Control Organizacional

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7

C A P Í T U L O

Evaluación
y control
La mejor medida de control es la prevención.

Phillip Crosby

OBJETIVO GENERAL
El lector aplicará los principios, etapas y sistemas de control y evaluación para
incrementar la competitividad en una empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Definir el concepto de control.
• Argumentar las causas que fundamentan la importancia del control.
• Describir cada una de las etapas del proceso de control.
• Explicar en qué consisten las diversas técnicas de control.
• Aplicar las técnicas de control a una empresa.
• Elaborar indicadores para una empresa.
• Analizar las características de los sistemas de evaluación.
• Explicar la importancia de la responsabilidad, honestidad y compromiso
durante la aplicación de la evaluación y el control.

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124 CAPÍTULO 7 • EVALUACIÓN Y CONTROL

Mapa conceptual

Tiene la finalidad de: Evaluación


y control

Detectar Retro-
Mejora Eliminar
y prevenir alimentar el
continua fallas
errores proceso

Se realiza a través de:


Proceso

Definición
Medición Corrección Retroalimentación
de estándares

Requieren de:
Técnicas y
sistemas de
control

Reportes Sistemas de
Auditoría Indicadores
e informes información

Observando:
Principios

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EL PROCESO DE CONTROL 125

7.1 El control y su importancia


Íntimamente ligado con la planeación, el control es la fase del proceso administra-
La evaluación y control
tivo a través de la cual se evalúan los resultados obtenidos con relación a lo
es la fase del proceso
planeado con el objeto de corregir desviaciones para reiniciar el proceso.
Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, técnicas y tipos de control que administrativo a través
propicien la máxima satisfacción de los clientes, del personal, de la sociedad, del de la cual se establecen
entorno y de los accionistas para cumplir la misión de la organización. los estándares para
El control es de vital importancia dado que: medir los resultados
• Sirve para comprobar la efectividad de la gestión. obtenidos con el fin de
• Promueve el aseguramiento de la calidad. corregir desviaciones,
• Protección de los activos de la empresa. prevenirlas y mejorar
• Garantiza el cumplimiento de los planes. continuamente el
• Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo. desempeño de la
• A través de éste, se detectan y analizan las causas que originan las desvia- empresa.
ciones, para evitar que se repitan.
• Es el fundamento para el proceso de planeación.

7.2 El proceso de control


FIGURA 7–1
Establecimiento
Control Etapas del control
de estándares

Medición y
Retroalimen- Corrección detección de
tación
desviaciones

Establecimiento de estándares e Indicadores Un estándar o indicador


El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planeado, puede ser definido como
para lo cual se requiere establecer indicadores o unidades de medición de resultados. una unidad de medida
que sirve como patrón
Medición y detección de desviaciones
para efectuar el control.
Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de
unidades de medida, definidas de acuerdo con los estándares establecidos, con la
finalidad de detectar desviaciones. Para llevar a cabo esta función se utilizan Una desviación o no
primordialmente los sistemas de información, por tanto, la efectividad de la conformidad es la
medición dependerá directamente de la fiabilidad y exactitud de la información, diferencia entre el
misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), válida, que mida desempeño real y
realmente el fenómeno que intenta medir con unidades de medida apropiadas, y el estándar.
fluida (que se canalice por los canales de comunicación adecuados).

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126 CAPÍTULO 7 • EVALUACIÓN Y CONTROL

Corrección
La corrección es la
acción y aplicación de Antes de iniciar la acción correctiva, es de vital importancia reconocer si la
medidas para eliminar
desviación es un síntoma o una causa, con la finalidad de que las medidas estable-
cidas resuelvan el problema.
las desviaciones o no
Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una disminución
conformidades con en las ventas que indica que no se han logrado los objetivos. Antes de implantar
relación a los estándares una medida correctiva es conveniente analizar si esta disminución se debe a la
o indicadores. escasa calidad en el producto o a deficientes procesos mercadológicos.

Retroalimentación
A través de la retroalimentación se informa de los resultados y las medidas correc-
tivas que se aplicaron.
De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
La retroinformación
proporciona elementos
para efectuar mejoras 7.3 Herramientas de control
en el sistema Todas las herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control. A partir
administrativo y para del momento en que se determina un objetivo (si éste es correctamente definido)
prever la posible se establece un control ya que un objetivo es un estándar. Por lo tanto, un ade-
existencia de fallas cuado control depende de una eficiente planeación y viceversa.
y errores. Dentro de las técnicas de control destacan, por su mayor representatividad, los
sistemas de información. La figura 7-2 muestra las principales técnicas de control.

