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SEMANA 4
Gestión del Talento I

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SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS:

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Introducción

En esta semana el tema a tratar será Evaluación del Desempeño, analizada como
parte del ciclo del desempeño, visualizando sus etapas, principales aspectos a
considerar en el proceso mismo de evaluación, sus beneficios, posibles errores,
tipos de evaluación; así como razonar en torno a cómo gestionar a las personas a
partir de ella.

I.-Gestión y ciclo del desempeño

La evaluación de desempeño, forma parte de lo que se conoce como gestión del
desempeño, es decir, el esfuerzo deliberado por mejorar el desempeño de una
persona en un equipo de trabajo mediante acciones concretas y específicas. Este
esfuerzo, se apoya en tres etapas:

Asignación Orientación
Evaluación
de
Objetivos.

Etapas Evaluación
Fijación de
intermedias de del
objetivos
evaluación del Desempeño.
prioritarios del
desempeño.
período.
Fuente: Material elaborado para la presente asignatura.

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Estas etapas, se conocen como el ciclo del desempeño, donde cada una significa:

1. Asignación de objetivos y metas: implica definir exactamente lo que se

espera de las personas en términos de rendimiento para el período.
Supone una declaración expresa de la intención de alcanzar un estado futuro
mejor que el actual. En su fijación es necesario considerar ciertos criterios:

Específico: se debe definir específicamente el área y método para mejorar.

Medible: lo que no se puede medir, no se puede administrar. Las metas deben ser
observables y medibles.

Acordados: las metas deben ser fruto del acuerdo entre ambas partes, es decir,
construida en conjunto, considerando los objetivos y metas de la unidad, del área
y de la organización para el período.

Realistas: el subordinado debe tener la certeza de que existe la garantía de

alcanzar el éxito mediante las metas y objetivos.

Acotado en el tiempo: se debe expresar claramente el plazo de cumplimiento y el

estándar de medición.

2. Orientación: es un proceso continuo de alineación de rendimientos que se

lleva a cabo mediante dos acciones. La primera es a través de la
observación del desempeño, retroalimentando al empleado o funcionario
sobre cómo está realizando sus tareas y funciones. La segunda se enmarca
en el proceso formal de pre evaluación que se lleva a cabo generalmente a
mitad del período.
En este proceso es necesario partir de lo planificado, no intervenir a menos que
sea estrictamente necesario observar el desempeño del subordinado, y registrar

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los incidentes críticos que den cuenta de rendimientos destacables y deficientes,

para ser considerados en la evaluación final.

Esta orientación debe llevarse a cabo en la forma de una crítica constructiva, pero
¿cómo hacerla? Principalmente, teniendo en cuenta lo siguiente:

 Se deben hacer críticas a lo que la persona hace, no a lo que la persona es.

 Es necesario ser específico.
 La crítica debe hacerse en el momento oportuno, protegiendo la autoestima
de la otra persona.
 Es menester reforzar la importancia de mejorar.
 Para ello, se deben proponer alternativas y brindar apoyo en la proposición.
Luego, los aspectos a criticar son:

 Desempeño en el trabajo.
 Incumplimiento de objetivos.
 Destrezas y conocimientos insuficientes.
 Problemas relativos al trabajo.
 Conducta ética en el trabajo.
 Relaciones humanas en el equipo o en la organización.

3. Evaluación del desempeño: Es el proceso de revisión y evaluación del

rendimiento del supervisado o subordinado por parte de la jefatura u otras
fuentes que se definan (pares, autoevaluación, clientes internos o externos,
etc.).
En lo específico, la evaluación del desempeño es un instrumento que permite
desarrollar personal y profesionalmente a las personas en la organización,
mejorando con ello sus resultados, gestionando y dirigiendo al recurso humano.
Un proceso de evaluación del desempeño exitoso, debe ser validado y legitimado
por la organización en su conjunto, además de demostrar ser efectivo y confiable
en la información que entrega. En el proceso se genera una instancia de diálogo

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donde se intercambian expectativas, y se reorientan los esfuerzos hacia el

cumplimiento de metas y objetivos comunes.

En general los objetivos de la evaluación de desempeño integran una serie de

objetivos que se muestran en la siguiente figura:

Fuente: Manual del Director de RR.HH., Ernst & Young Consultores. (1998)

Todos buscan, a partir de mejorar el desempeño de las personas, perfeccionar los

resultados operacionales de la empresa o institución.

