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Tesis Doctoral
Esta tesis tiene como objetivo analizar los proyectos de Outsourcing de TI en
España, durante el periodo comprendido entre el 2005 y 2009, y descubrir
aquellos factores clave del éxito en la implantación de esta estrategia. Para
* SALOMÉ VALERO, 2015

lograrlo, se plantea un modelo teórico sobre la incidencia de la función
estratégica (relativa a la decisión) y la función operativa (relativa a la
implantación) en el éxito del outsourcing de TI.
TESIS DOCTORAL
Hasta ahora las investigaciones previas sólo habían considerado una
perspectiva (cliente o proveedor) y la presente investigación recoge las
aportaciones de los profesionales con una triple perspectiva: cliente, INCIDENCIA DE LAS FUNCIONES ESTRATÉGICA Y
proveedor y personal transferido como resultado de una externalización. OPERATIVA EN EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS DE
Palabras clave : Outsourcing, Tecnologías de la Información (TI) y Factores de OUTSOURCING DE TECNOLOGÍAS DE LA
éxito INFORMACIÓN EN ESPAÑA (2005-2009)
Tesis Doctoral * Outsourcing TI * Salomé Valero, 2015
Universidad Politécnica de Cataluña
TESIS DOCTORAL * OUTSOURCING TI
Tesis Doctoral: INCIDENCIA DE LAS FUNCIONES ESTRATÉGICA Y OPERATIVA

EN EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS DE OUTSOURCING DE TECNOLOGÍAS DE LA
. INFORMACIÓN EN ESPAÑA (2005-2009)
Salomé Valero, autora de esta tesis,
es Ingeniera Industrial, máster en Autor: Salomé Valero Cumplido
Dirección de Sistemas y tiene Director: Ramón Salvador Vallés
experiencia de más de 15 años en Departamento de Organización de Empresas
proyectos de Outsourcing de TI para Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales Barcelona
distintas empresas en España. Programa de Doctorado de Administración y Dirección de Empresas
2015
TESIS DOCTORAL
INCIDENCIA DE LAS FUNCIONES ESTRATÉGICA

Y OPERATIVA EN EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS
DE OUTSOURCING DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN EN ESPAÑA (2005-2009)
Autor: Salomé Valero Cumplido
Director: Ramón Salvador Valles
Departamento de Organización de Empresas
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales Barcelona
Programa de Doctorado de Administración y Dirección de Empresas

A mis padres, Vicente y Rafaela,
por quererme y enseñarme tantas cosas.
Os quiero mucho.
A Xavi y a nuestros hijos, Pol y Salomé.
A toda mi familia y amigos.

INFORMACIÓN GENERAL DE LA TESIS DOCTORAL
Autor de la Tesis:
Salomé Valero Cumplido
Ingeniera Industrial
Master en Dirección de Tecnología
[email protected]
Director de Tesis:
Ramón Salvador Vallés
Doctor Ingeniero Industrial
[email protected]
Título de Tesis:
Incidencia de las funciones estratégica y operativa en el éxito de los
proyectos de outsourcing de Tecnologías de la Información en España
(2005-2009)
RESUMEN
Objetivo –El Outsourcing de Tecnologías de la Información (TI) ha experimentado un gran crecimiento en los
últimos años pero son pocas las investigaciones sobre este tema en España. La actual crisis económica ha llevado a
las empresas de todo el mundo a replantearse esta estrategia de forma urgente, analizando los servicios de TI que
deben hacerse internamente y aquellos que pueden ser externalizados para ser más eficientes y conseguir ahorros
de costes. Esta tesis tiene como objetivo analizar los proyectos de Outsourcing de TI en España, durante el periodo
comprendido entre el 2005 y 2009, y descubrir aquellos factores clave del éxito en la implantación de esta
estrategia. Para lograrlo, se plantea un modelo teórico sobre la incidencia de la función estratégica (relativa a la
decisión) y la función operativa (relativa a la implantación) en el éxito del outsourcing de TI en España.
Diseño/metodología/modelo – Se construye un cuestionario para la validación del modelo teórico y se distribuye

para conseguir las respuestas de los profesionales de Outsourcing de TI de las principales empresas en España. Se
analiza de forma empírica la validez del modelo basado en la experiencia de los directores que han trabajado en los
principales proyectos de outsourcing en España. La investigación de los factores que intervienen en el éxito de
estos proyectos, tiene en cuenta la perspectiva cliente, el punto de vista de los proveedores de estos servicios y la
visión de los profesionales transferidos del cliente al proveedor como resultado de una iniciativa de
externalización.
Resultados – El outsourcing es una estrategia que permite a las empresas cambiar su organización de TI
mejorando su infraestructura y los niveles de servicios a la vez que consigue reducir costes. Los resultados de esta
investigación señalan la importancia de alcanzar contratos detallados y de gestionar adecuadamente el modelo de
relación cliente-.proveedor. También apunta que los proyectos de outsourcing que se consideran exitosos son
aquellos donde se consiguen los ahorros de costes estimados y en los que la dirección ha gestionado de forma
correcta la implantación del proyecto. Para finalizar, se enfatiza en la necesidad de gestionar 10 factores que se
consideran clave para alcanzar el éxito en los proyectos de Outsourcing de TI: 1) Preparación del proyecto 2)
Implicación de la Dirección, 3) Claridad de objetivos, 4) Plan de comunicación al personal transferido, 5)
Minimizar riesgos, 6) Contrato detallado, 7) Proveedor con experiencia, 8) Confianza mutua cliente-proveedor, 9)
Mejora de procesos y 10) Gestión de expectativas.
Limitaciones de la investigación – La validación del modelo teórico se realiza de forma empírica mediante un
cuestionario y esto implica que la medida de las variables se realiza a través de las preguntas incluidas en el mismo
con la limitación que esto supone. Además la tesis se refiere únicamente a los proyectos de outsourcing de TI en
España y al periodo de tiempo indicado que va del año 2005 al 2009.
Implicaciones prácticas – Los resultados de esta tesis sirven de referencia para acometer nuevos proyectos de
outsourcing de TI en España. Los factores clave enumerados y las lecciones aprendidas de los proyectos analizados
serán de gran ayuda a los profesionales de TI que vayan a trabajar en esta estrategia para implantar con éxito este
tipo de proyectos.
Originalidad/Valor – La contribución más importante de esta tesis son los factores clave para acometer con éxito
la estrategia y el hecho de que han sido validados por los profesionales con experiencia en estos proyectos en las
principales empresas en España. Hasta ahora las investigaciones previas sólo habían considerado una perspectiva
(cliente) y la presente investigación recoge las aportaciones de los profesionales con una triple perspectiva: cliente,
proveedor y personal transferido como resultado de una externalización. Las aportaciones de este último colectivo
de profesionales no se habían considerado hasta ahora.
Palabras clave – Outsourcing, Tecnologías de la Información (TI), Factores de éxito.

SUMMARY
Purpose –Information Technology (IT) Outsourcing has grown dramatically in recent years, however few studies
have dealt with this topic in Spain. The continuing Financial crisis has forced companies worldwide to revisit, with
greater urgency, basic questions regarding which IT functions must remain internal and which can be externalized
to glean savings and efficiencies. The current thesis has as its aim to analyse Outsourcing projects in Spain from
2005 to 2009, trying to deduce a series of basic principles for its success. For getting the target, it’s proposed a
theoretical model based on the impact of the operational and competition functions in IT Outsourcing success in
Spain.
Design/methodology/approach – In order to achieve these aims, a questionnaire was administered to the IT

managers of the largest Spanish firms. This model is proved empirically based on executive’s extensive experience
working with companies on every aspect of outsourcing in Spain. The research of outsourcing critical factors has
been carried out from the client's perspective, the vendor’s point of view and people who have been transferred
from the client to the provider in this kind of projects.
Findings – Outsourcing gives the organisations the opportunity to have better IT services and the possibility to
achieve technological improvements and cost savings in staff and technology. New findings highlight the
importance of the contractual agreement and the outsourcing relationship management. Also the successful
outsourcing projects are the ones where the projected cost reduction is achieved and the project implementation is
effective. Finally, the findings emphasis the need to manage 10 critical success factors for IT Outsourcing: 1)
Project preparation phase, 2) Top management support, 3) Clear goals, 4) Communication plan regarding the
transferred employees, 5) Risk management, 6) A tailored detailed contract, 7) An experienced supplier, 8) Mutual
confidence customer-supplier, 9) Continual Process improvement and 10) Managing Expectations.
Research limitations – The research is based on a questionnaire and this implies that the measured weights are
related mainly to questions posed in it. Furthermore, the thesis refers exclusively to the context of large Spanish
firms and to the time scope of the outsourcing projects ranged from 2005 to 2009.
Practical implications – The outcome of this research can be used in order to implement with success any new IT
Outsourcing project in Spain. The critical factors and lessons learned must be taken into account for these projects.
Originality/value – An important contribution made by this thesis is not only the specification of the key success
factors but also the fact that they are considered important by the firms interviewed with triple perspectives: client,
supplier and transferred employees.
Key words – Outsourcing, Information Technologies (IT), Success factors.

AGRADECIMIENTOS
Mi agradecimiento a mi director de tesis, Ramón Salvador, por su ayuda y apoyo

para poder realizar esta tesis compatibilizándola con mi actividad profesional.
Gracias por tu comprensión.
También debo agradecer a la Biblioteca de la Escuela de Ingeniería Industrial su

ayuda para disponer del material necesario para la elaboración de esta tesis y facilitar
las renovaciones de los préstamos del material requerido.
Gracias a todos los profesionales que han participado en el cuestionario por su

tiempo e implicación en esta investigación. Sin ellos no hubiera sido posible.
A mis hijos, Pol y Salomé, que han sido la motivación final para concluir la tesis y
así disponer de más tiempo para dedicarles.
Y finalmente, gracias a todos los que me han transmitido su apoyo y ánimo para
poder completar con éxito la investigación, especialmente a mi familia y amigos.
¡Gracias a todos!
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................ 14
1.1 PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 17
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................. 18
1.3 ESTRUCTURA BÁSICA DE LA TESIS ............................................................. 19
2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 22
2.1 OUTSOURCING DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN .............................. 22

2.1.1 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN........................................... 22
2.1.2 OUTSOURCING DE TI ......................................................................... 26
2.1.3 TIPOS ..................................................................................................... 30
2.1.4 BENEFICIOS Y RIESGOS .................................................................... 35
2.1.5 ALCANCE DE LA DECISION ............................................................. 49
2.1.6 OUTSOURCING TI EN ESPAÑA (2005-2009) ................................... 59
2.2 CLAVES DEL ÉXITO DEL OUTSOURCING DE TI ............................................. 65
2.2.1 EL PROCESO DE OUTSOURCING..................................................... 65
2.2.2 EL CONCEPTO DE ÉXITO .................................................................. 69
2.2.3 LA MEDICIÓN EL ÉXITO .................................................................. 75
2.2.4 FACTORES CLAVE .............................................................................. 81
2.3 CONCLUSIÓN ......................................................................................... 101
3. MODELO E HIPÓTESIS.................................................................................. 102
3.1 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 102

3.1.1 MEDICIÓN DEL ÉXITO DEL OUTSOURCING .............................. 102
3.1.2 FUNCIÓN ESTRATÉGICA ................................................................ 105
3.1.3 FUNCIÓN OPERATIVA ..................................................................... 109
3.2 MODELO PROPUESTO.............................................................................. 111
3.3 HIPÓTESIS .............................................................................................. 114

3.3.1 INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN OPERATIVA EN EL ÉXITO DEL
OUTSOURCING DE TI ....................................................................................... 114
3.3.2 INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA EN LA
FUNCIÓN OPERATIVA ..................................................................................... 119
3.3.3 CUADRO GENERAL DE HIPÓTESIS ............................................... 123
4. METODOLOGÍA........................................................................................... 124
4.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 124
11
4.2 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN ........................................................ 127
4.3 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ........................................................... 128
4.4 CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO ....................................................... 138
4.5 CONTRASTE DEL CUESTIONARIO: PRUEBA PILOTO .................................... 147
4.6 PROCEDIMIENTO DE RECOGIDA DE DATOS............................................... 147
5. ANÁLISIS DE LOS DATOS ............................................................................. 149
5.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 149
5.2 ANÁLISIS PROFESIONALES ENCUESTADOS................................................. 150

5.2.1 DATOS BÁSICOS DE LOS PROFESIONALES................................ 150
5.2.2 PERSPECTIVA DE LOS PROFESIONALES .................................... 152
5.2.3 PERFILES DE LOS PROFESIONALES ............................................. 153
5.2.4 PROYECTOS POR SECTOR .............................................................. 154
5.3 ANÁLISIS DESCRIPTIVO ESTADÍSTICO ....................................................... 155
5.3.1 ÉXITO DEL OUTSOURCING ............................................................ 157
5.3.2 FUNCIÓN ESTRATÉGICA ................................................................ 169
5.3.3 FUNCIÓN OPERATIVA ..................................................................... 181
5.3.4 ANÁLISIS DE FIABILIDAD .............................................................. 202
5.3.5 ANÁLISIS FACTORIAL ..................................................................... 203
5.3.6 ANÁLISIS DE VARIANZA ................................................................ 227
5.3.7 TABLAS DE CONTINGENCIA ......................................................... 233
5.3.8 ANÁLISIS DE RELACIONES EXISTENTES ................................... 250
5.3.9 MODELIZACIÓN LINEAL AUTOMATIZADA ............................... 265
6. CONCLUSIONES .......................................................................................... 276
6.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 276
6.2 CONCLUSIONES INICIALES DEL ANÁLISIS DE DATOS .................................. 277
6.3 CONCLUSIONES SOBRE CADA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN .................... 284
6.4 CONCLUSIONES LECCIONES APRENDIDAS ................................................. 288
6.5 CONCLUSIONES Y APORTACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ......................... 296

6.5.1 CONCLUSIONES FINALES............................................................... 296
6.5.2 DIEZ CLAVES PARA EL ÉXITO DEL OUTSOURCING ................ 301
6.5.3 RELACIÓN HIPÓTESIS Y CLAVES DEL ÉXITO ........................... 303
6.6 IMPLICACIONES PRÁCTICAS, ORIGINALIDAD Y VALOR ............................... 309
6.7 LIMITACIONES E INVESTIGACIONES POSTERIORES ..................................... 311
12
7. ACTIVIDADES DEL DOCTORANDO, CONGRESOS Y PAPERS ............................. 314
7.1 ACTIVIDADES ......................................................................................... 314
7.2 PRESENTACIONES EN CONGRESOS ........................................................... 315
7.3 IMPARTICIÓN DE DOCENCIA.................................................................... 316
7.4 ASISTENCIA A CURSOS, SEMINARIOS Y CONGRESOS .................................. 316
7.5 PARTICIPACIÓN EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN ................................. 317
7.6 ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE I+D ................................................ 317
7.7 OTRAS PUBLICACIONES ........................................................................... 317
7.8 DOCTORADOS PROFESIONALES ............................................................... 318
7.9 OTRAS ACTIVIDADES .............................................................................. 318
8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 321
9. LISTA DE FIGURAS ...................................................................................... 334
13
Incidencia de las funciones estratégica y operativa en el éxito de los proyectos de
outsourcing de Tecnologías de la Información en España (2005-2009)
____________________________________________________________________
1. INTRODUCCIÓN
El Outsourcing de Tecnologías de la Información (TI) es la práctica de pasar todas o
una parte de las funciones del Sistema de Información (SI) a un proveedor externo a
la empresa, y ha sido adoptada de manera cada vez más amplia como una forma de
obtener los servicios de estas tecnologías.
En general esta práctica se percibe como una opción estratégica para mejorar el
resultado de las empresas, al incrementar la productividad, reducir costes y aumentar
la competitividad; si bien los resultados concretos de tal acción dependerán de cada
caso.
Las empresas optan por una externalización parcial o total de las TI y eligen el
outsourcing offshore o nearshore como herramientas para reducir los costes de
gestión de un proceso tecnológico y tener un mayor control sobre éstos, disminuir los
costes y mejorar la rentabilidad de las inversiones en las soluciones de TI, así como
obtener la solución organizativa y estratégica deseada.
El outsourcing estratégico en el área de Sistemas de Información es un área clave en

el negocio de consultoras, empresas de servicios y fabricantes informáticos. En
España, las entidades bancarias fueron pioneras en la externalización de sus Sistemas
de Información hace más de una década.
En 1996 La Caixa vendió TecnoCaixa, su división de Tecnología de la Información

(TI) a la multinacional EDS. El acuerdo fue uno de los primeros contratos de
externalización de servicios informáticos que se firmaron en España.
En seguida llegaron otros acuerdos como el del outsourcing selectivo de un proceso

de TI en el Banco Urquijo firmado con IBM en 1997, o la externalización del área
informáticas de Caixa Catalunya mediante la creación de una sociedad conjunta con
Accenture, entonces Andersen Consulting (Ugalde, 2005).
14
____________________________________________________________________
Pero aunque las primeras en unirse a la estrategia de outsourcing en España fueron

las empresas bancarias, después de ellas muchas han sido las compañías que han
seguido sus pasos. Al sector Finanzas y Seguros le siguen los sectores de Industria y
Energía, Telecomunicaciones y Sector Público.
Durante la última década, la tendencia en todos los países industrializados ha sido

que las empresas han incrementado de forma importante la externalización parcial o
total del área de TI a proveedores especializados.
La previsión es que esta tendencia continúe, habiendo estos proveedores ganado

reputación por los servicios que ofrecen (Chou y Chou, 2009; Lacity, Khan y
Willcocks, 2009; González, Llopis y Gascó, 2010).
En la coyuntura económica actual, en la que la reducción de costes se ha convertido

en una prioridad absoluta para la mayoría de los responsables de TI de las empresas,
la opción al outsourcing de TI surge como una opción atractiva, que complementa
las otras opciones tecnológicas y estratégicas.
No obstante, en muchas empresas aún persisten las dudas sobre si estas acciones
permiten alcanzar el éxito deseado, y como valorarlo, de tal forma que se aseguren la
obtención de los beneficios esperados, minimizando los riesgos.
Se constata que, tanto la investigación conceptual como la empírica, para determinar

cómo se valora el efecto de la externalización de las TI en el resultado de la empresa
no está aún suficientemente desarrollada (Wang et al. 2008).
En este contexto surgen dos preguntas:
 ¿Qué se entiende por éxito de un proyecto de outsourcing de TIC?

 ¿Cómo se valora el éxito de un proyecto de outsourcing de TIC?
15
____________________________________________________________________
Son dos preguntas básicas que se plantean al analizar la oportunidad de las acciones
de externalización de los servicios de las tecnologías de la información, así como la
evaluación de los resultados del propio proyecto.
Su repuesta no es evidente ni inmediata, dado que considera el punto de vista de la

empresa proveedora, el de la empresa cliente, el punto de vista conjunto, así como
factores específicos a cada proyecto, que influyen en la consecución de los resultados
deseados y en su valoración.
El éxito de un proyecto de outsourcing de TI podría ser entendido como el resultado

feliz de la realización del proyecto de externalización de los servicios relacionados
con estas tecnologías, o el grado en que se alcanzan los objetivos fijados.
No obstante, parecen existir varias dimensiones o perspectivas del éxito según

algunos estudiosos del tema, como por ejemplo: la realización de las expectativas
creadas, la consecución del nivel de satisfacción del cliente y del usuario, la mejora
de los resultados, o el incremento del valor de la empresa.
La evaluación del éxito de un proyecto de outsourcing de TI es considerada un

aspecto clave en las empresas, para valorar de una manera formal el resultado de las
acciones emprendidas por las mismas en este sentido. Además, el propio hecho de
poder identificar con antelación los beneficios que una acción de outsourcing de TI
aportaría a la empresa, permitiría saber sobre la conveniencia o no de iniciar un
proyecto de este tipo, o bien elegir entre diferentes opciones para seleccionar la más
adecuada en cada caso.
Para tratar de dar respuesta a estas preguntas se revisan previamente otras cuestiones
previas relacionadas y que permiten acercarnos al fenómeno del outsourcing:
 ¿Es la externalización del área de Tecnologías de la Información la

mejor estrategia?
 ¿Qué beneficios plantea? ¿Qué riesgos?
 ¿Outsourcing total o parcial?
 ¿Cómo implantar la estrategia?
16
____________________________________________________________________
La presente tesis tratará de dar respuesta a estos interrogantes pero sobre todo, la
tesis quiere dar respuesta a la siguiente pregunta:
 ¿Qué factores intervienen en el éxito del outsourcing en el área de

Tecnologías de la Información?
Si conocemos y controlamos las variables que influyen más directamente en el éxito

de la estrategia, los directores de Sistemas de Información que aborden proyectos de
outsourcing tendrán las claves para afrontarlos con menos riesgo.
Esta tesis revisa las investigaciones previas sobre las variables que influyen en el
éxito del outsourcing en el área de Tecnologías de la Información y los modelos que
se plantean, propone un modelo propio basado en la experiencia de estos proyectos
en España y lo trata de validar mediante un análisis cuantitativo de las contribuciones
de directores y profesionales.
1.1 PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación aborda el desarrollo de un modelo teórico de la estrategia de

outsourcing parcial del área de TI para lograr entender el proceso, las variables que
intervienen, su interacción e influencia para alcanzar el éxito en su implementación y
lograr obtener los máximos beneficios de la misma.
La realización de entrevistas pormenorizadas va a contribuir a analizar el fenómeno

del outsourcing en España y servirá de análisis empírico para evaluar la validez del
modelo teórico presentado.
Se cuenta con la participación de directivos y profesionales del área de Tecnologías

de la Información de empresas en España que han seguido estrategias de
externalización, así como los responsables de los proyectos por parte de la empresa
contratada. Se selecciona una muestra representativa que contenga empresas de
distinto sector, distinto grado de externalización del área de TI y proveedores de
servicios diferentes.
17
____________________________________________________________________
El cuestionario utilizado en la investigación analiza las funciones operacionales y

estratégicas que intervienen en el proyecto de outsourcing de TI, las variables
asociadas y el resultado, esto es, si la experiencia de outsourcing fue satisfactoria o
no.
Del análisis de los resultados de esta serie de entrevistas se destaca la necesidad de

entender las variables de más incidencia en el éxito de la externalización.
La investigación analiza la validez del modelo propuesto que explica cómo afecta la
decisión y la forma de implementar el proyecto, en el éxito de esta iniciativa.
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
 Objetivo Principal:
o Presentar un modelo que explique el fenómeno del outsourcing del
área de TI, y así conocer las variables que intervienen y su incidencia
en el éxito en estos proyectos en España.
Para alcanzar el objetivo principal, se establecen unos objetivos generales previos

que ayuden a clarificar el tema de investigación y facilite el resultado.
 Objetivos generales:
o Analizar la aplicación que posee la estrategia de outsourcing de
Sistemas de Información en el proceso de transformación de las
empresas en España.
o Identificar beneficios y riesgos de la adopción de la estrategia de
outsourcing parcial o total de área de Sistemas de Información.
o Evaluar el alcance de la decisión de externalización en cada una de las
empresas de la muestra objeto de análisis.
o Estudiar las variables que intervienen en la decisión, en la
implementación de la iniciativa y en el éxito o fracaso del outsourcing
de TI.
o Presentar pautas y aspectos clave que ayuden a los directores de TI en
España a entender y aplicar esta iniciativa.
18
____________________________________________________________________
1.3 ESTRUCTURA BÁSICA DE LA TESIS

La Tesis se estructura en cinco módulos que se describen a continuación:
 Módulo 1: MARCO TEÓRICO
 Revisión de los modelos existentes de outsourcing en el área de TI, los

sectores más activos en la adopción de estrategias de externalización del
área de Sistemas, evolución del mercado en España, beneficios, riesgos y
alcance de la estrategia de externalización.
 Aparece en el capítulo 2 de la presente tesis
 Módulo 2: MODELO E HIPÓTESIS
 Construcción de un modelo teórico que explique el fenómeno de

outsourcing del área de TI e hipótesis asociadas. Este modelo se ha de
validar en el colectivo de empresas identificadas en España.
 Se presentan en el capítulo 3
 Módulo 3: METODOLOGÍA
 Descripción de los procedimientos relacionados con la propia

investigación, su diseño, objetivos pormenorizados, estructura y
metodología sobre la que se desarrolla.
 La metodología se detalla en el capítulo 4
 Módulo 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS
 Revisión de los datos obtenidos en el estudio empírico, análisis y

presentación de los resultados de las encuestas realizadas a los
profesionales que han participado en proyectos de outsourcing en España.
 Los resultados se analizan en el capítulo 5
19
____________________________________________________________________
 Módulo 5: CONCLUSIONES
 Presentación de conclusiones. Se revisan los factores claves para el éxito

del outsourcing en el área de Tecnologías de la Información en España
obtenidos tras la verificación del modelo y el estudio empírico.
 Aparecen en el capítulo 6 de esta tesis
Para la gestión del proyecto de investigación y evaluación del grado de avance se ha

tenido siempre presente el plan director que se muestra a continuación en la figura 1.
Se han ido obteniendo resultados parciales que facilitaron el camino para la
consecución del resultado final.
La tesis tiene como resultado final la consecución de un modelo validado que

explique las variables que intervienen en el éxito de los proyectos de outsourcing de
TI en España.
20
____________________________________________________________________
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
B ú squeda
An á lisis
Diseño y
modelo Validación
Dise ño Anáisis ó
Valicaci Conclusiones
Bibliográfica
Bibliogr á fica Diagn ó stico del modelo
modelo n modelo
Plan
director
•Propuesta de
•Tipos
- Outsourcing TIó n - Propuesta de an -Metodología
á lisis seg ú de
n
• Externalizaci
•Externalizaci Outsourcing investigación •Selecci ó n
análisis éxtio clasificaci ó n -Análisis de los
-Servicios
Mercado España empresas y del
resultados
Outsourcing
•Beneficios y TI espec ífica dey • Resultados,
- Preparación trabajo empírico
personas
-••Outsourcing
Outsourcing TI riesgos procesos
ejecuciónydel realizado para ajustes y
Modelos
previos éxito - Construcción trabajo empírico
actividaes •Elaboraci
la validaciónó n
del
de conclusiones
••Mercado
Mercado Espa ña •del
Acitvidades
modelo y para validar el modelo para
Outsourcint entrevista
procesos de TI modelo
•Construcci ón
propuesto validar modelo
subcontratados modelo
M ó dulo 1 M ó dulo 2 Módulo 3 M ó Módulo 4 ó dulo 4 Módulo 5

Estructura
b á sica TESIS DOCTORAL
ANÁLISIS DE
MARCO TEÓRICO
Estado del arte MODELO E HIPÓTESIS METODOLOGÍA RESULTADOS CONCLUSIONES
Capítulo 2 Capítulo 3 Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 6
Resultados
Modelo de an á lisis á rea de TI para la decisi ó n estrat é gica de Outsourcing aplicable a
Modelo que explique las variables que intervienen en el éxito de los proyectos de Outsourcing de TI en España
las empresas en Espa ña
Figura 1. Plan director de la tesis doctoral (Elaboración propia, 2006)
21
____________________________________________________________________
2. MARCO TEÓRICO
2.1 OUTSOURCING DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
2.1.1 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
El área de Tecnologías de la Información (TI), también conocida como área de

Sistemas de Información, está cada vez más presente en toda las empresas con
independencia del sector de actividad
Los Sistemas de Información son el conjunto formal de procesos que, operando sobre
una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa,
recopila, elabora y distribuye parte de la información necesaria para la operación de
dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes,
apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las
funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo a la estrategia (Andreu,
Ricart y Valor, 1996).
Pero se trata aún de una disciplina joven en la que es difícil definir sus límites
(Edwards, Ward y Bytheway, 1998).
Los Sistemas de Información pueden estar formados por varios subsistemas

perfectamente diferenciados tanto por el tipo de información que manipulan como
por el destino de dicha información, y un Sistema de Gestión de la Información que
permite facilitar la información necesaria que cada usuario necesita (López, 2002).
Tomando como base este último planteamiento entendemos los Sistemas de

Información como combinación de (AECA, 1999):
o Información como recurso estratégico

o Estructura de flujos y datos
o Plataforma tecnológica
o Cobertura de necesidades del usuario
22
____________________________________________________________________
El área de Sistemas de Información se ha de regir por tanto por un conjunto de

procesos estructurados que se alimentan de la información necesaria para el
desarrollo de la actividad empresarial y que, apoyándose en una plataforma
tecnológica, opera con los flujos de información necesarios para aportar al usuario
las necesidades derivadas de las funciones estratégicas del negocio.
Una vez presentada el área de TI como disciplina hay que ubicarla en el mercado
empresarial, donde nos encontramos que las distintas empresas tienen desarrollado
este departamento tecnológico en mayor o menor grado en función de su sector de
actividad, tamaño, negocio y país entre otras variables.
Y además tenemos empresas dedicadas a esta área y que constituyen el mercado de

servicios profesiones en el área de las tecnologías de la información y que son
proveedores de estos servicios para todo tipo de compañías.
De esta forma una empresa, con independencia de su sector de actividad y negocio

clave, puede tener un área de TI interna, constituida en su totalidad por personal de la
compañía, puede tenerla subcontratada o externalizada a un proveedor que le preste
estos servicios tecnológicos o bien, una combinación de ambos (personal propio y
proveedores externos).
A continuación se muestra de forma gráfica la organización de TI con proveedores

de servicios externos.
23
____________________________________________________________________
Responsabilidad TI
Organización SSII
Consultoría interna TI Unidades de
Negocio
Gestión de la
infraestructura TI EstrategiaTI
Proveedores de Procesos y
servicios actividades
Consulting
Clientes
Integración sistemas
Producto/Servicio
Operaciones
Usuarios
Operaciones
Figura 2. Organización de TI (Elaboración propia, 2006)
El mercado de servicios profesionales en el área de TI en España se puede clasificar

en los siguientes grupos (SEDISI, 2002):
 Consultoría (Estratégica, Sistemas, Técnica, Funcional, Organización)

 Proveedores de Hardware, Software y Comunicaciones
 Integradores de Sistemas: Gestión de aplicaciones (Desarrollo y
mantenimiento) y Paquetes de software de aplicación (adaptación)
 Proveedores de personal
 Outsourcing
 ASP
 Formación
24
____________________________________________________________________
Otras clasificación distingue en mercados primarios y secundarios (Achaerandio,

2006):
Figura 3. Mercado de servicios profesionales del área de TI (Achaerandio,

2006)
La evolución del mercado de servicios profesionales en España sigue una tendencia

creciente en los últimos años tal como se muestra a continuación.
Figura 4. Evolución mercado servicios profesionales en España

(Achaerandio. 2006)
Tanto en una como en otra clasificación se consideran los servicios de outsourcing

como área clave a considerar.
25
____________________________________________________________________
2.1.2 OUTSOURCING DE TI
Cuando una empresa hace algo que otra puede realizar de forma más eficiente, está
desaprovechando una ventaja competitiva. Lo importante es concentrarse en aquello
que genera valor al negocio y hacer outsourcing del resto de funciones y servicios.
El outsourcing es un modelo de gestión empresarial que consiste en recurrir a un

proveedor externo (outsourcer) para la realización de un servicio que anteriormente
la empresa desarrollaba con personal y recursos propios (Cousido, 2006).
En términos legales, el outsourcing es una relación contractual entre un vendedor

externo y una empresa, en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o más
funciones que pertenecen a la empresa (White y James, 1999).
El outsourcing o externalización de servicios, consiste por tanto en el mecanismo por

el cual una empresa recurre a otro para realizar de forma parcial o total un
componente, actividad, proceso o servicio que hasta el momento se realizaba
internamente.
El outsourcing va más allá de la subcontratación. Supone contratar a un proveedor un

componente o servicio que hasta ahora se realizaba internamente en la empresa.
Se puede decir que el outsourcing consiste en encontrar nuevas formas de asegurar la

entrega de materias primas, artículos, componentes y servicios. Significa utilizar el
conocimiento, la experiencia y la creatividad de los proveedores especializados
(Rothery y Robertson, 2000).
Porque si una empresa sigue haciendo lo mismo de la misma forma, no podrá ser
competitiva (Ibarzabal, 1998). Seguir igual supone renunciar a oportunidades de
negocio o ventajas competitivas.
Y justamente para conseguir ventajas competitivas se recurre a proveedores expertos

donde las Tecnologías de la Información sea el negocio principal y por lo tanto
proporcionen un mejor servicio.
26
____________________________________________________________________
Según esto podemos señalar que el outsourcing es un proceso complejo que consiste
en (Bravard y Morgan, 2007):
o El uso contratado de los recursos, bienes y capacidades de un tercero

o Conseguir niveles garantizados de los criterios de calidad,
rendimiento y valor frente al coste, así como un método de evaluación
o Proporcionar servicios que antes se realizaban dentro de la empresa
o Transferir posiblemente parte del personal y los activos existentes a la
empresa proveedora de servicios
o Transformar y renovar los procesos de apoyo empresariales/de
negocio y la tecnología
Esta investigación se centra en el outsourcing en el área de Sistemas de Información

como herramienta para conseguir o superar los objetivos empresariales a largo plazo.
Se trata de un proyecto estratégico que:
- Implica una decisión ejecutiva para mejorar el área de Tecnologías de la

Información
- Compromete a proveedor y cliente en una gestión concertada para llevar a
cabo dicha relación a todos los niveles
Actualmente el reto de gestionar con éxito el área de TI en una empresa compleja y

competitiva, requiere en alguna medida estrategias de outsourcing.
Es cada vez más difícil ser competitivo e innovador y al mismo tiempo hacer
internamente todas las actividades de TI que una empresa moderna, flexible y
enfocada al negocio requiere.
Las estrategias de outsourcing en el área de TI fueron el resultado de un incremento

de los costes del área de Sistemas de Información en las empresas y también de la
competencia del sector.
27
____________________________________________________________________
Los observadores del sector atribuyen el crecimiento del mercado de externalización

de la TI a dos fenómenos principalmente (Lacity y Hirschheim, 1995):
 El interés por la externalización de la TI es producto en buena medida de una

transformación de la estrategia empresarial.
Muchas empresas han abandonado sus estrategias de diversificación que

seguían para reducir riesgos, para centrarse en las competencias esenciales.
Los directivos suelen considerar que la función de TI es en su conjunto una
actividad no esencial y argumentan que los proveedores de servicio de TI
tienen las economías de escala y los conocimientos prácticos técnicos
necesarios para prestar los servicios de forma más eficaz que los
departamentos internos de TI.
 La incertidumbre sobre el valor de la TI
Los directivos tienen la impresión de que la TI no ha logrado cumplir la

promesa de ventaja competitiva y consideran que la TI es un coste que hay
que reducir al mínimo.
Por estos dos fenómenos se firman grandes acuerdos de outsourcing para la

prestación de servicios de TI. Al realizarse estos acuerdos se anuncian las ventajas
principales pero la siguiente pregunta a plantear es si pasados los años han alcanzado
los objetivos.
Existen estudios diversos sobre el outsourcing de TI, pero se desarrolla

mayoritariamente en organizaciones de otros países y no existen muchos datos de
investigaciones en España.
Sobre los tópicos de investigación relativos al outsourcing de TI, se pueden agrupar

en cinco grupos tras el análisis de 205 artículos sobre el tema (González, Gascó y
Llopis, 2006a):
- Visión del cliente

- Visión del proveedor
28
____________________________________________________________________
- Perspectiva de la relación
- Perspectiva de las teorías económicas
- Otros: relativas a la nacionalidad, diferencias por sector, etc.
A continuación se muestra el detalle de los temas tratados en el conjunto de

artículos analizados:
Tópicos sobre el Outsourcing de Número

TI en 205 artículos de Temas de %
investigación (1995-2006) artículos
Factores de éxito 8 3,9 205
Razones 28 13,7 205
Visión del cliente Riesgos 21 10,2 205
Proceso de decisión 19 9,3 205
Visión general 24 11,7 205
Total 100 48,8 205
ASP (Application Service Provider) 12 5,9 205
Visión del proveedor Outsourcing global 13 6,3 205
Proveedores 8 3,9 205
Total 33 16,1 205
Contrato 15 7,3 205
Perspectiva de la relación Precio 4 2,0 205
Relación cliente-proveedor 16 7,8 205
Total 35 17,1 205
Perspectiva de las teorías
económicas Total 19 9,3 205
Otros Total 18 8,8 205
Total general 205 100 205
Figura 5. Tópicos sobre el Outsourcing de TI (González, Gascó y Llopis,

2006a)
La presente investigación aborda los factores de éxito que no han sido tratados
con una perspectiva conjunta cliente-proveedor y en el caso concreto de
proyectos en España.
De los artículos revisados en la investigación de referencia, se observa que en

España aún hay camino por recorrer y que las aportaciones en la materia son
escasas tal como muestra la figura 6.
29
____________________________________________________________________
Países con investigaciones

%
sobre el Outsourcing de TI
Estados Unidos 52,74%

Reino Unido 18,49%
Canada 6,16%
Australia 3,08%
Singapur 2,74%
Corea 2,40%
España 2,05%
Países Bajos 2,05%
China 1,71%
Finlandia 1,71%
Noruega 1,71%
Hong Kong 1,37%
Francia 1,03%
Taiwan 1,03%
India 0,68%
Japón 0,68%
Irlanda 0,34%
Total 100,00%
Figura 6. Países con mayor contribución a la investigación del Outsourcing

de TI (González, Gascó y Llopis, 2006a)
2.1.3 TIPOS
En relación al tipo de outsourcing de Sistemas se ha de seleccionar aquel que más se

adapte a la empresa y a los objetivos identificados.
El outsourcing puede ser únicamente de infraestructura (máquinas y equipos), de

software (sistemas y aplicaciones), de procesos o global incluyendo los tres tipos.
Actualmente existen clasificaciones más complejas y detalladas como la que se

muestra en la tabla adjunta.
30
____________________________________________________________________
Application Service Providers

Applications Outsourcing
Business Proccess Outsourcing Transaction Management Services
Call Center Services
Finance and Accounting Services
Human Resuources and Rayroll Services
Operations Management Services
Transaction Processing Services
Infrastructure Outsourcing Asset Management Services
Business Continuity Services
Desktop Services
Managed and Professional Network
services
Network Services
Print Services
Security Management Services
Storage Services
Internal Service Providers
IT Utility Services
Offshore services
Figura 7. Tipos de Outrsourcing (Achaerandio, 2006)
Otra clasificación posible es considerar el área de TI en su conjunto y evaluar que

porcentaje se realiza internamente o mediante outsourcing. Se podría entonces decir
que hay dos tipos de outsourcing:
- Parcial o selectivo: Cuando sólo se externaliza una parte del área de TI
Se denomina outsourcing selectivo a la práctica de externalizar

aplicaciones/servicios de TI seleccionadas a los proveedores externos y
conservar otras aplicaciones/servicios de TI dentro de la empresa. Esta práctica
huye del método “todo o nada” a favor de una externalización modular más
flexible.
31
____________________________________________________________________
- Total: Cuando se externaliza la totalidad de la función de TI
En pocas ocasiones se externaliza la totalidad del área de Tecnologías de la

Información y por este motivo, se suele utilizar la siguiente clasificación (Lacity,
Willcoks y Feeny, 1996):
- Outsourcing selectivo:
Se considera outsourcing selectivo si la compañía externaliza una serie de

funciones y sigue encargándose internamente del 20 al 80% del presupuesto de
TI.
- Ousourcing total:
Se entiende como Outsoucing completo cuando se transfieren los activos, el

personal y la responsabilidad de gestión para la prestación de servicios de TI, y
representa más del 80% del presupuesto de TI.
La opción de outsourcing completo del área de TI es la más compleja y este tipo de

proyectos experimentan dificultades a los pocos años de la firma si no hay una buena
definición de niveles de servicio, unos contratos relacionales adecuados y el acuerdo
no incluye la flexibilidad para adaptarse a los cambios empresariales y técnicos.
Las empresas que utilizan exclusivamente sus departamentos internos de TI crean de

forma inconsciente un ambiente de complacencia y levantan barreras organizativas
frente a la mejora continua de los costes y servicios de TI.
La mayor parte de las empresas que tienen experiencias satisfactorias de outsourcing

de TI han utilizado un sistema lógico, progresivo y selectivo de externalización.
Otra clasificación posible de outsourcing es la que atiende a la localización del

servicio.
32
____________________________________________________________________
En función de la localización se puede distinguir los siguientes tipos de outsourcing:
- On-site: El servicio es proporcionado en la misma sede del cliente. El

proveedor asume el servicio externalizado pero en la misma ubicación en la
que era realizado por el cliente. Se consiguen ahorros por cambios en el
modelo de gestión pero no se consigue por parte del cliente liberar espacio
físico de oficinas.
- Off-site: Se denomina así cuando el servicio de outsourcing se proporciona

en la sede del proveedor de servicio. El cliente externaliza una función y/o
servicio que pasa a realizarse desde la sede del proveedor. De esta forma se
consigue liberar espacio físico de oficina en la sed del cliente.
- Nearshore: El servicio externalizado pasa a realizarse en una localidad

diferente a la inicial donde los costes sean menores, tanto de espacio físico
como de tarifas en perfiles técnicos. En estos casos el factor importante es
que se disponga de centros educativos y/o universidades cercanas que
mediante la firma de acuerdos de colaboración puedan facilitar personal
técnico para la provisión del servicio.
- Offshore: El servicio externalizado pasa a proporcionarse en ciudades o

países lejanos con costes menores. El idioma y las diferencias horarias son
consideradas en la decisión de seleccionar la sede destino.
Indirecto
Control del cliente
Offshore
Nearshore
Off-site tes
e cos
od
orr
Ah
On-site
Directo
Cerca Localización del Outsourcing Lejos
Figura 8. Tipos de Outsourcing (Moore, 2003)
33
____________________________________________________________________
De las cuatro modalidades de outsourcing en función de la ubicación, el Offshore es

la que consigue un mayor ahorro de costes tal como se muestra en el gráfico. Pero
también supone más dificultades de implantación y control.
Como ejemplo para aclarar los conceptos imaginemos una empresa del sector
bancario que disponga de un departamento de Sistemas de Información con personal
propio.
 Subcontratación:
El Director de Sistemas de dicha empresa subcontrata a un proveedor cuando

necesita técnicos para la implantación de una determinada tecnología o sistema.
Un ejemplo sería un proyecto de implantación de un nuevo Sistema de Atención
al Cliente. En este caso, los técnicos subcontratados se incorporan de forma
temporal a la organización para la realización de dicho proyecto o para dar
asesoramiento experto sobre dicho sistema.
 Outsourcing:
El Director de Sistemas de dicha empresa junto con la Dirección de la compañía,

decide emprender una estrategia de outsourcing cuando transfiere a un proveedor
un servicio de TI que hasta el momento realizaba internamente con personal y
activos propios. En nuestro caso imaginemos que el Director de Sistemas dispone
de un departamento de Operaciones que gestiona la infraestructura técnica
(máquinas y equipos) y da soporte en producción a los sistemas y aplicaciones
utilizados por los usuarios del Banco. Un proyecto de outsourcing consistiría en
transferir a un proveedor todo el departamento iniciando un proceso de transición
y transformación del servicio para mejorar los procesos, los resultados y
garantizando la continuidad de dicho servicio. Los activos y el personal pasarían
al proveedor y se gestionarían en las instalaciones del proveedor.
 Offshore:
Es una variante del outsourcing. Consiste en realizar una estrategia de

outsourcing (externalización) pero en un proveedor con una sede en el extranjero.
Para ello se seleccionan países con buenos perfiles técnicos pero con tarifas más
reducidas para maximizar el beneficio de ahorro de costes derivados de la
estrategia de externalización. En nuestro caso, un ejemplo sería externalizar parte
34
____________________________________________________________________
del departamento de desarrollo de software del Banco que pasaría a gestionarse

por un proveedor en Argentina.
 Nearshore:
Es similar al caso anterior pero externalizando el servicio en zonas de costes más

reducidos pero más próximas. En el ejemplo podría ser la externalización del
departamento de desarrollo de software a un proveedor en Extremadura.
2.1.4 BENEFICIOS Y RIESGOS
Son muchos los autores que han investigado sobre cuáles son las razones que han
impulsado a las firmas al outsourcing de TI (Harland, Knight, Lamming y Walker,
2005; Paisittanand y Olson, 2006; Yang, Kim, Nam y Min, 2007) y sobre los
múltiples riesgos que esta decisión supone (Osei-Bryson y Ngwenyama, 2006;
Taylor, 2006; Lin, Pervan y McDermid, 2007).
2.1.4.1 Beneficios
Los motivos más frecuentes que intervienen en la decisión de externalizar son:
 Reducción de costes: alcanzando ahorros del 20 al 50% en el área técnica

 Centrarse en el negocio clave de la empresa: permite focalizar todos los
recursos y esfuerzos a las áreas core del negocio que afecten de forma
directa a los resultados de la compañía
 Mejora de la calidad de servicio: tanto en indicadores objetivos del área
de Sistemas (plazos de implantación de sistemas y aplicaciones, tiempo de
resolución de incidencias, mayor disponibilidad y rendimiento de
máquinas, renovación tecnológica) como en mejoras del servicio
percibido por los usuarios internos (mayor información sobre el uso de los
sistemas, planes de comunicación, favorecer el acceso y la auto-gestión de
las herramientas ofimáticas, etc).
 Mantener la ventaja competitiva: siendo más ágiles en los cambios de
mercado al estar focalizados en el negocio y los clientes
 Generar valor a los accionistas
35
____________________________________________________________________
 Mejora continua de procesos: mediante la industrialización del área

tecnológica
 Implantar estándares: garantizando el éxito de fórmulas ya probadas con
éxito
Además la externalización de servicios de TI permite trabajar con personal altamente

cualificado y en función de las tendencias y tecnologías. Se puede tener
disponibilidad de diferentes perfiles en función de los sistemas y aplicaciones
necesarias para la renovación tecnológica y la innovación.
Y también permite compartir el riesgo con la empresa proveedora mediante nuevas

fórmulas económicas en proyectos grandes que permitan hacer frente a las
inversiones necesarias en el área técnica
Se convierte el outsourcing en una herramienta que permite transformar de forma

rápida la compañía para adaptase a las necesidades del mercado.
Cabe destacar la clasificación de razones para el outsourcing de TI siguiente

(González, 2009):
- Centrarse en temas estratégicos. En cierta forma, las fuerzas del mercado están
obligando a las empresas a externalizar todo lo que no sea la base del negocio (Gupta
y Gupta, 1992) y el outsourcing facilita a las firmas enfocarse en sus competencias
básicas (Grover, Cheon y Teng, 1996; Hayes, Hunton y Reck, 2000; Lacity,
Hirschheim y Willcocks, 1994; Smith, Mitra y Narasimhan, 1998; Willcocks, Feeny
y Olson, 2006). De esta forma, en el área informática libera a los directivos de línea,
al no tener que coordinarse con un gran departamento de SI, simplificando la
organización. Así mismo, los informáticos pueden dedicarse a actividades clave de
SI, al externalizarse las más rutinarias (Grover, Cheon y Teng, 1994). El cliente
puede enfocarse en su negocio, y la empresa de outsourcing se hará cargo de la
puesta al día del hardware y software, y de cubrir las necesidades del negocio,
contenidas en el contrato de outsourcing (Alner, 2001).
- Aumentar la Flexibilidad. Dado el gran cambio de la tecnología en los últimos años

muchas empresas pueden ganar una ventaja considerable de la externalización, ya
36
____________________________________________________________________
que no se convertirán tecnológicamente en obsoletas, al no hacer grandes inversiones

en tecnologías. Las empresas pueden aumentar su flexibilidad al rediseñar
continuamente los contratos para cubrir sus necesidades de información (Clark,
Zmud y McCray, 1995).
Además el outsourcing da una gran flexibilidad al manejar los recursos de TI, se

puede tratar más fácilmente la volatilidad en los niveles de negocio y dejar que el
proveedor cargue con las fluctuaciones en las cargas de trabajo de TI. (Jurison,
1995). Las empresas pueden usar el outsourcing como una estrategia para lograr
flexibilidad durante una reestructuración o reorganización (Yang, Kim, Nam y Min,
2007). Las organizaciones también externalizan como una forma de responder a las
necesidades cambiantes de sus clientes y de los usuarios de SI.
- Mejorar la Calidad ofrecida por los servicios de SI, ello se debe a diversos
motivos, por ejemplo, el proveedor puede tener acceso a tecnologías más avanzadas,
un personal más motivado, un sistema de dirección mejor para poder coordinar o
controlar los servicios, o, simplemente, está más comprometido que el personal
interno en hacer que la alianza con el cliente funcione bien (Clark, Zmud y MaCray,
1995). Al menos en teoría, las empresas externalizan para poder tener acceso a
servicios y conocimientos de TI de alta calidad (Baldwing, Irani y Love 2001). Esta
razón sería apoyada por aquéllos que opinan que, contrariamente a la visión
convencional basada en el ahorro y control de coste, el outsourcing ocurre en
empresas que consideran a los SI como una función básica, y que puede mejorar las
capacidades del SI más allá de las que posee internamente la empresa.
- Desprenderse de tareas Rutinarias, que consumen mucho tiempo, en la gestión de

las TI (Grover, Cheong y Teng, 1994, 1996; Hayes, Hunton y Reck, 2000; Lacity y
Hirschheim, 1993a). Algunos autores opinan incluso que al externalizar no sólo se
desprende la empresa de tareas rutinarias, sino que además, si la función de SI se ve
como algo complejo de gestionar, que muchas veces es considerada por la alta
dirección como “un dolor de cabeza” (Lacity, Hirschheim y Willcocks, 1994), se
puede eliminar o minimizar una función considerada problemática (Jurison, 1995,
McFarlan y Nolan, 1995).
37
____________________________________________________________________
- Facilitar el acceso a la Tecnología. El outsourcing supone a las empresas clientes

ventajas relacionadas con la tecnología (Jurison, 1995), ya que pueden acceder a
tecnología punta y especializada, que supuestamente es la que les aporta el
proveedor. Por otra parte, el uso eficiente del outsourcing puede permitir tener menos
inversiones en tecnología madura y más recursos disponibles para nuevas tecnologías
por parte del cliente (Clark, Zmud y McCray, 1995). Además, las organizaciones
más “tímidas”, que prefieren esperar y ver lo que ocurre con la tecnología punta,
pueden recurrir al outsourcing como una forma de minimizar los riesgos en que se
incurren si una tecnología no es la adecuada (Gupta y Gupta, 1992); en este sentido,
el outsourcing puede verse como una forma de experimentación con nuevas
tecnologías (Baldwing, Irani y Love, 2001).
- Reducir el Riesgo de Obsolescencia es otra importante razón del outsourcing.

Precisamente el rápido ritmo de cambio de la tecnología pone a las empresas en la
tesitura de hacer inversiones en nuevas tecnologías con mucha frecuencia o trabajar
con tecnología muy madura, o incluso obsoleta. Este problema también puede
minimizarse con el outsourcing tecnológico, ya que la tecnología a la que accede el
cliente es propiedad del proveedor, por lo que este riesgo lo sufre dicho proveedor y
no el cliente (Clark, Zmud y McCray, 1995; Grover, Cheon y Teng, 1994, 1996). Las
empresas pueden aumentar su flexibilidad al rediseñar continuamente los contratos
para cubrir sus necesidades de información (Hayes, Hunton y Reck, 2000).
- Ahorrar Costes de Personal. El outsourcing facilita el acceso a una gestión más

especializada de las TI, ya que la empresa proveedora está en mejor posición para
seleccionar, formar y dirigir al personal tecnológico, de esta forma el cliente puede
acceder a especialistas de alto nivel sin que pertenezcan a su plantilla (Alner, 2001;
Ang y Straub, 1998). El cliente tiene en mente la reducción de personal que le
supondrá un importante ahorro de costes. El trabajo informático, además, se
caracteriza por el deterioro de conocimientos y la escasez de conocimientos
específicos; la habilidad de una empresa para encontrar y adquirir los conocimientos
necesarios de SI es muy importante.
En estas circunstancias confiar en retener una fuerza de trabajo permanente con una
formación de alto nivel y actualizada puede resultar prohibitivo para muchas
38
____________________________________________________________________
empresas (Slaughter y Ang, 1996; Olson, 2007). Esta es una de las razones que más
fuertemente ha abocado a muchas firmas al outsourcing global u offshore (González,
Gasco y Llopis, 2006b).
- Tener alternativas al SI interno. Esta razón está íntimamente relacionada con el

aumento de la flexibilidad en la gestión de los SI, que antes se ha citado. Lo que es
indudable, es que el outsourcing hace que la firma no dependa únicamente de sus
recursos internos de SI (Claver, González, Gascó y Llopis, 2002; González, Gascó y
Llopis, 2005a)
- Ahorrar costes de Tecnología. Esta es también una de las razones argumentadas por
más autores. Los proveedores de servicios están expuestos a una mayor variedad de
problemas y experiencias relacionadas con los SI, por lo que pueden conseguir
mayores conocimientos y habilidades para solucionar estos problemas. Además, los
proveedores de servicios dedican toda su capacidad a la provisión de servicios de SI,
por lo que pueden obtener mayores economías de escala y alcance (Smith, Mitra y
Narashimhan, 1998). Se presume que parte de estas economías son traspasadas al
cliente a través de menores precios en obtener los mismos servicios mediante
outsourcing que mediante el departamento de SI interno (Hayes, Hunton y Reck,
2000).
El outsourcing permite también convertir unos costes fijos (de mantener un

departamento de SI) en variables (dependientes de las necesidades del cliente), y si el
contrato está bien diseñado, en costes predecibles (Grover, Cheon y Teng, 1994,
1996; McFarlan y Nolan, 1995). Es más, los contratos de outsourcing pueden
suponer una inyección de liquidez para la empresa cliente cuando transfiere las
licencias de software y personal al proveedor (Alner, 2001).
- Unirse a la Moda. Este último argumento no es baladí (Lacity y Hirschheim,

1993a; Loh y Venkatraman, 1992) las empresas mediante el outsourcing tratan de
copiar el éxito de otras firmas que ya han externalizado (Lacity, Hirschheim y
Willcoks, 1994), además de este comportamiento imitativo, cabría considerar la
presión de los proveedores de estos servicios, la reacción positiva de la bolsa hacia el
fenómeno del outsourcing y la gran cobertura en la prensa popular y económica
39
____________________________________________________________________
(Smith, Mitra y Narachiman, 1998) que hacen que outsourcing sea una forma de
gestión realmente “a la moda” (Yang, Kim, Nam y Min, 2007).
Se muestra a continuación en un gráfico las razones proporcionadas (González,

2009) y las referencias bibliográficas para cada una de ella
Razones para el Outsourcing de TI (Gónzalez,

Autores de Referencia
Gascó y Llopis, 2009)
Gupta y Gupta, 1992
Grover, Cheon y Teng, 1996
Hayes, Hunton y Reck, 2000
Lacity, Hirschheim y Willcocks, 1994
Centrarse en temas estratégicos
Smith, Mitra y Narasimhan, 1998
Willcocks, Feeny y Olson, 2006
Alner, 2001
Clark, Zmud y McCray, 1995
Aumentar la Flexibilidad Jurison, 1995
Yang et al., 2007
Clark, Zmud y MaCray, 1995
Mejorar la Calidad
Baldwing, Irani y Love 2001
Grover, Cheong y Teng, 1994, 1996
Hayes, Hunton y Reck, 2000;
Lacity y Hirschheim, 1993
Desprenderse de tareas Rutinarias
Lacity, Hirschheim y Willcocks, 1994
Jurison, 1995
McFarlan y Nolan, 1995
Jurison, 1995
Facilitar el acceso a la Tecnología
Gupta y Gupta, 1992
Baldwing, Irani y Love, 2001
Reducir el Riesgo de Obsolescencia Grover, Cheon y Teng, 1994, 1996
Alner, 2001
Ang y Straub, 1998
Ahorrar Costes de Personal Slaughter y Ang, 1996
Olson, 2007
Gonzalez, Gasco y Llopis, 2006
Claver et al., 2002
Tener alternativas al SI interno
Gonzalez, Gasco y Llopis, 2005
Smith, Mitra y Narashimhan, 1998
Ahorrar costes de Tecnología Grover, Cheon y Teng, 1994, 1996
McFarlan y Nolan, 1995
Alner, 2001
Loh y Venkatraman, 1992
Unirse a la Moda Lacity, Hirschheim y Willcoks, 1994
Smith, Mitra y Narachiman, 1998
Yang et al., 2007
Figura 9. Beneficios del Outsourcing de TI y referencias. (Elaboración propia,,

2010)
A continuación se muestra los resultados de una investigación realizada en 2006 en

España mediante 329 cuestionarios sobre las razones del outsourcing de TI en
empresas del país (González, Gascó y Llopis, 2009).
40
____________________________________________________________________
Figura 10. Razones Outsourcing de TI en España (González, Gascó y Llopis,

2009)
2.1.4.2 Riesgos
Pero aunque la lista de motivos para la decisión de externalizar es numerosa, también

lo son los miedos que tienen las empresas para optar por esta solución. De igual
forma que en el sector bancario la experiencia de outsourcing ha sido exitosa,
también hay ejemplos en el sentido contrario.
La pérdida de conocimiento y capital intelectual es uno de los temores más

frecuentes junto con la pérdida de control.
41
____________________________________________________________________
La dependencia con el proveedor seleccionado también es otro de los miedos

identificados. Por estos motivos, la relación entre el outsourcer y la empresa sea muy
estrecha. Debe ser una relación de socios más que de cliente-proveedor.
Y aunque el ahorro de costes es uno de los puntos que ayudan a decidirse por
externalizar, también existe temor en los directivos de que el outsourcing encarezca
finalmente sus costes, ya sea por un proyecto mal gestionado o por la existencia de
costes ocultos no previstos.
Como es de suponer el outsourcing global requiere disponer de mecanismos de

control más elaborados para evitar pérdidas de conocimiento y relaciones más firmes
y vinculantes entre la empresa y el outsourcer.
Además, las mismas razones por las que una empresa quiere externalizar ciertas
tareas (porque se trata de tareas complejas, caras, poco eficientes o difíciles) hacen
que para el proveedor también sea difícil llevarlas a cabo (Jiang y Qureshi, 2006).
Destaca la clasificación de riesgos para el outsourcing de TI siguiente (González,

Gascó y Llopis, 2009):
- Cualificación del personal del proveedor; aunque teóricamente mediante el

outsoucing se tiene acceso al conocimiento técnico y a la experiencia de especialistas
en SI, en muchas ocasiones la práctica es que la empresa que externaliza es soportada
por el mismo personal que antes (Fowler y Jeffs, 1998; Glass, 1996; Tafti, 2005), al
haber sido éste transferido de la empresa cliente a la proveedora de los servicios. De
hecho, algunas empresas que externalizan tienen la sensación de haber perdido en
conocimientos y experiencia empresarial, puesto que los proveedores, una vez que
han conseguido un contrato, mandan a sus trabajadores más cualificados a conseguir
nuevos clientes en otras empresas del sector (Lacity y Hirschheim, 1993b). Además,
los proveedores no toman casi nunca la iniciativa en cuanto a estrategias del negocio,
sino que prefieren seguir instrucciones concretas. Ante todo ello no es extraño que
diversos autores prevengan de la falta de experiencia del proveedor (Ngwenyama y
Sullivan, 2007).
42
____________________________________________________________________
- Falta de Cumplimiento del proveedor con el contrato es otro posible riesgo. Este
problema es inherente a cualquier contrato: cuando un proveedor realiza una tarea
para un cliente, el cliente siempre corre el riesgo de que el proveedor no lleve a cabo
la tarea como esperaba o que sea menos vigilante y atento de lo que lo hubiera sido el
cliente (Clark, Zmud y McCray, 1995). Además, en el caso del outsourcing de SI, las
necesidades del cliente pueden no cubrirse adecuadamente, o bien que se establezcan
las prioridades de manera errónea, porque el proveedor no entienda completamente
en qué consite el negocio (Martinsons, 1993).
- Dependencia del proveedor que genera este servicio. Esta dependencia deriva de
que las empresas tienen dificultades a la hora de cuantificar y definir los servicios de
información que necesitan, además éstos suelen evolucionar temporalmente. Por
tanto, si en el contrato original no se hubieran pactado todos los servicios, irán
cargados con una tarifa extra, que aumentará los costes totales (Fowler y Jeffs,
1998), o bien, las mejoras internas en el SI de la empresa cliente podrían descuidarse
(Glass, 1996). Por ello, los proveedores externos no serían socios estratégicos
(Lacity y Hirschheim, 1993b), ya que el interés por los beneficios no es un interés
compartido. Es decir, cuando los costes del cliente aumentan, ocurre lo mismo con
los beneficios de proveedor. En este mismo sentido los proveedores tienen interés en
que los clientes tengan más gastos adicionales, no menos (Guterl, 1996).
- Pérdida de conocimiento técnico es otro problema importante. Cuando un servicio

se externaliza, el cliente pierde su comprensión del servicio a lo largo del tiempo.
Aunque el proveedor realice servicios innovadores para el cliente, gran parte de los
nuevos conocimientos necesarios permanecerán en poder del proveedor y no pueden
ser transferidos al cliente. Lo que es más grave, la empresa puede perder su
capacidad para estar al día en los avances tecnológicos (Clark, Zmud y McCray,
1995). Además, la habilidad de innovación de la propia empresa cliente puede verse
mermada, ya que toda innovación requiere contar con recursos técnicos y
económicos holgados, cosa que el outsourcing no propicia (Earl, 1996). Por ello, es
necesario que el cliente retenga determinados conocimientos y capacidades internas,
tanto técnicos como directivos (dirección del proveedor, contratación), para poder
manejar correctamente la relación de outsourcing (Willcocks y Lacity; 1999).
43
____________________________________________________________________
Retener estas capacidades es el medio fundamental para poder identificar y valorar

los posibles riesgos del outsourcing, así como realizar prácticas que mitiguen estos
riesgos (Willcocks, Lacity y Kern, 1999).
- Incapacidad del Proveedor de adaptarse a nuevas tecnologías. Apuntábamos como

ventaja del outsourcing el tener alcance a tecnología punta, pero esto no es siempre
cierto, si el proveedor no encuentra beneficio en la incorporación de nuevas
tecnologías podría ser reacio a éstas, ya que le interesará rentabilizar al máximo el
servicio que ofrece. Es más, si el contrato no incluye una claúsula relativa a la
evolución tecnológica, dicha evolución lo más probable es que no se lleve a cabo
(Glass, 1996).
- Costes ocultos. A pesar de que uno de los principales argumentos del outsourcing
es controlar costes informáticos o flexibilizar costes fijos, al convertirlos en
variables, también puede tener costes ocultos, entre los que se pueden considerar los
siguientes (Willcocks, Lacity y Fitzgerald, 1995; Barthélemy, 2001; Whitten y
Wakefield, 2006):
- Búsqueda del vendedor y contratación. Muchas empresas subestiman los

costes de identificar y evaluar a vendedores de TI adecuados.
- Costes de transición. El tiempo que los empleados internos gastan en ayudar

al vendedor de outsourcing son costes de transición. Igualmente los costes
resultantes de las interrupciones y de la falta de habilidad del vendedor de
reaccionar de forma rápida y apropiada como lo hacía el departamento interno
de SI, al principio del contrato, son tambien costes de transición. También se
incluirían los costes de aprendizaje por parte del proveedor del estilo, las
normas y la cultura organizativa de sus clientes (Hurst y Hanessian, 1995).
- Costes de coordinación y control de los proveedores. Éstos son tal vez los
mayores costes ocultos porque suponen comprobar si los proveedores
completan sus obligaciones contractuales y negociar con ellos cualquier
cambio necesario.
44
____________________________________________________________________
- Costes de transición después del outsourcing. Cuando finaliza el contrato de

outsourcing y la empresa cliente decide reintegrar sus actividades de TI
internamente, o decide cambiar de proveedor.
- Relación poco clara entre costes y beneficios. Tener en cuenta todos los factores
relevantes del outsourcing y tratar de traducirlos a términos monetarios no es una
tarea fácil. Por ejemplo, cómo valorar el servicio potencialmente mejor del
proveedor, o cómo medir las consecuencias de que el proveedor no dé un servicio de
calidad (Gupta y Gupta, 1992). Ante estas dificultades muchas empresas admiten que
basan su decision de outsourcing únicamente teniendo en cuenta los costes explícitos
que genera, pero no los costes tácitos ni los beneficios (Clark, Zmud y McCray,
1995).
- Seguridad. Sobre todo los riesgos de seguridad son importantes en el supuesto de

que un proveedor atienda a varios competidores directos, por lo que debe guardarse
la confidencialidad de la información referente a todos ellos (Grover, Cheon y Teng,
1994; Lacity y Hirschheim, 1993a; Alner, 2001). La seguridad de los servicios de SI
externalizados dependerá de la empresa proveedora, por lo que deben negociarse en
el contrato de outsourcing políticas y procedimientos para asegurar que los objetivos
de seguridad del SI (efectividad, eficiencia, adecuación, integridad, validez,
autorización y privacidad), se siguen cumpliendo (Fink, 1994).
- Irreversibilidad de la decisión de externalizar los SI, sobre todo si el usuario se ha

deshecho de la infraestructura técnica y humana necesaria para reconstruir su
departamento de Sistemas de Información (Barthélemy, 2001; Fowler y Jeffs, 1998).
Las razones de esta irreversibilidad son tres, fundamentalmente: los altos costes
involucrados en reconstruir el departamento, la dificultad de atraer al personal
necesario, y el tiempo requerido.
- Problemas de personal, ya que éste se enfrenta a una situación incierta, que genera
ansiedad, baja moral y sentimiento de inseguridad; esto puede suponer una bajada de
la productividad de los empleados en el periodo previo a la firma del contrato e
incluso una vez que éste haya sido firmado (Palvia, 1995; Yang, Kim, Nam y Min,
2007; Walden y Hoffman, 2007).
45
____________________________________________________________________
Cuando sólo se transfiere parte del personal, se ha constatado la existencia de

desmotivación en aquéllos que permanecen en la empresa cliente. Estos
profesionales incluso llegan a sentirse ofendidos, porque creen que no son
considerados suficientemente buenos para formar parte de una empresa
especializada, como es la proveedora de servicios informáticos (Willcocks y
Fitzgerald, 1996). Los que permanezcan en la empresa pueden cambiar sus
responsabilidades e incluso su status, realizando en muchas ocasiones trabajos
distintos a los que estaban habituados. Esto es lógico, pues debe reorganizarse el
departamento de TI.
Los que son transferidos de una empresa a otra pueden sufrir cambios diversos que
van desde su antigüedad o cualquier condición beneficiosa que tuviera en su anterior
empresa, hasta la necesidad de acoplarse a una nueva cultura corporativa. Todo
cambio supondrá stress e inseguridad en los trabajadores que, sin embargo, se
compensa si en la nueva empresa existen más oportunidades de realizar una carrera
especializada, elevada posibilidad de manejar recursos técnicos más sofisticados y un
mayor rango de trabajos (Martinsons, 1993); lo cual es lógico al tratarse de empresas
de servicios informáticos. Los directivos de TI que permanecen en la empresa cliente
normalmente ven elevado su status y han de reorientar sus conocimientos (Corbett;
1994).
- Posible oposición de su personal ante la decisión de outsourcing, que representa

una amenaza a su puesto de trabajo (Grover, Cheon y Teng, 1994; Claver, González,
Gascó y Llopis, 2002; González, Gascó y Llopis, 2005b; Brooks, 2006), riesgo que
aún es mayor en el caso del outsourcing global.
Se muestra a continuación, en la figura 11, los riesgos proporcionados (González,

Gascó y Llopis, 2009) y las referencias bibliográficas para cada una de ellas.
46
____________________________________________________________________
Riesgos para el Outsourcing de TI

Autores de Referencia
(Gónzalez, Gascó y Llopis, 2009)
Fowler y Jeffs, 1998
Glass, 1996
Cualificación del personal del proveedor Tafti, 2005
Lacity y Hirschheim, 1993b
Ngwenyama y Sullivan, 2007
Falta de Cumplimiento del proveedor con Clark, Zmud y McCray, 1995
el contrato Martinsons, 1993
Glass, 1996
Dependencia del proveedor
Lacity y Hirschheim, 1993b
Guterl, 1996
Earl, 1996
Pérdida de conocimiento técnico
Willcocks y Lacity, 1999
Willcocks, Lacity y Kern, 1999
Incapacidad del Proveedor de adaptarse a Glass, 1996
nuevas tecnologías
Willcocks, Lacity y Fitzgerald, 1995
Barthélemy, 2001
Costes ocultos
Whitten y Wakefield, 2006
Hurst y Hanessian, 1995
Relación poco clara entre costes y Gupta y Gupta, 1992
beneficios
Lacity y Hirschheim, 1993a
Seguridad
Alner, 2001
Fink, 1994
Barthélemy, 2001
Irreversibilidad de la decisión
Palvia, 1995
Yang et al., 2007
Walden y Hoffman; 2007
Problemas de personal
Willcocks y Fitzgerald, 1996
Martinsons, 1993
Corbett, 1994
Claver et al., 2002
Posible oposición de su personal
Gonzalez, Gasco y Llopis, 2005b
Brook, 2006
Figura 11. Riesgos de Outsourcing con referencias (Elaboración propia ,

2010)
47
____________________________________________________________________
En la figura 12 se muestran los resultados de una investigación realizada en 2006 en

España mediante 329 cuestionarios sobre los riesgos del outsourcing de TI en
empresas del país (González, Gascó y Llopis, 2009).
Figura 12. Riesgos Outsourcing de TI en España (González, Gascó y Llopis,

2009)
48
____________________________________________________________________
2.1.5 ALCANCE DE LA DECISION
Una vez que una compañía apuesta por la estrategia de outsourcing de la función de
TI, se enfrenta al reto de seleccionar correctamente qué actividades d TI debe
externalizar. Surgen las siguientes preguntas:
 ¿Qué actividades de TI puedo externalizar con el menor riesgo?

 ¿Qué aspectos he de tener en cuenta?
 ¿Aspectos económicos, técnicos o de negocio?
A continuación se van a describir los resultados publicados entre 1996 y 1998 que
han servido de referencia a un gran número de compañías a la hora de tomar la
decisión de qué es lo que se debe externalizar. Se ha de asumir un riesgo pero éste
ha de ser el menor posible.
Para ello nos centramos en las distintas líneas de investigación sobre la decisión de
outsourcing, los modelos presentados y los resultados de investigaciones empíricas
anteriores que detallan las experiencias de empresas que se han enfrentado a esta
decisión.
2.1.5.1 Capacidades clave del área de TI
Se considera que hay nueve capacidades clave del área de TI que no deben ser
externalizadas (Feeny y Willcocks, 1998).
Las nueve capacidades clave del área de TI a realizar internamente serían las
siguientes:
1. Liderazgo de TI (IT Leadership): definir la estrategia, las estructuras, los

procesos y los recursos para asegurar que las actividades de TI ser realizan
2. Gestión estratégica sistemas de negocio (Business System Thinking):
asegurar que las capacidades de las TI se centran en los procesos de negocio
49
____________________________________________________________________
3. Gestión de las Relaciones (Relationship Building): establecer confianza,

entendimiento y cooperación entre los usuarios de las áreas de negocio y el
área de TI.
4. Planificación de la Arquitectura de Sistemas (Architecture Planning):
crear la arquitectura técnica necesaria para alcanzar los objetivos de negocio
actuales y futuros.
5. Gestión Tecnológica (Technology Fixer): analizar con rapidez los problemas
y definir soluciones de TI razonables para las necesidades de negocio.
6. Gestión Compras (Informed Buyer): desarrollar la estrategia de contratación,
evaluar y negociar los contratos con los proveedores.
7. Gestión de Proveedores (Contract Facilitation): asegurar el éxito de los
contratos existentes a través de la gestión de proveedores y la coordinación
entre ellos
8. Gestión del Contrato (Contract Monitoring): gestión de los servicios
proporcionados, estandarización y benchmarking.
9. Mejoras de Contratación (Supplier Development): identificar y buscar valor
añadido de las relaciones con proveedores y contratos para beneficios mutuos
en relaciones de larga duración.
En la práctica ha habido empresas que han llegado a externalizar una o varias de

estas funciones pero el resultado no ha sido positivo o en el medio plazo han optado
por recuperarlas para hacerlas internamente (insourcing).
A continuación se muestra de forma gráfica las nueve capacidades clave de la

función de TI.
50
____________________________________________________________________
Figura 13. Capacidades clave (Feeny y Willcocks, 1998)
2.1.5.2 Análisis actividades de TI a externalizar
Un momento clave en los proyectos de outsourcing es decidir qué actividades de TI

debe la empresa externalizar asumiendo el mínimo riesgo.
El primer paso es considerar el área de TI en su conjunto y enumerar las actividades

de TI que realizan en la compañía.
Posteriormente se han de evaluar estas actividades de TI con un triple enfoque

considerando los siguientes factores (Lacity, Willcoks y Feeny, 1996):
 De Negocio
 Económicos
 Técnicos
A continuación se muestra el detalle de cada enfoque:
51
____________________________________________________________________
- Factores de Negocio:
Establecer qué actividades de TI externalizar y cuáles se han de seguir realizando

dentro de la empresa, requiere haber hecho primero un análisis detallado del área de
TI en su conjunto para obtener el mapa completo de actividades de la función de TI.
Para evaluar la actividad de TI desde el punto de vista de los factores de negocio, el

modelo plantea analizar dos variables.
Se ha de considerar la contribución de dicha actividad de TI a las Operaciones de

Negocio y por otro lado, la contribución de la misma al posicionamiento (1) de la
compañía.
Atendiendo a estas dos variables, una actividad de TI podría situarse en uno de los
cuadrantes de la matriz siguiente que distingue dos aspectos:
- La contribución de la actividad de TI a las Operaciones de

Negocio
- La contribución de la actividad de TI al Posicionamiento del
Negocio
Matriz Factores de Negocio :
Crítico Mejor
Bestproveedor
source Insource
Internamente
Contribución de la actividad
de TI a las Operaciones de
Negocio Útil Outsource
Outsourcing Eliminate or
Eliminar
migrate
Común Diferenciador
Contribución de la actividad de TI
al Posicionamiento de Negocio
Figura 14. Matriz factores de negocio (Lacity, Willcocks y Feeny, 1996)
Las actividades de TI analizando los factores de negocio se englobarían en las cuatro

categorías descritas a continuación:
52
____________________________________________________________________
- Crítica-Diferenciadora (Critical-Differentiators):
o Contribución de la actividad de TI a las Operaciones de Negocio:
Crítica
o Contribución de la actividad de TI al Posicionamiento de Negocio:
Diferenciadora
Actividades que son críticas para el negocio y que además contribuyen al

posicionamiento del negocio ya que les diferencia de sus competidores.
Estas actividades interesa realizarlas internamente. Esto permite retener el

conocimiento de esta actividad crítica, permite controlarla, innovar y
aumentar la ventaja competitiva frente a los principales competidores.
- Crítica-Común (Critical-Commodities):
o Contribución de la actividad de TI a las Operaciones de Negocio:
Crítica
Común
Actividades que son críticas para las operaciones de negocio pero que no las
distingue de sus competidores.
Al no representar ventaja competitiva, esta actividad puede ser candidata al

outsourcing. Hay que valorar los riesgos al ser una función crítica para las
operaciones y definir con precisión la actividad y los requisitos que ha de
cumplir el proveedor para realizarla con calidad y responsabilidad
cumpliendo las expectativas de las Operaciones y a un menor precio.
La recomendación es externalizar o contratar al mejor proveedor (best

source), no al más barato.
- Útil-Común (Useful-Commodities):
o Contribución de la actividad de TI a las Operaciones de Negocio: Útil
Común
53
____________________________________________________________________
Actividades útiles que aportan valor a las Operaciones de negocio pero que
no son diferentes a las que realizan sus competidores.
Estas actividades son las primeras candidatas al outsourcing. Los proveedores

externos especializados en actividades de TI y con una masa crítica
suficiente, tienen más fácil reducir costes y da un buen precio con una buena
calidad de servicio gracias a la estandarización de actividades y servicios.
La externalización de estas actividades puede favorecer al negocio ya que la

dirección puede hacer foco y encargarse de otras actividades más críticas o
que aporten más ventajas competitivas.
- Útil-Diferenciadora (Useful-Differentiators):
o Contribución de la actividad de TI a las Operaciones de Negocio: Útil
Diferenciadora
Actividades que son diferentes a los competidores pero en aspectos en los que no se
aporta valor a las Operaciones esenciales del negocio. Son actividades que no
deberían existir. No son candidatas al outsourcing. Estas actividades han de
eliminarse para poder realizar otras de más valor para el negocio.
- Factores Económicos:
Considerando los factores financieros o económicos, se ha de valorar la actividad de

TI desde dos puntos de vista:
- Cómo se está gestionando la actividad, esto es, si se están siguiendo buenas

prácticas de gestión
- Si hay masa crítica para conseguir Economías de Escala
54
____________________________________________________________________
Atendiendo a estos dos conceptos, una actividad de TI podría situarse en uno

de los cuadrantes de la matriz siguiente:
Matriz Factores Económicos :
Eficientes Mejor
Bestproveedor
source Insource
Internamente
Prácticas
de Gestión Outsource
Outsourcing Eliminate or
No eficientes Competir
migrate
Sin masa crítica Masa crítica
Población interna
Figura 15. Matriz factores económicos (Lacity, Willcocks y Feeny, 1996)
Las actividades de TI analizando los factores económicos se englobarían en las

cuatro categorías descritas a continuación:
- Eficiente-Masa crítica(Leading-Critical Mass):

o Prácticas de Gestión: Eficientes
o Población interna: Masa crítica
Actividades que son gestionadas de forma eficiente y además hay una masa
crítica suficiente para conseguir economías de escala.
55
____________________________________________________________________
Es poco probable conseguir ahorros de costes si se externalizan estas

actividades. El proveedor tendrá economías de escala y eficiencia en la
gestión pero además ha de conseguir un margen de beneficio que incorpora al
precio. Si estas actividades se realizan internamente, el departamento de TI
sólo tendrá que cubrir gastos y por tanto, se recomienda seguir realizando esta
actividad (insource).
- No Eficiente- Masa crítica (Lagging-Critical Mass):

o Prácticas de Gestión: No eficientes
o Población interna: Masa crítica
Actividades con masa crítica y con gestión no eficiente. Se recomienda seguir

realizando esta actividad internamente pero compitiendo con los proveedores.
Los gestores de TI de la empresa han de mejorar su gestión ya que no están a

la altura de las prácticas de gestión del sector. Han de vencer sus resistencias,
apostar por la mejora continua, buscar eficiencias y reducir costes.
- Eficiente-Sin Masa crítica (Leading-Sub-Critical Mass):

o Prácticas de Gestión: Eficientes
o Población interna: Sin Masa crítica
Actividades de TI con prácticas de gestión eficientes pero sin masa crítica. En

este caso la subcontratación o el outsourcing son opciones a valorar.
El tamaño de un proveedor y sus economías de escalan van a proporcionarnos

una mejor solución desde el punto de vista económico. Habría que valorar los
riesgos. En este caso se apuesta por el mejor proveedor (Best Source).
- No Eficiente-Sin Masa crítica (Lagging-Sub-Critical Mass):

o Prácticas de Gestión: No eficientes
o Población interna: Sin Masa crítica
56
____________________________________________________________________
Actividades que tienen unas prácticas de gestión no competitivas y además no

tienen masa crítica para alcanzar economías de escala. Hay una razón
económica importante para adoptar estrategias de outsourcing.
- Factores Técnicos:
En este análisis hay que considerar la tecnología para evaluar si es recomendable o

no realizar estrategias de outsourcing. Se analizan dos conceptos:
- Grado de madurez técnica

- Integración de la tecnología con otros procesos de la compañía
El grado de madurez técnica influirá cuando una empresa describe los requerimientos
de una actividad o servicio de TI a los proveedores.
Atendiendo a los factores técnicos, una actividad de TI podría situarse en uno de los
cuadrantes de la matriz siguiente:
Matriz Factores Técnicos: Partners
Alto Proveedor
Best source
Preferente Alianzas
Insource
estratégicas
Grado de
Integración Outsource Eliminate or
Bajo Contratar Outsourcing
migrate
Bajo Alto
Outsourcing
Más riesgo Grado de Madurez Tecnológica
Figura 16. Matriz factores técnicos (Lacity, Willcocks y Feeny, 1996)
57
____________________________________________________________________
Las actividades de TI se englobarían en las cuatro categorías siguientes desde el

punto de vista técnico:
- Bajo grado de integración-Alta madurez tecnológica:
Actividades de TI que pueden ser aisladas del resto de las actividades de

negocio y además la tecnología asociada está madura. Son las actividades con
menor riesgo de outsourcing.
Se pueden establecer con claridad los requerimientos al proveedor porque la

tecnología se conoce y además, la externalización no va a afectar a otros
procesos de la compañía.
- Bajo grado de integración-Poca madurez tecnológica:
Actividades de TI que pueden ser aisladas del resto de las actividades de

negocio pero que no está madura la tecnología asociada.
Interesa adquirir el conocimiento de un proveedor pero integrando a su

personal en la compañía. De esta forma, los recursos propios podrán ir
adquiriendo poco a poco conocimiento de la misma. Así se mantiene el
control del proyecto, se tiene visibilidad y se puede llegar a valorar tanto la
tecnología como su aplicación.
- Alto grado de integración-Poca madurez tecnológica:
Si la actividad de TI tiene poca madurez tecnológica pero además el grado de

integración con otros procesos y actividades del negocio es alto, aumentan los
riesgos del outsourcing.
Por un lado la poca madurez de la tecnología no va a facilitar a la empresa

definir sus requerimientos y por otro lado, al estar integrada con otros
procesos, el proyecto de outosourcing va a afectar a más personal de la
empresa y la gestión del cambio será más dificultosa.
58
____________________________________________________________________
La selección de un proveedor que ya conozca la empresa será un factor clave

del éxito. Se recomiendan proveedores preferentes que conozcan la
integración y las vinculaciones de la actividad de TI con el resto de la
compañía.
- Alto grado de integración-Alta madurez tecnológica:
Al estar madura la tecnología el outsourcing es una opción pero hay que

valorar los riesgos que supone que la actividad de TI no esté aislada si no que
está vinculada e integrada a otros procesos de negocio de la compañía.
Interesa tener un outsourcing con un partner. Se recomiendan alianzas

estratégicas donde se trabaje de forma conjunta, se unan fortalezas y se aporte
valor al negocio. Se comparten los beneficios pero también los riesgos de la
adopción de dicha estrategia.
Con este análisis del área de TI se pretende ayudar a las empresas a evaluar sus
actividades con el triple enfoque de factores de negocio, económicos y técnicos.
Pretende ser un marco de decisión para establecer qué actividades de TI pueden ser
externalizadas con un menor riesgo (Lacity, Willcoks y Feeny, 1996).
2.1.6 OUTSOURCING TI EN ESPAÑA (2005-2009)
Se selecciona el periodo 2005-2009 para el análisis empírico con el fin de delimitar

el número de proyectos de outsourcing objeto de estudio en la presente tesis.
Durante dicho periodo el sector TI en España tuvo una tasa de crecimiento anual
acumulado del 9,1% según se muestra en la tabla adjunta. La facturación total pasó
de 6894 millones de euros en 2005 a 9572 millones de euros en 2009 (AEC, 2009).
Se puede decir que el sector experimentó en esos años un crecimiento destacable.
59
____________________________________________________________________
Figura 17. Evolución de la facturación (millones de €) del sector de la

consultoría en España (AEC, 2009)
Figura 18. Evolución de la facturación del sector de la consultoría y del

PIB en tasas de crecimiento anual (AEC, 2009)
60
____________________________________________________________________
Además se observa que la facturación del sector respecto al PIB presenta valores
mayores que demuestra que el sector es relevante y que merece ser estudiado.
Por otra parte, los servicios de outsourcing representan en 2009 el 39% de la

facturación del sector, lo que demuestra la relevancia del área de estudio en la
presente investigación.
Es importante además subrayar este dato, ya que se trata de un campo en el que se

compite en mercados globales, lo que obliga a optimizar procesos, así como a
deslocalizar parte de la producción al extranjero.
Figura 19. Distribución de los ingresos del sector por tipo de servicio en
2009 (AEC, 2009)
Por otra parte, el outsourcing en el periodo de estudio presenta una tasa media de
crecimiento anual del 14% y su contribución en el sector es del 54% tal como
muestra la figura adjunta.
61
____________________________________________________________________
Figura 20. .Tasa media de crecimiento anual de los servicios en el periodo

2005-2009 (AEC, 2009)
Se puede, por tanto, considerar que el sector TI y en concreto el área de outsourcing

son servicios relevantes que han de ser estudiados en profundidad y que en el periodo
de tiempo seleccionado han generado mucha actividad en España.
A continuación se detallan las principales cifras de outsourcing año a año durante el

periodo de estudio.
El mercado español de las Tecnologías de la Información alcanzó en 2005 una

facturación total de 15.500 millones de euros, lo que supone un incremento del 8 por
ciento en relación con el ejercicio anterior, según se desprende del informe “Las
Tecnologías de la Información en España, 2005”, elaborado por la Asociación de
Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones de
España (AETIC), en colaboración con el Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio.
El máximo responsable del crecimiento global es el sector de servicios informáticos,

que representa más del 40% del mercado interior neto (4.502 millones) y que en el
ejercicio analizado creció un 9% y en el que está englobado el outsourcing.
El principal cliente de las TIC sigue siendo el sector financiero seguido por la
Administración Pública (estatal, autonómica y local). Las mayores tasas de
62
____________________________________________________________________
crecimiento en los volúmenes de compra de tecnologías, corresponden a los sectores

de la Comunicación y la Sanidad.
Los resultados anuales de los servicios de outsourcing en España son analizados por
el Instituto Nacional de Estadística (INE) en relación a la actividad que clasifica en:
o Consultoría en equipos y programas

o Proceso, tratamiento y bases de datos
o Mantenimiento de equipos y otros servicios informáticos
Según los análisis del año 2005, se observa un mayor grado de madurez en
determinadas líneas de servicio, sobre todo las englobadas dentro del outsourcing de
gestión de infraestructuras, cuyos crecimientos son sensiblemente inferiores a la
media. Pese a ello, este segmento sigue siendo la principal línea de servicio,
representando algo más de la mitad de los ingresos totales obtenidos en el mercado
libre. Esta área de negocio experimentó en 2005 un incremento del 7,4%.
En cuanto al outsourcing de aplicaciones sigue manteniendo tasas de crecimiento

muy notables, por encima del 15% anual. Sin embargo, la línea de servicio que
mayor incremento viene registrando es la de outsourcing de procesos de negocio
(BPO), con un incremento cercano al 40% anual en el período 2003-2005, hecho
favorecido por su todavía escaso grado de desarrollo.
El mercado continúa presentan un alto grado de concentración, ya que los cinco

principales operadores por volumen de ingresos derivados de la prestación de
servicios de outsourcing en el mercado libre -IBM, Indra, Accenture, EDS y
Soluziona- reunieron una cuota conjunta del 53,5% en 2005, cifra que se elevó hasta
el 76,7% al considerar a las diez primeras empresas.
Durante los ejercicios 2006 y 2007 se continuaron registrando tasas de crecimiento

de dos dígitos en el volumen de negocio derivado de la prestación de servicios de
outsourcing de tecnologías de la información. La fortaleza de la demanda, en
especial de algunos segmentos, como el de Administraciones Públicas, y el
crecimiento de determinados servicios, como el BPO, permitieron mantener altos
63
____________________________________________________________________
porcentajes de crecimiento, si bien se espera que éstos sean ligeramente inferiores a

los registrados en el bienio anterior.
El outsourcing de procesos de negocio continuó liderando el crecimiento, con tasas

de variación entorno del 25% anual. La gestión de aplicaciones mantuvo también un
gran dinamismo y continuó creciendo por encima de la media del mercado.
Según la Asociación Española de Consultoría (AEC), el sector de la consultoría

tecnológica se cerró en 2008 con una facturación de 9.528 millones de euros, un 9%
más que en 2007, pero dos puntos menos sobre el 11,3% previsto inicialmente.
Por subsectores, destacó que el outsourcing es el principal motor. Se estima que

creció un 16% en 2008.
En 2009 , el mercado de servicios TI se vio afectado por la crisis económica. Durante

el primer semestre registró un descenso del -1,3%, anticipando la difícil situación de
la segunda parte del año, que registró un crecimiento del -6,2%. Esto supuso que al
cierre del 2009 la caída fuera del -4,5%.
El decrecimiento de 2009 se debió principalmente a un declive en la contratación de

nuevos proyectos. Esta fuerte caída en la demanda, sumada al alargamiento en los
ciclos de venta de los proyectos existentes, ha conllevado a un reajuste de precios y
márgenes en la oferta.
A pesar de los malos resultados generalizados, los proyectos de outsourcing

presentaron, en su conjunto, un crecimiento del 1,1% destacando sobre el resto de
sectores de servicios tecnológicos.
Muchas empresas han optado por este tipo de servicios para flexibilizar sus costes
ante la problemática presupuestaria e incluso muchos contratos se han “abierto” y
renegociado.
El outsourcing de TI desde el 2009 hasta la actualidad ha representado una

interesante opción estratégica para los directores de TI que en plena crisis económica
han visto una oportunidad de ahorro de costes con la implantación de esta estrategia.
64
____________________________________________________________________
Aunque no es el principal beneficio, sí que es uno de los beneficios más esperados en

la actual coyuntura económica.
2.2 CLAVES DEL ÉXITO DEL OUTSOURCING DE TI

2.2.1 EL PROCESO DE OUTSOURCING
Hace más de 30 años que las empresas están utilizando la estrategia de outsourcing
de TI y muchos de los profesionales que la han utilizado se han dado cuenta que el
éxito del outsourcing está basado en un conocimiento profundo de los diferentes
procesos que caracterizan al fenómeno (Perunoviæ, 2008).
Además, el abordar en proyecto en distintas fases puede favorecer el éxito del

mismo. Hay distintas propuestas en este sentido.
Se puede destacar la división en 7 etapas siguiente (Greaver, 1999):
- Planificación de las iniciativas de outsourcing

- Estudio de las implicaciones estratégicas
- Análisis de costes de la implantación del proyecto
- Selección de proveedores
- Negociación de contrato, términos y condiciones
- Transición de recursos
- Gestión de la relación cliente/proveedor
Una de las claves de este modelo es el estudio previo para justificar la decisión de
outsourcing y hacer frente al proyecto con argumentos fuertes y con el alcance
adecuado que garantice el éxito.
Otra visión de las fases del proceso es la planteada tres años más tarde y que propone
6 fases incluyendo la de terminación del contrato de outsourcing, identifica
actividades clave en cada fase, facilita indicadores del grado de avance para cada
fase y enumera los resultados esperados para cada una de ellas (Momme, 2002):
- Análisis de la estrategia de outsourcing
65
____________________________________________________________________
o Actividades: Análisis estratégico e identificación de los procesos y

actividades clave para la empresa
o Indicadores: Grado de acuerdo en la organización sobre la decisión de
externalizar
o Resultados: Conocimiento de la estrategia y de su posibilidad de
implantación
- Definición de alcance y aprobación
o Actividades: Inventario de actividades y procesos, definir alcance y
obtener las aprobaciones requeridas
o Indicadores: Localización del servicio y aprobación de proveedores
o Resultados: Reducción del riesgo y control de los procesos clave para
el negocio
- Negociación de contrato
o Actividades: Definición del contrato legal con términos y condiciones
y negociación del alcance, periodo de tiempo y compromisos de
ambas partes
o Indicadores: Grado de acuerdo en las condiciones contracturales
o Resultados: Modelo de relación cliente/proveedor basado en la
confianza mutua y con compromisos a largo plazo
- Ejecución del proyecto y transferencia
o Actividades: Establecer las bases para la integración del proveedor y
definir el modelo de trabajo
o Indicadores: Capacidades para implementar el proceso de gestión del
cambio, flexibilidad y medida de los costes de transferencia
o Resultados: Cambio de modelo de trabajo, reingeniería de procesos y
foco en el negocio
- Gestión de la relación
o Actividades: Monitorizar los procesos y sistemas, informar y revisar
los indicadores del servicio
o Indicadores: Ciclo de vida, costes del servicio y calidad del servicio
ofrecido
o Resultados: Mejora de la calidad del servicio, reducción de costes y
más tiempo para dedicar al negocio de la empresa
66
____________________________________________________________________
- Terminación de contrato
o Actividades: Valoración de alternativas para continuar con el
proveedor, sustituirlo o realizar el servicio internamente
o Indicadores: Grado de confianza con el proveedor y medidores de la
calidad de servicio
o Resultados: Renegociación del contrato para ampliarlo, sustitución o
retorno del servicio al cliente
A continuación se muestra gráficamente las fases de forma gráfica en la figura 21.
Figura 21. Fases del proceso de Outsourcing (Momme, 2002)
A estos modelos de fases, le siguió la definición de un proceso cíclico que indicaba

que el proceso de outsourcing no acaba con la finalización del contrato (Cullen y
Willcocks, 2003). Definen 8 etapas del proceso de outsourcing y una serie de
herramientas para cada una de ellas. Las etapas están englobadas en 3 fases
principales:
- Arquitectura
 Descartar los mitos
67
____________________________________________________________________
 Preparar las estrategias

 Definir los servicios objetivo de externalizar
 Diseñar el servicio futuro requerido
- Acuerdo
 Selección de proveedores
 Realizar la transición
- Gobierno
 Gestionar el servicio
 Reconsiderar las opciones
A continuación se muestra de forma gráfica:
Figura 22. El ciclo de Outsourcing con 8 etapas (Cullen y Willcocks, 2003)
68
____________________________________________________________________
Otros autores proponen un proceso de outsourcing de acuerdo a los principios de la

gestión de la calidad total. Esta aproximación está soportada por distintas
herramientas de análisis y de soporte a la decisión (Franceschini, Galetto, Pignatelli y
Varetto, 2003).
Otros autores proponen cinco etapas (Corbett, 2005; Click y Duening, 2005) o seis
(McIvor, 2005) pero en general describen ya las etapas anteriormente descritas.
Resumiendo la bibliografía sobre el tema podemos decir que el proceso de

outsourcing de TI tiene dos fases principales:
- Decisión de Outsourcing: engloba todas las etapas previas de análisis

de la viabilidad de la decisión y su adecuación al caso concreto de la
empresa que se plantea ese ejercicio.
 Esta fase responde a las preguntas:
 ¿Conviene externalizar o no?
 ¿Qué procesos y actividades externalizar?
- Implantación de Outsourcing: contiene todas las etapas que
intervienen en la ejecución del proyecto.
 Esta fase contesta a las preguntas:
 ¿Cómo ejecutar el proyecto?
Estas dos fases se consideran clave para entender el modelo propuesto en la presente
investigación y que se muestra en el capítulo 3.
2.2.2 EL CONCEPTO DE ÉXITO
La palabra “éxito”, del latín exitus, de exire, significa el fin o terminación de un

negocio o dependencia. Esta palabra es entendida también como el resultado feliz de
un negocio o actuación. Pero el concepto de éxito en el contexto de nuestra
investigación haría referencia al caso específico de un proyecto de outsourcing de TI
y la pregunta concreta que cabría hacernos sería:
 ¿Qué se entiende por éxito de un proyecto de outsourcing de TIC?
69
____________________________________________________________________
En el outsourcing de TI hay dos agentes: la empresa que externaliza la actividad,

denominada también “cliente”, y la empresa que por contrato es la encargada de
ofrecer los servicios de TI (contratista) o también empresa “proveedora” de los
servicios de tecnología a la empresa cliente.
Surgen las siguientes preguntas:
 ¿El éxito del proyecto de outsourcing de TI es entendido como el resultado

feliz del negocio para el proveedor?
 ¿O bien es entendido como el resultado feliz del negocio para la empresa
cliente?
 ¿O para ambas partes al mismo tiempo, dado que en el contrato entre estas se
obligan mutuamente sobre cosas determinadas, y a cuyo cumplimento pueden
ser llamadas?
En el caso de un proyecto de outsourcing de TI, entendido, como se ha mencionado

ya, como la práctica de ceder todas o una parte de las funciones de TI de una
organización a una empresa independiente (Gottschalk y Solli-Saether, 2005), en la
que la mayoría de los acuerdos posibles persiguen obtener alguno de los servicios de
infraestructura y operaciones del centro de datos, servicios de desarrollo de
aplicaciones y de mantenimiento, y servicios de procesos de negocio (Ros y
Westerman, 2004).
Aquí, de forma preliminar, la palabra éxito podría ser entendida como el resultado
feliz de la realización del proyecto de outsourcing de los servicios relacionados con
estas tecnologías, considerando el grado en que se alcanzan los objetivos fijados de
antemano. Ello incluiría tanto a la empresa cliente, como también a la suministradora
de los servicios.
Diferentes autores han analizado el concepto de éxito del outsourcing de las TI

destacando en cada caso algunos aspectos del mismo. Por un lado, el éxito del
outsourcing de TI fue definido como el nivel de adecuación entre los requerimientos
de la empresa cliente y el resultado del outsourcing (Lee, 2001).
70
____________________________________________________________________
Considera que puede existir una ventaja por esta práctica, obtenida mediante los
beneficios tecnológicos, económicos, y estratégicos, así que el éxito puede ser
valorado en términos del grado de consecución de estos.
Por otra lado, también hacen referencia a las tres perspectivas o dimensiones
señaladas, la tecnológica, la económica, y la estratégica, y consideran que el éxito del
outsourcing está relacionado con los objetivos o expectativas creadas en cada una de
las dimensiones (Han, Lee y Seo, 2008).
Mientras que para otros, el éxito estaría vinculado al grado de satisfacción de los
objetivos de las anteriores perspectivas, pero además a la propia percepción (o
satisfacción) del usuario sobre el resultado del outsourcing, entendido este como la
fiabilidad, relevancia, oportunidad, la falta de errores, la aceptación, y lo completo de
la información (Lee y Kim, 2005).
Esta última perspectiva o dimensión estaría relacionada con la calidad de los

servicios ofrecidos. Así, la calidad de los servicios y el grado en que las necesidades
de información satisfechas estarían relacionadas con la satisfacción del usuario (Lee
y Kim, 2005).
También se relaciona el éxito con el resultado de las decisiones de outsourcing, y si

éste alcanza las expectativas o beneficios perseguidos. En esta valoración se
considera el impacto en los procesos de negocio y los indicadores económicos y
financieros (Wang, Gwebu, Wang y Zhu, 2008).
Así mismo se observa, en línea con las propuestas anteriores y como resultado del
estudio de la literatura relacionada, que el éxito del outsourcing de TI puede
considerarse como el nivel de consecución de las expectativas, el resultado alcanzado
y la satisfacción de los clientes (Lacity, Khan y Willcocks, 2009).
Con posterioridad, se relaciona el éxito de los proyectos de outsourcing offshore con

la satisfacción percibida por la organización con los resultados obtenidos en cada una
de las dimensiones del proyecto que se elijan (Westner y Strahringer, 2010)
71
____________________________________________________________________
En resumen, se puede decir que la determinación del éxito que el outsourcing de TI

aporta a la empresa es aún un tema que se está investigando (Gwebu, Wang y Wang,
2010), a pesar de que existen numerosas propuestas teóricas sobre el tema.
A continuación se muestra un resumen del concepto éxito del outsourcing de TI

según los distintos autores.
Autores Concepto de éxito del outsourcing de SI
Lacity y Willcoks Consecución de las expectativas creadas en disminución costes con el proyecto de
1998 outsourcing.
Lee 2001 Nivel de adecuación y de satisfacción entre los requerimientos del cliente y el resultado
del outsourcing.
Lee y Kim 2005 Grado de adecuación y de satisfacción de los requerimientos del cliente y la satisfacción
del usuario con los resultados del outsourcing.
Wang et al. 2008, Consecución de las expectativas económicas y financieras a nivel de proceso y a nivel
Gwebu et al. 2010 global de la empresa con el outsourcing.
Lacity et al. 2009 Consecución de las expectativas, del resultado alcanzado, y de la satisfacción del
usuario, con el outsourcing.
Westner y Percepción de la satisfacción con el resultado del proyecto específico de outsourcing y en

Strahringer 2010 su desarrollo y gestión.
Figura 23. Concepto de éxito del outsourcing de TI (Valero y Salvador, 2011)
72
____________________________________________________________________
De las propuestas teóricas derivan enfoques para la valoración que se van

concretando en diferentes trabajos empíricos a lo largo del tiempo.
Por ejemplo, si bien se ha observado que algunos autores utilizaron el nivel de

consecución de la reducción esperada del coste como un factor para valorar el éxito
del outsourcing de TI (Lacity y Willcocks (1998), otros autores han tratado de
valorar los resultados relacionados con la propia gestión de un proyecto específico de
outsourcing, como por ejemplo el esfuerzo requerido o la duración del propio
proyecto (Gopal, Mukhopadhyay y Krishnan, 2002).
Posteriormente, también la consecución de un resultado económico y financiero ha

sido utilizado como forma de percepción del éxito de un proyecto de outsourcing de
TI (Mojsilovic, Ray, Lawrence y Takriti, 2007; Wang, Gwebu, Wang y Zhu, 2008;
Gwebu, Wang y Wang, 2010).
Otra aproximación al análisis del éxito está basada en valorar el nivel de satisfacción
tanto de la empresa (sus directivos), como de los usuarios, con el conjunto de
beneficios obtenidos de la práctica del outsourcing (Lee 2001, Lee y Kim 2005).
También existen propuestas consistentes en determinar el éxito a través la variación
del valor de mercado de la empresa, considerando la variación del precio de las
acciones en la bolsa de comercio u otros medios, especialmente para las empresas no
cotizadas en la bolsa de comercio (Wang, Gwebu, Wang y Zhu, 2008; Gwebu, Wang
y Wang, 2010).
No obstante, existen críticas a este último método, por cuanto se considera más la
percepción del mercado que la realidad del impacto del outsourcing en los resultados
de la empresa.
En cualquier caso para la valoración del nivel de éxito de un proyecto de outsourcing

de TI, hay que tener siempre en cuenta, que los análisis basados en indicadores
generales de los resultados pueden incorporar la influencia de factores no
relacionados con el outsourcing (Gwebu, Wang y Wang, 2010).
73
____________________________________________________________________
Por ello, se puede señalar que en algunos casos los efectos de la subcontratación se
podrían medir mejor a través de su impacto en los procesos específicos de la empresa
(Wang, Gwebu, Wang y Zhu, 2008).
Como conclusión, se observa que existe una evolución del tipo de propuestas
utilizadas en la valoración del éxito del outsourcing de los SI a lo largo del tiempo, y
una adecuación de estas a las necesidades de las empresas. Esta evolución se muestra
a continuación a modo de tabla resumen.
Propuestas Dimensiones o perspectivas del resultado Referencias
Expectativas
- Costes (coste y mejora del control del coste). Lacity et al. 1998
alcanzadas
- Beneficios tecnológicos (acceder a elegir TIC

Lee 2001, Lee y Kim 2005, Han et al.
y
2008
evitar la obsolescencia tecnológica).
-Beneficios estratégicos (mejora el enfoque en

las competencias
Lee 2001, Lee y Kim 2005, Han et al.
clave, mejora las capacidades en SI, y el
2008
acceso a
personal cualificado).
Satisfacción con los - Beneficios económicos (mejora del control
resultados de costes y
del outsourcing Lee 2001, Lee y Kim 2005, Han et al.
de las economías de escala en los recursos
2008
humanos
y tecnológicos.)
- Satisfacción global de la empresa en el Lee 2001, Lee y Kim 2005,
resultado. Westner y Strahringer 2010
- Satisfacción del usuario en el resultado. Lee y Kim 2005
- Dimensiones relacionadas con el proyecto. Westner y Strahringer 2010
- Variación del valor de la empresa cliente

Valor de mercado Citado por varios autores
(precio de las acciones, etc.).
Crecimiento ventas, disminución gastos
Mojsilovic et al. 2007, Wang et al.
Resultados económicos generales,
2008, Gwebu
y financieros aumento beneficios, rendimiento de los et al. 2010
activos.
Otros - Dimensiones relacionadas al proyecto. Gopal et al. 2002, Wang et al. 2008
Figura 24. Valoración del resultado del outsourcing de TI (Valero y Salvador,

2011)
Esta evolución no podía ser de otra forma. Así, hasta los años 90, la relación coste -
eficiencia fue el principal indicador, mientras que en la actualidad la atención se
centraría más en aspectos estratégicos y de la calidad de los servicios.
74
____________________________________________________________________
Destacar como resultado de lo analizado, que el éxito del outsourcing de TI estaría

relacionado con la percepción y satisfacción que los directivos de la empresa cliente
tienen sobre si el resultado de la decisión de subcontratación cumplió las
expectativas u objetivos en las dimensiones estratégicas, económicas y tecnológicas.
Además de satisfacer las expectativas anteriores de la empresa, se puede considerar

si se satisfacen las necesidades de los usuarios.
Si bien es obvio, que el nivel de satisfacción está relacionado con el nivel establecido
de determinadas expectativas.
Finalmente, se puede considerar también que el éxito se puede observar cuando

añade valor a la empresa.
Ahora bien, en cualquier caso, el método utilizado para identificar el éxito tiende
cada vez más a considerar valoraciones externas y al uso de mediciones objetivas
sobre los resultados alcanzados, el nivel de consecución de las expectativas y el
grado de satisfacción del usuario, complementando las percepciones de los propios
directivos de las empresas.
2.2.3 LA MEDICIÓN EL ÉXITO
Cómo medir el éxito de un proyecto de outsourcing de TI es una pregunta clave que

se formula en la presente investigación. Para medir, primero es necesario identificar
y conocer las variables o componentes que hay que medir.
No obstante, se ha observado entre los análisis empíricos realizados por diferentes

autores para la evaluación del nivel de éxito de un proyecto, que se han utilizado a lo
largo del tiempo diferentes indicadores, y que han ido cambiando en función de las
necesidades de las empresas.
Uno de los primeros indicadores que se citan para medir el nivel de éxito del
outsourcing es el cumplimento, o grado de cumplimento de las expectativas en la
disminución de los costes (Lacity y Willcocks, 1998).
75
____________________________________________________________________
Posteriormente se propone un grupo de nuevo indicadores orientados a valorar la

satisfacción de los directivos de la empresa cliente, para medir el éxito de un
proyecto (Lee, 2001). Estos son: 1) centrarse en las capacidades esenciales, 2)
aumentar las competencias en TI, 3) mejorar el acceso a personal cualificado, 4)
aumentar las economías de escala en RRHH, 5) aumentar las economías de escala en
recursos técnicos, 6) incrementar el control de los gastos en SI, 7) reducir el riesgo de
obsolescencia, 8) aumentar el acceso a TI clave, y 9) satisfacción global con el
conjunto de beneficios del outsourcing.
También se indica que la valoración del nivel del éxito del outsourcing se mide por la
consecución de los objetivos establecidos en el contrato, incluyendo la eficiencia de
los SI externalizados, la satisfacción de la empresa y la del usuario con los sistemas
subcontratados, incorporando este último apartado indicadores relacionados con la
calidad del servicio (Lee y Kim, 2005).
Para medir el éxito del outsourcing de TI desde la óptica de la satisfacción de la

empresa, se utilizan indicadores relacionados con beneficios estratégicos,
económicos y tecnológicos (Lee, 2001).
Pero además para medir el éxito se calcula la satisfacción del usuario, utilizando los
indicadores siguientes (Lee y Kim, 2005):
1) la fiabilidad de la información (nivel de consistencia y fiabilidad de la

información obtenida), 2) la relevancia de la información (grado de congruencia
entre lo que el usuario quiere o requiere y lo que proveen los servicios y productos de
información), 3) la exactitud de la información (lo adecuado de la información
proveída), 4) la difusión / aceptación (edad de la información proveída), 5) lo
completo de la información (exhaustividad del contenido de la información provista),
y 6) la oportunidad de la información (disponibilidad de la información proveída en
el momento que se precisa para su uso).
El éxito del outsourcing también ha sido medido en términos de aumentos en los

indicadores de beneficios estratégicos, técnicos y económicos (Han, Lee y Seo,
2008).
76
____________________________________________________________________
El instrumento de medida utilizado por ellos incluye los indicadores anteriores (Lee,
2001), aunque no utilizan los indicadores sobre la satisfacción global de la empresa
con los resultados del outsourcing, ni tampoco aquellos indicadores sobre el nivel de
satisfacción de los usuarios con estos resultados. En este estudio no utilizaron
indicadores sobre el valor del negocio porque consideraron que el valor derivado del
outsourcing de TI requiere un largo período de uso del sistema y no disponían de
estos datos.
La variación del resultado financiero o rentabilidad por efecto del proyecto de

outsourcing ha sido también utilizado como medida del éxito (Mojsilovic, Ray,
Lawrence y Takriti, 2007; Wang, Gwebu, Wang y Zhu, 2008; Gwebu, Wang y
Wang, 2010). Se han utilizado en este caso indicadores sobre las mejoras financieras
a largo plazo sobre el crecimiento de las ventas, la disminución de los gastos
generales y administrativos, los beneficios y el rendimiento sobre los activos.
También, se han utilizado otros indicadores como la variación del precio de las
acciones en la bolsa de comercio por el anuncio de un proyecto de subcontratación
de TI en una gran empresa (Wang, Gwebu, Wang y Zhu, 2008; Gwebu, Wang y
Wang, 2010).
Para otros autores el éxito puede ser medido de diferentes formas como: la
satisfacción de la organización con los resultados obtenidos, el grado en que se han
alcanzado las expectativas, el coste/beneficio obtenido, la creencia psicológica de las
obligaciones satisfechas y la opinión que se ajusta a la estrategia (Westner y
Strahringer, 2010).
Se mide el éxito con los siguientes indicadores, valorando el nivel de satisfacción de

la organización con el proyecto mediante los resultados en la: 1) la planificación, 2)
el presupuesto, 3) la funcionalidad, 4) la calidad, y 5) el resultado global del acuerdo.
Otros autores, midiendo los resultados en proyectos offshore, han utilizado

indicadores de resultados como esfuerzo realizado en personas-día, duración del
proyecto, o necesidad de reelaboración de código (Gopal, Mukhopadhyay y
Krishnan, 2002).
77
____________________________________________________________________
Otra contribución para la medida del resultado del outsourcing se ha realizado

mediante una extensión del Cuadro de Mando Integral, o Balanced Scorecard
(Kaplan y Norton, 1992), adaptado al outsourcing de las TI.
Esta propuesta se denomina Outsourcing Balanced Scorecard (OBSC), y que se

podría traducir por Cuadro de Mando Integral del Outsourcing de TI (Meng, He,
Yang y Ji, 2006).
Estos autores consideran que su cuadro de mando es aplicable tanto desde el lado del
cliente como del proveedor. En el establecen cuatro perspectivas: 1) la contribución a
la empresa que mide el valor del negocio creado por las decisiones de outsourcing, 2)
, la orientación del usuario (evaluación del usuario de los servicios externalizados),
que mide la satisfacción del usuario basándose en informes y los niveles alcanzados
de todos los servicios para las aplicaciones y operaciones, 3) la excelencia operativa,
que mide los procesos de outsourcing empleados para adquirir o entregar los
servicios solicitados, y 4) la orientación futura, que mide los recursos humanos y
tecnológicos requeridos por el proceso de outsourcing para recibir y entregar
servicios durante el período futuro.
A partir de un amplio análisis de la literatura, se ha llegado a identificar un marco

general para la medición del éxito del outsourcing de TI utilizando tres ámbitos, que
permite un análisis detallado en cada unos de ellos (Lacity, Khan y Willcocks, 2009):
1) la organización, 2) la función de las TIC, y 3) el proyecto.
A nivel organizativo se considera el impacto estratégico de las decisiones de

outsourcing en el resultado a nivel de la empresa utilizando métricas como resultado
del precio de las acciones y resultado financiero. A nivel de la función de las TI se
han analizan los efectos de las decisiones de externalización de TI en las mejoras del
SI como la reducción de costes o el incremento de los niveles de servicio. A nivel de
un proyecto se examinan los efectos de las decisiones de outsourcing de TI en el
coste, la calidad, y el tiempo para completar los proyectos de outsourcing. Este tipo
de marco tendría características similares a las de un OBSC como el propuesto
(Meng, He, Yang y Ji, 2006).
78
____________________________________________________________________
A continuación se muestra una tabla resumen con los indicadores considerados por
los distintos autores para medir el éxito de los proyectos de outsourcing de TI.
Autores que se consideran:

1. Lee, 2001; 2. Gopal, Mukhopadhyay y Krishnan, 2002; 3. Lee y
Medición del Kim, 2005; 4. Meng, He, Yang y Ji, 2006; 5. Mojsilovic, Ray,
éxito del Lawrence y Takriti, 2007; 6. Han, Lee y Seo, 2008; 7. Wang, Gwebu,
Indicadores
outsourcing Wang y Zhu, 2008; 8. Gwebu, Wang y Wang, 2010; 9. Westner y
de TI Strahringer, 2010.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Eficiencia
Disminución del coste, aumento
servicios X X
de calidad
externalizados
Han podido centrarse en las

X X X X
capacidades esenciales
Ha aumentado la competencia
X X X X
en TIC
Ha incrementado el acceso a
X X X X
personal cualificado
Han aumentado las economías
X X X X
de escala en RRHH
Satisfacción
de la empresa Ídem en recursos tecnológicos X X X X
con los
servicios Se ha incrementado el control
externalizados X X X X
de los gastos en TIC
Se ha reducido el riesgo de
X X X X
obsolescencia tecnológica
Se ha incrementado el acceso a
X X X X
TIC clave
Satisfacción con el conjunto de
X X X X
beneficios del outsourcing
Planificación, presupuesto,
X
funcionalidad y calidad.
Fiabilidad de la información X X
Relevancia de la información X X
Satisfacción
del usuario Exactitud de la información X X
con los Difusión / Aceptación X X
servicios
externalizados Lo completo de la información X X
La oportunidad de la
X X
información
Resultados Crecimiento ventas, disminución
Económico- gastos generales, aumento X X X X
Financieros beneficios, rendimiento activos.
Esfuerzo, duración del proyecto,
Otros X
y reelaboración de código
Figura 25. Medición del resultado del outsourcing de TI (Valero y Salvador,

2011)
79
____________________________________________________________________
Si bien es ampliamente reconocida la necesidad de valorar el éxito o resultado del

outsourcing de TI, dado que cada vez más ello tiene un mayor impacto en las
empresas, se ha observado en el análisis del estado del arte realizado que no existe
una solución única, aceptada de forma clara y mayoritaria entre los investigadores
que trabajan en este campo.
Muchos coinciden en señalar que los resultados de los proyectos de outsourcing de

TI son difíciles de justificar utilizando únicamente los métodos estándar de
valoración económica – financiera. Por ello, es necesario complementar estos
indicadores con otros de diferentes ámbitos, utilizando otras perspectivas o
dimensiones, que permitan valorar de la forma más exacta posible el éxito del
proyecto. En cualquier caso será necesario primero identificar y definir, utilizando el
marco más adecuado a cada caso, para después poder valorar.
En el trabajo de análisis, se han identificado diferentes dimensiones o perspectivas

para medir el impacto o el éxito de un proyecto de outsourcing de las TI, como son:
el impacto sobre los costes u objetivos, la satisfacción de la empresa sobre el
conjunto de beneficios aportados por el proyecto de subcontratación, la satisfacción
del usuario, el impacto sobre el valor de mercado de la empresa, y el impacto sobre
los resultados económico-financieros.
El cumplimiento de las expectativas sobre la reducción de costes fue uno de los

primeros indicadores de los beneficios percibidos en los proyectos de outsourcing de
TI. Los costes en el área de TI pueden ser de tipo muy diverso, así como los ahorros
en este ámbito. No solo los costes en tecnología pueden ser disminuidos, sino que la
reducción de los costes de operación puede ser el principal beneficio.
Pero también, el outsourcing de TI permite ahorrar en coste de personal,

especialmente si hay transferencia de personas.
Actualmente, parece que la mejora de la satisfacción de la empresa cliente como

usuaria de un servicio TI externalizado es percibida como un buen indicador en la
medida del éxito del outsourcing de TIC, porque supone de una manera indirecta
80
____________________________________________________________________
valorar los costes y beneficios derivados de la aplicación de la estrategia elegida por

la empresa, en la decisión sobre la externalización de las tecnologías.
También la satisfacción del usuario, la consecución de un resultado financiero o

rentabilidad, y la variación en el valor de mercado de la empresa han sido utilizados
para analizar el nivel de los resultados de un proyecto de outsourcing de TI.
Juntamente con las propuestas que derivan del cuadro de mando integral (OBSC). Se
observa, que últimamente se tiende a combinar la autoevaluación de los directores
sobre si se consiguen los objetivos y el nivel de satisfacción sobre estos, con una
evaluación contable, y también externa a la empresa.
A continuación se revisarán los factores que tienen impacto en el éxito del

outsourcing de TI y se propondrá un modelo propio para la valoración del éxito de
los proyectos de TI que se tratará de validar de forma empírica en la presente
investigación.
2.2.4 FACTORES CLAVE
Se analizan en este apartado investigaciones previas que han evaluado los factores
clave para el éxito de outsourcing de TI y que servirán de referencia en la presente
investigación para la construcción del modelo y la definición de las variables a tener
en cuenta.
2.2.4.1 Perspectivas teóricas de referencia
Se presentan a continuación once teorías que pueden ayudar a entender el

outsourcing de TI (Gottschalk, Solli-Sæther, 2005).
 Teoría de las competencias esenciales (core competencies)
Esta teoría señala que hay actividades que deben realizarse internamente y que se
denominan actividades esenciales (core) y que hay otras que pueden y deben
realizarse por proveedores externos para que la empresa pueda centrarse en su
negocio. Las actividades que no son esenciales deberían ser externalizadas
(Gottschalk, y Solli-Sæther, 2005). Sólo algunas de las actividades no esenciales
81
____________________________________________________________________
podría ser realizada internamente si contribuye de forma decisiva a una ventaja

competitiva.
 Teoría basada en los recursos
La teoría basada en los recursos indica que el outsourcing es una decisión estratégica
que puede ser utilizada para cubrir las deficiencias de recursos y capacidades que una
empresa tenga (Grover, Teng y Cheon, 1998).
Las empresas renuevan sus recursos para responder a los cambios del mercado y han
de ser dinámicas para enfrentarse a esos cambios (Pettus, 2001).
 Teoría de Costes
Los costes para unas determinadas actividades pueden ir creciendo como

resultado del proceso de contratación, bien porque no se puede contratar todo y
aparecen costes imprevistos o bien porque los contratos se renegocian en el
tiempo y pueden subir los costes si el proveedor puede tener fuerza negociadora
(Williamson, 1979).
Hay cinco aspectos a tener en cuenta al contratar una actividad:
- la necesidad de inversiones en activos

- la frecuencia de la transacción
- la complejidad y la incertidumbre
- la dificultad de medir
- la interdependencia con otras actividades
Considerando estos aspectos muchas firmas consideran que las actividades de TI

pueden ser externalizadas para conseguir ahorro de costes (Ang y Straub, 1998).
 Teoría Contractual
Un contrato de outsourcing proporciona un marco legal en el cual cada una de las

partes tiene sus derechos, obligaciones y responsabilidades y están identificados
los objetivos, las políticas y las estrategias que rigen el acuerdo. Cada contrato de
82
____________________________________________________________________
outsourcing tiene el propósito de facilitar el intercambio pero evitando las malas

prácticas. Protege a las empresas en términos de confidencialidad y de propiedad
intelectual. Cliente y proveedor son socios a largo plazo (Luo, 2002).
 Teoría Económica Neoclásica
El outsourcing de TI proporciona ventajas en relación a los costes porque se asume

que los proveedores de outsourcing puede adoptar economías de escala debido a su
alcance y volumen de negocio (Ang y Straub, 1998).
Esta teoría asocia a cada unidad de negocio una función de producción donde la
motivación para el outsourcing es maximizar el margen de beneficio (Williamson,
1981).
 Teoría de la alianza (partnership)
La alianza con un proveedor de tecnología experto puede convertirse en una garantía

para proporcionar servicios de TI complejos y que tienen impacto en el negocio.
Una alianza en un modelo de outsourcing supone colaborar para lograr objetivos de

mejora de servicios de TI compatibles en ambas entidades y que no podrían
alcanzarse en solitario (Lambe, Spekman y Hunt, 2002).
 Teoría de la relación
De acuerdo con esta teoría, un aspecto a tener en cuenta en el outsourcing de TI

serían los condicionantes de la relación cliente-proveedor (Artz y Brush, 2000).
Se han de establecer un modelo de relación que asegure el trato a largo plazo, basado
en la confianza mutua, la flexibilidad y el intercambio de información (Kern y Blois,
2002).
 Teoría social
Esta teoría se centra en las motivaciones y comportamiento social en las

negociaciones cliente-proveedor en un contrato de outsourcing. En concreto en la
83
____________________________________________________________________
sensibilidad e imparcialidad de los socios durante el contrato, en la evolución del

modelo de relación y en el comportamiento social de todas las personas que
intervienen en el proyecto (Druckman, 1998).
 Teoría del agente
Esta teoría se preocupa de dos aspectos que pueden producirse en la relación

cliente-provedor. El primero es cuando los objetivos del proveedor y del cliente
entran en conflicto y es difícil o caro para el cliente verificar qué es lo que el
proveedor está realmente haciendo. El segundo cuando al compartir el riesgo hay
diferente valoración de los mismos (Eisenhardt, 1985).
En un entorno complejo como el de TI el principal problema para el cliente es la

selección del proveedor y el cómo monitorizar su trabajo para valorar los
resultados del servicio de TI.
 Teoría de las fronteras entre firmas
La teoría de las fronteras entre firmas refleja la división de tareas en las personas
(Garicano y Hubbard, 2003). En el outsourcing de TI las fronteras han de estar
identificadas así como la interrelación del servicio externalizado con el resto de
la organización para garantizar la operativa y el éxito de la estrategia ( Lonsdale
and Cox, 2000).
 Teoría de los apoyos (stakeholders)
Hay que tener en cuenta la valoración del outsourcing por parte de los distintos
grupos de influencia (Lacity y Willcocks, 2000). Los grupos identificados son los
directivos del cliente, los directivos de TI del cliente, el personal de TI del
cliente, los usuarios de TI del cliente, los directivos del proveedor, los directivos
de TI de la cuenta del proveedor, y el personal de TI del proveedor. Estos grupos
tienen diferentes expectativas y objetivos que habría que cubrir para considerar
que el outsourcing de TI ha sido un éxito para ambas partes.
84
____________________________________________________________________
En base a estas 11 teorías (Gottschalk y Solli-Sæther, 2005), se pueden

identificar los siguientes 11 aspectos a tener en cuenta, desde el punto de vista del
cliente, para el éxito de un proyecto de outsourcing de TI:
1. Competencias esenciales: La organización ha de definir claramente sus

necesidades de TI y gestionar eficazmente los servicios que proporciona el
proveedor.
2. Recursos: La empresa tiene que integrar y aprovechar los recursos de TI del
proveedor junto a sus propios recursos para producir bienes y servicios
competitivos.
3. Costes: Se han de minimizar los costes reduciendo a lo estrictamente
necesario los recursos materiales y humanos, la frecuencia de las
transacciones , la complejidad y la incertidumbre en las actividades de TI.
También se ha de mejorar la operativa y la eficiencia y reducir la dependencia
con otras actividades.
4. Contrato: El contrato de outsourcing de TI ha de ser completo. Debe
proteger a las organizaciones y favorecer el clima de colaboración con un
balance de poder entre cliente y proveedor.
5. Costes de Producción: El proveedor ha de reducir costes aprovechando la
posibilidad de utilizar economías de escala por el alcance y volumen de su
negocio de TI.
6. Alianzas: La organización ha de desarrollar alianzas con los proveedores y
ser capaz de identificar posibles alianzas que generen valor al negocio de la
compañía.
7. Modelo de relación: Se ha de identificar el modelo de relación cliente-
proveedor que establezca las normas a seguir durante el proyecto de
outsourcing.
8. Relación social: La organización ha de favorecer un clima social de
colaboración e intercambio para favorecer los intereses mutuos y conseguir
los objetivos del proyecto.
9. Mecanismos de control: El cliente debe poder monitorizar con facilidad la
actividad del proveedor para hacer un seguimiento de la actividad en todo
momento.
85
____________________________________________________________________
10. Actividades delimitadas: La organización ha de implementar un división

clara de actividades y responsabilidades en el área de TI, identificando
claramente qué actividades hace el proveedor y cuáles se hacen internamente.
11. Grupos de apoyo: Se debe establecer una comunicación eficaz y eficiente
entre los distintos grupos de apoyo que asegure el éxito del proyecto. Se han
de balancear los intereses de todas las partes para alcanzar los objetivos.
La siguiente tabla relaciona los aspectos clave derivados de cada una de las teorías
explicadas anteriormente.
Aspectos clave para el

Teorías relativas al Outsourcing de TI A tener en cuenta
éxito
La organización ha de definir claramente sus necesidades
• Teoría de las competencias Competencias
de TI y gestionar eficazmente los servicios que
esenciales (core competencies ) esenciales proporciona el proveedor
La empresa tiene que integrar y aprovechar los recursos

• Teoría basada en los recursos Recursos de TI del proveedor junto a sus propios recursos para
producir bienes y servicios competitivos.
Se han de minimizar los costes reduciendo a lo

estrictamente necesario los recursos materiales y
humanos, la frecuencia de las transacciones , la
• Teoría de Costes Costes
complejidad y la incertidumbre en las actividades de TI.
También se ha de mejorar la operativa y la eficiencia y
reducir la dependencia con otras actividades.
El contrato de Outsourcing de TI ha de ser completo.

Debe proteger a las organizaciones y favorecer el clima
• Teoría Contractual Contrato
de colaboración con un balance de poder entre cliente y
proveedor.
El proveedor ha de reducir costes aprovechando la

• Teoría Económica Neoclásica Costes de Producción posibilidad de utilizar economías de escala por el alcance
y volumen de su negocio de TI.
La organización ha de desarrollar alianzas con los

• Teoría de la alianza (partnership ) Alianzas proveedores y ser capaz de identificar posibles alianzas
que generen valor al negocio de la compañía.
Se ha de identificar el modelo de relación cliente-

• Teoría de la relación Modelo de relación proveedor que establezca las normas a seguir durante el
proyecto de Outsourcing.
La organización ha de favorecer un clima social de

• Teoría social Relación social colaboración e intercambio para favorecer los intereses
mutuos y conseguir los objetivos del proyecto.
El cliente debe poder monitorizar con facilidad la

Mecanismos de
• Teoría del agente actividad del proveedor para hacer un seguimiento de la
control actividad en todo momento.
La organización ha de implementar un división clara de

Actividades actividades y responsabilidades en el área de TI,
• Teoría de las fronteras entre firmas
delimitadas identificando claramente qué actividades hace el proveedor
y cuáles se hacen internamente.
Se debe establecer una comunicación eficaz y eficiente

entre los distintos grupos de apoyo que asegure el éxito del
• Teoría de los apoyos (stakeholders ) Grupos de apoyo
proyecto. Se han de balancear los intereses de todas las
partes para alcanzar los objetivos.
Figura 26. Teorías Outsourcing TI y aspectos clave (Gottschalk y Solli-

Sæther, 2005)
86
____________________________________________________________________
2.2.4.2 Análisis empíricos de referencia
Se analizan en este apartado investigaciones empíricas previas que han evaluado los
factores clave para el éxito de outsourcing de TI y que servirán de referencia en la
presente investigación para la construcción del modelo y la definición de las
variables a tener en cuenta.
Las principales conclusiones de una investigación previa que se realizó en 1998,

analizando 61 decisiones de contratación, fueron las siguientes (Lacity, Willcocks y
Feeny 1998):
1. Las experiencias de outsourcing parcial o selectivo tuvieron con frecuencia

más éxito (85%) que las decisiones de outsourcing total (29%).
2. Cuando la decisión de outsourcing fue consensuada por la Dirección de la
compañía y por la Dirección de TI de forma conjunta, se produjeron con más
frecuencia casos de éxito (87%). Si la decisión de externalización fue
esponsorizada sólo por una de las partes, el porcentaje de éxito disminuyó:
50% si lo apoyó sólo la dirección de la empresa y 74% si lo esponsorizó sólo
la dirección de TI.
3. Las empresas que solicitaron propuestas de mejora del área de TI tanto
internamente como a proveedores externos alcanzaron más éxito cuando
decidieron externalizar: 89% de éxito respecto al 50% de éxito de empresas
que utilizaron otros métodos de evaluación de propuestas.
4. Los contratos de menor duración alcanzaron más éxito que los contratos de
larga duración. Los contratos de menos de 4 años alcanzaron un 83% de éxito
respecto al 40% de éxito de los contratos de 7 años o más.
5. Los contratos muy detallados alcanzaron tasas de éxito del 90%. Redactar un
contrato detallado se convierte por tanto en un factor clave para alcanzar los
beneficios esperados de la decisión de outsourcing.
Como resumen, los resultados de dicha investigación, llevarían a las siguientes

recomendaciones para la decisión de outsourcing para aumentar las probabilidades
de éxito:
87
____________________________________________________________________
 Outsourcing de TI selectivo
 Decisión consensuada y esponsorizada tanto por la Dirección de TI
como por la Dirección general de la empresa
 Considerar el outsourcing después de valorar propuestas de mejora
presentadas internamente por el departamento de TI y propuestas de
proveedores externos
 Contratos de menor duración (4 años)
 Contratos detallados
Dos años más tarde se publicaron los resultados de una nueva encuesta en la que
analizaron las respuestas de un total de 101 empresas: 63 del Reino Unido y 38 de
Estados Unidos (Lacity y Willcocks, 2000).
Los principales resultados se describen a continuación:
1. El 73% de las empresas analizadas se decidieron por el outsourcing selectivo

y un 6% por el outsourcing total. El resto gestionaron el área de TI de forma
interna.
2. Las funciones y actividades de TI que se prefirieron externalizar fueron las
asociadas a outsourcing de Infraestructuras (máquinas y equipos).
a. Las actividades que se externalizaron en más del 40% de las empresas
analizadas fueron la infraestructura, servidores y operaciones, soporte
a usuarios y equipos, soporte a la infraestructura de red y servicios de
recuperación ante desastres.
b. Las actividades de TI menos externalizadas serían las de Compras
(10%) y Estrategia de TI (5%)
3. El 82% de la empresas analizadas contaron con varios proveedores en la
implantación de su estrategia de outsourcing. El 18% restante seleccionaron
un proveedor único en el que confiar los servicios y actividades
externalizadas.
4. La iniciativa y el soporte a la decisión de outsourcing (sponsor/stakeholder)
fue tomada en el 58% de los casos por una única persona y ésta era
generalmente el director de TI en un 47% de los casos. Sólo en un 6% de los
casos se involucraron tres o más personas.
88
____________________________________________________________________
5. En un 82% de las empresas analizadas la negociación del contrato fue

realizada por el director de TI. En la definición del contrato participaron en
un 32% de empresas un único equipo de trabajo.
6. En relación a los contratos se obtienen los siguientes resultados:
a. Se definen entre 9 y 10 cláusulas contractuales en un 34% de los
casos. Las cláusulas incluidas con más frecuencia son:
- Acuerdos de niveles de servicio

- Cláusulas de penalización
- Cláusulas de confidencialidad
- Acuerdos de los gestores del contrato y de roles clave
- Cláusulas de defensa de la propiedad intelectual
- Garantías
- Indemnizaciones
- Causas de fuerza mayor
- Acuerdos específicos para adaptar el contrato en el
futuro
- Disposiciones en caso de pronta terminación del contrato
b. Las cláusulas que aparecen en más de un 80% de los contratos de los

casos analizados son:
- Cláusulas de confidencialidad: 95%

- Acuerdos de niveles de servicio: 88%
- Cláusulas de pronta terminación: 84%
- Indemnizaciones:82%
c. El 71% de los contratos de outsourcing firmados por las empresas

analizadas eran de 5 años o menos.
7. Los beneficios esperados del outsourcing y los beneficios obtenidos por el
cliente presentan ligeras diferencias. A continuación se muestran los cinco
primeros del ranking para cada clasificación:
89
____________________________________________________________________
a. Beneficios esperados de la estrategia de outsourcing:
- Reducción de costes: 67%

- Mejora en la calidad de servicio: 61%
- Acceso a perfiles (skills) técnicos escasos: 56%
- Mejora de la flexibilidad del área de TI: 51%
- Foco en el personal de TI de la empresa:51%
b. Beneficios actuales del proyecto de outsourcing:
- Reducción de costes: 53%

- Foco en el personal de TI de la empresa: 44%
- Mejora de la flexibilidad del área de TI: 41%
- Mejora en la calidad de servicio: 39%
8. Acceso a perfiles (skills) técnicos escasos: 39%. Los clientes encuestados

evaluaron, en una escala del 0 al 10, los resultados del proveedor en relación
al proyecto de outsourcing . La nota media resultante fue de 6,47. Un 62% de
los encuestados pusieron una nota de 7 o superior al evaluar al proveedor y
sus resultados.
9. Respecto a los problemas encontrados durante el outsourcing, en el 75% de
los casos no se identificaron problemas o tuvieron dificultades menores. Los
resultados por áreas fueron los siguientes:
a. En relación a temas estratégicos, el 79% de los casos manifestaron
haber encontrado dificultades menores o ninguna dificultad.
b. Respecto a los costes, el 75% tuvieron pocas o ninguna dificultad. El
11% manifestaron problemas serios que se siguen produciendo. En
estos casos destacaron los costes de servicios adicionales no incluidos
en el contrato,
En 2004 se realizó un análisis empírico a través del estudio de varios tres casos de
outsourcing de TI en Europa que eran contratos internacionales con más de 1000
empleados transferidos (Gottschalk y Solli-Sæther, 2005).
90
____________________________________________________________________
Se realizaron 16 entrevistas con preguntas relacionadas con la estrategia, las fases y

actividades, el contrato, recursos, modelo de relación y de gobierno y gestión del
conocimiento. Se hizo especial énfasis en los aspectos que tuvieron más influencia en
el éxito de la relación de outsourcing.
Esta investigación tuvo como resultado un lista ordenada (ranking) de los factores
críticos para el éxito del outsourcing y que está basada en las 11 teorías explicadas en
el apartado anterior de esta tesis.
A continuación se muestra el ranking con los aspectos críticos por orden de

importancia y con su valoración en una escala del 0 al 5.
Aspectos clave para el Score

Rank Teorías relativas al Outsourcing de TI A tener en cuenta
éxito (0-5)
La organización ha de definir claramente sus necesidades
Competencias • Teoría de las competencias
1 4,67 de TI y gestionar eficazmente los servicios que
esenciales esenciales (core competencies ) proporciona el proveedor
Se debe establecer una comunicación eficaz y eficiente

entre los distintos grupos de apoyo que asegure el éxito del
2 Grupos de apoyo 4,58 • Teoría de los apoyos (stakeholders )
proyecto. Se han de balancear los intereses de todas las
partes para alcanzar los objetivos.
El proveedor ha de reducir costes aprovechando la

3 Costes de Producción 3,92 • Teoría Económica Neoclásica posibilidad de utilizar economías de escala por el alcance
y volumen de su negocio de TI.
La organización ha de favorecer un clima social de

4 Relación social 3,82 • Teoría social colaboración e intercambio para favorecer los intereses
mutuos y conseguir los objetivos del proyecto.
Se han de minimizar los costes reduciendo a lo

estrictamente necesario los recursos materiales y
humanos, la frecuencia de las transacciones , la
5 Costes 3,8 • Teoría de Costes
complejidad y la incertidumbre en las actividades de TI.
También se ha de mejorar la operativa y la eficiencia y
reducir la dependencia con otras actividades.
La empresa tiene que integrar y aprovechar los recursos

6 Recursos 3,75 • Teoría basada en los recursos de TI del proveedor junto a sus propios recursos para
producir bienes y servicios competitivos.
El contrato de Outsourcing de TI ha de ser completo.

Debe proteger a las organizaciones y favorecer el clima
7 Contrato 3,75 • Teoría Contractual
de colaboración con un balance de poder entre cliente y
proveedor.
Se ha de identificar el modelo de relación cliente-
8 Modelo de relación 3,5 • Teoría de la relación proveedor que establezca las normas a seguir durante el
proyecto de Outsourcing.
El cliente debe poder monitorizar con facilidad la
Mecanismos de
9 3,33 • Teoría del agente actividad del proveedor para hacer un seguimiento de la
control actividad en todo momento.
La organización ha de implementar un división clara de
Actividades actividades y responsabilidades en el área de TI,
10 3,17 • Teoría de las fronteras entre firmas
delimitadas identificando claramente qué actividades hace el proveedor
y cuáles se hacen internamente.
La organización ha de desarrollar alianzas con los

11 Alianzas 2,83 • Teoría de la alianza (partnership ) proveedores y ser capaz de identificar posibles alianzas
que generen valor al negocio de la compañía.
Figura 27. Ranking de los aspectos clave y las Teorías Outsourcing TI

(Gottschalk y Solli-Sæther, 2005)
91
____________________________________________________________________
En España, hay una investigación previa sobre el éxito de los proyectos de

outsourcing que analiza los factores clave mediante cuestionario realizado en 2001 y
2006. Se destacan los siguientes factores como determinantes del éxito del
outsourcing de TI (González, 2009):
1. Comprensión del proveedor de los objetivos del cliente

2. Elección del proveedor correcto para llevar a cabo el proyecto de
outsourcing
3. Visión clara de lo que se pretende
4. Atención del proveedor a los problema específicos
5. Contacto frecuente entre cliente y proveedor
6. Buen ajuste calidad-precio
7. Apoyo de los máximos responsables empresariales
8. Contrato adecuadamente estructurado
Las figuras 28 y 29 muestran los principales factores a tener en cuenta de las

investigaciones anteriormente citadas.
92
____________________________________________________________________
Factores clave para el éxito del Outsourcing de TI Referencias

Tipo de Outsourcing: Menor riesgo del Oursourcing de TI selectivo respecto al Lacity, Willcocks y Feeny , 1998
Outsourcing total Lacity y Willcocks, 2000
Decisión de Outsourcing: Decisión consensuada y esponsorizada tanto por la
Dirección de TI como por la Dirección general de la empresa. Considerar el Lacity, Willcocks y Feeny , 1998
outsourcing después de valorar propuestas de mejora presentadas internamente por
el departamento de TI y propuestas de proveedores externos Lacity y Willcocks, 2000
González, 2009
Rockart, Earl y Ross, 1996
Decisión de Outsourcing: Apoyo de los máximos responsables empresariales Ross, Beath y Goodhue, 1996
Fjermestad y Saitta, 2005
Burdon y Bhalla, 2005
González, 2009
Decisión de Outsourcing: Visión clara de lo que se pretende McIvor, 2008
Gottschalk y Solli-Saether, 2005
Tipo de Outsourcing: Menor riesgo el Outsourcing de Infraestructuras (máquinas y

Lacity y Willcocks, 2000
equipos) respecto al global (que incluye procesos y transferencia de personal)
Selección del proveedor: menor dependencia cuando se contrata a varios

Lacity y Willcocks, 2000
proveedores en vez de un proveedor único
Tipo de Contrato: menor riesgo contratos de menor duración y detallados con un Lacity, Willcocks y Feeny , 1998
número alto de claúsulas Lacity y Willcocks, 2000
González, 2009
Tipo de Contrato: Buen ajuste calidad-precio Lacity, Hirschheim y Willcocks, 1994
Smith, Mitra y Narshiman, 1998
Tipo de contrato: Claúsulas que interesa incluir

Acuerdos de niveles de servicio
Cláusulas de penalización
Cláusulas de confidencialidad
Acuerdos de los gestores del contrato y de roles clave Lacity y Willcocks, 2000
Cláusulas de defensa de la propiedad intelectual
Garantías
Indemnizaciones
Causas de fuerza mayor
Acuerdos específicos para adaptar el contrato en el futuro
Disposiciones en caso de pronta terminación del contrato
González, 2009
McIvor, 2008
Willcocks, Lacity y Fitzgerald, 1995
Tipo de contrato: Contrato adecuadamente estructurado
Gottschalk y Solli-Saether, 2005
Kern y Willcocks, 2002
Kim y Chung, 2003
Figura 28. Factores clave del éxito del Outsourcing de TI 1 (Elaboración

propia, 2010)
93
____________________________________________________________________
Beneficios esperados del proyecto de Outsourcing

Reducción de costes
Mejora en la calidad de servicio Lacity y Willcocks, 2000
Acceso a perfiles (skills) técnicos escasos
Mejora de la flexibilidad del área de TI
Foco en el personal de TI de la empresa
González, 2009
Kern y Willcocks, 2002
Proveedor: Comprensión del proveedor de los objetivos del cliente
Behara, Gundersen y Capozzoli, 1995
González, 2009
Proveedor: Elección del proveedor correcto para llevar a cabo el proyecto de
Barthélemy, 2001
Outsourcing
Diromualdo y Gurbaxani, 1998
González, 2009
Proveedor: Atención del proveedor a los problemas específicos del cliente Lacity y Hirschheim, 1993
Saunders, Gebelt y Hu, 1997
González, 2009
Koh, Ang y Straub, 2004
Gestión de la relación: Contacto frecuente entre cliente y proveedor Willcocks, Lacity y Kern, 1999
Han, Lee y Seo, 2008
Zhang, Zeng y Huang, 2007

propia, 2010)
La limitación de estas investigaciones es que están hechas desde la perspectiva del

cliente.
Pero para tener éxito en el proyecto de outsourcing de TI hay que controlar los
riesgos que afrontan tanto el cliente como el proveedor para poder resolverlos
adecuadamente (Balaji, y Brown, 2005).
Investigaciones que han tenido en cuenta ambas perspectivas (cliente y proveedor)

hacen foco en los siguientes factores:

Yang y Huang, 2000
La decisión de Outsourcing y su alcance
Watjatrakul, 2005
Beulen y Ribbers, 2002
Gestión de la relación cliente-proveedor Gallivan, 1999
Kishore et al., 2003
Elaboración del contrato Thornton, 1997
Balaji y Brown, 2005
Capacidad de Gestión del proyecto Shi et al., 2005
ITSqc, 2005

propia, 2010)
94
____________________________________________________________________
Para lograr el éxito del proyecto tanto desde el punto de vista del cliente como del
proveedor, interesa disponer de una solución de gestión global del outsourcing que
considere ambas posiciones y que tenga en cuenta la solución final considerando
factores estratégicos, tácticos y de operación.
Hay 3 áreas en las que hacer foco (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006):
- Gestión/Gobierno del outsourcing

- Estructura del equipo de gestión /gobierno
- Indicadores de control
A continuación se desarrollan estas 3 áreas que han sido estudiadas en distintas

investigaciones.
1. Gestión/Gobierno del outsourcing
Para asegurar el éxito del outsourcing, el cliente y el proveedor tienen que afrontar
grandes retos (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006) tal como se ve en el gráfico adjunto.
Pérdida de control
Seguridad Transición
Cambio de OUTSOURCING Conflicto de

organización culturas
Proceso de
Riesgo
cambio
Específicos del cliente

Operativa
Común a ambos
Figura 31. Impacto del Outsourcing en el negocio (Jing, Yang, Xiang y Ji,
2006)
Cuando un cliente transfiere un servicio que realiza internamente a un proveedor, el

cliente pierde control directo sobre el servicio (Henderson, 1990).
95
____________________________________________________________________
Además de esta pérdida de control, los temores más frecuentes del cliente hacen
referencia a la seguridad de los datos y a la perdida de conocimiento del equipo del
cliente.
Por estos motivos, se han de implantar mecanismos de control apropiados que

ayuden a gestionar y mitigar los riesgos (ITSqc, 2005).
El inicio del proyecto de outsourcing va a tener impacto sobre la organización de las

personas y la forma de gestionar las actividades. El cliente hará más foco en la
gestión del contrato y menos en la gestión del personal. El cliente gestionará más el
“Qué hacer” y menos el “Cómo hacerlo” (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006).
El proyecto va a necesitar un equipo dedicado como una “oficina de outsourcing”,

responsable de establecer la estrategia, los procesos y la estandarización de las
operaciones (Dreyfuss, 2002).
El outsourcing genera retos técnicos y organizativos que hacen que el cliente y el

proveedor tengan que establecer o rediseñar mecanismos de gestión y de control para
afrontar los cambios. Esto afecta tanto a procesos como a la propia organización de
los equipos de trabajo.
La gestión o gobierno del proyecto de outsourcing, va a afrontar dos retos principales

(Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006):
o Asegurar que el outsourcing crea valor a la empresa

o Controlar y minimizar los riesgos
Para el gobierno del proyecto propone un modelo de gestión que tiene en cuenta las 3
dimensiones ya comentadas: gestión del outsourcing, estructura del equipo de gestión
(de gobierno) e indicadores de control. Y las 3 dimensiones con un triple enfoque:
estratégico, táctico y de operación.
Para concluir, estos aspectos han de ser valorados con distintos puntos de vista: el del
cliente, el del proveedor y desde la perspectiva conjunta cliente-proveedor. El
modelo se muestra de forma gráfica a continuación.
96
____________________________________________________________________
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Cliente Ambos Proveedor Cliente Ambos Proveedor Cliente Ambos Proveedor
Gestión/Gobierno Equipo de Indicadores

Táctico
Táctico
Táctico
del Outsourcing Gobierno de control
Operación
Operación
Operación
Figura 32. Modelo de gobierno de Outsourcing (Jing, Yang, Xiang y Ji,
2006)
2. Estructura del equipo de gestión /gobierno
Desde el punto de vista del cliente, la oficina de outsourcing controla el servicio y

vela para que se alcancen los objetivos con foco en el negocio. Es responsable de
establecer la estrategia de outsourcing, los procesos y los estándares que la empresa
necesita y que deben ser proporcionados por los recursos, servicios y procesos de TI
(Ambrose, 2002).
Destaca el rol del arquitecto (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006) como responsable de
definir la arquitectura de TI de la empresa y quien clarifique los procesos,
aplicaciones e infraestructura clave para garantizar la continuidad del negocio
durante la transferencia del servicio del cliente al proveedor.
La estandarización y la arquitectura por componentes ayuda en el proceso de

externalización (Hamaker y Hutton, 2003).
Otro rol importante en el cliente es el director de proyecto (Project Manager) que

gestiona los contratos, revisa los requerimientos (coste y calidad) y evalua la
satisfacción con el proyecto y los indicadores del servicio ofrecido.
Este rol también existe en el proveedor, como interlocutor con el cliente que
implementa el contrato, revisa la solución para que esté en consonancia con los
objetivos del cliente.
97
____________________________________________________________________
El responsable de la transición trata de que la transferencia de recursos (Transition

Manager) entre cliente y proveedor se haga de forma ordenada y sin incidencias. La
transferencia de recursos puede incluir personas, procesos, tecnología y los
conocimientos necesarios para que se puedan realizar correctamente toda las
operaciones y proporcionar el servicio de TI acordado (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006).
Una vez concluida la fase de transición, el responsable del servicio (Service

Manager) es el que vela para el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio.
Esta investigación revisará las opiniones de directores de proyectos y gestores de

servicio tanto de clientes como de proveedores, así como de personal transferido.
Este último aspecto es un punto diferencial respecto otras investigaciones anteriores
realizadas en España que sólo tenían en cuenta la opinión de los directores por parte
del cliente.
3. Indicadores de Control
El control y gobierno del proyecto de outsourcing se ha de realizar a través de

medidas coherentes del funcionamiento del servicio y eso requiere disponer de
indicadores. De hecho previamente cliente y proveedor han acordado unos valores
del servicio que son los que se han de conseguir.
De las investigaciones anteriores destaca la que presenta un cuadro de mandos para

el outsourcing: OBSC, Outsourcing Balanced Scorecard (Jing, Yang, Xiang y Ji,
2006). Es una evolución del BSC, Balance Scorecard ( Kaplan y Norton, 1992).
A continuación se muestran cada uno de las perspectivas contempladas en el cuadro

de mandos.
 Orientación al cliente: representa la evaluación de los usuarios del

servicio de outsourcing y mide la satisfacción de los usuarios
basadas en encuestas sobre el nivel de servicio
98
____________________________________________________________________
Perspectiva Misión/Objetivo/Medida
Misión: Alcanzar los requerimientos de negocio solicitados por los

usuarios del servicio y mejorar la satisfacción del usuario
Objetivos: Mejorar la calidad de los servicios (Espino y Gil, 2005),

Orientación al cliente
Mejorar la disponibilidad de los servicios (Kakabadse y Kakabadse,
2003), Mejorar la satisfacción del usuario (Kakabadse y Kakabase,
2005; Senhpta y Zviran, 1997)
Indicadores: Calidad Nivel de Servicio, Satisfacción del cliente
Figura 33. Outsourcing Balanced Scorecard (OBSC), Orientación al cliente

(Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006)
 Contribución de la empresa: evalúa el valor creado al negocio por

las decisiones de outsourcing
Misión: Aportar valor al negocio a través de las decisiones de

Outsourcing
Objetivos: Reducir costes de operación (Shi et al., 2005; Goth,

1999), Mejora de la rentabilidad (Kakabadse y Kakabadse, 2003;
Loh y Venkatraman, 1992), Incremento de la concentración en
Contribución de la empresa competencias clave (Kakabadse y Kakabadse, 2005; Espino y Gil,
2005; Goth, 1999), Acceso a tecnología punta (Shi et al., 2005;
Espino y Gil, 2005; Goth, 1999), Acceso a perfiles y conocimiento
especializado (Beulen y Ribbers, 2002; Slaughter y Ang, 1996)
Indicadores: Financiero/Presupuesto, Valor del negocio,

Conocimiento y perfiles
Figura 34. Outsourcing Balanced Scorecard (OBSC), Contribución de la

empresa (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006)
 Excelencia de las operaciones: representa el proceso de

outsourcing en sí mismo y los procesos/actividades que se
implementan para conseguir o entregar los servicios demandados
99
____________________________________________________________________
Misión: Asegurar la eficacia y eficiencia en las operaciones del

Outsourcing
Objetivos: Estandarizar el entorno TI (Namasivayam, 2004),

Funcionamiento correcto del entorno TI (Dahlberg y Nyrhinen,
Excelencia de las operaciones
2006), Proceso de Outsourcing definido, Mitigar el riesgo,
Cumplimiento de las leyes y regulaciones externas y procesos
efectivos
Indicadores: Entorno y procesos eficaces
Figura 35. Outsourcing Balanced Scorecard (OBSC), Excelencia de las

operaciones (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006)
 Orientación futura: esta perspectiva representa los recursos

humanos y tecnológicos necesarios para que el proceso de
outsourcing se consiga o entregue en los plazos previstos
Misión: Desarrollar oportunidades para dar respuesta a retos

futuros
Objetivos: Mejora de la relación, Flexibilidad para adaptarse a

Orientación futura cambios del entorno (Espino y Gil, 2005), Disponer de los
conocimientos y perfiles necesarios
Indicadores: Valor del negocio, Mejora de la relación, Recursos
Humanos, Conocimientos y perfiles
Figura 36. Outsourcing Balanced Scorecard (OBSC), Orientación futura

Las tablas muestran el detalle y las referencias en cada caso.
100
____________________________________________________________________
2.3 CONCLUSIÓN
Se ha revisado la bibliografía para evaluar en qué punto se encuentran las
investigaciones previas sobre el outsourcing de TI. En primer lugar se ha analizado la
importancia del sector y la estrategia de outsourcing de TI revisando los tipos de
externalización, los beneficios y riesgos, el alcance de la decisión y el impacto del
outsourcing en España en el periodo de estudio.
En segundo lugar se ha revisado el tema concreto del éxito en la implantación de esta

estrategia. Se ha analizado el proceso de outsourcing, el concepto de éxito y su
medición y los factores clave que intervienen tanto desde una perspectiva tercia
como los análisis empíricos previos.
Se puede concluir que es una estrategia de enorme interés para los directores de TI
por los beneficios que plantea y sobre todo en estos tiempos de dificultades
económicas donde la reducción de costes se considera primordial. El outsourcing de
TI ofrece estos ahorros junto con más beneficios como la industrialización del
servicio de TI y la mejora de la calidad.
Conocer los factores clave que intervienen en el éxito de la implantación de esta

estrategia resulta fundamental para acometer estos proyectos.
Se parte de la teoría y análisis empíricos previos para plantear un modelo que

explique el éxito de estos proyectos pero con la aportación adicional de considerar la
estrategia en su conjunto incluyendo la triple perspectiva (cliente, proveedor y
personal transferido).
101
____________________________________________________________________
3. MODELO E HIPÓTESIS
3.1 JUSTIFICACIÓN
El modelo propuesto es el resultado del análisis de las investigaciones previas sobre
el éxito de un proyecto de outsourcing, y el conocimiento del sector por parte de
profesionales consultados que han vivido esta experiencia en España. También la
experiencia propia en distintos proyectos de outsourcing, en los que ha participado el
autor de la presente tesis desde las dos perspectivas cliente-proveedor.
El modelo validado se obtiene a través del análisis empírico mediante cuestionario.
3.1.1 MEDICIÓN DEL ÉXITO DEL OUTSOURCING
La medición del nivel de éxito de un proyecto de outsourcing de TI es una cuestión

básica en el proyecto de investigación. Se ha observado en el análisis del estado del
arte, así como en las entrevistas preliminares que se han realizado a directores de
proyectos de outsourcing de TI, que no existe una solución única, aceptada de forma
clara y mayoritaria entre los investigadores que trabajan en este campo.
Para la evaluación del nivel de éxito de un proyecto se han utilizado las variables
propuestas por distintos autores que tratan la satisfacción general alcanzada con el
outsourcing y los beneficios percibidos con el mismo. Destacan Grover, Cheon y
Teng (1996); Khan (2007); Kim y Chung (2003); Saunders, Gebelt y Hu (1997);
Rustagi (2004); Han, Lee y Seo (2008) y Seddon, Cullen y Willcocks (2007).
En la presente investigación, el éxito del proyecto de outsourcing de TI es valorado

en el estudio empírico en un ítem de un cuestionario realizado a tal efecto, que será
presentado a profesionales con experiencia en proyectos de outsourcing en España.
Como el éxito según la literatura revisada es una combinación de la satisfacción del

usuario en relación a los beneficios esperados, la investigación empírica tratará de
dar valores a los beneficios más frecuentes mediante ítems en el cuestionario.
De esta forma se tratará de evaluar la correlación entre estos aspectos y la medida

global del éxito del proyecto.
102
____________________________________________________________________
3.1.1.1 Satisfacción del Usuario
Como resumen de las distintas medidas del éxito del outsourcing de TI y por la
experiencia propia, consideraremos en esta investigación que el éxito de un proyecto
de outsourcing de TI se puede evaluar en función de la satisfacción del usuario del
servicio de TI externalizado.
La mejora de la satisfacción del usuario es una buena medida del éxito del
outsourcing de TI, porque supone valorar los costes y beneficios derivados de la
aplicación de la estrategia (Seddon, Cullen y Willcocks, 2007).
Así en las medidas propuestas por Jing, Yang, Xiang y Ji (2006) en el cuadro de
mando (OBSC, Outsourcing Balanced Scorecard), desde la perspectiva del cliente,
la misión del proyecto de outsourcing es alcanzar los requerimientos de los usuarios
y mejorar la satisfacción del usuario.
De esta forma, la satisfacción del usuario se convierte en una medida del éxito del
proyecto (Kakabadse y Kakabadse, 2005; Sengupta y Zviran, 1997).
3.1.1.2 Reducción de costes
La reducción de costes es uno de los beneficios esperados de los proyectos de

outsourcing de TI (Lacity y Willcocks, 2000).
Los costes en el área de TI pueden ser muy diversos y por tanto, los ahorros en los
mismos pueden tener distinta procedencia.
Así, hay autores que destacan la reducción de los costes de operación como principal
beneficio de la aplicación de la estrategia (Shi, Kunnathur y Ragu-Nathan, 2005;
Goth, 1999).
Pero también, el outsourcing de TI permite ahorrar en coste de personal y en mayor

medida si hay transferencia de personas (Alner, 2001; Ang y Straub, 1998; Slaughter
y Ang, 1996; Olson, 2007; González, Gascó y Llopis, 2006a).
103
____________________________________________________________________
La reducción en costes de Tecnología también es una de las áreas de ahorro (Smith,

Mitra y Narashimhan, 1998; Hayes, Hunton y Reck, 2000; Grover, Cheon y Teng,
1994, 1996; McFarlan y Nolan, 1995; Alner, 2001).
3.1.1.3 Centrarse en el negocio
El incremento de la concentración en competencias clave es, junto con el ahorro de

costes, uno de los beneficios más destacados (Kakabadse y Kakabadse, 2005;
Espino-Rodríguez y Gil-Padilla, 2005; Goth, 1999).
El externalizar parcial o totalmente el área de TI, permite al cliente centrarse en el

negocio y en los temas más estratégicos (Gupta y Gupta, 1992; Grover, Cheon y
Teng, 1996; Hayes, Hunton y Reck, 2000; Lacity, Hirschheim y Willcocks, 1994;
Smith, Mitra y Narasimhan, 1998; Willcocks, Feeny y Olson, 2006; Grover, Cheon y
Teng, 1994; Alner, 2001).
3.1.1.4 Estandarización
La estandarización del entorno de TI es otro de los beneficios más frecuentes

esperados de la estrategia (Namasivayam, 2004). La estandarización facilita el
funcionamiento correcto del entorno de TI (Dahlberg y Nyrhinen, 2006).
Estandarizar se compara con industrializar el servicio de TI. Eso supone tenerlo todo
bajo procedimientos y estándares aplicando a todas las actividades y procesos. Esto
supone perseguir la excelencia de las operaciones (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006).
La estandarización también supone desprenderse de tareas rutinarias (Grover,

Cheong y Teng, 1994, 1996; Hayes, Hunton y Reck, 2000; Lacity y Hirschheim,
1993a; Lacity, Hirschheim y Willcocks, 1994; Jurison, 1995; McFarlan y Nolan,
1995).
3.1.1.5 Mejora de la calidad
La mejora de la calidad de los servicios de TI es uno de los beneficios esperados por

los clientes y usuarios tras un proyecto de outsourcing de TI (Lacity y Willcocks,
104
____________________________________________________________________
2000; Espino-Rodriguez y Gil-Padilla, 2005; Clark, Zmud y MaCray, 1995;

Baldwing, Irani y Love 2001).
La mejora de la calidad también puede implicar mejoras en la disponibilidad de los

servicios (Kakabadse y Kakabadse, 2003) y mejoras en la flexibilidad (Clark, Zmud
y McCray, 1995; Jurison, 1995; Yang, Kim, Nam y Min, 2007).
3.1.2 FUNCIÓN ESTRATÉGICA
El modelo propuesto añade una función estratégica que identifica y subraya el

comportamiento predominante de la empresa, y facilita un alineamiento entre los
objetivos estratégicos establecidos y los factores claves en cada una de estas
perspectivas estratégicas. Esto está basado en las aportaciones de Saunders, Gebelt y
Hu (1997), de Fjermestad y Saitta (2005) y de Seddon, Cullen y Willcocks (2007).
La función estratégica hace referencia a las variables que intervienen en la decisión

de outsourcing de TI. Está relacionada con la decisión en sí misma y los factores
considerados. Intervienen los factores de negocio, técnicos, económicos y humanos.
El responsable de TI en una empresa valora la opción de externalizar desde distintas

perspectivas y desde un punto de vista estratégico del área de TI y de la empresa
como tal. La función estratégico trata de valorar la decisión, la estrategia de
externalizar para cada proyecto concreto.
A continuación se muestra la representación gráfica de la función y sus distintos

factores.
105
____________________________________________________________________
FACTOR NEGOCIO
FACTOR TÉCNICO
FACTOR ECONÓMICO
FACTOR HUMANO
Función estratégica
(Acierto en la Decisión de
Outsourcing de TI)
Figura 37. Función estratégica (Elaboración propia, 2010)
La presente investigación analiza la influencia sobre el éxito del proyecto de la

decisión de externalizar y los factores que intervienen.
Las investigaciones previas señalan que la decisión en sí misma tiene influencia en el

resultado del proyecto. La decisión de externalizar el área de TI puede ser buena
estrategia en general pero mala decisión en un proyecto concreto. Intervienen
aspectos como las capacidades de la empresa y el área de TI en particular, sus
fortalezas y debilidades, sus oportunidades y amenazas, el sector de actividad de la
empresa, el contexto económico, el equipo humano implicado, la situación de
negocio de la compañía, entre otros.
Todos estos aspectos son importantes y deben ser considerados de manera detallada.
Uno de los puntos clave es que el cliente tenga una visión clara de lo que pretende
conseguir con la decisión de outsourcing de TI (González, 2009; McIvor, 2008,
Gottschalk y Solli-Saether, 2005).
Además, la decisión de externalizar se debe contemplar una vez que se hayan

valorado otras opciones, y siempre con el consenso y esponsorización de la dirección
106
____________________________________________________________________
de TI y de la dirección general de la empresa (Lacity, Willcocks y Feeny, 1998;

Lacity y Willcocks, 2000). En otras palabras, la decisión de outsourcing de TI debe
contar con el apoyo de los máximos responsables empresariales (González, 2009;
Rockart, Earl y Ross, 1996; Ross, Beath y Goodhue, 1996; Fjermestad y Saitta,
2005; Burdon y Bhalla, 2005).
En definitiva, la decisión de outsourcing y su alcance se considera un factor clave

para el éxito de la iniciativa (Yang y Huang, 2000; Watjatrakul, 2005). En la decisión
de outsourcing de TI intervienen distintos factores que se detallan a continuación.
3.1.2.1 Factor negocio
El factor negocio tiene dos aspectos que pueden influir en la decisión. Por un lado se
ha de valorar la contribución de la actividad de TI a las Operaciones de Negocio y
por otro lado, la contribución de la misma al posicionamiento de la compañía
(Lacity, Willcoks y Feeny, 1996).
Una contribución al negocio del outsourcing de TI podría materializarse, por

ejemplo, en una mejora de la rentabilidad (Kakabadse y Kakabadse, 2003; Loh y
Venkatraman, 1992).
3.1.2.2 Factor técnico
La decisión de outsourcing de TI también puede valorarse considerando el factor

técnico (Lacity, Willcoks y Feeny, 1996), evaluando los siguientes aspectos:
- Grado de madurez técnica

- Integración de la tecnología con otros procesos de la compañía
El grado de madurez técnica de una organización de TI es importante a la hora de

decidir externalizar. Está relacionado con los sistemas e infraestructura de los que se
dispone, de la robustez de la soluciones de TI implantadas, del conocimiento y know-
how de los profesionales que se hacen cargo de dicha intraestructura y sistemas y de
la madurez de los procesos y procedimientos por los que se rige el área de TI.
107
____________________________________________________________________
El grado de madurez puede favorecer la decisión y hacerla más fácil. Tecnologías

poco maduras dificultan la posibilidad de un plan de extenalización a largo plazo por
el poco conocimiento adquirido de la empresa que quiere cometer el outsourcing y el
proveedor que debe asumir el servicio.
Sin embargo, el outsourcing puede facilitar el acceso a tecnología punta (Shi,

Kunnathur y Ragu-Nathan, 2005; Espino-Rodríguez y Gil-Padilla, 2005; Goth,
1999). También nos permite hacer renovación tecnológica y disponer de los
profesionales con el conocimiento deseado en el momento preciso.
La integración de los procesos de TI con otros procesos es importante a la hora de

decidir emprender una estrategia de outsourcing. Se podrá externalizar con menos
impacto si la implicación de los procesos de TI con otros procesos de la empresa está
claramente establecida. En la medida que los procesos de TI estén más segregados se
podrá tomar la decisión de externalizar parcial o totalmente el área de TI con mayor
o menor riesgo.
3.1.2.3 Factor económico
Considerando los factores financieros o económicos en la decisión de outsourcing de

TI, se ha de valorar la actividad de TI desde dos puntos de vista (Lacity, Willcoks y
Feeny, 1996):
- Cómo se está gestionando la actividad, esto es, si se están siguiendo buenas

prácticas de gestión
- Si hay masa crítica para conseguir economías de escala
3.1.2.4 Factor humano
Si tenemos en cuenta el factor humano en la decisión, se puede considerar que el

outsourcing de TI facilita el acceso a perfiles y conocimiento especializado (Beulen y
Ribbers, 2002; Slaughter y Ang, 1996).
Y además puede aumentar la flexibilidad del equipo para adaptarse a cambios del
entorno (Espino-Rodriguez y Gil-Padilla, 2005).
108
____________________________________________________________________
3.1.3 FUNCIÓN OPERATIVA
Al mismo tiempo este modelo incluye una función operativa, que pretende identificar
los factores potenciales que intervienen en el éxito, en la implantación del proyecto.
TAMAÑO
OUTSOURCING
TIPO OUTSOURCING
CONTRATO
PROVEEDOR
GESTIÓN DEL
PROYECTO
MODELO DE RELACIÓN
Función Operativa
(Éxito en la Implantación del
proyecto de Outsourcing de TI)
Figura 38. Función operativa (Elaboración propia, 2010)
3.1.3.1 Tamaño del outsourcing
El tamaño hace referencia a las actividades/procesos de TI externalizados respecto al

total del área de TI. Investigaciones previas indican que las experiencias de
outsourcing parcial o selectivo tuvieron, con frecuencia, más éxito que las
implantaciones de outsourcing total (Lacity, Willcocks y Feeny 1998, Lacity y
Willcocks, 2000).
3.1.3.2 Tipo de outsourcing
El tipo de outsourcing es una variable a considerar en la implantación del

outsourcing de TI, y ejerce su influencia sobre el resultado del proyecto. Así
investigaciones anteriores indican que la implantación de menor riesgo es la del
outsourcing de infraestructuras, máquinas y equipos, respecto al global, que incluye
procesos y transferencia de personal (Lacity y Willcocks, 2000).
109
____________________________________________________________________
3.1.3.3 Contrato
La elaboración del contrato es un punto clave para el éxito de la implantación del

proyecto de outsourcing de TI, tanto para el cliente como para el proveedor
(Thornton, 1997). Así los contratos de menor duración y detallados tienen menor
riesgo (Lacity, Willcocks y Feeny , 1998; Lacity y Willcocks, 2000).
Además interesa que el contrato esté convenientemente estructurado (González,

2009; McIvor, 2008; Willcocks, Lacity y Fitzgerald, 1995; Gottschalk y Solli-
Saether, 2005; Kern y Willcocks, 2002; Kim y Chung, 2003).
Y sobre todo en esta época de crisis económica, interesa que el contrato tenga un
buen ajuste calidad-precio (González, 2009; Lacity y Hirschheim, 1993a; Lacity,
Hirschheim y Willcocks, 1994; Smith, Mitra y Narshiman, 1998).
3.1.3.4 Proveedor
El proveedor que implanta el proyecto de outsourcing de TI va a influir en el

resultado del mismo. Así es importante que el proveedor comprenda adecuadamente
los objetivos del cliente (González, 2009; Kern y Willcocks, 2002; Behara,
Gundersen y Capozzoli, 1995).
La elección del proveedor correcto para llevar a cabo el proyecto se convierte en un

punto clave (González, 2009; Barthélemy, 2001; Diromualdo y Gurbaxani, 1998).
Además cada cliente es diferente, y eso implica que el proveedor ha de poner
especial atención a los problemas específicos de cada cliente (González, 2009; Lacity
y Hirschheim, 1993a; Saunders, Gebelt y Hu, 1997).
Y para evitar el riesgo de dependencia del proveedor (Fowler y Jeffs, 1998; Glass,
1996; Lacity y Hirschheim, 1993b; Guterl, 1996), se recomienda contratar a varios
proveedores, en vez de a un proveedor único (Lacity y Willcocks, 2000).
3.1.3.5 Gestión del proyecto
Los proyectos de outsourcing de TI son muy complejos, ya que intervienen procesos,

máquinas, actividades y personas, y además se realizan en un largo periodo de
110
____________________________________________________________________
tiempo. La gestión de estos proyectos es un factor que interviene en la implantación

del outsourcing de TI (Balaji y Brown, 2005; Shi, Kunnathur y Ragu-Nathan, 2005;
ITSqc, 2005).
3.1.3.6 Modelo de relación
El modelo de relación cliente-proveedor es otro de los factores que intervienen en la

implantación de los proyectos de outsourcing de TI (Beulen y Ribbers, 2002;
Gallivan, 1999; Kishore, Rao, Nam, Rajagopalan y Chaudhury, 2003).
Y es que la relación entre proveedor y cliente ha de ser muy frecuente (González,

2009; Koh, Ang y Straub, 2004; Willcocks, Lacity y Kern, 1999; Han, Lee y Seo,
2008; Zhang, Zeng y Huang, 2007).
3.2 MODELO PROPUESTO

Basándonos en las investigaciones previas expuestas en el apartado anterior (3.1
Justificación), el modelo teórico establece que hay dos funciones, la estratégica y la
operativa, que intervienen en el éxito de un proyecto de outsourcing:
 Función estratégica: Acierto en la decisión de outsourcing de TI

o Determina si la decisión de outsourcing del área de TI ha sido
acertada
o Integrada por las variables que configuran los factores de negocio,
técnicos, económicos y humanos que intervienen en la decisión de
externalizar
 Función operativa: Proyecto de outsourcing implantado con éxito
o Determina si la implantación del proyecto de outsourcing ha sido
exitosa
o Formada por las variables que intervienen en la operativa del proyecto
de outsourcing
 Éxito del outsourcing:
o Es la variable de salida que explica la satisfacción del cliente en
relación a la decisión y al proyecto de outsourcing en sí mismo.
111
____________________________________________________________________
o Intervienen los resultados que el cliente espera conseguir del

outsourcing
 Reducción de costes
 Centrarse en el negocio
 Estandarización
 Mejora de la calidad
El modelo propone que la decisión de externalización tiene influencia en cómo se va

a desarrollar el proyecto. Se plantea que la función estratégica influirá en la función
operativa y esta a su vez estará relacionada con el éxito o no del proyecto.
Tal como se detalla en el apartado anterior (3.1 Justificación), las investigaciones

previas destacan una serie de factores clave que tienen influencia en el éxito del
outsourcing.
La presente investigación trata de agrupar estos factores clave según su incidencia en

la decisión o en la implantación, para más tarde validar el modelo con un trabajo
empírico.
Así las variables se agrupan de la siguiente manera:
 Función estratégica: Acierto en la decisión de outsourcing de TI
 Factor negocio
 Factor técnico
 Factor económico
 Factor humano
 Función operativa: Proyecto de outsourcing implantado con éxito
 Tamaño del outsourcing

 Tipo de outsourcing
 Contrato
 Proveedor
 Gestión del Proyecto
112
____________________________________________________________________
 Modelo de Relación
Como resultado de la decisión de outsourcing y de la implantación del proyecto, se

espera conseguir el éxito del proyecto de outsourcing.
En el estudio empírico, esta variable será evaluada por el profesional que conteste el
cuestionario. Pero además, la presente investigación tratará de evaluar el éxito con
las variables que investigaciones anteriores han determinado que son indicadores de
los beneficios esperados. Esto es, un proyecto se considera de éxito cuando se
alcanzan los beneficios esperados del mismo.
Así, se considerarán las siguientes variables:
 Éxito del outsourcing
 Reducción de costes
 Centrarse en el negocio
 Estandarización
 Mejora de la calidad
En el apartado anterior (3.1 Justificación) también se trata la Satisfacción del Usuario

como uno de los beneficios esperados. En la presente investigación esta variable no
se considera en el modelo dado que su medición no puede realizarse con un item del
cuestionario. El cuestionario se realiza a una persona que no es usuario final del
servicio de TI.
El modelo propuesto se muestra a continuación. Relaciona la función estratégica

definida con la función operativa y esta a su vez con el éxito en el proyecto de
outsourcing.
113
____________________________________________________________________
TAMAÑO H1 .1 -
FACTOR NEGOCIO H2 .1 - OUTSOURCING
H2 .2 + TIPO OUTSOURCING H1 .2 -
FACTOR TÉCNICO
ÉXITO DEL
CONTRATO H1 .3 +
FACTOR ECONÓMICO H2 .3 -
OUTSOURCING
H2 + PROVEEDOR H1 .4 + H1 + -Reducción de
FACTOR HUMANO H2 .4 - costes
GESTIÓN DEL
PROYECTO H1 .5 + - Centrarse en el
negocio
MODELO DE RELACIÓN H1 .6 + - Estandarización
Función estratégica Función Operativa - Mejora calidad
(Acierto en la Decisión de (Éxito en la Implantación del
Outsourcing de TI) proyecto de Outsourcing de TI)
Figura 39. Modelo teórico propuesto (Elaboración propia, 2006)
OUTSOURCING SIZE H1 .1 -
BUSINESS FACTOR H2 .1 -
H2 .2 + OUTSOURCING TYPE H1 .2 -
TECHNICAL FACTOR
OUTSOURCING
CONTRACT H1 .3 + SUCCEED
ECONOMIC FACTOR H2 .3 -
H2 + SUPPLIER H1 .4 + H1 + - Cost reduction
HUMAN FACTOR H2 .4 -
- Attention to Core
PROJECT
MANAGEMENT H1 .5 + Business
- Standardization
RELATIONSHIP MODEL H1 .6 +
- Quality increase
Strategic Function Operational Fuction
(Succeed in IT Outsourcing (Succeed in the IT Outsourcing
decision) project implementation)
Figura 40. Modelo teórico propuesto en inglés (Elaboración propia, 2006)
3.3 HIPÓTESIS
Se establecen a continuación las hipótesis que describen el modelo propuesto, y que
se han definido, tras la revisión de las investigaciones previas detalladas
anteriormente (apartado 3.1 Justificación).
3.3.1 INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN OPERATIVA EN EL ÉXITO DEL

OUTSOURCING DE TI
 Hipótesis 1 (H1): Función operativa / Éxito del outsourcing
A mayor acierto en la implantación del proyecto, mayor éxito del Outsourcing de

TI.
114
____________________________________________________________________
Esta hipótesis hace referencia al impacto que el desarrollo del proyecto puede tener
en el resultado del mismo, con independencia de que la decisión de externalizar fuera
o no adecuada.
La implantación ha de ser adecuada para poder alcanzar los objetivos propuestos, y

se han de conseguir la excelencia en las operaciones (Namasivayam, 2004; Dahlberg
y Nyrhinen, 2006).
Diversos autores proponen fases para la implantación del proyecto (Greaver, 1999;
Momme, 2002; Cullen y Willcocks, 2003; Franceschini, Galetto, Pignatelli y
Varetto, 2003; Corbett, 2004; Click y Duening, 2005; McIvor, 2005) y otros tratan
los factores de éxito.
En esta hipótesis se pretende validar la relación entre la función operativa de

implantación, y el éxito del outsourcing. La novedad en esta investigación es que se
trata la función operativa como el conjunto de variables que intervienen en la
implantación.
No se trata de identificar fases, si no de averiguar las variables con más incidencia en

que la implantación sea un acierto, y ello derive en el éxito de la estrategia de
outsourcing de TI.
Por tal motivo, la hipótesis principal da lugar a una serie de hipótesis derivadas de las
variables que se definen en la función operativa, para averiguar su incidencia en el
éxito del proyecto de outsourcing de TI.
A continuación se muestra en una tabla el conjunto de hipótesis consideradas a partir

de la hipótesis principal.
115
____________________________________________________________________
INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN OPERATIVA EN EL ÉXITO DEL OUTSOURCING DE

TI
Hipótesis 1 (H1): Función operativa / Éxito A mayor acierto en la implantación del proyecto,
del Outsourcing mayor éxito del Outsourcing de TI.
Grupo 1: Función Operativa
Hipótesis 1.1 (H1.1): Tamaño Outsourcing A menor porcentaje de área de TI externalizada,
/ Éxito del Outsourcing mayor éxito del Outsourcing de TI.
Hipótesis 1.2 (H1.2): Tipo Outsourcing / El Outsourcing de Infraestructura sin transferencia de

Éxito del Outsourcing personal facilita el éxito del Outsourcing de TI
Hipótesis 1.3 (H1.3): Contrato / Éxito del Los contratos detallados y de menor duración
Outsourcing favorecen el éxito del Outsourcing de TI.
A más experiencia y capacidad de innovación del
Hipótesis 1.4 (H1.4): Proveedor / Éxito del
proveedor de servicios de Outsourcing, mayor éxito
Outsourcing
del Outsourcing de TI..
A mayor apoyo de los sponsors (dirección de TI y
Hipótesis 1.5 (H1.5): Gestión del Proyecto /
dirección general) a la gestión del proyecto, mayor
Éxito del Outsourcing
éxito del Outsourcing de TI.
A mayor grado de confianza y compromiso mutuo
Hipótesis 1.6 (H1.6): Modelo de Relación/
entre cliente y proveedor, mayor éxito del Outsourcing
de TI.
Figura 41. Hipótesis asociadas a la Función Operativa (Elaboración propia,

2009)
Este conjunto de hipótesis se desarrolla a continuación. Se detallan las razones por

las que se seleccionan (investigaciones anteriores) y la novedad que aportan en esta
investigación.
- Grupo 1: Función Operativa
 Hipótesis 1.1 (H1.1): Tamaño outsourcing / Éxito del outsourcing
A menor porcentaje de área de TI externalizada, mayor éxito del

Outsourcing de TI.
Esta hipótesis relaciona la variable tamaño del outsourcing con el éxito del
outsourcing.
Investigaciones anteriores habían destacado que el outsourcing parcial tiene

menor riesgo que el outsourcing total (Lacity, Willcocks y Feeny, 1998;
Lacity y Willcocks, 2000).
116
____________________________________________________________________
Esta hipótesis pretende validar esto, pero de manera cuantitativa, destacando

que el porcentaje de área externalizada tendrá influencia en el éxito del
proyecto. Además de este hecho, aporta novedad en cuanto a que la variable
tamaño de outsourcing se engloba en la función operativa anteriormente
descrita.
 Hipótesis 1.2 (H1.2): Tipo outsourcing / Éxito del outsourcing
El Outsourcing de Infraestructura sin transferencia de personal facilita el

éxito del Outsourcing de TI
De la revisión de la literatura se deduce que el outsourcing de Infraestructuras

(máquinas y equipos) es el de menor riesgo respecto al global que incluye
procesos y transferencia de personal (Lacity y Willcocks, 2000).
En esta hipótesis se relaciona el tipo de outsourcing con el resultado del

proyecto indicando que el éxito del proyecto dependerá de esta variable.
Además el tipo de outsourcing se engloba en la función operativa relativa a la
implantación del proyecto.
 Hipótesis 1.3 (H1.3): Contrato / Éxito del outsourcing
Los contratos detallados y de menor duración favorecen el éxito del

Outsourcing de TI.
La importancia del contrato ha sido destacada por distintos autores que

indican la necesidad de que sean detallados y adecuadamente estructurados
(Lacity, Willcocks y Feeny , 1998; Lacity y Willcocks, 2000; González,
2009; McIvor, 2008; Willcocks, Lacity y Fitzgerald, 1995; Gottschalk y
Solli-Saether, 2005, Kern y Willcocks, 2002; Kim y Chung, 2003).
Esta hipótesis relaciona el contrato y su duración con el éxito del proyecto de

outsourcing de TI. Además incluye la variable contrato como parte de la
función operativa que interviene en la implantación del proyecto.
117
____________________________________________________________________
 Hipótesis 1.4 (H1.4): Proveedor / Éxito del outsourcing
A más experiencia y capacidad de innovación del proveedor de servicios de

Outsourcing, mayor éxito del Outsourcing de TI..
Investigaciones previas destacan la importancia de la selección del proveedor

para llevar a cabo correctamente la iniciativa de outsourcing (González, 2009;
Barthélemy, 2001; Diromualdo y Gurbaxani, 1998).
Y además, el proveedor ha de ser capaz de comprender totalmente los

objetivos del cliente (González, 2009; Kern y Willcocks, 2002; Behara,
Gundersen y Capozzoli, 1995) y dar respuesta a los problemas específicos a
los que se enfrente (González, 2009; Lacity y Hirschheim, 1993a; Saunders,
Gebelt y Hu,1997).
Esta hipótesis relaciona la experiencia y capacidad de innovación con el éxito

del outsourcing de TI. Además incluye el factor proveedor en la función
operativa que interviene en la implantación del proyecto de outsourcing de
TI.
 Hipótesis 1.5 (H1.5): Gestión del Proyecto / Éxito del outsourcing
A mayor apoyo de los sponsors (dirección de TI y dirección general) a la

gestión del proyecto, mayor éxito del Outsourcing de TI.
Se ha considerado el apoyo de la dirección y de los máximos responsables

empresariales, como un punto clave para la decisión de outsourcing (Lacity,
Willcocks y Feeny , 1998; Lacity y Willcocks, 2000; González, 2009;
Rockart, Earl y Ross, 1996; Ross, Beath y Goodhue, 1996; Fjermestad y
Saitta, 2005; Burdon y Bhalla, 2005).
La hipótesis considera este aspecto pero en su implicación en la gestión del

proyecto, así como su influencia en el éxito del outsourcing de TI. Además, lo
considera un factor de la función operativa relativa a la implantación del
proyecto.
118
____________________________________________________________________
 Hipótesis 1.6 (H1.6): Modelo de Relación/ Éxito del outsourcing
A mayor grado de confianza y compromiso mutuo entre cliente y proveedor,

mayor éxito del Outsourcing de TI.
El modelo de relación entre cliente-proveedor se destaca en investigaciones

previas como un factor clave para el éxito del proyecto (Beulen y Ribbers,
2002; Gallivan, 1999; Kishore, Rao, Nam, Rajagopalan y Chaudhury, 2003).
Se considera el grado de confianza y el compromiso mutuo cliente-proveedor

como la medida del modelo de relación (Lee y Kim, 1999) y se relaciona con
el éxito del proyecto de outsourcing. La presente investigación también aporta
la inclusión de esta variable en la función operativa descrita que hace
referencia a la implantación del proyecto de outsourcing de TI.
3.3.2 INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA EN LA

FUNCIÓN OPERATIVA
Se considera la función estratégica y su relación con la función operativa. Se trata de

evaluar si el acierto o no de la decisión de outsourcing de TI tendrá implicaciones en
la implantación del proyecto. Esto es, si una decisión acertada facilita una correcta
implantación y si por el contrario, una decisión fallida no permite implantar
correctamente la estrategia.
 Hipótesis 2 (H2): Función Estratégica / Función operativa
A mayor acierto en la decisión de externalizar el área de TI, mayor éxito en la

implantación del proyecto de Outsourcing.
Investigaciones previas han indicado que la decisión de outsourcing y su alcance

tiene incidencia en el éxito del proyecto (Yang y Huang, 2000; Watjatrakul, 2005).
Esta hipótesis quiere evaluar la influencia de la decisión en la implantación del

proyecto y no en los resultados finales.
119
____________________________________________________________________
Ls hipótesis principal da lugar a una serie de hipótesis derivadas de las variables que
se definen en la función estratégica para averiguar su incidencia en la función
operativa.
A continuación se muestra en una tabla el conjunto de hipótesis consideradas a partir

de la hipótesis principal.
INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA EN LA FUNCIÓN OPERATIVA
A mayor acierto en la decisión de externalizar el área

Hipótesis 2 (H2): Función Estratégica /
de TI, mayor éxito en la implantación del proyecto de
Función operativa
Outsourcing.
Grupo 2: Función Estratégica
A menor contribución del área de TI al negocio de la
Hipótesis 2.1 (H2.1): Factor negocio /
empresa, mayor éxito en la implantación del proyecto
Función operativa
de Outsourcing de TI.
Cuanto más madura sea la organización de TI, mayor
Hipótesis 2.2 (H2.2): Factor técnico /
éxito en la implantación del proyecto de Outsourcing
Función operativa
de TI.
Cuanto menor sea el factor económico del área de TI

Hipótesis 2.3 (H2.3): Factor económico /
(prácticas de gestión y masa crítica), mayor éxito en la
Función operativa
implantación del proyecto de Outsourcing de TI.
Hipótesis 2.4 (H2.4): Factor humano / A menor número de personal transferido, mayor éxito
Función operativa en la implantación del proyecto de Outsourcing de TI.
Figura 42. Hipótesis asociadas a la Función Estratégica (Elaboración propia,

2009)
Este conjunto de hipótesis se desarrolla a continuación. Se detallan las razones por

las que se seleccionan (investigaciones anteriores) y la novedad que aportan en esta
investigación.
- Grupo 2: Función Estratégica
 Hipótesis 2.1 (H2.1): Factor negocio / Función operativa
A menor contribución del área de TI al negocio de la empresa, mayor éxito

en la implantación del proyecto de Outsourcing de TI.
120
____________________________________________________________________
El factor negocio se ha considerado clave en la decisión de outsourcing de TI

(Lacity, Willcoks y Feeny, 1996; Kakabadse y Kakabadse, 2003; Loh y
Venkatraman, 1992).
En esta investigación se evalúa su incidencia en la implantación del proyecto

de outsourcing de TI. Además se considera un componente de la función
estratégica relativa a la decisión de externalizar el área de TI.
 Hipótesis 2.2 (H2.2): Factor técnico / Función operativa
Cuanto más madura sea la organización de TI, mayor éxito en la

El factor técnico es fundamental en la decisión de outsourcing de TI (Lacity,

Willcoks y Feeny, 1996; Shi, Kunnathur y Ragu-Nathan, 2005; Espino-
Rodriguez y Gil-Padilla, 2005; Goth, 1999).
Para su valoración se considera el grado de madurez de la organización de TI

(Lacity, Willcoks y Feeny, 1996).
Esta hipótesis relaciona el factor técnico con la implantación del proyecto de

outsourcing de TI y por otro lado, la incluye como variable de la función
estratégica asociada a la decisión de outsourcing.
 Hipótesis 2.3 (H2.3): Factor económico / Función operativa
Cuanto menor sea el factor económico del área de TI (prácticas de gestión

y masa crítica), mayor éxito en la implantación del proyecto de Outsourcing
de TI.
El factor económico valora la actividad de TI desde el punto de vista de las

prácticas de gestión y de la masa crítica de la actividad, esto es, si el tamaño
permite conseguir economías de escala (Lacity, Willcoks y Feeny, 1996).
Investigaciones anteriores consideran este factor por su influencia en la

decisión de externalizar. En la presente investigación se evalúa su relación
121
____________________________________________________________________
con la implantación del proyecto de outsourcing de TI y además, se considera

variable de la función estratégica relativa al acierto de la decisión.
 Hipótesis 2.4 (H2.4): Factor humano / Función operativa
A menor número de personal transferido, mayor éxito en la implantación

del proyecto de Outsourcing de TI.
El factor humano se ha identificado en otras investigaciones. Así es

identificado como un riesgo ya sea por problemas del personal del proveedor
(Palvia, 1995; Yang, Kim, Nam y Min, 2007; Walden y Hoffman, 2007;
Willcocks y Fitzgerald, 1996; Martinsons, 1993; Corbett, 1994), como por la
oposición del personal del cliente (Grover, Cheon y Teng, 1994; Claver,
González, Gascó y Llopis, 2002; González, Gascó y Llopis, 2005b; Brooks,
2006).
Esta hipótesis hace referencia a los contratos de outsourcing de TI donde hay

personal transferido del cliente al proveedor y su influencia en la
implantación del proyecto. Adicionalmente se considera esta variable en la
función estratégica relacionada con la decisión de outsourcing.
122
____________________________________________________________________
3.3.3 CUADRO GENERAL DE HIPÓTESIS
En este apartado se presentan de forma resumida el conjunto de hipótesis detalladas

anteriormente.
INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN OPERATIVA EN EL ÉXITO DEL OUTSOURCING DE

TI
Grupo 1: Función Operativa

Outsourcing
de TI.
INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA EN LA FUNCIÓN OPERATIVA

Función operativa
Outsourcing.
Grupo 2: Función Estratégica
Función operativa
Función operativa
de TI.

Función operativa
Figura 43. Cuadro de hipótesis (Elaboración propia, 2009)
123
____________________________________________________________________
4. METODOLOGÍA
4.1 INTRODUCCIÓN
La metodología empleada combina el análisis cualitativo y cuantitativo.
Se inicia el trabajo con una investigación documental mediante revisión bibliográfica

del ámbito de trabajo seleccionado (outsourcing estratégico del área de TI). Se
trabaja con un modelo teórico para luego realizar una investigación directa o de
campo mediante entrevistas a profesionales vinculados al objeto de estudio que
corrobore las hipótesis de trabajo planteadas.
Tras el análisis de los datos recogidos en las entrevistas de trabajo se presentarán las
conclusiones y se realizarán las correcciones oportunas en el modelo inicial de
análisis de las áreas de TI para la externalización selectiva.
La metodología de investigación que se aplica consta de los siguientes elementos:
o Información bibliográfica de los distintos aspectos involucrados en el tema

seleccionado: Externalización de servicios, outsourcing del área de TI,
mercado español y casos prácticos principales.
o Análisis del estado del arte de la investigación sobre el éxito del outsourcing
de TI basado en trabajos teóricos y empíricos, así como del estudio
bibliográfico de los datos publicados de contratos firmados de outsourcing
de TI en España e investigación de la estrategia y su aplicación.
o Propuesta del modelo teórico y análisis empírico para constatar su validez.
El método de investigación elegido es la encuesta, instrumentada a través del
cuestionario.
o Preparación del trabajo de campo. Diseño detallado de indicadores y
cuestionarios, donde cada pregunta debe ir relacionada con los indicadores
señalados en las hipótesis de trabajo.
o Delimitación del universo y muestra a considerar. Se centrará el estudio en
las empresas en España y la muestra debe contener empresas que hayan
realizado estrategias de outsourcing del área de TI. Las entrevistas se
realizarán a directores y gerentes del área de TI que hayan puesto en práctica
124
____________________________________________________________________
tal estrategia así como a los responsables del proyecto por parte de las
empresas proveedoras y además, a profesionales que hayan participado en el
proyecto incluyendo a personal transferido al proveedor en el propio
proyecto de outsourcing.
o Realización del trabajo de campo y recogida de la información
proporcionada por los profesionales entrevistados. El cuestionario es enviado
a los participantes por correo electrónico. Los encuestados, previa lectura, lo
han de cumplimentar sin intervención directa del autor. Se realiza una prueba
inicial del cuestionario en varios participantes de la muestra para tener la
impresión de los encuestados y así afinar algunas de las cuestiones
planteadas y poder obtener el cuestionario definitivo que se enviará a la
totalidad de la muestra.
o Análisis y presentación de resultados.
La revisión bibliográfica se realiza mediante la consulta de material relacionado con

el outsourcing estratégico de TI, utilizando como base de trabajo la biblioteca de la
Universidad Politécnica de Cataluña (UPC). Se toman en consideración los
principales libros, artículos de revistas especializadas y comunicaciones a congresos
que puedan ayudar a completar y acotar el tema de externalización de servicios de TI
en España.
Esta revisión se complementa con la asistencia a congresos, conferencias y foros del

ámbito de estudio, así como la información disponible sobre el outsourcing y la
externalización de servicios de TI en Organismos Oficiales, como por ejemplo la
Generalitat de Catalunya, el CIDEM (Centre d'Innovació i Desenvolupament
Empresarial) organismo vinculado a la Generalitat , Cámaras de Comercio y
Ministerio de Industria, Comercio y Energía.
En relación al trabajo de campo se prepara el cuestionario. Se tiene especial cuidado

en la elaboración de preguntas, que han de ser unilaterales, claras y concisas,
evitando las preguntas abiertas o la inducción de respuestas (Luna, 1996).
El muestreo que se lleva a cabo es un muestreo no probabilístico por conveniencia

que consiste en muestrear a los individuos o entidades más convenientes (Blaxter,
125
____________________________________________________________________
Hughes y Tight, 2000). Pero se tratará que sea por cuotas en cuanto que sea un
muestreo de conveniencia dentro de los grupos de población.
En esta tesis se entrevista a directores y gerentes de TI de empresas que hayan

llevado a cabo estrategias de outsourcing del área de Sistemas de Información y sus
interlocutores en estos proyectos por parte de las empresas proveedoras, y además, a
profesionales que hayan participado en el proyecto incluyendo a personal transferido
al proveedor en el propio proyecto de outsourcing.
Esto implica que los resultados incluirán una triple perspectiva:
- Cliente
- Proveedor
- Personal transferido
Este triple enfoque será una de las características innovadoras de la presente

investigación, ya que los estudios previos analizan solamente la perspectiva cliente y
proveedor. El incluir la perspectiva del personal transferido (Outsourcing adds) es
clave.
Por un lado disponen de la información del servicio antes y después del outsourcing.
Por otro lado, lo pueden valorar con el doble rol de cliente y proveedor: actúan con el
rol de cliente antes del outsourcing y con el rol de proveedor en el momento de
transferencia de personal derivado del proyecto de externalización
Es un muestreo intencionado en cuanto que pretende recoger casos interesantes o

típicos, y por cuotas en cuanto que debe representar a los distintos tipos de
outsourcing de TI, así como a distintos sectores (Tecnología y Telecomunicaciones,
Servicios de consumo y Servicios financieros principalmente).
Para el análisis de los datos obtenidos y tomando como referencia los distintos tipos,
se hará desde los siguientes enfoques (Castillo, 1996):
o Descriptivo: analizando cada pregunta y conjugando respuestas del mismo

factor
126
____________________________________________________________________
o Dinámico: identificando conexiones entre las distintas hipótesis enunciadas

o De correlación: estableciendo relaciones entre las diversas preguntas y
buscando coincidencias que permitan aprovechar la información en dirección
de la hipótesis a probar.
En los resultados de las entrevistas se analizarán los datos desde las tres perspectivas
de cliente, proveedor y personal transferido con el fin de evaluar las coincidencias y
discrepancias de los distintos enfoques.
Después todos los datos se aglutinan para analizar de forma conjunta el fenómeno
objeto de estudio y deben contribuir de igual forma para verificar el modelo
propuesto y las hipótesis de trabajo.
Finalmente se presentan los resultados del análisis, conclusiones, rectificaciones,

aproximaciones y nuevas líneas de investigación posibles.
4.2 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN
La población objetivo para realizar el cuestionario son los que han trabajado en
contratos de outsourcing de TI en España y tienen alguno de los siguientes roles en
estos proyectos:
- forman parte del equipo gestor del proyecto en la empresa cliente que
externaliza su área de TI (Director de TI, Service Manager, Jefe de Proyecto)
- forman parte del equipo de proyecto en la empresa proveedora de

outsourcing de TI (Director de TI, Service Manager, Jefe de Proyecto)
- forman parte del equipo de proyecto en la empresa proveedora de

outsourcing de TI como resultado de la transferencia de personal asociada al
propio proyecto: era empleado de la empresa cliente y el día 1 de la ejecución
del proyecto pasa a ser empleado de la empresa proveedora/receptora del
servicio de TI externalizado / Outsourcing Adds)
127
____________________________________________________________________
Estos roles son los que asociados a las tres perspectivas enumeradas en el apartado
anterior:
- Cliente
- Proveedor
Investigaciones anteriores en España analizaron el rol de cliente (González, 2009).

Esta investigación pretende ampliar los resultados en cuanto que analiza el éxito del
outsourcing con la triple perspectiva.
4.3 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA

Para la determinación de la muestra, se ha considerado la necesidad de disponer de
un listado de proyectos de outsourcing de TI en España durante el periodo de estudio
(2005-2009).
Al no existir dicho inventario, se revisa la investigación anterior realizada en España

(González, Gascón y Llopis, 2009) que establece una población de empresas de
4107.
Para ello se basan en la creencia de que las empresas más grandes son más propensas
a externalizar (Lee, Miranda y Kim, 2004). Para determinar la población objeto de
estudio usaron el directorio de Las 5.000 Mayores Empresas de la revista Actualidad
Económica, el cuál fue posteriormente fue cotejado con otras bases de datos como
50.000 Principales Empresas Españolas de Duns and Bradstreet.
Entre las 5.000 empresas con más facturación de la primera base de datos se
descartaron 893, ya que eran firmas cuya dirección y teléfono coincidían con otras,
indicando que serían una filial o subsidiaria.
En la presente investigación se decide reducir el número de empresas objetivo para

centrarnos en aquellas con contratos de outsourcing de TI grandes y complejos.
128
____________________________________________________________________
Se decide listar todas las empresas participantes en el Congreso anual organizado por
el IIR (Institute for International Research) que reúne a los profesionales de
proyectos de outsourcing durante el periodo de tiempo indicado.
A continuación se muestra una tabla con los Congresos de outsourcing de TI en

España en las fechas seleccionadas.
Nº
Nº Empresas
Año Título congreso Organiza Empresas Temas tratados en Congresos sobre Outsourcing TI España
Proveedoras
cliente
Tendencias y nuevos modelos
Soluciones en proyectos reales
Outsourcing 2005: Encajando las piezas
2005 IIR 16 8 Know-how de las empresas proveedoras
clave para conseguir resultados
Análisis y soluciones a la problemática más común: contratos,
SOW/SLA, transferencia de personal y transformación
Outsourcing 2006: Cómo maximizar Outsourcing IT
valor, mitigar riesgos y optimizar Off-shoring
2006 IIR 22 10
recursos para mejorar los servicios y Near-shoring
procesos IT Centros de Servicios Compartidos&BTO
Nuevas posibilidades y nuevos riesgos
Outsourcing 2007: 2ª generación de Near shore/Off shore/On shore
2007 Outsourcing orientada al cliente y la IIR 16 8 Centros de Servicios compartidos
flexibilidad Software Factory
Outsourcing de Infraestructuras y aplicaciones
Multisourcing 2008: Cómo reducir el

Opex&Capex a través del Outsourcing Análisis de costes
2008 IT&Managed Services. Hacia la 3ª IIR 18 6
Generación de Outsourcing IT más
selectivo Outsourcing para incrementar la innovación
Contratos y SLAs
Estrategias de Outsourcing de TI
The 2008 European Outsourcing
2008 IAP / IESE 29 4 Modelo de relación Cliente-Proveedor
Summit
Profesionales de Oursourcing de TI
Outsourcing 2009: Nuevos modelos,
Contratos y Renegociación
2009 servicios y estrategias de éxito en IIR 11 _
Outsourcing TIC
Alternativas del CIO: costes vs calidad
Figura 44. Congresos sobre Outsourcing de TI en España 2005-2009

(Elaboración propia, 2009)
Filtrando el congreso de 2008 organizado por el IESE (Universidad de Navarra) que

tenía alcance europeo, la presente investigación se centra en las empresas cliente y
proveedores participantes en Congresos sobre outsourcing de TI en España
organizados por el IIR en el periodo comprendido entre los años 2005 y 2009
(ambos incluidos). En total son 115 empresas: 83 empresas cliente y 32 empresas
proveedoras.
Total empresas cliente 83

Total empresas proveedoras 32
TOTAL de empresas 115
Figura 45. Resumen empresas cliente y proveedoras en congresos

129
____________________________________________________________________
A continuación se muestran las empresas participantes cada uno de los años objeto
de estudio:
 Empresas asistentes en el Congresos de outsourcing de TI del IIR en 2005
C-Cliente/ P-
Año Empresa Proveedor
2005 AGBAR SERVICIOS COMPARTIDOS C
2005 ALK ABELLO C
2005 AYUNTAMIENTO DE OVIEDO C
2005 BANCO URQUIJO C
2005 BADALONA SERVEIS ASSISTENCIALS C
2005 CENTRE DE TELECOMUNICACIONS C
2005 CUATRECASAS C
2005 DANONE C
2005 FORUM FILATELICO C
2005 GRUPO CALVO C
2005 GRUPO RECOLETOS C
2005 GRUPO URALITA C
2005 NOVARTIS FARMACEUTICA C
2005 REPSOL YPF C
2005 TNT LOGISTICS C
2005 TOYOTA ESPAÑA C
2005 ATOS ORIGIN P
2005 FUJITSU ESPAÑA SERVICES P
2005 GEDAS P
2005 GETRONICS P
2005 HP P
2005 IBM P
2005 INDRA P
2005 GLOBAL SWITCH P
Figura 46. Empresas en el Congreso de Outsourcing de TI del IIR en 2005

130
____________________________________________________________________
C-Cliente/ P-
2006 BANCO POPULAR C
2006 BANCO SABADELL C
2006 CAIXA GALICIA C
2006 CEPSA C
2006 DIPUTACIÓN DE BARCELONA C
2006 FCC C
2006 FRATERNIDAD MUPRESPA C
2006 GRIFOLS C
2006 GRUPO BBVA C
2006 GRUPO FLEX C
2006 GRUPO LAR C
2006 GRUPO URALITA C
2006 METRO DE MADRID C
2006 MINISTERIO DE DEFENSA C
2006 PUIG BEAUTY&FASHION GROUP C
2006 R CABLE Y TELECOMUNICACIONES C
2006 REPSOL YPF C
2006 SEAT C
2006 SISTEMAS TECNICOS LOTERIAS DEL ESTADOC
2006 SODEXHO PASS C
2006 SONY ESPAÑA C
2006 VIAJES MARSANS C
2006 ATOS ORIGIN P
2006 GEDAS member of T-Systmes P
2006 GLOBAL SWITCH P
2006 HP IBERIA P
2006 IBM P
2006 INTERXION ESPAÑA P
2006 SIEMENS P
2006 TELEFONICA EMPRESAS P
2006 TELVENT P
2006 GETRONICS P

131
____________________________________________________________________
C-Cliente/ P-
2007 AVIS C
2007 HOSPITAL COSTA DEL SOL C
2007 SEAT C
2007 WOLTERS KLUWER C
2007 TOYOTA ESPAÑA C
2007 ALK ABELLO C
2007 MORGAN STANLEY C
2007 URALITA C
2007 FCC C
2007 FRATERNIDAD MUPRESPA C
2007 NATURGAS ENERGIA C
2007 UNIVERSIDAD DE SALAMANCA C
2007 ASTURIANA DE ZINC C
2007 NOVARTIS FARMACEUTICA C
2007 DEUTSCHE BANK C
2007 ENAGAS C
2007 ATOS ORIGIN P
2007 GETRONICS P
2007 HP IBERIA P
2007 IBM P
2007 SIEMENS P
2007 TELE2-COMUNITEL P
2007 T-SYSTEMS P

132
____________________________________________________________________
 Empresas asisitentes en el Congresos de outsourcing de TI del IIR en 2008
C-Cliente/ P-
2008 EADS CASA C
2008 BANKINTER C
2008 ALIANET C
2008 ORACLE C
2008 CODERE C
2008 COMUNIDAD DE MADRID C
2008 POLARIS WORLD C
2008 DIPUTACIÓN DE BARCELONA C
2008 CAIXA CATALUNYA C
2008 FCC C
2008 BANCO POPULAR C
2008 REPSOL YPF C
2008 ENDESA C
2008 GAS NATURAL C
2008 CABILDO INSULAR DE TENERIFE C
2008 SONY ESPAÑA C
2008 TELEFONICA C
2008 ATOS ORIGIN P
2008 TELE2-COMUNITEL P
2008 TELEFONICA ESPAÑA P
2008 TGESTIONA ESPAÑA P
2008 FUJITSU P

133
____________________________________________________________________
C-Cliente/ P-
2009 AETIC C
2009 ENAGAS C
2009 BANKINTER C
2009 REPSOL YPF C
2009 PULEVA SALUD C
2009 CAIXA GALICIA C
2009 DEUTSCHE BANK C
2009 NH HOTELES C
2009 GRUPO FLEX C
2009 CONSEJERIA DE SANIDAD CAM C
Se observa que hay empresas que han participado en distintas ediciones. Si tenemos
en cuenta este hecho y filtramos el listado, obtenemos una población objetivo de 76
empresas: 62 empresas cliente y 14 empresas proveedoras.
Total empresas cliente 62

Total empresas proveedoras 14
TOTAL de empresas 76
Figura 51. Resumen empresas cliente y proveedoras en la población objetivo

Una vez determinado el número de empresas objetivo, se ha de revisar el conjunto de

profesionales que han trabajado en estos proyectos y que tienen los perfiles
anteriormente definidos.
Atendiendo a la información que facilita el IIR, a los Congresos han asistido un total
de 1000 profesionales (dato acumulado de 2000 a 2009). A continuación se muestra
una gráfica del número de profesionales que han asistido en los últimos años (dato
acumulado, cada año muestra el número de asistentes hasta la fecha desde la primera
edición del Congreso en el año 2000).
134
____________________________________________________________________
Nº de Profesionales que han asistido al Congreso anual de Outsourcing de TI del IIR

(dato acumulado)
1200
1000
1000
850
Nº profesionales
800 700
600
400
200
0
2007 2008 2009
Año
Figura 52. Resumen número de profesionales en congresos (Elaboración

propia, 2009)
De los 1000 profesionales asistentes valoramos cuántos de ellos tienen los perfiles
seleccionados. Atendiendo a la clasificación de los asistentes proporcionada por el
IIR en 2007 tenemos un 32% que son directores de TI y un 6% responsables de
proyectos de outsourcing. Estos perfiles son equivalentes a los definidos: director de
TI, Service Manager, Jefes de Proyecto (tanto desde la perperstiva de empresa
cliente y de empresa proveedora) y Outsourcing Adds (personal transferido) del
proyecto outsourcing de TI.
Figura 53. Clasificación por perfiles de los asistentes a Congresos de

Outsourcing de TI del IIR 2007 (Elaboración propia, 2009)
135
____________________________________________________________________
En total sumando ambas contribuciones tendríamos un 38% con dichos perfiles.

Considerando el total de 1000 profesionales, tendríamos 380 profesionales con los
perfiles seleccionados.
Dado que el objetivo son los perfiles profesionales identificados de los proyectos de
outsourcing de TI en España de 2005 a 2009, se considera como población inicial los
380 profesionales. Se decide construir un cuestionario según las variables de los
indicadores del modelo planteado en el capítulo anterior. Este cuestionario se pasará
a la muestra de la población tal y como se explicará en apartados posteriores.
Para que la muestra sea representativa, el número de profesionales que deberían

participar responde a la siguiente fórmula (Miquel, Bigné, Lèvy, Cuenca y Miquel,
1997):
N
n=
(N-1)·ε2
+1
Z2α/2·p·(1-p)
Donde:
Z= % de fiabilidad deseado para la media muestral (la variable tipificada)
ε= Error máximo permitido para la media muestral
p= % de veces que se supone ocurre el fenómeno en la población
N= Tamaño de la población
n= Tamaño de la muestra
Se supone una probabilidad p= 0,5. Se acepta inicialmente un error en los

estimadores del 10% (ε=0,1) y la probabilidad de cometer un error superior de α
igual a 0,05 (α=0,05; intervalo de confianza del 95%).
Efectuando el cálculo del tamaño de la muestra para la población identificada

(N=380), el resultado obtenido es de 80. Esto implica conseguir la participación de
80 profesionales del total de 380 identificados como población.
136
____________________________________________________________________
De las 76 empresas seleccionadas y del total de 380 profesionales, se genera un

listado, en base a la experiencia profesional en el sector, de 150 personas a las que
enviar el cuestionario para obtener al menos 80 cuestionarios completos.
Para ello se identifican aquellos contratos de outsourcing de TI en España en vigor

entre 2005-2009, con un Valor Total del Contrato (TCV, Total Contract Value)
superior a 1 millón de euros y una duración igual o superior a 2 años. Estos contratos
son los que más nos interesan ya que contienen la complejidad de una
externalización significativa del área de TI según los profesionales del sector
consultados. Se ha de señalar que su fecha de firma puede ser anterior a esa fecha
siempre que esté el contrato en vigor en el periodo de estudio definido.
Los profesionales identificados pertenecen a alguno de los siguientes contratos:
Year
Total Contract Number of years
Company (Contract
Value (M€) (in Contract)
signing)
Nokia 2004 500 5
Grupo Auna 2003 400 10
Caixa Catalunya 2005 220 10
La Caixa 2005 200 4
Banco Sabadell 2007 187 10
Endesa 2003 151 7
Renault 2005 150 5
CECA 2007 100 4
Caixa Galicia 2008 60 7
El Monte 2006 29,00 6
Banco Urquijo 2003 26,60 10
Generalitat
2005 21,80 4
Catalunya
RACC 2008 13,00 5
ASISA 2008 6,50 5
Correos 2007 6,00 2
NAVANTIA 2006 5,50 5
ANAV 2007 5,30 5
AIRBUS 2006 3,70 5
REDUR 2005 1,20 5
Figura 54. Principales Contratos de Outsourcing de TI en España

En algunos casos, la empresa cliente no figuraba en el listado de empresas

participantes en los Congresos de outsourcing de TI pero sí figuraba el proveedor que
ha proporcionado la solución de outsourcing.
137
____________________________________________________________________
4.4 CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO

Las preguntas del cuestionario harán referencia a un proyecto de outsourcing de TI
en España, con un contrato en vigor en parte o en todo el periodo de tiempo objeto de
estudio (2005-2009).
Dado que lo que se está evaluando principalmente es el éxito de un proyecto de

outsourcing, cada cuestionario dará respuesta a los valores de las distintas variables
en un proyecto concreto. Por tal motivo, un mismo individuo puede cumplimentar
más de una encuesta siempre que cada una de ellas sea el resultado de su valoración
en un proyecto de outsourcing concreto.
En relación a las medidas, todas las escalas creadas para medir las variables del
estudio se conforman con ítems que se corresponden con afirmaciones planteadas en
el cuestionario. Cada una de las afirmaciones ha de ser puntuadas en una escala
numérica de tipo Likert (Hernández, Fernández y Baptista, 1998) de 5 puntos que
varia desde “bajo nivel de acuerdo” (1) hasta “alto nivel de acuerdo” (5).
El cuestionario fue construido a partir de las variables que interesaban según el

modelo presentado en el capítulo anterior.
El cuestionario consta de 3 bloques diferenciados tal como se ve en el modelo

(decisión, implantación y resultado del proyecto de outsourcing) y de un bloque
introductorio sobre los datos del profesional.
A continuación se describe cada uno de los apartados del cuestionario brevemente.
138
____________________________________________________________________
Distribución de las cuestiones
BLOQUE 0 - Datos del profesional
Este primer apartado hace referencia a los datos del profesional como: nombre, empresa, cargo en
el proyecto a evaluar, proyecto, sexo, edad, antigüedad en el sector y situación en el proyecto
(cliente, proveedor o personal transferido)
BLOQUE 1 - DECISIÓN DE OUTSOURCING DE TI
Este bloque recoge indicadores relativos a la decisión de Outsourcing de TI que conforman la

función estratégica. Incluye las variables que intervienen en el proyecto de Outsourcing atendiendo
a los siguientes factores: estratégico, de negocio, técnico, económico y humano.
BLOQUE 2 - IMPLANTANCIÓN DEL OUTSOURCING DE TI
Este bloque recoge indicadores relativos a la implantanción del Outsourcing de TI que conforman la
función operativa. Incluye las variables siguientes: tamaño, tipo de outsourcing, información del
contrato, del proveedor, de la gestión del proyecto y del modelo de relación.
BLOQUE 3 - ÉXITO DEL OUTSOURCING DE TI
Este bloque recoge indicadores relativos al éxito del Outsourcing vinculados a los beneficios
esperados del mismo tales como reducción de costes, posibilidad de centrarse en el negocio,
estandarización y mejora de calidad.
Figura 55. Bloques del cuestionario empleado (Elaboración propia, 2009)
El cuestionario consta de 17 preguntas concretas más un espacio libre para

aportaciones voluntarias sobre el éxito de un proyecto de outsourcing (lecciones
aprendidas y/o recomendaciones).
La figura 56 expone las medidas acerca de las tres principales variables del estudio.
139
____________________________________________________________________
Función Fuente Medida
Revisión literatura y 5 Items , medidos con

Decisión de outsourcing de TI
elaboración propia una escala likert 1-5

Implantación del outsourcing de TI

Éxito del outsourcing de TI
Figura 56. Medidas de las tres variables principales (Elaboración propia,

2009)
Se muestra ahora el cuestionario tal como fue enviado a los profesionales que han
participado en esta investigación.
140
____________________________________________________________________
Este cuestionario forma parte de la investigación (Tesis Doctoral) sobre el Outsourcing de TI que se
está realizando en la Universidad Politécnica de Cataluña. Para poder llevarla a cabo, necesitamos tu
colaboración en el siguiente cuestionario.
Por favor, contesta todas las preguntas marcando la respuesta que consideres más adecuada. Cada
cuestionario hará referencia a un proyecto concreto de Outsourcing de TI. Si has participado en más
de un proyecto, podrás contestar un cuestionario por cada uno de ellos.
La información obtenida será anónima en todo momento. Los datos serán tratados con total
confidencialidad.
GRACIAS POR TU COLABORACIÓN
CUESTIONARIO SOBRE EL ÉXITO DE UN PROYECTO DE OUTSOURCING DE TI
Nombre /Empresa del proyecto de Outsorcing de TI a evaluar:
Cargo en el proyecto a evaluar:
Mujer Cliente
Sexo: Punto de vista en el proyecto:
Hombre Proveedor
Outsourcing Add
(Personal
Transferido) Bases voluntarias
Artículo 44
25-35 años 0-2 años

Edad: Antigüedad en el sector TI:
35-45 años 3-5 años
Más de 45 años Más de 5 años
141
____________________________________________________________________
Según mi experiencia en el proyecto de Outsourcing de TI:
BLOQUE 1- SOBRE LA DECISIÓN DE EXTERNALIZAR
1. La decisión de externalizar el área de TI fue:

Muy poco acertada Poco acertada Acertada Bastante acertada
Muy acertada
2. La contribución del área de TI al negocio de la empresa es:

(La contribución se considera alta si el área de TI tiene mucho impacto e influencia en el resultado del
servicio/producto ofrecido a los clientes finales)
Muy baja Baja Media Alta
Muy alta
3. El área de TI externalizada tenía un nivel de madurez tecnológica:

(El nivel de madurez es alto cuando hay un gran número de profesionales que conocen la tecnología, se
ha implementado con éxito en muchos clientes y se tienen procesos y procedimientos documentados
para darle soporte.)
Muy bajo Bajo Medio Alto
Muy alto
4. Indica si estás de acuerdo o no con la siguiente afirmación en relación al proyecto:

Con anterioridad al Outsourcing, el área de TI ya tenía buenas prácticas de gestión
(eficacia/eficiencia) y tenía una masa crítica que había permitido aplicar economías de
escala.
(Economías de Escala: Aumentos de la productividad o disminuciones del costes, derivados del aumento
del tamaño del área o departamento.)
Nivel de
Muy bajo nivel de Bajo nivel Alto nivel de
acuerdo
acuerdo de acuerdo acuerdo
medio
Muy alto nivel de

acuerdo
5. Indica el número de personal transferido al proveedor de Outsourcing:
142
____________________________________________________________________
Cero 1-5 personas 6-10 personas 11-20 personas

Más de 20
personas
BLOQUE 2- SOBRE LA IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO
6. La implantación del proyecto de Outsourcing se realizó de forma:

Muy poco acertada Poco acertada Acertada Bastante acertada
Muy acertada
7. En cuanto a tamaño, señala el porcentaje del área de TI que fue externalizada:

0-20% 21-40% 41-60% 61-80%
Más del 80%
8. En cuanto a tipología, el proyecto de Outsourcing era:

De
De Procesos sin Global sin Infraestructuras
De Infraestructuras transferencia de transferencia con
sin transferencia de personal de personal transferencia de
personal
personal
Global con
transferencia de
personal
9. El contrato era:
Muy poco detallado Poco detallado Detallado Bastante detallado
Muy detallado
10. El duración del contrato:

0-2 años 2-4 años 4-5 años 5-7 años
Más de 7 años
143
____________________________________________________________________
11. La experiencia del proveedor en proyectos de Outsourcing y su capacidad de

innovación era:
Muy alta
12. La Dirección General y la Dirección de TI apoyaron al proyecto de Outsourcing:

Muy poco Poco Ni mucho, ni poco Bastante
Mucho
13. El grado de confianza y compromiso mutuo entre cliente y proveedor fue:

Muy bajo Bajo Medio Alto
Muy alto
BLOQUE 3- SOBRE EL RESULTADO DEL PROYECTO
14. Indica si estás de acuerdo o no con la siguiente afirmación en relación al proyecto:

El Outsourcing fue un éxito y se consiguieron los beneficios esperados
Nivel de
Muy bajo nivel de Bajo nivel Alto nivel de
acuerdo
acuerdo de acuerdo acuerdo
medio
Muy alto nivel de

acuerdo
15. Se consiguió una reducción de costes aproximada de:

0-5% 6-10% 11-15% 16-20%
Más del 20%
16. La contribución del proyecto de Outsourcing para que la empresa pudiera centrarse
en el negocio fue:
Muy alta
17. La mejora de calidad y estandarización conseguida en el área de TI fue:
144
____________________________________________________________________

Muy alta
*Opinión abierta sobre el Éxito del Proyecto de Outsorcing (Lecciones aprendidas /

Claves para el éxito del proyecto):
…………………………………………………………………………
¡GRACIAS POR TU COLABORACIÓN
145
Incidencia de las funciones estratégica y operativa en el éxito de los proyectos de outsourcing de
Tecnologías de la Información en España (2005-2009)
_______________________________________________________________________________
La relación de los ítems del cuestionario con las variables:
Nombre Hipótesis CUESTIONARIO

Nº Pregunta Variables
Variable relacionadas
Según mi experiencia en el proyecto de Outsourcing de TI:
Función La decisión de externalizar el área de TI fue:

1 V1 H2 Muy poco Poco Bastante
estratégica 1 2 3 Acertada 4 5 Muy acertada
acertada acertada Acertada
La contribución del área de TI al negocio de la empresa es:
2 V2 Factor negocio H21 (La contribución se considera alta si el área de TI tiene mucho impacto e influencia en el resultado del
servicio/producto ofrecido a los clientes finales)
1 Muy baja 2 Baja 3 Media 4 Alta 5 Muy Alta
El área de TI externalizada tenía un nivel de madurez tecnológica:
(El nivel de madurez es alto cuando hay un gran número de profesionales que conocen la tecnología, se ha
3 V3 Factor técnico H22
implementado con éxito en muchos clientes y se tienen procesos y procedimientos documentados para darle
soporte.)
1 Muy bajo 2 Bajo 3 Medio 4 Alto 5 Muy Alto
Con anterioridad al
Indica si estás de acuerdo o no con la siguiente afirmación en relación al proyecto:
Outsourcing, el área de TI ya tenía buenas prácticas de gestión (eficacia/eficiencia) y tenía
una masa crítica que había permitido aplicar economías de escala.
Factor
4 V4 H23 (Economías de Escala: Aumentos de la productividad o disminuciones del costes, derivados del aumento del
económico
tamaño del área o departamento.)
Nivel de Muy Alto

Muy Bajo Nivel Bajo Nivel de Alto Nivel de
1 2 3 Acuerdo 4 5 Nivel de
de Acuerdo acuerdo Acuerdo
Medio Acuerdo
Indica el número de personal transferido al proveedor de Outsourcing:

Cero. No hubo
5 V5 Factor humano H24 ninguna 5-10 10-20 Más de 20
1 2 0-5 personas 3 4 5
transferencia de personas personas personas
personas.
Función La implantación del proyecto de Outsourcing se realizó de forma:

6 V6 H1 Muy poco Poco Bastante
operativa 1 2 3 Acertada 4 5 Muy acertada
acertada acertada Acertada
En cuanto a tamaño, señala el porcentaje del área de TI que fue externalizada:

7 V7 Tamaño H11
1 0-20% 2 20-40% 3 40-60% 4 60-80% 5 Más del 80%
En cuanto a tipología, el proyecto de Outsourcing era:

De
De De procesos
Global sin Infraestructur Global con
Infraestructuras sin
8 V8 Tipo H12 1 2 3 transferencia as con 5 transferencia
sin transferencia transferencia
de personal transferencia de personal
de personal de personal
de personal
Otros:
El contrato era:
9 V9 Contrato Detalle H13 Muy poco Poco Bastante Muy
1 2 3 Detallado 4 5
detallado detallado detallado detallado
El duración del contrato:
Contrato
10 V10 H13 Más de 7
Duración 1 0-2 años 2 2-4 años 3 4-5 años 4 5-7años 5
años
La experiencia del proveedor en proyectos de Outsourcing y su capacidad de innovación
11 V11 Proveedor H14 era:
1 Muy poca 2 Poca 3 Media 4 Alta 5 Muy alta
La Dirección General y la Dirección de TI apoyaron al proyecto de Outsourcing:
Gestión del
12 V12 H15 Ni mucho ni
proyecto 1 Muy poco 2 Poco 3 4 Bastante 5 Mucho
poco
Modelo de El grado de confianza y compromiso mutuo entre cliente y proveedor fue:
13 V13 H16
relación 1 Muy bajo 2 Bajo 3 Medio 4 Alto 5 Muy Alto

Éxito del Bastante Muy Alto
14 V14 H1 Muy Bajo Nivel Bajo Nivel de Alto Nivel de
Outsourcing 1 2 3 Nivel de 4 5 Nivel de
de Acuerdo acuerdo Acuerdo
Acuerdo Acuerdo
Reducción de Se consiguió una reducción de costes aproximada de:

15 V15 H1
costes 1 0-5% 2 5-10% 3 10-15% 4 15-20% 5 Más del 20%
La contribución del proyecto de Outsourcing para que la empresa pudiera centrarse en el

Centrarse en el
16 V16 H1 negocio fue:
negocio
1 Muy baja 2 Baja 3 Media 4 Alta 5 Muy Alta
Estandarización La mejora de calidad y estandarización conseguida en el área de TI fueron:
17 V17 H1
y Calidad 1 Muy baja 2 Baja 3 Media 4 Alta 5 Muy Alta
Figura 57. Relación variables e ítems del cuestionario (Elaboración propia,

2009)
____________________________________________________________________
4.5 CONTRASTE DEL CUESTIONARIO: PRUEBA PILOTO

El cuestionario elaborado en una primera versión fue sometido a dos fases de
revisión antes de ser enviado a los profesionales identificados en la muestra.
En primer lugar se presentó el cuestionario a una empresa proveedora de servicios de

outsourcing de TI líder del sector para su revisión y valoración.
A continuación se convocó a un grupo de 3 profesionales del sector y se les explicó

el cuestionario en una sesión programada.
Gracias a las actuaciones anteriores se obtuvieron recomendaciones muy

enriquecedoras por parte de todos los participantes que permitieron:
o Que cada pregunta fuese clara, concreta y sencilla para que se entendiera lo
que se quería conocer
o Evitar algún sesgo en la redacción
o Evitar ambigüedades
o Que no existieran preguntas muy extensas
o Reducir las preguntar y dejar las que se requerían para la investigación
El trabajo anterior permitió hacerle al cuestionario las modificaciones necesarias para

así cumplir el objetivo que no es otro que el disponer de un instrumento definitivo
que se considere fiable para la investigación (Luque, 1999).
4.6 PROCEDIMIENTO DE RECOGIDA DE DATOS

Una vez que se dispone del cuestionario definitivo (apartado 4.4 Construcción del
cuestionario), el siguiente paso es proceder a la recogida de datos. El cuestionario es
enviado a los participantes por correo electrónico. Los encuestados, previa lectura,
lo han de cumplimentar sin intervención directa del autor.
Se realiza una prueba inicial del cuestionario en varios participantes de la muestra

para tener la impresión de los encuestados y se constata que las preguntas planteadas
se entienden con claridad. Confirmado este punto, se envía el cuestionario a la
totalidad de los profesionales identificados.
147
____________________________________________________________________
El correo electrónico se envía personalizado a cada uno de los profesionales de la

muestra. En la comunicación se les informaba de las motivaciones que habían
llevado a la investigación y se les pedía el favor de contestar el cuestionario.
El procedimiento de envío de la encuesta completada se hace también por correo

electrónico. El correo con las respuestas se procesa manualmente y los registros se
almacenan en un fichero realizado a tal efecto para que contenga la totalidad de las
respuestas recibidas.
Después de tres correos de recordatorio a los profesionales implicados se recibieron

un total de 62 respuestas válidas. Las 62 respuestas no eran suficientes en relación a
la muestra necesaria para obtener una representatividad oportuna (como vimos en el
apartado 4.3 Determinación de la muestra, se necesitaban 80 respuestas).
Por este motivo, se decide usar otro medio para obtener el resto de respuestas
necesarias. Así se realizan entrevistas personales por teléfono y cara a cara con los
profesionales en sus empresas y se consiguen 18 nuevas respuestas válidas.
En resumen, finalmente se obtienen 80 cuestionarios válidos que según el cálculo

realizado (apartado 4.3 Determinación de la muestra) representan la población de
76 empresas y 380 profesionales que han desarrollado proyectos de outsourcing de
TI en España durante los años 2005 a 2009.
148
____________________________________________________________________
5. ANÁLISIS DE LOS DATOS

5.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se presenta el procesamiento estadístico de la información obtenida
en los cuestionarios que aparece en el anexo a este documento. Para llevarlo a cabo
se ha utilizado el paquete estadístico IBM SPSS Statistics 19.
El capítulo se inicia con el análisis de los profesionales encuestados y los proyectos

de outsourcing sobre los que han dado su visión.
Sigue con el análisis descriptivo de todas las variables, dependientes e

independientes, usadas en esta investigación.
Posteriormente, se realiza el escrutinio de la unidimensionalidad de las escalas

sugeridas a través del análisis factorial. Se continúa con un análisis de validación a
través del alfa de Cronbach para todas aquellas escalas obtenidas en el análisis
factorial.
Además se realiza un análisis con tablas de contingencia que permite determinar

relaciones significativas entre algunas de las variables estudiadas.
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la realización de

regresiones simples y múltiples llevadas a cabo con el objeto de verificar las
relaciones guardadas entre los diferentes indicadores para proceder así al contraste
de las hipótesis formuladas.
Como puntos finales del capítulo, se presenta un resumen de las hipótesis

establecidas y validadas, así como de las variables con más influencia en el éxito del
outsourcing.
149
____________________________________________________________________
5.2 ANÁLISIS PROFESIONALES ENCUESTADOS

5.2.1 DATOS BÁSICOS DE LOS PROFESIONALES
5.2.1.1 Profesionales por sexo
Los profesionales encuestados son en su mayoría hombres. En la figura adjunta se

observa que representan un 72,5% del total de personas que respondieron al
cuestionario.
El porcentaje de mujeres, un 27,5%, es representativo, y más teniendo en cuenta que

es un sector con mayor presencia de hombres que de mujeres.
Figura 58. Profesionales encuestados por sexo (Elaboración propia, 2009)
150
____________________________________________________________________
5.2.1.2 Profesionales por edad
La edad de los profesionales encuestados está mayoritariamente en la franja de 35 a

45 años. Representa un 52,5% del total de personas que respondieron.
La franja de menor edad, de 25 a 35 años, con una representatividad del 21,25%,

indica que hay un volumen de profesionales muy joven en los proyectos de
outsourcing de TI.
Se observa que por encima de los 45 años se encuentra el 26,25 % de los

profesionales encuestados, un porcentaje que si bien es superior al de la franja de
edad menor a 35, sorprende por la baja participación de los profesionales con mayor
edad en estas funciones.
Figura 59. Profesionales encuestados por edad (Elaboración propia, 2009)
151
____________________________________________________________________
5.2.1.3 Profesionales por experiencia
En cuanto a la experiencia de los profesionales que respondieron al cuestionario, un

93,75% tiene más de 5 años. Sólo un 6,25% declararon tener una experiencia entre 3
y 5 años.
Figura 60. Profesionales encuestados por experiencia (Elaboración propia,

2009)
5.2.2 PERSPECTIVA DE LOS PROFESIONALES
La perspectiva de los profesionales encuestados es uno de los puntos novedosos de

esta investigación, en cuanto que recoge las tres dimensiones: cliente, proveedor y
personal transferido.
152
____________________________________________________________________
El 38,75% de los profesionales representa la perspectiva del cliente frente al 33,75%

que representa la perspectiva del proveedor. El resto, un 27,5% recoge la
perspectiva del personal transferido en los proyectos de outsourcing. Los
porcentajes son representativos por lo que la investigación recoge las tres
perspectivas.
En lo relativo al personal transferido, se observa un menor porcentaje de

profesionales que fueron transferidos de forma voluntaria, respecto a los otras
categorías.
Figura 61. Profesionales encuestados por perspectiva (Elaboración propia,

2009)
5.2.3 PERFILES DE LOS PROFESIONALES
Los perfiles definidos son los siguientes: Director de TI, Service Manager y Jefe de
Proyecto (con las tres perspectivas de cliente, proveedor y personal transferido).
Fueron detallados en el capítulo 4, apartado 4.2.
153
____________________________________________________________________
En la figura adjunta se observa que el perfil más numeroso es el de Service Manager,

que representa un 45% de los profesionales encuestados. Le sigue el de Jefe de
Proyecto con un 33,75% y el de Director de TI con un 21, 25%.
Figura 62. Profesionales encuestados por perfil (Elaboración propia, 2009)
5.2.4 PROYECTOS POR SECTOR
Se clasifican los proyectos de outsourcing valorados por los profesionales

encuestados según los siguientes grupos de empresas de acuerdo con su actividad
económica:
- Sector 1: Petróleo y energía

- Sector 2: Materiales básicos, industria y construcción
- Sector 3: Bienes de consumo
- Sector 4: Servicios de consumo
- Sector 5: Servicios financieros e inmobiliarios
- Sector 6: Tecnología y telecomunicaciones
154
____________________________________________________________________
Figura 63. Proyectos de outsourcing por sector de actividad económica

Se observa que el sector más representado es el sector Tecnología y

Telecomunicaciones con un 43,75%. Le sigue los sectores Servicios de consumo y
Servicios financieros e inmobiliarios con un 27,5% y un 20% respectivamente. Con
una menor representación se tiene el sector Bienes de Consumo con un 8,75%.
5.3 ANÁLISIS DESCRIPTIVO ESTADÍSTICO

En el siguiente apartado se hace un análisis descriptivo del comportamiento de las
variables en los proyectos de outsourcing evaluados en la presente investigación.
A continuación se enumeran las 17 variables con sus correspondencias en las

preguntas del cuestionario, y con las hipótesis planteadas en la presente
investigación.
155
____________________________________________________________________
Hipótesis
Nº Pregunta Variables Nombre Variable
relacionadas
1 V1 Función estratégica H2
2 V2 Factor negocio H2.1
3 V3 Factor técnico H2.2
4 V4 Factor económico H2.3
5 V5 Factor humano H2.4
6 V6 Función operativa H1
7 V7 Tamaño H1.1
8 V8 Tipo H1.2
9 V9 Contrato Detalle H1.3
10 V10 Contrato Duración H1.3
11 V11 Proveedor H1.4
12 V12 Gestión del proyecto H1.5
13 V13 Modelo de relación H1.6
14 V14 Éxito del Outsourcing H1
15 V15 Reducción de costes H1
16 V16 Centrarse en el negocio H1
17 V17 Estandarización y Calidad H1
Figura 64. Tabla Relación de variables (Elaboración propia, 2009)
Dichas variables se pueden ver en el modelo planteado, y también como son

asociadas a cada una de las funciones (estratégica y operativa) .
FACTOR NEGOCIO TAMAÑO V7 H1 .1 -

H2 .1 -
V2 TIPO V8 H1 .2 -
FACTOR TÉCNICO ÉXITO DEL
H2 .2 + CONTRATO V9, V10 H1 .3 +
V3 OUTSOURCING
H2 + PROVEEDOR V11 H1 .4 +
FACTOR ECONÓMICO H1 + V14
V4 H2 .3 -
GESTIÓN DEL
PROYECTO V12 H1 .5 + -Reducción de
FACTOR HUMANO costes V15
V5 H2 .4 - MODELO DE RELACIÓN
H1 .6 + - Centrarse en el
V13
negocio V16
Función estratégica Función Operativa - Estandarización/
Calidad V17
V1 V6
Vnº: número de identificación de las variables; Hnº: número de identificación de las hipótesis
Figura 65. Modelo con códigos de variables e hipótesis (Elaboración propia,

2010)
El propósito principal en este análisis es conocer, entre otros, los valores mínimos y
máximos de las variables. Esto permite una validación de los datos, permitiendo
detectar si existió algún error en la fase de obtención de la información.
Además, este análisis facilita el cálculo de las medias y desviaciones estándares

para cada variable. Aunque estos datos no nos permitan hacer inferencias generales,
sí nos dan una perspectiva global de la situación en el campo de estudio.
156
____________________________________________________________________
Cabe mencionar que este tipo de estudios no sirve como recurso para el estudio de la
causalidad pero sí que nos ayuda en la finalidad explicativa partiendo de la
descripción como forma legítima de investigación
5.3.1 ÉXITO DEL OUTSOURCING
Para la evaluación del nivel de éxito de un proyecto, se han utilizado las variables
propuestas por distintos autores que tratan la satisfacción general alcanzada con el
outsourcing y los beneficios percibidos con el mismo, que ya se describen en el
capítulo 3, apartado 3.1.1, de la presente tesis.
El éxito del proyecto de outsourcing de TI es valorado en el estudio empírico en un

ítem del cuestionario (pregunta 14), y corresponde a los valores de la variable V14.
A continuación se muestran los valores de esta variable de estudio, y los estadísticos

asociados.
Figura 66. Tabla Estadísticos de la variable V14, Éxito del Outsourcing

157
____________________________________________________________________
Figura 67. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V14, Éxito del
outsourcing (Elaboración propia, 2010)
Figura 68. Medidas descriptivas del éxito del proyecto de outsourcing de TI

Se observa que los proyectos de outsourcing analizados son considerados exitosos

por la mayoría de los profesionales que han participado en la presente investigación.
Si se considera que las valoraciones de 3 a 5 son positivas, el 78,75% de los
profesionales consideran que se ha logrado el éxito en mayor o menor medida.
158
____________________________________________________________________
Total Personal
Resultado % Cliente Proveedor
profesionales transferido
1 Muy Bajo Nivel de Acuerdo 10 12,50% 4 5 1
2 Bajo Nivel de acuerdo 7 8,75% 3 4
3 Bastante Nivel de Acuerdo 31 38,75% 14 8 9
4 Alto Nivel de Acuerdo 28 35,00% 9 11 8
5 Muy Alto Nivel de Acuerdo 4 5,00% 4
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 69. Tabla Valoración del éxito de los proyectos outsourcing por tipo
de profesional encuestado (Elaboración propia, 2010)
Pero hay un preocupante 21,25% de profesionales (los que asignan valoraciones de

1 y 2), que consideran que el outsourcing no fue un éxito, y que no se consiguieron
los beneficios esperados del mismo. Dado el esfuerzo que supone la aplicación de
una estrategia de externalización, es preocupante el volumen de proyectos que no se
consideran exitosos.
Además, si se valoran las respuestas por perspectiva del profesional encuestado, se

puede observar que los proveedores valoran peor los resultados del proyecto. Esto se
debe principalmente a las dificultades de reducción de costes que el proveedor debe
afrontar para cumplir con los requisitos contractuales, y la exigencia de mantener y
mejorar los niveles de servicio.
Los proveedores se ven sometidos a las restricciones del contrato y en muchas

ocasiones no pueden optimizar los equipos con la aplicación de economías de escala
debido a requerimientos propios del cliente (aplicaciones específicas a mantener,
operativas de excepción de los clientes, etc.).
En lo relativo al personal transferido, no son tan críticos como el personal

proveedor, pero no son tan positivos como el cliente a la hora de valorar los
beneficios obtenidos en el proyecto de outsourcing.
Cabe señalar también que sólo en la perspectiva cliente se valora como exitoso de
forma rotunda (valor 5) al proyecto de outsourcing.
159
____________________________________________________________________
Por la información facilitada durante las entrevistas, el proveedor tiene más

dificultades durante la implantación, y es más cauto a la hora de valorar con la nota
máxima el éxito del proyecto.
Figura 70. Tabla Valoración del éxito de los proyectos outsourcing por
perspectiva, perfil y sector (Elaboración propia, 2010)
Por otra parte, en la presente investigación se quieren analizar los factores que
intervienen, para que los profesionales valoren que un proyecto de outsourcing ha
sido un éxito.
Para ello, con las referencias enumeradas en el capítulo 3 y la experiencia propia en

estos proyectos, se han considerado tres variables que son asociadas al éxito y que
se analizan a continuación:
- Reducción de costes, variable V15

- Centrarse en el negocio, variable V16
- Estandarización y Calidad, variable V17 (se podrían haber considerado dos
variables, pero como están íntimamente relacionadas segúnlas
investigaciones previas analizadas se valoró en una sola, lo que permite
simplificar el análisis, manteniendo la calidad)
160
____________________________________________________________________
5.3.1.1 Reducción de costes
A continuación se muestran los estadísticos principales asociados a la variable V15.
Figura 71. Tabla Estadísticos de la variable V15, Reducción de costes

Figura 72. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V15, Reducción de

costes (Elaboración propia, 2010)
161
____________________________________________________________________
Figura 73. Medidas descriptivas de la reducción de costes (Elaboración

propia, 2010)
En relación a la reducción de costes se observa un 53,75% de proyectos con una

reducción entre el 10 y el 15%. De hecho, con una reducción superior al 10%, se
tendrían un 76,25% de proyectos.
Se consiguió una reducción de costes aproximada de:

Total Personal
Resultado % Cliente Proveedor
profesionales transferido
1 0-5% 14 17,50% 8 3 3
2 5-10% 5 6,25% 4 1
3 10-15% 43 53,75% 10 21 12
4 15-20% 7 8,75% 2 5
5 Más del 20% 11 13,75% 9 1 1
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 74. Tabla Valoración de la reducción de costes por perspectiva del

profesional encuestado (Elaboración propia, 2010)
162
____________________________________________________________________
La perspectiva cliente es la que destaca mayor número de proyectos con reducciones

de costes superiores al 20%. Esto se asocia a la mayor visibilidad del cliente para
comparar los costes antes y después del proyecto de outsourcing.
Tanto el proveedor con el personal transferido son más cautos a la hora de valorar
estas reducciones de costes y las estiman en la franja intermedia, y no tanto en
valores superiores.
También se ha de señalar el porcentaje del 17,5% de proyectos con reducciones

inferiores al 5%. Sorprende al ser uno de los beneficios más frecuentes de este tipo
de proyectos y sin duda, este resultado tendrá cierta influencia en la valoración del
éxito de la iniciativa de externalización.
5.3.1.2 Centrarse en el negocio
A continuación se muestran los estadísticos principales de la variable V16.
Figura 75. Tabla Estadísticos de la variable V16, Centrarse en el negocio

163
____________________________________________________________________
Figura 76. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V16 Centrarse en

el negocio (Elaboración propia, 2010)
Figura 77. Medidas descriptivas de la reducción de costes (Elaboración

propia, 2010)
Si se consideran los valores 1 y 2 de contribuciones muy baja y baja, se tiene un

11,25% acumulado de proyectos que no contribuyeron a que la empresa pudiera
centrarse en su negocio.
164
____________________________________________________________________
De forma mayoritaria, un 52,50% de los profesionales encuestados considera que la

contribución del proyecto fue media.
Con contribuciones alta y muy alta se tiene un porcentaje acumulado de 36,25% que
consideran que la empresa, con el proyecto de outsourcing, pudo centrarse en su
propio negocio mientras confiaba las actividades de TI al proveedor de outsourcing.
En relación a la valoración de esta variable en función de la perspectiva del

profesional encuestado, se puede decir que se tienen valores parecidos en casi todas
las franjas.
Sólo difiere la perspectiva del personal transferido a la hora de valorar como muy
baja la contribución del proyecto, para que la empresa pueda centrarse en el negocio
en algunos casos.
La contribución del proyecto de Outsourcing para que la empresa pudiera centrarse en el negocio fue:
Personal
Resultado Total profesionales % Cliente Proveedor
transferido
1 Muy baja 2 2,50% 2
2 Baja 7 8,75% 4 2 1
3 Media 42 52,50% 16 14 12
4 Alta 22 27,50% 7 10 5
5 Muy Alta 7 8,75% 4 1 2
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 78. Valoración Centrarse en el negocio por tipo de profesional

encuestado (Elaboración propia, 2010)
5.3.1.3 Estandarización y Calidad
Se muestran a continuación los estadísticos principales de esta variable.
165
____________________________________________________________________
Figura 79. Estadísticos de la variable V17, Estandarización y Calidad

Figura 80. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V17,

Estandarización y Calidad. (Elaboración propia, 2010)
166
____________________________________________________________________
Figura 81. Medidas descriptivas de Estandarización y Calidad (Elaboración

propia, 2010)
La mejora de la calidad y estandarización conseguida en el área de TI tras aplicar la

estrategia de outsourcing es valorada como baja o muy baja por un 16,25% de los
profesionales encuestados. Un 45% consideran que la mejora es media y un 38,75%
consideran que la mejora es alta o muy alta.
En general podemos decir que la valoración de esta variable es positiva, aunque

habría que analizar los casos en que dicha mejora de calidad y estandarización no se
produce y el porqué.
En relación a la valoración de esta variable en función de la perspectiva del

profesional, no hay ningún caso donde el proveedor considere a la mejora como
muy baja. En cambio, sí que ocurre con la perspectiva cliente y del personal
transferido. Al ser conocedores del servicio antes y después del mismo, son más
167
____________________________________________________________________
críticos a la hora de valorar las mejoras establecidas en términos de calidad y

estandarización.
La mejora de calidad y estandarización conseguida en el área de TI fueron:

Personal
transferido
1 Muy baja 6 7,50% 4 2
2 Baja 7 8,75% 4 3 0
3 Media 36 45,00% 13 12 11
4 Alta 25 31,25% 6 11 8
5 Muy Alta 6 7,50% 4 1 1
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 82. Tabla Valoración Estandarización y Calidad por tipo de

La perspectiva proveedora tiene una visión de venta de este tipo de proyectos y son
reacios a considerar que dichas mejoras no sean significativas. De hecho, sorprende
que en algún caso hayan sido autocríticos y hayan valorado la mejora como baja.
5.3.1.4 Resumen estadísticos Éxito del Outsourcing
A modo de resumen, las cuatro variables valoradas presentan resultados positivos y

con medias próximas a 3 en una escala de 5.
Figura 83. Tabla Resumen de estadísticos Éxito del Outsourcing

Se pueden presentar los siguientes resultados:
- El 78,75% de los profesionales encuestados consideran que sus proyectos de

outsourcing alcanzaron el éxito. Los clientes son los más propensos a ser
positivos en la valoración, frente a los proveedores que se muestran más
cautos para hablar de éxito.
168
____________________________________________________________________
- El 76,25% de los proyectos permiten reducción de costes superiores al 10%.

De hecho, un 13,75% del total alcanzan un 20% de reducción de los costes de
los servicios de TI. Los clientes son los que destacan estas reducciones altas
por mayor conocimiento del entorno, así como los costes antes y después de
la aplicación de la estrategia.
- Un 88,75% de los profesionales reconocen que el outsourcing de TI ha
facilitado que la empresa haya podido centrarse en su negocio. El personal
transferido ha sido el más crítico a la hora de valorar esta aportación.
- Un 83,75% destaca la mejora de calidad y estandarización conseguida. Los
proveedores siempre consideran que tan mejora se ha producido en mayor o
menor medida, no contemplando la valoración de mejora muy baja.
5.3.2 FUNCIÓN ESTRATÉGICA
A continuación se muestran los estadísticos principales de la variable que representa

el acierto en la decisión de externalizar.
Figura 84. Tabla Estadísticos de la variable V1, Función estratégica

169
____________________________________________________________________
Figura 85. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V1, Función

estratégica (Elaboración propia, 2010)
Figura 86. Medidas descriptivas de la Función estratégica (Elaboración

propia, 2010)
Se ha de señalar que ningún profesional encuestado ha considerado que la decisión

de externalizar fuera muy poco acertada. De hecho, el 76,25% ha valorado la
decisión como acertada, bastante acertada o muy acertada. Mientras que el 23,75% la
ha considerado poco acertada.
170
____________________________________________________________________
El valor mayoritario es el 4 con un 31, 25% que considera la decisión como bastante
acertada.
Desde las distintas perspectivas de los profesionales encuestados, los clientes son los
más reacios a poner en duda la decisión tomada de externalizar. Son más críticos los
profesionales transferidos y los proveedores, a la hora de valorar el acierto de la
decisión de outsourcing.
La decisión de externalizar el área de TI fue::

Personal
transferido
1 Muy poco acertada 0 0,00% 0 0 0
2 Poco acertada 19 23,75% 4 8 7
3 Acertada 22 27,50% 11 3 8
4 Bastante Acertada 25 31,25% 9 11 5
5 Muy acertada 14 17,50% 7 5 2
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 87. Tabla Valoración Función Estratégica por tipo de profesional

Por sectores, las decisiones valoradas como poco acertadas están asociadas a los
sectores de Tecnología y Telecomunicaciones y Servicios Financieros e
inmobiliarios.
171
____________________________________________________________________
Figura 88. Tabla Valoración Función Estratégica por perspectiva, perfil y

sector (Elaboración propia, 2010)
5.3.2.1 Factor negocio
El factor negocio que valora la contribución del área de TI al negocio de la empresa

se cuantifica con la variable V2, de la que se muestran a continuación los principales
estadísticos.
Figura 89. Tabla Estadísticos de la variable V2, Factor negocio (Elaboración propia,
2010)
Figura 90. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V2, Factor negocio
172
____________________________________________________________________
Figura 91. Medidas descriptivas del Factor negocio (Elaboración propia,

2010)
El 97,5% de los profesionales encuestados considera que la contribución del área de

TI al negocio de la empresa es media, alta o muy alta. Sólo un 2,5% valora la
contribución como baja y ninguno piensa que sea muy baja. Y de De hecho, un 85%
la considera alta o muy alta.
La contribución del área de TI al negocio de la empresa es:

Personal
transferido
1 Muy baja 0 0,00% 0 0 0
2 Baja 2 2,50% 0 2 0
3 Media 10 12,50% 4 2 4
4 Alta 42 52,50% 18 16 8
5 Muy Alta 26 32,50% 9 7 10
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 92. Tabla Valoración Factor negocio por perspectiva del profesional
173
____________________________________________________________________
Desde la perspectiva del profesional encuestado, sólo los proveedores son capaces de
valorar la contribución de las TI al negocio de la compañía como baja. Su
conocimiento del sector de TI y la experiencia para comparar distintas contribuciones
son las razones que les permiten valorar este ítem con mayor alcance.
5.3.2.2 Factor técnico
A continuación se muestran los principales estadísticos del factor técnico. Esta

variable cuantifica la madurez tecnológica del área de TI a externalizar.
Figura 93. Estadísticos de la variable V3, Factor técnico (Elaboración

propia, 2010)
Figura 94. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V3, Factor técnico.
174
____________________________________________________________________
Figura 95. Medidas descriptivas del Factor técnico (Elaboración propia,

2010)
El 17,5% de los profesionales considera que el área de TI tenía un nivel de madurez

tecnológica bajo o muy bajo. Para el resto, el 82,5%, el nivel de madurez tecnología
es óptimo (de medio a muy alto), lo que debe favorecer la adopción de una estrategia
de externalización.
Los proveedores son los únicos que valoran en algún caso el nivel de madurez como
muy bajo, y son también los más propensos a poner valoraciones de baja madurez
tecnológica. Como en el anterior caso (factor negocio), su conocimiento del sector y
su capacidad para comparar con otras áreas de TI, les ayuda a valorar este aspecto.
El área de TI externalizada tenía un nivel de madurez tecnológica:

Personal
transferido
1 Muy bajo 1 1,25% 0 1 0
2 Bajo 13 16,25% 3 8 2
3 Medio 33 41,25% 14 13 6
4 Alto 24 30,00% 10 3 11
5 Muy Alto 9 11,25% 4 2 3
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 96. Tabla Valoración Factor técnico por perspectiva del profesional
175
____________________________________________________________________
5.3.2.3 Factor económico
Se muestran a continuación los principales estadísticos del factor económico que

valora la capacidad de gestión y la masa crítica del área de TI a externalizar.
Figura 97. Tabla Estadísticos de la variable V4, Factor económico

Figura 98. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V4, Factor

económico (Elaboración propia, 2010)
176
____________________________________________________________________
Figura 99. Medidas descriptivas del Factor económico (Elaboración propia,

2010)
En este caso hay un 66,25% consideran que tenían unas buenas prácticas de gestión y
masa crítica suficiente para aplicar economías de escala antes del proyecto de
outsourcing.
El valor mayoritario es el 3 con un nivel de acuerdo medio con una

representatividad del 37,5%.
También en esta ocasión es el proveedor es que valora en mayor medida los bajos
niveles en las prácticas de gestión y la masa crítica.
Con anterioridad al Outsourcing, el área de TI ya tenía buenas prácticas de gestión (eficacia/eficiencia) y tenía una masa crítica que había permitido aplicar
economías de escala.
Personal
transferido
1 Muy Bajo Nivel de Acuerdo 1 1,25% 0 1 0
2 Bajo Nivel de acuerdo 26 32,50% 9 14 3
3 Nivel de Acuerdo Medio 30 37,50% 14 9 7
4 Alto Nivel de Acuerdo 18 22,50% 4 3 11
5 Muy Alto Nivel de Acuerdo 5 6,25% 4 0 1
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 100. Tabla Valoración Factor económico por perspectiva del

177
____________________________________________________________________
5.3.2.4 Factor humano
Se muestran a continuación los estadísticos principales de esta variable.
Figura 101. Estadísticos de la variable V5, Factor humano (Elaboración

propia, 2010)
Figura 102. Frecuencia de los valores de la variable V5, Factor humano

178
____________________________________________________________________
Figura 103. Medidas descriptivas del Factor humano (Elaboración propia,

2010)
Se observa que de forma mayoritaria, los proyectos incluidos en la presente

investigación tenían un número algo de personal transferido como consecuencia del
outsourcing.
El 61,3% tiene un número de personal transferido de más de 20 personas. Es reflejo

de la muestra seleccionada de proyectos de gran volumen, y con un porcentaje alto
de actividades de TI externalizadas.
Indica el número de personal transferido al proveedor de Outsourcing:
Personal
transferido
Cero. No hubo ninguna
1
transferencia de personas. 16 20,00% 8 8 0
2 0-5 personas 8 10,00% 4 4 0
3 5-10 personas 0 0,00% 0 0 0
4 10-20 personas 7 8,75% 0 5 2
5 Más de 20 personas 49 61,25% 19 10 20
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 104. Valoración Factor humano por tipo de profesional encuestado

179
____________________________________________________________________
5.3.2.5 Resumen estadísticos Función estratégica
A modo de resumen, las cinco variables valoradas presentan resultados positivos y

con medias superiores a 3 en una escala de 5 y donde destaca el factor negocio con
puntuación media de 4,15.
Figura 105. Tabla Resumen de estadísticos Función estratégica (Elaboración

propia, 2010)
- El 78,75% de los profesionales encuestados consideran que sus proyectos de

positivos en la valoración frente a los proveedores que se muestran más
cautos para hablar de éxito.
- El 85% de los profesionales encuestados considera que la contribución del
área de TI al negocio de la empresa es alta o muy alta.
- Para el 82,5%, el nivel de madurez tecnología del área de TI era óptimo (de
medio a muy alto) antes de emprender la estrategia de externalización. Este
hecho ha de favorecer la adopción de dicha estrategia.
- En relación a las prácticas de gestión y la masa crítica, un 66,25% considera
que eran correctas, y la masa crítica suficiente para aplicar economías de
escala antes del proyecto de outsourcing.
- El 61,3% tiene un número de personal transferido de más de 20 personas.
180
____________________________________________________________________
5.3.3 FUNCIÓN OPERATIVA
Se muestran a continuación los estadísticos principales de la función operativa.
Figura 106. Estadísticos de la variable V6, Función operativa (Elaboración

propia, 2010)
Figura 107. Frecuencia de los valores de la variable V6, Función operativa

181
____________________________________________________________________
Figura 108. Medidas descriptivas de la Función Operativa (Elaboración

propia, 2010)
Un 28,75% de los profesionales encuestados consideran que la implantación

del proyecto de outsourcing se realizó de forma poco acertada. El 43,75% la
valoraron como acertada y un 26,25% como bastante acertada. Y sólo un
1,25% la consideraron como muy acertada.
La implantación de los proyectos de TI en general, y en particular los

proyectos de outsourcing por su complejidad, tienen dificultades en su
implantación. El 28,75% de proyectos de outsourcing con implantación poco
acertada refleja la importancia de estudiar la función operativa para reducir
los riesgos de una mala implantación.
La implantación del proyecto de Outsourcing se realizó de forma:

Personal
transferido
1 Muy poco acertada 0 0,00% 0 0 0
2 Poco acertada 23 28,75% 8 9 6
3 Acertada 35 43,75% 17 7 11
4 Bastante Acertada 21 26,25% 6 10 5
5 Muy acertada 1 1,25% 0 1 0
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 109. Valoración Función Operativa por tipo de profesional

182
____________________________________________________________________
En relación a la valoración que hacen los distintos profesionales, destaca que

son los proveedores los que hacen valoraciones altas de la implantación. Los
clientes de forma mayoritaria la consideran acertada y el personal transferido
también la puntúa en valoraciones intermedias.
En cuanto al perfil de los profesionales encuestados, los jefes de proyecto son

más reacios a dar puntuaciones altas a la implantación del proyecto y los
service managers reparten por igual las valoraciones.
Los proyectos del sector tecnología y telecomunicaciones son los

considerados con mayor éxito en la implantación.
Figura 110. Valoración Función Operativa por rol, perfil y sector

5.3.3.1 Tamaño del outsourcing
Se muestran a continuación los estadísticos principales de la variable denominada

tamaño del outsourcing.
183
____________________________________________________________________
Figura 111. Estadísticos de la variable V7, Tamaño del Outsourcing

Se observa que el tamaño de los proyectos que se externalizan, medidos estos como
el porcentaje del área de TI externalizada, es muy variable y se tienen de todos los
tipos. Destacan los proyectos con más de un 80% del área de TI externalizada, que
representan un 27,50% de los proyectos analizados. Además se observa que casi la
mitad, un 46,25%, tienen un 60% o más del área de TI externalizada.
Figura 112. Frecuencia de los valores de la variable V7, Tamaño del

Outsourcing (Elaboración propia, 2010)
184
____________________________________________________________________
Figura 113. Medidas descriptivas del tamaño del outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
Por otra parte se tienen un 53,75% de proyectos con un porcentaje de área de TI

externalizada menor al 60%. De hecho, los proyectos con menor tamaño, con menos
de un 20% de área de TI externalizada, representan un 26,25% de los proyectos
analizados.
En cuanto a tamaño, señala el porcentaje del área de TI que fue externalizada:

Personal
transferido
1 0-20% 21 26,25% 11 9 1
2 20-40% 17 21,25% 12 4 1
3 40-60% 5 6,25% 0 2 3
4 60-80% 15 18,75% 4 7 4
5 Más del 80% 22 27,50% 4 5 13
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 114. Valoración tamaño del outsourcing por tipo de profesional

185
____________________________________________________________________
De los profesionales encuestados se observa que el personal transferido ha trabajado

mayoritariamente en proyectos grandes, con un alto porcentaje del área de TI
externalizada. Esto se produce porque además son estos proyectos de gran tamaño lo
que suelen tener transferencia de personal. En los proyectos de outsourcing pequeños
no es tan frecuente que haya personal transferido durante el proceso de
externalización.
5.3.3.2 Tipo de outsourcing
Se muestran a continuación los estadísticos principales de la variable tipo de

outsourcing.
Figura 115. Estadísticos de la variable V8, Tipo de Outsourcing

186
____________________________________________________________________
De los proyectos analizados, se tiene un 48,75% que son globales con transferencia
de personal. Le siguen los proyectos de infraestructuras con transferencia de personal
que representan un 21,25%.
Figura 116. Frecuencia de los valores de la variable V8, Tipo de

Figura 117. Medidas descriptivas del tipo de outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
187
____________________________________________________________________
De los proyectos analizados un 70% tenía personal transferido y el 30% restante no

tenían profesionales transferidos por efecto de la externalización. Entre los proyectos
que no disponen de personal transferido se tiene un 16,25% de proyectos de
externalización de procesos, un 11,25% de proyectos de externalización globales sin
transferencia de personal y sólo un 2,5% de proyectos de externalización de
infraestructuras, sin personal transferido.
En cuanto a tipología, el proyecto de Outsourcing era:

Personal
transferido
De Infraestructuras sin
1
transferencia de personal 2 2,50% 0 2 0
De procesos sin
2
Global sin transferencia de
3
personal 9 11,25% 4 5 0
De Infraestructuras con
4
Global con transferencia de
5
personal 39 48,75% 10 13 16
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 118. Valoración del tipo de outsourcing por tipo de profesional

En relación a los profesionales encuestados, el personal transferido procede en mayor

medida de proyectos globales con transferencia de personal aunque también los hay
que proceden de proyectos de externalización de infraestructuras.
Los proveedores son los que tienen experiencias más diversas en todo tipo de
proyectos ya sean con o sin transferencia de personal, así como de infraestructuras,
procesos o globales donde intervienen tanto infraestructura como procesos.
5.3.3.3 Contrato
Dentro del contrato se han considerado dos variables que intervienen. Por un lado el
detalle del contrato, y por otro su duración.
5.3.3.3.1 Detalle del Contrato
Se muestran a continuación los estadísticos principales de la variable detalle del

contrato.
188
____________________________________________________________________
Figura 119. Estadísticos de la variable V9, Detalle del contrato (Elaboración

propia, 2010)
Figura 120. Frecuencia de los valores de la variable V9, Detalle del contrato
189
____________________________________________________________________
Figura 121. Medidas descriptivas del detalle del contrato (Elaboración propia,
2010)
Se observa que de forma mayoritaria un 92,50% de los contratos se consideran

detallados, bastante detallados o muy detallados frente a un 7,50% de los contratos
que están poco o muy poco detallados.
Aún así se tiene sólo un 13,75% de contratos muy detallados. Este aspecto es
importante para una buena relación contractual cliente-proveedor ya que se evitan
ambigüedades y malos entendidos que puede afectar al modelo de relación del
proyecto de outsourcing.
El contrato era:
Personal
transferido
1 Muy poco detallado 1 1,25% 0 0 1
2 Poco detallado 5 6,25% 0 4 1
3 Detallado 38 47,50% 15 10 13
4 Bastante detallado 25 31,25% 10 9 6
5 Muy detallado 11 13,75% 6 4 1
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 122. Valoración del detalle del contrato por tipo de profesional
190
____________________________________________________________________
Cabe señalar que todos los clientes encuestados a valorado el detalle de los contratos
firmados como detallados, bastante detallados o muy detallados y no han encontrado
deficiencias o falta de detalle. Este aspecto lo consideraban suficiente para los
proyectos de outsourcing que habían acometido.
Sin embargo, los proveedores y el personal transferido que también tien un rol de
proveedor una vez iniciado el proyecto de outsourcing, han valorado este aspecto
como insuficiente en algunos casos y han considerado que el contrato era poco
detallado en algunos casos.
Este hecho es significativo ya que debido a que la relación cliente-proveedor es una

relación a largo plazo en este tipo de proyectos, las ambigüedades contractuales se
suelen resolver a favor del cliente. Es por ello que los proveedores quieran contratos
muy detallados y además tiene más experiencia que el cliente en este aspecto por
haber firmado mayor número de contratos y de distinto tipo.
Sin embargo, al desconocer el detalle del servicio a externalizar, en ocasiones hay

aspectos que se quedan sin detallar y puede requerir revisiones posteriores.
5.3.3.3.2 Duración del contrato
Se muestran a continuación los estadísticos principales de la variable duración del

contrato.
191
____________________________________________________________________
Figura 123. Estadísticos de la variable V10, Duración del contrato

Figura 124. Frecuencia de los valores de la variable V10, Duración del

contrato (Elaboración propia, 2010)
192
____________________________________________________________________
Figura 125. Medidas descriptivas de la duración del contrato (Elaboración

propia, 2010)
Se observa que el 75% de los contratos evaluados tiene 4 o más años de duración,
frente al 25% que son de menos de 4 años.
De los de larga duración destaca con un 36,25% los contratos de más de 7 años. Este
hecho es significativo, ya que los contratos largos suelen llevar asociados renovación
tecnológica, y por ello se requiere tiempo para ir asumiendo los coste de renovación
de forma más cómoda, repartida a lo largo de los años de contrato.
Sin embargo los contratos largos, en ocasiones, han de ser revisados por cambios en
las circunstancias del cliente o el proveedor, cambios de alcance, de servicio o
similar.
En relación a los contratos más cortos, de menos de 4 años, se tiene un 13,75% de

contratos con una duración entre 2 y 4 años. Y se tiene un 11,25% de contratos con
una duración inferior a 2 años.
193
____________________________________________________________________
La duración del contrato:

Personal
transferido
1 0-2 años 9 11,25% 8 0 1
2 2-4 años 11 13,75% 4 7 0
3 4-5 años 18 22,50% 3 12 3
4 5-7años 13 16,25% 7 1 5
5 Más de 7 años 29 36,25% 9 7 13
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 126. Valoración de la duración del contrato por tipo de profesional

De los profesionales encuestados, los clientes han proporcionado contratos de

duración diversa mientras que los proveedores y el personal transferido han hecho
referencia a proyectos de outsourcing de duración contractual más larga.
5.3.3.4 Proveedor
Se muestran a continuación los estadísticos principales de la variable denominada

proveedor.
Figura 127. Estadísticos de la variable V11, Proveedor (Elaboración propia,

2010)
194
____________________________________________________________________
Figura 128. Frecuencia de los valores de la variable V11, Proveedor

El 75% de los encuestados consideraron que la experiencia del proveedor en los

proyectos de outsourcing, y su capacidad de innovación, era alta o muy alta, frente al
25% que la consideraron media, poca o muy poca.
El 41, 25% la consideraron alta, y el 33,75% la valoraron como muy alta.
Respecto a las valoraciones más bajas, un 13,75% consideraron al proveedor con una
puntuación media, el 7,5% valora que el proveedor tiene poca experiencia y
capacidad de innovación y el 3,75% que tiene muy poca.
195
____________________________________________________________________
Figura 129. Medidas descriptivas del proveedor (Elaboración propia, 2010)
En cuanto a los profesionales encuestados destaca que ningún cliente valora la

experiencia del proveedor y su capacidad de innovación como muy poca. Sin
embargo, hay algún proveedor que sí que en sentido crítico hace una valoración
negativa de estos aspectos ya que considera que se prima el ahorro de costes.
La experiencia del proveedor en proyectos de Outsourcing y su capacidad de innovación era:

Personal
transferido
1 Muy poca 3 3,75% 0 3 0
2 Poca 6 7,50% 4 0 2
3 Media 11 13,75% 3 4 4
4 Alta 33 41,25% 14 12 7
5 Muy alta 27 33,75% 10 8 9
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 130. Valoración del proveedor por tipo de profesional encuestado

196
____________________________________________________________________
5.3.3.5 Gestión del Proyecto
Se muestran a continuación los estadísticos principales de la variable gestión del

proyecto.
Figura 131. Estadísticos de la variable V12, Gestión del Proyecto

Figura 132. Frecuencia de los valores de la variable V12, Gestión del

Proyecto (Elaboración propia, 2010)
197
____________________________________________________________________
Figura 133. Medidas descriptivas de la gestión del proyecto (Elaboración

propia, 2010)
El 41,25% de los profesionales consideran que hubo mucho apoyo de la dirección

general y de la dirección de TI al proyecto, favoreciendo la buena gestión de este. El
36.25% consideraron que hubo bastante apoyo.
En cambio, hay un 22,50% con valoraciones bajas o medias sobre el apoyo de la

dirección en la gestión del proyecto de outsourcing. Es un dato preocupante, en
cuanto que estos proyectos suponen comportan?? un cambio estratégico, y afecta a la
operaciones de TI. Es importante contar con el apoyo de la dirección.
La Dirección General y la Dirección de TI apoyaron al proyecto de Outsourcing:
Personal
transferido
1 Muy poco 3 3,75% 0 3 0
2 Poco 4 5,00% 0 4 0
3 Ni mucho ni poco 11 13,75% 4 4 3
4 Bastante 29 36,25% 3 14 12
5 Mucho 33 41,25% 24 2 7
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 134. Valoración de la gestión del proyecto por tipo de profesional

198
____________________________________________________________________
Respecto a los profesionales encuestados, se ha de señalar que las valoraciones bajas

corresponden todas a profesionales con rol de proveedor.
El resto de profesionales, clientes y personal transferido consideraron que existía

mayor apoyo de la dirección general y de la dirección de TI.
5.3.3.6 Modelo de relación
Se muestran a continuación los estadísticos principales de la variable modelo de

relación.
Figura 135. Estadísticos de la variable V13, Modelo de relación

Figura 136. Frecuencia de los valores de la variable variable V13, Modelo

de relación (Elaboración propia, 2010)
199
____________________________________________________________________
El 50% de los profesionales encuestados considera que el grado de confianza mutua

entre el cliente y el proveedor fue alto durante el proyecto de outsourcing.
Sólo un 15% de los profesionales consideraron que el grado de confianza y

compromiso mutuo fue bajo o muy bajo. Un 22,50% lo consideraron medio y un
12,50% como muy alto.
Los resultados en general son positivos ya que el 85% consideran bueno el modelo
de relación
Figura 137. Medidas descriptivas del modelo de relación (Elaboración

propia, 2010)
Las valoraciones por tipo de profesional son parecidas. Sólo destaca que los
proveedores son los más críticos a la hora de valorar el modelo de relación, y en
algún caso valoran que hay muy poca confianza mutua entre cliente y proveedor en
los proyectos evaluados.
El grado de confianza y compromiso mutuo entre cliente y proveedor fue:

Personal
transferido
1 Muy bajo 3 3,75% 0 3 0
2 Bajo 9 11,25% 4 5 0
3 Medio 18 22,50% 11 3 4
4 Alto 40 50,00% 12 12 16
5 Muy Alto 10 12,50% 4 4 2
Total 80 100,00% 31 27 22
Figura 138. Valoración del modelo de relación por tipo de profesional

200
____________________________________________________________________
5.3.3.7 Resumen estadísticos Función operativa
A modo de resumen, las ocho variables valoradas presentan resultados positivos y

con medias superiores a 3 en una escala de 5 y donde destaca la gestión del proyecto
con puntuación media de 4,06.
Figura 139. Tabla Resumen de estadísticos Función operativa (Elaboración

propia, 2010)
- El 28,75% de los proyectos valorados se consideran que han tenido una

implantación poco acertada.
- Se tiene un 46,25% de proyectos de tamaño grande, con más de un 60% de
área de TI externalizada.
- El 70% de los proyectos valorados tienen personal transferido. El global con
transferencia de personas es el más frecuente seguido del outsourcing de
infraestructuras con transferencia de personal.
- El 7,5% de los contratos se consideran poco o muy poco detallados.
- El 75% de los contratos son de larga duración, 4 o más años.El 36.25% tiene
más de 7 años.
- La experiencia del proveedor y su capacidad de innovación se considera alta
o muy alta por un 75% de los profesionales encuestados.
201
____________________________________________________________________
- El 22,5% considera que hay no hay apoyo suficiente de la dirección general,

ni de la dirección de TI al proyecto de outsourcing.
- El 62,50% valora como alto o muy alto el grado de confianza y compromiso
mutuo entre cliente y proveedor.
5.3.4 ANÁLISIS DE FIABILIDAD
La fiabilidad de una escala es calculada mediante el alfa de Cronbach. El modelo de

consistencia interna de Cronbach asume que la escala está compuesta por elementos
homogéneos o correlacionados (Saraph, Benson y Schroeder, 1989) que miden la
misma característica, y que la consistencia interna de la escala puede evaluarse
mediante la correlación existente entre todos sus elementos.
Este modelo arroja un número, llamado alfa de Cronbach, cuyo valor oscila entre 0
y 1, y tanto más próximo a 1, mayor es la homogeneidad de los elementos
relacionados.
En nuestro caso, se obtiene el siguiente valor para la alfa de Cronbach, si se

considera el total de variables identificadas en la presente investigación.
Figura 140. Estadísticos de fiabilidad (Elaboración propia, 2010)
Los valores por encima de 0,8 se suelen considerar meritorios, y los valores por
encima de 0,9 excelentes, aunque generalmente valores de alfa mayores a 0,7 son
considerados como suficientes (Nunnally, 1994; Cuieford, 1965). Sin embargo, hay
investigaciones previas que consideran suficiente valores superiores a 0,6 (Black y
Porter, 1996; Rungasamy, Antony y Ghosh, 2002).
En el presente caso, considerando el total de variables en su conjunto, las 17

variables dan lugar a una escala con un alfa de Cronbach de 0,78 que muestra la
202
____________________________________________________________________
consistencia. Pero se requiere un análisis más detallado para ver las correlaciones
entre las variables según el modelo propuesto.
El análisis de fiabilidad a través del alfa de Cronbach, permitirá ver la consistencia

de las variables que engloban los distintos factores.
5.3.5 ANÁLISIS FACTORIAL
A partir de las correlaciones observadas entre los elementos, se procede a

comprobar la unidimensionalidad de las escalas mediante un análisis factorial
exploratorio. Este análisis permite depurar y eliminar los ítems que no presentan un
peso significativo en ningún factor.
El análisis factorial es una técnica de reducción de datos que sirve para encontrar
grupos homogéneos de variables a partir de un conjunto numeroso de ellas.
Tales grupos se forman con las variables que correlacionan mucho entre sí,
procurando inicialmente, que esos grupos sean independientes de otros. El propósito
del análisis factorial consiste en buscar el número mínimo de dimensiones capaces
de explicar el máximo de información contenida en los datos (Pardo y Ruiz, 2002;
Álvarez, 2000).
Y de acuerdo con investigaciones anteriores, en este análisis se utiliza el análisis de

componentes principales con rotación varimax (Zárraga y Bonache, 2005).
El análisis factorial consta de cuatro fases características que se seguirán en la

investigación: el cálculo de una matriz capaz de expresar la variabilidad conjunta de
todas las variables, la extracción del número óptimo de factores, la rotación de la
solución para facilitar su interpretación y la estimación de las puntuaciones en las
nuevas dimensiones.
5.3.5.1 Éxito del outsourcing
Mediante el análisis factorial se va a proceder a comprobar si es posible resumir, en

un número reducido de factores, la función éxito del outsourcing.
203
____________________________________________________________________
Como primer paso se muestra la matriz de correlaciones entre las 4 variables

englobadas en el éxito del outsourcing.
Figura 141. Correlaciones entre elementos de la escala Éxito del

Se ve que hay valores óptimos de correlación entre las variables analizadas, y se

procede al cálculo de las comunalidades asociadas a los distintos elementos.
Figura 142. Comunalidades de la escala Éxito del Outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
La tabla contiene las comunalidades asignadas inicialmente a las variables (inicial) y

las comunalidades reproducidas por la solución factorial (extracción).
204
____________________________________________________________________
La comunalidad de una variable es la proporción de su varianza que puede ser

explicada por el modelo factorial obtenido. Si se estudia las comunalidades de la
extracción, se puede valorar cuáles son las variables peor explicadas por el modelo.
En este caso, la variable éxito del outsourcing es la peor explicada si la comparamos

con el resto. El modelo es capaz de reproducir el 78,2% de su variabilidad original.
En la nota de la tabla anterior se indica que, para llegar a esta solución factorial, se
ha utilizado el método de componentes principales. Dicho método de extracción
asume que es posible explicar el 100% de la varianza observada y, por ello, todas las
comunalidades iniciales son iguales a la unidad (el valor de la varianza de una
variable en puntuaciones típicas).
A partir de esta tabla se puede empezar a plantear si el número de factores obtenidos

es suficiente para explicar todas y cada una de las variables incluidas en el análisis.
También se puede plantear si, dando por bueno el número de factores extraído,
alguna de las variables incluidas podría quedar fuera del análisis.
A continuación se muestra la tabla de porcentajes de varianza explicada, donde se

puede ver el listado de autovalores de la matriz de varianzas-covarianzas, y el
porcentaje de varianza que representa cada uno de ellos.
Figura 143. Porcentajes de varianza explicada de la escala Éxito del

Los autovalores expresan la cantidad de la varianza total que está explicada por cada
factor.
205
____________________________________________________________________
Los porcentajes de varianza explicada asociados a cada factor se obtienen

dividiendo su correspondiente autovalor por la suma de los autovalores (la cual
coincide con el número de variables). Y se extraen tantos factores como autovalores
mayores que 1 tiene la matriz analizada.
En este caso hay 2 autovalores mayores que 1, por lo que hay 2 factores que
consiguen explicar un 84,11% de la varianza de los datos originales.
La tabla muestra también, para cada factor con autovalor mayor que 1, la suma de
las saturaciones al cuadrado. Las sumas de cuadrados de la columna Total pueden
ayudar a determinar el número idóneo de factores como se verá a continuación.
La información de esta tabla ayuda a tomar la decisión sobre el número idóneo de

factores que se han de extraer. Si se quisiera explicar, por ejemplo, un mínimo del
90% de la variabilidad contenida en los datos, sería necesario extraer 3 factores.
La matriz de varianzas-covarianzas analizada por defecto es la matriz de

correlaciones entre las 4 variables incluidas en el análisis. Puesto que esta matriz es
de dimensiones 4x4, es posible extraer hasta 4 factores independientes.
Tal como muestra la columna de porcentajes acumulados (%acumulado), con los 4

factores que es posible extraer se consigue explicar el 100% de la varianza total,
pero con ello no se consigue el objetivo de reducir el número de dimensiones
necesarias para explicar los datos.
A continuación se muestra la solución factorial propiamente dicha. Contiene las

correlaciones entre las variables originales (o saturaciones) y cada uno de los
factores.
206
____________________________________________________________________
Figura 144. Matriz de componentes de la escala Éxito del Outsourcing

Si se comparan las saturaciones relativas de cada variable en cada uno de los dos
factores, se puede decir que el primer factor está constituido por las variables
estandarización y calidad, éxito del outsourcing y centrarse en el negocio. Todas
estas variables saturan en un único factor porque constituyen un grupo diferenciado
de variables dentro de la matriz de correlaciones.
Este factor parece reflejar la dimensión de “procesos” dentro del proyecto de

outsourcing.
El segundo factor recoge únicamente la variable reducción de costes, y representa la

dimensión de “coste” del proyecto.
La tabla siguiente muestra alguno de los estadísticos descriptivos univariados: la

media, la desviación típica y el número de casos válidos para el análisis.
207
____________________________________________________________________
Figura 145. Estadísticos descriptivos de la escala Éxito del Outsourcing

Si el análisis se basa en la matriz de correlaciones, las diferencias de escala y de

variabilidad entre las variables carecen de relevancia. Sin embargo, se se utiliza el
análisis en base a la matriz de varianzas-covarianzas, las variables con mayor
variabilidad tendrán mayor importancia en la solución final.
Se muestra en la tabla siguiente la matriz de correlaciones, es decir, los coeficientes

de correlación de Pearson entre cada par de variables. Es la que se utilzará en este
análisis. Con el método de extracción componentes principales, la matriz de
correlaciones se descompone en sus autovalores y autovectores para alcanzar la
solución factorial.
Figura 146. Matriz de correlaciones de la escala Éxito del outsourcing

208
____________________________________________________________________
Para que el análisis sea fructífero es conveniente que la matriz contenga grupos de
variables que correlacionen fuertemente entre sí. Una matriz de correlaciones
próxima a una matriz identidad indica que el análisis factorial conducirá a una
solución deficiente.
Con el propósito de tener una idea sobre el grado de relación existente entre las
variables, la tabla muestra el nivel crítico unilateral (Sig. Unilateral) asociado a cada
coeficiente de correlación (el nivel crítico bilateral se obtienen multiplicando por
dos el unilateral). Un nivel crítico menor que 0,05 indica que la correlación
poblacional entre el correspondiente para de variables puede ser considerada
significativamente distinta de cero. Lo deseable, por tanto, es encontrar muchos
niveles críticos pequeños.
Si se observa el valor del determinante de la matriz de correlaciones, no se aproxima

a cero. Si las variables de la matriz estuvieran linealmente relacionadas, el valor de
dicho determinante se aproximaría a cero y sería un buen síntoma de la idoneidad
del análisis.
La tabla siguiente recoge la inversa de la matriz de correlaciones.
Figura 147. Inversa de la matriz de correlaciones de la escala Éxito del

Se valora a continuación la bondad de ajuste o adecuación de los datos analizados a

un modelo factorial mediante dos estadísticos: la medida de adecuación muestral
KMO y la prueba de esfericidad de Bartlett.
209
____________________________________________________________________
La medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) es un índice que

compara la magnitud de los coeficientes de correlación observados con la magnitud
de los coeficientes de correlación parcial.
Cuando el modelo factorial es adecuado, la correlación parcial entre dos variables

debe ser pequeña y el valor de KMO tomará un valor próximo a 1.
Si el valor de la medida de adecuación muestral es reducido (los valores por debajo

de 0,6 se consideran mediocres) puede que no sea pertinente utilizar el análisis
factorial con esos datos. Es nuestro caso, el valor es de 0,67 con lo que damos por
factible este análisis.
Figura 148. KMO y prueba de Bartlett de la escala Éxito del Outsourcing

La prueba de esfericidad de Bartlett contrasta la hipótesis nula de que la matriz de

correlaciones observada es en realidad una matriz identidad. Asumiendo que los
datos provienen de una distribución normal multivariante, el estadístico de Bartlett
se distribuye aproximadamente según el modelo de probabilidad chi-cuadrado y es
una transformación del determinante de la matriz de correlaciones.
Si el nivel crítico (Sig.) es mayor que 0,05, no podremos rechazar la hipótesis nula
de esfericidad y, por lo tanto, no podremos asegurar que el modelo factorial sea
adecuado para explicar los datos. Pero en nuestro caso, tal circunstancia no ocurre.
210
____________________________________________________________________
Volviendo a la matriz de componentes, se habían obtenido para nuestro caso dos

factores asociados a los procesos y al coste. Se intenta ahora con el proceso de
rotación que las variables saturen, a ser posible, en un único factor, y que factores
que contengan un número reducido de variables que saturen inequívoca y
exclusivamente en ellos (Pardo y Ruiz, 2002).
Figura 149. Matriz de factores rotados de la escala Éxito del Outsourcing

En nuestro caso se observa resultados similares a los de antes por el número y tipo
de variables seleccionadas.
A continuación se muestra de forma gráfica.
211
____________________________________________________________________
Figura 150. Gráfico de componentes en espacio rotado para la función éxito

del outsourcing (Elaboración propia, 2010)
Las variables estandarización y calidad, éxito del outsourcing y centrarse en el

negocio saturan en un único factor, dimensión de “procesos” dentro del proyecto de
outsourcing.
El segundo factor recoge la variable reducción de costes, y representa la dimensión

de “coste” del proyecto.
El siguiente paso es mostrar las tablas de correlaciones existentes entre los

elementos de las sub-escalas surgidas. La figura 151 muestra la matriz de
correlaciones entre las variables del primer factor. Se observan que los valores son
significativos entre las tres variables.
212
____________________________________________________________________
Figura 151. Correlaciones entre elementos del primer factor procesos del
éxito del Outsourcing (Elaboración propia, 2010)
Si se evalúa la consistencia a través del alfa de Cronbach, se obtiene un valor de

0,83 que es un valor muy bueno.
Figura 152. Alfa de Cronchbach evaluando factor procesos del Éxito del
Y si se eliminara alguno de los elementos, el valor del alfa se mantiene en valores

aceptables, lo que indica que todos los elementos guardan una gran
consistencia.
Figura 153. Consistencia entre elementos evaluando factor procesos del

Éxito del Outsourcing (Elaboración propia, 2010)
213
____________________________________________________________________
El segundo factor que se denominó como coste sólo contiene una variable y es
considerado en el análisis porque los dos factores consiguen explicar un 84,11% de
la varianza de los datos originales
5.3.5.2 Función estratégica
Para la valoración de la función estratégica se consideran cinco variables. Si se

revisan las correlaciones de los elementos, se puede observar que existen elementos
que no comparten valores altos, como por ejemplo los elementos factor técnico y
factor económico entre otros.
Figura 154. Correlaciones entre elementos de la escala Función estratégica

Para asegurar entonces la unidimensionalidad de la escala, se realiza el análisis de

componentes principales con rotación varimax.
La figura 154 muestra las comunalidades asignadas inicialmente a cada variable y

las comunalidades reproducidas por la solución factorial.
214
____________________________________________________________________
Figura 155. Comunalidades de la escala Función estratégica (Elaboración

propia, 2010)
Los valores de las comunalidades pueden considerarse buenos Si se revisa el listado

de los autovalores de la matriz de varianzas-covarianzas, se puede ver que hay 3
valores mayores que 1, por lo que es posible extraer 3 factores que consiguen
explicar un 79,70% de la varianza.
Figura 156. Porcentaje de varianza explicada de la escala Función

estratégica (Elaboración propia. 2010)
La figura 156 muestra la solución factorial propiamente dicha. Contiene las

correlaciones entre las variables originales y cada uno de los factores. Comparando
las saturaciones relativas de cada variable a cada uno de los tres factores, puede
apreciarse un primer factor que está constituido por dos variables, un segundo factor
por otras dos variables y un tercer factor constituido por sólo una de ellas.
215
____________________________________________________________________
Figura 157. Matriz de componentes de la escala Función estratégica

Con el proceso de rotación se busca que las variables saturen, a ser posible, en un
único factor, y factores que contengan un número reducido de variables que saturen
inequívoca y exclusivamente a ellos (Pardo y Ruiz, 2002).
Figura 158. Matriz de factores rotados de la escala Función estratégica

216
____________________________________________________________________
De forma gráfica, se pueden ver las distintas variables.
Figura 159. Gráfico de componentes en espacio rotado para la función

estratégica (Elaboración propia, 2010)
De acuerdo a la matriz de factores rotados, se observan las saturaciones de cada

variable, y se observa que el primer factor que se podría denominar “Factor técnico-
económico”, se agrupan las variables factor técnico y factor económico..
En el segundo factor, que se podría llamar “Factor negocio-humano”, se agrupan las

variables factor negocio y factor humano.
En el tercer factor, factor estratégico, se encuentra únicamente la variable función

estratégica.
El paso siguiente es mostrar las tablas de correlaciones existentes entre los

elementos de las sub-escalas surgidas.
217
____________________________________________________________________
Así tenemos la figura 160 con la matriz de correlaciones entre las variables del
primer factor.
Figura 160. Correlaciones entre elementos de la escala Factor técnico-

económico (Elaboración propia, 2010)
Si se calcula el alfa de Cronbach, se obtiene un valor de 0,75 que se considera

suficiente para garantizar la consistencia entre los elementos.
Figura 161. Alfa de Cronbach de la escala Factor técnico-económico

La figura 162 muestra la matriz de correlaciones entre las variables del segundo
factor, “Factor negocio-humano”, que agrupa las variables factor negocio y factor
humano.
218
____________________________________________________________________
Figura 162. Correlaciones entre elementos de la escala Factor negocio-

humano (Elaboración propia, 2010)
El análisis del alfa de Cronbach muestra que el índice de consistencia es bajo, con
un valor de 0,32. Por lo que no serán consideradas en el estudio.
Figura 163. Alfa de Cronbach de la escala Factor negocio-humano

5.3.5.3 Función operativa
Para la valoración de la función operativa se consideran ocho variables. Si se revisan

las correlaciones de los elementos, se puede observar que existen elementos que no
comparten valores altos, como por el modelo de relación con el tamaño y el tipo de
outsourcing entre otros.
219
____________________________________________________________________
Figura 164. Correlaciones entre elementos de la escala Función operativa

Para asegurar entonces la unidimensionalidad de la escala, se realiza el análisis de

componentes principales con rotación varimax.
La figura 165 muestra las comunalidades asignadas inicialmente a cada variable y

las comunalidades reproducidas por la solución factorial.
Figura 165. Comunalidades de la escala Función operativa (Elaboración

propia, 2010)
Los valores de las comunalidades pueden considerarse aceptables porque están por
encima de 0,5, donde alguno de ellos como el tamaño se puede considerar meritorio
por estar por encima de 0,8.
220
____________________________________________________________________
Si se revisa el listado de los autovalores de la matriz de varianzas-covarianzas, se

puede ver que hay 3 valores mayores que 1, por lo que es posible extraer 3 factores
que consiguen explicar un 69,61% de la varianza.
Figura 166. Porcentaje de varianza explicada de la escala Función operativa

La figura 166 muestra la solución factorial propiamente dicha aunque no la

definitiva, como se verá más adelante. Contiene las correlaciones entre las variables
originales y cada uno de los factores.
Comparando las saturaciones relativas de cada variable a cada uno de los tres
factores, puede apreciarse un primer factor que está constituido por cuatro variables,
un segundo factor por otras tres variables y un tercer factor constituido por tres de
ellas.
221
____________________________________________________________________
Figura 167. Matriz de componentes de la escala Función operativa

Evaluamos la matriz rotada para encontrar la solución factorial definitiva.
Figura 168. Matriz de componentes rotados de la escala Función operativa

(Elaboración propia. 2010)
De forma gráfica se puede visualizar los tres componentes con las variables que
agrupa.
222
____________________________________________________________________
Figura 169. Gráfico de componentes en espacio rotado para la función

operativa (Elaboración propia, 2010)
Se pueden identificar tres componentes. En un factor, que se puede denominar

Gestión con el proveedor, se agrupan las variables proveedor, gestión del proyecto y
modelo de relación. Hacen referencia a las características del proveedor y a la
gestión e interacción con él.
Se encuentra un segundo factor que engloba las variables tamaño, tipo y duración
del contrato. Se puede denominar factor contrato ya que agrupa a variables que
caracterizan al contrato de outsourcing.
El tercer factor, que se podría llamar factor operativo, agrupa las variables función
operativa y detalle del contrato.
El paso siguiente es mostrar las tablas de correlaciones existentes entre los

elementos de las 3 sub-escalas surgidas.
Así tenemos la figura 170 con la matriz de correlaciones entre las variables del
primer factor gestión con el proveedor. Se observan valores adecuados de
correlación entre las variables del factor.
223
____________________________________________________________________
Figura 170. Correlaciones entre elementos de la escala gestión con el

proveedor (Elaboración propia, 2010)
Si se calcula el alfa de Cronbach, se obtiene un valor de 0,77 que indica que los
elementos guardan consistencia y podemos considerarlos pora el análisis.
Figura 171. Alfa de Cronbach de la escala gestión con el proveedor.

Y si elimináramos algún elemento, se observa que el alfa de Cronbach se mantiene

en valores suficientes.
Figura 172. Alfa de Cronbach si se eliminan elementos (Elaboración propia,

2010)
224
____________________________________________________________________
A continuación se analiza la matriz de correlaciones entre las variables del segundo

factor que denominamos factor contrato.
Figura 173. Correlaciones entre elementos de la escala contrato

Se observan correlaciones bastante aceptables entre las variables analizadas y por

tanto, se pasa a evaluar el índice de consistencia que tiene un valor de 0,66 que se
considera suficiente.
Figura 174. Alfa de Cronbach de la escala contrato (Elaboración propia,

2010)
Si se analiza ahora el tercer factor, factor operativo, se observa el siguiente valor de

correlación.
225
____________________________________________________________________
Figura 175. Correlaciones entre elementos de la escala operativa

Y si se valora la consistencia, se obtiene un alfa de Cronbach de 0,57 por lo que no

se considerará en el análisis.
Figura 176. Alfa de Cronbach de la escala operativa (Elaboración propia,

2010)
226
____________________________________________________________________
5.3.5.4 Resumen
La figura 177 resume los resultados del análisis de confiabilidad para cada escala.
Los valores de alfa de las escalas participantes oscilan entre 0,66 y 0,83.
Descripción Número de items Consistencias Observaciones
Éxito del Outsourcing 4
Variables Estandarización y calidad, Éxito y Centrarse en

Procesos 3 0,83
el negocio
Costes 1 Variable Reducción de costes
Función estratégica 5
Factor técnico-económico 2 0,75 Variables Factor técnico y Factor económico
No se considera. Variables factor negocio y factor

Factor negocio-humano 2 0,32
humano.
Función estratégica 1
Función operativa 8
Variables proveedor, gestión del proyecto y modelo de
Gestión con el proveedor 3 0,77
relación
Factor contrato 3 0,66 Variables tamaño, tipo y duración del contrato.
No se considera. Variables función operativa y detalle del

Factor operativo 2 0,57
contrato.
Figura 177. Factor de confiabilidad para todas las escalas (Elaboración

propia, 2010)
5.3.6 ANÁLISIS DE VARIANZA
Se analiza a continuación las tres funciones principales (función estratégica, función

operativa y éxito del outsourcing) en los diferentes factores relevantes en la presente
investigación.
Se procede a realizar este análisis que sirve para comparar las medias de sub-grupos
dependiendo de una variable categórica. Se realiza con el objeto de determinar el
grado de parecido existente en tales medias.
Para este análisis, es usado el estadístico F, cuyo valor será mayor a 1 cuando las
medias sean distintas. Cuanto más diferentes sean las medias muestrales mayor será
el valor de F.
227
____________________________________________________________________
Si el nivel crítico asociado al estadístico F, es decir, la probabilidad de obtener

valores como el obtenido o mayores, es menor que 0,05, se deberá rechazar la
hipótesis de igualdad de medias concluyéndose que no todas las medias
poblacionales comparadas son iguales (Pardo y Ruiz, 2002).
A continuación se muestran las tablas de referencia con los valores dados a los
distintos sectores, roles y perfiles.
Sector Valor
Sector 3: Bienes de consumo 1
Sector 4: Servicios de consumo 2
Sector 5: Servicios financieros e inmobiliarios 3
Sector 6: Tecnología y telecomunicaciones 4
Figura 178. Tabla de valores por sector (Elaboración propia, 2010)
Rol Valor
Cliente 1
Proveedor 2
PTransferido_Art44 3
PTransferido_BVoluntarias 4
Figura 179. Tabla de valores por rol (Elaboración propia, 2010)
Perfil Valor
Director de TI 1
Jefe de Proyecto 2
Service Manager 3
Figura 180. Tabla de valores por perfil (Elaboración propia, 2010)
Y se calcula el valor del estadístico F para cada función.
228
____________________________________________________________________
 Anova del factor función estratégica por sector: F mayor que 1.
Figura 181. Tabla Anova función estratégica por sector (Elaboración propia,
2010).
 Anova de la función estratégica por perfil: F mayor que 1.
Figura 182. Tabla Anova función estratégica por perfil (Elaboración propia,
2010)
229
____________________________________________________________________
 Anova de la función estratégica por rol: F mayor que 1.
Figura 183. Tabla Anova de la función estratégica por rol (Elaboración

propia, 2010)
 Evaluando función operativa por sector F mayor que 1.
Figura 184. Tabla Anova función operativa por sector (Elaboración propia,
2010)
230
____________________________________________________________________
 Función operativa por perfil F menor que 1
Figura 185. Tabla función operativa por perfil (Elaboración propia, 2010)
 Función operativa por rol: F menor que 1
Figura 186. Tabla Anova de la función operativa por rol (Elaboración propia,
2010)
231
____________________________________________________________________
 Éxito del outsourcing por sector: F mayor que 1
Figura 187. Tabla Anova del éxito del outsourcing por sector (Elaboración
propia, 2010)
 Éxito del outsourcing por perfil: F menor que 1.
Figura 188. Tabla Anova del éxito del outsourcing por perfil (Elaboración
propia, 2010)
232
____________________________________________________________________
 Éxito del outsourcing por rol: F mayor que 1.
Figura 189. Tabla Anova del éxito del outsourcing por rol (Elaboración
propia, 2010)
5.3.7 TABLAS DE CONTINGENCIA
Mediante este análisis se permite conocer la relación existente entre dos variables:
una cualitativa y una categórica.
En este caso se van a valorar las funciones estratégica, operativa y éxito del
outsourcing en relación a las variables sector de la empresa que realiza el proyecto
de outsourcing, el perfil y rol del profesional que valora el proyecto.
Se mostrarán las tablas con las frecuencias obtenidas. Además, para determinar si
existe relación entre las variables, se utiliza el estadístico Chi-cuadrado que permite
contrastar la hipótesis de que los criterios de clasificación utilizados (las dos
variables) son independientes, comparando las frecuencias observadas con las
frecuencias esperadas.
Los grados de libertad resultan de multiplicar el número de filas menos uno o el

número de columnas menos uno.
Si los datos son compatibles con la hipótesis de independencia, la probabilidad

asociada al estadístico será alta (mayor de 0,05). Por el contrario, si esa probabilidad
es pequeña (menor de 0,05) se considerará que los datos son incompatibles con la
233
____________________________________________________________________
hipótesis de independencia y se concluirá que las variables estudiadas están

relacionadas (Pardo y Ruiz, 2002).
5.3.7.1 Éxito del outsourcing
 Éxito del outsourcing por sector
Figura 190. Tabla de contingencia del éxito del Outsourcing por sector
La tabla muestra las frecuencias obtenidas al establecer la relación entre el éxito del
outsourcing y el sector de actividad de la empresa que externaliza su área de TI.
Cabe destacar que sólo el sector con valoración de 2, que es el de Servicios de

Consumo tiene valoraciones máximas del éxito del outsourcing.
También interesa saber que el sector con valoración de 4, sector de Tecnología y

Telecomunicaciones, tiene un numeroso volumen de proyectos valorados con un
éxito alto. Le sigue el sector de Servicios Financieros e Inmobiliarios.
Con valoraciones bajas del éxito de los proyectos destaca el sector de Servicios de
Consumo.
A continuación se muestra de forma gráfica el análisis para su mejor comprensión.
234
____________________________________________________________________
Figura 191. Gráfica del éxito del outsourcing por sector (Elaboración propia,
2010)
Se calcula el valor de Chi-cuadrado de Pearson y se observa que las variables están

relacionadas.
Figura 192. Tabla Pruebas de chi-cuadrado del éxito del outsourcing por
235
____________________________________________________________________
 Éxito del outsourcing por perfil
Figura 193. Tabla de contingencia del éxito del outsourcing por perfil
Cabe destacar que el perfil 3 correspondiente a los service managers, es el único que
otorga valoraciones máximas al éxito del outsourcing.
En las puntuaciones altas del éxito de los proyectos de outsourcing destacan los
directores de TI, seguidos de los service managers y de los jefes de proyecto.
El perfil de service managers es el que también da las valoraciones más bajas

seguido de los directores de TI.
236
____________________________________________________________________
Figura 194. Gráfica del éxito del outsourcing por perfil (Elaboración propia,
2010)

relacionadas.
Figura 195. Tabla Pruebas de chi-cuadrado del éxito del outsourcing por
perfil (Elaboración propia, 2010)
237
____________________________________________________________________
 Éxito del outsourcing por rol
Figura 196. Tabla de contingencia del éxito del Outsourcing por rol
La tabla muestra las frecuencias obtenidas al establecer la relación entre el éxito del
outsourcing y el rol del profesional que lo evalúa.
Se observa que sólo el rol de cliente hace valoraciones máximas del éxito del
outsourcing. En valoraciones altas destaca el rol de proveedor seguido de los roles
de cliente, de personal transferido en bases voluntarias y por último, del personal
transferido por el artículo 44.
En valoraciones muy bajas del éxito del outsourcing destaca el rol proveedor
seguido del rol cliente y del personal transferido por el artículo 44.
238
____________________________________________________________________
Figura 197. Gráfica del éxito del outsourcing por rol (Elaboración propia,
2010)
Se calcula el valor de Chi-cuadrado de Pearson. Los datos son compatibles con la

hipótesis de independencia, ya que la probabilidad asociada al estadístico es alta
(mayor de 0,05).
Figura 198. Tabla Pruebas de chi-cuadrado del éxito del outsourcing por rol
239
____________________________________________________________________
5.3.7.2 Función estratégica
 Función estratégica por sector
Figura 199. Tabla de contingencia de la función estratégica por sector

La tabla muestra las frecuencias obtenidas al establecer la relación entre la función

estratégica y el sector de actividad de la empresa que externaliza su área de TI.
Las valoraciones máximas de la función estratégica se observan en dos sectores: el

sector Servicios de consumo y el sector Tecnología y Telecomunicaciones.
En la valoración alta destaca el sector Tecnología y Telecomunicaciones.
240
____________________________________________________________________
Figura 200. Gráfica de la función estratégica por sector (Elaboración propia,

2010)

relacionadas.
Figura 201. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función estratégica por

241
____________________________________________________________________
 Función estratégica y perfil
Figura 202. Tabla de contingencia de la función estratégica por perfil

La tabla muestra las frecuencias obtenidas al establecer la relación entre la función

estratégica y el perfil del profesional que lo evalúa.
La función estratégica obtiene puntuaciones máximas en los perfiles de service

managers y director de TI.
242
____________________________________________________________________
Figura 203. Gráfica de la función estratégica por perfil (Elaboración propia,

2010)

relacionadas.
Figura 204. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función estratégica por

243
____________________________________________________________________
 Función estratégica y rol
En la figura 205 se muestra la prueba de Chi-cuadrado entre la función estratégica y

el rol del profesional encuestado y se obtiene un valor menor de 0,05. Se puede
decir que ambas variables están relacionadas.
Figura 205. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función estratégica por rol

En la figura 206 se muestra la gráfica con los valores de las dos variables y se
observa que los encuestados con rol cliente son los que puntúan con mayor acierto la
decisión de externalizar. El personal transferido es más reticente a valorar de forma
positiva la decisión y son más críticos aquellos transferidos de forma forzosa.
Figura 206. Gráfica de la función estratégica por rol (Elaboración propia,

2010)
244
____________________________________________________________________
5.3.7.3 Función operativa
 Función operativa por sector
A continuación, en la figura 207, se muestra la tabla de contingencia de la

función operativa por sector.
Figura 207. Tabla de contingencia de la función operativa por sector

Los proyectos de outsourcing del sector Tecnología y Telecomunicaciones son los

han valorado de forma más positiva la implantación del proyecto.
En la figura 208 se realizan las pruebas de chi-cuadrado y se obtienen valores por

debajo del 0,05 por lo que las variables están relacionadas.
Figura 208. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función operativa por

245
____________________________________________________________________
En la figura 209 se ve la relación de las dos variables de forma gráfica. Destaca que
la función operativa tiene valores bajos en los proyectos del sector de Servicios de
Consumo.
Figura 209. Gráfica de la función operativa por sector (Elaboración propia,

2010)
 Función operativa por perfil
A continuación se muestra la tabla de contingencia entre la función operativa

según el perfil de la persona encuestada.
Figura 210. Tabla de contingencia de la función operativa por perfil

246
____________________________________________________________________
Sólo el perfil de jefe de proyecto da valores máximos a la función operativa. El

perfil de service manager es el más crítico en cómo se realiza la implantación de los
proyectos de outsourcing.
La prueba chi-cuadrado determina que la función operativa y el perfil del

encuestado son variables que están relacionadas. En la figura 211 se puede ver que
el valor es menor a 0,05.
Figura 211. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función operativa por

La figura 212 muestra de forma gráfica la relación entre la función operativa y los
perfiles de los encuestados.
Se observa que la implantación de los proyectos de outsourcing es valorada de

forma más crítica por los service managers y con valores mejores por parte de los
jefes de proyecto.
247
____________________________________________________________________
Figura 212. Gráfica de la función operativa por perfil (Elaboración propia,

2010)
 Función operativa por rol
Figura 213. Tabla de contingencia de la función operativa por rol

248
____________________________________________________________________
La figura 213 muestra las frecuencias obtenidas al establecer la relación entre la

función operativa y el rol de los profesionales encuestados. En la figura 215 se
puede ver de forma gráfica.
Figura 214. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función operativa por rol

Se calcula el estadístico Chi-cuadrado y se obtiene un valor mayor a 0,05. Los datos

son compatibles con la hipótesis de la independencia.
Figura 215. Gráfica de la función operativa por rol (Elaboración propia,

2010)
249
____________________________________________________________________
5.3.8 ANÁLISIS DE RELACIONES EXISTENTES
Como de lo que se trata es de contrastar las hipótesis, se tratará de ver las relaciones
entre las variables incluidas en dichas hipótesis.
El análisis se realiza atendiendo a las hipótesis que se plantearon y que a

continuación se revisan de forma individualizada.
Se calcula en cada caso el parámetro R cuadrado, llamado coeficiente de

determinación múltiple, que indica el porcentaje de variación de la variable
dependiente que puede ser explicado a través de las variables independientes
consideradas en el modelo.
Se obtiene también la R cuadrado corregida que es una corección a la baja de la R

cuadrado que se basa en el número de casos y variables independientes y constituye
el verdadero coeficiente de correlación poblacional.
5.3.8.1 Incidencia de la función operativa en el éxito del outsourcing
A continuación se analiza la incidencia de la función operativa relativa a la

implantación de la estrategía con el éxito del proyecto de outsourcing en su conjunto.
5.3.8.1.1 Función operativa en el éxito del outsourcing
Se inicia el análisis con la hipótesis que relaciona la función operativa relativa a la

implantación del proyecto y el éxito del outsourcing.
La figura 216 calcula los estadísticos R cuadrado y R cuadrado corregida para lel
modelo que da soporte a la hipótesis 1. El valor del estadístico R cuadrado corregida
es de 0,344.
Se puede decir que para este modelo, el 34,4% de los valores del éxito del
outsourcing en relación a su promedio puede ser explicada por medio del modelo.
250
____________________________________________________________________
Cabe mencionar que el valor obtenido es considerado como suficiente para denotar
una relación significativa. Algunos investigadores consideran aceptables valores de
0,153 (San Martín, Gutierrez y Camarero, 2005), de 0,129 (Zárraga y Bonache,
2005), de 0,127 (Espino y Padrón, 2005) e incluso de 0,099 (Salojärvi, Furu y
Sveiby, 2005).
Figura 216. Resumen del modelo en hipótesis H1 (Elaboración propia, 2010)
Figura 217. Anova en hipótesis H1 (Elaboración propia, 2010)
Figura 218. Coeficientes en hipótesis H1 (Elaboración propia, 2010)
En la figura 218 se obtienen los valores de la regresión lineal que relacionan la

función operativa (V6) y el éxito del outsourcing (V14). Los valores B indican el
coeficiente para la variable independiente y el valor de la constante en la ecuación
de predicción, que es la línea de mejor ajuste que minimiza la suma de los cuadrados
de las desviaciones entre los valores observados.
251
____________________________________________________________________
V14 = 0,675 + 0,813*V6
Se observa el valor del parámetro Sig. Aquellas variables cuyo valor en sig sea
mayor a 0,05 deben ser excluidas y no consideradas en el modelo. En nuestro caso
al ser igual a cero podemos aceptar el modelo.
En resumen, atendiendo a los valores de R2 ajustada y Sig., podemos aceptar la

hipótesis 1.
R2 ajustada Sig Valoración

Hipótesis 1 (H1): Función operativa / A mayor acierto en la implantación del proyecto,
Éxito del Outsourcing mayor éxito del Outsourcing de TI. 0,344 0,000 Aceptada
Se realiza este mismo análisis para cada una de las hipótesis que se incluyen en los
siguientes apartados.
5.3.8.1.2 Tamaño del outsourcing en el éxito del outsourcing
Se calculan los estadísticos señalados anteriormente para la valoración de la hipótesis

H1.1 que se incluyen a continuación.

Se trata de valorar la implicación del tamaño de outsourcing en el éxito del

outsourcing obteniendo los valores de R cuadrado corregida, los valores de la
regresión lineal y Sig..
Figura 219. Resumen del modelo en hipótesis H1.1 (Elaboración propia,

2010)
252
____________________________________________________________________
Figura 220. Anova en hipótesis H1.1 (Elaboración propia, 2010)
Figura 221. Coeficientes en hipótesis H1.1 (Elaboración propia, 2010)
Debido al valor de Sig. la hipótesis H1.1 que relacionaba el tamaño del outsourcing
con el éxito del proyecto no es validada.
5.3.8.1.3 Tipo de outsourcing en el éxito del outsourcing
Se hace el análisis de la hipótesis H1.2 que relaciona el tipo de outsourcing con el

éxito del proyecto.


2010)
253
____________________________________________________________________
Debido al valor de Sig. la hipótesis que relaciona el éxito del outsourcing con el tipo
de outsourcing no es validada.
5.3.8.1.4 Contrato en el éxito del outsourcing
Se analiza a continuación la hipótesis 1.3 que relaciona el éxito del outsourcing con
el detalle y duración del contrato.

2010)
254
____________________________________________________________________
Debido al valor de Sig. no se valida la hipótesis H1.3. en relación a la duración del

contrato pero se acepta parcialmente en cuanto a la relación del éxito del outsourcing
con la variable que refleja que el contrato sea detallado.

Detalle Aceptada
Hipótesis 1.3 (H1.3): Contrato / Éxito Los contratos detallados y de menor duración
0,007 parcialmente.
del Outsourcing favorecen el éxito del Outsourcing de TI. 0,086
Duración Queda fuera la
0,594 duración.
5.3.8.1.5 Proveedor en el éxito del outsourcing
Se analiza a continuación la hipótesis H1.4 que relaciona el éxito del outsourcing con
la innovación del proveedor.

Outsourcing
255
____________________________________________________________________

2010)
Se acepta la hipótesis H1.4 que relaciona el éxito del outsourcing con la experiencia
y capacidad de innovación del proveedor.

Hipótesis 1.4 (H1.4): Proveedor / Éxito
del Outsourcing 0,217 0,000 Aceptada
5.3.8.1.6 Gestión del proyecto en el éxito del outsourcing
Se analiza la hipótesis H1.5 que relaciona el éxito del outsourcing con la gestión del
proyecto.

256
____________________________________________________________________

2010)
Se acepta la hipótesis H1.5 por el valor de Sig.

Hipótesis 1.5 (H1.5): Gestión del
Proyecto / Éxito del Outsourcing 0,179 0,000 Aceptada
5.3.8.1.7 Modelo de relación en el éxito del outsourcing
Se analiza a continuación la hipótesis 1.6 que relaciona el éxito del outsourcing con
el modelo de relación cliente-proveedor.

de TI.
257
____________________________________________________________________

2010)
Se acepta la hipótesis 1.6 que relaciona el éxito del outsourcing con el modelo de
relación cliente-proveedor.

Hipótesis 1.6 (H1.6): Modelo de
entre cliente y proveedor, mayor éxito del
Relación/ Éxito del Outsourcing 0,504 0,000 Aceptada
Outsourcing de TI.
5.3.8.2 Incidencia de la función estratégica en la función operativa
A continuación se procede al análisis de la función estratégica asociada a la decisión

de externalizar, y su relación con la función operativa, asociada a la implantación de
la estrategia.
258
____________________________________________________________________
5.3.8.2.1 Función estratégica en la función operativa
Se analiza a continuación la hipótesis H2 que relaciona la función estratégica y la

función operativa.

Función operativa
Outsourcing.
Figura 237. Resumen del modelo en hipótesis H2 (Elaboración propia, 2010)
Figura 238. Anova en hipótesis H2 (Elaboración propia, 2010)
Figura 239. Coeficientes en hipótesis H2 (Elaboración propia, 2010)
La hipótesis 2 que relaciona la función estratégica y la función operativa debido al

valor que se obtiene del estadístico R2 ajustada no se valida.
259
____________________________________________________________________
5.3.8.2.2 Factor negocio en la función operativa
A continuación se analiza la hipótesis 2.1 que relaciona el factor negocio con la

función operativa.

Función operativa

2010)
No se valida la hipótesis 2.1 que relaciona el factor negocio y la función operativa

debido al valor que se obtiene del estadístico R2 ajustada y Sig.
260
____________________________________________________________________
5.3.8.2.3 Factor técnico en la función operativa
A continuación se analiza la hipótesis 2.2 que relaciona el factor técnico con la

función operativa.

Función operativa
de TI.

2010)
No se valida la hipótesis 2.2 que relaciona el factor técnico con la función operativa.
261
____________________________________________________________________
5.3.8.2.4 Factor económico en la función operativa
A continuación se analiza la hipótesis 2.3 que relaciona el factor económica con la

función operativa.

Función operativa

2010)
No se valida la hipótesis 2.3 que relaciona el factor económico con la función

operativa.
262
____________________________________________________________________
5.3.8.2.5 Factor humano en la función operativa
A continuación se analiza la hipótesis 2.4 que relaciona el factor humano con la

función operativa.

2010)
Se acepta la hipótesis 2.4 que relaciona el factor humano con la función operativa.
A menor número de personal transferido, mayor
Hipótesis 2.4 (H2.4): Factor humano /
éxito en la implantación del proyecto de
Función operativa 0,117 0,001 Aceptada
Outsourcing de TI.
263
____________________________________________________________________
5.3.8.2.6 Resumen
La figura 252 muestra de forma resumida los resultados del análisis de las hipótesis
formuladas.
Figura 252. Resumen de hipótesis y valoración (Elaboración propia, 2010)
264
____________________________________________________________________
5.3.9 MODELIZACIÓN LINEAL AUTOMATIZADA
Se realiza una modelización lineal automatiza para evaluar el éxito del outsourcing
frente al resto de variables del modelo.
Figura 253. Modelización lineal automatizada para el éxito del outsourcing

Las figuras 253 y 254 muestran la preparación del modelo para obtener los resultados
estadísticos de la regresión lineal.
265
____________________________________________________________________
Figura 254. Preparación de variables para modelización lineal automática

266
____________________________________________________________________
Figura 255. Importancia del predicto para el éxito del outsourcing

La figura 255 muestra la importancia de las distintas variables en el éxito del

outsourcing. Según los datos obtenidos se puede decir que el modelo de relación es la
variable que tiene mayor importancia para conseguir el éxito del proyecto de
outsourcing. Le sigue la variable asociada a cómo el outsourcing nos ayuda a
centrarnos en el negocio clave. Si este objetivo se consigue, más posibilidades se
tendrán de llegar al éxito del outsourcing.
La reducción de costes es la tercera variable que aparece en orden de importancia

para lograr el éxito del outsourcing. Le sigue la función estratégica, lo que indica que
a mayor acierto en la decisión de externalizar, más posibilidades para alcanzar el
éxito del outsourcing. Y por último nos aparece el tamaño como variable que
interviene.
Según este análisis estas cinco variables serían las que tendrían importancia para
alcanzar el éxito del proyecto de outsourcing, y se descartarían el resto de variables
del modelo.
267
____________________________________________________________________
A continuación, en la figura 256, se analiza el valor pronosticado de la variable éxito

del outsourcing de forma gráfica. Se observan un buen número de pronósticos con
valores de 3 a 5, que hacen que se pueda considerar el outsourcing como una
estrategia exitosa.
Figura 256. Valor pronosticado para el éxito del Outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
Sin embargo se observan casos con valores bajos, lo que implica la existencia de
riesgos en la utilización de esta estrategia.
La figura 257 refleja el histograma de residuos. Se puede observar, en primer lugar,

que la parte central de la distribución acumula muchos más casos de los que existen
en una curva normal. En segundo lugar, la distribución es algo asimétrica si
comparamos la cola positiva y la negativa. La distribución de los residuos no parece
seguir el modelo de probabilidad normal, de modo que los resultados del análisis
deben ser interpretados con cautela.
268
____________________________________________________________________
Figura 257. Histograma de residuos (Elaboración propia, 2010)
Figura 258. Gráfico P-P Residuos (Elaboración propia, 2010)
269
____________________________________________________________________
El diagrama P-P compara la frecuencia acumulada por los residuos tipificados, con la
probabilidad esperada bajo la hipótesis de normalidad. Se observa en la figura 258
que estas diferencias podrían ser significativas en alguna zona del gráfico, lo que nos
lleva a interpretar con cautela los resultados del modelo.
A continuación en la figura 259 se muestran los casos que pueden estar provocando
distorsión en el modelo.
Figura 259. Valores atípicos éxito del outsourcing (Elaboración propia,

2010)
A continuación en la figura 260 se muestra el modelo definitivo con las variables que
tienen influencia en el éxito de los proyectos de outsourcing.
270
____________________________________________________________________
Figura 260. Gráfico de efectos en el éxito del outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
La figura 261 muestra el modelo corregido con los principales valores estadísticos.
Figura 261. Tabla de efectos en el éxito del outsourcing (Elaboración propia,

2010)
Las figuras 262 a 266 muestran las relaciones entre las cinco variables identificadas
con el éxito del outsourcing.
271
____________________________________________________________________
Figura 262. Modelo de relación y el éxito del outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
Figura 263. Centrarse en el negocio y el éxito del outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
272
____________________________________________________________________
Figura 264. Función estratégica y el éxito del outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
Figura 265. Reducción de costes y el éxito del outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
273
____________________________________________________________________
Figura 266. Tamaño y éxito del outsourcing (Elaboración propia, 2010)
La figura 267 muestra el método de construcción del modelo en pasos sucesivos que
ha identificado las cinco variables descartando el resto.
Figura 267. Principales variables y el éxito del outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
274
____________________________________________________________________
La figura 268 muestra el esquema utilizado en la construcción del modelo.
Figura 268. Esquema modelización automática (Elaboración propia, 2010)
275
____________________________________________________________________
6. CONCLUSIONES
6.1 INTRODUCCIÓN
El outsourcing de TI es una estrategia de gestión empresarial que consiste en confiar
a un tercero el área de Sistemas de Información parcial o totalmente. Estos proyectos
son de una gran complejidad y requieren de un gran esfuerzo tanto del cliente como
del proveedor para conseguir sus objetivos. En los apartados 2.1 y 2.2 se describió la
estrategia y las investigaciones previas sobre este fenómeno.
El ahorro de costes, la mejora del servicio y la renovación tecnológica son algunos

de los beneficios de la aplicación de esta estrategia que se revisaron con detalle en el
apartado 2.1.4. Pero también hay riesgos en el outsourcing de TI como la
dependencia del proveedor o la pérdida de control descritos junto al resto de riesgos
enumerados en dicho apartado.
Son muchas las empresas en España que están utilizando esta estrategia que mueve
cifras anuales superiores a los 9.500 millones de € en España (apartado 2.16). Y las
empresas que no tienen outsourcing de TI pueden estar valorándolo en la actualidad
debido a la crisis económica y a las promesas de ahorros de costes que los proyectos
de outsourcing anuncian.
Conocer las claves del éxito de estos proyectos es muy importante para los directores
de TI y todos aquellos profesionales que intervienen en estos proyectos.
En el capítulo 3, tras el análisis en profundidad de investigaciones previas y el estado

del arte del outsourcing de TI, se propuso un modelo y unas hipótesis que pretendían
explicar cómo alcanzar el éxito en estos proyectos basado en dos funciones, la
estratégica y la operativa, y las variables que en ambas pueden tener influencia.
En el capítulo 4 se presentó la metodología a seguir para poder validar el modelo

basado en un trabajo empírico mediante cuestionario a los profesionales con
experiencia en estos proyectos en España durante el periodo de estudio.
276
____________________________________________________________________
El capítulo 5 analiza los datos recogidos del cuestionario y se hace un análisis

estadístico de los mismos. Tras el análisis de los datos, en el presente capítulo se
procede a exponer las conclusiones principales de la investigación.
Inicialmente se presenta un resumen del análisis estadístico y los resultados

principales obtenidos. Posteriormente se analiza cada pregunta de investigación y las
conclusiones en cada caso.
Después se exponen las conclusiones principales sobre el problema de investigación,

y finalmente se presentan las recomendaciones y lecciones aprendidas por los
profesionales encuestados y diez claves para el éxito de los proyectos de outourcing
de TI.
Estas diez claves son comparadas con resultados de otras investigaciones así como se
presenta la originalidad de las mismas al relacionarlas con las dos funciones del
modelo, función estratégica y función operativa.
Las conclusiones de este capítulo serán claves para aquellos que trabajan en este tipo
de proyectos para considerar en detalle los aspectos más importantes para realizar
con éxito la implantación de una estrategia de outsourcing de TI en España.
6.2 CONCLUSIONES INICIALES DEL ANÁLISIS DE DATOS
Tras el análisis de datos se puede dibujar el perfil básico de los profesionales que han
trabajado en proyectos de outsourcing en el periodo de estudio, y que han colaborado
en la presente investigación.
Del apartado 5.2 se puede resumir que los profesionales encuestados son en su
mayoría hombres, entre 35 y 45 años, con una experiencia de más de 5 años en el
ámbito de TI, trabajando en el proyecto como cliente, actuando como Service
Manager y en una empresa del sector de Tecnología y Telecomunicaciones.
A continuación se muestran los principales resultados relacionados a los 80

profesionales que han participado respondiendo al cuestionario planteado en este
estudio:
277
____________________________________________________________________
- Sexo: 72,5% hombres y 27,5% mujeres
- Edad: 52,5% 35-45 años, 26,25% más de 45 años y 21,25% 25-35 años
- Experiencia TI: 93,75% más de 5 años y 6,25% menos de 5 años
- Perspectiva: 38,75% cliente, 33,75% proveedor, 27,5% personal transferido en el

outsourcing.
- Perfil: 45% Service Manager, 33,75% Jefe de Proyecto y 21,25% Director de TI.
- Sector: 43,75% sector Tecnología y Telecomunicaciones, 27,5% Servicios de

Consumo, 20% Servicios Financieros e Inmobiliarios y 8,75% sector Bienes de
Consumo.
En relación a las variables analizadas se extraen los siguientes datos de los

cuestionarios evaluados.
- V1, Función estratégica: Acierto de la decisión de outsourcing de TI:

76,25% valoración del 3 al 5.
Media 3,43; desviación típica 1,041; varianza 1,083; mínimo 2 y máximo 5.
- V2, Factor negocio: 97,5% contribuciones del 3 al 5
El 97,5% de los profesionales encuestados considera que la contribución del área

de TI al negocio de la empresa es 3 o superior, y el 85% que es alta o muy alta.
- V3, Factor técnico: 82,5% nivel de madurez tecnológica del 3 al 5
Para el 82,5%, el nivel de madurez en tecnología del área de TI era del 3 al 5 (de
medio a muy alto) antes de emprender la estrategia de externalización. Este
hecho ha de favorecer la adopción de dicha estrategia.
278
____________________________________________________________________
- V4, Factor económico: 66,25% buenas prácticas de gestión, y masa crítica

suficiente (del 3 al 5)
En relación a las prácticas de gestión y la masa crítica, un 66,25% considera que

eran del 3 al 5 y la masa crítica suficiente para aplicar economías de escala antes
del proyecto de outsourcing.
- V5, Factor humano: 70% con más de 10 profesionales transferidos.
El 61,3% tiene un número de personal transferido de más de 20 personas.
- V6, Función operativa: Éxito en la implantación del proyecto de

outsourcing: 71,25% la considera entre acertada y muy acertada.
El 28,75% de los proyectos valorados se consideran que han tenido una

implantación poco acertada.
- V7, Tamaño del outsourcing: 27,50% de los proyectos con más del 80% del
área de TI externalizada.
Se tiene un 46,25% de proyectos con más de un 60% de área de TI externalizada.
- V8, Tipo de outsourcing: 70% de proyectos con personal transferido.
El outsourcing global con transferencia de personas es el más frecuente seguido

del outsourcing de infraestructuras con transferencia de personal.
279
____________________________________________________________________
- V9, Detalle del Contrato: 92,50% detallados con valoraciones de 3 a 5.
El 7,5% de los contratos se consideran poco detallados.
- V10, Duración del Contrato: 75% de los contratos evaluados tiene 4 o más
años de duración.
El 36.25% tiene más de 7 años.
- V11, Proveedor: 75% consideran la experiencia del proveedor y su

capacidad de innovación como alta, o muy alta.
- V12, Gestión del proyecto: 77,5% considera que tuvieron apoyo de la

dirección.
Media 4,06; desviación típica 1048; varianza 1,097; mínimo 1 y máximo 5.
- V13, Modelo de relación: el 85% consideran bueno el modelo de relación.
El 62,50% valora como alto o muy alto el grado de confianza y compromiso

mutuo entre cliente y proveedor.
- V14, Éxito de outsourcing: 78,75% valoración positiva del 3 al 5.
El 78,75% de los profesionales encuestados consideran que sus proyectos de

positivos en la valoración frente a los proveedores, que se muestran más cautos
para hablar de éxito.
280
____________________________________________________________________
- V15, Reducción de costes: 76,25% reducciones mayores al 10%.
El 76,25% de los proyectos permiten reducción de costes superiores al 10%. De

hecho, un 13,75% del total alcanzan un 20% de reducción de los costes de los
servicios de TI. Los clientes son los que destacan estas reducciones altas por
mayor conocimiento del entorno, y los costes antes y después de la aplicación de
la estrategia.
- V16, Centrarse en el negocio: 88,75% valoración positiva del 3 al 5.
Un 88,75% de los profesionales reconocen que el outsourcing de TI ha facilitado

que la empresa haya podido centrarse en su negocio. El personal transferido ha
sido el más crítico a la hora de valorar esta aportación.
- V17, Estandarización y calidad: 83,75% valoración positiva del 3 al 5.
Un 83,75% destaca la mejora de calidad y estandarización conseguida. Los

proveedores siempre consideran que tal mejora se ha producido en mayor o
menor medida, no contemplando la valoración de mejora muy baja.
El modelo teórico propuesto distingue dos fases en los proyectos de outsourcing de

TI. La primera fase sería la asociada a la decisión de externalizar y que se representa
con la función estratégica y sus variables asociadas. La segunda fase es la asociada a
la implantación del proyecto de outsourcing TI y que se representa con la función
operativa y sus variables asociadas.
281
____________________________________________________________________
A continuación se resumen dichas variables que fueron presentadas en la

justificación del modelo (la función estratégica en el apartado 3.1.2 y la función
operativa en el apartado 3.1.3):
o V1, Función estratégica que determina el acierto de la decisión de

outsourcing de TI que agrupa las variables V2 a V5:
 V2, Factor negocio

 V3, Factor técnico
 V4, Factor económico
 V5, Factor humano
o V6, Función operativa que determina el acierto en la implantación del
proyecto de outsourcing de TI que agrupa las variables V7 a V13:
 V7, Tamaño del outsourcing
 V8, Tipo de outsourcing
 V9, Detalle del Contrato
 V10, Duración del Contrato
 V11, Proveedor
 V12, Gestión del proyecto
 V13, Modelo de relación
o V14, Éxito del outsourcing que agrupa las variables V15 a V17:
 V15, Reducción de Costes
 V16, Centrarse en el negocio
 V17, Estandarización y calidad
Para la Función estratégica, V1, hay tres factores que consiguen explicar un 79,70%
de la varianza. Se considera un primer factor técnico-económico que agrupa las
variables factor técnico, V3, y factor económico, V4. El segundo factor sería el factor
negocio-humano que engloba las variables factor negocio, V2, y factor humano, V5.
En el tercer factor se encuentra únicamente la variable V1.
En la Función operativa, V6, hay tres factores que consiguen explicar un 69,61% de
la varianza. El primer factor engloba las variables proveedor, V11, gestión del
proyecto, V12 y modelo de relación, V13. El segundo factor engloba las variables
282
____________________________________________________________________
tamaño, V7, tipo, V8 y duración del contrato, V10. El tercer factor agrupa las
variables función operativa, V6 y detalle del contrato, V9.
En el caso del Éxito del outsourcing, V14, hay dos factores que consiguen explicar
un 84,11% de la varianza de los datos originales. Las variables estandarización y
calidad V17 y centrarse en el negocio, V16, saturan en un único factor, dimensión
procesos. El segundo factor de coste sólo contiene la variable reducción de costes,
V15.
En la figura 177 se mostraba el resumen del análisis de confiabilidad de la escala.
De dicho resumen se puede determinar que hay ítems que podrían descartarse en
nuestro análisis.
Así para la función operativa, de los 8 ítems analizados, se podrían eliminar 2 de

ellos: la variable función operativa y el detalle del contrato.
En el caso de la función estratégica de los 5 ítems se podría eliminar el factor

negocio y el factor humano.
Y en el caso del éxito del outsourcing, se podría eliminar la variable de reducción de

costes.
Tras el análisis factorial realizado en el apartado 5.3.5 y tras la revisión de las

relaciones entre las variables detallado en el apartado 5.3.8, se puede concluir que:
- En el caso de la decisión de externalizar, función estratégica, las variables

clave serían el factor técnico y el factor económico.
- Para la implantación del proyecto de outsourcing, función operativa, los
aspectos clave serían el proveedor, la gestión del proyecto, el modelo de
relación, el tamaño, el tipo y la duración del contrato.
- El éxito del outsourcing se percibe en función de los resultados de la
estandarización y calidad de servicio y cómo ha permitido la estrategia
centrarnos en el negocio.
283
____________________________________________________________________
También se ha realizado un análisis de varianza (apartado 5.3.6) a través del

estadístico F, y se puede observar que:
- La función estratégica asociada al acierto de la decisión de outsourcing tiene

relación con el sector de la empresa, el perfil del profesional y su rol.
- La función operativa relativa al éxito en la implantación del proyecto de
outsourcing tiene relación con el sector de la empresa, pero no con el perfil ni
con el rol del profesional.
- La valoración del éxito del proyecto de outsourcing tiene relación con el
sector de la empresa y el rol del profesional pero no con el perfil.
6.3 CONCLUSIONES SOBRE CADA PREGUNTA DE

INVESTIGACIÓN
En el capítulo anterior, capítulo 5, se mostraban los resultados del análisis de cada
una de las hipótesis formuladas (apartado 5.3.8). A continuación se muestra los
resultados por grupo.
La figura 269 presenta la valoración de la hipótesis 1 y las hipótesis del grupo 1

relativas a la función operativa.
Figura 269. Valoración de hipótesis, grupo 1 (Elaboración propia, 2012)
284
____________________________________________________________________
Atendiendo a estos resultados, se aceptan las siguientes hipótesis del grupo 1:
v H1, Función operativa / Éxito del outsourcing: A mayor acierto en la

implantación del proyecto, mayor éxito del outsourcing de TI.
v H1.4. Proveedor / Éxito del outsourcing: A más experiencia y capacidad de

innovación del proveedor de servicios de outsourcing, mayor éxito del
outsourcing de TI.
v H1.5. Gestión del proyecto / Éxito del outsourcing: A mayor apoyo de los
sponsors (dirección de TI y dirección general) a la gestión del proyecto,
mayor éxito del outsourcing de TI.
v H1.6. Modelo de relación / Éxito del outsourcing: A mayor grado de

confianza y compromiso mutuo entre cliente y proveedor, mayor éxito del
outsourcing de TI.
La hipótesis 1.3 se acepta parcialmente en lo relativa al detalle del contrato y se

descarta la duración del contrato. A continuación se reformula la hipótesis que se
acepta
v H1.3. reformulada Contrato / Éxito del outsourcing: Los contratos detallados

favorecen el éxito del outsourcing.
No se validan las hipótesis H1.1 y H1.2 asociadas al tamaño y tipo de outsourcing.
285
____________________________________________________________________
Figura 270. Valoración de hipótesis, grupo 2 (Elaboración propia, 2012)
La figura 270 presenta la valoración de la hipótesis 2 y las hipótesis del grupo 2

relativas a la función estratégica.
No se validan las hipótesis, H2, H2.1, H2.2 y H2.3 relativas a la función estratégica y
los factores negocio, técnico y económico respectivamente.
Se acepta la hipótesis 2.4:
v H2.4. Factor humano / Función operativa: A menor número de personal

transferido, mayor éxito en la implantación del proyecto de outsourcing de
TI.
La figura 271 muestra de forma gráfica el análisis de hipótesis descrito.
Se procede a revisar el modelo para que refleje sólo las hipótesis validadas y se
obtiene el modelo de la figura 272.
286
____________________________________________________________________
Figura 271. Modelo teórico con las hipótesis analizadas (Elaboración propia, 2012)
En el modelo revisado se observan las variables con influencia en el éxito del

outsourcing: factor humano, detalle del contrato, proveedor, gestión del proyecto y
modelo de relación.
Figura 272. Modelo revisado (Elaboración propia, 2012)
287
____________________________________________________________________
En la modelización lineal automatizada, tras el análisis conjunto de las 17 variables

evaluadas en el cuestionario, se llega al siguiente modelo que se muestra en la figura
273.
MODELO DE RELACIÓN
CENTRARSE EN EL
NEGOCIO
FUNCIÓN ESTRATÉGICA ÉXITO DEL

OUTSOURCING
REDUCCIÓN DE COSTES
TAMAÑO
Figura 273. Modelo tras modelización lineal (Elaboración propia, 2012)
Tanto en este modelo como en el anterior resulta clave el modelo de relación cliente-
proveedor para conseguir el éxito del proyecto de outsourcing.
Es importante conocer los mecanismos de una buena relación cliente-proveedor para

asegurar el éxito en la aplicación de la estrategia de outsourcing.
6.4 CONCLUSIONES LECCIONES APRENDIDAS
Para poder acometer con éxito nuevos proyectos de outsourcing en España, es básico
extraer conclusiones de los proyectos de este tipo que ya se han realizado en España.
Se trata de poder aprender de los errores cometidos para evitarlos en el futuro y de
potenciar aquellos aspectos que han sido fundamentales en los proyectos de
outsourcing que en nuestro país se han realizado y que han alcanzado los objetivos
que se planteaban.
Los profesionales encuestados disponen de mucha información y experiencia en este

tipo de proyectos. Pueden aportar buenas prácticas para la implantación con éxito de
288
____________________________________________________________________
estos proyectos así como dar a conocer lecciones aprendidas y recomendaciones para
los mismos.
Aprovechando las sesiones con los profesionales que contestaron el cuestionario para
validar el modelo propuesto, se les hizo al final una pregunta abierta sobre los
aspectos que recomendarían en los proyectos de outsourcing. El objetivo era recoger
una serie de recomendaciones o buenas prácticas.
De los 80 profesionales encuestados, 36 de ellos hicieron aportaciones sobre

lecciones aprendidas en estos proyectos. De la información recogida se hizo un
análisis y se agrupó en las distintas claves. A continuación en la tabla adjunta se
muestran de forma resumida las 10 claves aportadas por cada uno de los colectivos.
Cuenta de Claves Vision

PTransferido_ PTransferido_ Total
Claves Cliente Proveedor
Función Art44 BVoluntarias general
Función estratégica Plan de transferencia del personal 1 1 1 3 6
Claridad de objetivos 2 1 3
Preparación del proyecto de outsourcing 2 2
Gestión de expectativas 1 1
Gestión de riesgos 1 1 2
Total Función estratégica 7 3 1 3 14
Función operativa Contrato detallado 1 3 1 1 6
Experiencia del proveedor 2 2
Implicación de la Dirección 1 1 2
Confianza mutua cliente-proveedor 1 3 5 9
Mejora de procesos 1 2 3
Total Función operativa 3 9 1 9 22
Total general 10 12 2 12 36
Figura 274. Agrupación aportaciones por función y clave del éxito

Estas claves se clasifican en las dos funciones del modelo, función estratégica y
función operativa.
Se puede concluir que los clientes hacen más foco en las claves que intervienen en la
decisión (función estratégica) que los proveedores y el personal transferido.
El personal transferido aporta muchas recomendaciones en lo relativo a su colectivo

y el plan asociado en los proyectos de outsourcing con transferencia de personal.
Tienen preferencia por la transferencia en bases voluntarias frente a la transferencia
289
____________________________________________________________________
por artículo 44. Consideran clave el plan de comunicación asociado a la transferencia

y recomiendan plan de formación y soporte al cambio de rol de cliente a proveedor
que experimentan como consecuencia del proyecto.
También se aprecia que el personal transferido hace foco en la importancia de la

confianza mutua cliente-proveedor que también destacan los proveedores pero en
menor medida.
Los proveedores, en cambio, dan mucha importancia al contrato en lo relativo a

alcance y detalle para evitar ambigüedades contractuales que suelen resolverse a
favor del cliente. Consideran clave la fase de redacción del contrato y su detalle en
cuestiones esenciales de alcance, niveles de servicio, tiempo, bonificaciones y/o
penalizaciones.
A continuación se muestran de forma literal los aspectos identificados por los

profesionales encuestados. Se agrupan en varios puntos para obtener los aspectos
clave.
Las recomendaciones que incluyeron fueron las siguientes que se muestran en dos
agrupaciones asociadas a la función estratégica y a la función operativa.
Función estratégica:
 “Buen trato al personal transferido y buenos acuerdos con ellos para el

mantenimiento del conocimiento.”
 “Dedicar esfuerzos para el cambio de rol cliente/proveedor del personal
transferido y que tengas unas condiciones más ventajosas en la empresa
receptora. Se produce un cambio en el trato con antiguos compañeros que ahora
actúan como clientes.”
 “A veces pasar de ser cliente a proveedor es complicado.”
290
____________________________________________________________________
 “Me pareció muy acertada la idea de en primera instancia absorber a la mayoría

del personal de TI y de mantener a proveedores y personas clave que conocían el
departamento y su funcionamiento para a posteriori mejorar los procesos e
implementar nuevas herramientas.”
 “Considero importante que la Dirección tenga en consideración a las personas
transferidas.”
 “Recomendaría la transferencia de personal en bases voluntarias. Una vez que le
transmites a tus empleados que el negocio de tu empresa no es core, es mejor que
el proveedor haga el ejercicio de contar sus bondades que imponer el artículo
44.”
- Objetivos del outsourcing
 “En ocasiones el que toma la decisión de externalizar no comunica al equipo los

objetivos que persigue y por lo tanto, los que implantan la solución de
outsourcing no saben valorar si el proyecto ha sido o no un éxito porque no
conocen lo que se pretendía con la estrategia.”
 “En muchos casos son distintas las personas que impulsan el contrato y las que lo
ejecutaron. Si quien implanta el proyecto en el cliente no ve con buenos ojos la
estrategia de externalización, no facilitará la labor del proveedor y el proyecto
acabará siendo un fracaso.”
 “El outsourcing es buena opción cuando se necesitan integrar tecnológicamente
distintas empresas y transformar la tecnologías de todas ellas en una única. Es un
buen planteamiento estratégico el contrato de outsourcing para unificar
infraestructuras y dar un servicio integral al negocio.”
 “Tener claras las razones. Además de un aspecto económico, se han de tener
otras razones estratégicas.”
- Preparación del proyecto de outsourcing
 “Las fases de negociación/definición inicial y la de trasferencia deben tener un

mayor peso y análisis. Las prisas no son buenas consejeras y la presión menos.”
291
____________________________________________________________________
 “En mi caso, hubo un problema inicial que debe evitarse siempre: las prisas, tanto
en la selección del outsourcer como en la negociación del contrato.”
- Gestión de expectativas
 “En relación a la implantación del proyecto de outsourcing, las expectativas del

cliente respecto a la mejora del servicio (importancia de la transformación)
siempre son mayores que la realidad. La realidad siempre se queda a mitad de
camino entre lo que tenías y lo que esperabas.”
- Minimizar riesgos
 “Minimizar riesgos de seguridad en sistemas clave para el negocio.”
Función operativa:
- Contrato
 “Como lecciones aprendidas destaco establecer una clara matriz de

responsabilidades entre cliente y proveedor y explicitar claramente cuál es el
alcance del proyecto y las exclusiones del contrato, de cara a que no se creen en
el cliente expectativas que no podrán llegar a cumplirse.”
 “Un problema general en los procesos de outsourcing es el desconocimiento por
parte del equipo comercial sobre la realidad del equipo de explotación. En los
contratos se acuerdan servicios, SLA's, etc., que posteriormente son difíciles de
cumplir.”
 “Los contratos tienen que ser detallados en lo relevante. Hay veces que son
detallados en términos legales pero que no están concretados en temas relevantes
de alcance del servicio a proporcionar. “
292
____________________________________________________________________
 “ Creo que la propia definición del contrato debe ser abordada como un proyecto
en si mismo, para tener en cuenta todos los requerimientos, condicionantes,
recursos necesarios (internos) para la gestión, implantación, etc. porque en este
tipo de proyectos el cliente suele contar con mucha menos experiencia que el
proveedor y cuando se inicia la prestación del servicio, pueden aparecer carencias
en los mecanismos de relación definidos, los compromisos y objetivos, o incluso
la propia organización puede no tener suficiente capacidad de gestión del servicio
de outsourcing.”
 “Se ha de preveer que hay que hacer una transformación y tiene que estar
regulada contractualmente.”
 “Definición de estándares y seguimiento; SLA's realistas; Buen detalle del
contrato”
 “El contrato nunca está suficientemente detallado. En el camino siempre
descubres elementos que pasan desapercibidos y que el proveedor conoce. Nunca
es suficiente el tiempo que se le dedica al contrato.”
 “Por bien que hagas tus deberes de planificación, en 2 años sí o sí estás
renegociando el contrato. El cliente no lo sabe pero el proveedor sí. Por muy bien
que hayas construido las líneas base y los indicadores de servicio, pasado un
tiempo has de renegociar.”
 “No se deben intentar gestionar demasiados acuerdos de nivel de servicio. Es
importante definir y seguir de manera adecuada las tareas planificadas y
consensuadas con el cliente en la etapa de transición del servicio. Hasta no haber
finalizado dicha etapa no es recomendable asumir nuevas tareas fuera del ámbito
del contrato.”
- Experiencia del proveedor
 “Es importante que el proveedor tenga experiencia en este tipo de proyectos y

cuente con personal con skills técnicos.”
 “El proveedor ha de tener experiencia en proyectos de outsourcing y además
capacidad de innovación. No siempre van de la mano. Normalmente se le
presupone al proveedor buenas prácticas de gestión y después no siempre es así.”
293
____________________________________________________________________
 “Conocimiento amplio de la empresa en outsourcing y sus procedimientos de

gestión y operativos respecto al servicio.”
 “Transición gradual al modelo de servicio del proveedor evitando impactos en el
servicio.”
- Implicación de la Dirección:
 “Como lecciones aprendidas destaco conseguir un alto grado de implicación por

parte de la Dirección, una buena Gestión del Conocimiento y el compromiso y la
implicación de las personas que trabajan en el proyecto (tanto cliente como
proveedor)”
 “La Dirección era muy exigente pero estaba muy comprometida con el
proyecto.”
 “Es un punto clave la voluntad de la Dirección de la empresa que externaliza de
que el proyecto siga adelante.”
 “Es imprescindible tener un el soporte de la Dirección. “
- Confianza mutua cliente-proveedor
 “Una buena clave para el éxito fue la gran cordialidad y trabajo en equipo entre el
cliente y el proveedor.”
 “Buen clima de trabajo y buen tono por parte del cliente.”
 “En mi opinión el éxito del outsourcing depende mucho de las dos partes y creo
que es una buena idea, siempre y cuando el proveedor y el cliente se pongan de
acuerdo en todos los aspectos.”
 “Confianza cliente-proveedor, involucración de los técnicos que asumen el
servicio y por parte del cliente, que no espere que se lo den todo hecho.”
 “La falta de confianza no lleva a que las cosas funcionen.”
 “Es necesaria la confianza mutua. Si el cliente decide externalizar el área de TI a
un proveedor, ha de confiar en él. “
294
____________________________________________________________________
 “Una clave para el éxito del proyecto fue que el cliente estaba muy
comprometido y era muy consciente de que es fundamental el win-win cliente-
proveedor.”
 “Comunicación fluida cliente-proveedor y reuniones de seguimiento y evaluación
del servicio.”
 “El servicio externalizado depende siempre de las personas. El hecho de
externalizar significa que la capacidad de gestión del cliente tiene que ser de más
alto nivel. No podemos externalizar la función del 'equipo de gobierno' del
cliente.”
 “Es muy importante las personas y los gestores que están al frente de ambos
lados (cliente/proveedor) para que el proyecto tenga éxito. Es importante el nivel
de ambos gestores.”
- Mejora de procesos
 “En la fase inicial los beneficios no se perciben claramente y predomina la

percepción del impacto inicial del cambio. Pero con el tiempo es una experiencia
positiva en cuanto a la mejora en la profesionalización, eficiencia y orientación a
servicios de las áreas de TI, ya que supone un impulso a la implantación de
procesos de gestión y a la medición de objetivos y eficacia en la gestión, mucho
más exhaustivo que si el servicio se prestara con recursos internos.”
 “Destacaría del proyecto de outsourcing los logros en estandarización de la
infraestructura e la implantación de procesos y procedimientos.”
 “Antes de plantear un proyecto de outsourcing de gran tamaño y alcance, hay
que tener la organización del cliente ordenada y no hacerlo durante la transicíón.
Un paso previo que hay que hace es orientar a procesos la organización del
cliente. O la organización está mínimamente transformada y orientada a procesos
o la fase de transición/transformación ha de ser de mayor duración. ”
 “Proyectos de optimización y mejora continua del servicio.”
295
____________________________________________________________________
6.5 CONCLUSIONES Y APORTACIONES DE LA

INVESTIGACIÓN
6.5.1 CONCLUSIONES FINALES
El outsourcing o externalización es una estrategia de gestión empresarial que consiste

en recurrir a un proveedor externo para la realización de un servicio que
anteriormente la empresa realizaba internamente. Es un proceso complejo que
supone contratar a un tercero para proporcionar un mejor servicio a un menor precio
con el objetivo de transformar procesos y/o tecnología con el fin último de centrarnos
en el negocio clave de la compañía (apartado 2.1.1).
El outsourcing de TI es la aplicación de la estrategia de externalización en el área de

Tecnologías de la Información. En España el sector bancario fue el primero en unirse
a esta tendencia en la década de los noventa. Pronto le siguieron el resto de sectores
externalizando parcial o totalmente sus departamentos de Sistemas de Información.
Desde los noventa hasta la actualidad (2015) se han realizado un gran número de
proyectos de outsourcing de TI en nuestro país con mayor o menor éxito. En los
últimos años esta estrategia ha sido aplicada en mayor medida debido a la crisis
económica para lograr reducir los costes de TI en las empresas (apartado 2.1.2). Los
resultados de la investigación ayudarán a los profesionales del sector a conocer las
claves y garantizar el éxito en la implantación de esta estrategia.
Del estudio de investigaciones previas (capítulo 2) sabemos que los clientes esperan
mejorar la calidad del servicio, reducir los costes y el centrarse en el negocio clave
de la compañía confiando en un tercero el área de TI. Quieren desprenderse de tareas
rutinarias, reducir el riesgo de obsolescencia y facilitar el acceso a la tecnología.
Buscan aumentar la flexibilidad para afrontar cambios tecnológicos que permitan
mejoras en el negocio final del cliente.
296
____________________________________________________________________
En cuanto al aspecto económico, se persigue reducir todos los costes tanto de

personas como de activos. Para ello se buscan proyectos de innovación y
transformación que mejoren el servicio con menos costes de personal y de tecnología
(hardware, software, mantenimientos y otros servicios). La flexibilidad también se
necesita en este ámbito para poder afrontar crecimientos o decrecimientos de la
compañía y sus necesidades de TI.
El outsourcing de TI también se plantea como alternativa al departamento de TI

interno cuando éste pueda tener carencias o no pueda afrontar retos de compañía
(adquisiciones, integraciones, apertura de sucursales en otros países, nuevas
tecnologías, etc.). El outsourcing con un proveedor especializado pueda facilitar la
transformación de la empresa y ser una buena opción para afrontar retos futuros.
En estos casos la estrategia suele contemplar transferencia de personal de la empresa

cliente a la empresa proveedora.
El outsourcing de TI puede ser parcial o total, con o sin transferencia de personal,

con transferencia de activos (hardware y software) y cambio de propiedad de los
mismos o con transferencia sólo de la gestión de los mismos (apartado 2.1.3).
Del análisis de datos realizado en el capítulo 5 se puede concluir que el outsourcing

de TI más frecuente en España en el periodo analizado es el de Infraestructuras de TI
con transferencia de personal (apartado 5.3.3.2). El cliente externaliza la operación
de todos los sistemas y aplicaciones (hardware, software y servicios) y sólo mantiene
en su departamento de TI interno el desarrollo de aplicaciones clave en el negocio de
la compañía y el control y gobierno del outsourcing. En cuanto a Infraestructura de
TI se contemplan todos los servicios: provisión, gestión, soporte y mantenimiento de
servicios Mainframe, Sistemas Medios, Almacenamiento, Centro de Proceso de
Datos, Plataformas, Helpdesk, Técnicas de Sistemas, Provisión, Factory,
Virtualización, Seguridad y Compliance, entre otros.
297
____________________________________________________________________
Las empresas tienen ciertos temores en la aplicación de la estrategia de

externalización. Temen principalmente los costes ocultos y la dependencia con el
proveedor. Creen que la decisión podría ser irreversible. No quieren perder el control
del servicio.
Un riesgo adicional del outsourcing es la oposición de los empleados a la aplicación

de esta estrategia. Esto puede dar lugar a problemas de personal. El plan de
comunicación es clave en los proyectos de outsourcing sobre todo si hay
transferencia de personas del cliente al proveedor.
La seguridad es también un riesgo identificado en cuanto que los proveedores

especializados pueden dar servicio a empresas de mismo sector que sean
competidores. Los acuerdos de confidencialidad se trabajan con detalle por este
motivo.
En cuanto al éxito desde el punto de vista del cliente, un proyecto de outsourcing de

TI será exitoso cuando se alcancen los objetivos establecidos al inicio de la
implantación de la iniciativa (apartado 2.2.3). Los objetivos están relacionados con
las expectativas en el ámbito estratégico, tecnológico y económico.
En el outsourcing de TI se identifican dos fases como resultado de la presente

investigación (modelo, apartado 3.2):
- Decisión de Outsourcing (función estratégica): engloba todas las etapas

previas de análisis de la viabilidad de la decisión y su adecuación al caso
concreto de la empresa que se plantea ese ejercicio. Esta fase responde a las
preguntas: (1) ¿Conviene externalizar o no?; (2) ¿Qué procesos y actividades
externalizar?
- Implantación de Outsourcing (función operativa): contiene todas las etapas
que intervienen en la ejecución del proyecto. Esta fase responde a la
pregunta: ¿Cómo ejecutar el proyecto?
298
____________________________________________________________________
De la fase de decisión se ha validado en la presente investigación que hay una

variable que interviene en el éxito de la implantación del proyecto de outsourcing. Es
la relativa al número de personas transferidas.
En esta investigación se ha validado (figura 252) que a menor número de personas

transferidas, mayor será el éxito del proyecto de outsourcing de TI.
Con este resultado se puede concluir que la implantación de la iniciativa de

outsourcing de TI será más exitosa en los proyectos de outsourcing sin transferencia
de personas. Y en aquellos que haya transferencia de personal, a menor número de
personas transferidas se tendrá más probabilidades de tener una implantación
satisfactoria.
El personal transferido puede ofrecer resistencia al cambio de modelo y dificultar la

fase de implantación de la iniciativa. Este personal es clave por su conocimiento del
servicio de TI y su participación en la implantación debe gestionarse adecuadamente.
El plan de comunicación se ha de trabajar de forma detallada. Se ha de comunicar
bien y a tiempo y en las distintas fases del proceso de outsourcing (en la decisión y
en la implantación).
El cambio de rol del personal transferido se ha de tener en cuenta. Pasan de ser

clientes a ser proveedores y sus compañeros de otras áreas de la empresa pasan a ser
sus clientes. Hay un cambio de papel que requiere formación, soporte y seguimiento.
En la fase de implantación, en la presente investigación se ha validado (figura 252)

que:
- A mayor acierto en la implantación del proyecto, mayor éxito del

outsourcing de TI.
- A más experiencia y capacidad de innovación del proveedor de servicios
de outsourcing, mayor éxito del outsourcing de TI.
- A mayor apoyo de los sponsors (dirección de TI y dirección general) a la
gestión del proyecto, mayor éxito del outsourcing de TI.
299
____________________________________________________________________
- A mayor grado de confianza y compromiso mutuo entre cliente y

proveedor, mayor éxito del outsourcing de TI.
- A mayor detalle en el contrato, mayor éxito del outsourcing de TI
La implantación del proyecto, a la vista de los resultados de la presente

investigación, es una fase crítica para el proyecto. La decisión de outsourcing puede
ser acertada o no pero es la implantación la que tiene impacto directo en los
resultados de la iniciativa y su éxito. Un acierto en la implantación tiene impacto
directo en el éxito del proyecto.
El proveedor también es un aspecto clave y habrá más posibilidades de éxito si

contamos con proveedores con experiencia y con capacidad de innovación. Los
contratos de outsourcing TI son largos (de 5 a 10 años) y de hecho se busca más una
alianza estratégica cliente-proveedor que un modelo tradicional de proveedor. Se
trata de buscar un socio tecnológico. Y en esta relación a medio-largo plazo interesa
que el proveedor tenga experiencia garantizada en este tipo de proyectos y pueda
aportar innovación en el área de TI. De esta manera, estas mejoras tecnológicas
pueden convertirse en ventajas competitivas frente a los competidores.
Y esta alianza cliente-proveedor requiere confianza y compromiso mutuo para

mantenerla en el tiempo y cumplir con éxito los objetivos de la iniciativa con ambas
perspectivas cliente y proveedor.
El contrato que establece la relación cliente-proveedor y describe el servicio

esperado ha de ser detallado. A mayor detalle, más posibilidades de éxito. Se trata de
evitar ambigüedades que puedan favorecer a una única parte (generalmente el
cliente) e impacte negativamente en los resultados del proyecto y en la propia
relación entre las dos partes.
Por último, indicar que la implantación del proyecto requiere un apoyo firme de la
Dirección. Se trata de proyectos complejos, de mucho alcance, con gran variedad de
servicios incluidos y requiere de un apoyo explícito para resolver sin ruido las
dificultades que van apareciendo durante la implantación del proyecto.
300
____________________________________________________________________
6.5.2 DIEZ CLAVES PARA EL ÉXITO DEL OUTSOURCING
Los resultados de la investigación junto a las recomendaciones de los encuestados se

agrupan en diez claves para alcanzar el éxito en los proyectos de outsourcing.
Las respuestas al cuestionario de los 80 profesionales encuestados, su análisis y

resultados (apartado 6.2 y 6.3), junto a las lecciones aprendidas detalladas por 36 de
ellos (apartado 6.4), se cruzan y generan 10 claves validadas en la presente
investigación.
Para acometer con éxito proyectos de Outsourcing de TI en España debemos

considerar los diez factores clave siguientes:
1. Preparación del proyecto de outsourcing
Evitar prisas y presiones en las fases de preparación y definición del proyecto,

selección del proveedor, negociación y transferencia del servicio. Dedicar tiempo
y esfuerzos a estas fases que tienen implicación en el resultado final.
2. Implicación de la Dirección
Es necesario el compromiso de la Dirección con el proyecto en todas sus fases y

tanto desde en el cliente como en el proveedor para superar las dificultades que
este tipo de proyectos complejos conlleva.
3. Claridad de objetivos
Importante tener unos objetivos claros, estratégicos, tecnológicos y económicos,

y comunicarlos a todo el equipo para implicarlos en su consecución.
4. Personal transferido
Realizar un buen plan de transferencia del personal que pasa de cliente a

proveedor para facilitar el cambio de rol y su implicación en el proyecto. A poder
ser se recomienda la transferencia de personal en bases voluntaria frente a la
transferencia por el artículo 44.
301
____________________________________________________________________
5. Minimizar riesgos
Evitar riesgos de seguridad y de pérdida de conocimiento.
6. Contrato detallado
Dedicar tiempo y recursos a la elaboración del contrato para tener en cuenta

todos los requerimientos, condicionantes y recursos. Aspectos importantes:
alcance del contrato claro y definido, contrato detallado en lo relevante, modelo
de relación establecido y con matriz de responsabilidades cliente-proveedor, con
definición de la transición y la transformación del servicio, con detalle de las
exclusiones del contrato, con líneas base realistas e indicadores de servicio no
demasiado numerosos y con mecanismos para la marcha atrás del proyecto o su
renegociación. El proveedor tiene más experiencia en la elaboración de este tipo
de contratos y el cliente ha de prepararse para compensar esta desventaja antes de
la negociación del contrato definitivo.
7. Proveedor
Es clave que el proveedor tenga experiencia en este tipo de proyectos, capacidad

de innovación, buenas prácticas de gestión y realice una transición-
transformación suave para evitar impactos negativos en el servicio.
8. Confianza mutua cliente-proveedor
La confianza es clave en este tipo de proyectos donde se busca más un socio

tecnológico que una relación clásica cliente-proveedor. El éxito del proyecto
depende de las personas y es clave que además de la experiencia y buena gestión,
se genere un buen clima de trabajo y confianza.
9. Mejora de procesos
Hacer foco en la estandarización de la infraestructura y la mejora de procesos y

servicios.
302
____________________________________________________________________
10. Gestión de expectativas
Desde el rol de cliente las expectativas han de ser realistas en relación a los
objetivos que se persiguen con el outsourcing. El proveedor ha de saber gestionar
estas expectativas durante las distintas fases del proyecto y sobre todo en la fase de
toma de control del servicio donde la percepción de cambio es grande y se han de
gestionar muchas resistencias por parte de los equipos implicados.
6.5.3 RELACIÓN HIPÓTESIS Y CLAVES DEL ÉXITO
Las claves del éxito (apartado anterior 6.5.2) obtenidas de las aportaciones de los
encuestados (apartado 6.4) se pueden relacionar con las dos funciones del modelo, la
función estratégica y la función operativa. En la figura 275 se muestran los
resultados de los 80 cuestionarios y la clasificación de las 36 recomendaciones.
303
____________________________________________________________________
ID Sexo Vision Edad Antigüedad V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 Clave de lecciones aprendidas Función asociada
1 Mujer PTransferido_BVoluntarias 25-35 años Más de 5 años 3 4 4 4 5 3 3 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4
2 Mujer PTransferido_BVoluntarias 35-45 años Más de 5 años 5 4 4 3 5 3 5 5 4 4 5 4 4 3 3 5 4 Plan de transferencia del personal Función estratégica
3 Mujer Proveedor 35-45 años Más de 5 años 4 2 2 2 1 4 1 2 5 3 5 4 4 4 1 4 4 Gestión de riesgos Función estratégica
4 Mujer PTransferido_BVoluntarias 35-45 años Más de 5 años 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 Implicación de la Dirección Función operativa
5 Mujer Proveedor 35-45 años Más de 5 años 5 4 3 2 2 2 4 3 4 3 4 2 2 1 3 3 3 Contrato detallado Función operativa
6 Hombre PTransferido_Art44 35-45 años Más de 5 años 2 5 5 2 5 4 5 5 3 5 5 4 4 2 1 5 3 Plan de transferencia del personal Función estratégica
7 Hombre PTransferido_Art44 25-35 años Más de 5 años 3 5 4 3 5 2 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3
8 Mujer PTransferido_Art44 25-35 años 3-5 años 2 3 3 3 4 2 5 4 1 3 2 5 5 2 4 3 3
9 Mujer PTransferido_Art44 Más de 45 años Más de 5 años 2 4 4 4 5 3 5 4 3 5 4 4 4 4 3 3 3
10 Hombre PTransferido_Art44 Más de 45 años Más de 5 años 2 5 3 4 5 3 5 5 3 5 5 4 4 3 3 3 3
11 Hombre Proveedor 35-45 años Más de 5 años 2 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 3 5 3 Plan de transferencia del personal Función estratégica
12 Hombre PTransferido_Art44 Más de 45 años 3-5 años 3 3 3 3 5 3 5 5 4 5 3 3 3 3 3 3 4
13 Mujer Proveedor Más de 45 años Más de 5 años 2 3 4 3 5 4 3 5 3 5 3 3 3 3 3 3 3
14 Mujer Proveedor 25-35 años 3-5 años 2 2 2 2 1 2 3 1 2 3 4 3 4 3 4 3 4 Confianza mutua cliente-proveedor Función operativa
15 Mujer PTransferido_BVoluntarias 25-35 años 3-5 años 3 3 3 3 5 3 4 5 3 5 4 3 3 3 4 3 3 Plan de transferencia del personal Función estratégica
16 Hombre PTransferido_BVoluntarias 35-45 años 3-5 años 3 4 3 3 5 3 3 4 3 1 3 4 4 2 3 3 3 Confianza mutua cliente-proveedor Función operativa
17 Hombre PTransferido_BVoluntarias 35-45 años Más de 5 años 3 5 4 4 5 4 4 5 3 5 3 4 4 4 3 4 4 Plan de transferencia del personal Función estratégica
18 Hombre Cliente 25-35 años Más de 5 años 3 3 3 3 5 3 4 5 3 1 2 3 3 3 1 4 3 Claridad de objetivos Función estratégica
19 Hombre PTransferido_Art44 Más de 45 años Más de 5 años 2 5 5 4 5 2 5 5 3 5 4 4 4 2 1 1 3
20 Hombre Cliente 35-45 años Más de 5 años 5 4 5 5 2 3 1 2 4 1 5 5 5 5 2 5 5 Gestión de riesgos Función estratégica
21 Hombre Proveedor Más de 45 años Más de 5 años 4 4 3 2 1 4 1 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4
23 Hombre Proveedor Más de 45 años Más de 5 años 4 4 3 2 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 Contrato detallado Función operativa
24 Hombre PTransferido_Art44 35-45 años Más de 5 años 2 4 2 4 5 2 5 5 2 3 2 4 3 1 2 1 1
25 Mujer PTransferido_BVoluntarias Más de 45 años Más de 5 años 4 5 4 4 5 4 3 5 3 4 5 5 4 4 4 4 5 Confianza mutua cliente-proveedor Función operativa
26 Mujer Proveedor Más de 45 años Más de 5 años 5 4 2 2 1 2 2 3 2 2 5 3 2 2 3 3 2 Confianza mutua cliente-proveedor Función operativa
27 Hombre Cliente 35-45 años Más de 5 años 2 4 3 3 1 2 5 2 3 4 4 5 3 3 3 2 2
28 Hombre Cliente 35-45 años Más de 5 años 3 4 4 4 1 2 1 3 3 2 4 5 2 1 1 3 1 Confianza mutua cliente-proveedor Función operativa
29 Mujer Cliente 35-45 años Más de 5 años 3 4 4 2 5 3 2 5 5 5 4 5 4 3 5 3 3 Mejora de procesos Función operativa
30 Mujer Cliente 25-35 años Más de 5 años 4 4 4 3 5 3 1 4 3 4 5 4 4 4 3 3 3
31 Hombre Proveedor 35-45 años Más de 5 años 4 4 3 3 4 4 1 5 4 2 5 4 5 4 3 4 4 Confianza mutua cliente-proveedor Función operativa
32 Hombre Proveedor 35-45 años Más de 5 años 2 5 2 2 5 2 4 5 2 3 3 1 1 2 3 3 3 Mejora de procesos Función operativa
33 Hombre PTransferido_BVoluntarias Más de 45 años Más de 5 años 5 4 2 2 5 2 5 5 4 5 5 5 4 4 5 3 4 Confianza mutua cliente-proveedor Función operativa
34 Hombre Proveedor Más de 45 años Más de 5 años 5 5 5 2 1 2 2 3 5 3 1 1 1 1 5 3 3 Claridad de objetivos Función estratégica
35 Hombre PTransferido_BVoluntarias 35-45 años Más de 5 años 3 4 5 5 4 3 1 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 Confianza mutua cliente-proveedor Función operativa
36 Hombre Proveedor 35-45 años Más de 5 años 4 4 1 1 5 3 1 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3
37 Hombre PTransferido_BVoluntarias Más de 45 años Más de 5 años 4 4 4 3 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 Experiencia del proveedor Función operativa
38 Hombre Proveedor 25-35 años Más de 5 años 3 5 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 1 1 2 2 Implicación de la Dirección Función operativa
39 Hombre PTransferido_Art44 Más de 45 años Más de 5 años 3 3 4 4 5 3 2 4 3 5 3 3 3 3 1 2 1 Contrato detallado Función operativa
40 Mujer PTransferido_BVoluntarias 35-45 años Más de 5 años 4 5 4 4 5 2 5 5 3 4 5 5 4 3 3 3 3 Contrato detallado Función operativa
41 Mujer Proveedor 35-45 años Más de 5 años 3 3 3 3 1 3 1 1 3 3 5 3 3 3 3 3 3
42 Hombre PTransferido_BVoluntarias 25-35 años Más de 5 años 4 5 4 2 5 3 5 5 3 5 5 4 5 3 3 4 4 Confianza mutua cliente-proveedor Función operativa
43 Hombre PTransferido_BVoluntarias 25-35 años Más de 5 años 2 5 3 4 5 3 5 5 5 5 4 5 4 3 3 3 3 Experiencia del proveedor Función operativa
44 Hombre Proveedor 35-45 años Más de 5 años 2 4 2 3 5 3 5 5 3 5 4 4 4 3 3 3 3 Contrato detallado Función operativa
48 Hombre Cliente Más de 45 años Más de 5 años 5 5 3 3 5 4 2 4 5 5 3 5 4 4 5 4 3 Claridad de objetivos Función estratégica
49 Hombre Cliente Más de 45 años Más de 5 años 4 5 2 2 5 3 2 5 4 5 4 5 3 4 5 3 4 Preparación del proyecto de outsourcing
50 Hombre Cliente 35-45 años Más de 5 años 4 5 3 2 5 4 2 4 4 3 5 5 4 3 3 3 4 Preparación del proyecto de outsourcing
51 Mujer Proveedor 35-45 años Más de 5 años 5 4 4 2 1 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 5 Mejora de procesos Función operativa
59 Hombre Cliente 25-35 años Más de 5 años 3 3 3 3 5 3 4 5 3 1 2 3 3 3 1 4 3 Contrato detallado Función operativa
60 Hombre Cliente 25-35 años Más de 5 años 3 3 3 3 5 3 4 5 3 1 2 3 3 3 1 4 3 Plan de transferencia del personal Función estratégica
61 Hombre Cliente 35-45 años Más de 5 años 5 4 5 5 2 3 1 2 4 1 5 5 5 5 2 5 5 Gestión de expectativas Función estratégica
69 Hombre Cliente Más de 45 años Más de 5 años 5 5 3 3 5 4 2 4 5 5 3 5 4 4 5 4 3
77 Mujer Proveedor 35-45 años Más de 5 años 5 4 3 2 2 2 4 3 4 3 4 2 2 1 3 3 3
Figura 275. Detalle resultado cuestionario y aportaciones por función y

clave del éxito (Elaboración propia, 2015)
304
____________________________________________________________________
Así, de las 10 claves, hay 5 relacionadas con la función estratégica del modelo
presentado en esta tesis.
Claves del éxito asociadas a la función estratégica:
- Plan de transferencia del personal del cliente al proveedor. Esta clave ha sido
validada en el modelo como la variable factor humano.
- Claridad de objetivos, propuesta por el personal entrevistado
- Preparación del proyecto de outsourcing, propuesta por el personal
entrevistado
- Gestión de expectativas, propuesta por el personal entrevistado
- Gestión de riesgos, propuesta por el personal entrevistado
El resto de claves están relacionadas con la función operativa:
- Contrato detallado, validada en el modelo

- Experiencia del proveedor, validada en el modelo
- Implicación de la Dirección, validada en el modelo
- Confianza mutua cliente-proveedor, validada en el modelo
- Mejora de procesos, propuesta por el personal entrevistado
A continuación se muestra de forma gráfica:
305
____________________________________________________________________
Plan de transferencia Contrato Detallado

del personal
Experiencia del
Claridad de Objetivos Proveedor ÉXITO DEL
OUTSOURCING
Preparación del proyecto • Reducción
de Outsourcing Implicación de la
de costes
Dirección
• Centrarse
Gestión de expectativas en el
Confianza mutua
negocio
Gestión de riesgos Cliente-Proveedor
• Estandari-
zación
Mejora de Procesos • Mejora
Gestion de riesgos
calidad
Función estratégica Función Operativa
Figura 276. Relación 10 claves del éxito con las funciones estratégica y
operativa (Elaboración propia, 2015)
Las 10 claves se validan también con las referencias de investigaciones previas. En

la figura 277 se presenta correspondencia de cada clave con referencias anteriores.
La aportación principal de la presente tesis es su validación en los proyectos en
España en el periodo analizado así como su clasificación en las dos funciones del
modelo validado, función estratégica y operativa.
También que cada clave se ve con la triple perspectiva cliente, proveedor y personal
transferido. Así, en función del profesional que participe en el proyecto de TI, se
hará mayor foco en una u otra clave.
306
____________________________________________________________________
Funciones 10 claves del éxito Referencias

Yang (2007); Walden y Hoffman (2007);
Factor humano. Plan de transferencia del personal. Willcocks y Fitzgerald (1996); Palvia (1995);
Corbett (1994); Martinsons (1993)
Claridad de Objetivos González (2009); Mclvor (2008); Gottschalk y

Solli-Saether (2005)
Preparación del proyecto de Outsourcing Lacity y Willcocks (2000); Lacity, Willcocks y

Feeny (1998)
Xia, Lo, Tang y Li (2015); González (2009);
Gestión de expectativas Smith, Mitra y Narshiman (1998); Lacity,
Hirschheim y Willcocks (1994); Lacity y
Hirschheim (1993)
Willcocks, Lacity y Kern (1999); Willcocks y
Gestión de riesgos Lacity (1999); Clark, Zmud y McCray (1995);
Earl (1996)
Vitasek, Ledyard y Manrodt (2013); Lacity y
Contrato detallado Willcocks (2000); Lacity, Willcocks y Feeny
(1998)
Xia, Lo, Tang y Li (2015); Patil y Patil (2014);
Experiencia del proveedor González (2009); Barthélemy (2001);
Diromualdo y Gurbaxani (1998)
González (2009); Burdon y Bhalla (2005);

Implicación de la Dirección Fjemestad y Saitta (2005); Ross, Beath y
Función operativa
Goodhue (1996); Rockart, Earl y Ross (1996)
Patil y Patil (2014); Vitasek, Manrodt y Kling

Confianza mutua cliente-proveedor (2012); González (2009); Han, Lee y Seo
(2008); Zhang, Zeng y Huang (2007); Koh,
Ang y Straub (2004); Willcocks, Lacity y Kern
(1999)
Mejora de procesos Xia, Lo, Tang y Li (2015); Baldwing, Irani y

Love (2001); Baldwing, Irani y Love (2001)
Figura 277. 10 claves del éxito con las funciones estratégica y operativa y
referencias (Elaboración propia, 2015)
De las 10 claves identificadas para el éxito del outsourcing se han compartido con
los profesionales que han participado en el cuestionario y han considerado que son
de gran ayuda para entender el fenómeno de la externalización en el área de TI
desde la triple perspectiva (cliente, proveedor y personal transferidos).
Sí se han encontrado diferencias durante la investigación en cuanto a lo que cada

colectivo entendía como éxito del outsourcing y variables relacionadas (V14, V15,
V16 y V17; apartado 5.3.1).
307
____________________________________________________________________
La visión cliente da mayor importancia al éxito del outsourcing de TI y a la

reducción de costes asociadas. En cambio, la visión proveedor, hace hincapié en la
mejora del servicio y la calidad conseguida. El personal transferido es más crítico
con los resultados conseguidos con el outsourcing de TI y considera que la
aplicación de la estrategia no aporta más tiempo al cliente para centrarse en su
negocio debido a la complejidad del control/gobierno que el outourcing de TI
requiere.
Por otra parte el cliente ha de hacer foco en la función estratégica y todas aquellas
variables que intervienen en la fase de decisión del proyecto de outsourcing de TI.
Si se trata de un outsourcing de TI con transferencia de personal ha de construir un
plan de comunicación para los profesionales afectados así como un plan de
formación y soporte durante la ejecución del proyecto para apoyar al cambio de rol
(de cliente a proveedor) que se produce.
El proveedor dedicará más esfuerzos en la función operativa y en todas aquellas

variables que intervienen en la fase de implantación del proyecto de outsourcing de
TI. Especial cuidado con el detalle del contrato y en temas de especial interés en el
mismo como es la definición de alcance sujeto a las expectativas del cliente, la
medición del servicio y sus indicadores, detalle de las fases del proyecto, bonos y
penalizaciones si aplicaran.
Y todos tienen que tener especial cuidado en el modelo de relación y de gobierno

del proyecto. Hay que contar con el apoyo de la Dirección y velar por la confianza
mutua cliente-proveedor. Los proyectos de outsourcing de TI son a largo plazo (de 5
a 10 años), es una relación de socios más que una relación tradicional cliente-
proveedor. Se trata de una alianza estratégica de un cliente con un socio tecnológico
en el que confía parcial o totalmente su área de TI. La confianza mutua ha sido
destacada principalmente por el personal transferido y los proveedores pero requiere
también del cliente para que la relación sea duradera.
308
____________________________________________________________________
Al ser proyectos complejos habrá aspectos no previsto que requerirán negociación

entre cliente y proveedor. Con una alianza sólida cliente-proveedor, confianza
mútua, un proveedor con experiencia, con apoyo de la dirección, con contracto
detallado en lo esencial y con una buena fase de implantación, se puede conseguir
que la iniciativa de outsourcing de TI sea exitosa consiguiendo ahorro de costes,
estandarización, más calidad de servicio y permitiendo al cliente que se pueda
centrar en el negocio de su compañía confiando a su socio tecnológico la gestión
parcial o total de su departamento de Tecnologías de la Información.
6.6 IMPLICACIONES PRÁCTICAS, ORIGINALIDAD Y VALOR

Los resultados de la presente investigación dan lugar a las siguientes implicaciones
prácticas a tener en cuenta al emprender la estrategia de outsourcing de TI:
o Gran peso del factor humano en la fase de decisión

o Importancia de los aspectos siguientes en la fase de implantación:
contrato detallado, proveedor adecuado, gestión del proyecto y modelo de
relación.
El modelo de relación se convierte en el punto más importante de cara a alcanzar el

éxito en la estrategia de outsourcing. Si el modelo de relación falla, el proyecto está
condenado al fracaso.
Y en el momento de valorar si el proyecto ha sido o no un éxito, los profesionales

valoran la reducción de costes obtenida y cómo la estrategia ha permitido a la
empresa hacer foco en el negocio clave en vez de dedicar recursos a las TI (si se
considera la perspectiva cliente).
Podemos concluir que los resultados de esta tesis sirven de referencia para acometer
nuevos proyectos de outsourcing de TI en España. Los factores clave enumerados
serán de gran ayuda a los profesionales de TI que vayan a trabajar en esta estrategia
para implantar con éxito este tipo de proyectos.
309
____________________________________________________________________
Para acometer la iniciativa de outsourcing de TI se recomienda, con los resultados de

la presente investigación, considerar de forma detalla la fase de decisión y la fase de
implantación del proyecto, así como las variables asociadas a la consecución del
éxito.
El decálogo de las claves de éxito se debería revisar de forma detallada al inicio y fin
de cada fase a fin de garantizar la consecución de los objetivos establecidos.
En cuanto a la originalidad y valor, la contribución más importante de esta tesis son

los factores clave para acometer con éxito la estrategia y el hecho de que han sido
validados por los profesionales con experiencia en estos proyectos en las principales
empresas en España.
Hasta ahora las investigaciones previas sólo habían considerado una perspectiva
(cliente) y la presente investigación recoge las aportaciones de los profesionales con
una triple perspectiva: cliente, proveedor y personal transferido como resultado de
una externalización.
Las aportaciones de este último colectivo de profesionales, personal transferido al

proveedor en un proyecto de outsourcing, no se habían considerado hasta ahora.
Como resultado del análisis por colectivo es importante considerar que los clientes
tienen más tendencia a valorar el éxito de la iniciativa y que su expectativa principal
es el ahorro de costes. En cambio, los proveedores hacen más foco en los resultados
de mejora de la calidad de servicio. Por último, el personal transferido requiere un
plan específico antes y después de la transferencia y es un colectivo más crítico a la
hora de valorar los resultados de la iniciativa y en concreto el beneficio de permitir al
cliente centrarse en el negocio.
310
____________________________________________________________________
En resumen, la originalidad de la presente investigación consiste:
- Validación de 10 claves para el éxito del outsourcing de TI en España

- Agrupación de claves en 2 funciones estratégica y operativa ligadas a la
fase de decisión e implantación del proyecto respectivamente
- Análisis de cada clave desde la triple perspectiva cliente, proveedor y
personal transferido
Su implicación práctica en el ámbito empresarial es directa. Las conclusiones de la

presente investigación son de interés para todo el colectivo de profesionales de TI
que trabajan en España en proyectos de outsourcing.
Ya se ha iniciado su divulgación en el proyecto más grande de outsourcing de TI en

España (sector bancario, sede en Barcelona) y en un proveedor especializado
(multinacional americana) con gran implantación en este tipo de proyectos.
6.7 LIMITACIONES E INVESTIGACIONES POSTERIORES

La limitación principal de la presente investigación es el periodo estudiado 2005-
2009 que es limitado y no contempla los años principales de crisis económica en los
que nos encontramos. Las prioridades en alcanzar los ahorros de costes pueden ser
distintas así como la valoración que se pueda hacer en la actualidad de los resultados
en la implantación de esta estrategia
Se refiere únicamente a los proyectos de outsourcing de TI en España y al periodo

de tiempo indicado.
La validación del modelo teórico se realiza de forma empírica mediante un

cuestionario y esto implica que la medida de las variables se realiza a través de las
preguntas incluidas en el mismo con la limitación que esto supone.
En investigaciones posteriores se puede evaluar el efecto de la crisis económica que

puede favorecer este tipo de estrategia por los ahorros de costes que se deriva.
311
____________________________________________________________________
El modelo de relación que se ha verificado que es clave para el éxito, se ha

modificado en los últimos años en España (fuera del periodo evaluado). Proyectos de
outsoucing total del área de Infraestructuras TI en los principales Bancos españoles,
se están proporcionando con un modelo de Joint Venture entre el cliente y el
proveedor. De esta manera se evita el principal riesgo del outsourcing de pérdida de
control. Este nuevo modelo de Joint Venture podría ser objeto de nuevas
investigaciones.
Pese a las limitaciones expuestas y la línea de investigación propuesta en relación al

modelo de Joint Venture, las conclusiones de la presente investigación son
novedosas y vigentes en cuanto que muestran resultados en temas que siguen siendo
objeto de investigación en la actualidad.
Por ejemplo, la universidad de Tennessee en Estados Unidos, ha publicado en los

últimos años distintos libros sobre el fenómeno del Outsourcing. Hace hincapié en la
importancia del modelo de relación y de gobierno del outsourcing analizando casos
prácticos de empresas como P&G, McDonald’s y Microsoft (Vitasek, Manrodt y
Kling, 2012), así como el proceso de negociación del cliente y proveedor para
proyectos de outsourcing más exitosos (Vitasek, Ledyard y Manrodt, 2013).
El relación a una de las conclusiones de la presente investigación relativa a la

capacidad de innovación del proveedor y su relación con el éxito del outsourcing de
TI, hay investigaciones recientes que han estudiado la variable innovación en otros
escenarios. Así han validado que en modelos de outsourcing con varios proveedores,
se requiere innovación colaborativa entre todos los proveedores involucrados junto
con el cliente para ser capaces de implementar soluciones innovadoras en tecnología,
procesos, productos y/o servicios (Patil y Patil, 2014).
La investigación más reciente relacionada con la presente tesis analiza un caso de

estudio en China y presenta tres factores que mejoran la satisfacción del cliente de
outsourcing de TI: conocimiento de negocio y perfiles técnicos cualificados en el
proveedor, entregas de servicios en fecha y rentabilidad del proyecto (Xia, Lo, Tang
y Li, 2015).
312
____________________________________________________________________
El outsourcing de TI es una materia de investigación poco estudiada en nuestro país

y de ahí el valor y la aportación de la presente tesis. Las conclusiones detalladas en el
capítulo 6 son el resultado del análisis del fenómeno en España en los años 2005 a
2009 y pueden ayudar a entender el fenómeno así como servir de guía para acometer
nuevos proyectos de outsourcing de TI en nuestro país.
Las variables que intervienen en el éxito de la iniciativa así como las diez claves
enumeradas han de servir a los profesionales que trabajan en este sector a acometer
con éxito futuros retos de outsourcing de TI en España.
313
____________________________________________________________________
7. ACTIVIDADES DEL DOCTORANDO, CONGRESOS Y

PAPERS
7.1 ACTIVIDADES
Nombre de la universidad, centro: ICAI, Universidad Pontificia de Comillas

Nombre de la persona responsable de la estancia: Juan Záforas
Localidad y país: Madrid, España
Objetivo de la estancia: Titulación Ingeniería Industrial y proyecto fin de carrera
(investigación Ondículas)
Fecha de inicio: 1992
Fecha de finalización: 1998
Duración: 6 años
Nombre de la universidad, centro: La Salle Barcelona, Universidad Ramon Llull
Nombre de la persona responsable de la estancia: Diego Jodar
Localidad y país: Barcelona, España
Objetivo de la estancia: MGTI, Máster en Gestión de las Tecnologías de la
Información
Duración: 1 año
Nombre de la universidad, centro: Escuela Tomàs Cerdà i Gimbernat
Nombre de la persona responsable de la estancia: Francesc Boixader
Localidad y país: Sant Cugat, España
Objetivo de la estancia: Colaboración en el Grado “Informática y Servicios” en el
ámbito de “Services Science, Management and Engineering (SSME)”. Anexo al
Acuerdo marco de colaboración científica y tecnológica entre la Universidad
Autónoma de Barcelona e IBM
Duración: 1 año
Nombre de la universidad, centro: UAB, Universidad Autónoma de Barcelona,
Ingeniería Informática
Nombre de la persona responsable de la estancia: Emilio Luque
Localidad y país: Cerdanyola, España
Objetivo de la estancia: Convenio relativo a la colaboración en el desarrollo del
proyecto “Smarter Cities: Applying High Performance Computing (HPC) in the
Management and Optimization of Health Services” Anexo al Acuerdo marco de
colaboración científica y tecnológica entre la Universidad Autónoma de Barcelona e
IBM
Duración: 18 meses
314
____________________________________________________________________
7.2 PRESENTACIONES EN CONGRESOS

Autores: Valero S.
Título de la presentación: Outsourcing Mega-deals: Opportunities and challenges for
IT Architects
Nombre del congreso: IBM IT Architect Congress
Formato (póster / comunicación oral): Comunicación oral
Fecha: 28-30 Mayo, 2008
Autores: Valero S.; Salvador R.
Título de la presentación: Key points for succeed in IT Outsourcing strategies
Nombre del congreso: XII Congreso de Ingeniería de Organización, 2nd International
Conference on Industrial Engineering and Industria Management
Localidad y país: Burgos, España
Fecha: 3-5 Septiembre, 2008
Título de la presentación: The economic uncertainty and the CIO challenges. The
value of IT Outsourcing in crisis period.
Nombre del congreso: V Congreso SOCOTE (Soporte al Conocimiento con la
Tecnología) y VIII Jornadas ITIO (Integración de las Tecnologías de la Información
en las Organizaciones)
Localidad y país: Valencia, España
Fecha: 14-15 Noviembre, 2008
Título de la presentación: The role of IT Outsourcing in Innovation and Service
Management in Spain
Nombre del congreso: 3rd International Conference on Industrial Engineering and
Industrial Management
Formato (póster / comunicación oral): Póster
Localidad y país: Barcelona-Terrassa, España
Título de la presentación: Services Sciences, Management and Engineering (SSME),
a new area of study to address the challenge of innovating in service. IT Outsourcing
as a service.
Nombre del congreso: 3rd International Conference on Industrial Engineering and
Industrial Management
Localidad y país: Barcelona-Terrassa, España
Título de la presentación: IT Outsourcing projects in crisis period. Key factors for
outsourcing success.
Nombre del congreso: 4th Mediterranean Conference on Information Systems-MCIS
2009
Localidad y país: Atenas, Grecia
315
____________________________________________________________________

Título de la presentación: El éxito de un proyecto de subcontratación de tecnologías
de la información y su medición.
Nombre del congreso: III Congreso Iberoamericano SOCOTE (Soporte del
Conocimiento con la Tecnología) y VIII Congreso SOCOTE
Localidad y país: Valencia, España
Fecha: 11-12 Noviembre, 2011
7.3 IMPARTICIÓN DE DOCENCIA

Nombre de la actividad, curso, materia: Sesiones puntuales en el rol de IBM
Ambassador de IBM con la UAB, Grado de Informática y Servicios ( Escuela
Gimbernat), Smart Planet/ CAMSS (Cloud, Analytics, Mobile, Social and Security
Solutions)
Entidad organizadora: UAB e IBM
Fecha de finalización: sin fecha (Acuerdo marco de colaboración UAB-IBM vigente)
Duración: sesiones puntuales a petición de la UAB o iniciativas IBM en el campus (2
años jornadas Smart planet con camión interactivo visitando el Campus)
Nombre de la actividad, curso, materia: Sesión puntual, Máster Internacional en

Gestión estratégica de las TIC, sesiones con empresas
Entidad organizadora: Barcelona School of Management de la Universidad Pompeu
Fabra
Fecha de inicio: Noviembre, 2014
Fecha de finalización: Noviembre, 2014
Duración: 1 día
7.4 ASISTENCIA A CURSOS, SEMINARIOS Y CONGRESOS

Nombre del curso, seminario o congreso: Curso de Liderazgo y Desarrollo Directivo
Itnow UPF 2014 (Joint Venture Outsourcing)
Entidad organizadora: ITnow (Joint Venture Caixabank-IBM) y Universidad Pompeu
Fabra-Barcelona School of Management
Fecha de inicio: Marzo, 2014
Fecha de finalización: Junio, 2014
Nº. de horas asistidas: 28,5 horas presenciales, 4 meses online (10/03/2014-
20/06/2014)
316
____________________________________________________________________
7.5 PARTICIPACIÓN EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN

Proyecto competitivo (Sí o No): Sí, Proyectos de innovación en el marco de proyecto
global de Outsourcing de Infraestructuras TI de Caixabank con IBM
Entidad que financia: IBM-Caixabank
Rol (coordinador o coordinadora científica, participante...): Gerente Servicios
Outsoucing- Operational Delivery Project Executive (Operational DPE)
Fecha de inicio: Noviembre, 2012
Fecha de finalización: estimado fecha fin de contrato de outsoucing Caixabank-IBM
Diciembre, 2021
7.6 ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE I+D

Nombre de la actividad: Sesiones ámbito universitario ITnow-IBM-UAB
Rol: IBM Ambassador con la Universidad Autónoma de Barcelona
Fecha: Sesiones puntuales desde 2011 hasta la fecha (al menos 1 sesión anual)
Nombre de la actividad: Jornadas iGenium (se premian proyectos de estudiantes
universitarios y profesionales de las 9 asociaciones de Ingeniería que forman el
INEC- Institut d’Enginyers de Cataluña)
http://www.enginyers.cat/igenium14-uneix-lenginyeria-universitaria-amb-el-mon-
professional-per-mostrar-el-futur-del-sector/
Rol: Vocal del INEC (Institut d’Enginyers de Catalunya)
Fecha: 1 sesión anual (3 jornadas hasta la fecha 2012, 2013 y 2014; próxima
convocatoria Octubre 2015)
7.7 OTRAS PUBLICACIONES

Referencia completa de la publicación:
https://www.icai.es/index.php
http://www.revista-anales.es/web/n_29/index.html
Título de la presentación: Inside Information Technology Outsourcing
Nombre de la revista: ICAI Research Journals/Revista Anales
Formato: artículo
Fecha: revista Mayo-Junio, 2008
317
____________________________________________________________________
7.8 DOCTORADOS PROFESIONALES

Nombre de la empresa: IBM- ITnow (Joint Venture Caixabank-IBM)
Nombre del supervisor o supervisora a la empresa: Toni Plana
Tareas realizadas: Dirección de Proyectos de Outsourcing de TI
Fecha de finalización: hasta la fecha (proyecto Outsourcing actual hasta Diciembre
2021)
Duración: experiencia de más de 10 años en proyectos de Outsourcing de TI en
distintos roles (Service Manager, Project Manager, Delivery Project Executive) y en
distintos clientes de Outsourcing TI (sector Telecomunicaciones, sector Energía,
sector Banca)
7.9 OTRAS ACTIVIDADES

Descripción: Vocal Junta de Gobierno del Colegio de Ingenieros Industriales del
ICAI y Delegada Territorial Cataluña
https://www.icai.es/index.php
Descripción: Vocal del INEC, Institut d’Enginyers de Catalunya
(http://www.enginyers.cat/)
318
____________________________________________________________________
Figura 278. Congreso de Burgos, 2008.
Figura 279. Congreso de Valencia, 2008.
319
____________________________________________________________________
Figura 280. Congreso de Barcelona, 2009.
Figura 281. Congreso de Valencia, 2011.
320
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Communications Society, pp. 4379-4382.
333
____________________________________________________________________
9. LISTA DE FIGURAS
 Figura 1. Plan director de la tesis doctoral (Elaboración propia, 2006)

 Figura 2. Organización de TI (Elaboración propia, 2006)
 Figura 3. Mercado de servicios profesionales del área de TI (Achaerandio, 2006)
 Figura 4. Evolución mercado servicios profesionales en España (Achaerandio.
2006)
 Figura 5. Tópicos sobre el Outsourcing de TI (González, Gascó y Llopis, 2006a)
 Figura 6. Países con mayor contribución a la investigación del Outsourcing de TI
(González, Gascó y Llopis, 2006a)
 Figura 7. Tipos de Outrsourcing (Achaerandio, 2006)
 Figura 8. Tipos de Outsourcing (Moore, 2003)
 Figura 9. Beneficios del Outsourcing de TI y referencias. (Elaboración propia,,
2010)
 Figura 10. Razones Outsourcing de TI en España (González, Gascó y Llopis,
2009)
 Figura 11. Riesgos de Outsourcing con referencias (Elaboración propia , 2010)
 Figura 12. Riesgos Outsourcing de TI en España (González, Gascó y Llopis,
2009)
 Figura 13. Capacidades clave (Feeny y Willcocks, 1998)
 Figura 14. Matriz factores de negocio (Lacity, Willcocks y Feeny, 1996)
 Figura 15. Matriz factores económicos (Lacity, Willcocks y Feeny, 1996)
 Figura 16. Matriz factores técnicos (Lacity, Willcocks y Feeny, 1996)
 Figura 17. Evolución de la facturación (millones de €) del sector de la
consultoría en España (AEC, 2009)
 Figura 18. Evolución de la facturación del sector de la consultoría y del PIB en
tasas de crecimiento anual (AEC, 2009)
 Figura 19. Distribución de los ingresos del sector por tipo de servicio en 2009
(AEC, 2009)
 Figura 20. .Tasa media de crecimiento anual de los servicios en el periodo 2005-
2009 (AEC, 2009)
 Figura 21. Fases del proceso de Outsourcing (Momme, 2002)
 Figura 22. El ciclo de Outsourcing con 8 etapas (Cullen y Willcocks, 2003)
334
____________________________________________________________________
 Figura 23. Concepto de éxito del outsourcing de TI (Valero y Salvador, 2011)

 Figura 24. Valoración del resultado del outsourcing de TI (Valero y Salvador,
2011)
 Figura 25. Medición del resultado del outsourcing de TI (Valero y Salvador,
2011)
 Figura 26. Teorías Outsourcing TI y aspectos clave (Gottschalk y Solli-Sæther,
2005)
 Figura 27. Ranking de los aspectos clave y las Teorías Outsourcing TI
(Gottschalk y Solli-Sæther, 2005)
 Figura 28. Factores clave del éxito del Outsourcing de TI 1 (Elaboración propia,
2010)
2010)
2010)
 Figura 31. Impacto del Outsourcing en el negocio (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006)
 Figura 32. Modelo de gobierno de Outsourcing (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006)
 Figura 33. Outsourcing Balanced Scorecard (OBSC), Orientación al cliente (Jing,
Yang, Xiang y Ji, 2006)
 Figura 34. Outsourcing Balanced Scorecard (OBSC), Contribución de la empresa
 Figura 35. Outsourcing Balanced Scorecard (OBSC), Excelencia de las
operaciones (Jing, Yang, Xiang y Ji, 2006)
 Figura 36. Outsourcing Balanced Scorecard (OBSC), Orientación futura (Jing,
Yang, Xiang y Ji, 2006)
 Figura 37. Función estratégica (Elaboración propia, 2010)
 Figura 38. Función operativa (Elaboración propia, 2010)
 Figura 39. Modelo teórico propuesto (Elaboración propia, 2006)
 Figura 40. Modelo teórico propuesto en inglés (Elaboración propia, 2006)
 Figura 41. Hipótesis asociadas a la Función Operativa (Elaboración propia, 2009)
 Figura 42. Hipótesis asociadas a la Función Estratégica (Elaboración propia,
2009)
 Figura 43. Cuadro de hipótesis (Elaboración propia, 2009)
335
____________________________________________________________________
 Figura 44. Congresos sobre Outsourcing de TI en España 2005-2009

 Figura 45. Resumen empresas cliente y proveedoras en congresos (Elaboración
propia, 2009)
 Figura 46. Empresas en el Congreso de Outsourcing de TI del IIR en 2005
 Figura 51. Resumen empresas cliente y proveedoras en la población objetivo
 Figura 52. Resumen número de profesionales en congresos (Elaboración propia,
2009)
 Figura 53. Clasificación por perfiles de los asistentes a Congresos de Outsourcing
de TI del IIR 2007 (Elaboración propia, 2009)
 Figura 54. Principales Contratos de Outsourcing de TI en España (Elaboración
propia, 2009)
 Figura 55. Bloques del cuestionario empleado (Elaboración propia, 2009)
 Figura56. Medidas de las tres variables principales (Elaboración propia, 2009)
 Figura 57. Relación variables e ítems del cuestionario (Elaboración propia, 2009)
 Figura 58. Profesionales encuestados por sexo (Elaboración propia, 2009)
 Figura 59. Profesionales encuestados por edad (Elaboración propia, 2009)
 Figura 60. Profesionales encuestados por experiencia (Elaboración propia, 2009)
 Figura 61. Profesionales encuestados por perspectiva (Elaboración propia, 2009)
 Figura 62. Profesionales encuestados por perfil (Elaboración propia, 2009)
 Figura 63. Proyectos de outsourcing por sector (Elaboración propia, 2009)
 Figura 64. Tabla Relación de variables (Elaboración propia, 2009)
 Figura 65. Modelo con códigos de variables e hipótesis (Elaboración propia,
2010)
336
____________________________________________________________________
 Figura 66. Tabla Estadísticos de la variable V14, Éxito del Outsourcing

 Figura 67. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V14, Éxito del
 Figura 68. Medidas descriptivas del éxito del proyecto de Outsourcing de TI
 Figura 69. Tabla Valoración del éxito de los proyectos Outsourcing por tipo de
 Figura 70. Tabla Valoración del éxito de los proyectos Outsourcing por
perspectiva, perfil y sector (Elaboración propia, 2010)
 Figura 71. Tabla Estadísticos de la variable V15, Reducción de costes
 Figura 72. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V15, Reducción de
costes (Elaboración propia, 2010)
 Figura 73. Medidas descriptivas de la reducción de costes (Elaboración propia,
2010)
 Figura 74. Tabla Valoración de la reducción de costes por perspectiva del
 Figura 75. Tabla Estadísticos de la variable V16, Centrarse en el negocio
 Figura 76. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V16 Centrarse en el
negocio (Elaboración propia, 2010)
 Figura 77. Medidas descriptivas de la reducción de costes (Elaboración propia,
2010)
 Figura 78. Valoración Centrarse en el negocio por tipo de profesional encuestado
 Figura 79. Estadísticos de la variable V17, Estandarización y Calidad
 Figura 80. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V17, Estandarización y
Calidad. (Elaboración propia, 2010)
 Figura 81. Medidas descriptivas de Estandarización y Calidad (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 82. Tabla Valoración Estandarización y Calidad por tipo de profesional
337
____________________________________________________________________
 Figura 83. Tabla Resumen de estadísticos Éxito del Outsourcing (Elaboración

propia, 2010)
 Figura 84. Tabla Estadísticos de la variable V1, Función estratégica (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 85. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V1, Función estratégica
 Figura 86. Medidas descriptivas de la Función estratégica (Elaboración propia,
2010)
 Figura 87. Tabla Valoración Función Estratégica por tipo de profesional
 Figura 88. Tabla Valoración Función Estratégica por perspectiva, perfil y sector
 Figura 89. Tabla Estadísticos de la variable V2, Factor negocio (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 90. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V2, Factor negocio
 Figura 91. Medidas descriptivas del Factor negocio (Elaboración propia, 2010)
 Figura 92. Tabla Valoración Factor negocio por perspectiva del profesional
 Figura 93. Estadísticos de la variable V3, Factor técnico (Elaboración propia,
2010)
 Figura 94. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V3, Factor técnico.
 Figura 95. Medidas descriptivas del Factor técnico (Elaboración propia, 2010)
 Figura 96. Tabla Valoración Factor técnico por perspectiva del profesional
 Figura 97. Tabla Estadísticos de la variable V4, Factor económico (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 98. Tabla Frecuencia de los valores de la variable V4, Factor económico
 Figura 99. Medidas descriptivas del Factor económico (Elaboración propia,
2010)
 Figura 100. Tabla Valoración Factor económico por perspectiva del profesional
338
____________________________________________________________________
 Figura 101. Estadísticos de la variable V5, Factor humano (Elaboración propia,

2010)
 Figura 102. Frecuencia de los valores de la variable V5, Factor humano
 Figura 103. Medidas descriptivas del Factor humano (Elaboración propia, 2010)
 Figura 104. Valoración Factor humano por tipo de profesional encuestado
 Figura 105. Tabla Resumen de estadísticos Función estratégica (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 106. Estadísticos de la variable V6, Función operativa (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 107. Frecuencia de los valores de la variable V6, Función operativa
 Figura 108. Medidas descriptivas de la Función Operativa (Elaboración propia,
2010)
 Figura 109. Valoración Función Operativa por tipo de profesional encuestado
 Figura 110. Valoración Función Operativa por rol, perfil y sector (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 111. Estadísticos de la variable V7, Tamaño del Outsourcing
 Figura 112. Frecuencia de los valores de la variable V7, Tamaño del
 Figura 113. Medidas descriptivas del tamaño del outsourcing (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 114. Valoración tamaño del outsourcing por tipo de profesional
 Figura 115. Estadísticos de la variable V8, Tipo de Outsourcing (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 116. Frecuencia de los valores de la variable V8, Tipo de Outsourcing
 Figura 117. Medidas descriptivas del tipo de outsourcing (Elaboración propia,
2010)
339
____________________________________________________________________
 Figura 118. Valoración del tipo de outsourcing por tipo de profesional

 Figura 119. Estadísticos de la variable V9, Detalle del contrato (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 120. Frecuencia de los valores de la variable V9, Detalle del contrato
 Figura 121. Medidas descriptivas del detalle del contrato (Elaboración propia,
2010)
 Figura 122. Valoración del detalle del contrato por tipo de profesional encuestado
 Figura 123. Estadísticos de la variable V10, Duración del contrato (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 124. Frecuencia de los valores de la variable V10, Duración del contrato
 Figura 125. Medidas descriptivas de la duración del contrato (Elaboración propia,
2010)
 Figura 126. Valoración de la duración del contrato por tipo de profesional
 Figura 127. Estadísticos de la variable V11, Proveedor (Elaboración propia,
2010)
 Figura 128. Frecuencia de los valores de la variable V11, Proveedor (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 129. Medidas descriptivas del proveedor (Elaboración propia, 2010)
 Figura 130. Valoración del proveedor por tipo de profesional encuestado
 Figura 131. Estadísticos de la variable V12, Gestión del Proyecto (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 132. Frecuencia de los valores de la variable V12, Gestión del Proyecto
 Figura 133. Medidas descriptivas de la gestión del proyecto (Elaboración propia,
2010)
 Figura 134. Valoración de la gestión del proyecto por tipo de profesional
340
____________________________________________________________________
 Figura 135. Estadísticos de la variable V13, Modelo de relación (Elaboración

propia, 2010)
 Figura 136. Frecuencia de los valores de la variable variable V13, Modelo de
relación (Elaboración propia, 2010)
 Figura 137. Medidas descriptivas del modelo de relación (Elaboración propia,
2010)
 Figura 138. Valoración del modelo de relación por tipo de profesional encuestado
 Figura 139. Tabla Resumen de estadísticos Función operativa (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 140. Estadísticos de fiabilidad (Elaboración propia, 2010)
 Figura 141. Correlaciones entre elementos de la escala Éxito del Outsourcing
 Figura 142. Comunalidades de la escala Éxito del Outsourcing (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 143. Porcentajes de varianza explicada de la escala Éxito del Outsourcing
 Figura 144. Matriz de componentes de la escala Éxito del Outsourcing
 Figura 145. Estadísticos descriptivos de la escala Éxito del Outsourcing
 Figura 146. Matriz de correlaciones de la escala Éxito del outsourcing
 Figura 147. Inversa de la matriz de correlaciones de la escala Éxito del
 Figura 148. KMO y prueba de Bartlett de la escala Éxito del Outsourcing
 Figura 149. Matriz de factores rotados de la escala Éxito del Outsourcing
 Figura 150. Gráfico de componentes en espacio rotado para la función éxito del
 Figura 151. Correlaciones entre elementos del primer factor procesos del éxito
del Outsourcing (Elaboración propia, 2010)
341
____________________________________________________________________
 Figura 152. Alfa de Cronchbach evaluando factor procesos del Éxito del
 Figura 153. Consistencia entre elementos evaluando factor procesos del Éxito del
 Figura 154. Correlaciones entre elementos de la escala Función estratégica
 Figura 155. Comunalidades de la escala Función estratégica (Elaboración propia,
2010)
 Figura 156. Porcentaje de varianza explicada de la escala Función estratégica
 Figura 157. Matriz de componentes de la escala Función estratégica (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 158. Matriz de factores rotados de la escala Función estratégica
 Figura 159. Gráfico de componentes en espacio rotado para la función estratégica
 Figura 160. Correlaciones entre elementos de la escala Factor técnico-económico
 Figura 161. Alfa de Cronbach de la escala Factor técnico-económico
 Figura 162. Correlaciones entre elementos de la escala Factor negocio-humano
 Figura 163. Alfa de Cronbach de la escala Factor negocio-humano (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 164. Correlaciones entre elementos de la escala Función operativa
 Figura 165. Comunalidades de la escala Función operativa (Elaboración propia,
2010)
 Figura 166. Porcentaje de varianza explicada de la escala Función operativa
 Figura 167. Matriz de componentes de la escala Función operativa (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 168. Matriz de componentes rotados de la escala Función operativa
342
____________________________________________________________________
 Figura 169. Gráfico de componentes en espacio rotado para la función operativa

 Figura 170. Correlaciones entre elementos de la escala gestión con el proveedor
 Figura 171. Alfa de Cronbach de la escala gestión con el proveedor. (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 172. Alfa de Cronbach si se eliminan elementos (Elaboración propia,
2010)
 Figura 173. Correlaciones entre elementos de la escala contrato (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 174. Alfa de Cronbach de la escala contrato (Elaboración propia, 2010)
 Figura 175. Correlaciones entre elementos de la escala operativa (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 176. Alfa de Cronbach de la escala operativa (Elaboración propia, 2010)
 Figura 177. Factor de confiabilidad para todas las escalas (Elaboración propia,
2010)
 Figura 178. Tabla de valores por sector (Elaboración propia, 2010)
 Figura 179. Tabla de valores por rol (Elaboración propia, 2010)
 Figura 180. Tabla de valores por perfil (Elaboración propia, 2010)
 Figura 181. Tabla Anova función estratégica por sector (Elaboración propia,
2010)
 Figura 182. Tabla Anova función estratégica por perfil (Elaboración propia,
2010)
 Figura 183. Tabla Anova de la función estratégica por rol (Elaboración propia,
2010)
 Figura 184. Tabla Anova función operativa por sector (Elaboración propia, 2010)
 Figura 185. Tabla función operativa por perfil (Elaboración propia, 2010)
 Figura 186. Tabla Anova de la función operativa por rol (Elaboración propia,
2010)
 Figura 187. Tabla Anova del éxito del outsourcing por sector (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 188. Tabla Anova del éxito del outsourcing por perfil (Elaboración propia,
2010)
343
____________________________________________________________________
 Figura 189. Tabla Anova del éxito del outsourcing por rol (Elaboración propia,
2010)
 Figura 190. Tabla de contingencia del éxito del Outsourcing por sector
 Figura 191. Gráfica del éxito del outsourcing por sector (Elaboración propia,
2010)
 Figura 192. Tabla Pruebas de chi-cuadrado del éxito del outsourcing por sector
 Figura 193. Tabla de contingencia del éxito del outsourcing por perfil
 Figura 194. Gráfica del éxito del outsourcing por perfil (Elaboración propia,
2010)
 Figura 195. Tabla Pruebas de chi-cuadrado del éxito del outsourcing por perfil
 Figura 196. Tabla de contingencia del éxito del Outsourcing por rol (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 197. Gráfica del éxito del outsourcing por rol (Elaboración propia, 2010)
 Figura 198. Tabla Pruebas de chi-cuadrado del éxito del outsourcing por rol
 Figura 199. Tabla de contingencia de la función estratégica por sector
 Figura 200. Gráfica de la función estratégica por sector (Elaboración propia,
2010)
 Figura 201. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función estratégica por sector
 Figura 202. Tabla de contingencia de la función estratégica por perfil
 Figura 203. Gráfica de la función estratégica por perfil (Elaboración propia,
2010)
 Figura 204. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función estratégica por perfil
 Figura 205. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función estratégica por rol
 Figura 206. Gráfica de la función estratégica por rol (Elaboración propia, 2010)
344
____________________________________________________________________
 Figura 207. Tabla de contingencia de la función operativa por sector

 Figura 208. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función operativa por sector
 Figura 209. Gráfica de la función operativa por sector (Elaboración propia, 2010)
 Figura 210. Tabla de contingencia de la función operativa por perfil (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 211. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función operativa por perfil
 Figura 212. Gráfica de la función operativa por perfil (Elaboración propia, 2010)
 Figura 213. Tabla de contingencia de la función operativa por rol (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 214. Tabla Pruebas de chi-cuadrado de la función operativa por rol
 Figura 215. Gráfica de la función operativa por rol (Elaboración propia, 2010)
 Figura 216. Resumen del modelo en hipótesis H1 (Elaboración propia, 2010)
 Figura 217. Anova en hipótesis H1 (Elaboración propia, 2010)
 Figura 218. Coeficientes en hipótesis H1 (Elaboración propia, 2010)
 Figura 219. Resumen del modelo en hipótesis H1.1 (Elaboración propia, 2010)
 Figura 220. Anova en hipótesis H1.1 (Elaboración propia, 2010)
 Figura 221. Coeficientes en hipótesis H1.1 (Elaboración propia, 2010)
345
____________________________________________________________________

 Figura 237. Resumen del modelo en hipótesis H2 (Elaboración propia, 2010)
 Figura 238. Anova en hipótesis H2 (Elaboración propia, 2010)
 Figura 239. Coeficientes en hipótesis H2 (Elaboración propia, 2010)
 Figura 252. Resumen de hipótesis y valoración (Elaboración propia, 2010)
 Figura 253. Modelización lineal automatizada para el éxito del outsourcing
 Figura 254. Preparación de variables para modelización lineal automática
 Figura 255. Importancia del predicto para el éxito del outsourcing (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 256. Valor pronosticado para el éxito del Outsourcing (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 257. Histograma de residuos (Elaboración propia, 2010)
 Figura 258. Gráfico P-P Residuos (Elaboración propia, 2010)
 Figura 259. Valores atípicos éxito del outsourcing (Elaboración propia, 2010)
 Figura 260. Gráfico de efectos en el éxito del outsourcing (Elaboración propia,
2010)
 Figura 261. Tabla de efectos en el éxito del outsourcing (Elaboración propia,
2010)
346
____________________________________________________________________
 Figura 262. Modelo de relación y el éxito del outsourcing (Elaboración propia,

2010)
 Figura 263. Centrarse en el negocio y el éxito del outsourcing (Elaboración
propia, 2010)
 Figura 264. Función estratégica y el éxito del outsourcing (Elaboración propia,
2010)
 Figura 265. Reducción de costes y el éxito del outsourcing (Elaboración propia,
2010)
 Figura 266. Tamaño y éxito del outsourcing (Elaboración propia, 2010)
 Figura 267. Principales variables y el éxito del outsourcing (Elaboración propia,
2010)
 Figura 268. Esquema modelización automática (Elaboración propia, 2010)
 Figura 269. Valoración de hipótesis, grupo 1 (Elaboración propia, 2012)
 Figura 270. Valoración de hipótesis, grupo 2 (Elaboración propia, 2012)
 Figura 271. Modelo teórico con las hipótesis analizadas (Elaboración propia,
2012)
 Figura 272. Modelo revisado (Elaboración propia, 2012)
 Figura 273. Modelo tras modelización lineal (Elaboración propia, 2012)
 Figura 274. Agrupación aportaciones por función y clave del éxito (Elaboración
propia, 2015)
 Figura 275. Detalle resultado cuestionario y aportaciones por función y clave del
éxito (Elaboración propia, 2015)
 Figura 276. Relación 10 claves del éxito con las funciones estratégica y operativa
 Figura 277. 10 claves del éxito con las funciones estratégica y operativa y
referencias (Elaboración propia, 2015)
 Figura 278. Congreso de Burgos, 2008
 Figura 279. Congreso de Valencia, 2008
 Figura 280. Congreso de Barcelona, 2009
 Figura 281. Congreso de Valencia, 2011.
347

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ADVERTIMENT.

La consulta d’aquesta tesi queda condicionada a l’acceptació de les següents

ADVERTENCIA. La consulta de esta tesis queda condicionada a la aceptación de las siguientes

* SALOMÉ VALERO, 2015

TESIS DOCTORAL * OUTSOURCING TI

Tesis Doctoral: INCIDENCIA DE LAS FUNCIONES ESTRATÉGICA Y OPERATIVA

INCIDENCIA DE LAS FUNCIONES ESTRATÉGICA

Autor: Salomé Valero Cumplido

Director: Ramón Salvador Valles

Departamento de Organización de Empresas

Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales Barcelona

Programa de Doctorado de Administración y Dirección de Empresas

Universidad Politécnica de Cataluña

por quererme y enseñarme tantas cosas.

A Xavi y a nuestros hijos, Pol y Salomé.

A toda mi familia y amigos.

Diseño/metodología/modelo – Se construye un cuestionario para la validación del modelo teórico y se distribuye

Palabras clave – Outsourcing, Tecnologías de la Información (TI), Factores de éxito.

Design/methodology/approach – In order to achieve these aims, a questionnaire was administered to the IT

Key words – Outsourcing, Information Technologies (IT), Success factors.

Mi agradecimiento a mi director de tesis, Ramón Salvador, por su ayuda y apoyo

También debo agradecer a la Biblioteca de la Escuela de Ingeniería Industrial su

Gracias a todos los profesionales que han participado en el cuestionario por su

1.1 PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 17

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................. 18

1.3 ESTRUCTURA BÁSICA DE LA TESIS ............................................................. 19

2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 22

2.1 OUTSOURCING DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN .............................. 22

3. MODELO E HIPÓTESIS.................................................................................. 102

3.1 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 102

3.3 HIPÓTESIS .............................................................................................. 114

4.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 124

4.3 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ........................................................... 128

4.4 CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO ....................................................... 138

4.5 CONTRASTE DEL CUESTIONARIO: PRUEBA PILOTO .................................... 147

4.6 PROCEDIMIENTO DE RECOGIDA DE DATOS............................................... 147

5. ANÁLISIS DE LOS DATOS ............................................................................. 149

5.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 149

5.2 ANÁLISIS PROFESIONALES ENCUESTADOS................................................. 150

6.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 276

6.2 CONCLUSIONES INICIALES DEL ANÁLISIS DE DATOS .................................. 277

6.3 CONCLUSIONES SOBRE CADA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN .................... 284

6.4 CONCLUSIONES LECCIONES APRENDIDAS ................................................. 288

6.5 CONCLUSIONES Y APORTACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ......................... 296

6.7 LIMITACIONES E INVESTIGACIONES POSTERIORES ..................................... 311

7.1 ACTIVIDADES ......................................................................................... 314

7.2 PRESENTACIONES EN CONGRESOS ........................................................... 315

7.3 IMPARTICIÓN DE DOCENCIA.................................................................... 316

7.4 ASISTENCIA A CURSOS, SEMINARIOS Y CONGRESOS .................................. 316

7.5 PARTICIPACIÓN EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN ................................. 317

7.6 ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE I+D ................................................ 317

7.7 OTRAS PUBLICACIONES ........................................................................... 317

7.8 DOCTORADOS PROFESIONALES ............................................................... 318

7.9 OTRAS ACTIVIDADES .............................................................................. 318

8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 321

9. LISTA DE FIGURAS ...................................................................................... 334

El outsourcing estratégico en el área de Sistemas de Información es un área clave en

En 1996 La Caixa vendió TecnoCaixa, su división de Tecnología de la Información

En seguida llegaron otros acuerdos como el del outsourcing selectivo de un proceso