Las técnicas de control se aplican en todas las áreas funcionales de la


empresa. Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten,
en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecu-
ciones, tanto a nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción
correctiva necesaria.
Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas técnicas en
este texto, se mencionan de manera informativa las más usuales. Es aconsejable
estudiar con detenimiento en libros de la especialidad correspondiente a cada una
de estas técnicas.

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SISTEMAS DE CONTROL 127

7.3.1 Tipos de control


Para que el control sea efectivo debe desarrollarse de manera integral y aplicarse
continuamente a la empresa. El control puede ser:
Preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.
Concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades,
como un proceso continuo.
Posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades.

7.4 Sistemas de control


Para establecer un sistema de control se requiere:
• Contar con objetivos y estándares e indicadores.
• Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controles.
• Evaluar la efectividad de los controles.
Algunos de los sistemas de control más usuales son: reportes e informes, sistemas
de información, y formas.

7.4.1 Reportes e informes


Existen múltiples tipos de reportes e informes. En términos generales, al diseñar,
elaborar y presentar un informe es conveniente tomar en cuenta los siguientes
lineamientos:
Confiabilidad. Es imprescindible que los reportes se sustenten en informa-
ción confiable.
Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
Indicativos. Deben revelar indicadores importantes.
Claridad y concisión. Los informes largos, detallados y genéricos, originan
confusiones y desatención por parte de quien los recibe.
Gráficas y audiovisuales. De gran ayuda para la presentación de un informe
puede ser la utilización de gráficas, material audiovisual y explicaciones ver-
bales para enriquecer la información.
Frecuencia. Contar con información oportuna y periódica no implica que
ésta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
Oportunidad. Deben ser actualizados y entregarse en tiempo y forma. Los sistemas de
información
7.4.2 Sistema de información comprenden todos
Los sistemas de información integran datos acerca de todas las áreas, funciones y aquellos medios a través
actividades de la empresa, entre las que destacan bases de datos, reportes, de los cuales se
informes, estadísticas, proyecciones, análisis del entorno, entre otros. procesan los datos e
Deben establecerse de acuerdo con las particularidades y requerimientos de informes relativos al
cada organización y tomar en cuenta las necesidades reales de la empresa, así funcionamiento de
como el costo-beneficio del sistema, ya que muchas veces el deseo de controlar todas y cada una de las
puede originar papeleo excesivo y burocratización. Por supuesto, un buen sistema actividades de la
de información debe ser confiable, oportuno, validado, amigable y de fácil
organización.
manejo.

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128 CAPÍTULO 7 • EVALUACIÓN Y CONTROL

7.4.3 Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro
de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento.
Existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta
de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. Las formas facilitan la
transmisión de información y sirven para registrar adecuadamente las opera-
ciones.
La auditoría es la
7.4.4 Auditoría
revisión sistemática de
los resultados de la 7.4.4.1 AUDITORÍA CONTABLE
empresa. Ésta puede La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si la información
ser contable y financiera presenta fidedignamente la información de la empresa y si los resulta-
administrativa. dos que presenta son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión
y examen detallado de todos los registros contables con el fin de verificar la
autenticidad de los registros y los estados financieros. Asimismo, que los métodos
utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad, generalmente acep-
tados, y que su aplicación sea consistente.
Como se puede inferir, la auditoría es el control aplicado al control financiero
y su utilización es trascendental en cualquier empresa.
7.4.4.2 AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Mediante la auditoría
En toda organización es imprescindible verificar la ejecución correcta de sus dis-
administrativa se
tintas funciones para comprobar si efectivamente se está cumpliendo con los
establecen métodos que
planes con la finalidad de corregir errores, fallas, irregularidades o ineficiencias.
permiten evaluar el Existen diversas metodologías de auditoría administrativa. Las más usuales son:
cumplimiento del
a) Método del American Institute of Management (Instituto Americano de la
proceso administrativo
Administración). Mediante este método se evalúan los siguientes factores:
con objeto de alcanzar
una mayor eficiencia en 1. Función económica.
las áreas, y por ende, 2. Estructura formal.
en la consecución de sus
3. Utilidades.
4. Atención a los accionistas.
objetivos.
5. Investigación y desarrollo.
6. Consejo de administración.
7. Políticas fiscales.
8. Eficiencia en la producción.
9. Distribución y logística.
10. Evaluación de los ejecutivos.
b) Método de W.P. Leonard. Muy similar al anterior, abarca las siguientes etapas:
1. Diagnóstico. Consiste en el análisis y recopilación de información de las
áreas de estudio que a su vez comprende funciones específicas, departa-
mentos y divisiones o áreas de la empresa en las que se estudian planes,
objetivos, políticas, estructuras, sistemas y procedimientos, métodos de
control, estándares y recursos.
2. Evaluación. Comprende la aplicación de diversos índices con el fin de
determinar la efectividad del proceso en cuanto a las siguientes variables:
estructura, certeza y adecuación de controles, métodos de protección, méto-
dos de trabajo, repercusiones financieras, utilización de equipo, etcétera.