Ahora bien, como primer paso, para poder hacer una evaluación, es primordial
haber definido el puesto. Esto es, acordar entre jefe y subordinado las
responsabilidades y criterios de desempeño. Una vez delimitadas las funciones,
tareas, metas y compromisos del año, es posible considerar realizar una

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evaluación al finalizar el período. El proceso no está completo sino se realiza la

retroalimentación comentando el desempeño, los progresos y aspectos a mejorar.

Cuando una empresa o institución tiene un modelo de gestión por competencias

implementado, los factores a evaluar serán las competencias que hayan sido
levantadas en la construcción de los perfiles de los cargos. En este sentido,
además de las competencias o factores a evaluar es igualmente relevante que
tanto el evaluador como el evaluado conozcan la escala, los rangos cuantitativos
de medición y el significado de cada uno, alineando los discursos de ambos en
este tema. Lo anterior, se ejemplifica en el siguiente cuadro:

NOTA EVALUACIÓN DESCRIPCIÓN

7.0 EXCELENTE SU TRABAJO EXCEDE TODOS LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y FUNCIÓN. SOBREPASA TODAS LAS
METAS Y ESTÁNDARES MÁS AMBICIOSOS. PRÁCTICAMENTE NO REQUIERE DE SUPERVISIÓN Y GUÍA.
6.0 MUY BUENO SU TRABAJO EXCEDE LA MAYORÍA DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y LA FUNCIÓN. SOBREPASA
LA MAYORÍA DE LAS METAS Y ESTÁNDARES. REQUIERE UN MÍNIMOS DE SUPERVISIÓN Y GUÍA.
5.0 BUENO SU DESEMPEÑO SATISFACE PLENAMENTE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y FUNCIÓN. CUMPLE LA
GRAN MAYORÍA DE LAS METAS Y LOS ESTÁNDARES. REQUIERE SUPERVIsIÓN Y GUÍA A NIVEL
NORMAL.
4.0 REGULAR SU DESEMPEÑO SATISFACE PARCIALMENTE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y LA FUNCIÓN. CUMPLE
PARCIALMENTE LAS METAS Y ESTÁNDARES. NECESITA DE SUPERVISIÓN ESTRECHA Y GUÍA CON UN
NIVEL MAYOR QUE LO NORMAL.
3.0 DEFICIENTE SU DESEMPEÑO ES INFERIOR A LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y FUNCIÓN. LOGRA MUY POCAS
METAS Y ESTÁNDARES. NECESITA DE SUPERVISIÓN ESTRECHA Y GUÍA CONSTANTE.
2.0 INSUFICIENTE SU DESEMPEÑO ESTÁ MUY POR DEBAJO DE LOS NIVELES DE REQUERIMIENTOS QUE EXIGE EL CARGO Y
FUNCIÓN O LAS METAS COMPROMETIDAS EN SU CASO. NO LOGRA LA MAYORÍA DE LAS METAS Y
ESTÁNDARES.
1.0 MALO SU DESEMPEÑO NO CUMPLE CON LOS NIVELES DE REQUERIMIENTOS QUE EXIGE EL CARGO Y FUNCIÓN O
LAS METAS COMPROMETIDAS EN SU CASO. NO LOGRA NINGUNA META O ESTÁNDAR.

Fuente: Manual de Evaluación del Desempeño del MP. (2009)

Los aspectos o competencias a evaluar, van a depender de cada organización, y

en el caso de competencias de las que se haya definido para cada cargo. Lo que
sí se debe tener claro es si se pretende evaluar resultados, comportamientos o
características, siendo este último, el más débil de los tres (Robbins y Judge,
2009).

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Los resultados se refieren a si se han cumplido los objetivos de las tareas,

evaluando de esta forma el fin, sin considerar factores como calidad, tiempo o
algún otro.

Los comportamientos suponen definir previamente cuáles son los deseables

para el grupo que se va a evaluar. Pueden ser puntualidad, iniciativa, número de
actividades realizadas, errores, asistencia, entre otros. Estos comportamientos
serán los que se evaluarán al final del período.

Finalmente, las características, el criterio menos operativizable, se refiere a

aspectos tales como buena actitud, solidaridad o amabilidad, etc. Estos criterios
sirven, por ejemplo, para mejorar el clima laboral, no obstante, tienen su lado
perverso. Una persona puede querer parecer ocupada, acumular papeles o asistir
a juntas y no participar, entregando la imagen que cuenta con las características,
aun cuando no las tenga. Si son bien entendidos e intencionados traen beneficios
para toda la organización.

