Word Recursos Humanos

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

E.P. DE INGENIERÍA TEXTIL Y CONFECCIONES
TÍTULO:
METODOLOGÍA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
INTEGRANTES:
ASESOR:
Roberto VIZARRETA CHIA
LIMA – PERÚ
INDICE
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOSING. VIZARRETA CHIA
Contenido
I. MÉTODOLOGIA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO...................................................................................................3
II. MÉTODOLOGIA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.................................................................................................11
III. ESTABLECIMEINTO DE UN PROGRAMA DE EVALUCION DEL
DESEMPEÑO DEL TRABAJO.......................................................................19
IV. MÉTODOS DE EVALUACIÓN...........................................................25
V. PROBLEMAS Y DIFICUALTADES:...................................................55
VI. LA ENTREVISTA DE DESEMPEÑO.................................................57
BIBLIOGRAFIA:..........................................................................................65
I. MÉTODOLOGIA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
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I.1. CONCEPTO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e
influir sobre los atributos, comportamiento y resultados relacionados con el
trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué
medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
Es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa
una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual.
Además de ser un excelente medio a través del cual se puede identificar
problemas de:
 Supervisión y gerencia.
 Integración de las personas de la organización.
 Adecuación de la persona al cargo.
 Disonancia o falta de entrenamiento.
En consecuencia, la evaluación de desempeño establece los medios y
programas para eliminar y neutralizar estos problemas, constituyendo un
poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad
de trabajo y la calidad de vida en las organizaciones. Esencialmente, es un
proceso que incluye tres pasos:
Descripción:
 En este paso se identifican las áreas de trabajo que debe analizar el
directivo para medir el rendimiento.
 El sistema de evaluación debe estar referido a las actividades
relacionadas directamente con el éxito de la empresa.
Medición:
3
 Parte central del sistema de evaluación.
 Agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el
rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y
desarrollar sus áreas de mejora.
Desarrollo:
 Finalidad principal de un sistema de evaluación de desempeño.
 Este instrumento analiza las actuaciones de los colaboradores
felicitándolos o reprochándolos según el resultado
I.2. ALGUNAS DEFINICIONES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
 Es un proceso que mide el nivel de desempeño del empleado,
teniendo en cuenta que es el grado en que cumple con los requisitos
de su trabajo.
 Es un proceso de revisar la actividad productiva del trabajador.
 Es la identificación, medición y administración del desempeño
humano en las
organizaciones
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 Según Werther y Davis (1996), es un proceso por el cual se estima
el rendimiento global del empleado.
En toda evaluación de desempeño existen seis preguntas fundamentales:
1. Por qué evaluar.
2. Que desempeño evaluar.
3. Como evaluar.
4. A quien evaluar.
5. Cuando evaluar.
6. Como comunicar a evaluación.
Finalmente debemos tener en cuenta que el desempeño humano en el cargo
es situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues
depende de innumerables factores condicionantes de gran peso:
 Valor de las recompensas y percepción del esfuerzo
 Relación costo-beneficio
 Habilidades y capacidades
1.3 PASOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
a. Definir el puesto:
Consiste en asegurar que el supervisor y el subordinado están de acuerdo
en las responsabilidades y los criterios del desempeño del puesto
b. Evaluar el desempeño:
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Se comparará el rendimiento real del trabajador con los criterios de
desempeño determinados en el paso anterior.
c. Retroalimentación:
La evaluación requerirá una o más sesiones de retroalimentación donde
se comentará el desempeño y progreso del empleado.
1.4 IMPORTANCIA
 Permite implantar nuevas políticas de compensación.
 Mejora el desempeño.
 Ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación.
 Determinar si existe la necesidad de capacitación.
 Detectar errores en el diseño del puesto.
 Ayuda a observar si existen problemas que afectan a la persona en su
desempeño.
 Conocer puntos débiles y fuertes del personal.
 Conocer la calidad de los colaboradores.
 Definir las funciones y establecimiento de una base racional y
equitativa para recompensar el desempeño.
 Elaborar planes de mejora.
 Comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus
puestos o cargos, y proponer cambios en la actitud, comportamiento o
conocimientos.
1.5 OBJETIVOS
6
La evaluación de desempeño tiene la finalidad primordial de determinar
el valor del trabajo desplegado por el empleado en la organización, a la vez
sirve para medir el nivel competitivo de la empresa ya que la suma de todos
los puestos con buen desempeño refleja eficiencia y logro de los objetivos de
las unidades y de la empresa en su conjunto.
El objetivo principal de la evaluación de desempeño es medir el rendimiento
y el comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera
general en la organización y sobre esa base establecer el nivel de su
contribución a los objetivos de la empresa.
Indirectamente sirve para establecer el sistema de evaluación con las
respectivas normas para su aplicación. La evaluación del desempeño tiene a
la vez los siguientes objetivos específicos:
 Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales
en cuanto a productividad, cantidad y calidad del trabajo.
 Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada
trabajador y de las unidades o grupos de trabajo.
 Medir y determinar con precisión el rendimiento de los trabajadores y
sobre esa base asignar bonificaciones e incentivos.
 Reforzar el uso de los métodos de evaluación como parte de la
cultura organizacional.
 Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño
individual.
 Prever información de retroalimentación para mejorar el
comportamiento laboral de los trabajadores.

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 Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a
puestos o cargos de mayor nivel.
 Efectuar rotación del personal de acuerdo a los conocimientos,
habilidades y destrezas mostradas en su desempeño.
 Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.
1.6 CARACTERÍSTICAS
Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un
instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema
se pueden detectar problemas de supervisión, de integración del trabajador
en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su
potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la hora
de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o
necesidad de formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores
también obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de
ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.
 Entre ellas se precisan las siguientes características:
 Es un procedimiento continuo.
 Es un procedimiento sistemático.
 Es un procedimiento orgánico.
 Es un procedimiento en cascada.
 Es un procedimiento de expresión de juicios.
 Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la
organización.
 Su finalidad es la integración.
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1.7 PRINCIPIOS
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de
principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las
personas en la empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación
del desempeño
 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y
participación activa de todos los trabajadores
 El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base
para aconsejar mejoras.
 Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de
medición o estándares completamente verificables.
 La evaluación del desempeño es un proceso continuo.
 Se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los
objetivos aprobados para cada etapa.
 Toda evaluación debe ser discutida con el empleador.
 Las evaluaciones tendrán resultados únicos y particulares para cada
empleado.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados
satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o