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INDICADORES 129

3. Análisis e interpretación. Una vez que se han efectuado el examen y la


evaluación de las variables anteriores se procede a analizar e interpretar
la información. En esta fase se incluye un diagnóstico detallado de defi-
ciencias, estados de resultados, estadísticas, pruebas de eficiencia y se pro-
ponen soluciones y alternativas a la problemática detectada.

7.5 Indicadores
Los indicadores de
La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los indi-
cadores ya que éstos permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, actuación o estándares
minimizando errores y, consecuentemente, evitando pérdidas de tiempo y dinero. son un patrón para
Independientemente del tamaño de la empresa, los objetivos e indicadores bien evaluar los resultados.
establecidos son los estándares que sirven para evaluar el logro de resultados. Una
de las ventajas de este método es que se utilizan razones o indicadores cuantita-
tivos para cada uno de los factores anteriormente mencionados; algunos ejemplos
de estos indicadores se muestran en la figura 7-3.

Activo circulante FIGURA 7–3


Obligaciones a corto plazo
Fórmulas para medir la
Capital contable ejecución
Activo fijo

Capital contable
Obligaciones totales

Ventas netas
1. Índice general Cuentas por cobrar
financiero
Ventas netas
Inventarios

Ventas netas
Activo fijo

Ventas netas
Capital contable

Capital contable
1. Liquidez en relación con la
estructura: Activo fijo
Pasivo fijo
o
Activo fijo

Reservas de capital
2. Grado de autofinanciamiento :
Capital social
Créditos bancarios
3. Dependencia bancaria:
Activo total
2. Indicadores
financieros Activo circulante
4. Movilidad del activo circulante:
Capital contable
Activo circulante
o
Activo total
Inventarios
5. Movilidad de los inventarios:
Capital contable
Utilidad neta+ Interés pagado
6. Rendimiento del activo total:
Activo total

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130 CAPÍTULO 7 • EVALUACIÓN Y CONTROL

Utilidad neta
7. Rendimiento del capital social:
2. Indicadores Capital social
financieros Utilidad neta
8. Grado de seguridad de los acreedores:
Pasivo total

Número de empleados
1. Relación entre los tipos de trabajo:
Número de obreros
Salarios indirectos
2. Relación entre los tipos de salario:
Salarios directos

Total de hrs – hrs hombre trabajadas


3. Horas de trabajo por trabajador:
Promedio del número de trabajadores
Número de trabajadores separados
4. Rotación de la mano de obra:
Promedio de trabajadores ocupados
3. Indicadores
de personal Importe total de los salarios
5. Promedio de salarios por hora:
Horas hombre trabajadas
Salarios
6. Importancia de los salarios:
Costos de fabricación
Costo total de trabajo – sueldos y salarios
7. Costo de las prestaciones por
trabajador: Número de trabajadores
Ventas netas
8. Ventas por trabajador:
Número de trabajadores

7.6 Principios de control


A continuación se mencionan los principios del control.
FIGURA 7–4 PRINCIPIO POSTULADO
Para cada grado de delegación conferido debe establecerse el grado del control corres-
Principios de control pondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
1. Equilibrio
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar
que se cumpla con la responsabilidad conferida y que la autoridad se ejerza.

