Módulo # 4

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Dirección de Operaciones
Código: (OPM -5100)

Objetivos Específicos:
1. Identificar las barreras a la entrada y estrategia competitiva.
2. Describir la importancia del establecimiento de la cadena de valor para el
desarrollo de las organizaciones.

Competencias a alcanzar:
1. Formula estrategias para hacer frente a las barreras de la competencia.
2. Identifica y juzga la importancia de la cadena de valor.

Descripción Breve de Actividades:

Las actividades comprendidas en este módulo son:
1. Lectura del material asignado y análisis de vídeo.
2. Participación en el foro 6 y 7, comentando las preguntas allí planteadas sobre el
impacto de las nuevas tecnologías informáticas y los tipos de barreras a la
entrada, respectivamente.
3. Desarrollo de la tarea individual: Jerarquía de valor del consumidor.

Descripción Breve del Foro #1:

Antes de responder las siguientes preguntas debes leer el caso Harvard ¿Cuál es la
GRAN Idea?
1. ¿Cuál es el modelo de negocios utilizado por BIG?
2. ¿Cómo describes el liderazgo de Michael Collins y qué importancia tiene su estilo
de dirección para la empresa?
3. ¿Quiénes son los clientes de BIG?, ¿Cuál es la necesidad que satisface
4. ¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta la compañía?
5. ¿Cuál es tu opinión con respecto a que si crees que funcionará en la nueva línea
de hogar y jardinería, el mismo modelo o pasos que utiliza la compañía en el
segmento de niños?

Descripción Breve del Foro #2:

Responde ampliamente las siguientes preguntas:

1. ¿Que son canales de Marketing?

2. ¿Qué es un sistema de marketing vertical (SMV)?.
3. Explique cómo funciona el SMV corporativo, detalle el canal que utiliza, cómo
está conformado, proporcione un ejemplo.
4. Mencione un ejemplo de una empresa que utilice el SMV administrado. ¿Qué
tipos de empresas conforman el canal de distribución?

Descripción Breve de Tarea #1:

Consulte el caso de la cerveza artesanal al final del módulo, en el cual los
productores de Bélgica han enfrentado problemas para distribuirlo a
largas distancias, luego de leerlo responda a las preguntas
propuestas.

1. Describa el canal de distribución necesario para que una cerveza artesanal

viaje desde Bélgica a otra ciudad europea.
2. ¿Cuántos niveles de canal estarán involucrados?
3. Examine las opciones a las que se enfrentan los cerveceros artesanales
belgas que quieren vender sus productos en Estados Unidos si los
investigadores no descubren una manera de extender suficientemente la
vida útil de las cervezas artesanales.
 4. Consulte otras investigaciones relacionadas a los avances que ha habido en
cuanto a la duración de este tipo de bebida para ser transportada a distancias
más largas. En Fusades.org puede ver algunos datos.

Descripción Breve de Tarea #2:

Es útil distinguir las barreras a la entrada que enfrenta un potencial competidor en

tres categorías: legales, naturales y estratégicas. Esta distinción nos ayuda a mostrar
qué barreras pueden ser más influidas por la estrategia que siga una empresa y
cuáles obedecen a condiciones externas a ella.

1. Mediante un ejemplo, identifica qué barreras legales puede enfrentar una

empresa para entrar al mercado.
2. Identifica un sector industrial con barreras naturales desde el punto de vista de
costos de producción, considerando cualquiera de los cuatro tipos de sinergias
operacionales: economías de escala, de ámbito, de densidad y de secuencia.
3. Identifica las barreras estratégicas que un sector industrial puede establecer
como barrera de entrada, proporcione un ejemplo específico.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
En este módulo trataremos el tema sobre las barreras a la entrada que enfrenta una
empresa al intentar ingresar a una industria. Estas barreras representan un aspecto
fundamental en la determinación de la estructura del mercado, ya que afectan
sustancialmente el número de empresas, la concentración, la amenaza de entrada y
el nivel de competencia de una industria.
También estudiaremos como se establecen los canales distribución. La mayoría de
los fabricantes no vende sus productos directamente a los usuarios finales, sino que
entre ellos existe una serie de intermediarios que realizan diversas funciones. Estos
intermediarios conforman los canales de marketing (también llamados canales de
distribución o canales comerciales). Por ser un tema relacionado a los canales de
distribución, incluiremos los aspectos relevantes de la cadena de valor.

Por último estudiaremos el desarrollo del E-marketing y el impacto que ha

tenido en la vida de las organizaciones.
 BARRERAS A LA ENTRADA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las barreras a la entrada se refieren a impedimentos y dificultades que tienen los

entrantes potenciales para ingresar a una industria. Estas barreras representan un
aspecto fundamental en la determinación de la estructura del mercado, ya que
afectan sustancialmente el número de empresas, la concentración, la amenaza de
entrada y el nivel de competencia de una industria.

Sin embargo, señalar que las barreras se asocian a impedimentos y

dificultades es una definición demasiado amplia y, por tanto, poco para los
estrategas, analistas y reguladores. El concepto económico de barrera a la entrada
se refiere a incentivos, equilibrios y asimetrías. Aunque no consensuada, porque la
definición depende en última instancia del objetivo que persiga la empresa, una
definición a nuestro juicio adecuada de barreras a la entrada para el análisis de la
estrategia y la regulación económica es la siguiente: "Las barreras a la entrada son
aquellas condiciones que impiden o desalientan la entrada a un mercado, a pesar
de que las empresas participantes en el obtengan beneficios económicos positivos".
 De acuerdo con esta definición, si las empresas participantes de un mercado
obtienen beneficios económicos positivos y no hay entrada, esa falta de ingreso de
nuevos participantes se explica quizá por la existencia de algún tipo de barrera a la
entrada, pues de no existir estas, nuevos entrantes ingresarán al mercado hasta que
los beneficios económicos esperados desaparecieran.

Esta definición acepta entonces que, en ciertas circunstancias, puedan

considerarse como barreras a la entrada las economías de escala, las restricciones
legales impuestas por el gobierno al ingreso de productos y las patentes que tienen
vigencia por más años de los que se requieren para pagar la inversión en
investigación que dio origen al descubrimiento patentado. Por otra parte, altos
requerimientos de capital o alta publicidad para ingresar en la industria podrían ser
barreras en la medida en que reflejen economías de escala o una mayor dificultad
para captar a los potenciales clientes.

El estudio de las barreras a la entrada a un mercado es de suma importancia

ya que, en términos generales, puede decirse que el grado de competencia en una
industria esta inversamente relacionado con dichas barreras. No obstante, existen
industrias donde a pesar de haber muy pocos participantes, estos se comportan en
forma muy competitiva. Por ejemplo, la industria bancaria podrá estar muy
concentrada en pocos bancos, pero si existe amenaza de entrada, ya sea de nuevos
bancos o la posibilidad de que los usuarios operen con bancos internacionales o con
otras instituciones que ofrezcan servicios similares a los brindados por los bancos,
estos estarán forzados a seguir un comportamiento equivalente al que produce una
fuerte competencia. Por ello, si lo que deseamos es analizar la competencia en una
industria, el análisis de estructura requiere comprender la dimensión y naturaleza
de las barreras a la entrada (Biblio3, 2012).
Tipos de barreras a la entrada
Es útil distinguir las barreras a la entrada que enfrenta un potencial competidor en
tres categorías: legales, naturales y estratégicas. Esta distinción nos ayuda a mostrar
qué barreras pueden ser más influidas por la estrategia que siga una empresa y
cuáles obedecen a condiciones externas a ella. Dado que algunas de estas barreras
pueden ser modificadas por las acciones de una empresa, y que estas determinan
en parte importante su nivel de beneficios futuros, los administradores deben
conocer sus determinantes y como modificarlas.

Barreras legales. Las barreras legales tienen su origen en la normativa y

corresponden a aquellas con las cuales, por algún cuerpo legal, se impide, o al
menos se encarece la entrada de nuevas empresas en una industria. Existen muchos
casos de barreras legales a la entrada de interés, entre los que destacan ciertos
permisos municipales para operar, la legislación de patentes de invención, las
marcas registradas, los aranceles a la importación y los accesos privilegiados a
insumos de producción, canales de distribución y clientes.