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infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y
herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y
procedimientos y otros. La búsqueda de una metodología de evaluación del
desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la
empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las
condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo,
capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador.
II. MÉTODOLOGIA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
¿POR QUÉ SE DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO?
Toda persona debe recibir retroalimentación respecta su desempeño, para
saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas
caminan a ciegas. La organización también debe saber cómo se desempeñan
las personas en las actividades, para tener una idea de sus potencialidades.
Así, la persona y la organización deben conocer su desempeño. Las principales
razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño
de sus empleados son:
1. Proporcionar un juicio sistemático para fundamentar aumentos
salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones,
despidos de empleados.
2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que
deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o
los conocimientos.
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3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos.
La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y
aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.
La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y
a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas
básicas:
1. La evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado,
sino también el alcance de metas y objetivos. Desempeño y objetivos
deben ser temas inseparables de la evaluación del desempeño.
2. La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y
no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el
trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo de
desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales.
Empeño y desempeño son cosas distintas: evaluados y evaluado.
3. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún
beneficio para la organización y para el empleado. La evaluación de
desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo
en la organización, equipándolo mejor para producir con eficacia y
eficiencia.
2.1 BENEFICIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
A continuación, citaremos a dos grandes personajes con diferentes enfoques
sobre la evaluación del desempeño: Según sikula (1989), hay varias razones
por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intención
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principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la
organización. En otros casos más, os datos de la evaluación pueden satisfacer
múltiples necesidades tanto al individuo como a la empresa. Chiavenato (2001)
se refiere que “cuando un programa de evaluación de desempeño está bien
planeado, coordinado y desarrollado, normalmente tres beneficios a corto,
mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el
evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
2.1.1 Beneficios para el individuo:
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la
empresa más valoriza en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios,
etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto
corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su
auto desarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con
los objetivos de la empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los
trabajadores.
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 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario
toma las medidas disciplinarias que se justifican.  Estimula la
capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
2.1.2 Beneficios para el jefe:
El jefe tiene la oportunidad de:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación
y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el
comportamiento de los individuos.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento del individuo.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un
sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.
2.1.3 Beneficios para la empresa:
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 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano
y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades al individuo (no solamente de promociones, sino
también principalmente de crecimiento y desarrollo personal),
estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
 Sea la con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera
de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y
consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
2.2 PUNTOS DÉBILES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Cuando las personas involucradas en la evaluación la perciben como
una situación de recompensa o castigo por el desempeño anterior
 Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de formularios
que en la evaluación crítica y objetiva del desempeño
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 Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o
tendencioso. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso
de valuación
 Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una
reacción negativa del evaluado
 Cuando la evaluación es inocua, es decir cuando está basada en
factores de evaluación que no conducen a nada y no agregan valor a
nadie.
2.3 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el
desempeño, el gerente y especialista de personal llevan a cabo acciones
adecuadas para mejorar el desempeño.
 Políticas de compensación. La evaluación del desempeño ayuda a las
personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasa
de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos
basándose en el mérito, el cual determina principalmente mediante
evaluaciones de desempeño.
 Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y
separaciones se basan, por lo común, en el desempeño anterior o en el
previsto. Las promociones son, con frecuencia, un reconocimiento del
desempeño anterior.
 Necesidades de capacitación y desarrollo. Es el desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el
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desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un
potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación
del desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
específicas.
 Se puede detectar la imprecisión de la información. El desempeño
insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de
puesto, os planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del
sistema de información del departamento de personal para la toma de
decisiones. Al confiar en información que no es precisa, se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
 Identificar errores en el diseño de puesto. El desempeño insuficiente
puede indicar errores e la concepción del puesto. Las evaluaciones
ayudan a identificar estos errores.
 Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos
factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es
factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
2.4 FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Dentro de las finalidades para las que se pueda utilizar la evaluación del
desempeño, se destacan las siguientes:
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 Evaluar el rendimiento y comportamiento del empleado
 Evaluación global del potencial humano
 Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones d efectiva
participación a todos los miembros de la organización.
 Mejorar los patrones de actuación de los empleados
 Detección del grado de ajuste persona-puesto
 Proporcionar un sistema de doble vía de información
 Establecimientos de sistemas de comunicación dentro de la empresa
 Implantación de un sistema que motive a los empleados a incrementar
su rendimiento.
 Establecimientos de políticas de promoción adecuadas
 Aplicación de sistemas retribuidos justo equitativos basados en
rendimientos individuales
 Detección de necesidades de formación o reciclaje
 Mejorar las relaciones humanas en el trabajo
 Para obtener datos acerca del clima laboral, así como detectar
problemas ocultos o en fase de latencia.
 Validación de los programas de selección
 Autoconocimiento por parte de los empleados
 Conseguir mejores relaciones entre el jefe y subordinado, basadas en la
confianza mutua
 Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el
periodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que
revisa el grado de cumplimento de los objetivos anteriores.
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 Actualización de las descripciones de puestos.
III. ESTABLECIMEINTO DE UN PROGRAMA DE
EVALUCION DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJO
1. FASE DE PLANEACIÓN: Establecer objetivos del Programa de
Evaluación del Desempeño A comienzos del periodo a evaluar debe llevarse a
cabo una reunión personal entre el jefe y cada colaborador directamente bajo
su cargo, para establecer claramente los objetivos individuales que debe
cumplir el trabajador en su puesto de trabajo, para el periodo iniciado. En este
primer paso, deben establecerse los indicadores o ratios a utilizar, así como la
forma de calcularlos. Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de
su empresa y deben ser específicos, medibles y alcanzables por el trabajador.
Algunos ejemplos:
• Reducir a 15% el porcentaje mensual de productos devueltos por baja
calidad
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• Reducir los reclamos de sus clientes en un 50% respecto del trimestre
anterior
• Mejorar la eficacia de la planta de producción hasta lograr un promedio
mensual de 65%
• Reducir las mermas y desperdicios en un 30% respecto al año anterior
2. FASE DE PLANEACIÓN: Determinar las conductas y comportamientos
valorados por la empresa. De igual manera, el jefe y el colaborador deben
establecer las competencias, habilidades, actitudes y conductas que su
empresa valora en sus trabajadores, de tal manera que el trabajador conozca
el tipo de evaluación que tendrá y qué comportamiento se espera de él. Debido
a la naturaleza algo subjetiva de la observación y calificación de conductas,
debe establecerse y describirse con cada competencia y/o comportamiento. A
continuación, mostramos la definición de una competencia: Orientación al
Cliente Interno y un detalle de las conductas asociadas a esta competencia:
COMPETENCIA: ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO
Demostrar sensibilidad por las necesidades de las diferentes áreas y de la
propia área de trabajo, que pueden requerir en el presente o en el futuro. Se
trata de una actitud permanente de tomar en cuenta las necesidades de los
demás. Estar comprometidos con la calidad esforzándose por una mejora con
Ejemplos de algunas competencias y sus definiciones:
• Innovación y Creatividad: Generar ideas creativas y desarrollarlas para
construir soluciones a problemas en el trabajo.
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• Trabajo en Equipo: Capacidad para trabajar con otras personas con la
finalidad de lograr metas en común para la organización.
• Planificación y Organización: Determinar eficazmente las metas y
prioridades, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos
propuestos.
• Habilidades de Comunicación: Expresar ideas y opiniones de manera
clara y comprensible para el equipo de trabajo.
3. FASE DE SEGUIMIENTO: Realizar seguimiento permanente al
desempeño del trabajador. Los responsables de equipo (supervisores, jefes,
etc.) deben realizan un seguimiento permanente al trabajo del colaborador con
la finalidad de generar retroalimentación constructiva y constante sobre su
desempeño. Es importante que se establezca un calendario tentativo (mensual,
trimestral, etc.) para revisar formalmente el desempeño del trabajador. Lo
esencial de esta fase es el acompañamiento, es decir el respaldo y seguimiento
que los jefes dan a sus colaboradores durante el año para asegurar que los
objetivos sean alcanzados.
• Los jefes son responsables de instruir, dirigir, guiar y animar a sus
colaboradores, mostrándoles la forma para alcanzar los objetivos propuestos.
• Si un colaborador no conoce la operatividad de una máquina o equipo,
es conveniente instruirlo en su uso y cerciorarse que ha aprendido
correctamente.
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• Un cliente reporta que sus reclamos no han sido atendidos. Debemos
conversar con el colaborador que lo atendió y guiarlo para que atienda
adecuadamente reclamos posteriores.
• Control de calidad se queja constantemente de errores en las medidas
de nuestros productos. El jefe debe comunicar al operador acerca de la
importancia de este detalle en la calidad de nuestro producto.
A continuación, se muestran algunas pautas de alto nivel de
acompañamiento para tener en mente:
• Generar una relación de confianza hacia sus colaboradores buscando
durante todo el año, instruirlos, dirigirlos, guiarlos y animarlos.
• Realizar preguntas para reunir detalles sobre la situación, que nos
ayuden a mejorar el desempeño del trabajador.
• Recuerda los objetivos que usted y su colaborador están tratando de
alcanzar, así como las competencias requeridas para el puesto.
• Fijar una fecha de seguimiento y revisar el progreso alcanzado.
4. FASE DE EVALUACION: Revisar y verificar los resultados del año.
Éste es el momento en que tanto los jefes como sus colaboradores revisan y
califican los resultados del año, teniendo como base los objetivos establecidos
durante la Fase de Planeación. El objetivo de esta fase no es simplemente
juzgar el propio desempeño, sino revisar lo que hemos hecho bien, así como
aquello que podemos mejorar, para construir una base de datos del éxito y las
oportunidades de mejora, de manera tal que sus colaboradores puedan ser
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mucho más efectivos el próximo año. Esta Fase se realiza usualmente pasado
un año de la Fase de Planeación.
Etapas del proceso:
1. El jefe directo realiza individualmente la evaluación del colaborador.
2. El colaborador realiza su auto evaluación con la finalidad de tener ideas
claras al momento de su retroalimentación.
3. Una vez realizadas ambas evaluaciones, el jefe realizará la reunión de
retroalimentación con el colaborador. Aquí se revisan el desempeño y los
resultados alcanzados por el colaborador.
4. Se reconocen y comunican las fortalezas y oportunidades de mejora del
colaborador, así como el establecimiento de objetivos para el siguiente año.
5. El formato de evaluación lleno, debe ser firmado por el jefe y por el
colaborador, y enviado al área que lleva el control de las evaluaciones de los
colaboradores.
Algunos datos interesantes sobre la Retroalimentación:
• Se ha estimado que más de la mitad de los problemas de desempeño en
el ámbito de los negocios se originan a causa de la carencia de
retroalimentación.
• La retroalimentación es una fuente de información muy precisa acerca
del resultado del desempeño; de lo contrario los colaboradores podrían recurrir
a otras fuentes de información relativa al desempeño, que sean menos
precisas y menos confiables.