Los indicadores de actuación o estándares sirven de patrón para evaluar los resultados.
2. Indicadores La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los indicadores ya
que éstos permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, minimizando
errores y, consecuentemente, evitando pérdidas de tiempo y dinero.

El control que no es oportuno carece de validez y no cumple con su propósito: Para que
3. Oportunidad sea eficaz, requiere ser oportuno y propiciar que se aplique antes de que se efectúen
errores, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. Es
indispensable que los controles existan en tiempo y forma.

Las no conformidades o desviaciones que se presentan en relación con los planes deben
4. Desviaciones ser analizadas, para detectar las causas que las originaron a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas.

Un sistema de control debe justificar el costo que representa en tiempo y dinero,


5. Costeabilidad en relación con las ventajas reales que éste reporte. Solo deberá implantarse si su
costo se justifica ante los resultados esperado.

El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales y representa-


6. Excepción tivas a fin de reducir costo y tiempo con la finalidad de aplicarlo a funciones estratégicas.
Es necesario que en una empresa se utilice la estadística como un medio de control por
excepción.

El responsable de aplicar el control no debe estar involucrado con la actividad a contro-


7. Función controlada lar. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función contro-
lada ya que el control pierde efectividad.

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PRINCIPIOS DE CONTROL 131

CONTROL FIGURA 7–5

– Equilibrio Herramientas y
– Indicadores o estándares principios del proceso
Principios – Oportunidad de Control
– Desviaciones
– Costeabilidad
– Excepción
– Función controlada

Técnicas – Sistemas de información


cualitativas – Formatos y reportes

– Ingeniería financiera
– Indicadores de productividad y desempeño
Técnicas – Ingeniería económica
cuantitativas – Estándares
– Análisis financiero
– Indicadores

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PARTE

vi
Control
de la acción empresarial

n lo s c apít ulo s ant e rio re s h e m o s v ist o q ue el p ro c e so adm inist rat iv o e s un si st e m a

E abi e rt o y c íc lic o d e p lan e ac i ó n , o rg an i z ac i ó n , d i re c c i ó n y c o nt ro l. T o d a s e st as


f u n c i o n e s a d m i n i s t r a t i v a s e s t á n í n t i m a m e n t e l i g a d a s e n t r e sí . S o n
i n t e rd e p e n d i e n t e s e in t e rac t i v as. L a f un c i ó n d e c o nt ro l e st á re lac i o n ad a c o n las d e m á s
f un c i o n e s de l p r o c e so adm i nist rat iv o : la p lan e ac i ó n , la o rg an i z ac i ó n y la d i re c c i ó n

F ig u r a V I.1 El p ro c e s o a d m in is tra tiv o .

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34 6 • P a rte V I • C o n tr o l d e la a cc ió n em p res a r ia l

re p e rc ut e n e n las ac t i v i d ad e s d e l c o nt ro l d e la ac c i ó n e m p re sari al. M uc h as v e c e s se


v ue lv e n e c e sar i o m o d i f i c ar la p lan e ac i ó n , la o rg an i z ac i ó n o la d i re c c i ó n, p ara q u e lo s
si st e m as d e c o nt ro l p ue d an se r m ás e f i c ac e s.
A un q ue a bar c a m e n o s q ue las o t ras f un c i o n e s adm i nist rat i v as, el c o nt ro l re p re se n t a
un a c o n t rapart e d e t o d as e llas. El c o nt ro l f av o re c e la m e d i c i ó n y la e v aluac i ó n d e lo s
re sult ad o s d e la ac c i ó n e m p re sari al o bt e n i d a a part ir d e la p lan e ac i ó n , la o rg an i z ac i ó n
y la di re c c i ó n. Ni ng ún plan e st á c o m p l e t o y t e rm i n ad o h ast a q ue se hay an e l a bo r a d o
lo s m e d i o s p ara e v aluar sus re sult ad o s y c o n se c ue n c i as. Un plan sin su c o rre sp o n d i e n t e
c o nt ro l e s lo m i sm o q ue t rat ar d e e le v ar un a c o m e t a sin c o la. El ad m i n i st rad o r e f i c az
n e c e si t a i nt e grar el c o nt ro l c o n la p lan e ac i ó n , la o rg an i z ac i ó n y la d i re c c i ó n d e la
ac c i ó n e m p re sari al.