Un ejemplo de una barrera legal a la entrada se aprecia en el caso de algunas

ciudades, como Nueva York, donde se requiere tener un "tarjetón" municipal para
operar un taxi. Como la entrega de estos tarjetones ha estado muy restringida, la
necesidad de poseer uno constituye una barrera a la entrada. De hecho, durante
largo tiempo estos tarjetones se han transado en el mercado secundario de reventa
a altos precios, alcanzando en 2004 un precio superior a los US$250.000.

Barreras naturales. Las barreras naturales a la entrada se derivan,

fundamentalmente de la tecnología y de la situación de mercado específica a esa
tecnología. Concretamente, estas barreras se manifiestan cuando, sin mediar una
norma legal, las empresas establecidas pueden producir con costos menores a los
de los potenciales entrantes. Estos menores costos pueden provenir de la existencia
de sinergias operacionales. Hay por lo menos cuatro tipos de sinergias
operacionales: economías de escala, de ámbito, de densidad y de secuencia.

Existen economías de escala en un rango de producción cuando el costo

medio decrece con el nivel de producción. Es decir, cada unidad adicional que
produce la empresa disminuye su costo unitario. Por otra parte, existen economías
de ámbito cuando el costo total de producir conjuntamente dos o más bienes o
servicios es menor al costo de producir estos mismos bienes en forma separada. Las
economías de densidad, por su parte, son aquellas que se obtienen cuando
disminuye el costo unitario de producción a medida que aumenta la densidad física
de usuarios en una determinada zona geográfica. Por último, las economías de
secuencia son las que se obtienen cuando el costo de producir un bien o servicio en
una misma empresa integrada verticalmente es menor al costo de producir el mismo
bien o servicio en empresas que no estén integradas.

Barreras estratégicas. Las barreras estratégicas a la entrada son aquellas

"construidas" por las propias empresas establecidas a través de acciones
estratégicas. La construcción de estas barreras es una de las decisiones estratégicas
más importantes que toman las empresas y pueden enmarcarse en un contexto de
competencia dinámica, es decir, de lucha por mantener una posición de mercado.

La mayor parte de las acciones llevadas a cabo por las empresas establecidas
con el propósito de detener, o por lo menos encarecer, la entrada de potenciales
rivales exige la realización de inversiones. Estas inversiones afectarán las decisiones
de otras empresas en la medida en que señalen una acción verosímil, por lo que
deben poseer cierto grado de irreversibilidad. Ejemplos de inversiones estratégicas
que se realizan con objeto de afectar las barreras a la entrada y la competitividad
de una industria son las decisiones de capacidad, localización (tanto geográfica como
del espectro de productos ofrecido por la empresa), control de recursos esenciales,
desarrollo e innovación de productos, integración vertical, de reputación y aquellas
destinadas a aumentar los costos de cambio.

Precios como barrera

Una primera idea que puede dar luces sobre la
necesidad de una acción verosímil para el
establecimiento de una barrera a la entrada, la
da el manejo de precios. En términos muy
simples, piense en el caso en que una empresa
establecida fija los precios lo suficientemente
bajos de manera que los potenciales entrantes
se sientan desalentados de ingresar a la industria. Esta idea se conoce como el
modelo de precio límite asociado al trabajo de Sylos y Bain.

La idea general del modelo de Sylos-Bain es el potencial uso de una variable

de competencia, el precio, para desalentar la entrada. La mera existencia de un
competidor potencial es capaz de afectar el comportamiento de los operadores
establecidos, lo que sugiere que hay que tener cuidado al interpretar medidas
tradicionales de estructura, como la concentración de mercados, para determinar su
competitividad. En términos simples, la sola presencia de entrantes potenciales para
disciplinar al monopolista impidiendo que cobre precios excesivos.
Un ejemplo de una situación como la descrita en esta sección puede ser la asociada
al mercado de los centros comerciales (malls) en cierta ciudad. Una empresa que
esté evaluando ingresar a este negocio a través de la construcción de un mall en
una ciudad donde ya existe uno de ellos, observa cierta demanda residual por este
negocio que viene dada, fundamentalmente, por la demanda total de tiendas por
instalarse en un mall menos la demanda ya satisfecha por el mall establecido. Cuanto
menor sea el precio cobrado a las tiendas por parte del mall establecido, menor será
la demanda residual que observarán los entrantes, hasta que llegue el momento en
que la demanda residual que enfrentan será tan pequeña que no les convenga
ingresar a esa ciudad.

Capacidad: la relevancia del tamaño mínimo eficiente (TME)

Otro aspecto interesante de la idea de Sylos-Bain es el que plantea que la ventaja
de ser el primero en el mercado está dada por las acciones que tome el operador
instalado para indicar el tipo de comportamiento que desplegará en caso de que
hubiera entrada posterior.

Una idea esencial en este tipo de argumento es la del operador que cubre
totalmente o "copa el mercado" y de esa forma, reduce los incentivos a la entrada.
Un ejemplo clásico de lo que se denomina la "ventaja del que se mueve primero", y
que se asocia a la barrera que puede imponer quien lo hace, es el de la cadena Wal-
Mart en Estados Unidos. Esta cadena ha obtenido importantes ventajas por ser la
primera en establecerse en una serie de "pequeñas" ciudades en donde el tamaño
del mercado no justificaba la presencia de más de una cadena o tienda de un tipo y
tamaño similar. A partir de lo anterior se puede señalar que, estratégicamente,
puede ser incluso conveniente que una cadena comience sus operaciones en una
determinada ciudad sin que esta posea el número mínimo de habitantes necesario
para obtener una rentabilidad positiva, con el objetivo de detener la expansión de
las cadenas rivales hacia estas ciudades, y de esta manera obtener utilidades cuando
la ciudad crezca.

En la mayoría de los mercados locales no existe "espacio" (en términos

económicos) para más de una, dos o tres grandes tiendas o supermercados
(dependiendo del tamaño del mercado involucrado), por lo que una vez que un
mercado está "copado" se desincentiva (encarece) la entrada de nuevos entrantes.

Proliferación de marcas
La proliferación de marcas, ubicaciones geográficas y formatos puede constituirse
en una barrera estratégica a la entrada, ya que encarece la entrada para los nuevos
competidores y su capacidad de segmentar el mercado.

Otras barreras estratégicas a la entrada

Otras acciones estratégicas que pueden levantar barreras a la entrada son las
inversiones en investigaci6n y desarrollo. Lo harán, por ejemplo, a través de un
aumento de la "tasa de aprendizaje" en la producción de una empresa, lo que le
ayudará a bajar más aceleradamente sus costos unitarios. Si las nuevas tecnologías
de producción a las que es posible acceder con estas inversiones no están libremente
disponibles para los entrantes, entonces dichas tecnologías pueden constituirse en
una efectiva barrera a la entrada. Asimismo, la investigación y el desarrollo son
capaces de aumentar la tasa de innovación de una empresa y convertirse en una
barrera a la entrada, por ejemplo, por la percepción de los entrantes potenciales de
un eventual mayor riesgo de obsolescencia.

Las empresas establecidas también pueden realizar inversiones en prácticas

que aumenten los costos de cambio de sus clientes, como los conocidos programas
de viajero frecuente y de acumulación de premios en tarjetas de crédito, cuentas
telefónicas u otros que observamos habitualmente. Debido a que mayores costos de
cambio disminuyen el mercado disponible para un potencial entrante, estas prácticas
podrían convertirse en barreras a la entrada. La reputación de una empresa también
involucra una barrera a la entrada estratégica. Para obtener una determinada
reputación en un mercado, las empresas deben efectuar una serie de inversiones
(publicidad, servicio al cliente, etc.) que, una vez realizadas, representan costos
irreversibles.