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• La retroalimentación sirve de dirección y de guía. Debido a una falta de
retroalimentación en el desempeño los colaboradores no conocen cómo es su
rendimiento, ni tampoco qué aspectos deben cambiar o mejorar.
El jefe debe entregar el documento de evaluación al responsable del área de
Recursos Humanos, según cronograma establecido.
5. FASE DE RECONOCIMIENTO: Reconocer los resultados alcanzados.
Esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes para engranar los
resultados de desempeño a los incrementos salariales o bonos, o a las
premiaciones públicas, entre otros mecanismos de reconocimiento. Es
necesario el reconocimiento de manera tangible o intangible para que se
refuerce de manera positiva el buen desempeño de sus colaboradores. Es
conveniente establecer un puntaje o calificación mínima que debe alcanzar el
trabajador para lograr el reconocimiento que ha establecido para aquellos que
cumplen sus objetivos. Esta calificación mínima, así como la forma de
calcularla debe ser claramente conocida por todos sus colaboradores.
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IV. MÉTODOS DE EVALUACIÓN
La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para
comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel
individual.
En cuanto a los posibles métodos, es importante buscar uno que permite tener
en cuenta y dejar reflejado la aportación concreta a cada persona con un alto
grado de objetividad. En cualquier caso, cada método intenta comparar las
cualidades y los resultados, respecto a determinados índices de medición, de
las personas en su puesto de trabajo. Los métodos de evaluación del
desempeño son variados, cada método tiene sus ventajas y desventajas y
dependerá de la actividad o rubro de negocio de la empresa.
La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u
otra manera suele efectuarse en toda organización moderna.
Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de
decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Los métodos más conocidos son:
IV.1. MÉTODOS TRADICIONALES
IV.1.1. Método de las escalas gráficas
Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque,
en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples
cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluado,
que podrían causar indiferencias considerables. Es muy criticado, porque
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reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones
personal introducidas por los evaluadores.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble
entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de
evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (verticales)
representan los grados de variación de tales factores, seleccionados
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta
evaluar.
Cada factor se afina con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea
este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se
dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el
óptimo o excelente.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio
subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor
atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.).
Beneficios para la organización
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir
la contribución de cada empleado.
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Puede identificar los empleados que necesitan actualización o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo. Veamos su aplicación:
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Fig. 4.1. “Mayor atención en lo que hacemos”
Criterios de Evaluación de desempeño
Comportamientos Metas y resultados
Fig. 4.2. Apoyo de la Gerencia General
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IV.1.2. Método de la elección forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores
mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de
alternativas o tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto
compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza
solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado
evaluado. De ahí la denominación "elección forzada". Las frases luego se
califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el
puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos
probabilidad de favorecer a sus "amigos". Las frases pueden tener
variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse
cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola. Como
el que se presenta a continuación:
28
Fig. 4.3
IV.1.3. Investigación de campo
Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un
especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se
evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los
orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y
situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite, además
de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de
recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentación
de datos acerca del desempeño de los empleados admitidos, integrados y
capacitados. Sin esta retroalimentación de datos, el órgano de personal no
está en condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la
eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de
campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite
evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión
inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el
desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros
métodos de evaluación del desempeño.
Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado
por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la
segunda guerra mundial.
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VENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas:
Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la
estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no-solo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación,
quién presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto
nivel en la evaluación de personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes
de problemas.
Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás
áreas de actuación de la Administración de Recursos Humanos.
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Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación de
personal.
DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.
El método de investigación de campo presenta las siguientes limitaciones:
Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en
evaluación.
Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con
respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.
31
Fig.
4.4.
IV.1.4. Métodos de incidentes críticos
Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo,
basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan
desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se
ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos
excepcionales. Cada factor de evaluación de desempeño se transforma en
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incidente crítico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades
de cada empleado.
Se trata de una técnica en la que el jefe o gerente de área inmediato observa
y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente
negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método
de incidentes críticos se centra en las excepciones: tanto positivas como
negativas, en el desempeño de las personas.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en
tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de
evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.
Fig. 4.5.
33
Fig. 4.6.
Evaluación de desempeño mediante incidentes críticos
Pros
1. Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente
malo.
2. Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones
positivas deben ser realizadas y aplicadas, mientras que las
excepciones negativas se deben eliminar o corregir.
3. Método de fácil montaje y utilización.
Contras
1. No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.
2. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter
tendencioso y su parcialidad.
IV.1.5. Listas de verificación
34
En este método el evaluador califica y selecciona oraciones que describen el
desempeño del empleado y las características personales del trabajador.
Las oraciones están redactadas de tal manera que contienen aseveraciones
concernientes a sus posibles atributos y características de actuación. El
calificador utilizara el listado para indicar la presencia o ausencia de cada
una de las cualidades señaladas en los individuos considerados para la
evaluación. En este método el evaluador tendrá que anotar mediante un
check-list, la frase o aseveración que más se ajusta al desempeño del
trabajador.
Para garantizar su objetividad el área de personal asigna puntuaciones a las
diferentes frases de la lista de verificación de acuerdo con la importancia de
cada uno. Esto con la finalidad de que el evaluador no se dé cuenta exacta
de cuál será el resultado de su calificación para evitar el grado de
preferencia o rechazo hacia los trabajadores.
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración,
la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización.
Entre las desventajas se cuentas la posibilidad de distorsiones,
interpretación equivocada de algunas frases y l asignación de valores
inadecuados por parte del departamento de personal.
35
Fig. 4.7.
Criticas a los métodos tradicionales de evaluación de desempeño
Con métodos tradicionales de la evaluación de desempeño presentan ciertas
características negativas y superadas. En general, son burocráticos, rutinarios,
repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio.
Además les falta libertad de forma y contenido.
Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y
estimulantes. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de
orientar los esfuerzo de las personas hacia objetivos y metas en la mejor forma
36
posible, para integrar objetivos organización y objetivos individuales sin
conflictos y reforzar la posición de que la evaluación de desempeño no es un
fin en sí mismo, sino un importante medio para mejorar e impulsar el
comportamiento de las personas.
La tendencia a la desburocratización en los procesos de evaluación de las
personas aparece en la reducción radical del papeleo y los formularios que
antes constituía el dolor de cabeza de los ejecutivos. La evaluación se está
volviendo sencilla y relajada, exenta de formalismos exagerados y criterios
complicados y genéricos impuestos por algún órgano centralista y burocrático.
IV.1.6. Método de alternancia en la calificación
Otro método para evaluar a los empleados es clasificarlos desde el mejor al
peor con respecto a alguna característica. Como generalmente es más fácil
distinguir entre el mejor y el peor empleado que simplemente clasificarlos, es
más común un método de alternancia de la clasificación.
Primero se hace una lista de todos los subordinados que se van a calificar y
posteriormente se eligen los nombres de cualesquiera que no se conozcan
lo suficientemente bien como para clasificarlos.
Posteriormente en un formato como en la Figura 4.8., es necesario indicar
cuál es el empleado con mejor calificación en la característica que se evalúa
y también el que obtiene la más baja. Después se debe elegir al siguiente
mejor y al siguiente más bajo, alternando entre los más altos y lo más bajos,
hasta que se haya clasificado a todos los empleados.