L a p al a bra c o nt ro l t i e ne m uc h as c o n n o t ac i o n e s y su si g n i f i c ad o d e p e n d e d e la
f un c i ó n o d e l áre a e n q u e se ap li q ue ; p ue d e se r e n t e n d i d a:

1. C o m o la f un c i ó n adm i nist rat iv a q ue h ac e part e d e l p r o c e so adm i nist rat iv o , j un t o


c o n la p lan e ac i ó n , o rg an i z ac i ó n y d i re c c i ó n , y lo q u e la p re c e d e .
2. C o m o lo s m e d i o s d e re g ulac i ó n ut i li z ado s p o r un in di v i duo o e m p re sa, c o m o c ie rt as
t are as re g ulad o ras q ue un c o n t ro lad o r ap li c a e n un a e m p r e sa p ar a a c o m p a ñ ar y
av alar su d e s e m p e ñ o y o rie nt ar las d e c i si o n e s. T am bi é n hay c aso s en q ue la p alabra
c o nt ro l si rv e p ara d i se ñ ar un si st e m a aut o m át i c o q u e m an t e n g a un g r a d o c o n st an t e
d e f lujo o d e f un c i o n am i e n t o de l si st e m a t o t al; e s el c aso d e l p r o c e so d e c o n t ro l de
las re f i ne rí as d e p e t ró le o o d e in dust ri as q uí m i c as d e p ro c e sam i e n t o c o n t i n uo y
aut o m át i c o : el m e c a n i sm o d e c o n t ro l d e t e c t a c ualq ui e r d e sv í o d e lo s p at ro n e s
n o rm ale s, h ac i e n d o p o s i bl e la d e b i d a re g ulac i ó n .
3. C o m o la f un c i ó n re st ric t iv a d e un si st e m a p ar a m an t e n e r a lo s p art i c i p an t e s d e n t ro
d e lo s p at ro n e s d e s e a d o s y e v it ar c ualq ui e r d e sv í o . Es el c aso d e l c o nt ro l d e f re ­
c ue n c i a y e x p e d i e n t e d e l p e rso n al p ara e v it ar p o s i bl e s a buso s. Hay un a i m ag e n
p o p ul a r se g ún la c ual la p al a br a c o nt ro l e st á a so c i a d a a un asp e c t o n e g at i v o , pri nc i­
p alm e n t e c uan d o e n las o r g an i z ac i o n e s y e n la so c i e d a d e s i n t e rpre t ada e n el
se n t i d o d e re st ric c ió n, c o e rc i ó n , lim it ac ió n, d i re c c i ó n , re f ue rz o , m an i p ulac i ó n e
i nhi bic i ó n.

T am bi é n hay o t ras c o n n o t ac i o n e s p ara la p a l a br a c o nt ro l:


• c o m p r o ba r o v e ri f ic ar;
• re g ular;
• c o m p ar ar c o n un pat ró n;
• e je r c e r aut o ri d ad so br e alg ui e n (dirigi r o m an d ar);
• f re n ar o im peuir.

EL C O N C E P TO DE C O N TR O L

En el f o n d o , t o d as e st as c o n n o t ac i o n e s c o nst it uy e n v e r d a d e s a m e d i as c o n re sp e c t o al
c o nt ro l. La e se n c i a de l c o nt ro l re si d e e n la v e ri f i c ac i ó n d e si la ac t i v i dad c o n t ro lad a

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P a rte V I • C o n tr o l d e la a cc ió n em p r e s a r ia l» 3 4 7

e st á alc an z an d o o n o lo s re sult ad o s d e se a d o s. C ua n d o se h abla d e re sult ad o s d e se ad o s,


se part e d e l p ri n c i p i o d e q u e e st o s re sul t a d o s e st a ba n p re v i st o s y r e q ui e re n se r
c o n t ro lad o s. En t o n c e s, el c o nt ro l p r e sup o n e la e x i st e n c i a d e o bj e t i v o s y d e p lan e s, y a
q ue n o se p ue d e c o n t ro lar si n q ue h ay a p lan e s q u e d e f i n an lo q ue d e b e h ac e rse . El
c o nt ro l v e rif ica si la e je c uc i ó n e st á ac o rd e c o n lo q ue se p lan e ó ; y c uant o m ás c o m p le t o s,
d e f i n i d o s y c o o r d i n a d o s se a n lo s p lan e s y m ay o r s e a el p e r i o d o p ara el c ual f ue ro n
h e c h o s, m ás c o m p l e j o se rá el c o nt ro l.