Otra barrera estratégica a la entrada la representa el control, por parte de

una o más empresas establecidas, de ciertos recursos "esenciales" para el
desenvolvimiento de determinada actividad. Estos recursos pueden representar una
barrera a la entrada cuando no sea posible su acceso a ellos por parte de otras
empresas, o cuando este acceso sea a un costo sustancialmente mayor a aquel en
que debieron incurrir las empresas establecidas. (Biblio3, 2012)

Barreras a la entrada e irreversibilidad de las inversiones

Según lo discutido en este módulo, un aspecto central para que una acción o
inversión represente una barrera a la entrada es que tenga algún grado de
irreversibilidad, donde a mayor grado de irreversibilidad, mayor será la barrera. Así,
inversiones en actividades como investigación y desarrollo, innovación y capacidad
generalmente representan barreras a la entrada, ya que son inversiones con un
grado importante de irreversibilidad, es decir, donde una vez puesto el dinero en el
negocio no se puede destinar a otro uso si el negocio no es "exitoso". Al contrario,
inversiones que sean reversibles, en el sentido de que si el negocio no resulta se
pueden destinar a otros usos, no representan barreras a la entrada creíbles para
nuevos competidores, ya que estos anticipan que la empresa establecida puede
reasignar sus fondos de serle conveniente (Biblio3, 2012).

Barreras a la salida
Una empresa saldrá de un mercado cuando las utilidades esperadas de salir del
negocio son mayores a las de seguir en él. Estas utilidades dependen en parte
importante de los costos de seguir en el negocio, donde cuán mayor sean esos
costos, menor será la utilidad del negocio y, por tanto, más probable será la salida
de la empresa.
Los costos de seguir en el negocio dependen, fundamentalmente, del grado
de irreversibilidad de las inversiones que se hayan realizado para operar en la
industria y del monto de dichas inversiones. Así, cuanto más irreversibles hayan sido
las inversiones realizadas por una empresa, menor será el costo de oportunidad de
estos recursos para dicha empresa y, por tanto, menor será el costo de seguir en el
negocio y menor también la probabilidad de salirse de él. Por otra parte, si las
inversiones realizadas por una empresa se pueden destinar a otros usos, entonces
el costo de seguir en el negocio se incrementa, ya que aumenta el costo de
oportunidad de los factores de producción de la empresa (que en este caso se
asocia a la utilidad que son capaces de entregar esos factores en sus usos
alternativos).

En términos generales, las barreras a la salida están estrechamente

relacionadas con las barreras a la entrada a un negocio, pues generalmente cuanto
mayor sean unas, mayor serán las otras. Las barreras a la salida afectan el nivel de
competencia de un mercado, donde a mayor barreras a la salida, mayor deberá ser
la intensidad con que estarán dispuestas a competir las empresas, ya que cuanto
mayor sean estas, menor serán las alternativas de acción que tiene una empresa.

De acuerdo con lo discutido en este módulo, factores como una reputación

muy fuerte en un negocio, una capacidad que sea específica a una actividad, la
propiedad de redes de agua potable, telecomunicaciones o de distribución eléctrica,
deberán aumentar las barreras a la salida de las empresas que poseen estos activos,
sobre todo si tienen bajos usos alternativos en otros negocios. (Biblio3, 2012)
Los canales de marketing y las cadenas de valor
La mayoría de los fabricantes no vende sus productos directamente a los usuarios
finales, sino que entre ellos existe una serie de intermediarios que realizan diversas
funciones. Estos intermediarios conforman los canales de marketing (también
llamados canales de distribución o canales comerciales). Formalmente, los canales
de marketing son conjuntos de organizaciones interdependientes que participan
en el proceso de poner a disposición de los consumidores un bien o un servicio para
su uso o adquisición. Existen diversas trayectorias que siguen los bienes y los
servicios luego de su producción, y que culminan en la compra y uso por parte del
consumidor final.

Algunos intermediarios, como los mayoristas o los minoristas; compran, se

apropian de la mercancía y la revenden, a estos se les denomina
intermediarios del mercado. Otros, como los corredores, los
representantes de los fabricantes o los agentes de ventas, buscan
clientes y tienen la facultad de negociar en representación del
fabricante, pero no compran los productos y por eso se les llama
agentes. Otros, como empresas de transporte, almacenes
independientes, bancos o agencias de publicidad, colaboran en el
proceso de distribución pero no compran la mercancía ni negocian su
compraventa, por lo que reciben el nombre de proveedores de servicios
o facilitadores (Kotler & Keller, 2006).

La importancia de los canales

Un sistema de canales de marketing es el conjunto específico de canales de
marketing que utiliza una empresa. Las decisiones sobre el sistema de canales de
marketing son de las más críticas a las que se enfrenta la dirección. En Estados
Unidos los miembros del canal, conjuntamente, logran márgenes que oscilan entre
el 30 y 50% del precio final de venta. En contraste, la publicidad representa entre
el 5 y 7% del precio final. Los canales de marketing también representan un costo
de oportunidad importante. Una de las funciones más decisivas de los canales de
marketing es lograr que los compradores potenciales realicen pedidos rentables: los
canales de marketing no sólo deben atender mercados, sino que también deben
crear mercados.

Los canales elegidos afectarán a todas las demás decisiones de marketing.

Los precios de la empresa dependerán de si se utilizan vendedores masivos o tiendas
exclusivas de gran prestigio. Las decisiones referentes a la publicidad y a la fuerza
de ventas de la empresa dependerán de la capacitación y de la motivación que
necesiten los intermediarios. Además, las decisiones de canal implican compromisos
con otras empresas, más o menos a largo plazo, al igual que una serie de políticas
y procedimientos. Cuando un fabricante de autos selecciona concesionarios para
comercializar sus vehículos, el fabricante no puede renunciar a ellos al día siguiente
y sustituirlos por establecimientos propiedad de la empresa.

Al tratar con intermediarios, la empresa debe decidir cuánto esfuerzo dedicará

a un marketing que implica “empujar” o a un marketing que implica “jalar”. La
estrategia de “empujar” supone que el fabricante utiliza su fuerza de ventas y la
promoción comercial para inducir a los distribuidores a ofrecer, promover y vender
el producto a los consumidores finales. Esta estrategia es especialmente adecuada
cuando hay poca lealtad hacia la marca en la categoría, cuando la elección de la
marca se hace en el establecimiento, cuando el producto se compra por impulso, y
cuando se conocen bien los beneficios del producto. Una estrategia de “jalar”
supone que el fabricante utiliza la publicidad y la promoción para convencer a los
consumidores de solicitar el producto a los distribuidores, induciéndoles así a realizar
pedidos. Esta estrategia es especialmente adecuada cuando la lealtad hacia la marca
es fuerte y existe una participación alta en la categoría, cuando las diferencias entre
marcas son claramente perceptibles, y cuando los consumidores eligen la marca
antes de desplazarse al punto de venta. Las empresas con el mejor marketing del
mundo, como Nike, Intel y Coca-Cola, combinan con destreza estas dos estrategias
(Kotler y Armstrong, 2007).

Cómo los miembros del canal añaden valor

¿Por qué los productores asignan parte de su trabajo de ventas a socios de canal?
Después de todo, hacer esto implica ceder cierto control con respecto a cómo y a
quién se venden los productos. Se recurre a intermediarios porque son más
eficientes para poner los artículos a disposición de los mercados meta. Por medio de
sus contactos, experiencia, especialización y escala de operaciones, los
intermediarios suelen ofrecer a la empresa más de lo que ésta es capaz de lograr
por su cuenta.

En la figura 4.1 se muestra cómo el uso de intermediarios permite ahorrar

dinero a la compañía. La figura 4.1A considera a tres fabricantes, cada uno de los
cuales usa marketing directo para llegar a tres clientes. Este sistema requiere de
nueve contactos diferentes. La figura 4.1B muestra a los tres fabricantes que
trabajan por medio de un distribuidor, quien hace contacto con los tres clientes. Este
sistema sólo requiere de seis contactos.
 Figura 4.1 Cómo un intermediario de marketing reduce el número de las acciones de canal.
Fuente: Kotler y Armstrong, 2007.
De esta forma, los intermediarios reducen la cantidad de trabajo que deben
realizar tanto los productores como los consumidores. Al poner los productos y los
servicios a la disposición de los consumidores, los miembros del canal añaden valor
llenando los principales huecos de tiempo, lugar y posesión que separan a los bienes
y servicios de aquellos que los usarán. Los miembros del canal de marketing
desempeñan varias funciones fundamentales. Algunos ayudan a completar
transacciones:
 Información: Reunir y distribuir información de inteligencia e investigación de
marketing acerca de los actores y fuerzas del entorno de marketing, necesaria
para hacer la planeación y efectuar el intercambio.
 Promoción: Desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas acerca de una
oferta.
 Contacto: Encontrar y comunicarse con compradores potenciales.
 Adecuación: Moldear y ajustar la oferta a las necesidades del comprador, lo
que incluye actividades como fabricación, clasificación, ensamblado y
empacado.
 Negociación: Llegar a un acuerdo sobre el precio y otros términos de la oferta,
para transferir la propiedad o la posesión.