Los beneficios de la evaluación del desempeño pueden ser variados, tanto

para la jefatura que evalúa, como para el evaluado. Para el primero, el proceso
les entrega la oportunidad de poner en práctica sus destrezas, constituyéndose en
una oportunidad para mejorar la productividad interviniendo de manera directa en
el desempeño de las personas; al mismo tiempo que les brinda una oportunidad
para desarrollar las habilidades de su eventual sucesor.

Para el evaluado en cambio, se le entrega una imagen clara de su desempeño,

mediante información detallada de cómo mejorar su trabajo actual, con apoyo de
guías escritas sobre las áreas de desarrollo que debe potenciar.

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II.-Propósitos y tipos de evaluación del desempeño

En general, la evaluación del desempeño tiene varios propósitos, mediante los

cuales generalmente se retroalimenta a los distintos subsistemas de recursos
humanos para tomar decisiones sobre sus propios procesos. Estos son (Robbins,
Judge, 2009):

Decisiones de Recursos Humanos: la información integrada al proceso en la

forma de fortalezas y debilidades o calificaciones, entrega información valiosa para
la toma de decisiones en temas de relevancia como ascensos, transferencias o
despidos, marcando el desarrollo de las personas en la organización.

Identificar necesidades de capacitación y desarrollo: detectar brechas de

desempeño, identificando competencias y actitudes inadecuadas, que deben ser
corregidas mediante planes de formación específicos o integrales.

Retroalimentación: entregar retroalimentación a los empleados o funcionarios

sobre su desempeño es quizás uno de los propósitos más importantes de la
evaluación. De esta forma, podrán saber cómo ve la organización su desempeño,
a partir de sus funciones y tareas.

Aunque este elemento es resaltado en las distintas organizaciones, la

retroalimentación debe ser un proceso constante, de manera que la persona
pueda corregir posibles desviaciones acercándose al desempeño esperado y no
encontrarse en el proceso formal con una evaluación distinta a la que él o ella
pensaba recibir.

Base para la asignación de recompensas, cuando la calificación obtenida está

asociada a algún tipo de bono de desempeño en la organización, o de la nota
asignada se deriva un aumento salarial.

No obstante lo anterior, el hecho de que la evaluación pueda estar directamente

ligada a un bono de desempeño, puede generar incentivos perversos desvirtuando

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y alejando el proceso del verdadero desempeño del individuo. Luego, las

calificaciones obtenidas no serán del todo objetivas, en tanto, de su calificación,
dependerá el porcentaje del bono a recibir.

Antes de hablar de los distintos métodos y tipos de evaluaciones que existen es

necesario partir con una pregunta: ¿Quién debería evaluar?

Muchos creen que la mejor persona es la jefatura directa, no obstante con las
complejidades que enfrentan las organizaciones, y la necesidad de implementar
políticas de gestión poco tradicionales como equipos auto dirigidos, empleados por
teletrabajo, entre otras, quizás ya no sea él o ella la persona más idónea para
realizar la evaluación, por lo menos no como única fuente.

Pero, ¿A quién más se debería incorporar?

A los propios empleados sin lugar a dudas, pero no debería ser el único insumo.
En general, las autoevaluaciones gozan de poca autocrítica, y difieren de las que
realiza la jefatura directa. En este sentido, es más probable que se ajusten mejor a
fines de desarrollo que a los de evaluación y deban combinarse con otras fuentes
de información con objeto de reducir los errores en la calificación (Robbins, J.
2009).

Luego a partir de esto, se recomienda contar con fuentes múltiples para asignar la
calificación, lo que no es fácil de implementar, toda vez que una evaluación de
este tipo no es un proceso instantáneo sino que requiere en algunos casos,
modificar la cultura existente y crear una cultura de evaluación. Cuando se logre,
se podrán considerar múltiples fuentes, lo que redundará en evaluaciones más
confiables, exactas y con menor sesgo en su realización.

Para profundizar sobre los tipos de evaluación, revise el siguiente recurso

denominado “Métodos de Evaluación”

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Una forma de gestionar personas es a través de la diferenciación (Welch, 2008),

que rescata mucho elementos de estos métodos. Este proceso requiere que los
niveles superiores, sean jefaturas, directores, gerentes, supervisores u otro tipo,
dividan en tres categorías a los empleados: una superior donde concurran el 20%
de los rendimientos superiores, un 70% en un rango medio, donde se encuentre la
gran masa de personas, y uno inferior que integre al 10% restante.