37
Fig. 4.8.
IV.1.7. Método de comparación por pares
Este método clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares
posibles de individuos; para cada característica, con el propósito de indicar al
mejor empleado de esos pares.
En este método pueden utilizarse factores de evaluación. Cada hoja del
formulario será ocupado por un factor de evaluación de desempeño.
38
Ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz; se establece una
característica y cada subordinado se compara con el resto de los subordinados
por pares, indicando quién es el mejor de ese par (con + o -), identificando
quien es el mejor empleado de todos los resultado.
En la figura 4.9., se evalúan a 4 empleados (A, B, C, D) de los cuales resulta
una clasificación final respecto al factor de evaluación del desempeño:
Productividad.
Este método solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en
condiciones de utilizar otros métodos más precisos; ya que, es un proceso muy
sencillo pero poco eficiente.
Fig. 4.9. “Mayor atención en lo que hacemos”
Ventajas:
39
 Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad.
 Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
 Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos
recientes.
IV.1.8. Método de formas narrativas
Existen algunas empresas que utilizan las formas narrativas para evaluar el
personal. Tenemos un ejemplo en la siguiente Figura 4.10.:
Fig. 4.10.
40
Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:
1. Que califique el desempeño del empleado en términos de los criterios del
puesto.
2. Que presente ejemplos críticos y un plan de acción para el mejoramiento
diseñado para ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.
3. Finalmente, una conclusión de la discusión de la evaluación haciendo
énfasis en la solución del problema.
4.1.9 Método de Escalas de Calificación Basadas en el
Comportamiento. (ECBC)
Una escala de clasificación basada en el comportamiento (ECBC) es una
técnica de evaluación que combina las ventajas tanto de la descripción de
incidentes críticos, como de las calificaciones cuantificadas (puntuaciones), al
complementar una escala cuantificada con ejemplos descriptivos específicos
de desempeños aceptable y deficiente.
Comprende cinco (5) pasos:
41
 Generar incidentes críticos
Se pide a las que conocen el puesto a evaluar (ocupantes del puesto o
supervisores) que describan ejemplos específicos (incidentes críticos) de
un desempeño eficaz y otro ineficaz.
 Desarrollar dimensiones del desempeño
Estas personas agrupan estos incidentes en un conjunto más pequeño
(5 a 10) de dimensiones de desempeño.
 Reasignar incidentes
Otro conjunto de personas que conozca el puesto reasigna a
continuación los incidentes críticos originales. Para esto se les
proporciona las definiciones de los grupos y los incidentes críticos y se
pide que los reasigne en el grupo que considere les ajuste mejor,
 Calificación de los incidentes
Generalmente, se pide a este segundo grupo que califique la conducta
descrita en el incidente con respecto a que tan eficaz o ineficazmente
representa el desempeño de la dimensión apropiada.
 Desarrollar un instrumento final
Un subconjunto de incidentes, normalmente de 6 a 7 por grupo, se utiliza
como base del comportamiento para cada dimensión.
42
La figura es un ejemplo que muestra la escala de clasificación basada en el
comportamiento para el indicador “habilidades como vendedor” usada por los
reclutadores de las fuerzas armadas. Note cómo los diferentes niveles de
desempeño se basan en ejemplos del comportamiento específicos, como “cuando
un candidato plantea una objeción a estar en la marina, el reclutador termina la
conversación”.
Ventajas
 Un indicador más preciso. Las personas que conocen el puesto y sus
requerimientos lo elaboran.
 Se determinan parámetros objeticos que permiten medir el desempeño
 Reduce los elementos de distorsión y subjetividad
 Criterios más claros, los incidentes críticos además de la escala ayudan
a aclarar que se entiende por desempeño extremadamente bueno,
desempeño promedio, etc.
Desventajas
 Este método solo puede contemplar un número limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
 La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
4.1.10 Frases predicativas
Este método es ligeramente diferente del método de selección de elección forzada
porque no exige obligatoriamente la elección de frases. Aquí el evaluador señala