Otros ayudan a cumplir a cabalidad las transacciones concertadas:

 Distribución física: Transportar y almacenar bienes.
 Financiamiento: Adquirir y usar fondos para cubrir los costos del trabajo de
canal.
 Correr riesgos: Asumir los riesgos de llevar a cabo el trabajo de canal.

La pregunta no es si es necesario llevar a cabo estas funciones, puesto que

deben realizarse, sino quién lo hará. En la medida en que el fabricante desempeñe
estas funciones, sus costos aumentan y sus precios deben ser más altos. Cuando
algunas de estas funciones se comparten con intermediarios, los costos y precios
del productor serán más bajos, aunque los intermediarios deben cobrar más para
cubrir los costos de su trabajo. Al dividir el trabajo del canal, las diversas funciones
deben asignase a los miembros del canal que sean capaces de añadir la mayor
cantidad de valor por el costo.

Número de niveles de canal

Las compañías diseñan sus canales de distribución para poner sus productos y
servicios a disposición de los consumidores de distintas maneras. Cada capa de
intermediarios de marketing que desempeñe algún trabajo para acercar el producto
y su posesión al comprador final es un nivel de canal. Como el productor y el
consumidor final realizan ciertas funciones, también forman parte de cada canal.

El número de niveles de intermediarios indica la longitud del canal. La figura

4.2 presenta varios canales de distribución a consumidores con distintas longitudes.
El canal 1, llamado canal de marketing directo, no tiene niveles de
intermediarios; la compañía vende directamente a los consumidores. Por ejemplo,
Avon y Amway venden sus productos a domicilio, en reuniones de ventas en casas
y oficinas, y a través de Internet. Los canales restantes de la figura 4.2A son canales
de marketing indirecto, que incluyen a uno o más intermediarios.

Figura 4.2 Canales de marketing de consumidor y de negocios

 Fuente: Kotler y Armstrong, 2007
En la figura 4.2B se muestran algunos canales comunes de distribución de
negocios. El vendedor de negocios utiliza su propia fuerza de ventas para vender
directamente a los consumidores de negocios. O bien, vende a diversos tipos de
intermediarios, que a la vez, venden a sus clientes. Es posible encontrar canales de
marketing de consumidores y de negocios con más niveles, pero son poco comunes.
Desde el punto de vista del productor, un mayor número de niveles significa un
menor control y un canal más complejo.

Comportamiento del canal

Un canal de marketing está constituido por las empresas que se asocian para buscar
su bien común; cada miembro del canal depende de los demás. Por ejemplo, un
concesionario de Ford depende de Ford para diseñar automóviles que cubran las
necesidades de los consumidores. Por su parte, Ford depende del concesionario para
atraer clientes, persuadirlos de comprar automóviles Ford y para brindar servicio a
los automóviles después de la compra. Cada concesionario Ford también depende
de que otros concesionarios realicen buenas ventas y proporcionen un servicio que
mantenga la reputación de la marca. De hecho, el éxito de los concesionarios
individuales de Ford depende de lo bien que todo el canal de marketing de Ford
compita con los canales de otros fabricantes de automóviles.

Cada miembro del canal desempeña un papel especializado. Por ejemplo, el

papel de Sony es el de fabricar productos electrónicos de consumo que le agraden
a los clientes y crear demanda por medio de su publicidad nacional. El papel de Best
Buy consiste en exhibir estos productos Sony en lugares convenientes, responder
las preguntas de los compradores y realizar las ventas. El canal es más eficiente
cuando se asigna a cada miembro la tarea que mejor desempeña.
 De manera ideal, puesto que el éxito de los miembros individuales del canal
depende del éxito de todo el canal, todas las compañías que forman parte del canal
deben trabajar sin fricciones; deben comprender y aceptar sus papeles, coordinar
sus actividades y cooperar para alcanzar las metas globales del canal. Aun cuando
los miembros del canal dependen unos de otros, a menudo actúan solos pensando
en su propio interés a corto plazo; con frecuencia no se ponen de acuerdo en las
actividades que cada uno debería realizar y a cambio de qué. Estos desacuerdos con
respecto a las metas, a los papeles y a las recompensas generan un conflicto de
canal.

El conflicto horizontal es el que ocurre entre empresas que están en el mismo

nivel del canal. Por ejemplo, algunos concesionarios de Ford en Chicago podrían
quejarse de otros concesionarios de esa ciudad que les están robando ventas al fijar
precios demasiado bajos o al anunciarse fuera de sus territorios asignados. O
algunos poseedores de franquicias de Holiday Inn podrían quejarse de que otros
operadores de estos hoteles cobran precios excesivos a los huéspedes o de que dan
un mal servicio, dañando la imagen general de Holiday Inn.

El conflicto vertical, que ocurre entre distintos niveles del mismo canal, es
más común. Por ejemplo, Herman Miller, fabricante de muebles para oficina, creó
un conflicto con sus concesionarios cuando abrió una tienda on line
(www.hmstore.com) y empezó a vender sus productos directamente a los clientes.
A pesar de que Herman Miller creía que el sitio Web sólo llegaba a clientes pequeños
que no recibían servicio de los canales existentes, los concesionarios se quejaron en
voz alta. Como resultado, la compañía cerró sus operaciones de ventas on line.

Un cierto grado de conflicto en el canal se convierte en competencia

saludable, que resulta benéfica para el canal; sin ésta, el canal se volvería pasivo y
poco innovador. Sin embargo, el conflicto grave o prolongado perturba la eficacia
del canal y provoca un daño duradero en sus relaciones. Las compañías deben
manejar el conflicto de canal para evitar que se salga de control (Kotler y Armstrong,
2007).

Sistemas de marketing verticales

Para que todo el canal tenga un buen desempeño, es necesario especificar la función
de cada miembro del canal y manejar el conflicto de canal. El canal se desempeña
mejor si incluye una compañía, agencia o mecanismo que actúe como líder y que
tenga el poder de asignar las funciones y de manejar el conflicto. Históricamente,
los canales de distribución convencionales han carecido de este liderazgo y poder,
lo que ha derivado en conflictos perjudiciales y un desempeño inadecuado. Uno de
los principales desarrollos en el canal ha sido la aparición de sistemas de marketing
verticales, que ofrecen liderazgo de canal. En la figura 4.3 se comparan los dos tipos
de organizaciones de canal.

Figura 4.3 El canal de marketing frente al sistema de marketing vertical

Fuente: Kotler y Armstrong, 2007

Un canal de distribución convencional consta de uno o más productores,

mayoristas y detallistas independientes, cada uno de los cuales es una compañía
separada que trata de maximizar sus propias utilidades, incluso a expensas del
sistema como un todo. Ningún miembro del canal tiene tanto control sobre los
demás, y existen medios formales para asignar las funciones y resolver el conflicto
de canal. En contraste, un sistema de marketing vertical (SMV) consta de
productores, mayoristas y detallistas que actúan como un sistema unificado. Un
miembro del canal es dueño de los otros, tiene contratos con ellos o tiene tanto
poder que todos se ven obligados a cooperar. Hay SMV dominados por el productor,
el mayorista o el detallista.

Ahora examinaremos los tres principales tipos de SMV: corporativo,

contractual y administrado.

Cada uno usa medios distintos para establecer su liderazgo y poder en el

canal (Kotler y Armstrong, 2007).