El nivel superior se recompensa, son aquellas personas cuyo desempeño

destaca por sobre el resto, y por lo tanto, deben ser premiados. El 70% siguiente
se trata distinto, en tanto constituye un valioso recurso para la empresa, por lo
tanto, deben mantenerse comprometidos y motivados. Es sumamente importante
en este punto la retroalimentación que se les entregue y los objetivos y metas que
se le asignen. Deben ser gestionados de tal manera que se alejen del 10%
inferior.

Finalmente, en relación al rango inferior, supone este enfoque, es necesario que

se desvincule. A pesar de los detractores que enfrenta, es necesario para
implementarse que se base específicamente en los méritos y en el desempeño
para su clasificación, de otra forma pierde su esencia, su lógica y se termina
autodestruyendo.

Esta diferenciación se puede generar a través del proceso de evaluación, se

refleja a través de un histograma (campana de Gauss), lo importante es saber
cómo gestionar el recurso humano a partir de esto para mejorarlo, no perderlo.

Volviendo al proceso de evaluación del desempeño propiamente tal, más allá del
tipo de evaluación que se decida implementar en la organización, se debe tener
claro que lo esencial es capacitar a los evaluadores sobre cómo evaluar, cómo
hacer críticas constructivas y sobre cómo retroalimentar a la persona sobre su
evaluación y su desempeño.

Generalmente los tipos de evaluación mezclan estos métodos, integrando escalas

de calificación, donde además se deban señalar fortalezas y debilidades que
justifiquen dichas evaluaciones. Es recomendable que el evaluador mantenga en

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el período, un registro de incidentes críticos, de manera de, llegado el momento de

evaluar, pueda dar cuenta de cuáles fueron los eventos en el año que le permiten,
definir su desempeño a través de determinados valores, objetivizando con ello el
proceso a ojos del evaluado.

III.-Errores del evaluador

En este sentido, los principales errores en los que puede incurrir el evaluador son:

 Efecto de Halo y Eco: se produce cuando los superiores tienen que

calificar a un empleado en varios factores de rendimiento. Con frecuencia,
un superior evaluará de forma parecida a un subordinado en todos los
factores de rendimiento en función solamente de la evaluación recibida en
uno de ellos, generalmente en el que se perciba como el más importante, y
viceversa.
 Error de Indulgencia: un segundo error habitual, que a veces puede ser
intencional, es el de indulgencia. Para evitar posibles conflictos con los
subordinados, el jefe evalúa a todos los empleados de un grupo de trabajo
concreto, por encima de la evaluación que debieran haber recibido
objetivamente. Esto es especialmente probable que suceda cuando no se
requiera calificar en diferentes factores.
 Error de Severidad: según este error, las personas evaluadas reciben
calificaciones desfavorables independientemente de su nivel de
rendimiento. En este aspecto, se da en los evaluadores que no tienen
experiencia y/o que tiene una baja autoestima, en superiores nuevos que
quieren impresionar a la alta dirección con sus patrones de medida o
quienes utilizan la evaluación del rendimiento para “liquidar cuentas”.
 Sesgo hacia la Tendencia Central: en lugar de tomar los extremos al
momento de calificar, existe la tendencia en los evaluadores de valorar en
el promedio del rendimiento a las personas evaluadas, incluso cuando

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realmente el rendimiento varía. Los evaluadores con un amplio rango de

control y pocas ocasiones de observar las conductas, califican a la mayoría
de los sujetos en la zona media de la escala de evaluación, en lugar de
apuntarlos demasiado alto o demasiado bajo.
 Efectos de Primera o Última Apreciación: debido a que la evaluación
cubre periodos de seis meses a un año, resulta bastante difícil retener en la
memoria todos los comportamientos relacionados con el trabajo del titular
del puesto. Como mecanismo de validación, los evaluadores pueden ser
víctimas del efecto de primera o última apreciación; es decir, tomarán la
primera información que reciban para categorizar a la persona evaluada
como una persona que rinde bien o mal.

Estos errores se pueden reducir al mínimo si se documentan debidamente los

sucesos críticos (hechos relevantes) que vayan produciéndose en el período.

