empresa para aplicar esos
cambios en su forma de gestión: grupos de trabajo flexibles, perso-
nas que desarrollan varias funciones, concentración de la toma de
decisiones, aprovechamiento de la tercerización de funciones de las
grandes empresas, atención personalizada, etc. Parecen ser una con-
dición para su supervivencia.
Por lo tanto, no todo está perdido. Este cambio de época también da
Más allá de cuál sea pie a la aparición de muchos negocios innovadores. Hoy lo más se-
el rubro específico guro es el cambio oportuno hacia nuevos productos.
que usted desarrolle, Si bien las grandes empresas van a absorber sólo una pequeña can-
necesariamente su empresa
tidad de recursos humanos altamente capacitados, en cambio se van
va a tener que repetir
a abastecer de una gran cantidad de insumos y servicios periféricos
los criterios de las grandes
empresas si quiere tenerlas y complementarios, producidos por pequeñas unidades productivas,
como clientes. pero eso lo veremos en la última parte de este capítulo cuando ana-
licemos sus oportunidades.
Requerimientos para construir

una empresa competitiva
• Capacidad de respuesta calificada y creativa.
• Dominio de la tecnología y del conocimiento y per-
manente recapacitación (aprender a aprender).
• Eficiente capacidad de gestión para reducir sus
costos.
• Integración de equipos interdisciplinarios y/o arti-
culación con otras pequeñas empresas que brinden
servicios complementarios. Pasar de las jerarquías a
las redes y de dueños que mandan a coordinadores
de equipos que facilitan el trabajo del conjunto.
• Agilidad de respuesta y buen servicio post-venta.
• Flexibilidad y previsión ante el cambio de los mer-
cados y buenos análisis de contexto para entender lo
que ocurre.
• Capacidad comercial para encontrar nichos de
mercado.
• Habilidad negociadora.
Dicho de esta manera todo parece muy fácil. Pero no es suficiente

con decirlo. Todos tenemos obstáculos internos muy arraigados
que nos impiden cambiar rápidamente como los tiempos lo exigen.
En las próximas páginas analizaremos algunas de estas "debilida-
des".
Debilidades página 33
Hemos visto distintos factores y situaciones externas que pue-
capítulo 1
den amenazar el desarrollo de su negocio. Miremos ahora ha-

cia adentro, y nos encontraremos con otra serie de factores ne-
gativos que ya no dependen del exterior, sino de las caracte-
Usted y su empresa
rísticas de su producto o servicio o de sus propias caracterís-
ticas y capacidades: sus debilidades.
En las próximas páginas vamos a diferenciar estos dos aspec-
tos. En primer lugar analizaremos algunos comportamientos
habituales en los emprendedores que pueden dificultar el cre-
cimiento de sus micro y pequeñas empresas. Luego haremos
un listado de las principales debilidades que, por lo general,
tienen las pequeñas empresas.
Los mitos suicidas

Existen una serie de afirmaciones categóricas que inicial-
mente bloquean toda posibilidad de pensar nuevos cami-
nos o alternativas para encontrar soluciones. Se suelen lla-
mar "mitos suicidas". En este sentido, mito es una creencia
infundada y sostenida sin ningún criterio. Hay mitos que
sirven porque generan fuerza, voluntad o esperanza para
seguir adelante. De hecho muchas religiones y movimien-
tos sociales han generado mitos que permitieron desarro-
llar grandes avances a la humanidad. Pero si una creencia
sólo sirve para paralizarnos frente a una crisis, decimos
que es un mito suicida.
Algunos de los principales mitos suicidas que vemos cotidia-
namente en las empresas son:
• "Cambiar es muy difícil";

• "Yo no tengo nada que plantearme, ni tengo que revisar nada";
• "Aquí no se puede";
• "Ya bajamos todos los costos posibles";
• "Si esto es así alguien se va a encargar";
• "A nosotros no nos va a pasar";
• "Mi empresa es muy particular";
• " Siempre lo hicimos así";
• "Somos demasiado chicos para eso";
• "Somos demasiado grandes para eso";
• "Es una moda más, ya va a pasar";
• "Materialmente es imposible";
• "¿Y quién te lo va a editar?";
• "En este país, si no tenés una palanca, no pasa nada...";
• "Pero... ¿si eso nadie lo hace?";
• "¡¡¡No seas ridículo!!!";
• "Eso funciona en Japón, acá nadie te lo va a comprar";
• "Pero... ¿si nosotros siempre fabricamos otra cosa?";
• "¿De dónde vamos a sacar los recursos?".
Los paradigmas
U s t e dM ay r ks ue t ei nmgp rpeasr aa e m p r e n d e d o r e s
El concepto de "paradigma" fue desarrollado por el investigador To-

mas Khun al darse cuenta de que la mayor parte de los científicos,
cuando elaboraban una hipótesis sobre cualquier tema (ya sea de fí-
sica, química, medicina, etc.) y empezaban a investigar, sólo veían en
sus investigaciones aquellos datos que confirmaban su teoría o mo-
delo previo y, casi por arte de magia, dejaban de ver o negaban to-
dos los datos que ponían en duda ese modelo teórico sobre cómo de-
bería comportarse la realidad, aunque estos fueran evidentes. Pode-
mos definir el concepto de esta forma:
Paradigma es un conjunto de reglas que cada persona tiene para resolver un problema o as-
pecto de la vida a partir del cual selecciona y organiza la información, toma desiciones y
actúa.
Durante años fue un paradigma guardar la plata que nos quedaba

en una caja de ahorro. Durante la hiperinflación este paradigma tu-
vo que cambiar.
Uno tiene paradigmas para todo: para desayunar, para divertirse,
para comprar ropa... Y por lo general nos sentimos mal si alguien
quiere cambiarnos esa manera particular de resolver las cosas que
tenemos... aunque esa nueva manera que nos proponen sea más
práctica, más eficiente, más económica o más funcional.
El concepto paradigmas tiene una gran importancia en los negocios. Muchas

empresas han perdido oportunidades de aprovechar innovaciones tecnológicas
por no poder salirse de su paradigma de como debían hacer las cosas.
Los suizos desarrollaron el reloj a cuarzo, pero no lo comercializa-

ron porque pensaban que el paradigma del reloj era con agujas.
Cuando mostraron el reloj a cuarzo como curiosidad en una expo-
sición internacional de relojería, los japoneses pasaron por el stand,
anotaron la idea y la industrializaron. En tres años, de dominar el
85 % de la industria relojera mundial, pasaron a mantener sólo el
35 %, y todo por mantener su paradigma.
La empresa fotográfica Kodak dejó pasar la oportunidad de ser la
primera en desarrollar la fotocopiadora por su paradigma de cómo
debían producirse y revelarse las fotografías: el inventor del proce-
so electrostático a través del cual se fija un polvo seco sobre las zo-
nas impactadas por la luz fue rechazado por el gerente de la em-
presa con su "locura" de fotografiar con polvo.
Asimismo a Galileo casi lo ejecutan por plantear que la tierra no era
el centro del Universo.
Son innumerables las historias de inventores que no pudieron im-
poner sus descubrimientos por ir en contra de los paradigmas de la
época y sólo fueron rescatados luego de 50 o 100 años.
Ahora piense en sus paradigmas como empresario. Sus paradigmas
de comprar a sus proveedores, de cómo es la forma correcta de aten-
der a sus clientes, de cómo debe pasar un presupuesto... Para esto le
proponemos que lea y realice el siguiente Ejercicio.
Sus paradigmas de cómo página 35
dirigir una empresa capítulo 1
Hay muchos más paradigmas empresariales. Cada uno debe
conocer los suyos. En la página siguiente incluimos varios de
M
ellos.
Para que usted pueda cambiarlos es de gran utilidad realizar
un examen introspectivo, tanto sea si se embarca en la crea-
ción de una empresa -lo que implica un cambio en la propia
vida- como si pretende mejorar una empresa que ya está en
marcha.
A continuación le proponemos realizar un ejercicio de au- Asuma un compromiso
toanálisis. Intente reconocer los suyos y escríbalos. Piense en con usted mismo e intente
su paradigma de comprar insumos, de vender, de negociar, de cambiarlos. La lista de la
producir, de incluir tecnología a su negocio, de tratar a sus co- página siguiente le puede
laboradores, de administrar, etc. Una vez que tenga escritos servir para identificar
sus paradigmas de cómo hace las cosas en las siguientes lí- algunos.
neas, identifique los que le parezcan negativos y téngalos pre-
sentes cada vez que va a tomar una decisión o los va a poner ¡Buena suerte!
en práctica.
ejercicio 3 arketing
Paradigmas empresarios negativos
g ppraersaa e m p r e n d e d o r e s
más comunes
- Sólo pienso mi proyecto empresarial a corto plazo. Las ve-

ces que planifiqué siempre me pasó algo: Plan Bonex, hipe-
rinflación, importación del mismo producto a la mitad de
precio... (Resistencias a planificar, cortoplacismo).
- Yo improviso. Todos los días invento algo nuevo, total...
algún día la voy a pegar... (Resistencias a planificar, con-
fianza en el azar).
- Hace 30 años que vengo fabricando lo mismo. Ya estoy
viejo para ponerme a hacer algo nuevo. (Poca flexibilidad
para cambiar).
- Tengo miedo de equivocarme, así que por las dudas dejo
todo como está y voy tratando de sobrevivir. (Le cuesta to-
mar decisiones importantes por miedo al error).
U s t eMd a yr k se ut i ne m
- Ahora que me salga el subsidio que me están por dar en

un organismo gubernamental, me salvo. Y si no, me está
por salir un contrato con un hipermercado que me va a dar
trabajo por cuatro años. (Siempre espera milagros).
- Yo tengo buena voluntad y me esfuerzo. Me merezco que
me vaya bien. Por eso me tengo fe. (Tener creencias ilusorias).
- Ahora que venda bien cuando la gente cobre el aguinal-
do, aprovecho para comprarme el centro musical. (Dificul-
tad de capitalizarse por el desvío de fondos hacia la fami-
lia o la compra de bienes de consumo).
- Yo le vendo a todo el mundo. (No detecta con claridad
quienes son sus clientes).
- La publicidad es un gasto enorme. Sólo es para los gran-
des. Si ni siquiera me alcanza para reponer la materia pri-
ma... no me puedo dar el lujo de hacer publicidad. (Centra
toda la energía en lo productivo y descuida lo comercial
como eje del negocio).
- Yo trato de gastar lo menos posible en todo. Debería cam-
biar la máquina para producir el doble pero prefiero aho-
rrar. Y la luz del negocio es un poco baja (una bombita de
25 Watts) y se ve poco pero después pago muy poquito.
(Aplica criterios de economía doméstica, tratando de no
invertir ni gastar).
- ¿Para qué quiero leer revistas de economía o informarme?
De esa forma no voy a conseguir más clientes que es lo que
necesito. (Considera la información como algo innecesario).
- Yo con los abogados y contadores no quiero saber nada.
Te vuelven loco y lo único que hacen es sacarte plata. (Re-
sistencias para contratar profesionales que puedan acom-
pañarlo en la gestión).
- Yo no me asocio con nadie. Prefiero cerrar a compartir las
ganancias con otro. (Resistencias al asociativismo).
Muchos paradigmas posibles página 37
El comerciante Jorge Levinsky
y sus competidores capítulo 1
Pongamos como ejemplo un comerciante dueño de una pape-