SMV corporativo
Un SMV corporativo integra etapas sucesivas de producción y distribución bajo el
mismo dueño. La coordinación y el manejo del conflicto se logran a través de los
canales normales de una organización. Por ejemplo, el gigante abarrotero Kroger
posee y opera 42 fábricas que producen más de 4,300 de los alimentos y bebidas
que se encuentran en los anaqueles de sus tiendas.

El control de toda su cadena de distribución ha convertido a Zara, la cadena

española de ropa, en el detallista de moda con mayor crecimiento en el mundo.
SMV contractual
Un sistema SMV contractual consiste en compañías independientes, en diferentes
niveles de producción y distribución, que se unen por medio de contratos para
economizar más o vender más de lo que podrían lograr solas. La coordinación y el
manejo del conflicto se logran a través de contratos entre los miembros del canal.

La organización de franquicia es el tipo de relación contractual más común

y consiste en que un miembro del canal, llamado franquiciador, vincula varias etapas
del proceso de producción-distribución. Sólo en Estados Unidos, se estima que
760,000 tiendas de franquicia representan más de $1.5 billones en ventas anuales.

SMV administrado
En un SMV administrado el liderazgo no se asume por medio de la propiedad
común o de las relaciones contractuales, sino a través del tamaño y el poder de uno
o de algunos de los miembros dominantes del canal. Los fabricantes de una marca
importante llegan a obtener la valiosa cooperación y el apoyo comercial de parte de
los distribuidores. Por ejemplo, General Electric, Procter & Gamble y Kraft esperan
una cooperación poco común por parte de los distribuidores en cuanto a la
exhibición, el espacio de anaquel, las promociones y las políticas de precios. Grandes
detallistas como Wal-Mart, Home Depot y Barnes & Noble ejercen una fuerte
influencia en los fabricantes que suministran los artículos que venden (Kotler y
Armstrong, 2007).

Sistemas de marketing horizontales

Otro desarrollo de canal es el sistema de marketing horizontal, en el que dos o
más compañías en un nivel se unen para aprovechar una oportunidad nueva de
marketing. Al trabajar en conjunto, las compañías combinan sus recursos
financieros, de producción o de marketing para lograr más de lo que cualquiera de
las compañías podría lograr sola.
 Las compañías tienen la opción de unir sus fuerzas con competidores o no
competidores, de trabajar en conjunto de manera temporal o permanente, o incluso
de crear una compañía separada (Kotler y Armstrong, 2007).

Sistemas de marketing multicanal

En el pasado, muchas compañías usaban un solo canal para vender a un solo
mercado o segmento. En la actualidad, con la proliferación de segmentos de clientes
y posibilidades de canal, cada vez más compañías han adoptado sistemas de
distribución multicanal, también conocidos como canales de marketing
híbridos. Este tipo de marketing ocurre cuando una sola compañía establece dos o
más canales de marketing para llegar a uno o más segmentos de clientes. El uso de
sistemas multicanal se ha incrementado de forma considerable en los últimos años.

En la figura 4.4 se ilustra un canal híbrido. En el esquema se observa que el

productor vende directamente al segmento 1 de consumidores a través de catálogos
por correo directo, telemarketing e Internet, y alcanza al segmento 2 de
consumidores por medio de detallistas.
 Figura 4.4 Sistema de distribución multicanal
Fuente: Kotler y Armstrong, 2007

El productor vende de manera indirecta al segmento 1 de negocios por medio

de distribuidores y concesionarios, y al segmento 2 de negocios a través de su propia
fuerza de ventas. En la actualidad, casi todas las compañías grandes y muchas
pequeñas realizan su distribución a través de múltiples canales. Fidelity Investments
llega a sus clientes por teléfono, por Internet y a través de sus sucursales. Esta
compañía invita a sus clientes a “llamar, hacer clic o visitar” Fidelity. Staples lo hace
por medio de sus expendios al detalle tradicionales, un sitio de Internet de respuesta
directa, centros comerciales virtuales y 30,000 vínculos con sitios afiliados.

Los sistemas de distribución multicanal ofrecen muchas ventajas a las

compañías que enfrentan mercados grandes y complejos. Con cada nuevo canal, la
compañía amplía sus ventas y su cobertura de mercado, y obtiene oportunidades de
ajustar sus productos y servicios a las necesidades específicas de diversos
segmentos de clientes. Sin embargo, estos sistemas multicanal son más difíciles de
controlar, y generan conflictos ya que más canales deben competir por clientes y
ventas (Kotler y Armstrong, 2007).

Decisiones de diseño de canal

Ahora examinaremos varias decisiones de canal que enfrentan los fabricantes. Al
diseñar canales de marketing, los fabricantes deben elegir entre lo ideal y lo práctico.
Una compañía nueva, con capital limitado, por lo regular inicia sus ventas en un área
de mercado limitada. Decidir cuáles son los mejores canales no constituye un
problema, pues simplemente habrá que encontrar la forma de convencer a uno o a
unos cuantos buenos intermediarios de que manejen la línea.

Si tiene éxito, la nueva compañía podrá extenderse a nuevos mercados a

través de los intermediarios existentes. En los mercados pequeños, la empresa
podría vender directamente a los detallistas; en los mercados más grandes, podría
hacerlo por medio de distribuidores. En una parte del país, podría otorgar franquicias
exclusivas, y en otra podría vender a través de los expendios disponibles. Luego,
podría abrir una tienda en Internet para hacer transacciones directamente con los
clientes difíciles de alcanzar. De esta forma, los sistemas de canal evolucionan para
cubrir las oportunidades y condiciones del mercado.

Análisis de las necesidades del consumidor

Como señalamos antes, los canales de marketing forman parte de la red general de
transferencia de valor al cliente. Cada miembro del canal añade valor para los
clientes. Así, el diseño del canal de marketing se inicia al descubrir lo que los
consumidores meta desean del canal. ¿Los consumidores desean comprar en lugares
cercanos, o están dispuestos a viajar a lugares centralizados más distantes?
¿Prefieren comprar en persona, por teléfono, por correo o a través de Internet?
¿Valoran un gran surtido o prefieren la especialización? ¿Los consumidores desean
muchos servicios adicionales (entrega, crédito, reparación, instalación), o los
obtendrán en otra parte? Cuanto más rápida sea la entrega, más amplio el surtido
que se ofrece y más servicios se presten, mayor será el nivel de servicio del canal
(Kotler y Armstrong, 2007).

Establecimiento de los objetivos de canal

Las compañías deben establecer sus objetivos de canal de marketing en términos
de los niveles elegidos de servicio al cliente. Por lo general, una empresa identifica
varios segmentos que desean distintos niveles de servicio, por lo que debe decidir a
cuáles segmentos servirá y cuáles son los mejores canales en cada caso.

La compañía busca minimizar el costo de canal total al cubrir las necesidades

de servicio de los clientes en cada segmento.

Los objetivos de canal de la empresa también se ven afectados por la

naturaleza de la compañía, sus productos, sus intermediarios de marketing, sus
competidores y el entorno. Por ejemplo, el tamaño de la compañía y su situación
financiera determinan cuáles funciones de marketing puede manejar, y cuáles debe
dejar a los intermediarios. Las compañías que venden productos perecederos
requieren un marketing más directo para evitar retrasos y un manejo excesivo de la
mercancía.

Tipos de intermediarios
Una compañía debe identificar los tipos de miembros de canal con que cuenta para
realizar su trabajo de distribución. Por ejemplo, suponga que un fabricante de
equipos de prueba creó un dispositivo de audio que detecta conexiones mecánicas
deficientes en máquinas que tienen partes móviles. Los directivos de la compañía
piensan que este producto tendría mercado en todas las industrias en las que se
fabrican o emplean máquinas eléctricas, de combustión o de vapor. La fuerza de
ventas actual de la compañía es pequeña, y el problema consiste en cómo llegar
mejor a estas diferentes industrias. En este caso, se tienen las siguientes alternativas
de canal:

Fuerza de ventas de la compañía: Expandir la fuerza de ventas directa de

la compañía. Asignar vendedores externos a territorios para que se pongan en
contacto con todos los clientes potenciales del área, u organizar fuerzas de ventas
separadas para distintas industrias. O bien, añadir una operación interna de
televentas en la que los vendedores atiendan a compañías pequeñas o medianas
por vía telefónica.