 Efectos de Contraste: se produce cuando la evaluación o la observación

del rendimiento de una persona queda afectada de forma indebida por la
evaluación u observación previa del rendimiento de otra persona que se
evalúa.
 Efectos de Contagio: se genera cuándo las evaluaciones pasadas, ya
sean buenas o malas, influyen indebidamente en la evaluación presente.
Así la información que se da, incorpora ya un sesgo que además se
mantiene.
 Error de Semejanza: un error de semejanza tiene lugar cuando el
evaluador califica de forma más positiva a quienes perciba que se parecen
más a él. El supuesto implícito en que se basa este error es que hay (o ha
habido) empleados modelo y, por tanto, la semejanza del subordinado
probablemente reflejará un buen rendimiento.

La evaluación del desempeño más común es aquella donde la jefatura evalúa al

subordinado, a partir de su desempeño en un período determinado. Ahora, si se

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involucran más fuentes, se puede hablar de evaluaciones en 180° hasta incluso

360°. En esta última, a través de la búsqueda de multiplicidad de fuentes en la
evaluación, la persona es evaluada por su superior, sus pares y sus subordinados,
evitando que el proceso quede supeditado a un único juicio, tal y como lo
demuestra la siguiente figura:

Colaborado_
res
YO Clientes
externos.

Clientes YO Supervisor.
Internos

Personas
Nivel al cual
que le
reporta el
reportan.
jefe.

Otros

Fuente: Alles, M. (2000)

Como ya se hizo alusión, al momento de evaluar es necesario considerar el

rendimiento del individuo durante todo el período. Una de las situaciones más
frecuentes se da cuando la jefatura sobrevalora situaciones positivas o negativas
ocurridos en el último período del año por sobre el desempeño anual.

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Al momento de asignar calificaciones a los distintos subfactores, se debe evitar

caer en las siguientes situaciones:

Situación A. Situación B.

Criterios de Evaluación Nota Criterios de Evaluación Nota

Cumplimiento y 4.0 Cumplimiento y 7.0

oportunidad de la labor. oportunidad de la labor.

Calidad de la labor 4.0 Calidad de la labor 7.0

Iniciativa 4.0 Iniciativa 7.0

Habilidades y destrezas 4.0 Habilidades y destrezas 7.0

técnicas. técnicas.

Disposición al 4.0 Disposición al 7.0

aprendizaje y al cambio. aprendizaje y al cambio.

Liderazgo y manejo de 4.0 Liderazgo y manejo de 7.0

conflicto. conflicto.

Fuente: Material elaborado para la presente asignatura.

En la primera situación, más allá de la valoración, se refleja una calificación única

en la totalidad de factores, se está dando cuenta de una situación inexistente en
cualquier organización. Es imposible que una persona tenga un desempeño parejo
de tal forma, que sea evaluable de manera similar en todos los factores, con lo
que ya se genera una distorsión.

Asimismo, tal y como lo muestra la Situación B, es muy común que se evalúe a los
mejores desempeños con la calificación máxima, sobre todo si la nota está
asociada al pago de un bono o recompensa. Esto, al igual que el caso anterior,

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también genera distorsiones, en el sentido de que no distingue áreas de mejora de

desempeño, lo que tampoco es factible ni sostenible en el tiempo.

Una opción al momento de iniciar la evaluación de los miembros de un equipo de

trabajo, es partir por el mejor y a continuación por el rendimiento más bajo,
definiendo de esa forma los extremos. A continuación se procede a evaluar al
resto de los empleados situándolos en el rango medio de evaluación considerando
ambos puntos.

Una vez realizada la evaluación, se debe preparar la reunión de evaluación de

desempeño o entrevista de retroalimentación, donde se le debe notificar sobre su
calificación y la justificación de la misma.

Una vez en ella, la entrevista puede comenzar con el evaluado escuchando la

evaluación del evaluador, seguido de un debate participativo en relación a cómo
puede mejorar el desempeño (solución de problemas), para terminar, con el
acuerdo de objetivos de mejora.

En su realización, no se pueden dejar de lado las siguientes acciones: planificar la

conversación, citar al supervisado, determinar las causas de su desempeño,
definir medidas y elaborar un plan de seguimiento. Estos elementos, deberían
visualizarse de la siguiente forma:

a) Programarla con anticipación, idealmente algunas semanas antes de la

evaluación de desempeño prevista, el evaluador debería notificar
personalmente al evaluado la fecha, hora y lugar de la reunión, pensando
en el tiempo que le deberá dedicar, tratando de no permitir interrupciones.
b) Generar un ambiente propicio de respeto, cordialidad y amabilidad
facilitando la comunicación, y donde la confianza sea el elemento central.
c) Evaluar la relación laboral mantenida con el funcionario, revisando con
anticipación los posibles temas a tratar.
d) Hablar en forma directa, no irse por las ramas, no hablar generalidades. El
funcionario espera que su desempeño sea evaluado en acciones.