N IV E L E S D E C O N T R O L

El c o nt ro l e st á p re se n t e , e n m ay o r o m e n o r g rad o , e n c asi t o d as las f o r m a s d e ac c i ó n


e m p r e sar i al . L o s a d m i n i s t r a d o r e s p a s a n b u e n a p art e d e su t i e m p o o b s e r v a n d o ,
re v i san d o y e v al ua n d o el d e s e m p e ñ o d e las p e r so n as, d e lo s m é t o d o s y p ro c e so s,
m áq ui n as y e q ui p o s, m at e ri as pri m as, p ro d uc t o s y se rv i c i o s, e n t o d o s lo s t re s n i v e le s
d e la o rg an i z ac i ó n d e la e m p r e sa. De e st a m an e ra, lo s c o n t ro le s p u e d e n c lasi f i c arse
d e ac ue rd o c o n su ac t uac i ó n e n e st o s t re s ni v e le s o rg an i z ac i o n ale s, e s decir, d e a c ue rd o
c o n su e sf e ra d e aplic ac ió n, e n t res am pli as c at e g o rí as: c o n t ro le s en el niv el inst itucio nal,
c o n t ro le s e n el niv el i n t e rm e d i o y c o n t ro le s e n el niv el o p e rac i o n al.

C u a d r o VI.1

E L C O N T R O L E N L O S T R E S N IV E L E S D E L A E M P R E S A

N iv e l T ip o C o n t e n id o A m p lit u d
T ie m p o
d e la e m p r e s a d e c o n tro l

In s titu c io n a l E s tra té g ic o G e n é ric o M a c ro o rie n ta d o .


O rie n ta d o
y s in té tic o C o n s id e ra la e m p re s a
a la rg o
p la z o e n su to ta lid a d ,
c o m o un s is te m a .

In te rm e d io T á c tic o M e n o s g e n é ric o C o n s id e ra c a d a
O rie n ta d o
y m ás u n id a d de la e m p re s a
a m e d ia n o
d e ta lla d o (d e p a rta m e n to ) o
p la z o
c a d a c o n ju n to
d e re c u rs o s
p o r s e p a ra d o .

O p e ra c io n a l O p e ra c io n a l D e ta lla d o M ic ro o rie n ta d o .
O rie n ta d o
y a n a lític o C o n s id e ra c a d a
a c o rto
ta re a u o p e ra c ió n

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3 4 8 • P a rte V I • C o n tr o l d e la a c c ió n em p r es a r ia l

La f i nali dad d e l c o nt ro l e s a se g ur ar q ue lo s re sult ad o s d e las e st rat e g i as, po lít i c as


y di re c t ri c e s (e l a bo r a d a s e n el niv el inst i t uc io nal), d e lo s p lan e s t ác t i c o s (e l a bo r a d o s
e n el niv el i n t e rm e di o ) y d e lo s p lan e s o p e rac i o n ale s (e l abo r a d o s e n el niv el o p e rac i o n al)
se ajust e n t ant o c o m o s e a p o si bl e a lo s o bj e t i v o s p re v i am e n t e e st able c i d o s. L o s t res
n i v e le s d e c o nt ro l e st án i n t e rc o n e c t ad o s y e n t r e laz ad o s í n t im am e n t e . En la prác t i c a,
n o e x i st e un a se p arac i ó n c lara e nt re e llo s.

N iv e l C o n tro l
in s titu c io n a l e s tra té g ic o

N iv e l C o n tro l
in te rm e d io tá c tic o

N iv e l C o n tro l
o p e ra c io n a l o p e ra c io n a l

F ig u r a V I.2 La in te rc o n e x ió n e n tre lo s c o n tro le s e s tra té g ic o , tá c tic o y o p e ra c io n a l.

En lo s t re s si g ui e n t e s c ap í t ulo s se t rat arán: el c o nt ro l e n el niv e l inst i t uc io nal, e n el


niv e l i n t e rm e d i o y e n el niv e l o p e rac i o n al, re sp e c t i v am e n t e .

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