Agencia del fabricante: Contratar agentes del fabricante —compañías

independientes cuyas fuerzas de ventas manejan productos de muchas empresas—
en diferentes regiones o industrias para vender el nuevo equipo de prueba.

Distribuidores industriales: Encontrar distribuidores en las distintas

regiones o industrias que comprarán y ofrecerán la nueva línea. Darles distribución
exclusiva, buenos márgenes, capacitación del producto y apoyo promocional (Kotler
y Armstrong, 2007).

Número de intermediarios de marketing

Las compañías también deben determinar el número de miembros de canal que
habrá en cada nivel. Existen tres estrategias: distribución intensiva, distribución
exclusiva y distribución selectiva. Los productores de artículos básicos y materias
primas comunes generalmente buscan una distribución intensiva, una estrategia
que les permite ofrecer sus productos en la mayor cantidad de expendios posible.
Estos productos deben estar disponibles donde y cuando los consumidores los
quieren. Por ejemplo, la pasta dental, los dulces y otros artículos similares se venden
en millones de expendios para brindar la mayor exposición de la marca y comodidad
para el cliente.

En contraste, algunos productores limitan intencionalmente el número de

intermediarios que trabajan sus productos. La forma extrema de esta práctica es la
distribución exclusiva, en la que el productor sólo da a un número limitado de
distribuidores el derecho exclusivo de distribuir sus productos en sus territorios. Con
frecuencia se emplea la distribución exclusiva con los automóviles de lujo y la ropa
femenina de prestigio. Por ejemplo, los concesionarios de Bentley son pocos y están
alejados unos de otros, incluso es probable que en las grandes ciudades haya un
solo concesionario (Kotler y Armstrong, 2007).

Responsabilidades de los miembros del canal

Los productores y los intermediarios necesitan acordar los términos y
responsabilidades de cada miembro del canal; deben acordar las políticas de precios,
los términos de las ventas, los derechos territoriales y los servicios específicos que
debe desempeñar cada uno. El productor debe establecer una lista de precios y
descuentos justos para los intermediarios; debe definir el territorio de cada miembro
del canal, y pensar con detenimiento dónde colocará a los nuevos distribuidores.

Evaluación de las principales alternativas

Suponga que una compañía ya identificó varias alternativas de canal y quiere
seleccionar la que mejor satisfaga sus objetivos a largo plazo. Ahora tendrá que
evaluar cada alternativa de acuerdo con los criterios económicos, de control y
adaptativos.

Al usar criterios económicos, la compañía compara las posibles ventas, los

costos y la rentabilidad de distintas alternativas de canal. ¿Cuánta inversión requiere
cada alternativa de canal y cuáles serán las utilidades? La compañía también debe
considerar aspectos de control. El uso de intermediarios a menudo implica darles
cierto control sobre el marketing del producto, y algunos intermediarios asumen
mayor control que otros. Si todo permanece igual, la compañía prefiere mantener el
mayor control posible. Finalmente, la compañía debe aplicar criterios adaptativos.
Los canales con frecuencia implican compromisos a largo plazo, pero la compañía
quiere mantener el canal flexible para adaptarse a los cambios del entorno. De este
modo, para ser considerado, un canal que incluye compromisos a largo plazo debe
ser ventajoso en aspectos económicos y de control (Kotler y Armstrong, 2007).

Cadenas de valor
Desde el punto de vista de la cadena de distribución, los mercados son lugares de
destino y el flujo hacia ellos tiene un carácter lineal. Sin embargo, la empresa debe
pensar primero en los mercados meta y a continuación diseñar la cadena de
distribución hacia atrás, a partir del mercado meta. Esta estrategia se conoce como
planeación de la cadena de demanda. Don Schultz, de Northwestern University,
afirma: “La administración de la cadena de demanda no sólo sirve para facilitar el
flujo del sistema, sino que hace hincapié en las soluciones que buscan los
consumidores, y no en los productos que las empresas intentan venderles.” Schultz
sugiere que las cuatro P se sustituyan por un nuevo acrónimo, SIVA, que significa:
soluciones, información, valor y acceso.

Desde una perspectiva aún más amplia, la empresa se sitúa en el centro de

una cadena de valor, es decir, en el centro de un sistema de alianzas y
colaboraciones que crean las empresas para generar, mejorar y entregar sus ofertas.
En la cadena de valor de una empresa se incluyen los proveedores directos, los
proveedores de los proveedores, los clientes inmediatos de los proveedores y los
clientes finales. La cadena de valor incluye relaciones valiosas con terceros, como
investigadores académicos y agencias gubernamentales.
 Una empresa necesita organizar todos estos agentes para poder ofrecer un
valor superior a su mercado meta. Palm, el fabricante líder de dispositivos
electrónicos, es una comunidad entera de proveedores y ensambladores de
componentes semiconductores, estructuras de plástico, pantallas de plasma y
accesorios; de vendedores on line y off line; y de 275,000 especialistas que han
creado y desarrollado más de 21,000 programas de cómputo y 100 accesorios de
hardware para el sistema operativo de Palm, así como para computadoras de mano
y teléfonos inteligentes.

La planeación de la cadena de demanda tiene una serie de ventajas. En

primer lugar, le permite a la empresa calcular dónde se genera más dinero (hacia
arriba o hacia abajo), en caso de que quiera llevar a cabo una integración vertical
en sentido ascendente o descendente. En segundo lugar, la empresa puede
identificar las posibles interrupciones a lo largo de toda la cadena de valor que
podrían generar cambios repentinos de costos, precios o suministros. En tercer
lugar, la empresa puede recurrir a Internet para conseguir comunicaciones,
transacciones y pagos con sus colaboradores comerciales que reduzcan costos,
aceleren el flujo de información y aumenten la precisión. Con la llegada de Internet,
las empresas están entablando más relaciones de mayor complejidad con otras. Por
ejemplo, Ford no sólo administra numerosas cadenas de distribución, sino que
además patrocina u opera muchos sitios Web B2B y de intercambio, conforme lo
necesite.

La administración de la cadena de valor ha hecho que las empresas aumenten

sus inversiones en tecnologías de la información (TI) y en software, lo que ha
animado a empresas como SAP y Oracle a diseñar sistemas de planeación de
recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) accesibles para administrar
dentro de un mismo marco el flujo de efectivo, la producción, los recursos humanos,
las compras y otras funciones principales. El objetivo de estos programas es romper
los silos departamentales y llevar a cabo a la perfección los procesos de negocio
fundamentales. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las empresas aún están
muy lejos de aplicar sistemas ERP verdaderamente accesibles.

Los profesionales del marketing, por su parte, se han concentrado

tradicionalmente en aquellos eslabones de la cadena de valor que miran hacia el
cliente. Sin embargo, en el futuro tendrán que participar e influir en las actividades
empresariales que tienen lugar en eslabones anteriores de la cadena de valor, y
convertirse en administradores de redes, sin limitarse a la administración de clientes
y de productos.

Herramientas informáticas en el marketing directo

¿Qué es el marketing directo? Se puede
definir como el conjunto de técnicas que
facilitan el contacto inmediato y directo
con el posible comprador, especialmente
caracterizado (social, económica,
geográfica, profesionalmente, etc.) a fin
de promover un producto, servicio, idea,
empleando para ello medios o sistemas de
contacto directo (mailing, telemarketing, couponning, buzoneo, televenta, e-
mail marketing, sistemas multimedia móviles y todos los nuevos medios
interactivos).

El marketing directo es una forma de hacer marketing, es un sistema

interactivo de marketing que utiliza uno o más medios publicitarios para conseguir
una determinada transacción económica, que es susceptible de medición. La
publicidad interactiva es una realidad, se nos presenta como el conjunto de
soluciones derivadas de la explotación digital intensiva de la comunicación. Esto nos
obliga a considerar el marketing directo desde un plano de globalidad, esto es, desde
el punto de vista de los medios de comunicación y de las redes de distribución de
los productos. Este concepto abarca todos los medios de comunicación cuyo objetivo
es crear una relación de interactividad tanto con el consumidor final como con la
empresa. Por ello su esencia está en la relación unipersonal, en el «cliente
individualizado», que será satisfecho a través de un programa de comunicación
comercial ajustado estrechamente a sus necesidades (Muñiz González, 2014).