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e) Tener capacidad de escucha, poniendo atención en lo que el otro dice, no

interrumpir.

Ahora bien, en lo que se refiere a la transmisión de información propiamente tal, el

evaluador debe ser muy cauto. Es recomendable en este sentido ser muy asertivo
en lo que se comunica. Una forma de hacerlo, estructurando el argumento es
partir con la descripción de la evaluación, haciendo un resumen confirmando que
la persona comprende la forma en que fue evaluado.

En este sentido, una técnica conocida es, previo a la entrevista, definir cuáles son
las competencias positivas y cuáles son las que debe mejorar. Se parte con la
mitad de las positivas, luego se dan a conocer las áreas de mejora, para cerrar
nuevamente indicando los puntos fuertes de su desempeño. En lo formal, se debe
buscar cambiar en la argumentación, los “pero”, por “y”.

En caso de que se detecten debilidades en su desempeño, o haya registro de

incidentes conductuales críticos en el período que denoten un desempeño
ineficaz, es prudente explicarle las consecuencias o efectos de sus decisiones.

En este punto de la entrevista, se deja espacio para que el empleado tenga la

oportunidad de expresar sus sentimientos y hacer todas las preguntas que estime
conveniente, las que deben ser contestadas por el evaluador hasta que la persona
tenga plena claridad de los argumentos que justifican su evaluación.

A continuación el evaluador puede preguntarle al evaluado ¿cómo mejoramos? Y

a partir de ahí suscribir acuerdos que deriven en acciones en el período de
evaluación que se inicia. Estos acuerdos se verán reflejados en compromisos y
metas de gestión individuales.

Para finalizar, es necesario recapitular los principales aspectos de la entrevista y

entregar copia de la evaluación y de los compromisos al evaluado.

Como se ha podido ver esta semana, el proceso de Evaluación del Desempeño,

es un proceso sumamente útil para la organización. En primer lugar, el contar

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con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de

recursos humanos evaluar ciertos procesos, tales como reclutamiento y selección,
inducción, capacitación y desarrollo, los que por definición, requieren de
información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de
desempeño.

En segundo lugar, la evaluación es un instrumento útil para medir el rendimiento,

y el nivel de cumplimiento de compromisos y metas del período, por parte de los
individuos que forman parte de la organización, calificando conductas reales
justificadas, o sucesos críticos, dejando de lado rasgos de personalidad,
centrándose solamente en los resultados y aportes de los funcionarios.

Se recomienda siempre, el uso de evaluadores múltiples, quienes deberán evaluar

sólo aquellas áreas donde cuenten con experiencia para hacerlo. Asimismo, es
necesario capacitar a los evaluadores para que actúen con más eficacia, y dar a
los empleados un debido proceso aumentando su percepción de que son tratados
de forma justa.

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Conclusión
Por lo tanto se concluye que la evaluación de desempeño, debe estar unida al
desarrollo de las personas en la organización, por lo que los estándares deben
estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo. Para ello, se
requiere de compromiso y participación activa de todos quienes forman parte de
ella, sobretodo de los niveles superiores de la organización quienes son el punto
de partida de la legitimación de la evaluación como instrumento, y de la
información que de ella se obtenga como insumos a los subsistemas restantes de
recursos humanos, y a todas las unidades o departamentos de la organización,
constituyéndose de esa manera en un real apoyo en el cumplimiento de metas y
objetivos contenidos en la estrategia de la organización, corrigiendo posibles
desviaciones y alineando las expectativas e intereses de las personas con lo de la
organización, maximizando el bienestar, la efectividad y la productividad de todos
ellos.

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Referencias bibliográficas
Alles, M., (2000). Dirección Estratégica de RR.HH.Capítulo 1: Gestión por

Competencias (pp.19-48) Buenos Aires: Editorial Granica.

Robinns, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Pearson

Educación.

Welch, J.(2005) Winning. Barcelona: Business Zeta.

Werther, W. y Davis K. (1991).Administración de Personal y Recursos Humanos.

México: Editorial McGraw Hill.

Si usted desea referenciar este documento, considere:

UNIACC (2016). Subsistemas de recursos humanos: evaluación del desempeño.

Gestión del Talento I. Lea esto primero (Semana 4).

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