lería comercial. Su paradigma de vender siempre fue esperar a
los clientes detrás del mostrador.
Usted y su empresa
El cliente debía entrar al comercio, pedirle lo ¿Esta es la única forma posible de resolver
que deseaba comprar, el comerciante lo bus- una situación de venta? NO. Un comerciante
caba en los anaqueles, se lo mostraba desta- del mismo rubro, dos cuadras más allá, tiene
cando las cualidades positivas del producto, como paradigma pararse en la puerta del co-
hasta que el cliente compraba o decidía se- mercio y alentar a entrar a cualquier cliente
guir buscando. que se acerca a ver la vidriera .
Tres cuadras más adelante, otro comerciante Cinco cuadras más allá, otro comerciante
decidió eliminar el mostrador y poner gón- aún más innovador, armó un listado de em-
dolas con los productos al alcance de los presas instaladas en la zona y se organizó
clientes para que estos sientan la libertad de una agenda para ir a visitar a sus jefes de
tocar y probar la mercadería por su cuenta. compras para proveerlos de material de libre-
ría.
Cada una de estas formas de resolver el problema de "cómo

vender" se basa en un paradigma diferente.
En muchos emprendimientos se dan cambios importantes al
modificar un paradigma arraigado.
n gp rpe as raa e m p r e n d e d o r e s
Veamos otro caso donde la misma persona cambió un paradig-
ma empresarial:
El jardinero Alejandro Produtti

Un jardinero tenía su vivienda dentro de un barrio
humilde pero su paradigma negativo se centraba en
que nunca se imaginó que tenía que vender en otro
barrio. Su límite era una avenida y no se le pasaba
por la cabeza cruzarla. De este lado de la avenida las
casas tenían pequeños jardines y algún que otro ár-
bol. Vivía haciendo changas: podando árboles, cor-
tando un pequeño ligustro, vendiendo algunos plan-
tines con flores. Tenía que trabajar fiando a los veci-
nos o a cambio de verduras o huevos. Después le re-
sultaba muy difícil cobrar las cuentas que le adeuda-
ban.
Participando en una actividad de capacitación, sus
compañeros le hicieron notar que ese límite imagina-
rio que tenía en su cabeza no le permitía crecer: del
otro lado de la avenida había un barrio residencial
U s t e dM ya rskue tei m
con enormes quintas, countries y clubes de campo.
Un día se animó a cruzar la avenida y todo cambió.

Los nuevos clientes no se fijaban demasiado en el
precio, le pagaban en efectivo y en el momento en
que terminaba el trabajo. De a poco fue equipándose,
lo incluyó a su hijo como ayudante, la esposa empe-
zó a administrarle las cuentas. Decidió formalizarse
como empresa, eligió una marca y un logotipo, com-
pró mamelucos de color vistoso... en fin. Hoy es el
responsable del mantenimiento de tres countries, con
8 empleados y un parque de maquinarias importante.
¿En qué lugar estaba escrita esa órden que le impedía
cruzar la avenida?
Detectar y cambiar
nuestros paradigmas
Es posible que muchas veces alguien le haya recomendado
cambiar la forma que tiene de hacer las cosas... y que lo haya
tomado como una persona molesta. Y sin embargo es posible
que esa persona haya tenido razón. Seguramente esto le pasó
incluso con algún empleado, del que pensó que abusaba de su
confianza o que quería cambiar todo sin darse cuenta de que
el que daba las órdenes era usted.
Una forma de adaptarse más rápidamente a los cambios es de-
tectando sus paradigmas y aceptando que los mismos podrían
ser acertados para un momento determinado, pero pueden re-
sultar negativos para las circunstancias actuales o futuras.
Sin embargo es difícil cambiar paradigmas en soledad o por
propia decisión.
En general, como en el caso del jardinero, los cambios se dan a
través del intercambio de experiencias en grupo o ayudados por
un asesor externo. Las actividades presenciales tratan de cubrir
este rol dentro de la capacitación.
Más allá de los mitos suicidas que nos bloquean y los paradigmas página 39
que, con la fuerza de la costumbre, impiden que cambiemos, co-
mo vimos al analizar el FODA, hay otras debilidades que puede
tener nuestra empresa en distintos aspectos: administración, con-
capítulo 1
trol de gestión, producción, etc. En esta página incluimos un lis-

tado de ellas. Quizás usted se sienta identificado con algunas.
Usted y su empresa
Continúe leyendo el capítulo, al final retomaremos este tema.
Principales amenazas y debilidades

de las micro y pequeñas empresas
La siguiente es una síntesis de las principales amenazas y las
debilidades más comunes que afectan a los micro y pequeños
empresarios en nuestro país.
Amenazas Debilidades
• Apertura de la economía (deben prepa- • Falta de propiedades para ofrecer como
rarse para competir sorpresivamente con garantías para acceder al crédito.
productos de otros países, realizados con • Falta de integración en organizaciones mi-
menores costos). croempresariales orientadas a la reducción
• Presión fiscal. Necesidad de formalización de costos y el intercambio de información.
para poder participar del mercado, incre- • Dificultades para capitalizarse por el desvío
mentando los costos (impuestos, asesora- de fondos hacia la familia o la compra de
miento contable, tiempo de trabajo en ta- bienes de consumo.
reas administrativas-contables, etc.). • Dificultad para contratar profesionales
• Atraso cambiario (si deben competir con contables.
empresas extranjeras). • Procedimientos inadecuados para la toma
• Existen pocas líneas de créditos promo- de decisiones.
cionales. • Falta de capacitación en gestión empresa-
• Las fuentes de información para el sector ria, especialmente en temas relativos a la co-
están muy dispersas o falta sistematización mercialización y la conducción de personal.
y desarrollo. No se coordinan entre los sec- • Falta de experiencia en el ramo o descono-
tores gubernamentales, no gubernamenta- cimiento del negocio.
les y comunitarios interesados en el tema. • Insuficiente rentabilidad.
• Los créditos y apoyos se otorgan a veces • Instalaciones inadecuadas.
sin criterio técnico y sin tener en cuenta la • Pequeña escala de producción, lo que ele-
viabilidad de los proyectos, lo que actúa va el costo de las materias primas al no po-
como un “salvavidas de plomo” para el der comprar volúmenes importantes.
emprendedor. Si es una entidad financiera • Falta de capital de trabajo: sólo pueden
sólo se realiza un análisis patrimonial para trabajar contra pedido, no pueden generar
confirmar que, en caso de no devolver el stocks, no pueden financiar las ventas.
crédito, el banco pueda ejecutar la garantía. • Dificultad para pensar a largo plazo, plani-
No se analiza la viabilidad de los proyectos. ficar y desarrollar un análisis sistemático.
Fortalezas
i npgr epsaar a e m p r e n d e d o r e s
Hemos visto las amenazas y debilidades de las micro y peque-

ñas empresas. Ya pasó lo peor. Ahora presentaremos las forta-
lezas, es decir, aquellos factores internos que en términos ge-
nerales les generan ventajas en relación a las empresas gran-
des y medianas.
Ventajas de las micro

y pequeñas empresas
• Necesitan poco capital por unidad de pro- • Tienen acceso directo al consumidor que
ducto; está fuera del circuito del crédito (que no
• Generalmente se da una rápida maduración poseen tarjetas de crédito ni cheques);
de las inversiones; • Centralizan los niveles de decisión, lo
• Su proximidad al mercado y el desarrollo de que agiliza la gestión.
U s t e d My a sr ku e et m
alguna tecnología flexible y conveniente le

Pero además de estas fortalezas de las mi-
permite dar respuesta al cliente de forma perso-
cro y pequeñas empresas, las mismas tienen
nalizada, adoptando la modalidad de trabajo en
una serie de ventajas dentro del sistema
pequeñas series que permite una alta rotación
económico de un país, que las transforman
de productos.
en sujeto de políticas gubernamentales:
Esto las hace muy adaptables y flexibles a los
cambios de mercado; • Dinamizan el mercado interno;
• Tienen menores costos operativos; • Reconstruyen el tejido social a partir de
• Privilegian el diseño, la creatividad y la aten- la cultura del trabajo;
ción personalizada; • Democratizan la economía.
Características positivas
del micro y pequeño empresario
Además de estas ventajas generales, hay
una serie de características personales • Buscar oportunidades para realizar
que tienen muchos emprendedores que nuevos negocios, o para obtener finan-
potencian y permiten el crecimiento de ciamiento, equipos, terrenos, mano de
una pequeña empresa, a la inversa de obra, asesoramiento, etc.
los mitos suicidas y paradigmas negati- • Perseverar, actuando de manera reite-
vos que limitaban su desarrollo. Veamos rada y continua para sobrepasar ciertos
cuáles son estas características problemas y obstáculos, manteniendo
su propio punto de vista frente a la
• Iniciativa: actuar por cuenta y moti- oposición o la falta de éxito inmediato.
vación propia, más allá de lo "estricta- • Buscar información sobre clientes,
mente requerido". proveedores y competidores o sobre as-
página 41
capítulo 1

pectos técnicos, administrativos o co- ternativa si fuese necesario.
merciales del negocio para solucionar • Ser creativos: tener la capacidad de
Usted y su empresa
problemas, aclarar objetivos y calcular soltarse y sobrepasar limitaciones, cos-
un riesgo moderado. tumbres, tabúes y creencias buscando
• Ser responsables y preocuparse por caminos innovadores en todos los pla-
lograr una alta calidad y eficiencia en nos.
el trabajo: cumplir o sobrepasar niveles • Tener capacidad de análisis (estar
existentes, tratando de hacer las cosas atento a los cambios).
mejor, más rápido y más barato. • Poder expresarse con soltura de for-
• Asumir compromisos de cumplimien- ma oral y escrita.
to: dar una alta prioridad a la finaliza- • Tener capacidad de dirección. Imple-
ción del trabajo en el tiempo prometi- mentar técnicas gerenciales (planifica-
do. ción y seguimiento del plan de acción,
• Alta autoestima: tener confianza en proceso de toma de decisiones, nego-
sí mismos y necesidad de realización. ciación, etc.)
• Tomar riesgos moderados. • Ser flexibles a los cambios.
• Establecer objetivos claros. • Ser ambiciosos.
• Planificar y realizar un seguimiento • Ser objetivos y realistas.
sistemático, del marketing y de las fi- • Tener capacidad técnica para desarro-
nanzas de la empresa; desarrollar y llar el producto o servicio que ofrecen.
usar una planificación lógica y escalo- • Encarar con optimismo las situacio-
nada para lograr los objetivos, evaluar nes nuevas.
alternativas, controlar el desarrollo de • Ser buenos negociadores.
la empresa y pasar a una estrategia al-
Seguramente usted debe tener más de una de estas

cualidades. Trate de cultivar las que no tenga o de
compensar esa carencia con personas de su entorno
que lo complementen. Para esto es interesante en-
contrarse con otros empresarios en situaciones simi-
lares a la suya o con mayor experiencia.
Debilidades y fortalezas
a prendedores
Es conveniente que reflexione sobre sus fortalezas y debili-

dades personales. Esto lo ayudará a aprovechar las actividades
arketing
presenciales.
Escriba tomando como base las siguientes preguntas, guarde

estas reflexiones en un sobre y téngalas presentes cuando
asista a las reuniones presenciales. Guarde el sobre y lea estas
notas dentro de 6 meses y un año y verifique qué cambios se
operaron en usted.
Estrategias de M
s taerdk eyt isnug epmapr ra e es m
• ¿Cómo actúo frente a los proveedores?