Objetivos del marketing directo

Debido a la diversificación que se le está dando, y al empleo de nuevas tecnologías
que, en principio, tienen un objetivo y utilidad diferentes, podemos decir que nos
encontramos con una herramienta operativa dentro del marketing cuyas utilidades
van creciendo día a día. Entre las más extendidas o con mayores posibilidades
citaremos las siguientes:
 Como medio para mejorar las relaciones con nuestros clientes:
– Informa de cuantas novedades técnico-comerciales se produzcan en la empresa.
– Creación de los call centers.
– Mantiene una vía de comunicación directa con el cliente.
– Permite tener el fichero totalmente actualizado.
– Suple a veces ciertas gestiones de los comerciales, con el consiguiente
abaratamiento de costes.
– Supone mantener vivo un fichero de clientes que no realizan compras en un
determinado período de tiempo.
– Creación de contactos útiles para la fuerza de ventas.
– Prepara la gestión comercial de nuestra fuerza de ventas mediante envíos
promocionales.
 Posibilidad de realizar encuestas y estudios de mercado. Durante los últimos
años, los estudios de mercado vía gestión telefónica han experimentado un
crecimiento. En cuanto a las encuestas efectuadas a través de correo, no
 están teniendo un uso muy generalizado, aun a pesar de la alta fiabilidad de
las mismas. En los últimos años se está dando una mayor potenciación a este
sistema ya que, junto a la encuesta, lleva anexo algún regalo o elemento
promocional de agradecimiento que estimula la respuesta, el correo
electrónico podrá ayudar a despertar del letargo al que está sometido.

 Como canal de distribución. La venta por catálogo, que nunca se consolidó

en algunos países como España, ha dado paso al e-commerce que, a pesar
de los fracasos obtenidos en los inicios de 2000, está destinado a generar un
importante porcentaje en las transacciones comerciales.

 Como medio de información, captación e incitación al mayor consumo:

– Manifiesta de forma directa, gráfica y agresiva los beneficios del producto.
– Llega a zonas geográficas difíciles de acceder de otra forma.
– Puede realizar ofertas promocionales directas y personalizadas a clientes que sean
merecedores de las mismas.
– A pesar de no consumir de inmediato, se consigue reforzar la imagen de grupo,
de la marca y empresa.

 Como medio de captación de nuevos clientes y mercados:

– A través del marketing directo tendremos acceso a mercados y clientes que, de
forma tradicional, nos serían costosos y, a veces, difíciles de conseguir.
– Fideliza nuestra cartera de clientes y nuestros puntos de venta.
– Crea nuevos canales de distribución y ventas.
– Cubre zonas geográficas que no resultarían rentables con vendedores.
– Llega a mercados muy segmentados.

 Sensibilización social:
– El marketing político y social ha encontrado, vía mailing, una de las mejores formas
de llegar y explicar al mercado sus diferentes mensajes.
– Como variante del punto anterior, podemos incluir cuantas comunicaciones
realizan las empresas con sus clientes (Muñiz González, 2014).

Ventajas y desventajas del marketing directo

A través de múltiples instrumentos, podemos llevar el mensaje personalizado a cada
cliente y establecer una vía directa, ágil y eficaz de comunicación empresa-mercado,
con un coste muy reducido, comparativamente hablando, con las otras vías, pero
especialmente ventajoso por cuanto elimina interferencias en la comunicación ya
que es persona a persona. Las actuaciones de marketing directo permiten conocer
con gran precisión la opinión de los clientes.

El futuro del marketing directo, debido a las ventajas que presenta, es muy
prometedor. La presencia de las técnicas del marketing directo en las nuevas
tecnologías le augura una fuerte evolución y desarrollo, aumentando así su
importancia.

Por otra parte, la mayoría de los jóvenes muestran sus preferencias por los
nuevos medios de comunicación interactivos, en contra de su falta de interés por los
medios tradicionales. Estas nuevas formas de comunicación, en las que el usuario
espectador participa directamente, fomentan la utilización de técnicas de marketing
directo mediante llamadas, juegos, concursos, facilitando al máximo la adquisición
de productos o servicios, con sólo poner una X o hacer un click en el lugar adecuado.
Y todo ello con mensajes totalmente individualizados, ofreciendo la máxima
actualidad y controlando las reacciones de nuestros consumidores con gran
precisión, en la figura 4.5 se muestran algunas ventajas y desventajas del marketing
directo (Muñiz González, 2014).
 Desventajas Ausencia de bases de datos
Ventajas Localización de la acción. confiables y actualizados.

Falta de seriedad
Personalización de la profesional de algunas
acción. empresas.

Proliferación de envíos, lo
Existencia de un código que ineficiencinte la oferta
deontológico. comercial.

En Internet los Spam y

Comunicación envíos no solicitados.
interpersonal.

Aumento de costos por los

Pocos problemas en servicios.
relación al formato.

Deficiente infraestructura
tecnológica.

Falta de seguridad en la
prestación y captación de
datos por algunas
empresas.

Figura 4.5 Ventajas y desventajas del marketing directo

Fuente: Elaboración propia en base a Muñiz González, 2014

Las herramientas del marketing directo

Los instrumentos funcionales del marketing directo son las bases de datos y las
listas. Las bases de datos son herramientas informáticas que permiten explotar los
datos de los clientes actuales y/o potenciales de la empresa. Por tanto, la base de
datos será la que nos permita la explotación de la información que tengamos de
cara a obtener el máximo beneficio y rentabilidad, ofreciendo al consumidor aquellos
productos o servicios que puedan resultar de su interés.
 El éxito de una actividad de marketing directo está en la calidad y fiabilidad de
la base de datos, los datos que se recogen se clasifican en tres tipos:
 Datos de clasificación o tipológicos. Aquellos que definen al cliente, esto
es, de identificación, localización, sociodemográficos, socioeconómicos,
profesionales, psicográficos, etc.

 Datos de consumo. Aquellos que se refieren a la compra y uso de los

productos de la empresa, condiciones, cantidad, lugar, situaciones de
compra, precio pagado, reincidencia, etc.

 Datos de la historia promocional. Aquellos que se refieren a acciones

comerciales y promocionales que la empresa haya realizado con sus clientes,
las respuestas obtenidas, los métodos de seguimiento utilizados, etc. (Muñiz
González, 2014).

Medios propios del marketing directo

En general los cuatro medios más utilizados son el buzoneo, mailing, telemarketing
y e-mail que cuentan con la ventaja de poder elegir la fecha o el momento en el que
se requiere que se produzca el impacto, pudiendo hacerlo coincidir con otras
acciones de marketing, tales como lanzamientos de nuevos productos o líneas,
promociones, etc. En general, tienen una gran rapidez de respuesta si ésta se
produce.

La estrategia de comunicación elegida vendrá condicionada principalmente

por los presupuestos que se manejen.

Buzoneo. El buzoneo consiste en hacer llegar a todos los buzones o domicilios de

una zona determinada un folleto especialmente diseñado para conseguir una
respuesta. Para ello se pueden utilizar diversos mensajes centrales, tales como
anuncio de una promoción, catálogo de un establecimiento, de un regalo, de una
demostración...

 Ventajas:
– Tiene una amplia difusión local, ya que llega a casi todos los clientes potenciales
de la zona.
– Si se hace de forma sistemática va creando una imagen de predisposición a la
compra.
– Coste unitario relativamente bajo.
– Se adapta a todo tipo de tamaño de empresa.
– Se puede elegir un perfil objetivo determinado en función de nivel social, estilo de
vida, etc.
– La respuesta suele ser inmediata.
– Etcétera.