43
solo las frases que caracterizan el desempeño del empleado con un signo “+” o “S”
y aquellos que en realidad demuestran el opuesto de su desempeño con un “-“ o
“N”.
4.1.11. Integración de Métodos
Es la combinación de varios métodos de evaluación del desempeño, no existe
una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha evaluación.
4.1.12 Método de la Administración por Objetivos
Definido por Drucker en 1954, refiriéndose a la administración de las empresas
por objetivos y autocontrol, es decir, la autodirección no burocratizada, pero
sobrevino la antítesis de lo pregonado, una complicada rutina burocrática,
44
inflexible y correctiva. Sin respetarse las bases del concepto de APO como
sistema democrático y participativo.
Este método adopta objetivos medibles específicos para cada empleado y
después se comenta su progreso. Un programa de evaluación y
establecimiento de objetivos a nivel organizacional, pudiéndose elaborar de la
siguiente manera:
1. Establecer objetivos para la organización.
2. Establecer objetivos para el departamento.
3. Discutir los objetivos del departamento.
4. Definir los resultados que se esperan.
5. Revisión del desempeño.
6. Retroalimentación.
Pero tener en cuenta que existen 3 problemas que se deben evita en el uso de
APO:
 Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.
 Demanda mucho tiempo.
 Esfuerzo supremo, pugna supervisor-empleado
45
4.2. EVALUACIÓN CRÍTICA (Nuevos enfoque en la evaluación del
desempeño)
1.- Los indicadores deben ser sistemáticos y mirar la empresa como un todo
homogéneo e integrado que privilegia aspectos importantes. Los indicadores
se derivan de la planeación estratégica que define que, como y cuando
medir. Los indicadores deben estar ligados a los procesos empresariales y
enfocados hacia el cliente interno y externo: deben ser escogidos como
criterios específicos de evaluación, sea para premiación, remuneración
variable, anticipación en los resultados, promoción, entre otros. Rara vez, un
solo indicador puede ser flexible y universal para servir a tantos criterios
diferentes; de ahí la necesidad de escoger varios indicadores.
2.- Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y
no excluir otros criterios de evaluación. Existen cuatro indicadores:
a) Indicadores financieros
b) Indicadores ligados al cliente
c) Indicadores internos
d) Indicadores de innovación
3.- La evaluación de desempeño se debe basar en índices objetivos de
referencia que puedan jalonar el proceso, como:
a) Indicadores de desempeño global (de toda la empresa)
b) De desempeño grupal (del equipo)
46
c) De desempeño individual (de la persona)
4.- La evaluación de desempeño debe tener en cuenta el contexto general.
El ambiente circundante también debe tener presente en la evolución de los
indicadores internos, para compararla con los indicadores externos amplios y
genéricos, como:
a) Índices económicos, relacionados con la evolución de la coyuntura
económica de la región, del país y del mundo.
b) Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocios o que
presentan semejanza con el negocio de la empresa. (Benchmarking)
5.- La evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas
de RRHH. La evaluación constituye una clave integradora de los diferentes
procesos de RH: provisión, aplicación, recompensa, desarrollo, retención y
monitoreo de personas en la organización. Es un proceso que sirve de
vínculo para integrar los demás procesos de la administración de recursos
humanos.
6.- La evaluación de desempeño se basa en procesos no estructurados, la
evaluación no estructurada y flexible la realizan los gerentes mediante el
contacto directo y cotidiano co los subordinados. La evaluación no es el
resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento del empleado,
realizado por el superior sino del acuerdo entre gerente y empleado, y de ahí
resulta un compromiso continuo; es casi una negociación por ambos
intercambian ideas e información, y de ahí resulta un compromiso conjunto.
47
7.- La evaluación de desempeño como forma de retroalimentación a las
personas. La evaluación constituye un instrumento de retroalimentación de
la información, es decir, de retroinformación a las personas, para
proporcionarles orientación, autoevaluación, autodirección y, en
consecuencia, autocontrol. Los cargos dejan de ser individualizados y
aislados socialmente, y se transforman en cargos socialmente
interdependientes, con fuerte vinculación grupal, en que se privilegian las
relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. En este contexto, la
evaluación d desempeño adquiere un sentido más amplio, pues implica
aspectos nuevos como:
a) Competencia personal
b) Competencia tecnológica
c) Competencia metodológica
d) Competencia social
Las personas deben reunir cierta dosis de cada una de estas diferentes
competencias y, en consecuencia, recibir retroalimentación suficiente para
diagnosticar misma la presencia de estas en su desempeño cotidiano.
8.- La evaluación de desempeño hace cada vez más énfasis en os
resultados, puesto que las metas y los objetivos alcanzados son más
importantes que el comportamiento en sí.
9.- La evaluación de desempeño se está relacionado con las recompensas
derivadas del nivel de productividad del individuo. En consecuencia es
48
necesario vincular los resultados de la evaluación de desempeño con
incentivos a corto plazo, como remuneración flexible o sistemas de incentivo.
4.3. MÉTODOS MODERNOS
4.3.1 Evaluación participativa por objetivos (EPPO) Existen organizaciones
que están adoptando un avanzado sistema de administración de desempeño
en el cual participan los empleados y el gerente. Este sistema adopta la técnica
de relación interna intensa y visión proactiva, en la que resurge la APO en
nuevas formas sin lo ya conocidos traumas causado por la arbitrariedad,
autocracia y continuo estado de tensión y aflicción de los involucrados.
En estos días la EPPO es democrática, participativa, envolvente y
motivadora. En este método la evaluación de desempeño tiene seis etapas:
1. Formulación de objetivos consensuales
Es el primer paso de la EPPO. Un objetivo s la declaración del resultado que
se desea alcanzar en un determinado tiempo.
2. Compromiso personal frente a la consecución de los conjuntamente
establecidos
Es imprescindible que el evaluado acepte plenamente los objetivos y se
comprometa a alcanzarlos
3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los
medios necesarios para conseguir los objetivos
49
Después de establecer el compromiso personal y a partir de los objetivos
consensuales, e paso siguiente es definir los recursos y medios necesarios
para alcanzarlos eficazmente.
4. Desempeño en el comportamiento del evaluado para conseguir los
objetivos establecidos. En esto reside el aspecto principal del sistema. El
desempeño es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar
los objetivos pretendidos
5. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados.
Es la verificación de los costó-beneficios involucrados en el proceso.
6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta. Debe haber mucha
información de retorno y soporte de comunicación para reducir la disonancia e
incrementar la consistencia. E el aspecto más importante, porque el evaluado
necesita saber y percibir con mucha claridad cómo marcha para así poder
evaluar el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar sus propias conclusiones.
V. PROBLEMAS Y DIFICUALTADES:
V.1. ¿Cómo enfrentar los cinco problemas principales de la escala de
calificación para la evaluación?
50
Existen cinco problemas principales que pueden debilitar la eficacia de las