• ¿Cómo actúo frente a los clientes?
• ¿Cómo me relaciono con mis empleados?
• ¿Cómo me relaciono con otros competidores?
• ¿Tengo mucha o poca autoestima? ¿Me siento seguro o
inseguro?
• ¿Tengo claro a dónde quiero llegar?
• ¿Tengo claro cómo lograrlo?
• ¿Cuál ha sido mi mayor fracaso?
• ¿Cuáles han sido las causas de este fracaso?
• ¿Cuál ha sido mi mayor éxito?
• ¿Conozco y puedo explicar los problemas de mi
UM
emprendimiento?
• ¿Me puedo considerar un innovador o trato de hacer siem-
pre lo mismo de forma rutinaria? ¿Por qué?
• ¿Hago planes antes de actuar o voy directamente a la
ejercicio 4
acción? ¿Por qué?

• ¿Trato de conectarme con otros microempresarios o estoy
aislado? ¿Por qué?
Ya pudo analizar cuáles son sus Amenazas, sus

Debilidades y cuáles pueden ser sus Fortalezas. Veamos
ahora cómo detectar sus Oportunidades.
Oportunidades página 43
Cómo identificarlas capítulo 1

Hemos visto cómo se han acortado los ciclos de vida de
los productos, las causas generales de este fenómeno y los
obstáculos que estas causas representan para el desarro-
Usted y su empresa
Una oportunidad es una
llo de las pequeñas empresas. Analizamos algunas debili- situación o condición ex-
dades personales (mitos suicidas y paradigmas) que a ve- plotable, que puede con-
ces no nos dejan crecer. También vimos las ventajas y vertirse en el lanzamiento
fortalezas que podemos tener como pequeños empresa- de un nuevo producto, una
mejor posición en el mer-
rios. Por último veremos cómo, a través de la investiga-
cado, un aumento de las
ción comercial podremos determinar las tendencias del ventas, una mejor rentabi-
mercado y descubrir las oportunidades donde se pueden lidad o una ventaja com-
lograr ganancias. parativa, a través de la
Las oportunidades son caminos abiertos para lograr nues- puesta en ejecución de
tros propósitos, desde la idea de negocio original hasta el una determinada acción de
crecimiento y desarrollo de nuestros productos o servicios. marketing.
La idea de negocio
Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea,
que surge como consecuencia de la detección de una oportu-
nidad de negocio o, lo que es lo mismo, por la identificación
de un "nicho" o "hueco" de mercado.
¿Cómo surge la idea? De múltiples formas. Sirvan como ejem-
plos las siguientes:
• Por un invento.
• Por las aficiones u hobbies.
• Por la observación de nuestro entorno.
• Por el examen de nuevas necesidades.
• Por la investigación de nuevos usos.
• Por la experiencia en el trabajo, mediante el perfecciona-
miento de procesos productivos o de servicios.
• Por el desarrollo de nuevos conocimientos y/o nuevos pro-
ductos innovadores.
• Por el desarrollo de nuevos servicios.
• Por la modificación en la forma de presentar un producto o
servicio que ya existe en el mercado.
Innovación y creatividad
Todos somos creativos. No existen personas sin creatividad.
Un ama de casa es creativa cuando cocina una comida y agre-
ga ingredientes nuevos ó cuando descubre como reciclar o uti-
lizar de otra manera algo que ya parecía fuera de uso. Lo que
ocurre es que algunas personas están más o menos frenadas,
aletargadas, porque tienen distintos bloqueos o miedos para
dejar volar su imaginación.
Tenemos miedo al ridículo, o nos resistimos frente a lo nuevo.
A veces no queremos descubrir que podemos ser distintos.
Muchas veces nos han dicho lo que debemos pensar y lo que
debemos hacer. Tenemos que parecer serios profesionalmente,
tenemos que adaptarnos a lo que la sociedad, "los otros" acep-
tan como correcto. Más que aprender a ser creativos, hay que
desaprender los miedos que tenemos dentro, el miedo a crear.
En muchas ocasiones las ideas no surgen, se buscan. Nadie,
con vocación emprendedora, debería abandonar la idea de ini-
ciar un negocio por carecer de una "idea fantástica" que me-
jore los productos o servicios existentes en el mercado.
La innovación puede ser pequeña pero muy efectiva comer-
cialmente. Mc Donnal's no inventó la hamburguesa, sino que
armó un sistema distinto de venderla. Hay bancos que hoy
operan con sucursales virtuales en Internet y ofrecen mayor
interés que sus competidores por no tener que cubrir los cos-
tos fijos que insumen las sucursales reales. Hay productos es-
tancados que se relanzan con éxito modificando simplemente
el envase o el diseño o cambiando su color. También se pue-
den diseñar nuevos productos que simplemente combinen va-
rios usos (lapicera + reloj digital, o despertador + reloj digital
+ radio + teléfono, o fotocopiadora + fax + scanner) o agre-
gándole nuevos atributos que le agreguen valor (una receta de
cocina en el envase, un cupón para canjear por algún produc-
to, etc.).
El enfoque comercial
Si pensamos en comercios, es muy común ver
cómo algunos negocios que durante años lan-
guidecieron y se mantuvieron a duras penas, al
cambiar de dueño o al asumir la gerencia el hi-
jo del dueño, cambian drásticamente sus políti-
cas comerciales, invierten en publicidad y deco-
ración, reorganizan el tipo o la mezcla (mix) de
productos que venden y la política de precios y
empiezan a mejorar las ventas de forma explo-
siva. También ocurre lo contrario: comercios
prósperos que se van "a pique" al cambiar de
dueño. La diferencia entre una situación y su
contrario es la forma de encarar el marketing.
Cuando hablamos del enfoque de marketing es-
tamos hablando de esto: es esencial poder ver
las cosas desde otro punto de vista. En las zo-
nas con una larga historia de producción rural
la gente tiene una mirada "de 45 grados"; está
acostumbrada a mirar en dirección inclinada
hacia abajo y allí encuentra sus manos y el
suelo. Mirando de esta forma se centra en el
uso de sus manos para producir algo y en el
uso de la tierra para sacarle fruto. Sin embar-
go, con el enorme esfuerzo que hacen los peque-
ños productores rurales y urbanos, en general no
consiguen generar un margen de ganancia que página 45
les permita conseguir una calidad de vida que
tenga relación con ese esfuerzo. Gran parte de
En los programas capítulo 1
esa posible ganancia se la lleva por lo general
podrá ver la experiencia

un intermediario, cuya diferencia con el produc-
de Huertas Verdes,
tor es que interpreta el papel del comercializa-
un grupo de pequeños
dor. Por generaciones se repitió esta relación,
Usted y su empresa
productores rurales
basada en un factor cultural: el temor a vender
que se asociaron
por cuenta propia, a hacerse cargo de la comer-
para comercializar
cialización, solos o en grupo. Como veremos en
su producción.
el capítulo 8 sobre estrategias asociativas, hoy
ya hay muchos grupos de micro o pequeños em-
presarios que pudieron ampliar esa mirada y ver
a 90 grados agrandando su horizonte.
Estos cambios no se generan de forma automática ni en soledad. Por lo general los pro-
tagonistas de estos cambios participan de procesos de capacitación, se integran a ins-
tituciones, participan en programas gubernamentales de apoyo al sector, reciben algún
asesoramiento técnico o son impulsados por la oportunidad de acceder a un crédito. En
caso de que usted sienta que le resultará dificil poder superar sus propias limitaciones,
le recomendamos buscar en su comunidad algún organismo público o privado que le
permita conectarse con otros emprendedores con los mismos obstáculos.
Fuentes de inspiración
Si no se dispone de la imaginación u olfato suficiente para los
negocios, existen múltiples fuentes de inspiración disponibles
que lo pueden conducir a dar con la idea para crear una em-
presa:
• Leer diarios y revistas especializadas. Allí surgen propuestas
comerciales permanentemente, ideas de servicios novedosos
que pueden ser replicados en otras ciudades y comunidades o
datos para conectarse con los fabricantes de determinados
productos para representarlos en el interior del país.
• Contactarse con gente creativa. Una buena idea es imple-
mentar una técnica bastante conocida denominada "torbellino
de ideas", que explicamos como trabajo práctico más adelan-
te. Es interesante para ponerla en práctica juntar gente muy
distinta. Hay empresas que destinan un espacio especial y pa-
gan el tiempo de empleados o profesionales de orígenes dis-
tintos para que "naveguen" investigando nuevas ideas. El cie-
rre relámpago surgió de una de estas sesiones, a partir de la
integración de una idea propuesta por un biólogo marino y un
ingeniero especialista en engranajes.
• Analizar los cambios que se van dando en la normativa le-
gal. Muchas veces la aparición de una nueva ley o la puesta
en marcha de un Programa gubernamental impulsa todo un
sector industrial:
U s t e d yMsaur keemt pi nr ge spa a r a e m p r e n d e d o r e s
• el Programa de Apoyo al Desarrollo Fores-
tal permite la expansión de la industria fo-
restal y a mediano plazo el crecimiento de la
ilustración industria maderera,
• el Plan de Construcción de Autopistas de-

sarrolló todo el sector de la construcción,
equipamientos viales, infraestructura de apo-
yo para los equipos de trabajo, obradores,
pinturas asfálticas, materiales de construc-
ción, señalización, ropa de trabajo, insumos
de seguridad, etc.,
• la nueva ley de Minería, impulsa la indus-

tria de explosivos, transporte, servicios de re-
levamiento, aerofotogrametría, industria quí-
mica y otros rubros similares a los del punto
anterior,
• la puesta en marcha de la ley de Seguridad

Industrial y Accidentes del Trabajo, impulsa
la fabricación de elementos de seguridad in-
dustrial, matafuegos, cascos, uniformes, an-
tiparras, automatización de la detección y
puesta en marcha desistemas preventivos
(cierre de puertas herméticos, sistemas de ex-
tinción de incendios, etc.), capacitación, aná-
lisis clínicos y preventivos, medicina laboral,
etc.,
• la Red Nacional de Formación docente

continua, diversos Programas de capacita-
ción laboral del Ministerio de Trabajo o
Cambio Rural del Inta, impulsan el desarro-
llo de consultoras y equipos de capacitación
en el sector privado,
• Acudir al Registro Industrial o al Registro página 47
de Marcas y Patentes para recorrer un reper-
torio con todos los rubros posibles o identi- capítulo 1
ficar inventos o equipos que pueden ser inte-

resantes de producir,
Usted y su empresa
• Acudir a Asociaciones Empresariales, Con-
sultoras Especializadas, Cámaras de Comer-
cio, Embajadas, los Centros IDEB en la pro-
vincia de Buenos Aires etc. para averiguar
posibles asociaciones con empresas extranje-
ras o posibles demandas de productos o in-
sumos que podríamos abastecer,
• Trasladar ideas que funcionaron en otros

países con éxito.
En las páginas siguientes incluimos una descrip-

ción más sistemática de las fuentes de informa-
ción con que puede contar un emprendedor.
La mejora de sus productos

Si usted ya viene desarrollando un producto o servicio, el análisis
y evaluación de los problemas le permitirán identificar algunas
oportunidades valiosas. Conviene que las enuncie en su plan. Pri-
mero, trate de resolver los problemas que tiene, buscando el cre-
cimiento a través de la solución de los mismos.
Sin embargo muchas otras oportunidades, posiblemente las de
mayor importancia e impacto en el futuro de sus productos, sur-
girán como resultado de un análisis preciso, profundo y sagaz de
sus datos básicos. Además, este tipo de oportunidades son las que
le dan a su acción de marketing cierta exclusividad, originalidad
e innovación en el mercado, logrando que su producto o servicio
tenga una relevante ventaja frente a los demás competidores.
Busque oportunidades, nuevos caminos, nuevas vías de acción,
mediante una evaluación constante, sistemática y crítica de as-
pectos tales como:
• Puntos fuertes específicos de su empresa.
• Ventajas competitivas del producto.
• Cambios en los estilos de vida de los consumidores.
• Introducción de nuevas tecnologías en su campo de negocios.
• Ampliación o consolidación de la cobertura de mercado.
• Segmentación de sus mercados (luego veremos cómo se hace).
• Ventajas en la obtención o mejor uso de determinados recursos.
• Organización de ventas.
• Capacidad de distribución.
• Cambios en las necesidades de los consumidores.
• Ventajas geográficas. Cercanía de rutas o accesos marítimos,
fluviales o aéreos.
U s t e d yMsaur keemt pi nr ge spa a r a e m p r e n d e d o r e s
• Nuevos usos o aplicaciones para el producto.
• Extensiones de líneas de productos o servicios.
• Capacidad financiera de su empresa.
• Mejoras en los procesos de producción.
• Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
• Posibilidades de aumento de rentabilidad reduciendo costos
(de producción, marketing, financieros, etc.).
En síntesis, si ya estamos produciendo y vendiendo un producto o servicio y queremos profundizar su

desarrollo, podemos detectar oportunidades en los diversos aspectos de nuestra empresa y especialmen-
te en nuestros clientes.
Si en cambio, queremos desarrollar algo nuevo, centraremos nuestra atención en distintas informacio-
nes de nuestra sociedad, en los cambios que surgen, en las políticas oficiales, y en el desarrollo de di-
versas técnicas creativas.
Algunos servicios
y productos innovadores
Recorriendo diversas revistas, encontramos algunos servicios o pro-
ductos innovadores que ponemos como ejemplos. Por supuesto que la
lista es infinita:
•Fábrica artesanal de pastas diet. •Confección de ropa para murgas, comparsas y

•Termos con dibujos de artistas plásticos de travestis.
renombre. •Fabricación de cascos para ciclistas.
•Recorte de noticias para terceros. •Cursos de computación para chicos.
•Búsquedas de información específica en Internet. •Cría de iguanas y exportación de cueros.
•Agencia de mensajes telefónicos. •Cría de ranas para restaurantes finos.
•Elaboración de curriculums. •Serpentario.
•Salón de lectura con café. •Producción de abonos orgánicos.
•Máquina fabricadora de velas. •Turismo rural.
•Máquina fabricadora de pochoclo automática •Alquiler de salón y coordinación de reuniones
y expendedora. de consorcio con servicio de café, equipo de
•Carritos térmicos para vendedores ambulantes sonido y filmación de la asamblea.
para jugos y sandwiches. •Peloteros y espacios de juego para chicos.
•Carritos térmicos para latas. •Perfumadores de ambientes automáticos.
•Cajas forradas con papeles decorados . •Fabricación de papel reciclado y/o venta de
•Sillones a medida para obesos o para personas papeles especiales.
con problemas de salud. •Fabricación de tapas de inodoro con sistema
•Restauración de muebles a domicilio. de protector de polietileno corredizo cada vez
•Ajuar personalizado para bebés. que se usa, para baños públicos.
•Alquiler o venta de máquinas aplastadoras de •Fábrica de parasoles para parabrisas de autos
latas. y de sillitas plegables de cartón corrugado.
•Programa de computación para, a partir de •Fábrica de ataúdes y muebles de cartón corru-
una foto del cliente, probar distintos tipos de gado.
peinados o ropa para ver cómo queda. •Venta de equipamiento y utensillos para dis-
•Foto-Esculturas. capacitados.
•Alquiler de casillas de correo. •Fabricación de sillas ergonómicas para per-
•Cuadritos graciosos para niños con el nombre. sonas que trabajan en computación.
•Alquiler de vajilla fina para fiestas. •Diseño de software.
Recursos internos página 49
y externos capítulo 1
de información

para la investigación
comercial
Usted y su empresa
Para armar su diagnóstico FODA, así como para diseñar su Plan
de Marketing, usted necesitará información. A continuación les
presentamos una serie de recursos que usted tiene a disposición
para encontrar esa información indispensable para saber dónde
está parado en este momento y hacia dónde debe dirigir sus
esfuerzos en el futuro:
Recursos externos
INDEC
El Instituto Nacional de Estadística y Censos realiza permanente-
mente investigaciones estadísticas que permiten dimensionar
mercados potenciales: la Encuesta Permanente de Hogares, el
En el programa No 4,
Censo Nacional Económico o la Encuesta de Insumo-Productos
sobre investigación
son algunas de ellas. Además cuenta con un Centro Estadístico de
de mercado,
Servicios que realiza investigaciones de mercado para evaluar
incluimos una nota
proyectos empresarios a un precio accesible. Para pedir más infor-
a este organismo, en la
mación puede llamar al 349-9621 / 349-9654.
que podrá ver
Organismos gubernamentales nacionales, la utilidad
provinciales y municipales de la información

estadística que produce
Al finalizar este capítulo incluimos una nómina de organismos gu-
para su Plan
bernamentales donde se puede recabar información de distinto ti-
de Marketing.
po. Por ejemplo:
•la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa cuenta con infor-
mación sobre una serie de Programas de apoyo para Microempre-
sas y PyMes. A través de la línea 0800-8-79637 podrá consultar
sobre Programas de asesoramiento y capacitación a través de Cen-
tros de Información PyME en las provincias, Sociedades de Garan-
tía Recíproca para acceder al crédito, Programas de desarrollo de
proveedores, de modernización tecnológica (FONTAR), los servicios
del Instituto Nacional de Tecnología Industrial para PyMEs de pro-
ducción y más de 40 líneas de crédito específicas de distintas ins-
tituciones bancarias. El Programa Ser.Exportador, de la misma Se-
cretaría, cuenta con un completo listado de consultoras, fundacio-
nes y profesionales independientes especializados en los diversos
pasos de la comercialización en el exterior (diseño de packaging,
videos promocionales, folletería y stands, investigaciones de mer-
cado en el exterior, legislación comercial de otros países, sistemas
aduaneros, etc.).
• el Fondo de Capital Social (FONCAP) de la Secretaría de Desa-
n gp rpe as raa e m p r e n d e d o r e s
rrollo Social, ha desarrollado una exaustiva investigación acerca de
las Cámaras microempresarias y organizaciones de apoyo en todo
el país.
•el Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB), desarro-
lla en la provincia de Buenos Aires programas de Capacitación,
Proyectos asociativos, Gestión Empresaria (diagnóstico de gestión,
asistencia a la gestión, análisis financiero y documentación credi-
ticia), Calidad (Iniciación a la calidad, ISO 9000, Calidad para la in-
dustria alimenticia), Medio Ambiente (evaluación de impacto am-
biental), Tecnología, Comercio Minorista (con la primera base na-
cional de datos de franquicias comerciales y oportunidades de ne-
gocios del sector y redes de comercios minoristas), Comercio inte-
rior (organizando rondas de negocios) y exterior con información
en red de oportunidades de negocios en el exterior y apoyo a la pri-
mer exportación. A su vez organiza talleres y asistencia sobre ges-
tión turística y ferias para el sector. El IDEB tiene 33 centros en la
provincia, debiendo llamar al 0800-6-4332 para mayor informa-
ción.
•la Secretaría de Industria, Comercio y Turismo de la Ciudad de
U s t e dMya rskue tei m
Buenos Aires. En ella se han producido una serie de informes so-

bre el desarrollo de diferentes sectores como "El Comercio y los
Servicios en la Ciudad de Buenos Aires", "Los sectores productivos
de la ciudad de Buenos Aires" y otros que sistematizan los datos
del Censo Económico Nacional de 1993 y compara el crecimiento
de los distintos rubros. A su vez la Dirección de Turismo cuenta
con estadísticas actualizadas acerca del crecimiento del sector en la
ciudad de Buenos Aires a un ritmo del 15% anual y tiene caracte-
rizada la demanda específica sin abastecer.
Abogados, contadores, funcionarios de bancos,

agentes de seguros, etc.
La mayoría de los profesionales con los que usted trabaja, o que
conoce, pueden aportarle directamente o a través de otros clientes
o de contactos profesionales, las informaciones que usted necesi-
ta. No dude en pedírselas. Si usted tiene éxito, ellos también van
a ganar. En este sentido, los contadores pueden darnos informa-
ción comercial valiosa: sabrán qué tipo de actividades tienen
exenciones fiscales y nos podrán orientar hacia fuentes de finan-
ciamiento.
Los bancos pueden proporcionarle información acerca de la sol-
vencia de sus clientes y proveedores. También muchos bancos
ofrecen seminarios y actividades de capacitación empresarial o
servicios de asistencia técnica en comercio internacional o en
inversiones posibles como parte de su propia estrategia de
Marketing. En caso de existir una fundación o un responsable de
relaciones públicas, también se pueden utilizar como medio para
conseguir otras informaciones comerciales (tendencias regionales
o globales de determinadas industrias) o recomendaciones para
solicitarlas en otros organismos.
Si bien hasta el momento los bancos en Argentina tienen como
criterio para la asignación de créditos un análisis patrimonial del
solicitante, la tendencia que se verificará en los próximos años, página 51
tal como viene ocurriendo en otros países, será la de centrarse en
el análisis de los proyectos económicos que se van a apoyar capítulo 1
financieramente. Este cambio facilitará, en muchos casos, el acce-

so a información básica ya que los mismos agentes de crédito
tratarán de ayudar a los empresarios a construir proyectos
viables.
Usted y su empresa
Para algunas empresas de servicios, puede ser útil averiguar datos
de clientes en las compañías de seguros. Un agente de seguros
vende un producto difícil a gente que tiene capacidad de invertir
y debe tener experiencias con muchos vecinos y empresas de la
zona. Le puede dar nombres de clientes potenciales capaces de
invertir en su empresa. Si usted ofrece servicios relacionados con
la seguridad (alarmas, rejas, puertas blindadas, vigilancia, man-
tenimiento de frenos y dirección de autos, cinturones de seguri-
dad, cascos, matafuegos, sistemas automáticos, mantenimiento de
redes eléctricas, etcétera) o con la salud, es posible que tenga
intereses coincidentes con la aseguradora.
Los municipios
Los municipios son otra fuente de información fundamental.
A partir de los cambios económicos y el aumento del desem-
pleo, los gobiernos locales van asumiendo el rol de coordinar
En los programas 1o y 8o
el desarrollo local. En muchos municipios se han creado áreas
podrá ver ejemplos
específicas que se dedican a esta tarea (de desarrollo produc-
de municipios
tivo, desarrollo local, producción y empleo, etcétera). En algu-
como Puerto Madryn
nos casos incluso se instrumentan fondos de crédito rotatorio
o Sierra Grande,
con bajas tasas de interés.
que apoyan proyectos
Puede ser una fuente de información para saber cuáles son las
productivos liderando
estrategias de desarrollo que el mismo municipio o los muni-
procesos de reconversión.
cipios de la región están priorizando y apoyando. Claro que
también puede suceder que el gobierno municipal del lugar
donde usted vive no tenga una estrategia de desarrollo regio-
nal. En este caso, puede optar por caminos diferentes.
Si su emprendimiento no depende del mercado local porque
usted coloca su producción fuera del ámbito de su municipio
o brinda servicios a una gran empresa que no planea irse de
la localidad en los próximos años, en una palabra, si piensa
que tiene cierta seguridad por un tiempo, concéntrese en su
negocio.
En cambio, si el éxito de su emprendimiento depende del in-
cremento del poder adquisitivo de la población local o vende
servicios o productos a turistas y personas que deben sentirse
atraídas por la ciudad, no puede aislarse de lo que ocurra en
el contexto local. En el capítulo 8 dedicado a estrategias aso-
ciativas, veremos algunas experiencias de lo que se conoce como
marketing de localidad que pueden servirle si éste es su caso.
Supongamos que usted viva en un municipio que se plan-
tea como objetivo desarrollar a largo plazo un perfil turís-
tico. Deberá pensar en la conveniencia de desarrollar un
emprendimiento relacionado con este rubro: gastronomía,
u aermk pe tr iensga p a r a e m p r e n d e d o r e s
hotelería, transporte, deportes, camping, recreación, artesa-
nías, comidas regionales, turismo aventura, peñas folclóricas,
etc.
Si en cambio el municipio se plantea desarrollar una infraestructu-
ra de servicios a los transportistas porque se encuentra en el reco-
rrido de un futuro corredor transoceánico y sabe que en poco tiem-
po circularán una cantidad de camiones, lo lógico es montarse so-
bre ese eje y pensar en aquellos servicios de atención a camione-
ros, al costado de la ruta (repuestos, mecánica, gomerías, estacio-
nes de servicio, comidas rápidas, proveedurías, loneras, etc.).
Los proveedores
Una fuente de información interesante son los proveedores.
Pueden tener información valiosa acerca de las condiciones
económicas de la industria (si se está vendiendo mucho o poco
en general). De esta forma, ante una caída en las ventas podrá
saber si es un problema suyo o de todo el sector. También los
proveedores le pueden ofrecer información tecnológica:
nuevos modelos de equipos, métodos o materiales que cam-
biarán la forma de trabajar, permitirán bajar costos o aumen-
tar la productividad. En muchos casos, si existe cierto grado
de confianza, los proveedores le podrán dar información acer-
ca de sus competidores que, muchas veces, también les com-
pran a ellos.
Asociaciones profesionales y Cámaras de Comercio,

U s t e d y sM
Industria o Servicios locales

También puede ser muy útil relacionarse con estas instituciones.
Es importante comenzar a realizar una lista de sus relaciones de
negocios. Un dicho popular plantea que "el mejor empresario es
el que tiene la mejor agenda", en el sentido de que los contac-
tos son el principal capital para poder tomar decisiones
inteligentes y acertadas.Trate de acercarse a la Cámara local y
a asistir a reuniones, cursos, seminarios y a las actividades
sociales que ésta organice y comience a identificar a las mejores
personas para consultar en caso de que le surja un problema
específico. Ampliar las redes sociales es una inversión poco cos-
tosa y que genera muchos beneficios. No se olvide que muchos
negocios se generan a partir de hablar con la persona indicada
en el momento justo.
Potenciales socios
En este sentido es posible que le convenga asociarse con otra
En el primer empresa para integrar consorcios, alianzas o joint ventures. Si
programa incluimos estas empresas poseen experiencias o especialidades comple-
una nota sobre mentarias a las suyas será muy interesante asociarse para
la Red Federal comenzar nuevos negocios. Aunque sea de manera provisoria,
de Negocios, una red usted puede obtener información, compartir la visión comercial
de corresponsales de sus socios, ampliar sus relaciones comerciales o adquirir
que brinda experiencia (en marketing, en conocimientos tecnológicos, en
informaciòn comercial servicios post venta, etcétera, para luego expandir sus negocios
en todo el paìs con mayor seguridad. (Véase capítulo 8).
Universidades página 53
La necesidad de vincular a sus estudiantes con el futuro ámbi-
to laboral ha llevado a la mayoría de las Universidades a desa- capítulo 1
rrollar Secretarías de Extensión Universitaria que desarrollan y

promueven actividades de servicio a empresas, gobiernos y or-
ganizaciones de la comunidad para permitir que los alumnos
desarrollen sus primeras prácticas profesionales. Conéctese con
Usted y su empresa
las Universidades para saber lo que ofrecen. Hay carreras como
la de Diseño Industrial, Ciencias Económicas, Marketing, Dise-
ño de imagen y sonido, Diseño de indumentaria, Sociología,
etc. que pueden resolverle algún problema específico, con el
agregado del entusiasmo que ponen los jóvenes cuando tienen
una oportunidad.
Si la universidad cercana a su localidad no posee un servicio de
este tipo intente promoverlo a través de alguna cámara empre-
saria, en caso de que esté participando en alguna. Aunque
parezca utópico, muchas veces estas instituciones reaccionan
ante una demanda concreta, ya que este tipo de actividad les
genera ingresos genuinos.
En estos últimos años la Secretaría de Ciencia y Técnica está
promoviendo la vinculación entre el sector de la investigación
académica y universitaria con el sector productivo o de servi-
cios, para impulsar el desarrollo de tecnologías aplicadas. Un
organismo denominado FONTAR otorga créditos muy benefi-
ciosos, con tasas de interés reducidas y plazos de gracia adap-
tados a las características de los proyectos, para facilitar la
innovación tecnológica en las empresas. Incluso si la investi-
gación para el desarrollo de un nuevo producto fracasa, el
Estado asume este riesgo y el crédito se transforma en subsidio. Uno de los
Muchos grupos de investigación universitarios están en la emprendedores
búsqueda de empresarios que quieran desarrollar investiga- incluido en el 1o programa
ciones para diseñar nuevos productos, mejorar procesos pro- de TV pudo desarrollar
ductivos, adaptar tecnologías ya existentes, etc. productos innovadores
Además, las universidades poseen un sinnúmero de actividades gracias a esta línea
de capacitación abiertas a cualquiera que le interese la temáti- de créditos,
ca ofreciendo una posibilidad de capacitación permanente para transformando
todos. Por último cuentan con bibliotecas donde también se una debilidad en
puede conseguir abundante información específica. fortaleza.
Editores
Algunas editoriales (sobre todo aquellas que son responsables de publi-
caciones y revistas de negocios) pueden ofrecerle diversos recursos de
información ya publicados. Muchas de ellas proveen un excelente ser-
vicio de archivos que están disponibles para consultar y que incluso no
se han publicado ya que son utilizados como insumos para realizar las
notas periodísticas.
En este momento es accesible suscribirse a publicaciones europeas y
norteamericanas especializadas en distintas temáticas muy específi-
cas. Incluso, si usted está conectado a Internet, muchas de ellas se
pueden conseguir a través de la red. Estas publicaciones le permitirán
mantenerse actualizado y solicitar información técnica detallada a
U s t e d y s uM ae rmkpe rt ei ns ga p a r a e m p r e n d e d o r e s
los avisadores que publicitan en estas revistas. Son una fuente
inagotable de potenciales negocios. También puede consultar algunas
de estas revistas en hemerotecas de universidades, en la Biblioteca
Nacional o en las cámaras empresarias de su sector.
Cómo organizar la información

Se puede dividir la información en categorías: primaria (públi-
ca y accesible a todos) y secundaria (en función de sus necesidades
específicas). Empiece por conseguir la información primaria antes de
ponerse a conseguir la información secundaria, ya que ésta es más
costosa.
Por ejemplo, si se propone fabricar guardapolvos, puede comenzar
por consultar las estadísticas generales del Ministerio de Educación,
para conocer las proyecciones en la inscripción de alumnos, a nivel del
país y de cada jurisdicción. De esta manera si el mercado en general va
a aumentar o está disminuyendo, antes de hacer una investigación más
específica para saber qué firmas compiten hoy en el mercado de los
guardapolvos y qué proporción del mercado tiene cada una.
Analicemos qué tipos de información primaria y secundaria
podremos obtener de algunas de estas fuentes.
Información primaria
• Análisis del INDEC: tendencias demográficas, intenciones de negocios.
• Revistas de negocios: Mercado, Gestión, Apertura, Negocios, Calidad
Empresaria, Urgente y Especial, Target, etc. Diarios especializados en
economía (Cronista Comercial y Ambito Financiero) y suplementos
económicos de los demás diarios.
• Suplementos anuales de estas revistas.
• Publicaciones de asociaciones comerciales e industriales o cámaras
de sectores determinados.
• Publicaciones especializadas en los rubros que nos interesan desa-
rrollar o en los que está ubicado nuestro negocio.
• Clientes y proveedores: muchos grandes proveedores publican las
estadísticas y artículos pertinentes a su industria (bancos, empresas
petroleras, etc.) y en muchos casos editan sus propias publicaciones
institucionales.
Información secundaria
• Sondeos anuales de consultoras especializadas sobre hábitos de
compra o de consumo.
• Estudios de mercado periódicos publicados por consultores especia-
lizados en sectores específicos.
• Análisis de costos parciales o el agregado de una o dos preguntas a
una investigación periódica efectuada por una firma especializada.
• Estudios específicos concebidos para sus propias necesidades, rea-
lizados por correo, por teléfono o puerta a puerta.
Hasta aquí hemos detallado una lista de diversos recursos externos
donde podemos conseguir información. Sin embargo, hay otra serie
de recursos que usted ya dispone al alcance de su mano, sobre to-
Usted ya tiene en su do si ya tiene su emprendimiento en marcha.
empresa su formación
comercial que le permitirá Recursos internos
mejorar sus productos o Veamos entonces los recursos que usted tiene en su empresa
generar nuevas ideas y para conseguir información comercial valiosísima y mejorar
oportunidades.
sus productos o generar nuevas ideas y oportunidades:
Los empleados o colaboradores página 55
En general el conocimiento, la experiencia y el contacto que
muchas veces tienen los empleados o sus colaboradores con capítulo 1
los clientes no son aprovechados. Pídales su opinión, sus con-

sejos y trate de escucharlos. Muchas veces saben más de lo que
pensamos y tienen ideas brillantes. Los modernos métodos de
calidad, hacen participar activamente a los trabajadores en la
Usted y su empresa
detección y solución de problemas. Entre otras cosas puede
pedirles que traigan recortes periodísticos, publicidad impresa,
listas de precios o folletería de la competencia, que visiten ex-
posiciones comerciales, que sondeen a los clientes para obtener
información, que gestionen información en los organismos y
editoriales ya citados, que busquen nuevos proveedores, etc.
Los registros y estadísticas internas

Es importante llevar de manera ordenada sus libros e informa-
ciones contables ya que le permitirán verificar muchos datos
y tendencias. Los registros de cuentas, listados de devolucio-
nes, reclamos, facturas, etc. le pueden dar datos que le permi-
tirán analizar e interpretar situaciones distintas.
Supongamos que usted debe poner en marcha una campaña
publicitaria y no sabe en qué medios de comunicación com-
prar espacios. Analizando los domicilios de sus clientes puede
darse cuenta de que la mayoría de ellos provienen de determi-
nada zona, focalizando allí su campaña.
Si en cambio usted posee o vende en tres zonas comerciales
diferentes, podrá comparar, año tras año, el incremento com-
parativo de las ventas y detectar rápidamente una caída de las
ventas en una de ellas. Al aumentar las ventas en las otras dos,
esta caída no se debe a una caída general en el consumo de
productos de su rubro. Una causa externa debe estar operan-
do ¿Se abrió un nuevo centro comercial? ¿Se está realizando
en este momento alguna obra pública (autopista, redes sanita-
rias, etc.) que está dificultando el acceso de la clientela a los
puntos de venta donde se encuentra su producto? Este análisis
le permitirá evaluar la conveniencia de introducir sus productos
en otros puntos de venta o comenzar a vender en otra zona.
Pero además de comparaciones en el espacio (ventas realiza-
das en una zona en comparación con ventas realizadas en
otra), también puede realizar comparaciones en el tiempo (cuán-
to compraba el cliente hace un año en comparación con lo que el
mismo cliente compra hoy). De esta forma podrá analizar ciertas
tendencias.
Algunas preguntas cuya respuesta obtendrá del análisis de los da-
tos que ya posee (siempre que sea ordenado y guarde la informa-
ción) pueden ser las siguientes:
¿Qué tipos de clientes se reaprovisionan con usted? Es importante llevar de
¿El comportamiento de los clientes varía según el vendedor que manera ordenada sus libros
los atiende? e informaciones contables
¿Los clientes que demoran sus pagos son también los más exigen- ya que le permitirán verifi-
tes y que más utilizan los servicios de reparaciones, garantías, car muchos datos y ten-
etc.? dencias.
u aermk pe rt ei ns ga p a r a e m p r e n d e d o r e s
¿Cómo está vendiendo en relación con el mismo mes del año
pasado? ¿Y en relación con el mes pasado?
¿Y cómo está gastando?
Los Clientes
Una empresa depende de sus clientes. Muchos emprendedores
cometen la negligencia de no consultar nunca a esa fuente de infor-
mación imprescindible. Regularmente póngase en contacto con sus
clientes finales, aunque distribuya a través de mayoristas o distri-
buidores. También consulte a estos intermediarios y a sus vendedo-
res para conocer sus opiniones. Por último, no dude en desarrollar
sus propias encuestas (este tema lo veremos en el capítulo 4).
¿Sintetizamos?
Relaciones y asociaciones profesionales
Bibliotecas
INDEC
Recursos
externos
Cámaras de Comercio, Industria o Servicios o Cámara sectorial

Publicaciones de negocios
Gobiernos nacionales o provinciales
Gobiernos municipales (Secretarías de Producción o de Hacienda)
Universidades
Consultoras
U s t e d y sM
semi-internos
Agentes o Gerentes de crédito de Bancos

Recursos
Fundaciones o Responsables de Relaciones Públicas de Bancos

Contadores y Abogados
Proveedores
Corredores o empresas de seguros
Recursos
Empresas consorcistas o que participan en un joint-venture

internos
Empleados y colaboradores
Clientes
Registros contables y estadísticos internos
Comience siempre por la base del cuadro. Aunque los recursos infor-
mativos externos parezcan importantes o impresionen por su valor
social, seguramente encontrará una riqueza increíble en talento, co-
nocimiento y creatividad en el seno mismo de su pequeña empresa.
Por supuesto, no será igual si se trata de crear una nueva empresa,
donde usted todavía no cuenta con información propia. En ese caso,
al no existir recursos informativos internos, deberá empezar por los re-
cursos semi-internos (corredores de seguros, proveedores, etc.) avan-
zando siempre desde abajo hacia arriba de la lista del cuadro anterior.
Como vemos, además de la creatividad para desarrollar nuevos produc-
tos y mejorar los que posee, existen una serie de fuentes de informa-
ción que puede consultar para analizar la viabilidad de sus proyectos.
Las Amenazas se transforman página 57
en Oportunidades
Si bien no siempre es posible, muchas veces sucede que ante capítulo 1
una misma situación algunas personas se ven amenazadas

mientras otras encuentran oportunidades. Veamos algunos
ejemplos.
Usted y su empresa
En Palpalá, provincia.de Jujuy, el cierre de las minas de
hierro que alimentaban de mineral a los Altos Hornos
Zapla generó en 1990 el desalojo de 300 familias de mi-
neros que vivían en un hermoso pueblo construido espe-
cialmente por el Estado en la cima de una serranía, con
un cine para más de 1.000 personas, una pileta de nata-
ción y canchas de deportes. Legalmente los mineros no
tenían la propiedad de sus viviendas, ya que estas eran
cedidas por la empresa estatal como parte de los bene-
ficios que se le daban a los trabajadores. Sin embargo
ellos las sentían como propias. El pueblo se mantuvo va-
cío durante 7 años custodiado por Gendarmería y se fue
degradando poco a poco. El municipio logró recuperar la
zona para uso turístico. Allí se está reconstruyendo la in-
fraestructura. Las viviendas de los mineros se transfor-
man en hospedaje para turistas, generando una serie de
emprendimientos: gastronómicos, de transportes, re-
creativos, educativos, etc.
En Sierra Grande pasó algo similar. En el socavón de la
mina desactivada, se organizaron una serie de activida-
des de turismo aventura: descenso, bajada en rapel con
sogas y arneses, recorrida en balsa por túneles inunda-
dos, trote, escalamiento, rafting, etc.
La primera reflexión que podemos hacer es que en definitiva

quienes se vieron amenazados por el cierre de la mina no son
los mismos que aprovecharon la oportunidad que se les brin-
daba con el cambio de actividad. No fueron los mineros los
beneficiados. En ambos casos el cierre de la mina fue una
amenaza enorme para la supervivencia de quienes trabajaban
en ella.
Muchos mineros abandonaron las zonas respectivas, muchas
mujeres quedaron solas con sus hijos, esperando que el mari-
do volviera por ellas luego de migrar en búsqueda de otras
fuentes de trabajo y hasta se registraron suicidios de algunas
personas que no encontraron salida ante la nueva situación.
Sin embargo, en esta situación de desesperanza para toda una
comunidad, algunas personas involucradas directamente en la
historia local y con un gran compromiso con la comunidad
pudieron encontrarle un nuevo significado a la mina cerrada
que había sido el origen del desastre. Mientras la mayor parte
de la población no podía apartarse de aquella visión del pue-
blo destrozado, otros pudieron ver el socavón de la mina de-
sactivada como una fuente potencial de atracción turística. En
ambos casos la gestión de los nuevos emprendimientos tam-
bién se relaciona con la gestión de un organismo público com-
U s t e d y s uM ae rmkpertei ns ag p a r a e m p r e n d e d o r e s
prometido con el desarrollo local y no con grandes grupos
económicos que lucraron con el sufrimiento ajeno. El mal es-
taba hecho, pero al menos se rescató el origen de ese mal y se
le dió un nuevo significado.
Insistimos que este "cambio de mirada" no es algo mágico, ni
sencillo de hacer y en general quienes pueden darle otro sig-
nificado a las cosas son aquellos que estuvieron menos invo-
lucrados con el significado anterior.
Hay muchas historias de pioneros que vieron

oportunidades en lugares donde nadie las
veía: el viejo Gessell, Piria, el Arq. J. Bunge o
Pedro Luro desarrollaron distintas ciudades
turísticas como Villa Gessell, Piriápolis, Pina-
mar o Mar del Plata a partir de la constancia
y la visión, partiendo de médanos arenosos.
En relación con la idea de oportunidad hay un chiste que se sue-

le contar en el ambiente del marketing y que es muy gráfico:
"Una empresa que fabrica calzado decide enviar a un vendedor

a una isla del Pacífico para comenzar a investigar el mercado lo-
cal. Cuando el vendedor baja del avión y recorre las calles de la
única ciudad de la isla se espanta al ver que todos sus habitan-
tes caminaban descalzos. Inmediatamente manda un telegrama
al gerente de ventas que dice: ’imposible vender zapatos stop.
Todos descalzos stop. Vuelvo en el primer vuelo stop‘. El geren-
te recibe el telegrama, decide despedir al vendedor y envía otro
vendedor en su reemplazo a la misma isla sin ponerlo en ante-
cedentes de lo ocurrido con su antecesor. El nuevo vendedor
analiza la misma situación y se apura en enviar un telegrama al
gerente de ventas: ‘Excelentes perspectivas de negocios stop.
Todos descalzos stop. Me quedo dos meses stop‘.
Si un cliente protesta porque el producto que le vendió tiene

una falla, puede ver la situación como una amenaza: arreglar
el desperfecto implicará costos y por si esto fuera poco, no sa-
be si, finalmente, va a contentar al cliente o lo perderá para
siempre. Sin embargo, la crítica del cliente puede ser vista co-
mo una oportunidad inmejorable para su producción.
Si lo llaman del banco para avisarle que tiene la cuenta co-
rriente en rojo, verá una amenaza porque debe dejar todo lo
que pensaba hacer para tratar de conseguir el efectivo necesa-
rio para compensar el cheque que entró. Sin embargo puede
verlo como una oportunidad para poner en marcha el sistema
administrativo que viene postergando hace cuatro meses.
Si bien en general ver una situación como amenaza o como
oportunidad es una cuestión de actitud, no vamos a caer en la
ingenuidad de decir que todas las amenazas pueden ser vistas
como oportunidades. Hay muchas situaciones que son absolu-
tamente una amenaza seria para nuestro negocio e incluso pa-
ra nuestra subsistencia. Pongamos como caso la privatiza- página 59
ción del petróleo o el acero, la aprobación de una ley de pro-
tección de la merluza, el cierre de una gran fábrica textil, y capítulo 1
otros hechos que se suceden en la actualidad con frecuencia.

Todos ellos generan en las comunidades donde están insta-
ladas estas industrias, que la gente se quede sin ingresos ge-
nuinos.
Usted y su empresa
La única reflexión posible en estos casos es que toda comu-
nidad que viva a partir de una única gran fuente de trabajo
debe hacer el esfuerzo por diversificar sus fuentes de ingre-
sos, para evitar, a tiempo, la catástrofe que puede significar
su cierre. Si todavía esa fuente laboral funciona, es hoy la
oportunidad para generar otras actividades que sostengan a
la población en caso de colapso. Al finalizar el capítulo so-
bre estrategias asociativas, incluimos una estrategia comple-
ja denominada "Marketing de localidad", que ha funcionado
en algunas ciudades de nuestro país, pero que implica un
compromiso muy activo de todos los sectores de la sociedad
para posicionar a su localidad y generar nuevas actividades.
Estrategias empresarias
y su relación con el análisis FODA
Una manera más precisa de realizar su análisis FODA es otor-
gándole un puntaje a cada factor que incluya en su diagra-
ma, tanto los elementos positivos como los negativos. Usted
puede determinar la escala de puntaje que le asignará a ca-
da nuevo factor (por ejemplo, puede darle 5 puntos negati-
vos al hecho de no conseguir crédito, pero asignarle 10 pun-
tos positivos al hecho de contar con proveedores que le fi-
nancian a 120 días. No queremos complicar demasiado el
análisis, por lo que dejamos a su criterio la asignación de
puntos a cada factor.
Después puede sumar sus puntos y tendrá una radiografía del
estado de su empresa. Usted puede descubrir proporciones
distintas de cada componente. Si tiene muchas debilidades,
procurará superarlas y convertirlas en fortalezas. Si enfrenta
amenazas, las deberá traspasar de modo que pueda concen-
trarse en las oportunidades. Básicamente se le presentarán
cuatro alternativas distintas, según las diversas proporciones
que usted tenga:
1 - La estrategia DA: Tiene muchas debilidades y una con- Toda comunidad que viva a
siderable cantidad de amenazas. Deberá analizar la manera partir de una única gran
de eliminarlas. Tal vez requiera que la empresa comparta sus fuente de trabajo debe ha-
riesgos asociándose. Si en un tiempo razonable persisten sus cer el esfuerzo por diversi-
debilidades y amenazas, es posible que deba achicarse o in- ficar sus fuentes de ingre-
cluso cerrar. sos, para evitar, a tiempo,
2 - La estrategia DO: Si bien tiene muchas debilidades, no en- la catástrofe que puede
significar su cierre.
frenta amenazas serias. Deberá intentar minimizar sus debilidades,
r kpertei sn ag p a r a e m p r e n d e d o r e s
a través de capacitación, asistencia técnica, asesoramiento, compra
de tecnología y/o crédito y maximizar las oportunidades. A su vez
las oportunidades pueden servir para minimizar sus debilidades.
3 - La estrategia FA: Usted tiene amenazas externas impor-
tantes pero también cuenta con fuerzas en la empresa para
afrontarlas. Así, una empresa puede usar sus fuerzas tecnoló-
gicas o financieras para enfrentar la amenaza de un nuevo
competidor, o de una política económica.
4 - La estrategia FO: Es la más deseable, cuando una empresa
puede usar sus fuerzas para aprovechar las oportunidades. En reali-
dad, el objetivo de las empresas es moverse desde las otras posicio-
nes en la matriz hasta esta situación.
Factores
Internos Fortalezas Debilidades
Factores
F D
Externos
Oportunidades ESTRATEGIA DO
O ESTRATEGIA FO
MAXI-MAXI MINI-MAXI
U s t e d y s uM ea m
Amenazas ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

A MAXI-MINI MINI-MINI
Para terminar el capítulo y antes de comenzar a definir qué es el Marke-

ting y cómo se realiza un Plan de Marketing (temas que trataremos en el
capítulo siguiente), presentaremos un concepto clave para el desarrollo
de cualquier empresa: el ciclo de vida de los productos o servicios.
El ciclo de vida de un producto

y el cambio en las necesidades
de los consumidores
Existe un factor importante dentro de nuestro negocio que puede ser
tanto una fortaleza como una debilidad: el momento en que nuestro
producto o servicio se encuentre dentro de su ciclo de vida. Para en-
tender esto, vamos a explicar primero qué entendemos por ciclo de
vida de un producto.
Todo producto atraviesa una serie de etapas sucesivas cuyos proble-
mas y dificultades se pueden prever. El ciclo de vida de un producto
se asemeja mucho a las etapas de crecimiento de una empresa: el
prelanzamiento, el lanzamiento, el crecimiento, la madurez y la
declinación. Es primordial conocer bien cuál etapa de su ciclo de
vida está transitando su producto para prevenir "los golpes" que
podrá sufrir antes de que sea demasiado tarde para enfrentarlos.
Para identificar en cuál etapa de su ciclo de vida se encuentra su página 61
producto o servicio, debe tener acceso a todos los factores que in-
ciden en el producto que ofrece y a su naturaleza:
•¿cuáles son sus características?
capítulo 1
•¿cómo es percibido por sus clientes?

•¿qué es lo que lo distingue de los productos de la competencia?
•¿cómo se compara con ellos?
Usted y su empresa
Una vez que ha respondido a estas preguntas, podrá pasar al aná-
lisis del ciclo de vida de su producto.
Desarrollo
volumen de ventas
margen de ganancia
introducción crecimiento madurez declinación

saturación
La figura ilustra un ciclo de vida completo. La duración de cada fa-
se del ciclo varía de una industria (o servicio) a la otra: por ejem-
plo, el desarrollo y la introducción en el mercado de un nuevo
equipo de alta tecnología puede exigir muchos años de esfuerzos,
mientras que un producto menos complejo tiene un ciclo más ve-
loz de cambio. Tomemos como ejemplo las figuritas para chicos o
las promociones realizadas para el mundial de fútbol. Apenas per-
dió Argentina con Holanda se acabó la vida de múltiples produc-
tos (camisetas de fútbol, muñequitos, avisos publicitarios, CD in-
teractivos, revistas deportivas, banderas, sombreros, etc.)
La fotografía digital desplazará en pocos años a los rollos foto-
gráficos, los laboratorios de revelado químico, el papel sensible y
las cámaras fotográficas no digitales. Si vemos hacia atrás, las
máquinas de composición en frío (IBM Compouser) desplazaron
en un momento a las linotipos, pero a su vez fueron desplazadas
por los equipos de fotocomposición, que a su vez han sido reem-
plazados por las computadoras personales y las impresoras laser.
Los caños plásticos reemplazan a los de bronce, los paragolpes y
las autopartes galvanizadas también fueron reemplazadas por
partes plásticas, la telefonía móvil va reemplazando a la fija, la
televisión por cable a las antenas, el correo electrónico va a reem-
plazar al fax, etc. etc. En este proceso de avance tecnológico,
quedan en el camino productos, empresas, profesiones, equi-
pos, conocimientos que en poco tiempo pierden utilidad y sen-
tido. Esto no sólo pasa con un tipo de producto, también ocu-
rre con una marca determinada: mientras puede tener un éxi-
k eptriensga p a r a e m p r e n d e d o r e s
to comercial en un momento determinado, al surgir un com-
No es suficiente conocer
bien en qué posición se en- petidor puede comenzar su etapa de declinación mientras que
cuentra su producto dentro el otro producto comienza su etapa de crecimiento. En una
de su ciclo de vida. También época el procesador de texto más utilizado era el Word Perfect
deberá determinar en qué pero luego fue desplazado por el Word. Esto ocurre tanto con
punto de su ciclo de vida se rubros enteros como con marcas. Si apelamos a la memoria,
encuentra la industria a que podremos recordar muchas marcas que quedaron en el cami-
ese producto pertenece. no y fueron desplazadas por otras en su mismo rubro (la Bidú
Cola, los sopas instantáneas Roico, el Ford Falcon, las pasti-
llas Volpi, la leche Kasdorf, los fósforos Ranchera, etc).
Las diversas etapas del ciclo de vida de un producto por lo ge-
neral se repiten de una manera uniforme. A la introducción de
un nuevo producto le sigue generalmente un período de cre-
cimiento rápido de las ventas acompañando de un crecimien-
to más modesto del margen de ganancias. Igualmente, un pro-
ducto que está en su madurez tiende a generar márgenes de
ganancia decrecientes a pesar de tener un volumen de ventas
estable, al aumentar la competencia y reducirse el precio.
El ciclo de vida de la industria

No es suficiente conocer bien en qué posición se encuentra su
producto dentro de su ciclo de vida. También deberá determi-
U s t e d y sMu a er m
nar en qué punto de su ciclo de vida se encuentra la industria

a que ese producto pertenece. Así el lanzamiento de un nuevo
producto se tropezará con obstáculos diferentes según que se
evalúe dentro de una industria en pleno crecimiento o dentro
de una industria en declinación.
Por ejemplo, la industria de la computación que vive en nues-
tros días un crecimiento acelerado, es así sometida a un ritmo
de cambio mucho más rapido que la industria de las calcula-
doras de bolsillo. A veces, se observa también una redefinición
de la industria: por ejemplo, el sector de las máquinas de es-
cribir se ha transformado en la industria de los procesadores
de texto. Esta redefinición ha contribuido entre tanto a su de-
clinación, ganando la computadora.
Una visión "marketinera" le permitirá hacerse más sensible a estos cambios.
Desarrollarse en una industria en crecimiento o en declinación

implica para usted situaciones totalmente diferentes que nece-
sitará considerar en el momento de la planificación y del es-
tablecimiento de su estrategia empresaria.
He aquí algunas de las principales características relacionadas
con cada una de las cuatro fases del ciclo de vida de un producto;
estúdielas atentamente para poder determinar aquella etapa en
la que se sitúa su producto.
Introducción página 63
• presentación del producto a potenciales
clientes para su promoción, publicidad y venta. capítulo 1
• procesos de adopción del producto por el co-

numidor (más lento que rápido).
• retorno de la información generalmente len- Madurez/Saturación
Usted y su empresa
to: renovación de pedidos, sugestiones y quejas • achatamiento de las ventas.
de los clientes. • estructura competidora estable; los competi-
• modificaciones o mejoras a aportar al pro- dores comienzan a detenerse, no intentan nue-
ducto o servicio. vos avances.
Crecimiento • aparición de barreras para entrar al mercado;
• las ventas aumentan rápidamente; • la competencia baja el nivel de precios;
• llegan nuevos competidores y reacciones de • se reducen los márgenes de ganancia;
los competidores actuales: guerra de precios, • esfuerzos de investigación para el desarrollo
lanzamiento de productos similares o sustitu- de nuevos productos, de sustitutos o de com-
tos, modificaciones al producto, etc.; plementos;
• si el producto es fácilmente imitable, el ciclo • publicidad y promoción dirigida centralmen-
de vida tiene el riesgo de acortarse; si él es úni- te a la diferenciación del producto.
co, los competidores se esforzarán en aprove- Declinación
charse de su experiencia o sino, de sus errores; • desaparición progresiva de los competidores;
• debe ponerse mayor cuidado en vigilar aten- • disminución del volumen de ventas;
tamente el mercado: características de los • caída de los márgenes de ganancia;
clientes, percepción del producto por el consu- • el consumidor se vuelve hacia los productos
midor, reacción de la competencia, etc.; sustitutos (ejemplo: los televisores de color
• promoción destacando las ventajas para dife- substituyen a los de blanco y negro; los encen-
renciar al producto en relación a los productos dedores a los fósforos; los relojes digitales a los
competidores. de agujas, etc.).
Una vez conocida la posición del producto en el ciclo de vida, debe-

ría reaccionar en consecuencia. Por ejemplo, es más apropiado inver-
tir sumas más grandes en publicidad o en promoción en la fase de
lanzamiento que en la fase de maduración.
Así mismo, mientras que uno de sus productos se dirige hacia su fa-
se de madurez o de declinación, usted se debe preparar para introdu-
cir nuevos productos o para aportar modificaciones a los productos
actuales. De esta forma, usted podrá mantener su margen de ganan-
cia global a un nivel interesante.
Su interpretación de la posición del producto en el ciclo de

vida, afectará cada uno de los elementos del marketing mix
(precio, producto, promoción, forma de distribución).
Este tema lo trataremos en el capítulo 2.

Como vimos al analizar las amenazas externas, las causas de estos
cambios pueden ser variadas y no se relacionan solamente con el
avance tecnológico. También existen componentes sociales y cultu-
rales que van impulsando la creación de nuevos productos y servi-
cios y que incluso direccionan, muchas veces, el sentido de los avan-
ces tecnológicos.
El ciclo de vida de su producto puede representar una debilidad de su ne-
gocio. En todo caso usted tendrá que evaluar si prefiere mejorar el nego-
cio que ya tiene en marcha o diversificar su producción o sus servicios.
Ciclo de vida
de mis productos
Piense en sus productos a partir de la descripción de las dis-
tintas etapas del ciclo de vida y responda las siguientes pre-
guntas:
¿Qué producto tiene usted en etapa de...
Desarrollo
Lanzamiento / Introducción
Usted y su empresa
Crecimiento
ejercicio 5
Madurez / Saturación
Declinación
Evaluación inicial página 65
Conteste con el mayor detalle posible las siguientes preguntas que
le ayudarán a completaer el análisis FODA tomando como eje de capítulo 1
análisis distintos aspectos de su emprendimiento: clientes, pro-
M
ductos, competidores. De esta forma se irá preparando para
encarar su Plan de Marketing.
1. Describa a sus clientes (lo que conoce de ellos o lo que se imagina de ellos)
arketing
2. Describa su oferta de productos o servicios o las características de su comercio
3. ¿Porqué eligió ese producto, servicio o comercio?
ejercicio 6
4. ¿En qué momento de su ciclo de vida se encuentra el producto o servicio que usted vende?
• diseño • lanzamiento • crecimiento • madurez / saturación • declinación
5. ¿En qué momento de su ciclo de vida se encuentra el rubro, industria o sector en que se
encuentra su producto, servicio o comercio?
• diseño • lanzamiento • crecimiento • madurez / saturación • declinación
k eptri ensga p a r a e m p r e n d e d o r e s
6. ¿Qué características de su producto, servicio o comercio piensa que es más valorado por
sus clientes?
7. ¿Conoce las características de los productos de la competencia? • no • sí

U s t e d y sMu a er m
ejercicio 6
8. Si conoce a la competencia, ¿qué características de los productos y servicios o del comercio que
usted lleva adelante hacen que sus clientes lo elijan a usted en lugar de elegir a su competencia?
Guía para el página 67
análisis comercial capítulo 1
en el contexto local
M
Ubique el negocio en un mapa de la zona donde estaría instalado
Marque las principales vías de acceso
Indique los medios de transporte más cercanos
Reflexione sobre las ventajas o adversidades de que su local dé a la calle
arketing
Evalúe si hay circulación de gente (no pasa nadie, poca gente, mediano tránsito, mucho trán-
sito) y si eso incide en su actividad
ejercicio 7
Recuerde qué otros locales hay en la zona de influencia (describir pequeñas, medianas y
grandes empresas, tipos de locales o industrias, supermercados o comercios, etc.)
Si el local da a la calle, cuente cómo hará para diferenciarse de los demás (¿o es uno más?)
U s t e d y sMu aermk ep tr iensga p a r a e m p r e n d e d o r e s
Establecería alguna relación complementaria con otras empresas? (para vender juntos,
comprar juntos, compartir el local, tener la comercialización exclusiva de algún produc-
to o servicio o para que le comercialicen a usted, etc.)
En el caso de querer encarar el negocio sin ningún tipo de relación asociativa, ¿por qué toma
esa decisión?
¿Tiene suficiente información sobre las características de la región? ¿Qué ventajas y oportu-
ejercicio 7
nidades pudo detectar? ¿Cómo las piensa aprovechar?
¿Pensó en la posibilidad de exportar? ¿Qué averiguaciones hizo? ¿Cuáles fueron sus conclu-
siones?
Síntesis página 69
A través de este capítulo hemos visto:
• las amenazas que presenta el contexto,
capítulo 1

• las debilidades propias sobre las que debe trabajar removiendo
paradigmas y mitos suicidas y animándose a innovar,
Usted y su empresa
• las fortalezas y ventajas que ofrece tener una pequeña empresa,
• las distintas maneras en que puede buscar y analizar opor-
tunidades de negocio en el medio del caos actual a través del
desarrollo de nuevas ideas y de la búsqueda de información,
• la forma en que una misma situación puede ser vista como
oportunidad o como amenaza por distintas personas,
• el ciclo de vida de un producto y la posibilidad de que la etapa
en que se encuentre implique una fortaleza o una debilidad.
En el siguiente capítulo presentaremos un segundo paso en este

diagnóstico, buscando ahora información más precisa sobre los
distintos aspectos relacionados con el marketing y propondremos
la elaboración de un Plan, a partir de contar con esa información.

Burin, David (1998) - Marketing para Emprendedores

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Formar Educación a Distancia e Instituto por la Calidad en la Empresa (Ciudad

Autónoma de Buenos Aires).

Cita: Burin, David (1998). Marketing para emprendedores. Ciudad

Dirección estable: https://www.aacademica.org/david.burin/9

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

FORMAR Estimado alumno:

1° Edición Octubre de 1998.

mite profundizar nuestro compromiso, ahora con usted. Ilustraciones:

• Si bien a lo largo de todo el curso usted tendrá que autoe-

Marketing para emprendedores

Es la voz de la experiencia, la recomendación, lo que

Es una voz que en lugar de recomendar o sugerir, lo

Sugiere acciones alternativas o le propone reflexionar

Indica que en el programa de televisión se hace refe-

Al finalizar el libro usted encontrará un glosario con términos

Los programas de televisión

Modos de evaluación y acreditación

Marketing para emprendedores

No es fácil lograr que un material de capacitación sirva de

• puede estar actualmente al servicio de una • su empresa ya tiene 15 o 20 años y todavía

Marketing para emprendedores

“¿Pero....todos debemos cambiar?”

Si no nos actualizamos perma-

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Estos contenidos le ayudarán a analizar su proyecto o su empresa actual. Pero tam-

Pero hay más...

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El Plan de Marketing y el Plan de Negocios sirven para

Recursos internos y externos de información para la

El diagnóstico FODA El diagnóstico FODA

La situación externa, en cambio, dependerá de un conjun-

¿Qué analiza el diagnóstico

Marketing para emprendedores

En síntesis, identificar las fortalezas de la empresa lo lleva a estable-

En la columna de fortalezas, anote las ventajas y aspectos positivos que tiene

Marketing para emprendedores

Marketing para emprendedores

PRODUCCION FINANZAS MERCADEO CONTROL ORGANIZACION

De la misma forma que en el caso de la situación interna, en la que

y que hayan cambiado los hábitos de las economías familiares.

• seguridad (violencia, robos, etc.)

• onda ecológica (espacios verdes, productos que no contaminan, etc.)

• rubro en el que viene desarrollando o piensa desarrollar su negocio:

Cambios en la economía y en las empresas

La crisis Las crisis de superproducción eran Se convive con la crisis. No existe

Política El Estado resolvía las crisis de su- La concentración económica gene-

Producción El objetivo principal era controlar El objetivo principal es vender.

Formas Cada empresa se dedicaba Las empresas tienden a estar den-

División Las estructuras de organización Estructuras flexibles para permitir

Relocalización División Internacional del Traba- La Revolución Tecnológica permite

Cambios Los cambios tecnológicos eran Hay que adecuarse rápidamente a

Adelgazamiento Se crean las "grandes compañías". Se concentra lo estratégico (infor-

Achatamiento La organización interna de las em- Los organigramas se horizontali-

Marketing para emprendedores

La información Los gerentes (los cargos El que controla una organiza-

Empleo La sociedad esta acostum- Muchos economistas diagnosti-

Veamos algunos otros aspectos con más detalle:

Globalización de la Economía: El costo de amortización de los equipos au-