 Inconvenientes:
– Imposibilidad de dirigir el impacto. El catálogo puede no ser visto por quien
deseamos, sino por el marido, los hijos, etc.
– La ratio de impacto suele ser baja, de ahí que se precisen grandes tiradas.
– El tiempo de impacto es mínimo: la persona lo recoge y decide acudir al centro en
los días inmediatos o lo tira.
– El mercado está muy saturado.
– Si no se trabaja con personas de confianza en el reparto requiere un seguimiento
exhaustivo.
– Puede ser considerado por algunos de nuestros clientes finales como un medio de
segundo nivel.
Mailing. Es el medio clásico en el marketing directo, porque constituyó el núcleo
principal de la publicidad directa. El mailing consiste en enviar por correo una carta
o paquete personalizado a un grupo de personas cuyas direcciones están en nuestra
base de datos.

Las principales agencias de marketing directo en España prestan servicios de

consultoría, producción, manipulación y franqueo, contando por ello con una
infraestructura técnica muy avanzada, todas ellas suelen ser colaboradoras de
correos y tienen descuentos especiales en los envíos.

Lo más importante para el éxito de esta acción de marketing son las bases
de datos y los listados con los que contemos para dirigir nuestro mailing, tema que
ya hemos tratado con anterioridad, sin embargo, debemos tener en cuenta otros
aspectos fundamentales, ya que en la elaboración de un mailing, el director creativo
dispone de varios elementos de comunicación, con el objetivo de hacer llegar el
mensaje al cliente final de la forma más motivadora; para ello dispone de la carta
en sí, el sobre, folleto, la posible tarjeta-respuesta/pedido, el sobre de retorno, etc.
El conjunto de todas estas piezas configuran el mailing, pero es algo más que papel
y tinta, es ante todo un vendedor.

Una vez que este planteamiento se ha entendido, es fácil llegar a comprender

que el director creativo ha de tratar a todos los elementos del mailing como si fueran
un equipo humano, ya que en esos momentos constituyen su fuerza de ventas. El
catálogo en sí refleja, de la forma más convincente e informativa, el producto que
deseamos vender, pero la pieza estrella del mailing la constituye la carta, puesto
que es el medio a través del cual establecemos el diálogo con el cliente.

Telemarketing. Los orígenes del telemarketing se remontan a 1881, año en el que

el pastelero berlinés Kranler ofreció telefónicamente a sus clientes los dulces
fabricados por él, consiguiendo duplicar sus ventas. Pero no se empezó a desarrollar
comercialmente hasta 1962, fecha en la cual el célebre Lee Iacocca, máximo
responsable de la empresa automovilística Ford, encargó una campaña de marketing
telefónico consistente en contactar con 20.000.000 de personas para conseguir dos
entrevistas diarias para cada uno de sus 23.000 vendedores, alcanzando con ello un
gran número de ventas.

En los últimos años, el sector de telemarketing está experimentando un rápido

crecimiento, sus ventas anuales han pasado a ser de 11,006 millones de euros en
2008. El telemarketing se ha constituido como una herramienta sistemática dentro
de las estrategias de las grandes empresas, experimentando un crecimiento
continuo en los últimos años. Una de las claves de este crecimiento está en que ha
sabido analizar y anticiparse a las necesidades de las empresas, desarrollando
aplicaciones y programas especializados para cada área de actividad, dando una
respuesta específica para cada mercado.

En la actualidad, la tecnología ha permitido sofisticar enormemente esta

actividad, dotándola de mayores y mejores medios, ampliando su campo de
aplicaciones e incrementando su eficacia. Podemos señalar las siguientes ventajas:

 Reduce significativamente el coste por contacto.

 Proporciona una respuesta inmediata y cuantificable al instante.
 Es posible cubrir un amplio mercado desde cualquier punto geográfico.
 El mensaje se distribuye de una forma muy rápida y eficaz.
 Si lo complementamos con otras herramientas de marketing, sus resultados
son óptimos.

La utilización del telemarketing puede hacerse en diversos sectores como el

financiero, transportes, seguros, automóviles, informática, política, etc.; siendo
aplicado principalmente en marketing, ventas, investigación comercial, servicios,
información, gestión de cobros, atención al cliente, teletrabajo, etc. La utilidad del
telemarketing se concentra en dos grandes grupos:
  La emisión de llamadas. Que es el telemarketing en sentido estricto, y
cuyo objetivo puede ser la televenta, concertación de entrevistas,
prospección, depuración de base de datos. Se suele trabajar a tiempo real
con dos sistemas: visión anticipada (preview dialing), que consiste en que el
agente marca el ritmo de trabajo y el sistema suministra expedientes a
petición del agente; y los automarcadores (predictive dialing), cuyo
procedimiento consiste en que a medida que los agentes completan las
llamadas, el sistema les suministra automáticamente nuevos expedientes.

 La recepción de llamadas. Tiene como objetivo atender un elevado

número de llamadas atendidas por personal especializado. Se hace a través
de un distribuidor automático de llamadas, que permite atender el máximo
número por agente, incrementar la productividad, minimizar el tiempo medio
de espera y repartir equitativamente las llamadas entre teleoperadores, así
como facilitar la supervisión en tiempo real y proporcionar información para
dimensionar mejor las acciones.

Un aspecto fundamental a destacar es el efecto multiplicador de resultados

que produce la utilización del marketing telefónico combinado con otras
herramientas. Se obtienen resultados espectaculares en estrategias globales de
marketing que integran el mailing y la publicidad con el telemarketing y las fuerzas
de ventas externas. El éxito en las acciones de telemarketing está garantizado,
siempre y cuando vayan precedidas por campañas de publicidad en prensa, radio o
televisión y apoyadas con mailings personalizados (Muñiz González, 2014).
 CASO TAREA 1 CERVEZA ARTESANAL

Fabricar cerveza artesanal es tanto un arte como una ciencia, y Sonia Collin, una
investigadora belga, está tratando de elaborar un método de darle una vida útil
más larga a esta cerveza altamente perecedera. Si tiene éxito, los cerveceros
podrán enviar mayores cantidades de cerveza a distancias más largas. Con la
esperanza de impulsar las exportaciones de productos de cosecha propia, el
gobierno belga está invirtiendo 7 millones de dólares en la investigación, de los
cuales 1.7 millones de dólares están asignados al caso de la Sra. Collins. Después
de que la máquina de degustación de 250,000 dólares de su laboratorio identificó
los compuestos químicos en una muestra de cerveza, los investigadores fueron
capaces de recomendar el uso de ingredientes orgánicos, de ajustar los niveles de
oxígeno y levadura, y reducir el tiempo que la cerveza pasa a altas temperaturas
en el proceso de elaboración. Aunque los métodos de pasteurización y envasado
permiten a las gigantes como Heineken y Anheuser-Busch exportar sus brebajes,
los aficionados prefieren el sabor más delicado de las cervezas artesanales.

Pero las cervezas artesanales no viajan bien —el tiempo y la luz solar son sus
peores enemigos— por lo que se limitan a la distribución local. La mayoría de las
cervezas artesanales pierden su sabor en menos de tres meses.

1. Describa el canal de distribución necesario para que una cerveza artesanal

viaje desde Bélgica a otra ciudad europea.
2. ¿Cuántos niveles de canal estarán involucrados?
3. Examine las opciones a las que se enfrentan los cerveceros artesanales
belgas que quieren vender sus productos en Estados Unidos si los
investigadores no descubren una manera de extender suficientemente la
vida útil de las cervezas artesanales.
4. Consulte otras investigaciones relacionadas a los avances que ha habido en
cuanto a la duración de este tipo de bebida para ser transportada a distancias
más largas. En Fusades.org puede ver algunos datos.
Bibliografía
Biblio3. (2012). Recuperado el 18 de Julio de 2014, de Barreras a la entrada y
estrategia compeitiva: http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2012/org_indu/5.pdf

Kotler, P., & Armstrong, G. (2007). Marketing. Versión para Latinoamérica, 11 ed. .
México, D.F.: Pearson Educación.

Kotler, P., & Keller, K. L. (2006). Dirección de Marketing, 12 ed. . México, D.F.:
Pearson Educación.

Muñiz González, R. (2014). Marketing XXI. Recuperado el 21 de Julio de 2014, de

http://www.marketing-xxi.com/marketing-directo-123.htm