CONTENIDO

Competencia....................................................................3

Objetivo......................................................................4

Introducción.....................................................................5

1
Desarrollo de los equipos..................................................9

2
Atributos de los equipos de alto desempeño......................12

3
Formas de desarrollar la credibilidad del
líder del equipo................................................................14

4
Establecimiento de metas: SMART y EVEREST.......................16

5
Roles en los equipos........................................................ 18

6
Reglas para una retroalimentación
eficaz en los equipos........................................................21

7
Caso: El incidente de la caja registradora...........................23

Entregable.......................................................................26

Fuentes........................................................................... 27
Competencia
Rendimiento: apertura, ritmo de trabajo y
desempeño.

3
OBJETIV
O

Diagnosticar y facilitar el desarrollo de

equi- pos para formar grupos de alto
desempeño facilitando el liderazgo y
fomentando la afi- liación eficaz.

4
 INTRODUCCIÓN

El tema que trataremos este mes se llama: Trabajo mentos materiales y en cuanto tenga una mejor
en Equipo. alternativa el empleado se va, ya que está ahí
por interés.
El trabajo en equipo incrementa el compromiso
de la empresa. El liderazgo participativo es una Después viene un nivel de compromiso más fuer-
tendencia en el siglo XXI. te, en el que al empleado le gusta su trabajo y
ya no solo le importa la compensación. Para que
Los equipos desarrollan relaciones esto ocurra las empresas deben ofrecer
interpersonales y de confianza. capacitacio- nes, planes de carrera, establecer
retos y oportu- nidades de crecimiento.
“Mientras va creciendo la organización y se va
ha- ciendo más compleja su estructura, es más Más arriba hay otro grado de engagement que
reque- rido el tema de la colaboración” señalan tie- ne que ver con generar un vínculo entre el
los exper- tos del IPADE. traba- jador y la identidad de la empresa, y es
ahí donde cobra importancia el trabajo en
La creación de compromiso en los corporativos equipo. Lo que se busca es permear a los
se mide por niveles, explica el Ipade, que colaboradores con lo que es único de la
determinan por qué una persona decide organización, su cultura, sus valores, su misión o su
permanecer en una organización. El nivel más visión trascendente. “La meta es que la gente esté
simple de compromiso se vive cuando una ahí porque cree en el proyecto”, dice el Ipade.
persona se limita a hacer un trabajo y recibir un
sueldo. Está sustentado en ele-
5
 1
Desarrollo
de los equipos

6
Desde principios del siglo XX se han identificado
patrones predecibles en el desarrollo de los
equipos (Freud, 1921; Dewey, 1933). De hecho,
a pesar de la diversidad en la composición,
los objetivos y la longevidad de los equipos,
investigados en una amplia gama de estudios, se
ha encontrado que las etapas del desarrollo de
los grupos y de los equipos son
sorprendentemente similares.

Las investigaciones indican que los equipos

tienden a desarrollarse en cuatro etapas
separadas y secuenciales.

Cuatro etapas de desarrollo de equipos

Etapa Explicación
El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus
Formación miembros y su estructura. Se deben formar relaciones y establecer la
confianza. Es necesaria una dirección clara por parte de los líderes del
equipo.
El equipo debe lograr la cohesión y la unidad, diferenciar roles,
identificar las expectativas de los miembros y aumentar su
Normatividad compromiso. Es necesario que los líderes del equipo retroalimenten a
los miembros y fomenten su compromiso con la visión.

El equipo se enfrenta a desacuerdos, al egocentrismo de sus miembros

y a la necesidad de manejar conflictos. Algunos de esos desafíos son
la violación a las normas y expectativas, y la necesidad de superar
Enfrentamiento la irracionalidad grupal. Se requiere que los líderes del equipo se
concentren en mejorar los procesos, reconocer logros y promover
relaciones provechosas para todos.