herramientas de evaluación como las escalas graficas de calificación que
mencionaremos a detalle a continuación:
V.1.1. Criterios poco claros
Los criterios de desempeño poco claros son un problema. Una escala grafica
puede pasar lo suficiente objetiva, pero puede producir evaluación poco justas.
Esto se debe a que las características y grados de mérito quedan abiertas a
interpretaciones. Por ejemplo, diferentes supervisores probablemente definirían
el “buen” desempeño, el desempeño “justo” y otros de manera diferente. Lo
mismo se aplica a características como la “calidad del trabajo” o la creatividad”.
Hay varias maneras de rectificar este problema. Lo mejor es desarrollar e
incluir frases descriptivas que definan características, como “sobresaliente”,
“superior” y “buena” calidad de trabajo. Esto da como resultado evaluaciones
más consistentes y que puedan explicar con mejor facilidad.
V.1.2. Efecto de halo
El efecto de halo se refiere a que la calificación de un subordinado en una

característica (“se lleva bien con los demás”) influye en la misma manera como
se califica a esa misma persona en otras características ( como podría ser la
cantidad de trabajo”). Este problema se presenta e los empleados que son
particularmente amistosos (o poco amistosos) con el supervisor, debido a que
un empleado poco amigable con frecuencia será calificado insatisfactoriamente
en todas as características no solamente en la de “se lleva bien con los
demás”. Tener conciencia de este problema en un gran paso hacia su solución.
La capacitación de los supervisores puede también aliviar el problema.
V.1.3. Tendencia central
Muchos supervisores tienen una tendencia central cuando se trata de llenar

escalas de calificación. Por ejemplo, si la escala va de 1 a 7, tendiera evitar los
números altos (6 y 7) y los números bajos (1 y 2) y marcara la mayoría de sus
calificaciones entre 3 y 5. Si se utiliza una escala grafica de clasificación, esta
51
tendencia central podría significar que simplemente todos los empleados son
calificados como “`promedio”. Clasificar a los empleados(en lugar de utilizar
una escala grafica de calificación) puede evitar este problema de tendencia
central, debido a que todos deben estar clasificados y por tanto no pueden ser
marcados como promedio. De hecho, esta es una de las principales ventajas
del sistema de clasificación.
V.1.4. Condescendencia o severidad
Algunos supervisores tienden a calificar a todo los subordinados

consistentemente alto(o bajo), de la misma manera en que algunos maestros
coloquen buenas calificaciones y otros no. Estés problema de severidad es
especialmente serio en las escalas grafica de calificación, debido a que el
supervisor puede calificar a todos los subordinados, a sea alto o bajo. Cuando
se trata de clasificar a todos los subordinados, el supervisor esta forzado a
distinguir entre quienes tienen alto o bajo rendimiento. No decimos es mala la
calificación pero sería mejor si se utiliza una escala grafica de calificación, es
buena idea asumir una distribución de desempeños- por ejemplo el 10% de la
persona deba ser calificado como “excelente”, el 20% “bueno” y asi
sucesivamente, en otras palabras tratar de distribuir las calificaciones que
asigne.
V.1.5. Preferencias
Las diferencias individuales entre los subordinados “en términos de

características como edad, raza y sexo” con frecuencia afectan las
calificaciones que reciben, muy independientemente del desempeño real
empleado. Por ejemplo, un estudio revelo un tendencia sistemática a evaluar a
los trabajadores de más de 60 años de edad más bajo en la “capacidad de
desempeño” y “potencial de desarrollo” que los empleados más jóvenes. La
raza y el sexo del trabajador podrían afectar también su calificación, aunque en
este caso la preferencia no necesariamente es consistente contra grupos
minoritarios o las mujeres, como parece ser el caso de los trabajadores de
edad avanzada. En este estudio, las mujeres, con desempeño levado
52
normalmente calificado substancialmente mejor que los hombres con alto