El equipo se enfrenta a la necesidad de mejorar, innovar, trabajar con

rapidez y aprovechar las habilidades fundamentales continuamente.
Desempeño Se requiere que los líderes de equipo patrocinen las nuevas ideas de
los miembros, coordinen su implementación y promuevan el
desempeño extraordinario.

7
 Descripción de la Etapa de formación

Cuando los miembros de un equipo se reúnen

por primera vez son como una audiencia al
inicio de un concierto. No constituyen un equipo,
sino una congregación de individuos que
comparten un entorno común. Algo debe
suceder para que sien- tan que conforman una
unidad cohesiva.

Preguntas que surgen en la mente de las

personas:

• ¿Quiénes son estas personas?

• ¿Qué se espera de mí?
• ¿Quién será el líder?
• ¿Qué se supone que ocurrirá?

Las relaciones interpersonales típicas que

predominan en esta etapa están
marcadas por:

• Silencio.
• Timidez
• Dependencia.
• Superficialidad.

Qué debe hacer el líder del equipo:

• Orientar a los miembros y responder

las preguntas.
• Establecer la confianza.
• Entablar relaciones con los líderes.
• Establecer claramente la finalidad, normas,
procedimientos y expectativas.

8
 Descripción de la Etapa de Normatividad

Una vez que lo miembros del equipo están

orientados, conocen con claridad las metas del
equipo y han aceptado su lugar dentro del
mismo, el principal reto consiste en crear una
unidad cohesiva, el sentido de equipo. Inicia la
relación informal entre los miembros.

Preguntas que surgen en la mente de las

personas:

• ¿Cuáles son las normas y los valores del equipo?

• ¿Cómo puedo llevarme mejor con todos los
demás?
• ¿Cómo puedo demostrar mi apoyo a los
demás?
• ¿Cómo puedo encajar con los demás?

Las relaciones interpersonales típicas que

predominan en esta etapa están
marcadas por:

• Cooperación
• Conformidad estándares y expectativas.
• Mayor atracción interpersonal.
• Pasar por alto los desacuerdos.

Qué debe hacer el líder del equipo:

• Mantener la unidad y la cohesión.

• Facilitar la participación y el facultamiento.
• Mostrar apoyo a todos los miembros del
equipo.
• Retroalimentar a los miembros sobre
su desempeño individual y de equipo.

9
 Descripción en la Etapa de Enfrentamiento

Una vez que los miembros se sienten cómodos

en el equipo, a menudo comienzan a explorar
diferentes roles. Desempeñar diferentes roles
ocasiona que los miembros del equipo
desarrollen distintas perspectivas e ideas que
desafían el liderazgo y la dirección del equipo.

Preguntas que surgen en la mente de las

personas:

• ¿Cómo manejaremos los desacuerdos?

• ¿Cómo podemos tomar decisiones en medio
de un clima de desacuerdo?
• ¿Cómo comunicaremos la información
negativa?
• ¿Cómo puedo seguir participando en el
equipo?
• ¿Qué tanto puedo traspasar los límites?

Las relaciones interpersonales típicas que

predominan en esta etapa están
marcadas por:

• La formación de coaliciones o camarillas.

• La competencia entre los integrantes.
• Desacuerdos con el líder.
• Desafío de los puntos de vista de los demás.

Qué debe hacer el líder del equipo:

• Manejar conflictos.
• Legitimar expresiones productivas de
la individualidad.
• Convertir el desapego en interdependencia.
• Fomentar los procesos de construcción de
consenso en un entorno de perspectivas
heterogéneas.
• Fomentar las expresiones de desacuerdo
constructivas.

10
 Descripción en la Etapa de Desempeño

Se caracteriza por equipos con un

funcionamiento sumamente eficaz y eficiente.
Tras haber resuelto los problemas inherentes a
cada una de las etapas de desarrollo anteriores,
ahora el equipo es capaz de alcanzar un alto
nivel de desempeño. El equipo ha superado
problemas de escepticismo, incertidumbre, falta
de participación, dependencia y egocentrismo. Ha
desarrollado una misión clara, tiene un
compromiso personal y un alto grado de
lealtad y moral. Ahora tiene el potencial de
desarrollar los atributos de un equipo de alto
desempeño.

Preguntas que surgen en la mente de las

personas:

• ¿Cómo podemos ayudarnos unos a otros a

progresar?
• ¿Cómo podemos promover la innovación y la
creatividad continuas?
• ¿Cómo podemos aprovechar nuestra
competencia fundamental?
• ¿Cómo podemos mantener un nivel alto de
energía en el equipo?

Las relaciones interpersonales típicas que

predominan en esta etapa están
marcadas por:

• Elevada confianza mutua.

• Compromiso incondicional con el equipo.
• Capacitación y desarrollo mutuos.
• Espíritu emprendedor.

Qué debe hacer el líder del equipo:

• Aprovechar sus competencias centrales.

• Fomentar la innovación y la mejora continua.
• Mejorar las relaciones florecientes.
• Alentar los comportamientos positivos
diferentes.

11
 2
Atributos de los equipos
de alto desempeño

12
 Los equipos de alto desempeño hacen cosas. Producen algo; no
Resultados del desempeño se limitan a discutir. Sin logros, los equipos se disuelven y con
el tiempo pierden efectividad.

Cuanto más específico sea el propósito, será posible un mayor

compromiso, confianza y coordinación. Los individuos no trabajan
Propósito y visión
para sí mismos, trabajan para los demás buscando la realización
específicos y compartidos
de un propósito compartido. El propósito compartido podría
equivaler a una visión motivadora de lo que el equipo debe lograr.

El sentido de responsabilidad interna es mucho mayor que

Responsabilidad interna cualquier responsabilidad impuesta por un jefe o alguien externo.
mutua Un equipo de alto desempeño se caracteriza por la autoevaluación
y la responsabilidad.

Los miembros del equipo hacen lo necesario para contribuir al

Desaparición
trabajo. Ser parte del equipo y los roles de cada miembro son más
de las distinciones formales
importantes que el estatus externo.

Roles laborales Las personas siempre trabajan en coordinación con los demás
compartidos y coordinados miembros del equipo. El resultado deseado es un proyecto grupal.

En un inicio los equipos pueden no ser efectivos, debido a que

permiten participar y compartir en gran medida. Conforme el
La ineficiencia y la ineficacia
equipo se desarrolla, sus integrantes llegan a conocerse tan bien
que conduce a la efectividad
que son capaces de anticipar movimientos y se vuelven mucho
más efectivos.

Los equipos producen resultados que superan los

Calidad extremadamente alta
estándares actuales de desempeño. No se tolera la
mediocridad.

Los procesos y las actividades de los equipos se caracterizan

Mejora creativa y continua
por innovaciones a gran escala y pequeñas mejoras sin fin.

Existe una confianza implícita entre los integrantes del equipo.

Gran credibilidad y confianza Sus relaciones se caracterizan por la integridad personal y la
honestidad.

Los talentos únicos y las ventajas estratégicas del equipo y de

Claridad de las
sus miembros son claros. La misión central tiene alta
competencias centrales
prioridad.

13
 3
Formas de desarrollar la
credibilidad del líder del
equipo

14
 Los líderes de equipo desarrollan
credibilidad entre los miembros cuando:

• Predican con el ejemplo: demuestran

integri- dad, representan autenticidad y
exhiben con- gruencia.

• Son confiables y transparentes: siendo claros

y consistentes en cuanto a lo que desean
lograr.

• Ayudan a otros a dar lo mejor de sí

mismos: crean energía positiva al ser
optimistas y ama- bles.

• Sientan bases: utilizan puntos en común y son

recíprocos.

• Practican técnicas de influencia eficaz: saben

administrar y argumentar correctamente los
consensos y los desacuerdos.

• Informan e involucran: comparten información

con el equipo, ofrecen perspectivas de
fuentes externas y alientan la participación de
todos.

15
 4
Establecimiento de
metas: SMART y
EVEREST

16
Existen dos tipos de metas que caracterizan a los 1. Las metas Everest representan una
equipos de alto rendimiento: desviación positiva. Superar cualquier
expectativa y representan logros
Metas Smart y Metas Everest extraordinarios.

Las metas Smart, (Specific, Measurable, Aligned, 2. Representan un valor inherente. Poseen
Reachable, y Time-bound) ya analizadas en nues- un profundo significado y propósito.
tro curso anterior son: Lograr los resultados es valioso por
sí mismo y no solo es un medio para
• Específicas: la meta es clara y se identifican lograr un fin.
objetivos y estándares precisos.
• Medibles: la meta se puede evaluar 3. Poseen un sesgo afirmativo. No
y cuantificar. se enfocan meramente en resolver
• Alineada: la meta es congruente con la problemas, reducir obstáculos, superar
misión y la visión de la empresa. retos o eliminar dificultades. En
• Realistas: se apegan al contexto y no cambio, se enfocan, en las
son temerarias. oportunidades, posibilidades y
• Con límite de tiempo: tiene un plazo o potencialidades.
una fecha de terminación.
4. Implican una contribución. Se
Metas Everest enfocan en beneficiar a los demás, en
aportar algo. Enfatizan lo que las
Hay cinco atributos que caracterizan a las metas personas pueden dar y no lo que
Everest: pueden recibir.

5. Tienen una energía inherente.

17
 5
Roles en los equipos

18
El desempeño del equipo puede mejorar en gran
medida al hacer que sus miembros desempeñen
ciertos roles que faciliten el cumplimiento de las
tareas y la cohesión del grupo.

Existen dos tipos principales de roles que

mejoran el desempeño del equipo: los roles que
facilitan las tareas y los roles que desarrollan
relaciones.

Roles facilitadores de tareas

• Dar dirección
• Buscar información
• Informar
• Elaborar
• Estimular
• Monitorear
• Analizar procesos
• Pruebas de realidad
• Hacer cumplir
• Sintetizar

Roles encargados del desarrollo de

relaciones

• Apoyador
• Armonizador
• Mitigador de tensión
• Confrontador
• Activador
• Desarrollador
• Constructor de consensos
• Empático

19
Existen también roles que no favorecen el
desem- peño y la integración óptima de los
equipos, son llamados, roles de bloqueo.
Roles de bloqueo

• El dominante
• El analizador excesivo
• El obstructor
• El pasivo
• El generalizador excesivo
• El indagador de fallas La Retroalimentación
• El que toma decisiones precipitadas
• El que presenta opiniones como hechos Cuando se ofrece retroalimentación a los demás,
• El que rechaza ya sea correctiva como respuesta a roles impro-
• El que exhibe su rango ductivos o meras sugerencias para la mejora del
equipo, es preciso ser eficaz.

20
 6
Reglas para una
retroalimentación
eficaz en los equipos

21
 Retroalimentación eficaz

• Enfocarse en comportamientos

• Enfocarse en observaciones

• Enfocarse en descripciones

• Enfocarse en una situación o

incidente específico

• Enfocarse en el presente

• Enfocarse en compartir ideas e información

• Dar retroalimentación valiosa para el receptor

• Dar retroalimentación en el lugar y

momento adecuados

Retroalimentación ineficaz

• Enfocarse en la persona

• Enfocarse en deducciones u opiniones

• Enfocarse en evaluaciones

• Enfocarse en situaciones generales

o abstractas

• Enfocarse en el pasado

• Enfocarse en dar consejos

• Dar retroalimentación que sirva de

liberación emocional

• Dar retroalimentación cuando a usted

le convenga

22
 7
Caso:
El incidente de la
caja registradora

23
Lea la siguiente descripción. Luego complete el ejercicio
de tres etapas, las primeras dos usted solo y la segunda en
equipo. Cada etapa tiene un límite de tiempo.
Apenas había apagado las luces de su tienda, cuando
apareció un hombre exigiendo dinero. El dueño abrió la caja
registradora. El contenido de la caja fue extraído y el hombre
se marchó a toda prisa. Se le notificó a la policía de
inmediato.

Paso 1: Cuando termine de leer estas instrucciones,

ciérrelas. Sin releer la descripción del escenario, rescríbalo de
la forma más exacta que le sea posible. Describa el incidente
lo mejor que pueda utilizando sus propias palabras.

Paso 2: Suponga que usted observó el incidente descrito en

el párrafo anterior. Más tarde un reportero le hace preguntas
acerca de lo que leyó para escribir un artículo para el
periódico local. Responda de manera individual las
preguntas del reportero. No hable con nadie más acerca de
sus respuestas. Anote S, N o NS en la columna de
respuesta. Como los reporteros siempre están presionados
por el tiempo, no tarde más de dos minutos en realizar el
paso 2.

Respuestas:

S corresponde a Sí o verdadero

N corresponde a No o falso

NS corresponde a no sabe o no hay forma de saber

Paso 3: El reportero quiere entrevistar a todo su equipo. En

equipo analicen las respuestas a cada pregunta y lleguen a
una decisión en la que todo el equipo esté de acuerdo. No
vote ni regatee. El reportero desea saber lo que ustedes
acordaron. Completen la discusión de su equipo en 10

24
minutos.

25
 Declaraciones acerca del incidente

“Como reportero, estoy interesado en cómo se desarrolló este incidente.

¿Podría decirme qué ocurrió? Me gustaría que respondiera las siguientes 11 preguntas”.

Solo Equipo Pregunta

1. ¿Apareció un hombre después de que el dueño apagó las luces

de la tienda?

2. ¿El ladrón era hombre?

3. ¿Es verdad que el hombre no exigió dinero?

4. El hombre que abrió la caja registradora, era el dueño

¿correcto?
5. ¿El dueño de la tienda extrajo el contenido de la caja
registradora?
6. De acuerdo, entonces alguien abrió la caja registradora
¿correcto?
7. Déjeme entender, luego de que el hombre que exigió dinero
extrajera el contenido de la caja registradora, ¿huyó?

8. En el interior de la caja registradora había dinero, ¿pero usted

no sabe cuánto?

9. ¿El ladrón exigió dinero al dueño?

10. De acuerdo, en resumen, ¿el incidente se refiere a una serie de

acontecimientos en los cuales solo tres personas están implica-
das: el dueño de la tienda, un hombre que exigió dinero y un
miembro de la policía?

11. Permítame asegurarme que he entendido. ¿Es verdad que ocu-

rrieron los siguientes sucesos: Alguien exigió dinero, la caja re-
gistradora fue abierta, se extrajo su contenido y un hombre
salió corriendo de la tienda?

Preguntas para análisis

1. ¿Cuántos individuos los hicieron mejor por su cuenta que en equipo?

2. ¿Qué cambios se necesitarían para que la puntuación de su equipo sea aún mejor?
3. ¿Cómo explica el desempeño superior de la mayoría de los equipos, incluso sobre los mejores
individuos?

26
4. ¿En qué condiciones los individuos obtendrían mejores resultados que los equipos al tomar decisiones?

27
Entregable

Fecha de entrega: tres días hábiles después de sesión

de EAP a la que asistió.

Enviar en un archivo de Word, al correo:

[email protected]
las siguientes actividades:

Caso: El incidente de la registradora.

1. Resolver el paso 1, el paso 2 y el paso 3.

2. Contestar las 11 preguntas y anotar las respuestas en las
siguientes claves:
S corresponde a Sí o verdadero.
N corresponde a No o falso.
NS corresponde a no sabe o no hay forma de saber.
3. Responder las cuatro preguntas para análisis

28
Fuentes
David A. Whetten. Desarrollo de Habilidades Directivas. Pearson, 2016.

Raúl Gutiérrez Saenz. Lógica. Esfinge. 1990.

Misael Mateos Nava. Lógica para inexpertos.Edere.2015.

29