desempeño.
VI. LA ENTREVISTA DE DESEMPEÑO
Es el proceso en el que el entrevistador (o evaluador) entrega los resultados de

la evaluación efectuada, luego de su procesamiento, análisis e interpretación,
presentándose las conclusiones a la que se han llegado así como las
sugerencias de mejora.
Según Martha Alles “La entrevista de evaluación o de devolución de la
evaluación es el momento más importante del proceso. No solo permite
analizar la evaluación sino encontrar en conjunto áreas o zonas de posibles
mejoras. Así mismo mejora la comunicación entre jefes y empleados
permitiendo o encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de
expresión”.
6.1 Objetivos
 Dar a conocer la entrevista de evaluación del desempeño, su

importancia, ventajas y modo de empleo.
 Contribuir a la mejora del desempeño mediante la identificación de

fortalezas y debilidades, logrando que se den los pasos necesarios para
desarrollar las primeras y superar las segundas.
 Identificar a quienes tengan potencial para a asumir mayores

responsabilidades y brindar una guía sobre lo que debe hacerse para
asegurar que ese potencial se desarrolle.
 Aprender a desarrollar planes de acción específicos adaptados a las

necesidades individuales.
 Entrenar las habilidades comunicativas que permiten llevar a cabo un

manejo adecuado de esta herramienta.
6.2 Tipos de entrevistas
6.2.1 Satisfactorio – Promovible
53
El desempeño de la persona es satisfactorio, y hay una promoción que les

espera. Esta es la más fácil de las tres entrevistas de evaluación. El objetivo es
comentar los planes de carrera de la persona y desarrollar un plan de acción
específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar a
su siguiente puesto.
6.2.2 Satisfactorio – No Promovible
El desempeño es satisfactorio para el empleado, pero no es posible una

promoción. Tal vez la persona ha alcanzado su nivel de competencia o tal vez
no hay espacio en la compañía. El objetivo aquí no es mejorar o desarrollar a la
persona, sino mantener un desempeño satisfactorio.
6.2.3. No satisfactorio – Corregible
Cuando el desempeño de la persona se considera no satisfactorio pero

corregible, el objetivo de la entrevista es elaborar un plan de acción para
corregir el desempeño no satisfactorio.
6.2.4. No satisfactorio – No corregible
Generalmente no hay necesidad de una entrevista de evaluación, debido a que

el desempeño de la persona de todas maneras no es corregible.
6.3 Preparación para la entrevista sobre la evaluación
Implica tres (3) pasos:
6.3.1. Reunir datos
 Estudie la descripción del puesto del empleado.

 Comparar el desempeño del empleado con sus estándares
 Revisar los archivos de sus otras evaluaciones.
6.3.2. Prepare al empleado
 Comunicar al empleado que se revisará su trabajo (con al menos una

semana de anticipación. A fin de que revise su trabajo, las descripciones
54
del puesto, analice los problemas y prepare sus preguntas y

comentarios.
 Elegir un lugar correcto para la entrevista.
 Encontrar un momento de mutuo acuerdo para la entrevista. El tiempo
de la entrevista dependerá del nivel jerárquico del evaluado. (Media hora para
personal menor como auxiliar y trabajadora y una hora más o menos para gerentes y
supervisores)
6.4 Realización de la entrevista
1. La finalidad principal de la entrevista es reforzar el desempeño

satisfactorio, o diagnosticar y mejorar el desempeño insatisfactorio. Una
forma de ayudar a lograr lo anterior consiste en ser directo y específico.
Hable en términos de datos de trabajo objetivos, usando ejemplos como
ausencias, registros de calidad, informes de inspección y retardos.
2. Antes de que el subalterno se marche, obtenga su consenso respecto de

cómo se mejorarán las cosas y para cuándo. Puede ser útil un plan de
acción que indique los pasos y resultados esperados. Si se requiere una
advertencia escrita formal, debería identificar los estándares con que se
juzga al empleado, dejar en claro que el trabajador estaba consciente
del estándar, especificar cualquier transgresión al estándar y mostrar
que el empleado tenía oportunidad de corregir su conducta.
3. Asegurar que el proceso sea justo. Por ello, resulta esencial permitir que
el trabajador intervenga en el proceso de evaluación, al menos dándole
la oportunidad de expresar sus opiniones. (Animar a hablar al empleado)
4. Tal vez el supervisor tenga que lidiar con actitudes defensivas. Por
ejemplo, cuando a un individuo se le avisa que ha tenido un desempeño
deficiente, la primera reacción por lo general es la negación. Al negar la
falla, el empleado evita tener que cuestionar su propia competencia.
Tales actitudes defensivas son normales. Es prudente no atacar las
defensas de la persona (por ejemplo, al tratar de decir cuestiones como
55
“usted sabe que la verdadera razón por la que usa esa excusa es
porque no puede soportar que se le culpe por algo”). Otra táctica es
posponer la acción, por ejemplo, al permitirle al individuo un respiro de 5
minutos para calmarse, después de que se le informa sobre su
desempeño insatisfactorio.
5. Finalmente, recuerde que, al igual que los candidatos a un puesto quizás

intenten influir en los reclutadores al congraciarse con ellos, los
empleados a su cargo podrían influir exitosamente en sus puntuaciones
usando tácticas de congraciamiento como el acuerdo durante la
entrevista de evaluación.
6.4.1 Cómo manejar a un empleado defensivo
Se debe entender que la actitud defensiva es una habilidad importante en la

evaluación del desempeño.
1. Reconocer que el comportamiento defensivo es normal.
2. Nunca atacar las defensas de las personas. No trate de explicar la

conducta de la persona al decir cosas como “Usted sabe que la razón
verdadera por la que utiliza esa excusa es porque no puede resistir que
se le culpe por nada”. Por el contrario hay que concentrarse en el acto
mismo. (“Las ventas están bajas”) en lugar de “no está vendiendo lo
suficiente”
3. Posponga la acción. Las personas suelen reaccionar a las amenazas

repentinas ocultándose instintivamente tras sus “mascaras”, sin
embargo, si se les da tiempo suficiente, producen una reacción más
racional.
4. Reconocer sus propias limitaciones.
6.5 Aplicaciones de la Evaluación de desempeño
1. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su

unidad de manera que funcione como un engranaje.
2. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y

largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
56
3. Permite identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promoción o transferencias.
4. Dinamiza las política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades al

individuo (no solamente de promociones, sino también principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar
las relaciones humanas en el trabajo.
5. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y

establece las normas y procedimientos para su ejecución.
6. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y

consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
6.6 Errores en el proceso de evaluación de desempeño
Muchos problemas crónicos debilitan las evaluaciones y las escalas de

puntuación gráfica. Por fortuna, existen formas de evitar o resolver dichos
problemas.
6.6.1 Estándares confusos:
El problema de la evaluación con estándares poco claros significa que la escala

de evaluación está muy abierta a la interpretación. Por ejemplo, diferentes
supervisores probablemente definirían de manera distinta lo que es “buen”
desempeño. Lo mismo es cierto para indicadores como “calidad del trabajo”. La
mejor forma de rectificar este problema consiste en desarrollar e incluir frases
descriptivas que definan cada rasgo y el grado de mérito.
6.6.2 Efecto de halo
El efecto de halo significa que la puntuación de un trabajador en un indicador

(como “llevarse bien con los demás”) influye en la forma en que se evalúa a la
persona en otros rasgos (como “cantidad de trabajo”). Por ello, un trabajador
poco amigable podría clasificarse como insatisfactorio en todos los rasgos, en
vez de sólo en el de “llevarse bien con los demás”. Estar consciente de este
problema es un gran avance para lograr evitarlo.
57
6.6.3Tendencia central
El problema de la tendencia central se refiere a una tendencia a clasificar a

todos los trabajadores en torno al promedio. Por ejemplo, si la escala de
puntuación varía de 1 a 7, un supervisor tendería a evitar los valores altos (6 y
7) y los bajos (1 y 2), y calificaría a la mayoría de sus subalternos entre 3 y 5.
Tal restricción llega a distorsionar las evaluaciones y hacerlas menos útiles
para cuestiones de promoción, salario y asesoría.
Clasificar a los trabajadores, en vez de usar una escala de puntuación gráfica,
puede eliminar este problema porque todos los empleados tienen que
clasificarse y, por lo tanto, no todos pueden clasificarse con el promedio.
6.6.4 Indulgencia o severidad
Por el contrario, algunos supervisores tienden a calificar a todos sus

subalternos de forma consistentemente alta o baja, un problema al que se
conoce como problema de severidad/indulgencia. De nuevo, una solución sería
insistir en clasificar a los subalternos, porque ello fuerza al supervisor a
distinguir entre desempeños altos y bajos.
La evaluación que usted realice quizá sea menos objetiva de lo que cree. Un
estudio se enfoca en cómo la personalidad influye en las evaluaciones que los
estudiantes dan a sus condiscípulos. Los evaluadores que calificaron más alto
en “escrupulosidad” tienden a dar a sus pares puntuaciones más bajas;
mientras que quienes calificaron alto en “amabilidad” asignaron puntuaciones
más altas.
6.6.5 Sesgo
De hecho, las características personales de los evaluados, y de los

evaluadores (como edad, grupo étnico y género), pueden afectar sus
puntuaciones, con frecuencia bastante alejadas de su desempeño real
individual. Las evaluaciones a menudo indican más acerca del evaluador que
del evaluado.
Los estudios sugieren que “los prejuicios idiosincrásicos del evaluador
explican los mayores porcentajes de las variaciones observadas en la
evaluación del desempeño”.
58
BIBLIOGRAFIA:
59
 Osorio Mónica. (2017). Recuperado de: Amazing Presentations.URL:
https://www.emaze.com/@AIIIRZZQ
 María Concepcón (2015). Recuperado de
http://slideplayer.es/slide/4287529/
 Vizarreta Chía, Roberto (2002) Gestión del Talento Humano.
 Gary Dessler. (2001). Administración de personal- Octava Edición
 López Carrillo, Johanna Maribel. (2013). Análisis comparativo de la
Evaluación de Desempeño.
60

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

II. MÉTODOLOGIA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL

III. ESTABLECIMEINTO DE UN PROGRAMA DE EVALUCION DEL

DESEMPEÑO DEL TRABAJO.......................................................................19

IV. MÉTODOS DE EVALUACIÓN...........................................................25

VI. LA ENTREVISTA DE DESEMPEÑO.................................................57

I. MÉTODOLOGIA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL

I.1. CONCEPTO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e

influir sobre los atributos, comportamiento y resultados relacionados con el

trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué

medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

Es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa

una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual.

Además de ser un excelente medio a través del cual se puede identificar

 Integración de las personas de la organización.

 Adecuación de la persona al cargo.

 Disonancia o falta de entrenamiento.

En consecuencia, la evaluación de desempeño establece los medios y

programas para eliminar y neutralizar estos problemas, constituyendo un

poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad

de trabajo y la calidad de vida en las organizaciones. Esencialmente, es un

proceso que incluye tres pasos:

 En este paso se identifican las áreas de trabajo que debe analizar el

directivo para medir el rendimiento.

 El sistema de evaluación debe estar referido a las actividades

relacionadas directamente con el éxito de la empresa.

 Parte central del sistema de evaluación.

 Agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el

rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y

desarrollar sus áreas de mejora.

 Finalidad principal de un sistema de evaluación de desempeño.

 Este instrumento analiza las actuaciones de los colaboradores

felicitándolos o reprochándolos según el resultado

I.2. ALGUNAS DEFINICIONES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

 Es un proceso que mide el nivel de desempeño del empleado,

teniendo en cuenta que es el grado en que cumple con los requisitos

 Es un proceso de revisar la actividad productiva del trabajador.

 Es la identificación, medición y administración del desempeño

 Según Werther y Davis (1996), es un proceso por el cual se estima

el rendimiento global del empleado.

En toda evaluación de desempeño existen seis preguntas fundamentales:

1. Por qué evaluar.

2. Que desempeño evaluar.

6. Como comunicar a evaluación.

Finalmente debemos tener en cuenta que el desempeño humano en el cargo

es situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues

depende de innumerables factores condicionantes de gran peso:

 Valor de las recompensas y percepción del esfuerzo

1.3 PASOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Consiste en asegurar que el supervisor y el subordinado están de acuerdo

en las responsabilidades y los criterios del desempeño del puesto

Se comparará el rendimiento real del trabajador con los criterios de

desempeño determinados en el paso anterior.

La evaluación requerirá una o más sesiones de retroalimentación donde

se comentará el desempeño y progreso del empleado.

 Permite implantar nuevas políticas de compensación.

 Ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación.